A Apple distribuiu nesta semana bônus extraordinários a dezenas de membros da equipe de design de produtos do iPhone, em uma tentativa de conter a debandada dos profissionais para a OpenAI e outras empresas de inteligência artificial.
Os pacotes de retenção variam de US$ 200 mil a US$ 400 mil em ações restritas (RSU, em inglês) com liberação gradual ao longo de quatro anos, um mecanismo que obriga o funcionário a permanecer na empresa para embolsar o valor integral. O montante envolvido é um gesto raro para os padrões da empresa liderada por Tim Cook.
Esses profissionais, hoje raros no mercado, são engenheiros responsáveis por definir como o aparelho é construído fisicamente, da escolha de materiais e ligas metálicas à disposição interna de chips e antenas, passando pelo encaixe milimétrico entre vidro e carcaça. São eles que transformam os esboços do time de design industrial em produtos que cabem no bolso de um bilhão de pessoas.
Desde que a OpenAI adquiriu a io Products, startup do lendário designer Jony Ive, por US$ 6,5 bilhões em maio passado, a empresa de Sam Altman vem montando uma divisão de hardware com dezenas de ex-funcionários da Apple.
O grupo é liderado por Tang Tan, que até recentemente chefiava justamente a equipe de product design do iPhone, a mesma que agora recebe os bônus de retenção. A OpenAI não está sozinha: a Hark, novo laboratório de IA fundado pelo bilionário Brett Adcock com US$ 100 milhões do próprio bolso, contratou Abidur Chowdhury, designer responsável pelo iPhone Air, além de outros veteranos da Apple.
Em alguns casos, essas startups estão pagando a engenheiros individuais cerca de US$ 1 milhão em ações por ano para trocar de lado.
Talento específico
Para quem aceita ficar, o cálculo é outro: ações da Apple, hoje avaliada em quase US$ 3 trilhões, são mais previsíveis do que papéis de startups que ainda não geraram um centavo de receita com hardware. Mas a previsibilidade não resolve o problema existencial.
A perda de talentos de engenharia, dos funcionários de base até líderes seniores, está se tornando um dos maiores ventos contrários para a Apple às vésperas de seu 50º aniversário, no mês que vem.
A transição para a inteligência artificial pegou a empresa no contrapé, e os profissionais que sabem projetar hardware de consumo de classe mundial se tornaram, de repente, o recurso mais escasso do Vale do Silício.
A Apple já passou por isso: há três anos, distribuiu pacotes semelhantes durante outra onda de assédio. No ano passado, elevou a remuneração de seu grupo interno de modelos de IA, quando a Meta chegou a oferecer pacotes superiores a US$ 100 milhões para pesquisadores individuais.
A Pernod Ricard, gigante francesa por trás de rótulos como Absolut, Jameson e Chivas Regal, está avaliando a aquisição da americana Brown-Forman, dona do uísque Jack Daniel’s.
As duas empresas tiveram conversas preliminares sobre uma possível combinação, segundo a Bloomberg, que citou fontes próximas às conversas. As negociações são iniciais e não há garantia de que resultem em acordo. Nenhuma das empresas comentou publicamente o assunto.
As ações da Brown-Forman dispararam mais de 20% em Nova York após a notícia, levando o valor de mercado da companhia de Louisville, Kentucky, a cerca de US$ 12,7 bilhões. Em Paris, os papéis da Pernod caíram quase 6%, para uma capitalização equivalente a US$ 17,4 bilhões.
Uma eventual fusão reuniria dois dos maiores portfólios de destilados do planeta sob o mesmo teto. A Pernod, que no Brasil opera com marcas populares como a vodca Orloff, o rum Montilla e a linha Ballantine’s, vem reforçando nos últimos anos sua aposta em bourbon e tequila por meio de aquisições.
A Brown-Forman, cuja receita depende em 71% da categoria de uísque, traz à mesa o Jack Daniel’s, um dos destilados mais vendidos do mundo, além do bourbon Woodford Reserve e da tequila Herradura.
O pano de fundo do negócio é uma indústria em contração. As vendas da Pernod nos Estados Unidos caíram 15% no primeiro semestre fiscal; a Brown-Forman viu sua receita americana encolher 8% nos nove meses encerrados em janeiro.
As duas companhias sofrem com o consumo mais fraco de destilados premium, a concorrência de cannabis legalizada e o efeito dos medicamentos para emagrecimento do tipo GLP-1 sobre o apetite por bebida.
Some-se a isso a guerra tarifária global: retaliações comerciais derrubaram as vendas canadenses da Brown-Forman em cerca de 60% no último trimestre reportado, enquanto a Pernod lida com restrições chinesas ao conhaque e tarifas americanas sobre seus produtos europeus.
A JBS fechou 2025 com a maior receita de sua história, US$ 86 bilhões, e lucro líquido de US$ 2 bilhões. Mas o tom dos executivos que comandam a maior empresa de carnes do mundo foi menos de celebração e mais de preparo para o que vem pela frente.
Wesley Batista Filho, executivo da terceira geração da família e CEO da JBS USA, foi direto na teleconferência de resultados de 2025 da empresa: o início do primeiro trimestre de 2026 tem sido provavelmente o mais difícil que a indústria viveu em muito tempo.
Nos meses de janeiro e fevereiro, segundo Batista Filho, a diferença entre o custo do gado e o preço da carne no atacado chegou a ficar negativo, algo que ele sugeriu ser inédito na história do setor. Março está melhorando, disse, mas com ressalvas.
A declaração coloca em perspectiva o resultado do quarto trimestre, que acabou surpreendendo o mercado. A Beef North America, operação de carne bovina nos EUA que responde por cerca de um terço da receita do grupo, registrou resultado operacional (Ebitda) de US$ 56 milhões no período, uma queda de quase 50% em relação ao ano anterior, mas bem acima do que analistas esperavam.
O CEO da JBS USA explicou que a volatilidade nos preços de gado e carne, acentuada pela escassez de animais, permitiu à empresa conseguir atuar pontualmente no mercado para conseguir melhores preços e, assim, garantir um pouco mais de margem.
O BTG Pactual classificou a operação norte-americana da JBS como a principal surpresa positiva do último trimestre de 2025, o que ajuda a explicar o otimismo do mercado com as ações da empresa, que chegaram a subir mais de 9% no pregão desta quinta-feira (26) na Bolsa de Nova York. O anúncio de US$ 1 por ação em dividendos também ajudou no otimismo.
Por outro lado, o banco reconheceu que o cenário para a disponibilidade de gado segue desafiador. No acumulado de 2025, a unidade registrou prejuízo operacional ajustado de US$ 617 milhões, contra US$ 37 milhões negativos no ano anterior.
Greve no radar
Enquanto o mercado comemorava os números, a JBS lida com a maior greve em uma planta de carne bovina dos Estados Unidos em décadas. Cerca de 3,8 mil trabalhadores da unidade de Greeley, no Colorado, pararam em 16 de março após o sindicato local rejeitar o acordo nacional fechado pela empresa com outras 14 unidades do mesmo sindicato.
A planta de Greeley pode abater cerca de 6 mil cabeças de gado por dia e representa aproximadamente 5% da capacidade de processamento de carne bovina do país, sendo uma das principais plantas da operação dos EUA.
Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA (Seeger Gray/WSJ)
A JBS sustenta que a proposta feita aos trabalhadores é justa e inclui um plano de previdência inédito no setor em décadas, mas Batista Filho não quis prever quando pode chegar a um acordo com os grevistas.
O executivo acrescentou que a fábrica está operando em turno parcial com funcionários que cruzaram a linha de piquete, e que a empresa está redirecionando entregas de gado para outras unidades, como Grand Island, no Nebraska, e Cactus, no Texas, que já operavam abaixo da capacidade por conta da própria escassez de gado.
Boi mais caro no Brasil
Se nos Estados Unidos o cenário é de escassez consolidada, no Brasil essa virada do ciclo pecuário está apenas começando. Os pecuaristas brasileiros passaram a reter fêmeas para reconstruir rebanhos, o que significa menos animais disponíveis para abate e custos crescentes para os frigoríficos.
Gilberto Tomazoni, CEO global da JBS, reconheceu a mudança, mas argumentou que o Brasil é estruturalmente diferente dos Estados Unidos nesse aspecto. A razão, segundo ele, é que a pecuária brasileira vive um processo de modernização acelerada, apostando que a produtividade do pecuarista pode atenuar o ciclo negativo.
Presidente Lula em visita a uma fábrica da JBS em Mato Grosso do Sul (Ricardo Stuckert/PR)
A Friboi, braço de carne bovina da JBS no Brasil, registrou o maior volume de abate da história em 2025, com cerca de 42 milhões de cabeças processadas no país. Para 2026, Tomazoni disse esperar resultados da operação brasileira de carne bovina em linha com os de 2025.
Parte da confiança se apoia na expectativa de que as cotas de importação impostas pela China a diversos países se esgotem antes do fim do ano, aliviando os preços do gado no segundo semestre.
A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.
As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.
A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.
O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.
Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.
A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.
A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.
Expansão com foco no Brasil
A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.
A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).
No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.
Riscos no radar
A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.
O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.
Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.
“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.
O saneamento talvez seja hoje o ativo de infraestrutura essencial mais atrasado do país, quando comparado à energia elétrica e ao transporte público. Não por acaso, o setor tem sido um dos principais motores de investimento da economia brasileira, exigindo algumas algumas centenas de bilhões de reais para levar água e esgoto encanado para locais onde isso não é realidade.
Com uma necessidade de capital cada vez maior, as maiores operadoras privadas se movimentam. A Aegea, líder do setor, e a BRK Ambiental preparam aberturas de capital que podem movimentar bilhões na B3 depois de quase cinco anos sem IPOs.
O objetivo da dupla é ter fôlego financeiro para encarar uma bateria de leilões nos próximos anos que vão demandar pelo menos R$ 80 bilhões em investimentos. Mesmo assim, a Iguá Saneamento, terceira maior operadora privada do país, observa tudo isso com uma distância deliberadamente calculada.
“A gente não precisa de novos leilões para o crescimento da companhia”, disse o CFO João Luiz Guillaumon Lopes, em conversa com jornalistas nesta quarta-feira (25). “A companhia tem um crescimento orgânico contratado muito grande. Rio é uma operação recente ainda, Sergipe tem tudo para acontecer. São operações onde a gente vê uma criação de valor muito forte.”
O momento da Iguá, prossegue o executivo, é diferente do de suas concorrentes. Tanto que, mesmo com uma chance de reabertura de IPOs, a empresa não está engajada numa tentativa e não vem participando de grandes leilões, como o de Pernambuco, ocorrido em dezembro, que foi um dos principais certames do setor em 2025.
Tampouco demonstra apetite pela privatização da Copasa, tida como o principal leilão de 2026. O CFO explicou que o modelo da estatal mineira não permite integração plena com o portfólio existente e que o serviço de saneamento de Sergipe, incorporado em maio do ano passado após exigir um grande desembolso em 2024, exige toda a atenção da empresa.
O argumento é que, com os ativos atuais, a companhia já projeta crescimento de dois dígitos ao ano, o suficiente para crescer sem conquistar um único contrato novo. “Daqui a três, quatro anos eu dobrei o tamanho da companhia, só com as operações que eu já tenho”, afirmou o CEO René Silva.
Crescimento em 2025
E os números de 2025 sustentam o argumento dos executivos. No ano passado, a Iguá atingiu receita líquida ajustada de R$ 2,7 bilhões, alta de 42,5% em relação ao ano anterior, puxada principalmente pela entrada da operação de Sergipe a partir do segundo trimestre.
O resultado operacional (Ebitda) ajustado somou R$ 1,16 bilhão, com margem de 42,7%, e os investimentos totais chegaram a R$ 828 milhões, crescimento de 28%. A Iguá encerrou 2025 com 2,38 milhões de economias de água e esgoto, a métrica que o setor usa para contar cada ligação ativa no sistema, alta de 75,4% puxada pela entrada de Sergipe.
René Silva, CEO da Iguá Saneamento (Divulgação)
Praticamente todo esse avanço veio de dentro de casa. A operação do Rio de Janeiro, que responde por 45% da receita, totalizou R$ 1,4 bilhão no acumulado de 2025, com margem Ebitda de 53,5% no quarto trimestre.
Enquanto isso, Sergipe, que passou a segunda maior operação, já contribuiu com R$ 583 milhões em receita. As duas concessões, somadas a Cuiabá, a mais antiga da Iguá, representam quase 90% do faturamento anual da empresa.
A concentração é reforçada por um processo ativo de venda de ativos que a companhia realizou nos últimos anos. A Iguá vendeu nove operações menores e anunciou a negociação de mais três (Andradina, Castilho e Sanessol, todas em São Paulo) para a Sabesp, outra interessada na Copasa, em processo de fechamento.
Quando olhar novamente para novas concessões, os critérios serão mais seletivos: municípios com mais de 200 mil habitantes e proximidade geográfica do que já opera. “A gente quer concessões maiores e que tenham sinergia com o que a gente já tem”, diz Silva. Atualmente, a Iguá possui 10 operações em seis estados brasileiros e 121 municípios, com cerca de 6 milhões de pessoas atendidas.
Casa pronta
A Iguá é, tecnicamente, uma empresa listada. Integrava o Bovespa Mais, o antigo segmento de acesso à bolsa, e na semana passada migrou para o segmento principal após a B3 extinguir a categoria.
Só que 100% das ações pertencem a seus três únicos acionistas: os fundos de pensão canadenses CPP Investments e AIMCo, que são seus controladores, e o BNDESPar. “A Iguá é a plataforma exclusiva dos nossos controladores para investimento no saneamento do Brasil. Eles são muito seletivos”, diz René Silva.
Desde 2018, os três investidores já aportaram mais de R$ 5 bilhões na companhia. O CFO reforça que o trio é composto por investidores institucionais em fase de acumulação, com horizonte de décadas e sem pressão por saída. “Eles têm uma visão de longuíssimo prazo e um bolso fundo”, prossegue Lopes.
A diretoria afirma que, em termos de estrutura de capital, a Iguá não precisa de um IPO para sustentar as operações atuais, mas também não pretende ignorar a conjuntura caso ela se torne favorável para novas listagens, o que não ocorre desde dezembro de 2021.
“No Brasil, como você tem janelas muito marcadas, não dá para esperar o projeto ideal e depois ir para o mercado. O mais importante seria ter uma janela adequada”, diz o CFO.
João Luiz Guillaumon Lopes, CFO da Iguá Saneamento (Divulgação)
A alavancagem de 10,4 vezes dívida líquida sobre Ebitda ao fim de 2025 pode soar elevada para os padrões de empresas maduras do setor, que costumam operar entre 2 e 3 vezes. Mas a Iguá argumenta que a estrutura é inteiramente composta por financiamentos de projeto com prazo superior a 20 anos, sem necessidade de rolagem.
O índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se o caixa gerado é suficiente para honrar os pagamentos, se mantém acima de 1,2 vez, o que significa que a empresa gera 20% mais de caixa do que precisa para cobrir suas obrigações.
A Iguá prevê refinanciar as captações restantes até 2029 em condições compatíveis com o prazo das concessões. “Para o Rio de Janeiro, eu não vou mais ao mercado. Vou só operar bem, gerar caixa e ir pagando”, resume Lopes.
Henkel, multinacional alemã dona de marcas de consumo e produtos industriais como Schwarzkopf e Persil, anunciou a compra da Olaplex Holdings, empresa americana de cuidados capilares premium conhecida por tratamentos capilares baseados em tecnologia científica, por cerca de US$ 1,4 bilhão.
A companhia alemã pagará aproximadamente US$ 2,06 por ação, o que representa um prêmio de cerca de 55% em relação ao fechamento da véspera, embora ainda bem abaixo da avaliação de US$ 13,6 bilhões (US$ 21 por ação) no IPO da empresa em 2021.
As ações da Olaplex haviam fechado a US$ 1,33 em Nova York, dando à companhia valor de mercado de cerca de US$ 890 milhões. No pré-mercado, os papéis chegaram a subir mais de 50%, aproximando-se do valor da oferta.
A transação foi aprovada pelo conselho da Olaplex, e a gestora de private equity Advent International, acionista controladora, concordou em apoiar o negócio e deixará o investimento após a conclusão da operação. A empresa continuará operando sob a marca Olaplex, combinando sua forte presença direta ao consumidor na América do Norte com o alcance global da Henkel.
A Henkel vem acelerando aquisições em 2026. A companhia já comprou a marca norte-americana Not Your Mother’s, a empresa de revestimentos Stahl e tornou-se acionista majoritária da britânica Wetherby Laroc.
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Segundo a empresa, a aquisição “marca mais um passo importante na estratégia de crescimento” e amplia o segmento de cuidados capilares como categoria central dentro da divisão de marcas de consumo. O movimento também busca dar escala e impulsionar o crescimento das unidades de adesivos e bens de consumo.
O negócio, que ainda depende de aprovações regulatórias, deve encerrar a trajetória da Olaplex como empresa listada, iniciada em 2021, quando uma onda de IPOs marcou o período da pandemia. Desde então, as ações da companhia despencaram diante da queda nas vendas e do aumento da concorrência.
A aquisição ocorre em meio a uma reorganização da Henkel, que vem se reposicionando para focar em marcas premium e de maior margem. A empresa concluiu, no fim de 2025, a fusão de suas operações de bens de consumo em uma única divisão, voltada a marcas de maior crescimento, além de vender seu negócio de marcas próprias na América do Norte.
O movimento também reflete uma tendência no setor. Concorrentes como Unilever e Reckitt Benckiser também disputam espaço no segmento premium de cuidados pessoais, ao mesmo tempo em que avaliam a venda de marcas de menor margem. A Unilever, por exemplo, vem reduzindo seu portfólio de alimentos e estuda a venda dessa divisão para a McCormick & Company, que adquiriu a divisão de alimentos da Reckitt em 2017.
A Petrobrasanunciou nesta quinta-feira (26) uma nova descoberta de petróleo no pré-sal da Bacia de Campos, em poço exploratório perfurado no campo de Marlim Sul, 100% operado pela companhia.
Segundo o comunicado divulgado ao mercado, o poço 3-BRSA-1397-RJS está localizado a 113 km da costa de Campos dos Goytacazes (RJ), em profundidade d’água de 1.178 metros.
“O intervalo portador de petróleo foi constatado através de perfis elétricos, indícios de gás e amostragem de fluido. As amostras seguirão para análises laboratoriais, que permitirão caracterizar as condições dos reservatórios e fluidos, possibilitando a continuidade da avaliação do potencial da área”, informou a Petrobras.
A estatal disse que perfuração foi concluída de maneira segura, com respeito ao meio ambiente e à segurança das pessoas. A empresa ressaltou que sua atuação na Bacia de Campos visa à recomposição das reservas em áreas maduras, assegurando sustentabilidade e contribuindo para atender à demanda nacional de energia.
O campo de Marlim Sul foi descoberto em novembro de 1987, pelo poço 4-RJS-382, e desde então é operado integralmente pela Petrobras.
R$ 11 mil por mês. É o quanto se paga, em média, para cursar medicina em faculdades privadas no Brasil. No ramo da educação, não existe negócio mais rentável: além do ticket médio elevado, os cursos têm baixos índices de inadimplência e de abandono dos alunos. Não à toa, o ramo cresceu rapidamente na última década, após o governo flexibilizar os critérios para abertura de novos cursos.
Mas esse segmento do ensino passa por forte turbulência desde o advento do Enamed – um exame nacional criado pelo MEC (Ministério da Educação) em 2025 para avaliar se os alunos de medicina, ao fim da graduação, saem com o conhecimento esperado.
Após a primeira edição do exame, a qualidade da educação médica no país entrou no centro do debate. Agora, representantes do setor se movimentam para convencer reguladores, investidores e futuros alunos de que essa expansão não veio às custas do rigor acadêmico.
Isso porque os resultados da prova foram considerados frustrantes: 99 instituições, ou 32% do total avaliado, obtiveram conceitos insuficientes. Na semana passada, o MEC aplicou sanções aos 57 cursos com pior desempenho – 53 deles pertencentes a faculdades privadas.
Cursos com conceito mínimo não poderão receber novos alunos no próximo semestre nem acessar o Fundo de Financiamento Estudantil (Fies). Já nos casos considerados menos graves, as vagas para o período seguinte serão reduzidas em 25%.
As sanções atingem inclusive grandes companhias de capital aberto. Segundo um relatório de analistas do Goldman Sachs, entre as empresas que o banco acompanha, a Yduqs foi a mais afetada: 317 vagas de medicina, o equivalente a 15,4% do total que ela oferece, sofrerão algum tipo de sanção.
Dona de faculdades como Estácio e UniFacid, a companhia reúne seus cursos de medicina sob a marca Idomed. Em 2025, a vertical gerou um Ebitda de R$ 643 milhões, o equivalente a 34% do resultado operacional da companhia.
A Ânima também entra nessa lista. A empresa concentra a área na Inspirali, que reúne marcas como Anhembi Morumbi, São Judas e UniSul. Em 2025, a vertical respondeu por 67% do Ebitda da companhia. Agora, segundo os analistas do Goldman Sachs, cerca de 5,3% das suas vagas de medicina devem ser afetadas por sanções.
O relatório também aponta impactos para a Afya, grupo líder do setor e foco apenas em medicina, que opera 33 unidades no país e terá 5,6% das vagas afetadas; e na Cogna, que reúne seus cursos na KrotonMed, com marcas como Anhanguera e Pitágoras, e deve ter 3,4% das vagas atingidas.
O ‘day after’ do Enamed
Depois da recente divulgação dos resultados, as companhias já fazem ajustes para tentar melhorar o desempenho nas próximas edições, que acontecerão anualmente.
Uma visão recorrente no setor é a de que os resultados negativos refletem não uma falha na formação em si, mas a falta de engajamento dos alunos em um exame cujo formato ainda era desconhecido.
“O foco agora passa por envolver mais o aluno, fazer com que ele entenda a importância dessas provas”, diz Jânyo Diniz, CEO da Ser Educacional, em entrevista ao InvestNews. “Antes, eles a viam quase como uma obrigação formal para conseguir o diploma.”
A companhia oferece cursos de medicina por meio da UNINASSAU e da UNAMA, com maior presença no Norte e no Nordeste.
Entre as medidas práticas, a Ser Educacional implementou no início de 2026 um novo modelo de internato. A proposta foca nos estudantes dos últimos quatro semestres – fase em que eles deixam a sala de aula e passam a viver a rotina do hospital universitário.
O modelo cria a figura do tutor, responsável por acompanhar a trajetória dos alunos. Ele atua como uma ponte entre a prática no hospital e o conteúdo acadêmico, complementando o trabalho dos professores.
Na Cogna, liderada pelo CEO Roberto Valério, a estratégia também passa por ajustes no conteúdo e na rotina acadêmica. A companhia afirma ter ampliado os simulados e reforçado aulas de resolução de exercícios, com revisões baseadas nos erros do Enamed.
“Entre as medidas adotadas, destacam-se a revisão dos critérios de avaliação das disciplinas e dos módulos, com maior alinhamento às competências exigidas no exame”, disse a empresa em nota enviada ao InvestNews.
A Afya diz defender o Enamed como “principal e único instrumento de avaliação da qualidade da formação médica no país”, mas apresentou uma ressalva: “essa primeira versão do exame foi substancialmente prejudicada por mudanças e divulgação de regras promovidas pelo MEC somente após a aplicação da prova”, disse o grupo também em nota ao InvestNews após a publicação da reportagem.
“Neste momento, a prioridade já está direcionada para o Enamed 2026, com previsão de realização em setembro, na expectativa de que a Seres (Secretaria de Regulação e Supervisão da Educação Superior) e o INEP contemplem no novo edital os ajustes metodológicos já apresentados pelo setor.”
O grupo tem realizado simulados para o Enamed em suas unidades em todo o país. “Até a realização do Enamed 2026, estão previstos oito simulados na Afya, sendo seis obrigatórios.”
Procuradas, Ânima e Yduqs não indicaram porta-vozes para falar sobre o tema.
Ilustração: João Brito
Judicialização
Outra “estratégia” do setor tem sido recorrer à Justiça para questionar a validade dos resultados do exame nacional instituído pelo MEC.
Associações de empresas de educação privada, como a ABMES e a ANUP, lideram esse movimento, com alegações de falhas no processo – como mudanças de critérios de avaliação após a prova, supostas inconsistências nos dados e fragilidades metodológicas.
“Foi um processo iluminado por problemas, e a ânsia de punir criou uma narrativa que está destruindo a imagem de instituições pelo país”, afirma Paulo Chanan, diretor-geral da ABMES (Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior).
Segundo a associação, as notas de corte e os critérios de avaliação só foram divulgados após a aplicação da prova. Além disso, resultados inicialmente apresentados como definitivos foram revisados em janeiro de 2026, após o Inep reconhecer inconsistências no cálculo da proficiência.
Na apresentação de resultados do quarto trimestre, a Yduqs disse que está em diálogo com o MEC sobre o exame. “Discordamos de alguns pontos da avaliação e temos tratado isso diretamente [com o MEC] e por meio das associações do setor”, disse Rossano Marques, CEO da Yduqs.
No mercado, a avaliação é a de que, embora as sanções do Enamed resultem potencialmente em perda de receita e desgaste de imagem no curto prazo, as grandes empresas do setor têm musculatura para se adaptar às exigências do MEC com mais agilidade.
“As companhias listadas competem com players menores, com menor capacidade de se adaptar às mudanças. No cenário competitivo, podem até sair favorecidas”, diz Daniel Utsch, gestor da Nero Capital, que acompanha o setor.
Além disso, os cursos de medicina seguem como um dos negócios mais atrativos do setor – por combinarem receita elevada, regular e de longo prazo.
Na média, um aluno paga perto de R$ 800 mil ao longo da formação, segundo dados do Semesp, uma entidade do setor.
E essa receita tende a ser mais previsível, dado que os cursos de medicina têm menor evasão do que a média do ensino superior. Dados do Inep mostram que, na medicina, algo como 80% dos alunos recebem o diploma. Quando se olha para todos os cursos no Brasil, o cenário é outro: menos de 40% dos estudantes chegam ao fim da graduação.
O mapa da medicina
Não faz muito tempo, faculdades de medicina eram pontos escassos no mapa do Brasil – e concentrados, quase sempre, em grandes cidades. Há duas décadas, o país tinha cerca de 100 cursos na área.
Esse cenário passou a mudar em 2013, quando nasceu o Mais Médicos, programa federal criado para enfrentar um problema conhecido: faltavam profissionais da área no país, sobretudo fora dos grandes centros. Era preciso formar mais profissionais – e distribuí-los pelo território.
O setor privado de educação entrou como uma peça-chave dessa expansão.
O Ministério da Educação passou a organizar a abertura de novos cursos por meio de editais: escolheu cidades prioritárias, definiu o número de vagas e selecionou instituições interessadas em operar nessas regiões.
O efeito foi rápido. Em cinco anos, o número de cursos havia crescido 56%, puxado principalmente por faculdades privadas com fins lucrativos.
Esse modelo, porém, entrou em xeque a partir de 2018, quando o governo suspendeu novos editais. O argumento era o de que a expansão tinha acontecido rápido demais e precisava ser revista.
Só que, na prática, o efeito foi outro: abriu-se uma nova frente, a da judicialização. Grupos educacionais passaram a recorrer à Justiça em busca de liminares para abrir cursos fora dos editais oficiais. E a expansão seguiu por outros caminhos.
Hoje, são mais de 400 cursos distribuídos pelo país.
Como resultado, o número de vagas cresceu exponencialmente: de 16,4 mil por ano em 2010 para 67,8 mil em 2024: uma alta de 313%.
Nos últimos anos, o MEC vem sinalizando que quer retomar o controle do processo, por meio de novos editais. Mas o avanço tem sido lento. O último chamamento para novos cursos foi lançado em outubro de 2023, mas não chegou a ser concluído.
Enquanto isso, o Enamed surge como uma tentativa de avaliar o que esse crescimento produziu.
“Vemos esse processo como um freio de arrumação, para identificar quem está com qualidade muito baixa, tirar esses players do mercado e obrigá-los a serem mais diligentes e melhorar os cursos”, diz Utsch, da Nero Capital.
A Americanas protocolou na Justiça nesta quarta-feira (25) o pedido de encerramento de sua recuperação judicial e, em paralelo, anunciou a homologação da venda da Uni.co, dona de marcas como Imaginarium e Puket.
São dois passos relevantes na longa reestruturação iniciada depois da descoberta do rombo contábil que abalou a companhia no começo de 2023.
Isso não significa, no entanto, que o cenário agora é favorável para a tradicional varejista. A exemplo de pares do setor, a Americanas terá que provar que consegue ser uma empresa rentável e que consegue crescer sem as maquiagens contábeis que levaram à crise mais aguda, em um momento de crescente competição com gigantes do e-commerce e mudanças de hábitos do consumidor.
Em fato relevante, a companhia afirmou que apresentou à 4ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro o pedido para encerrar a recuperação judicial do grupo, sob o argumento de que cumpriu todas as obrigações previstas no plano com vencimento em até dois anos após a homologação.
O pedido envolve, além da própria Americanas, outras empresas incluídas no processo, como B2W Digital Lux, JSM Global e ST Importações.
O movimento é simbólico para uma companhia que entrou em recuperação judicial em janeiro de 2023, poucos dias depois de revelar inconsistências contábeis estimadas em cerca de R$ 20 bilhões. Na época, a dívida total girava em torno de R$ 42 bilhões, transformando o caso em uma das maiores crises empresariais já vistas no país.
A saída formal do processo ainda depende da análise e da decisão do Judiciário.
Ao mesmo tempo, a empresa também avançou em outra frente importante da reestruturação: a venda de ativos. A Americanas informou que a Justiça homologou o resultado do processo competitivo para alienação da UPI Uni.co.
A proposta vencedora foi a da BandUp!, que já participava do processo como “stalking horse”, espécie de oferta de referência.
Houve ainda uma proposta concorrente, apresentada pela Solver Soluções Críticas, com preço-base de R$ 155 milhões, acima dos R$ 152,9 milhões da oferta da BandUp!, além de um pagamento inicial maior, de R$ 70 milhões.
Mesmo assim, a oferta rival foi declarada inválida pelo juízo da recuperação judicial por não cumprir todos os requisitos previstos no edital. Com isso, a proposta da BandUp! foi confirmada como vencedora e a alienação da Uni.co acabou homologada.
A companhia informou que agora será celebrado o contrato de compra e venda de ações com a BandUp!, mas que o pagamento final e a conclusão da transferência da Uni.co ainda dependem do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Cade.
A ‘nova’ Americanas
Em meio à sua reorganização, a Americanas decidiu retirar parte das atenções do e-commerce.
CEO da varejista desde outubro de 2025, Fernando Soares diz que o futuro do e-commerce da empresa é potencializar as vendas nas lojas físicas da marca.
A Americanas vem reduzindo paulatinamente o número de sellers – vendedores terceiros – em seu portal de vendas, o que deixa essa competição no ambiente virtual para players com mais saúde financeira e capital para investir, como Amazon, Magazine Luiza e Mercado Livre.
Em novembro, por exemplo, anunciou uma parceria com o Magazine Luiza para vender no marketplace da empresa da família Trajano.
A São Carlos, empresa imobiliária que tem entre seus acionistas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, acertou a venda de um portfólio de quatro ativos de escritórios por R$ 735 milhões, em mais um movimento de reciclagem de portfólio e reforço da sua atuação no mercado de fundos imobiliários.
Segundo fato relevante divulgado nesta quarta-feira (25), a transação envolve imóveis que somam 76,8 mil metros quadrados de área bruta locável, entre eles uma venda parcial da EZ Towers Torre A, na Chucri Zaidan, em São Paulo, além de ativos na Chácara Santo Antônio, em Botafogo e no Centro do Rio de Janeiro.
O pagamento será feito em duas partes: 70% em dinheiro, à vista, na assinatura da escritura, e os 30% restantes em cotas de um fundo imobiliário que ainda será constituído. O comprador, segundo a companhia, é um novo FII em processo de constituição na CVM e não é parte relacionada da São Carlos.
A operação foi fechada com valor 18,5% inferior ao NAV, indicador que reflete o valor patrimonial líquido dos ativos, e com cap rate anualizado de 8,1%.
Mais do que uma simples venda de imóveis, o negócio mostra a direção que a companhia vem tomando. A São Carlos informou que, após a conclusão da operação, passará a atuar como consultora imobiliária de três FIIs, que juntos devem somar cerca de R$ 2 bilhões em patrimônio.
Depois da transação, o portfólio consolidado da empresa ficará em 34 imóveis, com 143 mil metros quadrados de ABL própria e valor de mercado de R$ 924 milhões, além de R$ 590 milhões em cotas de fundos imobiliários.
A conclusão da operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de negócio.
A JBS fechou o quarto trimestre de 2025 com crescimento de receita, mas voltou a sentir pressão nas margens, em um cenário ainda desafiador para a operação de bovinos nos Estados Unidos, o principal mercado da empresa da família Batista e que enfrenta escassez na oferta de gado pronto para o abate.
Entre outubro e dezembro, a companhia registrou vendas de US$ 23,1 bilhões, alta de 15% na comparação anual. O lucro líquido ficou praticamente estável, em US$ 415 milhões, enquanto o resultado operacional (Ebitda) ajustado recuou 7%, refletindo o aumento dos custos ao longo da cadeia.
Com o rebanho americano no menor nível em mais de sete décadas, a oferta restrita de animais continua sustentando preços elevados do gado, que sobem mais rápido do que o valor da carne vendida. Na prática, a conta não fecha: a margem dos frigoríficos encolhe mesmo com demanda ainda firme.
Esse movimento ajuda a explicar o resultado misto. Ainda assim, no consolidado de 2025, a JBS registrou receita recorde de US$ 86,2 bilhões, avanço de 12% sobre o ano anterior, e lucro líquido de US$ 2 bilhões, alta de 15%.
Apesar do crescimento de dois dígitos na primeira e na última linha do balanço, a rentabilidade perdeu força. O Ebitda ajustado caiu 5% no ano, indicando compressão de margens – uma cortesia do (pouco) gado americano. Outro problema recente vivido pela JBS nos Estados Unidos é a greve na principal planta da empresa no país, em Greeley, no Colorado.
Mas nem todas as operações seguiram essa dinâmica.
Unidades como Pilgrim’s Pride, Seara e JBS Austrália ajudaram a sustentar o resultado, com avanço em produtos de maior valor agregado, ganho de eficiência e expansão em mercados internacionais.
No Brasil, a operação também cresceu com força, com alta de 26% na receita no trimestre e recorde de volumes de abate, impulsionada pela demanda externa e preços mais altos. Ainda assim, a alta no custo do gado no país também limitou os ganhos de margem no período.
Mesmo com a pressão operacional, a companhia manteve a estrutura financeira sob controle. A alavancagem encerrou o ano em 2,4 vezes dívida líquida pelo Ebitda, dentro da faixa alvo, enquanto o retorno sobre o patrimônio ficou em torno de 25%.
A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.
Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.
Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.
“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”
Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.
O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.
Motos elétricas ocupam cada vez mais espaço no mercado (Foto: Bloomberg)
A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.
Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.
“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.
A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.
Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.
A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.
No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.
No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.
Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.
“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”
A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.
A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.
A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”
A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.
Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.
Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.
“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”
A Dolce & Gabbana iniciou novas negociações com credores após a fraca demanda global por produtos de luxo pressionar seus resultados e os termos de sua dívida, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A grife italiana está trabalhando com o Rothschild & Co. como assessor financeiro, segundo as fontes. A D&G tem cerca de €450 milhões (US$ 522 milhões) em dívida bancária, após um refinanciamento no ano passado que incluiu a captação adicional de €150 milhões (US$ 174 milhões) para financiar um plano de expansão voltado a manter a empresa independente. Na ocasião, a companhia obteve uma dispensa temporária de exigências da dívida, segundo seu relatório anual mais recente.
Os credores começaram a avaliar alternativas para dar mais fôlego à empresa em relação aos compromissos financeiros, disseram as pessoas, que pediram anonimato. As conversas ainda estão em estágio inicial e nenhum detalhe foi definido.
Conhecida por seus designs inspirados no Mediterrâneo, a empresa tem sido pressionada pela desaceleração do setor de luxo, agravada recentemente pelas incertezas decorrentes da guerra no Irã, acrescentaram as fontes. Representantes da Dolce & Gabbana e do Rothschild não quiseram comentar.
A Dolce & Gabbana não é a única casa de moda a recorrer a negociações com credores. No ano passado, após descumprir cláusulas de sua dívida, os donos da Valentino — Kering e Mayhoola — concordaram em injetar €100 milhões como parte de um acordo com bancos, segundo documentos.
A Dolce & Gabbana foi fundada em 1985 por Domenico Dolce e Stefano Gabbana, que seguem como líderes criativos. A marca, conhecida por estilos exuberantes inspirados no barroco do sul da Itália, tem apostado na expansão do negócio de beleza como forma de preservar sua independência em um setor em rápida transformação.
No ano passado, a empresa renegociou cerca de €300 milhões em dívida com vencimento até fevereiro de 2030. Como parte desse processo, obteve mais €150 milhões para sustentar sua expansão nas áreas de beleza e imóveis.
A retração no varejo de luxo continua, embora tenha dado sinais de melhora antes dos bombardeios de EUA e Israel contra o Irã no fim de fevereiro. Segundo relatório da Bain & Company e da associação Altagamma, as vendas do setor caíram 2% globalmente em 2025.
A guerra trouxe novas incertezas para essa recuperação, especialmente no Oriente Médio — região de alta concentração de riqueza e um dos principais motores da demanda por luxo.
A fabricante de supercarros Ferrari afirmou neste mês que suspendeu temporariamente entregas na região, enquanto a Ermenegildo Zegna disse que o conflito reduziu a visibilidade dos negócios.
A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.
A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.
Lula assiste a voo do eVTOL da Eve 25.03.2026 (Foto: Divulgação)
Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.
Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.
Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.
Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.
Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.
A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.
A SpaceX está avaliando uma meta de captação em sua oferta pública inicial (IPO) que pode superar com folga a maior estreia já registrada no mercado, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. A movimentação ocorre enquanto a fabricante de foguetes e satélites do bilionário Elon Musk avança em seus planos de abertura de capital.
A empresa trabalha com um valor estimado em torno de US$ 75 bilhões para o IPO, de acordo com uma das fontes, que pediu anonimato por se tratar de informações ainda não públicas. Em conversas com investidores potenciais, a SpaceX também discutiu a possibilidade de levantar mais de US$ 70 bilhões.
Qualquer uma dessas cifras mais que dobraria o recorde histórico de abertura de capital — os US$ 29 bilhões levantados pela petroleira Saudi Aramco, em 2019.
A expectativa é que a SpaceX estreie na bolsa em junho, embora o cronograma ainda possa sofrer alterações, segundo as fontes. A companhia pode protocolar sua documentação de forma confidencial já neste mês, conforme reportado pela Bloomberg News em fevereiro.
O site The Information já havia antecipado a estimativa mais elevada de captação. Os preparativos para o registro confidencial seguem em andamento, mas a empresa ainda pode rever seus planos. Procurada, a SpaceX não respondeu imediatamente.
Segundo fontes, a SpaceX pode buscar uma avaliação superior a US$ 1,75 trilhão em seu IPO. A companhia adquiriu recentemente a startup de inteligência artificial de Musk, a xAI, em um acordo que avaliou o grupo combinado em US$ 1,25 trilhão, de acordo com a Bloomberg News.
Se atingir esse valor de mercado, a SpaceX passaria a valer mais do que todas as empresas do índice S&P 500 Index, com exceção de apenas cinco gigantes: Nvidia, Apple, Alphabet, Microsoft e Amazon. Nessa métrica, a empresa também superaria a Meta Platforms e a própria Tesla, outra companhia de Musk.
O novo CEO da The Walt Disney Company, Josh D’Amaro, mal completou uma semana no cargo e já viu duas apostas bilionárias em tecnologia enfrentarem dificuldades — uma delas praticamente desmoronando.
Na terça-feira (24), a Epic Games anunciou a demissão de 1.000 funcionários após novas versões de seu jogo de sucesso Fortnite não conseguirem engajar os fãs. A Disney havia anunciado, dois anos antes, um investimento de US$ 1,5 bilhão na Epic para criar um novo universo digital baseado em personagens e histórias da companhia.
Poucas horas depois, a OpenAI anunciou que vai encerrar o Sora, seu gerador de vídeos por inteligência artificial lançado com grande expectativa no ano passado. A decisão faz parte de uma reestruturação mais ampla, com foco em ferramentas de produtividade e programação, além de uma possível abertura de capital ainda neste ano.
D’Amaro assumiu o cargo de CEO no lugar de Bob Iger em 18 de março. Na assembleia anual da empresa, no mesmo dia, ele apresentou sua visão de uma Disney mais conectada com os fãs, em parte por meio do uso de novas tecnologias. Segundo ele, o serviço de streaming Disney+ deve se tornar um portal para interação não apenas com filmes e séries, mas também com jogos e experiências.
Seu objetivo é “oferecer uma experiência mais conectada, personalizada e imersiva aos consumidores — onde quer que estejam e quando quiserem interagir conosco”.
As ações da Disney fecharam em queda de 1,6% na terça-feira.
O acordo com a Epic foi liderado por D’Amaro, que anteriormente comandava as áreas de parques temáticos, produtos de consumo e games da empresa. Ao anunciar a parceria, a Disney apresentou conceitos de um mundo online dentro do Fortnite que lembrava um parque temático. D’Amaro também passou a atuar como observador no conselho da Epic.
Em um memorando a funcionários e fãs, o fundador da Epic, Tim Sweeney, afirmou que a queda no engajamento do jogo levou a empresa a gastar mais do que arrecadava. Cortes de custos de cerca de US$ 500 milhões devem preparar a companhia para “grandes lançamentos no fim do ano”, disse, sem mencionar o projeto com a Disney.
A parceria com o Sora era vista como uma das iniciativas mais ambiciosas da Disney no uso de inteligência artificial. Anunciado há poucos meses, o plano previa permitir que fãs criassem vídeos curtos com mais de 200 personagens da companhia — incluindo franquias como Star Wars e Marvel — e até publicassem esse conteúdo no Disney+.
No entanto, o projeto enfrentava desafios. Internamente, havia dúvidas sobre a demanda e o alto consumo de recursos computacionais. Além disso, o lançamento inicial do Sora gerou controvérsias por questões de direitos autorais, levando a OpenAI a implementar controles para proteger conteúdos e propriedades intelectuais.
Após o fim do Sora, a Disney afirmou que o campo da inteligência artificial ainda é incipiente e evolui rapidamente, e que continuará buscando novas parcerias tecnológicas. A companhia agora pode recorrer a alternativas como Runway AI, Pika Labs e Google, que desenvolvem ferramentas semelhantes.
Enquanto isso, a OpenAI redireciona sua estratégia para competir com a Anthropic no mercado corporativo, priorizando ferramentas mais avançadas e sistemas capazes de executar tarefas de forma autônoma.
Para D’Amaro, o início de mandato mostra os desafios de apostar pesado em tecnologia em um momento de rápidas transformações no setor.
As locadoras de veículos compraram um em cada quatro carros novos vendidos no Brasil em 2025, num mercado que movimentou R$ 79,3 bilhões só em aquisições, segundo dados da associação que representa o setor, a Abla. Com cifras desse porte, transformar empresas como Localiza e Movida em fiéis clientes tornou-se essencial para qualquer montadora que deseja crescer no país.
É uma lógica de negócios que se aplica sobretudo para as chinesas, como BYD, GWM e Geely, que despejaram bilhões de reais em fábricas, marketing e contratações – e que agora precisam de quem absorva o que são capazes de produzir.
Em um ambiente em que o número de marcas no Brasil só cresce, a necessidade de vender conferiu às locadoras um poder de barganha ainda maior do que o habitual.
“Somos procurados por todas elas”, diz Gustavo Moscatelli, CEO da Movida, em conversa com o InvestNews, em referência às montadoras chinesas. “Mas somos bem cuidadosos com a qualidade do carro e a aceitação do cliente, e não só com a condição comercial.”
São compras que exigem muito, prossegue o executivo: quando se compra 2 mil, 5 mil, 10 mil carros de uma vez, o preço de aquisição é apenas o começo da conta. O que importa também é quanto esse carro vai valer na hora de revendê-lo. E, para veículos elétricos, essa resposta ainda não existe.
