A IG4 Capital subiu o tom na disputa pelo controle da Raízen. A gestora está disposta a desembolsar até R$ 2 bilhões em dinheiro para comprar os créditos da companhia com credores, em uma tentativa de garantir 50% mais uma ação depois da conversão de dívida em equity prevista no plano de recuperação extrajudicial.

O valor representa cerca de 62% dos créditos que serão convertidos em participação acionária na maior recuperação extrajudicial da história do país, de R$ 64,7 bilhões. A movimentação ocorre em meio à concorrência de outras gestoras pelo direito de conduzir a reestruturação da companhia de energia.

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Oferta em dinheiro avança

Diante da disputa por outros nomes interessados no negócio, a IG4 decidiu colocar na mesa o pagamento total em espécie pelos créditos mirados, segundo informações confirmadas por Times Brasil – Licenciado Exclusivo CNBC. A estratégia busca dar mais força à proposta frente a credores que também avaliam outras alternativas de recebimento.

Recuperação extrajudicial: processo em que uma empresa endividada negocia diretamente com seus credores, fora da Justiça, um plano de pagamento ou reestruturação da dívida, sem passar por todas as etapas formais de uma recuperação judicial.

Paulo Mattos, chairman e CIO da IG4 Capital, resumiu a ambição da gestora ao Pipeline. Segundo ele, a casa quer concentrar esforços em poucas operações, mas de grande porte. “Queremos ser a 3G do special situation e focar em poucos e grandes deals”, afirmou ao Valor, com confirmação do Times Brasil | CNBC.

Mattos também fez um aceno aos investidores sobre a capacidade financeira da gestora, mesmo após a operação Braskem. “Hoje temos equipe e recursos para fazer isso, mesmo tendo assumido a Braskem”, disse.

Mattos fala em ser 3G da Raízen e do setor

Em entrevista à agência de notícias Reuters, concedida na segunda-feira (22), Mattos detalhou a estratégia da gestora para o ativo. A oferta não vinculante enviada aos credores prevê opções de recebimento, incluindo pagamento em dinheiro e a alternativa de quem preferir continuar exposto à Raízen receber cotas de um fundo gerido pela própria IG4.

Oferta não vinculante: proposta inicial que sinaliza interesse e condições gerais de um negócio, mas que ainda não obriga juridicamente as partes envolvidas a fechar o acordo nos termos apresentados.

Mattos não revelou o valor exato oferecido a cada credor. Segundo ele, a gestora tem histórico de assumir controle ou cocontrole de companhias e considera que um turnaround só funciona com participação majoritária.

O executivo negou ainda qualquer participação societária do BTG Pactual na IG4. Segundo Mattos, o banco já investiu em fundos da gestora, mas não detém controle ou equity na companhia.

Ometto rebate negociação

O presidente do conselho da Raízen, Rubens Ometto, minimizou a movimentação da IG4. Para ele, a proposta não passa de especulação de mercado. “O mercado financeiro está cheio de ideias criativas”, disse à Reuters.

A reação de Ometto contrasta com o avanço público da articulação da IG4 junto a assessores dos credores, como o banco Moelis e a consultoria financeira Journey Capital, que já receberam a oferta não vinculante da gestora.

Prazo aponta para março de 2027

Segundo os executivos da IG4, a estratégia não envolve uma tomada hostil de controle. A gestora afirma buscar construir apoio entre credores e demais partes interessadas antes de negociar com os acionistas que permanecerem na companhia.

Oferta hostil: tentativa de aquisição de uma empresa feita sem o apoio do conselho ou da administração, geralmente comprando ações diretamente no mercado ou pressionando acionistas, em contraposição a negociações amigáveis com a gestão atual.

Caso consiga compromissos equivalentes a 50% mais uma ação da Raízen, a IG4 pretende abrir negociação com os acionistas remanescentes. A meta da gestora é finalizar a aquisição até o fim de março de 2027, condicionada ao sucesso da articulação junto aos credores.

O movimento sobre a Raízen vem na sequência da venda da participação da IG4 na CLI, vendida ao AD Ports Group por US$ 835 milhões em parceria com a Macquarie. Hélio Novaes, recém-nomeado CEO da IG4, disse que a gestora volta a atenção para o agronegócio. “Estamos voltando nossa atenção para o setor agro, que continua robusto, mas enfrenta diversas dificuldades”, afirmou.

Atualmente com 40 profissionais, a IG4 diz que a saída da CLI abriu espaço de caixa para novas operações. Segundo os executivos, a gestora prioriza agora um número menor de companhias, com foco em negócios maiores e mais complexos.

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Um dia antes de a Polícia Federal deflagrar a Operação Miragem, que investiga suspeitas de crimes contra o Sistema Financeiro Nacional supostamente cometidos na gestão do Banco Digimais, a Fitch Ratings rebaixou a nota de crédito da instituição e encerrou seu acompanhamento. O rating nacional de longo prazo caiu de ‘BB+(bra)’ para ‘CCC(bra)’, enquanto o de curto prazo foi reduzido de ‘B(bra)’ para ‘C(bra)’.

A combinação de rebaixamento e retirada dos ratings indica que a agência não encontrou informações suficientes para continuar avaliando o banco.

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Mais cedo, a Justiça Federal autorizou a quebra dos sigilos bancário e fiscal dos investigados, além do sequestro e bloqueio de bens e valores de até R$ 670.348.945,70.

Na véspera, a Fitch afirmou que o Digimais tem margem de segurança baixa e que há possibilidade real de inadimplência ou falência. A agência não chegou a afirmar que o banco vai à falência, mas enquadrou o cenário nessa categoria de risco.

O que levou à decisão

Pesaram na decisão a deterioração dos resultados financeiros, uma disputa judicial envolvendo um fundo de direitos creditórios (FIDC) e um processo de reformulação do modelo de negócios sem contornos definidos.

A governança também entrou na conta: o banco trocou o CEO e destituiu o Conselho de Administração, o que, segundo a Fitch, reduz a previsibilidade sobre os próximos passos da gestão.

Há um processo de venda em curso. Em abril de 2026, um banco, não identificado no comunicado, assinou documentos para adquirir o controle do Digimais. A operação ainda depende de processo competitivo, definição de proposta vencedora e aprovações do Banco Central e do Cade. A Fitch disse não ter informações adicionais sobre a transação.

Com a saída do monitoramento, a agência deixa de acompanhar o banco por ausência de dados que considera verificáveis.

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A Cosan informou nesta quarta-feira (17), por meio de fato relevante, que o Grupo Radar assinou um compromisso para vender parte de seu portfólio de propriedades agrícolas localizadas no Mato Grosso. A operação envolve subsidiárias do grupo que são detentoras de propriedades agrícolas nas quais a Cosan possui investimentos.

Os imóveis correspondem a 12% do portfólio total de propriedades agrícolas detido pela Radar, estão localizados no Estado do Mato Grosso, compreendem uma área total de 41,2 mil hectares e são destinados ao cultivo de soja, milho e algodão. O valor total ofertado pelo terceiro adquirente por estes Imóveis é de R$ 1,85 bilhão, sendo aproximadamente R$ 586 milhões referentes à participação da Cosan.

