Sim. O título de eleitor em papel não é necessário para votar. O eleitor pode apresentar um documento oficial com foto ou usar o e-Título, desde que esteja com a situação eleitoral regular.
O que apresentar para votar sem título
Na seção eleitoral, basta um documento oficial com foto para a identificação. A lista de opções aceitas é ampla:
Carteira de identidade (RG) ou identidade social
Carteira Nacional de Habilitação (CNH)
Passaporte
Carteira de Trabalho
Certificado de reservista
Carteira de categoria profissional reconhecida por lei
Esses documentos valem até mesmo vencidos, desde que a foto ainda permita reconhecer o eleitor.
Versões digitais também são aceitas, com uma exceção: a Carteira de Trabalho Digital não serve como identificação na seção eleitoral, porque não traz foto validada por órgão oficial de registro, embora a versão física sirva.
Já as certidões de nascimento e de casamento nunca são aceitas como prova de identidade, essas ficam de fora em qualquer hipótese.
E quem já tem e-Título?
Entre os documentos digitais aceitos, o e-Título é o mais completo. Lançado em 2017, o aplicativo está disponível gratuitamente para iOS e Android, tanto para quem tem título regular quanto para quem está com o documento suspenso, e traz recursos de acessibilidade para pessoas com deficiência visual, baixa visão ou daltonismo.
A versão digital do título pode substituir qualquer outro documento na hora de votar, mas só quando exibe a foto do eleitor. E essa foto depende do cadastramento biométrico: sem ele, o perfil no aplicativo fica sem imagem vinculada e não vale como identificação sozinho. Nesse caso, é preciso apresentar um segundo documento.
Mas quem ainda não cadastrou a biometria só vai poder solicitá-la quando o atendimento da Justiça Eleitoral for retomado. O serviço fechou em 6 de maio e só reabre em 3 de novembro. Isso, no entanto, não impede de votar normalmente com qualquer um dos documentos da lista acima.
Mais importante é estar em dia com a Justiça Eleitoral
Documento digital ou impresso em mãos, a preocupação mais relevante para o eleitor é saber se o cadastro eleitoral está regular. O TSE oferece um serviço gratuito para essa consulta, acessível pelo Autoatendimento Eleitoral no site do TSE ou pelo aplicativo e-Título.
No menu “Consultas”, a opção é “Situação do título”: basta informar nome completo e data de nascimento, CPF ou o número do título, e o sistema mostra em segundos se a inscrição está regular, cancelada ou suspensa.
O prazo para regularizar a situação também já se encerrou. Até a reabertura do cadastro, a consulta online ajuda a evitar surpresas no dia do pleito.
O que significa cada status
Regular
Título válido, eleitor apto a votar. Permite transferência ou revisão de dados, mas só para as eleições de 2028, já que o cadastro está fechado
Não precisa de ação, mas vale checar se há multas em aberto
Cancelado
Título sem validade, eleitor impedido de votar. Causas comuns: três ausências consecutivas sem justificativa, perda de direitos políticos, inscrições múltiplas ou fraude apurada pela Justiça Eleitoral
Quitar multas e solicitar revisão, só possível após a reabertura do atendimento, em 3 de novembro
Suspenso
Impede o voto temporariamente. Causas: condenação criminal definitiva, improbidade administrativa transitada em julgado ou serviço militar obrigatório
Apresentar documento que comprove o fim da causa, também possível a partir de 3 de novembro
Vale um esclarecimento sobre o status regular: ele não significa ausência de débitos. Multas por faltar às urnas ou aos trabalhos eleitorais podem existir e precisam ser consultadas separadamente, também pelo Autoatendimento Eleitoral ou pelo e-Título.
O pagamento pode ser feito por Pix, cartão de crédito ou boleto bancário, esse último chamado de GRU (Guia de Recolhimento da União), o documento oficial usado para quitar taxas e multas junto à Justiça Eleitoral e outros órgãos públicos.
Poucos setores são tão pulverizados quanto o varejo brasileiro de materiais de construção. Em 2025, as 160.627 lojas do segmento faturaram R$ 238,9 bilhões, e quase sete em cada dez tinham no máximo quatro funcionários.
A líder do setor no Brasil, a rede francesa Leroy Merlin, fatura cerca de 4% desse total. A fotografia é a de uma multidão de empresas de tamanhos muito variados e, em geral, bastante dependentes de seus donos. São eles que escolhem fornecedores, decidem para quem vender fiado, controlam o estoque e tomam as decisões finais, sejam elas quais forem.
A Atlas vende para esses donos. Fabricante gaúcha de pincéis, rolos e acessórios para pintura há 60 anos, a empresa pertence à InBetta, holding controlada pela família Bettanin, com 3.600 funcionários e cerca de 5.500 itens no portfólio.
Em setembro, a Atlas levou mais de 600 empresários e executivos para um encontro comercial no Panamá e abriu a programação falando de liderança.
“Saia da operação, desenhe a máquina”, estampava um dos slides da primeira apresentação, focada no beabá da gestão profissionalizada e da formação de sucessores. Outro completava o recado: “A experiência do dono inicia a jornada. A capacidade da organização sustenta o crescimento”.
Pelo salão circulavam fundadores, filhos e netos de empresas diferentes, muitas delas na terceira ou quarta geração, e não era raro ver duas gerações da mesma família na mesma mesa.
Praticamente todo o negócio da Atlas e da InBetta no Brasil depende de empresas familiares. “99%”, respondeu ao InvestNews o diretor-geral da Atlas, Márcio Atz. “No Brasil é isso.”
O grupo atende cerca de 55 mil clientes diretos. Todos os anos, entre 300 e 400 deles somem da carteira por fechamento ou falta de pagamento. Quando a empresa procura entender o que aconteceu, as histórias costumam variar pouco.
“Geralmente é um negócio que vinha bem, o dono não conseguiu montar um arranjo de sucessão, seja familiar, seja por fusão, seja por nada, e a empresa morre”, diz Atz. Cada baixa dessas custa dinheiro no curto prazo e leva junto um ponto de distribuição. “Perpetuando o seu, a gente acaba sofrendo menos”, resume o executivo.
Entre o fim dos anos 1960 e o começo dos 80, o Brasil viu surgir uma leva enorme de varejistas e atacadistas, e esses fundadores chegaram juntos à mesma idade.
“Os donos, os fundadores, estão aí com 60, 70 anos”, conta Atz. “Alguns tiveram sucesso em preparar familiares pra sucessão, outros de uma forma ou de outra se associaram. E muitos deixaram o trem passar. Às vezes tem lá 40 lojas, 50 lojas, 400 funcionários, e o cara não sabe o que fazer. O filho não quer saber, mora na Austrália.”
Duanne Brumkhorst está nos dois lados dessa conta. Aos 37 anos, ela pertence à quarta geração da família que controla a Tambasa, atacadista mineira que fatura cerca de R$ 7 bilhões por ano.
A capilaridade é o modelo de negócios: a empresa compra de 348 fabricantes – inclusive da Atlas – e revende a lojistas de 5.306 dos 5.570 municípios brasileiros, uma cobertura de 95% que se vale até de um centro de distribuição fluvial para abastecer populações ribeirinhas.
Duanne é bisneta de Miguel Bartolomeu, fundador da Tambasa. Em 1915, ele trabalhava como sapateiro e percorria vilarejos para consertar botas. Como precisava voltar à cidade para comprar tecido e couro, começou a receber encomendas dos moradores: uma foice, um martelo, produtos que não chegavam àquelas localidades.
O comércio itinerante deu origem à primeira loja da família, aberta em Ponte Nova, em Minas Gerais, em 1949.
Mais de um século depois, a Tambasa permanece sob controle dos descendentes de Miguel. Isso não significa, porém, que cada integrante da família tenha lugar garantido na companhia.
Quando decidiu entrar, Duanne passou 18 meses circulando por logística, vendas e compras, carregou caminhões, acompanhou entregas de madrugada e foi avaliada por profissionais externos à família. O processo não é formalidade para justificar a contratação de um herdeiro: “já teve gente da família que não conseguiu entrar”, diz.
A regra procura separar três papéis que costumam se confundir nas empresas familiares: o de herdeiro, o de sócio e o de funcionário. Hoje, os quatro diretores da Tambasa pertencem à terceira geração e começam a passar o bastão para 11 integrantes da quarta, entre eles Duanne.
Em um dos ramos da família, há nove irmãos, mas apenas um trabalha na companhia. Todos podem ter participação no patrimônio, mas não há cargo executivo para cada filho, neto ou bisneto dos fundadores.
Relacionamento na construção
No varejo de construção, materiais pesados e volumosos encarecem o transporte, e as urgências da obra favorecem a loja mais próxima: quando falta cimento, argamassa ou uma conexão hidráulica no meio do serviço, o balcão do bairro vale mais do que o catálogo de uma grande rede.
Há também o crédito baseado em relações pessoais, com o comerciante que conhece o cliente, o pedreiro e o ritmo de pagamento da vizinhança. Em muitos casos, a família é dona do imóvel onde a loja funciona. Negócio, patrimônio e sobrenome acabam reunidos na mesma estrutura.
Atacadistas como a Tambasa acrescentam a escala que falta ao pequeno lojista. Reúnem produtos de centenas de fabricantes no mesmo carregamento e transformam milhares de pedidos pequenos em grandes volumes de compra.
A indústria chega a municípios nos quais não manteria operação própria; a loja independente acessa marcas que não conseguiria comprar diretamente. É um arranjo eficiente, e vulnerável quando as decisões e as relações comerciais estão concentradas no fundador.
O Projeto Sucessores, que a Atlas mantém desde 2019, é a tentativa de agir antes que o problema chegue ao balcão. Em edições recentes, a empresa levou cerca de 100 herdeiros de grandes redes de atacado e varejo para uma formação em Punta del Este, com curadoria acadêmica do ISE Business School.
Lição aprendida em casa
A InBetta passou pelo mesmo tipo de arrumação em casa. Entre 2008 e 2010, o fundador César Bettanin conduziu uma reorganização de governança, deixou a presidência para o filho, Eduardo, e foi para o conselho. Três integrantes da terceira geração cumprem hoje rodízio por áreas e projetos, e o grupo prepara a entrada de dois a três conselheiros independentes.
“A gente tem hoje poucos membros da família dentro da organização”, diz Sérgio Sampaio, vice-presidente de Operações do grupo, que descreve o desenho como um “blend de executivos familiares com executivos de mercado”.
“A gente não pode depositar os nossos sonhos no outro”, diz Duanne, para quem a preparação precisa incluir a possibilidade de que nenhum filho queira o negócio.
Atz descreve os caminhos que aparecem quando isso acontece, da fusão à promoção de um gerente de confiança a sócio minoritário. “Tem alguns fundadores que dizem: não, eu vou ficar velho, eu preciso fabricar um sócio para depois eu ser sócio dele.”
Ao oferecer formação em gestão, governança e sucessão, a Atlas se aproxima de quem poderá decidir quais produtos comprar e quais fornecedores manter. A ordem da programação no Panamá seguiu a mesma prioridade.
O encontro começou com liderança, descentralização e profissionalização; depois vieram gestão de pessoas, transformação digital e separação entre empresa, família e patrimônio. As apresentações das marcas e as rodadas comerciais ficaram para o dia seguinte.
Antes de vender pincéis e rolos, a Atlas quis discutir como fazer com que continuem existindo empresas capazes de comprá-los.
Muitas famílias só começam a tratar da sucessão depois de uma morte, uma briga ou um afastamento, comenta Duanne. Nesse momento, precisam resolver ao mesmo tempo o conflito, a divisão do patrimônio e o futuro da operação. Um processo que deveria levar anos passa a ser conduzido às pressas.
“O CPF passa, o CNPJ fica”, resume a herdeira. Num setor apoiado em milhares de pequenos negócios, ajudar um cliente a atravessar a troca de geração também é uma forma de preservar vendas.
A quinta-feira (17) foi um dia de montanha-russa no mercado brasileiro. A sessão começou em clima positivo, com queda de juros, baixa do dólar e alta da bolsa, como reflexo do corte de juros pelo Banco Central na véspera.
Mas, antes mesmo de a manhã terminar, o quadro mudou completamente. O anúncio de um reajuste surpresa de 15% no valor do Bolsa Família, que pode significar um custo extra de R$ 22 bilhões para o orçamento de 2027, azedou o humor dos investidores.
Em um momento no qual a proximidade das eleições amplia os questionamentos do mercado sobre o aumento de gastos públicos, que impulsiona cada vez mais o endividamento do governo, o temor criado pelo anúncio de um aumento de 15% do benefício ganhou muito mais amplitude.
Como resultado, os juros futuros passaram a subir – o Tesouro Direto chegou a entrar em “circuit breaker“, ou seja, uma pausa forçada quando a volatilidade dispara –, o dólar voltou ao território positivo ante o real e o Ibovespa inverteu o rumo de alta.
Ibovespa se recupera
O baque, porém, foi sendo assimilado ao longo da tarde, principalmente, diante do cenário exterior positivo.
No fim do dia, o Ibovespa voltou ao território positivo e terminou em alta de 0,24% aos 185.992 pontos.
O dólar passou a cair e terminou o dia em queda de 0,24% a R$ 5,1386.
No Tesouro Direto, títulos como o IPCA+ 2040 e o Prefixado 2032 tiveram elevações significativas de taxas no início da tarde, mas terminaram no mesmo patamar da quarta-feira (16).
O Tesouro IPCA+ 2040 encerrou estável taxa de 7,31%, a mesma do dia anterior. O Tesouro Prefixado 2032 teve uma ligeira alta para 14,26%, ante 14,24% um dia antes.
Lá fora, os mercados internacionais reagiram à queda dos preços do petróleo e ao leve recuo das taxas dos títulos federais americanos.
O barril do Brent, a referência internacional, recuou 1,71% para US$ 104,02. Os juros do título de 10 anos dos EUA fecharam abaixo da marca de 5% a 4,934% ao ano.
As bolsas de Nova York subiram nesta quinta-feira, impulsionadas pelas ações de tecnologia. O S&P 500 avançou 1,14% e o Nasdaq teve ganho de 1,69%.
No pano de fundo, a decisão do Federal Reserve (Fed, o banco central americano) tomada na quarta-feira (16) de subir os juros em 0,25 ponto e sinalizar mais uma alta pela frente passou a ser avaliada pelo lado do copo meio cheio.
A elevação das taxas ajudou a tirar qualquer dúvida sobre a credibilidade do Fed. Além disso, a decisão foi tomada em um momento visto como favorável em termos de crescimento e perspectivas.
A própria avaliação do Fed indicou uma visão de que a economia americana está mais forte que o esperado e em um cenário de pleno emprego.
Uma ação de controle de preços, nesse caso, foi vista como relativamente benéfica. Isso porque, além de aliviar a pressão inflacionária, pode tirar parte do prêmio no mercado de juros relacionado à desconfiança sobre um BC mais vulnerável a ingerências políticas.
A volatilidade eleitoral segue a toda nesta quinta-feira (17). A bolsa abriu a sessão em alta e o dólar em queda, como reflexo da visão mais positiva sobre a continuidade do ciclo de queda de juros após o BC ter cortado a Selic ontem e deixado a porta aberta para novas reduções.
Mas o alívio durou pouco. Mais precisamente um par de horas. Até o anúncio do governo de que pretende subir em 15% os benefícios do Bolsa Família.
A preocupação com o desequilíbrio fiscal, com gastos crescente que elevam o endividamento público, têm mantido os prêmios pedidos pelos investidores para financiar o governo em patamares historicamente elevados.
As taxas no Tesouro Direto, que tinha iniciado a manhã em queda no embalo do Copom, passaram a subir. A plataforma acionou o ” circuit breaker” por volta de 11h.
O circuit breaker é uma paralisação temporária nas negociações quando os juros passam a oscilar de maneira atípica.
Após a retomada das negociações, as taxas subiram significativamente. O Tesouro Prefixado 2032, por exemplo, saiu de 14,24% na abertura para 14,34%. Em reais, houve um recuo de 0,40% nessas poucas horas.
O Tesouro IPCA+ 2050, por sua vez, saiu de inflação mais 7,24% para 7,26%. Isso significa que o saldo de reais de quem tem esse título encolheu 0,33%.
Os juros futuros também passaram a subir. O contrato de DI futuro com vencimento em janeiro de 2031 passou de 14,11% para 14,19% por volta de 11h20.
O dólar amanheceu em queda. Após o anúncio do Bolsa Família, a moeda americana virou para uma alta de 0,21%, cotada a R$ 5,16.
O Ibovespa que tinha iniciado o dia em alta, reverteu o rumo e passou a recuar 0,82% a 184.026 pontos. O principal índice da bolsa, no entanto, teve força para voltar ao território positivo, conforme os investidores passaram a colocar em perspectiva impacto fiscal da medida.
O ministro da Fazenda, Dario Durigan, reafirmou no fim da manhã que o novo desembolso “cabe dentro do orçamento”.
O próprio ciclo de cortes de juros do BC pode ajudar indiretamente o governo ao reduzir o custo de captação.
Bolsa Família aumenta em R$ 91
Com o reajuste, o valor mínimo do programa sobe para R$ 691 dos atuais R$ 600.
O próprio governo explicou que o benefício médio subirá cerca de R$ 100 para R$ 777.
Com isso, o impacto fiscal da decisão será de R$ 5,8 bilhões em 2026, mas vai custar aos cofres públicos mais R$ 22 bilhões ao longo de 2027.
O aumento do benefício ocorre em um momento de reação do candidato de oposição. Uma nova pesquisa eleitoral publicada nesta quinta-feira (17) mostrou o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e o rival Flávio Bolsonaro empatados no segundo turno, com 47% dos votos.
O levantamento foi feito pela AtlasIntel para a Bloomberg News.
O total de dinheiro esquecido em bancos e outras instituições financeiras chegou a R$ 5,65 bilhões em julho, segundo dados divulgados pelo Banco Central nesta terça-feira (8). O valor subiu em relação aos R$ 5,12 bilhões registrados em junho.
Desse montante, R$ 4,25 bilhões pertencem a 23,57 milhões de pessoas físicas. Outros R$ 1,40 bilhão podem ser resgatados por cerca de 2,19 milhões de CNPJs.
A consulta ao dinheiro esquecido é feita gratuitamente pelo Sistema de Valores a Receber (SVR), do Banco Central.
Quanto dinheiro esquecido ainda pode ser resgatado?
O Banco Central identificou R$ 5,65 bilhões disponíveis para resgate no Sistema de Valores a Receber.
A maior parte pertence a pessoas físicas. São R$ 4,25 bilhões vinculados a 23,57 milhões de cidadãos. No caso das empresas, há R$ 1,40 bilhão disponível para aproximadamente 2,19 milhões de CNPJs.
Apesar do valor total bilionário, a maior parte dos beneficiários tem quantias pequenas a receber.
