O Spotify anunciou uma série de iniciativas de benefícios para compra de ingressos de shows a um grande acordo de licenciamento de músicas com inteligência artificial que segundo a empresa sueca de streaming de áudio, vão impulsionar o crescimento nos próximos quatro anos.
No primeiro investor day conduzido pelos novos co-CEOs Gustav Söderström e Alex Norström, o Spotify apresentou uma visão centrada em ferramentas de personalização da experiência de escuta, seja para música, podcasts, audiolivros ou treinos. Os investidores gostaram do que ouviram: as ações da empresa subiram até 18% durante a apresentação.
Um dos anúncios mais aguardados foi um acordo de licenciamento com a Universal Music Group, que responde a uma das maiores preocupações de Wall Street em relação à inteligência artificial.
O contrato permitirá ao Spotify lançar uma ferramenta para que fãs criem versões e regravações das músicas de seus artistas favoritos desde que esses artistas e compositores optem por participar. Movida por IA generativa, a ferramenta será oferecida como um complemento pago para assinantes do Spotify Premium, abrindo novas fontes de receita tanto para a plataforma quanto para artistas e compositores, além do que já ganham com o streaming.
O Spotify vinha trabalhando com a indústria musical em formas de aproveitar o potencial da IA sem violar os direitos dos artistas. Em outubro do ano passado, a empresa havia anunciado um acordo com as maiores gravadoras para o uso “responsável” da tecnologia, mas sem detalhar como isso se traduziria na prática. O acordo com a Universal marca a entrada efetiva do Spotify na criação de música com IA.
“Não existe um player de mídia para a era generativa”, disse o co-CEO Gustav Söderström. “Acreditamos que o Spotify se tornará esse player.”
“Esta era da criação não precisa ameaçar o futuro da música”, disse Charlie Hellman, chefe de música do Spotify. “Como construímos o sistema de forma legal, confiável e alinhada, podemos garantir que o valor retorne às pessoas que o criaram.”
Outro anúncio de destaque foi uma parceria multianual com a Live Nation, maior promotora e vendedora de ingressos do mundo, para oferecer aos maiores fãs de cada artista a chance de comprar dois ingressos antes que entrem em venda para o público geral. O benefício, chamado de “Reserved“, será lançado primeiro nos Estados Unidos neste verão, com planos de expansão para outros mercados.
Mas não basta ser assinante Premium: os fãs serão selecionados com base em critérios como volume de streams e compartilhamentos do artista dentro do aplicativo. Quem for contemplado terá cerca de um dia para efetuar a compra. A disponibilidade de ingressos varia por artista, turnê e localidade.
A iniciativa mira um problema crônico enfrentado pelos fãs: a dificuldade de comprar ingressos pelo preço de face antes que revendedores e bots esgotem o estoque. Quem tenta garantir ingressos por meio de pré-vendas para membros de fã-clubes frequentemente enfrenta filas longas para um número limitado de lugares.
“Sem correr contra bots, sem ficar caçando códigos de pré-venda. Apenas dois ingressos reservados para você”, disse Rene Volker, diretora sênior de música ao vivo do Spotify. “Por quê? Porque você os mereceu.”
Metas e contexto
As apresentações desta quinta-feira foram desenhadas para reconquistar a confiança dos investidores e demonstrar que o Spotify ainda tem capacidade de inovar. Wall Street vinha cética quanto à capacidade da empresa de controlar custos e se manter à frente dos concorrentes — especialmente no campo da IA. Essas preocupações pesaram sobre as ações, que acumulavam queda de 25% até o fechamento de quarta-feira.
Para o período até 2030, o Spotify projetou crescimento anual composto em torno dos dois dígitos médios, margem bruta entre 35% e 40% e margem operacional acima de 20%. A empresa reafirmou também suas metas de longo prazo: 1 bilhão de assinantes, US$ 100 bilhões em receita e margem bruta acima de 40%.
O Spotify reforçou que vê podcasts e audiolivros como complementares à música — e que a combinação dos três formatos tem ajudado a converter ouvintes gratuitos em assinantes pagos. Hoje, mais de 500 milhões de pessoas já assistiram a um podcast em vídeo na plataforma, alta de quase 50% em um ano. Em poucos anos, o Spotify já capturou cerca de 20% do mercado de audiolivros nos Estados Unidos.
Usuários que consomem os três formatos — música, podcasts e audiolivros — acessam o Spotify quase todos os dias do mês. É o perfil que os executivos chamaram de “usuário do dia todo.”
Entre as novidades está o Personal Podcasts, que permite ao usuário escrever um prompt no aplicativo e receber um episódio curto e personalizado em resposta — como, por exemplo: “Me dê as novidades da minha cidade e fale sobre shows de artistas que eu amo.” “Vemos isso muito mais como um resumo diário e um motor de recomendações do que algo que substituiria seus podcasts favoritos”, disse Söderström.
O negócio de podcasts já é lucrativo há dois anos, segundo a empresa. Já o Audiobook+, plano que oferece horas extras de audiolivros por uma taxa adicional, já tem 1 milhão de assinantes e deve gerar US$ 100 milhões em receita anualizada.
A Oura Health, fabricante de anéis inteligentes voltados ao monitoramento de saúde, condicionamento físico e sono, entrou com pedido confidencial para realizar uma oferta pública inicial de ações (IPO) nos Estados Unidos, buscando aproveitar a crescente popularidade dos dispositivos vestíveis.
A empresa informou nesta quinta-feira (21) que apresentou os documentos do IPO à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA, a SEC, confirmando uma reportagem da Bloomberg News. O número de ações e a faixa de preço da oferta ainda não foram definidos, informou a Oura.
Segundo uma pessoa familiarizada com o assunto, a companhia trabalha com Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan Chase, Allen & Co. e Jefferies Financial na operação. A expectativa é que a empresa estreie na bolsa ainda este ano. Um porta-voz se recusou a comentar.
A Oura faz parte da retomada das ofertas de ações de empresas de tecnologia em 2026. A SpaceX, de Elon Musk, protocolou um prospecto de IPO na quarta-feira, enquanto a OpenAI, criadora do ChatGPT, prepara documentação semelhante para as próximas semanas, segundo a Bloomberg News.
Competição com relógios
A Oura ganhou popularidade nos últimos anos entre consumidores interessados em monitorar indicadores de saúde por meio de um dispositivo menos volumoso que um relógio. A empresa passou a competir com gigantes como Apple e Samsung Electronics, que também avançam no segmento de vestíveis. A Samsung lançou um anel inteligente há dois anos, enquanto a Apple trabalha em uma nova linha de dispositivos vestíveis com inteligência artificial.
Com escritórios principais em San Francisco e na Finlândia, a Oura foi fundada em 2013. Em setembro do ano passado, a empresa alcançou valuation de US$ 11 bilhões após uma rodada Série E que levantou US$ 875 milhões, segundo a Bloomberg News.
O CEO da companhia, Tom Hale, afirmou em setembro que a empresa já havia vendido 5,5 milhões de anéis, ante 2,5 milhões até junho de 2024. A expectativa é que a receita alcance US$ 1,5 bilhão em 2026, triplicando os US$ 500 milhões registrados em 2024.
Os anéis da empresa sincronizam com aplicativos para smartphones em iPhones e aparelhos Android. Em comparação aos smartwatches, os anéis inteligentes ainda representam uma fatia pequena do mercado global de dispositivos vestíveis, mas vêm ganhando popularidade rapidamente.
A Airbus e a Air France foram consideradas culpadas por homicídio culposo no acidente aéreo do voo AF447, que caiu no trajeto entre o Brasil e Paris há 17 anos, após um tribunal de apelação francês reverter uma decisão anterior.
Segundo a Corte de Apelação de Paris, as empresas foram as únicas responsáveis pelo acidente que matou as 228 pessoas a bordo do Airbus A330. As companhias também foram condenadas ao pagamento de multa de 225 mil euros — o valor máximo previsto pela legislação.
A fabricante europeia de aeronaves e a unidade francesa da Air France-KLM haviam sido absolvidas em abril de 2023, depois de um tribunal de primeira instância concluir que houve erros de “imprudência”, mas sem um “vínculo causal incontestável” com o acidente. O Ministério Público de Paris recorreu da decisão.
A Airbus informou que recorrerá da nova sentença perante a Corte de Cassação da França. Em comunicado, a empresa afirmou que a decisão contradiz tanto as manifestações do Ministério Público quanto a absolvição de 2023.
A Air France não respondeu imediatamente ao pedido de comentário.
O voo Acidente do voo Air France 447 caiu 38 mil pés — cerca de 11,5 mil metros — em apenas três minutos no Oceano Atlântico, em 1º de junho de 2009, no acidente mais fatal da história da companhia aérea.
Após a tragédia, as investigações se concentraram em três sensores responsáveis por medir a velocidade da aeronave, que congelaram devido à formação de gelo quando os pilotos já estavam havia cerca de quatro horas em voo.
A Energisa, grupo do setor elétrico com atuação em distribuição, transmissão, geração e comercialização de energia, anunciou a venda integral de cinco ativos de transmissão de energia, em uma operação avaliada em R$ 2,293 bilhões considerando o valor da empresa (enterprise value).
Segundo comunicado divulgado pela companhia, a medida faz parte da estratégia de otimização da estrutura de capital e reciclagem de investimentos.
A operação envolve a alienação de 100% das ações de transmissoras localizadas no Tocantins, Pará e Goiás, atualmente controladas pela Energisa e por sua subsidiária Energisa Transmissão e Energia.
Os ativos incluídos na transação são a Energisa Tocantins Transmissora de Energia I, Energisa Tocantins Transmissora de Energia II, Energisa Pará Transmissora de Energia I, Energisa Pará Transmissora de Energia II e Energisa Goiás Transmissora de Energia I.
O contrato considera como data-base 31 de dezembro de 2025. Descontada a dívida líquida dos ativos, estimada em R$ 748 milhões, o valor patrimonial (equity value) da operação chega a R$ 1,545 bilhão. O montante ainda será corrigido pelo CDI até a conclusão do fechamento do negócio.
A conclusão da operação depende de aprovações regulatórias, incluindo aval da Agência Nacional de Energia Elétrica e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica.
Após o fechamento, a Energisa afirmou que continuará operando uma plataforma relevante no segmento de transmissão, com receita anual permitida de R$ 777 milhões, considerando cinco ativos operacionais e três em construção.
Segundo a companhia, os recursos obtidos com a venda serão destinados ao processo de desalavancagem, com foco na maximização de valor para os acionistas.
A Equatorial avaliar participar do processo de privatização da Copasa, empresa brasileira de saneamento básico pertencente ao governo de Minas Gerais, mesmo após a desistência da Sabesp, que era sua parceira no consórcio, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
O conglomerado de serviços públicos Equatorial planejava apresentar uma proposta conjunta com a Sabesp para se tornar um investidor estratégico na Copasa, disseram as pessoas.
Agora que a Sabesp desistiu, a Equatorial ainda avalia se apresentará uma proposta com outros parceiros ou mesmo sozinha, afirmaram as pessoas. As empresas têm até 25 de maio para apresentar suas propostas, de acordo com o cronograma oficial da privatização.
O Valor Econômico noticiou na quarta-feira (20) que a Sabesp desistiu de participar do processo de privatização da Copasa.
A Sabesp não quis comentar. A Equatorial, que detém participação na Sabesp, não respondeu a um pedido de comentário.
A Aegea Saneamento e Participações SA também está demonstrando interesse na aquisição da Copasa, disseram fontes familiarizadas com o assunto anteriormente.
De acordo com o plano de privatização, o controle da Copasa será vendido em uma oferta pública na qual o estado de Minas Gerais poderá reter no máximo 5% da empresa, conforme comunicado da companhia. Atualmente, o estado detém 50,03%, segundo o site da empresa. Somente o estado venderá ações na oferta, podendo reter uma chamada “Golden Share”, que concede ao seu titular alguns direitos de veto.
Um “investidor de referência/estratégico” poderá adquirir 30% da empresa antes da oferta pública, com a possibilidade de o mesmo investidor adquirir mais ações no mercado durante a oferta pública, com um máximo de 45% dos direitos de voto, de acordo com o comunicado.
A Zara lançou uma nova coleção em parceria com o cantor Bad Bunny, em mais um movimento da varejista de moda para ampliar o posicionamento de sua marca e se aproximar do segmento premium.
A coleção, batizada de “Benito Antonio” — nome de batismo do artista — conta com 150 peças e estará disponível no e-commerce e em lojas selecionadas ao redor do mundo, informou a controladora Inditex em comunicado divulgado na quarta-feira (20). O conjunto inclui calças, camisetas, bonés, bolsas e outros itens.
Desde que assumiu a presidência da Inditex, Marta Ortega, filha do fundador Amancio Ortega, tem liderado uma estratégia para reposicionar a Zara além do mercado de fast fashion tradicional, associando a marca a designers renomados, ícones da moda e celebridades, principalmente por meio de coleções limitadas.
Entre as parcerias recentes estão os designers Stefano Pilati e John Galliano, com quem a empresa anunciou uma colaboração de dois anos no início deste ano.
Esta não é a primeira colaboração entre a Zara e Bad Bunny, um dos artistas mais populares do mundo. O cantor porto-riquenho já usou uma camiseta da marca durante sua apresentação no Super Bowl e, neste mês, apareceu no Met Gala vestindo um smoking preto personalizado, desenhado por ele em parceria com a Zara.
A estratégia de reposicionamento da marca também inclui a reformulação de lojas flagship, com investimentos para torná-las maiores, mais produtivas e com estética mais sofisticada do que o varejo tradicional.
A família Ortega, por meio de Marta Ortega, segue controlando a maior parte da companhia. As ações da Inditex acumulam queda de 11,5% no ano.
Formada a partir da fusão da Fiat Chrysler com o PSA Group, a Stellantis nasceu como um dos maiores grupos automotivos do mundo em janeiro de 2021 e a ambição de promover um portfólio com 14 marcas, como Fiat, Jeep, Peugeot, Citroën, Chrysler e Opel, em um momento de transformação da indústria, rumo a então novas tecnologias como a eletrificação e a direção autônoma.
Pouco mais de cinco anos depois, o cenário é muito distinto. Carros elétricos ainda ganham relevância, mas a sua adoção perdeu o ímpeto de outrora, especialmente diante da retirada de incentivos em diferentes mercados desenvolvidos e dos efeitos da guerra comercial de Donald Trump.
O mundo de juros perto de zero cedeu espaço para uma era de volta da inflação e de taxas mais altas, o que se traduz em aumento do custo de capital e de fornecedores e desafio à demanda de consumidores. E, de forma impactante para o setor, o avanço de empresas chinesas – notadamente a BYD mas não só ela – alterou o cenário competitivo da indústria global.
Nessa nova configuração de mercado de um dos setores mais tradicionais da economia e de encruzilhada de marcas tradicionais, a Stellantis decidiu adotar um novo plano estratégico para os próximos cinco anos para tentar retomar o apelo junto ao consumidor, que hoje conta com muitas mais alternativas do que no começo da década, ao mesmo tempo em que fortalece a rentabilidade e acelera o crescimento.
Os pilares passam por uma nova estratégia de marcas e de produtos que inclui foco regional, investimentos que devem superar € 60 bilhões – US$ 70 bilhões – em novas plataformas de veículos, motores e tecnologias que incluem IA (inteligência artificial) e parcerias com outras companhias, como as chinesas Leapmotor e Dongfeng, além da Tata e da JLR (Jaguar Land Rover).
Serão mais de 60 novos modelos e 50 atualizações, a maior parte em elétricos puros e híbridos: alguns spoilers foram dados (ou confirmados) no evento, como o novo Argo, da Fiat (nome para o Grande Panda vendido na Europa) e o Peugeot 3008 híbrido no Brasil; a volta da picape Dodge Dakota nos Estados Unidos; novos modelos da Cherokee e da Grand Cherokee, da Jeep; e um novo E-208 da Peugeot, além de lançamentos na divisão de veículos comerciais para entregas.
O equivalente a 60% do total será destinado a marcas e desenvolvimento de novos modelos, enquanto os demais 40% terão como alvo plataformas globais, tecnologias e usos comuns.
O plano foi apresentado nesta manhã de quinta-feira (21) no Investor Day realizado em sua sede em Auburn Hills, próximo a Detroit, berço da indústria automotiva americana, sob a liderança do CEO global, Antonio Filosa.
O executivo italiano, que completa um ano à frente da Stellantis em junho, sucedeu justamente um dos arquitetos da formação da holding, o português Carlos Tavares, que deixou o cargo no fim de 2024 diante da piora dos resultados operacionais e financeiros – e do esgotamento de seu receituário que priorizava a eficiência da operação em detrimento da estratégia ao consumidor.
Trata-se justamente da mudança mais evidente de abordagem explicitada no novo plano.
O desafio passa por reconquistar a confiança de investidores: desde o pico em março de 2024, as ações negociadas na Euronext Paris e na NYSE (Bolsa de Nova York) perderam cerca de 70% do valor, o que derrubou o market cap do grupo para pouco mais de US$ 21 bilhões.
Filosa, por sua vez, chegou credenciado em parte justamente pelo seu trabalho à frente da América do Sul, inicialmente na Fiat Chrysler e, depois, na Stellantis, entre 2018 e 2023, período em que alçou a Fiat à liderança no Brasil, o maior mercado dessa região. Depois ele comandou a Jeep globalmente e a operação na América do Norte.
O CEO global da Stellantis, o italiano Antonio Filosa, no Investor Day nesta quinta (21) (Foto: Divulgação)
A apresentação do plano denominado FaSTLAne 2030, em alusão ao ticker da Stellantis na NYSE, acontece no primeiro encontro dedicado a investidores e analistas em dois anos.
Depois de operarem em queda de até 6% na abertura, as ações passaram a subir no meio da tarde (15h30 de Nova York), com queda perto de 30% tanto no acumulado de 2026 como em 12 meses.
Stellantis: marcas multirregionais
“Passamos do foco global para multirregional”, disse o presidente do conselho, John Elkann, no começo da apresentação do Investor Day a uma plateia tomada de investidores, analistas de bancos e jornalistas, em referência a um dos principais pilares do novo plano.
Quatro marcas globais – Jeep, Ram, Peugeot e Fiat, além da divisão de veículos comerciais Pro One – vão receber 70% dos investimentos destinados a produtos nos próximos cinco anos, diante do que o grupo identifica como maior potencial.
Outras cinco marcas regionais foram destacadas no plano estratégico: Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo.
E a Maserati será explorada como marca de alto luxo, com o lançamento de dois novos modelos no segmento de elétricos, acompanhando uma das tendências do segmento.
Na América do Norte, que hoje responde por cerca de 40% das receitas da Stellantis, o lançamento de novos modelos deve estender a cobertura de mercado dos atuais 60% para 90%, o que vai se traduzir em dispor de ofertas que alcancem quase a totalidade dos consumidores.
Na América do Sul, a meta passa por manter a liderança no principal mercado, o Brasil, e também na Argentina, com uma estratégia corrente que passa pela “localização” de modelos, parcerias com a chinesa Leapmotor e novos lançamentos da Fiat, da Jeep, da Ram e da Peugeot, segundo o presidente e COO (Chief Operating Officer) para a região, Herlander Zola.
Outra meta para a região é crescer 10% em receitas até 2030 e chegar a 8% a 10% de margem do resultado operacional ajustado no mesmo período.
Novos modelos de marcas como Opel, Jeep, Fiat, Chrysler e Peugeot: diferentes focos de público
“Tudo começa com produto […] nós movemos as pessoas com marcas e produtos que elas amam”, disse Filosa no evento ao destacar, a exemplo do chairman, um dos novos focos da Stellantis. Outros executivos ecoaram a mesma ênfase de priorização em produto e estratégia regional.
O foco em produto e na gestão de portfólio não atendeu, por outro lado, a expectativa de uma ala de analistas e investidores que esperavam uma redução no número de marcas da Stellantis, algo visto como um dos seus principais desafios para melhorar a eficiência de sua operação – e que o grupo apontou que espera resolver por meio de sinergias (veja mais abaixo).
China: concorrente e aliado
Não que o resultado operacional e financeiro e a alocação de capital fiquem em segundo plano, segundo o CEO global, que também destacou na apresentação a melhora das métricas ao longo do último ano: o lucro líquido ficou em € 390 milhões no primeiro trimestre, revertendo uma perda de € 371 milhões um ano antes.
O lucro operacional foi de € 688 milhões, depois de uma perda de € 316 milhões no mesmo período de 2025.
O novo plano inclui metas financeiras como alcançar fluxo de caixa positivo até 2027 e cortes de custos da ordem de € 6 bilhões ao ano (US$ 7 bilhões) até 2028.
Nesse sentido, a estratégia passa por novas plataformas globais de veículos desenhadas para tecnologias de eletrificação e de uso de IA e que sejam “escaláveis” para diferentes mercados e que, segundo se espera, vão permitir a redução dos custos de desenvolvimento: no caso da STLA One, nome de uma das plataformas, a queda é estimada em 20% versus o que é hoje adotado na Europa.
A frente de ganho de eficiência é considerada fundamental para a competitividade dos modelos da Stellantis – e de montadoras europeias, americanas e japonesas e coreanas em geral – diante de marcas chinesas, que ganham com apelo crescente em preços e também em tecnologia e design.
Outro pilar destacado inclui as citadas parcerias com as chinesas Leapmotor e Dongfeng em regiões como a Europa (para adaptação e produção) e a China: os objetivos passam por desenvolvimento de tecnologias – incluindo de eletrificação – e modelos complementares a determinados mercados, por meio de joint ventures em que a holding detém o controle com 51% do capital.
Segundo a Bloomberg, a parceria em tecnologias para carros elétricos será a mais profunda já adotada por uma montadora europeia com uma chinesa já acertada.
Outras parcerias incluem a Tata, para o mercado indiano, e a Jaguar Land Rover.
A forma como o CEO da Unilever, Fernando Fernandez, inicia cada reunião na fabricante de bens de consumo diz muito sobre a mentalidade de executivos que acreditam que suas empresas perderam competitividade.
“Antes de dizer olá, eu digo: ‘Crescimento de volume, mix positivo, expansão consistente de margem para crescimento do lucro em moeda forte’”, afirmou o CEO a um analista do setor em uma entrevista gravada no ano passado.
Fernandez reconheceu que é uma forma estranha de cumprimentar as pessoas, mas disse que esse é o jeito de garantir que os funcionários entendam o que importa: ele quer resultados e está responsabilizando as equipes por isso.
Embora o discurso não seja novidade no mundo corporativo, a postura contrasta com a cultura empresarial da década passada, quando havia escassez de mão de obra e líderes tentavam demonstrar empatia e acolhimento enquanto desejavam, discretamente, que os funcionários trabalhassem mais.
Agora, com a ameaça crescente da inteligência artificial dando mais poder aos empregadores em um mercado de trabalho já enfraquecido para profissionais de escritório, um número crescente de CEOs em vários setores passou a verbalizar o que antes era dito apenas nos bastidores — frequentemente reforçando a mensagem com demissões.
“Seremos implacáveis na avaliação de nossos talentos, de nossas pessoas”, prometeu Philipp Navratil, da Nestlé, a investidores e analistas pouco depois de assumir o cargo no ano passado.
O CEO da 3M, Bill Brown, usa frequentemente a palavra “incansável” ao falar da cultura da empresa. Líderes de companhias como Novo Nordisk e HSBC Holdings também têm adotado tom semelhante.
A mensagem implícita em todos os setores é clara: acabou a era de recompensar mediocridade com aumentos salariais, promoções e kombucha grátis no escritório — especialmente em empresas que perderam participação de mercado ou ficaram atrás de rivais em lucro e retorno aos acionistas.
O foco agora está em construir “culturas de performance”, nas quais as expectativas sobre trabalhadores aumentam, funcionários medianos correm risco de serem dispensados e executivos perdem a paciência com burocracias que reduzem eficiência.
“Queremos nos tornar uma empresa mais rápida, mais ágil e mais ousada nas decisões. E parte da cultura de performance é garantir que aqueles que entregam resultados sejam os que permanecem na empresa”, afirmou Navratil a investidores em outubro.
Cortes de empregos, 16 mil na Nestlé e 9 mil na Novo Nordisk, frequentemente fazem parte da estratégia, funcionando como aviso aos funcionários que permanecem.
Às vezes, a mensagem é explícita. Quando a Meta cortou 600 vagas de sua divisão de inteligência artificial em outubro, um dos executivos próximos a Zuckerberg disse que cada funcionário remanescente passaria a “suportar mais carga”. E haverá ainda mais responsabilidades na Meta, que no mês passado anunciou a demissão de 10% dos trabalhadores e decidiu deixar 6 mil vagas em aberto sem reposição.
Além de cortar empregos e prometer rigor contra funcionários considerados improdutivos, executivos aproveitam o momento para estabelecer metas financeiras mais ambiciosas.
Metas ambiciosas
Na Unilever, Fernandez criou novas metas de vendas e reformulou os bônus de executivos, tornando-os mais dependentes do desempenho de linhas específicas de negócios e menos sujeitos às oscilações cambiais, eliminando uma possível desculpa para resultados ruins.
Entre empresas do índice S&P 500, executivos usaram a expressão “cultura de performance” 633 vezes no ano passado em teleconferências de resultados e documentos corporativos, acima da média de cerca de 460 citações registrada nos quatro anos anteriores.
A mudança cultural costuma ser liderada por novos CEOs. Muitas vezes são executivos internos, como Georges Elhedery, do HSBC, que conhecem os problemas da companhia e têm clareza sobre onde há potencial de melhoria.
“Depois de 20 anos no banco, atuando em diferentes geografias, negócios e funções, construí muita experiência e uma grande rede de colegas que compartilharam suas preocupações e ideias”, disse Elhedery à Bloomberg em dezembro. “Fui definitivamente implacável em eliminar complexidades.”
Em alguns casos, a cultura de performance surge por pressão competitiva ou queda das ações. Em outros, o CEO simplesmente quer elevar o padrão de uma companhia que já vai bem.
No banco porto-riquenho Popular, o CEO Javier Ferrer afirmou que parte dos funcionários se surpreendeu com a busca por mais desempenho. “As pessoas dizem: ‘Estamos indo muito bem, então por que mudar?’”, contou Ferrer. “Mas eu prefiro pensar: ‘Estamos indo bem, mas não seria ótimo se pudéssemos fazer ainda melhor?’”
O Brasil já foi uma potência ferroviária. E ainda carrega resquícios desse passado: hoje, são 30,5 mil quilômetros de ferrovias espalhadas pelo país – mais que na França ou no Japão, dois países completamente rabiscados de linhas férreas.
Só que, na vida real, esse número é bem menor. Dois terços da malha brasileira estão fora de serviço, inutilizáveis. Sobram, então, mais ou menos 10 mil quilômetros.
É basicamente que tínhamos no Brasil Império: quando Dom Pedro II deixou o trono, há 136 anos, o país somava 9,5 mil quilômetros de trilhos.
Agora, o governo federal tenta destravar um novo ciclo de expansão do setor. Ainda para 2026, o Ministério dos Transportes prevê oito leilões de ferrovias – três de linhas totalmente novas, as outras reciclando malhas já existentes.
Os projetos somam 9 mil quilômetros de extensão e devem exigir R$ 140 bilhões em investimentos. É virtualmente impossível esperar que esse dinheiro saia diretamente do setor privado. Vai ser preciso muito financiamento estatal – seja do Brasil, via BNDEs, seja de forma indireta: via China, através das estatais de lá. É o que vamos ver mais adiante.
Porque a matemática segue implacável: ferrovias são um negócio caro. Cada quilômetro de trilhos custa, na média, R$ 27 milhões – mais de três vezes o valor de uma rodovia, em torno de R$ 8 milhões por quilômetro. O retorno pode levar décadas, e nem sempre vem.
Mesmo em países ricos, fazer essa conta fechar exige boas doses de subsídio do Estado. Na China, a expansão ferroviária foi liderada pela estatal China State Railway. Na Europa, estatais como a Deutsche Bahn, na Alemanha, e a SNCF, na França, até hoje bancam parte da operação dos trens, especialmente os de passageiros.
No Brasil, onde a malha opera sob regimes de concessão, poucas empresas foram capazes de fazer o negócio valer.
Desde os anos 1990, o país já privatizou a antiga malha estatal, lançou projetos ferroviários via Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e criou um regime de autorizações para que empresas construíssem ferrovias próprias. Nada bastou para que a malha voltasse a crescer de forma consistente.
“Ao longo de décadas, houve um desenvolvimento enorme do setor rodoviário, novas estradas, aprimoramentos nas antigas, caminhões melhores. O transporte rodoviário no Brasil é muito barato”, diz David Goldberg, sócio-diretor da A&M Infra. “Por outro lado, as ferrovias ficaram estagnadas”.
A geografia dos trilhos brasileiros
Falar em ferrovias, no Brasil, é falar em cargas.
O país tem hoje só duas linhas interestaduais de passageiros: a Estrada Vitória-Minas, entre Minas Gerais e Espírito Santo, e a Estrada Carajás, entre Pará e Maranhão. Ambas são operadas pela Vale. Não porque levar gente dá dinheiro para a mineradora, mas por obrigação. Ela precisa de trens para levar suas cargas, pesadas demais para caminhões, e os contratos de concessão ferroviária exigem abrir alguj espaço para passageiros nos comboios.
Porque é isso. O grosso das ferrovias em operação por aqui transporta commodities. Em especial, minério de ferro. Em 2025, os trilhos brasileiros carregaram 406,6 milhões de toneladas de minério – 73% de tudo o que passou por nossas linhas férreas.
Boa parte desse volume opera num modelo verticalizado: a mesma empresa que extrai o minério controla também o caminho até os portos. Sozinha, a Vale movimentou 301 milhões de toneladas em suas ferrovias no ano passado.
“Quando a gente fala de mineração, o projeto perfeito é aquele que tem as três pontas: mina, ferrovia e porto”, diz Solange Costa, advogada do escritório Mello Torres e especializada no setor.
Fora da mineração, a gigante do setor é a Rumo, a empresa de logística da Cosan, holding do empresário Rubens Ometto. O foco ali é oferecer transporte para o agronegócio – em especial, grãos.
A companhia tem hoje a concessão de cinco malhas ferroviárias, mas devolverá ainda neste ano a Malha Oeste, cujo contrato vence em junho. O trecho já não transporta cargas desde novembro de 2025.
O motor do negócio na Rumo é outro: a Malha Norte, que liga o Mato Grosso ao Porto de Santos – e virou a principal rota de escoamento de soja e milho do Centro-Oeste.
Ainda assim, o agro ocupa um espaço relativamente pequeno nos trilhos brasileiros. Em 2025, as ferrovias transportaram 104,4 milhões de toneladas de itens agrícolas, 19% do que passou pelos trilhos.
Os novos leilões previstos para este ano tentam ampliar essa fatia. Em comum, elas têm o seguinte: buscam encurtar o caminho das commodities produzidas no interior do país até os portos no litoral.
Ilustração: João Brito
Novos projetos
O projeto mais simbólico (e polêmico) dessa nova leva é a Ferrogrão. A linha foi pensada para ligar Sinop, grande produtora de grãos no norte de Mato Grosso, a Itaituba, hub hidroviário no Pará. De lá, as cargas seguiriam por hidrovias até portos do Norte do país.
A proposta entrou na agenda federal em 2014, mas desde então ficou presa em disputas ambientais e judiciais. Para abrir caminho à ferrovia, uma lei de 2017 reduziu a área de proteção ambiental no Parque Nacional do Jamanxim, no Pará. A mudança foi parar no STF, que ainda não deu a palavra final.
O projeto também é questionado por órgãos de controle, que cobram estudos mais completos sobre os impactos ambientais e sobre povos indígenas na região. Em março, o TCU manteve a análise da concessão suspensa.
Dentro do pacote pensado para este ano, há também o Corredor Leste-Oeste, planejado para ligar áreas produtoras do Centro-Oeste aos portos da Bahia. A proposta prevê conectar, ao longo de 1,7 mil km, duas ferrovias em construção: a Fico, no Centro-Oeste, e a Fiol, na Bahia.
Também tem a Extensão da Ferrovia Norte-Sul, a espinha dorsal ferroviária do país. No traçado atual, ela liga Açailândia, no Maranhão, a Estrela d’Oeste, no interior de São Paulo. O novo projeto prevê expandir para o norte: de Açailândia até Barcarena, no Pará, onde fica o Porto de Vila do Conde.
Ilustração: João Brito
Show me the money
Para fazer esses projetos saírem do papel, algum apoio do Estado parece inevitável. Segundo o Valor Econômico, o governo negocia uma linha especial de financiamento no BNDES para as ferrovias. A ideia é oferecer prazos mais longos para pagar a dívida, até 60 anos, além de uma carência maior durante as obras, quando a ferrovia ainda não gera receita.
Outro caminho tem sido buscar capital internacional. Em especial, chinês. Em entrevista ao Brazil Journal, George Santoro, o atual Ministério dos Transportes, disse que cinco companhias chinesas estavam estudando projetos de ferrovias ou rodovias no país.
Por que China? Porque 70% da soja e do milho que eles importam vêm do Brasil. Arrumar a logística por aqui, então, é uma questão de segurança alimentar para o governo chinês. Para dar uma ideia: um dos maiores exportadores de soja brasileira para a China é a própria China, via Cofco, uma estatal que compra das fazendas daqui e manda para lá.
Do ponto de vista do governo chinês, faria sentido usar uma estatal de ferrovias para ampliar a malha daqui. Mesmo que a ferrovia em si não desse retorno, um transporte mais eficiente baixaria os custos do produto final para a grande enmpresa por trás de tudo: o governo XI Jinping.
George Santoro não citou nomes das companhias chinesas que podem ter interesse, mas algumas aparecem no radar.
A CCCC, estatal chinesa de infraestrutura, já fincou os pés no Brasil com participação no Porto São Luís, no Maranhão. Em 2025, representantes da empresa se reuniram com o Ministério dos Transportes e disseram acompanhar a carteira de leilões ferroviários, com interesse especial no corredor Fico-Fiol.
Outro nome forte é o da CRRC, maior fabricante de trens do mundo. A empresa também está no Brasil: é sócia do Grupo Comporte na concessão do Trem Intercidades, projeto de R$ 14 bilhões para criar um trem de passageiros entre São Paulo a Campinas.
Além disso, prepara uma fábrica em Araraquara, no interior paulista, com investimento inicial previsto de R$ 50 milhões. A unidade deve produzir trens para o Metrô de São Paulo e para o próprio Trem Intercidades a partir de 2026.
Trem produzido pela CRRC (Divulgação)
O interesse chinês em mais projetos, porém, ainda não se traduziu em propostas concretas. Pela agenda do governo, o primeiro leilão dessa leva de oito está previsto para setembro, mas o edital ainda não foi publicado.
No setor, a visão é que destravar esses investimentos, com ou sem os chineses, segue sendo um desafio e tanto. “Hoje, eu não vejo isso tendo uma demanda 100% privada. Não enxergo essa viabilidade”, diz uma fonte com experiência no setor.
O GPA, grupo dono das bandeiras Pão de Açúcar e Extra, anunciou nesta quarta-feira (20) que acertou a venda de sua participação de 66,7% na Stix, empresa de programa de fidelidade, para sua sócia no negócio, a RD Saúde, por R$ 23 milhões.
Com isso, a RD, dona das redes de farmácias Raia e Drogasil, passará a ter 100% do negócio. A conclusão da operação depende do aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Após o fechamento, GPA e RD firmarão acordo para um período de transição, no qual o programa seguirá operando nas lojas do grupo nas mesmas condições atuais, incluindo o acúmulo e o resgate de pontos pelos clientes do GPA.
O valor do negócio chama atenção pelo desencontro com a ambição original da Stix. Anunciada em novembro de 2019, a empresa nasceu apresentada como a primeira coalizão de fidelidade de grandes varejistas no Brasil, com uma base inicial de 55 milhões de clientes somados entre Pão de Açúcar Mais, Clube Extra, Sua Raia e Drogasil e Você.
O plano era atrair grandes marcas de outras verticais, como vestuário e postos de combustível, para criar uma moeda única de pontos no varejo brasileiro, mirando concorrer com programas como Smiles e Livelo.
Cristiano Ronaldo, o primeiro jogador de futebol bilionário do mundo, comprou uma participação na LiveModeTV, canal internacional de streaming ligado à CazéTV, do Brasil, ampliando sua aposta em mídia digital antes da próxima Copa do Mundo.
“A missão é levar o esporte para todos, de uma maneira totalmente nova e inspiradora”, afirmou Ronaldo em comunicado enviado por e-mail à Bloomberg News. O objetivo é ampliar alcance e engajamento “por meio de transmissões no YouTube e conteúdo distribuído em todas as plataformas de redes sociais”, acrescentou.
A LiveModeTV é o braço internacional da LiveMode, empresa por trás da plataforma CazéTV, fundada pelo influenciador Casimiro Miguel, e faz parte da expansão da companhia para além do Brasil. A LiveModeTV foi lançada recentemente em Portugal para oferecer cobertura gratuita e digital da Copa do Mundo da FIFA de 2026.
Ronaldo, que é português, não revelou quanto investirá para adquirir uma “participação relevante” na recém-criada empresa de transmissões esportivas digitais fora do Brasil.
O movimento marca o mais recente negócio do jogador de 41 anos, cuja fortuna é estimada em cerca de US$ 1,4 bilhão.
Empresas de streaming vêm ampliando seus portfólios esportivos em busca de novas frentes de crescimento.
A CazéTV e a LiveMode criaram um novo modelo, exibindo principalmente conteúdos esportivos premium gratuitamente no YouTube e dependendo de receitas de publicidade e patrocínios em vez de assinaturas.
No Brasil, a CazéTV registrou 3,7 bilhões de visualizações em 2025 apenas no YouTube. A LiveMode espera ganhar escala internacional ao se associar a Ronaldo, que possui seu próprio canal no YouTube e é a pessoa mais popular do mundo no Instagram, com mais de 660 milhões de seguidores.
“O que ligas e competições esportivas ganham com canais como a CazéTV é uma nova audiência”, disse Minal Modha, da consultoria de mídia Ampere Analysis. “Muitas competições esportivas estão tendo dificuldade para engajar fãs jovens, e esses canais têm acesso a esse público.”
Embora Ronaldo tenha construído um amplo portfólio de negócios — incluindo sua marca CR7, hotéis, academias e um grupo de mídia — esses empreendimentos não são suas principais fontes de riqueza. A maior parte de sua fortuna vem dos ganhos da carreira, incluindo seu atual contrato com o Al-Nassr, um dos clubes de futebol mais populares e bem-sucedidos da Arábia Saudita.
Um dos jogadores profissionais mais longevos ainda em atividade, Ronaldo afirmou que pretende ser dono de vários clubes de futebol após se aposentar.
Alexandre Birman tinha o sonho de erguer o maior grupo de moda do Brasil. A fusão entre Arezzo e Grupo Soma, formalizada em agosto de 2024, era a peça central da ambição: um conglomerado com mais de 30 marcas, do calçado ao vestuário, capaz de competir em escala com players globais.
Menos de dois anos depois, o sonho está se desfazendo, e uma reconciliação entre os dois sócios controladores, Birman e Roberto Jatahy, parece cada vez menos provável.
As ações do Azzas 2154 acumulam queda da ordem de 50% em 12 meses. A empresa vale hoje R$ 3,8 bilhões, menos da metade do que atingiu no auge.
No mais recente capítulo, Jatahy obteve na Justiça do Rio de Janeiro uma medida cautelar contra decisões do sócio, em uma batalha que, segundo algumas pessoas com conhecimento da situação, tem como desfecho provável a cisão do grupo (Birman entrou com um agravo de instrumento para suspender a cautelar e aponta que o foro de qualquer questão deveria ser a Justiça de São Paulo, como determina o estatuto da companhia).
Mas esse não será um desfecho trivial. Primeiro, porque o tema da separação dos negócios não está na mesa de discussões, segundo fontes próximas a Birman.
E também porque a questão é saber até que ponto cada lado está disposto a ceder e a abrir mão de (muito) dinheiro: o acordo de acionistas celebrado na fusão prevê um lock-up (proibição de venda) de 10 anos para as ações no bloco de controle.
Alexandre Birman (esq.) e Roberto Jatahy, sócios do Azzas 2154, no anúncio da fusão (Divulgação)
O desafio não é exatamente da saúde das marcas: Farm Rio, Reserva e Animale seguem bem. Hering patina, mas dá sinais de melhora gradual com um plano de turnaround – e segue com um nome forte. O desafio é de governança.
Dois fundadores acostumados a mandar sozinhos, com culturas de gestão opostas, tentaram dividir o controle de um grupo com mais de 30 marcas. Não funcionou até aqui.
Segundo pessoas próximas a Jatahy, ele sempre deu autonomia às operações, formou lideranças internas e manteve cada marca quase como uma empresa independente. Birman, por sua vez, operaria no estilo “comando e controle”, um modelo que funcionou bem na Arezzo, mas que se mostrou inadequado para a complexidade do Azzas.
A percepção sobre Birman era a de um executivo duro, trabalhador, com uma narrativa sólida de quem construiu a Arezzo com as próprias mãos, o “sapateiro” que vendia resultados ao mercado com consistência. Parecia complementar o perfil criativo e descentralizado de Jatahy.
A realidade, segundo essas fontes, foi diferente. A dificuldade de lidar com divergências, segundo quem conviveu com Birman, teria afastado sucessivamente executivos que poderiam ter ajudado a estabilizar o grupo. Mais de 30 diretores não executivos deixaram o Azzas desde a fusão, muitos com acordos de confidencialidade que os impedem de falar publicamente. Birman costuma negar essa versão.
“São dois founders que tinham muita autonomia nas suas empresas antes da fusão”, diz uma pessoa que compôs o alto escalão da empresa. “No dia 2 do casamento, isso virou uma divisão de poder, e os dois se viram em papéis com os quais não estavam satisfeitos.”
A fusão também pecou pelo que deixou de fora.
Pessoas com conhecimento do processo dizem que o negócio foi pensado principalmente em termos de sinergias de receita, em como as marcas cresceriam juntas. As sinergias de custo, até mais relevantes para a rentabilidade, ficaram em segundo plano.
O estopim
O padrão de desgaste com executivos começou antes mesmo de a fusão ser concluída.
Rony Meisler, fundador da Reserva, deixou o grupo em agosto de 2024, poucos dias após o fechamento do negócio. O distanciamento vinha de antes. A Arezzo havia comprado a Reserva em 2020 por R$ 715 milhões, parte em ações com lock-up gradual.
Nas duas primeiras janelas, em 2022 e 2023, Meisler vendeu praticamente toda a sua fatia, um movimento que não agradou Birman. O estilo centralizador do CEO também bateu de frente com a personalidade do fundador, que se sentia cada vez menos consultado.
E, apesar de tentativas do alto comando do Azzas, nada convenceu Meisler a seguir no grupo.
Depois desse momento, os dois sócios controladores negociaram um armistício.
Jatahy cedeu mais, fosse na composição do conselho, nos acordos de acionistas, na escolha de executivos. Sempre com o objetivo declarado, segundo pessoas próximas a ele, de preservar a companhia e evitar um conflito aberto.
Após a saída de seis executivos do alto escalão do Azzas 2154, o grupo anunciou o retorno de Roberto Jatahy à liderança do negócio de moda. #azzas#moda#negócios
O ponto de equilíbrio encontrado no meio de 2025 tinha um nome: Ruy Kameyama. O executivo, que atuava como conselheiro de Jatahy, voltou para a gestão para ser a interface entre as operações de moda no Rio de Janeiro, provenientes em geral do Soma, e a holding.
Por algum tempo, funcionou. Kameyama conduziu um processo de integração que durou dez meses, com consultoria contratada, que mapeou sinergias entre R$ 80 milhões e R$ 116 milhões de Ebitda anuais para a unidade carioca.
Foi um trabalho com custo financeiro e humano relevante, com demissões, reestruturações e meses de reuniões. O resultado estava incorporado ao orçamento de 2026.
Foi nesse momento que Birman passou a interferir na Reserva, área que estava sob o guarda-chuva de Kameyama. Em uma ligação, segundo relatos de pessoas que acompanharam a situação, Birman disse ao executivo que ele estava “cruzando a linha” ao se envolver em questões societárias. Kameyama pediu demissão no dia seguinte.
Com Kameyama fora, Birman anunciou que a Reserva seria transferida para o comando de David Python, executivo de sua confiança à frente das unidades Basic (Hering) e Shoes & Bags e que tem ganhado espaço no grupo.
Python é co-fundador da Cariuma, marca de calçados adquirida pelo Azzas no fim de 2025 justamente para trazê-lo, junto com outro executivo, Fernando Porto, para tocar o turnaround da Hering. Ele trabalhou anos em cargos de liderança na Arezzo e na Schutz antes do seu próprio negócio.
Para Jatahy, jogar fora R$ 116 milhões em Ebitda potencial, em uma empresa que já destruía valor, não tinha racionalidade econômica. A medida cautelar foi sua resposta.
O Azzas divulgou comunicado ao mercado dizendo ter sido “surpreendida” pelo pedido judicial, enquadrando a decisão sobre a Reserva, marca de moda masculina, como prerrogativa estatutária do CEO.
O custo nos negócios
Os resultados do Azzas no primeiro trimestre de 2026 mostraram em parte o custo da instabilidade na gestão. A receita líquida caiu 8% na comparação anual. A unidade de negócios Basic (Hering) respondeu pela maior parte da queda, com recuo de 19% no período.
O Citi apontou que o Ebitda reportado ficou 15% abaixo de sua estimativa e o lucro líquido veio quase 60% abaixo do projetado. O banco não descartou novas revisões para baixo nas projeções.
A deterioração do resultado da Hering é um exemplo dos riscos de integrações. A marca chegou a gerar R$ 240 milhões de Ebitda no fim dos anos 2010, antes da aquisição pelo Soma, e fechou 2025 com R$ 71 milhões, segundo pessoas com conhecimento da operação.
A piora culminou com a saída de Thiago Hering, da família fundadora. E levou à chegada de Python e Porto em outubro passado. O plano, que passa por uma nova lógica de operação – com redução dos estoques que demandavam desconto para dar saída -, se traduziu em queda das vendas, antes que elas – segundo se espera – voltem a crescer.