“No elétrico, temos um olhar bastante conservador, porque ainda existe uma incerteza muito grande no valor residual”, afirma Moscatelli. Por ora, a Movida não tem pretensão de ampliar a sua frota de cerca de mil veículos híbridos, majoritariamente da GWM, e segue sem carros elétricos puros.
A Localiza, por sua vez, maior player do segmento, acertou em fevereiro um acordo inédito com a BYD para adquirir até 10 mil veículos ao longo de dois anos, no maior contrato de uma locadora brasileira com uma montadora chinesa.
O CEO Bruno Lasansky, ao explicar para analistas o que motivou o acordo, deixou claro que é uma decisão menos sobre os carros e mais sobre relacionamento. Segundo ele, a empresa levou meses testando veículos e negociando condições, com o objetivo de demonstrar aos novos fabricantes no país a importância da Localiza para o setor.
Em relatório publicado no mês passado, os analistas Daniel Gasparete, Gabriel Rezende e Pedro Tineo, do Itaú BBA, observaram que, embora irrelevante para os resultados de curto prazo das duas empresas, o negócio sinaliza que “elos da cadeia antes vistos como antagônicos agora trabalham para gerar valor para ambos os lados”.
Construindo demanda
O fundador e presidente global da BYD, Wang Chuanfu, veio ao Brasil em outubro do ano passado para inaugurar o maior complexo industrial da montadora fora da Ásia, em Camaçari, na Bahia.
A fábrica, erguida sobre o que foi um dia a planta da americana Ford, recebeu R$ 5,5 bilhões em investimentos e nasceu com capacidade para produzir 150 mil veículos por ano, com ambição de chegar a 600 mil no futuro.
Só que a capacidade instalada não se justifica sozinha. A gigante chinesa tem movido seus ponteiros para garantir pedidos que mantenham a planta em funcionamento: neste mês, anunciou encomendas de exportação de 100 mil unidades para Argentina e México, todas saindo de Camaçari.
No mercado doméstico, o caminho é mais estreito. O investimento médio por veículo adquirido pelas locadoras atingiu R$ 126 mil em 2025, uma alta de 19%, ainda de acordo com a Abla.
Carros mais caros, frota recorde de 1,7 milhão de automóveis e um ciclo de renovação cada vez mais curto fazem das locadoras o parceiro que nenhuma montadora pode ignorar.
O vice-presidente da operação brasileira da BYD, Alexandre Baldy, disse em entrevista ao InvestNews que as locadoras se tornaram uma via para “diluir os custos de seus vultosos aportes”.
Aposta controlada
Entre as duas principais locadoras do país, não há pressa em incorporar marcas como BYD, GWM e Geely ao portfólio, mas tampouco há intenção de ignorá-las. O movimento da Localiza atesta esse racional.
A maior locadora da América Latina encerrou 2025 com lucro líquido ajustado de R$ 3,4 bilhões e 655,7 mil veículos na frota. Foi com esse poderio que a locadora da família Mattar negociou com a BYD.
Com uma frota desse tamanho, o volume encomendado de 10 mil da marca chinesa equivale a apenas uma fração, mas representa um sinal de abertura e que, se o teste for considerado bem sucedido, novos pedidos (mais numerosos) poderão vir.
A empresa concentrou o acordo em veículos híbridos, não em elétricos puros.
Lasansky contextualizou: o brasileiro já está mais familiarizado com esse modelo. No ano passado, as vendas de híbridos no Brasil cresceram 77%, enquanto os elétricos avançaram 33%. Para cada elétrico zero quilômetro vendido, cerca de 2,5 híbridos foram comercializados.
Na visão de Lasansky, os 100% elétricos se encaixam melhor em nichos de alta quilometragem, como motoristas de aplicativo e entregas de última milha – até a casa do consumidor.
O CFO da Localiza, Rodrigo Tavares, acrescentou que a chegada de novas montadoras asiáticas ao Brasil é, no médio prazo, positiva para as locadoras: mais fornecedores significam maior oferta, menor pressão sobre preços e depreciação mais previsível.
Sem pressa
Se a Localiza está testando o terreno, a Movida decidiu que ainda não é hora de pisar no acelerador do segmento de híbridos e elétricos.
A empresa, controlada pelo grupo Simpar, fechou 2025 com 275 mil carros, crescimento anual de apenas 2,4%. A decisão foi deliberada: a companhia ainda carrega um endividamento elevado e não pretende ampliar significativamente a frota em 2026.
Com pouco mais de mil híbridos na frota, o CEO Gustavo Moscatelli não vislumbra um aumento expressivo nem um acordo nos moldes do fechado entre BYD e Localiza.
Para o executivo, o híbrido “é uma realidade de curto prazo”, com boa aceitação do público e valor de revenda já conhecido, “muito parecido com um carro 100% a combustão”.
No elétrico puro, a disparidade de preços no mercado de usados ainda é grande demais para justificar a tomada de risco em escala.
O que torna a posição da Movida confortável é que a empresa continua a extrair valor crescente de sua frota de veículos a combustão. No quarto trimestre, a empresa cresceu 12,3% em volume de diárias, com reajuste de preço de 6,6% na comparação anual. A Localiza, no mesmo intervalo, avançou 1,8% em volume e 6,3% no valor de diária média.
O resultado deixou a empresa confiante a ponto de divulgar guidance (projeção) para o lucro no primeiro trimestre entre R$ 110 milhões e R$ 130 milhões, quase o dobro do consenso de mercado.
Aprendizado com os outros
A cautela das locadoras brasileiras encontra respaldo em um caso emblemático: o da Hertz, uma das maiores do mundo. Em outubro de 2021, a empresa americana anunciou a compra de 100 mil veículos elétricos da Tesla, em um investimento que à época parecia visionário.
Três anos depois, a aposta se revelou onerosa: ao longo de 2024, a Hertz revendeu 30 mil veículos elétricos e acumulou US$ 2,9 bilhões em prejuízo. Em 2025, registrou nova baixa de US$ 500 milhões relacionada aos chamados EVs, em sinal de risco elevado ao setor.
O que derrubou a Hertz não foi a falta de demanda mas outras dinâmicas de mercado.
Os cortes agressivos de preço da Tesla para defender seu market share perante o avanço da concorrência corroeram o valor de revenda da frota, enquanto os custos de manutenção se mostraram persistentemente mais altos do que o previsto.
A partir do aprendizado, a Hertz redirecionou a frota elétrica para transporte por aplicativo, em que o uso intensivo dilui melhor o custo do ativo.
Na teleconferência do quarto trimestre de 2025, o CEO Gil West descreveu a empresa como “provavelmente mais experiente do que qualquer um como operador de frota EV em escala”.
A frota da Tesla remanescente na Hertz passa por recondicionamento de interiores, em uma lógica que West comparou à reforma de aeronaves antigas: custo controlado e ganho relevante de longevidade.
Os novos números refletem a virada: a depreciação mensal por veículo caiu de US$ 592 para US$ 300, com a idade média da frota inferior a 10 meses
Essa combinação garantiu uma melhora do Ebitda ajustado (métrica de geração de caixa operacional) em mais de US$ 1 bilhão no ano, mas a recuperação não está completa. A Hertz ainda não gera caixa livre e esse é o desafio.
Trata-se de uma mensagem para as locadoras brasileiras de que a eletrificação não deve ser obrigatoriamente evitada, mas com o recado de que o custo de errar a dose pode comprometer anos de resultado.
O mundo vai ter menos potássio do que precisa. Esse é o alerta da BHP, maior mineradora do planeta, que projeta uma oferta insuficiente do nutriente até 2035.
O aviso chega em um momento particularmente delicado: a guerra no Irã já interrompeu rotas marítimas essenciais para o comércio de fertilizantes, e o Brasil, que depende de importações para quase tudo o que planta, está no centro da disputa por abastecimento.
“Esperamos um mercado apertado, com pressão significativa do lado da oferta”, reforçou Karina Gistelinck, diretora de potássio da BHP, em entrevista nesta terça-feira (24). A executiva está no Brasil para fechar contratos de longo prazo com compradores locais antes do início das operações de uma mina da companhia em Jansen, no Canadá.
Localizada na província canadense de Saskatchewan, este é o maior projeto greenfield de potássio no mundo. A operação deve começar em meados de 2027, atingindo 4,1 milhões de toneladas por ano em dois anos. Uma segunda fase levaria a produção a 8,5 milhões de toneladas no início da próxima década.
Karina chamou o potássio de “o minério de ferro do futuro” para a BHP, em um sinal claro de que a companhia quer transformar o nutriente agrícola em um novo motor de receita, como fez com o minério que exporta da Austrália.
A aposta, porém, não saiu barata: o custo estimado da primeira fase já subiu para US$ 8,4 bilhões, bem acima do previsto inicialmente.
Importância para o Brasil
O país responde por cerca de 20% da demanda global de potássio, mas produz uma fração ínfima do que consome. A dependência de importações supera 95% no caso do potássio – o fertilizante mais utilizado na agricultura brasileira, que representa cerca de 38% do consumo total de nutrientes.
Sem o potássio, plantas absorvem menos água, resistem pior a pragas e rendem menos na colheita – o que faz do mineral um dos três nutrientes básicos da agricultura moderna, ao lado do nitrogênio e do fósforo.
Em termos mais amplos, o Brasil importa mais de 85% de todos os fertilizantes que utiliza, uma fragilidade que o Plano Nacional de Fertilizantes, lançado em 2022, pretendia reduzir para 45% até 2050.
A guerra com o Irã tornou essa vulnerabilidade mais aguda. Cerca de um terço do comércio global de fertilizantes transita pelo Estreito de Ormuz, cuja navegação foi praticamente interrompida desde o início do conflito, no fim de fevereiro.
Para o Brasil, o timing é particularmente ruim. O país está no período de planejamento de safra, e fertilizantes representam entre 30% e 35% dos custos totais de uma plantação. Embora o potássio não transite diretamente pelo Ormuz em grandes volumes (os principais fornecedores do Brasil são Canadá, Rússia e Belarus), o efeito cascata sobre os preços globais de fertilizantes atinge todos os nutrientes.
Iniciativas de produção doméstica ainda estão longe de alterar esse quadro. O projeto mais avançado, a mina de Autazes, da Brazil Potash, no Amazonas, tem investimento previsto de US$ 2,5 bilhões e capacidade para produzir 2,4 milhões de toneladas por ano — o suficiente para cobrir cerca de 17% da demanda atual. Mas a produção só deve começar em 2030, na melhor das hipóteses.
Por décadas, comprar remédio e fazer compras foram atividades separadas no Brasil. A partir de agora, podem não ser mais. O governo federal publicou no Diário Oficial da União a lei que permite a instalação de farmácias e drogarias dentro das áreas de venda de supermercados — e o setor já se movimenta para ocupar esse espaço.
A medida abre uma nova frente de disputa num mercado que reúne cerca de 95 mil drogarias espalhadas pelo país e é dominado por poucos grandes grupos: os cinco maiores players detêm 32% do mercado nacional.
A lei não é uma liberação irrestrita. Para instalar uma farmácia dentro do supermercado, a rede precisará separar um espaço físico delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica. Ou seja, não vão ter medicamentos numa prateleira entre os cereais.
Também será obrigatória a presença de um farmacêutico habilitado durante todo o horário de funcionamento, o que representa custo fixo relevante. E as drogarias poderão contratar plataformas de e-commerce para entrega, desde que respeitada a regulamentação sanitária.
Atacarejo na linha de frente
O Assaí é um dos que está saindo na frente. Belmiro Gomes, CEO da rede de atacarejo, celebrou a sanção em publicação no LinkedIn. “Trata-se de uma evolução importante para o varejo alimentar e para o ambiente de negócios, mas, principalmente, de um avanço para o consumidor brasileiro”, disse Gomes. A empresa vai abrir 25 farmácias até julho dentro de suas unidades, o que reduz significativamente os custos de implantação.
O movimento do Assaí ilustra bem quem tem mais a ganhar num primeiro momento: grandes redes com lojas já instaladas, fluxo consolidado de clientes e caixa para bancar o investimento necessário.
Analistas do BTG Pactual estimam um investimento de R$ 1,5 milhão a R$ 2 milhões por unidade — o suficiente para inibir redes regionais e supermercados menores, mas palatável para os grandes grupos.
Os seis maiores grupos de supermercados do Brasil registraram produtividade média de R$ 42 mil por metro quadrado em 2024, segundo levantamento do BTG Pactual com dados da ABRAS e do IBEVAR. As redes de farmácias listadas em bolsa operam com cerca de R$ 68 mil por metro quadrado — uma diferença de 60% quando se inclui a Raia Drogasil na conta.
Para um supermercado com área ociosa ou de baixa rentabilidade, instalar uma farmácia pode ser uma forma eficiente de melhorar o retorno por metro quadrado sem precisar abrir novas lojas.
As margens ajudam a contar essa história. Medicamentos sem prescrição e genéricos chegam a margens estimadas de 35% e 45%, respectivamente — categorias que o varejo alimentar raramente consegue alcançar.
Impacto gradual
Apesar do entusiasmo, os números sugerem cautela na leitura do tamanho da mudança. Das 95 mil drogarias em operação no Brasil, 23% já funcionam dentro de supermercados. E 21% dos supermercados associados à ABRAS — principalmente grandes redes — já têm farmácias na área de suas lojas.
Isso significa que, mesmo num cenário de adesão ampla, o crescimento líquido é modesto. Se 80% das lojas das 30 maiores redes do país adicionassem farmácias completas, a presença nacional de drogarias aumentaria apenas 3,7%. Considerando as 300 maiores redes, esse número subiria para 8% — relevante, mas longe de uma ruptura imediata.
Além do investimento, há outras restrições práticas, como infraestrutura específica, controle de temperatura, rastreabilidade de medicamentos e a necessidade de farmacêuticos disponíveis — uma limitação real fora dos grandes centros urbanos.
Os supermercados que avançarem terão dois caminhos: operar com marca própria, mantendo o controle mas assumindo os custos, ou firmar parcerias com redes de farmácias já estabelecidas, dividindo resultado mas reduzindo o risco.
Quem sente o vento contrário
Do outro lado da equação, a RD Saúde, dona de Raia e Drogasil, é a empresa com maior exposição ao novo cenário. Não pelo risco imediato — uma farmácia completa, com sortimento amplo e atendimento especializado, ainda é difícil de replicar num canto de supermercado. Mas pela sobreposição geográfica com os varejistas que mais devem avançar nesse modelo.
Segundo o BTG Pactual, 25% das lojas da RD estão a menos de 2 km de uma unidade do Assaí, e 60% dentro de um raio de 5 km. Com o Carrefour, a sobreposição é ainda maior: 49% das lojas da rede farmacêutica ficam a até 2 km de uma loja francesa, e 76% num raio de 5 km.
À medida que o modelo avança, a concorrência por conveniência vai se intensificar exatamente nos endereços onde a RD já opera.
Detentores de títulos locais do GPA contrataram a Moelis como assessora financeira após a decisão da rede de supermercados brasileira de reestruturar sua dívida em uma recuperação extrajudicial, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A Cia. Brasileira de Distribuição, nome formal da empresa conhecida como Grupo Pão de Açúcar, anunciou um acordo para iniciar o processo para reestruturar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas no início deste mês.
Credores que representam 46% dos créditos afetados — ou R$ 2,1 bilhões — concordaram com a reestruturação, informou a empresa na ocasião. O GPA não possui títulos globais.
Os detentores de títulos da dívida no mercado local também estão próximo de contratar o Lefosse Advogados como assessor jurídico, disseram as pessoas.
A Moelis não quis comentar. A Lefosse não respondeu imediatamente aos pedidos de comentários.
O acordo ocorreu poucas semanas depois de a empresa ter levantado sérias dúvidas sobre sua capacidade de continuar operando após um balanço financeiro considerado desastroso.
O GPA, uma das redes de supermercados mais populares do Brasil, possui dívidas substanciais com vencimento este ano e tem enfrentado dificuldades para reativar seu principal negócio, o de alimentos, em meio a taxas de juros de dois dígitos.
Em janeiro, já havia contratado a consultoria Alvarez & Marsal para auxiliá-la na implementação de seu plano de eficiência, de acordo com um documento apresentado na época.
A Estée Lauder anunciou que está em conversas para comprar a Puig Brands em um acordo que criaria um gigante de cosméticos com cerca de US$ 20 bilhões em vendas anuais.
As empresas não divulgaram detalhes sobre os termos. A Puig, com sede na Espanha, tem valor de mercado de cerca de €10 bilhões ( US$11,6 bilhões).
Uma aquisição da empresa espanhola daria à Estée Lauder marcas de perfumes e moda bem conhecidas, como Rabanne, Jean Paul Gaultier e Carolina Herrera, ajudando-a a competir melhor com a maior empresa de cosméticos do mundo, L’Oréal SA.
Para a Puig, que gerou cerca de €5 bilhões (US$5,8 bilhões) em vendas no ano passado, a movimentação ocorre após desaceleração do crescimento e revisões para baixo nas estimativas de lucros, o que derrubou suas ações desde a oferta pública inicial (IPO) em 2024.
As ações da Puig dispararam até 17% na terça-feira em Madri, registrando a maior alta da história. Já as ações da Estée Lauder caíram 7,7% no fechamento de segunda-feira em Nova York.
“O potencial aquisição da Puig desviaria a Estée Lauder de seu curso”, disseram analistas do Barclays liderados por Lauren R. Lieberman, afirmando que a empresa com sede em Barcelona não se encaixa na reorganização da Estée Lauder, incluindo seu plano de focar em fragrâncias de luxo e nicho, que representam apenas cerca de 15% do portfólio da Puig.
As ações da Estée Lauder subiram no último ano com otimismo em relação à estratégia de recuperação sob o comando do CEO Stephane de la Faverie. Ainda assim, a orientação mais recente da empresa decepcionou os investidores. De la Faverie reconheceu que “há mais trabalho a ser feito” durante uma teleconferência com analistas.
A Puig também passou por grandes mudanças, recentemente anunciando um novo CEO. Marc Puig, membro da família fundadora, deixou o cargo de CEO, mantendo-se como presidente executivo, com foco em fusões e aquisições.
A Puig ainda é controlada pela terceira geração da família que criou a empresa há mais de um século.
As ações da empresa estavam 37% abaixo do preço da IPO no fechamento de segunda-feira. Os papéis foram impactados por decepções iniciais em lucros e preocupações de investidores com a exposição a fragrâncias — que representam mais de dois terços da receita.
“Estamos surpresos que a família Puig abra mão da independência e do controle majoritário”, disse a analista do JPMorgan, Céline Pannuti, acrescentando que acredita que “interesse potencial de outros players da indústria poderia surgir”.
Segundo Regis Bégué, sócio da Zadig Asset Management, que detém cerca de 1% da empresa espanhola, os problemas da Puig vêm da falha em comunicar seus sucessos em um setor que tem sido fortemente impactado em toda a Europa.
Ainda assim, “uma combinação com a Estée Lauder seria um passo na direção que a empresa já estava seguindo”, disse ele. “Eles teriam participação na Estée Lauder, seja minoritária ou outra. Com o tempo, poderiam reduzir essa participação, facilitando o plano de sucessão da família.”
Riscos de Integração
A Estée Lauder possui um portfólio de cerca de duas dúzias de marcas de cosméticos, incluindo La Mer e The Ordinary. A adição da Puig, dona das marcas Byredo e Charlotte Tilbury, provavelmente levantaria questões de investidores e analistas sobre a capacidade da empresa de integrar efetivamente novas marcas, enquanto continua sua estratégia de recuperação.
“Com a Estée Lauder adicionando ainda mais marcas a um portfólio já grande, acreditamos que isso poderia gerar ainda mais complexidade para a organização, que vem tentando simplificar operações e portfólio”, disseram os analistas do Barclays liderados por Lieberman.
De la Faverie tem focado em transferir a venda das marcas para canais online de crescimento mais rápido, como a Amazon.com, que a empresa havia evitado por anos devido a preocupações de que isso prejudicaria sua imagem premium. A companhia também vem vendendo produtos de preço mais baixo, em parte para atrair uma geração mais jovem de consumidores.
Em função de uma experiência anterior, o CEO supervisionou a enorme divisão de fragrâncias da Estée Lauder, que teve bom desempenho em meio ao aumento da demanda pós-pandemia. O potencial acordo para adquirir a Puig provavelmente aposta na continuidade da força desses produtos.
O negócio também permitiria que a Estée Lauder enfrentasse a L’Oréal, que a superou nos EUA. A L’Oréal foi mais rápida em aproveitar o boom pós-pandemia de produtos dermatológicos, com marcas como CeraVe.
O Financial Times publicou informações sobre o potencial negócio na segunda-feira.
A Stellantis voltou a concentrar-se na melhoria de seus produtos após um período de cortes de custos dolorosos, colocando o fabricante em uma posição mais sólida, segundo o presidente da companhia, John Elkann.
A montadora está aprimorando a qualidade, oferecendo mais modelos híbridos e reconstruindo laços com concessionárias para reverter seus negócios — mudanças que já estão surtindo efeito, afirmou Elkann. A Stellantis busca uma recuperação depois de registrar €22,2 bilhões (US$ 25,7 bilhões) em encargos no mês passado, ligados ao desfazimento de apostas excessivamente ambiciosas em veículos elétricos.
“Estou confiante de que a Stellantis vai dar a volta por cima”, disse Elkann em carta aos acionistas da Exor, empresa de investimentos da família Agnelli, fundadora da Fiat, que controla a multinacional.
A virada para um prejuízo líquido no ano passado fez com que se tornasse “um ano de confronto”, durante o qual todas as áreas da Stellantis foram examinadas “para identificar pontos de melhoria e começar a corrigi-los de forma decisiva”, acrescentou.
A Exor, que também é proprietária da fabricante de carros de luxo Ferrari e do Juventus Football Club SpA, divulgou na segunda-feira à noite resultados que ficaram abaixo das projeções dos analistas. As ações caíram até 7,7%, registrando a maior queda intradiária desde outubro. As ações da Stellantis negociadas na Itália caíram cerca de 40% neste ano.
Em sua carta, Elkann prometeu mudanças estratégicas, afirmando que a empresa de investimentos vai simplificar seu portfólio e focar em um número menor de grandes empresas para melhorar a supervisão.
A Exor vendeu seu negócio de mídia Gedi Gruppo Editoriale para o Antenna Group neste mês, tendo previamente acertado a venda de sua participação na Iveco Group para a Tata Motors, junto com a venda da unidade de defesa da Iveco para a Leonardo, acelerando o redesenho de seu portfólio.
Mesmo assim, a Exor aumentou sua reserva de caixa para aquisições para mais de €3,5 bilhões (US$4,06 bilhões), permitindo buscar um acordo de escala similar ao investimento feito na Royal Philips, disse Elkann. Em 2023, a empresa comprou 15% do fabricante de equipamentos médicos por cerca de €2,6 bilhões (US$3,02 bilhões) e recentemente elevou sua participação para cerca de 19%.
Elkann foi escolhido por seu avô, Gianni Agnelli, na década de 1990, para liderar os interesses industriais da família. Ele comandou temporariamente a Stellantis antes de o atual CEO Antonio Filosa assumir em junho.
A Stellantis busca fortalecer sua competitividade e explora negócios com pares chineses, nos quais eles investiriam em suas operações europeias em dificuldade.
Elkann afirmou que 2026 continuará sendo um ano desafiador para a Exor. “Começou com incertezas geopolíticas e de mercado globais, então devemos permanecer prudentes”, disse aos acionistas.
A disparada de mais de 30% no preço do petróleo desde o início dos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã já começa a chegar com força ao Brasil – e voltou a colocar Vibra, Ipiranga e Raízen, as principais distribuidoras de combustíveis do país, sob pressão, após meses de relativa calmaria.
Desde o início da Guerra do Irã no fim de fevereiro, o preço médio do diesel subiu cerca de 19% no país, enquanto a gasolina avançou mais de 5%, segundo dados mais recentes da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).
O movimento reacendeu temores de impacto na inflação e levou o governo federal a agir, com medidas como a zeragem de tributos sobre o diesel e o reforço na fiscalização para conter repasses considerados abusivos, com multas que podem chegar a R$ 500 milhões.
Mas, para além da pressão estatal sobre os preços, o setor vê um outro risco emergir: o de que soluções de emergência para garantir o abastecimento acabem reabrindo espaço para práticas ilegais na cadeia de combustíveis, como permitir o funcionamento de refinarias que operam sob ilegalidade.
Para as distribuidoras, o cenário representa uma reversão brusca após um período de melhora operacional – ainda que o setor chegue a esse momento com alguma “gordura” para absorver parte da pressão.
Em meio a esse ambiente mais adverso, Vibra, Ipiranga e Raízen passaram a capturar um ganho que por anos parecia fora de alcance: aumento simultâneo de margens, volumes e participação de mercado.
Segundo as próprias empresas, todas de capital aberto na bolsa brasileira, o motor dessa mudança não esteve na demanda, mas no ambiente competitivo, marcado pelo avanço do combate ao mercado ilegal na cadeia de combustíveis – simbolizado especialmente pela Operação Carbono Oculto, que revelou a ligação do crime organizado com a distribuição de combustíveis e o mercado financeiro quando deflagrada em agosto de 2025.
Esse é um movimento que agora passa a ser testado pela volatilidade das cotações do petróleo.
Margem melhorou
A melhora operacional, agora em risco, aparece no principal indicador do setor: a margem por metro cúbico. No caso da Vibra, responsável pelos postos com a marca Petrobras, o indicador subiu 73,4% no quarto trimestre de 2025 na comparação com igual período do ano anterior, para R$ 251 por metro cúbico.
A analistas de mercado, o CEO Ernesto Pousada disse que “2025 foi um ano de inflexão […] muito pelas ações que nós vimos da Carbono Oculto e de todas as ações contra as irregularidades”. Ao mesmo tempo, a Vibra voltou a crescer em volume, com alta de 5% no quarto trimestre, e ampliou sua participação de mercado para 24,5%.
Outro efeito do ambiente de combate à venda ilegal foi o recorde de embandeiramento de postos – quando estabelecimentos independentes passam a operar sob a bandeira de uma grande distribuidora. Com a força da marca Petrobras, a Vibra adicionou 404 novos postos no período, o que levou a rede para cerca de 7,5 mil unidades no país.
Agora, com a escalada dos preços de combustíveis, essa melhora operacional passa a ser colocada à prova. Em entrevista à CNN Brasil na semana passada, Pousada afirmou que o setor enfrenta um choque externo sem precedentes recentes, com impactos diretos sobre custos e abastecimento.
“Estamos à beira de uma crise energética global”, disse o executivo, ao comentar os efeitos da guerra no Oriente Médio sobre a cadeia de suprimento. Como o Brasil depende de importações para cerca de 30% do diesel consumido, a pressão acaba sendo inevitável.
Ao mesmo tempo, o aumento da importação em caráter emergencial eleva os custos logísticos, pois exige mais transporte, armazenamento e frete. “Você mobiliza toda uma cadeia que aumenta exponencialmente o seu custo”, afirmou.
Na prática, o choque de custos reduz o espaço de manobra das distribuidoras. Segundo o CEO da Vibra, o diesel importado já chega ao Brasil até R$ 2,50 por litro mais caro do que o produto doméstico, enquanto a subvenção anunciada pelo governo cubra apenas cerca de R$ 0,30 dessa diferença.
Com a distribuição representando apenas cerca de 5% do preço final dos combustíveis, ainda de acordo com Pousada, o espaço para absorver esses custos sem repasse é limitado – o que coloca à prova o patamar de margens conquistado nos últimos trimestres.
Efeito Carbono Oculto
Para o Instituto Combustível Legal (ICL), que representa as principais empresas do setor, a melhora recente dos resultados está diretamente ligada à redução de práticas históricas de fraude, como sonegação fiscal e comercialização irregular de combustíveis – alvo de operações como Carbono Oculto, Poço de Lobato e Tank.
“O que estamos vendo agora é um mercado mais equilibrado, em que o preço começa a refletir o custo real”, afirmou Emerson Kapaz, presidente do ICL, em entrevista ao InvestNews, em referência ao quadro sem levar em conta as pressões com o encarecimento do petróleo.
Essas distorções da venda irregular permitiam que parte dos agentes operasse com custos artificialmente mais baixos, o que pressiona toda a cadeia formal. “Quando você combate o ilegal, você devolve competitividade para quem paga imposto”, prossegue Kapaz.
Na Ultrapar, dona da Ipiranga, os efeitos também já aparecem nos números. A receita subiu 5% em 2025, para R$ 127,6 bilhões, enquanto a margem recorrente avançou 2%, para R$ 145 por metro cúbico.
O CEO do grupo, Rodrigo Pizzinatto, atribuiu o resultado “ao início da recuperação do mercado após a intensificação das medidas de combate às irregularidades” e afirmou que o setor voltou a operar com margens mais saudáveis.
Ao mesmo tempo, a melhora do ambiente competitivo começou a atrair o interesse de investidores estratégicos. A gigante americana Chevron negocia a compra de uma fatia de cerca de 30% da Ipiranga junto à Ultrapar. “O interesse de empresas como a Chevron ajuda a chancelar a melhora que o mercado vem passando”, afirmou Kapaz.
Até mesmo na Raízen, que atravessa um delicado processo de reestruturação financeira com cerca de R$ 65 bilhões em dívidas na maior recuperação extrajudicial da história do país, a melhora operacional foi uma das poucas notícias positivas recentes.
A joint venture entre Cosan e Shell informou que sua divisão de distribuição registrou crescimento de 50% no Ebitda no terceiro trimestre da safra 2025/26 na comparação anual, impulsionado por aumento simultâneo de volumes e margens. No período, a rentabilidade por metro cúbico cresceu 35,2%, para R$ 215, enquanto o volume vendido avançou 11,6%.
Apesar dos avanços, o próprio ICL alerta que o cenário atual de alta de preços e risco de desabastecimento pode reabrir espaço para a atuação de agentes irregulares.
Segundo o instituto, mecanismos criados pelo governo federal para ampliar a oferta de combustíveis podem ser utilizados de forma oportunista por sonegadores e devedores contumazes.
Esse risco já começa a aparecer no radar do mercado.
Com a possibilidade de escassez de diesel, a Refit, refinaria ligada ao empresário Ricardo Magro, estaria em fase de estudo para retomar suas operações no Rio de Janeiro, aproveitando instrumentos como a subvenção ao combustível, de acordo com Lauro Jardim, de O Globo.
Em outras oportunidades, a Refit alegou que seus débitos tributários etão sendo questionados na Justiça e que esses procedimentos são normais para qualquer empresa do setor. Também afirma sofrer perseguições de outros concorrentes.
Emerson Kapaz, presidente do Instituto Combustível Legal (ICL) (Divulgação)
A unidade está atualmente interditada pela ANP, após apontamentos relacionados a irregularidades operacionais e riscos de segurança.
Para o ICL, a preocupação é que soluções emergenciais possam abrir brechas para a rearticulação de agentes que, no passado, já foram associados a distorções concorrenciais e práticas irregulares.
“Abrir espaço para agentes com histórico de irregularidades não é solução; é retrocesso”, afirmou Emerson Kapaz, do ICL, que defende fiscalização rigorosa e maior controle sobre a origem e a movimentação dos combustíveis.
A Movida conseguiu fazer o que nem sempre é trivial em um setor sensível a preço como o de aluguel de veículos: aumentou tarifas e ainda ganhou participação de mercado. Em outra frente, a companhia começou a reduzir sua alavancagem, após o nível de endividamento ter gerado preocupações no mercado.
No quarto trimestre de 2025, a locadora da família Simões elevou o volume de diárias em mais de 12% na comparação anual, ao mesmo tempo em que reajustou os preços em 13,3% de um ano para o outro. A diária média ficou em R$ 158, segundo a companhia. Nas frotas, a média mensal subiu 14,3% entre 2024 e 2025 para cerca de R$ 3 mil.
A combinação de mais carros alugados com preços mais altos impulsionou a receita e ampliou as margens, levando o retorno sobre o capital (ROIC, em inglês) ao maior nível da história recente da empresa, de 16,6%, afirma o CEO Gustavo Moscatelli.
Quando essas duas variáveis avançam juntas — volume e preço —, o impacto aparece diretamente no caixa, diz o executivo.No ano, a companhia registrou crescimento de receita e uma alta ainda maior no resultado operacional (Ebitda), além de atingir o maior retorno sobre o capital da sua história recente.
Para o CEO da Movida, esse desempenho não é apenas reflexo de um mercado mais aquecido. “Não dá para dizer que foi uma circunstância de mercado porque os outros concorrentes não entregaram crescimentos nesses números”, diz Moscatelli, em conversa com o InvestNews.
Gustavo Moscatelli, CEO da Movida (Divulgação)
Segundo ele, enquanto concorrentes cresceram pouco no volume de locações, a Movida avançou bem acima disso, indicando ganho de participação de mercado – a companhia não divulga seu market share.
No quarto trimestre de 2025, a Movida registrou receita líquida de R$ 3,93 bilhões, crescimento de 12,7% em relação a igual período do ano anterior. Já o Ebitda cresceu 19,8% no mesmo comparativo, para R$ 1,49 bilhão e margem de 40,7%, aumento de 2,5 pontos percentuais.
O lucro líquido no trimestre foi de R$ 102,3 milhões, alta de 64,5%, enquanto o desempenho nos 12 meses foi de R$ 318,4 milhões, crescimento de 37,5% na comparação com 2024.
Para o primeiro trimestre deste ano, a empresa anunciou um guidance que projeta que o lucro líquido ficará entre R$ 110 milhões e R$ 130 milhões, bem acima das estimativas do mercado.
Espaço para reajustes
A explicação para alugar mais – e mais caro –, segundo o executivo, passa por melhorias no serviço e maior disposição do cliente em pagar por uma experiência melhor.
Mesmo após o repasse recente de preços nas diárias, o CEO da Movida afirma que ainda existe “um espaço importante de reajuste”. Parte desse potencial, diz, vem de um uso mais eficiente de inteligência de mercado na formação de preços.
Moscatelli afirma que a companhia investiu em ferramentas mais sofisticadas de precificação, com uso de dados e modelos mais detalhados para definir o valor ideal de cada locação. Para o CEO, esse avanço abre espaço para novos reajustes mesmo após o ciclo recente de altas, sem necessariamente comprometer a demanda.
Na prática, o preço do aluguel varia de acordo com fatores como demanda, local, antecedência da reserva e duração da locação – uma lógica mais próxima da usada por companhias aéreas e redes de hotéis. “É saber qual é o preço certo para o carro naquele dia, com aquela antecedência e para aquele cliente”, afirma o executivo.
Alavancagem controlada
A Movida encerrou 2025 com melhora na estrutura de capital, sobretudo no tamanho do endividamento – uma preocupação que ocupou as atenções do mercado ao longo do último ano.
Moscatelli destaca que a empresa conseguiu reduzir sua alavancagem, indicador que mede a relação entre dívida e geração de caixa, que caiu em um ano de 3,1 vezes o Ebitda para 2,6 vez.
O resultado, prossegue o CEO, se deve à maior geração de caixa e a um capex controlado – a frota da empresa cresceu apenas 2,4% em 2025, para 275 mil carros. “Nós prometemos e direcionamos nossa geração de caixa para reduzir o endividamento”, diz o CEO.
As obrigações financeira para 2026 estão praticamente resolvidas após algumas emissões de dívidas feitas pela companhia ao longo do segundo semestre.
O processo de gestão do passivo deve ganhar reforço com a entrada de até R$ 750 milhões no caixa da Movida, em um aumento de capital promovido pela sua controladora, a Simpar, em parceria com o BNDES, na qual cada um irá colocar R$ 375 milhões na companhia, como parte de uma operação mais ampla de até R$ 3,35 bilhões envolvendo a holding e outras subsidiárias.
O CEO da Movida afirma que os recursos devem ser usados principalmente para o chamado liability management, ou seja, a reorganização e o alongamento das dívidas.
Por outro lado, as despesas financeiras – basicamente o custo da dívida – cresceram 22,3% na comparação anual, chegando a R$ 3,2 bilhões. Isso significa que, embora a empresa esteja ganhando mais com sua operação, uma parte relevante desse ganho ainda é consumida pelo pagamento de juros.
A Movida encerrou 2025 com dívida líquida de R$ 15,5 bilhões, aumento de 5,5% em relação ao ano anterior, enquanto a dívida bruta chegou a R$ 18,1 bilhões, queda de 5% no mesmo comparativo.
O empresário Caio Murad Peres, ex-head de distribuição da XP, está estruturando a compra da rede de academias Skyfit, apurou o InvestNews. A transação será feita por meio da SFH Holding, veículo liderado por Peres, que lançou uma emissão de R$ 100 milhões para financiar a aquisição, que foi assinada no início de janeiro.
Os recursos da operação, destinada a investidores profissionais – aqueles com mais de R$ 10 milhões aplicados – serão usados integralmente para a compra de 100% da Skyfit Franchising, empresa dos fundadores da rede, os empresários Bruno Belluci Berardo e Ewerton Carvalho Oliveira Silva.
A SFH é uma empresa pré-operacional, criada para absorver o novo ativo. A aquisição da Skyfit será feita de forma alavancada, em uma estrutura na qual a própria rede de academias servirá como garantia.
Cerca de 55% das quotas da empresa foram dadas em alienação fiduciária aos futuros credores, além de outros ativos e garantias pessoais dos sócios envolvidos. O Itaú BBA coordena a oferta.
Atualmente, Peres é sócio da startup de locação de veículos Turbi e do time de e-sportsFuria. Além do empresário, outro sócio no projeto de compra da Skyfit é o gestor Paulo Maranesi, da KYR Capital.
O InvestNews tentou contato com Peres e a Skyfit, mas não obteve retorno.
A Skyfit
Fundada durante a pandemia, a Skyfit cresceu apoiada em um modelo de academias de baixo custo e expansão via franquias, com foco em preços acessíveis e menor investimento inicial para franqueados.
A empresa, ao lado de redes como Panobianco, Selfit e Bluefit, busca disputar espaço com a líder Smart Fit no segmento low cost, como já mostrou o InvestNews.
A primeira unidade da Skyfit foi inaugurada em 2020, no interior de São Paulo, e a rede chegou a dezenas de unidades em operação e mais de uma centena comercializadas nos primeiros anos.
A rede também ganhou projeção ao associar sua imagem a celebridades. O cantor Lucas Lucco participou da estratégia inicial como sócio e garoto-propaganda, enquanto atualmente a comunicação da rede está vinculada ao apresentador Rodrigo Faro.
Mais recentemente, a companhia passou a apostar em localizações de alto fluxo, como aeroportos. Uma unidade está em implantação no Terminal 2 do Aeroporto de Guarulhos, com operação 24 horas e integração a plataformas corporativas de bem-estar, como Wellhub e TotalPass.
A Polymarket e a Kalshi começaram a adotar medidas para coibir certos tipos de uso de insider trading – informação privilegiada – à medida que as plataformas de mercados de previsão passam por um escrutínio crescente por suspeitas de manipulação.
A Polymarket atualizou suas regras na segunda-feira para deixar mais claro que determinados tipos de apostas são proibidos: usuários não podem agir com base em informação confidencial obtida de forma ilícita, apostar usando dicas ilegais nem operar se estiverem em posição de influenciar o resultado de um evento.
As mudanças afetam tanto a plataforma offshore da Polymarket — onde ocorre a maior parte das negociações — quanto sua incipiente bolsa regulada nos Estados Unidos. As duas passaram a exibir, também na segunda-feira (23), páginas dedicadas à integridade de mercado, com explicações sobre como as regras funcionam e formas de denunciar atividades suspeitas.
Horas depois, a principal rival da Polymarket, a Kalshi, afirmou em uma postagem no blog da empresa que está adotando medidas adicionais para evitar uso de informação privilegiada em eventos esportivos e políticos. A plataforma agora vai monitorar e bloquear políticos que apostem em suas próprias campanhas e atletas que façam apostas relacionadas aos esportes que praticam.
As duas empresas estão mirando tipos de negociação que, em geral, seriam proibidos em outros mercados regulados. Mas os mercados de previsão se desenvolveram mais rápido do que as regras criadas para regulá-los.
A Commodity Futures Trading Commission (CFTC), órgão que supervisiona os mercados de previsão nos Estados Unidos, publicou no início deste mês sua primeira orientação sobre uso de informação privilegiada em contratos de evento. Até aqui, o regulador vinha adotando uma postura relativamente distante em relação a essa indústria ainda nascente.
A Polymarket vem sendo perseguida por acusações de atividade privilegiada, inclusive em contratos ligados a geopolítica e guerra. Seis contas lucraram cerca de US$ 1 milhão apostando que os Estados Unidos atacariam o Irã até 28 de fevereiro. No ano passado, um reservista militar israelense e um civil foram denunciados por supostamente usar informação operacional sigilosa para apostar em operações de segurança.
Luana Lopes Lara e Tarek Mansour fundadores da Kalshi
O tema passou a chamar atenção em Washington, onde alguns parlamentares manifestaram preocupação com a possibilidade de autoridades públicas negociarem com base em informações obtidas no exercício do cargo. Democratas como o senador Richard Blumenthal e o deputado Ritchie Torres apresentaram projetos de lei concorrentes para proibir apostadores de participar de mercados em que tenham conflito de interesse.
Enquanto isso, usuários continuam monitorando os mercados de previsão em busca de possíveis sinais de informação privilegiada. No fim de semana, várias contas da Polymarket apostaram dezenas de milhares de dólares em um possível cessar-fogo entre Estados Unidos e Irã antes de meados de abril, despertando suspeitas entre observadores.
Segundo as regras atualizadas da Polymarket, os usuários não podem usar informações para apostar quando isso “violar um dever ou obrigação pré-existente de confiança ou confidencialidade em relação a outra pessoa ou entidade”. A empresa também acrescentou que os apostadores estão proibidos de usar informações de segunda mão vindas de alguém que, ele próprio, esteja impedido de operar com base nelas.
Em outros mercados de derivativos, operadores podem agir com base em informações obtidas de forma lícita sobre estratégia ou posição de empresas.
“Mercados prosperam com clareza”, disse em nota Neal Kumar, diretor jurídico da Polymarket. “Esses aprimoramentos nas regras deixam nossas expectativas abundantemente claras para todos os participantes nas duas plataformas e destacam a estrutura de compliance que já construímos.”
Alguns defensores dos mercados de previsão, entre eles Brian Armstrong, CEO da Coinbase, argumentam que o uso de informação privilegiada pode ter utilidade social, porque traz a público informações ocultas e melhora as previsões para todos os demais. Mas essa visão não é consensual nem mesmo dentro do setor.
A Kalshi tem sido mais proativa no enfrentamento do problema. No mês passado, a empresa multou e baniu um editor ligado ao MrBeast, que supostamente havia apostado sobre o que aconteceria nos vídeos do popular youtuber. O CEO da Kalshi, Tarek Mansour, já afirmou que o uso de informação privilegiada prejudica a capacidade da plataforma de garantir condições equitativas de disputa.
Shayne Coplan, fundador e diretor-executivo da Polymarket, durante uma mesa-redonda conjunta da SEC e CFTC na sede da SEC em Washington. Fotógrafo: Kent Nishimura/Bloomberg
As novas medidas se somam às políticas que a empresa já mantinha em vigor, proibindo o uso de informação privilegiada em todos os eventos, como exigem as diretrizes da CFTC. Antes, a operadora da bolsa investigava potenciais maus atores depois que as apostas já haviam sido feitas, em vez de bloqueá-los previamente.
A Kalshi disse que está trabalhando com a empresa de compliance IC360 para identificar e barrar “maus atores” e que também permitirá aos participantes do mercado sinalizar possíveis violações com base em dados públicos de negociação.
A Mastercard foi onerada por uma fatura de milhões de dólares após a quebra do Banco Master obrigá-la a fazer pagamentos para comerciantes que processaram pagamentos feitos por clientes da fintech do banco.
A Mastercard foi envolvida pelo caso do Banco Master por ser a bandeira dos cartões emitidos pelo Will Bank, a fintech do banco, de acordo com pessoas familiarizadas com o assunto. A Mastercard agora busca o ressarcimento destes valores junto ao liquidante indicado pelo Banco Central, de acordo com as pessoas, que pediram para não serem identificadas porque não foram autorizadas a falar sobre o tema publicamente.