Veja a distribuição informada pelo Banco Central:
Faixa de valor
Parcela dos beneficiários
De R$ 0,01 a R$ 10
69,45%
De R$ 10,01 a R$ 100
18,97%
De R$ 100,01 a R$ 1 mil
9,35%
Acima de R$ 1 mil
2,22%
De onde vem o dinheiro esquecido?
Os valores podem ter diferentes origens. Entre os casos mais comuns estão contas encerradas com saldo, tarifas cobradas indevidamente, recursos de consórcios encerrados e cotas de cooperativas de crédito.
Os bancos concentram a maior parte do dinheiro ainda disponível, seguidos por administradoras de consórcio e cooperativas.
Instituição
Valor disponível
Bancos
R$ 2,38 bilhões
Administradoras de consórcio
R$ 1,96 bilhão
Cooperativas
R$ 762,7 milhões
Instituições de pagamento
R$ 353,4 milhões
Financeiras
R$ 114,6 milhões
Corretoras e distribuidoras
R$ 69,4 milhões
Outras instituições
R$ 4,5 milhões
Quanto já foi devolvido pelo Banco Central?
Desde a criação do Sistema de Valores a Receber, o Banco Central já devolveu mais de R$ 16 bilhões aos titulares.
Até julho, cerca de R$ 11,9 bilhões haviam sido destinados a pessoas físicas. Outros R$ 4,2 bilhões foram pagos a empresas.
Somando os valores já devolvidos ao dinheiro que ainda está disponível, o sistema identificou cerca de R$ 21,8 bilhões em recursos a receber. Apenas em julho, aproximadamente R$ 323 milhões foram resgatados.
Como consultar dinheiro esquecido?
A consulta do dinheiro esquecido deve ser feita no Sistema de Valores a Receber, do Banco Central.
Na primeira etapa, não é preciso login Gov.br. O cidadão deve informar CPF e data de nascimento. Empresas devem informar CNPJ e os dados solicitados pelo sistema.
Se houver valores disponíveis, será necessário acessar o SVR com uma conta Gov.br de nível prata ou ouro para conferir os detalhes e pedir o resgate.
Entre no sistema com conta Gov.br de nível prata ou ouro;
Leia e aceite o termo de responsabilidade;
Confira o valor e a instituição responsável pela devolução;
Solicite o pagamento conforme as opções apresentadas.
Como resgatar o dinheiro esquecido?
Quando a opção “Solicitar por aqui” estiver disponível, o dinheiro pode ser devolvido por Pix.
Nesse caso, o sistema apresenta os dados da instituição responsável e as opções de pagamento. Para quem não tem Pix ou não pode usar essa modalidade, o SVR indica a alternativa de contato direto com a instituição financeira.
O resgate vale tanto para pessoas físicas quanto para empresas. No caso de empresas, a consulta deve ser feita com o CNPJ.
O que fazer antes de pedir o resgate?
Antes de solicitar o resgate do dinheiro esquecido, confira se os dados exibidos no SVR estão corretos e verifique qual instituição fará a devolução.
Também é importante confirmar se a conta Gov.br está no nível prata ou ouro. Sem esse nível de segurança, o usuário consegue consultar a existência de valores, mas não consegue acessar os detalhes nem pedir o pagamento pelo sistema.
No caso de resgate automático, a chave Pix precisa estar vinculada ao CPF do titular.
Dá para receber dinheiro esquecido automaticamente?
Desde maio de 2025, pessoas físicas podem habilitar o pedido automático de devolução de valores a receber.
A adesão é opcional. Para usar a funcionalidade, é preciso ter conta Gov.br de nível prata ou ouro, verificação em duas etapas ativada e chave Pix vinculada ao CPF.
Com o resgate automático habilitado, valores elegíveis são depositados automaticamente na conta cadastrada. Assim, não é necessário fazer uma nova solicitação a cada recurso identificado.
Dá para consultar dinheiro esquecido de pessoa falecida?
O Sistema de Valores a Receber também permite consultar valores de pessoas falecidas.
Nesse caso, o acesso é restrito a herdeiros, testamentários, inventariantes ou representantes legais. O usuário precisa cumprir as exigências do sistema para consultar os dados e seguir com o pedido de resgate.
O dinheiro esquecido foi usado no Desenrola?
Parte dos recursos não reclamados foi destinada pelo governo federal ao Fundo Garantidor de Operações (FGO), usado para viabilizar garantias em programas como o Desenrola.
Essa movimentação ajudou a reduzir o estoque de valores disponíveis nos meses anteriores. Segundo os dados citados, o total estava em R$ 10,6 bilhões em março, caiu para R$ 6,2 bilhões em maio e chegou a R$ 5,1 bilhões em junho.
Em julho, porém, o montante voltou a subir, para R$ 5,65 bilhões.
O uso desses recursos entrou na mira do Tribunal de Contas da União (TCU), que apura a destinação de valores para programas federais fora do orçamento público.
Como evitar golpes com dinheiro esquecido?
O Banco Central alerta que a consulta ao dinheiro esquecido é gratuita e deve ser feita apenas pelos canais oficiais.
O BC não envia links, não entra em contato para pedir dados pessoais ou senhas e não cobra taxas para liberar valores.
Para evitar golpes:
Não clique em links recebidos por SMS, WhatsApp, Telegram ou e-mail;
Não informe senhas ou códigos de autenticação;
Não pague taxas para receber valores;
Confira a instituição responsável diretamente no SVR;
O lançamento do primeiro iPhone dobrável aconteceu nesta quarta (9) em um momento particularmente delicado para as ações da Apple. O mercado já elevou bastante o valor da companhia neste ano e, agora, precisa de novos motivos para justificar uma cotação que está entre as mais altas da história.
As ações da Apple acumulam alta de cerca de 18% em 2026, levando o valor de mercado da companhia para cerca de US$ 4,7 trilhões. Com a valorização, porém, a ação ficou mais cara em relação aos lucros esperados, o que aumenta a pressão para que a empresa entregue crescimento suficiente para justificar esse preço.
É esse o pano de fundo que torna o evento do iPhone especialmente importante para Wall Street. Mais do que avaliar o novo aparelho, investidores estarão atentos a preços, demanda, margens de lucro e capacidade da Apple de voltar a entregar crescimento consistente.
Ação cara aumenta a pressão
A Apple negocia atualmente a cerca de 33 vezes o lucro esperado para os próximos 12 meses, acima da média de 23 vezes registrada nos últimos dez anos, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Isso significa que os investidores estão pagando cerca de US$ 33 por cada US$ 1 de lucro que esperam que a Apple tenha nos próximos 12 meses. Esse cálculo é feito pelo P/L (preço sobre lucro), um indicador usado para avaliar quanto uma ação está cara ou barata em relação aos resultados da empresa.
Como o múltiplo da Apple está bem acima de sua média histórica, o mercado espera um crescimento forte dos lucros. Isso também aumenta a pressão sobre a companhia: se os resultados ou as perspectivas de crescimento decepcionarem, a ação pode sofrer uma correção maior.
“Não é barato, mas acredito que há valor de longo prazo nas ações. Os investidores querem ver crescimento”, disse Gerald Sparrow, diretor de investimentos do Sparrow Growth Fund, que possui ações da Apple.
O problema é que o crescimento dos lucros começa a perder força.
Depois de registrar altas de dois dígitos em trimestres consecutivos, o lucro líquido da Apple deve crescer cerca de 6% no quarto trimestre fiscal e apenas 1% no primeiro trimestre fiscal seguinte, segundo a média das estimativas de analistas compiladas pela Bloomberg.
Preço será o principal teste
É nesse ponto que o novo iPhone entra na equação. O mercado espera que a Apple aumente os preços de parte da nova linha para compensar o aumento dos custos de componentes, especialmente de memória. O problema é que há um limite para o quanto a companhia consegue repassar ao consumidor sem prejudicar as vendas.
Nos Estados Unidos, o iPhone dobrável começará em US$ 2 mil. No Brasil, seriam R$ 21 mil, considerando o câmbio mais a diferença de preços nos dois mercados.
A estimativa usa como referência um iPhone vendido por R$ 11.499 no site brasileiro da Apple, enquanto o mesmo modelo custa US$ 1.099 nos Estados Unidos. Aplicando essa mesma proporção a um aparelho de US$ 2 mil, o preço no Brasil chegaria a cerca de R$ 21 mil.
Mesmo nesse patamar, o aparelho ainda seria mais barato que o Huawei Mate XT Ultimate Design, celular de três telas vendido no Brasil por cerca de R$ 33 mil.
Mas é justamente aí que está o risco para a Apple. Quanto mais alto o preço, menor tende a ser o público disposto a comprar o aparelho. Para Wall Street, portanto, não basta saber quanto a companhia conseguirá cobrar. É preciso avaliar se o preço será alto o suficiente para proteger as margens, mas não tão alto a ponto de limitar demais as vendas.
A questão é conhecida entre os investidores como elasticidade da demanda: quanto as vendas caem quando o preço sobe.
Para a Apple, o dilema é importante. A companhia pode aumentar os preços e preservar suas margens de lucro, mas corre o risco de vender menos aparelhos. Ou pode segurar os preços, proteger o volume de vendas e aceitar uma pressão maior sobre as margens.
“Os preços continuam sendo a principal incógnita e, em nossa visão, a variável com maior probabilidade de determinar a reação das ações”, escreveu o analista do JPMorgan Samik Chatterjee em relatório a clientes.
A análise do banco de investimentos americano KeyBanc Capital Markets é mais cautelosa. Para os analistas, o lançamento pode acabar pressionando as ações se os aumentos de preços não forem suficientes para compensar os custos maiores sem afastar os consumidores. Nesse cenário, a Apple poderia enfrentar uma combinação de vendas mais fracas e margens de lucro menores.
iPhone dobrável pode ser grande, mas ainda é nicho
O novo aparelho também precisa provar que pode criar um novo ciclo de crescimento para a Apple.
O Morgan Stanley estima que o iPhone dobrável possa gerar cerca de US$ 14 bilhões em receita no trimestre de dezembro, com algo entre 7 milhões e 8 milhões de unidades vendidas.
A previsão é expressiva, mas ainda pequena diante do tamanho da Apple.
Por isso, o mercado não está olhando apenas para quantos dobráveis a companhia conseguirá vender. A questão é se o produto será capaz de estimular consumidores a trocar seus aparelhos e abrir uma nova categoria de produtos premium.
Há uma dúvida importante: celulares dobráveis continuam sendo um segmento pequeno do mercado global de smartphones. A Apple entra agora em uma categoria que Samsung, Huawei e outras fabricantes exploram há anos.
A vantagem para a Apple é que ela pode entrar depois dos concorrentes e tentar corrigir problemas que limitaram a popularidade desses aparelhos, como resistência e a marca visível da dobra na tela.
Inteligência artificial continua no radar
O outro grande problema para a Apple é a inteligência artificial. A companhia ainda é vista como atrasada em relação a concorrentes como Google e Microsoft na corrida pela IA. Para investidores, isso representa uma questão mais importante do que simplesmente lançar um novo modelo de iPhone.
A preocupação é que a Apple esteja cada vez mais dependente de parceiros para desenvolver sua estratégia de inteligência artificial. A empresa, por exemplo, recorre à tecnologia do Google para parte da reformulação da Siri.
O sucesso dessa estratégia pode ser decisivo para a percepção do mercado sobre a Apple nos próximos anos.
“A Apple precisa fazer mais em termos de suas próprias capacidades”, disse Jed Ellerbroek, gestor da Argent Capital Management.
Para ele, a posição competitiva da empresa continua forte, mas existem sinais fora dos resultados financeiros que indicam que nem tudo está funcionando perfeitamente.
O problema de surpreender
Há ainda uma característica peculiar das ações da Apple: boas notícias podem não ser suficientes para fazer a ação subir. Investidores já conhecem a força da marca, a fidelidade dos consumidores e a capacidade da companhia de gerar caixa. Por isso, o mercado tende a exigir novidades capazes de superar expectativas que já estão incorporadas ao preço.
O histórico mostra essa dificuldade. A ação caiu em cinco dos últimos oito dias de lançamento de novos iPhones. Ao mesmo tempo, os papéis acumulam, em média, uma alta de cerca de 10% nos seis meses seguintes aos lançamentos, segundo dados da Bloomberg desde 2007.
Ou seja, uma reação negativa no pregão do evento não necessariamente significa que Wall Street perdeu a confiança na Apple. O que importa é o impacto sobre as estimativas de vendas e lucro nos meses seguintes.
O que pode mudar a tese para as ações
Para Wall Street, o lançamento pode ser positivo se a Apple conseguir combinar três elementos: preços mais altos, manutenção das margens e demanda forte.
Se a companhia aumentar os preços sem provocar uma queda significativa nas vendas, poderá mostrar que tem espaço para continuar extraindo mais receita de sua base de consumidores premium.
Se, por outro lado, os preços mais altos reduzirem os volumes, os investidores terão de reconsiderar as estimativas de crescimento — especialmente porque a ação já negocia com um prêmio elevado em relação ao seu histórico.
É por isso que o iPhone dobrável importa menos pelo número de unidades que venderá imediatamente e mais pelo que ele pode sinalizar sobre a próxima fase da Apple.
“Você tem uma economia zumbi, de gente endividada e de empresas endividadas […] que seguem levando a vida, renegociando.” Assim Luis Stuhlberger, experiente gestor do Fundo Verde, descreveu o quadro atual de endividamento recorde de empresas e famílias no país.
Stuhlberger, que fez a sua análise em entrevista a Roberto Campos Neto no episódio de estreia do programa “Ponto de Vista“, do InvestNews em parceria com o Nubank, apontou que esse quadro tem sido prolongado de diferentes maneiras, de medidas de estímulo do governo à forma como a recuperação de empresas e de crédito funciona no país.
Trata-se de um fenômeno persistente na frente corporativa: isso porque a multiplicação de empresas zumbi na economia brasileira tem caráter mais estrutural do que transitório, disse ao InvestNews o economista Caio Szumanski, autor de um recente e premiado estudo sobre o tema.
Na literatura econômica, zombie firms são descritas como aquelas que conseguem se manter em operação apesar de sua fragilidade financeira crônica (leia-se dívidas elevadas mas não só isso), da baixa rentabilidade e da alta dependência de crédito para sobreviver.
De maneira objetiva, o dinheiro que conseguem gerar com sua operação mal é suficiente para pagar os juros da dívida. No caso brasileiro, juros em patamares historicamente altos há muitos anos.
Não é um mal localizado: estudos apontam que a proporção de zombie firms globalmente saltou de 4% em 1980 para 15% em 2017.
No Brasil, o economista analisou dados trimestrais de 375 companhias listadas na B3 entre 2010 e 2024 para chegar à conclusão de que a prevalência de empresas nesse estágio não pode ser descrito como algo cíclico.
“Os casos de recuperação judicial mais recentes chamam a atenção das pessoas, mas esse é o último estágio de uma zombie firm, em que ela não tem mais para onde correr, depois de um longo período nesse estado de fragilidade financeira”, disse Szumanski.
Ele também realizou estimativas setoriais separadas para os subsetores que concentraram o maior número de empresas classificadas como zombie firms ao longo do período analisado, incluindo não listadas.
O estudo apontou uma incidência superior a 50% de empresas zumbi em setores como o de tecidos, vestuário e calçados (74,5%), comércio (65,8%), transporte (64,7%) e construção civil (60,6%) no intervalo citado.
Em comum, são setores regulados e intensivos em capital, que incluem, além dos que são acima citados, também o de energia elétrica.
Os riscos, de perdas ao contágio
A incidência tão elevada de empresas zumbi por tanto tempo não ocorre sem riscos nem efeitos negativos relevantes para a economia brasileira, ressaltou Szumanski.
“Essas empresas acabam por distorcer a concorrência, reduzir a produtividade e comprometer a alocação eficiente de recursos como o crédito”, disse.
Ou seja, dinheiro que poderia ser destinado para dar impulso a novos negócios que multiplicam a riqueza no país acaba sendo perdido no fim do dia com empresas que acabam não conseguindo se recuperar nem mesmo a médio e longo prazo.
Há também efeitos indesejáveis inerentes ao próprio negócio.
“Firmas classificadas como zumbis apresentaram queda significativa em indicadores de geração de valor, como investimento, patrimônio líquido e lucro operacional, além de aumento expressivo das despesas financeiras”, apontou o economista.
Segundo o estudo, os investimentos de companhias em tal estágio caem na ordem de 25%, enquanto as despesas financeiras sobem 30%: essa equação ajuda a explicar por que a recuperação operacional e a retomada do crescimento são tão difíceis de serem alcançadas.
Há ainda efeitos negativos de contaminação da crise particular de uma empresa zumbi dentro do seu próprio setor e até mesmo além: “a entrada de uma nova empresa zumbi em um setor aumenta a probabilidade de surgimento de outras”, apontou o economista.
Essa contaminação pode acontecer por meio de diferentes canais: do encarecimento e da menor disponibilidade de crédito – diante de bancos, fornecedores e investidores mais seletivos, como mostrou o InvestNews em recente reportagem – até o risco reputacional.
“Quando uma empresa de um setor que não vai mal começa a piorar, os bancos já passam a olhar de maneira diferente e acabam subindo os juros e o spread [prêmio pelo risco]. E isso tem um efeito em cadeia”, disse Szumanski.
O que a recuperação judicial não mostra
O quadro de economia zumbi descrito por Stuhlberger ganha mais visibilidade quando empresas conhecidas entram com pedido de recuperação judicial, como foram os casos de Casas Bahia e Habib’s.
O país registrou quase mil pedidos de recuperação judicial nos 12 meses encerrados em abril deste ano, segundo os dados mais atualizados da Serasa Experian. Trata-se de um número que chama a atenção, mas que esconde um fenômeno que é, na verdade, mais abrangente.
Segundo Szumanski, existe uma discrepância entre a incidência de zombie firms e o número de pedidos formais de recuperação judicial.
“Enquanto diversas empresas apresentaram sinais claros de fragilidade, relativamente poucas ingressaram no regime judicial, sugerindo que muitas permanecem em funcionamento por meio de mecanismos que postergam sua insolvência formal”, escreveu.
O estudo apontou que no setor de energia elétrica, por exemplo, de um total de 100 empresas analisadas no período de 2010 a 2024, mais da metade (54) poderia ser enquadrada como zombie firm em algum momento. Mas apenas seis entraram em recuperação judicial.
Um dos mecanismos citados é o chamado zombie lending, ou seja, quando empresas que são operacionalmente inviáveis conseguem a renovação de empréstimos junto a instituições financeiras.
“Muitas vezes, bancos preferem rolar a dívida do que assumir a perda no balanço. Quando surgem indícios de que a empresa zumbi não vai mesmo pagar ou alguém na negociação é mais incisivo, ela acaba pedindo recuperação”, explicou o economista.
Stuhlberger apontou em sua entrevista a Campos Neto que o governo tem agido de diferentes formas para sustentar o quadro de empresas – e famílias – endividadas, da concessão de crédito e da redução de impostos ao aumento dos gastos públicos.