O vestuário feminino, que é a divisão herdada do Grupo Soma e segue sob influência de Jatahy, é hoje o ativo mais sólido do grupo. Cresceu 5% no primeiro trimestre, mesmo com desaceleração.
O futuro do Azzas 2154
Além da hipótese de cisão, há quem defenda uma terceira via: trazer um CEO externo, afastar os dois fundadores do dia a dia e tentar capturar parte das sinergias que motivaram o negócio.
“A empresa não conseguiu seus resultados, mas é uma questão de melhorar a governança”, diz uma pessoa que passou pelo alto escalão do grupo.
A questão é que o conselho atual não tem demonstrado capacidade de arbitrar o conflito, diz outra pessoa ouvida pela reportagem.
O caminho imediato é a arbitragem, resolvida a disputa de liminares e recursos.
Parte do mercado nutre a esperança de que o acirramento force uma composição e mais um armistício entre os dois sócios. Mas pessoas próximas aos bastidores do grupo são céticas. Birman, dizem, dificilmente dá um passo atrás, e Jatahy, após quase dois anos de concessões, chegou ao limite.
O Azzas foi construído sobre a tese de que marcas fortes ficam mais fortes juntas. Por ora, o que se vê é o oposto: marcas que funcionavam bem agora presas em uma sociedade que não funciona.
Procurado, o grupo Azzas 2154 preferiu não comentar e enviou os fatos relevantes recentes como resposta.
A Americanas fechou um acordo para vender ao Oba Hortifruti os ativos usados na operação de dez lojas deficitárias da Hortifruti Natural da Terra, todas localizadas no estado de São Paulo.
O negócio foi anunciado nesta quarta-feira (13) pela rede varejista, que segue em recuperação judicial desde janeiro de 2023, e envolve a subsidiária HNT Comércio de Hortifrutigranjeiros. O preço de aquisição foi definido em R$ 69,3 milhões, sujeito a ajustes previstos em contrato.
A operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade. A transferência dos ativos será feita de forma gradual, conforme os termos acertados entre as empresas.
Pelo contrato, o Oba pagará R$ 10,4 milhões à vista na data de fechamento da transação. O restante será quitado em 24 parcelas mensais, iguais e sucessivas, corrigidas pela variação do CDI. A primeira parcela vence em até 30 dias após a conclusão da operação.
A venda não representa a saída completa da Americanas do negócio, mas reforça o movimento da companhia de rever ativos que estão em seu portfólio e reduzir operações deficitárias em meio ao processo de recuperação judicial.
No comunicado, a empresa afirma que a alienação foi feita no curso normal dos negócios e está autorizada pelo plano de recuperação.
A Hortifruti Natural da Terra entrou para o grupo Americanas em 2021, antes da revelação das inconsistências contábeis da ordem de mais de R$ 40 bilhões, muitas das quais sob suspeita de fraudes, que levaram a companhia à recuperação judicial.
Naquele momento pré-crise, a aquisição da Natural da Terra foi apresentada como parte de uma estratégia de expansão da Americanas para a categoria de alimentos frescos, um segmento com maior recorrência de compra e potencial de integração com o e-commerce.
A prioridade da Americanas, porém, mudou após a revelação do rombo bilionário e a entrada em recuperação judicial. A companhia passou a concentrar esforços na preservação de caixa, na renegociação com credores e na simplificação da estrutura operacional.
Para o Oba, o negócio amplia a sua presença em São Paulo, principal mercado do país e região em que redes de hortifruti e supermercados disputam consumidores de maior renda e tíquete médio mais alto.
O grupo já opera uma rede consolidada no segmento de frutas, legumes, verduras e produtos perecíveis, com posicionamento mais próximo do varejo alimentar especializado.
A CSN deve dar início na próxima semana à segunda fase do processo de venda da CSN Cimentos, a segunda maior fabricante de cimento do Brasil. Nessa etapa, as interessadas enviam suas propostas formais. A informação foi confirmada ao InvestNews por uma fonte próxima à empresa.
A venda do controle da CSN Cimentos pode render mais de R$ 10 bilhões, segundo pessoas próximas à operação. Entre os interessados estão o Grupo Votorantim, a Polimix e as cimenteiras chinesas Anhui Conch, Huaxin Cement e Sinoma International.
A Votorantim Cimentos, maior empresa de materiais de construção do Brasil e 7ª maior produtora de cimento do mundo em capacidade instalada, deve entrar no negócio por meio de um consórcio, segundo fonte familiarizada com o grupo. A estrutura contornaria eventuais restrições antitruste do Cade. Uma aquisição direta, dado o peso da empresa no setor, provavelmente seria barrada pelo regulador.
O Morgan Stanley atua como consultor financeiro da operação.
A venda da cimenteira é a mais relevante de um plano estruturado de alienação de ativos da CSN, que tem como meta levantar entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões a partir de 2026.
O objetivo, segundo a empresa, é reduzir o endividamento do grupo, concentrar esforços nos segmentos de maior rentabilidade e, em até oito anos, atingir uma alavancagem sustentável em torno de 1 vez a relação dívida líquida/Ebitda — além de dobrar o Ebitda no período.
“Vamos resolver de uma vez por todas a alavancagem da CSN. Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN, a investidores e analistas em janeiro, ao anunciar o plano.
A Embraer está mirando aumentar a produção de jatos comerciais no próximo ano, à medida que a alta dos preços dos combustíveis provocada pela guerra no Irã impulsiona a demanda por aeronaves mais eficientes.
A companhia tem a ambição de entregar até 100 jatos comerciais em 2027, quase 20% acima deste ano, afirmou o CEO Francisco Gomes Neto em entrevista em Nova York.
A fabricante brasileira manteve sua projeção de entregas de 85 jatos comerciais e entre 160 e 170 aeronaves executivas em 2026, mesmo com a persistente escassez de componentes como motores e partes da fuselagem.
A Embraer construiu seus negócios no mercado de jatos regionais, como a família E2, com capacidade entre 70 e 145 passageiros, além de um portfólio de aeronaves executivas para até cerca de 12 passageiros.
Avião maior
Agora, a empresa estuda como será seu futuro portfólio de produtos, disse Gomes Neto, incluindo a possibilidade de desenvolver um avião narrow-body maior, que competiria mais diretamente com os modelos A320, da Airbus, e 737, da Boeing.
A Embraer também pode decidir lançar um novo jato executivo, afirmou o executivo.
“Não queremos fracassar como outras empresas fracassaram no passado, então não estamos nos pressionando”, disse Gomes Neto, acrescentando que a Embraer não lançará dois novos projetos simultaneamente.
Por enquanto, os jatos E2 continuam no centro da estratégia da fabricante para atingir US$ 10 bilhões em receita até 2030, acima dos US$ 7,5 bilhões registrados em 2025.
Embora espere que os preços mais altos do combustível sustentem a demanda por aeronaves mais eficientes, Gomes Neto afirmou que a empresa ainda não observou um aumento relevante em novos pedidos.
Se aqui no Brasil, a Braskem ainda tem conseguido evitar um pedido de recuperação extrajudicial ou judicial, em meio a um processo de mudança societária, no exterior, a joint venture mexicana Braskem Idesa está na iminência de recorrer ao Chapter 11, ou seja, entrar em um processo de recuperação judicial dentro das regras americanas.
Um do sinais de que o Chpater 11 está próximo é que a companhia está em fase avançada de negociação para um empréstimo de aproximadamente US$ 250 milhões, deve servir como suporte financeiro para o pedido de recuperação judicial. Esse dinheiro viria de parte dos próprios credores do grupo.
Segundo fontes próximas ao assunto, a companhia e seus assessores correm para estruturar o chamado financiamento DIP (debtor-in-possession), visando garantir fôlego para que a empresa possa aproveitar a recente melhora nas margens petroquímicas, impulsionada pelo cenário de conflitos no Oriente Médio.
Apesar do estágio das conversas, os interlocutores ressaltam que as negociações ainda estão em andamento e nenhuma decisão final foi tomada.
A joint venture entre a brasileira Braskem e a mexicana Grupo Idesa tenta reestruturar seu passivo há meses, após falhar no pagamento de juros de bônus globais com vencimentos em 2029 e 2032.
Essa pressão de caixa tem forçado a unidade a operar com capacidade reduzida, o que impediu a companhia de aproveitar plenamente a valorização do petróleo. Atualmente, os títulos com vencimento em 2029 ensaiam uma recuperação no mercado secundário, sendo negociados ligeiramente abaixo de 70 centavos de dólar, com um rendimento de cerca de 19,9%.
Petrobras faz reunião no México
O cenário também envolve a movimentação direta da Petrobras, uma das principais acionistas da Braskem no Brasil. Executivos da estatal brasileira estiveram recentemente no México para reuniões com a diretoria da Braskem Idesa, onde discutiram a estrutura do balanço da unidade e a futura relação comercial entre as empresas.
A aproximação coincide com a estratégia da CEO da Petrobras, Magda Chambriard, que confirmou em coletiva de imprensa o interesse em estreitar parcerias com a estatal mexicana Pemex. Questionadas, as companhias envolvidas e a Petrobras preferiram não se manifestar sobre os detalhes das conversas.
Para a Braskem, o impasse no México soma-se a uma série de desafios financeiros e jurídicos enfrentados pela matriz, como a crise ambiental decorrente da mineração de sal em Maceió e a longa espera pela venda da participação da Novonor (ex-Odebrecht). Enquanto tenta resolver o imbróglio da subsidiária mexicana, o mercado aguarda a divulgação dos resultados financeiros da companhia, prevista para ocorrer nesta quarta-feira.
A concorrência das plataformas chinesas deve pesar ainda mais sobre o varejo brasileiro após o governo eliminar o imposto sobre compras internacionais de baixo valor.
A medida, assinada na terça-feira (12), derruba a alíquota extra de 20% sobre remessas internacionais até US$ 50 – a chamada “taxa das blusinhas”, em vigor desde agosto de 2024. A isenção já começa a valer nesta quarta-feira (13).
O imposto havia sido implementado para reduzir a vantagem competitiva de plataformas asiáticas como Shein, Shopee e Temu, que cresceram de forma agressiva no Brasil nos últimos anos.
Em relatório, analistas do BTG Pactual afirmaram que a mudança “reabre o debate sobre a assimetria competitiva” entre empresas brasileiras e marketplaces internacionais, e afeta especialmente empresas voltadas às classes média e baixa.
Antes da criação do imposto, mais de 18 milhões de encomendas internacionais de baixo valor entravam no Brasil mensalmente.
Após a taxação, o volume teria caído para 11 milhões mensais no fim de 2024, o que trouxe alívio num momento de queda de vendas das varejistas brasileiras. Mais recentemente, porém, as remessas já haviam voltado para uma faixa entre 15 milhões e 17 milhões por mês, com as plataformas absorvendo parte dos custos para manter os preços baixos.
Mesmo com o imposto, a Shein ainda operava com preços inferiores aos das varejistas brasileiras: 6% mais barata do que a Guararapes, dona da Riachuelo; 10% abaixo da LojasRenner; e 13% abaixo da C&A.
Assimetria da ‘taxa das blusinhas’
A revogação da taxa foi recebida com críticas pelo varejo brasileiro. Em nota, o Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV) afirmou que a medida amplia a disparidade competitiva entre o produto importado e o fabricado no Brasil, que, segundo a entidade, paga hoje 92% de carga tributária.
Para o instituto, mesmo a alíquota de 20% não era suficiente para equilibrar a competição com plataformas estrangeiras. Segundo o IDV, se as compras internacionais de até US$ 50 não pagarem o imposto extra, os produtos nacionais nessa mesma faixa também deveriam ficar isentos.
“A assimetria hoje existe. E existem forças que querem que a assimetria seja ainda maior”, disse André Farber, CEO da Riachuelo, em entrevista ao InvestNews.
Varejo mais preparado
Apesar da avaliação negativa para o setor, o BTG afirma que o varejo brasileiro hoje está mais preparado para enfrentar a concorrência chinesa do que em 2023 e 2024, quando o avanço das plataformas asiáticas pegou as empresas locais de surpresa.
Segundo o relatório, varejistas brasileiras melhoraram a gestão de estoques, ficaram mais disciplinadas em promoções e remarcações, ajustaram cadeias de fornecimento e avançaram na integração entre lojas físicas e canais digitais.
O banco também avalia que a disputa deixou de ser restrita ao vestuário. A competição das plataformas internacionais já avançou para categorias como produtos de beleza, acessórios eletrônicos, decoração e artigos esportivos.
Na visão dos analistas do BTG, o principal desafio agora será manter a melhora recente nas margens e na qualidade dos estoques sem perder participação de mercado em um ambiente novamente pressionado por preços baixos vindos do exterior.
Impacto fiscal
Segundo a Receita Federal, o governo arrecadou R$ 1,8 bilhão com impostos de importação sobre compras internacionais nos quatro primeiros meses de 2026. A equipe econômica estima uma perda fiscal de R$ 1,94 bilhão neste ano com a retirada da cobrança federal.
O impacto deve subir para R$ 3,54 bilhões em 2027 e R$ 4,24 bilhões em 2028, de acordo com dados da Subsecretaria de Administração Aduaneira.
A redução vale apenas para o tributo federal. O ICMS estadual sobre compras internacionais continua sendo cobrado normalmente.
O McDonald’s vai dar nome ao novo estádio do Chicago Fire Football Club, em sua primeira parceria de naming rights com um grande estádio profissional nos Estados Unidos. A arena, batizada de McDonald’s Park, tem inauguração prevista para 2028 e está sendo construída na região do South Loop, às margens do Rio Chicago, ao sul do centro financeiro da cidade.
O projeto é financiado pelo proprietário do clube, Joe Mansueto, fundador da empresa de pesquisa de investimentos Morningstar, e fica próximo ao distrito financeiro da cidade e à sede global da McDonald’s. O estádio substituirá o atual uso do Soldier Field pelo Chicago Fire.
Com capacidade para mais de 22 mil torcedores em jogos de futebol e até 31 mil em shows e eventos especiais, o McDonald’s Park foi concebido como um espaço multiuso e de uso contínuo, com programação ao longo de todo o ano. Além das partidas do Chicago Fire na Major League Soccer (MLS), o local deve receber shows, eventos culturais, festivais, conferências e iniciativas comunitárias.
Diferentemente de um estádio tradicional, o projeto prevê integração direta com a marca McDonald’s, incluindo a instalação de um restaurante flagship dentro da arena e experiências gastronômicas e interativas ligadas ao universo da empresa. A companhia também terá participação ativa no desenho de experiências para torcedores, com ativações de marca, elementos criativos e ações durante os jogos.
Segundo o McDonald’s, a iniciativa busca conectar esporte, alimentação, cultura e comunidade, reforçando a ideia de que o estádio será um espaço de convivência urbana e não apenas de eventos esportivos. Em comunicado, o CEO da empresa, Chris Kempczinski, afirmou que o objetivo é “construir um lugar que sirva alegria, gere impacto e seja projetado para futuras gerações”.
O acordo também reforça a aposta da companhia no crescimento do futebol nos Estados Unidos e em sua cidade de origem, em um momento em que Chicago enfrenta desafios de atratividade econômica após a saída de grandes empresas e debates sobre segurança pública.
No campo social, a parceria prevê uma forte expansão de iniciativas comunitárias. A partir de 2027, a McDonald’s será parceira principal do programa P.L.A.Y.S. (Participate, Learn, Achieve, Youth, Soccer), voltado ao ensino de futebol em escolas públicas de Chicago. O projeto deve crescer de 70 escolas para cerca de 140 escolas até a abertura do estádio e pode alcançar mais de 280 escolas no longo prazo, com foco em comunidades de baixa renda.
Pazes com Chicago
O estádio ficará em uma área de desenvolvimento urbano que inclui praças públicas e novos empreendimentos residenciais e comerciais, com o objetivo de impulsionar a economia local e criar um novo polo de atividades no South Loop. O McDonald’s não divulgou os termos financeiros detalhados do acordo.
O jornal americano Wall Street Journal destacou que o contrato, válido até 2040, marca uma reaproximação da McDonald’s com sua cidade de origem após um período de tensões.
Nos últimos anos, a empresa expressou preocupações com os rumos de Chicago. Em 2022, o CEO Chris Kempczinski criticou a falta de liderança no enfrentamento da criminalidade na cidade. “Há uma percepção geral de que nossa cidade está em crise”, afirmou em discurso no Economic Club of Chicago.
No ano passado, a companhia também se opôs a uma proposta de imposto empresarial apoiada pelo prefeito Brandon Johnson. Em um artigo publicado no Chicago Tribune, um executivo sênior afirmou que, embora Illinois faça parte da história da empresa desde o início, “no fim das contas, as corporações têm escolha sobre onde se estabelecer”.
O texto alimentou especulações no setor de que a McDonald’s poderia deixar Chicago, como já fizeram outras empresas. O conselho da cidade acabou rejeitando a proposta de imposto.
A McDonald’s tem suas origens em um restaurante fundado em San Bernardino, na Califórnia, e cresceu globalmente sob a liderança de Ray Kroc, que abriu uma unidade em um subúrbio de Chicago em 1955. A empresa foi sediada na cidade entre 1955 e 1971, quando se mudou para um subúrbio, e retornou ao centro de Chicago em 2018.
Segundo a reportagem do WSJ, os acordos de naming rights em estádios da MLS variam de dezenas de milhões a mais de US$ 100 milhões.
O Chicago Fire iniciou a busca por um parceiro de naming rights há cerca de seis meses, avaliando centenas de potenciais patrocinadores. O McDonald’s apareceu no topo da lista por sua presença local e valores compartilhados, segundo o presidente de operações comerciais do clube, Dave Baldwin.
A Química Amparo, dona da Ypê, enfrenta uma das maiores crises de sua história de mais de 75 anos.
É uma crise que se instalou no dia 7 de maio, quando o grupo familiar recebeu uma determinação da Anvisa para recolher milhares de produtos de limpeza por causa de risco de contaminação bacteriana constatado na sua fábrica em Amparo, no interior de São Paulo.
A decisão chegou justamente no momento em que as categorias em que a empresa construiu liderança cresciam no ritmo mais acelerado dos últimos anos.
A Ypê é um caso raro para uma marca nacional: está presente em 95% dos lares brasileiros, segundo dados da consultoria Kantar. Em penetração de mercado, só perde para a Coca-Cola, absoluta no mercado de refrigerantes.
A história da Química Amparo remonta a 1950, ano de sua fundação na cidade a 129 quilômetros de São Paulo, na região conhecida como Circuito das Águas. Fundada por Waldyr Beira, a companhia atravessou três gerações da família até se tornar uma das maiores fabricantes nacionais de produtos de limpeza.
Fotos do início da operação da Ypê, que foi fundada em 1950 pela família Beira
Depois da morte do fundador, em 1998, os filhos assumiram o negócio. Waldir Beira Jr. ficou no comando executivo. Os irmãos Jorge Eduardo Beira, que é diretor de operações, e Antonio Ricardo, além da mãe, Ana Maria Veroneze Beira, integram o conselho de administração.
Em 2025, Eduardo Beira passou a fazer parte do conselho, representando a terceira geração da família no negócio.
A estrutura ainda carrega forte presença familiar, mas com sinais de profissionalização. O conselho tem cinco membros da família e quatro independentes. É presidido por Andrea Salgueiro Cruz Lima, ex-CEO da Whirlpool no Brasil.
Sob Waldir Jr., a Química Amparo entrou em um ciclo longo de expansão. Comprou a marca Atol e sua fábrica na Bahia, incorporou a Perfex e a Assolan com uma planta em Goiânia e montou uma rede fabril com sete unidades, em São Paulo, Bahia, Goiás, Minas Gerais e Pernambuco.
A aposta mais recente foi no Norte e no Nordeste. Em 2023, a empresa inaugurou uma fábrica em Itapissuma, em Pernambuco, com investimento de R$ 420 milhões. A unidade reforçou a estratégia de crescer em regiões em que algumas categorias de limpeza ainda têm menor penetração.
“É um mercado que estimamos que crescerá a taxas maiores do que as do Brasil, porque alguns produtos ainda não têm nível de penetração iguais ao do Sul e Sudeste. Vemos um potencial de mercado maior”, disse Waldir Jr. ao Valor em 2020.
Até 2019, a Química Amparo faturava cerca de R$ 4 bilhões. Hoje seu faturamento é estimado em R$ 10 bilhões por ano, em uma estrutura com mais de 7.300 funcionários e marcas que vão da Ypê à Assolan, do Tixan ao Banho a Banho.
Em Amparo, a presença da família vai além da fábrica.
A Química Amparo é uma das principais mantenedoras da Santa Casa local e de outras entidades assistenciais da cidade. Por meio do Instituto Ypê, coordena projetos socioambientais na região, incluindo iniciativas de reflorestamento com a árvore que dá nome à marca.
Briga com gigantes globais
A Ypê conseguiu se destacar em um setor dominado no Brasil por multinacionais. A Unilever, líder de mercado, é dona de marcas globais como Omo, Comfort e Cif. A P&G tem o Ariel e o Downy. A Reckitt é dona do Veja e do Vanish.
O Brasil é o quarto maior mercado mundial na categoria, segundo dados da Abipla, a associação do setor. Mas lida com um mercado paralelo relevante.
Entre 14% e 20% dos produtos de limpeza vendidos no país circulam fora do mercado formal, segundo estimativa da Abipla. É reflexo tanto da pressão financeira sobre o consumidor quanto da baixa barreira de entrada para fabricar produtos como detergente.
Nesse cenário, a Química Amparo ocupa uma posição singular. É uma fabricante brasileira de grande porte competindo com gigantes globais. Entre as empresas nacionais, concorrentes como Bombril, Flora – que faz parte da J&F, a holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista – e Limppano têm presença relevante, mas operam em escala menor.
A estratégia da Ypê foi construída com foco nas classes B e C, preço acessível e distribuição capilar. A marca chega ao pequeno mercado de bairro com a mesma eficiência com que abastece grandes redes de atacarejo.
No segmento de detergentes lava-louças, sua fatia é estimada em quase 40% do mercado nacional — mais que o dobro da segunda colocada, a Limpol, marca da Bombril, com 19%. Em sabão em barra, também lidera.
Um executivo do setor que já comandou uma grande concorrente da Química Amparo, e que conversou com o InvestNews em caráter reservado, resume a percepção do mercado: a Ypê sempre foi vista pelos rivais como um player com padrão alto de qualidade.
O momento favorável do setor
A crise chegou quando o vento soprava a favor das vendas do setor.
O mercado de detergentes lava-louças movimentou R$ 3,6 bilhões em 2025, ante R$ 2,9 bilhões em 2023 — crescimento de 25% em dois anos, segundo a Euromonitor. A projeção é que chegue a R$ 4,7 bilhões até 2028.
O sabão líquido para roupas também cresce. O mercado passou de R$ 2,5 bilhões para R$ 2,8 bilhões no mesmo período, com projeção de R$ 3,6 bilhões em 2028. É o reflexo de uma migração em curso do sabão em pó, categoria que encolheu de R$ 11,3 bilhões para R$ 9,3 bilhões em dois anos.
A inspeção da Anvisa, em conjunto com as vigilâncias sanitárias estadual e municipal de Amparo, encontrou, segundo a agência, descumprimentos relevantes em etapas críticas do processo produtivo, incluindo falhas nos sistemas de garantia de qualidade e controle. O risco era de contaminação microbiológica.
O Fantástico, da Globo, revelou imagens da inspeção com equipamentos com marcas de corrosão e restos de produtos sendo devolvidos às linhas de envase. Pessoas próximas à empresa, ouvidas pelo InvestNews, afirmam que as imagens mostram áreas fora de uso.
Não foi o primeiro problema do tipo. Em 2024, a Anvisa determinou recolhimento de lotes da Ypê por risco de contaminação microbiológica. Em novembro de 2025, a própria empresa fez um recolhimento voluntário ao identificar a bactéria Pseudomonas aeruginosa em lotes de lava-roupas.
Em 2026, segundo a Anvisa, o problema deixou de ser pontual. A agência afirma ter encontrado falhas nas Boas Práticas de Fabricação — o conjunto de normas mínimas exigidas de qualquer fábrica do setor.
A empresa contesta essa avaliação, diz ter laudos técnicos que atestam a segurança dos produtos e classificou a medida como arbitrária e desproporcional.
A Química Amparo recorreu e obteve efeito suspensivo, voltando a ter autorização para produzir e comercializar os produtos. Ainda assim, decidiu manter parada a produção da fábrica de líquidos.
A Anvisa manteve sua avaliação técnica e sua recomendação de não usar os produtos. A diretoria colegiada da agência deve julgar o recurso da empresa nesta quarta-feira (13).
Em reunião com a Anvisa na terça (12), a Ypê afirmou que suas equipes de Amparo intensificaram o trabalho para atender a 239 ações corretivas com o objetivo de cumprir as exigências da vigilância sanitária. As medidas consideram também inspeções realizadas em 2024 e 2025.
Da crise sanitária à disputa política
Mas a crise da Ypê não ficou circunscrita ao campo da análise técnica. Nas redes sociais, o caso ganhou conotação política. Isso porque, em 2022, três membros da família Beira doaram juntos R$ 1 milhão à campanha do ex-presidente Jair Bolsonaro.
Waldir Beira Jr., CEO da Química Amparo: segunda geração da família (Divulgação)
A proximidade com Bolsonaro gerou reações de boicote à marca por parte de consumidores naquele período. Segundo pessoas próximas à companhia, a família decidiu se manter à margem da disputa eleitoral em 2026.
A crise sanitária, porém, arrastou a marca mais uma vez para os embates políticos nas redes sociais.
Figuras ligadas à direita enquadraram rapidamente o caso como suposta perseguição da Anvisa a uma empresa que apoiou Bolsonaro no passado, com vídeos de políticos lavando louça com o detergente da companhia.
Do outro lado, consumidores relatam nas redes casos de mau cheiro nos produtos e irritações nas mãos.
Para Felipe Carreirão, analista sênior da Euromonitor, essa sobreposição entre crise sanitária e disputa política cria um problema específico de comunicação. Fica difícil para o consumidor separar o que é avaliação técnica do que é narrativa ideológica.
O teste de fidelidade
Independentemente do caráter técnico e político do caso, há um desafio logístico imediato.
O que está nas gôndolas dos supermercados pode ser retirado pela empresa com relativa facilidade. O que já está na casa do consumidor… nem tanto. Esses são produtos de alto giro, que estão presentes em milhões de lares. E essa capilaridade torna o recolhimento caro e lento, relatam executivos do setor.
E aí vem o teste de fidelidade à marca. Carreirão, da Euromonitor, aponta que detergente lava-louças é exatamente uma categoria em que a lealdade de marca é mais frágil, por causa de suas características preço baixo, diferença mínima entre produtos e barreira de troca quase zero.
O consumidor forçado a experimentar outra marca pode não voltar. Nos últimos anos, marcas regionais vêm ganhando espaço no varejo brasileiro, impulsionadas pela pressão da inflação e por preços mais acessíveis — e estão bem posicionadas para capturar esse fluxo. A crise pode acelerar esse movimento.
Há, por outro lado, um contrapeso. Carreirão lembra que o brasileiro tem uma relação afetiva com o cheiro dos produtos de limpeza. O perfume do lava-louças, do lava-roupas e do desinfetante cria um vínculo que a lógica de preço não explica totalmente.
Quem trocou pode voltar simplesmente porque sentiu falta do cheiro de sempre. E, pondera o analista, a Ypê tem força de distribuição e penetração no varejo que poucos concorrentes conseguem igualar.
A Química Amparo não respondeu ao pedido de entrevista do InvestNews.
Para um pequeno escritório de arquitetura ou engenharia, a lógica de contratação de mão de obra parece óbvia. Em empresas que tocam projetos com começo, meio e fim, a ideia de ter o mínimo possível de funcionários CLT e contratar profissionais PJ conforme a demanda parece a opção mais vantajosa.
Mas a conta não fica só no custo operacional. Para empresas enquadradas no Simples Nacional, a escolha entre contratar CLTs, fechar parcerias com outras PJs ou recrutar freelancers afeta diretamente a carga tributária, a margem de lucro e os riscos jurídicos do negócio.
Afinal, o que é melhor: contar com funcionários CLT ou contratar outras pessoas jurídicas na hora de executar os projetos? A verdade é que cada caso exige fazer contas – mas, do ponto de vista tributário, ter uma folha fixa mais alta pode não ser um problema.
Via de regra, escritórios de arquitetura e engenharia têm a tributação mais cara do Simples. Eles são enquadrados no chamado Anexo V, com alíquota inicial de 15,5% sobre o faturamento.
Isso vale para quem tem receita pequena, de até R$ 180 mil por ano.
Quando o faturamento aumenta, as alíquotas crescem também – e rápido. Se seu escritório fatura R$ 200 mil por ano, já entra na faixa de 18%. E assim vai até o teto, de 30,5%, para aqueles com receita de R$ 3,6 milhões a R$ 4,8 milhões.
A boa notícia é que a legislação abre uma brecha para que esse tipo de empresa migre para o Anexo III do Simples, em que as alíquotas começam em 6% – bem mais palatáveis. Isso é possível quando o gasto com a folha de pagamento é alto em comparação com o faturamento da empresa.
Mas alto quanto? Entra aí o “Fator R”, um indicador que mede essa relação. Pela fórmula, basta dividir o valor da folha da empresa nos últimos 12 meses pela receita bruta no mesmo período. Já explicamos o funcionamento do indicador em detalhes nesta reportagem do Descomplica PJ.
Na folha entram os salários dos funcionários CLT, o pró-labore dos sócios e os encargos trabalhistas, como FGTS e INSS. Se o “Fator R” der 0,28 (28%) ou mais, o escritório pode migrar para o Anexo III e pagar um imposto mais baixo. Se ficar abaixo, precisa permanecer no Anexo V, com tributação mais alta.
Pagamentos a PJs ou freelancers não entram na conta. Portanto, se sua empresa só contrata dessa forma, o gasto com a folha fica baixo e ela não pode pleitear uma tributação menor.
Há também o risco jurídico, considerado grave. Se a contratação da PJ mascarar uma relação de emprego – em que existe subordinação, exigência de pessoalidade e dependência econômica -, o escritório fica exposto a potenciais processos trabalhistas.
Em resumo sobre as diferentes modalidades:
Funcionário CLT: Embora gere mais custos diretos de contratação (com FGTS, férias, 13º salário, entre outros), essa despesa compõe a massa salarial. Na prática, ter funcionários no regime CLT ajuda a estabilizar o Fator R em 28%, e isso permite migrar para alíquotas mais baixas no Simples.
PJ parceira: Esse regime não influencia o “Fator R”, pois os pagamentos são considerados serviços prestados por terceiros e entram apenas como despesa operacional da empresa, não gasto com folha.
Freelancer pessoa física: Neste caso, além de não contar para o “Fator R”, o escritório ainda é obrigado a recolher 20% de INSS patronal sobre o valor pago ao profissional.
A diferença de custo em um exemplo
Nada melhor que um exemplo para entender o impacto real do “Fator R”. Imagine um escritório de arquitetura ou engenharia com faturamento mensal de R$ 50 mil (R$ 600 mil ano) , com custo fixo de R$ 14 mil por mês com equipe.
No primeiro cenário, o escritório só contrata PJs para executar os projetos – ou seja, os R$ 14 mil mensais entram como despesas operacionais e não compõem a folha de pagamento. Como o “Fator R” não alcança 28%, o escritório se mantém no Anexo V.
Com isso, a empresa cairia na alíquota de 19,5% do Simples. Descontando deduções possíveis, seu gasto com impostos seria de R$ 8.925 por mês.
No segundo cenário, o escritório contrata funcionários no regime CLT e gasta os mesmos R$ 14 mil por mês com a folha de salários. Nesse caso, o “Fator R” atingiria exatamente 28% e a empresa poderia migrar para o Anexo III, com tributação menor. A alíquota do Simples seria de 13,5% e o gasto com impostos, depois de deduções, cairia para R$ 5.280 por mês.
A diferença entre fazer 100% das contratações no regime PJ e 100% no regime CLT geraria, nesse caso, uma economia de R$ 3.645 por mês no imposto do Simples. “Portanto, antes de fechar uma contratação, o cálculo na ponta do lápis deve envolver não só o RH mas também o planejamento tributário”, diz Milton Fontes, sócio do Peixoto & Cury Advogados.
Um ponto de atenção
A comparação ajuda a entender o contexto tributário, mas exige cautela. Os mesmos R$ 14 mil mensais permitem montar estruturas diferentes dependendo do modelo de contratação. E, embora a comparação tributária favoreça o regime CLT, esse modelo e o PJ não são equivalentes em custos, disponibilidade da equipe, flexibilidade operacional e risco jurídico.
No regime CLT, o valor total engloba o salário do profissional mas também encargos como FGTS, férias, 13º salário, INSS patronal e outros custos trabalhistas. O valor líquido recebido pelo funcionário é bem menor do que o desembolso total da empresa.
Já na contratação por PJ, os R$ 14 mil chegariam de forma muito mais direta ao prestador de serviço – e, por isso, talvez fosse possível contratar dois no lugar de um, por exemplo. Em compensação, a dinâmica da relação também muda: o escritório não pode exigir a subordinação típica de um vínculo de emprego, como controle de horário, exclusividade ou dedicação contínua.
Como melhorar o “Fator R” sem inchar a equipe?
Essa dinâmica tributária não é exclusividade de escritórios de arquitetura ou engenharia. Ela se aplica a muitas outras atividades sujeitas ao “Fator R” e descritas na resolução do Simples. Confira a lista completa aqui.
Segundo Fontes, para melhorar o “Fator R” e garantir o enquadramento em uma alíquota mais baixa, sem necessariamente inchar a equipe de funcionários, uma estratégia legítima é aumentar o pró-labore dos sócios, pois esse valor também entra na folha de pagamento.
Mas Fontes alerta que é preciso fazer contas: deve-se calcular o peso da contribuição ao INSS e do Imposto de Renda sobre o novo valor do pró-labore para garantir que o gasto com esses tributos na pessoa física seja menor do que a economia gerada no imposto da empresa.
O cenário que costuma fazer mais sentido, equilibrando imposto, margem e risco jurídico, segundo Fontes, é a adoção de um modelo híbrido. “O escritório deve manter a contratação CLT e o pró-labore suficientes para garantir o Fator R acima de 28%, utilizando profissionais PJ apenas para projetos específicos e parcerias técnicas genuínas”, afirma.
No Descomplica PJ, cobertura do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendedores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.
“O Brasil é muito importante para mim, dado que sou brasileira”, disse Lopes Lara em entrevista ao Valor Econômico no fim do ano passado. “Eu realmente quero que a gente vá para lá.”
O governo, no entanto, anunciou na sexta-feira (24) o bloqueio de 28 plataformas, entre elas a Kalshi e a americana Polymarket, sob a justificativa de que ofertam “apostas ilegais”, segundo o ministro da Fazenda, Dario Durigan.
A medida foi formalizada em resolução do Conselho Monetário Nacional (CMN), que entra em vigor em 4 de maio e proíbe a oferta no país de contratos derivativos atrelados a eventos esportivos, jogos online, resultados eleitorais, culturais ou sociais.
Para o setor, é um golpe num plano de expansão global desenhado nos últimos meses, depois do crescimento explosivo desse mercado nos Estados Unidos. Para Luana, é também um revés pessoal: a entrada no Brasil era apresentada por ela como prioridade estratégica e simbólica.
Do balé ao MIT
Luana treinou balé clássico no Brasil antes de se mudar para os Estados Unidos para estudar matemática e ciência da computação no Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Em 2018, junto com o iraniano Tarek Mansour, fundou a Kalshi, primeira plataforma a obter licença federal nos EUA para operar mercados de eventos como instrumentos financeiros regulados.
A aposta da dupla era pavimentar o caminho regulatório que rivais como a Polymarket, sediada em paraísos offshore, evitavam. Com o boom dos prediction markets durante a eleição americana de 2024, a estratégia se mostrou rentável.
A Kalshi captou rodadas a valuations crescentes ao longo de 2025, e Luana entrou para a lista de bilionárias self-made da Bloomberg, com patrimônio estimado em US$ 2,1 bilhões.
Os mercados de previsão
Plataformas como Kalshi e Polymarket permitem que usuários comprem e vendam contratos atrelados ao “sim” ou “não” de eventos futuros, das mais variadas naturezas: quem vence uma eleição, qual filme leva o Oscar, qual será o índice de inflação do mês, quando o Federal Reserve (Fed) corta juros.
Os preços flutuam conforme a probabilidade percebida pelo mercado, e quem acerta o desfecho recebe US$ 1 por contrato.
Os fundadores defendem que se trata de instrumentos financeiros, não jogo, porque permitem hedge contra eventos reais. Reguladores ao redor do mundo, no entanto, têm tratado a categoria com crescente desconfiança. França, Hungria e Portugal já restringiram o acesso à Polymarket nos últimos anos.
Brecha regulatória
A resolução do CMN deixa uma janela aberta. Estão permitidos contratos atrelados a indicadores econômicos e financeiros previamente definidos, como índices de preços, taxas de juros e câmbio.
É exatamente o terreno em que a Kalshi vinha articulando uma parceria com a XP Investimentos, anunciada em janeiro como início da expansão internacional da empresa.
A parceria permite que usuários brasileiros façam apostas de “sim” ou “não” sobre eventos econômicos, processadas pela interface da XP e pela corretora americana do grupo, e não pelo site da Kalshi, agora bloqueado. A XP não comentou. A própria Kalshi disse, em nota, que analisa a decisão.
A B3, por sua vez, vinha estudando lançar contratos próprios desse tipo. Já confirmou, para esta segunda-feira (27), seis novos derivativos atrelados ao Ibovespa, ao real e ao bitcoin.
Avaliava também produtos sobre eleições, hipótese agora vetada pela nova regulação, às vésperas da disputa de outubro entre Lula e o senador Flávio Bolsonaro, que pesquisas recentes mostram empate técnico.
A geradora de energia Engie Brasil está trabalhando com o Itaú BBA e o Santander em uma oferta adicional de ações de até R$ 10 bilhões de reais, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A oferta é esperada para meados do ano e mais bancos podem se juntar para ajudar na venda das ações, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas ao discutir informações não públicas.
Os recursos ajudariam a financiar a aquisição de uma participação de 40% na usina Jirau da acionista controladora da Engie, a Engie Brasil Participações.
Nenhuma decisão final foi tomada sobre o negócio e os planos podem mudar, disseram as pessoas.
Representantes da Engie, do Itaú e do Santander se recusaram a comentar.
A Engie disse, em dezembro, que o conselho de administração autorizou medidas para avaliar a viabilidade da compra de uma participação de 40% na Jirau, segundo comunicado divulgado na época.
A Jirau é uma empresa de energia elétrica que detém a concessão da usina hidrelétrica de Jirau, localizada no rio Madeira, no estado de Rondônia, com 3.750 megawatts de capacidade instalada.
A JHSF anunciou, nesta segunda-feira (27), a aquisição do FBO (Fixed Base Operator) Embassair, um ativo de infraestrutura voltado ao atendimento de clientes de aviação executiva localizado no Opa-Locka Executive Airport, em Miami, nos Estados Unidos.
A operação, cujo valor não foi divulgado, foi realizada por meio do JHSF Capital FBOs Fund LP, fundo internacional recém-constituído e gerido pela JHSF Capital, que tem a própria companhia como investidora majoritária.
O terminal já está em operação e oferece uma plataforma integrada de serviços ininterruptos, com funcionamento 24 horas, incluindo abastecimento de combustíveis, serviços aeronáuticos e atendimento a passageiros, além de infraestrutura de hangares com potencial de expansão futura.
Localizado a cerca de 30 minutos do centro de Miami, o aeroporto foi escolhido por sua relevância no mercado de aviação executiva e por sua conexão com rotas internacionais frequentes a partir do São Paulo Catarina Aeroporto Executivo, o que pode gerar sinergias operacionais para a companhia.
Há ainda a previsão de implementação de controle migratório no próprio terminal, por meio do U.S. Customs and Border Protection (CBP), órgão responsável pela imigração e alfândega nos Estados Unidos, o que deve elevar o nível de conveniência para voos internacionais ao permitir que passageiros realizem todo o processo no próprio local.
A aquisição está alinhada à estratégia da JHSF de ampliar sua presença internacional e fortalecer sua atuação em ativos de alto padrão com geração de receita recorrente. Nesse contexto, a operação em Miami representa mais um passo no processo de internacionalização da companhia.
Fasano no exterior
No começo deste mês, a JHSF anunciou no começo deste mês um acordo para adquirir 100% da Baluma, dona do complexo Enjoy Punta del Este, no Uruguai. O plano é transformar o ativo em um projeto multiuso de alto padrão, com shopping, hotel Fasano, cassino e unidades residenciais, aprofundando a presença do grupo no país, onde já atua há mais de 15 anos. A transação ainda depende de aprovações regulatórias e antitruste.
O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de crescimento da marca Fasano no exterior. Atualmente, a companhia tem dois hotéis fora do Brasil — em Punta del Este e Nova York — e outros projetos em desenvolvimento em destinos como Londres, Miami, Portugal, Itália (Sardenha) e novamente no Uruguai. Em fevereiro, a empresa também anunciou a compra de um edifício histórico em Milão para conversão em hotel.
Com um portfólio que inclui ainda shoppings, aeroporto executivo e empreendimentos residenciais e de lazer, a JHSF vem ampliando sua diversificação de receitas. No quarto trimestre de 2025, a área de Hospitalidade e Gastronomia respondeu por 17,8% do resultado operacional recorrente, enquanto shoppings lideraram com 40,1%, seguidos pelo aeroporto (21,4%) e pelos segmentos de residências e clubes (20,7%).
A Gol passa por uma transformação profunda após sua recuperação judicial. Agora sob o controle da holding Abra, a companhia abandonou o modelo focado estrit...
Apple, Google e Amazon derrubaram em pouco mais de um mês uma proposta de lei na Califórnia que poderia obrigá-las a parar de privilegiar seus próprios produtos em detrimento dos concorrentes — como fazem na App Store, no Google Search e nos resultados de marketplace da Amazon. A ofensiva, capitaneada pela Câmara de Comércio do estado e pelo grupo setorial Chamber of Progress, enterrou o chamado Based Act antes mesmo de ele ganhar tração legislativa.
O projeto havia nascido de uma aliança incomum entre defensores da “little tech” — liderados pela aceleradora Y Combinator e o vasto ecossistema de startups que ela apoia — e grupos de defesa do consumidor. Foi patrocinado pelo senador estadual Scott Wiener, democrata de São Francisco e uma das principais vozes em regulação de tecnologia na Califórnia, que o modelou a partir das normas antitruste europeias que as grandes empresas resistem há anos.
“Eles absolutamente inundaram o Capitólio de lobistas para atacar o projeto e espalhar desinformação”, disse Wiener, que concorre a uma vaga no Congresso federal. “Foi uma maré de lobbying, e estávamos em clara desvantagem”.
Diferente do Brasil, o exercício do lobbying é legalizado nos Estados Unidos.
A ofensiva avassaladora evidencia a poderosa máquina de influência que as maiores empresas de tecnologia do mundo montaram para barrar projetos que ameacem seus negócios — em especial no estado mais populoso dos EUA, onde novas leis podem forçar mudanças de alcance nacional ou global.
O Based Act se assemelhava às regulações antitruste europeias que as empresas resistem há anos e que podem custar dezenas de bilhões de dólares anuais ao setor, segundo algumas estimativas. Só nos últimos dois anos, a Comissão Europeia aplicou mais de US$ 7 bilhões em multas às grandes empresas de tecnologia.
“As empresas estão muito preocupadas que essas regulações não cheguem aos Estados Unidos”, disse Joseph Coniglio, pesquisador antitruste do think tank Information Technology and Innovation Foundation, financiado pelo setor. “Isso arriscaria mudar fundamentalmente a forma como elas operam na economia digital.”
Minutos depois de Wiener começar a apresentar o projeto, em 18 de março — antes mesmo de terminar seu discurso —, a Chamber of Progress já havia divulgado uma nota atacando a proposta.
O grupo, do qual fazem parte o Google (Alphabet), a Amazon e a Apple, mobilizou ligações de eleitores para os gabinetes dos parlamentares, argumentando que o projeto poderia degradar produtos populares como o Google Search e a App Store da Apple. O grupo veiculou anúncios afirmando que a lei tornaria os resultados de busca “menos úteis”, as entregas “mais lentas” e os celulares “menos seguros”.
A Y Combinator e outros tentaram, sem sucesso, contrariar essa narrativa. Argumentaram que as empresas estavam exagerando os impactos sobre seus negócios e disseminando inverdades sobre os custos potenciais para os consumidores.
Lançamento da Apple, iPhone 17 – Foto: Getty Images
Não foi a primeira vez que as grandes empresas derrotaram o movimento da “little tech“. Por dois anos, Google, Apple, Amazon e Meta formaram uma frente unida e gastaram mais de US$ 100 milhões em lobbying e publicidade para enterrar o American Innovation and Choice Online Act — um projeto federal bipartidário semelhante ao Based Act — em 2022. Empresas menores como Yelp, DuckDuckGo e Proton AG apoiaram ambos os projetos.
Quando o Based Act de Wiener emergiu, a rede de grupos e lobistas das grandes empresas de tecnologia reaproveitou parte do material utilizado para derrubar a legislação federal e se opor às regulações europeias. Cinco diferentes organizações setoriais ligadas à big tech trabalharam contra o projeto — uma frente inusualmente coesa para grupos que, nos últimos anos, haviam se dividido em diversas questões.
As próprias empresas também intervieram diretamente, um passo raro para um projeto estadual em fase tão inicial. Kent Walker, presidente de assuntos globais do Google, afirmou que o projeto era “ainda pior” do que regulações similares aprovadas pela União Europeia. O setor chegou a mobilizar lobistas da indústria aérea contra o texto, alegando que ele poderia prejudicar a capacidade do Google de direcionar tráfego para os sites das companhias.
Uma das principais testemunhas a depor contra o projeto — uma residente da Califórnia que disse que a medida poderia prejudicar seu pequeno negócio — era apoiada pelo Connected Commerce Council, grupo financiado pelas grandes empresas de tecnologia.
O pequeno empresário Jerick Sobie afirmou, em entrevista, que o Connected Commerce Council — que recebe recursos da Amazon e do Google — o informou sobre o projeto e pediu que testemunhasse. O grupo reembolsou suas despesas. Sobie disse que enxerga o financiamento como um “mal necessário”, já que pequenas empresas geralmente não têm recursos para fazer lobbying.