Os detentores de cartões do Will Bank tinham valores de até R$ 5 bilhões a pagar quando a fintech colapsou, de acordo com as pessoas. A Mastercard acabou pagando cerca de metade disso, ou o montante que vencia nos 30 primeiros dias após a liquidação do Will Bank, segundo duas das pessoas.
A Mastercard já antecipou o pagamento dos valores previstos em sua obrigação regulatória, a maior parte com recursos próprios, e agora aguarda a conclusão dos repasses devidos pelo liquidante, disse a empresa em comunicado, sem tratar das demais informações. Um representante do Banco Central, que indicou o liquidante do Will Bank, não retornou de imediato ao pedido de comentário.
O impacto para a Mastercard foi parte relativamente pequena dos desdobramentos do caso Master. Antes um agente de alto crescimento no setor financeiro do país, o Banco Master colapsou em novembro em meio a alegações de fraude, e seu então CEO e acionista, Daniel Vorcaro, fechou um acordo de cooperação com as autoridades brasileiras após ser preso duas vezes.
Para ajudar a reduzir os custos, a Mastercard pode recorrer a ativos que a fintech ofereceu como garantia, como ações do Banco de Brasília e da Westwing, duas empresas com relações com o Banco Master.
Algumas das ações do BRB que a Mastercard recebeu já foram vendidas, segundo uma pessoa familiarizada com o tema. A Mastercard ficou com cerca de 6,9% do capital do banco, que enfrenta questionamentos ao seu capital devido aos negócios que fez com o Master.
O Will Bank foi comprado pelo Banco Master em 2024, e tinha um negócio de cartões de crédito voltado a brasileiros de baixa renda. A fintech foi mantida em funcionamento quando o BC liquidou o Master, mas também acabou liquidada dois meses depois.
Nos meses que antecederam a liquidação, a Mastercard começou a reduzir os limites de atividade da fintech em sua rede, e acabou bloqueando o Will Bank em janeiro devido à falta de pagamento de garantias, de acordo com uma das pessoas familiarizadas. A fintech foi liquidada no dia seguinte.
Desde então, adquirentes brasileiras — as empresas que os comerciantes usam para processar pagamentos — argumentaram que a Mastercard deveria ser responsável por pagamentos para além dos 30 primeiros dias, de acordo com algumas das pessoas familiarizadas.
Uma nova regra do BC torna mais claro as entidades responsáveis por garantias que as redes de cartões oferecem em caso de calote por uma instituição. Mas executivos da Mastercard têm afirmado que a empresa ainda não deveria estar sujeita à nova regulação porque as empresas têm até maio para adotá-la, de acordo com uma das pessoas familiarizadas com o tema.
A Sony está próxima de fechar um acordo vinculante para vender uma participação majoritária em seu negócio de entretenimento doméstico para a rival chinesa TCL, em uma transação que pode ser avaliada em cerca de US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
As empresas avançaram nas negociações e buscam anunciar a operação já neste mês, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas. Embora as conversas estejam em estágio avançado, nenhuma decisão final foi tomada.
Representantes da Sony e da TCL afirmaram que as companhias continuam discutindo um acordo definitivo e que um anúncio será feito assim que a transação for concluída.
Sony e TCL anunciaram em janeiro a intenção de criar uma joint venture para o negócio de entretenimento doméstico da empresa japonesa, incluindo a marca de televisores Bravia. Pelo memorando de entendimento, a Sony ficaria com 49% da nova empresa, enquanto a TCL teria 51%.
A nova joint venture deve iniciar operações em abril de 2027 e produzir televisores com as marcas Sony e Bravia, utilizando a tecnologia de telas da TCL, segundo o comunicado divulgado em janeiro.
A Sony tem focado na expansão de seu portfólio de propriedade intelectual — como anime, filmes, música e transmissões esportivas — enquanto reduz sua atuação em eletrônicos de consumo. Já a TCL, um dos maiores e mais antigos conglomerados de eletrônicos da China, tenta há anos expandir sua presença internacional.
As ações da Sony acumulam queda de 21% em Tóquio neste ano, levando o valor de mercado da empresa a US$ 123 bilhões. Já a TCL sobe cerca de 4% em Hong Kong no mesmo período, alcançando valor de mercado de US$ 3,5 bilhões.
O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.
Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.
Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.
No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.
Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.
Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.
O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.
Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.
Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.
Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.
Uma desafiante conhecida
Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.
A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.
“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.
CEO da LG em LatAm, Daniel Song, com modelos de geladeiras que serão produzidos no Brasil (Divulgação)
Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.
No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.
A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.
A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.
Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.
A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.
A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.
Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.
No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.
Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.
Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.
Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.
Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.
“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.
Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.
A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.
A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.
A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.
A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.
“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.
Dominantes
Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.
No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.
A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.
Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.
Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.
Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil: mais lançamentos para lidar com concorrência (Foto: Divulgação)
Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.
Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.
Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.
Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.
A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.
A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.
Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.
A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.
Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.
Disputa chinesa
É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.
Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.
Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.
A Claro anunciou a compra do controle da Desktop, maior provedor de internet por fibra óptica do interior de São Paulo, por R$ 4 bilhões. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), além de uma assembleia extraordinária de acionistas.
A operadora mexicana pagará R$ 20,82 por ação pela fatia de 73% da Desktop que estava nas mãos dos controladores — um prêmio de 45% sobre os R$ 14,40 do fechamento de sexta-feira (20). Os R$ 4 bilhões representam o valor total da empresa, incluindo suas dívidas. Descontado o endividamento de R$ 1,59 bilhão, o que a Claro efetivamente desembolsa pelos acionistas chega a R$ 2,4 bilhões.
Após o fechamento do acordo, a Claro terá obrigação de lançar uma OPA (Oferta Pública de Aquisição) para os demais acionistas, ao mesmo preço por ação.
A Desktop foi fundada em 1996 por Denio Alves Lindo, ex-funcionário da IBM que apostou na expansão da internet para o interior do país. Com a entrada do fundo HIG Capital em 2020, a empresa saiu de cerca de 100 mil para 1,2 milhão de clientes e foi a mercado em 2021, com ações precificadas a R$ 23,50 no IPO. Em 2025, faturou R$ 1,2 bilhão, crescimento de 8% sobre o ano anterior.
Como o InvestNews mostrou em janeiro, o setor de banda larga fixa entrou em fase de maturidade: o crescimento líquido de acessos caiu de mais de 5 milhões em 2021 para pouco mais de 330 mil nos onze primeiros meses de 2025. Vivo e Claro, que já têm escala relevante, conviviam com menor urgência por aquisições. A TIM, mais atrasada na fibra com apenas 831 mil clientes, ainda busca alternativas. O impasse de valuation — quanto vale, afinal, um cliente de internet de fibra — travou negociações por anos.
A compra da Desktop sugere que, ao menos para a Claro, a equação finalmente fechou. Com 2,56 milhões de clientes próprios em fibra até novembro de 2025, a operadora salta de posição no ranking nacional e passa a controlar uma base consolidada no interior paulista, onde a Desktop atende mais de 200 municípios. A integração, e o que ela entregará em crescimento líquido real, será o próximo teste.
A CSN avançou na tentativa de reorganizar seu passivo. A siderúrgica informou nesta sexta-feira, 20, que assinou uma carta-compromisso vinculante com um grupo de bancos para estruturar um novo empréstimo sindicalizado de US$ 1,2 bilhão, com possibilidade de aumento para até US$ 1,4 bilhão.
Desses mais de R$ 40 bilhões, R$ 9,4 bilhões vencem o ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril. Segundo o fato relevante, o novo financiamento terá vencimento em cinco anos e juros iniciais de SOFR mais 6% ao ano.
O contrato está sendo estruturado com grandes bancos internacionais e locais, entre eles Morgan Stanley, Citi, Credit Agricole, HSBC, XP, BNP Paribas, Banco do Brasil e Bradesco. A tomadora do empréstimo será a CSN Inova Ventures, com garantias da própria CSN e da CSN Cimentos.
O empréstimo faz parte de uma estratégia mais ampla anunciada pela empresa em janeiro, quando o grupo anunciou um plano para levantar até R$ 18 bilhões com a venda de participações em ativos e, assim, domar — “de uma vez por todas” — a relação pouco equilibrada entre dívida líquida e Ebitda de seu principal negócio.
“Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Steinbruch em teleconferência com analistas ao explicar o plano de desalavancagem.
Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN (Ilustração: João Brito)
Agora, a empresa tenta antecipar parte do dinheiro que espera levantar com esses desinvestimentos. Segundo a CSN, o novo crédito deve ajudar a aliviar vencimentos de curto e médio prazo e poderá ser garantido, em parte, por ativos que já estão no radar para venda.
A meta da empresa é chegar ao fim de 2026 com uma alavancagem entre 2 vezes e 1,8 vez, considerando também ganhos operacionais. Em um horizonte mais longo, de oito anos, o objetivo da CSN é atingir a relação de 1 vez dívida líquida/Ebitda.
Para isso, a CSN planeja vender o controle da CSN Cimentos e quer negociar uma participação minoritária, mas relevante, na unidade de Infraestrutura. A expectativa de assinatura de acordos vinculantes entre o terceiro e o quarto trimestres para esses ativos.
Nesta sexta-feira, a Bloomberg apontou que a J&F,holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, negocia a compra do controle do negócio de cimentos e estaria também interessada numa fatia da CSN Mineração. No fim de 2024, o conglomerado de Steinbruch vendeu 9,26% da CSN Mineração para o grupo japonês Itochu, que pagou cerca de R$ 4,4 bilhões pela fatia.
O presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, afirmou que conversou com a presidente do México, Claudia Sheinbaum, sobre uma possível parceria de exploração entre as estatais de petróleo dos dois países no Golfo do México.
Falando em um evento nesta sexta-feira (20), ele disse que fez a ligação a pedido de Magda Chambriard, presidente da Petrobras, para sugerir que a companhia trabalhe com a Pemex (Petróleos Mexicanos).
“Você sabia que a Pemex poderia receber uma ajuda significativa da Petrobras para explorar petróleo em conjunto no Golfo do México, a uma profundidade de 2.500 metros?”, disse Lula que perguntou a Sheinbaum, sem dar mais detalhes sobre a conversa ou uma eventual parceria.
A Petrobras não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Especialista em operações em águas profundas e em busca de expandir sua atuação no exterior para aumentar a produção e recompor reservas de petróleo e gás, a empresa não tem operações atualmente no México.
O gabinete de Sheinbaum, a Pemex e o Ministério de Energia do México também não responderam de imediato.
A presidente mexicana vem buscando parceiros privados para ajudar a Pemex a elevar a produção e reverter a queda na extração de petróleo, que hoje está na metade do pico registrado há duas décadas. Poucas grandes empresas internacionais, além do Grupo Carso, do bilionário Carlos Slim, anunciaram projetos.
Durante o evento, Lula também sugeriu que o Brasil e a Petrobras avaliem a criação de uma reserva estratégica de petróleo, nos moldes das mantidas por Estados Unidos, China e outros países, para formar estoques de emergência e reduzir impactos de crises.
Os comentários ocorrem em meio à alta dos preços do petróleo, impulsionada pela guerra dos EUA no Irã, o que tem pressionado a Petrobras e o governo brasileiro.
“Não é algo rápido, leva tempo, mas é estratégico e a Petrobras e o governo precisam pensar nisso”, disse Lula. “Precisamos, ao longo do tempo, construir um estoque regulador para não sermos vítimas do que está acontecendo hoje.”
O presidente também afirmou que a Petrobras tentará recomprar uma refinaria na Bahia vendida à Mubadala Capital, braço de gestão de ativos do fundo soberano de Abu Dhabi, em 2021.
Lula tem sido crítico da venda da refinaria de Mataripe, realizada durante o governo de Jair Bolsonaro.
“Vamos recomprar”, disse Lula. “Pode demorar, mas vamos comprar de volta.”
Por anos, ter fábrica própria foi visto como um custo difícil de justificar no varejo. Mas em 2025, a Riachuelo provou o contrário: a produção nacional em Natal virou sua maior vantagem competitiva contra concorrentes como Shein, C&A e Renner. riachuelo vestuário fashion
A patente da semaglutida, princípio ativo de Ozempic e Wegovy (medicamentos da Novo Nordisk), caiu oficialmente nesta sexta-feira (20) no Brasil, como programado, e deu largada a uma nova corrida da indústria farmacêutica por um mercado que já movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2025 e que pode chegar a R$ 15,6 bilhões em 2026, segundo estimativas do BTG Pactual.
A queda da patente, porém, não significa que novas canetas chegarão imediatamente às farmácias. O próximo passo depende da Anvisa, que analisa uma fila de pedidos de registro. Há pelo menos nove petições relacionadas a medicamentos sintéticos ligados à semaglutida sob análise da agência.
Cimed, Hypera e Ávita Care estão entre elas. A Eurofarma fechou parceria com a Novo Nordisk, dona do Ozempic, para fazer a distribuição de dois medicamentos à base de semaglutida e, por isso, saiu da fila de análise.
Mas entre as empresas mais adiantadas está a EMS, farmacêutica da família Sanchez, que tenta transformar a experiência recente com a liraglutida em vantagem competitiva no pós-patente.
Produção de Wegovy em fábrica da Novo Nordisk . Foto: Charlotte de la Fuente/Bloomberg
A companhia investiu mais de R$ 1,2 bilhão em sua planta de peptídeos em Hortolândia, no interior paulista, e diz ter capacidade inicial para produzir até 20 milhões de canetas por ano, com possibilidade de expansão.
A EMS afirma que já submeteu à Anvisa o processo de registro de seu medicamento à base de semaglutida, mas não projeta uma data para a produção e a comercialização, que só poderão começar depois do aval regulatório.
No mercado, a expectativa é que essa autorização saia nos próximos meses.
Pessoas próximas aos planos afirmam que a EMS já desenhou um plano para produzir cerca de 1 milhão de canetas de semaglutida entre julho e dezembro deste ano e trabalha com uma faixa de preço ao redor de R$ 500 a R$ 600, algo que, se confirmado, ficaria bem abaixo do patamar atual do Ozempic, que varia entre R$ 963,00 e R$ 1.300,00 por caneta a depender da dosagem.
A empresa larga na frente por já ter testado parte desse caminho. Em agosto do ano passado, a farmacêutica colocou no mercado as canetas de liraglutida Olire e Lirux. Na leitura da própria companhia, dominar a produção local de um análogo de GLP-1 ajuda a encurtar o desenvolvimento da semaglutida quando o sinal verde da Anvisa vier.
“A estrutura para produzir é a mesma. Todo o nosso investimento em peptídeos agora será direcionado para esse próximo passo” afirmou Iran Gonçalves, diretor médico da EMS, em entrevista ao InvestNews no ano passado.
O tamanho da disputa ajuda a explicar a pressa.
Em relatório publicado neste mês, o time de analistas do BTG Pactual calculou que a entrada de genéricos e similares pode adicionar R$ 3,6 bilhões ao mercado brasileiro de GLP-1 – o hormônio produzido no intestino após as refeições que regula os níveis de glicose, estimula a produção de insulina e aumenta a sensação de saciedade – já em 2026, levando o total a R$ 15,6 bilhões.
O banco de investimento trabalha com desconto médio de 40% para os novos entrantes em relação aos produtos de marca e volume adicional equivalente a metade das vendas atuais dos medicamentos de referência.
Até 70% mais barato
A discussão não é só de tamanho mas de formato.
A L.E.K. Consulting avalia o Brasil como um dos primeiros grandes testes do mercado pós-patente de GLP-1, em um ambiente em que o acesso ainda é baixo, o pagamento é majoritariamente do próprio bolso e a principal trava continua sendo o preço. Hoje, esses medicamentos alcançariam só cerca de 2% dos adultos no país.
No cenário traçado pela consultoria, a perda de exclusividade da semaglutida pode reduzir os custos em torno de 70% e deslocar a principal barreira do produto, a oferta para a acessibilidade.
Isso não quer dizer que o mercado vai mudar para a “commodity pura”.
A própria L.E.K. argumenta que o Brasil pode caminhar para se tornar um mercado que avança em duas velocidades: de um lado, com a semaglutida mais barata, que impulsiona volume e amplia acesso; de outro, com produtos de marca e de nova geração que preservam um segmento premium, apoiado em eficácia maior, conveniência e preferência médica.
A rede também disse que o mercado de GLP-1 no Brasil movimentou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado e que os medicamentos dessa classe já representam participação de duplo dígito baixo nas vendas do varejo.
A leitura é que o Brasil começa a entrar em um mercado de “dois andares”, em leitura semelhante à da L.E.K. Consulting: a tirzepatida alavanca receita e mix no curto prazo, enquanto a semaglutida tende a ganhar volume com a esperada queda no preço.
Mercado paralelo
Esse processo de transição, porém, não acontece sem ruído.
Enquanto os preços continuam altos e a oferta segue restrita em parte das dosagens, o mercado paralelo ganha espaço. Em relatório anterior, o UBS chamava atenção para a arbitragem de preços entre Brasil e Paraguai, que estimula compras em viagem, importação informal e revenda.
No Brasil, o Mounjaro varia de cerca de R$ 1.400 a R$ 3.000, dependendo da dose; no Paraguai, segundo o banco, a dose de 2,5 mg custaria em torno de R$ 294 e a de 15 mg, perto de R$ 770. Essa diferença abre espaço para atalhos fora do circuito regulado.
Da academia ao guarda-roupa
A discussão também já escapou do balcão da farmácia. A popularização dos GLP-1 pode impactar o varejo alimentar, restaurantes, academias e a moda.
Para a consultoria L.E.K., academias, alimentos proteicos, nutrição funcional e vestuário esportivo aparecem entre os possíveis beneficiados, enquanto snacks, bebidas açucaradas, cerveja e consumo em bares tendem a sentir mais pressão.
O estudo destaca ainda que supermercados podem ver uma troca de mix de vendas, com mais peso para alimentos frescos e proteínas, enquanto redes de alimentação rápida podem até preservar tráfego, mas com tíquete menor.
Em declarações recentes, o CEO do Assaí, Belmiro Gomes, destacou que a varejista tem percebido a queda de volume de vendas de bebidas e doces e até mesmo de arroz. De olho nas mudanças de hábitos geradas pelas “canetas emagrecedoras”, a rede de atacarejo vai inaugurar 25 farmácias, para vender especialmente vitaminas, suplementos e outros medicamentos cuja demanda tem sido impulsionada.
Na moda, o efeito é menos direto, mas existe. A perda de peso pode acelerar a renovação do guarda-roupa, ao mesmo tempo em que afeta curvas de tamanho e aumenta o risco de erro nas encomendas para formação de estoque em grandes redes. A “canetinha” não mexe só com os laboratórios, as farmácias e, claro, as balanças: ela promete alterar padrões de consumo.
A McCormick & Co. é conhecida como a “rainha dos temperos”, mas com sua mais recente ofensiva de aquisições, busca ampliar esse título para incluir também condimentos.
A empresa, com sede em Hunt Valley, Maryland, está em negociações para comprar a divisão de alimentos da Unilever, o que lhe daria marcas globais como a maionese Hellmann’s, que se juntariam à mostarda French’s e ao molho Frank’s RedHot.
O acordo envolve riscos. O negócio de alimentos da Unilever gerou cerca de US$ 15 bilhões em vendas no último ano fiscal, o dobro do tamanho da McCormick. A transação pode avaliar a unidade em mais de US$ 30 bilhões, superando em muito a maior aquisição já realizada pela McCormick.
As ações da McCormick chegaram a cair até 2,6% na sexta-feira. O papel já recuou cerca de 20% neste ano, após quedas anuais em três dos últimos quatro anos, pressionado pela inflação elevada e pela concorrência de marcas próprias de supermercados.
A McCormick se recusou a comentar além de confirmar que está em negociações com a Unilever.
Com o negócio, a companhia poderá ampliar sua exposição ao mercado de molhos e condimentos, que hoje representa apenas 4% de suas vendas. Esse segmento é especialmente popular entre consumidores mais jovens, com americanos dessa faixa etária gastando mais com molhos picantes do que com ketchup, segundo a empresa.
A aquisição da Hellmann’s daria à McCormick a maior marca de maionese do mundo, reforçando um negócio no qual a empresa já atua com marcas menores. Recentemente, a companhia aumentou sua participação em uma joint venture no México que produz a Maionese McCormick, líder no mercado local.
A maior investida da McCormick em condimentos ocorreu há cerca de uma década, quando comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, sua maior aquisição até então, que lhe trouxe marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Investidores tendem a ver com bons olhos a aquisição da Unilever, devido à escala e às eficiências que a nova empresa poderia alcançar, segundo Robert Moskow, analista da TD Cowen.
“A combinação do negócio de condimentos da McCormick com os ativos de alimentos da Unilever faz sentido para a maioria dos investidores há muito tempo”, escreveu o analista.
Embora a execução represente um risco, o Barclays destacou que a McCormick tem um “histórico sólido e experiência com grandes aquisições financiadas por capital”.
A empresa estaria adquirindo ativos com desempenho misto, já que consumidores, pressionados pela inflação, migraram para opções mais baratas de marcas próprias. No ano passado, as vendas orgânicas cresceram apenas 1,9%, o segundo ritmo mais lento desde 2020.
Para a McCormick, o acordo também ampliaria sua presença fora dos Estados Unidos, onde enfrenta dificuldades para ganhar escala. Atualmente, cerca de 60% das vendas da empresa vêm do mercado americano. A China é o segundo maior mercado, com pouco menos de 5%.
A integração dos ativos seria liderada por Brendan Foley, CEO da McCormick desde 2023, após cerca de 15 anos na Heinz (hoje Kraft Heinz).
A Kraft Heinz recentemente encerrou negociações para vender ativos sob o comando do novo CEO, Steve Cahillane, o que pode aumentar a concorrência entre a fabricante de ketchup e uma McCormick ampliada.
Origem da empresa
A McCormick, fundada em 1889 vendendo root beer antes de entrar no mercado de temperos, tem usado aquisições como parte de sua estratégia de crescimento há anos. Segundo analistas, a empresa já avaliava compras menores dentro do portfólio da Unilever, mas este acordo “vai muito além disso” e pode gerar “oportunidades significativas”.
Estimativas indicam que a empresa combinada pode gerar mais de US$ 500 milhões em sinergias ao longo do tempo, com maior poder de negociação junto a varejistas.
Nos últimos cinco anos, empresas de alimentos embalados foram avaliadas, em média, a 8,7 vezes o Ebitda em operações de aquisição, segundo dados da Bloomberg.
O negócio de alimentos da Unilever pode ter um valor de mercado de até US$ 33 bilhões, de acordo com a Bloomberg Intelligence.
O empresário brasileiro Joesley Batista está negociando a aquisição da unidade de cimento do conglomerado CSN, de Benjamin Steinbruch, que enfrenta dificuldades, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Batista está negociando diretamente com Steinbruch, acionista controlador e CEO da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), como a empresa é formalmente conhecida. Steinbruch tem enfrentado crescente pressão de credores para vender ativos. As ações da CSN reduziram perdas após a reportagem da Bloomberg.
Batista, por meio da J&F S.A., veículo de investimentos de sua família, também manifestou interesse na unidade de mineração da CSN, uma das mais sólidas do grupo, disseram as fontes, que pediram anonimato porque as negociações são privadas. No ano passado, a unidade produziu 45,5 milhões de toneladas de minério de ferro de alta qualidade.
A J&F não comentou. A CSN não respondeu a pedidos de comentário. As ações da CSN caíam 1,2%, a R$ 6,02, às 12h12 em São Paulo, após terem recuado até 4,1% anteriormente.
A Unilever está em negociações para vender sua divisão de alimentos para a McCormick & Company, em um movimento que pode representar a maior reestruturação da fabricante da maionese Hellmann’s desde sua fundação, há quase um século.
A multinacional anglo-holandesa afirmou nesta sexta-feira (20) que recebeu uma proposta da empresa de temperos sediada em Maryland, mas ressaltou que não há garantia de que o acordo será fechado. A unidade de alimentos tem valor potencial de até € 29 bilhões (US$ 33 bilhões), segundo a Bloomberg Intelligence.
Se concretizada, a operação será a maior da história da McCormick & Company, cuja capitalização de mercado, de US$ 14,5 bilhões, é apenas uma fração dos cerca de £ 101 bilhões (US$ 135 bilhões) da Unilever. Ainda não há detalhes sobre o financiamento, mas a transação pode ser estruturada como um “Reverse Morris Trust”, modelo de fusão com vantagens fiscais.
A venda marcaria a saída da Unilever da competição direta com gigantes de alimentos como Kraft Heinz, Nestlé e PepsiCo. Ao mesmo tempo, transformaria a empresa em um grupo focado em produtos de higiene, beleza e cuidados pessoais, em linha com concorrentes como L’Oréal, Beiersdorf e Estée Lauder.
A Bloomberg já havia informado nesta semana que a companhia avalia separar total ou parcialmente sua divisão de alimentos. As negociações avançam com a meta de um possível acordo até o fim do mês, segundo fontes.
As ações da Unilever chegaram a subir até 1,9%, antes de reduzir os ganhos. No acumulado dos últimos 12 meses até quinta-feira, os papéis ainda registram queda de cerca de 6%.
O CEO Fernando Fernandez, há cerca de um ano no cargo, já deixou claro que alimentos não são mais o foco principal. Segundo ele, beleza, cuidados pessoais e bem-estar serão os motores de crescimento da companhia.
O setor de alimentos enfrenta uma transformação prolongada, com consumidores — especialmente nos EUA — reduzindo gastos diante da inflação e incertezas geopolíticas. Supermercados também vêm ganhando espaço com marcas próprias mais competitivas, enquanto tendências como dietas mais saudáveis e o uso de medicamentos para perda de peso reduzem o consumo de produtos processados.
Essas mudanças tornam o segmento menos atrativo para multinacionais como a Unilever, em comparação com categorias como beleza e cuidados pessoais, onde os consumidores estão mais dispostos a gastar.
Fernandez já indicou que pretende elevar para dois terços a participação de marcas como Dove, Liquid IV e Dermalogica na receita total, ante cerca de metade atualmente.
Analistas do Bernstein avaliam que a estratégia de diversificação, comum nos anos 1990 e 2000, perdeu força. “Os benefícios de escala entre categorias já não compensam a complexidade”, escreveram.
Nos últimos anos, a Unilever vem simplificando seu portfólio. A empresa vendeu sua divisão global de chás, a área de spreads (incluindo a marca I Can’t Believe It’s Not Butter!), além de negócios como a Graze e a The Vegetarian Butcher.
Em 2025, a companhia também separou sua divisão de sorvetes na Magnum Ice Cream Co., mantendo cerca de 20% de participação, e planeja vender entre €1 bilhão e €1,5 bilhão adicionais em marcas menores de alimentos.
Apesar disso, a empresa não deve vender sua divisão de alimentos “altamente atrativa” por um preço baixo. O portfólio inclui marcas fortes como a Hellmann’s — líder nos EUA e no Brasil — e os cubos de caldo Knorr, segunda marca mais vendida da companhia, atrás apenas da Dove.
Para a McCormick & Company, a operação também representaria um grande teste. Fundada em 1889, a empresa começou vendendo root beer e se tornou uma das maiores fabricantes de temperos do mundo, conhecida por produtos como Old Bay.
Nos últimos anos, a companhia expandiu sua atuação para além de especiarias, com aquisições em mercados como Reino Unido e Polônia, além de produtos como molhos e maioneses saborizadas, populares entre consumidores mais jovens.
O maior movimento nesse segmento ocorreu em 2017, quando a McCormick & Company comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, incorporando marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Ainda assim, analistas alertam que a integração de um negócio do porte da Unilever não será simples, dada a diferença de escala e o nível atual de endividamento da compradora.
Especialistas também apontam que, embora a venda possa destravar valor para os acionistas no longo prazo, o processo pode gerar distrações para a gestão no curto prazo, especialmente diante de outros desafios enfrentados pela empresa.
A aguardada nova camisa da seleção brasileira chegou e causou muito burburinho. Com uma marca mais associada ao basquete e preço lá no em cima, abriu inclusive brecha para a concorrência, que agora corre atrás de uma alternativa para vestir a torcida. futebol seleção #nike
A Axia Energia, antiga Eletrobras, anunciou importantes movimentações em sua estrutura societária com a ISA Energia. A companhia informou que chegou a um acordo para trocar participações societárias em ativos de transmissão, numa transação na qual a Axia receberá R$ 1,17 bilhão em dinheiro.
A Axia obteve aprovação para converter 19,7 milhões de ações ordinárias que detém no capital da ISA Energia em ações preferenciais, na relação de 1 para 1, conforme previsto no estatuto social da ISA Energia.
Pelo acordo de descruzamento de participações, a Axia transferirá sua participação na IE Madeira para a ISA e, em contrapartida, adquirirá 51% da IE Garanhuns. Com isso, a Axia passa a consolidar a totalidade da IE Garanhuns, interligação elétrica que conecta Pernambuco a Alagoas e Paraíba, enquanto a ISA se torna única proprietária da IE Madeira, linhão de transmissão que liga as hidrelétricas Jirau e Santo Antônio à região Sudeste.
No mercado, as ações da ISA Energia encerraram quinta-feira (19) cotadas a R$ 32,60 para a ordinária (ON) e R$ 28,07 para a preferencial (PN).
Segundo a companhia, a operação reforça seu compromisso com a otimização de participações minoritárias, disciplina de capital e simplificação da estrutura societária, fortalecendo a governança e a eficiência na gestão de seus ativos estratégicos.
Há algo de estranho nos ovos de Páscoa e nos chocolates que predominam na cesta de compra dos brasileiros.
Eles não derretem com a rapidez de antigamente e deixam uma película oleosa na língua, junto com uma sensação que consumidores mais atentos já batizaram de “gosto de parafina”. O chocolate brasileiro, em certa medida, já não é mais tão chocolate como costumava ser.
É um simulacro juridicamente aceitável do produto — fabricado com gordura vegetal, aromatizantes e a quantidade mínima de cacau que a lei brasileira tolera.
Para entender como o chocolate chegou a esse ponto, é preciso percorrer toda a cadeia de produção, das fazendas do sul da Bahia às bolsas de futuros em Nova York, passando por laboratórios da USP (Universidade de São Paulo) e por escritórios de advocacia tributária em São Paulo.
Gigantes globais como Nestlé, Mondelēz e Lindt, além da Abicab, associação que reúne as indústrias do setor no Brasil, foram procuradas pelo InvestNews. Nenhuma quis falar.
Uma fruta frágil
O cacaueiro é uma planta delicada. Demora de três a cinco anos para produzir após o plantio, exige clima específico e sucumbe com facilidade a doenças cujo controle é difícil e lento.
O Brasil conhece esse drama há décadas: no fim dos anos 1980, um fungo chamado vassoura de bruxa varreu as lavouras do sul da Bahia de forma tão devastadora que a produção nacional, que chegava a colocar o país entre os maiores exportadores mundiais, entrou em colapso do qual não se recuperou completamente até hoje.
Hoje em dia, a Costa do Marfim, maior produtor mundial, enfrenta a “doença do broto inchado”, causada por um vírus que mata a árvore sem deixar chance de tratamento. Junto com Gana, os dois países respondem por cerca de 60% do cacau mundial.
Eventos climáticos extremos nos últimos anos comprimiram ainda mais essa oferta. Quando as safras africanas falham, o mundo inteiro sente — e sente com atraso, porque a fruta não responde rapidamente.
Grãos de cacau deixados para secar em uma fazenda em Gana Foto: Paul Ninson/Bloomberg
É essa “rigidez” que explica o papel das moageiras.
Antes de chegar às fábricas da Nestlé, da Mondelēz ou de outros grupos com marcas de chocolate, o cacau passa por quatro empresas que controlam o processamento primário no Brasil — Cargill, Olam, Barry Callebaut e uma independente menor, a IBC.
As três primeiras estão entre as maiores do mundo no segmento. São elas que separam a amêndoa em dois produtos: a massa, o que dá cor e sabor ao chocolate escuro, e a manteiga, a gordura nobre que também abastece as indústrias farmacêutica e de cosméticos.
A grande indústria chocolateira não compra cacau — adquire esses dois ingredientes das moageiras e faz a combinação com receitas próprias. Como a oferta de cacau é estruturalmente inelástica – não cresce a despeito do preço mais alto -, as moageiras são obrigadas a comprar a matéria-prima com meses ou anos de antecedência, apostando em uma demanda futura que pode não se confirmar.
Foi exatamente essa aposta que saiu errada a partir de 2023. O preço do cacau nos contratos futuros negociados em Nova York disparou e chegou próximo dos US$ 13 mil por tonelada no fim de 2024 — o maior nível em décadas, impulsionado pelas quebras de safra na África Ocidental. A safra 2023/24 fechou com um déficit global de aproximadamente 490 mil toneladas.
A lógica da cadeia nesse momento é perversa para quem está na ponta mais fraca.
As moageiras, posicionadas com grandes estoques comprados a preços altos, se depararam com a redução de encomendas da indústria, que, em muitos casos, reformulou produtos para usar menos cacau.
Para produtores brasileiros, já castigados por quebras climáticas em 2024 e 2025, o preço pago pelo cacau desabou para menos de R$ 10 o quilo em algumas cooperativas, abaixo do custo de produção.
Os preços em contratos futuros cederam gradualmente e hoje estão na faixa de US$ 3,5 mil: não porque o problema foi resolvido, mas porque a indústria simplesmente tirou cacau da fórmula.
A alquimia da margem
A substituição da manteiga de cacau por gordura vegetal — tipicamente de palma, palmiste ou soja — não passa também por uma questão de física.
A manteiga de cacau funde a aproximadamente 34°C, ligeiramente abaixo da temperatura da boca humana, o que garante uma dissolução imediata na língua e a liberação dos aromas.
As gorduras vegetais substitutas fundem acima de 38°C, não derretem completamente na boca e deixam um resíduo gorduroso. Esse é o “gosto de parafina”.
Chocolate é um produto de indulgência — comprado para se presentear, não por hábito. Isso deveria, em teoria, tornar o consumidor mais exigente. Na prática, a indústria testou os limites da reformulação repetidas vezes e descobriu que o consumidor reclama nas redes sociais mas continua comprando.
A substituição é considerada legal desde que o produto mude de nome.
Uma resolução da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) estabeleceu que, para ser chamado de “chocolate”, um produto precisa conter ao menos 25% de sólidos totais de cacau — abaixo disso, o rótulo precisa dizer “cobertura sabor chocolate” ou “alimento sabor chocolate”.
Essa distinção existe nas gôndolas brasileiras, em letras pequeníssimas da embalagem, enquanto a palavra “chocolate” costuma ser estampada em letras garrafais.
Uma pesquisa recente da Faculdade Pernambucana de Saúde analisou dez amostras pareadas de biscoitos com e sem reformulação: em todas as marcas alteradas, o cacau desceu de posição na lista de ingredientes e, em pelo menos um caso, pasta e manteiga de cacau foram simplesmente removidas. A embalagem permaneceu visualmente idêntica, acrescida apenas da expressão “Nova Fórmula”.
Cacaueiro e cana-de-açúcar são plantas biologicamente distintas, e cada uma deixa uma espécie de impressão digital química nos alimentos que compõe.
Como o açúcar é o principal ingrediente que dilui o cacau nos produtos industrializados, medir essa assinatura química permite calcular com precisão quanto de um produto é realmente cacau.
Os resultados, publicados na revista Food Control a partir de testes em produtos de 46 marcas brasileiras, foram reveladores do ponto de vista de composição.
Em chocolates em pó, o teor real de cacau variou entre 16% e 70% dependendo da marca. Em achocolatados, entre 6% e 30%.
Produtos vendidos lado a lado nas prateleiras, com nomes e embalagens semelhantes, apresentaram composições radicalmente distintas — e o consumidor que escolhe pela embalagem não tem como saber a diferença.
Engenharia tributária
Há uma dimensão da história que vai além da química.
Um dos casos mais emblemáticos é o dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta – que pertence à Mondelēz, uma gigante global com sede em Chicago, nos Estados Unidos.
Durante décadas, eram embalados em papel-filme torcido nas extremidades — formato clássico de bombom, sujeito a uma alíquota de 5% do imposto federal que incide sobre produtos industrializados.
Em uma operação que combinou engenharia de alimentos e planejamento jurídico, a empresa substituiu a embalagem torcida por um invólucro hermético selado nas bordas e ajustou a arquitetura interna do produto para acentuar as camadas de biscoito wafer.
Os produtos foram reclassificados perante a Receita Federal — de “chocolates contendo cacau” para “wafers recheados e revestidos“, com alíquota zerada — e a denominação nos rótulos migrou de bombom de chocolate para “cobertura sabor chocolate”.
A economia fiscal, projetada sobre centenas de milhões de unidades vendidas por ano, foi astronômica. A qualidade sensorial percebida pelo consumidor foi na direção oposta.
Enquanto a grande indústria desmontava o chocolate por dentro, um movimento de sentido contrário ganhava corpo.
Um grupo de chocolateiros artesanais que compram o cacau diretamente do produtor e controlam todo o processo de fabricação — da amêndoa à barra, sem passar pelas moageiras — chegou ao Brasil a partir dos anos 2010.
É o chamado bean to bar.
Tuta Aquino, fundador da Baianí, chocolateria bean to bar do sul da Bahia e vice-presidente da Associação Bean to Bar Brasil, explica que a ideia central é fazer desse modelo um argumento de valor. A analogia de Aquino é com o vinho.
“Assim como uma uva cabernet tem expressões diferentes dependendo do terroir, o cacau tem representações sensoriais distintas de acordo com a origem”, explica.
Na Baianí, as barras carregam o nome da fazenda de origem e variam levemente de safra para safra. Uma barra de 70% significa 70% de amêndoa integral — massa e manteiga que jamais foram separadas — e 30% de açúcar e outros ingredientes. Uma barra custa R$ 35.
Assunto até em Brasília
O debate sobre o que é chocolate e o que não é chocolate chegou ao Congresso Nacional.
Nesta semana, na terça-feira (17), a Câmara dos Deputados aprovou o PL 1.769/2019, que agora vai ao Senado. O texto eleva o piso mínimo de cacau nos chocolates intensos para 35% de sólidos totais, dos quais ao menos 18% devem ser manteiga de cacau, e obriga os rótulos a declarar o percentual do fruto.
A Abicab, associação das indústrias brasileiras de chocolate, reclamou.
Em nota, buscou argumentar que o texto desconsidera fatores econômicos que sustentam o investimento de empresas do setor no país.
O Brasil produz cerca de 200 mil toneladas de cacau por ano e consume entre 250 mil e 270 mil – a diferença é coberta por importações.
Uma fonte da indústria disse ao InvestNews que a nova lei pode empurrar grandes players a tornar o “alimento sabor chocolate” não em uma “gambiarra” regulatória, mas a categoria oficial de seus produtos de maior volume. Se isso acontecer, a lei terá conseguido o oposto do pretendido.
Mas o consumidor passaria a saber, pela primeira vez com clareza, o que de fato está comprando. A ciência já sabe que não é bem chocolate.
O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.
No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.
O resultado frustrou analistas e investidores.
Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.
A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.
Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.
O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.
Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.
No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.
Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.
A piora não ficou só na linha de vendas.
O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.
Impacto em despesas
A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.
O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.
A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.
“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.
O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.
Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.
Esse “freio” já aparece em outras frentes.
De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.
Financeiro como destaque
Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.
Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.
O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.
No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.
Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.
Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.
A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.
Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.
Dores do crescimento
Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.
O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.
Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.
Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.
Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.
Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.
O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.
A Kalshi levantou mais de US$ 1 bilhão em uma nova rodada de financiamento que avaliou a empresa em US$ 22 bilhões, segundo uma fonte a par do assunto.
O valuation da empresa fundada pela brasileira Luana Lopes Lara praticamente dobra em relação à rodada anterior, realizada em dezembro, quando a companhia era avaliada em cerca de US$ 11 bilhões.
A captação indica que investidores continuam dispostos a apostar no crescimento acelerado do mercado de “prediction markets” – plataformas que permitem negociar contratos atrelados ao resultado de eventos do mundo real – mesmo diante de críticas crescentes de reguladores e políticos.
A rodada foi liderada pela Coatue Management. No financiamento anterior, a empresa já havia atraído nomes como Sequoia Capital, Andreessen Horowitz, ARK Invest e Paradigm.
A Kalshi registra atualmente uma receita anualizada de cerca de US$ 1,5 bilhão, segundo a fonte ouvida pela Bloomberg.
Fundada em 2018, a plataforma ganhou tração após uma decisão judicial permitir a negociação de contratos ligados ao resultado das eleições americanas de 2024.
O aplicativo Kalshi em um smartphone
Diferentemente de empresas tradicionais de apostas, a Kalshi é regulada como uma bolsa financeira e supervisionada pela Commodity Futures Trading Commission (CFTC), o que permite sua operação em todo o território americano sob regras federais.
Nos últimos meses, no entanto, a empresa passou a enfrentar questionamentos. Autoridades e legisladores apontam riscos de uso de informação privilegiada e manipulação nesses mercados.
O procurador-geral do Arizona chegou a apresentar acusações criminais contra a companhia nesta semana, classificando a operação como “jogo ilegal”. A Kalshi contesta as acusações e tem recebido apoio do novo comando da CFTC, que sinaliza respaldo ao modelo de negócios.
Apesar das controvérsias, o interesse de Wall Street segue forte. Empresas como Susquehanna e Jump Trading atuam como formadoras de mercado na plataforma, enquanto a Tradeweb Markets fechou um acordo para distribuir dados da Kalshi a clientes institucionais – e também adquiriu participação na empresa.
O crescimento tem sido acelerado. Em fevereiro, o volume negociado na plataforma superou US$ 10 bilhões – cerca de 12 vezes mais do que seis meses antes.
O Santander Brasil anunciou a saída de Mario Roberto Opice Leão da presidência-executiva do banco até julho de 2026 e informou que escolheu Gilson Finkelsztain, atual CEO da B3, para assumir o cargo.
Segundo o banco, a sucessão faz parte do plano da alta administração e ocorreu após recomendação favorável do Comitê de Nomeação e Governança. Mario Leão seguirá no comando da operação brasileira até a conclusão da transição, prevista para meados de 2026.
No comunicado, o Santander agradeceu ao executivo pela trajetória de 11 anos na instituição. Leão ocupou os cargos de CEO e membro do conselho de administração nos últimos cinco anos, após ter sido vice-presidente e diretor das áreas de corporate e corporate and investment banking entre 2015 e 2021.
Gilson Finkelsztain, CEO da B3
Escolhido para sucedê-lo, Finkelsztain comanda a B3 desde 2017 e tem passagens por instituições como Citibank, J.P. Morgan e pelo próprio Santander Brasil.
Do lado da B3, a companhia informou que a saída de Finkelsztain foi definida em comum acordo com o conselho de administração, dentro de um processo estruturado de sucessão iniciado com antecedência, em linha com as práticas de governança da empresa.
A bolsa afirmou que o executivo permanecerá no cargo até a data de sua saída para garantir a continuidade das operações e a execução da estratégia da companhia.
A B3 disse ainda que divulgará oportunamente o nome do sucessor, assim que o processo em curso for concluído.
A disparada dos preços do petróleo após o conflito no Irã já começa a mudar o comportamento dos consumidores na Ásia, e lotar as concessionárias de carros elétricos.
Em Manila, nas Filipinas, uma loja da chinesa BYD registrou, em apenas duas semanas, o equivalente a um mês inteiro de pedidos. Clientes têm trocado carros a combustão por elétricos diante da alta nos combustíveis, segundo vendedores.
A cerca de 1.700 km dali, em Hanói, no Vietnã, concessionárias da VinFast quadruplicaram o fluxo de clientes desde o início da guerra, com vendas que dobraram em relação à média de 2025.
Ainda sem dados consolidados de março, os primeiros sinais indicam que montadoras asiáticas de veículos elétricos estão entre as principais beneficiadas pela alta do petróleo.
O impacto é mais forte na Ásia-Pacífico, região altamente dependente das rotas do Golfo Pérsico – especialmente do Estreito de Ormuz, por onde passa grande parte do petróleo global e que foi afetado pelo conflito.