Para um país em que a convivência com empresas zumbi se tornou tão duradoura, essa é uma conta que pode não se pagar como esperado.
As eleições 2026 podem mexer com a bolsa de valores, o dólar e os juros antes mesmo de o próximo presidente assumir. Isso acontece porque investidores negociam ativos com base em expectativas sobre inflação, juros, contas públicas, regulação e desempenho das empresas nos próximos anos.
Uma eleição pode alterar essas projeções. O resultado da disputa presidencial e a composição do Congresso ajudam a definir quais políticas econômicas terão mais chance de avançar no governo seguinte.
Quando uma pesquisa ou uma votação muda a probabilidade atribuída a esses cenários, os preços dos ativos podem reagir antes de qualquer nova política sair do papel.
O preço de uma ação reflete expectativas sobre os resultados futuros da empresa. Por isso, uma eleição pode mudar essa avaliação antes mesmo da posse, caso o mercado espere alterações em impostos, gastos públicos, regulação ou outras políticas capazes de afetar custos e lucros.
Os juros também entram nessa conta. O presidente da república não define a Selic, cuja condução cabe ao Banco Central, mas o governo influencia a política fiscal — as decisões sobre arrecadação, gastos e dívida pública — e propõe orçamento e prioridades de gastos.
Mudanças nas expectativas para dívida, inflação e contas públicas podem alterar os juros exigidos pelo mercado financeiro, isto é, o retorno cobrado por investidores para financiar governo e empresas. Isso afeta o custo de financiamento e a avaliação das companhias.
Nas estatais, a ligação pode ser mais direta. A União é controladora da Petrobras e tem influência na escolha de integrantes de seu conselho de administração. Por isso, uma troca de governo pode mudar expectativas sobre gestão, investimentos, dividendos e estratégia da companhia — fatores que também entram no preço das ações.
Como uma surpresa eleitoral mexe com o mercado?
As eleições de 2022 ajudam a mostrar como uma mudança inesperada no cenário pode mexer rapidamente com os preços dos ativos.
Luiz Inácio Lula da Silva terminou o primeiro turno com 48,43% dos votos válidos, contra 43,20% de Jair Bolsonaro. A diferença de 5,23 pontos ficou abaixo da vantagem indicada pelas principais pesquisas antes da votação.
No pregão seguinte, em 3 de outubro de 2022, o Ibovespa avançou 5,54%, enquanto o dólar caiu 4,02% e os juros futuros recuaram. Dois fatores eleitorais entre as explicações para o movimento: Bolsonaro havia obtido um resultado acima do indicado pelas principais pesquisas e o Congresso eleito ganhou uma composição mais à direita. Investidores avaliavam que esse Legislativo poderia restringir mudanças mais amplas na política econômica do governo seguinte.
O movimento citado acima não foi explicado apenas pela eleição: o ambiente externo também ajudou os ativos brasileiros naquele dia.
Como as eleições podem mexer com o dólar?
Uma eleição pode mexer com o dólar porque também altera a percepção de risco dos investidores sobre o país.
Se investidores estrangeiros aumentam a procura por ativos brasileiros, pode haver maior demanda por reais, favorecendo a valorização da moeda. Já uma redução dessas posições ou a saída de recursos pode pressionar o real para baixo.
Um exemplo apareceu depois do primeiro turno de 2022. No pregão seguinte à votação, o dólar caiu cerca de 4%, para perto de R$ 5,18, enquanto investidores reagiam ao resultado mais apertado do que indicavam as pesquisas e à nova composição do Congresso.
O câmbio também era favorecido pelo cenário externo naquele dia, mas a queda do dólar frente ao real foi muito maior do que o recuo da moeda americana no exterior.
Um estudo publicado pelo FMI (Fundo Monetário Internacional) em novembro de 2025 ajuda a mostrar que esse mecanismo não fica restrito à oscilação diária das moedas.
Nos países de menor estabilidade política da amostra, os fluxos privados brutos — que incluem entradas e saídas de capital — ficaram, no trimestre eleitoral, 28,3% abaixo da média dos seis meses anteriores.
Ao analisar 261 eleições em 38 economias emergentes, incluindo o Brasil, entre 1990 e 2020, o estudo encontrou uma redução dos fluxos privados de capital no entorno das eleições.
O efeito foi maior quando a incerteza sobre a política econômica persistia após a votação e menor em países com maior estabilidade política e instituições mais fortes.
Eleições também podem adiar investimentos
O efeito das eleições não aparece apenas nas oscilações de bolsa e dólar. Diante da incerteza sobre as políticas do próximo governo, empresas e investidores também podem esperar mais clareza antes de comprometer dinheiro em decisões de longo prazo.
Foi justamente onde o FMI encontrou os resultados mais claros. O impacto eleitoral apareceu no investimento estrangeiro direto e em operações como empréstimos e financiamentos transfronteiriços, ou seja, crédito concedido entre agentes de países diferentes.
Nos países de menor estabilidade política da amostra, os fluxos privados brutos ficaram, no trimestre eleitoral, 28,3% abaixo da média dos seis meses anteriores. Isso indica como a combinação entre eleição e maior incerteza política pode pesar sobre decisões de investimento.
Por que os juros futuros também reagem?
Os juros futuros refletem expectativas sobre inflação, dívida pública, política fiscal, crescimento da economia e trajetória da Selic. Por isso, uma eleição pode mexer com esses contratos se alterar a percepção dos investidores sobre como o próximo governo pretende arrecadar, gastar e administrar as contas públicas.
O próprio Banco Central reconhece que a política fiscal pode afetar a percepção sobre a sustentabilidade da dívida e o prêmio exigido pelos investidores na curva de juros. A curva de juros mostra quanto o mercado exige de retorno para diferentes prazos. Essas taxas incorporam expectativas sobre a Selic, a inflação e o risco fiscal, entre outros fatores.
Quanto maior o risco percebido, maior pode ser o retorno exigido para emprestar dinheiro por prazos mais longos.
Um exemplo apareceu depois do primeiro turno de 2022, quando os juros futuros recuaram. Na época, parte do movimento forma relacionados ao resultado mais forte da direita no Congresso e à expectativa de que a nova composição do Legislativo pudesse limitar uma eventual expansão fiscal no governo seguinte.
A eleição, portanto, não determina sozinha os juros, mas pode mudar as projeções que ajudam a formar essas taxas anos antes de uma política efetivamente entrar em vigor.
A Panco apresentou uma proposta para comprar a Nutrella, marca de pães que a mexicana Bimbo precisa vender por determinação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), apurou o InvestNews.
A Lua Nova Indústria e Comércio de Produtos Alimentícios, razão social da Panco, constituiu advogados para representá-la no processo de desinvestimento dos ativos relacionados à Nutrella. A petição foi publicada nesta sexta-feira (21) no sistema do Cade.
A movimentação indica que a Panco deve ter sido a autora do maior lance da primeira etapa do leilão da Nutrella, realizado em 24 de julho. Os nomes dos participantes foram mantidos em sigilo.
Na ocasião, o processo foi dividido em duas fases. A primeira reuniu concorrentes diretos da Bimbo no mercado de pães e teve como maior oferta um lance de R$ 3 milhões. O segundo colocado ofereceu R$ 2,1 milhões.
Mais do que determinar imediatamente um vencedor, os lances estabeleceram uma fila de prioridade para a análise do Cade. O participante que ofereceu R$ 3 milhões ganhou o direito de apresentar primeiro sua documentação e seu plano para assumir a Nutrella.
Caso o Cade considere que esse interessado não reúne as condições necessárias para manter a marca como um concorrente efetivo da Bimbo, a proposta pode ser descartada e a vez passa ao segundo colocado.
Quem venceu o leilão da Nutrella e por quanto? “Depende” é a única resposta possível no momento. O motivo é que não basta apenas o maior lance: haverá uma análise concorrencial do Cade. #nutrella#bimbo#negócios
É justamente nessa etapa que a Panco aparece agora. O documento apresentado ao Cade informa que a companhia será representada no acompanhamento da análise de sua proposta de compra da Nutrella e também nas tratativas com o mandatário responsável pelo desinvestimento.
Isso torna provável que a Panco tenha sido a responsável pelo lance de R$ 3 milhões. Os documentos, porém, não associam nominalmente a empresa ao valor oferecido no leilão.
A segunda etapa do certame foi destinada a fabricantes de outros segmentos de alimentos com distribuição nacional. Nela, apareceram propostas maiores: R$ 4,7 milhões e R$ 4,6 milhões. Esses participantes, no entanto, só entram na fila caso o Cade não aprove os interessados classificados na primeira fase.
Nutrella em busca de um comprador
A estrutura incomum do leilão é consequência das condições impostas pelo Cade para aprovar a compra da Wickbold pela Bimbo.
Ao autorizar a operação, em setembro de 2025, o órgão antitruste determinou que a companhia mexicana se desfizesse da Nutrella para evitar uma concentração excessiva no mercado de pães. Outra marca incluída no pacote de desinvestimentos, a Tá Pronto!, de tortilhas, foi vendida para a dona da Pita Bread.
A venda da Nutrella, por sua vez, se mostrou mais difícil. Antes do leilão, a Bimbo chegou a apresentar quatro potenciais compradores ao Cade, mas nenhum deles foi considerado adequado pelo órgão.
Sem conseguir concluir a venda diretamente, a companhia teve de colocar a marca em um leilão aberto e sem preço mínimo.
Agora, a definição de quem ficará com a Nutrella volta às mãos do Cade. Se a proposta da Panco for aprovada, a fabricante brasileira poderá assumir a marca.
Se o órgão entender que a operação não atende às condições estabelecidas para o desinvestimento, a fila do leilão anda — e outro interessado poderá ficar com o ativo.
Procurada, a Bimbo ainda não respondeu. O InvestNews tenta contato com a Panco.
A Häagen-Dazs vai deixar o mercado brasileiro. A General Mills, dona da marca, confirmou que os sorvetes não serão mais distribuídos no país como parte de uma reformulação de portfólio anunciada pela companhia em março deste ano.
“A marca Häagen-Dazs não será mais distribuída no Brasil, devido a um plano de reformulação de portfólio da General Mills, anunciado em março de 2026”, informou a empresa em nota ao InvestNews.
A distribuição já foi encerrada, mas a companhia não deu mais detalhes nem explicou se existe a possibilidade de retorno por meio de um parceiro local.
A marca foi criada em 1921, com Reuben Mattus, nos Estados Unidos. Os sorvetes Häagen-Dazs começaram a ser vendidos no Brasil em outubro de 1997, inicialmente chegando às prateleiras de supermercados e a pontos de venda em São Paulo antes de expandir para o Rio de Janeiro e outras capitais. De 1998 a 2018, a marca teve lojas de sorveteria.
A decisão vem cinco meses depois de a General Mills anunciar a venda de sua operação brasileira para a 3corações por cerca de R$ 800 milhões.
O negócio inclui as marcas Yoki e Kitano e fábricas em Pouso Alegre, em Minas Gerais, e Campo Novo do Parecis, em Mato Grosso. Essa operação havia registrado aproximadamente US$ 350 milhões em vendas líquidas no ano fiscal de 2025.
Na época, a General Mills disse que a saída reforçava sua estratégia de reorganizar o portfólio e concentrar recursos em negócios considerados prioritários globalmente.
A Häagen-Dazs também continua crescendo em outros mercados. No Japão, onde a operação funciona por meio de uma joint venture, as vendas avançaram 12% no quarto trimestre e 5% no ano fiscal, em moeda constante. A empresa atribuiu o desempenho a preço e mix de produtos, além do lançamento de novidades.
A reformulação, portanto, tem sido feita mercado a mercado.
Na China, a General Mills anunciou em junho a venda de cerca de 170 lojas Häagen-Dazs para um grupo de investidores que inclui a rede chinesa de chá Ningji. A rede chegou a ter aproximadamente 400 unidades no país. Apesar da venda das sorveterias, a General Mills continuará comercializando Häagen-Dazs no varejo e no foodservice chinês.
Negócio derretendo?
A General Mills não está sozinha em rever a maneira como opera o negócio de sorvetes. Recentemente, duas das maiores empresas de alimentos e bens de consumo do mundo tomaram decisões mais amplas sobre a categoria.
A Unilever separou completamente sua divisão de sorvetes e criou a The Magnum Ice Cream Company, dona de marcas como Magnum, Ben & Jerry’s, Cornetto e Wall’s. A companhia independente estreou na bolsa de Amsterdã em dezembro de 2025 avaliada em cerca de € 7,8 bilhões, abaixo de estimativas anteriores que chegaram a € 15 bilhões.
A decisão refletiu uma característica particular do setor. Sorvete exige uma cadeia refrigerada própria, com freezers, transporte e armazenamento específicos, além de ser um negócio mais sazonal e intensivo em capital do que várias das outras categorias da Unilever.
A Nestlé seguiu um caminho diferente. A companhia está em negociações para transferir à Froneri os negócios de sorvete que ainda mantém diretamente em seis países — Canadá, Chile, Peru, Malásia, China e Tailândia. A Nestlé, no entanto, continuará exposta ao setor: é dona de 50% da Froneri, criada em parceria com a gestora PAI Partners.
Nos três casos, as empresas estão reduzindo operações próprias, concentrando estruturas e escolhendo com mais rigor os mercados em que querem permanecer.
A ciência ainda não encontrou uma forma de viajar no tempo. Nem de parar o passar dos anos. Mas o mundo financeiro inventou uma maneira de congelar o “envelhecimento” de papéis de renda fixa: são os ETFs com prazo fixo.
Como assim? Esse tipo de fundo traz uma carteira de títulos atrelados à inflação: as NTN-Bs – ou IPCA+, como também são chamados no mercado.
A diferença é que a carteira gira o tempo todo com um objetivo específico: manter os fundos lá dentro sempre com a mesma data de vencimento – 2, 5 10 anos… a depender do ETF. Sempre: comprou hoje o de 2 anos, e os títulos lá dentro vão vencer, na média, em 2028. Comprou no ano que vem, eles vão vencer em 2029.
Para entender melhor, vamos examinar como a passagem do tempo afeta um título de renda fixa.
O cardápio do Tesouro Direto é farto em IPCA+. Tem o 2032, o 2040, o 2045, 0 2050… Datas de vencimento diferentes, mas sempre com uma coisa o comum: o valor final.
Esse é sempre o mesmo: R$ 4.740 em dinheiro de hoje (o nome técnico é Valor Nominal Atualizado). Ele sobe um pouco todo dia para se manter a par com a inflação. Mas é isso: daqui a 10 anos, 60 anos, seja qual for a data de vencimento, toda NTN-B vai valer R$ 4.740 em dinheiro de hoje.
A diferença é o tanto que você paga por cada uma. Aí vai variar de acordo com o vencimento. Um IPCA+2032 custa hoje (20 de agosto), R$ 2.990. A taxa de juro que ele paga neste momento é de IPCA+8,05%.
Isso significa, simplesmente, que R$ 2.981 rendendo IPCA+8,05% vai dar R$ 4.740 em dinheiro de hoje no ato do vencimento, dia 15 de agosto de 2032.
Agora, um IPCA+2050. Ele custa bem menos que o 2032: só R$ 874. Por que? Porque só vai se transformar no equivalente a R$ 4.740 num futuro distante. O juro ali nem é tão diferente: 7,30%. A diferença é que ele age por muito mais tempo.
Pois bem. A taxa de juro muda todo dia. O mercado vai ajustando de acordo com as expectativas para o futuro distante da Selic.
Só tem um detalhe. Uma mexida de no juro do 2050 significa uma variação de preço preço bem maior do que no 2032, já estamos falando em décadas de juros compostos a mais.
Se o juro do 2032 cai 0,3 ponto percentual (e vai a IPCA+7,75%), seu saldo sobe 1,68%.
Se o juro do 2050 cai 0,3 ponto percentual (e vai, nesse caso, a IPCA+7%), seu saldo sobe 6,95%.
Veja mais aqui na tabela:
É isso. Quanto mais longe o título estiver o vencimento, ou seja, quanto maior for o duration dele, no jargão, mais volátil é o título – mais sensível às oscilações de juros do dia a dia.
Quando você compra um título essa volatilidade vai diminuindo conforme o título envelhece. E basicamente zera quando o vencimento está bem próximo.
Quem tem um dinheiro para aplicar com um horizonte definido, por exemplo, aposentadoria ou a compra de um carro, o melhor é comprar um título que vence próximo ao momento no qual você vai precisar dos recursos. E pronto.
Mas nem todo investidor deseja isso. É perfeitamente possível ter uma tática constantemente agressiva, sempre em busca das variações maiores do títulos de longo prazo. E também é normal querer sempre o mar calmo do curto prazo – com menos chance de alta brusca, mas com risco menor de perda.
É para isso, então, que vieram os ETFs de prazo fixo. Como eles, é como se o relógio fosse reinicializado de tempos em tempos para manter o prazo constante.
Duas gestoras chegaram a esse segmento quase ao mesmo tempo.
A Nu Asset Management lançou em julho os ETFs NB0211, NB0511 e NB1011, cada um replicando um índice desenvolvido em parceria com a B3 para representar prazos fixos de 2 anos, 5 e 10 anos.
Poucos dias depois, a Galapagos Capital anunciou o lançamento simultâneo do 03BK11 e do 10BK11, com prazos constantes de 3 e 10 anos, seguindo o índice da Teva Indices.
Também dá para misturar prazos, buscando o “blend” ideal para cada apetite. Metade do dinheiro num de 2, de baixíssima volatilidade, e metade num de cinco (de volatilidade média), vai dar um prazo médio de 3,5 anos (volatilidade média-baixa).
Em um título de 2 anos, por exemplo, para cada ponto percentual de queda de taxa há um ganho de cerca de 2% no saldo em reais. No caso de um papel com prazo constante de 10 anos, a redução de um ponto gera um aumento de quase 10% no valor em carteira.
Bom momento para os longos
Os títulos IPCA+ têm pagado taxas entre 7,2% e 8,3% ao ano. Mas a mediana do juro real, ou seja, a parcela acima da inflação, nos últimos 16 anos é de 5,5%.
É razoável, portanto, esperar que em algum momento no futuro a curva de juros passe a convergir para esse ponto mediano. Isso favorece apostas nos títulos mais longos.
De 2016 a 2019, num período de queda nos juros de longo prazo, os títulos IPCA+ com prazos de 10 anos chegaram a registrar um ganho acumulado de 100%.
Temos uma oportunidade muito interessante pensando em médio e longo prazos”, afirma o sócio responsável por ETFs da Galapagos Capital, Bruno Stein.
Outro ponto importante dos ETFs de prazo fixo é a possibilidade de manter a duração constante do investimento em IPCA+, mas com melhor eficiência tributária
“Se você ficar rebalanceando a carteira de tempos em tempos para tentar manter um ‘duration’ [prazo de retorno] constante, vai ter a cada operação imposto de renda e outros custos”, explica Stein.