O Connected Commerce Council, o Google e a Amazon não responderam a pedidos de comentário.
O projeto foi rejeitado em 20 de abril, após derrota em votação numa comissão legislativa dedicada a privacidade — aprovado na semana anterior pela comissão presidida pelo próprio Wiener.
Ícones do aplicativo Facebook, do aplicativo Amazon.com, do aplicativo Netflix Inc. e do aplicativo Google, uma unidade da Alphabet, aparecem em um smartphone iPhone da Apple nesta fotografia organizada em Londres, Reino Unido. Foto: Jason Alden/Bloomberg
O senador estadual Christopher Cabaldon, democrata que preside a comissão de privacidade, ressaltou a importância do setor de tecnologia para a Califórnia.
“Muitas pessoas trabalham ali, há uma grande arrecadação de impostos, comunidades inteiras fundadas sobre esse setor”, disse Cabaldon em entrevista. “Nossa missão é proteger a privacidade e os consumidores, mas também levar em conta — como fazemos com Hollywood ou com a indústria vinícola no meu distrito — a tecnologia como uma indústria fundamental da Califórnia.”
Cabaldon, porém, tem vínculos com a Chamber of Progress por meio da organização política democrata NewDEAL. Diversas pessoas ligadas à NewDEAL, incluindo sua fundadora Helen Milby, integram o conselho consultivo da Chamber of Progress. Cabaldon recusou-se a comentar sobre a entidade.
Após a votação, Ben Golombek, dirigente da Câmara de Comércio da Califórnia, celebrou o resultado em mensagem interna, descrevendo-o como um “verdadeiro trabalho de equipe” para derrotar o projeto, segundo uma cópia do e-mail obtida pela reportagem. Golombek pediu que os destinatários “agradecessem” aos parlamentares que votaram contra.
“A Câmara de Comércio da Califórnia se opôs ao Projeto de Lei 1074 por entender que ele prejudicaria empresas de todos os portes e os consumidores californianos”, disse a entidade em nota. “Como é prática de outras organizações de representação, a CalChamber rotineiramente elogia legisladores que compartilham nossas posições.”
Golombek encerrou sua mensagem pedindo aos aliados que permanecessem “vigilantes”, observando que Wiener é “incansável” e poderia tentar ressuscitar a proposta pela via da Assembleia Estadual. Wiener é favorito para conquistar a cadeira no Congresso federal deixada vaga pela ex-presidente da Câmara Nancy Pelosi.
Perguntado se tentaria retomar o projeto por meio de manobras legislativas, Wiener respondeu: “Aguardem.”
A Shell, sócia da Cosan na Raízen, anunciou nesta segunda-feira (27) a compra da canadense ARC Resources num negócio avaliado em US$ 16,4 bilhões, incluindo a assunção de US$ 2,8 bilhões em dívida líquida.
É a maior aquisição da petroleira britânica desde 2016, quando comprou a BG Group, e marca uma virada estratégica do grupo em direção ao Canadá, num momento em que a guerra entre Estados Unidos e Irã encareceu os ativos do Oriente Médio.
Pelos termos do acordo, os acionistas da ARC, sediada em Calgary, receberão CAD 32,80 por ação, sendo 75% em ações da Shell e 25% em dinheiro. O preço representa prêmio de 27% sobre o fechamento da ARC na bolsa de Toronto na sexta-feira (24) anterior à divulgação. O valor patrimonial da ARC ficou em US$ 13,6 bilhões.
A operação adiciona ao portfólio da Shell cerca de 370 mil barris de óleo equivalente por dia, dois bilhões de barris em reservas provadas e prováveis e 1,5 milhão de acres na bacia de Montney, formação de xisto que ocupa parte da Columbia Britânica e de Alberta.
Combinada aos 440 mil acres que a Shell já operava na região, a aquisição transforma a empresa em um dos maiores produtores de gás natural e líquidos da Montney. “Isto estabelece o Canadá como um heartland para a Shell”, disse o presidente-executivo Wael Sawan em comunicado, em referência aos núcleos operacionais estratégicos da empresa.
A produção total da Shell deve passar de uma taxa de crescimento anual de 1% para 4% até 2030 com a incorporação dos ativos.
Virada de chave
A movimentação representa uma virada da própria Shell em relação ao Canadá. Em 2017, a empresa havia se desfeito de boa parte de sua posição no país, vendendo ativos nas areias betuminosas de Alberta.
Agora, faz o caminho inverso, sob a justificativa de que os recursos da Montney são “de baixa intensidade de carbono”, o que ajuda a empresa a reconciliar o crescimento da produção com seus compromissos de transição energética.
A integração com o LNG Canada, projeto de gás natural liquefeito da Columbia Britânica do qual a Shell é principal acionista, é peça central do racional do negócio. Os contratos da ARC já vinculam parte de sua produção de gás aos preços internacionais de LNG, o que cria sinergia direta com a infraestrutura existente da Shell.
A empresa estima sinergias anuais de US$ 250 milhões em até um ano após o fechamento, previsto para o segundo semestre de 2026.
Analistas avaliam que a aquisição pode ser apenas o primeiro movimento de uma onda de M&A no setor de petróleo e gás. Os preços altos sustentados pela guerra elevaram o valor dos ativos e criaram janela para que companhias menores aceitem ser vendidas por valuations que antes pareciam inatingíveis.
“Acho que está na mesa para este ano”, disse Tim Rezvan, analista do KeyBanc Capital Markets, em entrevista à Barron’s na semana passada. Segundo ele, o que define o preço dos negócios é a curva de futuros de petróleo nos próximos meses, e essa curva subiu o suficiente para destravar o apetite vendedor.
No Brasil, outra conta
A operação contrasta com o cenário enfrentado pela Shell no Brasil, onde a empresa é sócia da Cosan na Raízen, maior produtora de biocombustíveis do país e que negocia neste momento a reestruturação de R$ 65 bilhões em dívidas.
No fim de semana, a companhia apresentou aos credores uma contraproposta para captar entre R$ 2,5 bilhões e R$ 5 bilhões em capital novo, em cima dos R$ 4 bilhões já comprometidos por Shell e pelo bilionário Rubens Ometto, controlador da Cosan.
Os credores pediam aporte de R$ 8 bilhões dos atuais sócios para fechar o acordo.
A China decidiu bloquear a aquisição de US$ 2 bilhões da startup de IA Manus pela Meta, em um movimento surpreendente para desfazer um acordo controverso criticado pelo possível vazamento de tecnologia para os EUA.
A National Development and Reform Commission, principal órgão de planejamento econômico da China, determinou o cancelamento do negócio em um breve comunicado divulgado na segunda-feira (27). O órgão afirmou, em uma única linha, que decidiu proibir investimento estrangeiro na startup de acordo com leis e regulamentos, sem dar mais detalhes.
A decisão deve esfriar o setor de inteligência artificial em expansão na China e surge semanas antes de uma cúpula de alto nível entre o presidente dos EUA, Donald Trump, e o líder chinês, Xi Jinping.
Pequim intensificou o escrutínio sobre empresas-chave após o acordo, que já estava em grande parte concluído. Inicialmente celebrado como um modelo para startups com ambições globais, o negócio passou a ser criticado internamente pela perda de tecnologia valiosa para um rival geopolítico.
Os fundadores da Manus começaram na China, mas transferiram sede e equipe principal para Singapura em 2025. Não estava claro, quando o acordo foi anunciado em dezembro, se Pequim exerceria sua autoridade sobre uma transação realizada tecnicamente fora de suas fronteiras.
“O bloqueio da Manus é um momento esclarecedor”, disse o analista Ke Yan, da DZT Research. “A empresa estava incorporada em Singapura, com fundadores baseados lá, e ainda assim foi puxada de volta. O sinal de Pequim é que o que importa não é onde está a entidade legal.”
O decreto pode representar um revés para a Meta em sua tentativa de competir em IA com rivais como a Microsoft, a Alphabet (dona do Google), além de OpenAI e Anthropic. A Manus ajudaria a Meta a avançar no desenvolvimento de agentes de IA — sistemas capazes de executar tarefas de forma autônoma.
Ainda assim, não está claro como a Meta desfaria o negócio. Funcionários da Manus já se juntaram à empresa, capital foi transferido e executivos passaram a integrar a equipe de IA da companhia. Parte da equipe já trabalha em escritórios da Meta em Singapura, enquanto investidores como Tencent, ZhenFund e Hongshan já receberam seus recursos.
A Meta afirmou que a transação seguiu as leis aplicáveis e que espera uma resolução da investigação chinesa, sem dar detalhes. As ações da empresa recuaram menos de 1% no pré-mercado.
Reguladores chineses exercem grande poder há anos, forçando mudanças em gigantes como Alibaba e a própria Tencent. Um paralelo próximo é a decisão de obrigar a Didi a sair da New York Stock Exchange após seu IPO em 2021.
Pequim e Washington disputam influência antes do encontro histórico de maio. À medida que a rivalidade em IA se intensifica, Xi busca proteger tecnologia e talentos chineses, ao mesmo tempo em que reforça a confiança no desenvolvimento doméstico — como mostrou recentemente a startup DeepSeek ao lançar seu modelo V4 integrado a chips da Huawei.
Os EUA vêm há anos restringindo o acesso da China a tecnologia americana, incluindo chips da Nvidia usados no treinamento de modelos de IA. Para analistas, a medida chinesa é uma resposta proporcional a essas restrições.
Autoridades chinesas também passaram a desencorajar novos movimentos semelhantes ao da Manus. Empresas como Moonshot AI e Stepfun foram orientadas a rejeitar capital americano sem aprovação explícita, e regras semelhantes devem atingir a ByteDance, dona do TikTok.
Essas restrições podem isolar ainda mais o setor tecnológico chinês de investidores estrangeiros, especialmente dos EUA, que historicamente financiaram grande parte do crescimento dessas empresas. Também seguem a decisão de limitar empresas chinesas incorporadas no exterior de abrir capital em Hong Kong.
O objetivo central é impedir que investidores americanos adquiram participação em setores sensíveis à segurança nacional, evitando o vazamento de tecnologia. O caso Manus reforça a preocupação de Pequim com startups fundadas por chineses que buscam expansão internacional.
Lançada em março de 2025, a Manus é um agente de IA capaz de automatizar tarefas complexas, desde análises do S&P 500 até a criação de apresentações comerciais. Um mês depois, sua controladora Butterfly Effect levantou US$ 75 milhões em rodada liderada pela Benchmark, o que levou a uma investigação do Tesouro dos EUA.
Em julho, a empresa transferiu sua equipe da China para Singapura, cortando dezenas de empregos. A Meta anunciou a aquisição em dezembro, após a Manus superar US$ 100 milhões em receita anualizada.
Ainda não está claro quais outras medidas Pequim adotará após a investigação. Segundo o Financial Times, os cofundadores Xiao Hong e Ji Yichao chegaram a ser impedidos de deixar a China.
Para especialistas, o movimento reflete a crescente importância estratégica da inteligência artificial para a China, especialmente na disputa tecnológica com os EUA. Assim como Washington tenta limitar o acesso chinês a semicondutores avançados, Pequim agora busca restringir o acesso americano à tecnologia de IA.
“É o reconhecimento da liderança chinesa de que a IA é um ativo estratégico”, disse Alfredo Montufar-Helu. “E crucial para definir quem sairá vencedor na competição com os EUA.”
O Grupo GPS cresceu oferecendo uma solução que se tornou cada vez mais atraente para grandes empresas brasileiras: assumir a gestão de atividades como limpeza, segurança e alimentação e, não menos importante, encargos trabalhistas e processos que a relação de emprego costuma deixar pelo caminho. Tornou-se assim o maior empregador privado do Brasil.
Com origem em Salvador, a empresa pouco conhecida do público mas com presença nacional por meio dos cerca de 5 mil clientes corporativos começou a ganhar corpo nas mãos de Carlos Nascimento Pedreira e José Caetano de Lacerda, ex-executivos da Odebrecht, e se especializou em atender e carregar nas contas o que outras preferem terceirizar.
A reforma trabalhista de 2017, que ampliou o escopo legal da terceirização no Brasil, deu combustível ao modelo. Hoje, o GPS conta com mais de 185 mil funcionários, faturamento líquido de R$ 17,3 bilhões e operações que vão das plataformas da Petrobras em alto-mar à limpeza e à segurança da B3, que opera a principal bolsa de valores do Brasil. É o maior grupo em terceirização do país.
Agora, uma nova mudança trabalhista entra no radar da companhia: o fim da escala 6×1, que permite uma jornada com seis dias seguidos de trabalho antes de uma folga.
A Câmara dos Deputados criou uma comissão especial para debater o mérito das propostas de lei que acabam com a escala, e o governo Lula enviou ao Congresso um projeto de lei com urgência constitucional para fixar a jornada em 40 horas semanais, em vez das 44 horas atuais.
A Confederação Nacional da Indústria estima que o teto pode elevar a folha das empresas brasileiras em 50%, de R$ 178,2 bilhões para R$ 267,2 bilhões por ano, com peso maior sobre setores intensivos de mão de obra e de margem de lucro estreita.
Os segmentos com maior dependência do regime 6×1 estão no varejo: supermercados, redes de farmácias e shoppings, que operam com turnos rotativos e horários estendidos.
Projeções de entidades de classe à parte, o maior empregador privado do país tem uma experiência de muitos anos de operações e de gestão financeira sobre como empresas de diferentes setores reagem ao aumento do custo do trabalho e do impacto de diferentes escalas.
E já dimensiona o potencial impacto. Segundo o vice-presidente de operações do GPS, Gustavo Otto, perto de 9 mil colaboradores — cerca de 5% do total — trabalham na escala 6×1, concentrados em limpeza de aeroportos e estações ferroviárias.
A receita direta do varejo, por sua vez, representa cerca de 6% do faturamento. São clientes que devem passar por uma revisão mais intensa de sua estrutura de pessoal com o fim da escala 6×1 — o que pode influenciar o volume e o formato dos serviços terceirizados que contratam.
Para analistas do BTG Pactual que acompanham o GPS, a mudança deve ser encarada menos como disrupção estrutural e mais como um evento extraordinário de renegociação, pois os contratos já contêm cláusulas que permitem repasse automático de custos em caso de mudança nas leis.
É o mesmo mecanismo que a empresa usa todo ano para repassar os reajustes das convenções coletivas, conta a diretora de Relações com Investidores do GPS, Marita Bernhoeft, em entrevista ao InvestNews. Quando a periculosidade foi incluída nos contratos de vigilância, por exemplo, o custo subiu cerca de 30%. E o GPS conseguiu repassar aos clientes.
O principal risco de curto prazo, segundo os analistas, não é compressão de margem, mas ajuste de escopo: ao receber uma fatura mais alta, clientes podem decidir reduzir a frequência do serviço ou o número de funcionários alocados.
Há um segundo risco menos discutido no mercado: a escassez de mão de obra.
Se clientes corporativos precisarem contratar mais trabalhadores para compensar a redução de jornada — mantendo o mesmo nível de serviço com equipes maiores —, o mercado pode enfrentar um aumento súbito de demanda por perfis operacionais em um curto intervalo de tempo.
Escassez de mão de obra já é um risco monitorado no setor, especialmente em funções de baixa qualificação. Uma redução estrutural na jornada por funcionário pode intensificar esse quadro, elevar os custos de contratação e dificultar a mobilização de novos contratos.
Marita Bernhoeft, diretora de Relações com Investidores do grupo GPS (Foto: Divulgação)
Uma das respostas possíveis é automação. Diante de mão de obra mais cara e menos disponível, tanto clientes quanto prestadores tendem a acelerar investimentos em equipamentos mais eficientes, sistemas digitais de gestão de equipes e ferramentas de supervisão com suporte tecnológico.
Para operadores com escala e capacidade de investimento, como o GPS, isso representa uma vantagem relativa sobre concorrentes menores e menos capitalizados.
Ferramentas de IA têm sido usadas em treinamento e para avaliação de um quadro que cresceu em cinco anos de 50 mil para os citados mais de 185 mil funcionários.
Outro exemplo e caso de uso nessa frente é o uso de IA para fazer a gestão de riscos de passivo trabalhista.
A empresa recebe cerca de 1.200 novas ações trabalhistas por mês. E desenvolveu um sistema que cruza os dados de cada novo processo com o histórico do colaborador e aciona um modelo de linguagem que resume o caso, sugere defesa e analisa os pleitos à luz da convenção coletiva.
O foco é reduzir o estoque de ações em fase de execução — as mais caras têm ticket médio até dez vezes maior que acordos em estágios iniciais. Em 2025, o estoque caiu de 2.200 para 1.200 casos.
Compensação em produtividade
A administração do grupo também acredita que a mudança nas regras trabalhistas pode até surtir efeito positivo em termos de produtividade.
Em razão do desgaste físico causado, a escala 6×1 gera índices altos de absenteísmo (ausências, atrasos etc.) e de rotatividade, além de falhas no cumprimento de níveis de serviço, o que resulta em glosas – descontos aplicados pelo cliente quando as metas não são atingidas.
Essas observações foram feitas em recente teleconferência de resultados do grupo.
O racional nesse caso é que uma escala mais equilibrada tende a melhorar a qualidade da entrega — e, na margem, a rentabilidade desses contratos.
Dados do Caged (cadastro do governo sobre o emprego formal no país) compilados pela Fecomercio reforçam a tese sobre a rotatividade elevada de mão de obra no setor de serviços. Hoje, um funcionário fica 6,8 meses a menos no mesmo emprego do que há cinco anos.
Os analistas do BTG também enxergam a potencial mudança regulatória como um fator estrutural que pode estimular ainda mais a terceirização. Isso porque a maior complexidade trabalhista e os custos de conformidade com a lei mais altos tendem justamente a levar mais empresas a delegar a gestão de mão de obra — e os riscos envolvidos — para grupos especializados.
Consolidação como estratégia
O Grupo GPS surgiu em 1962, em Salvador, como Predial Higienização. Nos anos 1990, Carlos Nascimento Pedreira, um executivo da Odebrecht, assumiu a gestão e convidou o colega José Caetano de Lacerda como sócio. A dupla expandiu o negócio para segurança privada e outras capitais.
Hoje, a base de acionistas inclui Marcelo Hampshire, fundador da Ecopolo (uma das primeiras aquisições do grupo, em 2003); o CEO, Luis Martinez; e as gestoras Sharp, Squadra e Valora. No total, os acionistas mais relevantes detêm 52,36%. O restante está em negociação no mercado.
O diferencial não é o serviço em si, que acaba sendo padronizado, mas o modelo de gestão, segundo investidores ouvidos pelo InvestNews.
O GPS opera o que chama de “empresariamento”: cada gerente de contrato tem autonomia e é responsabilizado pelo resultado de sua operação. “Ajuda no engajamento”, diz Bernhoeft.
A capacidade de replicar a gestão tornou possível ao GPS se tornar um “comprador em série”. Já são 56 aquisições, a maioria após o IPO na B3 em abril de 2021.
Apesar de tantas aquisições, o mercado de terceirização ainda é muito pulverizado no Brasil.
O GPS estima que sua fatia de mercado passou de 5%. Os cinco maiores players somam perto de 10%. Mais de 100 mil empresas dividem os 90% restantes — regionais, familiares, sem sistemas. É um cenário ideal para a tese de consolidação em um mercado que movimenta R$ 328 bilhões por ano.
As mudanças provocadas pelo fim da escala 6×1, caso ela seja de fato aprovada no Congresso, tendem a acelerar esse processo de consolidação, segundo especialistas no setor.
O maior negócio do GPS se deu em 2024: a aquisição da GRSA, com R$ 3,3 bilhões em receita bruta e 24 mil funcionários. O negócio demandou o ano de 2025 para integração e readequação das métricas de endividamento. Agora, com isso endereçado, o GPS decidiu retomar as compras.
A meta para 2026 é adquirir empresas que tragam de R$ 1,5 bilhão a R$ 2,5 bilhões em receita bruta — distribuída em várias de pequeno e médio porte. Há dez alvos em fase final de negociação, com receita combinada de R$ 2 bilhões, concentrados em limpeza e segurança.
A Oncoclínicasanunciou na noite deste domingo (26) a renúncia de Marcel Cecchi Vieira aos cargos de vice-presidente executivo, diretor financeiro e diretor de relações com investidores.
Cecchi é sócio da gestora Latache, maior acionista da rede de tratamento oncológico, e ocupava as funções havia pouco mais de um mês.
Em paralelo, o conselho de administração nomeou Marcos Grodetzky como novo presidente do colegiado, num movimento que altera a correlação de forças dentro da companhia a quatro dias de uma assembleia decisiva.
A movimentação ocorre em meio à crise financeira que levou a Oncoclínicas a admitir, no balanço anual divulgado em 9 de abril, “incerteza relevante” sobre sua continuidade operacional.
A empresa fechou 2025 com prejuízo de R$ 3,6 bilhões, 80% acima das perdas de 2024, e tenta há semanas obter waivers de cinco emissões de debêntures para evitar o vencimento antecipado de uma dívida de mais de R$ 4 bilhões.
Carlos Gil Moreira Ferreira, atual presidente e diretor médico da companhia, acumulará o cargo de vice-presidente executivo até a assembleia de 30 de abril. Isaac Quintino, diretor financeiro não estatutário, assume interinamente as funções de Cecchi.
Cecchi assumiu o comando financeiro em meados de março, em meio à renúncia surpresa de Camille Loyo Faria, ex-Americanas e ex-Oi, que durou pouco mais de um mês no cargo.
Faria deixou o posto 48 horas depois da divulgação de um acordo não vinculante com Porto Seguro e Fleury para a venda parcial da Oncoclínicas. A operação acabou sendo abandonada por Porto e Fleury em 14 de abril, deixando a empresa em busca de uma nova alternativa para destravar sua dívida.
Marcos Grodetzky, ex-CFO da Cielo, é conselheiro independente da Oncoclínicas desde janeiro, quando foi indicado pelo Goldman Sachs, que já foi o principal acionista individual da companhia. Ele ganhou destaque nas últimas semanas ao votar contra o acordo com Porto e Fleury, ao lado do também independente Raul Rosenthal Ladeira de Matos.
A virada faz de Grodetzky figura alinhada à agenda da Mak Capital, hedge fund americano que detém 6,3% da empresa e que vem pressionando por uma reestruturação completa da governança.
A gestora indicou Grodetzky e Rosenthal como dois dos quatro nomes que pretende eleger ao novo conselho na quinta-feira, ao lado de Mateus Bandeira, ex-CEO da Oi, e Ademar Vidal Neto.
A Mak, com US$ 1,7 bilhão sob gestão, ofereceu até R$ 500 milhões em capital novo desde março, mas condiciona o aporte à destituição do conselho atual.
O CEO da Chevron, Mike Wirth, afirmou que as mudanças na política de petróleo da Venezuela são um sinal de progresso na tentativa de atrair investimento estrangeiro, embora outras medidas ainda sejam necessárias.
“Está caminhando na direção certa”, disse Wirth ao programa Face the Nation, da CBS. “Ainda precisa de algum trabalho. Provavelmente não é o suficiente para atrair o nível de investimento que seria desejável. Mas acho que houve algum progresso.”
Wirth manifestou confiança na política venezuelana do governo Trump depois de os Estados Unidos derrubarem Nicolás Maduro em janeiro e Delcy Rodríguez assumir como presidente interina do país. Em poucas semanas após a prisão de Maduro, a Venezuela alterou sua antiga política nacionalista de petróleo na tentativa de atrair investidores.
Maduro foi capturado pelos EUA em 3 de janeiro num ataque americano em larga escala sobre Caracas, e enviado a Nova York para responder a acusações de narcotráfico e corrupção.
Delcy Rodríguez, então vice-presidente, foi designada presidente interina pelo Tribunal Supremo de Justiça venezuelano e iniciou uma rápida liberalização econômica, com abertura ao investimento estrangeiro de petróleo, fim do controle cambial e retomada das relações com o FMI. Parte da comunidade internacional, incluindo a União Europeia, não reconhece a legitimidade do governo interino.
Um grupo de executivos do petróleo americano que se reuniu com Rodríguez em Caracas na semana passada pediu garantias de que a Venezuela é segura para investir, sinal de que o interesse das companhias dos EUA está se ampliando para além da Chevron e de outras gigantes, à medida que o presidente Donald Trump pede a retomada da produção venezuelana.
“Um aumento da produção lá melhoraria a confiabilidade e a oferta de energia nos Estados Unidos”, disse Wirth.
Mike Wirth, CEO da Chevron, no WSJ CEO Council Summit do mês passado. Foto: Sean T. Smith para o WSJ.
Ele afirmou ainda que a força de trabalho do petróleo na Venezuela está enxuta, com muitos profissionais qualificados perdidos para a emigração, o que faz com que qualquer recuperação em escala da indústria dependa do retorno desses expatriados, ponto também levantado pela líder da oposição María Corina Machado.
Wirth fez uma ressalva sobre a decisão do governo Trump, na semana passada, de invocar o Defense Production Act, lei que permite ao governo direcionar recursos federais a projetos de energia, num momento em que a Casa Branca enfrenta pressão para conter a alta dos custos de energia.
“Não dá para abrir a torneira da produção de uma hora para outra”, afirmou. “É preciso engenharia, cadeia de suprimentos, contratos, e mover e mobilizar trabalhadores.”
A Raízen, empresa fundada por Rubens Ometto e controlada por Shell e Cosan, apresentou uma contraproposta a seus credores para avançar com seu plano de recuperação extrajudicial de R$ 65 bilhões. A oferta prevê mais recursos para um aumento de capital da empresa de açúcar e etanol.
A companhia, que tem até o início de junho para ter aval da maioria dos detentores de sua dívida, não abre mão de manter Ometto na presidência do conselho de administração.
Na proposta apresentada na noite de sábado (25), a Raízen disse aos credores que está em conversas para captar entre R$ 2,5 bilhões e R$ 5 bilhões em capital novo, segundo fontes ouvidas pela Bloomberg.
Embora o detalhe seja bem-vindo aos detentores de dívida, que haviam proposto que os atuais acionistas injetassem R$ 8 bilhões, a companhia rejeitou outras mudanças pedidas pelos credores, incluindo a perda do controle do conselho de administração.
O capital incluído na nova proposta da Raízen seria adicional aos R$ 4 bilhões que a Shell e o bilionário Rubens Ometto já se comprometeram a aportar na empresa de bioenergia, segundo as fontes, que pediram para não ser identificadas por se tratar de discussão privada.
Não ficou claro de onde viria o dinheiro novo. A Cosan, conglomerado fundado por Ometto e que divide o controle da Raízen com a Shell, não está injetando recursos na empresa de combustíveis.
O BTG Pactual e a gestora Perfin, que hoje são sócios de Ometto na Cosan, não querem se envolver.
A Raízen está resistindo a exigências dos credores de que os acionistas abram mão da maioria das cadeiras no conselho, ou de que executivos sejam responsabilizados por eventuais passivos que possam se materializar no futuro, segundo as fontes.
Comitê de credores
A Raízen teria, no entanto, aceitado o pedido de criar um comitê de credores para acompanhar mais de perto a governança, segundo uma das pessoas.
Ometto ainda quer permanecer como presidente do conselho da Raízen, embora a empresa esteja ciente de que esse será um ponto de tensão com os detentores de dívida, segundo as fontes.
Bancos credores e bondholders já haviam pedido, em propostas anteriores noticiadas pela Bloomberg, a saída do empresário do comando do colegiado. Raízen, Cosan e Ometto não quiseram comentar. A Shell não respondeu a pedido de comentário fora do horário comercial.
A companhia reiterou sua proposta de oferecer aos credores fatia de 70% num eventual debt-to-equity swap, mecanismo de troca de dívida por ações. A nova oferta, no entanto, não incorpora a sugestão dos bancos credores de que 30% dos recursos da venda dos ativos argentinos sejam destinados ao abatimento da dívida.
A Raízen vem negociando com os credores um acordo que evite a necessidade de pedir recuperação judicial, depois de protocolar pedido de recuperação extrajudicial em março. As partes correm contra um prazo legal: têm até 6 de junho para chegar a um acordo extrajudicial com adesão suficiente de bondholders e credores bancários.
Outrora a maior produtora de biocombustíveis do Brasil, a Raízen foi atingida pelos juros altos, por uma rodada pesada de investimentos que ainda não gerou retorno e por desafios operacionais nas divisões de açúcar e etanol, o que resultou numa sequência de balanços abaixo do esperado.
Os tropeços corroeram o caixa e fizeram a dívida disparar. À medida que as conversas entre os acionistas para um socorro se arrastavam, os bonds da empresa despencaram para território de “distressed“.
Quando a Raízen contratou assessores para reorganizar a estrutura de capital, as agências de rating tiraram a companhia do grau de investimento e a jogaram bem para dentro do território especulativo, aprofundando a queda dos papéis.
A Sabesp informou na noite de sexta-feira (24) uma operação para incorporar a Emae e tirar da Bolsa a antiga estatal paulista, dona das represas Billings e Guarapiranga e de um conjunto de hidrelétricas no interior de São Paulo, que até ano passado era controlada pelo empresário Nelson Tanure.
O movimento se dará em duas etapas: primeiro uma oferta em dinheiro aos minoritários, a R$ 61,83 por ação, e depois a incorporação dos acionistas remanescentes, que trocarão suas ações da Emae por papéis da Sabesp.
A operação é o ato de encerramento da passagem de Tanure pelo controle da Emae, capítulo que durou pouco mais de um ano e meio e terminou com a empresa sendo tomada por credores e vendida na sequência para a Sabesp por cerca de R$ 1 bilhão.
A oferta
Quando uma empresa troca de dono na bolsa, a lei manda que o novo controlador faça uma oferta para comprar também as ações de quem é minoritário, dando a esses acionistas a chance de sair pelo mesmo preço de quem vendeu o controle.
No caso da Emae, a Sabesp teria de fazer duas dessas ofertas em paralelo, por motivos diferentes previstos em lei. Para evitar duplicar trabalho, pediu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para juntar tudo numa única oferta.
O preço será de R$ 61,83 por ação, o mesmo que a Sabesp pagou pelo bloco controlador, corrigido pela Selic desde 21 de janeiro deste ano, data do fechamento da compra. Os minoritários têm 15 dias para, se quiserem, convocar uma assembleia e pedir um laudo de avaliação independente sobre o preço.
O passo seguinte
Em comunicado separado, Sabesp e Emae informaram que estudam um segundo movimento. As administrações das duas empresas vão avaliar uma operação em que a Emae deixaria de existir como companhia aberta e seria absorvida pela Sabesp.
Os acionistas que ainda restassem na Emae depois da oferta pública de aquisição (OPA) em dinheiro receberiam, em troca de seus papéis, ações da própria Sabesp, em proporção a ser calculada por comitês independentes.
Ao fim do processo, a Emae não terá mais ações negociadas em Bolsa.
Privatização
A Emae foi privatizada em abril de 2024, num leilão em que o Fundo Phoenix, que tem Tanure como beneficiário final e foi montado em parceria com Tércio Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, arrematou o controle por cerca de R$ 1 bilhão, com ágio de 33,68% sobre o preço mínimo.
O financiamento combinou empréstimo da XP e emissão de R$ 520 milhões em debêntures, lastreadas em garantias pessoais dos empresários e em ações da Ambipar. Mas a crise vivida pelo grupo de Borlenghi Júnior, resultado em recuperação judicial, fez as garantias originais perderem valor.
Com as garantias minguando e a inadimplência no pagamento da dívida, os credores tomaram a Emae e negociaram com a Sabesp em outubro do ano passado. Em março, a Sabesp comprou ainda os 9,22% que estavam no fundo Oceania (depois rebatizado de Arys), ligado a Borlenghi, por R$ 171,6 milhões.
A Rossi Residencial anunciou na noite de sexta-feira (24) que a família fundadora e o investidor Silvio Tini firmaram um acordo para para encerrar todos as disputas societárias em curso na Câmara de Arbitragem do Mercado (CAM-B3), pondo fim a uma disputa que já dura quase dois anos.
A briga entre os Rossi e o dono da Bonsucex mobilizou sete arbitragens, o que travou a governança da construtora, será arquivada se uma assembleia marcada para a próxima segunda-feira (28) aprovar sem ressalvas as contas da administração de 2024.
Pelos termos do acordo, a Rossi Residencial desiste da ação de responsabilidade que movia contra ex-administradores ligados a Tini, com base no artigo 159 da Lei das S.A. Em troca, esses ex-administradores abrem mão de eventual ressarcimento futuro à companhia até o máximo de R$ 12 milhões.
As partes envolvidas nos cinco processos arbitrais sobre a oferta pública obrigatória (OPA estatutária) também renunciam mutuamente às pretensões, mantendo a versão atual do estatuto social, aprovada em uma assembleia de novembro de 2024.
A pacificação chega em momento delicado para a incorporadora, em recuperação judicial desde 2022 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas.
Em fato relevante, a administração argumenta que o acordo “permitirá uma economia substancial de recursos financeiros e humanos” e criará “ambiente societário e institucional mais favorável” à retomada dos negócios.
Início da briga
A disputa começou em meados de 2024, quando os irmãos João Paulo e Renata Rossi Cuppoloni, herdeiros da família fundadora, acusaram Tini e veículos a ele relacionados, entre eles a Lagro Participações, de terem ultrapassado em conjunto a fatia de 25% do capital da companhia, patamar que aciona a poison pill prevista no estatuto e obrigaria à realização de uma OPA aos demais acionistas.
Os Rossi também questionaram a independência de três conselheiros que, segundo eles, atuariam em favor de Tini, e pediram a destituição do trio.
A briga azedou. Renata Rossi foi destituída da diretoria em outubro de 2024. Em assembleia no mesmo mês, os acionistas rejeitaram a proposta de suspender os direitos políticos de Tini e da Lagro.
Em dezembro, num movimento então inédito, a CAM-B3 chegou a suspender cautelarmente os direitos políticos de Tini e de quatro acionistas ligados a ele, decisão posteriormente revertida na esfera societária. O conselho ficou dividido entre dois representantes da família e três conselheiros associados ao investidor.
Tini, que comanda o Grupo Bonsucex, com participações em Alpargatas, GPA, Gerdau e Terra Santa, foi condenado pela CVM em processo de uso de informação privilegiada e está proibido por cinco anos de exercer cargo de administrador ou de conselheiro fiscal em companhias abertas.
O que falta
A homologação dos acordos depende de três condições: a manutenção da aprovação das contas de 2022 e 2023, a aprovação sem ressalvas das contas de 2024 e 2025 em assembleia, e o aval do conselho de administração ao acordo do artigo 159 em até dez dias.
As ações ordinárias da Rossi (RSID3) acumulam queda relevante desde o estouro da crise, e a expectativa do mercado é de que o desfecho da assembleia defina se a construtora consegue, enfim, deslocar o foco de seu conselho do tribunal arbitral para o plano de recuperação.
A Rossi foi uma das primeiras incorporadoras brasileiras a abrir capital, em 1997, antes mesmo da onda de IPOs do setor, ocorrida entre 2006 e 2007, quando Cyrela, Gafisa, MRV, PDG e outras foram listadas. Foi também uma das mais castigadas pela crise do setor no início da década passada, o que a levou à recuperação judicial em 2022.
As companhias aéreas pelo mundo estão encarecendo o valor cobrado por bagagens e assentos, revisando projeções de lucro para baixo e discutindo abertamente formas de se associar a rivais à medida que aperta o cerco dos custos do querosene de aviação, uma disparada ligada aos conflitos no Oriente Médio entre, Estados Unidos, Israel, Irã e Líbano.
Só nos últimos dias, Andrew Nocella, diretor comercial da United Airlines, declarou que o setor está em “território desconhecido”, enquanto a Alaska Air Group enterrou qualquer esperança de que o consumidor voltasse tão cedo a ver passagens mais baratas.
No campo dos otimistas, Tim Clark, presidente da Emirates, lembrou que, no fim, as pessoas seguem em frente rapidamente, e que o quadro logo voltará à normalidade.
Prevaleçam os otimistas ou os pessimistas, o certo é que a última semana colocou em destaque o cardápio de desafios que pesa sobre a aviação comercial, forçando executivos a tomar decisões de peso para estabilizar suas operações.
A complicar o cenário, há um presidente americano deliberadamente mexendo no jogo da concorrência: Donald Trump cogita um socorro de US$ 500 milhões à combalida Spirit Aviation ao mesmo tempo em que critica outras possíveis transações, entre elas uma fusão em estudo entre United e American Airlines.
Nos Estados Unidos, fusões entre grandes companhias aéreas precisam do aval do Departamento de Justiça, e a sinalização presidencial pesa nessa avaliação. Some-se a isso a incerteza alimentada pelas declarações vacilantes de Trump sobre o estado da guerra no Oriente Médio.
Lucros para baixo
No conjunto, o setor entra em meses de insegurança no que deveria ter sido um ano de demanda forte, com projeções iniciais de lucro recorde de US$ 41 bilhões e 5,2 bilhões de passageiros transportados.
As aéreas investiram pesado em produto, de melhorias nas cabines a salas vip e conectividade a bordo, apostando que o gasto com a experiência de voar com mais conforto teria fôlego.
Mas a euforia que impulsionou as companhias nos primeiros meses do ano deu lugar à sensação de que o setor perdeu o rumo.
“Não dá para saber com confiança todas as formas pelas quais o setor pode ser afetado”, disse Bob Jordan, presidente-executivo da Southwest Airlines, apontando para a “incerteza econômica e geopolítica significativa”.
“Não consigo prever exatamente para onde vai o combustível e, portanto, não dá para prever exatamente para onde vão os preços e as tarifas”, afirmou.
Para o futuro imediato, vão para cima. Espera-se que o consumidor absorva os bilhões adicionais em querosene de aviação, e por isso as empresas estão criando novas sobretaxas e elevando cobranças por despacho de bagagem e escolha de assento.
“As aéreas nunca deixam uma boa crise ser desperdiçada”, disse William McGee, pesquisador sênior de aviação e viagens da American Economic Liberties Project, organização sem fins lucrativos que defende mais regulação do setor em favor do consumidor.
A American Airlines diz enfrentar US$ 4 bilhões em custos extras com combustível até o fim do ano, conta que tentará repassar ao consumidor na maior medida possível. As tarifas já estão de 15% a 20% mais altas, e dificilmente recuarão por completo quando o ambiente de guerra arrefecer, segundo Scott Kirby, presidente-executivo da United, em declaração na última quarta-feira (22).
“Quanto mais isso durar, maior a probabilidade de que os aumentos de preço se sustentem”, disse Kirby.
Passada a temporada de viagens de verão no hemisfério norte, as transportadoras devem voltar a olhar com lupa a oferta de assentos e cortar mais rotas deficitárias, aquelas em que o avião decola sem encher e a operação não fecha a conta com o querosene caro.
Sediada em Chicago, a United diz esperar recuperar até 100% do custo extra de combustível até o fim do ano via aumento de preços ao cliente.
Ed Bastian, presidente-executivo da Delta Air Lines, afirmou em recente teleconferência de resultados que a companhia vai avaliar em que medida consegue “manter parte da força de preço” mesmo depois de o combustível recuar.
A tábua de salvação, por ora, é que as reservas seguem firmes com a chegada do pico de viagens de verão, embora rachaduras já apareçam, sinais de queda nas reservas futuras e de retração da demanda. A United diz que a procura atual se mantém resiliente, mas isso provavelmente não vai durar à medida que passagens mais caras desestimulem voar.
Tal qual a American Airlines dias depois, a empresa cortou sua projeção anual de lucro.
Robert Isom, presidente-executivo da American, afirmou que a demanda continua robusta no momento e que projeta crescimento de receita de dois dígitos no trimestre, ainda que a companhia esteja podando voos pouco rentáveis.
Mesmo assim, a empresa reduziu a projeção anual e admitiu que pode encerrar 2026 no prejuízo.
Parcerias
A guinada acontece enquanto American e Alaska Air negociam possíveis acordos de divisão de receitas e outras parcerias estratégicas, segundo apurou a Bloomberg News.
A American também tem sido objeto de especulações sobre uma eventual fusão com a United. A ideia teria sido aventada por Kirby num encontro com Trump em fevereiro, segundo pessoas a par do assunto.
Tanto a American quanto o presidente, em geral pró-mercado, rejeitaram a hipótese, alegando redução da concorrência. Dias depois, Trump jogou outra bomba no colo dos chefões da aviação ao dizer que avalia uma compra estatal da Spirit em vez de deixá-la quebrar.
“O atual governo não facilita o planejamento de longo prazo, e os presidentes de aéreas são obrigados a improvisar”, disse Art Wheaton, diretor de estudos do trabalho na Escola de Relações Industriais e Trabalhistas da Universidade Cornell.
A pressão também atinge as cúpulas pelo mundo afora. Há sinais de que países asiáticos vêm estocando querosene, e a Agência Internacional de Energia advertiu que a Europa pode esgotar seus suprimentos em questão de semanas.
A alemã Lufthansa, maior grupo aéreo da Europa, vai cortar cerca de 20 mil voos da malha de verão e está adotando o modelo de preços das aéreas de baixo custo, vendendo bilhetes que não incluem bagagem.
Como em toda crise, sempre há alguém dizendo a todos para manter a calma. Na aviação, é Clark, da Emirates, cuja base em Dubai foi devastada pelo conflito.
A maior companhia aérea do mundo opera a 65% da capacidade depois de uma paralisação quase total, com viajantes evitando a região do Golfo Pérsico.
Mas, uma vez reaberto o Estreito de Ormuz, rota marítima por onde escoa boa parte do petróleo do Oriente Médio e cujo fechamento pressiona diretamente o preço do querosene de aviação, bastariam um a dois meses para os negócios se recuperarem, disse ele.
“As pessoas têm memória curta”, afirmou Clark numa conferência em Berlim na quinta-feira. Cessadas as hostilidades e havendo algum grau de estabilidade, “as coisas voltam ao normal”.
O fundo apoiado pela gestora IG4 Capital terá de manter a participação que está adquirindo na petroquímica Braskem por pelo menos dois anos, de acordo com o novo acordo de acionistas da companhia.
O fundo Shine I Investment e a Petrobras assinaram um novo acordo de controle compartilhado da Braskem após a petroleira estatal afirmar que não exerceria os direitos sobre a fatia que a Shine está comprando do conglomerado em dificuldades Novonor.
O chamado período de lock-up da participação do Shine foi desenhado para garantir estabilidade acionária e um compromisso de longo prazo com a reestruturação da empresa e a melhora de seu desempenho financeiro.
Após o período de lock-up, o fundo poderá vender suas ações livremente no mercado por meio de negociações em bolsa, block trades ou ofertas subsequentes, sem acionar o direito de preferência da Petrobras ou direitos de tag along, embora ainda dependam de aprovações internas, segundo o acordo.
Os principais acionistas da Braskem concordaram em incluir a companhia no mais alto nível de governança corporativa da bolsa brasileira, conhecido como Novo Mercado, assim que forem atingidas metas financeiras-chave.
O acordo também estabelece que, em caso de venda de ativos relevantes pela Braskem ou por suas subsidiárias, o fundo deverá conceder à Petrobras direito de preferência.
Controle compartilhado
A Petrobras assinou um novo acordo de acionistas da Braskem com o fundo Shine I FIP, da IG4 Capital, formalizando a transição de controle da petroquímica após anos de incerteza. No mesmo movimento, a estatal informou que não exercerá direitos de preferência nem de tag along em relação à Novonor — mecanismo que daria prioridade para compra da participação ou permitiria vender suas ações nas mesmas condições em caso de troca de controle —, liberando o caminho para a transferência das ações.
O novo modelo estabelece controle compartilhado entre Petrobras e o fundo, com decisões exigindo consenso no conselho de administração e na assembleia geral. As duas partes também terão direito equivalente de indicação para o conselho e a diretoria da companhia. A Petrobras mantém 36,1% do capital total da Braskem, enquanto o FIP Shine ficará com 34,32% do capital total, sendo o maior acionista com ações ordinárias.
Assembleia na próxima semana
A nova governança prevê ainda a escolha de uma nova administração já na assembleia de 29 de abril. A tendência é que a IG4 indique o CEO e o CFO, enquanto a Petrobras ficará com indicações nas áreas de operação e comercial, além de influenciar a presidência do conselho. Entre os nomes cotados estão Helcio Tokeshi para CEO e Carlos Brandão para a diretoria financeira.
A mudança ocorre em meio a uma forte pressão financeira sobre a Braskem, que encerrou 2025 com dívida líquida de US$ 7,5 bilhões. A empresa deve buscar um acordo de suspensão de pagamentos com credores, enquanto prepara um plano de reestruturação. A IG4 também se comprometeu a lançar uma oferta pública para adquirir ações em circulação, após a conclusão das aprovações regulatórias e pendências judiciais ligadas à Novonor.
O governo brasileiro deu um passo para proibir mercados de previsão atrelados a eleições e eventos esportivos, endurecendo regras sobre uma prática em expansão que vem sendo alvo de escrutínio global.
Em resolução publicada nesta sexta-feira (24), o Conselho Monetário Nacional (CMN), órgão máximo responsável por definir as diretrizes da política monetária, de crédito e cambial do país, proibiu a oferta e negociação de derivativos cujos ativos subjacentes estejam ligados a eventos esportivos, jogos online e “eventos reais ou virtuais de natureza política, eleitoral, social, cultural ou de entretenimento”.
A medida também veta contratos baseados em temas que não representem uma referência econômica ou financeira clara, a ser definida pelo regulador do mercado de capitais no país.
A decisão ocorre em meio a planos da B3 de entrar no crescente mercado de “prediction markets”, que vêm sendo analisados com mais cautela por autoridades, especialmente por preocupações com uso de informação privilegiada.
A bolsa já confirmou o lançamento, em 27 de abril, de seis novos contratos ligados ao índice Ibovespa, ao real e ao Bitcoin, e vinha estudando expandir a oferta para incluir contratos baseados em eventos.
Entre as possibilidades avaliadas estavam produtos vinculados a eleições. A B3 chegou a buscar parecer jurídico sobre a viabilidade de contratos atrelados a resultados eleitorais.
Esses instrumentos poderiam ser lançados antes das eleições presidenciais de outubro, com foco na disputa entre o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e o senador Flavio Bolsonaro, segundo pesquisas recentes que indicam uma disputa acirrada.