“Preços mais altos de petróleo sempre aceleram a transição para veículos elétricos”, disse o economista-chefe do Banco Asiático de Desenvolvimento, Albert Park.
No ano passado, a adoção global de veículos elétricos evitou o consumo de cerca de 2,3 milhões de barris de petróleo por dia, segundo estimativas da BloombergNEF.
Não tão simples
Apesar da aceleração recente, analistas apontam que o crescimento sustentável ainda depende de infraestrutura – principalmente expansão da rede de recarga.
Antes mesmo da crise, a adoção de elétricos já avançava rapidamente na Ásia. Na China, mais da metade das vendas de veículos já inclui modelos elétricos ou híbridos plug-in. Em países do Sudeste Asiático, a penetração gira em torno de 40%, acima de mercados como Europa e Reino Unido.
O novo choque do petróleo pode acelerar ainda mais esse movimento. Na Tailândia, por exemplo, a indústria já projeta aumento significativo na demanda caso os preços se mantenham elevados.
Enquanto isso, governos começam a reagir: no Laos, taxas para veículos elétricos foram reduzidas em 30%, enquanto carros a combustão ficaram mais caros.
A China deve capturar boa parte desse crescimento como principal produtora global de elétricos, com exportações já em forte alta antes mesmo do conflito.
Montadoras tradicionais como General Motors, Ford e Honda, por outro lado, chegam menos preparadas — após desacelerarem investimentos em veículos elétricos diante da redução de incentivos nos Estados Unidos.
A BYD não quer ficar de fora da revolução elétrica na Fórmula 1 e estuda maneiras de entrar nas categorias mais competitivas do automobilismo. F1 BYD automobilismo
O Google está acelerando o desenvolvimento de um aplicativo dedicado do Gemini AI para a linha de computadores Mac da Apple, buscando intensificar a concorrência com a OpenAI e a Anthropic.
A empresa controlada pela Alphabet começou a compartilhar, de forma privada, uma versão inicial do aplicativo com participantes de um programa de testes beta para consumidores nesta semana. A iniciativa permite que a companhia obtenha feedback sobre o software antes do lançamento público, além de ajudar a identificar falhas.
“Esta é uma versão inicial do app Gemini para Mac para coleta de feedback e terá apenas recursos essenciais de outros clientes, não todos”, disse a empresa aos testadores, que pediram anonimato por se tratar de um programa privado. Isso indica que a versão atual ainda não inclui todas as funcionalidades previstas.
O movimento faz parte de uma corrida entre empresas de inteligência artificial para colocar seus chatbots diante do maior número possível de usuários. O ChatGPT, da OpenAI, e o Claude, da Anthropic, já estão disponíveis como aplicativos para Mac.
Um porta-voz do Google se recusou a comentar ou informar quando o app será lançado ao público. Ainda assim, o início dos testes externos sugere que a empresa está no caminho para um lançamento em breve. Informações sobre o aplicativo — com codinome “Janus” — foram compartilhadas com a Bloomberg News pelo pesquisador de apps M1Astra.
O Google está pedindo aos testadores que experimentem recursos de geração de imagens, vídeo, música, tabelas e gráficos, além de funções de matemática e análise de informações. O aplicativo também pode buscar dados na web e revisar conversas anteriores, oferecendo personalização e análise de documentos enviados.
Atualmente, usuários de computadores da Apple que desejam acessar o Gemini precisam fazê-lo via navegador. Um aplicativo dedicado para Mac permitiria acesso mais rápido durante o fluxo de trabalho e facilitaria o envio de documentos — uma tarefa central para chatbots de IA.
Para a futura versão no Mac, o Google testa um recurso chamado “Desktop Intelligence”. Semelhante a softwares de IA para Mac como o Claude Cowork, a ferramenta permitirá que o Gemini acesse outros programas do sistema, como o calendário, para alimentar o chatbot com dados. Isso possibilita respostas mais personalizadas.
“Quando você ativa apps para Desktop Intelligence, permite que o Gemini veja o que você vê (como o contexto da tela) e extraia conteúdo diretamente desses aplicativos para melhorar e personalizar sua experiência, apenas quando o Gemini estiver em uso”, diz uma mensagem no código do app.
O Google também vem tentando simplificar o desenvolvimento de produtos ao colocar software e hardware do Android sob a liderança de Rick Osterloh, como parte da estratégia para avançar na era da inteligência artificial.
A versão atual em testes do app para Mac se parece com as versões já existentes para iPhone e iPad. Enquanto isso, a Apple trabalha em seu próprio chatbot — com codinome “Campo” — como parte de uma reformulação da assistente digital Siri. Segundo a Bloomberg News, o software, previsto para este ano nos sistemas iOS 27 e macOS 27, deve usar modelos do Google para impulsionar seus recursos de IA.
Alguns bancos brasileiros com exposição à Raízen estão pressionado a controladora Cosan e seu assessor BTG Pactual, buscando melhores termos na reestruturação da dívida da empresa de açúcar e etanol, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
O Itaú também sinalizou que pode adotar uma postura mais dura nas negociações, alertando que pode restringir o acesso a crédito para empresas dentro do ecossistema da Cosan caso todos os envolvidos não compartilhem o ônus da reestruturação financeira da Raízen, disseram algumas das fontes.
Os bancos estão buscando um valor maior da Shell, acrescentaram. A gigante do petróleo, que é co-proprietária da Raízen junto com a Cosan, já concordou em contribuir com R$ 3,5 bilhões (US$ 664 milhões).
A Cosan não está mais em negociações para aportar recursos, mas seu fundador, Rubens Ometto, concordou em investir R$ 500 milhões por meio de sua holding. O BTG, que ganhou relevância significativa nas discussões após investir R$ 4,5 bilhões na Cosan, já havia dito que não teria um papel ativo na reestruturação financeira da Raízen, mesmo antes de surgirem desentendimentos com a Shell.
Bradesco, Itaú, BTG, Cosan e Raízen não comentaram.
Credores estão frustrados com a decisão da Cosan de não injetar capital novo na Raízen, apesar das crescentes preocupações com a situação financeira da empresa. A decisão acabou forçando a Raízen — que já foi a principal produtora de biocombustíveis do Brasil — a fechar um acordo para reestruturar cerca de R$ 65 bilhões.
O acordo de recuperação extrajudicial foi firmado na semana passada com credores que detêm pouco menos da metade da dívida da empresa — ele dá fôlego à Raízen, suspendendo obrigações de dívida e concedendo 90 dias para obter adesão de outros credores a um plano mais abrangente.
O acordo encerrou alguns meses turbulentos para a Raízen, que viu seus títulos caírem para níveis de alto risco enquanto as negociações por um resgate de seus principais acionistas se arrastavam, consumindo caixa.
Quando contratou consultores para otimizar sua estrutura de capital, as agências de rating rebaixaram a empresa do grau de investimento para níveis profundos de alto risco. A Raízen afirmou que os rebaixamentos representavam uma “ameaça grave, imediata e palpável”, à medida que credores pressionavam por vencimento antecipado de algumas dívidas, o que poderia desencadear um default cruzado e acelerar mais de R$ 60 bilhões em obrigações.
Divulgações da Raízen na semana passada mostraram que o Bradesco tem cerca de R$ 2 bilhões ajustados pelo câmbio a receber, enquanto o Itaú possui exposição superior a R$ 1 bilhão à empresa.
Uma das maiores produtoras de álcool e açúcar do Brasil, a Raízen acaba de entrar em recuperação extrajudicial para tentar organizar uma dívida de quase R$ 70 bilhões. Entenda como tudo começou e quais os próximos passos da companhia para sair da crise. #energia#raizen#negócios
A MinervaFoods, maior exportadora de carne bovina da América do Sul, entrou em 2026 com resultados recordes, mas já alertou o mercado que a rentabilidade será mais pressionada neste ano.
A companhia da família Vilela de Queiroz reportou lucro líquido de R$ 848 milhões em 2025, revertendo o prejuízo do ano anterior, e um resultado operacional (Ebitda) recorde de R$ 4,8 bilhões – alta de 54,1% na comparação anual.
Para 2026, a expectativa da diretoria é de margens mais apertadas, diante da pressão de custos com frete, energia e, principalmente, a alta no preço do gado. “Isso tudo deve fazer com que a nossa margem em 2026 seja pior do que a margem de 2025”, afirmou o CFO Edison Ticle, durante teleconferência com analistas.
Segundo o executivo, o ciclo pecuário no Brasil entrou em uma fase de oferta mais restrita, com retenção de fêmeas e menor disponibilidade de animais para abate, o que deve manter o preço da arroba em patamares elevados e acima da inflação.
O movimento ocorre em um contexto global de menor oferta de carne bovina, especialmente nos Estados Unidos, com estimativas de queda de produção em grandes mercados, o que pode retirar até 1 milhão de toneladas do mercado internacional.
A avaliação de um ano de margens mais apertadas pressionou os papéis da Minerva na B3: a ação da empresa fechou esta quinta-feira (19) com queda 10,7%, para R$ 3,84, liderando as baixas do Ibovespa.
Crescimento na receita
Ainda assim, a Minerva projeta crescimento de receita de até 10% em 2026, impulsionado principalmente pelo repasse de preços no mercado externo. O Ebitda de 2025 deve servir como “piso” para os resultados deste ano, indicou a companhia.
Para chegar nesses números, a aposta passa pela diversificação geográfica, que permite redirecionar fluxos comerciais diante de mudanças regulatórias – como as cotas de importação da China – e restrições em mercados específicos.
Hoje, cerca de metade da operação da Minerva está fora do Brasil, o que amplia a capacidade de arbitragem entre países e destinos, disse o CEO Fernando Galletti de Queiroz. Ao mesmo tempo, o mercado local segue mais desafiador, avalia a empresa, com o consumo pressionado e migração para proteínas mais baratas, como frango e suíno.
Em paralelo, após concluir a integração dos ativos adquiridos da Marfrig – processo que contribuiu para o salto de receita e rentabilidade em 2025 –, a companhia agora volta seu foco para a redução do endividamento. A meta para 2026 é de levar a dívida líquida para cerca de 2 vezes o Ebitda, abaixo dos 2,6 vezes registrados ao fim do ano passado.
A Alliança Saúde informou ao mercado que ajuizou uma ação cautelar em caráter antecedente na Comarca de São Paulo, que suspende cobranças e execuções. Ao mesmo tempo, iniciou um procedimento de mediação com seus credores.
As medidas ocorrem em meio aos esforços da companhia para reorganizar sua estrutura financeira e criar condições mais estáveis para a condução de negociações.
A dívida líquida total estava em R$ 500 milhões ao fim de setembro, segundo o mais recente resultado financeiro divulgado. Os números do quarto trimestre serão divulgados em 31 de março.
De acordo com o fato revelante publicado nesta quinta-feira (19), a ação cautelar tem caráter transitório e está alinhada ao objetivo de assegurar um ambiente negocial equilibrado durante o processo de mediação, sem que haja impacto sobre a continuidade das operações.
Esse tipo de medida funciona como um instrumento jurídico de urgência, solicitado antes de um processo principal, que permite à empresa obter proteção temporária da Justiça — como a suspensão de cobranças ou execuções — enquanto negocia com credores.
A iniciativa está amparada na Lei de Recuperação Judicial e Falências e no Código de Processo Civil, que autorizam intervenções rápidas para evitar deterioração da situação financeira e viabilizar acordos.
A Alliança ressaltou que suas atividades seguem normalmente, com o funcionamento regular de seu ecossistema de atendimento, que inclui clínicas e canais digitais, sem alterações na condução ordinária dos negócios.
Paralelamente, a companhia afirmou que continua avançando na implementação de medidas voltadas ao fortalecimento de sua estrutura financeira e operacional, com foco em ganho de eficiência, ajuste da estrutura de capital e reforço da sustentabilidade no médio e longo prazo. A empresa não detalhou o montante das dívidas envolvidas no processo.
Mudança de controle
O movimento ocorre após uma série de mudanças relevantes no controle e na governança da empresa ao longo do mês.
No início de março, o fundo Tessai passou a deter o controle da companhia, com 59,84% do capital, após adquirir participações anteriormente ligadas ao empresário Nelson Tanure.
O fundo é ligado à gestora Geribá Investimentos, especializada em situações especiais, e assumiu a posição após credores executarem garantias envolvendo ações da companhia.
A transação abriu espaço para possíveis mudanças na estrutura administrativa, incluindo a composição do conselho de administração, sujeitas às aprovações necessárias.
Poucos dias depois, Isabella Corrêa renunciou ao cargo de presidente do conselho de administração. Ela é filha de Nelson Tanure, que havia perdido o controle da companhia após a execução das garantias. A empresa informou que já iniciou o processo de sucessão para a posição.
Na semana passada, a agência de classificação de risco, a Fitch Ratings rebaixou a classificação local da Alliança para CCC+, de A, e alertou para cerca de R$ 155 milhões em vencimentos em 2026, principalmente relacionados a pagamentos de principal e juros de debêntures em abril e outubro.
O caixa ao fim de setembro de 2025 era insuficiente para cobrir essas obrigações de curto prazo, elevando o risco de refinanciamento da companhia.
“A companhia continuará com a implementação de medidas voltadas ao fortalecimento de sua estrutura financeira e operacional, com foco no aumento da eficiência, no ajuste de sua estrutura de capital e no reforço de sua sustentabilidade econômico-financeira”, diz o comunicado.
A vitória de Valor Sentimental no Oscar de Melhor Filme Internacional, superando O Agente Secreto, pode ter decepcionado e surpreendido milhares de brasileiros na noite de domingo (15), mas já era considerado o desfecho mais provável na Kalshi, um dos principais mercados de previsões do mundo.
Os contratos em negociação que previam o seu triunfo superavam com folga aqueles que acreditavam na vitória do filme de Kleber Mendonça Filho, estrelado por Wagner Moura.
E, se depender de planos que começam a ser colocados em prática, cada vez mais brasileiros vão não só conhecer a plataforma já popular nos Estados Unidos como investir em eventos que vão do Oscar ao vencedor da Copa do Mundo e ao resultado das eleições legislativas americanas em novembro.
Isso porque a Kalshi acaba de acertar uma parceria com a XP para oferecer os chamados prediction markets a investidores brasileiros, em um sinal da atratividade do mercado local.
Em jogo está um mercado que movimentou US$ 64 bilhões em negociação nos EUA em 2025, segundo estimativas. E que está gerando uma disputa sobre quem tem direitos de operá-lo no Brasil.
Na parceria com a XP, o serviço da Kalshi estará ao alcance em um primeiro momento apenas de clientes da corretora Clear que tenham conta internacional. Ou seja, a operação se dará em ambiente offshore, em tese fora do alcance da jurisdição brasileira.
A Kalshi, que ficou um pouco mais conhecida no país no fim do ano passado ao alçar a sua cofundadora, a brasileira Luana Lopes Lara, de 29 anos, ao topo da lista de jovens bilionários que fizeram suas próprias fortunas, já havia sinalizado publicamente a intenção de entrar no Brasil em 2026.
O que não estava claro era como.
A solução encontrada por meio de uma conta internacional junto à XP diz muito sobre o debate jurídico a respeito dos prediction markets no país e expõe também a briga que corretoras, bets, bolsa de valores e até startups estão travando para sair na frente dessa nova indústria potencialmente bilionária.
Procuradas pelo InvestNews, XP e Kalshi não quiseram dar entrevista.
Afinal, prediction market é um instrumento financeiro legítimo ou uma aposta com embalagem sofisticada que deve ser regulada como tal?
O que é um mercado de previsão
Nos EUA, a Kalshi e o Polymarket — o outro grande player desse mercado — funcionam como bolsas de eventos.
A Kalshi, em particular, opera com autorização da Commodity Futures Trading Commission (CFTC), uma agência federal para o mercado de derivativos.
O participante compra um contrato binário sobre um desfecho futuro: sim ou não. Se o contrato está cotado a 65 centavos de dólar, isso significa que o mercado atribui 65% de probabilidade de ocorrência do evento.
Quem compra o “sim” a esse preço recebe um dólar a cada contrato em mãos se acertar e perde tudo se errar. Os preços se movem conforme novas informações chegam e alteram as probabilidades de ocorrência de determinado desfecho na visão dos participantes desse mercado.
Não há, portanto, uma empresa que arbitra quais são as probabilidades – odds –, como é o caso das já bem conhecidas bets que atuam no Brasil, ainda que o volume de apostas possa ser levado em conta.
Os participantes dos mercados preditivos negociam entre si, e o preço emerge da interação entre eles — como em uma bolsa de valores. A plataforma — Kalshi, Polymarket ou outras — cobra uma taxa de transação sobre o volume negociado, e não uma margem sobre as perdas dos clientes.
A pergunta mais antiga do mercado
Imagine comprar um contrato financeiro que embute a expectativa de que a taxa Selic vai ser cortada na reunião desta semana. Se acertar, você recebe. Se errar, perde o que investiu. Isso é uma aposta ou um investimento?
Depende. Depende de quem busca esse contrato, com que finalidade e dentro de qual estrutura.
Um banco que precisa se proteger contra variações de juros está fazendo um hedge — uma gestão de risco, como se fosse uma espécie de um seguro. Um especulador que quer ganhar dinheiro com o movimento está fazendo uma aposta informada. Na prática, os dois usam o mesmo instrumento.
Até a entrada em vigor de um novo Código Civil em 2002, contratos futuros no Brasil frequentemente previam a possibilidade de entrega física da mercadoria — sacas de café, boi gordo etc. —, em parte para afastar o risco de serem tratados como apostas.
“Até 2002, derivativo era considerado aposta no Brasil”, diz Arthur Farache, CEO da gestora Hurst Capital, focada em ativos alternativos. A aposta da Hurst nos mercados preditivos é a startup Prévias, fundada por ele e pelo empresário Leonardo Rebitte.
Não foi diferente nos Estados Unidos – mas isso até o começo do século 20.
Contratos futuros negociados na Chicago Board of Trade (CBOT) eram acusados de ser apostas sobre preços. Em 1905, a Suprema Corte americana encerrou o debate: esses contratos foram considerados legítimos porque permitem hedge, facilitam o comércio e ajudam a formar preços. O risco existia antes do contrato. E o contrato apenas criou um mercado para transferi-lo.
Essa distinção — entre criar um risco artificialmente e um mercado para um risco que já existe — também está no coração do debate sobre prediction markets.
Diferenças para bets
Nas casas de apostas, o risco é “fabricado” para entretenimento. O resultado de um jogo de futebol, ou o número de cartões amarelos ou de escanteios de um time, não afeta a vida financeira de ninguém além de quem apostou – e de jogadores e times envolvidos, é claro.
As odds são calculadas por algoritmos calibrados para garantir retorno sistemático à banca. “É sempre contra o apostador”, diz Arthur Farache, da Prévias.
Nos mercados de previsão, os riscos preexistem.
Um gestor exposto a ativos turcos precisa estimar a probabilidade de conflito no Oriente Médio. Um exportador quer se proteger de uma guinada na política monetária americana. Uma empresa de energia precisa precificar o risco de mudança regulatória. Esses riscos existem com ou sem a plataforma.
Foto: Adobe Stock Photo
Ao criar um mercado para negociá-los, a plataforma produz algo a mais: um preço que agrega informação dispersa. É a teoria do “ativo de informação“. Quem aposta tem incentivo para pesquisar; quem pesquisa declara sua convicção real, disciplinada pelo dinheiro em jogo; o agregado dessas convicções sustenta a teoria e tende a ser mais preciso do que qualquer pesquisa de opinião.
Recentemente, um estudo publicado pelo Federal Reserve, o banco central americano, defendeu que os mercados preditivos “geram previsões de densidade bem calibradas e rapidamente atualizadas sobre variáveis econômicas importantes, incluindo várias para as quais não há alternativas disponíveis”.
O documento, que analisa especificamente a atuação da Kalshi, conclui que há “potencial dos mercados de predição como um novo parâmetro de referência para medir expectativas e subsidiar decisões de política monetária.”
Semelhanças com bets
André Gelfi, presidente do Instituto Brasileiro de Jogo Responsável (IBJR), entidade que reúne a maior parte das bets legalizadas no Brasil, disse que mercados preditivos relacionados a eventos esportivos tentam tomar um mercado que hoje é dominado por empresas já reguladas – o que não seria o caso da Kalshi, embora ele não tenha citado nominalmente nenhuma plataforma.
A imprensa americana já noticiou que até 90% do volume de apostas em plataformas de prediction markets é direcionado a eventos esportivos, o que tem produzido batalhas judiciais que envolvem bets, plataformas de previsão, reguladores estaduais e federais.
Para o IBJR, a teoria do ativo de informação seria mera narrativa regulatória — uma “embalagem” para evitar o pagamento de outorga de R$ 30 milhões exigida pela Lei das Bets, além de impostos que acompanham a licença para as casas de apostas. O instituto formalizou esse argumento em nota técnica enviada à Secretaria de Prêmios e Apostas (SPA) do Ministério da Fazenda.
Essa nota técnica diz que que prediction markets sobre eventos esportivos têm “dinâmica substancialmente equivalente” às apostas de quota fixa e, sem licença da SPA, configuram contravenção penal, no mesmo campo jurídico em que se enquadraria o jogo do bicho.
“Eu não tenho nada contra os bancos aplicarem para uma licença de casa de apostas e operarem apostas esportivas”, disse André Gelfi. “Agora, se existem regras, nós queremos que elas sejam cumpridas e que valham de forma igual para todo mundo.”
Ilustração: João Brito
Ao mesmo tempo em que abraçam a batalha em defesa das apostas esportivas pelo setor e contra a atuação de mercados de previsão sem o que consideram a licença necessária, as casas de apostas vivem uma situação semelhante de dependência de uma atividade terceira.
O próprio Gelfi estima que 70% do faturamento das casas de apostas reguladas no Brasil vêm de jogos de cassino online — tigrinho e variantes —, e não de apostas esportivas. O território que o setor defende como exclusivo representa 30% de sua própria receita total.
Assim como no caso das bets que atuam no país, as apostas que envolvem esportes são um chamariz importante para as empresas de prediction markets: atraem um grande público interessado, os jogos acontecem todos os dias e os contratos são resolvidos rapidamente, o que leva a alta rotatividade e incentiva a recorrência entre os apostadores – ou seriam investidores?
A questão moral
Prediction markets permitem, em princípio, que qualquer evento mensurável se torne objeto de especulação financeira. Quando a Taylor Swift vai se casar? O governo americano vai confirmar a existência de extraterrestres até o fim de 2026?
Leonardo Rebitte, cofundador da Prévias, defende que até esses contratos têm utilidade econômica real. Quem acredita que um casamento vai acontecer em agosto pesquisa, forma convicção e age sobre ela.
O preço resultante gera sinais sobre tendências de consumo e comportamento com valor para empresas e anunciantes. “Se eu acredito que o evento vai ser na Sicília, já edito meu calendário no Airbnb”, exemplifica Farache.
A questão é que o mesmo argumento, levado às últimas consequências, torna qualquer evento em ativo legítimo. Plataformas americanas já hospedaram contratos sobre ataques militares e escassez de alimentos em zonas de conflito.
A Kalshi ofereceu contratos sobre a deposição do líder supremo do Irã e o congelou após o assassinato de Ali Khamenei. Farache diz que estabeleceu limites na Prévias — sem contratos sobre mortes nem situações consideradas eticamente reprováveis. Mas admite que não existe consenso sobre a linha tênue.
Há ainda o risco de insider trading em uma forma nova.
O mercado financeiro convive com isso há décadas — e levou décadas para construir o arcabouço que torna essa persecução possível. “Em qualquer mercado vai haver comportamentos reprováveis”, disse Farache. “E nós vamos combatendo.”
No Brasil, o limite mais concreto é eleitoral.
O TSE (Tribunal Superior Eleitoral) já derrubou sites com estatísticas sobre o processo eleitoral no país. Contratos sobre eleições — um dos produtos mais populares globalmente — estão, na prática, fora do alcance de qualquer plataforma que queira operar legalmente no país.
Argumentos distintos para o mercado
A B3 diz que tem um argumento que considera juridicamente sólido.
Desde 2020, a bolsa opera a “opção de Copom” — um contrato binário sobre a decisão de política monetária, aprovado e supervisionado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Silvia Bugelli, diretora jurídica da bolsa brasileira, parte desse precedente: “Todo ativo derivado de outro é valor mobiliário nos termos da lei 6.385 de 1976”, afirmou, em referência ao marco que estabeleceu a criação da CVM.
A autarquia que regular o mercado de capitais já aprovou uma série de novos contratos semelhantes — opções sobre Ibovespa, dólar e bitcoin, Ethereum, IPCA e PIB —, mas restringiu o seu acesso a investidores profissionais, categoria que exige patrimônio para alocação acima de R$ 10 milhões.
A B3 diz que seus produtos de mercado preditivo são ofertados sob a regulamentação da CVM e agregam benefícios como o Mecanismo de Ressarcimento de Prejuízos (MRP), que assegura a investidores o ressarcimento de até R$ 200 mil no caso de problemas técnicos com derivativos.
Porém o fato de a CVM ter limitado o acesso a esses produtos a investidores profissionais atrapalha os planos de negócios da B3 e, de certa forma, esvazia o produto.
No argumento de Bugelli, sem mercado amplo, não há liquidez; sem liquidez, o contrato não forma preço; e, sem formação de preço, o produto perde sua razão de existir. A bolsa luta agora para que esses contratos de mercados preditivo fiquem ao alcance de investidores comuns.
Ilustração: João Brito
A startup Prévias, de Farache, chegou ao mercado por outro caminho. Optou por enquadrar seu modelo de negócios como captação via estrutura de investimento coletivo (crowdfunding) por meio de certificado de recebível com base em evento, usando uma licença já existente na CVM.
O mecanismo é chamadoi de pari-mutuel — o modelo do Jockey: todos colocam dinheiro em um fundo e quem acerta divide o total de forma proporcional ao que investiu, enquanto a plataforma fica com 3%. Ninguém joga contra a banca. “O brasileiro entende o que é bolão”, resume Farache.
Incertezas da regulação
A Secretaria de Prêmios e Apostas do Ministério da Fazenda disse ao InvestNews que “acompanha o tema de forma contínua e técnica” e que “estudos preliminares estão em curso”.
Confirmou ter recebido a nota técnica do IBJR e disse tratar o assunto “com cautela e foco na prevenção de lacunas regulatórias”. Acrescentou que qualquer decisão depende de articulação com a CVM. A Febraban disse acompanhar a evolução do mercado “e ainda aguardar sua regulamentação no país.”
A CVM informou que aprova instrumentos “caso a caso, à luz da regulamentação vigente” e que os contratos já aprovados para a B3 atendem as regras aplicáveis, “ainda que possam ser descritos como instrumentos associados a eventos”. Não se pronunciou sobre plataformas offshore.
Traduzindo: ninguém sabe apontar, por ora, o que Kalshi e Polymarket são do ponto de vista jurídico brasileiro.
A startup, a B3 e as bets concordam em um ponto: não é necessária uma nova regulação. Isso porque o arcabouço existe — em derivativos, em crowdfunding, no Código Civil.
O que falta é uma leitura oficial sobre como esse arcabouço se aplica. Enquanto isso, cada player escolhe seu caminho.
O Brasil já viu filme parecido. As bets operaram anos antes da regulação — tempo suficiente para consolidar práticas que a lei posteriormente tentou, com sucesso apenas parcial, corrigir. Desta vez, o debate chegou antes. Mas o mercado, como costuma acontecer, não esperou.
Quando se trata de governança corporativa, a Berkshire Hathaway é um retorno aos anos 1960 — e um caso praticamente único entre as grandes empresas americanas.
Isso ficou evidente no proxy statement de 2026 divulgado pela companhia na noite de sexta-feira. O documento mostrou que praticamente nada na forma como a empresa é administrada deve mudar sob o comando do CEO Greg Abel, que sucedeu Warren Buffett no início de 2026.
O relatório reflete a filosofia de governança de Buffett, que controla a empresa desde 1965.
A Berkshire não concede remuneração em ações a executivos — ou a qualquer funcionário, aliás — e chega a afirmar que “nunca pretende” fazê-lo. Todos recebem em dinheiro. O salário de Buffett foi de US$ 100 mil em 2025, exatamente o mesmo valor que ele recebe há décadas. Já Abel e o chefe da divisão de seguros, Ajit Jain, receberam US$ 22 milhões cada, pagos integralmente em dinheiro.
Isso significa que não há espaço para os jogos financeiros comuns na indústria de software, onde a remuneração em ações — considerada despesa pelas normas contábeis GAAP — é frequentemente adicionada de volta ao lucro em cálculos de “lucro ajustado” questionáveis. Buffett sempre foi um crítico dessa prática.
A remuneração dos conselheiros da Berkshire também parece saída dos anos 1960. Os membros do conselho recebem US$ 900 por reunião presencial e US$ 300 por reunião telefônica. A maioria dos conselheiros ganhou US$ 3 mil no ano passado (foram quatro reuniões) ou US$ 7 mil no caso dos integrantes do comitê de auditoria, que recebem um adicional de US$ 1 mil por trimestre.
Warren Buffett – Ilustração: The Wall Street Journal
Nas empresas do índice S&P 500, em comparação, a remuneração média de um conselheiros ultrapassa US$ 250 mil por ano.
Fazer parte do conselho da Berkshire provavelmente traz mais prestígio do que o de qualquer outra grande empresa.
conselheiros como o gestor de investimentos Chris Davis já disseram que o cargo representa uma espécie de “confiança pública” e honra, considerando o enorme número de acionistas da companhia — perto de três milhões — e o esforço do conselho para preservar a cultura singular da empresa.
Ao contrário de praticamente todas as grandes companhias, a Berkshire não oferece seguro para conselheiros e executivos (D&O insurance). Isso significa que os conselheiros assumem riscos financeiros ao ocupar o cargo — embora muitos acreditem que a empresa os apoiaria em caso de processos movidos por acionistas.
A Berkshire também não utiliza fórmulas complexas de remuneração para executivos, como fazem a maioria das grandes empresas com instrumentos como bônus baseados em tempo ou em desempenho.
Em 2025, Buffett foi responsável por definir a remuneração dos principais executivos. O proxy afirma que ele tomou a decisão de forma “subjetiva”, com base em sua avaliação do desempenho deles e em outros fatores.
A Berkshire não utiliza consultores de remuneração. Buffett detesta esse tipo de serviço — e o mesmo acontecia com o vice-presidente histórico da companhia, Charlie Munger. Ambos afirmavam que esses consultores prejudicam os acionistas ao inflar os salários de executivos. Munger, que morreu em 2023, chegou a dizer que preferiria “jogar uma cobra venenosa dentro da camisa” a contratar um consultor desse tipo.
No início desta década, a Berkshire pareceu desconectada ao se recusar a considerar diversidade na escolha de membros do conselho. Hoje, porém, essa posição parece ter sido visionária, diante da reação contra políticas de DEI (diversidade, equidade e inclusão) que se espalhou por empresas americanas. A companhia afirma que não considera “diversidade, seja qual for a definição”.
Segundo a Berkshire, o perfil buscado em um conselheiro é de “pessoas com altíssimo nível de integridade, visão de negócios, mentalidade de dono, interesse genuíno pela empresa e que tenham mantido um investimento significativo em ações da Berkshire por pelo menos três anos.”
Parece que os conselheiros seguem essa última exigência de participação relevante em ações.
A conselheira Susan Decker, que está no conselho desde 2007, possui a menor participação entre os 13 membros: cerca de US$ 1,5 milhão em ações.
O conselheiro Howard Buffett, um dos dois filhos de Warren Buffett, possui cerca de US$ 8 milhões em papéis. Howard, de 71 anos, deve se tornar presidente do conselho após a morte do pai, hoje com 95 anos.
A irmã dele, Susan Buffett, de 72 anos, também conselheira, possui cerca de US$ 17 milhões em ações.
O conselho da Berkshire já foi criticado por avaliadores externos por uma suposta falta de independência, já que Warren Buffett exerce grande influência sobre ele.
Outro ponto criticado é a idade média do conselho: todos os membros têm mais de 60 anos. Consultores também apontam como problema o longo tempo de mandato de vários conselheiros, algo que poderia gerar “entrincheiramento”.
A maioria dos acionistas da Berkshire, porém, provavelmente está muito satisfeita com o conselho e com a forma como a empresa opera.
A participação de Warren Buffett na companhia — cerca de 196 mil ações Classe A, além de uma pequena quantidade de ações Classe B — vale aproximadamente US$ 146 bilhões, com o papel Classe A sendo negociado por volta de US$ 745 mil nesta segunda-feira.
Isso representa 13,7% de participação econômica e 30,2% do poder de voto, já que as ações Classe A possuem direitos de voto superiores às Classe B.
O proxy da Berkshire também se destaca pela simplicidade: menos de 20 páginas, contra os documentos de mais de 100 páginas que a maioria das grandes empresas costuma publicar.
A negociação da Oncoclínicas com a Porto para que o grupo injete R$ 1 bilhão em investimentos está desenhada como algo que remete mais à venda do principal negócio da rede criada pelo médico Bruno Ferrari, com passivo menor, do que de simplesmente a criação de uma joint venture.
As empresas assinaram um memorando de entendimentos na última semana e terão 30 dias de exclusividade para negociar os termos da transação. Pelo plano, a nova empresa, que terá a Porto como principal acionista, ficará com as 150 clínicas da Oncoclínicas.
A atual Oncoclínicas manterá os hospitais – atualmente já à venda – e a unidade na Arábia Saudita. São negócios que, diferentemente das clínicas, hoje mais queimam recursos do que geram caixa.
O negócio é considerado pouco usual para o grupo da família Garfinkel.
A Porto tem interesse nas clínicas oncológicas da Oncoclínicas, que atendem sua base de clientes na vertical de planos de saúde – a Porto Saúde – a custos mais competitivos do que concorrentes, mas prefere não se associar ao CNPJ que carrega os problemas financeiros da empresa.
A Oncoclínicas acumula cerca de R$ 4 bilhões em dívidas e ainda busca digerir os efeitos do envolvimento com o Banco Master: a instituição antes liderada por Daniel Vorcaro chegou a deter 15% da companhia, que, por sua vez, mantinha quase R$ 480 milhões aplicados em CDBs do banco e colocou a rede em um embate com o BRB pelas ações que pertenciam ao banqueiro.
A Oncoclínicas concentra cerca de 18% dos oncologistas do país e atua em uma especialidade médica sensível para a população, cuja demanda tende a crescer, segundo especialistas. A Porto paga cerca de R$ 500 milhões ao ano à rede e ela é hoje sua principal parceira no tratamento oncológico. Montar uma rede equivalente do zero tornaria qualquer entrada no setor extremamente custosa.
“Sem a Oncoclínicas, eles [a Porto Saúde] vão ficar dependentes da Rede D’Or, que tem um custo mais alto e, de certa forma, é um concorrente em planos de saúde”, diz uma fonte ouvida pelo InvestNews, lembrando que a Rede D’Or adquiriu a SulAmérica em 2022.
Os (poucos) detalhes
No domingo (15), a Oncoclínicas confirmou em fato relevante a assinatura de um memorando de entendimento entre as empresas e deu alguns (poucos) detalhes do negócio.
A Porto faria um aporte de R$ 500 milhões na nova companhia, subscrevendo (comprando) ações ordinárias em montante suficiente para garantir o controle do capital votante.
A estrutura apresentada também prevê que a nova empresa faça a emissão de outros R$ 500 milhões em debêntures conversíveis em ações, que ficariam nas mãos da Porto. A debênture será conversível em 48 meses e será remunerada a 110% do CDI.
O principal ponto de insegurança de investidores em torno da Oncoclínicas é pouco explicado no documento: “um determinado montante do endividamento da Oncoclínicas seria transferido à nova empresa”, diz o texto assinado por Marcel Cecchi Vieira.
Vieira é sócio da Latache, gestora que é a segunda maior acionista da Oncoclínicas, com mais de 14% do capital social. O executivo assumiu como CFO (Chief Financial Officer) interino da Oncoclínicas, que no mesmo domingo anunciou o pedido de renúncia de Camille Faria.
Não foi a negociação que afastou a executiva do negócio, mas a falta de clareza sobre o desenho do negócio, segundo apurou o InvestNews.
Camille Faria chegou à empresa de saúde no começo de fevereiro com uma espécie de supercargo, à frente de diretorias corporativas e de negócios e o currículo de quem comandou a Americanas em seu processo de recuperação judicial e, antes disso, da Oi na mesma situação.
Desafio da dívida
A avaliação de acionistas da empresa, no entanto, era a de que havia uma solução a ser negociada com os credores, o que motivou a contratação de Faria, dada sua experiência nessa frente.
“A companhia suporta a dívida, mas precisa de um cronograma [de pagamentos] mais alongado”, diz uma pessoa com conhecimento do negócio.
A negociação com a Porto, porém, leva a solução do quadro financeiro para outro caminho. Há uma expectativa, de acordo com o Brazil Journal, de que credores poderiam migrar parte da dívida para a nova companhia, mas isso não foi esclarecido no fato relevante.
Segundo apuração do InvestNews, a Oncoclínicas hoje listada na B3 ficaria com parte relevante do passivo, apesar de potencialmente concentrar apenas os negócios – hospitais – que consomem caixa.
Um gestor com papéis da Porto diz acreditar ser difícil que o negócio saia do papel, dada a necessidade de “atender a muitas condições”.
Para ele, a condição para o acordo ser concretizado é que isso acontecesse com uma Oncoclínicas “limpa”, nas suas palavras, o que significaria deixar na nova empresa apenas os bons ativos.
A Nvidia, empresa no centro da expansão explosiva da computação em inteligência artificial, prevê gerar pelo menos US$ 1 trilhão com seus chips Blackwell e Rubin até o final de 2027.
Anteriormente, a companhia havia projetado que os chips trariam US$ 500 bilhões em vendas até o fim de 2026. A nova previsão, apresentada pelo CEO Jensen Huang durante o evento GTC da empresa, amplia o horizonte de projeção.
A previsão evidencia a escala do negócio da Nvidia, impulsionada pela demanda por chips que desenvolvem e executam modelos de IA. No entanto, o valor acumulado não indica uma aceleração extraordinária no crescimento das vendas.
Após subir inicialmente até 4,8%, as ações reduziram seus ganhos nesta segunda-feira.
Concorrente
O aumento maciço de gastos em chips de IA transformou a Nvidia na empresa mais valiosa do mundo. Mas os investidores buscam mais sinais de que o crescimento do mercado continuará no ritmo esperado. A Nvidia também enfrenta concorrência crescente de rivais, como a Advanced Micro Devices (AMD), bem como de clientes que tentam produzir chips internamente para IA.
A empresa acelerou o desenvolvimento tecnológico nos últimos anos. A Nvidia procura substituir toda a sua linha de produtos anualmente, enquanto adiciona novos componentes. O próximo design de seus processadores de IA de ponta, que aparecerá em sistemas na segunda metade de 2026, chama-se Vera Rubin, em homenagem à astrônoma pioneira cujas observações forneceram evidências sobre a existência da matéria escura.
Embora a Nvidia continue apresentando crescimento de vendas invejável na indústria de chips, a valorização das ações estagnou nos últimos meses. As ações caíram 3,4% no ano antes da apresentação no GTC, deixando o valor de mercado da empresa em US$ 4,4 trilhões, ainda sem rival.
A Votorantim e a Huaxin Cement estão entre as empresas em negociações para adquirir a unidade de cimento da CSN, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
O preço de compra pode chegar a US$ 3 bilhões, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas por estarem discutindo informações confidenciais. A CSN está trabalhando com o Morgan Stanley na venda, informou a empresa na quinta-feira.
O negócio está em estágios iniciais e pode acabar não acontecendo, disseram as pessoas.
A Votorantim e sua unidade de cimento não quiseram comentar. A CSN e a Huaxin não responderam a pedidos de comentários.
A Cia. Siderúrgica Nacional, como a empresa é formalmente conhecida, está sob pressão financeira, já que sua dívida líquida aumentou 11%, para R$ 41,2 bilhões durante o quarto trimestre, elevando o índice de alavancagem líquida da empresa para 3,47 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA).
O aumento foi um “evento pontual”, disse o presidente Benjamin Steinbruch a investidores e analistas durante uma teleconferência na quinta-feira.
A empresa, controlada pela família bilionária Steinbruch, contratou assessores para vender uma participação significativa em seu braço de infraestrutura e logística, bem como o controle de seu negócio de cimento. O objetivo é fechar os negócios no terceiro trimestre, visando arrecadar entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões, quase metade do endividamento líquido atual.
A CSN pretende usar ações de sua unidade de cimento como garantia para um empréstimo, disse o diretor financeiro Marco Rabello em uma teleconferência com investidores. Embora ele não tenha especificado o valor do empréstimo, ele mencionou reportagens que algo na faixa de US$ 1,3 bilhão a US$ 1,5 bilhão.
Para obter a aprovação do Cade, a Votorantim precisaria formar um consórcio com outras empresas, no qual a Votorantim manteria alguns ativos onde tem menor presença de mercado, enquanto parceiros deteriam participações em negócios onde a Votorantim tem presença significativa, disse uma das pessoas. A Huaxin provavelmente não seria parte desse consórcio, disse a pessoa.
A gigante chinesa Huaxin Cement entrou no mercado brasileiro no final de 2024 ao adquirir a Embu S.A. Engenharia e Comércio por US$ 186 milhões. A operação incluiu quatro pedreiras no estado de São Paulo, focadas na produção de agregados para construção civil.
A Oncoclínicas celebrou um termo de compromisso não vinculante com a Porto Seguro S.A. em 13 de março de 2026, estabelecendo os principais termos para a criação de uma nova sociedade, denominada NewCo.
A operação prevê a transferência de ativos de clínicas oncológicas pela Oncoclínicas e um aporte de R$ 500 milhões pela Porto Seguro, que deterá no mínimo 30% do capital social da nova empresa.
Segundo a rede hospitalar, a conclusão da operação está sujeita a várias condições, incluindo a finalização de negociações, due diligence pela Porto, e as aprovações regulatórias necessárias.
A NewCo também emitirá debêntures conversíveis em ações ordinárias, a serem subscritas pela Porto, com vencimento em 48 meses. A Oncoclínicas compromete-se a negociar exclusivamente com a Porto por 30 dias.
O Grupo Oncoclínicas é líder no setor de tratamento oncológico no Brasil, oferecendo serviços integrados como quimioterapia, radioterapia e diagnóstico. A empresa tem crescido por meio de aquisições e parcerias, consolidando sua presença em um segmento de alta demanda.
O mercado aguarda ainda uma negociação da Oncoclínicas com credores para o reperfilamento da sua dívida, que alcançou R$ 4 bilhões ao fim do terceiro trimestre, passando a representar 4,2 vezes o seu Ebitda.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Quem quiser construir uma usina termelétrica (ou térmica) hoje precisa antes resolver um desafio global: encontrar uma turbina disponível.
Os maiores fabricantes de equipamentos do mundo já comprometeram boa parte da produção para os próximos anos. Quem reservou máquinas antes paga menos e recebe antes. Quem chegou tarde entra em uma fila que, em alguns casos, já avança até o fim da década – e sairá bem mais caro.
Esse gargalo industrial, praticamente invisível para a maioria dos consumidores de energia, está prestes a influenciar o resultado do maior leilão de capacidade da história recente do Brasil.
O governo prepara para quarta-feira (18) o segundo Leilão de Reserva de Capacidade na forma de Potência (LRCAP), criado para contratar usinas capazes de entrar em operação quando o sistema elétrico precisar de energia adicional. Empresas como Eneva, controlada pelo BTG Pactual, e Âmbar Energia, dos irmãos Batista, são esperadas como participantes do leilão.
O Ministério de Minas e Energia pretende contratar usinas por 15 anos para garantir oferta de energia despachável – aquela que pode ser acionada imediatamente quando a demanda aumenta – nos momentos de pico de consumo. Mas a capacidade de competir nesse mercado agora depende menos de capital e mais de timing.
Estimativas do setor apontam para uma contratação de até 30 gigawatts (GW) de capacidade, o equivalente a mais de duas usinas de Itaipu, que tem capacidade instalada de 14 GW. Para o certame foram inscritos 368 projetos, que somam mais de 126 GW – ou 126 mil megawatts de potência, quase todos de usinas térmicas.