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A conclusão da operação tem certas condições precedentes usuais para esse tipo de operação. Segundo a companhia, a operação está alinhada à estratégia de desinvestimentos, redução da alavancagem e simplificação de portfólio da Cosan.

A Cosan afirma que manterá seus acionistas e o mercado em geral devidamente informados em conformidade com a regulamentação aplicável.

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A relação entre McDonald’s e Coca-Cola, firmada em um aperto de mãos em 1955, tornou-se um dos símbolos mais duradouros do capitalismo americano. Por décadas, o refrigerante da marca foi o acompanhamento oficial dos hambúrgueres da rede, ajudando a consolidar campanhas e produtos que marcaram gerações. Mas, após 70 anos, essa união enfrenta turbulências.

O motivo não é falta de compromisso entre as empresas, mas sim a transformação do mercado. O consumo de refrigerantes tradicionais está em queda, especialmente entre os jovens, que buscam sabores exóticos e bebidas com apelo visual para as redes sociais. Enquanto isso, concorrentes como Starbucks e Dunkin mostram que o setor de bebidas pode ser um motor bilionário de crescimento.

De olho nesse cenário, o McDonald’s lançou recentemente suas próprias linhas de refrigerantes personalizados e refrescos, além de preparar a estreia de energéticos em parceria com a Red Bull. A iniciativa sinaliza que a rede não quer depender apenas da Coca-Cola para atrair novos consumidores e aumentar receitas. As informações são do The Wall Street Journal.

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A Coca-Cola, por sua vez, tenta se reinventar. Em feiras e eventos, a empresa tem apresentado protótipos ousados, como limonadas coloridas e misturas com sabores inusitados, numa tentativa de reconquistar espaço e atender às demandas de restaurantes que pedem mais variedade. Executivos da companhia reconhecem que é um movimento desconfortável, mas necessário para manter relevância.

Apesar das tensões, ambas as empresas afirmam que a parceria continua “fantástica”. A Coca-Cola participa do desenvolvimento das novas “dirty sodas” do McDonald’s, enquanto a rede reforça que o refrigerante segue sendo peça central em sua operação global. Ainda assim, a busca por inovação mostra que o futuro da relação pode ser bem diferente do passado.

O que começou com Ray Kroc e Waddy Pratt em um estacionamento de Illinois agora enfrenta o desafio de se adaptar a um mercado em constante mudança. A parceria que moldou o fast-food moderno precisa provar que ainda tem fôlego para acompanhar os novos tempos.

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Elyse Burns matriculou-se na faculdade de direito da Universidade Duke em 2019, contraindo empréstimos estudantis federais para cobrir os US$ 63.000 da mensalidade, além de suas despesas de moradia, segundo ela. Uma carreira jurídica parecia a escolha mais prática, mas antes de se formar, ela já sabia que não trabalharia como advogada.

“Tenho a impressão de que todo mundo sabe que dá para ganhar bem a vida como advogado, mas não como artista, e esse é o estereótipo e o pensamento predominante”, diz o jovem de 28 anos.

Em 2015, Burns começou a vender telas pintadas à mão no Etsy. Ela abriu uma conta bancária e a vinculou a uma conta de vendedora no Etsy no dia do seu aniversário de 18 anos, e vendeu duas peças em uma semana. Em 2020, sua empresa, Elyse Breanne Design, faturava centenas de milhares de dólares em vendas, chegando a US$ 360.000 naquele ano, segundo ela.

Após concluir a faculdade de direito, ela pôde se dedicar integralmente ao seu negócio, que agora vende uma variedade de produtos, incluindo adesivos, livros de colorir, artigos de papelaria e utensílios domésticos. Em setembro de 2023, ela havia quitado toda a dívida estudantil contraída para obter seu diploma de direito, sem sequer prestar o exame da Ordem. 

Embora não tenha seguido carreira na área jurídica, Burns não se arrepende de ter cursado Direito, considerando isso parte de sua jornada e da trajetória de sucesso de sua empresa.

“Tive muita sorte, e o caminho que me trouxe até aqui também incluiu a faculdade de direito”, diz ela. “Compartilhar sobre estar na faculdade de direito e administrar um negócio no TikTok foi parte do que impulsionou meu negócio inicialmente.”

Por que Burns escolheu seu negócio de arte em vez de uma carreira jurídica?

O negócio de arte de Burns continuou sendo uma atividade paralela enquanto ela cursava Direito. Ela trabalhou na clínica da Primeira Emenda da Universidade Duke durante o verão, mas não conseguiu resistir à vontade de se concentrar em sua arte.

“Eu estava fazendo exatamente o que queria fazer legalmente, e mesmo assim pensava: ‘Nossa, só quero terminar isso por hoje para poder pintar’”, diz ela.

Ela entrou para o TikTok e começou a postar suas criações na plataforma em 2020, passando a vender seus designs no atacado pela Faire, uma plataforma que conecta marcas a varejistas. Foi aí que as coisas realmente começaram a decolar, conta ela. Falar sobre administrar seu negócio de arte enquanto estudava Direito pareceu atrair os seguidores do TikTok.

À medida que construía uma renda suficiente para viver com seu negócio de arte, Burns começou a repensar sua carreira jurídica. Nenhuma das várias opções que ela havia considerado anteriormente para quitar seus empréstimos — seja trabalhar com direito corporativo e receber um salário alto para pagá-los rapidamente, seja ingressar na área de direito de interesse público e buscar o perdão de empréstimos para serviço público ao longo de 10 anos — parecia muito atraente para ela.

Burns apresentou a ideia de abandonar a carreira jurídica ao seu agora marido. Ela sentia que ficaria deprimida trabalhando na área e que trabalhar tanto a deixaria sem energia, conta. Ele apoiou totalmente a ideia de ela seguir a carreira pela qual se sentia mais apaixonada e confiou na sua capacidade de pagar os empréstimos estudantis. Mesmo assim, ela se sentiu motivada a concluir o curso de Direito que havia começado, afirma.

“Mesmo sabendo que isso não seria necessário — que o diploma não me serviria de muita coisa —, acho que era algo que eu estava muito convencida de que precisava fazer”, diz Burns.

Todos os empréstimos de Burns eram federais, o que significava que ainda estavam no período de carência sem juros da era da pandemia quando ela se formou em 2022. Isso a motivou a quitá-los rapidamente, antes que começassem a acumular juros. 

Em 2023, ela terminou de quitar mais de US$ 75.000 em empréstimos estudantis, de acordo com documentos analisados ​​pela CNBC Make It. Burns não tem certeza do valor total que acabou pegando emprestado e pagando, mas estima que seu custo de estudo seja de US$ 63.000 por ano, mais cerca de US$ 20.000 para despesas de moradia. Ela recebeu uma bolsa de estudos de US$ 25.000 por ano e pagou o terceiro ano do próprio bolso, afirma.

Os negócios continuam em alta

Em 2025, a Elyse Breanne Design faturou cerca de US$ 4,6 milhões em vendas em diversos canais, online e na Mill and Meadow, uma papelaria que ela inaugurou em Durham, Carolina do Norte, em 2022. Ela é a única proprietária da Elyse Breanne Design e reinveste consistentemente os lucros da empresa com o objetivo de expandir os negócios, afirma. A empresa conta com 18 funcionários em tempo integral.