A nova resolução, no entanto, barra esse tipo de prática.
Ao proibir explicitamente derivativos ligados a eventos políticos e não financeiros, o Conselho Monetário Nacional (CMN) praticamente encerra a discussão que vinha se formando no mercado sobre até que ponto esses instrumentos poderiam ser enquadrados como derivativos financeiros legítimos ou como uma forma de aposta disfarçada.
O conselho também atribuiu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a responsabilidade de regulamentar os detalhes adicionais e fiscalizar o cumprimento das novas regras.
Polymarket e Kalshi
O governo anunciou ainda que bloqueou o acesso à Polymarket e a cerca de duas dezenas de outras plataformas de mercados de previsão e afirmou que elas não estavam em conformidade com as leis federais de apostas – mais conhecidas como bets.
O ministro da Fazenda, Dario Durigan, disse a repórteres em Brasília na sexta-feira (24) que 28 empresas foram bloqueadas por oferecer o que o governo considerou “apostas ilegais”.
Durigan apresentou a medida como parte de um esforço mais amplo para proteger as economias dos brasileiros e enfrentar o aumento do endividamento das famílias, algo que o presidente Lula atribui, em parte, às apostas online – embora muitas sejam legalizadas.
Daniele Cardoso, responsável pelo setor de apostas no Ministério da Fazenda, confirmou que a Polymarket foi bloqueada. A Kalshi, outra plataforma popular fundada pela brasileira Luana Lopes Lara, também apareceu fora do ar no Brasil, embora Cardoso não tenha confirmado se ela está entre as plataformas interditadas.
A Polymarket não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Um porta-voz da Kalshi disse que a empresa está revisando a resolução.
Debate sobre mercados de previsão
Uma reportagem publicada em março pelo InvestNews expôs as narrativas que envolvem a discussão no Brasil, ao levantar uma questão divide reguladores, bolsas e agentes do mercado: afinal, “prediction markets” são instrumentos financeiros legítimos, úteis para precificação de risco e formação de expectativas, ou apenas uma forma sofisticada de aposta?
Nos Estados Unidos, plataformas como a Kalshi e a Polymarket funcionam como bolsas de eventos em que contratos binários refletem probabilidades implícitas de acontecimentos futuros.
O preço desses contratos emerge da negociação entre participantes e passa a representar a percepção coletiva de probabilidade de um evento ocorrer, sem que uma casa de apostas defina as odds.
O ponto central do debate era justamente a fronteira entre essas duas leituras: de um lado, a visão de que se trata de derivativos e instrumentos de hedge sobre riscos reais; de outro, a interpretação de que, quando ligados a eventos não financeiros como eleições ou esportes, esses mercados se aproximam estruturalmente de apostas.
Com a decisão do CMN, esse espaço de ambiguidade regulatória perde força no Brasil.
Ao proibir explicitamente derivativos vinculados a eventos políticos e não financeiros, o regulador encerra, na prática, a tentativa de enquadrar esses contratos como instrumentos financeiros tradicionais no país, e sinaliza que, ao menos por ora, eles não terão espaço dentro do sistema financeiro formal brasileiro.
O Google vai investir US$ 10 bilhões na Anthropic, dona do dona do Claude, com a possibilidade de aportar outros US$ 30 bilhões no futuro, fortalecendo a relação entre as duas empresas, que são ao mesmo tempo parceiras e rivais na corrida pela inteligência artificial.
A Anthropic informou que o Google fará um investimento inicial de US$ 10 bilhões em dinheiro, com base em uma avaliação de US$ 350 bilhões — o mesmo valor atribuído à empresa em uma rodada de fevereiro, sem considerar os recursos mais recentes. A Alphabet poderá investir mais US$ 30 bilhões caso a Anthropic atinja metas de desempenho, além de apoiar uma expansão significativa da capacidade computacional da startup.
A Anthropic acelerou a captação de recursos após o sucesso do Claude Code, um agente de IA que agiliza o desenvolvimento de software. No início da semana, a empresa anunciou ter levantado mais US$ 5 bilhões com a Amazon, também a uma avaliação de US$ 350 bilhões, com opção de receber outros US$ 20 bilhões ao longo do tempo. Em fevereiro, a startup já havia captado US$ 30 bilhões, e investidores passaram a considerar avaliações de até US$ 800 bilhões.
A Anthropic é uma importante cliente dos chips e serviços de nuvem do Google — áreas que a empresa busca expandir à medida que seu principal negócio, a publicidade em buscas, amadurece. O Google Cloud fornecerá 5 gigawatts de capacidade computacional à Anthropic nos próximos cinco anos, com possibilidade de expansão. O acordo amplia uma parceria anunciada recentemente entre Anthropic, Google e a Broadcom.
As ações do Google subiam mais de 1% nesta sexta-feira, negociadas a US$ 341 por volta do meio-dia.
As unidades de processamento tensorial (TPUs) do Google são uma das principais alternativas aos chips da Nvidia, tornando-se um recurso escasso e valioso para empresas como a Anthropic, em um setor que exige enorme capacidade de processamento.
A Anthropic, que avalia realizar uma oferta pública inicial já em outubro, busca expandir sua infraestrutura para atender à crescente demanda por seus produtos.
O Claude Code rapidamente se tornou uma ferramenta popular entre engenheiros do Vale do Silício — inclusive dentro do próprio Google —, impulsionando a concorrência no setor. Outro produto, o agente Cowork, também vem ganhando tração por permitir o uso sem necessidade de programação.
Parceria entre Google e Anthropic
O CEO da Anthropic, Dario Amodei, trabalhou no Google no início da carreira. As empresas mantêm laços próximos desde a fundação da Anthropic em 2021 por ex-funcionários da OpenAI. No ano passado, o Google já havia se comprometido a fornecer até 1 milhão de chips TPU à startup, em um acordo avaliado em dezenas de bilhões de dólares, além de já ter investido cerca de US$ 3 bilhões até então.
Apesar da parceria, as empresas também competem para liderar o desenvolvimento de sistemas de IA capazes de rivalizar com humanos e conquistar clientes corporativos. Nos últimos meses, executivos do Google demonstraram preocupação com a posição da empresa no mercado de ferramentas de programação com IA, atualmente dominado pela Anthropic.
O futuro da startup também envolve riscos. A Anthropic foi classificada pelo Pentágono como um possível risco na cadeia de suprimentos — decisão que a empresa contesta na Justiça — após disputas sobre o uso de sua tecnologia pelas Forças Armadas dos EUA.
Analistas também levantam preocupações sobre acordos considerados “circulares”, nos quais grandes empresas de tecnologia investem em startups de IA enquanto também vendem a elas chips e capacidade de data centers.
O Patria Investimentos está captando R$ 500 milhões em debêntures para reorganizar seu investimento na termelétrica Marlim Azul Energia, localizada no norte do Rio de Janeiro.
A operação envolve dois fundos da gestora: na ponta compradora, está o Patria Infra Core FIP, dono da holding Infraestrutura Brasil XVIII, criada em 2022 para gerir ativos maduros com fluxo de caixa previsível. Já do lado vendedor está o Patria Infraestrutura III, veículo montado há mais de uma década.
A transação trata apenas da compra de 50,1% das ações da Marlim, já que os outros 49,9% pertencem ao fundo chinês Claifund, que se tornou sócio do Patria em janeiro deste ano.
Caso a totalidade da captação de R$ 500 milhões seja alocada para a aquisição da Marlim Azul, isso indicaria um valor de mercado para o ativo de R$ 1 bilhão para a usina inteira, o equivalente à receita da termelétrica em 2024.
O cálculo se refere ao valor do equity: a Marlim carrega ainda a dívida de projeto contraída na fase de construção, o que pode elevar o valor total do empreendimento.
O ativo
A Marlim é uma termelétrica a gás natural de 565 MW, cerca de metade da capacidade de uma usina nuclear como Angra 1, localizada em Macaé. A usina, a primeira a utilizar gás-natural do pré-sal, arrematou um contrato de fornecimento de energia em 2019 e tem sua disponibilidade vendida até 2044.
Em janeiro, o fundo chinês China-LAC Industrial Cooperation Investment Fund (Claifund) comprou a fatia de Shell e Mitsubishi Power no projeto.
Além do investimento na usina termelétrica, o Claifund anunciou nesta semana que se tornou sócio do Patria no projeto de um data center do TikTok no Ceará, que deverá demandar R$ 200 bilhões de investimentos em dez anos.
A Alliança Saúde anunciou mudanças relevantes em sua liderança após a renúncia do CEO, CFO interino e membro do conselho, Ricardo de Magalhães Sartim, que deixou todos os cargos por motivos pessoais.
A saída foi comunicada ao mercado nesta sexta-feira (24). A companhia informou que já iniciou o processo de sucessão para as posições ocupadas pelo executivo, que vinha concentrando funções no comando financeiro e estratégico da empresa.
Sartim também integrava o Conselho de Administração. Em comunicado, a Alliança agradeceu sua atuação e destacou as contribuições prestadas durante o período em que esteve à frente da gestão.
Na mesma data, o Conselho de Administração aprovou a eleição de João de Saint Brisson Paes de Carvalho como novo membro independente do colegiado. O mandato vai até a primeira assembleia geral a ser realizada após 19 de março de 2026. Segundo a companhia, o executivo possui experiência em administração, finanças e governança corporativa, com passagem por conselhos de administração e fiscais de diversas empresas.
Com as mudanças, o Conselho de Administração passa a ser composto por José Luiz Mendes Ramos Júnior (presidente), Thalis Leon de Ávila Saint Yves e João de Saint Brisson Paes de Carvalho, ambos conselheiros independentes.
O que está acontecendo com a empresa?
As mudanças ocorrem em meio a um momento delicado para a companhia. Recentemente, a Alliança informou ao mercado que ajuizou uma ação cautelar em caráter antecedente na Comarca de São Paulo, suspendendo cobranças e execuções, ao mesmo tempo em que iniciou um procedimento de mediação com credores.
As medidas fazem parte de um esforço para reorganizar a estrutura financeira e criar condições mais estáveis para negociações. A dívida líquida da empresa somava cerca de R$ 500 milhões ao fim de setembro, segundo o último resultado divulgado.
De acordo com a companhia, a ação tem caráter transitório e busca garantir um ambiente de negociação equilibrado, sem impacto na continuidade das operações. Esse tipo de instrumento jurídico permite proteção temporária enquanto a empresa negocia suas obrigações, com respaldo na Lei de Recuperação Judicial e no Código de Processo Civil.
Apesar do cenário financeiro, a Alliança afirma que suas operações seguem normalmente, com funcionamento regular de clínicas e canais digitais.
O movimento ocorre após uma série de mudanças no controle da empresa. No início de março, o fundo Tessai, ligado à Geribá Investimentos, assumiu o controle da companhia com 59,84% do capital, após execução de garantias relacionadas a participações anteriormente ligadas ao empresário Nelson Tanure.
A troca de controle abriu espaço para mudanças na governança. Poucos dias depois, Isabella Corrêa renunciou à presidência do conselho de administração, intensificando o processo de reestruturação.
A Fitch Ratings rebaixou o rating da Alliança para CCC+, citando preocupações com vencimentos de cerca de R$ 155 milhões em 2026 e um nível de caixa considerado insuficiente para cobrir obrigações de curto prazo.
A companhia afirma que segue implementando medidas para fortalecer sua estrutura financeira e operacional, com foco em eficiência, ajuste de capital e sustentabilidade no médio e longo prazo, e que continuará informando o mercado sobre novos desdobramentos.
A família Pinheiro, controladora da Hapvida, voltou a aumentar sua participação na companhia de planos de saúde. Segundo comunicado divulgado na manhã desta sexta-feira (24), o grupo passou a deter 55,4% do capital social – ou 58,6% ao desconsiderar as ações em tesouraria.
O movimento envolve não só ações compradas diretamente mas também posições via empréstimo de ações, derivativos e direitos sobre papéis.
No próximo dia 30, a empresa realiza assembleia de acionistas para eleger a composição do conselho de administração – e a gestora Squadra, com perto de 7% do capital, tenta emplacar três nomes.
O avanço consolida a posição da família em um momento de pressão sobre a companhia, com resultados mais fracos e crescente desconfiança do mercado.
A família tem ampliado recorrentemente sua fatia na empresa nas últimas semanas. No início de abril, os controladores já haviam elevado sua fatia para cerca de 50% do capital. Até o fim de março, esse percentual girava em torno de 40%.
Considerando apenas as ações com direito a voto, a participação atual é menor, de 47,3%, já que parte da exposição está em instrumentos financeiros que não dão poder de voto.
Entre os acionistas que comunicaram o aumento de participação estão Jorge Pinheiro Koren de Lima, atual CEO da Hapvida, além de outros membros da família e holdings ligadas ao grupo controlador.
Jorge Pinheiro está em processo de transição no comando da Hapvida: após 27 anos como CEO, ele deixará o cargo em 30 de abril e assumirá a presidência do conselho.
As mudanças acontecem em meio à tentativa de reverter a forte queda de valor da companhia nos últimos anos.
Após a fusão com a NotreDame Intermédica, em 2021, a companhia cresceu, mas não conseguiu recuperar margens e lucratividade no ritmo esperado. No 4º trimestre de 2025, o lucro líquido ajustado caiu 64,9%, para R$ 180,6 milhões.
Desde 2021, no auge, as ações da companhia cederam mais de 95%.
No início de março, a gestora Squadra, uma acionista relevante da companhia, com cerca de 7% do capital votante, enviou uma carta cobrando mudanças no conselho e na condução da empresa.
A gestora critica problemas de governança, alocação de capital e execução. E defende que a Hapvida avalie vender operações no Sul e Sudeste, em boa parte ativos herdados da NotreDame Intermédica.
Como mostrou o InvestNews, a crise financeira e de governança já afeta as operações da companhia. Médicos em São Paulo relatam que passaram a reduzir a carga horária por medo de calote – no último mês, já houve atrasos nos pagamentos.
As ações da Intel estão a caminho de atingir seu maior nível histórico, impulsionadas por uma projeção de receitas que superou amplamente as expectativas de Wall Street e reforçou a confiança no processo de recuperação da fabricante de chips.
A companhia informou que espera faturar entre US$ 13,8 bilhões e US$ 14,8 bilhões no trimestre encerrado em junho. O número ficou bem acima da estimativa média de analistas, de cerca de US$ 13 bilhões, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Com o anúncio, os papéis da empresa chegaram a subir até 31% no pré-mercado na sexta-feira, abrindo caminho para superar o pico registrado há cerca de 26 anos, durante a era da bolha pontocom. As ações já acumulavam alta de 81% no ano antes da divulgação do balanço.
Reestruturação
O otimismo do mercado reflete a percepção de que o CEO Lip-Bu Tan está avançando em seu plano de reestruturação, focado em reposicionar a Intel para se beneficiar da crescente demanda por infraestrutura de inteligência artificial.
Investimentos estratégicos realizados no ano passado ajudaram a reforçar o balanço da companhia, enquanto a gestão agora busca melhorar eficiência operacional e capacidade produtiva.
“Todos estão começando a direcionar pedidos para a Intel, e acho que estamos nos estágios iniciais disso”, disse Thomas Hayes, presidente da Great Hill Capital e investidor da empresa, à Bloomberg TV. “Passamos de um cenário de desânimo para euforia em um curto período de tempo.”
O avanço também reflete o impacto do crescimento da demanda por chips de data centers voltados a aplicações de IA. Segundo a empresa, há forte procura pelos processadores Xeon, usados em servidores, que voltaram ao centro da estratégia da Intel em meio à corrida global por infraestrutura de inteligência artificial.
Em entrevista, Tan afirmou que a empresa teve um “resultado sólido” e que a demanda por processadores segue acelerando. No entanto, ele destacou que a Intel ainda enfrenta limitações de capacidade produtiva.
“Há uma demanda enorme. Estamos trabalhando muito para entregar, mas ainda estamos aquém porque a demanda continua crescendo”, afirmou.
A companhia também afirmou que está lidando com a escassez de chips de memória que afeta a indústria de PCs e servidores, o que tem pressionado a produção global de dispositivos.
Outro ponto de destaque foi o reforço do balanço financeiro por meio de investimentos externos. A Intel chegou a recomprar participação em uma fábrica na Irlanda que havia sido vendida anteriormente para levantar capital, movimento visto pelo mercado como sinal de confiança na retomada.
No campo estratégico, a empresa também ganhou atenção após declarações do CEO da Tesla, Elon Musk, indicando que poderá utilizar tecnologia da Intel em um projeto de fabricação de chips próprio.
Em termos financeiros, a Intel projeta lucro ajustado de cerca de 20 centavos por ação no segundo trimestre, acima da estimativa de 9 centavos do mercado. No primeiro trimestre, a receita subiu 7%, para US$ 13,6 bilhões, também acima das projeções.
Apesar da melhora recente, a empresa ainda enfrenta desafios para recuperar sua antiga posição dominante no setor de semicondutores, especialmente na corrida por chips de inteligência artificial, hoje liderada pela Nvidia.
“Hoje a Intel é uma empresa fundamentalmente diferente”, disse Tan. “A conversa deixou de ser sobre sobrevivência e passou a ser sobre a velocidade com que conseguimos ampliar capacidade e atender à demanda.”
A Petrobras assinou nesta quinta-feira (23) um novo acordo de acionistas da Braskem com o Shine I FIP, fundo da IG4 Capital, formalizando a transição de controle da maior petroquímica da América Latina após anos de incerteza.
No mesmo ato, a estatal notificou a Novonor — ex-Odebrecht, em recuperação judicial — de que não exercerá os direitos de preferência e de tag along previstos no acordo anterior, liberando o caminho para a transferência das ações.
O novo pacto estabelece controle compartilhado entre Petrobras e o FIP. O acordo prevê consenso obrigatório em todas as deliberações do conselho de administração e da assembleia geral, além de direito igual de indicação de membros para o conselho e a diretoria estatutária pelas duas partes.
A Petrobras mantém sua participação de 36,1% no capital total da Braskem, equivalente a 47% do capital votante.
Do outro lado, o FIP Shine passará a deter 50,11% das ações ordinárias e 13,69% das ações preferenciais, representando cerca de 34,32% do capital total.
Em paralelo, as duas partes apresentarão proposta de um novo estatuto social para a Braskem.
Nova gestão já tem nomes
O plano é que um novo conselho e uma nova diretoria sejam eleitos já na assembleia de acionistas do dia 29 de abril. A tendência é que os cargos de CEO e CFO sejam ocupados por profissionais ligados à gestora, enquanto as diretorias de operação e comercial venham de indicações da Petrobras.
A presidência do conselho deverá ser indicada pela estatal — um dos nomes ventilados é o da atual CEO Magda Chambriard.
Helcio Tokeshi, futuro CEO da Braskem (Ilustração: Daniela Arbex)
O novo CEO será Helcio Tokeshi, sócio da IG4, economista de formação e ex-secretário da Fazenda de São Paulo entre 2016 e 2018, com passagem pelo Banco Mundial. Mais recentemente, comandou a CLI, braço de logística portuária da gestora.
A diretoria financeira deverá ficar com Carlos Brandão, que liderou a Iguá Saneamento e foi CFO da Oi durante uma das maiores recuperações judiciais da história corporativa brasileira.
O tamanho do desafio
A nova gestão herda uma empresa sob forte pressão financeira. A dívida líquida da Braskem encerrou 2025 em US$ 7,5 bilhões, e o endividamento bruto corporativo soma US$ 9,4 bilhões.
Diante das dificuldades em honrar compromissos nos próximos meses, a tendência é que a empresa busque um acordo de suspensão de pagamentos (standstill) com a maioria dos credores, abrindo caminho para uma recuperação extrajudicial nos moldes da Raízen. Uma recuperação judicial ainda não está totalmente descartada.
A previsão é que a nova diretoria tome posse no fim de abril e já apresente um plano de reestruturação. Segundo fonte próxima à companhia, a mensagem aos credores é direta: “Nenhum credor vai levar a Braskem. Nem aqui no Brasil e nem no México.”
O contexto da operação
O contrato de compra judicial das ações foi firmado em 20 de abril entre o FIP Shine e a NSP Investimentos, subsidiária da Novonor. Todas as aprovações regulatórias necessárias já foram obtidas — antitruste do Brasil, México, Estados Unidos, União Europeia e o aval sob o Foreign Subsidies Regulation (FSR) da Comissão Europeia, concluído também em 20 de abril.
Restam pendentes as autorizações judiciais no âmbito da recuperação judicial da Novonor.
A IG4 também se comprometeu a lançar uma oferta pública de aquisição (OPA) para comprar até a totalidade das ações ordinárias e preferenciais em circulação da Braskem.
A corrida da inteligência artificial já começa a aparecer com mais força nas decisões de emprego de gigantes globais. Em movimentos anunciados nesta quinta-feira, 23, Nike, Meta e Microsoft detalharam mudanças em suas estruturas de pessoal enquanto aceleram automação, reorganização interna e investimentos bilionários em IA.
Os casos não são idênticos, mas apontam na mesma direção: a tecnologia deixou de ser apenas uma frente de crescimento e passou também a redesenhar estruturas de custo, operações e equipes.
Entre os números já confirmados, Nike e Meta somam 9,4 mil vagas afetadas.
A Nike anunciou o corte de 1.400 postos, menos de 2% de sua força de trabalho total, com impacto concentrado em funções de tecnologia dentro da equipe global de operações. Em mensagem aos funcionários, a empresa disse que está enxugando a estrutura e ampliando o uso de automação para ganhar velocidade, simplicidade e precisão.
A Meta, por sua vez, informou que vai cortar 10% da força de trabalho, o equivalente a cerca de 8 mil pessoas. Os desligamentos começam em 20 de maio, e a empresa também desistiu de contratar para 6 mil vagas abertas.
A justificativa é a busca por mais eficiência enquanto a companhia intensifica sua aposta em inteligência artificial, área em que tenta ganhar terreno diante de OpenAI, Google e Anthropic.
No caso da Microsoft, o movimento foi diferente, mas aponta para a mesma pressão. A empresa criou um programa de desligamento voluntário nos Estados Unidos para cerca de 7% de sua força de trabalho no país — o equivalente a quase 8,75 mil pessoas elegíveis, considerando a base de 125 mil funcionários nos EUA em junho de 2025.
Efeito IA
Não se trata, portanto, de um corte confirmado nessa magnitude, mas de uma iniciativa para reduzir despesas em paralelo à expansão acelerada dos investimentos em infraestrutura de IA.
A mensagem comum é que a inteligência artificial está alterando a equação financeira e operacional das companhias, inclusive fora do setor puro de tecnologia.
Na Microsoft, o investimento em IA tem crescido; a empresa é uma das investidoras do ChatGPT Imagem: Bussarin Rinchumrus / iStock
Na Meta e na Microsoft, isso aparece de forma mais direta: as empresas tentam abrir espaço para bancar a conta cada vez maior de data centers, chips, nuvem e desenvolvimento de modelos.
Na Nike, o discurso é menos centrado em IA generativa, mas a lógica é parecida: mais automação, menos complexidade e estrutura mais enxuta.
Essa pressão já aparece também na escala dos investimentos. No mesmo dia em que anunciou o programa de desligamento voluntário, a Microsoft informou que vai investir US$ 18 bilhões em nuvem e infraestrutura de IA na Austrália. A empresa já havia anunciado um pacote de US$ 10 bilhões ao longo de quatro anos no Japão.
Na Meta, o foco de Mark Zuckerberg segue sendo reforçar a posição da companhia em inteligência artificial, inclusive com novas ferramentas internas e reforço no desenvolvimento de modelos.
Se antes a promessa da IA estava concentrada no potencial de criar produtos e abrir novas receitas, o que Nike, Meta e Microsoft mostram é que ela também já está servindo para justificar enxugamento, automação e reconfiguração do trabalho.
A MBRF, dona da Sadia e da Perdigão, anunciou nesta quinta-feira (23) um investimento de US$ 70 milhões (cerca de R$ 350 milhões na cotação atual) para a ampliação de uma fábrica em Tacuarembó, no norte do Uruguai.
O aporte vai quadruplicar a capacidade de produção de hambúrgueres da unidade e consolida o país como mais um polo da operação internacional da companhia. Com a obra, a produção de hambúrguer vai chegar a 500 mil por dia. Vale lembrar que a MBRF, por meio da Marfrig, é uma das fornecedoras do McDonald’s.
A capacidade de abate cresce de 900 para 1.400 animais diários, tornando Tacuarembó o maior complexo de abate de bovinos do Uruguai. A ampliação deve criar 570 postos de trabalho diretos, elevando o quadro total da unidade para cerca de 2.270 funcionários.
O anúncio foi feito em cerimônia com a presença do presidente uruguaio, Yamandú Orsi, ao lado de Marcos Molina, chairman da MBRF, Miguel Gularte, CEO da companhia, e Marcelo Secco, CEO da operação uruguaia.
Movimento internacional
A MBRF opera no Uruguai desde 2006, quando a então Marfrig iniciou ali a internacionalização de sua plataforma de bovinos na América do Sul.
A companhia responde hoje por cerca de 30% das exportações de carne bovina do país, com embarques para Estados Unidos, China, Japão, Coreia do Sul e União Europeia. A marca Sadia tem participação de aproximadamente 70% no mercado uruguaio de industrializados.
No Oriente Médio, a MBRF também acelerou movimentos nas últimas semanas.
Há duas semanas, a companhia fechou parceria de R$ 1,3 bilhão com a Halal Products Development Company, subsidiária do fundo soberano saudita PIF, para tirar do papel a Sadia Halal, joint venture avaliada em US$ 2,07 bilhões que agora mira um IPO. Dias depois, ampliou com a Salic, também do PIF, o fornecimento de frango e bovinos à Arábia Saudita.
A Apple anunciou nesta segunda-feira (20) que John Ternus, 50 anos, sucederá Tim Cook como CEO a partir de 1º de setembro, o que colocará fim a um dos mandatos mais longevos do Vale do Silício.
Cook, que comanda a big tech conhecida pelo iPhone e outros gadgets mais desejados do mundo desde 2011, como sucessor de Steve Jobs, assumirá o cargo de presidente do conselho de administração (chairman).
Ternus, atualmente vice-presidente sênior de engenharia de hardware, também passará a integrar o conselho da Apple quando assumir como CEO. Já o presidente não executivo do conselho, Arthur Levinson, se tornará o diretor independente líder da companhia a partir dessa data.
“Cook continuará em sua função de CEO até o verão (no Hemisfério Norte), enquanto trabalha em estreita colaboração com Ternus para uma transição suave”, afirmou a Apple em comunicado.
Primeira transição desde Jobs
Essa é a primeira transição de CEO da Apple desde que Tim Cook sucedeu Steve Jobs em 2011, pouco antes da morte do fundador com um câncer de pâncreas.
Cook, que completou 65 anos em novembro passado, vinha preparando discretamente a sucessão. No fim do ano passado, ele ampliou o papel de Ternus ao colocá-lo à frente das equipes de design, uma das áreas mais estratégicas da empresa.
Internamente, Ternus passou a ser descrito como “responsável executivo” pelo design, atuando como ponte entre as equipes criativas e a alta gestão. O movimento foi visto como um passo decisivo na consolidação do executivo como herdeiro natural do comando.
O design tem papel central na Apple desde a era Steve Jobs, sendo historicamente responsável pela integração entre hardware, software e experiência do usuário.
Em sua declaração, Cook elogiou o sucessor. “John Ternus tem a mente de um engenheiro, a alma de um inovador e lidera com integridade e honra. Ele é um visionário cujas contribuições para a Apple ao longo de 25 anos são incontáveis.”
25 anos na Apple
Ternus está na Apple há 25 anos, tendo ingressado na equipe de engenharia de produtos em 2001. Desde 2021, liderava a engenharia de hardware, supervisionando produtos como iPhone, iPad, Mac e AirPods, além de ter papel central na transição dos chips da Apple para arquitetura própria.
A mudança também redefine o papel de Cook, que como presidente do conselho deve se concentrar em relações institucionais e políticas globais. O executivo já mantém interlocução direta com governos, incluindo a relação com o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump.
Apesar da sucessão, Cook não deve se afastar completamente da Apple e continuará influente na estratégia da companhia. Ao longo da gestão de Cook, o valor de mercado da Apple aumentou cerca de 24 vezes, encerrando o pregão de segunda-feira em aproximadamente US$ 4 trilhões.
A Polymarket está buscando um novo aporte de US$ 400 milhões, segundo pessoas familiarizadas com as negociações, após ter captado US$ 600 milhões com avaliação de US$ 15 bilhões no mês passado.
O novo acordo elevaria o valor da startup de mercado de previsões, que era de US$ 9 bilhões no ano passado, quando a Intercontinental Exchange — controladora da Bolsa de Nova York — adquiriu uma participação de US$ 1 bilhão na Polymarket em um grande investimento. Ainda assim, a empresa agora vale menos do que sua principal concorrente, a Kalshi, que atingiu avaliação de US$ 22 bilhões em uma recente rodada de US$ 1 bilhão.
As plataformas de mercados de previsão têm registrado forte crescimento de volume negociado em contratos financeiros ligados a resultados de eventos como jogos esportivos, eleições e outros acontecimentos.
O investimento mais recente da ICE ocorreu após o grupo anunciar que planejava investir até US$ 2 bilhões na Polymarket. A ICE agora detém cerca de US$ 1,6 bilhão em participação e afirmou no mês passado que já “cumpriu suas obrigações” dentro do plano. Detalhes da captação foram divulgados inicialmente pelo The Information.
A Polymarket avalia se deve levantar os US$ 400 milhões adicionais com novos investidores mantendo a avaliação de US$ 15 bilhões — já incluindo o novo capital — ou esperar para buscar uma avaliação mais alta, segundo uma das fontes, que pediu anonimato.
Reguladores estaduais de jogos afirmam que os mercados de previsão deveriam ser regulados como apostas e tentam derrubá-los na Justiça. Já a Comissão de Negociação de Futuros de Commodities dos EUA (CFTC) defende que essas plataformas estão sob sua supervisão federal e podem operar nacionalmente.
A Polymarket está testando um novo aplicativo nos EUA, mas seu principal negócio ainda é uma plataforma internacional que não está disponível para clientes americanos.
Em março, o volume nominal negociado na Polymarket chegou a US$ 10,6 bilhões — seis vezes mais do que seis meses antes, segundo dados compilados por usuários no Dune Analytics.
Quem comanda a Polymarket
Fundada em 2020 por Shayne Coplan, a Polymarket nasceu da aposta de um jovem empreendedor do Upper West Side de Manhattan que abandonou a Universidade de Nova York para entrar no universo das criptomoedas e dos mercados de previsão. Coplan já havia tentado uma primeira startup no setor antes de criar a Polymarket, levantando cerca de US$ 4 milhões em uma rodada inicial com investidores como Naval Ravikant.
Desde o início, a visão era ambiciosa: transformar previsões em mercados globais onde qualquer pessoa pudesse apostar em eventos reais — de eleições a resultados esportivos — e, assim, “precificar a verdade”. Coplan chegou a afirmar a investidores que a empresa poderia se tornar um negócio de US$ 100 bilhões.
A trajetória, no entanto, foi marcada por forte tensão regulatória. A empresa enfrentou ações da Commodity Futures Trading Commission (CFTC), foi multada e obrigada a restringir o acesso de usuários nos Estados Unidos, além de operar sob suspeitas constantes de violar regras de apostas e de combate à lavagem de dinheiro. Mesmo assim, cresceu rapidamente com usuários contornando restrições por meio de criptomoedas e VPNs.
Em novembro de 2024, a Polymarket chegou ao auge da pressão regulatória quando o FBI realizou uma busca na residência de Coplan em Nova York, em meio a uma investigação federal sobre possíveis violações de leis financeiras. Meses depois, o caso foi arquivado, marcando uma reviravolta para a empresa.
A ascensão recente da plataforma impulsionada por forte crescimento de volume, entrada de investidores estratégicos e até a aproximação de figuras políticas e do setor financeiro tradicional contrasta com as controvérsias sobre anonimato, possível manipulação de mercados e a dificuldade de distinguir entre informação, aposta e especulação.
O plano é que um novo conselho e uma nova diretoria sejam eleitos já na próxima assembleia de acionistas, que ocorre na quarta-feira da semana que vem, dia 29, apurou o InvestNews.
A tendência é que os cargos de CEO e CFO sejam ocupados por profissionais ligados à gestora, enquanto as diretorias de operação e comercial venham de indicações da estatal.
A presidência do conselho, por sua vez, deverá ser indicada pela Petrobras. Um dos nomes ventilados para presidir o board é o da atual CEO Magda Chambriard.
Novo CEO
O InvestNews apurou que o novo CEO da Braskem será Helcio Tokeshi, sócio da IG4 que comandou entre 2019 e fevereiro deste ano a CLI, braço de logística portuária da gestora fundada por Paulo Mattos.
Economista de formação, Tokeshi foi secretário da Fazenda de São Paulo entre 2016 e 2018, passou pelo Banco Mundial e esteve na Secretaria de Acompanhamento Econômico no primeiro governo Lula.
A diretoria financeira deverá ficar com Carlos Brandão, que comandou a Iguá Saneamento de julho de 2020 até agosto de 2023. Brandão também foi CFO da Oi entre 2017 e 2019, participando de uma das maiores recuperações judiciais da história corporativa brasileira.
Mais cedo, a IG4 informou que estava recrutando “profissionais altamente experientes na condução de processos de reestruturação (turnarounds) de empresas líderes em seus segmentos de atuação, incluindo nos setores de logística e de água e esgotamento sanitário”.
Standstill a caminho
A missão de Brandão será lidar com o alto endividamento da petroquímica. A dívida líquida da Braskem encerrou 2025 em US$ 7,5 bilhões (cerca de R$ 40 bilhões). Em termos brutos, o endividamento corporativo soma US$ 9,4 bilhões, perto de R$ 50 bilhões.
Diante da dificuldade em honrar seus compromissos nos próximos meses, a tendência é que a Braskem peça proteção contra credores em breve, como revelou o InvestNews.
A previsão é que a nova diretoria tome posse no fim de abril e já apresente um plano de reestruturação da companhia. Até lá, são poucas as chances de qualquer acordo ou pedido de proteção contra os credores.
A ideia é que, efetividada a troca de diretoria, esteja amarrado também um acordo para a suspensão do pagamento de dívidas (“standstill“) com a maioria dos credores, o que abre caminho para uma recuperação extrajudicial nos moldes da Raízen. Uma recuperação judicial ainda não está totalmente descartada.
“O que queremos deixar claro para os credores é que nenhum credor vai levar a Braskem. Nem aqui no Brasil e nem no México”, diz ao InvestNews uma fonte próxima à companhia, lembrando da crise de endividamento da Braskem Idesa, em que o empresário Carlos Slim, sócio da Braskem na subsidiária, tornou-se também seu principal credor.
O GPA, varejista dona das redes Pão de Açúcar e Extra, conseguiu nesta segunda-feira (20) uma decisão da 1ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo que proíbe o Casino de vender suas ações no grupo.
O grupo francês, que foi controlador do GPA até março de 2024, também não poderá finalizar operações de venda que estivessem em andamento, com interrupção da liquidação financeira dessas operações na bolsa antes que sejam concretizadas.
A decisão foi proferida dentro de um pedido de reconhecimento de processo estrangeiro apresentado pelo próprio Casino, que buscava homologar no Brasil uma autorização obtida em sua recuperação judicial na França para vender as ações do GPA. A varejista brasileira se antecipou e, dentro desse mesmo processo, obteve a cautelar que bloqueou a saída.
O episódio marca uma escalada significativa na briga entre as duas empresas.
Até a semana passada, a disputa corria exclusivamente na esfera arbitral, na CCI, onde o GPA busca responsabilizar o Casino pela disputa tributária de R$ 2,55 bilhões com a Receita Federal, decorrente de deduções de ágio no imposto de renda entre 2007 e 2013. O pedido de bloqueio das ações havia sido negado nesta instância.
Agora, o conflito ganha um segundo front na Justiça comum brasileira. A decisão da vara de falências de São Paulo é, por natureza, provisória e pode ser contestada pelo Casino. Mas, enquanto vigorar, impede qualquer movimentação das cerca de 110 milhões de ações que o grupo francês detém na varejista, hoje avaliadas em aproximadamente R$ 240 milhões.
Um detalhe no documento enviado pelo GPA chama a atenção: existe uma indicação de que o Casino havia começado a vender ações após a decisão do tribunal arbitral, em 13 de abril, que o havia liberado para negociar livremente. O GPA, antecipando o esvaziamento da posição, correu à Justiça local para travar a saída.
O juiz reconheceu dois fundamentos para conceder a medida: a probabilidade do direito alegado pelo GPA e o risco de que a alienação das ações esvaziasse o patrimônio do Casino no Brasil, comprometendo eventuais obrigações futuras.
A gestora IG4 assinou o contrato com a Novonor (ex-Odebrecht) para assumir as ações do grupo na Braskem e passará a ser a controladora da maior petroquímica do país. O negócio havia sido anunciado em dezembro de 2025, mas o contrato de compra e venda foi formalizado somente na última sexta-feira (17).
O negócio, comunicado ao mercado nesta segunda-feira (20), transfere 50,11% do capital votante e 34,32% do capital total da Braskem para a IG4, uma gestora especializada em reestruturação tocada pelo investidor Paulo Mattos.
A Petrobras permanece como sócia relevante da Braskem, na condição de co-controladora. Com o fechamento, um novo acordo de acionistas entre a estatal e a IG4 entrará em vigor, com controle compartilhado: deliberações no conselho e na assembleia exigirão consenso entre as partes, que indicarão número igual de membros para o conselho de administração e a diretoria estatutária.
A IG4 informou ter recrutado profissionais com experiência em turnarounds nos setores de logística e saneamento para assumir posições de gestão na Braskem, sem revelar os nomes. O objetivo declarado é conduzir, junto com a Petrobras, uma reestruturação financeira e operacional da companhia.
A gestora assumirá em um momento decisivo. Com cerca de US$ 100 milhões em juros para pagar no meio do ano, a Braskem discute uma recuperação extrajudicial com seus credores.
Com prazo apertado, a tendência é que a petroquímica peça proteção judicial para evitar uma avalanche de execução de dívidas, como mostrou o InvestNews. “Um novo plano de reestruturação da Braskem será apresentado pela nova Diretoria Executiva tão logo assuma suas funções”, declarou a IG4, em nota.
Estrutura do negócio
A transação entre IG4 e Novonor não haverá pagamento em dinheiro: em troca das ações, a IG4 entregará à NSP Investimentos, subsidiária da Novonor que detém os papéis da Braskem, debêntures da própria NSP, na proporção de três títulos por ação adquirida (dois da primeira série e um da segunda, tickers OSPI12 e OSPI22), dando como quitada essas emissões de dívida.
Em nota, a Novonor afirmou que a Braskem foi fruto de um ciclo de décadas de investimento do grupo no setor petroquímico e que tem “orgulho em ter contribuído com um ativo de tamanha importância estratégica para o país”.
A estrutura tem raízes em dezembro de 2025, quando o FIDC Shine, da IG4, comprou dos bancos credores da Novonor os créditos garantidos pelas próprias ações da Braskem. O que se consuma agora é, na prática, a conversão de uma garantia em controle societário — uma execução judicial estruturada que contorna a necessidade de desembolso imediato.
Apesar de o negócio já ter obtido aprovação das autoridades antitruste do Brasil, México, Estados Unidos e União Europeia, ainda há condições que podem cancelá-lo.
Será necessária autorização judicial e a Petrobras comunicar que não irá exercer seu direito de preferência e tag along previstos no acordo de acionistas vigente.
Por força da legislação societária, o comprador deverá protocolar junto à CVM pedido de OPA para adquirir a totalidade das ações em circulação da Braskem, nas mesmas condições da transação. Se a CVM negar o registro, o contrato se desfaz — condição resolutiva expressa no acordo.
A USA Rare Earth, empresa americana de terras raras listada na Nasdaq, concordou em adquirir a Serra Verde, mineradora brasileira, em uma transação que envolve dinheiro e ações, ampliando uma série recente de negócios no setor.
A empresa americana informou nesta segunda-feira (20) que pagará US$ 300 milhões em dinheiro e emitirá cerca de 126,8 milhões de ações para comprar a Serra Verde, que possui uma grande mina de terras raras no Brasil. A proposta avalia a companhia em aproximadamente US$ 2,8 bilhões, segundo comunicado.
A transação, prevista para ser concluída no terceiro trimestre, ocorre em meio à corrida dos Estados Unidos e seus aliados para garantir fontes alternativas de terras raras — um mercado há muito dominado pela China. Esses minerais são usados em ímãs de alta potência aplicados em eletrônicos de consumo, automóveis e sistemas de defesa.
O Brasil detém as maiores reservas de terras raras fora da China, e a Serra Verde é atualmente a única produtora desses metais no país. Sua jazida de Pela Ema contém elementos de terras raras leves e pesadas, principalmente neodímio, praseodímio, térbio e disprósio, essenciais para a fabricação de ímãs utilizados em uma ampla gama de aplicações.
A recente onda de negociações destaca um movimento global para expandir a capacidade de produção de terras raras após a China ter ameaçado, no ano passado, paralisações industriais ao restringir exportações. Em janeiro, a Energy Fuels, dos EUA, fez uma oferta de US$ 299 milhões pela Australian Strategic Materials para construir uma cadeia de suprimentos integrada “da mina ao metal” para esses recursos críticos.
Da mina ao imã
A combinação entre a USA Rare Earth e a Serra Verde deve viabilizar a primeira cadeia integrada de terras raras “da mina ao ímã” fora da Ásia, reunindo ativos de mineração, separação, metalização e fabricação de ímãs nos Estados Unidos, no Brasil e em países aliados. A empresa combinada terá presença global, com operações também na Europa, incluindo França e Reino Unido.
A Serra Verde iniciou a produção comercial em sua mina e planta de processamento em 2024 e pretende elevar a produção anual para cerca de 6.500 toneladas métricas de óxidos de terras raras até o final do próximo ano. A companhia também avalia dobrar sua capacidade produtiva nos próximos quatro anos.
Como parte da estratégia, a empresa firmou um contrato de fornecimento de 15 anos para 100% da produção inicial com uma entidade apoiada por agências do governo dos EUA e capital privado. O acordo prevê preços mínimos garantidos para elementos críticos como disprósio e térbio, assegurando previsibilidade de receita e reduzindo riscos do projeto.
A Serra Verde também conta com um pacote de financiamento de US$ 565 milhões da U.S. International Development Finance Corporation (DFC), voltado à expansão e otimização das operações no Brasil, reforçando o apoio institucional dos EUA ao desenvolvimento de cadeias alternativas de terras raras fora da China.
A operação em Goiás produz um carbonato misto de terras raras (MREC), com alta concentração de elementos pesados, considerados mais escassos e estratégicos, como disprósio e térbio.
A mina é um “ativo único e o único produtor fora da Ásia capaz de fornecer, em escala, os quatro principais elementos de terras raras magnéticas”, afirmou a CEO da USA Rare Earth, Barbara Humpton em comunicado.
Uma onda de megainstalações de baterias está prestes a ser conectada à rede elétrica neste ano — do Brasil à Mongólia.
A queda dos custos e a disparada da demanda por energia vinda de data centers já tinham preparado o terreno para um crescimento rápido. A guerra no Oriente Médio ajudou a acelerar a tendência ao aumentar a procura por alternativas aos combustíveis fósseis, que ficaram mais caros, e transformou 2026 no ano em que as baterias passam a ter peso no sistema energético global.
Analistas da BloombergNEF já previam que as instalações cresceriam cerca de um terço neste ano, puxadas pela expansão na Europa, no Oriente Médio, na África e na América Latina. Esse ritmo pode ganhar ainda mais força se as interrupções no fornecimento de combustível persistirem.
Os sinais da aceleração já começam a aparecer. Uma fabricante chinesa de baterias projetou um forte aumento no lucro do primeiro trimestre à medida que a demanda global cresce. No Vietnã, uma desenvolvedora pediu autorização para substituir um projeto de geração a partir de GNL por renováveis combinadas com armazenamento.
“Chegamos a um ponto em que, toda vez que alguém avalia investir no sistema elétrico, as baterias são uma das opções mais atrativas”, disse Brent Wanner, chefe da unidade do setor elétrico na Agência Internacional de Energia (IEA). “Os sistemas de armazenamento por bateria vão continuar crescendo por um bom tempo.”
Em mercados inundados de energia solar e eólica — tecnologias que se expandiram muito desde a última crise energética, em 2022 —, os operadores de baterias conseguem comprar eletricidade quando ela está barata e revender nos momentos de pico da demanda.
O leilão no Brasil
Não é só isso. Hoje, no Brasil, o sol produz mais eletricidade do que as hidrelétricas. Elas caíram para o segundo lugar da matriz, com 32%. E a diferença só aumenta quando o relógio marca meio-dia: 44% da energia nacional vem direto dos painéis, num pico só. Só tem um problema.
Flui mais energia do que os fios de transmissão dão conta quando o sol está a pino. O ONS, Operador Nacional do Sistema Elétrico, manda desligar parte do que vem chegando – é o curtailment, no vocabulário do setor.
Energia pronta para consumo que some antes de encontrar a tomada. Somando tudo ao longo de um dia, 20% do que solar e eólica poderiam entregar viram nada.
Em potência, a perda chega a 4 GW. Dá para acender uma cidade de 12 milhões de pessoas. Para quem quer uma régua conhecida: Itaipu tem 14 GW.
Quando o sol se põe, a peça inverte. Agora falta energia. O sistema, que horas antes estava cortando geração, passa a suplicar por oferta. A saída para esse vaivém diário é quase intuitiva: guardar o que sobrou do dia para gastar à noite.
É por isso que o governo federal prepara o primeiro “leilão de reserva de potência” do país. Na prática, uma convocação a empresas dispostas a erguer “fazendas de baterias” — no termo técnico, BESSs, de Battery Energy Storage Systems.
O modelo de receita é simples. A empresa monta um parque de megabaterias de lítio. De dia, aproveita a enxurrada de geração para comprar barato – boa parte é justamente o excedente que seria cortado, então o desconto tende a ser generoso.