O que os números mostram
A Nu Asset realizou simulações com dados que remontam a 2010 até o momento atual para entender o comportamento dos ETFs em cada prazo.
Os três índices – de 2, 5 e 10 anos – convergem para retornos parecidos entre 11,2% e 11,3% ao ano no nominal. Isso equivale a um juro real de IPCA+5% ao ano.
A diferença relevante não está no retorno final, mas na trajetória até ele: o índice de 2 anos passou pelo período com uma queda máxima de 5,1%. Já o de 10 anos, mais sensível, chegou a cair 19,5% a partir da máxima.
Stein, da Galápagos, define os ETFs de duração fixa – principalmente os longos: “É um produto diferente, para quem sabe trabalhar com risco. Não é para quem busca uma reserva financeira.”
A Oncoclínicas informou na noite de quinta-feira (20) que concluiu a venda de sua participação na joint venture Specialized Medical Treatment Company, constituída sob as leis da Arábia Saudita, à Advanced Drug Company for Pharmaceuticals, pelo valor total de US$ 6,55 milhões (cerca de R$ 33,3 milhões).
A rede hospitalar alienou 45.000.754 ações, representativas de 27,49% do capital social da Specialized Medical Treatment Company. Segundo a empresa, os pagamentos foram realizados pela compradora em duas parcelas, nos dias 10 e 20 de agosto de 2026, totalizando 100% do valor previsto no contrato de compra e venda de ações. Os recursos estão sendo destinados à aquisição de medicamentos, conforme previsto no Plano de Recuperação Extrajudicial da companhia.
A Oncoclínicas destaca que a conclusão da operação representa uma etapa relevante na implementação de seu plano de reestruturação financeira, vinculado ao pedido de homologação do Plano de Recuperação Extrajudicial ajuizado em 13 de julho de 2026, em trâmite perante a 3ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais do Foro Central da Comarca de São Paulo, sob o número 4126842-40.2026.8.26.0100. O fato relevante foi assinado por Isaac Quintino da Silva, diretor financeiro e de relações com investidores da companhia.
Em julho de 2026, a empresa Oncoclínicas anunciou a venda de sua participação de 51% na joint venture SMTC, sediada na Arábia Saudita, por US$ 6,55 milhões ao grupo saudita Al Faisaliah, em uma operação voltada à simplificação de portfólio, desalavancagem e concentração de esforços no Brasil, eliminando exposição a riscos cambiais e operacionais no exterior. A decisão ocorre em meio a uma grave deterioração financeira da companhia, que recentemente protocolou pedido de recuperação extrajudicial para reestruturar R$ 5,1 bilhões em dívidas, encerrando assim seu principal projeto de internacionalização menos de dois anos após seu lançamento.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Uma loja com mais de mil metros quadrados, roupas femininas e masculinas, joias, objetos para a casa, fragrâncias e sala de atendimento reservada aos clientes mais importantes. O endereço não fica em Paris nem em Nova York. É a nova flagship da Dior no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, inaugurada em julho como a maior unidade da marca no Brasil.
O espaço mal abriu e a grife já prepara outro investimento a poucos quilômetros dali. Para o fim de 2027, está prevista uma loja de cerca de 600 metros quadrados no Iguatemi São Paulo, na avenida Faria Lima.
A Dior não está sozinha. No Cidade Jardim, a Channel planeja chegar a cerca de 1.200 metros quadrados, a Hermès, a mais de 900 metros quadrados, e a Prada, a aproximadamente 780 metros quadrados. Loro Piana e Alaïa também preparam suas primeiras lojas no país.
A metragem chama a atenção, mas o movimento mais relevante acontece por trás das vitrines: grandes grifes globais de moda passaram a enxergar o Brasil como mercado em que vale disputar uma parcela maior do orçamento e da frequência de compra do consumidor.
A aposta de marcas no Brasil
O interesse no mercado brasileiro cresce em um momento em que a demanda por luxo global desacelera. O enfraquecimento do apetite da China, os sucessivos aumentos de preço e a dificuldade de apresentar novidades afastaram parte dos consumidores no mercado global.
“Durante muito tempo, o mercado funcionou assim: quanto mais se aumentava o preço, mais se criavam escassez e desejo. Só que existe um novo consumidor que não procura apenas o que pode pagar. Ele procura acesso, qualidade e algo que nem todo mundo conhece”, afirma a consultora focada em internacionalização de marcas de moda Simone Jordão.
Diante dessas mudanças, conglomerados trocaram diretores criativos e passaram a procurar novas fontes – leia-se mercados – de crescimento. Nesse cenário, o Brasil ganhou peso.
Segundo a consultoria Bain &Company, o mercado brasileiro de luxo avançou, em média, 12% ao ano entre 2022 e 2024, quatro vezes o ritmo global no período.
Moda e itens pessoais respondem por cerca de R$ 21 bilhões do faturamento anual do mercado de luxo no país, que está em R$ 98 bilhões.
Em levantamento anterior, a consultoria estimou que o número de brasileiros de alto poder aquisitivo havia passado de 730 mil, em 2014, para 1,3 milhão, em 2022; e poderia chegar a 1,5 milhão em 2030.
Além de encontrar um mercado em crescimento, as maisons europeias também têm encontrado importantes parceiros para viabilizar a entrada no mercado brasileiro de maneira competitiva.
O Iguatemi, que administra 15 shoppings e dois outlets, opera diretamente nove marcas estrangeiras no país, segundo a companhia. O grupo cuida de importação, tributos, logística, contratação, marketing e comércio eletrônico. A Balenciaga passou por esse modelo de incubação antes de assumir a própria estrutura brasileira.
O shopping Cidade Jardim, da JHSF, passa hoje pela maior fase de expansão de sua história – ainda recente, de menos de duas décadas.
O novo espaço de 3.500 metros quadrados é destinado a marcas internacionais e de gastronomia. É nesse endereço que nomes como Loro Piana, Alaïa, James Perse e Fusalpe preparam a inauguração de novas lojas.
Multimarcas como NK Store e Working Title também cumprem uma função. Elas apresentam etiquetas ao público, testam a aceitação de coleções e formam demanda antes de uma loja própria.
O diferencial das brasileiras
Se orçamento e escala favorecem os grupos globais, a resposta brasileira não está em imitar uma maison europeia.
Para Simone Jordão, fundadora da consultoria que leva seu nome, e Katherine Sresnewsky, coordenadora da graduação em Comunicação e Publicidade da ESPM, para competir com a ampliação das internacionais, as marcas nacionais devem buscar desenvolver produtos difíceis de copiar.
A PatBO ilustra um caso bem-sucedido no mercado com seu bordado e trabalho artesanal. Além do Brasil, a marca da estilista Patrícia Bonaldi está presente em 35 países, incluindo uma loja própria no SoHo, em Nova York.
A presença internacional, segundo Katherine Sresnewsky, pode produzir uma validação adicional aos olhos do público doméstico.
“As marcas que vão para fora bebem desse prestígio. Eu digo que elas ‘vestem outra bolsa’: a de poder afirmar ‘eu estou lá fora, você não’. O consumidor brasileiro sabe como é difícil uma marca estar no exterior e passa a olhar para ela de outro jeito”, diz.
Antes do endereço próprio nos Estados Unidos, a expansão da PatBO passou por atacado, multimarcas e lojas de departamento. A sequência permitiu testar o produto e distribuição antes de assumir o custo fixo de uma flagship.
“Uma marca brasileira consegue competir de igual para igual no exterior, mas é um processo que leva tempo, não acontece de um dia para o outro. E em algum momento esse business no exterior vai precisar ser um business independente do Brasil, com seu próprio calendário e produtos diferentes”, afirma Simone Jordão.
Adriana Degreas é citada pelas consultoras como uma marca que construiu distribuição internacional e um nome de destaque no chamado resortwear.
A P. Andrade, criada em 2021, tenta ocupar uma posição própria na moda masculina ao combinar referências brasileiras, pesquisa de materiais e design contemporâneo.
São caminhos diferentes, mas baseados na mesma lógica: ser lembrada por algo específico para conquistar espaço no guarda-roupas do cliente de luxo.
Outra estratégia é buscar ganhar escala dentro de um grupo maior. A Cris Barros entrou no portfólio do Grupo Soma em 2016 e hoje integra o Azzas 2154, criado com a fusão de Arezzo&Co e Soma em 2024.
A estrutura compartilhada oferece lojas, logística, tecnologia e capital que uma marca independente dificilmente financiaria sozinha. Em troca, a etiqueta passa a depender das prioridades de investimento e da governança do conglomerado.
Em 2026, uma disputa entre Alexandre Birman e Roberto Jatahy, os principais acionistas do grupo, chegou à Justiça e expôs esse risco.
O secretário do Tesouro dos Estados Unidos, Scott Bessent, afirmou nesta quinta-feira (20) que o governo pode ampliar as recompras de títulos da dívida americana para mais de US$ 4 bilhões por emissão, em uma tentativa de melhorar as condições do mercado de títulos de longo prazo.
“Pode ser mais de US$ 4 bilhões por emissão”, disse Bessent em entrevista à CNBC.
O anúncio de quarta-feira provocou uma forte queda nos rendimentos dos Treasuries, mas o efeito perdeu força rapidamente. Nesta quinta-feira, o rendimento do título de 30 anos voltou a subir e era negociado em torno de 5,235%. O papel chegou a atingir níveis não vistos desde antes da crise financeira global de 2008.
Já o rendimento do Treasury de 10 anos avançava cerca de 5 pontos-base, para 4,704%. Um ponto-base equivale a 0,01 ponto percentual.
Bessent afirmou que o tamanho das futuras recompras dependerá das condições do mercado e evitou estabelecer um novo valor. Segundo ele, o objetivo é fazer com que os investidores se concentrem nos fundamentos econômicos, e não nas manchetes durante um período de baixa liquidez.
“Vamos ver quais são as condições e vamos analisá-las. Tudo o que estamos tentando fazer é levar as pessoas a se concentrarem nos fundamentos e não negociarem com base nas manchetes durante um período tranquilo, em um mercado com pouca liquidez”, disse.
O secretário do Tesouro também afirmou que o nível atual dos rendimentos não foi o fator determinante para a decisão de ampliar as recompras. Segundo Bessent, os rendimentos dos títulos de prazo mais longo não refletem os fundamentos da economia americana.
“Temos um grande conjunto de ferramentas, então vamos ver. Parte disso é sinalizar e mostrar que acreditamos que os rendimentos não refletem os fundamentos subjacentes”, afirmou.
Por que os juros estão subindo?
A alta dos rendimentos dos Treasuries ocorre em meio a uma combinação de fatores. Entre eles estão o aumento da dívida e dos déficits dos Estados Unidos, a concorrência com outros mercados de crédito — incluindo a forte emissão de dívida corporativa relacionada à inteligência artificial — e os juros mais elevados oferecidos por outros países, como o Japão.
Outro fator é o chamado prêmio de prazo, que representa o retorno adicional exigido pelos investidores para manter títulos do governo por períodos mais longos.
A liquidez do Treasury de 30 anos também preocupa. Bessent classificou o mercado desses títulos como “muito ruim”, o que aumenta o incentivo para que o Tesouro intervenha.
Dívida americana supera US$ 40 trilhões
A pressão sobre os juros ocorre em um momento de forte aumento da dívida pública americana. Dados divulgados pelo Tesouro na quarta-feira mostraram que a dívida nacional dos Estados Unidos ultrapassou US$ 40 trilhões pela primeira vez.
Bessent afirmou que o número, por si só, não é o principal problema e disse que o crescimento econômico pode ajudar o país a lidar com o elevado endividamento.
“Não há nada de mágico no número de US$ 40 trilhões, e podemos crescer para sair dessa situação”, disse.
O secretário também afirmou que se reunirá com Russell Vought, diretor do Escritório de Administração e Orçamento dos EUA, para discutir consolidação fiscal, em uma referência a medidas para melhorar as contas públicas.
“Nossa mensagem aos nossos aliados e parceiros comerciais é que o crescimento global é o caminho para lidar com essa montanha de dívida”, afirmou.
A alta dos rendimentos dos Treasuries é especialmente relevante para o governo americano porque juros maiores aumentam o custo para refinanciar a dívida e financiar novos déficits. Ao mesmo tempo, os rendimentos dos títulos de longo prazo funcionam como referência para outros custos de crédito na economia, como as taxas de financiamento imobiliário.
A chinesa Mixue, que desembarcou no Brasil neste ano vendendo casquinhas a R$ 3 e limonadas a R$ 6, encontrou outra categoria para aplicar sua receita de preços baixos e expansão acelerada lá na China: a cerveja.
O grupo controla desde outubro do ano passado a Fulujia, rede chinesa de pequenos bares que já soma mais de 3,2 mil unidades e se tornou a maior cadeia de bares do mundo, segundo a The Economist.
O chamariz é oferecer um preço difícil de bater, uma estratégia semelhante à que transformou a Mixue na maior rede de fast food do planeta.
Uma cerveja de cerca de meio litro custa a partir de 5,9 yuans, ou US$ 0,87. Os estabelecimentos são pequenos, padronizados e oferecem cerca de 20 tipos de chope, além de petiscos.
Mais do que a cerveja barata, porém, o avanço da Fulujia mostra como a Mixue está usando a estrutura que construiu para vender sorvetes, limonadas e chás para entrar em outros negócios.
A companhia comprou o controle da rede de bares em outubro. Desde então, quase dois terços das 3,2 mil unidades da Fulujia foram abertas. O ritmo lembra o da própria Mixue, que chegou a inaugurar cerca de 40 lojas por dia em 2025.
A mesma fórmula, agora no bar
As duas redes compartilham peças importantes do mesmo modelo.
Para abrir um bar da Fulujia, um franqueado paga cerca de 60 mil yuans, o equivalente a aproximadamente R$ 46 mil, pelo pacote de equipamentos e identidade visual, sem contar aluguel e reforma. Nos primeiros três anos, não há cobrança de royalties.
A outra vantagem vem da logística. A Mixue construiu boa parte de sua escala controlando uma cadeia de suprimentos que abastece seus franqueados a baixo custo. A Fulujia passou a usar essa mesma estrutura para transportar cerveja produzida na província de Henan, onde as duas empresas estão sediadas.
Segundo a Economist, os franqueados não pagam nem mesmo pelo transporte – inclusive em lojas localizadas a mais de 2 mil quilômetros da cervejaria.
É uma estratégia parecida com a que transformou a Mixue em uma gigante de 60 mil lojas. Mais de 99% das unidades da companhia já eram franqueadas em setembro de 2024, e boa parte da receita vinha não das taxas cobradas dos operadores, mas da venda de insumos e equipamentos para eles.
A empresa opera uma rede global de compras em dezenas de países, além de fábricas, armazéns e logística própria na China. Também é essa estrutura que sustenta preços como o da limonada de 4 yuans, cerca de R$ 3,10, vendida pela Mixue no mercado chinês.
E o Brasil?
Por enquanto, cerveja não faz parte dos planos anunciados pela Mixue para o Brasil.
A Fulujia ainda não revelou intenção de abrir unidades fora da China. A própria operação brasileira da Mixue está em uma fase bem anterior: a companhia desembarcou no país neste ano e usa as primeiras lojas para entender preço, cardápio e hábitos do consumidor antes de acelerar a expansão.
Mixue: chinesa é a maior rede de sorvetes do mundo e estreia no Brasil (Foto: Na Bian/ Bloomberg)
A ambição, no entanto, é grande. A empresa prevê investir R$ 3,2 bilhões no Brasil e já falou em chegar, no longo prazo, a 2 mil unidades no país.
No curto prazo, a adaptação ao gosto brasileiro está acontecendo dentro do negócio que a companhia já conhece. Depois de estrear com casquinhas, limonadas e chás, a Mixue prepara produtos com ingredientes locais – e escolheu o açaí como um dos primeiros sabores desenvolvidos especificamente para o mercado brasileiro.
A empresa pretende ainda nacionalizar cada vez mais seus insumos e prevê construir uma fábrica no país, embora não tenha definido um cronograma.
A Mixue, rede chinesa que construiu um império vendendo sorvetes, limonadas e bubble teas a preços baixos, chegou ao Brasil. E vai ter até açaí no cardápio! #mixue#fastfood#negócios
“Tudo começa com produto.” Essa foi uma das mensagens principais que o executivo italiano Antonio Filosa, CEO global da Stellantis, grupo que reúne as marcas Fiat, Jeep, Peugeot, Citroën, Chrysler e tantas outras, buscou passar a investidores e analistas quando apresentou em maio o novo plano estratégico para ganhar mercado nos próximos anos.
Segundo ele, isso se traduz em oferecer carros que atendam às necessidades dos consumidores em seus diferentes perfis. No caso do brasileiro, isso passa, antes de qualquer atributo ou tecnologia, pelo que cabe no bolso, defende Herlander Zola, presidente e COO (Executivo-Chefe de Operações) da Stellantis para a América do Sul.
O plano batizado de “Fast Lane” começou a se materializar em um dos principais mercados globais da Stellantis, o Brasil, com o lançamento do Jeep Avenger, um novo modelo que tem a ambição de ganhar mercado em um dos segmentos que mais vendem: o de SUVs de entrada.
O modelo chega a partir de R$ 119.900 na versão Altitude. É um “híbrido leve” (MHEV), com bateria de 12V e motor turbo T200. As faixas de preços dos modelos superiores partem de R$ 135.990 e R$ 145.990, o que evidencia a preocupação para que o Avenger seja de fato competitivo diante da concorrência cada vez mais acirrada.
“Ganhar mercado” pode ser entendido também como “recuperar terreno perdido” nos últimos anos para concorrentes no segmento de SUVs de forma mais ampla, na faixa de preço que vai até R$ 250 mil, em que a eletrificação avançou mais rápido no Brasil.
E também defender a sua participação ainda preservada diante da nova ofensiva de chineses elétricos, agora em SUVs compactos, como contou o InvestNews em recente reportagem sobre a indústria.
Jeep Avenger, que chega como aposta com o avanço chinês (Divulgação)
O BYD Song foi o quarto SUV mais vendido do país no primeiro semestre, segundo números da Fenabrave, com mais de 31,5 mil unidades; o ranking de emplacamentos no segmento foi liderado, pela ordem, pelos modelos da Volkswagen T-Cross (48 mil) e Tera (41,4 mil) e pelo Hyundai Creta (36 mil), em nova versão desde 2025. O modelo da Stellantis mais bem posicionado foi o Compass, em sétimo (27 mil).
“A Jeep é talvez uma das marcas que mais sofre o avanço chinês e a adoção de novas tecnologias na faixa de preço em que a marca atua”, disse Zola em conversa com jornalistas nesta semana.
“Não tenho dúvida de que o Avenger é uma arma poderosa para que a Stellantis volte a responder com a marca Jeep dentro de um segmento em que a gente perde espaço”, disse o executivo sobre as expectativas.