Burns enfrentou muitos desafios como proprietária de uma pequena empresa, principalmente aprendendo a administrar um negócio à medida que a sua evoluía. Um negócio em crescimento traz consigo necessidades em constante mudança e expansão, “o que é um ótimo problema para se ter”, diz ela.

Desde que Burns começou a alugar galpões em 2021, a empresa cresceu tanto que precisou de um espaço comercial maior do que o que tinha disponível em todos os locais. Segundo ela, o próximo grande objetivo é ter mais produtos em grandes lojas de departamento. Por enquanto, os clientes podem encontrar seus designs nas lojas Blick Art Materials e em cerca de 40 lojas da Hallmark. 

Há momentos em que Burns se sente exausta e sobrecarregada, desejando que outra empresa adquirisse a sua. Mas, se surgisse a oportunidade de vender o seu negócio, “acho que não é assim que me sinto de verdade, porque penso: ‘Não sei o que mais faria’”, diz ela.

Fazer o exame da Ordem dos Advogados provavelmente não estaria nos planos dela.

“O que eu realmente faria além disso? Tem o meu nome. Se eu fosse vender, eu abriria outro negócio exatamente igual a este”, diz ela. “Então, acho que o caminho pela frente é praticamente o mesmo, e vou ver o que acontece.”

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Os veículos elétricos chineses enfrentam tarifas paralisantes, regulamentações rigorosas e forte oposição de legisladores e da indústria automobilística americana, mas há uma possibilidade crescente de que os VEs chineses sejam vendidos nos EUA nos próximos anos.

A China expandiu deliberada e agressivamente sua presença de VEs por toda a Europa, Reino Unido, Ásia e Austrália, exportando milhões de veículos bem projetados, de alta tecnologia e com preços competitivos, construindo fábricas e ampliando as cadeias de suprimentos. Agora, o país está de olho nas nações ocidentais, especialmente nos EUA — o segundo maior mercado automotivo do mundo, atrás apenas do seu próprio —, que recuou significativamente de suas próprias ambições de VEs.

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Aí reside um dilema existencial enfrentado pelas “Três Grandes” — General Motors, Ford e Stellantis. Embora continuem a oferecer um número limitado de VEs, elas estão focadas principalmente na produção e venda de veículos com motor de combustão interna, enquanto muitos especialistas automotivos concordam que os VEs são o futuro da indústria automobilística global e que a China está posicionada para controlar o mercado.

“As empresas dos EUA recuaram em muitas de suas campanhas de veículos elétricos porque não conseguiram desenvolver, de forma barata, uma proposta de valor atraente para os consumidores americanos”, disse Stephen Dyer, diretor administrativo da prática automotiva e industrial da AlixPartners. Mas se os VEs são o futuro, ele disse: “Você não pode ser competitivo se não estiver no jogo”.

Tão pouco as Três Grandes podem descansar sobre os louros. “As montadoras de Detroit aperfeiçoaram o negócio de fabricação de veículos tradicionais movidos a motores a gasolina”, disse Michael Dunne, CEO da Dunne Insights, uma consultoria focada em VEs e veículos autônomos. Mas quando confrontadas com a mudança dramática para a eletrificação e autonomia, “elas lutaram para fazer a transição”.

Enquanto isso, disse Dunne, “a China tem um plano diretor para dominar o mercado global de VEs, incluindo carros, caminhões e as baterias que os alimentam”. Na virada do século, a China produzia menos de um milhão de carros por ano, disse ele, mas em 2010 já havia superado os EUA em termos de tamanho de mercado e produção.

Embora a oportunidade de vencer o gigante chinês possa estar escapando, a longo prazo, a maneira mais viável de permanecer relevante e competitivo pode ser juntar-se a eles.

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Como as importações diretas de VEs fabricados na China para os EUA parecem altamente improváveis, permitir que sejam fabricados aqui está se tornando uma opção realista. Em janeiro, o presidente Donald Trump expressou apoio a permitir que a China se estabelecesse nos EUA, desde que empregasse trabalhadores americanos. A observação levou a uma ampla especulação de que o assunto seria levantado na recente cúpula de Pequim com Xi Jinping, embora não haja relatos de que tenha surgido. Entre a comitiva de CEOs que acompanhou Trump, o único executivo do setor automotivo era Elon Musk, da Tesla, cuja empresa tem presença na China, embora esteja bem atrás da líder doméstica BYD.

A China continua sendo o maior polo mundial de fabricação e comércio de carros elétricos, capturando cerca de 75% e 40% dos respectivos totais globais. Liderada principalmente por montadoras nacionais, a produção da China em 2025 de 16 milhões de carros elétricos superou a demanda interna em 20%, de acordo com a Agência Internacional de Energia (AIE), impulsionando as exportações de carros elétricos chineses a dobrarem para um recorde histórico de mais de 2,5 milhões — o principal motor do seu crescimento nas exportações de automóveis. Em 2025, os modelos elétricos representaram mais de 35% de todas as exportações de carros chineses, acima dos cerca de 20% do ano anterior.

“O único mercado no mundo em que eles ainda não penetraram são os Estados Unidos”, disse Dunne.

De qualquer forma, as restrições regulatórias existentes sobre software e hardware desenvolvidos pela China em sistemas conectados ou autônomos de VEs fabricados nos EUA teriam que ser superadas. Além disso, um projeto de lei do Senado para banir permanentemente as montadoras chinesas dos EUA foi apresentado pelos senadores Bernie Moreno (Republicano-Ohio) e Elissa Slotkin (Democrata-Mich.).

Uma via mais provável é por meio de colaborações entre empresas automotivas americanas e chinesas. “Acho que o objetivo final de muitas montadoras chinesas é ter suas operações de montagem e negócios independentes e de propriedade total nos EUA eventualmente, mas elas estariam dispostas a dar esse passo intermediário”, disse Dyer.

“As montadoras tradicionais entendem a ameaça e muitas delas agora têm parcerias”, disse Adam Bernard, fundador da empresa de consultoria AutoPerspectives e ex-diretor associado de inteligência competitiva da General Motors, citando acordos que a Ford, GM e Stellantis têm com montadoras chinesas.

A Ford — cujo CEO, Jim Farley, admitiu que gosta de dirigir um sedã Xiaomi SU7 — está supostamente em negociações com o Zhejiang Geely Holding Group da China para criar uma parceria europeia e, de acordo com o The Wall Street Journal, “também parece estar abrindo as portas para permitir carros chineses nos EUA em algum momento”.

Enquanto isso, a Ford está avançando com o desenvolvimento de sua plataforma de Veículo Elétrico Universal, ou UEV (Universal Electric Vehicle), que estreará com uma picape elétrica de tamanho médio de US$ 30.000, programada para ser lançada no próximo ano. A F-150 Lightning totalmente elétrica da montadora, introduzida em 2021, não atendeu às expectativas e está sendo reprojetada como híbrida.