Depois que o sol vai embora, as baterias devolvem os elétrons à rede, num momento em que ela está implorando por oferta e pagando preço de pico. Entre uma ponta e outra, há espaço para uma margem de lucro para as empresas interessada em investir no armazenamento.
O leilão está previsto para junho e deve abrir espaço para 2 GW em energia estocada.
A Europa também passa por curtailments. Só a Alemanha deve perder 3,7 bilhões de euros (US$ 4,4 bilhões) com corte da produção renovável neste ano. O armazenamento deve disparar pelo continente, com a capacidade projetada para crescer cerca de cinco vezes até o fim da década.
Trata-se de um fenômeno global, na verdade.
Na Mongólia, três megainstalações entraram em operação recentemente com potência combinada de 3 GW. Na Escócia, duas enormes fazendas de baterias vizinhas, no terreno de uma antiga mina de carvão, vão começar a operar ainda neste ano.
A Austrália dá uma prévia de como o boom está remodelando os sistemas de energia. Pouco depois da entrada parcial em operação, no ano passado, de um megaprojeto conhecido como Waratah Super Battery, em Nova Gales do Sul, as baterias despejaram mais eletricidade na rede principal durante o pico da noite do que as usinas a gás.
A expectativa é que o empreendimento atinja operação plena em 2026. O armazenamento também tem ajudado a adiar uma esperada escassez de gás, à medida que os campos domésticos se esgotam, o que reforça seu papel na segurança energética do país.
Um dos grandes motivos de os projetos terem ficado mais atrativos é a queda rápida dos custos. Waratah, por exemplo, custaria 20% menos para ser construída hoje do que quando as obras começaram, quatro anos atrás, segundo Nick Carter, CEO da Akaysha Energy, dona do projeto.
Excesso de baterias
No centro do boom global do armazenamento de energia está o papel da China na produção dos equipamentos. Anos de investimento em sua cadeia de veículos elétricos criaram um excedente de baterias, puxando os preços para baixo e inundando os mercados globais com equipamentos mais baratos.
O país responde hoje pela maior parte da capacidade global de fabricação, além de cerca de metade das instalações de baterias em escala de rede já existentes. Isso se deve, em parte, a uma exigência de 2021 que obrigava projetos de renováveis a incluir armazenamento de energia, regra que acabou sendo revogada.
O padrão lembra o ciclo da indústria solar depois de 2021, quando o salto da demanda disparou uma onda de investimentos que levou à oferta excessiva, à queda dos preços e, por fim, à adoção em massa, segundo a consultoria Trivium China. O que chama atenção é que a queda dos preços das baterias acontece mesmo com a alta dos custos da maioria das outras tecnologias de energia limpa.
Isso significa que a conta dos projetos está mudando rápido. Em meados de 2024, a australiana AGL Energy. começou a construir uma grande bateria em Nova Gales do Sul. Seis meses depois, aprovou outro projeto no mesmo estado com custo por megawatt-hora cerca da metade do anterior, segundo o CEO, Damien Nicks.
Demanda em disparada
Com os sistemas elétricos sob pressão em grande parte do mundo, a onda de baterias mais baratas chega num momento decisivo.
Nos EUA, a velocidade da construção é um fator importante. Data centers do Texas ao Tennessee têm recorrido à combinação de solar com baterias porque as usinas tradicionais não conseguem ser erguidas com a rapidez necessária, já que a escassez de turbinas e os gargalos na rede atrasam os prazos. Perto de Memphis, no Tennessee, a xAI, empresa de inteligência artificial de Elon Musk, instalou fileiras de baterias Megapack da Tesla Inc. em sua instalação de supercomputação Colossus, para lidar com apagões e com a disparada do consumo elétrico.
As baterias devem responder por mais de um quarto da capacidade recorde de geração que os EUA vão adicionar em 2026, segundo a Energy Information Administration (EIA).
“Muita gente ainda enxerga a história das baterias como uma tecnologia de energia limpa”, disse Jeff Monday, diretor de crescimento da fornecedora de armazenamento Fluence Energy Inc. “Vimos uma evolução — a tecnologia de baterias hoje é vista como algo que dá resiliência à rede.”
Por Keira Wright, Mark Chediak, Petra Sorge e Redação InvestNews
Os bancos credores da Raízen apresentaram uma nova proposta de reestruturação à sucroalcoleira, segundo pessoas a par do assunto.
A proposta: 30% do que for arrecadado com a venda dos ativos na Argentina deve ir para a redução da dívida, afirmaram as fontes. Os bancos também pedem a substituição de Rubens Ometto, fundador da Cosan, controladora da Raízen, na presidência do conselho — repetindo uma exigência já feita pelos detentores de títulos de dívida.
Enquanto esses pediram um aporte de R$ 8 bilhões, a proposta dos bancos não especifica um valor.
A Shell, sócia da Cosan na Raízen, concordou em março em injetar R$ 3,5 bilhões como parte da reestruturação, enquanto Ometto se comprometeu com outros R$ 500 milhões. No início deste mês, a companhia apresentou aos credores uma proposta que poderia entregar a eles até 70% das ações ordinárias da Raízen.
Cosan, Raízen e Ometto não quiseram comentar quando procurados ao longo do fim de semana. Bradesco, Santander Brasil, Banco do Brasil e Itaú Unibanco, que estão entre os credores, também não se manifestaram. A Shell não respondeu de imediato a um pedido de comentário da Bloomberg.
Os detentores de títulos apresentaram a própria proposta de reestruturação, que inclui uma injeção de capital de R$ 8 bilhões. Eles também querem a saída de Ometto e mais voz na gestão da companhia – e, junto dos bancos, pedem uma fatia de até 90% da empresa em troca de 45% da dívida.
A Raízen cultiva 13 mil km² de cana (o equivalente a metade do Estado do Sergipe), e entrou com pedido de recuperação extrajudicial em março, com uma dívida de R$ 65 bilhões. Desde então, a join venture da Cosan e da Shell tem negociado com os credores para fechar um acordo e evitar precisar pedir recuperação judicial.
A empresa vem sofrendo o impacto dos juros altos, que encarecem sua dívida colossal, de problemas operacionais nas divisões de açúcar e etanol e de grandes investimentos que não deram retorno. Entre eles, está a malfadada tentativa da Cosan de ter uma participação relevante na Vale — a holding chegou a investir cerca de R$ 21 bilhões para montar uma fatia de 4,05% da mineradora (apesar da intenção inicial de alcançar 6,5%) e se desfez das ações em 2025 por cerca de R$ 9 bilhões.
Outro negócio mal-fadado foi a participação nas lojas Oxxo, em parceria com a Femsa. A joint venture acumulou perto de R$ 1 bilhão em prejuízo nos últimos três anos, e em fevereiro a Raízen abandonou a sociedade.
Em 2024, a Raízen perdeu o posto de maior produtora de etanol do país para a Inpasa, que faz o biocombustível a partir de milho – matéria-prima mais eficiente que a cana, o custo de produção chega a ser 40% menor. Uma tempestade perfeita no império de Rubens Ometto.
A recuperação extrajudicual da Raízen é a maior da história do Brasil.
Por Giovanna Bellotti Azevedo, Rachel Gamarski, Matheus Piovesana, Leda Alvim e Redação InvestNews.
Numa tarde fria de dezembro, a poucos dias de assumir o comando da Berkshire Hathaway, Greg Abel respondeu a perguntas de funcionários durante o almoço semanal da equipe.
Um deles perguntou se a companhia sairia de Omaha, Nebraska, sede da empresa durante décadas sob a liderança de Warren Buffett. Não, respondeu Abel – a mudança não aconteceria.
A ideia teria soado absurda em praticamente qualquer momento da gestão de Buffett. Mas o que muitos dos funcionários certamente pensavam é que mudanças estão a caminho.
Abel retomou o programa de recompra de ações, parado desde 2024, promoveu aliados que trabalharam próximos a ele, e passou a receber salário maior que o de Buffett, com a promessa de usar a maior parte para comprar ações da própria empresa.
Também ampliou a presença da Berkshire no Japão, comprando participação em uma seguradora local.
Conhecido por ser mais operacional que Buffett, Abel examina os negócios e o portfólio de ações da Berkshire com um olhar novo e mais crítico do que o de seu antecessor, afirmam pessoas a par do assunto. A expectativa é que ele aja com firmeza diante de companhias, posições acionárias e até executivos seniores que não atenderem às suas expectativas, segundo essas fontes.
Greg Abel, CEO da Berkshire há pouco mais de três meses. Foto: WSJ
“Warren, Charlie e eu temos algumas diferenças, seja de estilo ou, obviamente, na maneira como abordamos as coisas”, disse Abel em entrevista, referindo-se a Buffett e a seu antigo sócio, o já falecido Charlie Munger. “Nossos valores fundamentais continuam sendo a base sobre a qual construímos a empresa”, completou.
Abel, de 63 anos, que assumiu como CEO em janeiro, prometeu preservar o que torna a Berkshire uma empresa tão singular: sua cultura e seus valores, uma operação de seguros dominante, um conglomerado de negócios sem relação entre si e um portfólio de ações gerido pelo próprio presidente-executivo.
Em vários dias da semana, Abel entra num carro que o espera em frente à sua casa em Des Moines, Iowa, e faz o trajeto de duas horas até Omaha. Ele não tem planos imediatos de se mudar para a cidade e deve continuar morando no Iowa pelo menos até o filho concluir o ensino médio, daqui a alguns anos, segundo pessoas a par do assunto.
Não é incomum que Abel esteja em estados diferentes no mesmo dia. Boa parte da sua semana de trabalho é passada cruzando o país em um jato executivo operado pela NetJets, subsidiária da Berkshire, para visitar os executivos das empresas do grupo.
Em sua primeira carta anual aos acionistas, divulgada em 28 de fevereiro, Abel deixou claro que há posições que considera “centrais”, como Apple, American Express, Coca-Cola e Moody’s. Fontes a par dos investimentos da Berkshire afirmam que Abel já se desfez das ações geridas por Todd Combs, que recentemente migrou para o JPMorgan Chase. Combs era um dos dois gestores de investimento recrutados por Buffett. Segundo essas fontes, é improvável que Abel contrate alguém para ajudá-lo a administrar o portfólio.
Funcionários e acionistas da Berkshire sabem que Abel sucederia Buffett desde que Munger deixou o anúncio escapar durante a reunião anual da empresa em Omaha, em 2021. Mas o momento exato da transição permaneceu um mistério após a morte de Munger, em novembro de 2023, e só foi revelado em maio do ano passado, quando Buffett, aos 95, declarou no mesmo palco que pretendia se aposentar no fim do ano.
“Foi aí que a transição realmente começou”, disse Abel.
No almoço de dezembro em Omaha, as outras perguntas dos funcionários eram menos pesadas; uma delas questionava se a chegada de Abel, um canadense apaixonado por hóquei, significaria rinques de gelo melhores na cidade. Quando o almoço acabou, a comida de Abel estava fria e praticamente intocada no prato de papel à sua frente.
Abel passou o último ano priorizando o aprendizado sobre o negócio de seguros da Berkshire e as reuniões com Ajit Jain, o cérebro por trás da operação. A expectativa é que Jain continue à frente da área de seguros, embora a empresa também tenha preparado um plano de sucessão para ele. “Ele provavelmente vai ficar na companhia pelo tempo que puder”, disse Buffett em entrevista.
O novo CEO também tem dado atenção aos líderes das subsidiárias, em especial à BNSF Railway, a ferroviária do grupo, e à Berkshire Hathaway Energy, onde foi presidente-executivo por muitos anos, segundo pessoas a par do assunto.
“Se eu penso nos meus primeiros 100 dias”, afirmou Abel, “o foco em excelência operacional não diminuiu.”
Buffett tem deixado claro, dentro e fora da Berkshire, que quem manda agora é Abel. Quando empresários enviam cartas a Buffett na esperança de fechar algum negócio, ele responde, mas encaminha cópia da resposta e da carta original para Abel. Embora Abel tenha mostrado sua primeira carta aos acionistas a Buffett antes da publicação, o fundador fez poucas alterações no texto, segundo pessoas a par do assunto.
Natural das Pradarias canadenses, Abel incorpora, em muitos aspectos, o charme do interior e a reputação de conciliador simpático que marcaram Buffett. Durante as Olimpíadas, torceu pela seleção masculina de hóquei do Canadá e pela feminina dos Estados Unidos — um gesto diplomático para não tomar partido. Continua treinador do time de hóquei do filho e cumprimenta com um toque de mãos todos os jogadores quando eles deixam o gelo.
Uma das diferenças entre Buffett e Abel, segundo quem conhece os dois, é que Abel não foge de confrontos. Buffett já afirmou que mantinha pessoas em cargos de gestão mesmo quando não atendiam a seus padrões, preferindo evitar os aspectos desagradáveis do trabalho. Abel, por sua vez, não hesita em fazer o necessário para melhorar o negócio — mesmo que isso signifique demitir alguém.
Apesar de ter reforçado que o prazo preferido de investimento da Berkshire é “para sempre”, se um negócio não atender às expectativas, uma venda não está descartada, segundo essas fontes. A Berkshire raramente se desfaz de subsidiárias integrais — vendeu o negócio de jornais em 2020 e encerrou a área têxtil em 1985.
Lawrence Cunningham, autor de vários livros sobre a Berkshire, contou que perguntou a Abel, em uma conversa há cerca de um ano, se ele pretendia seguir a tendência de Buffett e Munger de fazer vista grossa para subsidiárias de desempenho fraco.
“Ele disse: ‘Não vou fazer isso. Acredito em autonomia, acredito em descentralização. Mas, se houver quem esteja ficando para trás, vou apontar'”, contou Cunningham.
Enquanto Buffett ficava fora da operação, a menos que sentisse que as empresas não estavam no nível esperado, o estilo de Abel é agir preventivamente para deixar suas expectativas claras, afirmam pessoas a par dos negócios da Berkshire.
“Greg gosta de estar envolvido, então ele vai ser mais prático e mais atento aos detalhes do negócio”, afirmou Vicki Hollub, CEO da Occidental Petroleum, na qual a Berkshire tem participação relevante. “É um negociador duro, mas, repito, honesto e justo.”
Na carta anual, Abel afirmou que a Berkshire manterá sua “abordagem concentrada” nos investimentos em ações, citando as maiores posições como exemplo — com exceção de Bank of America e Chevron. O conglomerado não enxerga essas participações como centrais, segundo fontes a par do assunto.
Para muitos acionistas, o verdadeiro teste do valor de Abel será sua capacidade de usar o caixa recorde de US$ 373,1 bilhões da Berkshire em grandes aquisições.
“Só vou conseguir avaliar o quanto ele é bom quando chegar a próxima recessão profunda”, disse Chris Bloomstran, diretor de investimentos da Semper Augustus Investments, acionista antigo da Berkshire. “A missão que os acionistas devem dar ao Greg é: você tem de estar disposto a colocar US$ 300 bilhões para trabalhar. A expectativa é que ele faça isso — e de forma mais agressiva do que Warren fez nos últimos anos.”
Os passageiros devem se preparar para mais dor de cabeça nos próximos meses, à medida que companhias aéreas do mundo todo aprofundam cancelamentos e deixam aviões no chão para tentar conter a escalada estratosférica no preço do combustível de aviação.
A holandesa KLM foi a mais recente a cortar sua malha. Na quinta (16), a companhia anunciou que vai cancelar 80 voos de ida e volta no Aeroporto de Schiphol, em Amsterdã, ao longo do próximo mês. Com isso, ela entra no mesmo time da United Airlines, da Lufthansa e da Cathay Pacific, que também já enxugaram itinerários para conter o estrago.
A capacidade global prevista para maio foi reduzida em cerca de 3 pontos percentuais, e 19 das 20 maiores empresas do setor cortaram voos, segundo dados compilados pela consultoria Cirium. A casa está revisando a projeção inicial, de crescimento de 4% a 6% no ano, e afirma que, em certos cenários, uma queda de até 3% está no radar.
“Parece extremamente provável que venham novas reduções pela frente”, escreveu Richard Evans, consultor sênior da Cirium, em relatório divulgado na quinta-feira.
Não há solução à vista no curto prazo. “Qualquer rota que a gente esteja operando no limite, talvez sem render o que gostaríamos, tende a ser reavaliada”, disse Ed Bastian, presidente da Delta Air Lines, ao anunciar um custo extra de US$ 2,5 bilhões com combustível neste trimestre. “Vai ser um teste e tanto para o setor.”
Como se não bastasse, há dúvidas sobre se vai haver combustível suficiente para todo mundo. A Agência Internacional de Energia (AIE) diz que a Europa tem “talvez seis semanas” de estoque. Ryanair, Virgin Atlantic e EasyJet só projetaram a disponibilidade do produto até meados de maio.
A União Europeia afirmou que pode ter problemas no abastecimento de querosene de aviação “em futuro próximo”. O bloco prepara um plano conjunto de ação caso a situação no Estreito de Ormuz se arraste, segundo um porta-voz ouvido na sexta-feira em Bruxelas.
Por ora, o setor pode ter ganhado algum fôlego depois que o Irã afirmou, na sexta, que o estreito estava “completamente aberto” ao tráfego comercial. Na sequência, o petróleo Brent de referência chegou a cair 11%. Mas qualquer trégua ainda é frágil, já que os dois lados tentam manter poder de barganha no conflito.
Os ajustes recentes de capacidade mostram que muitas empresas entraram em modo de preservação, contando com uma piora prolongada dos negócios por causa do conflito. Mesmo que os combates terminem logo, a reconstrução da infraestrutura danificada deve levar meses ou anos.
A Lufthansa adotou medidas drásticas na última semana, enquanto uma onda de greves agravava sua crise de combustível. O grupo encerrou a unidade CityLine, tirando 27 aeronaves de operação, e enxugou a capacidade no resto da rede ao deixar no chão os widebodies mais velhos e beberrões.
“O pacote para acelerar as medidas de frota e capacidade é inevitável diante do forte aumento do preço do querosene e da instabilidade geopolítica que continua em curso”, disse Till Streichert, diretor financeiro do grupo, na quinta-feira.
A lista não para. Ainda no guarda-chuva da Lufthansa, a suíça Edelweiss suspendeu os voos para Denver e Seattle e reduziu a frequência de Las Vegas.
A Air Canada cancelou as operações de Montreal e Toronto para o aeroporto John F. Kennedy, em Nova York, mas vai continuar atendendo os outros dois hubs da cidade, Newark e La Guardia.
A Norse Atlantic, de baixo custo e com sede na Noruega, suspendeu todos os voos de e para Los Angeles. A Virgin Atlantic desistiu da rota Londres-Riad depois de apenas um ano no ar, e a British Airways encerrou o trecho até Jeddah.
Na Nigéria, companhias locais alertaram que enfrentam “ameaças existenciais” e podem suspender voos nos próximos dias, a não ser que o governo adote medidas para baixar o preço do combustível.
A australiana Qantas vai reduzir os voos para os Estados Unidos e cortar cerca de 5% da capacidade doméstica, diante de uma estimativa de conta extra de A$ 800 milhões (US$ 575 milhões) com combustível no segundo semestre do ano fiscal.
A Cathay Pacific, de Hong Kong, vai cortar 2% da frequência de voos na Ásia-Pacífico entre meados de maio e o fim de junho. Sua unidade de baixo custo, a HK Express, que já operava no prejuízo, vai fazer um recuo ainda mais forte, de 6%.
Os cortes vieram depois de a companhia impor taxas extras de combustível de até US$ 400 em passagens de ida e volta nas rotas de longa distância.
“Exploramos todos os meios à nossa disposição para manter nossos voos operando normalmente”, afirmou Lavinia Lau, diretora comercial e de relacionamento com clientes da Cathay, em comunicado de 11 de abril. “Mas essas medidas não foram suficientes para absorver a alta expressiva no custo do combustível.”
Muitas empresas europeias têm boa proteção via hedge sobre o combustível, ao menos para os próximos meses, enquanto a maioria das americanas — as maiores do mundo em capacidade — não faz esse tipo de operação e acaba engolindo as contas mais salgadas.
A United Airlines foi uma das primeiras a anunciar cortes, tirando 5% da capacidade já neste ano, com reduções que se estendem até setembro. A Delta tenta se equilibrar repassando aumentos ao consumidor e mexendo na capacidade, com recuo de cerca de 3,5%.
As companhias da China, que também não contam com hedge no combustível, estão intensificando os cancelamentos diários de voos, segundo análise da Bloomberg News sobre dados da provedora chinesa DAST. A alta nos cortes vem justamente no momento em que as empresas chinesas programam menos voos domésticos por dia, conforme dados compilados pela BloombergNEF.
Nas redes sociais, passageiros chineses lotaram as timelines com reclamações sobre cancelamentos de última hora pouco antes do feriadão de cinco dias da Golden Week (“Semana Dourada”), em maio. E, enquanto os viajantes ao redor do planeta fecham suas férias de verão e outono, muitos podem descobrir que várias rotas para destinos menos óbvios simplesmente sumiram do mapa da aviação global.
“Se o preço do querosene continuar alto por muito tempo, vai haver mais cancelamentos”, disse Dudley Shanley, analista do Goodbody.
A Oncoclínicas considera buscar uma medida cautelar contra credores à medida que as pressões financeiras aumentam, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A operadora brasileira de centros de tratamento oncológico corre o risco de descumprir alguns de seus covenants (cláusulas contratuais com os credores). O pedido de proteção temporária pode ocorrer nos próximos dias, disseram as pessoas, que pediram anonimato.
O timing e a estrutura ainda estão sendo discutidos e podem mudar, acrescentaram.
A notícia foi divulgada anteriormente pelo jornal Valor Econômico.
Um dos caminhos possíveis seria uma cautelar de mediação com os credores de CRI, que detêm um tipo de título lastreado em recebíveis imobiliários no Brasil, em vez de um pedido cautelar mais amplo, disseram as pessoas, ressaltando que nenhuma decisão foi tomada até o momento.
Os atrasos em tratamentos aumentaram à medida que a empresa passa por um processo de enxugamento, disse uma das pessoas. A companhia está ajustando o nível de funcionários e sua rede de clínicas, e cortou cerca de 70 empregos nas últimas semanas.
A Oncoclínicas não comentou.
A crise da Oncoclínicas
A Oncoclínicas está entre um grupo de empresas de saúde brasileiras que buscam reduzir o endividamento após um período de expansão agressiva. As taxas de juros em dois dígitos complicaram ainda mais as perspectivas do setor.
A empresa não possui títulos globais e sua dívida está denominada em moeda local, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.
Nas últimas semanas, houve uma série de desenvolvimentos negativos no crédito corporativo brasileiro, com Raízen e o GPA entrando em recuperação extrajudicial, e a Alliança Saúde buscando também buscando uma cautelar.
O movimento ocorre em um momento delicado para a Oncoclínicas, conforme investidores levantam preocupações sobre potenciais conflitos de interesse e práticas de governança. Isso se deve, em parte, aos vínculos da empresa com o Banco Master.
A empresa brasileira também adiou a divulgação de seus resultados financeiros de 2025 para 9 de abril, ante 30 de março.
O Valor reportou anteriormente que a Oncoclínicas, que enfrenta um problema de liquidez e tem recursos suficientes para cerca de 15 dias, tem três propostas na mesa para lidar com a situação.
As ofertas surgiram após cerca de 3 mil pacientes terem atrasos de aproximadamente uma semana no atendimento oncológico, com os casos mais graves sendo transferidos para hospitais parceiros, informou o jornal nesta semana, citando fontes não identificadas.
A Vale antecipou a parada de manutenção das duas plantas de pelotas em Omã para reduzir possíveis impactos da guerra no Irã, segundo uma fonte a par do assunto.
As paradas, previstas para o primeiro semestre, foram adiantadas em algumas semanas, disse a fonte, que pediu anonimato. Ela não detalhou por quanto tempo as unidades ficarão fora de operação.
As operações em Omã têm capacidade de 9 milhões de toneladas por ano — cerca de 29% da produção total da companhia no ano passado.
A mineradora vende para países do Golfo, como Arábia Saudita, Catar e Emirados Árabes Unidos. Mas o bloqueio do Estreito de Ormuz pelo Irã está travando as entregas, segundo a fonte.
A decisão ajuda a explicar o desvio de navios com minério brasileiro da Vale que tinham como destino o Oriente Médio.
A companhia não pretende revisar o guidance de produção para o ano, com previsão de 30 milhões a 34 milhões de toneladas de pelotas.
O prazo para as empresas do Simples Nacional entregarem a DEFIS – Declaração de Informações Socioeconômicas e Fiscais – terminou na última quarta-feira, dia 31 de março. Para quem deixou passar, fica a dúvida: o que fazer agora para regularizar a situação da empresa?
A pergunta tem implicações especiais neste ano. Pela primeira vez, quem atrasou a entrega ou enviou uma DEFIS com erros terá de pagar multa de, no mínimo, R$ 200. Mas os valores podem chegar à casa de milhares de reais dependendo do tempo de atraso e do faturamento da empresa (explicamos mais abaixo como calcular caso a caso).
O InvestNews dá a largada nesta terça-feira (7) a sua nova cobertura sobre tributação de empresas com a resposta para essa questão – e para muitas outras. O Descomplica PJ estreia em um momento decisivo para quem empreende. Com a reforma tributária em andamento e mudanças já começando a redesenhar a rotina fiscal das empresas, entender o que está por vir virou questão de sobrevivência.
Aqui no Descomplica PJ, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro ao caixa da empresa. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre como se preparar para esse novo cenário, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br. Acompanhando as reportagens, você se antecipa às mudanças e reduz o risco de ser pego de surpresa.
O que acontece com quem perdeu o prazo da DEFIS?
A DEFIS é uma declaração que informa à Receita Federal os dados econômicos e fiscais das empresas. É uma obrigação exigida das Microempresas (ME) e das Empresas de Pequeno Porte (EPP) inscritas no Simples Nacional, regime tributário simplificado que está completando 20 anos.
Para este ano há uma mudança importante, estabelecida em outubro de 2025 com a atualização das regras do Simples Nacional. Agora, deixar de entregar a DEFIS dentro do prazo dá multa.
Até o ano passado, o processo era era mais fácil – ou melhor, mais em conta. Não havia multa pelo envio da DEFIS fora do prazo. A “punição” para quem deixasse passar a data era outra: o empresário só poderia continuar a pagar os impostos mensais se a declaração do ano anterior tivesse sido entregue.
Ou seja, se perdesse o prazo, não poderia seguir pagando os impostos mensais obrigatórios e ficaria inadimplente com o Fisco.
É como se, uma vez perdido o prazo da DEFIS, em março de cada ano, o sistema em que os empreendedores informam o faturamento e emitem as guias de pagamento de impostos – o chamado PGDAS-D – “travasse”.
Quem deixou de apresentar a DEFIS na data certa poderá ser intimado pela Receita Federal a apresentá-la ou a prestar esclarecimentos, alerta Valdir de Oliveira Amorim, especialista da área de Imposto de Renda da IOB, plataforma com foco em legislação contábil, tributária e trabalhista. O mesmo vale para entregas com erros ou emissões.
Não há prazo mínimo nem máximo de atraso. Quem não enviou a declaração até 31 de março e deixou para 1º de abril já está sujeito a multas.
Qual é o valor da multa por atraso da DEFIS?
Mas qual é o tamanho da multa para quem atrasa a entrega da DEFIS, afinal? Funciona assim:
A multa por falta de entrega ou atraso é de 2% ao mês-calendário ou fração sobre o valor dos tributos informados na DEFIS, ainda que eles tenham sido integralmente pagos ao longo do ano.
Essa conta tem um limite: a multa pode chegar, no máximo, a 20% sobre os tributos. do total. Mas tem um detalhe: a multa mínima é de R$ 200.
No caso de erros ou omissões na DEFIS, a multa é de R$ 100 para cada grupo de dez informações incorretas ou omitidas.
Traduzindo o “juridiquês” de maneira prática com um exemplo. Imagine uma empresa do Simples Nacional que faturou R$ 3 milhões em 2025 e pagou R$ 300 mil em tributos ao longo do ano – para fins de cálculo, o cenário hipotético considerou uma carga tributária média de 10%.
A multa seria de R$ 6 mil se o envio da DEFIS atrasasse meros 15 dias. O valor corresponde a 2% aplicados sobre os R$ 300 mil pagos em imposto, que são a base de cálculo nesse caso.
Se em vez de 15 dias o empreendedor deixasse para enviar a DEFIS apenas em maio, com atraso de dois meses, a multa já subiria para R$ 12 mil. Isso porque a resolução do problema acabou passando para outro “mês-calendário” – que começa no dia 1° e termina no último dia do mês, diferente do “mês comercial”, que considera um período de 30 dias.
Há uma espécie de “bônus” para quem resolve logo a sua situação. Segundo a Receita Federal, as multas são reduzidas em 50% quando a declaração é apresentada espontaneamente – após o prazo oficial, mas antes de qualquer notificação por parte do fisco.
Mesmo assim, o valor mínimo da multa (de R$ 200) continua valendo. Ou seja, na prática, o “bônus” não se aplica se o valor da multa com desconto ficar abaixo de R$ 200.
Amorim, do IOB, destaca ainda que empresas do Simples Nacional com débitos tributários pendentes podem ser excluídas do regime, resultando na perda dos benefícios simplificados.
A Receita Federal costuma dar prazos (normalmente de 90 dias) para a regularização via pagamento ou parcelamento antes da exclusão definitiva do Simples, que ocorre em 1º de janeiro do ano seguinte.
Como regularizar a situação da empresa?
Se você perdeu o prazo e quer regularizar a situação da sua empresa, basta acessar o portal do Simples Nacional, no site da Receita Federal, com o certificado digital ou o código de acesso.
Busque por “Simples Serviços”, depois “Cálculo e Declaração” e, então, “PGDAS-D e DEFIS”. Nessa opção, você pode verificar o status das declarações por ano. Lá, a DEFIS pode ser preenchida e transmitida.
A multa por atraso na entrega é gerada automaticamente após a transmissão da declaração fora do prazo. O pagamento é realizado via DARF (Documento de Arrecadação de Receitas Federais), emitido pelo próprio portal ou via e-CAC.
Para conferir se a pendência foi baixada, procure no menu a opção “Certidões e Situação Fiscal”.
Após a entrega da DEFIS, o sistema liberará a apuração do PGDAS-D (Programa Gerador do Documento de Arrecadação do Simples Nacional – Declaratório) de março em diante. Esse sistema para optantes do Simples Nacional calcula os impostos unificados e gera o boleto (DAS) para pagamento.
O que exatamente é DEFIS e qual a diferença de IRPJ?
Embora ambas sejam obrigações fiscais anuais enviadas à Receita Federal, a DEFIS e o IRPJ (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica) têm características diferentes.
A DEFIS é exclusiva para empresas optantes pelo Simples Nacional e tem caráter informativo, reunindo dados como:
os ganhos de capital no ano anterior;
a identificação e o rendimento dos sócios;
a quantidade de empregados no início e no final do período da declaração;
a receita obtida com exportações;
o lucro contábil do ano anterior;
os tributos recolhidos;
entre outras.
No caso dessas empresas, o Imposto de Renda é recolhido previamente, todos os meses, por meio do DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional). A alíquota paga nesse único boleto inclui tanto o IR quanto os outros impostos estaduais e municipais devidos por elas.
A DEFIS, aliás, substituiu a antiga DASN (Declaração Anual do Simples Nacional) em 2012 para as micro e pequenas empresas. Ainda há quem confunda os nomes, mas, atualmente, só quem continua a entregar a DASN são os microempreendedores individuais (MEI).
Já a declaração de IRPJ é uma outra conversa. Ela se aplica a empresas enquadradas em outros regimes tributários, como os chamados lucro presumido e lucro real. Nesse caso, a declaração de IRPJ tem como objetivo apurar o imposto efetivamente devido sobre os ganhos do ano e informá-los à Receita Federal.
Então, se houver algum valor a ser pago após a declaração, o recolhimento é feito por meio do DARF (Documento de Arrecadação da Receita Federal).
Na prática, a DEFIS funciona como um relatório de informações para a Receita e não gera pagamento direto de imposto. Enquanto isso, o IRPJ representa tanto a apuração quanto a obrigação de pagamento do tributo, o que se reflete diretamente no caixa da empresa.
O primeiro celular dobrável da Apple está no caminho certo para chegar durante o período normal de lançamento de iPhones da empresa ainda este ano, disseram pessoas com conhecimento do assunto, refutando preocupações sobre grandes problemas de fabricação.
A empresa deve apresentar o modelo dobrável em setembro, junto com o iPhone 18 Pro e Pro Max, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas porque os planos ainda não foram anunciados. Normalmente, os iPhones chegam às lojas na semana seguinte à apresentação oficial.
Um relatório do Nikkei Asia alimentou preocupações sobre um possível atraso na terça-feira. As ações da Apple caíram até 5,1% após o veículo noticiar que a empresa enfrentava desafios na fase de testes de engenharia do aparelho, o que poderia atrasar o cronograma de produção e envio, segundo o Nikkei Asia.
Embora a complexidade da nova tela e dos materiais possa limitar o fornecimento inicial por algumas semanas, a Apple atualmente opera com o plano de colocar o dispositivo à venda aproximadamente na mesma época — ou logo após — os novos modelos não dobráveis, disseram as fontes.
As ações da Apple reduziram suas perdas depois que a Bloomberg News reportou sobre os planos. O papel estava em queda de cerca de 2,7%, cotado a US$ 251,88 às 13h04 em Nova York na terça-feira.
Ainda assim, o lançamento está a seis meses de distância e a produção ainda não foi intensificada. Isso significa que o cronograma não é definitivo. Um porta-voz da empresa, com sede em Cupertino, Califórnia, se recusou a comentar.
O dispositivo é uma iniciativa importante para a Apple, que busca expandir a linha de iPhones com novos designs, modelos mais caros e recursos aprimorados. O objetivo é competir melhor com a Samsung Electronics e fabricantes chineses de smartphones, que já oferecem opções dobráveis há anos.
iPhone dobrável
Para a Apple, o iPhone dobrável é o segundo passo de um plano de três anos para reinventar o visual e a experiência do seu dispositivo principal. No ano passado, a empresa lançou versões reformuladas do Pro e Pro Max e uma versão mais fina chamada iPhone Air. A Apple também trabalha em uma reformulação separada para 2027, marcando os 20 anos do produto.
O roadmap do iPhone tem sido prioridade para a gestão da Apple — incluindo o chefe de hardware John Ternus, que, segundo a Bloomberg News, é um dos principais candidatos a eventualmente substituir o CEO Tim Cook.
O iPhone dobrável será semelhante aos produtos concorrentes — com alguns pontos de destaque. Engenheiros da Apple acreditam ter resolvido problemas de qualidade da tela e durabilidade geral, duas falhas históricas de aparelhos nessa categoria. Isso inclui tornar a dobra da tela menos visível quando aberta.
O iPhone terá orientação ampla da tela no modo paisagem, tornando-o mais eficaz para assistir vídeos e jogar do que os modelos dobráveis mais estreitos atualmente no mercado. A Apple planeja atualizar o sistema iOS para fazer com que os aplicativos do iPhone se pareçam mais com os do iPad nesse novo dispositivo.
Quanto vai custar o iPhone dobrável?
O preço do produto deve ultrapassar US$ 2.000. Embora isso possa desestimular alguns consumidores, deve elevar o preço médio de venda da Apple e impulsionar o crescimento da receita da empresa.
Ao mesmo tempo, a Apple está ajustando seu calendário anual de lançamentos do iPhone. O próximo modelo de entrada será adiado para a primavera de 2027, informou a Bloomberg News. A empresa também planeja lançar um novo iPhone Air e um iPhone 18e mais econômico nesse período. O iPhone 17e foi lançado no mês passado.
Os preços dos chips da PepsiCo ficaram altos demais nos Estados Unidos. O Walmart vinha alertando a fabricante de Doritos, Lay’s, Cheetos e outros snacks populares sobre isso há mais de um ano. Executivos da PepsiCo também tinham ciência do problema, já que as vendas destes produtos estavam caindo. Alguns pacotes de chips custavam mais de US$ 7; no Walmart, o preço dos Doritos subiu quase 50% desde 2021, segundo dados da Attain, que acompanha gastos dos consumidores.
Mesmo quando o Walmart reduziu o espaço de prateleira dos salgadinhos em favor de suas marcas próprias mais baratas e de concorrentes como Takis, os preços não caíram. Somente em fevereiro, a PepsiCo anunciou que cortaria preços em até 15% em alguns snacks salgados. Até então, os snacks da Pespico já tinham perdido suas metas internas de receita por dois anos consecutivos, com déficit superior a US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Agora que a redução de preços começou, novos desafios surgem e podem reduzir o impacto esperado. Com a guerra no Irã elevando os preços do petróleo, consumidores sob maior pressão econômica podem não se sentir atraídos por descontos de menos de um dólar por pacote. Além disso, custos mais altos de alimentos e embalagens podem comprometer as margens da empresa, dependendo da duração do conflito.
Antes da guerra, os cortes de preços eram “provavelmente suficientes” para atrair clientes e aumentar a receita da PepsiCo, disse Nik Modi, co-chefe de pesquisa global de consumo e varejo do RBC Capital Markets. “Mas e agora?” Um porta-voz da PepsiCo se recusou a comentar a reportagem.
Cidades selecionadas
O CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, disse em fevereiro que a empresa saberá até o verão se os cortes são “suficientes”. Testes em cidades selecionadas no ano passado já geraram aumento significativo de volume. Ao concordar em reduzir os preços, a empresa garantiu, em média, um aumento de dois dígitos no espaço de prateleira em grandes varejistas como Walmart, Costco e Target. A expectativa é que essas mudanças estejam totalmente implementadas até o final do mês.
Executivos da PepsiCo discutiam como lidar com os preços desde pelo menos 2024, quando a receita dos snacks ficou negativa, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. Ninguém queria assumir a responsabilidade por uma queda de receita de curto prazo provocada por cortes de preço. A empresa tentou outras estratégias para atrair clientes: promoções, redução de quantidade nas embalagens. Nada funcionou.
Quando Rachel Ferdinando assumiu a divisão de alimentos dos EUA no início de 2025, constatou que os preços precisavam cair. Assim, a PepsiCo testou cortes de preços em mercados selecionados na segunda metade de 2025 e iniciou o plano de forma mais ampla no início de 2026.
Pressões externas aumentavam. As receitas que tinham crescido por 53 trimestres consecutivos, mais de 13 anos, começaram a cair. A PepsiCo perdia participação de mercado para marcas próprias mais baratas, enquanto concorrentes como Conagra Brands e General Mills já estavam reduzindo preços.
Reuniões com varejistas como Walmart, que queriam que a empresa resolvesse rapidamente a questão da acessibilidade, ficaram tensas.
Na sede da PepsiCo em Nova York, Laguarta também se preocupava com outras prioridades. Consumidores americanos buscavam cada vez mais opções mais saudáveis. Laguarta incentivou a empresa a investir mais em alimentos ricos em proteína e fibra, que geralmente custam mais que os chips. Ele também trabalhava na abertura de um restaurante com a marca Lay’s na Espanha.
Em setembro, com a ação da empresa caindo mais de 20% desde o pico de 2023, a Elliott Investment Management adquiriu participação de US$ 4 bilhões, com uma lista de exigências, incluindo tornar os produtos mais acessíveis.
No final do ano, a PepsiCo anunciou que reduziria preços em até 15% em alguns snacks, focando em pacotes maiores das marcas mais populares, incluindo Doritos e Cheetos. Laguarta descreveu os cortes como “muito cirúrgicos”. A empresa também implementou cortes de custos, incluindo demissões.
Com o valor de mercado da PepsiCo caído mais de US$ 50 bilhões desde 2023, os preços mais baixos começaram a aparecer nas lojas no início de 2026.
Em um Walmart em Washington, no final de março, pacotes de Cheetos eram exibidos em local de destaque, com um grande cartaz vermelho anunciando o preço promocional US$ 3,97, reduzido de US$ 4,43.
Lee Jones, aposentado, disse que não compra chips com frequência, mas colocou um pacote de Tostitos de milho azul orgânico no carrinho porque estava em promoção e identificado como orgânico. “O preço importa”, afirmou.
Em outro mercado em El Monte, Califórnia, pacotes de salgadinhos estavam com preços reduzidos. O dono, Amar Singh, disse que ainda não notou aumento nas vendas. Um grande pacote de Ruffles custava US$ 5,49, 80 centavos a menos. “As vendas caíram muito desde o ano passado”, disse, atribuindo não só aos preços altos, mas também a fatores como operações de imigração. “As pessoas simplesmente estão gastando menos.”
O mantra da divisão de snacks da PepsiCo era “Frito-Lay Five Forever”, com a meta de crescer 5% ao ano, como vinha acontecendo há décadas. A Lay’s era a galinha dos ovos de ouro da PepsiCo, gerando recursos para a divisão de bebidas. Diferente das marcas de refrigerantes, que competem com a Coca-Cola, a Lay’s domina o mercado de salgadinhos, controlando quase 60% do mercado americano, segundo o RBC Capital Markets.
Durante a pandemia, como outras empresas de alimentos, a PepsiCo aumentou preços para cobrir custos de cadeia de suprimentos e mão de obra. No início, consumidores com dinheiro do auxílio emergencial não se incomodaram. Mas aumentos modestos se tornaram significativos: até o terceiro trimestre de 2022, os preços líquidos subiram 20% em relação ao ano anterior.
O crescimento da receita disparou nos dois anos seguintes, e bônus internos aumentaram. “Os snacks são a joia da PepsiCo”, disse Laguarta em 2023, destacando que tinham as maiores margens. “Não importa o que aconteça com o consumidor, continuaremos sendo a escolha preferida.”
Mas os clientes começaram a recusar o alto preço dos pacotes de chips. “Reduzi um pouco as compras”, disse Denton Malcom, consultor de negócios em Washington, DC, que gosta de Doritos, Tostitos e Ruffles — mas não a qualquer preço.
Quando as vendas começaram a cair em 2023, funcionários alertaram que os preços estavam altos e aumentos muito frequentes. Mesmo assim, gerentes seniores não quiseram reduzir preços.
A PepsiCo tentou outras estratégias: pacotes menores, promoções, multi-packs mais baratos, novos produtos sem corantes artificiais e opções mais ricas em proteína e fibra, para atrair consumidores preocupados com saúde.
Em 2023 e 2024, Laguarta previu que o volume da Lay’s se recuperaria. “Testamos diferentes táticas para atender ao consumidor e vemos que está funcionando.”
Em 2024, a receita da divisão de snacks ficou negativa pela primeira vez em mais de uma década. A empresa perdia não só clientes, mas também espaço de prateleira, incluindo os pontos mais cobiçados. Alguns funcionários se incomodaram com pacotes custando mais de US$ 7.
Em 2025, a revisão de Ferdinando deixou claro que a PepsiCo precisava cortar preços. No segundo semestre de 2025, foram feitos testes, e em 2026 a redução começou a ser aplicada em maior escala.
Analistas afirmam que a empresa deveria ter cortado preços antes. “A PepsiCo, como muitas, assumia que os consumidores suportariam os aumentos e só agora entende a importância da ‘acessibilidade’ para o consumidor típico.”
Agora, a mensagem é que a PepsiCo está totalmente comprometida em oferecer valor. “Os consumidores deixaram claro: a acessibilidade nunca foi tão importante”, disse Ferdinando.
Em supermercados Safeway em Washington, DC, pacotes familiares de Doritos e Tostitos eram vendidos por até US$ 2,49, se comprados em múltiplos de três. Pacotes maiores, como Tostitos estilo restaurante, ainda custavam US$ 7,29.
De uma sala de conferências no topo da sede da H&M no coração de Estocolmo, com madeira em tons marrons e linhas limpas que dão ao espaço um ar distintamente escandinavo, o CEO Daniel Ervér fala sobre reviver a antiga estrela sueca. O que ele enfrenta é um problema de credibilidade.
Há oito anos, após uma queda recorde nas vendas trimestrais, o então CEO da Hennes & Mauritz, Karl-Johan Persson, herdeiro da família bilionária fundadora, reuniu acionistas no histórico salão de concertos Cirkus, em Estocolmo, para o primeiro — e único — dia de mercado de capitais da empresa, a fim de tranquilizá-los de que as coisas melhorariam. Não melhoraram. Poucas semanas após o evento, em que Persson apareceu elegante, sem gravata, de camisa branca e terno Arket, a empresa divulgou mais más notícias: cerca de US$ 4 bilhões em roupas não vendidas e uma queda de 62% no lucro operacional.
Agora, Ervér (que assumiu em 2024) busca novamente convencer investidores de que o grupo virou a página. Paralelamente a uma reformulação ambiciosa, ele tenta tirar a H&M de um dos maiores acúmulos de estoque do varejo moderno. Embora esses esforços estejam trazendo margens operacionais e lucros maiores, ainda não resultaram em crescimento sustentado das vendas e Ervér pede paciência.
“Começamos a estabelecer uma base estável para o crescimento futuro”, disse o sueco de 44 anos, um típico executivo de carreira que passou toda sua trajetória na empresa, em entrevista em 1º de abril. “Isso pode ser visto no aumento da rentabilidade, melhor geração de caixa, níveis menores de estoque… Com o tempo, isso levará a um crescimento mais forte. Acho que estamos no início da jornada, mas é uma jornada de longo prazo.”
Daniel Erver, diretor-presidente da H&M AB, após entrevista na sede da empresa em Estocolmo, Suécia, na quarta-feira, 1º de abril de 2026. Foto: Erika Gerdemark/Bloomberg.
Tempo é algo que os investidores relutam em conceder. Desde o pico em 2015, a H&M perdeu cerca de metade de seu valor de mercado, apagando dezenas de bilhões de dólares em valor. Apenas dois anos antes, era a empresa listada mais valiosa de Estocolmo.
A incapacidade da H&M de competir no mercado global de vestuário de US$ 1,9 trilhão, tanto com a Inditex, dona da Zara, no segmento mais alto, quanto com rivais de preços agressivos como Shein e Primark faz com que investidores não se animem. E há poucos sinais de reversão: as vendas da H&M, em base constante de câmbio, caíram 1% no primeiro trimestre.
“Acho impressionante a melhora de margem que a H&M conseguiu sob Ervér, mas ainda sinto falta de crescimento”, disse Lars Soderfjell, chefe de ações nórdicas do banco finlandês Alandsbanken. “A grande questão é se a H&M ainda é relevante para seu público principal que são as mulheres de 15 a 30 anos.”