O plano estratégico global Fast Lane, apresentado por Filosa em maio no Investor Day da Stellantis em Auburn Hills, nos Estados Unidos, envolve um pacote de mais de € 60 bilhões em investimentos e 60 novos modelos até 2030. A Jeep foi escolhida como uma das quatro marcas globais prioritárias, ao lado de Ram, Peugeot e Fiat.
A reconquista de mercado – inicialmente com o Avenger – busca reestabelecer um cenário de um passado não muito distante, em que os modelos Renegade e Compass, principalmente, mas também o Commander tinham ampla presença nas ruas brasileiras.
Mas o trio atravessou um período sem grandes renovações, justamente no momento em que rivais chineses como o citado BYD Song, mas também entrantes como o GWM Haval 6, além do Caoa Chery Tiggo 5X e 7, passaram a atacar o segmento de SUVs com preços agressivos e pacotes tecnológicos considerados mais robustos, incluindo híbridos.
O executivo que lidera a operação da Stellantis no Brasil e no continente disse ver o avanço da eletrificação na preferência do consumidor brasileiro como um caminho sem volta, mas que passará por oscilações: neste ano, ganhou ímpeto com os reajustes nos preços da gasolina na esteira do encarecimento do petróleo com a Guerra do Irã.
“Antes da chegada dos chineses, a Jeep, mesmo com um portfólio antigo, ainda performava muito bem. O nível de satisfação dos nossos clientes ainda é alto, mesmo hoje. Mas na hora em que o cliente decide buscar uma solução eletrificada nessa faixa de preço, a gente estava fora do radar — ou estava, até muito pouco tempo atrás”, disse Zola.
O executivo também tratou a questão como estrutural para o grupo, não apenas para uma marca: “A Stellantis perdeu espaço em SUVs por um motivo claríssimo. E a Jeep não teve o portfólio de produtos e a oferta tecnológica na velocidade que o mercado pedia.”
‘Calibrando’ a demanda
A escolha por um lote inicial limitado, com preço promocional de R$ 114.990, para o Avenger foi deliberada — uma ferramenta clássica de lançamento, segundo Zola, para criar senso de escassez e medir a real disposição do consumidor antes de calibrar preço e volume de produção.
“Se eu tenho um lote propositalmente pequeno, com um preço muito atraente, eu vou gerar uma busca grande de pessoas para tentar comprar aquele produto naquele momento. É exatamente do que a gente precisa nesse instante”, afirmou.
A depender de como a demanda evoluir depois do fim da fase de pré-venda, a Stellantis terá duas alternativas: aumentar o tamanho dos lotes ou reajustar o preço. Zola foi direto sobre o limite concreto da decisão: a capacidade produtiva na curva inicial de fabricação de um carro novo, que cresce aos poucos ao longo dos primeiros meses.
“Eu preciso calibrar essas coisas para prometer aos nossos clientes algo que eu tenho a capacidade de cumprir em termos de prazo de entrega”, disse.
O Avenger será produzido na fábrica em Porto Real, no estado do Rio de Janeiro, originalmente da Peugeot – e que foi “atualizada” por processos produtivos mais modernos da Stellantis, segundo o executivo.
Novas gerações na linha Jeep
Para Zola, o Avenger tem uma vantagem tecnológica “muito grande” diante dos modelos do grupo no mercado no segmento de SUVs de entrada, em referência a Fiat Pulse e Fastback.
O modelo representa a abertura de um novo ciclo: Renegade, Compass e Commander devem ganhar novas gerações “completamente diferentes” nos próximos anos, segundo o executivo.
A estratégia de eletrificação mais ampla da Jeep no Brasil, no entanto, ainda está em revisão. O plano tecnológico apresentado há três anos, batizado de BioHybrid, será atualizado e reapresentado ainda neste ano, segundo Zola — sem data ou nome definidos.
Parte da indefinição tem origem tributária. As mudanças em discussão ainda não deixaram claro como vai funcionar o chamado imposto seletivo, que deve incorporar benefícios hoje concedidos pelo IPI Verde.
Zola citou o regime atual de importação de kits (CKD e SKD), com alíquotas de taxação de 35%, como um fator que hoje favorece marcas chinesas com baixo nível de localização de produção no Brasil (isso sem entrar no mérito das cotas de vendas com isenção total).
“No modelo atual, 35% de imposto ainda nos dá a possibilidade de continuar trabalhando com kits com um nível de localização muito baixo. Isso coloca a cadeia da indústria nacional automobilística em risco”, disse.
Parcerias com chineses
Zola disse que a Stellantis também avança na parceria com a chinesa Dongfeng, recém-ampliada globalmente. Já estão definidos dois modelos Jeep e dois Peugeot que usarão como base produtos da Dongfeng — hoje vendidos na China sob outros nomes.
A discussão em aberto agora é sobre produção regional. “O que estamos tentando entender é qual o plano deles no Brasil, na Argentina, no Uruguai. Diante da parceria, podemos cooperar em um produto ou em vários — é um campo de negociação aberto”, disse Zola.
O COO ressaltou que a rede de distribuição e a experiência comercial da Stellantis no Brasil, com quase 30% de participação de mercado, são um ativo relevante para a marca chinesa.
Some-se a isso o desenvolvimento interno de veículos elétricos de entrada baseados em plataformas chinesas no modelo de parceria — os modelos A05 e A10, da Leapmotor, hoje vendidos na China, devem chegar a outros mercados sob nomes ainda não definidos.
O CEO da Nvidia, Jensen Huang, está esbarrando em um problema: muitos de seus clientes não conseguem pagar pelos cobiçados chips que alimentam sistemas de inteligência artificial (IA) da empresa.
Isso explica por que Huang se uniu a um grupo de empresas de Wall Street em um plano de US$ 500 bilhões que, em tese, pretende padronizar o financiamento de chips, criando estruturas de capital lastreadas em ativos para empresas de IA — enquanto deixa a Nvidia parcialmente responsável caso algo dê errado.
Executivos envolvidos na parceria estratégica anunciada por Huang nesta semana com Apollo Global Management, BlackRock, Blackstone, Brookfield Asset Management, Goldman Sachs e KKR apresentam o esforço como o lançamento de uma nova classe de ativos, semelhante à securitização de tudo, de aviões e cartões de crédito a hipotecas.
Para os críticos, trata-se de um sistema que pode encobrir fragilidades em algumas áreas do mercado de IA. A preocupação não está nas gigantes de tecnologia — Meta, Microsoft e Google — que possuem balanços financeiros robustos.
O problema está nas muitas empresas menores de IA, companhias de computação em nuvem e empresas em geral que têm uma demanda voraz pelos chips da Nvidia, mas enfrentam juros elevados quando precisam financiar essas compras.
O boom da IA e o impulso financeiro da Nvidia não conseguem manter esse ritmo frenético a menos que esse tipo de empresa consiga obter o hardware de que precisa.
Agora, caberá a Wall Street convencer os investidores de dívida sobre os méritos do novo plano de financiamento. Nenhum recurso foi captado até o momento por meio das novas parcerias.
A meta é vender dívida pública e privada para fundos de pensão, seguradoras e fundos soberanos, entre outros investidores, e usar os recursos para criar “plataformas” dedicadas, que possam entrar em ação e financiar operações envolvendo chips de IA.
Um dos desafios é que os chips que alimentam os data centers se tornam obsoletos com o tempo, à medida que a tecnologia avança.
“Isso é ótimo para a Nvidia, que precisa que seus clientes tenham acesso a capital”, disse Jack Ablin, sócio fundador do family office Cresset, de US$ 260 bilhões, que investe na Nvidia.
“Mas, se você é um investidor de dívida que depende da capacidade computacional como garantia? Quero dizer, historicamente, esse é um ativo que tem tido a vida útil de uma alface.”
Huang afirmou que os clientes da Nvidia ainda utilizam chips de gerações anteriores, um sinal de que o hardware mantém seu valor muito depois de ser lançado.
Em uma entrevista à televisão, executivos envolvidos no acordo disseram que o desequilíbrio extremo entre oferta e demanda pelos chips da Nvidia significa que eles são excelentes garantias, ao contrário dos processadores de computador do passado, que se depreciavam rapidamente.
O CEO da BlackRock, Larry Fink, comparou o atual momento do financiamento da “computação” de IA ao início de sua carreira, quando bancos e empresas de investimento foram pioneiros no mercado de títulos lastreados em hipotecas na década de 1970.
Os termos exatos do acordo de financiamento da IA ainda são vagos e provavelmente serão determinados pelo que os investidores aceitarem. Mas a ideia apresentada pelos executivos envolvidos é que os empréstimos sejam garantidos pelo hardware de IA da Nvidia que está sendo comprado ou alugado.
Se um cliente der calote, a expectativa é que um novo cliente entre rapidamente em seu lugar. Investir nesse tipo de instrumento pode ser atraente para um investidor de dívida que acredita que a indústria de IA continuará crescendo, mas está preocupado com o risco de emprestar dinheiro a um cliente específico, segundo pessoas envolvidas no acordo.
A questão que os estruturadores da operação terão de avaliar é o que aconteceria se a expansão da IA desacelerasse e projetos fossem adiados ou cancelados. Outro risco seria o surgimento de avanços tecnológicos da Nvidia que reduzissem o valor de seus chips antigos mais rapidamente do que o esperado.
A Nvidia, que vem sendo criticada por uma série de estruturas de financiamento circulares nas quais investe nas empresas que compram seus chips ou usa seu balanço para garantir o financiamento delas, vem procurando outras alternativas.
Huang afirmou no X que, em alguns casos, a Nvidia poderia usar seu balanço para garantir até 25% do custo de um projeto por meio do que chamou de um “mecanismo de suporte ao valor residual”.
Isso provavelmente manteria inicialmente as obrigações fora dos livros contábeis da Nvidia, mas colocaria a fabricante de chips como responsável por uma parcela do projeto caso o usuário final de seus chips desse calote. Em uma garantia de valor residual, um garantidor como a Nvidia concorda em cobrir a diferença caso o valor de determinado ativo que serve de garantia para um empréstimo caia abaixo de um piso estabelecido.
Huang afirma que a nova estrutura de financiamento responde às preocupações sobre financiamento circular. Alguns céticos, porém, ainda a veem como uma espécie de “circularidade leve”.
A inclusão de capital de terceiros e de decisões de crédito independentes “deveria, em tese, aliviar as preocupações com a circularidade… embora reconhecidamente polarize o debate”, escreveu na terça-feira Joseph Moore, analista do Morgan Stanley.
A rival da Nvidia, Broadcom, ofereceu um suporte semelhante em um pacote de financiamento de US$ 35 bilhões que a Apollo, a Blackstone e um grupo de bancos estruturaram em junho para alugar chips à Anthropic, embora representando uma parcela muito maior da operação. A Broadcom informou que sua exposição máxima sob a garantia é de US$ 29 bilhões, valor que diminui à medida que os pagamentos dos contratos de leasing são recebidos.
Captar dinheiro ficou mais caro para empresas de IA em geral, mas especialmente para tomadores de crédito mais frágeis. Essas empresas estão sendo deixadas de lado nos mercados de dívida por uma enxurrada de emissões de companhias com classificação de grau de investimento, como Meta Platforms, Alphabet, controladora do Google, e Amazon.com.
A emissão de títulos relacionados à IA por grandes empresas de tecnologia, projetos de data centers e veículos de financiamento de chips chegou a US$ 344 bilhões no início de agosto, segundo a Bank of America Global Research.
O valor é mais de US$ 200 bilhões superior ao volume emitido em 2025. Uma pesquisa do Bank of America indica que os investidores esperam cerca de US$ 100 bilhões em emissões adicionais de títulos por grandes empresas de tecnologia no restante do ano.
A CoreWeave, provedora de computação em nuvem para IA, levantou neste mês uma linha de crédito de US$ 2,6 bilhões, garantida por seus contratos com a Anthropic, Jane Street e outras empresas, com juros 5,5 pontos percentuais acima das taxas de referência — ou mais de 9% atualmente.
Os bancos da companhia haviam inicialmente oferecido a operação com um rendimento até 1,25 ponto percentual menor.
Investidores exigiram rendimentos próximos de 10% em uma emissão de US$ 3,5 bilhões em títulos de alto risco realizada no mês passado pela Galaxy Digital para construir um data center no Texas alugado à CoreWeave.
Michael Burry, investidor famoso por apostar contra títulos lastreados em hipotecas e que recentemente passou a apostar contra a Nvidia e outras ações de empresas de IA, afirmou que o acordo aponta para uma vulnerabilidade no mercado de IA.
“Estruturar crédito é uma parte natural do sistema”, disse ele no Substack. “Estruturar créditos não naturais para prolongar o impulso no fim de uma fase de alta é onde surge a preocupação.”
Escreva para Jack Pitcher, pelo e-mail jack.pitcher@wsj.com, Anissa Gardizy, pelo e-mail anissa.gardizy@wsj.com, e Peter Rudegeair, pelo e-mail peter.rudegeair@wsj.com.
Há quase quatro anos, a operação brasileira da LG começou a convencer a matriz, na Coreia do Sul, a fazer uma aposta de R$ 1,5 bilhão: abrir uma segunda fábrica no Brasil, desta vez voltada à linha branca.
A avaliação dos executivos daqui era que havia espaço para crescer no mercado brasileiro de eletrodomésticos, mas seria difícil ganhar escala enquanto geladeiras e máquinas de lavar continuassem sendo importadas.
A aposta sai definitivamente do papel nesta quinta-feira (13), quando a LG inaugura em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, sua nova fábrica. A unidade começa pela produção de geladeiras, mas foi projetada para receber outras linhas de eletrodomésticos no futuro.
Daniel Song, presidente da LG Electronics para a América Latina desde janeiro de 2024 e que comandava a operação brasileira desde 2023, diz ao InvestNews que a equação envolvia preço e tempo.
Importar restringia a companhia sobretudo às faixas mais caras do mercado e dificultava a disputa por volume com fabricantes já instalados no país. Produzir localmente, segundo a LG, reduz em até 80% o tempo necessário para abastecer o mercado.
“Para entrar no mercado do Brasil, nós temos que ter um local”, afirma Song, em entrevista exclusiva ao InvestNews.
Na defesa do investimento, a operação local apresentou à matriz o potencial de crescimento do país e a possibilidade de transformar a fábrica brasileira, no futuro, em uma base para atender outros mercados da região.
A inauguração marca também a primeira abertura de uma fábrica da LG no Brasil em 21 anos. A companhia iniciou sua produção no país em 1995, em Manaus, inicialmente com televisores, microondas e aparelhos de DVD.
Dez anos depois, abriu uma segunda unidade em Taubaté (SP), dedicada a celulares, notebooks e monitores. Em 2021, após deixar o mercado de smartphones, a LG transferiu as linhas restantes de Taubaté para Manaus e voltou a concentrar ali toda a sua produção brasileira.
A fábrica paranaense reabre agora uma segunda frente industrial no país.
Meio milhão de geladeiras
A nova fábrica nasce com capacidade para produzir mais de 500 mil refrigeradores por ano em apenas um turno. Instalada em um terreno de cerca de 770 mil metros quadrados, a unidade foi dimensionada para receber outras linhas de produção, como máquinas de lavar. A expansão, porém, será feita aos poucos e dependerá do avanço das vendas.
Mais do que trocar produtos importados por nacionais, a LG quer usar a unidade para ganhar escala em um negócio no qual ainda tem uma presença muito menor do que aquela conquistada em categorias como televisores e aparelhos de ar-condicionado.
Os números da nova fábrica da LG (Arte: Daniela Arbex)
A empresa coreana entra de vez na guerra das geladeiras confiando no reconhecimento de marca construído ao longo de mais de 30 anos de atividade no Brasil.
E há um comportamento de seus próprios clientes que ajuda a explicar essa aposta. Ao acompanhar as compras feitas por consumidores cadastrados em seus canais de relacionamento, a LG identificou que a geladeira costuma aparecer entre as aquisições seguintes de quem já adquiriu uma televisão da marca.
A descoberta interessa especialmente porque é justamente na sala de estar que a LG já conquistou uma posição muito mais relevante no Brasil.
A companhia está entre as principais fabricantes de televisores do país. A meta da LG é figurar entre as três principais marcas de geladeiras. Mas o caminho não será simples.
A empresa coreana terá de lidar com um mercado historicamente concentrado na americana Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, e na sueca Electrolux.
No início do ano, a companhia estimava ter cerca de 3% do mercado brasileiro de linha branca, com a intenção de alcançar 20% de participação ao longo dos próximos anos.
Song reconhece que a empresa terá pela frente “duas marcas muito fortes”, mas diz que a LG enxerga espaço para uma nova opção entre os consumidores brasileiros.
Parte da estratégia foi tentar evitar que os produtos fabricados aqui fossem apenas versões nacionalizadas de modelos desenvolvidos para outros mercados.
Segundo o executivo, nos últimos dois anos, engenheiros enviados pela Coreia passaram por casas de consumidores em diferentes regiões do país, incluindo cidades do interior de Norte a Sul, para entender como os brasileiros usam suas geladeiras.
O CEO da LG na América Latina, Daniel Song (Divulgação)
O estudo identificou, entre outras particularidades, a demanda por freezers maiores e a necessidade de lidar com diferentes voltagens pelo país. A resposta da LG foi fazer com que toda a produção nacional de refrigeradores nasça bivolt.
A característica permite que um mesmo aparelho seja vendido tanto em regiões de 110 volts quanto de 220 volts e também simplifica a operação dos varejistas, que não precisam manter estoques separados do mesmo modelo para cada voltagem.
Novos produtos
A aposta também leva a LG para uma faixa de mercado diferente daquela a qual a marca esteve mais associada em refrigeradores: a premium.
Até agora, os custos de importar geladeiras para o Brasil tornavam pouco atraente trazer modelos mais baratos, empurrando o seu portfólio para produtos de maior valor.
Com a produção local, a LG pretende lançar 25 modelos, entre modelos mais populares, intermediários e premium. A estratégia é ampliar o portfólio para disputar um mercado que vende perto de 5 milhões de geladeiras por ano e movimenta mais de R$ 15 bilhões.
A escolha de Fazenda Rio Grande também tem relação direta com o tamanho do produto que sairá da linha. Caso utilizasse a fábrica de Manaus, existiria uma dificuldade logística relevante.
Geladeiras são volumosas e caras de transportar por longas distâncias. Song diz que, do ponto de vista da cadeia de suprimentos e da logística, o Paraná oferece condições mais favoráveis para esse tipo de produto.
Geladeiras: nova frente de batalha da indústria (Ilustração: João Brito)
Os concorrentes chegaram à mesma conclusão: a Electrolux fabrica refrigeradores em Curitiba, enquanto a Whirlpool concentra uma importante produção de geladeiras Brastemp e Consul em Joinville (SC).