A GM importa células de bateria de VE fabricadas pela chinesa CATL para uso em seu Chevy Bolt EV, que é fabricado na fábrica de montagem Fairfax da GM em Kansas City, Kansas. A empresa também opera uma instalação em Coahuila, México, onde constrói vários de seus VEs de marca, incluindo o Equinox, Blazer e Cadillac Optiq. Esses veículos, no entanto, não estão sujeitos a tarifas, devido ao Acordo Estados Unidos-México-Canadá (USMCA), que permite o comércio isento de impostos de veículos montados na América do Norte. A GM e sua duradoura joint venture na China, SAIC-GM-Wuling, estão em negociações avançadas para começar a fabricar veículos a combustão no México.

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A GM e a Ford não responderam aos pedidos de comentário.

Bernard também apontou que o Zhejiang Geely Holding Group da China adquiriu a Volvo da Ford em 2010 e, posteriormente, lançou a marca de VEs Polestar. Ambos são produzidos na fábrica da Volvo perto de Charleston, Carolina do Sul, a qual a Geely está de olho para expandir para produzir mais VEs. “Não acho que seria um grande problema para eles adaptarem essa fábrica para algumas outras plataformas da Geely”, disse Bernard.

Uma forte candidata seria a Zeekr, outra marca chinesa que a Geely controla e que a Waymo, de propriedade da Alphabet, usa para sua frota de robotáxis em São Francisco.

A Volvo recebeu recentemente aprovação do governo dos EUA para continuar vendendo veículos que usam software desenvolvido e mantido pela China, depois que a regra instituída pelo governo Biden entrou em vigor em março de 2026 e cobriu empresas com participação acionária chinesa significativa.

Trabalhadores verificam chassis de veículos na linha de produção da fabricante de veículos elétricos Zeekr em sua fábrica em 29 de maio de 2025, em Ningbo, China. Kevin Frayer | Getty Images News | Getty Images

A importação de marcas chinesas de VE para a América do Norte já está acontecendo no México e no Canadá.

No México, os veículos chineses representam um quarto das vendas totais, embora esse número possa cair depois que o México impôs uma tarifa de 50% no início deste ano. Por outro lado, o primeiro-ministro canadense, Mark Carney, assinou um acordo em janeiro permitindo a entrada de até 49.000 VEs fabricados na China no país anualmente a uma taxa tarifária de 6,1%.

A Stellantis — dona da Dodge, Chrysler, Jeep e Ram, além de inúmeras marcas europeias — é a maior acionista da Zhejiang Leapmotor Technology Co., com uma participação de 21%, e proprietária majoritária de 51% de uma joint venture com a montadora chinesa. Durante uma recente coletiva de imprensa, o CEO da Stellantis, Antonio Filosa, disse que a empresa “com certeza” vê oportunidade em expandir sua produção e venda de veículos com a Leapmotor no México e potencialmente no Canadá. “Acredito que há espaço no México… Talvez haja espaço no Canadá. Veremos”, disse ele.

A Stellantis se recusou a dar mais detalhes sobre sua parceria com a Leapmotor.

Além da colaboração Stellantis-Leapmotor, outras montadoras estão buscando planos para construir instalações em países da América do Norte. Sob pressão dos EUA, o México recuou de um plano para permitir que a BYD construísse uma fábrica em seu solo, mas a BYD e a Geely estariam supostamente entre as finalistas que disputam a compra de uma fábrica da Nissan–Mercedes-Benz no México. Em abril, o Guangzhou Automobile Group Co. anunciou planos para começar a montar veículos lá no segundo semestre deste ano.

A vice-presidente executiva da BYD, Stella Li, disse em março que a empresa está considerando construir uma fábrica de propriedade total no Canadá e, possivelmente, adquirir uma montadora tradicional em dificuldades. “Estamos abertos a todas as oportunidades que tivermos”, disse Li, sem oferecer detalhes específicos.

A guerra comercial de Trump e o novo acordo com o Canadá e o México ameaçam o cenário

Resta saber se esses desdobramentos acabarão abrindo uma oportunidade indireta para a importação de VEs chineses para os EUA, considerando vários obstáculos existentes mais concretos do que as dezenas de legisladores de ambos os lados do espectro político e grupos da indústria automobilística que fizeram uma petição a Trump para impedir as importações de veículos chineses montados no México ou no Canadá. Por exemplo, a tarifa sobre veículos fabricados em ambos os países é de 25%, substancialmente menor do que a taxa cumulativa de 125% para os VEs chineses, mas ainda assim um fator de custo.

Sob o acordo comercial atual da América do Norte, o USMCA, um veículo montado no México ou no Canadá pode entrar nos EUA com tratamento tarifário preferencial apenas se 75% do seu conteúdo — como baterias, motores, eletrônicos e software — for originário da América do Norte.

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Essa matemática, no entanto, pode ter se tornado mais complicada. Esta semana, o governo Trump propôs uma nova tarifa de 10% sobre o México, o Canadá e outros países devido ao suposto fracasso em abordar as preocupações com o trabalho forçado. Isso ocorre logo após a decisão da Suprema Corte em fevereiro, que determinou que as tarifas do “Dia da Libertação” de Trump eram ilegais. Além disso, o Representante Comercial dos EUA, Jamieson Greer, disse à CNBC esta semana que, para que qualquer renovação do USMCA ocorra — e ele garantiu que não haverá uma renovação automática em 1º de julho —, os requisitos de conteúdo automotivo dos EUA são um grande ponto de discórdia.

O governo Trump não concordará com nenhum novo acordo que não inclua uma nova exigência de uma porcentagem específica de conteúdo nos carros que deve ser fabricado nos EUA. Embora Greer tenha dito que as reportagens recentes do The Wall Street Journal de que o governo busca uma exigência de conteúdo dos EUA de até 50% eram imprecisas, ele disse que é verdade que o governo está focado nessa questão e a pressionará nas negociações. E se os EUA não conseguirem o que procuram nas negociações do USMCA, “isso nos colocará em um caminho para eventualmente sair dele, se não formos capazes de chegar a uma posição melhor”, disse ele a Megan Casella, da CNBC, no CNBC CEO Council Summit em Washington, D.C., na terça-feira.

Apesar disso, VEs chineses da BYD, Geely, Great Wall e Xpeng estão aparecendo ao longo da fronteira EUA-México. Eles foram comprados em concessionárias no México — alguns modelos por menos de US$ 20.000 — por cidadãos mexicanos que, em conformidade com as regras dos EUA, podem se deslocar de ida e volta para El Paso, San Diego e outras cidades fronteiriças. As regulamentações dos EUA, no entanto, tornam quase impossível que tais veículos sejam registrados no país.

Mesmo sendo difícil para os motoristas americanos comprarem um VE chinês, não importa onde seja fabricado, muitos afirmam estar curiosos sobre VEs, ainda mais com os preços atuais da gasolina nas alturas causados pela guerra no Irã. De acordo com um estudo recente da Kelley Blue Book, 38% os americanos dizem que considerariam comprar um veículo chinês se tivessem a opção. “A única coisa que [os] impede são as restrições de venda para os EUA”, disse Dan Ives, analista da Wedbush Securities.