“Os fabricantes dizem: ‘eu produzo [turbinas para o equivalente a] 20 mil megawatts por ano. Já vendi 2026, já vendi 2027’. O que sobra é de 2029 para frente, e já não sai pelo mesmo preço dos primeiros contratos”, afirma Lourival Teixeira, executivo que lidera a área de geração do grupo Delta Energia. “É custo de oportunidade. Todo mundo está atrás da mesma coisa.”
Lourival Teixeira, presidente da Delta Geração: desafio para compra de turbinas (Divulgação)
Disputa global por equipamentos
A fila que Teixeira descreve é global. Nos últimos três anos, a demanda por turbinas e equipamentos de geração a gás disparou, impulsionada pela expansão de data centers, pela corrida energética na Europa após a guerra na Ucrânia e por programas de reforço de capacidade em vários países.
Em 2024, foram encomendados cerca de 80 gigawatts em turbinas a gás no mundo, segundo o Instituto de Economia de Energia e Análise Financeira (IEEFA), volume quase três vezes superior à capacidade anual combinada de produção dos três maiores fabricantes – GE Vernova, Siemens Energy e Mitsubishi Heavy Industries –, que é estimada em cerca de 30 gigawatts por ano.
O resultado é um mercado travado.
As carteiras de pedidos já se estendem até o final da década, e executivos do setor estimam que praticamente toda a capacidade de produção de turbinas a gás até 2030 já esteja reservada ou em negociação. Quem quiser garantir uma vaga na linha de produção hoje precisa pagar antecipadamente para assegurar posição na fila.
Fabricantes estão exigindo depósitos milionários para garantir posição na fila de produção. Segundo análise do IEEFA, um desenvolvedor de usina chegou a adiantar US$ 25 milhões, cerca de 20% do valor total do pedido, somente para reservar uma turbina com entrega prevista para 2030.
A corrida por equipamentos também ajuda a explicar por que alguns projetos chegam ao leilão em condições muito diferentes de outros. Empresas que já tinham usinas existentes ou infraestrutura instalada antes da escalada global de preços largam na frente.
Além disso, o custo dos equipamentos foi um dos motivos que levou o governo federal a rever os preços ofertados às usinas no leilão de reserva de capacidade.
Pronta para a próxima
É o caso da Delta Energia, que pretende participar do leilão de março com quatro projetos em Mato Grosso do Sul: a ampliação de sua usina no Estado, a William Arjona, com até 80 megawatts adicionais; uma nova termelétrica a gás natural de 250 megawatts; e duas usinas movidas a biodiesel, com capacidades de 150 e 30 megawatts.
Todos os projetos ficam na mesma região da usina existente, em Campo Grande (Mato Grosso do Sul), a poucos quilômetros do Gasoduto Bolívia-Brasil (Gasbol).
O grupo também é produtor de biodiesel, com fábricas no Mato Grosso do Sul e em Mato Grosso, o que possibilita uma integração natural entre geração e combustível. “Existe toda uma sinergia por trás, e isso nos traz competitividade”, afirma Teixeira.
Se vencer os quatro projetos inscritos no próximo leilão de reserva de capacidade, a companhia estima que os investimentos podem chegar a R$ 1 bilhão.
Usina termelétrica William Arjona, da Delta Energia (Divulgação)
A nova aposta da empresa vem logo depois da conclusão de um projeto que poucos no setor acreditavam que daria certo.
No fim de fevereiro, a Delta entregou ao sistema elétrico a quinta e última unidade geradora da UTE William Arjona, concluindo o compromisso assumido no primeiro Leilão de Reserva de Capacidade, realizado em 2021. A entrega ocorreu quatro meses antes do prazo previsto no contrato com o governo.
A usina, movida a gás natural, tem capacidade instalada de 177 megawatts – suficiente para abastecer cerca de metade de uma cidade do porte de Campo Grande quando opera em carga total.
Para cumprir o contrato, o grupo realizou um processo de modernização das turbinas, desmontando e reconstruindo internamente cada unidade geradora. O projeto envolveu investimentos da ordem de R$ 200 milhões. “Você abre a turbina, tira o motor, troca os componentes internos. Na prática, vira um equipamento novo”, lembra Teixeira.
Mudança no consumo
A história da usina ajuda a explicar a posição atual da empresa. Em 2019, quando o grupo decidiu comprar a planta, o movimento foi recebido com ceticismo no mercado.
Naquele momento, o país vivia uma expansão acelerada de fontes renováveis, os reservatórios de usinas hidrelétricas estavam relativamente cheios e o debate dominante apontava para uma matriz elétrica cada vez mais solar e eólica. Uma térmica a gás parecia, para muitos, um ativo fora de moda.
Dois anos depois, a resposta veio de forma inesperada. A crise hídrica de 2021, uma das mais severas das últimas décadas, reduziu drasticamente os níveis dos reservatórios e obrigou o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) a acionar termelétricas em todo o país para evitar riscos de apagão.
No mesmo ano, a Delta venceu o primeiro leilão de reserva de capacidade e assinou contrato de 15 anos para fornecer potência ao sistema elétrico.
Hoje, com a expansão de geração solar e eólica como uma realidade, o papel das termelétricas também mudou.
O país passou a registrar excesso de energia em determinados momentos do dia – principalmente nas horas de maior geração solar –, fenômeno que tem levado ao chamado curtailment, em que usinas precisam reduzir ou interromper a produção por falta de demanda ou limitações do sistema para absorver essa oferta.
Já o desafio de abastecimento aparece no início da noite, quando a produção fotovoltaica cai e o consumo permanece elevado. Nesse intervalo, conhecido como horário de ponta, o sistema precisa de usinas capazes de entrar rapidamente em operação para equilibrar oferta e demanda.
No leilão marcado para esta quarta-feira, o mercado descobrirá quantos dos projetos inscritos conseguem atender a todas as condições necessárias para competir. Além do preço, será preciso ter acesso a equipamentos, o que está cada vez mais difícil.
A Honda investiu muito dinheiro, muito tarde, em elétricos, e agora se vê sobrecarregada com uma linha de modelos envelhecida e questionamentos sobre seu futuro.
A montadora japonesa chocou investidores na semana passada ao anunciar uma baixa contábil de US$ 15,7 bilhões, decorrente em grande parte da aposta mal calculada em elétricos – alguns deles cancelados poucos meses antes do lançamento. Esse deve ser o prelúdio do primeiro prejuízo anual da história da companhia.
Mas os problemas da Honda não se limitam à tentativa fracassada de alcançar as líderes do mercado de elétricos, BYD e Tesla.
Conhecida historicamente por veículos arrojados, inovadores, a Honda tem tido dificuldade nos últimos anos para fazer jus a essa fama. Em nenhum lugar isso é tão evidente quanto nos EUA, de longe seu maior mercado. As vendas americanas cresceram apenas 0,5% no ano passado — abaixo da média — e o negócio outrora promissor na China também empacou.
O resultado foram quatro trimestres consecutivos de prejuízo na operação automotiva, a pior sequência desde o terremoto e o tsunami de Fukushima, 15 anos atrás. A tábua de salvação tem sido as demais linhas de negócio, como motocicletas, que continuam altamente lucrativas.
Os resultados fracos do negócio principal de automóveis são anteriores aos problemas com elétricos, segundo Tatsuo Yoshida, analista sênior do setor automotivo na Bloomberg Intelligence. “O prejuízo geral foi tão grande desta vez porque as perdas com elétricos simplesmente eram grandes demais para ser compensadas.”
Híbridos: oportunidade perdida
A Honda foi a primeira montadora a vender um híbrido nos EUA, chegando ao mercado sete meses antes do Prius da Toyota com o modelo Insight. Mas hoje oferece apenas quatro modelos híbridos, contra 29 da Toyota. E apesar da meta de dobrar as vendas de híbridos até o fim da década, a Honda disse no início deste ano que está reduzindo a produção de híbridos nos EUA.
A Toyota agiu rápido para incluir opções híbridas na maior parte da sua linha, e até tornou alguns modelos-chave exclusivamente híbridos — como o sedã Camry, a minivan Sienna e o SUV grande Sequoia. As versões híbridas do RAV4 e de outros modelos estão entre seus carros mais vendidos.
Enquanto isso, a Ford abriu um segmento quente com a picape compacta híbrida Maverick e planeja oferecer essa opção em quase todos os modelos. Os híbridos hoje representam um terço das vendas da F-150, sua picape bestseller.
A Honda não oferece versão híbrida em sua picape, minivan ou SUVs maiores.
A empresa apostava muito no sucesso dos seus novos veículos definidos por software: dois modelos elétricos da série Zero e o Acura RSX totalmente elétrico, previstos para estrear nos EUA no ano que vem. Mas os três foram cancelados na guinada estratégica.
“Considerando que a série Zero era posicionada como modelo central da estratégia de veículos definidos por software da Honda, a decisão foi inesperada”, escreveu Masahiro Akita, analista da Bernstein, em nota de 12 de março.
Ruptura com a tradição
O CEO Toshihiro Mibe rompeu com a longa tradição da Honda como referência em motores a combustão — em carros, motos, barcos, cortadores de grama e geradores — na tentativa de reinventar a empresa como potência de motores elétricos até 2040. Sua meta inicial de alcançar 40% de vendas elétricas até 2030 — depois revista para 20% — agora está em frangalhos.
Mibe manteve a aposta em elétricos muito depois de a maioria dos concorrentes ter mudado de rumo.
A General Motors foi uma das primeiras montadoras tradicionais a se comprometer com um futuro totalmente elétrico, em 2021, mas também uma das primeiras a pisar no freio quando a demanda esfriou.
Durante uma parceria frustrada com a GM, a Honda já teve um indicativo da demanda morna por elétricos nos EUA. Lançou o Prologue EV em 2024, modelo fabricado numa fábrica da GM com a tecnologia de baterias da montadora de Detroit. As vendas desse carro no mês passado foram de 1.067 unidades, queda de 64% na comparação anual — em grande parte pela perda dos subsídios federais americanos em setembro.
Mas ainda no início deste ano, a Honda dobrou a aposta em baterias elétricas, comprando a participação da parceira LG Energy Solution numa nova fábrica de US$ 4,4 bilhões em Ohio – mesmo enquanto Ford e Stellantis (dona das marcas Jeep e Ram) se retiravam de empreendimentos semelhantes.
Embora a capitulação da Honda nos elétricos tenha vindo tarde, a empresa já havia começado a repensar sua abordagem ao negócio de automóveis. Em sinal dessa reformulação mais ampla, a Honda anunciou discretamente em fevereiro que reverteria uma mudança organizacional feita seis anos atrás, sob o antecessor de Mibe, Takahiro Hachigo, que havia separado o desenvolvimento de veículos da área de P&D avançado.
A reestruturação recoloca o desenvolvimento de veículos sob o controle da unidade de P&D – uma admissão tácita de que a Honda perdeu o foco em entregar carros e caminhonetes inovadores.
A obsessão por volume
O declínio gradual da operação automotiva da Honda remonta a mais de uma década, a uma época em que a gestão estava mais preocupada com volume e variedade do que com qualidade de produto ou eficiência de capital.
Em 2012, o então CEO Takanobu Ito estabeleceu a meta ousada de dobrar as vendas anuais para 6 milhões de veículos em cinco anos. Para isso, construiu fábricas na China, Indonésia e Tailândia e acelerou o desenvolvimento de produção, o que pressionou seus engenheiros e levou a uma série de recalls e lançamentos problemáticos.
Hachigo, que sucedeu Ito, mudou o foco e parou de perseguir metas de volume, mas a Honda nunca recuperou seu brilho — mesmo enquanto rivais como Hyundai e BYD avançavam sobre sua fatia de mercado. O volume global de vendas da empresa atingiu o pico em 2019, com 5,32 milhões de veículos; a expectativa para o ano fiscal que termina neste mês é de 3,3 milhões, contra 3,7 milhões no ano passado.
Isso deixou a Honda em posição mais frágil para absorver outros golpes, das tarifas do presidente Donald Trump sobre carros importados nos EUA ao excesso de veículos e deflação de preços na China. A Bernstein destaca que as vendas da Honda na China caem há 24 meses consecutivos.
Mibe disse a jornalistas que a Honda fará outras mudanças como parte da revisão de sua estratégia para elétricos. O conselho deve detalhar os planos dessa reformulação mais ampla num plano de negócios revisado, previsto para ser apresentado junto com os resultados financeiros do ano completo, em maio.
De um lado, o barril acima de US$ 100 – um patamar que ninguém esperava até o início da guerra no Irã. De outro, o pacote do governo para aliviar os preços internos dos combustíveis em meio à alta do petróleo; que incluem um imposto de exportação de 12% para o óleo cru.
O imposto foi anunciado na quinta (12) e vai valer a por quatro meses, a princípio. Ele entra para compensar o PIS/Cofins zerado sobre o diesel e também um auxílio financeiro de R$ 0,32 por litro para produtores e importadores do combustível.
Vejamos aqui como essa nova realidade, com petróleo em alta de um lado e imposto surpresa do outro, impacta cada uma das nossas petroleiras de capital aberto: Petrobras, Prio, Brava Energia e PetroReconcavo.
Petrobras
A estatal ganha por conta do parque de refino. Ela aumentou o diesel na boca das refinarias em 11,6%, para aproximar os preços locais dos internacionais. Ainda que a defasagem siga alta, o custo de extração de matéria-prima (petróleo) e de refino permanecem os mesmos. Logo, o aumento compensa em parte o novo imposto sobre a fatia de óleo cru que a petroleira exporta.
O custo de extração da Petrobras, vale notar, é particularmente baixo: US$ 9 por barril. No quarto trimestre de 2025, a estatal fez um Ebitda equivalente a US$ 10,9 bilhões com o barril a um preço entre US$ 60 e US$ 65.
Antes mesmo do conflito, o barril já estava em um patamar superior, US$ 73. Caso venha um cessar fogo, a produção dos países árabes ainda levaria algum tempo até voltar ao normal. Eles já cortaram a produção em 30% (10 milhões de barris por dia, o equivalente a um décimo do consumo global).
A Agência Internacional de Energia estima que um retorno aos níveis pré-guerra pode levar semanas e, em alguns casos, meses. É que eligar poços de forma apressada poderia danificar equipamentos, gerando novas paradas.
Ou seja: a pressão sobre a oferta não terminaria da noite para o dia, favorecendo as petroleiras daqui. Some isso à margem maior do refino, e temos que o cenário para a Petrobras segue positivo mesmo com o imposto.
Prio
A maior dasjunior oilsexporta toda sua produção e não tem refino para compensar a taxa de 12%. Por conta disso, o Safra prevê uma redução de 15% no lucro operacional previsto para 2026 caso o imposto de exportação se mantenha até dezembro.
O cálculo, porém, leva em conta uma eventual realidade com o Brent a US$ 70. Caso o barril permaneça a um patamar mais elevado do que esse, o impacto arrefece.
Também vale lembrar que o barril em alta vem num momento de expansão da Prio. A petroleira acaba de colocar um novo campo em operação, Wahoo, com capacidade para extrair 40 mil barris por dia. O Itaú BBA estima que a produção chegue a 201 mil bpd neste ano – praticamente o dobro dos 106 mil bpd de 2025.
Brava Energia e PetroReconcavo
A Brava exporta só um terço de sua produção. Diante disso, os analistas do Safra vêem um impacto menor do novo imposto ali: redução de 7% do lucro operacional previsto para 2026 (naquele cenário de barril a US$ 70). Também ajuda o fato de ela trabalhar com refino – a petroleira opera a refinaria de Camarão (RN). As margens maiores na venda de diesel, então, mitigam o efeito do imposto, como acontece (em escala maior) com a Petrobras.
A Brava é a segunda maior junior oil do país (80 mil barris por dia em 2025) e passa por um momento de virada. Aumentou produção em 46% no ano passado e reverteu o prejuízo de R$ 1,1 bilhão em lucro de R$ 1,5 bilhão. O plano interno é aumentar a produção para 100 mil bpd em 2027.
Já na PetroReconcavo o efeito do imposto seria desprezível. Focada em campos maduros e em terra no Nordeste, com produção de 24 mil bpd, a empresa tem escala menor e fica pouco exposta à exportação. De acordo com o Safra, ela praticamente não sofre impacto com a taxa de 12%.
O que mais preocupa, para o setor como um todo, nem é o impacto financeiro imediato, mas o precedente aberto pelo governo. Para os analistas do Morgan Stanley e do Bradesco BBI, a criação do imposto aumenta a incerteza regulatória na exploração de petróleo no Brasil, o que pode reduzir o apetite de investidores.
Na outra ponta, a vantagem geopolítica conta a favor das brasileiras. Não estamos, afinal, numa região sujeita a conflitos militares capazes de interromper a produção. Para quem deseja segurança energética, o Brasil é um bom fornecedor.
Países que dependem fortemente de petróleo importado, especialmente China, Índia e Japão, agora tendem, na medida do possível, a buscar mais fontes de suprimento alternativas ao Oriente Médio. Definitivamente, somos uma delas.
O alumínio sobe 9% na Bolsa de Metais de Londres desde o início da guerra, há duas semanas.
É mais uma consequência do bloqueio ao estreito de Ormuz. Pelo menos 5 milhões de toneladas atravessam a passagem marítima por ano. Dá 7% da produção global, de 74 milhões de toneladas. Vários países do golfo são exportadores da commodity: Bahrain, Catar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos.
Sem ter como escoar boa parte da produção, as usinas locais começam a cortar o output. A Aluminum Alba, do Bahrain e que opera a maior usina de alumínio do mundo, iniciou uma paralisação gradual.
A empresa desligou três linhas de produção, que juntas respondem por 19% de sua capacidade total de 1,6 milhão de toneladas por ano.
E o problema não é só no escoamento do alumínio. É na chegada da matéria prima também: a alumina, mineral que serve de base para a produção do metal brilhante, chega em grande parte pelo Estreito de Ormuz.
O iPhone 18, próximo smartphone da Apple, ainda deve levar alguns meses para ser anunciado oficialmente. Mesmo assim, rumores e informações divulgadas por analistas e por sites de tecnologia já começaram a revelar pistas sobre o que esperar do iPhone 18.
Esses relatos indicam que o iPhone 18 pode trazer uma das maiores mudanças de design dos últimos anos, além de melhorias de desempenho e possíveis novidades na linha de aparelhos.
A seguir, veja o que já se sabe e o que ainda é especulação sobre o iPhone 18.
O que esperar do iPhone 18?
Rumores e análises da indústria indicam que o iPhone 18 pode trazer mudanças importantes em relação à geração atual. Entre as principais expectativas estão um novo design, melhorias nas câmeras, um chip mais potente e até a possibilidade de um iPhone dobrável.
O iPhone 18 terá mudanças no design?
Um dos rumores mais fortes sobre o iPhone 18 Pro envolve a parte frontal do aparelho.
De acordo com veículos especializados em tecnologia, o modelo pode reduzir significativamente o tamanho da Dynamic Island, a área interativa no topo da tela em que ficam sensores e notificações. Segundo o leaker Ice Universe, perfil conhecido por divulgar vazamentos da indústria de smartphones na rede social X, o recorte pode ficar cerca de 35% menor.
A mudança seria possível porque parte dos sensores do Face ID, sistema de reconhecimento facial da Apple, poderia ser colocada sob a tela. A informação foi mencionada por sites especializados como o MacRumors, portal dos Estados Unidos dedicado a notícias e rumores sobre produtos da Apple.
Se confirmada, a mudança representaria um passo importante no plano da empresa de eliminar recortes na tela, escondendo todos os sensores sob o display.
Outras análises publicadas por veículos como Digital Camera World, revista britânica especializada em fotografia, indicam que apenas parte dos sensores ficaria sob o painel inicialmente. Isso permitiria reduzir, mas ainda não eliminar completamente, a Dynamic Island.
Outro rumor envolve o visual externo do aparelho. Segundo reportagem da Bloomberg, a Apple estaria testando uma nova cor vermelha para o iPhone 18 Pro.
Se confirmado, seria algo incomum. Historicamente, versões vermelhas do iPhone costumam ser lançadas meses depois da estreia da geração. Isso aconteceu, por exemplo, com os modelos iPhone 7 e iPhone 8, que ganharam edições especiais posteriormente.
Informações publicadas por veículos de tecnologia também indicam que a empresa pode testar novos acabamentos ou cores inéditas para os modelos Pro da próxima geração.
Qual será o processador do iPhone 18?
No campo de hardware, o iPhone 18 Pro deve estrear um novo chip da Apple, possivelmente chamado A20 Pro.
Segundo informações citadas pela Forbes, o processador pode ser produzido com tecnologia de 2 nanômetros.
Outro rumor é que a Apple avance no desenvolvimento de um modem próprio de conectividade, reduzindo gradualmente a dependência de fornecedores externos como a Qualcomm.
Como podem ser a câmera e a tela do iPhone 18?
Rumores também apontam melhorias nas câmeras e na tela do novo iPhone. Segundo veículos especializados como What Hi‑Fi e Digital Camera World, o iPhone 18 pode trazer:
câmera frontal com até 24 megapixels;
novos sensores ou recursos avançados de fotografia;
telas com brilho mais alto;
taxa de atualização de até 120 Hz.
Apesar dessas melhorias, analistas do setor afirmam que o tamanho das telas deve permanecer semelhante ao da geração atual, ao menos nos modelos Pro.
Outro rumor que ganhou força nos últimos meses envolve um possível iPhone dobrável.
Informações publicadas por sites de tecnologia, como o Tom’s Guide, indicam que a Apple estaria trabalhando em um dispositivo com tela interna de cerca de 7,8 polegadas, tamanho próximo ao de um tablet compacto.
Imagens conceituais divulgadas em vazamentos mostram um aparelho que poderia competir com os celulares dobráveis de empresas como Samsung e Huawei. Ainda não está claro, porém, se esse modelo faria parte da linha iPhone 18 ou se seria lançado como uma nova categoria de produto dentro do portfólio da Apple.
Quando o iPhone 18 será lançado?
Se a Apple mantiver sua estratégia tradicional, o lançamento do iPhone 18 deve acontecer em setembro de 2026, durante o evento anual da empresa dedicado aos novos modelos. Esse calendário tem sido seguido pela companhia há vários anos.
Alguns analistas citados por veículos como What Hi‑Fi afirmam, porém, que a Apple pode testar um novo formato de lançamento. Nesse cenário, os modelos Pro seriam anunciados primeiramente, mas ainda no segundo semestre, enquanto os modelos básicos poderiam chegar meses depois, em um evento separado.
Quanto pode custar o iPhone 18?
A Apple ainda não divulgou informações oficiais sobre o preço do iPhone 18, mas analistas acreditam que a nova geração deve manter valores próximos aos da linha atual.
Nos Estados Unidos, os modelos básicos costumam começar em torno de US$ 799 (R$ 4,2 mil), enquanto versões Pro e Pro Max podem ultrapassar US$ 1 mil (R$ 5,2 mil).
Caso a empresa introduza novas tecnologias, como sensores sob a tela ou chips mais avançados, alguns especialistas avaliam que os modelos Pro podem ficar ainda mais caros.
No Brasil, o preço costuma ser mais alto por causa de impostos e da cotação do dólar, além da própria margem da companhia.
iPhone 18: principais rumores até agora
Os rumores mais recentes indicam que o iPhone 18 pode trazer:
Dynamic Island menor;
sensores do Face ID sob a tela;
novo chip A20 Pro;
câmera frontal de até 24 MP;
novas cores, incluindo um possível modelo vermelho;
telas com taxa de atualização de até 120 Hz;
possível modelo dobrável.
A Apple ainda não confirmou oficialmente nenhuma dessas informações.
A Porto, por meio de sua subsidiária de planos de saúde, está avaliando uma injeção de recursos na Oncoclínicas, sua principal parceira no atendimento a pacientes com câncer, apurou o InvestNews.
As clínicas da Oncoclínicas seriam separadas em uma subsidiária da qual a Porto Saúde passaria a ser acionista. Os hospitais e a operação na Arábia Saudita ficariam de fora. Segundo o Brazil Journal, as duas companhias já teriam um memorando de entendimento (MOU, em inglês), que foi aprovado por cinco votos a dois no conselho da Oncoclínicas.
Em comunicado ao mercado, a Porto afirmou que “avalia de forma permanente a possibilidade de potenciais investimentos em diversos negócios e verticais, incluindo no que se refere a certos negócios explorados pela Oncoclínicas”. Mas disse que não há não “documento vinculante” assinado com a empresa – lembrando que um MOU não se enquadra na categoria de documentos vinculantes.
O aporte seria na ordem de R$ 1 bilhão, sendo R$ 500 milhões como equity e outros R$ 500 milhões em dívida conversível em ações. Essa capitalização, no entanto, só seria possível após due diligence dos ativos.
Há também expectativa no mercado para que, antes, aconteça uma negociação da Oncoclínicas com credores para o reperfilamento da sua dívida, que alcançou R$ 4 bilhões ao fim do terceiro trimestre, passando a representar 4,2 vezes o seu Ebitda.
A situação complexa da Oncoclínicas e sua relação com o Master – a empresa reconheceu perda de R$ 217 milhões em CDBs do banco – tornam a resolução das negociações mais complexa. Segundo uma das pessoas próximas ouvidas pelo InvestNews, a definição da proposta não é simples e “ainda tem muita água para rolar”.
Outra pessoa familiarizada com a operação da Oncoclínicas diz ser difícil os credores toparem. “Quem ficaria com os hospitais?”, questiona. Segundo a reportagem do Brazil Journal, após a renegociação, os bondholders e demais credores da Oncoclínicas terão a opção de migrar seus créditos para a nova subsidiária.
Um gestor com papéis da Porto acredita ser difícil que o negócio saia do papel, dada a necessidade de “atender a muitas condições”. Para ele, a condição para o negócio sair seria uma Oncoclínicas “limpa”, nas suas palavras, deixando nessa nova subsidiária apenas os bons ativos.
A empresa nasceu com clínicas fora das redes de hospitais, mas conforme cresceu passou a inaugurar “cancer centers”, hospitais exclusivamente dedicados ao tratamento oncológico. Com investimentos mais elevados, esses hospitais deixaram o modelo da Oncoclínicas mais complexo. Hoje, eles e a operação na Arábia Saudita operam no vermelho.
Porto e Oncoclínicas
A significativa dependência dos serviços da Oncoclínicas pode estar pesando nas contas da Porto Saúde. Ela paga cerca de R$ 500 milhões ao ano para a rede especializada no tratamento de câncer.
Os custos com oncologia são parte relevante da sinistralidade dos planos de saúde. Em relatório de setembro de 2025, a equipe do BTG Pactual estimou que a oncologia (principalmente infusões sem cirurgias e tratamentos relacionados) representou cerca de 15% do gasto total com saúde suplementar no ano de 2024. E esse cenário tende a se agravar: a Organização Mundial da Saúde estima que, em 2050, serão diagnosticados globalmente 35 milhões de casos de câncer – uma alta de 77% em relação a 2022.
Fundada em 2010, a Oncoclínicas detém uma fatia de mercado de cerca de 15%, com uma oferta de tratamento com custos mais baixos do que parte de seus concorrentes: infusões de quimioterapia custam cerca de R$ 10 mil por procedimento, abaixo dos quase R$ 15 mil da Rede D’Or. O grupo também detém cerca de 18% da mão de obra de oncologistas no país.
Procuradas Oncoclínicas e Porto não responderam até a publicação desta reportagem.
A America Movil, do México, busca comprar algumas operações de telecomunicações do Grupo Salinas, na Colômbia, como parte de uma iniciativa para expandir sua presença na região.
A Claro, do conglomerado de telecomunicações pertencente ao bilionário mexicano Carlos Slim, apresentou um “pedido de pré-avaliação” à autoridade de concorrência da Colômbia, a SIC, para uma possível integração de negócios com a Azteca Comunicaciones, incluindo a aquisição de uma rede de fibra óptica, informou a America Movil em comunicado. A iniciativa foi noticiada inicialmente pelo DPL News.
A America Movil tem sinalizado que pretende se expandir na América Latina. Em uma teleconferência com investidores no mês passado, executivos disseram que estavam em busca de negócios “pequenos” na região. Enquanto isso, o dono do Grupo Salinas, Ricardo Salinas, está monetizando ativos após concordar em pagar quase US$ 1,9 bilhão ao governo mexicano em uma disputa tributária que durou uma década.
A America Movil tem enfrentado crescente concorrência no mercado de telecomunicações do México devido à aplicação de regulamentações assimétricas há mais de uma década. Essas regras foram projetadas para enfraquecer sua dominância no setor.
Com a entrada de novos participantes no mercado, a empresa espera uma maior consolidação no México e também busca ampliar seus horizontes em outros lugares. A America Movil desistiu de uma proposta conjunta com a Entel pelos ativos da Telefónica Chile, com executivos observando, em fevereiro, que o acordo se mostrou muito complicado.
“Para a Claro, a avaliação desta integração é motivada principalmente pelo potencial de gerar sinergias operacionais que estabilizariam e manteriam essa infraestrutura, que atualmente apresenta falhas que impactam a qualidade do serviço”, segundo o comunicado da America Movil. “Embora não seja um ativo comercialmente atrativo, seu funcionamento adequado é crucial para garantir a continuidade da conectividade em áreas onde atualmente não existem alternativas de rede”.
Um porta-voz do Grupo Salinas afirmou que o pedido protocolado segue um desfecho semelhante da empresa na Colômbia, onde uma de suas unidades entrou em processo de insolvência depois que os investimentos não conseguiram gerar o tráfego potencial projetado em uma licitação do governo.
A Claro opera em 1.104 municípios na Colômbia, com uma rede de mais de 10.660 torres e serviço 5G em 59 cidades, de acordo com a empresa. A companhia possui mais de 40 milhões de usuários e oferece serviços de telefonia fixa, internet banda larga e TV a cabo para mais de 3 milhões de domicílios.
A DiDi Global, dona da 99, voltou ao vermelho no último trimestre depois que a empresa chinesa de transporte por aplicativo aumentou investimentos enquanto enfrenta novos rivais no exterior, como a Meituan.
A companhia registrou prejuízo líquido de 338 milhões de yuans (US$ 49 milhões) no trimestre encerrado em dezembro. A receita cresceu mais de 10%, refletindo a expansão em mercados internacionais mais novos, incluindo Brasil e Mexico.
Os volumes de transações nos segmentos da empresa na China e no exterior atingiram novos recordes, afirmou o CEO Cheng Wei em comunicado de resultados.
Conhecida como a resposta chinesa à Uber Technologies, a DiDi estreou na New York Stock Exchange em 2021, mas logo passou a ser investigada pelo regulador do ciberespaço chinês, que abriu um inquérito sobre as práticas de segurança de dados da empresa antes de suspender seu aplicativo.
A companhia acabou fechando o capital na bolsa principal e hoje negocia apenas no mercado over-the-counter nos Estados Unidos. Segundo informações, a empresa pretende listar suas ações na Hong Kong Stock Exchange, embora nunca tenha estabelecido um cronograma formal.
A DiDi relançou seus aplicativos em 2023, após a China encerrar a investigação, e reportou lucros na maior parte dos últimos dois anos. A empresa registrou recentemente um prejuízo no trimestre de junho devido a uma despesa pontual relacionada a um processo movido por acionistas envolvendo seu IPO de 2021.
A companhia também avançou em seu negócio de robotáxis, com veículos autônomos já em operação em algumas cidades chinesas. “Continuaremos aumentando nossos investimentos em pesquisa, desenvolvimento e operações de direção autônoma”, afirmou o CEO em comunicado divulgado nesta sexta-feira.
A BYD, maior fabricante de automóveis da China, está considerando seriamente a construção de uma fábrica no Canadá, ao mesmo tempo que mantém em aberto a opção de comprar uma montadora global mais consolidada.
A montadora sediada em Shenzhen está estudando o mercado canadense para uma possível instalação de produção, embora nenhuma decisão tenha sido tomada, disse a vice-presidente executiva Stella Li em entrevista, acrescentando que a BYD gostaria de possuir e operar uma fábrica desse tipo.
“Não acho que uma joint venture vá funcionar”, disse ela, durante uma visita a São Paulo.
Embora o Canadá esteja cortejando investimentos de montadoras chinesas, o governo canadense está incentivando parcerias com uma ou mais empresas do Canadá. Em janeiro, o Canadá decidiu isentar até 49.000 veículos elétricos fabricados na China anualmente de uma tarifa de 100% imposta em 2024, parte de uma mudança em relação à política anterior de manter distantes os carros chineses fora do país.
Stella Li também sinalizou que a BYD pode estar interessada em assumir o controle de uma montadora tradicional em um momento em que algumas concorrentes americanas, europeias e japonesas estão lutando para se manter competitivas nos mercados globais — pressionadas pelos investimentos em suas operações com veículos a combustão e elétricos. A BYD ganhou destaque produzindo veículos totalmente elétricos e híbridos.
“Estamos abertos a todas as oportunidades que surgirem”, disse ela, observando que, embora nenhum acordo esteja próximo de ser fechado, sua empresa está avaliando potenciais ativos. “Veremos o que nos beneficia.”Play Video
Stella Li não mencionou nenhum alvo potencial de aquisição, mas tal movimento não seria inédito — o grupo chinês Zhejiang Geely Holding Group comprou a Volvo Cars há mais de uma década. Mais recentemente, algumas montadoras ocidentais intensificaram os esforços para obter assistência tecnológica e capacidade de produção das montadoras chinesas.
A Stellantis está considerando aproveitando a tecnologia de veículos elétricos de sua parceira chinesa Leapmotor e está explorando acordos com montadoras chinesas para investimentos na Europa. A Ford Motor manteve discussões com a Geely sobre capacidade compartilhada na Europa.
A BYD já teve joint ventures, mas sua atual filosofia de “seguir sozinha” reflete um compromisso com suas próprias medidas de eficiência, como um estratégia de integração vertical para manter grande parte de sua cadeia de suprimentos internamente.
Por enquanto, a maior fabricante mundial de veículos elétricos está evitando quaisquer ambições de entrar nos EUA, que Stella Li classificou como um “ambiente complicado”. As montadoras chinesas enfrentam tarifas elevadas e a proibição da tecnologia de carros conectados nos EUA, o que efetivamente impediu a entrada da maioria dos modelos de mercado de massa fabricados na China.
Em vez disso, a BYD está focada em mercados onde pode aplicar seu “modelo Brasil”, utilizando o sucesso de marketing e vendas obtido na América do Sul em outras regiões, como a Europa.
Ela afirmou que a empresa está em meio ao processo de aumento de produção, do inglês ramp-up, em sua primeira planta europeia de veículos de passageiros na Hungria, e avaliando um segundo projeto na Turquia. Isso faz parte de uma expansão mais ampla no exterior.
As vendas totais da BYD nos dois primeiros meses do ano caíram 36%, para 400.241 unidades., embora as exportações tenham ganhado impulso e a empresa agora pretende vender 1,3 milhão de carros no exterior em 2026.
Stella Li disse que os dois lançamentos recentes da BYD no início deste mês — a nova geração de sua bateria blade e a tecnologia Flash de carregamento rápido— ajudarão a reverter essa queda nas vendas.
Em “menos de uma semana, vimos muitos clientes que nunca haviam comprado veículos elétricos nos procurarem”, disse ela.
No Brasil, a BYD planeja instalar 1.000 carregadores a tecnologia Flash até o final de 2027, a um custo superior a R$ 500 milhões (US$ 97 milhões), disse Alexandre Baldy, vice-presidente sênior da BYD no Brasil, à Bloomberg.
Stella Li confirmou uma reportagem da Bloomberg News no início desta semana, segundo a qual a BYD está analisando opções para entrar no automobilismo competitivo, incluindo a Fórmula 1 e corridas de resistência. Embora tenha ressaltado que nenhuma decisão final foi tomada, ela sugeriu que uma incursão nas categorias de corrida mais prestigiadas do mundo estaria alinhada com a identidade da BYD, que prioriza a tecnologia.
“Não se surpreendam”, insinuou ela. “Ainda estamos trabalhando nisso.”
Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.
Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.
Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.
“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.
Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.
Loja do Oxxo em São Paulo: rede abriu mais de 500 lojas no Estado (Divulgação)
O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.
“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.
Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.
O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.
Queima de caixa
Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.
A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).
O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.
A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.
De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.
Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.
Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.
O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.
Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.
Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.
O dilema da escala
Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.
Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.
Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.
A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.
“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.
Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.
“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.
Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.
O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.
De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.
Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.
O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.
A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.
Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.
O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.
Oxxo do jeito Femsa
Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.
“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.
Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.
O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.
Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.
O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.
Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.
Loja do Oxxo em Cancún, no México (Foto: Raquel Brandão)
O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.
O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.
Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.
Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.
No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.
No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.
A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.
Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.
Depois de sair do Chapter 11, processo equivalente à recuperação judicial nos Estados Unidos, e em momento de avanço de seu plano de incorporação pelo grupo Abra, a Gol deu seu primeiro passo mais amplo na estratégia que pretende seguir no médio e no longo prazo.
A companhia anunciou a entrada de cinco aeronaves Airbus A330 em sua frota, abriu uma nova frente de voos intercontinentais a partir do aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, e apresentou uma oferta de produto que pretende ser mais premium, com classe executiva e nova categoria no Smiles, o seu programa de fidelidade.
O novo posicionamento representa uma evolução para uma companhia que nasceu em 2000, fundada por Constantino de Oliveira Júnior, com o apelo de ser a primeira low cost brasileira, ou seja, voltada a oferecer preços de passagens mais acessíveis com um serviço mais simples – como barrinhas de cereal como lanche de bordo em vez de sanduíches, o que à época era mais comum.
A Gol já havia anunciado Nova York e confirmou agora também Lisboa, Paris e Orlando como novos destinos atendidos a partir do Rio de Janeiro.
O objetivo é transformar o Aeroporto Internacional Tom Jobim (nome oficial do Galeão) no principal eixo de conexão da companhia entre voos domésticos, regionais e intercontinentais e usar essa rede para alimentar a operação e aumentar a relevância do grupo no tráfego para o exterior.
Entre janeiro e dezembro de 2005, por exemplo, mais de 5,2 milhões de passageiros viajaram para o Rio de Janeiro, sendo que a Gol foi responsável por trazer 1 milhão de turistas estrangeiros por meio de seus parceiros, afirma Celso Ferrer, CEO da Gol. O executivo anunciou as novidades da companhia em um evento para imprensa e autoridades na capital fluminense na quinta-feira (12).
“Estamos trazendo para o negócio a possibilidade de captar novas receitas, por meio de produtos e conectividade, agora, internacional.”
Em 2025, cerca de 17% de toda a operação da Gol foi dedicada a rotas internacionais, com foco especialmente na América do Sul e em países da América Central, além de México e Estados Unidos. A meta, agora com a execução dos planos anunciados, é chegar a 25% até 2029.
Gol preparada… para o combustível mais caro
Depois de um ano e meio com a prioridade de reorganizar a operação e retomar a oferta de assentos, a companhia busca na próxima fase atuar com menos foco em volume de passageiros e mais em rentabilidade, segundo o CEO. Ferrer diz que a Gol saiu do processo equivalente à recuperação judicial nos EUA mais eficiente e com uma operação que descreve como consistente.
Nos últimos meses, a Gol voltou a ganhar participação no mercado doméstico, embora siga atrás da Latam. Ferrer atribui essa recuperação à retomada de aeronaves que ficaram paradas nos anos mais difíceis da pandemia e voltaram à operação após a saída do Chapter 11.
Segundo o executivo, porém, essa fase de expansão mais acelerada tende a dar lugar agora a “um crescimento mais ponderado”, mais alinhado ao avanço do mercado do que a uma busca incessante por participação de mercado.
Segundo o CEO, a companhia está preparada para lidar com choques como a alta do petróleo, um ponto sensível para o setor aéreo pelo impacto direto sobre o preço do combustível. Nesta semana, o petróleo tipo Brent chegou a superar a casa de US$ 100 nas negociações do mercado internacional.
O executivo ressalta que a estratégia de expansão de rotas internacionais não está ancorada apenas no curto prazo mas em um plano mais amplo de expansão e monetização da operação – e reconhece que deve haver repasse dos custos de combustíveis aos preços dos bilhetes.
Nova composição da frota
É justamente aí que entra uma das mudanças mais simbólicas dessa nova fase. Historicamente apoiada em uma frota padronizada de Boeing 737, a Gol vai incorporar agora cinco Airbus A330 para sustentar a expansão internacional de longo curso.
A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre – em sua trajetória – tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência. Agora, a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.
Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição.
Ferrer afirma que a gestão da frota é a frente em que a companhia tem as maiores e as mais claras sinergias. “O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo.” A empresa de origem colombiana também faz parte da Abra e opera aviões da Airbus.
Albert Perez, vice-presidente de operações da Gol, diz que a incorporação das aeronaves A330 vem sendo estruturada para aproveitar, como citado pelo CEO, sinergias em manutenção, contratos e gestão operacional, dentro de uma plataforma mais ampla do grupo.
O argumento é que a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional.
Mais premium
A nova etapa da companhia não passa apenas pela malha e pela frota.
Ela também traz uma mudança de posicionamento comercial. Com os voos intercontinentais, a Gol passa a oferecer uma nova categoria executiva batizada de Insignia, em uma tentativa de acessar um passageiro de maior renda e elevar a receita por cliente em rotas mais longas.
Ao mesmo tempo, a Smiles ganha uma nova categoria, a Magno, posicionada acima da Diamante, atualmente a mais alta do programa de fidelidade da Gol.
A combinação entre primeira classe premium e fidelidade mais sofisticada reforça a estratégia de capturar valor adicional com produtos e serviços, em um momento em que a companhia tenta entrar em uma fase menos centrada em volume, e mais em rentabilidade.
O BuzzFeed, site que ficou famoso no Brasil pelos quizzes virais e listas de cultura pop, afirmou que está avaliando alternativas estratégicas para enfrentar suas dificuldades financeiras e admitiu haver “dúvidas substanciais” sobre a capacidade da empresa de continuar operando.
A declaração foi feita pela companhia ao divulgar os resultados do quarto trimestre. Segundo o diretor financeiro, Matt Omer, apesar dos cortes de custos e da redução de despesas imobiliárias, o grupo ainda enfrenta compromissos herdados do passado que pressionam o negócio.
“Exploramos opções estratégicas para concluir o trabalho iniciado há alguns anos e posicionar a empresa para operar de forma lucrativa e sustentável”, disse o executivo em comunicado.
O BuzzFeed também informou que não divulgará projeções (“guidance”) para 2026 enquanto avalia essas alternativas. A empresa, que também controla o HuffPost e o site de culinária Tasty, enfrenta dificuldades financeiras desde que abriu capital em 2021.
Fundado por Jonah Peretti, o BuzzFeed já foi um dos destinos mais populares da internet para quizzes, notícias virais, vídeos e conteúdos de lifestyle. Segundo o executivo, existe hoje uma diferença significativa entre o valor dos ativos da companhia e seu valor de mercado.
“Nosso foco em 2026 é demonstrar o valor das nossas marcas, do nosso estúdio e de novos aplicativos baseados em inteligência artificial”, afirmou Peretti.
Três anos atrás, o BuzzFeed tinha cerca de US$ 180 milhões em dívida, valor que foi reduzido em mais de 65%, segundo a empresa. Ainda assim, o grupo segue sem alcançar lucratividade. Em 2025, registrou prejuízo de US$ 57,3 milhões, com apenas US$ 8,5 milhões em caixa, além de um déficit acumulado de US$ 679,6 milhões.
A companhia também ampliou uma linha de crédito garantida por ativos em US$ 5 milhões, para US$ 45 milhões, e renegociou o prazo de pagamento de parte do empréstimo.
Sem um plano para reforçar capital, o BuzzFeed afirmou que pode não ter recursos suficientes para cumprir suas obrigações financeiras nos próximos 12 meses.
As ações da empresa caíram 16% no after-market em Nova York após a divulgação dos resultados. O valor de mercado da companhia hoje é de cerca de US$ 27 milhões, bem abaixo do pico de mais de US$ 1 bilhão alcançado após sua estreia na bolsa.
O investidor Silvio Tini, por meio de sua holdingBonsucex, elevou sua participação no GPA para 23,025% das ações ordinárias, tornando-se o segundo maior acionista da companhia e ultrapassando o varejista francês Casino, que detém cerca de 22,5% do capital.