Desafios
A LG coloca essa nova capacidade no mercado em um momento menos favorável para o consumo no Brasil. Com as famílias endividadas e o crédito caro, compras de maior valor tendem a ser postergadas.
E geladeira é justamente um bem de ciclo longo: estimativas do setor trabalham com uma vida útil próxima de dez anos para um refrigerador, o que dá ao consumidor alguma margem para adiar a troca enquanto o aparelho antigo ainda funciona.
A companhia diz que ajusta a estratégia comercial a esse ambiente. Segundo Song, a LG tem trabalhado com o varejo para alongar o número de parcelas e ampliar alternativas de financiamento, inclusive em redes que operam com carnê.
A empresa também vem ampliando a presença entre redes regionais, numa tentativa de chegar a consumidores fora dos grandes centros e das principais varejistas nacionais.
“Estamos bem atentos a isso”, reforçou o executivo. A lógica, segundo ele, é encontrar formas de tornar a compra compatível com o orçamento desses consumidores.
Futura expansão
A próxima etapa para a fábrica é adicionar lavadoras e máquinas lava e seca à produção no Paraná a partir de 2027. Mas Song ainda prega cautela: tudo vai depender do êxito com as geladeiras.
“É muito importante ter sucesso na primeira etapa”, disse. Segundo ele, um bom resultado dará à operação brasileira mais força para defender novos investimentos perante a matriz.
Antes mesmo de a fábrica alcançar sua velocidade de cruzeiro, porém, a LG já começa a enxergar para ela um destino que originalmente não era prioridade: outros países da região.
Song afirma que o primeiro objetivo continua sendo abastecer o consumidor brasileiro, mas diz que a operação da LG na Argentina já demonstrou interesse em receber produtos fabricados no Paraná. Chile, Colômbia e Peru também estão entre os mercados estudados como possíveis destinos de exportação.
Antes disso, vem o seu primeiro teste: Song estima que uma unidade desse porte leve cerca de um ano para alcançar seu ritmo normal de operação. É preciso elevar gradualmente a produção, treinar trabalhadores e fazer a linha atingir a capacidade planejada antes de avaliar plenamente os resultados.
A Bolsa de Valores de Londres (LSE, na sigla em inglês) anunciou nesta terça-feira (21) a criação da LSE 24, uma nova plataforma de negociação noturna que permitirá operações fora do horário tradicional do mercado. O sistema deve entrar em funcionamento no primeiro semestre de 2027 e poderá abrir caminho para uma negociação de ações praticamente 24 horas por dia no futuro.
A iniciativa faz parte de um movimento global das bolsas tradicionais para acompanhar o avanço de ativos digitais e plataformas alternativas que funcionam sem interrupção, como o mercado de criptomoedas. A disponibilidade de negociação a qualquer momento tem aumentado a pressão sobre as bolsas tradicionais, especialmente entre investidores de varejo, que buscam maior flexibilidade para operar.
A LSE 24 funcionará separadamente do mercado principal da bolsa londrina e, inicialmente, oferecerá acesso a produtos negociados em bolsa (ETPs, na sigla em inglês), como fundos que acompanham índices de ações do Reino Unido e dos Estados Unidos.
A previsão é que a plataforma esteja disponível para testes com clientes até o fim de 2026, antes do lançamento comercial no ano seguinte.
A presidente-executiva da Bolsa de Londres, Julia Hoggett, afirmou que outros ativos, incluindo ações, poderão ser adicionados futuramente.
“Certamente vemos isso como o próximo passo. É possível imaginar um cenário em que a LSE 24 negocie exatamente os mesmos valores mobiliários negociados no mercado principal”, afirmou.
A expansão da negociação contínua de ações, porém, dependerá de aprovação do regulador britânico, a Financial Conduct Authority (FCA), além do retorno de participantes do mercado.
A nova plataforma funcionará das 17h às 7h50 no horário de Londres, com uma pausa de 30 minutos entre 18h30 e 19h para processos de fechamento do dia. O mercado principal continuará operando no horário tradicional, das 8h às 16h30.
Bolsas globais correm para ampliar horários
A decisão coloca a Bolsa de Londres na corrida global por mercados com horários ampliados. A NYSE, Nasdaq e Cboe, nos Estados Unidos, anunciaram planos para estender a negociação para até 23 horas por dia durante os dias úteis.
A CME Group também pretende oferecer negociação 24 horas para alguns contratos futuros de petróleo e ouro, enquanto já opera em regime contínuo para determinados produtos ligados a criptomoedas.
O objetivo das bolsas é aumentar a liquidez e atrair investidores internacionais que precisam negociar ativos fora do horário comercial tradicional.
Segundo Hoggett, a LSE 24 busca atender tanto investidores de varejo do Reino Unido quanto clientes institucionais estrangeiros, especialmente da Ásia.
“Temos muitas corretoras associadas na Ásia que cada vez mais desejam continuar negociando os valores mobiliários aos quais já têm acesso em nosso mercado”, afirmou.
Liquidez será principal desafio
Apesar da ampliação dos horários, especialistas avaliam que o sucesso da plataforma dependerá da capacidade de garantir liquidez durante a madrugada.
A nova operação pode beneficiar investidores que precisam reagir rapidamente a eventos que acontecem quando os mercados tradicionais estão fechados, mas o desafio será convencer formadores de mercado a oferecer preços consistentes durante todo o período.
“A questão principal será saber se os formadores de mercado estarão dispostos a oferecer preços consistentes durante a sessão noturna. Sem essa participação, a liquidez pode ser limitada inicialmente”, afirmou Hector McNeil, co-CEO da HANetf, empresa que auxilia gestoras no lançamento de ETFs.
Para Hoggett, o objetivo não é simplesmente ampliar o horário de funcionamento, mas criar o formato adequado de liquidez para cada tipo de mercado. “Trata-se de ter a forma correta de liquidez para o mercado certo no momento certo”, disse.
A LSE fará contratações internacionais para apoiar a nova plataforma, segundo a executiva.
Bolsa tenta recuperar relevância global
O movimento ocorre em um momento delicado para a Bolsa de Londres, que enfrenta dificuldades para atrair novas listagens e vem perdendo espaço para outros mercados globais.
Nos últimos anos, diversas empresas britânicas migraram suas negociações para bolsas dos Estados Unidos, citando principalmente a maior liquidez e o acesso mais amplo a investidores.
A queda no número de companhias listadas e uma sequência de aquisições reduziram o tamanho do mercado acionário britânico. A capitalização das empresas negociadas no Reino Unido perdeu posições no ranking global e foi ultrapassada por mercados como Taiwan, Índia e Canadá.
A LSE lançou uma série de reformas para tentar atrair novas empresas, mas ainda enfrenta baixa participação dos maiores investidores institucionais britânicos, como fundos de pensão.
Para Paul Markham, chefe da equipe global de ações da gestora suíça GAM Investments, a criação da LSE 24 parece uma tentativa de reverter esse declínio, mas pode não resolver os principais problemas da bolsa.
“A estratégia pode não aliviar de forma significativa as dificuldades da LSE do ponto de vista das ações negociadas tradicionalmente”, afirmou.
Segundo ele, a migração de listagens de Londres para os Estados Unidos reflete a profundidade, a variedade e a disponibilidade imediata de liquidez dos mercados americanos.
“Os investidores já estão acostumados a um mercado geograficamente diversificado e podem não ter interesse em negociar em bolsas no exterior sujeitas a regimes regulatórios diferentes”, disse.
Para Markham, iniciativas como a negociação quase contínua dificilmente serão suficientes para reverter a tendência de perda de protagonismo do mercado acionário londrino.
O Grupo Abra, holding que controla a aérea brasileira Gol e a colombiana Avianca, deve anunciar nesta terça-feira (21) a compra de 20 jatos E2 da Embraer, apurou o InvestNews.
Além do (bilionário) pedido firme, noticiado neste fim de semana pela Bloomberg, fontes de mercado ouvidas pela reportagem esperam que o contrato inclua a opção de compra de mais 20 aeronaves.
Considerando as negociações mais recentes, como a venda de 24 E2 para a Latam, o valor de contrato das 20 aeronaves pode chegar a algo em torno de US$ 1,8 bilhão, o que significa algo entre US$ 84 milhões e US$ 87 milhões a preço de tabela.
O anúncio vai acontecer durante o Farnborough Airshow, que começou nesta segunda-feira (20) e vai até quinta-feira (24). A feira de aviação no Reino Unido é um dos principais eventos no calendário comercial da indústria aeronáutica.
Os jatos podem ser distribuídos entre as companhias do grupo. Procuradas, Abra, Gol e Embraer não comentaram.
Namoro em público
Embora as negociações tenham sido reveladas agora, a aproximação entre a dona da Gol e a Embraer começou a ganhar força ainda no Brasil, durante a 82ª Assembleia Geral Anual da IATA (Associação Internacional de Transporte Aéreo), que foi realizada no início de junho no Rio de Janeiro.
Nas conversas paralelas enquanto o evento principal reunia as maiores companhias aéreas do mundo, um jato E2 da Embraer levou um grupo de executivos para a principal fábrica da companhia, em São José dos Campos, no interior de São Paulo.
O InvestNews apurou que entre os passageiros havia vários nomes de peso do setor aéreo, entre eles Celso Ferrer, o CEO da Gol.
Além da viagem, Ferrer foi um dos executivos vistos em reuniões com o alto comando da Embraer durante o evento da IATA. A aquisição da frota de E2 será mais um passo da companhia na diversificação de sua frota. Até este ano, a Gol operou exclusivamente aviões Boeing.
Nova estratégia com frota diversa
O anúncio de rotas internacionais mais longas mudou, no entanto, a estratégia da companhia – neste mês passou a voar para Nova York e já confirmou voos para Lisboa, Paris e Orlando. Desde março, a empresa incorporou cinco aeronavesAirbus A330 em sua frota.
A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência. Agora, a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.
Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição.
Em evento de lançamento das rotas internacionais, em março, Ferrer afirmou que a gestão da frota é a frente em que a companhia tem as maiores e as mais claras sinergias. “O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo.”
Desde então, a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo da Gol, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional. Ferrer já sinalizou interesse em uma “subfrota regional” de 20 a 30 aeronaves menores que o 737, caso dos Embraer E2 – e do concorrente Airbus A220.
A Embraer fabrica os jatos de corredor único da família E-Jets E2, com capacidade para até 146 passageiros, um degrau abaixo dos jatos de maior porte que hoje formam o núcleo tanto da Gol quanto da Avianca.
A lógica é a mesma que Azul e Latam já adotaram: usar aviões menores em rotas de menor demanda ou em aeroportos que não comportam um 737 de cerca de 180 assentos. Nesse caso, o E2 permite abrir frequências e cidades novas sem voar com o avião grande meio vazio. Além disso, permite usar um avião menor, que gasta menos combustível, em rotas que não têm lotado os 737.
A Justiça federal dos Estados Unidos suspendeu temporariamente a megafusão de US$ 110 bilhões entre a Paramount Skydance e a Warner Bros. Discovery, dizendo que o negócio “provavelmente” viola a lei antitruste americana.
A juíza federal Araceli Martínez-Olguín, em Oakland, determinou nesta segunda-feira (20) que as empresas segurem a conclusão do negócio por 14 dias. A decisão é o primeiro revés judicial concreto ao acordo desde que a Califórnia e outros 11 Estados entraram com ação para tentar bloqueá-lo, em 13 de julho.
Paramount e Warner Bros. esperavam fechar a operação já em 22 de julho. Uma audiência para decidir se a suspensão será prorrogada está marcada para 3 de agosto, quando a Justiça vai avaliar se segura o negócio até que um julgamento decida, em definitivo, se ele é ilegal.
Em nota, a Paramount disse que vai continuar defendendo o negócio “vigorosamente”, argumentando que os mercados considerados pelos procuradores-gerais estaduais não têm base na realidade atual do setor e que a fusão é legal, pró-competitiva e beneficia consumidores, criadores, trabalhadores e a indústria do entretenimento.
Já a juíza escreveu, em uma decisão de dez páginas, que os Estados apresentaram evidência convincente de que a empresa combinada teria participação de mercado substancial na distribuição de filmes com grande lançamento nos cinemas, e que isso, por si só, já é suficiente para presumir violação à lei antitruste.
Fusão em jogo
Segundo a ação movida pelos estados, a companhia resultante da fusão controlaria 27% do mercado de filmes de grande lançamento nos cinemas e mais de 30% dos chamados “blockbusters”, produções de orçamento elevado.
Com a fusão, apenas quatro empresas (a nova Paramount-Warner, Disney, Universal e Sony Pictures) controlariam mais de 90% desse mercado.
O calendário também pressiona a Paramount. A partir de 30 de setembro, a empresa passa a dever à Warner Bros. uma taxa diária de US$ 7 milhões por cada dia de atraso na conclusão do negócio.
Uma eventual derrota no processo pode inviabilizar o acordo por completo, obrigando a Paramount a pagar uma multa rescisória de US$ 7 bilhões, além dos US$ 2,8 bilhões que já desembolsou para a Netflix desistir de uma disputa concorrente pela Warner.
A Califórnia pediu que o julgamento de mérito ocorra só em abril de 2027. A Paramount, por sua vez, quer uma decisão sobre a liminar antes de 30 de setembro, data em que as taxas diárias começam a correr.
Por trás da pressa
O presidente-executivo da Paramount, David Ellison, vem construindo a tese de que a fusão fortalece o braço de streaming da empresa, unindo o Paramount+ ao HBO Max.
Franquias de cinema da Warner, como Harry Potter, Batman e O Senhor dos Anéis, além de canais a cabo como CNN, HGTV e Discovery Channel, entrariam no pacote de conteúdo.
A empresa já havia conseguido o aval do Departamento de Justiça dos Estados Unidos, e reguladores europeus devem aprovar o negócio, com concessões pontuais, ainda nesta semana.
Quando a DeepSeek lançou o modelo R1, em janeiro de 2025, a startup chinesa virou o símbolo da ascensão da inteligência artificial do país e provocou uma onda de vendas que eliminou quase US$ 600 bilhões do valor de mercado da Nvidia em um único dia.
Naquele mesmo momento, outra empresa chinesa tentava ganhar espaço na corrida da IA. A Moonshot, fundada por Yang Zhilin, um pesquisador formado pela Carnegie Mellon University e com passagens pelo Google e pela Meta, lançou uma nova geração de seus modelos. Mas a atenção do mercado se concentrou quase inteiramente na DeepSeek, deixando a startup em segundo plano.
Na última sexta-feira (17), a Moonshot apresentou o Kimi K3, um modelo com 2,8 trilhões de parâmetros que rapidamente se tornou uma das principais atrações da Conferência Mundial de Inteligência Artificial (WAIC), em Xangai. Segundo avaliações da consultoria Artificial Analysis, o sistema supera a maioria dos modelos disponíveis atualmente, ficando atrás apenas do Claude Fable 5, da Anthropic, e do GPT-5.6, da OpenAI.
O lançamento ajudou a consolidar uma percepção que vem ganhando força no setor: a China está reduzindo rapidamente a distância tecnológica que a separa dos laboratórios americanos de ponta.
Da promessa ao retorno aos holofotes
Aos 33 anos, Yang já era considerado uma das grandes apostas da inteligência artificial chinesa antes mesmo da explosão do ChatGPT.
Nascido em Shantou, na província de Guangdong, destacou-se em olimpíadas internacionais de matemática e seguiu carreira acadêmica nos Estados Unidos. Durante o doutorado na Carnegie Mellon, trabalhou simultaneamente em projetos de inteligência artificial da Meta e do Google.
Em 2023, decidiu retornar à China para fundar a Moonshot ao lado de colegas da Universidade Tsinghua. O nome da empresa é uma referência ao álbum The Dark Side of the Moon, do Pink Floyd, um dos favoritos do fundador.
Investidores apostaram pesado na iniciativa. A startup rapidamente alcançou avaliação superior a US$ 1 bilhão e seu chatbot Kimi passou a ser visto como uma das principais alternativas chinesas ao ChatGPT.
Então veio a DeepSeek.
A estreia do R1 redefiniu o mercado chinês de IA praticamente da noite para o dia. Empresas passaram a integrar o modelo da DeepSeek em seus produtos, enquanto a Moonshot viu usuários migrarem para a rival.
Segundo pessoas familiarizadas com a situação, Yang convocou uma reunião de emergência logo após o feriado do Ano Novo Lunar de 2025. A partir dali, decidiu mudar a estratégia da companhia.
Em vez de competir apenas em aplicativos de consumo, a Moonshot passou a focar empresas, desenvolvedores e modelos de código aberto.
A aposta em modelos gigantes
Enquanto várias startups chinesas buscavam criar sistemas menores para contornar as restrições de acesso a chips avançados impostas pelos Estados Unidos, Yang seguiu na direção oposta.
Ele abandonou um plano para desenvolver um modelo com cerca de 200 bilhões de parâmetros e elevou essa meta para 1 trilhão no K2, lançado em 2025.
Agora, o Kimi K3 levou essa estratégia ainda mais longe.
Com 2,8 trilhões de parâmetros, trata-se do maior modelo de inteligência artificial já desenvolvido na China. O sistema combina enorme escala com avanços de eficiência computacional, permitindo competir com os modelos mais avançados do mercado.
A reação foi imediata.
Elon Musk classificou o Kimi K3 como “impressionante”. Dean Ball, chefe de estratégia da OpenAI, afirmou que a liberação pública do modelo aproxima o setor de uma espécie de “comunismo da IA”, em referência ao acesso aberto à tecnologia.
Segundo pessoas próximas à empresa, as vendas da Moonshot aumentaram mais de seis vezes após o lançamento. A demanda foi tão intensa que a startup precisou suspender temporariamente novas assinaturas para lidar com limitações de capacidade computacional.
Nova fase da corrida global
O sucesso do Kimi K3 ocorre em um momento em que empresas chinesas aceleram o desenvolvimento de modelos avançados.
Além da Moonshot, a Alibaba apresentou nos últimos dias uma prévia do Qwen 3.8-Max, sistema com 2,4 trilhões de parâmetros que, segundo a companhia, possui desempenho comparável ao dos principais modelos de fronteira dos Estados Unidos.
A sequência de lançamentos sugere que a vantagem tecnológica dos Estados Unidos no desenvolvimento de modelos de ponta está sendo pressionada por uma nova geração de empresas chinesas.
A Moonshot está finalizando uma rodada de captação que pode elevar seu valor de mercado para mais de US$ 30 bilhões e já avalia uma abertura de capital em Hong Kong nos próximos meses.
O entusiasmo em torno da empresa ficou evidente durante a Conferência Mundial de Inteligência Artificial (WAIC, na sigla em inglês), realizada anualmente em Xangai e considerada a principal vitrine da indústria chinesa de IA. Visitantes formaram filas para conhecer a startup, deixando em segundo plano estandes muito maiores de gigantes como Alibaba e Tencent. A companhia esgotou em poucas horas todos os brindes distribuídos durante o evento.