A China lutou por décadas para fazer sua indústria automobilística nacional decolar, mas sua estratégia de longo prazo para dominar o mercado global — como fez nos setores de energia solar, eólica, baterias e outros setores de energia limpa — está se concretizando. Hoje, a China é a principal fabricante de automóveis do mundo, com cerca de 100 empresas produzindo uma ampla gama de veículos totalmente elétricos, híbridos e com motor de combustão interna. A BYD eclipsou a pioneira dos VEs, Tesla — que começou a exportar para a China em 2014 e desde então construiu uma megafábrica em Xangai —, como a marca internacional número 1.

Em 2025, quase 55% de todas as vendas de carros na China foram de VEs, de acordo com a AIE, e as montadoras chinesas foram responsáveis por 60% das vendas globais de VEs. Este ano, espera-se que a China produza mais de 34 milhões de veículos, incluindo quase 12 mlihões de modelos de VE. Quase 30% da produção total será exportada.

Apenas em abril, a China despachou mais VEs e híbridos plug-in do que veículos a combustão pela primeira vez na história, de acordo com a Associação de Carros de Passageiros da China (China Passenger Car Association). Isso aponta para a necessidade crescente de as montadoras chinesas olharem além do mercado doméstico. O excesso de capacidade de fabricação, a intensificação da concorrência interna e a redução dos subsídios governamentais resultaram em uma queda de 6,8% nas vendas ano a ano de VEs e híbridos na China em abril, enquanto as vendas gerais de veículos caíram 21,5% em relação ao ano anterior.

Então, os motoristas dos EUA poderão comprar um VE chinês em um futuro próximo? Sim, disse Tu Le, fundador da Sino Auto Insights, uma empresa de consultoria automotiva. “Assim que os canadenses começarem a comprá-los nos próximos 18 meses, [enquanto] nossos vizinhos mexicanos já podem comprá-los, a pressão vai aumentar significativamente”, disse ele.

Le acrescentou que, embora os políticos dos EUA estejam estabelecendo barreiras legais para manter os VEs chineses fora, eles não articularam nenhum plano para tornar nossas montadoras domésticas competitivas. “Não pode ser apenas um ‘não, nunca'”, disse ele. “Isso acabará paralisando a indústria automobilística dos EUA. Vai inflacionar os preços para os consumidores, porque nossa tecnologia será duas ou três gerações mais antiga do que qualquer coisa que se possa comprar na Europa e na China.”

Dunne está confiante de que “até 2030, veremos alguma forma de carros chineses nas estradas americanas. De uma forma ou de outra, eles encontrarão um caminho para entrar”, disse ele.

A maioria dos especialistas concorda que os VEs são o futuro da indústria automobilística global e que a China está posicionada para continuar como líder de mercado. Isso pode levar as montadoras dos EUA a unir forças com empresas chinesas como a maneira mais viável de permanecerem relevantes e competitivas.

“Acho que haverá uma combinação de empresas que querem seguir sozinhas [ou formar] parcerias e joint ventures“, disse Le. “Se eu sou a BYD, há um holofote sobre mim porque sou uma marca chinesa. Então, se eu for para os Estados Unidos com a Ford ou a GM, isso deve aliviar um pouco essa pressão ou, pelo menos, desviar parte dela.”

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O Rio de Janeiro sedia, entre este sábado (6) e a próxima segunda-feira (8), o principal evento anual da aviação civil, promovido pela Associação Internacional de Transporte Aéreo (IATA). A conferência, que tem a Latam como anfitriã, reúne cerca de 1.500 participantes entre executivos de companhias aéreas, autoridades, fabricantes, pilotos e comissários de diferentes partes do mundo. É a primeira vez em 27 anos que o evento acontece no Brasil.

Um dos principais pontos de discussão do evento é o ambiente regulatório, especialmente a carga tributária sobre o setor aéreo. A entidade alerta que a reforma tributária em discussão no Brasil, com previsão de um IVA de 26,5%, pode gerar impacto significativo na demanda por passagens, com estimativas de queda de até 30% no volume de passageiros.

Além dos impostos, o setor também demonstra preocupação com a política de adoção do SAF, o principal cobustível da aviação. A avaliação é de que há pressão por implementação do combustível sustentável, mas sem incentivos equivalentes para ampliar a produção e atender a demanda futura, o que pode limitar sua expansão.

As projeções apresentadas no evento indicam crescimento médio de 3,7% ao ano para a aviação global entre 2026 e 2040, ritmo semelhante ao esperado para a América Latina e o Caribe. A América do Norte aparece com expansão mais moderada, de 2,8% no mesmo período.

Apesar das perspectivas positivas, o setor ainda enfrenta um cenário de recuperação incompleta após os impactos da pandemia de Covid-19. Segundo dados da associação, o volume de passageiros e o faturamento global ainda não retornaram aos níveis de 2019, reforçando que a retomada plena segue em andamento.

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A Shell declarou apoio ao plano de recuperação extrajudicial da Raízen, formalizado na última sexta-feira (6). A companhia afirmou, em nota, que a reestruturação deve proporcionar “maior estabilidade financeira e uma trajetória mais clara para o futuro”.

A petroleira destacou ainda que o plano preserva a presença da marca Shell nos mercados brasileiros de postos de combustíveis, lubrificantes e aviação, além de manter sua participação no conselho de administração da Raízen.

“Continuaremos trabalhando com a equipe de gestão da companhia, seus credores e demais partes interessadas para apoiar a implementação do plano e a sustentabilidade de longo prazo da Raízen”, afirmou.

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A Berkshire Hathaway anunciou neste domingo a aquisição da construtora Taylor Morrison Home em um acordo avaliado em US$ 6,8 bilhões, reforçando sua aposta no mercado imobiliário norte-americano após um período prolongado de retração.

A empresa sediada em Omaha, Nebraska, pagará US$ 72,50 por ação em dinheiro, segundo comunicado oficial. A oferta representa um prêmio de 24% em relação ao preço de fechamento da construtora em 29 de maio e avalia a companhia em cerca de US$ 8,5 bilhões, incluindo dívidas.

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Este é um dos primeiros grandes movimentos estratégicos sob a liderança de Greg Abel, sucessor de Warren Buffett, que assumiu como CEO no início de 2026. O fechamento da transação está previsto para o segundo semestre de 2026. Apesar do valor expressivo, o negócio é considerado modesto para os padrões da Berkshire, que atualmente possui um caixa próximo de US$ 400 bilhões.

“A Berkshire está adquirindo uma construtora nacional de primeira linha, liderada por uma equipe excepcional e reconhecida pela experiência do cliente”, afirmou Abel. “Com o tempo, esperamos unificar nossas operações de construção em um único modelo, permitindo que mais americanos realizem o sonho da casa própria.”

O acordo sinaliza que a Berkshire aposta em uma recuperação da demanda habitacional nos EUA, mesmo diante de taxas de hipoteca elevadas e desafios de acessibilidade que pressionaram o setor nos últimos anos.
“Eles estão apostando que o ciclo imobiliário vai virar e que há uma demanda reprimida”, disse Bill Stone, CIO da Glenview Trust e acionista da Berkshire, à CNBC.

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A aquisição amplia ainda mais a presença da Berkshire no setor de habitação. O conglomerado já controla a gigante de casas pré-fabricadas Clayton Homes, diversas empresas de produtos de construção e a Berkshire Hathaway HomeServices, uma das maiores redes de franquias de corretagem imobiliária residencial dos EUA.