A empresa demorou a perceber as mudanças estruturais do setor, transformado na última década pela digitalização. Sem a necessidade de lojas físicas, centenas de novos concorrentes surgiram, alterando completamente o varejo.
Ervér afirma que as medidas adotadas estão ajudando a H&M a lidar melhor com esse novo ambiente. Ele reduziu camadas hierárquicas para acelerar decisões, simplificou o número de fornecedores — aproximando-os de mercados como Marrocos e Egito, em vez de China e Bangladesh — e incentivou designers a ampliar a escala dos produtos. Isso ajudou a reduzir a relação entre estoque e vendas ao menor nível em 10 anos e a preparar a empresa para enfrentar uma concorrência “brutal”.
“Temos ambições maiores de crescimento ao longo do tempo e aumentar tanto o valor para clientes quanto para acionistas, passando a crescer mais do que nos últimos anos”, disse.
Há uma década, H&M e Inditex eram vistas como pares, com lucros semelhantes no início dos anos 2010. Em valor de mercado, porém, a Inditex começou a se distanciar por volta de 2012. Em 2016, o crescimento do grupo espanhol disparou, enquanto a H&M ficou para trás, diferença que aumentou ainda mais após a pandemia. Hoje, a Inditex tem cerca de cinco vezes o lucro da H&M. Enquanto Ervér luta para levar a margem operacional a 10%, a da Inditex se aproxima de 20%.
Rivais
Após uma década de erros, investidores querem ver a H&M vender mais a preço cheio, evitar excesso de estoque e fortalecer a marca e tudo isso competindo com rivais online ultrabaratos e com uma Zara cada vez mais sofisticada.
Sob Ervér, os estoques caíram significativamente e o online já representa cerca de 30% das vendas. O número de lojas foi reduzido em 19% desde 2019, incluindo o fechamento das 130 lojas Monki. A marca principal H&M perdeu 832 unidades, com consolidação em lojas maiores estilo flagship.
Mas isso pode não ser suficiente, segundo analistas. Ainda há indícios de excesso de estoque e necessidade de liquidações adicionais.
No relatório The State of Fashion 2026, a consultoria McKinsey & Company coloca a H&M no segmento de valor, ao lado de empresas como Uniqlo. O estudo também aponta uma mudança no setor: marcas de valor estão melhorando suas ofertas para competir com rivais ultrabaratos, enquanto empresas de médio mercado como a Zara apostam em “aspiração acessível”, com mais foco em design e qualidade.
No fundo, a Inditex avançou por ter mais produção próxima ao consumidor, reduzindo o tempo de resposta ao mercado. A H&M vem tentando seguir esse modelo — mas ainda não está claro se isso será suficiente para recuperar terreno.
O futuro da empresa também depende da família Persson, que controla mais de 86% dos direitos de voto e continua aumentando sua participação — alimentando especulações de fechamento de capital.
Com menos investidores estrangeiros, a empresa enfrenta menor pressão externa por mudanças rápidas. Isso permite investir no longo prazo, mas também reduz o incentivo para ações mais radicais.
A questão-chave não é se a H&M pode mudar, mas com que rapidez. Uma década após ficar para trás em relação à Zara, a empresa se estabilizou. A próxima fase determinará se conseguirá voltar a crescer ou se permanecerá presa entre os extremos do mercado. “Estamos fazendo um trabalho amplo e de longo prazo para construir uma H&M mais forte”, disse Ervér.
A Odontoprev informou que aprovou, em assembleia geral extraordinária realizada na última segunda-feira (6), todas as matérias relacionadas à combinação de negócios com a Bradesco Saúde. A operação envolve a incorporação das ações da Bradesco Saúde pela Odontoprev, além da transferência da carteira de planos odontológicos e de ativos e passivos operacionais da companhia para a Mediservice Operadora de Planos de Saúde.
Segundo fato relevante, a aprovação da incorporação de ações garante direito de recesso aos acionistas dissidentes, ou seja, aqueles que não concordarem com a operação poderão sair da companhia, vendendo suas ações de volta à empresa e recebendo o valor correspondente em dinheiro, com prazos e procedimentos a serem divulgados oportunamente.
A companhia destacou ainda que todas as condições precedentes já foram cumpridas, incluindo as autorizações da Agência Nacional de Saúde Suplementar, obtidas em 30 de março e 2 de abril. A eficácia da incorporação está prevista para 30 de abril de 2026, sujeita à homologação final pelos conselhos de administração, devendo ocorrer antes mesmo do encerramento do prazo para exercício do direito de retirada.
Bradsaúde
A aprovação ocorre no contexto da reestruturação anunciada no fim de fevereiro pelo Banco Bradesco, que prevê a criação da Bradsaúde, nova holding que concentrará os ativos de saúde do grupo. A companhia nasce com receita combinada de cerca de R$ 52 bilhões, mais de 13 milhões de beneficiários, aproximadamente 3.600 leitos hospitalares e 35 clínicas, considerando os dados consolidados de 2025.
Como parte da reorganização, a Odontoprev será alçada ao papel de consolidadora do ecossistema de saúde do Bradesco, passando a controlar a totalidade dos negócios do grupo no segmento e simplificando a estrutura societária. Na prática, a operação configura um “IPO reverso”, no qual a nova estrutura acessa o mercado por meio da empresa já listada na B3.
A cisão parcial dos ativos foi avaliada pela KPMG em R$ 16,1 bilhões. Com a operação, o Bradesco receberá mais de 2,3 bilhões de ações da companhia combinada, passando a deter cerca de 91,35% do capital total e votante, enquanto os atuais acionistas da Odontoprev ficarão com aproximadamente 8,65%. A troca implica uma avaliação equivalente a cerca de 18,65% do ecossistema de saúde do grupo após a conclusão.
Após a consolidação, a Bradsaúde reunirá diferentes frentes do negócio, incluindo planos de saúde e odontológicos, hospitais, clínicas de atenção primária e oncológicas, serviços médicos, healthtechs e investimentos em laboratórios e centros de diagnóstico. A estrutura integrará ativos como Bradesco Saúde, Odontoprev, Mediservice, Atlântica Hospitais, Orizon, a rede de clínicas Meu Doutor Novamed, Croma Oncologia e operações de diagnóstico.
Por fim, a Odontoprev informou que está formalizando junto à B3 a alteração de seu ticker para “SAUD3”, em data a ser divulgada após a conclusão da operação, mantendo o mercado informado sobre os próximos desdobramentos.
O investidor ativista bilionário Bill Ackman propôs uma oferta pela Universal Music Group, avaliando a empresa em cerca de US$ 60 bilhões — mais uma tentativa de assumir a maior gravadora do mundo. A Universal Music reúne alguns dos maiores artistas do mundo, como Taylor Swift, Bad Bunny, The Beatles, Bob Dylan, Kendrick Lamar, Elton John, Coldplay e Billie Eilish. Ela é uma das “três grandes” gravadoras globais, ao lado da Warner Music e da Sony Music, com mais de 30% do mercado mundial de música gravada.
A gestora de Bill Ackman, a Pershing Square Capital Management, controla mais de 4,5% das ações da Universal Music, quer combinar a gravadora com a Pershing Square SPARC Holdings, um veículo de aquisição criado especificamente para essa operação. A nova empresa seria sediada em Nevada e transferiria sua listagem principal de Amsterdã para a Bolsa de Nova York.
O negócio, se aprovado, pode ser concluído até o fim do ano. Ackman afirmou que a transação avaliaria a Universal Music em €30,40 por ação (cerca de US$ 35,15), o que implicaria um valor superior a US$ 63 bilhões.
Os acionistas que aceitarem a proposta receberiam uma combinação de dinheiro e ações — incluindo €9,4 bilhões em caixa — podendo optar inclusive por receber tudo em dinheiro ou tudo em ações. Em alguns cenários, investidores poderiam receber até €22 por ação em dinheiro.
A operação também prevê o cancelamento de cerca de 17% das ações da empresa, o que reduziria o valor patrimonial para cerca de US$ 58 bilhões após os pagamentos em dinheiro. A estrutura depende de premissas como valorização futura das ações, aumento de lucros e mudanças no balanço, incluindo cerca de US$ 5,8 bilhões em nova dívida e a venda da participação na Spotify Technology SA por aproximadamente US$ 1,6 bilhão.
Ackman argumenta que a ação da Universal Music tem sido prejudicada por fatores não relacionados ao desempenho operacional do negócio musical e que poderiam ser resolvidos com a transação.
Entre os principais acionistas estão o bilionário francês Vincent Bolloré, a Vivendi e a Tencent Holdings, que juntos detêm participação relevante e poder de voto. A proposta exige aprovação de dois terços dos acionistas — o que pode ser um obstáculo importante.
As ações da Universal Music Group chegaram a subir cerca de 13%, para aproximadamente US$ 21, mas ainda permanecem bem abaixo da avaliação proposta por Ackman. O valor de mercado gira em torno de US$ 38 bilhões, pouco acima do preço de referência de cerca de US$ 20,00 na abertura de capital em 2021.
A empresa tem sede operacional em Santa Monica, nos EUA, e sede corporativa em Hilversum, na Holanda. Foi listada na Euronext Amsterdam em setembro de 2021 após ser desmembrada da Vivendi.
Taylor Swift Photographer: Terry Wyatt/Getty Images
Ackman já tenta investir na Universal Music desde 2021, quando tentou usar o veículo Pershing Square Tontine Holdings para adquirir uma participação, mas abandonou o plano após resistência de reguladores e investidores. Posteriormente, comprou cerca de 10% da empresa via seu hedge fund, integrou o conselho e depois deixou o cargo em 2025.
O veículo Pershing Square SPARC Holdings, utilizado na nova proposta, foi aprovado pela U.S. Securities and Exchange Commission (órgão regulador do mercado de capitais dos Estados Unidos, equivalente à CVM no Brasil) em 2023 e funciona como uma alternativa aos SPACs tradicionais.
Diferentemente desses veículos, que captam recursos antes de definir uma empresa-alvo, o modelo SPARC permite que o investidor decida participar apenas depois que o negócio já foi identificado e estruturado, no caso, a aquisição da Universal Music Group, aumentando a transparência e reduzindo o risco para quem entra na operação.
Como parte do plano, Ackman também propôs um novo conselho de administração, incluindo Michael Ovitz, ex-presidente da The Walt Disney Company. Apesar do entusiasmo do investidor, analistas apontam que a aprovação depende fortemente do apoio dos principais acionistas, especialmente Bolloré e que, sem isso, a proposta pode não avançar.
Quem é Bill Ackman
Bill Ackman é um investidor bilionário americano e gestor de hedge funds conhecido por seu estilo ativista, no qual adquire participações relevantes em empresas para pressionar por mudanças estratégicas e destravar valor.
Fundador da Pershing Square Capital Management, ele ganhou notoriedade em Wall Street por apostas de alto impacto — tanto bem-sucedidas quanto controversas — e por seu envolvimento direto na gestão das companhias em que investe. Ao longo da carreira, Ackman se destacou por campanhas em empresas de grande porte e por sua disposição em assumir posições públicas firmes sobre governança e desempenho corporativo. Sua fortuna é estimada em cerca de US$ 8,5 bilhões em 2026, segundo o ranking Bloomberg Billionaires Index.
A Mixue, rede chinesa que construiu um império vendendo sorvetes, limonadas, bubble teas e chás gelados a preços baixos, inaugura no sábado, 11 de abril, sua primeira loja no Brasil.
A estreia será no Shopping Cidade São Paulo, na Avenida Paulista, e marca a chegada à América do Sul de uma companhia que, em menos de uma década, deixou de ser um fenômeno doméstico para se tornar a maior rede de fast food do mundo, à frente do McDonald’s. São 60 mil lojas (contra 45 mil da americana), ainda que 90% delas estejam na China.
A empresa anunciou o plano em 2025, durante a visita do presidente Luiz Inácio Lula da Silva à China. Ela disse que prevê um investimento de R$ 3,2 bilhões no Brasil, com a abertura de 2 mil unidades nos próximos anos e uso do país como base para sua operação latino-americana.
A partir de 2027, a ideia também é comprar café e frutas tropicais brasileiras para abastecer lojas da rede mundo afora.
A escolha do Shopping Cidade São Paulo para a estreia não foi por acaso. Segundo apurou o InvestNews, a conversa com a SYN, administradora do empreendimento, começou em 2025 e avançou rapidamente.
O shopping vem se consolidando como uma espécie de vitrine para grupos asiáticos em sua entrada no Brasil. Foi ali que a Huawei montou sua primeira pop-up store no país para vender celulares e smartwatches, e o espaço também recebeu ações da plataforma chinesa de delivery Keeta e da rede social Kwai.
A ofensiva não deve parar na Paulista. O InvestNews apurou que a Mixue já fechou novos pontos com outros grupos de administração de shopping centers no Brasil, que devem ser anunciados em breve. A rede também conversa com a SYN sobre futuras unidades em outros ativos do grupo, que é dono dos shoppings Grand Plaza e Tietê Plaza, além do Metropolitano Barra, no Rio.
A marca ainda é pouco conhecida no Ocidente, mas chega com credenciais difíceis de ignorar. Desde o IPO em Hong Kong, em março de 2025, a rede avançou para Estados Unidos e México e chega agora à América do Sul pela porta de São Paulo. A companhia levantou US$ 444 milhões em sua oferta pública inicial.
Estreia com ambição
A Mixue cresceu apostando em uma lógica quase oposta à de muitas cadeias globais de bebidas: menos experiência premium, mais consumo de massa. Em vez de vender sofisticação, construiu um negócio baseado em preço acessível, lojas enxutas, cardápio simples e giro alto.
Na China, uma casquinha barata e bebidas adoçadas ajudaram a transformar a marca em nome popular entre estudantes, jovens e consumidores de cidades menores. E isso ajudou a criar a força da marca que tem seus jingles que tocam nas lojas e um mascote de boneco de neve para chamar de seu.
A proposta de preços ajuda a explicar a aposta da rede no Brasil. A Mixue deve disputar menos espaço com cafeterias premium e mais com o consumo por impulso em shopping centers e redes de fast-food.
Suas bebidas adocicadas e sorvetes devem ficar em uma faixa próxima de R$ 7, enquanto sobremesas devem concorrer com itens como o sundae do McDonald’s, que custa perto de R$ 10. É uma estratégia coerente com o modelo que transformou a companhia em potência na Ásia: preços acessíveis, cardápio enxuto e giro alto.
O motor da expansão
A companhia já mostrou capacidade de escalar rápido em outros mercados, como Vietnã, Indonésia e Austrália.
A história da Mixue começou em 1997, quando Zhang Hongchao abriu em Zhengzhou, na província chinesa de Henan, uma pequena loja chamada Coldsnap Shaved Ice, embrião do grupo. O nome Mixue, ou Mi Xue Bing Cheng, foi formalizado em 1999.
Ao longo dos anos, a empresa foi sofisticando: montou fábricas, desenvolveu uma logística própria de fornecimento, abriu a primeira loja internacional no Vietnã em 2018 e criou também a Lucky Cup, marca de café do grupo.
Mixue: rede chinesa de sobremesas inaugura no Brasil (Foto: Bloomberg)
A companhia funciona na prática como uma grande plataforma de abastecimento para franqueados. Mais de 99% das lojas eram franqueadas em setembro de 2024. E a maior parte da receita vinha da venda de insumos e equipamentos para a rede, não de taxas de franquia .
É esse desenho que ajuda a explicar como ela ganhou escala tão rapidamente. A empresa diz operar uma cadeia de suprimentos verticalizada, com rede global de compras em 38 países, cinco bases de produção na China e 27 armazéns próprios, além de sistema dedicado de logística.
Escalada por franquias
Esse deve ser também o caminho no Brasil, mas não de imediato. A operação começa, por enquanto, com lojas próprias. A lógica é usar as primeiras unidades como vitrine e laboratório, ajustando cardápio, preço, operação e aceitação da marca antes de acelerar uma expansão mais ampla.
Mais à frente, a franquia tende a virar o principal motor de crescimento local, se a empresa quiser aproximar a ambição de 2 mil unidades de algo factível. Foi esse modelo que sustentou a escalada global da companhia, afinal.
Segundo o prospecto do IPO, o investimento inicial e a taxa de franquia da Mixue ficam abaixo da média da indústria chinesa, o que ajudou a atrair operadores para a rede .
Os desafios no Brasil
A rede entra em um mercado com concorrência forte em várias frentes: cafeterias, sorveterias, operações de sobremesa, fast-food e quiosques de shopping. Também desembarca em um país com cultura de café muito forte e com consumidor sensível a preço, mas já acostumado a marcas locais consolidadas.
Há ainda a questão operacional. Enquanto não montar uma rede local de produção de insumos, a Mixue tende a depender, ao menos em parte, de ítens importados, o que gera exposição ao câmbio e pode pressionar exatamente o principal pilar do modelo: preço baixo. A empresa já sinalizou a intenção de desenvolver uma base produtiva no Brasil, mas sem cronograma definido.
A InterCement, terceira maior cimenteira do Brasil, concluiu nesta segunda-feira (6) a segunda etapa de sua recuperação judicial. O movimento formaliza uma virada de controle: a Mover (antiga Camargo Corrêa) saiu definitivamente do capital da empresa.
No lugar, quem assume o controle é um grupo de investidores internacionais liderado pelo empresário argentino Marcelo Mindlin, fundador e presidente da Pampa Energía.
Em entrevista à Bloomberg, Mindlin disse que o negócio foi uma “oportunidade única na vida de adquirir participações de mercado tão significativas no setor de cimento em dois países simultaneamente”.
“Agora, nossa equipe de gestão pode se dedicar a fazer os investimentos que não foram feitos devido à situação financeira”, completou.
A LATCEM, veículo ligado a Mindlin, a gestora americana Redwood e a chilena Moneda passaram a concentrar as maiores participações na companhia.
Agora, Mindlin assume a presidência do conselho de administração tanto da InterCement quanto da Loma Negra – a maior cimenteira da Argentina e controlada pela InterCement.
O CEO das duas empresas, Sergio Faifman, foi mantido no cargo.
Na Argentina, a Loma Negra domina 45% do mercado local, com nove fábricas e capacidade de 10,2 milhões de toneladas. No Brasil, a InterCement tem 13% de participação no mercado, com 10 fábricas em operação e capacidade instalada de 16,3 milhões de toneladas.
Recuperação judicial
A InterCement entrou em recuperação judicial no fim de 2024 com uma dívida de quase R$ 10 bilhões.
O plano de recuperação havia sido aprovado pelos credores em outubro de 2025 e homologado pela Justiça em dezembro do mesmo ano.
O plano previa que os credores convertessem suas dívidas em ações da empresa. Com isso, a Mover seria retirada do capital e os credores assumiriam o controle da InterCement.
Credores que aderissem à troca passariam a ter participação e direito a voto na companhia. Já quem optasse por não converter ficaria sujeito a prazos mais longos, períodos de carência e descontos elevados — em alguns casos superiores a 60%.
O consórcio liderado por Mindlin, então, passou a comprar as dívidas da InterCement com bancos credores que não tinham interesse em se tornar acionistas.
Loma Negra
Neste negócio, o ativo que mais interessa a Marcelo Mindlin é a Loma Negra. A InterCement detém 52,1% da companhia, enquanto o restante das ações está em circulação no mercado.
Listada na Bolsa de Nova York, a empresa é considerada a principal joia do grupo e já despertou o interesse de grandes nomes no Brasil.
Entre eles, Benjamin Steinbruch, controlador da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), que chegou a negociar a compra da InterCement até pouco antes do pedido de recuperação judicial.
O investidor argentino
Marcelo Mindlin nasceu em La Carlota, no interior de Córdoba, em 1964.
Mindlin construiu reputação com um estilo repetido à exaustão: comprar em momentos de crise e transformar ativos depreciados em plataformas de crescimento.
Foi assim em 2016, quando comprou a Petrobras Argentina por US$ 875 milhões em meio à recessão e transformou-a em pilar da Pampa. O mesmo também ocorreu com a construtora IECSA, da família Macri, rebatizada como SACDE, que passou a disputar obras estratégicas como o gasoduto de Vaca Muerta.
Agora, aplica a mesma lógica ao cimento: usar a estratégia “loan-to-own” — comprar dívida para converter em controle acionário — e assumir a InterCement, dona da Loma Negra na Argentina e com presença no Brasil.
A família Corrêa
Fundada em 1939 por Sebastião Camargo e Sylvio Brand Corrêa como empreiteira, a Camargo Corrêa logo diversificou-se para outros setores. O cimento, insumo natural de suas obras, ganhou corpo com a criação da Camargo Corrêa Cimentos nos anos 1970.
Sob o comando da família Camargo, a empresa se expandiu por nove países, com dezenas de fábricas e milhares de empregados e adotou o nome de InterCement.
Mas a crise que atingiu o grupo da família de Sebastião Camargo após a Lava Jato tornou suas dívidas impagáveis. Uma tentativa frustrada de abrir o capital da InterCement deflagrou uma crise ainda maior.
A Apple distribuiu nesta semana bônus extraordinários a dezenas de membros da equipe de design de produtos do iPhone, em uma tentativa de conter a debandada dos profissionais para a OpenAI e outras empresas de inteligência artificial.
Os pacotes de retenção variam de US$ 200 mil a US$ 400 mil em ações restritas (RSU, em inglês) com liberação gradual ao longo de quatro anos, um mecanismo que obriga o funcionário a permanecer na empresa para embolsar o valor integral. O montante envolvido é um gesto raro para os padrões da empresa liderada por Tim Cook.
Esses profissionais, hoje raros no mercado, são engenheiros responsáveis por definir como o aparelho é construído fisicamente, da escolha de materiais e ligas metálicas à disposição interna de chips e antenas, passando pelo encaixe milimétrico entre vidro e carcaça. São eles que transformam os esboços do time de design industrial em produtos que cabem no bolso de um bilhão de pessoas.
Desde que a OpenAI adquiriu a io Products, startup do lendário designer Jony Ive, por US$ 6,5 bilhões em maio passado, a empresa de Sam Altman vem montando uma divisão de hardware com dezenas de ex-funcionários da Apple.
O grupo é liderado por Tang Tan, que até recentemente chefiava justamente a equipe de product design do iPhone, a mesma que agora recebe os bônus de retenção. A OpenAI não está sozinha: a Hark, novo laboratório de IA fundado pelo bilionário Brett Adcock com US$ 100 milhões do próprio bolso, contratou Abidur Chowdhury, designer responsável pelo iPhone Air, além de outros veteranos da Apple.
Em alguns casos, essas startups estão pagando a engenheiros individuais cerca de US$ 1 milhão em ações por ano para trocar de lado.
Talento específico
Para quem aceita ficar, o cálculo é outro: ações da Apple, hoje avaliada em quase US$ 3 trilhões, são mais previsíveis do que papéis de startups que ainda não geraram um centavo de receita com hardware. Mas a previsibilidade não resolve o problema existencial.
A perda de talentos de engenharia, dos funcionários de base até líderes seniores, está se tornando um dos maiores ventos contrários para a Apple às vésperas de seu 50º aniversário, no mês que vem.
A transição para a inteligência artificial pegou a empresa no contrapé, e os profissionais que sabem projetar hardware de consumo de classe mundial se tornaram, de repente, o recurso mais escasso do Vale do Silício.
A Apple já passou por isso: há três anos, distribuiu pacotes semelhantes durante outra onda de assédio. No ano passado, elevou a remuneração de seu grupo interno de modelos de IA, quando a Meta chegou a oferecer pacotes superiores a US$ 100 milhões para pesquisadores individuais.
A Pernod Ricard, gigante francesa por trás de rótulos como Absolut, Jameson e Chivas Regal, está avaliando a aquisição da americana Brown-Forman, dona do uísque Jack Daniel’s.
As duas empresas tiveram conversas preliminares sobre uma possível combinação, segundo a Bloomberg, que citou fontes próximas às conversas. As negociações são iniciais e não há garantia de que resultem em acordo. Nenhuma das empresas comentou publicamente o assunto.
As ações da Brown-Forman dispararam mais de 20% em Nova York após a notícia, levando o valor de mercado da companhia de Louisville, Kentucky, a cerca de US$ 12,7 bilhões. Em Paris, os papéis da Pernod caíram quase 6%, para uma capitalização equivalente a US$ 17,4 bilhões.
Uma eventual fusão reuniria dois dos maiores portfólios de destilados do planeta sob o mesmo teto. A Pernod, que no Brasil opera com marcas populares como a vodca Orloff, o rum Montilla e a linha Ballantine’s, vem reforçando nos últimos anos sua aposta em bourbon e tequila por meio de aquisições.
A Brown-Forman, cuja receita depende em 71% da categoria de uísque, traz à mesa o Jack Daniel’s, um dos destilados mais vendidos do mundo, além do bourbon Woodford Reserve e da tequila Herradura.
O pano de fundo do negócio é uma indústria em contração. As vendas da Pernod nos Estados Unidos caíram 15% no primeiro semestre fiscal; a Brown-Forman viu sua receita americana encolher 8% nos nove meses encerrados em janeiro.
As duas companhias sofrem com o consumo mais fraco de destilados premium, a concorrência de cannabis legalizada e o efeito dos medicamentos para emagrecimento do tipo GLP-1 sobre o apetite por bebida.
Some-se a isso a guerra tarifária global: retaliações comerciais derrubaram as vendas canadenses da Brown-Forman em cerca de 60% no último trimestre reportado, enquanto a Pernod lida com restrições chinesas ao conhaque e tarifas americanas sobre seus produtos europeus.
A JBS fechou 2025 com a maior receita de sua história, US$ 86 bilhões, e lucro líquido de US$ 2 bilhões. Mas o tom dos executivos que comandam a maior empresa de carnes do mundo foi menos de celebração e mais de preparo para o que vem pela frente.
Wesley Batista Filho, executivo da terceira geração da família e CEO da JBS USA, foi direto na teleconferência de resultados de 2025 da empresa: o início do primeiro trimestre de 2026 tem sido provavelmente o mais difícil que a indústria viveu em muito tempo.
Nos meses de janeiro e fevereiro, segundo Batista Filho, a diferença entre o custo do gado e o preço da carne no atacado chegou a ficar negativo, algo que ele sugeriu ser inédito na história do setor. Março está melhorando, disse, mas com ressalvas.
A declaração coloca em perspectiva o resultado do quarto trimestre, que acabou surpreendendo o mercado. A Beef North America, operação de carne bovina nos EUA que responde por cerca de um terço da receita do grupo, registrou resultado operacional (Ebitda) de US$ 56 milhões no período, uma queda de quase 50% em relação ao ano anterior, mas bem acima do que analistas esperavam.
O CEO da JBS USA explicou que a volatilidade nos preços de gado e carne, acentuada pela escassez de animais, permitiu à empresa conseguir atuar pontualmente no mercado para conseguir melhores preços e, assim, garantir um pouco mais de margem.
O BTG Pactual classificou a operação norte-americana da JBS como a principal surpresa positiva do último trimestre de 2025, o que ajuda a explicar o otimismo do mercado com as ações da empresa, que chegaram a subir mais de 9% no pregão desta quinta-feira (26) na Bolsa de Nova York. O anúncio de US$ 1 por ação em dividendos também ajudou no otimismo.
Por outro lado, o banco reconheceu que o cenário para a disponibilidade de gado segue desafiador. No acumulado de 2025, a unidade registrou prejuízo operacional ajustado de US$ 617 milhões, contra US$ 37 milhões negativos no ano anterior.
Greve no radar
Enquanto o mercado comemorava os números, a JBS lida com a maior greve em uma planta de carne bovina dos Estados Unidos em décadas. Cerca de 3,8 mil trabalhadores da unidade de Greeley, no Colorado, pararam em 16 de março após o sindicato local rejeitar o acordo nacional fechado pela empresa com outras 14 unidades do mesmo sindicato.
A planta de Greeley pode abater cerca de 6 mil cabeças de gado por dia e representa aproximadamente 5% da capacidade de processamento de carne bovina do país, sendo uma das principais plantas da operação dos EUA.
Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA (Seeger Gray/WSJ)
A JBS sustenta que a proposta feita aos trabalhadores é justa e inclui um plano de previdência inédito no setor em décadas, mas Batista Filho não quis prever quando pode chegar a um acordo com os grevistas.
O executivo acrescentou que a fábrica está operando em turno parcial com funcionários que cruzaram a linha de piquete, e que a empresa está redirecionando entregas de gado para outras unidades, como Grand Island, no Nebraska, e Cactus, no Texas, que já operavam abaixo da capacidade por conta da própria escassez de gado.
Boi mais caro no Brasil
Se nos Estados Unidos o cenário é de escassez consolidada, no Brasil essa virada do ciclo pecuário está apenas começando. Os pecuaristas brasileiros passaram a reter fêmeas para reconstruir rebanhos, o que significa menos animais disponíveis para abate e custos crescentes para os frigoríficos.
Gilberto Tomazoni, CEO global da JBS, reconheceu a mudança, mas argumentou que o Brasil é estruturalmente diferente dos Estados Unidos nesse aspecto. A razão, segundo ele, é que a pecuária brasileira vive um processo de modernização acelerada, apostando que a produtividade do pecuarista pode atenuar o ciclo negativo.
Presidente Lula em visita a uma fábrica da JBS em Mato Grosso do Sul (Ricardo Stuckert/PR)
A Friboi, braço de carne bovina da JBS no Brasil, registrou o maior volume de abate da história em 2025, com cerca de 42 milhões de cabeças processadas no país. Para 2026, Tomazoni disse esperar resultados da operação brasileira de carne bovina em linha com os de 2025.
Parte da confiança se apoia na expectativa de que as cotas de importação impostas pela China a diversos países se esgotem antes do fim do ano, aliviando os preços do gado no segundo semestre.
A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.
As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.
A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.
O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.
Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.
A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.
A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.
Expansão com foco no Brasil
A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.
A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).
No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.
Riscos no radar
A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.
O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.
Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.
“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.
O saneamento talvez seja hoje o ativo de infraestrutura essencial mais atrasado do país, quando comparado à energia elétrica e ao transporte público. Não por acaso, o setor tem sido um dos principais motores de investimento da economia brasileira, exigindo algumas algumas centenas de bilhões de reais para levar água e esgoto encanado para locais onde isso não é realidade.
Com uma necessidade de capital cada vez maior, as maiores operadoras privadas se movimentam. A Aegea, líder do setor, e a BRK Ambiental preparam aberturas de capital que podem movimentar bilhões na B3 depois de quase cinco anos sem IPOs.
O objetivo da dupla é ter fôlego financeiro para encarar uma bateria de leilões nos próximos anos que vão demandar pelo menos R$ 80 bilhões em investimentos. Mesmo assim, a Iguá Saneamento, terceira maior operadora privada do país, observa tudo isso com uma distância deliberadamente calculada.
“A gente não precisa de novos leilões para o crescimento da companhia”, disse o CFO João Luiz Guillaumon Lopes, em conversa com jornalistas nesta quarta-feira (25). “A companhia tem um crescimento orgânico contratado muito grande. Rio é uma operação recente ainda, Sergipe tem tudo para acontecer. São operações onde a gente vê uma criação de valor muito forte.”
O momento da Iguá, prossegue o executivo, é diferente do de suas concorrentes. Tanto que, mesmo com uma chance de reabertura de IPOs, a empresa não está engajada numa tentativa e não vem participando de grandes leilões, como o de Pernambuco, ocorrido em dezembro, que foi um dos principais certames do setor em 2025.
Tampouco demonstra apetite pela privatização da Copasa, tida como o principal leilão de 2026. O CFO explicou que o modelo da estatal mineira não permite integração plena com o portfólio existente e que o serviço de saneamento de Sergipe, incorporado em maio do ano passado após exigir um grande desembolso em 2024, exige toda a atenção da empresa.
O argumento é que, com os ativos atuais, a companhia já projeta crescimento de dois dígitos ao ano, o suficiente para crescer sem conquistar um único contrato novo. “Daqui a três, quatro anos eu dobrei o tamanho da companhia, só com as operações que eu já tenho”, afirmou o CEO René Silva.
Crescimento em 2025
E os números de 2025 sustentam o argumento dos executivos. No ano passado, a Iguá atingiu receita líquida ajustada de R$ 2,7 bilhões, alta de 42,5% em relação ao ano anterior, puxada principalmente pela entrada da operação de Sergipe a partir do segundo trimestre.
O resultado operacional (Ebitda) ajustado somou R$ 1,16 bilhão, com margem de 42,7%, e os investimentos totais chegaram a R$ 828 milhões, crescimento de 28%. A Iguá encerrou 2025 com 2,38 milhões de economias de água e esgoto, a métrica que o setor usa para contar cada ligação ativa no sistema, alta de 75,4% puxada pela entrada de Sergipe.
René Silva, CEO da Iguá Saneamento (Divulgação)
Praticamente todo esse avanço veio de dentro de casa. A operação do Rio de Janeiro, que responde por 45% da receita, totalizou R$ 1,4 bilhão no acumulado de 2025, com margem Ebitda de 53,5% no quarto trimestre.
Enquanto isso, Sergipe, que passou a segunda maior operação, já contribuiu com R$ 583 milhões em receita. As duas concessões, somadas a Cuiabá, a mais antiga da Iguá, representam quase 90% do faturamento anual da empresa.
A concentração é reforçada por um processo ativo de venda de ativos que a companhia realizou nos últimos anos. A Iguá vendeu nove operações menores e anunciou a negociação de mais três (Andradina, Castilho e Sanessol, todas em São Paulo) para a Sabesp, outra interessada na Copasa, em processo de fechamento.
Quando olhar novamente para novas concessões, os critérios serão mais seletivos: municípios com mais de 200 mil habitantes e proximidade geográfica do que já opera. “A gente quer concessões maiores e que tenham sinergia com o que a gente já tem”, diz Silva. Atualmente, a Iguá possui 10 operações em seis estados brasileiros e 121 municípios, com cerca de 6 milhões de pessoas atendidas.
Casa pronta
A Iguá é, tecnicamente, uma empresa listada. Integrava o Bovespa Mais, o antigo segmento de acesso à bolsa, e na semana passada migrou para o segmento principal após a B3 extinguir a categoria.
Só que 100% das ações pertencem a seus três únicos acionistas: os fundos de pensão canadenses CPP Investments e AIMCo, que são seus controladores, e o BNDESPar. “A Iguá é a plataforma exclusiva dos nossos controladores para investimento no saneamento do Brasil. Eles são muito seletivos”, diz René Silva.
Desde 2018, os três investidores já aportaram mais de R$ 5 bilhões na companhia. O CFO reforça que o trio é composto por investidores institucionais em fase de acumulação, com horizonte de décadas e sem pressão por saída. “Eles têm uma visão de longuíssimo prazo e um bolso fundo”, prossegue Lopes.
A diretoria afirma que, em termos de estrutura de capital, a Iguá não precisa de um IPO para sustentar as operações atuais, mas também não pretende ignorar a conjuntura caso ela se torne favorável para novas listagens, o que não ocorre desde dezembro de 2021.
“No Brasil, como você tem janelas muito marcadas, não dá para esperar o projeto ideal e depois ir para o mercado. O mais importante seria ter uma janela adequada”, diz o CFO.
João Luiz Guillaumon Lopes, CFO da Iguá Saneamento (Divulgação)
A alavancagem de 10,4 vezes dívida líquida sobre Ebitda ao fim de 2025 pode soar elevada para os padrões de empresas maduras do setor, que costumam operar entre 2 e 3 vezes. Mas a Iguá argumenta que a estrutura é inteiramente composta por financiamentos de projeto com prazo superior a 20 anos, sem necessidade de rolagem.
O índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se o caixa gerado é suficiente para honrar os pagamentos, se mantém acima de 1,2 vez, o que significa que a empresa gera 20% mais de caixa do que precisa para cobrir suas obrigações.
A Iguá prevê refinanciar as captações restantes até 2029 em condições compatíveis com o prazo das concessões. “Para o Rio de Janeiro, eu não vou mais ao mercado. Vou só operar bem, gerar caixa e ir pagando”, resume Lopes.
Henkel, multinacional alemã dona de marcas de consumo e produtos industriais como Schwarzkopf e Persil, anunciou a compra da Olaplex Holdings, empresa americana de cuidados capilares premium conhecida por tratamentos capilares baseados em tecnologia científica, por cerca de US$ 1,4 bilhão.
A companhia alemã pagará aproximadamente US$ 2,06 por ação, o que representa um prêmio de cerca de 55% em relação ao fechamento da véspera, embora ainda bem abaixo da avaliação de US$ 13,6 bilhões (US$ 21 por ação) no IPO da empresa em 2021.
As ações da Olaplex haviam fechado a US$ 1,33 em Nova York, dando à companhia valor de mercado de cerca de US$ 890 milhões. No pré-mercado, os papéis chegaram a subir mais de 50%, aproximando-se do valor da oferta.
A transação foi aprovada pelo conselho da Olaplex, e a gestora de private equity Advent International, acionista controladora, concordou em apoiar o negócio e deixará o investimento após a conclusão da operação. A empresa continuará operando sob a marca Olaplex, combinando sua forte presença direta ao consumidor na América do Norte com o alcance global da Henkel.
A Henkel vem acelerando aquisições em 2026. A companhia já comprou a marca norte-americana Not Your Mother’s, a empresa de revestimentos Stahl e tornou-se acionista majoritária da britânica Wetherby Laroc.
LEIA MAIS:
Segundo a empresa, a aquisição “marca mais um passo importante na estratégia de crescimento” e amplia o segmento de cuidados capilares como categoria central dentro da divisão de marcas de consumo. O movimento também busca dar escala e impulsionar o crescimento das unidades de adesivos e bens de consumo.
O negócio, que ainda depende de aprovações regulatórias, deve encerrar a trajetória da Olaplex como empresa listada, iniciada em 2021, quando uma onda de IPOs marcou o período da pandemia. Desde então, as ações da companhia despencaram diante da queda nas vendas e do aumento da concorrência.
A aquisição ocorre em meio a uma reorganização da Henkel, que vem se reposicionando para focar em marcas premium e de maior margem. A empresa concluiu, no fim de 2025, a fusão de suas operações de bens de consumo em uma única divisão, voltada a marcas de maior crescimento, além de vender seu negócio de marcas próprias na América do Norte.
O movimento também reflete uma tendência no setor. Concorrentes como Unilever e Reckitt Benckiser também disputam espaço no segmento premium de cuidados pessoais, ao mesmo tempo em que avaliam a venda de marcas de menor margem. A Unilever, por exemplo, vem reduzindo seu portfólio de alimentos e estuda a venda dessa divisão para a McCormick & Company, que adquiriu a divisão de alimentos da Reckitt em 2017.
A Petrobrasanunciou nesta quinta-feira (26) uma nova descoberta de petróleo no pré-sal da Bacia de Campos, em poço exploratório perfurado no campo de Marlim Sul, 100% operado pela companhia.
Segundo o comunicado divulgado ao mercado, o poço 3-BRSA-1397-RJS está localizado a 113 km da costa de Campos dos Goytacazes (RJ), em profundidade d’água de 1.178 metros.
“O intervalo portador de petróleo foi constatado através de perfis elétricos, indícios de gás e amostragem de fluido. As amostras seguirão para análises laboratoriais, que permitirão caracterizar as condições dos reservatórios e fluidos, possibilitando a continuidade da avaliação do potencial da área”, informou a Petrobras.
A estatal disse que perfuração foi concluída de maneira segura, com respeito ao meio ambiente e à segurança das pessoas. A empresa ressaltou que sua atuação na Bacia de Campos visa à recomposição das reservas em áreas maduras, assegurando sustentabilidade e contribuindo para atender à demanda nacional de energia.
O campo de Marlim Sul foi descoberto em novembro de 1987, pelo poço 4-RJS-382, e desde então é operado integralmente pela Petrobras.
R$ 11 mil por mês. É o quanto se paga, em média, para cursar medicina em faculdades privadas no Brasil. No ramo da educação, não existe negócio mais rentável: além do ticket médio elevado, os cursos têm baixos índices de inadimplência e de abandono dos alunos. Não à toa, o ramo cresceu rapidamente na última década, após o governo flexibilizar os critérios para abertura de novos cursos.
Mas esse segmento do ensino passa por forte turbulência desde o advento do Enamed – um exame nacional criado pelo MEC (Ministério da Educação) em 2025 para avaliar se os alunos de medicina, ao fim da graduação, saem com o conhecimento esperado.
Após a primeira edição do exame, a qualidade da educação médica no país entrou no centro do debate. Agora, representantes do setor se movimentam para convencer reguladores, investidores e futuros alunos de que essa expansão não veio às custas do rigor acadêmico.
Isso porque os resultados da prova foram considerados frustrantes: 99 instituições, ou 32% do total avaliado, obtiveram conceitos insuficientes. Na semana passada, o MEC aplicou sanções aos 57 cursos com pior desempenho – 53 deles pertencentes a faculdades privadas.
Cursos com conceito mínimo não poderão receber novos alunos no próximo semestre nem acessar o Fundo de Financiamento Estudantil (Fies). Já nos casos considerados menos graves, as vagas para o período seguinte serão reduzidas em 25%.
As sanções atingem inclusive grandes companhias de capital aberto. Segundo um relatório de analistas do Goldman Sachs, entre as empresas que o banco acompanha, a Yduqs foi a mais afetada: 317 vagas de medicina, o equivalente a 15,4% do total que ela oferece, sofrerão algum tipo de sanção.
Dona de faculdades como Estácio e UniFacid, a companhia reúne seus cursos de medicina sob a marca Idomed. Em 2025, a vertical gerou um Ebitda de R$ 643 milhões, o equivalente a 34% do resultado operacional da companhia.
A Ânima também entra nessa lista. A empresa concentra a área na Inspirali, que reúne marcas como Anhembi Morumbi, São Judas e UniSul. Em 2025, a vertical respondeu por 67% do Ebitda da companhia. Agora, segundo os analistas do Goldman Sachs, cerca de 5,3% das suas vagas de medicina devem ser afetadas por sanções.
O relatório também aponta impactos para a Afya, grupo líder do setor e foco apenas em medicina, que opera 33 unidades no país e terá 5,6% das vagas afetadas; e na Cogna, que reúne seus cursos na KrotonMed, com marcas como Anhanguera e Pitágoras, e deve ter 3,4% das vagas atingidas.
O ‘day after’ do Enamed
Depois da recente divulgação dos resultados, as companhias já fazem ajustes para tentar melhorar o desempenho nas próximas edições, que acontecerão anualmente.
Uma visão recorrente no setor é a de que os resultados negativos refletem não uma falha na formação em si, mas a falta de engajamento dos alunos em um exame cujo formato ainda era desconhecido.
“O foco agora passa por envolver mais o aluno, fazer com que ele entenda a importância dessas provas”, diz Jânyo Diniz, CEO da Ser Educacional, em entrevista ao InvestNews. “Antes, eles a viam quase como uma obrigação formal para conseguir o diploma.”
A companhia oferece cursos de medicina por meio da UNINASSAU e da UNAMA, com maior presença no Norte e no Nordeste.
Entre as medidas práticas, a Ser Educacional implementou no início de 2026 um novo modelo de internato. A proposta foca nos estudantes dos últimos quatro semestres – fase em que eles deixam a sala de aula e passam a viver a rotina do hospital universitário.
O modelo cria a figura do tutor, responsável por acompanhar a trajetória dos alunos. Ele atua como uma ponte entre a prática no hospital e o conteúdo acadêmico, complementando o trabalho dos professores.
Na Cogna, liderada pelo CEO Roberto Valério, a estratégia também passa por ajustes no conteúdo e na rotina acadêmica. A companhia afirma ter ampliado os simulados e reforçado aulas de resolução de exercícios, com revisões baseadas nos erros do Enamed.
“Entre as medidas adotadas, destacam-se a revisão dos critérios de avaliação das disciplinas e dos módulos, com maior alinhamento às competências exigidas no exame”, disse a empresa em nota enviada ao InvestNews.
A Afya diz defender o Enamed como “principal e único instrumento de avaliação da qualidade da formação médica no país”, mas apresentou uma ressalva: “essa primeira versão do exame foi substancialmente prejudicada por mudanças e divulgação de regras promovidas pelo MEC somente após a aplicação da prova”, disse o grupo também em nota ao InvestNews após a publicação da reportagem.
“Neste momento, a prioridade já está direcionada para o Enamed 2026, com previsão de realização em setembro, na expectativa de que a Seres (Secretaria de Regulação e Supervisão da Educação Superior) e o INEP contemplem no novo edital os ajustes metodológicos já apresentados pelo setor.”
O grupo tem realizado simulados para o Enamed em suas unidades em todo o país. “Até a realização do Enamed 2026, estão previstos oito simulados na Afya, sendo seis obrigatórios.”
Procuradas, Ânima e Yduqs não indicaram porta-vozes para falar sobre o tema.
Ilustração: João Brito
Judicialização
Outra “estratégia” do setor tem sido recorrer à Justiça para questionar a validade dos resultados do exame nacional instituído pelo MEC.
Associações de empresas de educação privada, como a ABMES e a ANUP, lideram esse movimento, com alegações de falhas no processo – como mudanças de critérios de avaliação após a prova, supostas inconsistências nos dados e fragilidades metodológicas.
“Foi um processo iluminado por problemas, e a ânsia de punir criou uma narrativa que está destruindo a imagem de instituições pelo país”, afirma Paulo Chanan, diretor-geral da ABMES (Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior).
Segundo a associação, as notas de corte e os critérios de avaliação só foram divulgados após a aplicação da prova. Além disso, resultados inicialmente apresentados como definitivos foram revisados em janeiro de 2026, após o Inep reconhecer inconsistências no cálculo da proficiência.
Na apresentação de resultados do quarto trimestre, a Yduqs disse que está em diálogo com o MEC sobre o exame. “Discordamos de alguns pontos da avaliação e temos tratado isso diretamente [com o MEC] e por meio das associações do setor”, disse Rossano Marques, CEO da Yduqs.
No mercado, a avaliação é a de que, embora as sanções do Enamed resultem potencialmente em perda de receita e desgaste de imagem no curto prazo, as grandes empresas do setor têm musculatura para se adaptar às exigências do MEC com mais agilidade.
“As companhias listadas competem com players menores, com menor capacidade de se adaptar às mudanças. No cenário competitivo, podem até sair favorecidas”, diz Daniel Utsch, gestor da Nero Capital, que acompanha o setor.