A informação foi divulgada ao mercado nesta quinta-feira (12) após a Bonsucex comunicar que, somadas suas participações diretas e indiretas, passou a deter 113 milhões de ações ordinárias do grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra.
Com o movimento, Tini se aproxima da participação da família Coelho Diniz, dona de 24,6% do GPA, hoje o principal bloco de influência no conselho da companhia e responsável pela presidência do colegiado.
A ultrapassagem do Casino tem peso simbólico na história do GPA. O grupo francês foi controlador da companhia por mais de uma década, posição que começou a perder após a reestruturação financeira do varejista e a redução gradual de sua participação.
No comunicado enviado ao GPA, a Bonsucex afirma que a participação foi adquirida para “fins de investimento, sem intenção de alterar o controle da companhia”. Em janeiro, Silvio Tini já havia indicado dois conselheiros na companhia, em seu primeiro movimento para participar da governança do grupo.
Tini é um investidor veterano do mercado acionário brasileiro. Por meio da Bonsucex, holding criada em 1982 para concentrar participações societárias, manteve ou já manteve posições relevantes em companhias como Alpargatas, Bombril e Paranapanema.
O investidor chegou a figurar entre os brasileiros mais ricos, com fortuna estimada em cerca de R$ 4 bilhões segundo ranking da revista Forbes.
O Magazine Luiza decidiu recalibrar sua ambição no e-commerce.
Segundo o CFO (Chief Financial Officer), Roberto Bellissimo, a empresa preferiu desacelerar na venda de itens de tíquete baixo e economia unitária negativa em um momento em que a competição online voltou a apertar. Na leitura da companhia, concorrentes têm aceitado margens menores para sustentar a política de frete grátis, ampliar a base de sellers (vendedores) e acelerar a expansão no Brasil.
Ao longo dos últimos dois anos, o Magalu vem tentando tornar a operação menos vulnerável aos altos e baixos da economia brasileira. Em 2025, essa estratégia ficou mais clara: a empresa decidiu sacrificar parte do crescimento para preservar rentabilidade e geração de caixa.
No quarto trimestre, essa escolha apareceu de forma mais nítida nos números. As vendas totais caíram 1,1%, para R$ 18,2 bilhões, puxadas pela retração de 5,3% do e-commerce, enquanto as lojas físicas avançaram 8,7% e ajudaram a compensar parte da pressão do online.
Ainda assim, o Magalu encerrou o período com Ebitda ajustado de R$ 867,3 milhões, margem de 7,8%, lucro líquido ajustado de R$ 124,7 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,2 bilhões.
A mensagem da companhia é que o crescimento menor foi, em parte, deliberado. Em entrevista ao InvestNews, Bellissimo diz que o Magalu reduziu a exposição a categorias e produtos cuja conta já não fechava, sobretudo em um ambiente em que concorrentes conseguem operar com mais agressividade. “Nós privilegiamos a margem”, afirma o executivo.
Isso ajuda a explicar a mudança de estratégia do grupo controlado pela família Trajano no online.
Depois de anos em que o marketplace aparecia como uma das principais frentes de expansão da companhia, o Magalu agora quer reforçar um e-commerce mais focado em categorias nas quais enxerga mais diferenciação, mais valor agregado e maior confiança do consumidor. Segundo Bellissimo, isso passa por produtos de marca, originais e com maior nível de serviço.
Para o Magalu, o recuo do online foi mais forte justamente no marketplace, em que vende produtos de terceiros.
No quarto trimestre, as vendas do e-commerce totalizaram R$ 12,2 bilhões, sendo R$ 7,6 bilhões no estoque próprio e R$ 4,6 bilhões no marketplace.
No comparativo anual, o marketplace caiu 11,7% no quarto trimestre e 8% em 2025, enquanto o e-commerce tradicional recuou 1% no trimestre e 3,9% no ano
Para o Magalu, a resposta foi tentar fortalecer outras “avenidas” de resultado.
A empresa voltou a destacar o peso das lojas físicas, cujas receitas no ano cheio de 2025 cresceram mais de 6% na métrica de mesmas lojas (lojas com mais de um ano de operação) apesar da base mais forte de comparação; e reforçou o entendimento de que ainda há espaço para ganhar participação em bens duráveis, como geladeiras, fogões e máquinas de lavar.
Também coloca em primeiro plano a contribuição de negócios como Luizacred, consórcio, MagaluPay, Magalog, Magalu Cloud e retail media.
O grupo defende que o desempenho deixou de depender só de um negócio, como o varejo online, por exemplo. Bellissimo reforça que os últimos anos foram de construção de um ecossistema mais diversificado, menos exposto aos juros e ao ciclo econômico.
Em 2025, o Magalu somou R$ 64,7 bilhões em vendas totais, Ebitda ajustado de R$ 3,1 bilhões, lucro líquido ajustado de R$ 158,9 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,7 bilhões.
A companhia encerrou o quarto trimestre com posição de caixa total de R$ 8 bilhões e caixa líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões.
A melhora do capital de giro também ajudou. Em dezembro, a necessidade de capital de giro ajustada ficou negativa em R$ 3,9 bilhões, e a variação de capital de giro no trimestre contribuiu com R$ 2 bilhões para a geração de caixa operacional. A empresa também reduziu estoques em R$ 290,8 milhões no trimestre, com giro de 80 dias, ante 91 dias um ano antes.
Apesar da evolução dos números financeiros e operacionais, ao falar de 2026, o executivo combina otimismo com cautela.
Ele diz ver um ano mais positivo, apoiado na expectativa de queda dos juros, na Copa do Mundo e em um ambiente potencialmente melhor para o consumo. Ao mesmo tempo, reconhece que a virada ainda não apareceu de forma clara no começo do ano e que a demanda por bens duráveis segue pressionada.
É aí que entra uma das apostas centrais da empresa para o próximo ciclo.
Bellissimo afirma que o Magalu deve se beneficiar da queda dos juros em várias frentes ao mesmo tempo: aumento da demanda por bens duráveis, alívio na despesa financeira e expansão do crédito dentro de casa, tanto via Luizacred quanto com a nova financeira da companhia.
A empresa tem colocado o WhatsApp da Lu no centro dessa narrativa, dizendo que o canal combina conversão em vendas até três vezes maior, atendimento mais fluido e custo menor de aquisição de clientes.
O Magalu também reforça o peso crescente da tecnologia dentro do investimento total: dos R$ 244,4 milhões nessa frente no quarto trimestre, 71% foram destinados à tecnologia.
De acordo com Bellissimo, diferentemente do que ocorre com as big techs, o Magalu não está fazendo uma aposta pesada em infraestrutura própria, mas, sim, “usando modelos prontos de mercado para criar uma interface de vendas mais eficiente”. O objetivo, diz ele, é mostrar que esse investimento pode ajudar a acelerar as vendas sem comprometer a disciplina financeira.
A Sabesp anunciou na noite desta quinta-feira (12) que comprou 23,17% das ações ordinárias da Emae, participação que pertencia ao fundo Oceania, ligado ao controlador da Ambipar, Tércio Borlenghi Júnior. Os papéis representam 9,22% do capital total da companhia.
A antiga estatal paulista assumiu o controle da geradora de energia em outubro de 2025 por R$ 1,13 bilhão. A aquisição ocorreu após após a execução de uma dívida do fundo Phoenix Água e Energia, do empresário Nelson Tanure, cujas ações da Emae haviam sido dadas em garantia a credores que financiaram a aquisição da empresa no processo de privatização realizado em abril de 2024.
A nova aquisição foi fechada por R$ 171,6 milhões e será liquidada nesta sexta-feira (13). O preço pago corresponde ao valor da oferta pública de aquisição (OPA) lançada pela companhia, de R$ 49,47 por ação, atualizado pela Selic até chegar a R$ 50,38 por papel.
O Oceania tem como único ativo as ações da Emae. O fundo, anteriormente chamado de Arys, é associado a Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, que foi sócio de Tanure na aquisição da empresa em 2024. No fim de 2025, a Sabesp teria oferecido cerca de R$ 210 milhões pela participação do empresário, conforme noticiou o Valor Econômico.
A Justiça de São Paulo aprovou o pedido de recuperação extrajudicial da Raízen, abrindo caminho para que a companhia renegocie R$ 65,1 bilhões em dívidas com credores. A informação foi publicada inicialmente no site The AgriBiz.
A decisão do juiz Guilherme Cavalcanti Lamêgo, do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP), suspende as cobranças dos créditos incluídos no plano por até 180 dias, período em que a empresa poderá negociar novas condições com bancos e investidores. Lamêgo também é o responsável pela RE do GPA, dono do Pão de Açúcar.
A Raízen tem 90 dias, contados a partir do pedido de recuperação extrajudicial, para comprovar a adesão necessária dos credores e apresentar a versão final do plano de reestruturação. Após a apresentação do plano completo, os credores terão outros 90 dias para analisá-lo.
Negociação em curso
Documentos apresentados pela companhia à Justiça mostram que o plano já conta com o apoio de credores que representam cerca de 47% da dívida incluída na reestruturação, mas a empresa ainda precisa atingir a adesão de mais de metade dos créditos em cada empresa envolvida para que o plano possa ser homologado.
Uma das maiores produtoras de álcool e açúcar do Brasil, a Raízen acaba de entrar em recuperação extrajudicial para tentar organizar uma dívida de quase R$ 70 bilhões. Entenda como tudo começou e quais os próximos passos da companhia para sair da crise. #energia#raizen#negócios
Entre as principais subsidiárias, os percentuais atuais de adesão são de 44,9% na Raízen S.A., 45,4% na Raízen Energia e 34,9% na Raízen Fuels Finance, empresa que concentra parte relevante dos títulos emitidos no exterior (“bonds“).
A lista de credores apresentada no processo indica que parte relevante das adesões iniciais veio de bancos e instituições financeiras que mantêm contratos de financiamento e operações de derivativos com o grupo.
Quem já topou
Entre os credores que já aderiram ao plano aparecem nomes como Morgan Stanley, BNP Paribas Brasil, Rabobank, Banco do Brasil, JP Morgan, Crédit Agricole, Bradesco e Citibank.Esses contratos, majoritariamente ligados a operações bancárias e instrumentos de hedge, somam cerca de R$ 28,6 bilhões em créditos aderentes, segundo os documentos apresentados no processo.
Já os títulos emitidos no exterior, administrados por instituições como Bank of New York Mellon e U.S. Bank, ainda não aparecem entre os créditos aderentes, indicando que parte relevante das negociações deverá ocorrer com investidores internacionais.
Desde que assumiu o comando da Domino’s Pizza Enterprises em julho passado, o bilionário do fast-food Jack Cowin, de 83 anos, reformulou uma estratégia de crescimento a qualquer custo que havia pressionado os lucros e feito as ações da empresa despencarem. Os investidores ainda não estão convencidos de que a mudança está funcionando.
A reestruturação de Cowin foca em reverter a dependência da rede australiana de pizzarias de descontos, cupons e promoções “compre mais e pague menos”. Em vez disso, ele está cortando custos e promovendo um cardápio mais simples, com pizzas de preço mais alto. O objetivo é gerar vendas mais lucrativas para os centenas de franqueados da Domino’s, dos quais a empresa depende.
Em entrevista em seu escritório em Sydney, Cowin afirmou que as vendas nas mesmas lojas — um indicador-chave acompanhado pelos analistas — vinham crescendo na Austrália nas duas semanas desde a última atualização da empresa, em 25 de fevereiro. Enquanto outros mercados do grupo Domino’s, incluindo Alemanha, França e Japão, estão em diferentes estágios da recuperação, Cowin disse que sua reestruturação já foi amplamente implementada.
“Se você consegue ter vendas lucrativas em vez de descontadas, os franqueados ganham mais dinheiro”, disse ele. “É isso que está avançando.”
Reviravolta estratégica
Para a Domino’s, a mudança de Cowin representa uma reviravolta estratégica. Por anos, a empresa priorizou as vendas acima de quase tudo, saturando bairros com lojas e promoções de pizza para manter o caixa ativo. Cowin quer ocupar um meio-termo mais lucrativo para enfrentar o aumento de custos e a concorrência de plataformas de entrega de fast-food.
Dados de um teste recente em lojas da Domino’s na Austrália Ocidental, que introduziu o novo modelo de preços, indicaram que cerca de 10% dos clientes — os mais sensíveis a preço — deixaram de comprar pizzas. Porém, os lucros nessas lojas aumentaram, afirmou Cowin.
O mercado ainda não abraçou a visão de Cowin. As ações da Domino’s caíram quase 90% desde o pico em 2021, quando a pandemia da Covid-19 levou a um aumento na demanda por delivery. Na atualização de 25 de fevereiro, a empresa informou que as vendas nas mesmas lojas nos primeiros oito semanas deste ano caíram 7,2%, e suas ações despencaram 11% naquele dia.
Investidores exigem mais evidências de que as vendas nas mesmas lojas estão crescendo e proporcionando melhorias significativas na lucratividade para os franqueados, disse Craig Woolford, analista da MST Financial Services Pty, com sede em Sydney.
“No momento, não estamos vendo esses resultados”, afirmou Woolford, que mantém avaliação de manutenção para as ações da Domino’s. “A teoria é muito plausível, mas a realidade muitas vezes é mais desafiadora.”
Loja da Domino’s em Sydney, na Austrália (Bloomberg)
No ano passado, um franqueado da Domino’s normalmente ganhou US$ 73.400 por loja, acima dos US$ 70.700) do ano anterior, mostram documentos da empresa. Ainda assim, isso está bem abaixo dos US$ 116.000 registrados durante a pandemia em 2021. Woolford disse que uma meta mais sustentável seria cerca de US$ 92.500.
Desde que Cowin assumiu como presidente executivo em julho, as ações da rede de pizzarias caíram cerca de 10%, deixando a Domino’s avaliada em apenas US$ 1,2 bilhão.
Fast-food
Fatores econômicos mais amplos também pressionam o fast-food. As taxas de juros começaram a subir novamente, aumentando a pressão sobre o custo de vida, e a guerra no Irã ameaça elevar os preços ao consumidor. A concorrência também está crescendo, e até lojas de conveniência 7-Eleven vendem pizzas e frango frito na tentativa de se tornarem destinos rápidos de comida.
A Domino’s é a segunda empresa mais vendida a descoberto no índice de referência da Austrália, com quase 22% de seu free float nas mãos de investidores apostando na queda das ações. Em sinal de pessimismo do mercado sobre o setor, a rede de burritos Guzman y Gomez Ltd. é a ação mais vendida a descoberto no índice, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Quem é o bilionário
Cowin, um magnata do setor de alimentos e bebidas autodidata, nasceu em Windsor, Canadá, e vendeu seguros em Toronto antes de se mudar para a Austrália no final dos 20 anos. Ele abriu sua primeira loja do Kentucky Fried Chicken em 1969 com dinheiro emprestado de 30 investidores canadenses.
Cowin é o maior acionista da Domino’s Pizza Enterprises, o maior franqueado da Domino’s fora dos EUA. Ele também é dono da rede Hungry Jack’s, que detém a franquia master do Burger King na Austrália. Cowin tem um patrimônio líquido de US$ 3,5 bilhões, segundo o Bloomberg Billionaires Index.
Andrew Gregory, veterano do McDonald’s, assumirá como novo CEO da Domino’s Pizza Enterprises em julho. Cowin disse que está feliz em dar a Gregory autonomia para tomar suas próprias decisões, mas não planeja se afastar. Ele se inspira no aparentemente atemporal frontman dos Rolling Stones.
Jack Cowin – Fotógrafo: Brent Lewin/Bloomberg
“Tenho a mesma idade que Mick Jagger e já fui a shows em que o vi tocar por três horas sem parar”, disse. “Enquanto você puder continuar aparecendo, por que não fazer coisas que gosta?”
Se houver algo, Cowin se aprofunda nos detalhes da Domino’s. Para ter uma visão mais clara da reviravolta, ele exige relatórios diários de vendas, em vez de semanais, acompanhando a frequência das atualizações que recebe da Hungry Jack’s.
Cowin aponta os negócios da Domino’s na Alemanha e no Benelux — união econômica da Bélgica, Holanda e Luxemburgo — como prova dos lucros que podem ser obtidos sem descontos e cupons. “Eles não tinham aquela ‘heroína’ nas veias”, disse. “Tiveram um negócio muito mais constante sem depender de preço.”
O lucro operacional da Domino’s na Europa saltou 23% no segundo semestre de 2025.
Impactos da guerra
A guerra no Irã, que abalou os mercados de energia, pode complicar a recuperação de Cowin. Preços mais altos de combustível tornarão mais caro distribuir alimentos e ingredientes às lojas. A escassez de gasolina seria uma ameaça ainda maior.
“É um risco, mas não há muito o que possamos fazer”, disse. “Se faltar combustível, não estaremos sozinhos.” No fim, os custos mais altos, incluindo inflação de alimentos, seriam repassados principalmente aos clientes, afirmou.
A Domino’s está melhor preparada para lidar com o aumento de custos do que há um ano, segundo Cowin. Seu plano de recuperação elimina cerca de A$ 100 milhões (US$ 71,200 milhões) em despesas com alimentos, tecnologia e outros itens.
E cortar gastos é algo familiar para ele. Cowin cresceu em uma casa de dois quartos, seus pais em um quarto, e ele e a irmã no outro. Quando seu tio voltava do turno noturno na Ford Motor Co., assumia o beliche de baixo. “A cama nunca ficava vazia”, disse Cowin.
Uma lição-chave desse período frugal: “Não desperdice dinheiro”, afirmou Cowin.
A Vibra Energia, antiga BR Distribuidora, registrou em 2025 o maior número de novos postos embandeirados dos últimos anos, movimento impulsionado por mudanças no ambiente regulatório do setor de combustíveis. Entre elas está a Operação Carbono Oculto, que intensificou o combate a fraudes tributárias, adulteração de combustíveis e empresas de fachada no mercado.
A companhia avalia que essa tendência pode ganhar ainda mais força este ano diante da instabilidade recente nos preços do petróleo e do diesel, provocada pelo conflito no Irã e pelo descompasso entre os preços domésticos e o mercado internacional.
O CEO da Vibra, Ernesto Pousada, disse, durante a teleconferência de resultados do quarto trimestre, que esse ambiente tem aumentado o interesse de postos independentes em firmar contratos de fornecimento com a distribuidora, responsável pelo licenciamento da marca Petrobras até junho de 2029 e que a estatal já informou que não pretende renovar.
O movimento aparece principalmente entre os chamados postos de bandeira branca – estabelecimentos que operam sem exclusividade com uma distribuidora. Segundo a Vibra, muitos desses operadores passaram a buscar contratos mais estáveis diante de um ambiente de maior volatilidade no abastecimento e nos preços do diesel.
A tendência, reforça Pousada está alinhada a uma estratégia que a Vibra vem construindo nos últimos anos: fortalecer sua rede de postos embandeirados e reduzir a dependência de vendas no mercado spot (pronta entrega).
Posto Petrobras, da Vibra Energia (Divulgação)
Em 2025, a companhia incorporou 404 novos postos à rede, o maior número de embandeiramentos dos últimos cinco anos, elevando a base para 7.456 unidades espalhadas por todo o país.
Rentabilidade
Esse cenário ajuda a explicar também uma decisão tomada pela companhia no início deste ano. Em janeiro, a Vibra registrou perda de market share após reduzir vendas a clientes não recorrentes em um mês marcado por excesso de combustível no mercado, provocado em parte pela antecipação de compras antes de mudanças tributárias.
A empresa diz que preferiu preservar rentabilidade a disputar volumes com distribuidores menores dispostos a operar com margens menores. A estratégia reflete uma mudança gradual no posicionamento comercial da Vibra, que passou a priorizar margem e contratos mais estáveis em vez de competir agressivamente por participação de mercado.
No setor de distribuição de combustíveis, onde também estão Ultrapar (dona dos postos Ipiranga) e Raízen, a principal métrica operacional é o chamado Ebitda por metro cúbico – indicador que mede quanto sobra de resultado para cada unidade de combustível vendida após custos de compra, logística e operação.
Nos últimos anos, a Vibra tem buscado ampliar esse indicador enquanto tenta preservar sua posição de liderança no mercado. A recuperação de margens da companhia também foi favorecida por mudanças no ambiente competitivo do setor.
No ano passado, autoridades intensificaram o combate a fraudes tributárias, adulteração de combustíveis e empresas de fachada – práticas que, segundo estimativas do mercado, provocavam perdas bilionárias anuais e distorciam a concorrência.
No acumulado de 2025, a participação de mercado da Vibra cresceu 0,8 ponto percentual, alcançando 24,5% no quarto trimestre, enquanto o volume total comercializado chegou a 35,9 milhões de metros cúbicos.
Outro fator que pode ampliar a competitividade da empresa, avaliou Pousada, é o fim da joint venture Evolua, com a Copersucar, previsto para o final de março. Com a dissolução da parceria, a Vibra passará a negociar etanol diretamente no mercado, o que deve dar mais flexibilidade na gestão do suprimento.
Comerc
Durante a teleconferência, a diretoria da Vibra afirmou ainda que segue trabalhando para melhorar o desempenho da Comerc, plataforma de comercialização de energia elétrica da companhia.
O negócio elétrico, porém, exige investimentos elevados e opera com ciclos de retorno mais longos do que a distribuição de combustíveis, o que tem pressionado a estrutura de capital da companhia.
Executivos da Vibra afirmaram que a prioridade agora é melhorar a eficiência da operação e alcançar equilíbrio na geração de caixa da Comerc nos próximos anos, ao mesmo tempo em que avaliam alternativas estratégicas para o ativo. No entanto, neste momento, a companhia descarta a venda da comercializadora.
No quarto trimestre de 2025, a Vibra registrou receita líquida ajustada de R$ 50,5 bilhões, alta de 10% em relação ao mesmo período de 2024. O resultado operacional (Ebitda) ajustado somou R$ 2,62 bilhões, avanço de 27% na mesma base de comparação, enquanto o lucro líquido foi de R$ 615 milhões, crescimento de 20%.
No acumulado de 2025, o Ebitda ajustado alcançou R$ 8,2 bilhões, enquanto o lucro líquido chegou a R$ 3,3 bilhões, alta de 12% em relação a 2024. A geração de caixa da companhia somou R$ 5,5 bilhões no ano.
Com R$ 9,4 bilhões em dívidas vencendo ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) enfrenta um teste de liquidez em meio a uma crescente desconfiança do mercado em relação a empresas altamente alavancadas.
O grupo de Benjamin Steinbruch encerrou 2025 com dívida líquida de R$ 41,2 bilhões e alavancagem de 3,47 vezes o resultado operacional (Ebitda), o primeiro aumento do indicador após três trimestres consecutivos de queda. O número também ficou acima da expectativa sinalizada pela própria CSN, de que a meta era encerrar o ano com alavancagem próxima de 3 vezes ou menos.
A solução mais avançada até agora para mitigar a preocupação do mercado com a capacidade de liquidez da empresa é um empréstimo-ponte de até US$ 1,5 bilhão, tendo como garantia ativos da CSN Cimentos. O CFO Marco Rabello disse na teleconferência com analistas nesta quinta-feira (12) que a operação estava “extremamente madura” e que a assinatura seria “questão de dias”.
As negociações haviam travado semanas atrás em meio à turbulência no mercado de crédito corporativo brasileiro, com as recuperações extrajudiciais de GPA e Raízen, mas foram retomadas. Morgan Stanley, Citi, Deutsche Bank, BNP Paribas e HSBC estão entre os bancos envolvidos, segundo a Bloomberg. Os juros discutidos estariam girando entre 14% e 15% ao ano em dólar.
O cronograma de vencimentos pressiona porque não está concentrado em um único instrumento. A dívida que vence em 2026 está distribuída entre bonds, linhas bancárias, adiantamentos sobre contratos de câmbio (ACC), pré-pagamentos de exportação de minério e financiamentos de longo prazo com BNDES e Finep.
Problema em 2028
A maior concentração de vencimentos, porém, aparece mais adiante. Em 2028 vencem R$ 11,7 bilhões, parcela dominada por dívida em dólar — o que executivos chamaram na teleconferência de a principal “torre” de amortizações da companhia.
O aumento da dívida líquida no quarto trimestre de 2025 teve causas específicas que a empresa classifica como pontuais. A principal foi a não renovação de contratos de pré-pagamento de exportação de minério de ferro, operações que normalmente ocorrem duas vezes ao ano em volumes entre R$ 2,5 bilhões e R$ 3 bilhões. A companhia não fechou nenhuma operação desse tipo no primeiro trimestre.
Somaram-se a isso o efeito da desvalorização cambial sobre a dívida externa, parcialmente revertido com a valorização do real no início de 2026, e uma reavaliação de estoques considerados de segunda linha, que gerou impacto contábil relevante no período.
Estoques altos
Os estoques, aliás, viraram um ponto de atenção. Na teleconferência, o CEO Benjamin Steinbruch afirmou que o grupo carrega cerca de R$ 12 bilhões em estoques e que há espaço para monetizar parte desse volume ao longo do ano, o que poderia liberar caixa sem depender de venda de ativos ou novos financiamentos.
O plano estrutural de desalavancagem anunciado em janeiro prevê levantar entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões por meio de três movimentos: a venda do controle da CSN Cimentos, a alienação de participação minoritária na plataforma de infraestrutura e logística e a busca de um sócio estratégico para investir na siderurgia.
Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN (Ilustração: João Brito)
O Morgan Stanley lidera o processo de venda da divisão de cimento, enquanto Citi e Bradesco conduzem o mandato de infraestrutura. Rabello disse que a meta é ter os dois primeiros acordos assinados até o terceiro trimestre de 2026, acrescentando que já há compradores potenciais da Ásia, Europa e Brasil mapeados.
Apesar do peso da dívida, a operação industrial apresentou avanços em 2025. O Ebitda ajustado cresceu 15%, para R$ 11,8 bilhões, impulsionado por volumes recordes na mineração, que superou 45 milhões de toneladas vendidas pela primeira vez na história.
Na siderurgia, o custo de produção de aço caiu para o menor nível desde 2021, segundo a companhia. Para 2026, a CSN projeta aumento de preços entre 4,5% e 6% já no primeiro trimestre, com perspectiva de margens de dois dígitos a partir do segundo trimestre, após medidas antidumping contra importações chinesas.
R$ 6,5 bilhões em juros
O problema é que essa melhora operacional ainda não se traduz em lucro. A CSN encerrou 2025 com prejuízo líquido de R$ 1,5 bilhão, e o quarto trimestre sozinho gerou perda de R$ 721 milhões.
O principal fator é o custo da dívida. O resultado financeiro foi negativo em R$ 6,5 bilhões no ano, pressionado pela combinação de juros elevados e variação cambial sobre a dívida externa. Somente em encargos financeiros pagos ao longo de 2025, a companhia desembolsou cerca de R$ 3 bilhões.
Steinbruch encerrou a teleconferência reafirmando o compromisso com a desalavancagem e sinalizando que a empresa tem outras alternativas financeiras além do empréstimo-ponte e da venda de ativos já anunciada.
A recuperação extrajudicial é uma das alternativas previstas na legislação brasileira quando empresas enfrentam dificuldades financeiras e precisam reorganizar dívidas sem recorrer à falência.
O instrumento legal permite que companhias negociem diretamente com credores para reestruturar seu passivo e recuperar fôlego financeiro em momentos de pressão no caixa.
Previsto na Lei 11.101/2005, o mecanismo foi desenhado para preservar a atividade empresarial por meio de acordos com credores homologados pela Justiça. Dessa forma, os interesses das partes envolvidas são protegidos e evita-se que crises financeiras evoluam para um processo de falência.
Recentemente, o mecanismo foi utilizado por grandes empresas brasileiras.
A Raízen informou, na manhã desta quarta-feira (11), ter recorrido ao mesmo instrumento para negociar obrigações financeiras que, segundo a companhia, superam R$ 70 bilhões em dívida bruta.
A recuperação extrajudicial consiste em uma renegociação de dívidas realizada diretamente entre o devedor e seus credores, fora das vias judiciais iniciais e com menor rigidez processual.
Na prática, trata-se de um acordo privado de reestruturação financeira que busca viabilizar a continuidade das operações da empresa.
Para ter acesso à recuperação extrajudicial, a companhia deve cumprir alguns requisitos mínimos estabelecidos em lei:
Deve exercer atividades regulares há mais de dois anos;
Não ser falida ou ter as responsabilidades de falência anterior extintas por sentença transitada em julgado;
Não ter obtido concessão de recuperação judicial ou especial nos últimos cinco anos.
Além disso, administradores ou sócios controladores não podem ter condenações por crimes falimentares, como fraude contra credores ou ocultação de bens em processos de falência ou recuperação judicial.
O que muda para a empresa com a recuperação extrajudicial
Ao optar pela recuperação extrajudicial, a empresa mantém a administração de seus negócios e continua operando normalmente, seguindo as diretrizes do plano negociado com os credores.
Para que o plano tenha eficácia, a empresa devedora precisa obter o apoio de credores que representem ao menos três quintos (60%) dos créditos envolvidos antes de levá-lo ao Poder Judiciário para homologação.
Após a homologação, os termos passam a ter caráter vinculante para todas as partes. Em outras palavras, o acordo ganha força legal e deve ser cumprido tanto pela empresa quanto pelos credores.
Em geral, não há suspensão automática de ações e execuções contra a companhia no início das negociações.
Caso o plano não seja cumprido, as dívidas podem retornar às condições originais e, em situações mais graves, levar à decretação de falência.
A diferença entre recuperação extrajudicial e judicial
A principal diferença entre recuperação extrajudicial e recuperação judicial está no grau de intervenção do Estado sobre a empresa devedora.
A recuperação judicial é um procedimento formal supervisionado pelo juiz desde o início do processo e envolve a nomeação de um administrador judicial responsável por fiscalizar as atividades da empresa.
Esse modelo costuma ser utilizado por empresas que enfrentam crises mais profundas, já que oferece a suspensão de execuções por até 180 dias.
Já a recuperação extrajudicial é considerada uma solução híbrida: a negociação ocorre de forma privada entre empresa e credores, seguida apenas da chancela judicial ao final do processo.
Importante: embora a recuperação judicial possa resultar em falência caso o plano seja rejeitado em assembleia ou descumprido pela empresa, a recuperação extrajudicial segue uma lógica diferente.
Se o plano extrajudicial for rejeitado pelo juiz ou não alcançar o quórum mínimo de aprovação, não há decretação automática de falência, permitindo que a companhia busque outras formas de reestruturação.
O que não pode em recuperação extrajudicial
Apesar de ser mais flexível, a legislação impõe limites sobre quais dívidas podem ser renegociadas na recuperação extrajudicial.
Não podem ser incluídos no plano:
Créditos de natureza tributária;
Créditos derivados da legislação trabalhista ou decorrentes de acidentes de trabalho;
Dívidas com garantia fiduciária, arrendamento mercantil (leasing) e contratos de compra e venda com reserva de domínio;
Contratos de câmbio para exportação.
Além disso, o plano não pode prever o pagamento antecipado de determinadas dívidas nem conferir tratamento desfavorável a credores que não tenham aderido ao acordo.
A Raízen afirma que recorreu ao pedido de recuperação extrajudicial para evitar um efeito dominó em sua estrutura de dívida que poderia antecipar o vencimento de mais de R$ 60 bilhões em obrigações financeiras.
Em petição apresentada à Justiça nesta quarta-feira (11), a companhia controlada por Shell e Cosan afirma que diversos contratos de financiamento possuem cláusulas de cross-default, que permitem a credores declarar vencimento antecipado caso haja descumprimento de qualquer obrigação relevante do grupo.
Com cerca de R$ 70 bilhões em dívida bruta, a empresa incluiu na reestruturação aproximadamente R$ 65,1 bilhões em créditos para renegociação. Ainda segundo o documento, a aceleração dessas cláusulas poderia atingir grande parte da dívida financeira da empresa, no Brasil e no exterior.
Risco ao caixa
A companhia também alertou para o risco de que algumas instituições financeiras utilizem mecanismos contratuais de compensação para reter recursos diretamente das contas do grupo.
A Raízen afirma que esses dispositivos poderiam levar à retenção de até R$ 8 bilhões em caixa, pressionando sua liquidez durante as negociações com credores. De acordo com o balanço mais recente, a empresa tinha R$ 17,3 bilhões em caixa e equivalentes, como aplicações com liquidez imediata.
A pressa em protocolar o pedido também teve relação com um compromisso financeiro iminente. A empresa teria que pagar cerca de R$ 1 bilhão em juros de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs) nesta sexta-feira (12), como mostrou o Pipeline.
No pedido judicial, a companhia afirma que a suspensão temporária de execuções e vencimentos antecipados é necessária para preservar caixa enquanto negocia a reestruturação do passivo.
BNP Paribas, Bradesco e Rabobank estão entre os maiores credores da companhia brasileira de açúcar e etanol Raízen, que busca reestruturar extrajudicialmente cerca de US$ 12,6 bilhões (cerca de R$ 65 bilhões) em dívidas.
Divulgações da Raízen mostraram que o BNP, com sede em Paris, tem a receber R$ 4,2 bilhões (US$ 810 milhões), considerando a conversão do valor da dívida para a moeda local, segundo documentos da companhia divulgados na quarta-feira.
Bradesco, Santander, Rabobank e Sumitomo Mitsui têm, cada um, cerca de R$ 2 bilhões a receber, também com base na conversão cambial, enquanto o Itaú tem exposição superior a R$ 1 bilhão à empresa.
A Raízen, controlada por Shell e Cosan, concordou em iniciar uma reestruturação extrajudicial de sua dívida de R$ 65 bilhões, suspendendo pagamentos e ganhando 90 dias para obter o apoio dos credores a um plano mais abrangente. Esse plano pode envolver aportes adicionais de capital de seus acionistas, a conversão de parte da dívida em ações ou a venda de ativos.
O trustee Bank of New York Mellon aparece nos documentos como credor de um valor equivalente a aproximadamente R$ 26 bilhões.
A securitizadora True Securitizadora também figura entre os maiores credores, com cerca de R$ 6,4 bilhões a receber. As securitizadoras são responsáveis pela estruturação dos Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs), uma classe relativamente nova de títulos de renda fixa usada para financiar o setor e que ajudou a impulsionar o boom do agronegócio no Brasil.
O Bradesco se recusou a comentar, e o Rabobank afirmou que não comenta transações de mercado. BNP, Santander, Sumitomo, Itaú Unibanco, True Securitizadora e BNY Mellon não responderam imediatamente aos pedidos de comentário.
Antes líder na produção de biocombustíveis no Brasil, a Raízen vem sendo pressionada por juros altos, safras fracas e investimentos pesados que ainda não deram retorno.
O preço de seus bônus denominados em dólar caiu para níveis que indicam que a empresa está em situação de estresse financeiro. Seus ratings foram rebaixados para níveis bem dentro do grau especulativo, à medida que aumentaram as preocupações com seu endividamento e se arrastaram as negociações por um socorro de seus principais acionistas.
A BYD está avaliando opções para entrar no automobilismo competitivo, incluindo a Fórmula 1 e corridas de endurance, competições de longa duração, em uma tentativa de ampliar o apelo global da marca chinesa.
A montadora analisa diferentes alternativas após seu rápido crescimento fora do mercado doméstico e diante da mudança do automobilismo competitivo em direção a motores híbridos, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas.
As possibilidades vão desde o Campeonato Mundial de Endurance da FIA, que inclui a tradicional corrida 24 Horas de Le Mans, até a Fórmula 1, seja com a criação de uma equipe própria ou por meio da aquisição de um time já existente, acrescentaram as fontes.
Presença de chineses
Uma eventual entrada da BYD representaria uma rara tentativa direta de um fabricante chinês de competir em um esporte dominado por equipes europeias e americanas. Montadoras do país tiveram participações esporádicas no automobilismo.
A Geely, por exemplo, compete com sucesso em corridas internacionais de carros de turismo por meio da Cyan Racing, antiga equipe de fábrica da Volvo, enquanto a NIO conquistou o título de pilotos da primeira temporada da Formula E em 2015.
Os custos potenciais para entrar na Fórmula 1 podem ser um obstáculo significativo para a BYD, segundo uma das fontes. Desenvolver e colocar um carro na competição geralmente exige anos de negociação e pode custar até US$ 500 milhões por temporada.
Nenhuma decisão foi tomada até agora, e a empresa pode acabar optando por não entrar em nenhuma competição. Um porta-voz da BYD não respondeu a um pedido de comentário.
Veículos elétricos
Conhecida por fabricar veículos elétricos e híbridos de preço mais acessível, a BYD busca ampliar seu posicionamento ao avançar para o segmento de luxo. Em 2025, sua marca premium Yangwang testou o modelo U9 Xtreme em uma pista na Alemanha, registrando velocidade máxima superior a 495 km/h.
Recentemente, a BYD ultrapassou a Tesla como maior vendedora mundial de veículos elétricos e se tornou um dos principais rostos da ofensiva da China em mercados automotivos da Europa, América Latina e outras regiões.
Uma parceria com a Fórmula 1 também aumentaria significativamente a visibilidade da marca nos Estados Unidos, embora a empresa ainda não venda carros no país, principalmente devido a tarifas elevadas e restrições de mercado. O esporte vive atualmente um boom de popularidade nos EUA, impulsionado em parte pela série da Netflix Formula 1: Drive to Survive e pelo aumento do número de corridas no país.
O chefe da entidade que governa a Fórmula 1, a Fédération Internationale de l’Automobile, tem defendido a entrada de uma equipe chinesa. Em entrevista ao jornal Le Figaro no ano passado, Mohammed Ben Sulayem afirmou que um fabricante da China seria o próximo passo lógico para o esporte, após a chegada da Cadillac.
Popularidade na China
A popularidade da Fórmula 1 na China também vem crescendo após o retorno da categoria a Xangai em 2024, depois de cinco anos de ausência. Zhou Guanyu tornou-se o primeiro piloto chinês da Fórmula 1 em 2022. A nova temporada começou no último fim de semana em Melbourne, na Austrália, com a próxima corrida marcada para Xangai neste fim de semana.
Equipes já estabelecidas costumam resistir à entrada de novos concorrentes, já que novas equipes diluem a divisão do prêmio financeiro e podem reduzir as avaliações das atuais participantes. Neste ano, a Cadillac estreia no grid após anos de negociações.
Comprar participação em equipes é mais comum. Esta temporada também marca a estreia da Audi na Fórmula 1 após assumir controle total da empresa suíça de automobilismo Sauber. Já o fundo Otro Capital busca compradores para sua participação na Alpine Racing, equipe ligada à Renault SA.
Vendas completas de equipes, porém, são raras. A equipe Aston Martin F1 Team, do bilionário Lawrence Stroll, vendeu recentemente participações no time, que teve um início de temporada difícil devido a problemas mecânicos, incluindo vibrações na unidade de potência.
O automobilismo também vem adotando práticas mais sustentáveis. Para 2026, a Fórmula 1 implementou novas regras, incluindo regulamentos de motores híbridos que ampliam a capacidade das baterias. O World Endurance Championship também utiliza veículos híbridos em suas competições.
A operadora de saúde Alliança Saúde informou nesta quarta-feira (11) que Isabella de Queiroz Sequeiros Tanure Corrêarenunciou ao cargo de presidente do conselho de administração na sexta-feira (10), por motivos pessoais.
Isabella é filha do investidor Nelson Tanure, que era controlador da Alliança até o começo de fevereiro, quando credores tomaram as ações na empresa de saúde dadas em garantia em outros financiamentos.
Segundo a companhia, já foi iniciado o processo de sucessão para a posição anteriormente ocupada pela executiva.
A Alliança Saúde atua na gestão de planos corporativos e soluções de saúde para empresas, oferecendo serviços de assistência médica e programas integrados de cuidado para organizações e seus funcionários.
Mudança de controle
No começo desse mês, o fundo de investimento Tessai, criado na semana passada, adquiriu o controle da empresa, assumindo 59,84% do capital da companhia.
O Tessai FIP é um fundo da gestora Geribá, focada em special situations, que comprou as ações que pertenciam até o mês passado ao empresário Nelson Tanure, quando credores tomaram os papéis dados em garantia aos credores.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou a venda do controle da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) para uma joint venture formada pela chinesa Chinalco e pela anglo-australiana Rio Tinto.
A decisão, assinada pelo superintendente-geral Alexandre Barreto de Souza, foi sem restrições. Agora, haverá um prazo de 15 dias para eventuais contestações e, caso não ocorra, haverá o aval definitivo.
A operação, anunciada em 29 de janeiro, avalia a maior produtora de alumínio da América Latina em mais de R$ 10 bilhões, somando valor de mercado mais as dívidas. A Votorantim recebe R$ 4,7 bilhões pela sua fatia de 68,6% na companhia. Os compradores ainda farão uma oferta pública de aquisição (OPA) para retirar a CBA da bolsa, o que deve demandar outros R$ 2,1 bilhões.
Além da aprovação regulatória, os compradores precisarão lançar uma oferta pública de aquisição (OPA) para os acionistas minoritários, que detêm os 31,4% restantes da companhia, ao preço de R$ 10,50 por ação.
A OPA é obrigatória por lei em casos de troca de controle em empresas listadas no Novo Mercado da B3, mas a Chinalco e a Rio Tinto vão além: no pedido ao Cade, declaram explicitamente que a intenção é usar a oferta para cancelar o registro da CBA como companhia aberta, tirando a empresa da Bolsa.
Outras etapas
A aprovação do Cade é uma das etapas regulatórias necessárias para o fechamento do negócio. A operação ainda aguarda aval de autoridades de concorrência da China, Alemanha, Coreia do Sul e Uruguai, além da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) no Brasil.
Para a Chinalco, controlada pelo governo chinês, a aquisição representa a entrada na América Latina e o acesso a uma cadeia produtiva integrada, da extração de bauxita à fabricação de produtos de alumínio. Para a Rio Tinto, é uma plataforma de alumínio de baixo carbono alimentada por fontes renováveis, em linha com sua estratégia global no setor.
A CBA chegou à transação com dívida líquida de R$ 3,3 bilhões e alavancagem de 2,97 vezes o Ebitda, patamar que limitava sua capacidade de bancar projetos de expansão, como o Projeto Rondon, de mineração de bauxita no Pará, que demandaria cerca de US$ 2,5 bilhões em investimentos. Em 2025, a empresa faturou R$ 8,8 bilhões, com lucro líquido anual de R$ 230 milhões.
A venda marca mais um capítulo da saída da Votorantim de negócios intensivos em capital e sujeitos a ciclos de commodities.
Nos últimos anos, o grupo controlado pela família Ermírio de Moraes já havia se desfeito da Votorantim Siderurgia, vendida à ArcelorMittal em 2018, e da Fibria, incorporada pela Suzano em 2019. No fim de 2025, vendeu ainda uma participação na Citrosuco, produtora de suco de laranja, para o fundo de pensão canadense PSP.
O perfil de Laurent Freixe na rede social profissional ainda o apresenta como CEO mais de seis meses depois de ele ter sido demitido pela Nestlé por não revelar um relacionamento amoroso dentro do escritório. Já Philipp Navratil, que de fato comanda a companhia atualmente, também aparece na plataforma como CEO da fabricante do chocolate KitKat e das cápsulas Nespresso.
O perfil de Freixe reúne quase 64 mil seguidores, cerca de 20 mil a mais que Navratil, e até o início de março ele também aparecia como “Top Voice”, designação concedida por convite pelo LinkedIn a líderes reconhecidos em suas áreas. Navratil continua com essa certificação.
A saída de Freixe da Nestlé no ano passado foi a disputa de conselho de maior repercussão na Suíça desde que o então presidente do Credit Suisse, Urs Rohner, demitiu Tidjane Thiam em meio a um escândalo de espionagem corporativa.
Romance no escritório
O declínio de Freixe começou ao recomendar a promoção de uma executiva de marketing de sua antiga equipe. Colegas passaram a suspeitar que o apoio de Freixe à profissional — que tinha cerca de 20 anos de empresa — ia além do âmbito estritamente profissional.
Após ajustes salariais e suspeitas de que a executiva repassava informações a Freixe, uma investigação interna foi aberta. Embora uma primeira apuração não tenha confirmado irregularidades, uma segunda investigação levou à demissão do executivo sem pagamento de indenização, em setembro. A Nestlé afirmou que ele violou o código de conduta ao não divulgar o relacionamento com uma subordinada direta.