O último grande negócio da Berkshire havia sido em outubro de 2025, quando fechou a compra da OxyChem, braço químico da Occidental Petroleum, em um acordo de US$ 9,7 bilhões em dinheiro.

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A Sabesp concluiu a aquisição de 70% do capital social da Águas de Castilho, empresa que atua na prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no município de Castilho, no interior de São Paulo.

A operação foi realizada por meio da Sabesp Participações, subsidiária da companhia, que pagou R$ 30,7 milhões à Iguá Saneamento pela fatia. Com a conclusão da compra, a Sabesp passa a deter 100% do capital social da Águas de Castilho.

Segundo comunicado ao mercado divulgado pela companhia, foram cumpridas todas as condições precedentes previstas no contrato, incluindo a aprovação pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

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A Águas de Castilho opera por meio de contrato de concessão com prazo até 2041. De acordo com a Sabesp, os serviços já estão universalizados e atendem uma população de aproximadamente 21 mil habitantes.

A receita operacional líquida da empresa no exercício encerrado em 31 de dezembro de 2025 foi de R$ 10,254 milhões.

A Sabesp afirmou que a conclusão da operação faz parte de seu plano estratégico e fortalece a atuação da companhia no setor de saneamento básico no Brasil.

A companhia também informou que a aquisição da Águas de Castilho não está sujeita à deliberação em assembleia geral e não gera direito de recesso aos acionistas.

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Compra da Águas de Andradina ainda não foi concluída

O contrato firmado com a Iguá também prevê a aquisição de 70% do capital social da Águas de Andradina.

Segundo a Sabesp, o Cade já aprovou a operação envolvendo Andradina, mas a conclusão ainda depende do cumprimento das demais condições previstas no contrato.

A companhia informou que manterá acionistas e o mercado atualizados sobre novos desdobramentos relacionados à compra da participação na Águas de Andradina.

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Mais de 200 empresas brasileiras transferiram parte de suas operações para o Paraguai desde 2007 em busca de custos menores, incentivos fiscais e menos burocracia.

O movimento ganhou força nos últimos anos com o avanço da chamada Lei de Maquila, modelo criado pelo governo paraguaio para atrair indústrias estrangeiras voltadas à exportação.

A diferença na carga tributária e nos encargos trabalhistas aparece como principal motivo para a mudança.

O Paraguai se consolidou como uma alternativa para empresas que buscam reduzir despesas de produção.

Pelo regime de maquila, companhias estrangeiras podem importar máquinas, equipamentos e matérias-primas sem pagar parte dos tributos, desde que o produto final seja exportado posteriormente.

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Na prática, o sistema diminui de forma significativa o custo operacional das empresas. Enquanto no Brasil a soma de impostos e encargos trabalhistas pode chegar perto de 80% em alguns setores, no Paraguai os custos ficam próximos de 12%, dependendo da atividade exercida.

Outro ponto que chama atenção é a taxa aplicada sobre exportações dentro do modelo paraguaio. Segundo especialistas, o imposto pode ser de apenas 1% quando os produtos fabricados são destinados ao mercado externo.

Empresas conseguem cortar gastos

A diferença tributária tem impacto direto nos custos industriais. Empresas instaladas no Paraguai relatam redução operacional de até 40%, especialmente em segmentos ligados à indústria têxtil, montagem de produtos e fabricação de peças.

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Além da questão fiscal, empresários também apontam economia com folha de pagamento e processos administrativos mais simples. No Brasil, gastos ligados à burocracia e às obrigações trabalhistas acabam elevando o custo final da produção.

O cenário tem permitido que companhias aumentem a competitividade e ofereçam preços mais baixos ao consumidor, principalmente no mercado brasileiro.

Brasileiros lideram operações no país

Dados do Ministério da Indústria e Comércio do Paraguai mostram que empresas brasileiras representam a maior parte das maquiladoras em funcionamento no país. Atualmente, 69% das indústrias inseridas nesse regime são do Brasil.

Ao todo, o Paraguai possui cerca de 320 empresas operando dentro do sistema de maquila. Juntas, elas movimentam aproximadamente US$ 1,2 bilhão em exportações.

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A expansão desse modelo também alcançou novos setores. Recentemente, o governo paraguaio ampliou a legislação para incluir empresas das áreas de tecnologia e serviços, aumentando ainda mais o interesse estrangeiro.

Produção sem limite mínimo de investimento

Outro fator considerado atrativo é a flexibilidade da legislação paraguaia. A Lei nº 1.064/97 não estabelece valor mínimo para abertura de empresas nem limita o capital investido. O modelo aceita investimentos nacionais, estrangeiros ou mistos.

Também não existem restrições sobre localização ou segmento econômico, desde que as empresas sigam as exigências legais do país.

Com menos barreiras tributárias e custos menores de operação, o Paraguai vem ampliando sua participação como polo industrial para empresas brasileiras que buscam produzir gastando menos.

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O iFood já está mais próximo de ser uma empresa de inteligência artificial do que apenas uma empresa de tecnologia, afirmou Diego Barreto, CEO do iFood, no Entrelinhas de Mercado, programa do Times Brasil — Licenciado Exclusivo CNBC apresentado por Junior Borneli.

Segundo Barreto, a definição de uma empresa deve considerar qual é a alavanca que orienta suas decisões, sua operação e sua geração de valor. No caso do iFood, afirmou, essa alavanca é a inteligência artificial.

“Eu diria que a gente está mais hoje para ser já uma IA company do que uma tech company”, disse.

O executivo afirmou que mais de 50% dos funcionários do iFood atuam em tecnologia e dados. Segundo ele, todas as áreas da companhia têm estruturas próprias de tech e data, incluindo marketing, branding e pessoas.

Barreto disse que a empresa tem hoje mais de 150 modelos proprietários de inteligência artificial. Para ele, esses sistemas são centrais para a operação.

“Se eu desligar os modelos, a empresa não funciona. A empresa para de uma hora para outra”, afirmou.

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Modelos próprios e crédito para restaurantes

Barreto citou o antifraude do iFood como exemplo de modelo interno. Segundo ele, a solução é própria e supera benchmarks do mercado brasileiro.

O CEO também destacou a fintech da companhia, o iFood Pago. Ele afirmou que a área já desembolsa R$ 100 milhões em crédito, principalmente para pequenos comerciantes que normalmente têm dificuldade de acesso a financiamento no mercado tradicional.

“Ela tem hoje uma carteira que desembolsa R$ 100 milhões de crédito. R$ 100 milhões por um perfil que no Brasil pouquíssima gente dá dinheiro, que é o pequeno comerciante”, disse.

Segundo Barreto, o prazo médio da carteira é de 18 meses, e a inadimplência é de 7%.

O executivo afirmou que o diferencial do iFood está nos dados operacionais da plataforma. Segundo ele, o modelo de crédito da empresa não se baseia principalmente em receita ou lucro, mas em informações como cancelamentos, faturamento, turnos de funcionamento, comportamento de preços e correlação com inflação.

“O meu modelo de crédito tem como maior componente questões operacionais”, afirmou.

iFood como canal de vendas

Barreto disse que o iFood se tornou um grande canal de vendas, especialmente para pequenos comerciantes. A plataforma tem 60 milhões de usuários, segundo o executivo.