Além disso, os cursos de medicina seguem como um dos negócios mais atrativos do setor – por combinarem receita elevada, regular e de longo prazo.
Na média, um aluno paga perto de R$ 800 mil ao longo da formação, segundo dados do Semesp, uma entidade do setor.
E essa receita tende a ser mais previsível, dado que os cursos de medicina têm menor evasão do que a média do ensino superior. Dados do Inep mostram que, na medicina, algo como 80% dos alunos recebem o diploma. Quando se olha para todos os cursos no Brasil, o cenário é outro: menos de 40% dos estudantes chegam ao fim da graduação.
O mapa da medicina
Não faz muito tempo, faculdades de medicina eram pontos escassos no mapa do Brasil – e concentrados, quase sempre, em grandes cidades. Há duas décadas, o país tinha cerca de 100 cursos na área.
Esse cenário passou a mudar em 2013, quando nasceu o Mais Médicos, programa federal criado para enfrentar um problema conhecido: faltavam profissionais da área no país, sobretudo fora dos grandes centros. Era preciso formar mais profissionais – e distribuí-los pelo território.
O setor privado de educação entrou como uma peça-chave dessa expansão.
O Ministério da Educação passou a organizar a abertura de novos cursos por meio de editais: escolheu cidades prioritárias, definiu o número de vagas e selecionou instituições interessadas em operar nessas regiões.
O efeito foi rápido. Em cinco anos, o número de cursos havia crescido 56%, puxado principalmente por faculdades privadas com fins lucrativos.
Esse modelo, porém, entrou em xeque a partir de 2018, quando o governo suspendeu novos editais. O argumento era o de que a expansão tinha acontecido rápido demais e precisava ser revista.
Só que, na prática, o efeito foi outro: abriu-se uma nova frente, a da judicialização. Grupos educacionais passaram a recorrer à Justiça em busca de liminares para abrir cursos fora dos editais oficiais. E a expansão seguiu por outros caminhos.
Hoje, são mais de 400 cursos distribuídos pelo país.
Como resultado, o número de vagas cresceu exponencialmente: de 16,4 mil por ano em 2010 para 67,8 mil em 2024: uma alta de 313%.
Nos últimos anos, o MEC vem sinalizando que quer retomar o controle do processo, por meio de novos editais. Mas o avanço tem sido lento. O último chamamento para novos cursos foi lançado em outubro de 2023, mas não chegou a ser concluído.
Enquanto isso, o Enamed surge como uma tentativa de avaliar o que esse crescimento produziu.
“Vemos esse processo como um freio de arrumação, para identificar quem está com qualidade muito baixa, tirar esses players do mercado e obrigá-los a serem mais diligentes e melhorar os cursos”, diz Utsch, da Nero Capital.
A Americanas protocolou na Justiça nesta quarta-feira (25) o pedido de encerramento de sua recuperação judicial e, em paralelo, anunciou a homologação da venda da Uni.co, dona de marcas como Imaginarium e Puket.
São dois passos relevantes na longa reestruturação iniciada depois da descoberta do rombo contábil que abalou a companhia no começo de 2023.
Isso não significa, no entanto, que o cenário agora é favorável para a tradicional varejista. A exemplo de pares do setor, a Americanas terá que provar que consegue ser uma empresa rentável e que consegue crescer sem as maquiagens contábeis que levaram à crise mais aguda, em um momento de crescente competição com gigantes do e-commerce e mudanças de hábitos do consumidor.
Em fato relevante, a companhia afirmou que apresentou à 4ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro o pedido para encerrar a recuperação judicial do grupo, sob o argumento de que cumpriu todas as obrigações previstas no plano com vencimento em até dois anos após a homologação.
O pedido envolve, além da própria Americanas, outras empresas incluídas no processo, como B2W Digital Lux, JSM Global e ST Importações.
O movimento é simbólico para uma companhia que entrou em recuperação judicial em janeiro de 2023, poucos dias depois de revelar inconsistências contábeis estimadas em cerca de R$ 20 bilhões. Na época, a dívida total girava em torno de R$ 42 bilhões, transformando o caso em uma das maiores crises empresariais já vistas no país.
A saída formal do processo ainda depende da análise e da decisão do Judiciário.
Ao mesmo tempo, a empresa também avançou em outra frente importante da reestruturação: a venda de ativos. A Americanas informou que a Justiça homologou o resultado do processo competitivo para alienação da UPI Uni.co.
A proposta vencedora foi a da BandUp!, que já participava do processo como “stalking horse”, espécie de oferta de referência.
Houve ainda uma proposta concorrente, apresentada pela Solver Soluções Críticas, com preço-base de R$ 155 milhões, acima dos R$ 152,9 milhões da oferta da BandUp!, além de um pagamento inicial maior, de R$ 70 milhões.
Mesmo assim, a oferta rival foi declarada inválida pelo juízo da recuperação judicial por não cumprir todos os requisitos previstos no edital. Com isso, a proposta da BandUp! foi confirmada como vencedora e a alienação da Uni.co acabou homologada.
A companhia informou que agora será celebrado o contrato de compra e venda de ações com a BandUp!, mas que o pagamento final e a conclusão da transferência da Uni.co ainda dependem do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Cade.
A ‘nova’ Americanas
Em meio à sua reorganização, a Americanas decidiu retirar parte das atenções do e-commerce.
CEO da varejista desde outubro de 2025, Fernando Soares diz que o futuro do e-commerce da empresa é potencializar as vendas nas lojas físicas da marca.
A Americanas vem reduzindo paulatinamente o número de sellers – vendedores terceiros – em seu portal de vendas, o que deixa essa competição no ambiente virtual para players com mais saúde financeira e capital para investir, como Amazon, Magazine Luiza e Mercado Livre.
Em novembro, por exemplo, anunciou uma parceria com o Magazine Luiza para vender no marketplace da empresa da família Trajano.
A São Carlos, empresa imobiliária que tem entre seus acionistas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, acertou a venda de um portfólio de quatro ativos de escritórios por R$ 735 milhões, em mais um movimento de reciclagem de portfólio e reforço da sua atuação no mercado de fundos imobiliários.
Segundo fato relevante divulgado nesta quarta-feira (25), a transação envolve imóveis que somam 76,8 mil metros quadrados de área bruta locável, entre eles uma venda parcial da EZ Towers Torre A, na Chucri Zaidan, em São Paulo, além de ativos na Chácara Santo Antônio, em Botafogo e no Centro do Rio de Janeiro.
O pagamento será feito em duas partes: 70% em dinheiro, à vista, na assinatura da escritura, e os 30% restantes em cotas de um fundo imobiliário que ainda será constituído. O comprador, segundo a companhia, é um novo FII em processo de constituição na CVM e não é parte relacionada da São Carlos.
A operação foi fechada com valor 18,5% inferior ao NAV, indicador que reflete o valor patrimonial líquido dos ativos, e com cap rate anualizado de 8,1%.
Mais do que uma simples venda de imóveis, o negócio mostra a direção que a companhia vem tomando. A São Carlos informou que, após a conclusão da operação, passará a atuar como consultora imobiliária de três FIIs, que juntos devem somar cerca de R$ 2 bilhões em patrimônio.
Depois da transação, o portfólio consolidado da empresa ficará em 34 imóveis, com 143 mil metros quadrados de ABL própria e valor de mercado de R$ 924 milhões, além de R$ 590 milhões em cotas de fundos imobiliários.
A conclusão da operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de negócio.
A JBS fechou o quarto trimestre de 2025 com crescimento de receita, mas voltou a sentir pressão nas margens, em um cenário ainda desafiador para a operação de bovinos nos Estados Unidos, o principal mercado da empresa da família Batista e que enfrenta escassez na oferta de gado pronto para o abate.
Entre outubro e dezembro, a companhia registrou vendas de US$ 23,1 bilhões, alta de 15% na comparação anual. O lucro líquido ficou praticamente estável, em US$ 415 milhões, enquanto o resultado operacional (Ebitda) ajustado recuou 7%, refletindo o aumento dos custos ao longo da cadeia.
Com o rebanho americano no menor nível em mais de sete décadas, a oferta restrita de animais continua sustentando preços elevados do gado, que sobem mais rápido do que o valor da carne vendida. Na prática, a conta não fecha: a margem dos frigoríficos encolhe mesmo com demanda ainda firme.
Esse movimento ajuda a explicar o resultado misto. Ainda assim, no consolidado de 2025, a JBS registrou receita recorde de US$ 86,2 bilhões, avanço de 12% sobre o ano anterior, e lucro líquido de US$ 2 bilhões, alta de 15%.
Apesar do crescimento de dois dígitos na primeira e na última linha do balanço, a rentabilidade perdeu força. O Ebitda ajustado caiu 5% no ano, indicando compressão de margens – uma cortesia do (pouco) gado americano. Outro problema recente vivido pela JBS nos Estados Unidos é a greve na principal planta da empresa no país, em Greeley, no Colorado.
Mas nem todas as operações seguiram essa dinâmica.
Unidades como Pilgrim’s Pride, Seara e JBS Austrália ajudaram a sustentar o resultado, com avanço em produtos de maior valor agregado, ganho de eficiência e expansão em mercados internacionais.
No Brasil, a operação também cresceu com força, com alta de 26% na receita no trimestre e recorde de volumes de abate, impulsionada pela demanda externa e preços mais altos. Ainda assim, a alta no custo do gado no país também limitou os ganhos de margem no período.
Mesmo com a pressão operacional, a companhia manteve a estrutura financeira sob controle. A alavancagem encerrou o ano em 2,4 vezes dívida líquida pelo Ebitda, dentro da faixa alvo, enquanto o retorno sobre o patrimônio ficou em torno de 25%.
A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.
Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.
Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.
“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”
Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.
O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.
Motos elétricas ocupam cada vez mais espaço no mercado (Foto: Bloomberg)
A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.
Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.
“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.
A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.
Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.
A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.
No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.
No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.
Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.
“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”
A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.
A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.
A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”
A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.
Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.
Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.
“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”
A Dolce & Gabbana iniciou novas negociações com credores após a fraca demanda global por produtos de luxo pressionar seus resultados e os termos de sua dívida, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A grife italiana está trabalhando com o Rothschild & Co. como assessor financeiro, segundo as fontes. A D&G tem cerca de €450 milhões (US$ 522 milhões) em dívida bancária, após um refinanciamento no ano passado que incluiu a captação adicional de €150 milhões (US$ 174 milhões) para financiar um plano de expansão voltado a manter a empresa independente. Na ocasião, a companhia obteve uma dispensa temporária de exigências da dívida, segundo seu relatório anual mais recente.
Os credores começaram a avaliar alternativas para dar mais fôlego à empresa em relação aos compromissos financeiros, disseram as pessoas, que pediram anonimato. As conversas ainda estão em estágio inicial e nenhum detalhe foi definido.
Conhecida por seus designs inspirados no Mediterrâneo, a empresa tem sido pressionada pela desaceleração do setor de luxo, agravada recentemente pelas incertezas decorrentes da guerra no Irã, acrescentaram as fontes. Representantes da Dolce & Gabbana e do Rothschild não quiseram comentar.
A Dolce & Gabbana não é a única casa de moda a recorrer a negociações com credores. No ano passado, após descumprir cláusulas de sua dívida, os donos da Valentino — Kering e Mayhoola — concordaram em injetar €100 milhões como parte de um acordo com bancos, segundo documentos.
A Dolce & Gabbana foi fundada em 1985 por Domenico Dolce e Stefano Gabbana, que seguem como líderes criativos. A marca, conhecida por estilos exuberantes inspirados no barroco do sul da Itália, tem apostado na expansão do negócio de beleza como forma de preservar sua independência em um setor em rápida transformação.
No ano passado, a empresa renegociou cerca de €300 milhões em dívida com vencimento até fevereiro de 2030. Como parte desse processo, obteve mais €150 milhões para sustentar sua expansão nas áreas de beleza e imóveis.
A retração no varejo de luxo continua, embora tenha dado sinais de melhora antes dos bombardeios de EUA e Israel contra o Irã no fim de fevereiro. Segundo relatório da Bain & Company e da associação Altagamma, as vendas do setor caíram 2% globalmente em 2025.
A guerra trouxe novas incertezas para essa recuperação, especialmente no Oriente Médio — região de alta concentração de riqueza e um dos principais motores da demanda por luxo.
A fabricante de supercarros Ferrari afirmou neste mês que suspendeu temporariamente entregas na região, enquanto a Ermenegildo Zegna disse que o conflito reduziu a visibilidade dos negócios.
A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.
A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.
Lula assiste a voo do eVTOL da Eve 25.03.2026 (Foto: Divulgação)
Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.
Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.
Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.
Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.
Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.
A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.
A SpaceX está avaliando uma meta de captação em sua oferta pública inicial (IPO) que pode superar com folga a maior estreia já registrada no mercado, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. A movimentação ocorre enquanto a fabricante de foguetes e satélites do bilionário Elon Musk avança em seus planos de abertura de capital.
A empresa trabalha com um valor estimado em torno de US$ 75 bilhões para o IPO, de acordo com uma das fontes, que pediu anonimato por se tratar de informações ainda não públicas. Em conversas com investidores potenciais, a SpaceX também discutiu a possibilidade de levantar mais de US$ 70 bilhões.
Qualquer uma dessas cifras mais que dobraria o recorde histórico de abertura de capital — os US$ 29 bilhões levantados pela petroleira Saudi Aramco, em 2019.
A expectativa é que a SpaceX estreie na bolsa em junho, embora o cronograma ainda possa sofrer alterações, segundo as fontes. A companhia pode protocolar sua documentação de forma confidencial já neste mês, conforme reportado pela Bloomberg News em fevereiro.
O site The Information já havia antecipado a estimativa mais elevada de captação. Os preparativos para o registro confidencial seguem em andamento, mas a empresa ainda pode rever seus planos. Procurada, a SpaceX não respondeu imediatamente.
Segundo fontes, a SpaceX pode buscar uma avaliação superior a US$ 1,75 trilhão em seu IPO. A companhia adquiriu recentemente a startup de inteligência artificial de Musk, a xAI, em um acordo que avaliou o grupo combinado em US$ 1,25 trilhão, de acordo com a Bloomberg News.
Se atingir esse valor de mercado, a SpaceX passaria a valer mais do que todas as empresas do índice S&P 500 Index, com exceção de apenas cinco gigantes: Nvidia, Apple, Alphabet, Microsoft e Amazon. Nessa métrica, a empresa também superaria a Meta Platforms e a própria Tesla, outra companhia de Musk.
O novo CEO da The Walt Disney Company, Josh D’Amaro, mal completou uma semana no cargo e já viu duas apostas bilionárias em tecnologia enfrentarem dificuldades — uma delas praticamente desmoronando.
Na terça-feira (24), a Epic Games anunciou a demissão de 1.000 funcionários após novas versões de seu jogo de sucesso Fortnite não conseguirem engajar os fãs. A Disney havia anunciado, dois anos antes, um investimento de US$ 1,5 bilhão na Epic para criar um novo universo digital baseado em personagens e histórias da companhia.
Poucas horas depois, a OpenAI anunciou que vai encerrar o Sora, seu gerador de vídeos por inteligência artificial lançado com grande expectativa no ano passado. A decisão faz parte de uma reestruturação mais ampla, com foco em ferramentas de produtividade e programação, além de uma possível abertura de capital ainda neste ano.
D’Amaro assumiu o cargo de CEO no lugar de Bob Iger em 18 de março. Na assembleia anual da empresa, no mesmo dia, ele apresentou sua visão de uma Disney mais conectada com os fãs, em parte por meio do uso de novas tecnologias. Segundo ele, o serviço de streaming Disney+ deve se tornar um portal para interação não apenas com filmes e séries, mas também com jogos e experiências.
Seu objetivo é “oferecer uma experiência mais conectada, personalizada e imersiva aos consumidores — onde quer que estejam e quando quiserem interagir conosco”.
As ações da Disney fecharam em queda de 1,6% na terça-feira.
O acordo com a Epic foi liderado por D’Amaro, que anteriormente comandava as áreas de parques temáticos, produtos de consumo e games da empresa. Ao anunciar a parceria, a Disney apresentou conceitos de um mundo online dentro do Fortnite que lembrava um parque temático. D’Amaro também passou a atuar como observador no conselho da Epic.
Em um memorando a funcionários e fãs, o fundador da Epic, Tim Sweeney, afirmou que a queda no engajamento do jogo levou a empresa a gastar mais do que arrecadava. Cortes de custos de cerca de US$ 500 milhões devem preparar a companhia para “grandes lançamentos no fim do ano”, disse, sem mencionar o projeto com a Disney.
A parceria com o Sora era vista como uma das iniciativas mais ambiciosas da Disney no uso de inteligência artificial. Anunciado há poucos meses, o plano previa permitir que fãs criassem vídeos curtos com mais de 200 personagens da companhia — incluindo franquias como Star Wars e Marvel — e até publicassem esse conteúdo no Disney+.
No entanto, o projeto enfrentava desafios. Internamente, havia dúvidas sobre a demanda e o alto consumo de recursos computacionais. Além disso, o lançamento inicial do Sora gerou controvérsias por questões de direitos autorais, levando a OpenAI a implementar controles para proteger conteúdos e propriedades intelectuais.
Após o fim do Sora, a Disney afirmou que o campo da inteligência artificial ainda é incipiente e evolui rapidamente, e que continuará buscando novas parcerias tecnológicas. A companhia agora pode recorrer a alternativas como Runway AI, Pika Labs e Google, que desenvolvem ferramentas semelhantes.
Enquanto isso, a OpenAI redireciona sua estratégia para competir com a Anthropic no mercado corporativo, priorizando ferramentas mais avançadas e sistemas capazes de executar tarefas de forma autônoma.
Para D’Amaro, o início de mandato mostra os desafios de apostar pesado em tecnologia em um momento de rápidas transformações no setor.
As locadoras de veículos compraram um em cada quatro carros novos vendidos no Brasil em 2025, num mercado que movimentou R$ 79,3 bilhões só em aquisições, segundo dados da associação que representa o setor, a Abla. Com cifras desse porte, transformar empresas como Localiza e Movida em fiéis clientes tornou-se essencial para qualquer montadora que deseja crescer no país.
É uma lógica de negócios que se aplica sobretudo para as chinesas, como BYD, GWM e Geely, que despejaram bilhões de reais em fábricas, marketing e contratações – e que agora precisam de quem absorva o que são capazes de produzir.
Em um ambiente em que o número de marcas no Brasil só cresce, a necessidade de vender conferiu às locadoras um poder de barganha ainda maior do que o habitual.
“Somos procurados por todas elas”, diz Gustavo Moscatelli, CEO da Movida, em conversa com o InvestNews, em referência às montadoras chinesas. “Mas somos bem cuidadosos com a qualidade do carro e a aceitação do cliente, e não só com a condição comercial.”
São compras que exigem muito, prossegue o executivo: quando se compra 2 mil, 5 mil, 10 mil carros de uma vez, o preço de aquisição é apenas o começo da conta. O que importa também é quanto esse carro vai valer na hora de revendê-lo. E, para veículos elétricos, essa resposta ainda não existe.
“No elétrico, temos um olhar bastante conservador, porque ainda existe uma incerteza muito grande no valor residual”, afirma Moscatelli. Por ora, a Movida não tem pretensão de ampliar a sua frota de cerca de mil veículos híbridos, majoritariamente da GWM, e segue sem carros elétricos puros.
A Localiza, por sua vez, maior player do segmento, acertou em fevereiro um acordo inédito com a BYD para adquirir até 10 mil veículos ao longo de dois anos, no maior contrato de uma locadora brasileira com uma montadora chinesa.
O CEO Bruno Lasansky, ao explicar para analistas o que motivou o acordo, deixou claro que é uma decisão menos sobre os carros e mais sobre relacionamento. Segundo ele, a empresa levou meses testando veículos e negociando condições, com o objetivo de demonstrar aos novos fabricantes no país a importância da Localiza para o setor.
Em relatório publicado no mês passado, os analistas Daniel Gasparete, Gabriel Rezende e Pedro Tineo, do Itaú BBA, observaram que, embora irrelevante para os resultados de curto prazo das duas empresas, o negócio sinaliza que “elos da cadeia antes vistos como antagônicos agora trabalham para gerar valor para ambos os lados”.
Construindo demanda
O fundador e presidente global da BYD, Wang Chuanfu, veio ao Brasil em outubro do ano passado para inaugurar o maior complexo industrial da montadora fora da Ásia, em Camaçari, na Bahia.
A fábrica, erguida sobre o que foi um dia a planta da americana Ford, recebeu R$ 5,5 bilhões em investimentos e nasceu com capacidade para produzir 150 mil veículos por ano, com ambição de chegar a 600 mil no futuro.
Só que a capacidade instalada não se justifica sozinha. A gigante chinesa tem movido seus ponteiros para garantir pedidos que mantenham a planta em funcionamento: neste mês, anunciou encomendas de exportação de 100 mil unidades para Argentina e México, todas saindo de Camaçari.
No mercado doméstico, o caminho é mais estreito. O investimento médio por veículo adquirido pelas locadoras atingiu R$ 126 mil em 2025, uma alta de 19%, ainda de acordo com a Abla.
Carros mais caros, frota recorde de 1,7 milhão de automóveis e um ciclo de renovação cada vez mais curto fazem das locadoras o parceiro que nenhuma montadora pode ignorar.
O vice-presidente da operação brasileira da BYD, Alexandre Baldy, disse em entrevista ao InvestNews que as locadoras se tornaram uma via para “diluir os custos de seus vultosos aportes”.
Aposta controlada
Entre as duas principais locadoras do país, não há pressa em incorporar marcas como BYD, GWM e Geely ao portfólio, mas tampouco há intenção de ignorá-las. O movimento da Localiza atesta esse racional.
A maior locadora da América Latina encerrou 2025 com lucro líquido ajustado de R$ 3,4 bilhões e 655,7 mil veículos na frota. Foi com esse poderio que a locadora da família Mattar negociou com a BYD.
Com uma frota desse tamanho, o volume encomendado de 10 mil da marca chinesa equivale a apenas uma fração, mas representa um sinal de abertura e que, se o teste for considerado bem sucedido, novos pedidos (mais numerosos) poderão vir.
A empresa concentrou o acordo em veículos híbridos, não em elétricos puros.
Lasansky contextualizou: o brasileiro já está mais familiarizado com esse modelo. No ano passado, as vendas de híbridos no Brasil cresceram 77%, enquanto os elétricos avançaram 33%. Para cada elétrico zero quilômetro vendido, cerca de 2,5 híbridos foram comercializados.
Na visão de Lasansky, os 100% elétricos se encaixam melhor em nichos de alta quilometragem, como motoristas de aplicativo e entregas de última milha – até a casa do consumidor.
O CFO da Localiza, Rodrigo Tavares, acrescentou que a chegada de novas montadoras asiáticas ao Brasil é, no médio prazo, positiva para as locadoras: mais fornecedores significam maior oferta, menor pressão sobre preços e depreciação mais previsível.
Sem pressa
Se a Localiza está testando o terreno, a Movida decidiu que ainda não é hora de pisar no acelerador do segmento de híbridos e elétricos.
A empresa, controlada pelo grupo Simpar, fechou 2025 com 275 mil carros, crescimento anual de apenas 2,4%. A decisão foi deliberada: a companhia ainda carrega um endividamento elevado e não pretende ampliar significativamente a frota em 2026.
Com pouco mais de mil híbridos na frota, o CEO Gustavo Moscatelli não vislumbra um aumento expressivo nem um acordo nos moldes do fechado entre BYD e Localiza.
Para o executivo, o híbrido “é uma realidade de curto prazo”, com boa aceitação do público e valor de revenda já conhecido, “muito parecido com um carro 100% a combustão”.
No elétrico puro, a disparidade de preços no mercado de usados ainda é grande demais para justificar a tomada de risco em escala.
O que torna a posição da Movida confortável é que a empresa continua a extrair valor crescente de sua frota de veículos a combustão. No quarto trimestre, a empresa cresceu 12,3% em volume de diárias, com reajuste de preço de 6,6% na comparação anual. A Localiza, no mesmo intervalo, avançou 1,8% em volume e 6,3% no valor de diária média.
O resultado deixou a empresa confiante a ponto de divulgar guidance (projeção) para o lucro no primeiro trimestre entre R$ 110 milhões e R$ 130 milhões, quase o dobro do consenso de mercado.
Aprendizado com os outros
A cautela das locadoras brasileiras encontra respaldo em um caso emblemático: o da Hertz, uma das maiores do mundo. Em outubro de 2021, a empresa americana anunciou a compra de 100 mil veículos elétricos da Tesla, em um investimento que à época parecia visionário.
Três anos depois, a aposta se revelou onerosa: ao longo de 2024, a Hertz revendeu 30 mil veículos elétricos e acumulou US$ 2,9 bilhões em prejuízo. Em 2025, registrou nova baixa de US$ 500 milhões relacionada aos chamados EVs, em sinal de risco elevado ao setor.
O que derrubou a Hertz não foi a falta de demanda mas outras dinâmicas de mercado.
Os cortes agressivos de preço da Tesla para defender seu market share perante o avanço da concorrência corroeram o valor de revenda da frota, enquanto os custos de manutenção se mostraram persistentemente mais altos do que o previsto.
A partir do aprendizado, a Hertz redirecionou a frota elétrica para transporte por aplicativo, em que o uso intensivo dilui melhor o custo do ativo.
Na teleconferência do quarto trimestre de 2025, o CEO Gil West descreveu a empresa como “provavelmente mais experiente do que qualquer um como operador de frota EV em escala”.
A frota da Tesla remanescente na Hertz passa por recondicionamento de interiores, em uma lógica que West comparou à reforma de aeronaves antigas: custo controlado e ganho relevante de longevidade.
Os novos números refletem a virada: a depreciação mensal por veículo caiu de US$ 592 para US$ 300, com a idade média da frota inferior a 10 meses
Essa combinação garantiu uma melhora do Ebitda ajustado (métrica de geração de caixa operacional) em mais de US$ 1 bilhão no ano, mas a recuperação não está completa. A Hertz ainda não gera caixa livre e esse é o desafio.
Trata-se de uma mensagem para as locadoras brasileiras de que a eletrificação não deve ser obrigatoriamente evitada, mas com o recado de que o custo de errar a dose pode comprometer anos de resultado.
O mundo vai ter menos potássio do que precisa. Esse é o alerta da BHP, maior mineradora do planeta, que projeta uma oferta insuficiente do nutriente até 2035.
O aviso chega em um momento particularmente delicado: a guerra no Irã já interrompeu rotas marítimas essenciais para o comércio de fertilizantes, e o Brasil, que depende de importações para quase tudo o que planta, está no centro da disputa por abastecimento.
“Esperamos um mercado apertado, com pressão significativa do lado da oferta”, reforçou Karina Gistelinck, diretora de potássio da BHP, em entrevista nesta terça-feira (24). A executiva está no Brasil para fechar contratos de longo prazo com compradores locais antes do início das operações de uma mina da companhia em Jansen, no Canadá.
Localizada na província canadense de Saskatchewan, este é o maior projeto greenfield de potássio no mundo. A operação deve começar em meados de 2027, atingindo 4,1 milhões de toneladas por ano em dois anos. Uma segunda fase levaria a produção a 8,5 milhões de toneladas no início da próxima década.
Karina chamou o potássio de “o minério de ferro do futuro” para a BHP, em um sinal claro de que a companhia quer transformar o nutriente agrícola em um novo motor de receita, como fez com o minério que exporta da Austrália.
A aposta, porém, não saiu barata: o custo estimado da primeira fase já subiu para US$ 8,4 bilhões, bem acima do previsto inicialmente.
Importância para o Brasil
O país responde por cerca de 20% da demanda global de potássio, mas produz uma fração ínfima do que consome. A dependência de importações supera 95% no caso do potássio – o fertilizante mais utilizado na agricultura brasileira, que representa cerca de 38% do consumo total de nutrientes.
Sem o potássio, plantas absorvem menos água, resistem pior a pragas e rendem menos na colheita – o que faz do mineral um dos três nutrientes básicos da agricultura moderna, ao lado do nitrogênio e do fósforo.
Em termos mais amplos, o Brasil importa mais de 85% de todos os fertilizantes que utiliza, uma fragilidade que o Plano Nacional de Fertilizantes, lançado em 2022, pretendia reduzir para 45% até 2050.
A guerra com o Irã tornou essa vulnerabilidade mais aguda. Cerca de um terço do comércio global de fertilizantes transita pelo Estreito de Ormuz, cuja navegação foi praticamente interrompida desde o início do conflito, no fim de fevereiro.
Para o Brasil, o timing é particularmente ruim. O país está no período de planejamento de safra, e fertilizantes representam entre 30% e 35% dos custos totais de uma plantação. Embora o potássio não transite diretamente pelo Ormuz em grandes volumes (os principais fornecedores do Brasil são Canadá, Rússia e Belarus), o efeito cascata sobre os preços globais de fertilizantes atinge todos os nutrientes.
Iniciativas de produção doméstica ainda estão longe de alterar esse quadro. O projeto mais avançado, a mina de Autazes, da Brazil Potash, no Amazonas, tem investimento previsto de US$ 2,5 bilhões e capacidade para produzir 2,4 milhões de toneladas por ano — o suficiente para cobrir cerca de 17% da demanda atual. Mas a produção só deve começar em 2030, na melhor das hipóteses.
Por décadas, comprar remédio e fazer compras foram atividades separadas no Brasil. A partir de agora, podem não ser mais. O governo federal publicou no Diário Oficial da União a lei que permite a instalação de farmácias e drogarias dentro das áreas de venda de supermercados — e o setor já se movimenta para ocupar esse espaço.
A medida abre uma nova frente de disputa num mercado que reúne cerca de 95 mil drogarias espalhadas pelo país e é dominado por poucos grandes grupos: os cinco maiores players detêm 32% do mercado nacional.
A lei não é uma liberação irrestrita. Para instalar uma farmácia dentro do supermercado, a rede precisará separar um espaço físico delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica. Ou seja, não vão ter medicamentos numa prateleira entre os cereais.
Também será obrigatória a presença de um farmacêutico habilitado durante todo o horário de funcionamento, o que representa custo fixo relevante. E as drogarias poderão contratar plataformas de e-commerce para entrega, desde que respeitada a regulamentação sanitária.
Atacarejo na linha de frente
O Assaí é um dos que está saindo na frente. Belmiro Gomes, CEO da rede de atacarejo, celebrou a sanção em publicação no LinkedIn. “Trata-se de uma evolução importante para o varejo alimentar e para o ambiente de negócios, mas, principalmente, de um avanço para o consumidor brasileiro”, disse Gomes. A empresa vai abrir 25 farmácias até julho dentro de suas unidades, o que reduz significativamente os custos de implantação.
O movimento do Assaí ilustra bem quem tem mais a ganhar num primeiro momento: grandes redes com lojas já instaladas, fluxo consolidado de clientes e caixa para bancar o investimento necessário.
Analistas do BTG Pactual estimam um investimento de R$ 1,5 milhão a R$ 2 milhões por unidade — o suficiente para inibir redes regionais e supermercados menores, mas palatável para os grandes grupos.
Os seis maiores grupos de supermercados do Brasil registraram produtividade média de R$ 42 mil por metro quadrado em 2024, segundo levantamento do BTG Pactual com dados da ABRAS e do IBEVAR. As redes de farmácias listadas em bolsa operam com cerca de R$ 68 mil por metro quadrado — uma diferença de 60% quando se inclui a Raia Drogasil na conta.
Para um supermercado com área ociosa ou de baixa rentabilidade, instalar uma farmácia pode ser uma forma eficiente de melhorar o retorno por metro quadrado sem precisar abrir novas lojas.
As margens ajudam a contar essa história. Medicamentos sem prescrição e genéricos chegam a margens estimadas de 35% e 45%, respectivamente — categorias que o varejo alimentar raramente consegue alcançar.
Impacto gradual
Apesar do entusiasmo, os números sugerem cautela na leitura do tamanho da mudança. Das 95 mil drogarias em operação no Brasil, 23% já funcionam dentro de supermercados. E 21% dos supermercados associados à ABRAS — principalmente grandes redes — já têm farmácias na área de suas lojas.
Isso significa que, mesmo num cenário de adesão ampla, o crescimento líquido é modesto. Se 80% das lojas das 30 maiores redes do país adicionassem farmácias completas, a presença nacional de drogarias aumentaria apenas 3,7%. Considerando as 300 maiores redes, esse número subiria para 8% — relevante, mas longe de uma ruptura imediata.
Além do investimento, há outras restrições práticas, como infraestrutura específica, controle de temperatura, rastreabilidade de medicamentos e a necessidade de farmacêuticos disponíveis — uma limitação real fora dos grandes centros urbanos.
Os supermercados que avançarem terão dois caminhos: operar com marca própria, mantendo o controle mas assumindo os custos, ou firmar parcerias com redes de farmácias já estabelecidas, dividindo resultado mas reduzindo o risco.
Quem sente o vento contrário
Do outro lado da equação, a RD Saúde, dona de Raia e Drogasil, é a empresa com maior exposição ao novo cenário. Não pelo risco imediato — uma farmácia completa, com sortimento amplo e atendimento especializado, ainda é difícil de replicar num canto de supermercado. Mas pela sobreposição geográfica com os varejistas que mais devem avançar nesse modelo.
Segundo o BTG Pactual, 25% das lojas da RD estão a menos de 2 km de uma unidade do Assaí, e 60% dentro de um raio de 5 km. Com o Carrefour, a sobreposição é ainda maior: 49% das lojas da rede farmacêutica ficam a até 2 km de uma loja francesa, e 76% num raio de 5 km.
À medida que o modelo avança, a concorrência por conveniência vai se intensificar exatamente nos endereços onde a RD já opera.
Detentores de títulos locais do GPA contrataram a Moelis como assessora financeira após a decisão da rede de supermercados brasileira de reestruturar sua dívida em uma recuperação extrajudicial, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A Cia. Brasileira de Distribuição, nome formal da empresa conhecida como Grupo Pão de Açúcar, anunciou um acordo para iniciar o processo para reestruturar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas no início deste mês.
Credores que representam 46% dos créditos afetados — ou R$ 2,1 bilhões — concordaram com a reestruturação, informou a empresa na ocasião. O GPA não possui títulos globais.
Os detentores de títulos da dívida no mercado local também estão próximo de contratar o Lefosse Advogados como assessor jurídico, disseram as pessoas.
A Moelis não quis comentar. A Lefosse não respondeu imediatamente aos pedidos de comentários.
O acordo ocorreu poucas semanas depois de a empresa ter levantado sérias dúvidas sobre sua capacidade de continuar operando após um balanço financeiro considerado desastroso.
O GPA, uma das redes de supermercados mais populares do Brasil, possui dívidas substanciais com vencimento este ano e tem enfrentado dificuldades para reativar seu principal negócio, o de alimentos, em meio a taxas de juros de dois dígitos.
Em janeiro, já havia contratado a consultoria Alvarez & Marsal para auxiliá-la na implementação de seu plano de eficiência, de acordo com um documento apresentado na época.
A Estée Lauder anunciou que está em conversas para comprar a Puig Brands em um acordo que criaria um gigante de cosméticos com cerca de US$ 20 bilhões em vendas anuais.
As empresas não divulgaram detalhes sobre os termos. A Puig, com sede na Espanha, tem valor de mercado de cerca de €10 bilhões ( US$11,6 bilhões).
Uma aquisição da empresa espanhola daria à Estée Lauder marcas de perfumes e moda bem conhecidas, como Rabanne, Jean Paul Gaultier e Carolina Herrera, ajudando-a a competir melhor com a maior empresa de cosméticos do mundo, L’Oréal SA.
Para a Puig, que gerou cerca de €5 bilhões (US$5,8 bilhões) em vendas no ano passado, a movimentação ocorre após desaceleração do crescimento e revisões para baixo nas estimativas de lucros, o que derrubou suas ações desde a oferta pública inicial (IPO) em 2024.
As ações da Puig dispararam até 17% na terça-feira em Madri, registrando a maior alta da história. Já as ações da Estée Lauder caíram 7,7% no fechamento de segunda-feira em Nova York.
“O potencial aquisição da Puig desviaria a Estée Lauder de seu curso”, disseram analistas do Barclays liderados por Lauren R. Lieberman, afirmando que a empresa com sede em Barcelona não se encaixa na reorganização da Estée Lauder, incluindo seu plano de focar em fragrâncias de luxo e nicho, que representam apenas cerca de 15% do portfólio da Puig.
As ações da Estée Lauder subiram no último ano com otimismo em relação à estratégia de recuperação sob o comando do CEO Stephane de la Faverie. Ainda assim, a orientação mais recente da empresa decepcionou os investidores. De la Faverie reconheceu que “há mais trabalho a ser feito” durante uma teleconferência com analistas.
A Puig também passou por grandes mudanças, recentemente anunciando um novo CEO. Marc Puig, membro da família fundadora, deixou o cargo de CEO, mantendo-se como presidente executivo, com foco em fusões e aquisições.
A Puig ainda é controlada pela terceira geração da família que criou a empresa há mais de um século.
As ações da empresa estavam 37% abaixo do preço da IPO no fechamento de segunda-feira. Os papéis foram impactados por decepções iniciais em lucros e preocupações de investidores com a exposição a fragrâncias — que representam mais de dois terços da receita.
“Estamos surpresos que a família Puig abra mão da independência e do controle majoritário”, disse a analista do JPMorgan, Céline Pannuti, acrescentando que acredita que “interesse potencial de outros players da indústria poderia surgir”.
Segundo Regis Bégué, sócio da Zadig Asset Management, que detém cerca de 1% da empresa espanhola, os problemas da Puig vêm da falha em comunicar seus sucessos em um setor que tem sido fortemente impactado em toda a Europa.
Ainda assim, “uma combinação com a Estée Lauder seria um passo na direção que a empresa já estava seguindo”, disse ele. “Eles teriam participação na Estée Lauder, seja minoritária ou outra. Com o tempo, poderiam reduzir essa participação, facilitando o plano de sucessão da família.”
Riscos de Integração
A Estée Lauder possui um portfólio de cerca de duas dúzias de marcas de cosméticos, incluindo La Mer e The Ordinary. A adição da Puig, dona das marcas Byredo e Charlotte Tilbury, provavelmente levantaria questões de investidores e analistas sobre a capacidade da empresa de integrar efetivamente novas marcas, enquanto continua sua estratégia de recuperação.
“Com a Estée Lauder adicionando ainda mais marcas a um portfólio já grande, acreditamos que isso poderia gerar ainda mais complexidade para a organização, que vem tentando simplificar operações e portfólio”, disseram os analistas do Barclays liderados por Lieberman.
De la Faverie tem focado em transferir a venda das marcas para canais online de crescimento mais rápido, como a Amazon.com, que a empresa havia evitado por anos devido a preocupações de que isso prejudicaria sua imagem premium. A companhia também vem vendendo produtos de preço mais baixo, em parte para atrair uma geração mais jovem de consumidores.
Em função de uma experiência anterior, o CEO supervisionou a enorme divisão de fragrâncias da Estée Lauder, que teve bom desempenho em meio ao aumento da demanda pós-pandemia. O potencial acordo para adquirir a Puig provavelmente aposta na continuidade da força desses produtos.
O negócio também permitiria que a Estée Lauder enfrentasse a L’Oréal, que a superou nos EUA. A L’Oréal foi mais rápida em aproveitar o boom pós-pandemia de produtos dermatológicos, com marcas como CeraVe.
O Financial Times publicou informações sobre o potencial negócio na segunda-feira.
A Stellantis voltou a concentrar-se na melhoria de seus produtos após um período de cortes de custos dolorosos, colocando o fabricante em uma posição mais sólida, segundo o presidente da companhia, John Elkann.
A montadora está aprimorando a qualidade, oferecendo mais modelos híbridos e reconstruindo laços com concessionárias para reverter seus negócios — mudanças que já estão surtindo efeito, afirmou Elkann. A Stellantis busca uma recuperação depois de registrar €22,2 bilhões (US$ 25,7 bilhões) em encargos no mês passado, ligados ao desfazimento de apostas excessivamente ambiciosas em veículos elétricos.
“Estou confiante de que a Stellantis vai dar a volta por cima”, disse Elkann em carta aos acionistas da Exor, empresa de investimentos da família Agnelli, fundadora da Fiat, que controla a multinacional.
A virada para um prejuízo líquido no ano passado fez com que se tornasse “um ano de confronto”, durante o qual todas as áreas da Stellantis foram examinadas “para identificar pontos de melhoria e começar a corrigi-los de forma decisiva”, acrescentou.
A Exor, que também é proprietária da fabricante de carros de luxo Ferrari e do Juventus Football Club SpA, divulgou na segunda-feira à noite resultados que ficaram abaixo das projeções dos analistas. As ações caíram até 7,7%, registrando a maior queda intradiária desde outubro. As ações da Stellantis negociadas na Itália caíram cerca de 40% neste ano.
Em sua carta, Elkann prometeu mudanças estratégicas, afirmando que a empresa de investimentos vai simplificar seu portfólio e focar em um número menor de grandes empresas para melhorar a supervisão.
A Exor vendeu seu negócio de mídia Gedi Gruppo Editoriale para o Antenna Group neste mês, tendo previamente acertado a venda de sua participação na Iveco Group para a Tata Motors, junto com a venda da unidade de defesa da Iveco para a Leonardo, acelerando o redesenho de seu portfólio.
Mesmo assim, a Exor aumentou sua reserva de caixa para aquisições para mais de €3,5 bilhões (US$4,06 bilhões), permitindo buscar um acordo de escala similar ao investimento feito na Royal Philips, disse Elkann. Em 2023, a empresa comprou 15% do fabricante de equipamentos médicos por cerca de €2,6 bilhões (US$3,02 bilhões) e recentemente elevou sua participação para cerca de 19%.
Elkann foi escolhido por seu avô, Gianni Agnelli, na década de 1990, para liderar os interesses industriais da família. Ele comandou temporariamente a Stellantis antes de o atual CEO Antonio Filosa assumir em junho.
A Stellantis busca fortalecer sua competitividade e explora negócios com pares chineses, nos quais eles investiriam em suas operações europeias em dificuldade.
Elkann afirmou que 2026 continuará sendo um ano desafiador para a Exor. “Começou com incertezas geopolíticas e de mercado globais, então devemos permanecer prudentes”, disse aos acionistas.
A disparada de mais de 30% no preço do petróleo desde o início dos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã já começa a chegar com força ao Brasil – e voltou a colocar Vibra, Ipiranga e Raízen, as principais distribuidoras de combustíveis do país, sob pressão, após meses de relativa calmaria.
Desde o início da Guerra do Irã no fim de fevereiro, o preço médio do diesel subiu cerca de 19% no país, enquanto a gasolina avançou mais de 5%, segundo dados mais recentes da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).
O movimento reacendeu temores de impacto na inflação e levou o governo federal a agir, com medidas como a zeragem de tributos sobre o diesel e o reforço na fiscalização para conter repasses considerados abusivos, com multas que podem chegar a R$ 500 milhões.
Mas, para além da pressão estatal sobre os preços, o setor vê um outro risco emergir: o de que soluções de emergência para garantir o abastecimento acabem reabrindo espaço para práticas ilegais na cadeia de combustíveis, como permitir o funcionamento de refinarias que operam sob ilegalidade.
Para as distribuidoras, o cenário representa uma reversão brusca após um período de melhora operacional – ainda que o setor chegue a esse momento com alguma “gordura” para absorver parte da pressão.
Em meio a esse ambiente mais adverso, Vibra, Ipiranga e Raízen passaram a capturar um ganho que por anos parecia fora de alcance: aumento simultâneo de margens, volumes e participação de mercado.
Segundo as próprias empresas, todas de capital aberto na bolsa brasileira, o motor dessa mudança não esteve na demanda, mas no ambiente competitivo, marcado pelo avanço do combate ao mercado ilegal na cadeia de combustíveis – simbolizado especialmente pela Operação Carbono Oculto, que revelou a ligação do crime organizado com a distribuição de combustíveis e o mercado financeiro quando deflagrada em agosto de 2025.
Esse é um movimento que agora passa a ser testado pela volatilidade das cotações do petróleo.
Margem melhorou
A melhora operacional, agora em risco, aparece no principal indicador do setor: a margem por metro cúbico. No caso da Vibra, responsável pelos postos com a marca Petrobras, o indicador subiu 73,4% no quarto trimestre de 2025 na comparação com igual período do ano anterior, para R$ 251 por metro cúbico.
A analistas de mercado, o CEO Ernesto Pousada disse que “2025 foi um ano de inflexão […] muito pelas ações que nós vimos da Carbono Oculto e de todas as ações contra as irregularidades”. Ao mesmo tempo, a Vibra voltou a crescer em volume, com alta de 5% no quarto trimestre, e ampliou sua participação de mercado para 24,5%.
Outro efeito do ambiente de combate à venda ilegal foi o recorde de embandeiramento de postos – quando estabelecimentos independentes passam a operar sob a bandeira de uma grande distribuidora. Com a força da marca Petrobras, a Vibra adicionou 404 novos postos no período, o que levou a rede para cerca de 7,5 mil unidades no país.
Agora, com a escalada dos preços de combustíveis, essa melhora operacional passa a ser colocada à prova. Em entrevista à CNN Brasil na semana passada, Pousada afirmou que o setor enfrenta um choque externo sem precedentes recentes, com impactos diretos sobre custos e abastecimento.
“Estamos à beira de uma crise energética global”, disse o executivo, ao comentar os efeitos da guerra no Oriente Médio sobre a cadeia de suprimento. Como o Brasil depende de importações para cerca de 30% do diesel consumido, a pressão acaba sendo inevitável.
Ao mesmo tempo, o aumento da importação em caráter emergencial eleva os custos logísticos, pois exige mais transporte, armazenamento e frete. “Você mobiliza toda uma cadeia que aumenta exponencialmente o seu custo”, afirmou.
Na prática, o choque de custos reduz o espaço de manobra das distribuidoras. Segundo o CEO da Vibra, o diesel importado já chega ao Brasil até R$ 2,50 por litro mais caro do que o produto doméstico, enquanto a subvenção anunciada pelo governo cubra apenas cerca de R$ 0,30 dessa diferença.