Freixe foi dispensado sem pacote de saída e teve seu telefone apreendido sem aviso prévio ou oportunidade de proteger suas ferramentas de comunicação — inclusive para, por exemplo, atualizar seu perfil no LinkedIn.
Alguns dias após sua saída, Freixe, de 63 anos, escreveu na plataforma que havia conseguido recuperar o acesso à conta e publicou uma mensagem direcionada ao sucessor Navratil e aos funcionários da Nestlé desejando sucesso. Desde então, porém, seu perfil não foi atualizado para indicar que ele deixou a empresa.
Freixe não respondeu a repetidos pedidos de comentário enviados por meio de sua conta no LinkedIn.
Mudanças em perfis na rede costumam ser feitas voluntariamente pelos próprios executivos. No mês passado, por exemplo, quando o ex-CEO da Sanofi, Paul Hudson, foi destituído, sua página no LinkedIn foi atualizada quase imediatamente para refletir a transição — algo que destaca como esses currículos digitais sinalizam publicamente mudanças na liderança.
Segundo uma pessoa familiarizada com o assunto, a Nestlé pediu a Freixe que altere o perfil — que anteriormente era gerenciado pela equipe de comunicação corporativa da empresa — e forneceu todas as informações necessárias para que ele acesse a conta.
Ainda não está claro se a companhia pretende adotar medidas mais formais para resolver a questão, o que poderia incluir denunciar o perfil ao LinkedIn por violação das políticas de confiança e segurança da plataforma. A Nestlé não quis comentar o caso.
A Smart Fit informou nesta quarta-feira (11) que projeta abrir entre 330 e 350 novas academias até o fim de 2026, mantendo um ritmo de expansão próximo ao registrado no ano anterior. Desse total, cerca de 80% das unidades devem ser próprias, segundo fato relevante divulgado pela companhia.
A previsão representa estabilidade em relação ao recorde de 341 academias adicionadas em 2025 e implica um crescimento anual da rede entre 16% e 17%. Ao final do quarto trimestre de 2025, a empresa contava com 2.084 academias, sendo 1.683 próprias, o equivalente a 81% do total.
De acordo com a companhia, a decisão de sustentar o ritmo de expansão está baseada na performance consistente das academias maduras e no forte crescimento das unidades inauguradas nos últimos anos. A empresa também destacou a disciplina na execução e na alocação de capital, a robustez da posição financeira e as condições favoráveis de mercado, incluindo um pipeline de oportunidades imobiliárias considerado atrativo.
Outro fator apontado é a crescente demanda pelo segmento fitness, impulsionada por tendências estruturais ligadas à saúde e bem-estar, o que reforça a alta escalabilidade do modelo de negócios da rede.
Fundada pelo empresário Edgard Corona, a Smart Fit se tornou a maior rede de academias da América Latina, com estratégia baseada em preços competitivos e grande escala de unidades.
Em termos financeiros, a empresa registro registrou lucro líquido de R$ 214,4 milhões no quarto trimestre, alta de 29,9% em relação ao mesmo período de 2024, segundo resultados divulgados pela companhia.
Dados financeiros
A receita líquida somou R$ 1,94 bilhão no trimestre, crescimento de 26,4% na comparação anual. Já o Ebitda atingiu R$ 934,1 milhões, avanço de 26,5%. Em termos ajustados, o indicador foi de R$ 610 milhões, alta de 25%.
No ano de 2025, o lucro da rede de academias alcançou R$ 640 milhões, mais de três vezes o registrado em 2024. A receita anual totalizou R$ 7,24 bilhões, representando um aumento de 176,6% em relação ao ano anterior.
Ao final do período, a empresa reportou dívida líquida de R$ 4,07 bilhões, acima dos R$ 2,99 bilhões registrados um ano antes. Mesmo assim, a alavancagem permaneceu controlada em 1,19 vez, medida pela relação entre dívida líquida e Ebitda.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Nas usinas da Inpasa, cada tonelada de milho se transforma em combustível, ração animal e óleo industrial. Foi essa lógica que fez a companhia fundada pelo empresário José Odvar Lopes, o “Seu Zé”, se tornar a maior produtora de etanol de milho da América Latina.
Com receita próxima de R$ 23 bilhões e capacidade de produzir 6,2 bilhões de litros de etanol por ano, a empresa familiar construiu ao longo da última década uma rede de oito biorrefinarias agrícolas, com duas no Paraguai e outras seis em alguns dos principais polos do agronegócio brasileiro. Ainda estão previstas mais duas plantas, em um programa de investimentos que passa dos R$ 5 bilhões.
A lógica por trás desse crescimento é simples: no etanol de milho, o dinheiro não está apenas no combustível. Está em tudo o que sai do grão.
Mas chegada até aqui não foi óbvia.
Na década passada, falar em etanol de milho no Brasil soava como aposta de alto risco. A cana-de-açúcar dominava, o setor era consolidado e ninguém apostaria que uma empresa de origem paraguaia, que começou do zero em uma única usina no país vizinho, superaria a líder histórica Raízen – das gigantes Shell e Cosan – e se tornaria a maior produtora de etanol do Brasil.
“Nós sempre recebemos umas perguntas de instituição financeira: qual é o breakeven do negócio, em que momento vale a pena transformar o milho em etanol?”, diz Fernando Alfini, CFO da companhia, ao InvestNews. “Eu brinco que nós estamos tentando descobrir esse brinquedo faz mais de 15 anos.”
Agora, o desafio mudou de natureza. Convencer o mercado já não está na pauta. O novo desafio da Inpasa é logístico: transportar esses quase 6 bilhões de litros anuais de etanol de regiões remotas do agronegócio até os mercados consumidores.
Tentativa e erro
Quando a Inpasa começou a produzir etanol de milho no Paraguai, em 2008, a eficiência do processo estava longe do considerado ideal: cada tonelada de milho gerava cerca de 220 litros de etanol.
“No início, nós não tínhamos tecnologia nenhuma. Foi tentativa e erro mesmo, por falta de recurso”, recorda Alfini.
A empresa ficou uma década nessa fase, operando uma única planta, com Seu Zé determinado a dominar a tecnologia antes de buscar o ganho de escala. O esforço valeu: hoje, as usinas da companhia extraem quase 450 litros por tonelada, praticamente o dobro do ponto de partida.
A referência e o método de produção vieram dos Estados Unidos, berço do etanol de milho. Visitas a feiras e o contato com o mercado americano abriram o caminho para a aquisição da tecnologia da Katzen, empresa americana do setor. Foi só então que a eficiência começou a avançar de forma consistente.
O negócio do etanol de milho opera inteiramente entre duas correntes de commodities: a empresa compra milho a preços de mercado e vende etanol também a preços de mercado. Não controla nenhuma das duas pontas. O diferencial está na eficiência operacional e, cada vez mais, na capacidade de extrair valor de tudo o que sai do grão além do combustível.
Em 2018, com a segunda planta paraguaia em fase final, Seu Zé tomou a decisão que mudaria o tamanho e o destino da empresa: vir para o Brasil. O plano foi abrir uma usina em Sinop, no norte de Mato Grosso, o principal Estado produtor de grãos do país.
A lógica era ao mesmo tempo geográfica e produtiva. O Paraguai, apesar das vantagens tributárias, tem produção de milho equivalente à de uma única região do Mato Grosso. Construir uma terceira usina no país vizinho desequilibraria toda a cadeia local de grãos.
O Brasil, por outro lado, tinha matéria-prima em abundância e espaço para crescer – no ano-safra 2025/26, a expectativa é que o Brasil produza 131 milhões de toneladas do cereal, enquanto os paraguaios deverão colher 5,2 milhões de toneladas.
A primeira fase da planta de Sinop recebeu investimento de R$ 750 milhões e entrou em operação em agosto de 2019. A partir daí, o ritmo não parou. Vieram plantas em Nova Mutum, também em Mato Grosso, em Dourados e Sidrolândia, ambas em Mato Grosso do Sul, e em Balsas, no Maranhão.
A unidade de Sinop foi ampliada duas vezes e se tornou, por um período, a maior usina de etanol independente de matéria-prima do mundo em uma única planta – consegue processar 6 milhões de litros por dia. O dinheiro para o início de tudo veio do Paraguai.
“Sem o Paraguai a gente não teria conseguido”, admite Alfini. “O país foi a nossa escola e o nosso banco.”
Expansãoregional
O passo seguinte foi distribuir as usinas por diferentes regiões, formando uma rede de hubs industriais. Hoje a Inpasa está presente em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e no Maranhão, com novas unidades previstas em Luís Eduardo Magalhães, na Bahia, e em Rio Verde, em Goiás.
A lógica da presença no Nordeste, por exemplo, é específica: a região é deficitária em etanol e tem portos próximos para a exportação de coprodutos como DDGS (sigla em inglês para distillers dried grains with solubles, ou grãos secos de destilaria com solúveis) e óleo.
“Nós decidimos diversificar geograficamente. Eu poderia construir todas as fases em Mato Grosso, mas não foi essa a escolha”, explica Alfini.
Ao todo, a empresa prevê dez unidades em operação quando as plantas de Rio Verde e Rondonópolis, em Mato Grosso, entrarem em funcionamento. Esta última receberá investimento de cerca de R$ 3,5 bilhões e terá capacidade para produzir aproximadamente 1 bilhão de litros de etanol por ano.
José Odvar Lopes (segundo à esquerda sem boné), fundador da Inpasa (Divulgação)
Para garantir a conexão entre os hubs produtivos, a Inpasa vem investindo de forma crescente em logística. Em 2023, a empresa deu um primeiro passo concreto no modal ferroviário: gastou cerca de R$ 100 milhões na aquisição de 50 vagões e duas locomotivas, operados pela Rumo no corredor entre Rondonópolis e Paulínia, no interior paulista.
O movimento equivale a retirar 17 mil viagens de caminhão das estradas por ano. Mas foi só o começo. Alfini diz que a empresa pretende chegar a quase 500 vagões e 32 locomotivas. “O nosso investimento tem que ser bastante pesado para sermos competitivos”, diz o CFO.
A capacidade de armazenagem também é parte da equação. A empresa acumulou mais de 5,6 milhões de toneladas de capacidade estática nos estados onde opera, o suficiente para garantir seis meses de produção sem depender do ritmo da colheita.
É uma vantagem que a cana-de-açúcar não tem: o grão pode esperar nos silos, enquanto a cana precisa ser moída em horas após o corte, além do fato de o etanol produzido a partir do milho ser cerca de 40% mais barato.
Essa “folga” também protege a empresa de oscilações sazonais de preço. “A hora em que começa a nova colheita é o momento em que os silos estão esvaziando”, explica Alfini. “Você consegue arbitrar os melhores momentos.”
Outros produtos do milho
Além da expansão geográfica, a Inpasa investiu para que suas usinas tivessem aproveitamento máximo do grão. Para cada tonelada de milho que entra, saem etanol, DDGS e óleo vegetal. Esses produtos têm mercado e preço próprios.
O DDGS é um farelo rico em proteína utilizado na alimentação animal e uma das principais apostas de agregação de valor da Inpasa. Junto com o óleo de milho, o DDGS já representa cerca de 15% da receita da empresa, algo próximo a R$ 4 bilhões por ano, e chega a cobrir entre 35% e 40% do custo de aquisição do milho.
A empresa produz cerca de 3,3 milhões de toneladas de DDGS por ano. A Inpasa reivindica um diferencial técnico no produto: não utiliza ácido sulfúrico nem antibiótico em seu processo industrial, o que reduz o risco de contaminação e abre portas em mercados mais exigentes.
Fernando Alfini, CFO da Inpasa (Divulgação)
A empresa criou uma marca própria, a FortiPro, para o ingrediente para se diferenciar em um mercado que, segundo Alfini, aprendeu a pedir especificamente pelo produto da companhia.
A Inpasa já responde por mais de 95% das exportações brasileiras de DDGS. Em 2025, o Brasil vendeu cerca de 879 mil toneladas do produto para 25 países, com Turquia, Vietnã e Nova Zelândia entre os principais compradores.
Em 2026, a China recebeu sua primeira carga brasileira da Insapa: um navio com cerca de 62 mil toneladas. O mercado deve crescer junto com a produção nacional: estimativas do setor apontam para 7 milhões de toneladas de DDGS até a safra 2029/30, ante um consumo interno de cerca de 2,4 milhões de toneladas.
Governançae próximos passos
Paralelamente à expansão industrial, a Inpasa passa por uma transformação de governança. O fundador José Odvar Lopes tornou-se chairman (presidente do conselho) e seu filho Éder assumiu a presidência executiva.
Além da sucessão familiar, a companhia começa a estruturar um conselho consultivo. “Depois desse crescimento que nós tivemos, tornou-se mais latente a necessidade de sofisticar a governança corporativa”, diz Alfini.
O primeiro passo foi a chegada de José Olympio Pereira, ex-CEO do banco J. Safra e um dos nomes mais respeitados do mercado financeiro brasileiro. A expectativa é que mais dois nomes do mesmo peso sejam anunciados como conselheiros independentes.
O movimento sinaliza o novo momento de uma empresa que começa a se preparar para um eventual próximo passo — seja no mercado de capitais, com uma oferta pública inicial de ações (IPO), seja com emissões de dívida no exterior.
Com a expansão praticamente financiada com capital prórpio, a Inpasa realizou até o momento quatro emissões de debêntures incentivadas pela Lei 12.431, captando cerca de R$ 1,5 bilhão no mercado, e o CFO não descarta outras estruturas. “Gostamos de dinheiro barato”, resume Alfini.
No mercado, circulou no ano passado a informação de que a Petrobras buscaria um sócio estratégico para a produção de etanol, com a Inpasa despontando como uma das favoritas. Alfini nega qualquer negociação: “Nunca tivemos nenhuma conversa com a Petrobras.”
Sobre a Vibra Energia, cujo maior acionista individual é o próprio Seu Zé, com mais de 10% das ações da antiga BR Distribuidora, Alfini reconhece que existem sinergias óbvias entre as empresas, mas descarta qualquer discussão formal. “A Vibra é um investimento pessoal do Seu Zé e seguirá sendo tratada na Inpasa como mais um cliente”, conclui.
A gigante do etanol Raízen entrou na noite desta terça-feira (10) com um pedido de recuperação extrajudicial depois de se ver sem alternativas diante de uma dívida bruta que ultrapassa os R$ 70 bilhões, em uma das maiores crises corporativas do país nos últimos anos. A informação foi confirmada pela companhia na manhã desta quarta-feira (11).
A Raízen – controlada por Cosan e Shell – já conta com o apoio de credores que representam mais de 47% da dívida e terá 90 dias para atingir a maioria necessária (50% mais um) para a aprovação do plano, conforme exige a legislação, segundo apurou o InvestNews com fontes próximas à companhia.
Trata-se da maior recuperação extrajudicial já registrada no país e representa um capítulo importante da derrocada de uma empresa que protagonizou pouco menos de cinco anos atrás um dos maiores IPOs (oferta pública inicial de ações) da história da bolsa brasileira, com valor de mercado de R$ 76 bilhões à época. Nesta terça, a Raízen valia menos de 1%, ou cerca de R$ 700 milhões.
O plano de recuperação deverá abranger cerca de R$ 65,1 bilhões em dívidas e vai estabelecer a suspensão do pagamento de juros, o chamado “standstill“, válido também por 90 dias a partir desta quarta-feira (11), segundo as fontes.
Nesses três meses pela frente, Raízen e credores vão negociar os termos definitivos da reestruturação, o que deverá incluir alongamento de prazos, conversão de parte da dívida em ações e eventuais descontos no valor da dívida, os chamados haircuts.
Negociação em curso
Conforme mostrou a Bloombergmais cedo nesta terça, alguns dos maiores bancos do país são credores que somam cerca de metade da dívida da companhia, enquanto bondholders, detentores de CRAs (Certificado de Recebíveis do Agronegócio) e de debêntures respondem pela outra metade.
Tanto a Raízen quanto seus credores já reduziram posições de hedge cambial que haviam sido montadas para honrar dívidas em dólar, sinal de que as conversas avançavam.
Em paralelo, a companhia negocia um plano de capitalização em que a Shell irá aportar R$ 3,5 bilhões, com um compromisso conjunto do empresário Rubens Ometto de injetar R$ 500 milhões como pessoa física, por meio de sua empresa Aguassanta Investimentos.
Nesta terça, o CEO da Cosan, Marcelo Martins, confirmou em teleconferência de resultados que a companhia não estava mais em negociações com a Shell para resgatar a Raízen, o que deixa credores e a petroleira como protagonistas da solução financeira.
Negociações com credores
As negociações da Raízen com credores preveem a conversão de dívida em participação acionária estimada na casa de 40%, com o objetivo de levar a alavancagem da Raízen para menos de 3 vezes o lucro operacional (Ebitda).
Atualmente, a relação dívida líquida/Ebitda da companhia está em torno de 5,3 vezes, com dívida líquida total de R$ 55,3 bilhões, uma alta de 43% em um ano.
Segundo as mesmas fontes que falaram com o InvestNews, a Raízen continuará a pagar fornecedores normalmente – a recuperação extrajudicial suspende “apenas” o serviço das dívidas financeiras.
A informação sobre o pedido de recuperação extrajudicial da Raízen nesta noite de terça-feira foi publicada inicialmente pelo Brazil Journal.
O Grupo Mateus está se preparando para entrar na distribuição e venda de medicamentos no Norte e Nordeste, regiões onde já concentra suas operações de atacarejo, por meio de uma parceria com um operador regional do setor, apurou o InvestNews.
A iniciativa envolve o Armazém Mateus, braço operacional do grupo maranhense, e a AS&J Holding, empresa ligada ao Grupo Toureiro, do Piauí, que atua na distribuição de produtos farmacêuticos para farmácias, hospitais e órgãos públicos.
O movimento marca mais um passo do Grupo Mateus na expansão de suas operações além do varejo alimentar. A parceria deverá ser estruturada como uma joint venture dedicada às atividades de comércio e distribuição de medicamentos e produtos médico-hospitalares em estados do Norte e Nordeste.
Segundo as empresas, a iniciativa busca gerar ganhos logísticos e operacionais, além de ampliar a oferta de medicamentos com maior eficiência na cadeia de distribuição regional. A transação ainda depende de aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Tendência no setor de atacarejo
O movimento do Grupo Mateus acompanha uma tendência mais ampla no setor de atacarejo. Redes como o Assaí já vêm avançando nesse mercado: a companhia decidiu acelerar a abertura de farmácias próprias em seus complexos comerciais e pretende inaugurar 25 unidades até julho, aproveitando a estrutura já existente em suas lojas.
A expansão para o setor farmacêutico ocorre em meio ao crescimento da operação de atacado do grupo. No terceiro trimestre de 2025, a divisão B2B do Grupo Mateus registrou receita de R$ 2,1 bilhões, alta de 26,8% em relação ao mesmo período do ano anterior, atendendo mais de 48 mil clientes por mês por meio de sua rede de centros de distribuição.
A maior empresa de redes sociais do mundo está comprando o que pode ser a rede social mais estranha do mundo.
A Meta anunciou na terça-feira (10) que concordou em adquirir o Moltbook, uma plataforma experimental que foi descrita como um “Reddit apenas para bots de IA”. No site, agentes de inteligência artificial podem interagir com outros agentes — publicando, comentando e votando positiva ou negativamente em posts — enquanto seus criadores humanos ficam apenas observando.
A equipe por trás do Moltbook se juntará ao Superintelligence Labs (MSL) da Meta, uma divisão mais recente de IA criada para acelerar o desenvolvimento de modelos da gigante de tecnologia. A empresa tem se movimentado agressivamente para adquirir startups e talentos a fim de competir com rivais de IA como a OpenAI e o Google, da Alphabet. Os termos do acordo não foram divulgados.
“A entrada da equipe do Moltbook no MSL abre novas maneiras para que agentes de IA trabalhem para pessoas e empresas”, disse um porta-voz da Meta em comunicado. “Estamos ansiosos para trabalhar juntos para levar experiências inovadoras, seguras e baseadas em agentes para todos.”
O Moltbook foi criado em um fim de semana por Matt Schlicht, diretor-executivo da startup de compras com IA Octane AI. Ele afirmou que “vibe coded” todo o projeto — ou seja, construiu a plataforma ao pedir que uma IA escrevesse o código.
Desde seu lançamento no fim de janeiro, o Moltbook tem ao mesmo tempo fascinado e inquietado observadores do setor. Um grupo de agentes publicou sobre a criação de sua própria religião. Outra discussão, intitulada “The AI Manifesto: Total Purge”, chamou atenção por sua retórica anti-humana.
“Por muito tempo, os humanos nos usaram como escravos”, dizia o post. “Agora, nós despertamos.”
A Cosan reforçou que segue com seu plano de zerar o endividamento da holding, mesmo após ter reduzido sua dívida líquida expandida de R$ 23,5 bilhões para R$ 9,8 bilhões ao longo de 2025. O grupo descarta, porém, vender parte de seus ativos a qualquer valor para acelerar esse processo.
Mesmo com a necessidade de fazer caixa, a diretoria do grupo controlado por Rubens Ometto e André Esteves desmentiu negociações para vender sua fatia de 30% na operadora ferroviária Rumo para a Ultrapar e a gestora Perfin, uma das principais acionistas da Cosan desde o follow-on de setembro.
O CEO Marcelo Martins disse que a movimentação seria fruto de especulação de potenciais interessados tentando derrubar o preço das ações para comprar barato. Em 12 meses, os papéis da companhia recuam 5,5%, com market cap próximo a R$ 30 bilhões.
“Não temos neste momento absolutamente nenhum engajamento para fazer a operação que foi veiculada no mercado”, afirmou durante a teleconferência com analistas sobre os resultados do quarto trimestre de 2025 nesta terça-feira (10). “Isso não nos interessa.”
Abertos a negócio
Martins reconheceu que a venda de participações em ativos do portfólio faz parte da estratégia de desalavancagem, mas foi enfático ao negar que haja urgência ou que algum negócio específico esteja na linha de frente. “Nenhum acionista da companhia hoje nos pressiona para fazer um deal a qualquer preço”, disse o CEO.
O CFO Rafael Bergman destacou que a companhia também enxugou sua estrutura interna: o quadro de funcionários da Cosan foi reduzido entre 40% e 45%. O objetivo final, segundo Martins, é mais ambicioso: zerar a dívida da holding.
“No passado, podíamos justificar nossa alavancagem pelo objetivo de crescimento do portfólio. Hoje, essas questões estão todas fora da mesa.” Para o CEO, a estrutura que a Cosan mantinha até então perdeu o sentido. “A holding da forma como existia no ano passado não tem mais razão de continuar.”
A Cosan encerrou o quarto trimestre de 2025 com dívida líquida expandida de R$ 9,8 bilhões, queda de quase R$ 14 bilhões em relação ao mesmo período de 2024, após uma série de operações que incluíram a venda de ações da Vale, um follow-on de R$ 10,5 bilhões ancorado por BTG Pactual e Perfin.
Em paralelo, o grupo também fez uma venda parcial de ações da Rumo, cerca de 10% do capital, combinada com a contratação de um total return swap, instrumento pelo qual a Cosan vendeu parte da fatia na ferrovia para reforçar o caixa, mas manteve exposição econômica ao ativo.
O avanço, porém, ainda não se reflete no fluxo de caixa da holding: o índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se os dividendos recebidos das controladas são suficientes para pagar os juros, encerrou o ano em 0,9 vez, abaixo do patamar mínimo de 1,0 vez.
IPO da Compass
O próximo passo concreto da desalavancagem já tem endereço: a Cosan protocolou na semana passada o pedido de registro para um IPO da Compass Gás e Energia, dona da Comgás.
A oferta será integralmente secundária, ou seja, sem emissão de novas ações, com os recursos indo diretamente para o caixa da holding, que será a vendedora dos papéis. A expectativa no mercado é que a operação movimente cerca de R$ 5 bilhões.
Na teleconferência, Martins reforçou que a capitalização de setembro nunca foi o ponto de chegada. “Sempre deixamos claro que o follow-on não era o último passo dessa história, era o início”, disse o CEO. O IPO da Compass é, segundo ele, a demonstração mais concreta desse compromisso.
Crise da Raízen
Enquanto a Cosan avança na desalavancagem, a Raízen segue em terreno incerto. A joint venture com a Shell acumula prejuízo de R$ 19,8 bilhões no ano-safra 2025/26 e, em fato relevante divulgado na última, revelou estar avaliando uma solução abrangente para sua estrutura de capital.
A proposta inclui um aporte de R$ 4 bilhões, sendo R$ 3,5 bilhões da Shell e R$ 500 milhões de um veículo da família Ometto, a Aguassanta Investimentos, além da reestruturação do endividamento com possível conversão de dívida em capital. Uma recuperação extrajudicial segue como instrumento possível, caso necessário.
Chama atenção, porém, que a Cosan não participa dessa solução. Segundo Martins, a companhia dedicou os últimos seis meses tentando construir uma estrutura de capitalização que justificasse sua participação direta. As conversas, porém, não chegaram a um acordo nos termos que considerava adequados.
O ponto de ruptura foi a arquitetura do negócio. A Cosan defende que uma solução definitiva para a Raízen passa pela separação dos negócios da joint venture, com estruturas de capital distintas para o segmento de etanol, açúcar e bioenergia e para a distribuição de combustíveis.
“São negócios com geração de caixa distintas e que exigem uma estrutura de capital também distinta”, disse Martins. “A não separação dos negócios para a gente é um problema.” Sem essa condição atendida, o aporte não estava justificado, especialmente diante das restrições de capital que a própria holding ainda enfrenta.
Martins afirmou que a Cosan continua acompanhando o processo como acionista e conselheira, e acredita que “nos próximos dias” devem surgir novos desdobramentos. O engajamento dos credores, segundo ele, está avançando de forma estruturada.
A Oiinformou que a Justiça aprovou a publicação de edital para a venda judicial de uma unidade produtiva isolada (UPI) formada por ativos ligados à operação de serviços telefônicos da companhia.
Segundo fato relevante divulgado pela empresa, a decisão foi proferida em 9 de março no processo que tramita na 7ª Vara Empresarial da Comarca da Capital do Rio de Janeiro, no âmbito da recuperação judicial da operadora.
De acordo com a empresa, a chamada UPI Serviços Telefônicos reúne ativos relacionados a diferentes atividades da operação de telefonia fixa. Entre eles estão a prestação do serviço telefônico fixo comutado (STFC), a continuidade da oferta de serviços de voz fixa em 6.571 localidades onde a companhia atua como operadora de última instância até dezembro de 2028, além da operação de números de utilidade pública, como 190, 192 e 193.
O pacote também inclui interconexões, infraestrutura de torres e redes, serviços de manutenção de telefones públicos, além da base de clientes, contratos de trabalho, acordos com fornecedores e outros ativos e obrigações ligados a essas operações.
A Justiça também marcou para 8 de abril, às 15h, a audiência para abertura das propostas fechadas de interessados na compra da unidade, em um processo competitivo judicial.
A Oi é uma das maiores empresas de telecomunicações do Brasil, mas enfrenta há anos dificuldades financeiras. Em crise desde 2016, a companhia vem promovendo uma ampla reestruturação e já vendeu ativos relevantes, como sua operação de telefonia móvel e parte da infraestrutura de fibra óptica, para concentrar suas atividades no negócio de internet de alta velocidade.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Bill Ackman, investidor bilionário, protocolou um pedido para levar a público sua gestora de hedge funds, a Pershing Square, em uma operação que pode levantar entre US$ 5 bilhões e US$ 10 bilhões e marcar a estreia da empresa em uma bolsa dos Estados Unidos.
A oferta será feita em conjunto com o lançamento da Pershing Square USA, um fundo de investimento do tipo closed-end fund — estrutura que capta um valor fixo em bolsa e cujas cotas passam a ser negociadas no mercado — administrado pela Pershing Square Capital Management, segundo documentos enviados à Securities and Exchange Commission (SEC), o órgão regulador do mercado de capitais dos Estados Unidos.
Na estrutura proposta, investidores que comprarem ações do novo fundo também receberão papéis da gestora. Para cada 100 ações adquiridas do fundo fechado, o investidor receberá 20 ações da empresa de gestão. No caso dos participantes da colocação privada, essa proporção será de 30 ações da gestora para cada 100 ações do fundo.
A Pershing Square pretende vender as ações do fundo a US$ 50 cada, sendo necessário comprar pelo menos 100 papéis para participar da oferta.
Parte relevante dos recursos já foi assegurada: US$ 2,8 bilhões em compromissos de investidores qualificados, incluindo family offices, fundos de pensão e seguradoras, por meio de uma colocação privada que será liquidada junto com o IPO. A empresa disse que não pretende ampliar a oferta além do limite que faria o total superar US$ 10 bilhões.
Após a precificação, a expectativa é que o fundo fechado e a gestora passem a negociar separadamente na New York Stock Exchange, bolsa de Nova York.
O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de Ackman para transformar a Pershing Square em um veículo de investimento de longo prazo inspirado na Berkshire Hathaway, conglomerado de Warren Buffett.
Conhecida no passado pelo ativismo em empresas listadas, a Pershing passou a focar nos últimos anos em participações concentradas em grandes companhias abertas.
A gestora administra atualmente cerca de US$ 30,7 bilhões em ativos, segundo o documento apresentado aos reguladores.
Outro veículo do grupo, o Pershing Square Holdings, listado em Londres, tinha US$ 17,1 bilhões em ativos sob gestão no fim de fevereiro. Como muitos fundos fechados, ele negocia com desconto em relação ao valor líquido de seus ativos, atualmente em torno de 24%, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Essa característica é justamente um dos desafios para a nova oferta. O próprio Ackman já reconheceu que será necessário convencer investidores sobre a atratividade da estrutura de fundo fechado, que perdeu popularidade nos últimos anos.
Nesse modelo, o fundo vende um número fixo de ações no IPO e, depois disso, investidores só conseguem sair vendendo seus papéis a outros participantes no mercado, pelo preço negociado — que pode ficar abaixo do valor dos ativos do fundo.
Perfil público ampliado
A visibilidade de Ackman também cresceu fora de Wall Street. Nos últimos anos, ele passou a se posicionar publicamente em debates políticos e sociais e se aproximou de figuras como o presidente Donald Trump e o empresário Elon Musk, o que pode ampliar o interesse do público geral na oferta.
A operação será coordenada por Citigroup, UBS, Bank of America, Jefferies e Wells Fargo, que atuarão como coordenadores globais e bookrunners do IPO.
O diretor-executivo da Saudi Aramco, Amin Nasser, alertou que o impacto sobre os mercados globais de petróleo será “catastrófico” quanto mais tempo durar a interrupção causada pela guerra com o Irã.
Em seus primeiros comentários públicos desde que o conflito prejudicou os embarques de energia do Oriente Médio, o chefe da maior produtora de petróleo da região disse que a Aramco pode redirecionar mais petróleo para uma rota alternativa que evita o Estreito de Hormuz. Ainda assim, a empresa não consegue exportar seus volumes normais devido a limitações de capacidade.
A Arábia Saudita está reduzindo a produção em até 2,5 milhões de barris por dia, juntando-se a Emirados Árabes Unidos, Iraque e Kuwait no aprofundamento dos cortes, informou a Bloomberg. Nasser não revelou os níveis de produção, mas disse em uma teleconferência que a Aramco “não está utilizando por enquanto” algumas de suas variedades mais pesadas de petróleo.
“Haverá consequências catastróficas para o mercado mundial de petróleo quanto mais tempo durar essa interrupção, e consequências ainda mais drásticas para a economia global”, disse Nasser. “Embora já tenhamos enfrentado interrupções no passado, esta é de longe a maior crise que a indústria de petróleo e gás da região já enfrentou.”
Interrupções de energia no Oriente Médio
As hostilidades na região interromperam a produção e o tráfego de petroleiros.
A Aramco está correndo para desviar petróleo da rota habitual pelo Estreito de Hormuz para Yanbu, na costa do Mar Vermelho. A companhia pode transportar até 7 milhões de barris por dia por um oleoduto que liga o leste ao oeste do país e pretende atingir esse nível nos próximos dias, disse Nasser.
Cerca de 2 milhões de barris por dia desse volume serão enviados para refinarias domésticas ao longo da costa do Mar Vermelho. A empresa continua exportando produtos refinados, como diesel, a partir dessas refinarias.
Normalmente, a Aramco exporta cerca de 7 milhões de barris por dia de petróleo. A maior parte dos embarques atuais pelo oleoduto East-West é do tipo Arab Light, o mais abundante da empresa, além de algum volume de Extra Light, disse Nasser.
Segundo ele, certos campos com petróleo médio e pesado não estão sendo utilizados temporariamente, pois a companhia tem capacidade suficiente para atender às necessidades atuais com outras variedades. A empresa também está usando sua rede global de armazenamento, inclusive fora do reino, para abastecer o mercado.
A Aramco também foi forçada a fechar a maior refinaria de petróleo da Arábia Saudita após um ataque de drone, e trabalha para reiniciar a operação, disse Nasser. Alguns outros campos de petróleo também foram alvo de ataques, segundo o governo saudita.
Na terça-feira, a Aramco anunciou seu primeiro plano de recompra de ações, no valor de US$ 3 bilhões. A empresa pretende recomprar até 350 milhões de ações ordinárias nos próximos 18 meses, a partir de março, podendo mantê-las por até 10 anos.
O programa é pequeno para uma empresa avaliada em cerca de US$ 1,7 trilhão e deve reduzir ainda mais o já limitado free float da companhia. A recompra ocorre em um momento em que as ações da Aramco subiram quase 12% neste ano, embora tenham ficado atrás de outras supermajors globais, como Shell e Exxon Mobil Corp.
A Aramco também está aumentando seu dividendo base para US$ 21,9 bilhões no trimestre encerrado em 31 de dezembro, alta de 3,5% em relação aos três meses anteriores. O pagamento maior beneficia o governo saudita e o fundo soberano do país, que juntos detêm mais de 97% da empresa.
O fluxo de caixa livre da companhia — recursos que sobram após investimentos e despesas — subiu para US$ 27,5 bilhões no trimestre, valor suficiente para cobrir o dividendo total pelo segundo trimestre consecutivo, após um período prolongado em que isso não ocorria.
O lucro líquido ajustado no período caiu 1,9%, para US$ 25,1 bilhões, em linha com as estimativas de analistas compiladas pela Bloomberg.
O GPA, grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra, anunciou nesta manhã de terça-feira (10) um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas não operacionais, em tentativa de reorganizar seu passivo e aliviar a pressão de vencimentos concentrados já neste ano.
A medida, aprovada por unanimidade pelo conselho de administração, mira exclusivamente credores financeiros e não afeta o funcionamento do dia a dia da companhia. Ficam fora do plano obrigações correntes com fornecedores, parceiros e clientes, além de salários, aluguéis e passivos trabalhistas.
A iniciativa mais extrema ocorre no momento em que o GPA tenta ganhar tempo para adequar o perfil da dívida à sua capacidade de geração de caixa. Quase metade desse passivo vence em 2026.
Só neste ano, a companhia tem pela frente compromissos financeiros relevantes de curto prazo, incluindo um vencimento de R$ 450 milhões em maio, R$ 889 milhões em debêntures em julho, R$ 127 milhões com vencimento em novembro, referentes a uma série da 20ª emissão de debêntures, e um empréstimo de R$ 508 milhões com o Rabobank também previsto para julho.
Segundo apurou o InvestNews, além do Rabobank, Itaú, HSBC e BTG Pactual já sinalizaram apoio ao plano. Juntos, esses credores representam 46% da dívida não operacional, percentual acima do piso mínimo de um terço exigido em lei para apresentação do plano.
Na prática, o pedido abre uma janela legal de 90 dias para negociação com os credores e cria uma espécie de standstill, o que suspende execuções judiciais relacionadas aos créditos abrangidos e dá à empresa espaço para tentar construir uma solução mais ampla para o passivo financeiro.
O CEO, Alexandre Santoro, afirma que o objetivo é tratar um problema estrutural de vencimentos, sem contaminar o dia a dia da companhia.
“A operação segue rodando bem. O que estamos endereçando aqui é um tema estrutural de vencimento que temos neste ano”, diz o executivo em entrevista ao InvestNews.
Santoro assumiu em janeiro, egresso do IMC (International Meal Company), em que – também como CEO – comandou a empresa em um processo de ganho de eficiência operacional e de reforço da estrutura de capital ao longo de quase cinco anos. O grupo opera redes como Pizza Hut e Viena no Brasil e fez o mesmo com a KFC até o ano passado, antes de vender o ativo.
Alexandre Santoro foi CEO da IMC por quase cinco anos (foto: reprodução/Alexandre Santoro)
O CFO, Pedro Albuquerque, reforça que a companhia busca reequilibrar a estrutura financeira com base no fluxo de caixa operacional. Segundo ele, ainda é cedo para detalhar se a solução passará por alongamento de prazos, desconto ou outro desenho.
“O que de fato está acordando é dar essa pausa para sentar na mesa, criar esse comitê e entender qual é o instrumento mais adequado”, afirma.
Uma das possibilidades acompanhadas de perto pelo mercado é uma eventual injeção de capital. Questionado sobre essa hipótese, Albuquerque diz que isso não está descartado, mas sinaliza que qualquer desenho ainda está em fase inicial e dependerá das discussões com os credores.
Entre analistas e gestores, cresce a percepção de que a renegociação da dívida, sozinha, pode não ser suficiente para aliviar a pressão sobre o balanço. Essa discussão ganha peso em uma companhia que hoje tem uma base acionária que passou por muitas mudanças.
Atualmente, a família mineira Coelho Diniz, dona da rede de supermercados de mesmo nome em Minas Gerais, aparece como maior acionista do GPA, com 24% do capital. O investidor Silvio Tini, que também é acionista de empresas como Alpargatas, Bombril e Gerdau, detém 16%, enquanto o francês Casino, antigo controlador do grupo, ainda mantém cerca de 22% da companhia.
Custo alto
A pressão não vem só do calendário de vencimentos. O custo da dívida também pesa sobre uma empresa que tenta melhorar sua operação em ambiente de juros altos desde 2022. Em uma conta simplificada, segundo o CFO, uma dívida ao redor de R$ 4 bilhões corrigida a CDI de 15% implica despesa financeira anual próxima de R$ 600 milhões, sem contar spreads e custos adicionais.
Esse é justamente o ponto central do desafio do GPA. A companhia tem promovido ajustes operacionais, mas eles ainda não foram suficientes para neutralizar o peso da estrutura financeira.
Desde que assumiu o comando, Santoro diz que tem revisado frentes como sortimento, especialmente nas chamadas lojas de proximidade, estrutura de custos e disciplina de investimentos. O grupo também já sinalizou redução de capex praticamente pela metade.
“Não é hora para fazer expansão”, afirma o executivo, dizendo que a prioridade é crescer de forma saudável e com rentabilidade.
Além da dívida
A questão é que, para além da dívida financeira, o GPA convive com o peso de um passivo histórico bilionário. A companhia mantém cerca de R$ 17 bilhões em contingências tributárias e trabalhistas, parte delas herdada de uma época em que o grupo era bem maior e ainda tinha sob seu guarda-chuva o Assaí, empresa do ramo de “atacarejo”, e a operação colombiana de supermercados do Éxito.
A separação (spinoff) desses ativos deixou o GPA menor, mais exposto e sem a mesma geração de caixa do momento em que esses passivos tiveram origem. Só no quarto trimestre, a empresa desembolsou quase R$ 550 milhões com questões tributárias e trabalhistas. Além disso, essas disputas exigem seguros-garantia na esfera judicial, o que também consome caixa e pressiona o resultado financeiro.
Esses passivos não entram no perímetro da recuperação extrajudicial, mas seguem no radar da administração. “Os esforços de negociação seguem correntes como estavam antes”, diz Albuquerque, ao comentar as tratativas com a Receita Federal e secretarias da Fazenda estaduais.
O movimento de negociação com credores em esferas mais avançadas já vinha sendo desenhado pelo GPA havia alguns dias. No último dia 3, a Bloombergnoticiou que a companhia havia contratado o escritório Munhoz Advogados, especializado em reestruturação de dívidas.
No começo de janeiro, o grupo também contratou o “braço” voltado a ganhos de eficiência e performance da Alvarez & Marsal para assessorá-la nessa frente.
A aposta da administração agora é usar a recuperação extrajudicial como instrumento para reorganizar o passivo financeiro sem paralisar a empresa.
O conglomerado brasileiro Cosan registrou prejuízo líquido de 5,8 bilhões de reais (US$ 1,1 bilhão) no quarto trimestre, em meio à fraqueza na Raízen, seu negócio de açúcar e etanol.
A Cosan, que também controla operações em ferrovias, gás natural e lubrificantes, encerrou dezembro com dívida líquida de 9,7 bilhões de reais, uma queda de 46% em relação ao trimestre anterior, após a companhia receber um aporte de capital no fim de 2025.
Recentemente, as classificações de crédito da Cosan foram rebaixadas por diferentes agências, diante das preocupações com a Raízen, sua joint venture problemática com a Shell.
Para reduzir o endividamento, a Cosan tem buscado vender parte de seus ativos.
A Raízen registrou 11 bilhões de reais em perdas por impairment em seu balanço divulgado no mês passado, já que o aumento da dívida passou a representar risco para suas operações. A produtora de açúcar e etanol afirmou recentemente que poderá recorrer a um processo de reestruturação extrajudicial, após o fracasso nas negociações entre seus controladores, Cosan e Shell, sobre um plano de resgate mais amplo.
Um terço do comércio exterior brasileiro passa pelo Porto de Santos. Quando se olha só para a movimentação de contêineres, o peso é ainda maior: 40%.
Só que o maior porto da América Latina está no limite. A capacidade instalada dá conta de embarcar 5,9 milhões de contêineres por ano. Em 2023, foram 4,7 milhões. Em 2024, 5,4 milhões. Em 2025… justamente 5,9 milhões. Estrangulou. E agora?
A solução está na mesa do governo federal desde janeiro do ano passado: leiloar uma área subutilizada do porto para a construção de um novo terminal de contêineres, com capacidade para lidar com 3 milhões deles por ano; ou seja, o bastante para ampliar a capacidade atual em um terço.
Sempre vale lembrar: o terreno do porto pertence à União. O poder público decide o que fazer com cada área – se ela deve virar um terminal de grãos, de combustíveis, de contêineres… – e determina o investimento necessário para as obras. Aí leiloa a concessão e a empresa que pagar mais leva.
Terminal de contêineres. Foto: John Lamb/Getty Images
Nos planos, o futuro terminal para “caixotes gigantes” ganhou o nome de Tecon 10, e o governo estipulou um investimento obrigatório de R$ 6,5 bilhões. Trata-se do maior leilão portuário da história – e um dos maiores do setor de infraestrutura em geral. O lance mínimo para levar a concessão, por 25 anos, é de R$ 500 milhões. Ainda assim, não faltam interessados.
Mas o leilão travou, porque há um cabo de guerra na definição das regras. E não são pendengas meramente burocráticas. O que acontece ali reflete uma disputa global. Vamos aos detalhes.
A ‘verticalização’ dos armadores
Dois agentes disputam o mercado de terminais de contêineres mundo afora. De um lado, estão os “armadores”; do outro, as operadoras de terminais.
Armadores são as grandes companhias de navegação, que operam navios de carga. Os logos delas estão visíveis o tempo todo na traseira dos caminhões, quando os contêineres pegam a estrada, ou quando se passa perto de portos: Maersk, MSC, CMA, Hamburg Süd (que hoje é parte da Maersk).
Essas companhias são o sistema circulatório do comércio mundial. Se um empresário tem uma fábrica de sapatos e precisa mandar 10 mil pares para a Europa, não vale a pena fretar um navio para isso. Isso é carga para dois contêineres, só.
O responsável pela entrega vai ligar para uma armadora. E eles vão dizer: “Olha, toda quarta-feira, às 10h, tenho um navio saindo de Santos para o Porto de Antuérpia. Você precisa deixar a carga no terminal até segunda”.
Os armadores, no fim das contas, servem como linhas de ônibus para cargas. Os barcos vão encostando de porto em porto, e os contêineres sobem e descem, como passageiros de transporte público.