Para ele, o principal valor do iFood está em permitir que pequenos negócios acessem demanda sem precisar investir em tecnologia própria, marketing ou canais digitais complexos.

“O iFood é um grande canal de vendas, uma grande ferramenta em especial para o pequeno comerciante”, afirmou.

O CEO citou o exemplo de uma padaria que vende pizza apenas fisicamente, mas pode criar uma operação digital separada dentro da plataforma e alcançar consumidores que não associariam aquele estabelecimento a uma pizzaria.

“Essa é a beleza. É um canhão de vendas com flexibilidade que permite as pessoas serem criativas”, disse.

Barreto afirmou que a companhia não pretende operar lojas físicas ou estoques próprios. Segundo ele, a estratégia do iFood é entrar na rotina das pessoas por meio da conveniência regionalizada.

“Eu não tenho a pretensão de ser a loja física, eu não tenho a pretensão de ter o meu estoque”, afirmou.

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Além da comida

O CEO disse que o food delivery foi o ponto de partida porque é a categoria de maior frequência de consumo. A partir dela, o iFood passou a conhecer melhor os hábitos dos usuários e avançou para áreas adjacentes.

Segundo Barreto, a empresa começou, em 2021, a desenvolver negócios em mercado, farmácia, bebidas e conveniência, além de pet shop.

O executivo afirmou que farmácia tem maior proximidade com a estrutura logística já existente do iFood, enquanto supermercado é mais complexo por exigir operação offline e gestão de estoque mais sofisticada.

A empresa também testa há cerca de um ano a categoria de shopping, com entrega de produtos vendidos em centros comerciais. Barreto disse que o objetivo não é competir diretamente com varejistas ou marketplaces, mas atender demandas de conveniência em prazo curto.

“Você precisa dela nos próximos 30 minutos. É aí que eu começo a entrar nessa história”, afirmou.

Marca, testes e cultura

Barreto afirmou que construir uma marca querida em um negócio como o do iFood é difícil porque a experiência do consumidor depende de partes que a empresa não controla diretamente, como restaurantes e entregadores.

“A marca não é só o que você parece ser, ela é o que você é também”, disse.

Segundo ele, a companhia atua em uma janela curta de conveniência. Se há atraso, erro no pedido ou problema na entrega, o iFood precisa resolver em minutos.

“Eu sou um business de conveniência. Não é que eu tenho um dia para resolver um eventual problema. Eu tenho 30 minutos de janela para resolver tudo”, afirmou.

O CEO disse que a cultura do iFood parte do princípio de sonhar grande e testar continuamente. Segundo ele, a empresa não estrutura inovação a partir de cronogramas rígidos, mas por experimentos rápidos.

Barreto citou a metodologia interna chamada de “jet ski”, usada para testar ideias em pequenos times antes de escalar.

“O que é o jet ski? É quando eu te obrigo a fazer, por exemplo, em uma ou duas semanas, pequenos times, com os ativos que estão aqui para você”, disse.

Para o executivo, a lógica de produto é diferente da lógica de projeto. Em vez de aprovar grandes planos e só depois colocá-los no mercado, a empresa testa hipóteses, aprende e escala apenas quando encontra sinais de tração.

“Você tem um problema, não sabe qual é a solução, abre 10, 20 hipóteses, testa, aprende, testa, aprende”, afirmou.

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Entregadores e impacto social

Barreto afirmou que o iFood tem quase 400 mil entregadores e reconheceu a responsabilidade social da plataforma na geração de renda.

Segundo ele, a empresa identificou três perfis de entregadores: os que se dedicam de forma recorrente à atividade, os que usam a plataforma para complementar renda em momentos específicos e os que trabalham temporariamente enquanto buscam outra ocupação.

Para o primeiro grupo, disse Barreto, o foco é garantir ganho absoluto. Segundo ele, entregadores que se dedicam diariamente ao iFood recebem, líquidos das despesas com moto ou bicicleta, o equivalente a dois salários mínimos.

“Quem se dedica aqui dentro do iFood nessa primeira categoria por dia ganha, líquido da despesa da moto ou da bicicleta, dois salários mínimos”, afirmou.

O executivo também destacou iniciativas de educação. Segundo ele, o iFood é hoje o maior formador de ensino médio do Brasil pelo Encceja, programa voltado a pessoas que não concluíram essa etapa na idade regular.

“Todo ano a gente forma pelo menos 5 mil entregadores aqui dentro”, disse.

Barreto afirmou que 75% dos entregadores do iFood têm ensino médio completo. Entre os que concluem essa etapa com apoio da plataforma, quatro em cada dez vão para a faculdade, segundo ele.

Regulação e futuro do modelo

O CEO disse que a evolução do trabalho por aplicativo depende de um arcabouço legal mais claro. Segundo ele, a empresa vem conversando com o governo e com o Ministério do Trabalho sobre o tema.

“A grande evolução está em a gente ter um arcabouço legal”, afirmou.

Barreto disse que não há foco em internacionalização. Para ele, a estratégia exige escolhas e renúncias, e a expansão global cabe à Prosus, acionista do iFood.

“Estratégia é a arte de você definir opções e dizer não para o resto”, disse.

O executivo também afirmou que não vê o iFood como um super app nos moldes asiáticos. Para ele, a cultura do consumidor ocidental aponta mais para um modelo de integração entre diferentes aplicativos.

“O iFood será um multi-app”, afirmou.

Segundo Barreto, a primeira grande experiência dessa estratégia deve surgir ainda neste ano.

“Vou ter vários apps diferentes, alguns meus, outros não meus, que vão se integrar e criar esse ecossistema de multi-apps”, disse.

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Doze meses — essa é a distância que separa dois eventos importantes e de dimensões completamente distintas da história da Azul Linhas Aéreas: o processo de recuperação judicial nos Estados Unidos e o anúncio da estreia em uma das bolsas de valores mais importantes do mundo, a NYSE American.

De lá pra cá, o caminho não foi simples. A Azul enfrentou uma trajetória cheia de obstáculos, marcada por uma das maiores crises do setor aéreo brasileiro, uma fusão frustrada com a concorrente Gol e uma renegociação bilionária com credores que redesenhou por completo o balanço de uma das maiores companhias aéreas do Brasil.

A crise que levou ao Chapter 11

Quando recorreu à Justiça de Nova York, em 28 de maio de 2025, a Azul carregava o passivo acumulado de anos de turbulência. A dívida havia alcançado R$ 31,35 bilhões no primeiro trimestre de 2025, mais de 50% superior à de um ano antes. Os fatores somavam os efeitos prolongados da pandemia sobre a demanda, a valorização do dólar, atrasos na entrega de aeronaves pelas fabricantes e as enchentes que mantiveram o aeroporto de Porto Alegre (uma das principais bases da companhia) fechado por meses em 2024.

A decisão de pedir socorro à Justiça americana, e não à brasileira, tinha lógica. No Brasil, a lei não permite que dívidas de leasing de aeronaves entrem no processo de recuperação judicial, e como boa parte da frota da Azul é arrendada, ficaria de fora qualquer renegociação.