Para Yang, a ascensão repentina da DeepSeek parecia ter transformado sua empresa em uma nota de rodapé da revolução da IA chinesa. O lançamento do Kimi K3 sugere que essa história ainda está longe do fim.
Agora que a Fifa encerrou no domingo a Copa do Mundo mais popular de sua história, a entidade que administra o futebol mundial já mira seu próximo objetivo: lucrar com os direitos de transmissão dos torneios de 2030 e 2034.
A Fox e a Telemundo registraram um grande sucesso de audiência e receita neste verão com os direitos de transmissão nos Estados Unidos, respectivamente em inglês e espanhol. Mas a Fifa enfrenta obstáculos que podem dificultar a repetição desse resultado, incluindo o fato de que as próximas duas Copas serão realizadas na Europa e no Oriente Médio, com horários de jogos muito menos favoráveis para o público americano.
As empresas de mídia que provavelmente disputarão os direitos nos EUA também já têm dezenas de bilhões de dólares comprometidos com outros esportes — e novos aumentos de custos podem estar a caminho.
Os direitos de transmissão nos Estados Unidos das Copas de 2030 e 2034 podem alcançar um total de até US$ 4 bilhões, segundo alguns executivos do setor. A Fox pagou cerca de US$ 485 milhões, enquanto a Telemundo, da NBCUniversal, desembolsou US$ 600 milhões pelo pacote atual de direitos, que inclui a Copa feminina de 2023 e a masculina de 2026.
Outros especialistas que acompanham negociações de direitos esportivos consideram esse valor excessivamente otimista — talvez até o dobro do preço provável. O valor final mostrará se o crescente interesse dos americanos pelo futebol será suficiente para superar as limitações do mercado de direitos esportivos.
Segundo uma pessoa familiarizada com os planos da entidade, a Fifa pretende iniciar em breve a venda dos direitos nos EUA, após o fim do torneio. A ideia é comercializar os direitos americanos das Copas de 2030 e 2034 em um pacote conjunto e aceitar vender as transmissões em inglês e espanhol para o mesmo comprador.
Disney, por meio da ESPN, YouTube, do Google, Netflix e Amazon Prime Video, além de Fox e Telemundo, devem avaliar com atenção os próximos torneios, segundo pessoas próximas ao assunto. A Fifa já teria conversado com alguns dos principais nomes da indústria.
Os esportes continuam sendo uma ferramenta poderosa para atrair espectadores — e, consequentemente, anunciantes — em um cenário de mídia cada vez mais fragmentado.
A Netflix tem ampliado sua presença no esporte como forma de engajar usuários e reduzir cancelamentos de assinaturas. A empresa já adquiriu os direitos de transmissão nos EUA das Copas do Mundo femininas de 2027 e 2031, pagando cerca de US$ 300 milhões pelos dois eventos, segundo pessoas familiarizadas com o acordo.
Há um consenso entre analistas e executivos do setor de que Fox e Telemundo conseguiram os direitos da Copa deste ano por valores abaixo do mercado. Depois que a Fifa marcou a Copa de 2022 no Catar para novembro e dezembro, desagradando as emissoras, a entidade concedeu os direitos de 2026 sem uma disputa competitiva — uma decisão vista como uma forma de compensar o calendário menos atrativo do torneio anterior.
A audiência nos Estados Unidos para esta Copa bateu recordes anteriores. Mais de 50 milhões de pessoas acompanharam as transmissões em inglês e espanhol quando os EUA perderam por 4 a 1 para a Bélgica nas oitavas de final, segundo dados da Nielsen. Mais de 28 milhões assistiram à vitória da Argentina sobre a Inglaterra na semifinal.
“A Copa do Mundo entrou no imaginário cultural do nosso país e se tornou um produto indispensável”, disse John Kosner, consultor e ex-executivo da ESPN.
Crianças americanas agora vestem camisas do atacante argentino Lionel Messi, que joga pelo Inter Miami, da Major League Soccer, e do astro francês Kylian Mbappé. Além disso, telespectadores dos EUA acompanham regularmente jogos da Premier League inglesa nas manhãs dos fins de semana.
Diante desse cenário e do desempenho recente da Copa, “não acho que US$ 2 bilhões seja necessariamente um número absurdo”, afirmou Kosner.
ESPN, Fox, NBCUniversal e Amazon terão de equilibrar os gastos com direitos de futebol com seus compromissos já existentes com a NFL, NBA e outras grandes propriedades esportivas. A NFL deve buscar um aumento antecipado em seus contratos, pressionando ainda mais os orçamentos das empresas de mídia.
“Há muita matemática a ser feita”, disse Jon Miller, executivo veterano do setor de mídia e presidente da empresa de investimentos Integrated Media. Segundo ele, alguns potenciais compradores “precisam manter muito dinheiro reservado para a NFL”.
A Fox e a News Corp, controladora do Wall Street Journal, têm os mesmos proprietários.
A Copa do Mundo de 2030 será sediada por Espanha, Portugal e Marrocos, com jogos que podem começar pela manhã para o público americano — uma faixa de horário menos favorável para grandes audiências.
O torneio de 2034 será realizado na Arábia Saudita e deve ocorrer durante o inverno para evitar o calor extremo, colocando a competição em disputa por audiência e anunciantes com a NFL, o futebol universitário americano e a NBA.
Ainda assim, as próximas Copas podem ganhar valor comercial caso a Fifa mantenha as recentes pausas para hidratação, intervalos de três minutos em que as emissoras podem exibir comerciais durante as partidas.
A expansão do torneio também pode ajudar, ao oferecer mais horas de conteúdo. A Copa atual foi a maior da história, com 48 seleções, e a Fifa avalia ampliar o evento para 64 equipes.
Começa hoje o prazo para solicitar o voto em trânsito nas eleições de 2026. O procedimento permite votar em uma cidade diferente daquela onde está o domicílio eleitoral, desde que o eleitor esteja em dia com as obrigações eleitorais. Para isso, a Justiça Eleitoral faz uma transferência temporária da seção do eleitor para o município onde ele estará no dia da votação.
O procedimento só existe em anos de eleição geral, como 2026, quando estão em disputa os cargos de presidente, governador, senador, deputado federal e deputado estadual. O voto em trânsito funciona apenas nas capitais e nos municípios com mais de 100 mil eleitores, em locais de votação convencionais ou criados especificamente para essa finalidade. No site Autoatendimento Eleitoral do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) é possível consultar onde há vaga para o voto em trânsito neste ano.
A habilitação pode ser feita até 20 de agosto, prazo válido para o primeiro turno, em 4 de outubro, o segundo, previsto para 25 do mesmo mês, ou os dois. O pedido também pode ser feito pelo Autoatendimento da Justiça Eleitoral ou presencialmente em qualquer cartório eleitoral, mediante apresentação de um documento oficial com foto.
Só o próprio eleitor pode solicitar a transferência temporária; ninguém pode fazer o pedido em nome de outra pessoa. É exigido que o título esteja em situação regular no cadastro eleitoral, já que documentos cancelados ou suspensos impedem a votação.
Voto em trânsito: o que saber
Quando ocorre
Apenas em eleições gerais, como a de 2026, nas capitais e cidades com mais de 100 mil eleitores
Prazo para solicitar
20 de julho a 20 de agosto de 2026
Documento exigido
Documento oficial de identificação com foto
Onde solicitar
No site Autoatendimento da Justiça Eleitoral, clicar em “Fazer transferência temporária de local de votação”; ou pessoalmente no cartório eleitoral
Quem pode solicitar
O próprio eleitor, com título regular
Para quais cargos vale (transferência para cidade no mesmo estado)
Presidente, governador, senador, deputado federal e estadual
Para quais cargos vale (transferência para cidade em outro estado)
Apenas presidente
Quem mora em outro país e tem registro na Zona Eleitoral do Exterior
Vota só para presidente, se estiver em trânsito no Brasil
Voto em trânsito no exterior para quem está fora do país no dia do pleito
Não existe
Retorno do título para a seção de origem
Automático, após a eleição
Regras, prazos e cancelamento
A regra dos cargos permitidos na votação depende de a transferência ocorrer dentro do mesmo estado ou para um estado diferente. Se o eleitor pedir para votar em outro município dentro do próprio estado, mantém o direito de escolha para presidente, governador, senadores (duas vagas por estado) e deputados federal e estadual. Se a transferência for para um estado diferente, o voto vale apenas para presidente da República.
Essa mesma restrição — voto apenas para presidente — vale também para eleitores com título registrado na Zona Eleitoral do Exterior que estejam em trânsito no Brasil no dia da eleição. Já o eleitor com título no Brasil que estiver em outro país no dia do pleito não pode votar em trânsito, porque o procedimento não existe fora do território nacional.
É possível indicar cidades diferentes para cada turno da eleição. Feita a votação, ou não, o título retorna automaticamente à seção de origem, sem necessidade de nova solicitação.
Alterações ou cancelamentos do pedido seguem o mesmo prazo, até 20 de agosto; depois disso, não é mais possível modificá-lo. Isso importa porque, ao pedir a transferência, o eleitor perde automaticamente o direito de votar na própria seção de origem — a menos que cancele o pedido dentro do prazo. Faltar ao local escolhido para o voto em trânsito, portanto, exige justificativa, mesmo para quem estiver na cidade de origem no dia do pleito.
Em outubro, o Brasil terá eleição para presidente da República, cargo mais importante da política nacional, mas também um dos mais cercados de dúvidas. Afinal, quais são suas funções? E quanto ganha quem ocupa o cargo mais alto do Executivo?
No sistema presidencialista brasileiro, uma única pessoa concentra os papéis de chefe de Estado e de Governo. Diferentemente de países parlamentaristas, como Alemanha ou Itália, em que o presidente exerce funções diplomáticas e representativas enquanto o primeiro-ministro governa de fato, aqui o chefe do Executivo exerce as duas funções: representa o Brasil perante o mundo, conduz relações internacionais e é o comandante supremo das Forças Armadas, ao mesmo tempo em que lidera a administração pública federal e define políticas econômicas e sociais.
Durante o mandato, o presidente cumpre responsabilidades definidas pela Constituição. Ele nomeia ministros de Estado e indica membros para o Supremo Tribunal Federal (STF) e tribunais superiores, além do Procurador-Geral da República e do presidente e diretores do Banco Central. Essas indicações que dependem da aprovação do Senado.
Nem sempre elas passam. Em abril, o Senado rejeitou o nome de Jorge Messias, escolhido de Lula para o STF — a primeira vez em mais de 130 anos que isso ocorre. Com a rejeição, a vaga aberta pela aposentadoria do ministro Luís Roberto Barroso segue em aberto, e o STF opera com dez ministros em vez de 11.
Cabe também ao presidente enviar ao Congresso o Orçamento da União, definindo como os recursos públicos serão aplicados, e propor leis, que precisam tramitar na Câmara e no Senado antes de entrar em vigor.
No final de junho, por exemplo, o governo enviou ao Congresso um projeto de lei (PL) para atualizar o teto de faturamento do MEI (Microempreendedor Individual, categoria de registro para pequenos negócios informais), propondo elevar o limite atual de R$ 81 mil para R$ 110 mil em 2027 e R$ 140 mil em 2028. O PL segue agora está em tramitação na Câmara.
Em casos de urgência, o Executivo pode ainda editar medidas provisórias, que têm força de lei imediata. Elas também precisam ser aprovadas pelas casas legislativas federais em até 120 dias.
Nessa relação com o Congresso,o presidente tem ainda o poder de vetar projetos aprovados pelo Legislativo. O veto, no entanto, não é a palavra final. Foi o que aconteceu com o PL da Dosimetria (PL 2.162/2023), do deputado Marcelo Crivella (Republicanos-RJ), que prevê redução de penas e mais flexibilidade na progressão de regime para condenados nos atos de 8 de janeiro de 2023. O presidente Lula vetou o projeto, mas o Congresso derrubou sua decisão em 30 de abril.
Normalmente, quando o Congresso derruba um veto, o texto segue novamente para promulgação do Executivo. Se isso não acontecer em 48 horas, a responsabilidade passa para o presidente do Senado. No caso da Dosimetria, porém, o ministro Alexandre de Moraes suspendeu a lei até que o STF julgue o mérito das ações que questionam sua constitucionalidade.
Quanto ganha o presidente da República
O atual salário mensal do chefe político da nação é de R$ 46.366,19, valor também pago ao vice-presidente e aos ministros de Estado, em vigor desde fevereiro de 2025. O montante é fixado por decreto legislativo do Congresso Nacional e funciona como teto máximo do funcionalismo público federal: nenhum servidor pode receber acima dele.
Em comparação internacional, o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, recebe cerca de US$ 33,3 mil por mês, equivalente a R$ 172 mil (cotação de 6 de julho).
Eleição e mandato
Para ocupar o cargo, exercer as funções listadas e receber esse salário, o presidente precisa vencer o escrutínio popular, com maioria dos votos válidos. Desde a Constituição de 1988, existe a possibilidade de segundo turno: se nenhum candidato alcançar 50% mais um dos votos válidos no primeiro turno, os dois mais votados disputam uma nova rodada.
O mandato dura quatro anos, com direito a uma reeleição, regra instituída por emenda constitucional em 1997. Desde então, três presidentes foram reeleitos consecutivamente: Fernando Henrique Cardoso, Luiz Inácio Lula da Silva e Dilma Rousseff.
Linha sucessória
Quando o presidente se ausenta do país, em viagem internacional, a Constituição prevê uma ordem de substituição para garantir a continuidade no comando: vice-presidente da República, presidente da Câmara dos Deputados, presidente do Senado Federal e presidente do Supremo Tribunal Federal.
A mesma ordem vale quando o cargo fica definitivamente vago, seja por morte, renúncia ou impeachment. Foi essa linha sucessória que colocou Itamar Franco na Presidência após o impeachment de Fernando Collor, em 1992, e Michel Temer no lugar de Dilma Rousseff, em 2016. A diferença é que, nesses casos, quem assume permanece até o fim do mandato original, e não apenas durante uma ausência temporária.
Harry Kane chega às quartas de final da Copa do Mundo 2026 como capitão da Inglaterra, maior artilheiro da história da seleção inglesa e referência do Bayern de Munique.
A carreira do atacante serve de base para uma estrutura empresarial construída ao longo da última década. Fora de campo, Kane montou uma frente patrimonial conectada a investimentos em empresas ligadas a esporte, nutrição e tecnologia.
O portfólio combina negócios próprios, participações minoritárias e parcerias comerciais, quase sempre conectadas à imagem do capitão da seleção inglesa.
Harry Kane passou quase toda a formação no Tottenham, clube ao qual esteve ligado de 2004 a 2023. Antes de se firmar no time principal, teve empréstimos para Leyton Orient, Millwall, Norwich City e Leicester City.
No Tottenham, tornou-se o maior artilheiro da história do clube, com 280 gols em todas as competições. Na Premier League, marcou 213 gols pelo time londrino, recorde de gols por um único clube na competição.
Em agosto de 2023, Kane deixou o Tottenham e assinou com o Bayern de Munique até junho de 2027. Na Alemanha, venceu a Bundesliga, conquistou a Chuteira de Ouro europeia e voltou a ser artilheiro da liga em 2025/26.
Pela Inglaterra, Kane é capitão desde 2018. Em março de 2023, superou Wayne Rooney e se tornou o maior artilheiro da seleção. Em 2026, o time inglês já o listava com 85 gols em 119 partidas.
A base empresarial e patrimonial de Kane
A HK28 é a principal empresa própria de Harry Kane. No registro oficial de empresas do Reino Unido, a Companies House, o jogador aparece como diretor com controle significativo de 75% da estrutura da companhia.
A empresa funciona como a base formal de imagem e negócios do atacante, por meio do nome comercial The Harry Kane Company. É por ela que são administrados interesses ligados ao futebol, aos negócios e à caridade do jogador.
Com base em contas registradas da empresa a HK28 possuía cerca de £ 11 milhões (R$ 75,82 milhões) em caixa e ativos até o fim de 2024. De acordo com o The Sun, £ 10,8 milhões (R$ 74,44 milhões) foram adicionados por acordos de imagem e patrocínio por meio da base operacional de Kane.
Já a Edward James Investments é a principal frente patrimonial ligada a Kane fora da HK28. A conexão formal com o jogador ficou mais direta em 2025, quando ele passou a ter controle de mais de 50% da companhia.
A estrutura, voltada à organização de ativos e investimentos, tem cerca de £ 2,2 milhões (R$ 15,16 milhões) em caixa e £ 15 milhões (R$ 103,40 milhões) em ativos imobiliários.
A HK28 Digital Limited completa o mapa societário de Kane. Nessa frente, o atacante aparece como pessoa com controle significativo na empresa ligada a atividades esportivas e digitais.
Tecnologia esportiva e nutrição abrem os investimentos externos
A STATSports é um dos negócios externos mais relevantes de Kane. A empresa atua com wearables de monitoramento e análise de performance para atletas, clubes e seleções.
Kane entrou como investidor minoritário ao lado de outros jogadores ingleses em 2021, quando ainda estava no Tottenham.
O valor investido não foi divulgado, mas a empresa atraiu um comprador estratégico global. Em 2025, a Sony comprou participação majoritária na STATSports para expandir os serviços oferecidos pela companhia, em negociação que não teve valores divulgados.
A TOCA Football é outra frente ligada ao futebol. A empresa atua na área de tecnologia de treino e centros de prática, com Kane como investidor desde 2022.
Em 2024, já com Kane no Bayern de Munique, a TOCA anunciou captação privada de aproximadamente US$ 100 milhões (R$ 512,89 milhões) para acelerar a expansão global, abrir novas unidades e investir em tecnologia.
Na alimentação, a Bio&Me é um dos destaques no portfólio de Kane. A marca, criada por Megan Rossi, atua em alimentos voltados à saúde intestinal, como granolas, porridges, mueslis e iogurtes vivos.
A entrada de Kane ocorreu em 2021, durante uma rodada de captação de £ 1,4 milhão (R$ 9,65 milhões), fechada em 72 horas. O percentual do atacante na marca não foi divulgado.
Em 2026, a Bio&Me apareceu na Sunday Times 100, ranking das maiores empresas privadas britânicas, com £ 15,9 milhões (R$ 109,60 milhões) de faturamento e crescimento anual de vendas de 77,44% em três anos.
De doces saudáveis a fitness com IA: as apostas de Kane em bem-estar
A Urban Legend seguiu um caminho diferente. A marca vendia donuts e doces com menos açúcar e menos gordura. Kane entrou como investidor em 2022, enquanto a empresa despontava pela proposta de reformular produtos indulgentes com melhor perfil nutricional.
Após levantar cerca de £ 13 milhões (R$ 89,61 milhões) desde o lançamento, em 2021, a Urban Legend atraiu a participação minoritária da Mondelēz por meio da SnackFutures Ventures.
O problema veio em 2025, quando a marca se preparava para uma reestruturação diante das dificuldades de financiamento para sustentar a operação e da perda de presença no varejo.