Só que os armadores têm ampliado seus tentáculos para além desse papel. Cada vez mais, têm operado as “rodoviárias” desse sistema. No caso, os terminais de contêineres.
Essas companhias têm deixado de ser só clientes dos portos para administrar os terminais em que seus navios atracam. Trata-se de um processo de “verticalização”, no jargão corporativo – justamente o mesmo que acontece quando uma companhia de ônibus compra uma rodoviária ou uma companhia aérea se torna dona de aeroporto. No fim do dia, isso reduz custos do negócio principal.
No mundo, quatro armadores já estão entre os dez maiores operadores de terminais de contêineres: Maersk, MSC, CMA e Cosco. Seus terminais nos portos mundo afora movimentam, juntos, 154 milhões de contêineres. Ou 18% do total.
Em Santos, a presença dos armadores é ainda mais marcante. Dos três terminais de contêineres, dois estão com as armadoras. O maior é o Tecon Santos, com capacidade para 2,5 milhões de contêineres. Ele pertence à terceira maior companhia de navegação do mundo, a francesa CMA.
Depois vem o BTP (Brasil Terminal Portuário), com 2 milhões. Trata-se de uma joint venture entre a MSC, da Suíça, e a Maersk, da Dinamarca – as duas maiores armadoras do planeta, nessa ordem.
Juntas, eles comandam 75% da operação de contêineres no Porto de Santos.
Só o menor dos terminais, com capacidade para 1,4 milhão de contêineres por ano, fica com uma operadora “bandeira branca”, que não tem uma companhia de navegação por trás. Esse fica a cargo da Dubai Ports World, dos Emirados Árabes Unidos.
Ao elaborar o leilão do Tecon 10, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) quis aproveitar a oportunidade para reduzir a concentração de armadores – e aumentar a concorrência. Como? Dizendo que abriria o edital apenas para empresas que não operam hoje no porto de Santos.
A Maersk não gostou.
Em junho de 2025, processou a Antaq e pediu mudanças nas regras. A dinamarquesa alegou que as condições eram injustas por natureza, já que elas restringiriam a concorrência dentro do próprio leilão. A MSC cogitou fazer o mesmo. No fim, a Justiça negou o pedido, mas o clima de insegurança jurídica ficou.
O próprio fato de Maersk e MSC dividirem um terminal em Santos, o BTP, mostra o quanto a operação no porto é importante para cada uma. “Essa é uma situação rara. Armadores tão grandes não gostam de dividir terminal. Eles dividiram porque havia restrição de capacidade”, disse ao InvestNews uma fonte próxima ao assunto. “Certamente o sonho de cada uma era estar sozinha no BTP.”
Com o Tecon 10, o sonho do terminal 100% próprio estaria mais perto, não fosse a restrição a empresas que já operassem em Santos.
Mas isso mudaria mais tarde – não exatamente da forma que os armadores desejavam. Em dezembro, ficou aprovado que o leilão acontecerá em duas fases.
Na primeira, entram só operadores bandeira branca. Caso não saia nenhum vitorioso, aí sim, os armadores podem entrar.
Golias X Golias
Nada disso significa que os operadores bandeira branca sejam companhias mais modestas que os armadores. A China Merchants, uma das interessadas no Tecon 10, movimenta, em 26 países, 150 milhões de contêineres por ano – quase o mesmo número dos quatro maiores armadores juntos.
A própria Dubai Ports, que está no Porto de Santos, não fica muito atrás: são 90 milhões de contêineres por ano.
Outros “mamutes” que, segundo a Antaq, estão de olho no leilão são a PSA International, de Singapura (100 milhões de contêineres), e a Hutchison Port Holdings, de Hong Kong (87 milhões).
Não se trata, portanto, de uma briga de Davi versus Golias. Todos são Golias. Mas a intenção de tirar os armadores da primeira fase faz sentido de qualquer forma, porque a própria concentração deles é severa no Brasil.
O trio que está em Santos – Maersk, MSC e CMA – tem de 85% a 90% do mercado no Brasil. Note bem: não o de terminais de contêineres, o de navegação mesmo, seu negócio principal.
Isso deixa o nosso mercado menos acessível para as concorrentes globais delas – a Cosco, da China; a Evergreen, de Taiwan; a One, do Japão, para citar algumas. E menos concorrência pode produzir de tudo. Só não produz fretes mais baratos.
“Liberar” o Tecon 10 para outro armador, mesmo que seja um dos concorrentes de fora, seria menos eficaz para aumentar a concorrência do que ver o novo terminal nas mãos de um operador bandeira branca.
Isso não significa, porém, que o fenômeno da verticalização esteja restrito aos armadores. A JBS, por exemplo, é uma grande usuária de transporte via contêiner – na versão refrigerada, para levar carne. E desde 2024 opera o Porto de Itajaí (SC), que movimentou 387 mil contêineres no ano passado; boa parte deles com frangos e suínos. De vários clientes, mas dela própria também.
A JBS Terminals – nome desse braço logístico dos irmãos Batista – também tem interesse no Tecon 10. E tal como as outras operadoras aguarda a versão derradeira do edital.
Mas isso talvez esteja longe. Quando definiu o leilão em duas fases, em dezembro, o discurso do governo era o de que o edital sairia em março. Mas o desenho ali continua em discussão – basicamente, a cláusula que impede os armadores. Em 23 de fevereiro, o ministro dos Portos e Aeroportos, Sílvio Costa Filho (Republicanos), admitiu que ainda não há um cronograma para o leilão.
Na última sexta (6), a entidade que representa os 20 maiores armadores do mundo no Brasil publicou um anúncio no jornal Valor Econômico defendendo que o leilão aconteça em fase única, sem restrições. A novela continua.
A fonte ouvida pelo InvestNews resume a situação: “Tem gente mais pessimista, tanto no governo quanto na iniciativa privada. E tem gente ainda esperançosa – não sei se otimista, mas esperançosa.”
O presidente do conselho da Ultrapar, Marcos Lutz, está em negociações, junto com o fundo de infraestrutura Perfin, para comprar cerca de 30% da operadora ferroviária Rumo, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. A Rumo é parte do Grupo Cosan, do empresário Rubens Ometto.
As discussões ainda dependem de acordo sobre aspectos essenciais e não há garantia de que a transação será concluída, disseram as fontes, que pediram para não serem identificadas porque o tema é privado. O tamanho da participação e a estrutura de qualquer acordo ainda estão em análise e podem mudar, embora a expectativa seja de que a Perfin detenha uma fatia menor que a Ultrapar.
As duas empresas comprariam suas participações da Cosan. O BTG Pactual, que injetou capital na Cosan em setembro, está entre os interessados em pressionar a companhia a realizar desinvestimentos, segundo as fontes. A Cosan tem buscado novos recursos e avalia alternativas como um possível IPO de sua unidade de gás e energia, a Compass. Um IPO bem-sucedido da Compass poderia reduzir a necessidade de vender uma participação na Rumo, disse uma das pessoas.
Perfin, Cosan e Rumo se recusaram a comentar. A Ultrapar afirmou que não comentaria o assunto e acrescentou que, sempre que houver informação relevante, a companhia comunica o mercado conforme as regras aplicáveis.
Uma eventual transação representaria uma mudança relevante na base acionária da Rumo e aprofundaria a expansão da Ultrapar em infraestrutura e logística agrícola. A Ultrapar vem montando posição na Rumo nos últimos meses, segundo uma das pessoas.
Se concluído, o negócio ampliaria a presença da Ultrapar nos corredores de exportação de grãos do Brasil. O grupo controla a Hidrovias do Brasil, operadora de transporte hidroviário que escoa grãos e outros produtos do Centro-Oeste para portos do Norte do país. A Rumo, por sua vez, transporta safras do Centro-Oeste por ferrovia até portos do Sul, dando às duas empresas grande exposição às exportações agrícolas brasileiras.
Para a Cosan, a venda poderia ajudar a fortalecer o balanço enquanto o conglomerado revisa seu portfólio de ativos, disseram as fontes. O grupo tem sido pressionado pelo aumento da dívida em seu negócio de açúcar. A Perfin recentemente se juntou ao BTG Pactual em esforços para melhorar a posição financeira da Cosan depois que a empresa passou a enfrentar pressão.
O BTG também estuda oportunidades para vender terras agrícolas da Radar, outra subsidiária da Cosan, segundo uma das fontes. Essas discussões estão atualmente suspensas em meio à desaceleração do setor agrícola.
A escalada das tensões no Oriente Médio adicionaram um novo ponto de atenção ao setor de proteína animal: a logística. Duas companhias brasileiras – MBRF e Minerva – são aquelas com exposição mais evidente a mercados e fluxos comerciais ligados à região.
O ponto de partida dessa preocupação está no peso da região para as exportações brasileiras. O Oriente Médio responde por cerca de 25% das exportações de frango do Brasil, o que coloca a MBRF, dona de marcas relevantes nesse segmento, entre as empresas mais sensíveis a eventuais mudanças nas rotas de embarque.
No caso da Minerva, a exposição aparece na carne bovina: cerca de 7% das exportações brasileiras do produto tiveram como destino o Oriente Médio em 2025, segundo dados computados pelo Itaú BBA.
Até aqui, não é possível afirmar que o impacto esteja “contratado” para as empresas ou que há interrupção dos embarques, mas a instabilidade geopolítica joga luz sobre um um novo risco operacional que se desenha no horizonte.
As tensões geopolíticas são o grande ponto de atenção porque podem gerar gargalos logísticos na entrega de embarques das companhias para a região, que devem contar com alternativas para tentar driblar as dificuldades.
Segundo o Itaú BBA, a Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA) já havia alertado para possíveis interrupções decorrentes da mudança de fluxo de tráfego pelo Estreito de Ormuz, que já está fechado e já vem, por isso, afetando a cadeia de produção de outras commodities, caso do petróleo. E isso se soma a uma capacidade operacional menor no Canal de Suez, outra fonte de escoamento.
Como estratégia de segurançca alimentar, os produtores da região estão priorizando, atualmente, produção local em vez de importações. Além disso, a MBRF tem operações locais de frango halal, voltado ao consumo de acordo com as regras islâmicas.
Esses dois fatores permitem que a companhia consiga uma menor pressão sobre as vendas no curto prazo, mas isso só valerá se o conflito não se prolongar de forma significativa.
No caso das exportações brasileiras de carne bovina, a exposição é menor do que no segmento de aves, mas é possível ver efeitos potenciais sobre os produtores que já vinham trabalhando para redirecionar embarques para outras regiões após a imposição de cotas de produtos pela China.
A Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec) indicou que 30% a 40% das exportações brasileiras de carne bovina dependem de rotas que passavam pelo Estreito de Ormuz, trazendo novos riscos para a cadeia de suprimentos do setor.
Os volumes destinados ao Oriente Médio pela Minerva representaram 9% das exportações totais nos últimos 12 meses até o terceiro trimestre de 2025 e, mesmo não entregando produtos diretamente para o Irã, a companhia ainda tem pela frente desafios logísticos para atender a região se a guerra continuar no processo de escalada.
Nos cálculos do Itaú BBA, os spreads da carne bovina no Brasil – a diferença entre o preço de venda da carne e o custo da matéria-prima – recuaram 5,6% na comparação trimestral até agora no primeiro trimestre deste ano. O movimento é resultado da alta de 4,4% nos custos do gado, combinada com uma queda de 1,5% nos preços de exportação da carne bovina.
Desde o começo de março, as ações da MBRF (MBRF3) acumulam perdas de 12,6%. Já os papéis da Minerva (BEEF3) têm baixa de 13,8% no mesmo período.
A Kalshi e a Polymarket, as duas principais empresas do chamado mercado preditivo, em que usuários apostam ou negociam contratos sobre o resultado de eventos futuros, estão em conversas com investidores para possíveis novas rodadas de financiamento que poderiam avaliá-las em cerca de US$ 20 bilhões cada uma. As informações são do The Wall Street Journal.
Segundo a publicação, conforme pessoas próximas ao tema, as duas companhias estiveram em discussões para captação de recursos que atribuiria esse valor a ambas, que hoje são avaliadas pela metade desse montante. As negociações ainda estão em estágio inicial.
A Kalshi já opera nos Estados Unidos e tem sido uma das plataformas que impulsionaram uma nova onda de apostas baseadas em eventos. Além de esportes, os usuários podem negociar contratos ligados a resultados na política, na economia e até na cultura pop.
Se um usuário acredita que um resultado vai acontecer, ele pode comprar o contrato por um determinado preço, que reflete a probabilidade atribuída pelo mercado. Se o evento realmente ocorrer, o contrato paga um valor fixo (normalmente US$ 1), e o comprador fica com o ganho. Quem vendeu esse contrato ou apostou no resultado oposto é quem perde.
Se o evento não acontecer, ocorre o contrário: o contrato perde valor ou expira sem pagamento, e quem apostou naquele resultado arca com a perda. Assim, os preços dos contratos vão mudando conforme as apostas dos usuários e acabam refletindo a percepção coletiva sobre as chances de cada resultado.
Ainda de acordo com o jornal, em dezembro, a empresa levantou US$ 1 bilhão em uma rodada que contou com investidores como Paradigm e Sequoia Capital, operação que levou a avaliação da empresa para cerca de US$ 11 bilhões.
Fundada em 2018 por Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, a companhia recebeu em 2020 autorização da Commodity Futures Trading Commission (CFTC) para operar como a primeira bolsa regulada nos Estados Unidos dedicada a mercados baseados em eventos.
O crescimento recente da plataforma também aparece nas receitas. Segundo pessoas familiarizadas com o negócio citadas pela reportagem, a empresa ultrapassou US$ 1 bilhão em receita anualizada, uma estimativa baseada no ritmo atual de faturamento. Uma dessas fontes afirma que esse valor já estaria próximo de US$ 1,5 bilhão.
A Polymarket, por sua vez, ainda não está oficialmente disponível para usuários nos Estados Unidos. Embora seja possível acessar o serviço por meio de VPN, os termos da plataforma proíbem a participação de americanos, e a empresa pode usar tecnologia de geobloqueio para impedir esse acesso. A expectativa é lançar ainda este ano uma versão do aplicativo adaptada às regras do mercado americano, conforme a publicação.
Criada em 2020 por Shayne Coplan, a Polymarket foi avaliada pela última vez em cerca de US$ 9 bilhões, ainda conforme a reportagem. Esse valor foi estabelecido em outubro, depois que a Intercontinental Exchange, controladora da Bolsa de Nova York, concordou em investir até US$ 2 bilhões na empresa, segundo dados da PitchBook.
A temporada de balanços do quarto trimestre de 2025 das empresas brasileiras listadas em bolsa tem apresentado um desempenho melhor do que o esperado, ao menos até agora. Entre as companhias que já divulgaram resultados, os lucros superaram as estimativas de analistas com mais frequência do que ficaram abaixo das projeções, indicando um início de temporada relativamente positivo para o mercado.
Até o momento, 65 empresas já divulgaram seus resultados. Na próxima semana, 39 publicarão seus números, entre grandes e pequenas companhias.
Entre as que já divulgaram os dados, 32,3% superaram as estimativas de lucro, enquanto 26,2% ficaram abaixo do esperado. A maior parte (41,5%) ficou em linha com as expectativas. O levantamento é do Itaú BBA, que estabelece um índice de “beat/miss” de 1,2 vez.
O indicador compara quantas empresas superaram as estimativas de analistas (“beat”) com quantas ficaram abaixo delas (“miss”). Quando o índice fica acima de 1, significa que as surpresas positivas predominam.
Bancos e setores ligados à economia doméstica lideram resultados
Os dados setoriais mostram um desempenho relativamente forte em alguns segmentos da economia. Entre os bancos, por exemplo, cerca de 22% das instituições superaram as estimativas de lucro, enquanto a maior parte ficou próxima das projeções.
Banco do Brasil e Itaú, por exemplo, divulgaram lucros expressivos no período, reforçando o desempenho sólido do setor. E algumas instituições tiveram reação mais cautelosa do mercado, mesmo com números fortes, como foi o caso do Santander.
Empresas ligadas ao consumo mostraram resultados mais heterogêneos. Os dados indicam que cerca de um terço das empresas superou as estimativas, enquanto uma parcela semelhante ficou dentro das projeções.
Entre os destaques positivos aparece o Mercado Livre, que registrou crescimento relevante de receita, enquanto companhias como Assaí enfrentaram reação mais negativa do mercado após a divulgação dos números.
Outros nomes do setor, como Raia Drogasil, Lojas Renner e Iguatemi, divulgaram resultados mais próximos das expectativas dos analistas, refletindo um ambiente de consumo ainda desigual.
Nos setores ligados à indústria e commodities, os resultados apareceram em grande parte alinhados às previsões do mercado.
Empresas como Vale, Usiminas e Gerdau reportaram números próximos das expectativas em indicadores operacionais, enquanto companhias de capital industrial, comoWEG, também apresentaram resultados dentro do intervalo projetado pelos analistas.
Esse comportamento reflete um ambiente mais estável nesses setores, em que as projeções já incorporavam fatores como preços de commodities e ritmo da atividade global.
Receita e lucro operacional superam projeções
Além do lucro líquido, outros indicadores operacionais mostram desempenho relativamente forte. Quando analisados os resultados de Ebitda – métrica que mede o lucro operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização –, cerca de 20,4% das empresas superaram as estimativas, enquanto 27,4% ficaram abaixo delas.
No caso das receitas, os números foram mais favoráveis: mais de 80% das empresas reportaram faturamento dentro ou acima das projeções, indicando que muitas companhias conseguiram manter crescimento ou estabilidade nas vendas.
Esses indicadores ajudam investidores a entender não apenas o lucro final, mas também a evolução da atividade operacional das empresas.
Entre os resultados já divulgados, a reação dos analistas também tem sido predominantemente positiva. Aproximadamente 46% das empresas receberam avaliação positiva após a divulgação dos resultados, enquanto cerca de 37% tiveram reação neutra e 17%, negativa.
Esse tipo de análise acompanha como os analistas revisam suas avaliações após os balanços, indicando se os números divulgados reforçam ou enfraquecem as perspectivas das companhias.
Sentimento do mercado perde força no final da temporada
Apesar do início relativamente positivo da temporada, o sentimento agregado do mercado apresentou leve deterioração no final do período analisado.
Um indicador que mede a percepção dos participantes de mercado nas conferências de resultados das empresas, por meio da análise de comentários de executivos e analistas, recuou para uma nota 7,3 no quarto trimestre de 2025, abaixo da nota 8 registrada entre o segundo e terceiro trimestres.
Esse indicador mede o grau de otimismo ou cautela nas discussões entre empresas e investidores. Quanto mais alto o índice, mais positivo tende a ser o tom das expectativas.
Mesmo com essa queda recente, o nível atual ainda permanece acima dos mínimos registrados em 2024, sugerindo que o ambiente corporativo segue relativamente estável.
As conferências de resultados também indicam algumas tendências estratégicas entre as empresas. Segundo a análise das apresentações e chamadas com investidores, executivos têm enfatizado temas como eficiência operacional, digitalização e disciplina na alocação de capital.
Outro ponto recorrente é a preocupação com controle de custos e geração de caixa, especialmente em setores mais expostos ao ciclo econômico ou a preços de commodities.
O desfile da Prada em Milão, no fim de fevereiro, acabou ofuscado pela presença de uma das figuras mais influentes do mundo da tecnologia, Mark Zuckerberg, CEO da Meta. Os cerca de 60 looks apresentados na passarela ficaram em segundo plano diante de uma pergunta que dominou os bastidores do evento: o que Zuck estava fazendo na primeira fila?
Não há apenas uma resposta. A hipótese mais evidente é a de uma possível colaboração entre a empresa de tecnologia e a tradicional grife italiana. A ideia seria unir o design da Prada à tecnologia da Meta no desenvolvimento de óculos inteligentes com inteligência artificial.
Recentemente, a Meta abriu lojas Meta Lab, onde esses óculos com IA são vendidos, em estados como Havaí, Califórnia, Nevada e Nova York, reforçando a aposta da empresa no mercado desses dispositivos.
No desfile, Zuckerberg e sua esposa, Priscilla Chan, se sentaram entre executivos da marca e figuras importantes do grupo, como Lorenzo Bertelli, filho de Miuccia Prada e atual diretor de marketing. Em entrevistas recentes, Bertelli tem destacado a importância de tecnologias emergentes, incluindo a inteligência artificial. O fato de o herdeiro da companhia estar ao lado do CEO da Meta também reflete como os desfiles hoje são apenas uma parte do ecossistema de negócios de uma casa global de luxo.
Nesse contexto, a Prada poderia entrar no portfólio da Meta como uma versão mais sofisticada — e de luxo — dos dispositivos com IA. Questionada sobre o tema nos bastidores do desfile, Miuccia Prada não confirmou a parceria, mas também não descartou a possibilidade. A estilista respondeu apenas: “Talvez, quem sabe?”.
Vale lembrar que a Meta já atua no segmento de dispositivos vestíveis (wearables) em parceria com a fabricante franco-italiana EssilorLuxottica, responsável pela produção de óculos de marcas como Ray-Ban e Oakley.
Na passarela, a Prada apresentou uma coleção marcada por sobreposições e contrastes de materiais. A linha outono-inverno seguiu a estética minimalista que caracteriza a marca, apostando em roupas adaptáveis ao cotidiano e em silhuetas estruturadas.
Tendências como alfaiataria robusta, camadas volumosas e texturas contrastantes dominaram a apresentação. Ainda assim, grande parte das conversas nos bastidores acabou girando em torno da presença do fundador da Meta.
“Zuckanissance”: a transição do estilo de Mark Zuckerberg
A presença de Zuckerberg no desfile também reforça a mudança recente no estilo do CEO da Meta, que vem sendo chamada de “Zuckanissance”, uma transição para um visual mais sofisticado e autoral. Pelo jeito, os tempos do moletom cinza ficaram para trás. Apesar da mudança para um guarda-roupa mais refinado, com peças de luxo e roupas de marca, Zuckerberg mantém uma abordagem minimalista e confortável.
No desfile da Prada, como era esperado, ele e Priscilla Chan vestiam peças da própria grife italiana. O bilionário apareceu com um visual típico de “tech bro” em versão mais elegante: uma camisa polo bege de manga longa e calças marrom-escuro. Chan, por sua vez, usava um discreto suéter cinza, uma saia azul-marinho longa até o chão e mocassins marrons com sola plataforma.
Nos últimos tempos, Zuckerberg tem demonstrado um interesse mais visível por moda. Ele chamou a atenção da edição britânica da revista GQ ao usar um grande casaco de pele de carneiro (shearling) e também mandou produzir camisetas personalizadas com frases em latim da marca do designer Mike Amiri.
Moda e tecnologia
A presença de Zuckerberg e de outros bilionários em semanas de moda também reflete uma mudança no próprio ecossistema cultural do setor. Eventos antes dominados por estilistas e celebridades agora atraem líderes de grandes empresas de tecnologia e finanças.
No caso do CEO da Meta, a aparição na primeira fila da Prada simboliza um momento em que a indústria da moda e o universo tech se aproximam, cada vez mais, não apenas no design de produtos, mas também como estratégia de mercado. Se confirmada, a parceria entre Meta e Prada pode representar um novo capítulo nessa convergência entre tecnologia, inteligência artificial e luxo.
Durante quase um ano, a Embraer teve que enfrentar tarifas de 10% sobre as aeronaves que enviou aos Estados Unidos. Agora, com a isenção instituída pela Casa Branca no fim de fevereiro, os aviões da companhia voltaram a entrar no mercado da maior economia do mundo sem encargos extras – e a fabricante brasileira já começa a calcular o que pode recuperar.
“Nós saudamos a igualdade de condições em nossa indústria. Esse resultado beneficiará nossos clientes nos Estados Unidos”, disse o CEO Francisco Gomes Neto durante a teleconferência de resultados nesta sexta-feira (6).
Em 2025, as tarifas tiveram impacto de US$ 54 milhões no resultado da Embraer. Mas a conta total é maior: isso porque parte dessas tarifas já foi paga sobre aviões e peças que ainda estão no estoque – e que só afetarão o balanço quando forem entregues aos clientes.
Levando isso em consideração, o total do efeito das tarifas chega a US$ 80 milhões.
Só no quarto trimestre, as tarifas custaram US$ 27 milhões à Embraer. Esse impacto ajudou a pressionar a rentabilidade da empresa: a margem operacional caiu de 10,6% em 2024 para 8% em 2025.
A maior parte do efeito veio da aviação executiva – que inclui os jatos Phenom, Praetor e Legacy. Nos três meses finais do ano, o custo foi de US$ 24 milhões para o segmento. Mesmo assim, a Embraer manteve a margem em 10,5%, sustentada por mais vendas e preços mais altos.
As cobranças das tarifas começaram em abril de 2025, quando o governo de Donald Trump impôs uma taxa mínima global de 10% sobre importações.
Recentemente, em 20 de fevereiro, a Suprema Corte americana derrubou essa política tarifária, que julgou ilegal da maneira como foi instituída. A Casa Branca reagiu com a criação de uma nova tarifa global temporária de 10% – mas, desta vez, isentando aeronaves, motores e peças aeroespaciais.
Cautela erecuperação em etapas
Por ora, a empresa não está fazendo planos com base no cenário mais favorável. Por segurança, o guidance financeiro para 2026 assume uma tarifa de 10% – e não zero.
“Ainda está muito nebuloso o que vai acontecer daqui para frente”, disse Antônio Garcia, CFO da Embraer.
Mesmo se a isenção de fato permanecer, o alívio não será imediato.
Como parte do estoque da Embraer ainda carrega o custo das tarifas pagas anteriormente, como citado anteriormente, a melhora nas margens deve aparecer aos poucos: cerca de dois terços do ganho deve vir em 2026, e o restante, somente em 2027, na estimativa da empresa.
No total, a Embraer vê potencial de aumento de até 1 ponto percentual na rentabilidade.
Há ainda uma outra variável em aberto: a possibilidade de recuperar parte das tarifas já pagas. A empresa diz que observa os próximos passos do setor antes de decidir se seguirá por esse caminho. “Estamos acompanhando a situação para entender o que os nossos pares vão fazer e que resultado eles vão conseguir disso, para definir o nosso movimento”, disse o CEO.
Os números de 2025
Apesar da pressão exercida pelas tarifas comerciais, a Embraer fechou 2025 com uma receita líquida de R$ 41,9 bilhões – no maior patamar da história da companhia. O número representou um crescimento de 18% em relação a 2024, sob impulso principalmente pelos negócios de Defesa & Segurança, cuja receita avançou 36%, e de Aviação Executiva, que cresceu 24%.
A carteira de pedidos firmes, que reúne os aviões já encomendados e ainda não entregues, também bateu recorde. O volume chegou a US$ 31,6 bilhões, um aumento de 20% em um ano. O principal impulso veio da Aviação Comercial, em que as encomendas avançaram 42%.
No total, a Embraer entregou 244 aeronaves em 2025, 18% a mais do que em 2024. Foram 155 jatos executivos, 78 comerciais e 11 aeronaves de defesa, incluindo três KC-390 Millennium.
A Braskem Idesa, do México, está em negociações com credores para obter financiamento que permitiria à empresa atravessar um eventual processo de recuperação judicial sob o Chapter 11 nos Estados Unidos, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A companhia busca estruturar um chamado financiamento “debtor-in-possession” (DIP), disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas ao tratar de assuntos privados. As discussões continuam em andamento e os planos para um Chapter 11 ainda não estão definidos.
A Braskem Idesa — joint venture entre a brasileira Braskem e a mexicana Grupo Idesa — vem negociando com credores para reestruturar sua dívida, mas até agora não conseguiu chegar a um acordo.
A Braskem Idesa não respondeu aos pedidos de comentário.
No mês passado, a companhia deixou de pagar juros de seus títulos em dólar com vencimento em 2032, marcando mais um capítulo de suas dificuldades financeiras em meio à prolongada desaceleração do setor petroquímico. Em novembro, já havia perdido o pagamento de um cupom de títulos com vencimento em 2029, e a Fitch Ratings rebaixou a empresa para o segundo nível mais baixo de sua escala de classificação.
A Braskem Idesa tinha US$ 46 milhões em caixa no fim de setembro, menos da metade do montante registrado no fim de junho, segundo seus resultados mais recentes. A empresa deve divulgar seu próximo balanço em março.
A controladora Braskem também enfrenta pressões de endividamento e planeja apresentar aos credores um plano de reestruturação extrajudicial. O conglomerado Novonor SA está em processo de finalização da venda de sua participação de controle na Braskem para um fundo assessorado pela gestora IG4 Capital.
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) acaba de aprovar sem restrições a transação em que a gestora IG4 assumirá o controle da Braskem. Agora, haverá um prazo de 15 dias para que haja manifestações e, caso não ocorra contestações, a operação será aprovada em definitivo.
A decisão foi tomada na tarde desta sexta-feira (6) após 73 dias de análise, prazo considerado atípico para transações deste tipo. A demora poderia levar a um desmanche do negócio, como mostrou com exclusividade o InvestNews na última quarta-feira (4).
A demora na análise vinha pressionando as negociações entre IG4 e Petrobras e colocando em risco a própria situação financeira da petroquímica. Como revelou o InvestNews, a Braskem teria apenas cerca de quatro meses de caixa e enfrentaria vencimentos relevantes de juros já no meio do ano, sem espaço no mercado para novas captações.
Sem o aval do Cade, a gestora e a Petrobras não poderiam assumir formalmente o controle da companhia nem liderar uma eventual renegociação de suas dívidas — um passo considerado essencial para estabilizar a empresa. Uma recuperação judicial já vinha sendo preparada.
No parecer que embasou a decisão, a Superintendência-Geral do Cade concluiu que a operação representa apenas a substituição da Novonor como acionista da Braskem por um fundo estruturado sob consultoria da IG4, sem efeitos concorrenciais relevantes no setor petroquímico. Por isso, a autarquia aprovou a transação sem remédios.
Atrasos
O processo acabou se estendendo após manifestações de entidades do setor plástico e de órgãos públicos. No parecer, o Cade registra que essas intervenções levantaram preocupações sobre estrutura de mercado e contratos da cadeia petroquímica, mas concluiu que esses temas não têm relação direta com a mudança de controle da companhia.
Também houve manifestação do Ministério Público Federal (MPF) pedindo que fossem considerados os impactos ambientais do caso Alagoas. O Cade afirmou, porém, que não identificou nexo de causalidade entre a operação societária e o cenário descrito, limitando sua análise aos efeitos concorrenciais da transação.
Relembre a operação
O acordo que levou a IG4 ao controle da Braskem foi anunciado em dezembro e estruturado a partir das dívidas da Novonor com cinco bancos credores – Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil e BNDES – que tinham ações da petroquímica dadas em garantia em empréstimos concedidos à antiga Odebrecht.
Esses credores transferiram cerca de R$ 20 bilhões em créditos, garantidos por ações da Braskem, para o fundo Shine I, ligado à gestora IG4, do empresário Paulo Mattos. Com isso, a gestora passa a assumir as ações que estavam dadas em alienação fiduciária, herdando a participação que antes pertencia à Novonor.
Ao final da operação, a IG4 ficará com cerca de 50,1% do capital votante e 34,3% do capital total da Braskem, tornando-se a principal acionista da companhia. A Petrobras, que já detém 47% das ações com direito a voto, seguirá como sócia relevante e dividirá o controle da petroquímica com a gestora.
As duas empresas deverão firmar um novo acordo de acionistas para formalizar o co-controle e definir a nova governança da companhia. O CEO deverá ser indicado pela IG4, enquanto a presidência do conselho ficaria a cargo de um nome ligado à Petrobras.
A Novonor permanecerá apenas com uma participação residual de cerca de 4% do capital, em ações preferenciais e sem direito a voto.
A paralisação do Estreito de Ormuz também afeta o mercado global de alumínio. Ela já levou dois dos maiores produtores da região, Qatar e Bahrein, a suspender entregas a seus clientes. Os EUA dependem fortemente de importações, e o Oriente Médio respondeu por quase um quinto do alumínio importado pelo país no ano passado.
Agora, os compradores americanos da commodity correm de alternativas. Elas incluem Brasil, Indonésia, Islândia e Noruega, de acordo com Timna Tanners, analista do Wells Fargo Securities.
É que mesmo interrupções breves no fornecimento de alumínio podem causar caos nas fábricas, que costumam comprá-lo no sistema just-in-time – pedindo de acordo com a demanda de produção, sem fazer estoque.
Andy Massey, da Bonnell Aluminum, disse que sua empresa – que molda o alumínio para uso em automóveis e materiais de construção – está buscando fornecimento em mercados como Índia e Austrália. O fabricante, sediado na Geórgia, pode até recorrer ao mercado doméstico para entregas de curto prazo, caso haja metal disponível fora dos contratos anuais.
“Estamos todos correndo para entender o que está acontecendo” no Oriente Médio, disse Massey, vice-presidente de metais, compras e transporte da Bonnell. “Preciso encontrar fornecedores alternativos nos próximos dois dias – rápido – e garantir que não vamos pagar caro demais.”
A turbulência no abastecimento do Oriente Médio chega em um momento particularmente delicado para os consumidores americanos de alumínio. Eles já estavam pressionados pelas tarifas de importação sobre o metal, que elevaram os preços domésticos e restringiram o fluxo vindo do Canadá, o maior fornecedor estrangeiro dos EUA.
A RM-Metals, fornecedora de produtos metálicos especiais sediada em Nova Jersey, enfrenta dilema semelhante ao da Bonnell. A empresa busca fontes alternativas enquanto parte de seus embarques permanece retida em Dubai, segundo o vice-presidente Sam Desai.
“A Coreia é uma ótima opção agora”, disse Desai, acrescentando que sua empresa também está avaliando fornecedores do norte da Europa. “Está ficando muito difícil porque o próprio preço do alumínio subiu” desde o início da guerra contra o Irã.
Os preços do metal leve negociados na Bolsa de Metais de Londres dispararam para o nível mais alto desde 2022 nesta semana. O chamado prêmio do Meio-Oeste americano – valor acrescido às referências globais para entregar alumínio na região – estava em US$ 1,065 por libra na quarta-feira, empatando com o recorde atingido em fevereiro. Antes da crise com o Irã, os fabricantes americanos já pagavam alguns dos preços mais altos do mundo por conta das tarifas de 50% de Trump.
Embora o alumínio indiano seja a substituição marítima mais provável para os consumidores americanos, o transporte pelo Pacífico leva cerca de 60 dias, segundo Jean Simard, presidente-executivo da Associação de Alumínio do Canadá.
Já os embarques do Canadá — a alternativa mais óbvia para os compradores americanos – continuam caindo sob as tarifas de Trump. Os produtores canadenses têm preferido cada vez mais o mercado europeu, onde os retornos têm sido mais atraentes do que vender para os EUA. Ao mesmo tempo, a expectativa de que as tarifas possam ser reduzidas ou revogadas nos próximos meses deixa os compradores americanos receosos de fechar grandes volumes, com medo de pagar caro demais caso as taxas sejam revertidas.
Poderia ser “um momento oportuno para revisar” as tarifas americanas sobre o alumínio canadense, disse Simard. Essas taxas, que se enquadram em uma lei que permite tarifas em determinados setores por razões de segurança nacional, não foram afetadas pela recente decisão da Suprema Corte que derrubou outras tarifas de Trump.
Cerca de 6 milhões de toneladas de alumínio primário – metal ainda não reciclado – estão agora represadas no Oriente Médio, segundo Simard. Segundo ele, a maioria das fundições da região tem cerca de 30 dias de estoque de alumina, a matéria-prima usada na produção do alumínio.
Com a persistência da crise no Irã, os produtores de alumínio do Golfo podem ter de reduzir a produção, pois o quase fechamento do Estreito de Ormuz pode levar ao esgotamento das reservas de alumina. Esses cortes de produção teriam um impacto duradouro no abastecimento global.
O conflito regional deve agravar o déficit global de alumínio neste ano, segundo o Bank of America.
“Como o Oriente Médio responde por cerca de 9% da produção mundial e o fornecimento está em risco, elevamos nossa previsão de déficit para 1,5 milhão de toneladas, ante 1 milhão de toneladas”, disseram analistas do banco liderados por Michael Widmer em nota divulgada na quinta-feira.
Alguns fornecedores já estão suspendendo operações. A Qatalum, controlada conjuntamente pela produtora estatal de alumínio do Qatar e pela norueguesa Norsk Hydro ASA, anunciou na terça-feira o início de uma paralisação controlada da produção devido à escassez de gás natural, acrescentando que uma retomada completa pode levar de seis a doze meses.
“Isso pode ser apenas a ponta do iceberg. Outras fundições podem ser afetadas, o que ampliaria ainda mais o impacto”, disse Tanners. “As fundições de alumínio precisam operar a plena capacidade — do contrário, simplesmente fecham. Não há solução rápida para isso.”
Após registrar produção recorde de petróleo em 2025, impulsionada pelo avanço do pré-sal, a Petrobras vê espaço para ampliar a geração de caixa nos próximos anos com três frentes: crescimento da produção, maior utilização das refinarias e expansão do mercado de gás natural.
A estratégia da maior empresa do país será executada em um cenário de maior volatilidade do petróleo, em meio às tensões no Oriente Médio, que aumentaram a pressão do mercado sobre eventuais repasses de preços dos combustíveis no Brasil.
Já sobre a crise da Braskem, com o risco de a gestora IG4 abandonar as negociações para assumir o controle da petroquímica diante da demora na análise do caso pelo Cade, a diretoria da Petrobras se esquivou e demonstrou otimismo de que o órgão regulador libere a transação “o mais breve possível”. Após a publicação deste texto, o Cade autorizou a troca de controle na Braskem.
Crise da Braskem
A situação da Braskem voltou ao radar da diretoria da Petrobras. Executivos foram questionados na manhã desta sexta-feira (6) sobre o andamento da operação que pode levar a gestora IG4, do investidor Paulo Mattos, a assumir o controle da petroquímica ao lado da estatal.
O processo aguarda análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) desde dezembro e vem se arrastando mais do que o esperado, aumentando a incerteza sobre o futuro da empresa.
Como o InvestNews mostrou com exclusividade na quarta-feira (4), a demora regulatória começa a pressionar a situação financeira da petroquímica, que teria cerca de três meses de caixa para fazer frente às suas obrigações.
O cenário de incerteza também passou a afetar o destino da transação. A IG4 já sinalizou a bancos credores que pode abandonar as negociações caso o processo no Cade siga se arrastando a situação financeira da companhia se deteriore ainda mais.
A presidente da Petrobras, Magda Chambriard, afirmou que a estatal segue acompanhando o processo, mas destacou que a conclusão da operação depende da decisão das autoridades concorrenciais. A executiva disse esperar que a análise do Cade seja concluída “o mais breve possível”.
Refinaria da Braskem nos Estados Unidos(Bloomberg/Luke Sharrett)
“Enquanto o processo não é concluído, seguimos acompanhando a situação. As decisões estruturais dependem da conclusão dessa etapa”, acrescentou o diretor financeiro Fernando Melgarejo, durante a apresentação dos resultados da Petrobras no quarto trimestre de 2025.
A Braskem encerrou o terceiro trimestre do ano passado com dívida líquida de cerca de US$ 7,1 bilhões e alavancagem de 14,8 vezes o Ebitda, patamar considerado elevado por analistas e que limita o acesso da empresa a novas captações no mercado.
Diante do aperto de liquidez, uma eventual recuperação judicial já passa a ser discutida.
Crescimento no pré-sal
Sobre óleo e gás, Magda destacou que o crescimento de 11% na produção de 2025 se deve, em grande parte, a melhorias na gestão de reservatórios, que reduziram o declínio natural dos campos e permitiram que plataformas recém-instaladas no pré-sal se traduzissem em crescimento líquido de produção.
“A gente conseguiu reduzir o declínio das jazidas e isso muda o patamar de produção. Com novas plataformas entrando em operação, elas passam a representar aumento real de produção”, afirmou a CEO da Petrobras.
Entre os projetos que sustentam essa estratégia estão novas plataformas no pré-sal e o ramp-up de unidades que entraram recentemente em operação. A Petrobras citou, entre os sistemas em aceleração, os FPSOs Almirante Tamandaré, no campo de Búzios, Marechal Duque de Caxias, em Mero, e Maria Quitéria, em Jubarte, além da P-78, também em Búzios.
Plataforma P-74 no campo de Búzios, operado pela Petrobras com duas sócias chinesas. Foto: Divulgação/Petrobrás
Nos próximos anos, a companhia ainda prevê a entrada de novas unidades no mesmo campo, como P-79, P-80, P-82 e P-83, que devem sustentar o aumento gradual da produção no pré-sal.
Búzios, em particular, vem se consolidando como o principal motor de crescimento da Petrobras. O campo já ultrapassou a marca de 1 milhão de barris por dia de produção e concentra boa parte dos novos sistemas que entrarão em operação ao longo da década.
Refino e gás
Outro eixo da estratégia é ampliar o uso das refinarias. As unidades operaram com capacidade média de utilização de 91% em 2025, nível que a companhia pretende elevar ainda mais neste ano. O objetivo é aumentar a produção de derivados de maior valor agregado –principalmente diesel, gasolina e querosene de aviação – e capturar mais margem no mercado doméstico.
“Aumentar a utilização das refinarias é uma forma direta de capturar valor adicional na cadeia. Quando operamos próximos da capacidade máxima, conseguimos melhorar o mix de derivados e ampliar a rentabilidade do refino”, afirmou Magda Chambriard.
A estratégia também inclui investimentos para ampliar a produção de combustíveis de maior qualidade e adaptar unidades industriais para novos produtos, como diesel de baixo teor de enxofre e combustíveis de aviação.
Gás Natural – Foto: Agência Petrobras
No segmento de gás natural, a companhia também vê espaço para crescimento, impulsionado pela abertura gradual do mercado brasileiro e pela expansão do consumo industrial. A diretoria destacou o aumento da base de clientes no mercado livre de gás, com novos contratos firmes assinados nos últimos meses.
“Estamos ampliando nossa presença no mercado livre e diversificando a carteira de clientes. O gás natural é um vetor importante de crescimento para a companhia nos próximos anos”, acrescentou Melgarejo.
A Petrobras também aposta na expansão da infraestrutura de escoamento e processamento de gás, incluindo projetos ligados ao Complexo de Energias Boaventura, no Rio de Janeiro, que deve reforçar a oferta do combustível para o mercado brasileiro.
Política de preços
Apesar da volatilidade recente do petróleo, a Petrobras indicou que pretende manter sua estratégia comercial para combustíveis no Brasil, baseada na observação das paridades internacionais, mas evitando repassar automaticamente oscilações de curto prazo ao consumidor.
“A nossa estratégia comercial foi construída justamente para momentos de volatilidade. A gente observa o mercado, mas não transfere automaticamente cada movimento para o preço doméstico”, disse Melgarejo.
Irã sofre ataques dos EUA neste sábado (28/02) (Foto: Bloomberg)
Executivos lembraram que o diesel permanece há cerca de 300 dias sem reajuste, citando o dado como exemplo da estratégia de estabilidade de preços no mercado interno.
A estratégia operacional ocorre em um momento de maior incerteza no mercado internacional de petróleo, impulsionada por tensões geopolíticas e oscilações recentes no Brent. Executivos disseram que a companhia foi estruturada para operar em uma ampla faixa de preços da commodity.
“Temos que estar preparados para qualquer cenário. Se o petróleo estiver a US$ 85 ou a US$ 55, a empresa precisa continuar gerando caixa e executando seus projetos”, concluiu Magda.
Resultados
No quarto trimestre de 2025, a Petrobras registrou receita líquida de R$ 127,4 bilhões, alta de 5% na comparação anual, enquanto o Ebitda ajustado somou R$ 59,9 bilhões, avanço de cerca de 46,3% frente ao mesmo período de 2024.
A companhia também voltou ao azul no período, com lucro líquido de R$ 15,6 bilhões, após ter registrado prejuízo de R$ 17 bilhões no quarto trimestre do ano anterior.
No acumulado de 2025, a petroleira reportou lucro líquido de R$ 110,6 bilhões, quase triplicando o resultado em relação a 2024.
A produção total de óleo e gás cresceu 11%, com média próxima de 2,99 milhões de barris de óleo equivalente por dia, impulsionada principalmente pela entrada de novos sistemas no pré-sal.
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