Com a distribuição representando apenas cerca de 5% do preço final dos combustíveis, ainda de acordo com Pousada, o espaço para absorver esses custos sem repasse é limitado – o que coloca à prova o patamar de margens conquistado nos últimos trimestres.
Efeito Carbono Oculto
Para o Instituto Combustível Legal (ICL), que representa as principais empresas do setor, a melhora recente dos resultados está diretamente ligada à redução de práticas históricas de fraude, como sonegação fiscal e comercialização irregular de combustíveis – alvo de operações como Carbono Oculto, Poço de Lobato e Tank.
“O que estamos vendo agora é um mercado mais equilibrado, em que o preço começa a refletir o custo real”, afirmou Emerson Kapaz, presidente do ICL, em entrevista ao InvestNews, em referência ao quadro sem levar em conta as pressões com o encarecimento do petróleo.
Essas distorções da venda irregular permitiam que parte dos agentes operasse com custos artificialmente mais baixos, o que pressiona toda a cadeia formal. “Quando você combate o ilegal, você devolve competitividade para quem paga imposto”, prossegue Kapaz.
Na Ultrapar, dona da Ipiranga, os efeitos também já aparecem nos números. A receita subiu 5% em 2025, para R$ 127,6 bilhões, enquanto a margem recorrente avançou 2%, para R$ 145 por metro cúbico.
O CEO do grupo, Rodrigo Pizzinatto, atribuiu o resultado “ao início da recuperação do mercado após a intensificação das medidas de combate às irregularidades” e afirmou que o setor voltou a operar com margens mais saudáveis.
Ao mesmo tempo, a melhora do ambiente competitivo começou a atrair o interesse de investidores estratégicos. A gigante americana Chevron negocia a compra de uma fatia de cerca de 30% da Ipiranga junto à Ultrapar. “O interesse de empresas como a Chevron ajuda a chancelar a melhora que o mercado vem passando”, afirmou Kapaz.
Até mesmo na Raízen, que atravessa um delicado processo de reestruturação financeira com cerca de R$ 65 bilhões em dívidas na maior recuperação extrajudicial da história do país, a melhora operacional foi uma das poucas notícias positivas recentes.
A joint venture entre Cosan e Shell informou que sua divisão de distribuição registrou crescimento de 50% no Ebitda no terceiro trimestre da safra 2025/26 na comparação anual, impulsionado por aumento simultâneo de volumes e margens. No período, a rentabilidade por metro cúbico cresceu 35,2%, para R$ 215, enquanto o volume vendido avançou 11,6%.
Apesar dos avanços, o próprio ICL alerta que o cenário atual de alta de preços e risco de desabastecimento pode reabrir espaço para a atuação de agentes irregulares.
Segundo o instituto, mecanismos criados pelo governo federal para ampliar a oferta de combustíveis podem ser utilizados de forma oportunista por sonegadores e devedores contumazes.
Esse risco já começa a aparecer no radar do mercado.
Com a possibilidade de escassez de diesel, a Refit, refinaria ligada ao empresário Ricardo Magro, estaria em fase de estudo para retomar suas operações no Rio de Janeiro, aproveitando instrumentos como a subvenção ao combustível, de acordo com Lauro Jardim, de O Globo.
Em outras oportunidades, a Refit alegou que seus débitos tributários etão sendo questionados na Justiça e que esses procedimentos são normais para qualquer empresa do setor. Também afirma sofrer perseguições de outros concorrentes.
Emerson Kapaz, presidente do Instituto Combustível Legal (ICL) (Divulgação)
A unidade está atualmente interditada pela ANP, após apontamentos relacionados a irregularidades operacionais e riscos de segurança.
Para o ICL, a preocupação é que soluções emergenciais possam abrir brechas para a rearticulação de agentes que, no passado, já foram associados a distorções concorrenciais e práticas irregulares.
“Abrir espaço para agentes com histórico de irregularidades não é solução; é retrocesso”, afirmou Emerson Kapaz, do ICL, que defende fiscalização rigorosa e maior controle sobre a origem e a movimentação dos combustíveis.
A Movida conseguiu fazer o que nem sempre é trivial em um setor sensível a preço como o de aluguel de veículos: aumentou tarifas e ainda ganhou participação de mercado. Em outra frente, a companhia começou a reduzir sua alavancagem, após o nível de endividamento ter gerado preocupações no mercado.
No quarto trimestre de 2025, a locadora da família Simões elevou o volume de diárias em mais de 12% na comparação anual, ao mesmo tempo em que reajustou os preços em 13,3% de um ano para o outro. A diária média ficou em R$ 158, segundo a companhia. Nas frotas, a média mensal subiu 14,3% entre 2024 e 2025 para cerca de R$ 3 mil.
A combinação de mais carros alugados com preços mais altos impulsionou a receita e ampliou as margens, levando o retorno sobre o capital (ROIC, em inglês) ao maior nível da história recente da empresa, de 16,6%, afirma o CEO Gustavo Moscatelli.
Quando essas duas variáveis avançam juntas — volume e preço —, o impacto aparece diretamente no caixa, diz o executivo.No ano, a companhia registrou crescimento de receita e uma alta ainda maior no resultado operacional (Ebitda), além de atingir o maior retorno sobre o capital da sua história recente.
Para o CEO da Movida, esse desempenho não é apenas reflexo de um mercado mais aquecido. “Não dá para dizer que foi uma circunstância de mercado porque os outros concorrentes não entregaram crescimentos nesses números”, diz Moscatelli, em conversa com o InvestNews.
Gustavo Moscatelli, CEO da Movida (Divulgação)
Segundo ele, enquanto concorrentes cresceram pouco no volume de locações, a Movida avançou bem acima disso, indicando ganho de participação de mercado – a companhia não divulga seu market share.
No quarto trimestre de 2025, a Movida registrou receita líquida de R$ 3,93 bilhões, crescimento de 12,7% em relação a igual período do ano anterior. Já o Ebitda cresceu 19,8% no mesmo comparativo, para R$ 1,49 bilhão e margem de 40,7%, aumento de 2,5 pontos percentuais.
O lucro líquido no trimestre foi de R$ 102,3 milhões, alta de 64,5%, enquanto o desempenho nos 12 meses foi de R$ 318,4 milhões, crescimento de 37,5% na comparação com 2024.
Para o primeiro trimestre deste ano, a empresa anunciou um guidance que projeta que o lucro líquido ficará entre R$ 110 milhões e R$ 130 milhões, bem acima das estimativas do mercado.
Espaço para reajustes
A explicação para alugar mais – e mais caro –, segundo o executivo, passa por melhorias no serviço e maior disposição do cliente em pagar por uma experiência melhor.
Mesmo após o repasse recente de preços nas diárias, o CEO da Movida afirma que ainda existe “um espaço importante de reajuste”. Parte desse potencial, diz, vem de um uso mais eficiente de inteligência de mercado na formação de preços.
Moscatelli afirma que a companhia investiu em ferramentas mais sofisticadas de precificação, com uso de dados e modelos mais detalhados para definir o valor ideal de cada locação. Para o CEO, esse avanço abre espaço para novos reajustes mesmo após o ciclo recente de altas, sem necessariamente comprometer a demanda.
Na prática, o preço do aluguel varia de acordo com fatores como demanda, local, antecedência da reserva e duração da locação – uma lógica mais próxima da usada por companhias aéreas e redes de hotéis. “É saber qual é o preço certo para o carro naquele dia, com aquela antecedência e para aquele cliente”, afirma o executivo.
Alavancagem controlada
A Movida encerrou 2025 com melhora na estrutura de capital, sobretudo no tamanho do endividamento – uma preocupação que ocupou as atenções do mercado ao longo do último ano.
Moscatelli destaca que a empresa conseguiu reduzir sua alavancagem, indicador que mede a relação entre dívida e geração de caixa, que caiu em um ano de 3,1 vezes o Ebitda para 2,6 vez.
O resultado, prossegue o CEO, se deve à maior geração de caixa e a um capex controlado – a frota da empresa cresceu apenas 2,4% em 2025, para 275 mil carros. “Nós prometemos e direcionamos nossa geração de caixa para reduzir o endividamento”, diz o CEO.
As obrigações financeira para 2026 estão praticamente resolvidas após algumas emissões de dívidas feitas pela companhia ao longo do segundo semestre.
O processo de gestão do passivo deve ganhar reforço com a entrada de até R$ 750 milhões no caixa da Movida, em um aumento de capital promovido pela sua controladora, a Simpar, em parceria com o BNDES, na qual cada um irá colocar R$ 375 milhões na companhia, como parte de uma operação mais ampla de até R$ 3,35 bilhões envolvendo a holding e outras subsidiárias.
O CEO da Movida afirma que os recursos devem ser usados principalmente para o chamado liability management, ou seja, a reorganização e o alongamento das dívidas.
Por outro lado, as despesas financeiras – basicamente o custo da dívida – cresceram 22,3% na comparação anual, chegando a R$ 3,2 bilhões. Isso significa que, embora a empresa esteja ganhando mais com sua operação, uma parte relevante desse ganho ainda é consumida pelo pagamento de juros.
A Movida encerrou 2025 com dívida líquida de R$ 15,5 bilhões, aumento de 5,5% em relação ao ano anterior, enquanto a dívida bruta chegou a R$ 18,1 bilhões, queda de 5% no mesmo comparativo.
O empresário Caio Murad Peres, ex-head de distribuição da XP, está estruturando a compra da rede de academias Skyfit, apurou o InvestNews. A transação será feita por meio da SFH Holding, veículo liderado por Peres, que lançou uma emissão de R$ 100 milhões para financiar a aquisição, que foi assinada no início de janeiro.
Os recursos da operação, destinada a investidores profissionais – aqueles com mais de R$ 10 milhões aplicados – serão usados integralmente para a compra de 100% da Skyfit Franchising, empresa dos fundadores da rede, os empresários Bruno Belluci Berardo e Ewerton Carvalho Oliveira Silva.
A SFH é uma empresa pré-operacional, criada para absorver o novo ativo. A aquisição da Skyfit será feita de forma alavancada, em uma estrutura na qual a própria rede de academias servirá como garantia.
Cerca de 55% das quotas da empresa foram dadas em alienação fiduciária aos futuros credores, além de outros ativos e garantias pessoais dos sócios envolvidos. O Itaú BBA coordena a oferta.
Atualmente, Peres é sócio da startup de locação de veículos Turbi e do time de e-sportsFuria. Além do empresário, outro sócio no projeto de compra da Skyfit é o gestor Paulo Maranesi, da KYR Capital.
O InvestNews tentou contato com Peres e a Skyfit, mas não obteve retorno.
A Skyfit
Fundada durante a pandemia, a Skyfit cresceu apoiada em um modelo de academias de baixo custo e expansão via franquias, com foco em preços acessíveis e menor investimento inicial para franqueados.
A empresa, ao lado de redes como Panobianco, Selfit e Bluefit, busca disputar espaço com a líder Smart Fit no segmento low cost, como já mostrou o InvestNews.
A primeira unidade da Skyfit foi inaugurada em 2020, no interior de São Paulo, e a rede chegou a dezenas de unidades em operação e mais de uma centena comercializadas nos primeiros anos.
A rede também ganhou projeção ao associar sua imagem a celebridades. O cantor Lucas Lucco participou da estratégia inicial como sócio e garoto-propaganda, enquanto atualmente a comunicação da rede está vinculada ao apresentador Rodrigo Faro.
Mais recentemente, a companhia passou a apostar em localizações de alto fluxo, como aeroportos. Uma unidade está em implantação no Terminal 2 do Aeroporto de Guarulhos, com operação 24 horas e integração a plataformas corporativas de bem-estar, como Wellhub e TotalPass.
A Polymarket e a Kalshi começaram a adotar medidas para coibir certos tipos de uso de insider trading – informação privilegiada – à medida que as plataformas de mercados de previsão passam por um escrutínio crescente por suspeitas de manipulação.
A Polymarket atualizou suas regras na segunda-feira para deixar mais claro que determinados tipos de apostas são proibidos: usuários não podem agir com base em informação confidencial obtida de forma ilícita, apostar usando dicas ilegais nem operar se estiverem em posição de influenciar o resultado de um evento.
As mudanças afetam tanto a plataforma offshore da Polymarket — onde ocorre a maior parte das negociações — quanto sua incipiente bolsa regulada nos Estados Unidos. As duas passaram a exibir, também na segunda-feira (23), páginas dedicadas à integridade de mercado, com explicações sobre como as regras funcionam e formas de denunciar atividades suspeitas.
Horas depois, a principal rival da Polymarket, a Kalshi, afirmou em uma postagem no blog da empresa que está adotando medidas adicionais para evitar uso de informação privilegiada em eventos esportivos e políticos. A plataforma agora vai monitorar e bloquear políticos que apostem em suas próprias campanhas e atletas que façam apostas relacionadas aos esportes que praticam.
As duas empresas estão mirando tipos de negociação que, em geral, seriam proibidos em outros mercados regulados. Mas os mercados de previsão se desenvolveram mais rápido do que as regras criadas para regulá-los.
A Commodity Futures Trading Commission (CFTC), órgão que supervisiona os mercados de previsão nos Estados Unidos, publicou no início deste mês sua primeira orientação sobre uso de informação privilegiada em contratos de evento. Até aqui, o regulador vinha adotando uma postura relativamente distante em relação a essa indústria ainda nascente.
A Polymarket vem sendo perseguida por acusações de atividade privilegiada, inclusive em contratos ligados a geopolítica e guerra. Seis contas lucraram cerca de US$ 1 milhão apostando que os Estados Unidos atacariam o Irã até 28 de fevereiro. No ano passado, um reservista militar israelense e um civil foram denunciados por supostamente usar informação operacional sigilosa para apostar em operações de segurança.
Luana Lopes Lara e Tarek Mansour fundadores da Kalshi
O tema passou a chamar atenção em Washington, onde alguns parlamentares manifestaram preocupação com a possibilidade de autoridades públicas negociarem com base em informações obtidas no exercício do cargo. Democratas como o senador Richard Blumenthal e o deputado Ritchie Torres apresentaram projetos de lei concorrentes para proibir apostadores de participar de mercados em que tenham conflito de interesse.
Enquanto isso, usuários continuam monitorando os mercados de previsão em busca de possíveis sinais de informação privilegiada. No fim de semana, várias contas da Polymarket apostaram dezenas de milhares de dólares em um possível cessar-fogo entre Estados Unidos e Irã antes de meados de abril, despertando suspeitas entre observadores.
Segundo as regras atualizadas da Polymarket, os usuários não podem usar informações para apostar quando isso “violar um dever ou obrigação pré-existente de confiança ou confidencialidade em relação a outra pessoa ou entidade”. A empresa também acrescentou que os apostadores estão proibidos de usar informações de segunda mão vindas de alguém que, ele próprio, esteja impedido de operar com base nelas.
Em outros mercados de derivativos, operadores podem agir com base em informações obtidas de forma lícita sobre estratégia ou posição de empresas.
“Mercados prosperam com clareza”, disse em nota Neal Kumar, diretor jurídico da Polymarket. “Esses aprimoramentos nas regras deixam nossas expectativas abundantemente claras para todos os participantes nas duas plataformas e destacam a estrutura de compliance que já construímos.”
Alguns defensores dos mercados de previsão, entre eles Brian Armstrong, CEO da Coinbase, argumentam que o uso de informação privilegiada pode ter utilidade social, porque traz a público informações ocultas e melhora as previsões para todos os demais. Mas essa visão não é consensual nem mesmo dentro do setor.
A Kalshi tem sido mais proativa no enfrentamento do problema. No mês passado, a empresa multou e baniu um editor ligado ao MrBeast, que supostamente havia apostado sobre o que aconteceria nos vídeos do popular youtuber. O CEO da Kalshi, Tarek Mansour, já afirmou que o uso de informação privilegiada prejudica a capacidade da plataforma de garantir condições equitativas de disputa.
Shayne Coplan, fundador e diretor-executivo da Polymarket, durante uma mesa-redonda conjunta da SEC e CFTC na sede da SEC em Washington. Fotógrafo: Kent Nishimura/Bloomberg
As novas medidas se somam às políticas que a empresa já mantinha em vigor, proibindo o uso de informação privilegiada em todos os eventos, como exigem as diretrizes da CFTC. Antes, a operadora da bolsa investigava potenciais maus atores depois que as apostas já haviam sido feitas, em vez de bloqueá-los previamente.
A Kalshi disse que está trabalhando com a empresa de compliance IC360 para identificar e barrar “maus atores” e que também permitirá aos participantes do mercado sinalizar possíveis violações com base em dados públicos de negociação.
A Mastercard foi onerada por uma fatura de milhões de dólares após a quebra do Banco Master obrigá-la a fazer pagamentos para comerciantes que processaram pagamentos feitos por clientes da fintech do banco.
A Mastercard foi envolvida pelo caso do Banco Master por ser a bandeira dos cartões emitidos pelo Will Bank, a fintech do banco, de acordo com pessoas familiarizadas com o assunto. A Mastercard agora busca o ressarcimento destes valores junto ao liquidante indicado pelo Banco Central, de acordo com as pessoas, que pediram para não serem identificadas porque não foram autorizadas a falar sobre o tema publicamente.
Os detentores de cartões do Will Bank tinham valores de até R$ 5 bilhões a pagar quando a fintech colapsou, de acordo com as pessoas. A Mastercard acabou pagando cerca de metade disso, ou o montante que vencia nos 30 primeiros dias após a liquidação do Will Bank, segundo duas das pessoas.
A Mastercard já antecipou o pagamento dos valores previstos em sua obrigação regulatória, a maior parte com recursos próprios, e agora aguarda a conclusão dos repasses devidos pelo liquidante, disse a empresa em comunicado, sem tratar das demais informações. Um representante do Banco Central, que indicou o liquidante do Will Bank, não retornou de imediato ao pedido de comentário.
O impacto para a Mastercard foi parte relativamente pequena dos desdobramentos do caso Master. Antes um agente de alto crescimento no setor financeiro do país, o Banco Master colapsou em novembro em meio a alegações de fraude, e seu então CEO e acionista, Daniel Vorcaro, fechou um acordo de cooperação com as autoridades brasileiras após ser preso duas vezes.
Para ajudar a reduzir os custos, a Mastercard pode recorrer a ativos que a fintech ofereceu como garantia, como ações do Banco de Brasília e da Westwing, duas empresas com relações com o Banco Master.
Algumas das ações do BRB que a Mastercard recebeu já foram vendidas, segundo uma pessoa familiarizada com o tema. A Mastercard ficou com cerca de 6,9% do capital do banco, que enfrenta questionamentos ao seu capital devido aos negócios que fez com o Master.
O Will Bank foi comprado pelo Banco Master em 2024, e tinha um negócio de cartões de crédito voltado a brasileiros de baixa renda. A fintech foi mantida em funcionamento quando o BC liquidou o Master, mas também acabou liquidada dois meses depois.
Nos meses que antecederam a liquidação, a Mastercard começou a reduzir os limites de atividade da fintech em sua rede, e acabou bloqueando o Will Bank em janeiro devido à falta de pagamento de garantias, de acordo com uma das pessoas familiarizadas. A fintech foi liquidada no dia seguinte.
Desde então, adquirentes brasileiras — as empresas que os comerciantes usam para processar pagamentos — argumentaram que a Mastercard deveria ser responsável por pagamentos para além dos 30 primeiros dias, de acordo com algumas das pessoas familiarizadas.
Uma nova regra do BC torna mais claro as entidades responsáveis por garantias que as redes de cartões oferecem em caso de calote por uma instituição. Mas executivos da Mastercard têm afirmado que a empresa ainda não deveria estar sujeita à nova regulação porque as empresas têm até maio para adotá-la, de acordo com uma das pessoas familiarizadas com o tema.
A Sony está próxima de fechar um acordo vinculante para vender uma participação majoritária em seu negócio de entretenimento doméstico para a rival chinesa TCL, em uma transação que pode ser avaliada em cerca de US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
As empresas avançaram nas negociações e buscam anunciar a operação já neste mês, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas. Embora as conversas estejam em estágio avançado, nenhuma decisão final foi tomada.
Representantes da Sony e da TCL afirmaram que as companhias continuam discutindo um acordo definitivo e que um anúncio será feito assim que a transação for concluída.
Sony e TCL anunciaram em janeiro a intenção de criar uma joint venture para o negócio de entretenimento doméstico da empresa japonesa, incluindo a marca de televisores Bravia. Pelo memorando de entendimento, a Sony ficaria com 49% da nova empresa, enquanto a TCL teria 51%.
A nova joint venture deve iniciar operações em abril de 2027 e produzir televisores com as marcas Sony e Bravia, utilizando a tecnologia de telas da TCL, segundo o comunicado divulgado em janeiro.
A Sony tem focado na expansão de seu portfólio de propriedade intelectual — como anime, filmes, música e transmissões esportivas — enquanto reduz sua atuação em eletrônicos de consumo. Já a TCL, um dos maiores e mais antigos conglomerados de eletrônicos da China, tenta há anos expandir sua presença internacional.
As ações da Sony acumulam queda de 21% em Tóquio neste ano, levando o valor de mercado da empresa a US$ 123 bilhões. Já a TCL sobe cerca de 4% em Hong Kong no mesmo período, alcançando valor de mercado de US$ 3,5 bilhões.
O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.
Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.
Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.
No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.
Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.
Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.
O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.
Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.
Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.
Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.
Uma desafiante conhecida
Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.
A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.
“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.
CEO da LG em LatAm, Daniel Song, com modelos de geladeiras que serão produzidos no Brasil (Divulgação)
Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.
No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.
A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.
A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.
Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.
A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.
A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.
Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.
No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.
Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.
Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.
Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.
Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.
“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.
Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.
A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.
A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.
A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.
A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.
“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.
Dominantes
Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.
No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.
A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.
Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.
Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.
Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil: mais lançamentos para lidar com concorrência (Foto: Divulgação)
Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.
Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.
Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.
Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.
A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.
A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.
Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.
A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.
Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.
Disputa chinesa
É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.
Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.
Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.
A Claro anunciou a compra do controle da Desktop, maior provedor de internet por fibra óptica do interior de São Paulo, por R$ 4 bilhões. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), além de uma assembleia extraordinária de acionistas.
A operadora mexicana pagará R$ 20,82 por ação pela fatia de 73% da Desktop que estava nas mãos dos controladores — um prêmio de 45% sobre os R$ 14,40 do fechamento de sexta-feira (20). Os R$ 4 bilhões representam o valor total da empresa, incluindo suas dívidas. Descontado o endividamento de R$ 1,59 bilhão, o que a Claro efetivamente desembolsa pelos acionistas chega a R$ 2,4 bilhões.
Após o fechamento do acordo, a Claro terá obrigação de lançar uma OPA (Oferta Pública de Aquisição) para os demais acionistas, ao mesmo preço por ação.
A Desktop foi fundada em 1996 por Denio Alves Lindo, ex-funcionário da IBM que apostou na expansão da internet para o interior do país. Com a entrada do fundo HIG Capital em 2020, a empresa saiu de cerca de 100 mil para 1,2 milhão de clientes e foi a mercado em 2021, com ações precificadas a R$ 23,50 no IPO. Em 2025, faturou R$ 1,2 bilhão, crescimento de 8% sobre o ano anterior.
Como o InvestNews mostrou em janeiro, o setor de banda larga fixa entrou em fase de maturidade: o crescimento líquido de acessos caiu de mais de 5 milhões em 2021 para pouco mais de 330 mil nos onze primeiros meses de 2025. Vivo e Claro, que já têm escala relevante, conviviam com menor urgência por aquisições. A TIM, mais atrasada na fibra com apenas 831 mil clientes, ainda busca alternativas. O impasse de valuation — quanto vale, afinal, um cliente de internet de fibra — travou negociações por anos.
A compra da Desktop sugere que, ao menos para a Claro, a equação finalmente fechou. Com 2,56 milhões de clientes próprios em fibra até novembro de 2025, a operadora salta de posição no ranking nacional e passa a controlar uma base consolidada no interior paulista, onde a Desktop atende mais de 200 municípios. A integração, e o que ela entregará em crescimento líquido real, será o próximo teste.
A CSN avançou na tentativa de reorganizar seu passivo. A siderúrgica informou nesta sexta-feira, 20, que assinou uma carta-compromisso vinculante com um grupo de bancos para estruturar um novo empréstimo sindicalizado de US$ 1,2 bilhão, com possibilidade de aumento para até US$ 1,4 bilhão.
Desses mais de R$ 40 bilhões, R$ 9,4 bilhões vencem o ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril. Segundo o fato relevante, o novo financiamento terá vencimento em cinco anos e juros iniciais de SOFR mais 6% ao ano.
O contrato está sendo estruturado com grandes bancos internacionais e locais, entre eles Morgan Stanley, Citi, Credit Agricole, HSBC, XP, BNP Paribas, Banco do Brasil e Bradesco. A tomadora do empréstimo será a CSN Inova Ventures, com garantias da própria CSN e da CSN Cimentos.
O empréstimo faz parte de uma estratégia mais ampla anunciada pela empresa em janeiro, quando o grupo anunciou um plano para levantar até R$ 18 bilhões com a venda de participações em ativos e, assim, domar — “de uma vez por todas” — a relação pouco equilibrada entre dívida líquida e Ebitda de seu principal negócio.
“Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Steinbruch em teleconferência com analistas ao explicar o plano de desalavancagem.
Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN (Ilustração: João Brito)
Agora, a empresa tenta antecipar parte do dinheiro que espera levantar com esses desinvestimentos. Segundo a CSN, o novo crédito deve ajudar a aliviar vencimentos de curto e médio prazo e poderá ser garantido, em parte, por ativos que já estão no radar para venda.
A meta da empresa é chegar ao fim de 2026 com uma alavancagem entre 2 vezes e 1,8 vez, considerando também ganhos operacionais. Em um horizonte mais longo, de oito anos, o objetivo da CSN é atingir a relação de 1 vez dívida líquida/Ebitda.
Para isso, a CSN planeja vender o controle da CSN Cimentos e quer negociar uma participação minoritária, mas relevante, na unidade de Infraestrutura. A expectativa de assinatura de acordos vinculantes entre o terceiro e o quarto trimestres para esses ativos.
Nesta sexta-feira, a Bloomberg apontou que a J&F,holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, negocia a compra do controle do negócio de cimentos e estaria também interessada numa fatia da CSN Mineração. No fim de 2024, o conglomerado de Steinbruch vendeu 9,26% da CSN Mineração para o grupo japonês Itochu, que pagou cerca de R$ 4,4 bilhões pela fatia.
O presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, afirmou que conversou com a presidente do México, Claudia Sheinbaum, sobre uma possível parceria de exploração entre as estatais de petróleo dos dois países no Golfo do México.
Falando em um evento nesta sexta-feira (20), ele disse que fez a ligação a pedido de Magda Chambriard, presidente da Petrobras, para sugerir que a companhia trabalhe com a Pemex (Petróleos Mexicanos).
“Você sabia que a Pemex poderia receber uma ajuda significativa da Petrobras para explorar petróleo em conjunto no Golfo do México, a uma profundidade de 2.500 metros?”, disse Lula que perguntou a Sheinbaum, sem dar mais detalhes sobre a conversa ou uma eventual parceria.
A Petrobras não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Especialista em operações em águas profundas e em busca de expandir sua atuação no exterior para aumentar a produção e recompor reservas de petróleo e gás, a empresa não tem operações atualmente no México.
O gabinete de Sheinbaum, a Pemex e o Ministério de Energia do México também não responderam de imediato.
A presidente mexicana vem buscando parceiros privados para ajudar a Pemex a elevar a produção e reverter a queda na extração de petróleo, que hoje está na metade do pico registrado há duas décadas. Poucas grandes empresas internacionais, além do Grupo Carso, do bilionário Carlos Slim, anunciaram projetos.
Durante o evento, Lula também sugeriu que o Brasil e a Petrobras avaliem a criação de uma reserva estratégica de petróleo, nos moldes das mantidas por Estados Unidos, China e outros países, para formar estoques de emergência e reduzir impactos de crises.
Os comentários ocorrem em meio à alta dos preços do petróleo, impulsionada pela guerra dos EUA no Irã, o que tem pressionado a Petrobras e o governo brasileiro.
“Não é algo rápido, leva tempo, mas é estratégico e a Petrobras e o governo precisam pensar nisso”, disse Lula. “Precisamos, ao longo do tempo, construir um estoque regulador para não sermos vítimas do que está acontecendo hoje.”
O presidente também afirmou que a Petrobras tentará recomprar uma refinaria na Bahia vendida à Mubadala Capital, braço de gestão de ativos do fundo soberano de Abu Dhabi, em 2021.
Lula tem sido crítico da venda da refinaria de Mataripe, realizada durante o governo de Jair Bolsonaro.
“Vamos recomprar”, disse Lula. “Pode demorar, mas vamos comprar de volta.”
Por anos, ter fábrica própria foi visto como um custo difícil de justificar no varejo. Mas em 2025, a Riachuelo provou o contrário: a produção nacional em Natal virou sua maior vantagem competitiva contra concorrentes como Shein, C&A e Renner. riachuelo vestuário fashion
A patente da semaglutida, princípio ativo de Ozempic e Wegovy (medicamentos da Novo Nordisk), caiu oficialmente nesta sexta-feira (20) no Brasil, como programado, e deu largada a uma nova corrida da indústria farmacêutica por um mercado que já movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2025 e que pode chegar a R$ 15,6 bilhões em 2026, segundo estimativas do BTG Pactual.
A queda da patente, porém, não significa que novas canetas chegarão imediatamente às farmácias. O próximo passo depende da Anvisa, que analisa uma fila de pedidos de registro. Há pelo menos nove petições relacionadas a medicamentos sintéticos ligados à semaglutida sob análise da agência.
Cimed, Hypera e Ávita Care estão entre elas. A Eurofarma fechou parceria com a Novo Nordisk, dona do Ozempic, para fazer a distribuição de dois medicamentos à base de semaglutida e, por isso, saiu da fila de análise.
Mas entre as empresas mais adiantadas está a EMS, farmacêutica da família Sanchez, que tenta transformar a experiência recente com a liraglutida em vantagem competitiva no pós-patente.
Produção de Wegovy em fábrica da Novo Nordisk . Foto: Charlotte de la Fuente/Bloomberg
A companhia investiu mais de R$ 1,2 bilhão em sua planta de peptídeos em Hortolândia, no interior paulista, e diz ter capacidade inicial para produzir até 20 milhões de canetas por ano, com possibilidade de expansão.
A EMS afirma que já submeteu à Anvisa o processo de registro de seu medicamento à base de semaglutida, mas não projeta uma data para a produção e a comercialização, que só poderão começar depois do aval regulatório.
No mercado, a expectativa é que essa autorização saia nos próximos meses.
Pessoas próximas aos planos afirmam que a EMS já desenhou um plano para produzir cerca de 1 milhão de canetas de semaglutida entre julho e dezembro deste ano e trabalha com uma faixa de preço ao redor de R$ 500 a R$ 600, algo que, se confirmado, ficaria bem abaixo do patamar atual do Ozempic, que varia entre R$ 963,00 e R$ 1.300,00 por caneta a depender da dosagem.
A empresa larga na frente por já ter testado parte desse caminho. Em agosto do ano passado, a farmacêutica colocou no mercado as canetas de liraglutida Olire e Lirux. Na leitura da própria companhia, dominar a produção local de um análogo de GLP-1 ajuda a encurtar o desenvolvimento da semaglutida quando o sinal verde da Anvisa vier.
“A estrutura para produzir é a mesma. Todo o nosso investimento em peptídeos agora será direcionado para esse próximo passo” afirmou Iran Gonçalves, diretor médico da EMS, em entrevista ao InvestNews no ano passado.
O tamanho da disputa ajuda a explicar a pressa.
Em relatório publicado neste mês, o time de analistas do BTG Pactual calculou que a entrada de genéricos e similares pode adicionar R$ 3,6 bilhões ao mercado brasileiro de GLP-1 – o hormônio produzido no intestino após as refeições que regula os níveis de glicose, estimula a produção de insulina e aumenta a sensação de saciedade – já em 2026, levando o total a R$ 15,6 bilhões.
O banco de investimento trabalha com desconto médio de 40% para os novos entrantes em relação aos produtos de marca e volume adicional equivalente a metade das vendas atuais dos medicamentos de referência.
Até 70% mais barato
A discussão não é só de tamanho mas de formato.
A L.E.K. Consulting avalia o Brasil como um dos primeiros grandes testes do mercado pós-patente de GLP-1, em um ambiente em que o acesso ainda é baixo, o pagamento é majoritariamente do próprio bolso e a principal trava continua sendo o preço. Hoje, esses medicamentos alcançariam só cerca de 2% dos adultos no país.
No cenário traçado pela consultoria, a perda de exclusividade da semaglutida pode reduzir os custos em torno de 70% e deslocar a principal barreira do produto, a oferta para a acessibilidade.
Isso não quer dizer que o mercado vai mudar para a “commodity pura”.
A própria L.E.K. argumenta que o Brasil pode caminhar para se tornar um mercado que avança em duas velocidades: de um lado, com a semaglutida mais barata, que impulsiona volume e amplia acesso; de outro, com produtos de marca e de nova geração que preservam um segmento premium, apoiado em eficácia maior, conveniência e preferência médica.
A rede também disse que o mercado de GLP-1 no Brasil movimentou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado e que os medicamentos dessa classe já representam participação de duplo dígito baixo nas vendas do varejo.
A leitura é que o Brasil começa a entrar em um mercado de “dois andares”, em leitura semelhante à da L.E.K. Consulting: a tirzepatida alavanca receita e mix no curto prazo, enquanto a semaglutida tende a ganhar volume com a esperada queda no preço.
Mercado paralelo
Esse processo de transição, porém, não acontece sem ruído.
Enquanto os preços continuam altos e a oferta segue restrita em parte das dosagens, o mercado paralelo ganha espaço. Em relatório anterior, o UBS chamava atenção para a arbitragem de preços entre Brasil e Paraguai, que estimula compras em viagem, importação informal e revenda.
No Brasil, o Mounjaro varia de cerca de R$ 1.400 a R$ 3.000, dependendo da dose; no Paraguai, segundo o banco, a dose de 2,5 mg custaria em torno de R$ 294 e a de 15 mg, perto de R$ 770. Essa diferença abre espaço para atalhos fora do circuito regulado.
Da academia ao guarda-roupa
A discussão também já escapou do balcão da farmácia. A popularização dos GLP-1 pode impactar o varejo alimentar, restaurantes, academias e a moda.
Para a consultoria L.E.K., academias, alimentos proteicos, nutrição funcional e vestuário esportivo aparecem entre os possíveis beneficiados, enquanto snacks, bebidas açucaradas, cerveja e consumo em bares tendem a sentir mais pressão.
O estudo destaca ainda que supermercados podem ver uma troca de mix de vendas, com mais peso para alimentos frescos e proteínas, enquanto redes de alimentação rápida podem até preservar tráfego, mas com tíquete menor.
Em declarações recentes, o CEO do Assaí, Belmiro Gomes, destacou que a varejista tem percebido a queda de volume de vendas de bebidas e doces e até mesmo de arroz. De olho nas mudanças de hábitos geradas pelas “canetas emagrecedoras”, a rede de atacarejo vai inaugurar 25 farmácias, para vender especialmente vitaminas, suplementos e outros medicamentos cuja demanda tem sido impulsionada.
Na moda, o efeito é menos direto, mas existe. A perda de peso pode acelerar a renovação do guarda-roupa, ao mesmo tempo em que afeta curvas de tamanho e aumenta o risco de erro nas encomendas para formação de estoque em grandes redes. A “canetinha” não mexe só com os laboratórios, as farmácias e, claro, as balanças: ela promete alterar padrões de consumo.
A McCormick & Co. é conhecida como a “rainha dos temperos”, mas com sua mais recente ofensiva de aquisições, busca ampliar esse título para incluir também condimentos.
A empresa, com sede em Hunt Valley, Maryland, está em negociações para comprar a divisão de alimentos da Unilever, o que lhe daria marcas globais como a maionese Hellmann’s, que se juntariam à mostarda French’s e ao molho Frank’s RedHot.
O acordo envolve riscos. O negócio de alimentos da Unilever gerou cerca de US$ 15 bilhões em vendas no último ano fiscal, o dobro do tamanho da McCormick. A transação pode avaliar a unidade em mais de US$ 30 bilhões, superando em muito a maior aquisição já realizada pela McCormick.
As ações da McCormick chegaram a cair até 2,6% na sexta-feira. O papel já recuou cerca de 20% neste ano, após quedas anuais em três dos últimos quatro anos, pressionado pela inflação elevada e pela concorrência de marcas próprias de supermercados.
A McCormick se recusou a comentar além de confirmar que está em negociações com a Unilever.
Com o negócio, a companhia poderá ampliar sua exposição ao mercado de molhos e condimentos, que hoje representa apenas 4% de suas vendas. Esse segmento é especialmente popular entre consumidores mais jovens, com americanos dessa faixa etária gastando mais com molhos picantes do que com ketchup, segundo a empresa.
A aquisição da Hellmann’s daria à McCormick a maior marca de maionese do mundo, reforçando um negócio no qual a empresa já atua com marcas menores. Recentemente, a companhia aumentou sua participação em uma joint venture no México que produz a Maionese McCormick, líder no mercado local.
A maior investida da McCormick em condimentos ocorreu há cerca de uma década, quando comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, sua maior aquisição até então, que lhe trouxe marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Investidores tendem a ver com bons olhos a aquisição da Unilever, devido à escala e às eficiências que a nova empresa poderia alcançar, segundo Robert Moskow, analista da TD Cowen.
“A combinação do negócio de condimentos da McCormick com os ativos de alimentos da Unilever faz sentido para a maioria dos investidores há muito tempo”, escreveu o analista.
Embora a execução represente um risco, o Barclays destacou que a McCormick tem um “histórico sólido e experiência com grandes aquisições financiadas por capital”.
A empresa estaria adquirindo ativos com desempenho misto, já que consumidores, pressionados pela inflação, migraram para opções mais baratas de marcas próprias. No ano passado, as vendas orgânicas cresceram apenas 1,9%, o segundo ritmo mais lento desde 2020.
Para a McCormick, o acordo também ampliaria sua presença fora dos Estados Unidos, onde enfrenta dificuldades para ganhar escala. Atualmente, cerca de 60% das vendas da empresa vêm do mercado americano. A China é o segundo maior mercado, com pouco menos de 5%.
A integração dos ativos seria liderada por Brendan Foley, CEO da McCormick desde 2023, após cerca de 15 anos na Heinz (hoje Kraft Heinz).
A Kraft Heinz recentemente encerrou negociações para vender ativos sob o comando do novo CEO, Steve Cahillane, o que pode aumentar a concorrência entre a fabricante de ketchup e uma McCormick ampliada.
Origem da empresa
A McCormick, fundada em 1889 vendendo root beer antes de entrar no mercado de temperos, tem usado aquisições como parte de sua estratégia de crescimento há anos. Segundo analistas, a empresa já avaliava compras menores dentro do portfólio da Unilever, mas este acordo “vai muito além disso” e pode gerar “oportunidades significativas”.
Estimativas indicam que a empresa combinada pode gerar mais de US$ 500 milhões em sinergias ao longo do tempo, com maior poder de negociação junto a varejistas.
Nos últimos cinco anos, empresas de alimentos embalados foram avaliadas, em média, a 8,7 vezes o Ebitda em operações de aquisição, segundo dados da Bloomberg.
O negócio de alimentos da Unilever pode ter um valor de mercado de até US$ 33 bilhões, de acordo com a Bloomberg Intelligence.
O empresário brasileiro Joesley Batista está negociando a aquisição da unidade de cimento do conglomerado CSN, de Benjamin Steinbruch, que enfrenta dificuldades, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Batista está negociando diretamente com Steinbruch, acionista controlador e CEO da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), como a empresa é formalmente conhecida. Steinbruch tem enfrentado crescente pressão de credores para vender ativos. As ações da CSN reduziram perdas após a reportagem da Bloomberg.
Batista, por meio da J&F S.A., veículo de investimentos de sua família, também manifestou interesse na unidade de mineração da CSN, uma das mais sólidas do grupo, disseram as fontes, que pediram anonimato porque as negociações são privadas. No ano passado, a unidade produziu 45,5 milhões de toneladas de minério de ferro de alta qualidade.
A J&F não comentou. A CSN não respondeu a pedidos de comentário. As ações da CSN caíam 1,2%, a R$ 6,02, às 12h12 em São Paulo, após terem recuado até 4,1% anteriormente.
A Unilever está em negociações para vender sua divisão de alimentos para a McCormick & Company, em um movimento que pode representar a maior reestruturação da fabricante da maionese Hellmann’s desde sua fundação, há quase um século.
A multinacional anglo-holandesa afirmou nesta sexta-feira (20) que recebeu uma proposta da empresa de temperos sediada em Maryland, mas ressaltou que não há garantia de que o acordo será fechado. A unidade de alimentos tem valor potencial de até € 29 bilhões (US$ 33 bilhões), segundo a Bloomberg Intelligence.
Se concretizada, a operação será a maior da história da McCormick & Company, cuja capitalização de mercado, de US$ 14,5 bilhões, é apenas uma fração dos cerca de £ 101 bilhões (US$ 135 bilhões) da Unilever. Ainda não há detalhes sobre o financiamento, mas a transação pode ser estruturada como um “Reverse Morris Trust”, modelo de fusão com vantagens fiscais.
A venda marcaria a saída da Unilever da competição direta com gigantes de alimentos como Kraft Heinz, Nestlé e PepsiCo. Ao mesmo tempo, transformaria a empresa em um grupo focado em produtos de higiene, beleza e cuidados pessoais, em linha com concorrentes como L’Oréal, Beiersdorf e Estée Lauder.
A Bloomberg já havia informado nesta semana que a companhia avalia separar total ou parcialmente sua divisão de alimentos. As negociações avançam com a meta de um possível acordo até o fim do mês, segundo fontes.
As ações da Unilever chegaram a subir até 1,9%, antes de reduzir os ganhos. No acumulado dos últimos 12 meses até quinta-feira, os papéis ainda registram queda de cerca de 6%.
O CEO Fernando Fernandez, há cerca de um ano no cargo, já deixou claro que alimentos não são mais o foco principal. Segundo ele, beleza, cuidados pessoais e bem-estar serão os motores de crescimento da companhia.
O setor de alimentos enfrenta uma transformação prolongada, com consumidores — especialmente nos EUA — reduzindo gastos diante da inflação e incertezas geopolíticas. Supermercados também vêm ganhando espaço com marcas próprias mais competitivas, enquanto tendências como dietas mais saudáveis e o uso de medicamentos para perda de peso reduzem o consumo de produtos processados.
Essas mudanças tornam o segmento menos atrativo para multinacionais como a Unilever, em comparação com categorias como beleza e cuidados pessoais, onde os consumidores estão mais dispostos a gastar.
Fernandez já indicou que pretende elevar para dois terços a participação de marcas como Dove, Liquid IV e Dermalogica na receita total, ante cerca de metade atualmente.
Analistas do Bernstein avaliam que a estratégia de diversificação, comum nos anos 1990 e 2000, perdeu força. “Os benefícios de escala entre categorias já não compensam a complexidade”, escreveram.
Nos últimos anos, a Unilever vem simplificando seu portfólio. A empresa vendeu sua divisão global de chás, a área de spreads (incluindo a marca I Can’t Believe It’s Not Butter!), além de negócios como a Graze e a The Vegetarian Butcher.
Em 2025, a companhia também separou sua divisão de sorvetes na Magnum Ice Cream Co., mantendo cerca de 20% de participação, e planeja vender entre €1 bilhão e €1,5 bilhão adicionais em marcas menores de alimentos.
Apesar disso, a empresa não deve vender sua divisão de alimentos “altamente atrativa” por um preço baixo. O portfólio inclui marcas fortes como a Hellmann’s — líder nos EUA e no Brasil — e os cubos de caldo Knorr, segunda marca mais vendida da companhia, atrás apenas da Dove.
Para a McCormick & Company, a operação também representaria um grande teste. Fundada em 1889, a empresa começou vendendo root beer e se tornou uma das maiores fabricantes de temperos do mundo, conhecida por produtos como Old Bay.
Nos últimos anos, a companhia expandiu sua atuação para além de especiarias, com aquisições em mercados como Reino Unido e Polônia, além de produtos como molhos e maioneses saborizadas, populares entre consumidores mais jovens.
O maior movimento nesse segmento ocorreu em 2017, quando a McCormick & Company comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, incorporando marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Ainda assim, analistas alertam que a integração de um negócio do porte da Unilever não será simples, dada a diferença de escala e o nível atual de endividamento da compradora.
Especialistas também apontam que, embora a venda possa destravar valor para os acionistas no longo prazo, o processo pode gerar distrações para a gestão no curto prazo, especialmente diante de outros desafios enfrentados pela empresa.
A aguardada nova camisa da seleção brasileira chegou e causou muito burburinho. Com uma marca mais associada ao basquete e preço lá no em cima, abriu inclusive brecha para a concorrência, que agora corre atrás de uma alternativa para vestir a torcida. futebol seleção #nike
A Axia Energia, antiga Eletrobras, anunciou importantes movimentações em sua estrutura societária com a ISA Energia. A companhia informou que chegou a um acordo para trocar participações societárias em ativos de transmissão, numa transação na qual a Axia receberá R$ 1,17 bilhão em dinheiro.
A Axia obteve aprovação para converter 19,7 milhões de ações ordinárias que detém no capital da ISA Energia em ações preferenciais, na relação de 1 para 1, conforme previsto no estatuto social da ISA Energia.
Pelo acordo de descruzamento de participações, a Axia transferirá sua participação na IE Madeira para a ISA e, em contrapartida, adquirirá 51% da IE Garanhuns. Com isso, a Axia passa a consolidar a totalidade da IE Garanhuns, interligação elétrica que conecta Pernambuco a Alagoas e Paraíba, enquanto a ISA se torna única proprietária da IE Madeira, linhão de transmissão que liga as hidrelétricas Jirau e Santo Antônio à região Sudeste.
No mercado, as ações da ISA Energia encerraram quinta-feira (19) cotadas a R$ 32,60 para a ordinária (ON) e R$ 28,07 para a preferencial (PN).
Segundo a companhia, a operação reforça seu compromisso com a otimização de participações minoritárias, disciplina de capital e simplificação da estrutura societária, fortalecendo a governança e a eficiência na gestão de seus ativos estratégicos.
Entrar