Além de permitirem incluir esses contratos, os EUA oferecem o financiamento DIP (sigla em inglês para debtor-in-possession, ou “devedor em posse”), uma linha de crédito desenhada para companhias em reestruturação, em que o credor entra na frente dos demais na fila de recebimento. É esse dinheiro que mantém a empresa operando, pagando salários e voando, enquanto o plano de reorganização é negociado. Sem ele, a Azul teria pouca margem para sobreviver à travessia.

Mas a companhia chegou à Justiça de Nova York preparada. Levou para o tribunal acordos pré-arranjados com seus principais credores. O pacote previa cerca de US$ 1,6 bilhão em financiamento durante o processo, o corte de mais de US$ 2 bilhões em dívidas e até US$ 950 milhões em novos aportes na saída. Era um plano costurado para encurtar a rota.

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Uma fusão que naufragou

No meio do processo, um capítulo paralelo se encerrou. Em setembro de 2025, a Abra, controladora da Gol, e a Azul anunciaram o fim das negociações para uma possível fusão — uma união que vinha sendo costurada desde janeiro daquele ano e que criaria a maior companhia aérea do Brasil, com cerca de 60% do mercado doméstico. O negócio esbarrou em obstáculos como o descompasso financeiro entre as duas empresas, pressões políticas e a perspectiva de uma análise concorrencial complexa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

No mercado, as ações da Azul dispararam 17,1% no pregão seguinte ao anúncio do fim das tratativas. Para os investidores, a desistência era menos uma derrota do que uma libertação. Afinal, sem o peso da negociação com a Gol, a Azul podia finalmente concentrar suas energias em colocar a própria casa em ordem.

Saída em tempo recorde

E foi o que aconteceu. Em 20 de fevereiro de 2026, menos de nove meses depois de ter pedido o Chapter 11, a Azul anunciou a conclusão do processo — uma das saídas mais rápidas entre as companhias aéreas da América Latina que passaram por reestruturações parecidas na última década. A empresa emergiu mais leve, com US$ 850 milhões em capital novo, US$ 2,5 bilhões a menos em dívidas e obrigações de leasing, além da menor alavancagem da história.

Os primeiros resultados pós-reestruturação, divulgados em maio, confirmaram a virada. A Azul reportou prejuízo ajustado de R$ 44,4 milhões no primeiro trimestre, queda de 97,6% em relação ao mesmo período do ano anterior, quando a empresa ainda afundava em vermelho. O Ebitda atingiu R$ 1,7 bilhão, recorde para um primeiro trimestre, com margem de 31,1%. A liquidez praticamente dobrou em um ano, chegando a R$ 4,7 bilhões. Era uma companhia diferente da que havia entrado no tribunal de Nova York.

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A chegada a Wall Street

Foi nesse cenário que veio o anúncio desta terça-feira (26). A Azul informou ao mercado que teve aprovada a listagem de suas ações na NYSE American, em Nova York. A negociação começa em 1º de junho.

Mas a estreia em Wall Street é só uma escala. A própria companhia já avisou que pretende migrar para a New York Stock Exchange (NYSE), a bolsa principal, logo no início de julho.

“A nossa listagem na NYSE American marca um momento decisivo para a Azul, à medida que saímos do nosso processo de reestruturação com uma posição financeira mais sólida”, afirmou John Rodgerson, CEO da empresa, em comunicado ao mercado.

Doze meses depois de bater à porta da Justiça americana pedindo socorro, a Azul aterrissa na mesma cidade — mas desta vez, para tocar o sino da bolsa.

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A Kardigan entrou com pedido para abertura de capital nos EUA com o intuito de captar recursos para financiar o desenvolvimento de terapias que visam a causa raiz de doenças cardiovasculares específicas para as quais não existem tratamentos aprovados.

No documento protocolado junto à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA (SEC, a CVM americana), a Kardigan diz que almeja listar suas ações com o código KARD na bolsa americana Nasdaq. O prospecto preliminar da oferta pública inicial (IPO, na sigla em inglês) não determina quantas ações serão ofertadas e também não cita o preço referencial dos ativos.

No prospecto, a Kardigan detalha que tem expertise em biologia cardiovascular, dados de pacientes e análises avançadas para acelerar a descoberta e o desenvolvimento de fármacos, com o objetivo de entregar terapias de alto impacto de forma eficiente e em escala.

“A doença cardiovascular é a principal causa de morte no mundo, porém a inovação tem ficado para trás devido ao desenvolvimento de medicamentos focado em abordagens amplas, a jusante e orientadas a sintomas, apesar da heterogeneidade da doença e da variabilidade genética – resultando em avanços incrementais e ensaios clínicos longos”, destacou o comunicado.

O pipeline de tratamentos da empresa inclui o Danicamtiv, que está sendo desenvolvido para restaurar a função e a disponibilidade da miosina, uma proteína motora fundamental para a contração muscular e o movimento celular. O Danicamtiv foi avaliado em 10 estudos clínicos concluídos e atualmente está sendo estudado em ensaio de Fase 2b/3, informou a empresa.

Em março de 2025, a Kardigan adquiriu a Prolaio, uma plataforma integrada e exclusiva de dados e terapêutica cardiovascular.

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O CEO da Ferrari, Benedetto Vigna, afirmou em entrevista à CNBC Internacional que o primeiro modelo totalmente elétrico da montadora manterá a “emoção” característica dos supercarros da marca, mesmo sem o tradicional motor a combustão.

A declaração ocorre em meio à repercussão do lançamento do novo veículo elétrico da companhia italiana e à reação negativa do mercado, com queda das ações da Ferrari após a apresentação do modelo.

Segundo Vigna, o lançamento representa “um novo capítulo” na história da empresa. “Esperei por este dia por cinco anos”, afirmou o executivo, destacando que a Ferrari busca inovar sem abandonar a identidade construída pela marca ao longo das décadas.

O CEO reconheceu que o novo modelo rompe com características tradicionais da fabricante, incluindo mudanças no design, maior espaço interno e configuração com cinco assentos. Ainda assim, afirmou que a estratégia busca equilibrar os desejos dos clientes históricos da Ferrari com a atração de novos consumidores.

De acordo com Vigna, os veículos elétricos oferecem novas possibilidades de design devido ao tamanho reduzido dos motores em comparação aos modelos térmicos. Ele citou alterações estruturais no capô e o uso de materiais como alumínio e vidro como exemplos de soluções que poderão influenciar futuros modelos da montadora.

O executivo também abordou uma das principais preocupações dos fãs da marca, o som do motor. Segundo ele, o novo veículo elétrico possui um som próprio desenvolvido para transmitir emoção ao motorista. “Cada motor tem seu próprio som. O importante é a emoção que ele transmite”, afirmou.

Durante a entrevista, Vigna destacou ainda a colaboração da Ferrari com parceiros externos no desenvolvimento do projeto, defendendo o conceito de “inovação aberta” como parte da cultura histórica da empresa.

O novo modelo elétrico terá preço inicial superior a 500 mil euros. Questionado sobre a rentabilidade do projeto, em um cenário em que veículos elétricos costumam operar com margens menores, o CEO afirmou que os investimentos foram feitos de forma “disciplinada” e alinhados aos padrões de lucratividade da companhia.

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