A OxeFit entrou no portfólio de Kane em 2023, antes da transferência para o Bayern. A empresa desenvolve equipamentos de fitness conectados com inteligência artificial.
Na época da entrada de Kane, a OxeFit já havia superado US$ 45 milhões (R$ 230,80 milhões) em financiamento total. Depois, a empresa passou de US$ 70 milhões (R$ 359,02 milhões) em funding acumulado, segundo a imprensa britânica.
Após chegar ao Bayern, Kane investiu na Insane Grain, marca de snacks de sorgo. A parceria incluiu a linha de produtos “Insane Kane”, ligada ao jogador.
Depois da entrada do atacante, a empresa avançou. Em abril de 2025, a Insane Grain reportou £ 9 milhões (R$ 62,04 milhões) de receita, acima dos £ 5 milhões (R$ 34,47 milhões) registrados no ano anterior.
Já em 2024, o jogador inglês investiu na Freja, marca de alimentos proteicos, durante uma rodada que levantou cerca de £ 2 milhões (R$ 13,79 milhões) para a expansão internacional da empresa e o desenvolvimento de novos produtos.
Ainda no ramo de alimentação, Kane virou acionista e embaixador da 3Bears Foods, empresa alemã-britânica de aveia e cereais, também em 2024.
Moda esportiva, torcedores e experiências premium entram no portfólio
Na moda esportiva, Kane entrou como principal investidor da Reflo, marca de roupas esportivas sustentáveis. A empresa atua com peças de performance feitas com materiais reciclados e ganhou força em parcerias com eventos e equipes esportivas.
A Reflo também reportou £ 5 milhões (R$ 34,47 milhões) de receita em 2025. Neste ano, a marca abriu uma rodada de £ 2,5 milhões (R$ 17,23 milhões), com valuation de £ 25 milhões (R$ 172,33 milhões).
A Cleats Club, por sua vez, entrou no portfólio de Kane em 2024. O atacante aparece como investidor, coproprietário e primeiro grande atleta da plataforma, criada para aproximar jogadores e torcedores por meio de conteúdo e produtos selecionados.
Em 2025, Kane entrou na Seat Unique, plataforma britânica de ingressos e hospitalidade premium. A empresa vende experiências em eventos esportivos e de entretenimento, como Wembley, Co-op Live, Arsenal e Everton.
A rodada de investimentos em que o atacante inglês entrou avaliou a Seat Unique em mais de £ 100 milhões (R$ 689,30 milhões). Em 2026, a Seat Unique levantou £ 20 milhões (R$ 137,86 milhões) em nova rodada e projetava £ 175 milhões (R$ 1,21 bilhão) em vendas no ano.
Bebidas funcionais e saúde alimentar marcam nova fase em 2026
Ainda em 2026, Kane virou acionista da Vital Drinks, marca de bebidas funcionais zero açúcar e zero calorias. A empresa já tinha presença em foodservice e buscava ampliar a distribuição com o uso da imagem do atacante. A participação na empresa, no entanto, não foi divulgada.
Em 2026, Kane também foi anunciado como investidor estratégico da FoodHealth Co., empresa que desenvolve o FoodHealth Score. A ferramenta dá uma pontuação de 1 a 100 para avaliar a saudabilidade de alimentos com base em ingredientes e densidade nutricional.
Diferentemente das outras marcas ligadas à alimentação, a FoodHealth coloca Kane em uma frente empresarial que não depende da venda direta de alimentos ao consumidor. A companhia já havia levantado mais de US$ 20 milhões (R$ 102,58 milhões) e expandido a parceria com grandes varejistas britânicos.
O Brasil é a Arábia Saudita do etanol. Com uma diferença: nossa produção abastece, sobretudo, o próprio Brasil. No ano passado, menos de 5% do etanol feito aqui foi para exportação.
Não é trivial um país em desenvolvimento ter criado e massificado um biocombustível. Isso só foi possível com uma boa dose de políticas públicas.
No caso mais recente, neste ano de 2026, incentivos fiscais tiraram da extinção o que era considerado um “dinossauro”: os “carros a álcool” – sem motor flex, ou seja, que só rodam com etanol mesmo.
Mas não é só isso. O incentivo ao etanol também tem feito com que as montadoras chinesas desenvolvam motores flex para crescer por aqui – já que na China isso não existe.
Oferta não falta. A fatia do etanol no agronegócio brasileiro só cresceu desde a criação do biocombustível, nos anos 1970. A produção chegou a 36 bilhões de litros em 2025, contra 600 milhões de litros naquela época.
E essa participação tende a crescer ainda mais, impulsionada pela expansão do etanol de milho – cuja produção costuma ser mais barata que a do etanol de cana.
Por essas razões, o etanol é hoje uma das grandes forças que moldam os rumos da indústria automotiva brasileira.
100% etanol
Ficou impraticável comprar gasolina na década de 1970. Com a crise do petróleo, a partir de 1973, o preço do barril quadruplicou em poucos meses. Era um problema para o Brasil, que importava mais de 80% do combustível que consumia.
A solução foi olhar para o que o país fazia de melhor desde a época das capitanias hereditárias: cana-de-açúcar. Assim nasceu o Proálcool, um programa federal que incentivava a produção de etanol em larga escala – e estimulava as montadoras a desenvolver carros movidos pelo novo combustível.
Funcionou. Ao longo dos anos 1980, os carros a etanol dominaram o mercado brasileiro. No auge, nove em cada dez veículos novos nas ruas funcionavam exclusivamente a álcool.
Linha de montagem de carros 100% a etanol na fábrica da Fiat em Betim (MG) nos anos 1980 (Anfavea)
O problema: a produção do combustível não acompanhou o ritmo. Para piorar: quando o preço internacional do açúcar subiu, muitas usinas preferiram transformar cana nesse alimento, não em etanol.
Os postos ficaram sem álcool. Sem outra alternativa, alguns motoristas dormiam nos carros esperando a chegada de um caminhão-tanque.
O trauma deixou sua marca. Nos anos 1990, os carros totalmente a etanol – naquela época, falava-se álcool – já haviam perdido uma fatia relevante do mercado.
Os últimos modelos do tipo, um Chevrolet Classic 1.0 e um Volkswagen Santana 1.8, saíram de linha apenas três anos depois da estreia dos motores flex no país, em 2003.
Fazia mais sentido adotar a versão flex: tanto para as montadoras, que conseguiram atender a dois públicos com um único modelo, quanto para os consumidores, que continuaram com a opção de abastecer com etanol mas sem depender totalmente das idas e vindas da safra de cana.
Mas agora, vinte anos depois, os veículos 100% etanol estão de volta.
Em junho, a Chevrolet, da GM, apresentou o Onix ECO, uma versão do Onix movida exclusivamente a etanol. Ele chega em duas carrocerias: hatch, com preço inicial de R$ 103.190, e sedã, a partir de R$ 106.990.
Esta é a primeira materialização de uma ideia que ganha força no setor.
A Stellantis, holding que reúne as marcas Fiat, Jeep, Peugeot e outras, diz ter tecnologia pronta para carros dedicados ao etanol – e espera para ver se há demanda por eles. A Volkswagen também já afirmou que vê espaço para esse mercado, embora ainda sem um produto confirmado.
Benefício tributário
Na Chevrolet, a ideia é que o Onix ECO sirva para atender, em especial, o mercado corporativo.
“Vemos bastante empresas buscando alternativas para cumprir as metas de ESG”, diz Vitor Oyama, gerente de marketing de produto da marca. Para esse público, o argumento da montadora é que o etanol chega mais barato do que migrar para elétricos.
Mas, na prática, o que faz o lançamento ganhar sentido mesmo é um “detalhe” tributário.
O Onix ECO foi desenhado para aproveitar as regras do chamado IPI Verde, um mecanismo criado em julho de 2025 para calibrar o imposto dos carros conforme seu impacto ambiental.
Para zerar o imposto, um modelo precisa, entre outras exigências, emitir menos carbono – levando em conta desde a produção do combustível até sua queima no motor.
Chevrolet Onix ECO, versão desenvolvida para rodar exclusivamente com etanol (Fonte: Divulgação/GM)
Não que os carros a gasolina não consigam cumprir esse requisito. Mas o etanol leva vantagem. Porque sua matéria-prima absorve carbono da atmosfera durante o cultivo, o que compensa parte do carbono que o carro libera ao rodar.
O incentivo faz diferença. A alíquota-base do IPI Verde para carros de passeio é de 6,3%. Em um carro na faixa dos R$ 100 mil, zerar esse imposto representa algo próximo de R$ 6 mil.
Na prática, isso permitiu à Chevrolet posicionar o Onix ECO entre os compactos automáticos mais baratos do mercado. O hatch parte de R$ 103.190, abaixo dos R$ 107.990 cobrados pelo Volkswagen Polo Sense automático, por exemplo.
“O incentivo do governo muda completamente a dimensão desse mercado. Se você olha só para a tecnologia, talvez ele fosse muito mais restrito”, diz Oyama.
Elétricos à brasileira
O benefício do IPI zero fica reservado aos carros compactos, mais “acessíveis”. Entram nessa lista, por exemplo, as versões 1.0 manuais do Kwid, do Mobi e do Argo.
Mas não são só eles que ganham alguma vantagem: carros eletrificados também têm descontos na alíquota.
Para os totalmente elétricos, o IPI cai, de cara, de 6,3% para 4,3%. Nos híbridos, o desconto depende do combustível que alimenta o motor a combustão: ele só existe quando o motor é flex ou movido a etanol.
Hoje, os híbridos flex ainda representam uma fatia pequena do mercado brasileiro de eletrificados. Mas vêm ganhando espaço. No primeiro semestre de 2026, responderam por 11% das vendas do segmento, com 24 mil unidades emplacadas – mais do que em todo o ano de 2025, quando foram vendidas 21 mil.
Trata-se de uma tecnologia desenvolvida particularmente para o mercado brasileiro.
A pioneira foi a Toyota, com o Corolla híbrido flex, lançado em 2019 como o primeiro carro do tipo no mundo.
Agora, as chinesas também entraram nessa corrida. A GWM passou a vender a família Haval H6 com motor flex, em versões híbridas convencionais e plug-in.
A BYD, por sua vez, escolheu o Brasil para estrear globalmente seu sistema DM-i flex, capaz de combinar eletrificação com etanol ou gasolina.
É uma adaptação local de plataformas globais: para crescer no Brasil, não basta eletrificar. É preciso falar a língua do etanol.
Mais álcool na gasolina
Há ainda uma terceira frente que impulsiona o crescimento do etanol no mercado automotivo brasileiro.
Desde agosto de 2025, a gasolina vendida nos postos brasileiros tem 30% de etanol anidro – o chamado E30. Antes, a mistura obrigatória era de 27%.
Não é um aumento trivial.
A gasolina ainda domina os tanques brasileiros: em 2025, foram vendidos 46,6 bilhões de litros, contra 21,2 bilhões de litros de etanol hidratado (aquele vendido direto na bomba, sem misturar com a gasolina).
Com isso, o país tem que elevar a mistura obrigatória em três pontos percentuais, o que significa incorporar 1,4 bilhão de litros extras de etanol por ano à gasolina.
Ou seja: mesmo quem não abastece diretamente com etanol passou a consumir mais o combustível no tanque.
E pode vir mais por aí.
O governo federal estuda elevar a mistura obrigatória para 32%, como forma de reduzir a dependência de gasolina importada e amortecer os impactos das oscilações do preço do petróleo sobre o mercado brasileiro.
A análise da proposta, porém, já foi adiada três vezes pelo Conselho Nacional de Política Energética (CNPE). A mais recente ocorreu na última quarta-feira (8), quando a reunião do colegiado foi cancelada sem apontar uma nova data.
Com a inteligência artificial abalando caminhos profissionais tradicionais, universitários trocam estágios corporativos por casas hacker e incubadoras em São Francisco, na Califórnia.
Charles Muehlberger, estudante da Universidade de Princeton, poderia ter aceitado ofertas de estágio de verão em uma grande empresa de tecnologia ou em uma companhia de engenharia de foguetes.
Ele decidiu ir para São Francisco e lançar uma startup de inteligência artificial.
Quatro semanas depois, Muehlberger estava em Barcelona apresentando sua ideia a potenciais clientes.
A urgência que ele sente para construir sua startup, cujo objetivo é levar modelos de código aberto para funcionar offline em dispositivos locais, o levou a decidir tirar um ano sabático da universidade. “Quem está construindo agora ganha voz sobre como será o futuro”, disse.
Durante décadas, o caminho para muitos estudantes de elite era claro: conseguir estágios em tecnologia, finanças ou consultoria, formar-se com um emprego confortável e subir a escada corporativa.
Mas cada vez mais estudantes, incluindo Muehlberger, estão recorrendo a uma série de novos programas — alguns ligados a universidades de ponta — voltados a ajudá-los a entrar na corrida da inteligência artificial no Vale do Silício. Alguns oferecem moradia gratuita, mentoria e oportunidades de networking. Muitos dos estudantes que se veem acelerando grandes ideias em ritmo frenético nem sabem se voltarão para a faculdade quando o verão acabar.
O avanço rápido da inteligência artificial criou um mercado de trabalho difícil para recém-formados. Áreas como engenharia de software se tornaram bem menos seguras, levando alguns estudantes a tomar o próprio caminho nas mãos.
Alguns disseram estar aprendendo mais em um único mês dentro do ecossistema acelerado das startups do que durante um semestre inteiro em salas de aula.
Muitos desses jovens disruptores de dormitório instalaram suas operações em imóveis recém-alugados por São Francisco neste verão. A Yale Hacker House, organizada por estudantes e apoiada por ex-alunos e fundos de venture capital, ocupou um apartamento em Nob Hill. Os 15 fundadores de Yale vivem e trabalham juntos em um espaço cheio de energéticos, caixas de papelão de compras de hardware e tênis na entrada.
A TekTrek, uma incubadora de startups também em seu primeiro verão, recrutou principalmente no Instituto de Tecnologia de Massachusetts, em Harvard e em Princeton. Ela montou um campus temporário no gramado do Presidio. Algumas universidades organizaram programas próprios, como a Startup Academy, da Lehigh University, sediada em São Francisco, que conecta estudantes diretamente a startups em estágio inicial.
Nicolas Gertler, James Masson e Osama Radi moram e trabalham juntos na Yale Hacker House. Foto: WSJ
Na Yale Hacker House e na TekTrek, jovens fundadores passam os dias em uma mistura intensa de programação e networking — incluindo reuniões com investidores e executivos para apresentar suas ideias. À noite, relaxam explorando a cidade, praticando escalada ou jogando pôquer.
Ao contrário de programas como a Thiel Fellowship, que paga estudantes para largarem a faculdade, a TekTrek afirma que pretende funcionar como uma ponte entre o mundo das startups e o acadêmico, incentivando os alunos a absorverem o ecossistema do Vale do Silício antes de levarem esse impulso de volta ao campus no outono.
Isso, claro, se eles decidirem voltar.
Leïa Ryan acaba de terminar o segundo ano em Yale e ajudou a criar a Yale Hacker House. Ela recusou uma oferta de trabalho em uma empresa de biotecnologia de fronteira e deixou de lado seus planos de fazer doutorado em genética para cofundar uma startup que desenvolve sistemas de conhecimento para laboratórios de biologia. A Cortex, criada em março, levantou US$ 600 mil a uma avaliação de US$ 10 milhões na primavera e assinou seus primeiros contratos comerciais.
Ryan está tirando uma licença da universidade, que espera tornar permanente. “Quando você levanta dinheiro, acho que é bastante irresponsável continuar na faculdade”, disse, acrescentando que, ao captar recursos, fez uma promessa a seus investidores. “Qualquer fundador sério vai abandonar a faculdade.”
Para estudantes fora do ambiente tradicional das startups, fundar uma empresa em vez de concluir um diploma exige um salto cultural. Gauri Kshettry, que vai iniciar o segundo ano em Princeton e fundou a Strata, uma ferramenta de IA para simplificar relatórios industriais, ainda vê a educação como uma necessidade para o crescimento intelectual e como uma rede de segurança. “No fim das contas, você meio que sempre quer ter um diploma”, disse.
Foto: Getty Images/J Studios
Ann Miura-Ko, sócia da firma de venture capital Floodgate, contesta a tendência de abandonar a faculdade de forma casual. Em um jantar no quintal da Yale Hacker House em junho, ela incentivou os estudantes a permanecerem na universidade, porque é difícil saber se uma ideia será o próximo “unicórnio”, termo usado para uma nova empresa com avaliação de US$ 1 bilhão ou mais.
A falta de comunidade é uma grande barreira para estudantes interessados no mundo das startups, disse Nicolas Gertler, cofundador da Hacker House. Ele acaba de terminar o terceiro ano e está construindo uma empresa de IA que oferece serviços jurídicos para uso do solo. Gertler acredita que, se a casa não existisse, os fundadores raramente se veriam por causa de suas rotinas exaustivas. “As pessoas estão enfrentando problemas com cofundadores, disputas por participação societária” e precisam de um sistema de apoio, disse. “Nós somos a primeira ligação.”
Antes de seu último ano em Harvard, Alice Jacob estava sentada na cozinha de casa se candidatando a empregos com uma grande planilha. Ela contou que seu pai, um imigrante da Índia, entrou no cômodo e questionou por que ela estava gastando energia preenchendo candidaturas corporativas quando ela e sua cofundadora já tinham uma ideia promissora de negócio: uma plataforma de marketing para conectar estudantes universitários a marcas.
Ele disse que daria qualquer coisa para voltar a uma época em que era jovem, livre de responsabilidades e capaz de perseguir uma paixão em tempo integral, lembrou ela. “Foi ele quem realmente me impulsionou”, disse Jacob, que está passando o verão na TekTrek.
Um balão rumo à estratosfera por mais de R$ 1 milhão, um safari com jantar dentro de uma cratera na Tanzânia ou uma suíte de quatro andares da rede Four Seasons dentro de um cruzeiro. Essas são algumas das opções disponíveis hoje para turistas brasileiros (muito) endinheirados.
Todas surgiram para atender a novos hábitos do viajante de luxo que, nos últimos anos, passou a incorporar privacidade, experiências difíceis de replicar e roteiros personalizados na sua rota.
As mudanças tiraram as agências do papel de intermediárias e as empurraram para uma função de consultoras capazes de desenhar viagens sob medida. O desafio para elas é conseguir equilibrar os custos dessa exclusividade com as receitas em um negócio que não é exatamente de escala.
“Eu falo que a gente é quase um psicólogo, é quase um médico, é quase que um advogado. Atender o turista de luxo é estabelecer uma relação de longo prazo. É conhecer os hábitos, as vontades e as várias características desse cliente”, conta Bruno Vilaça, CEO e fundador da agência SuperViagem.
Segundo a consultoria Euromonitor, as experiências de luxo dentro do Brasil devem crescer 31% nos próximos cinco anos, adicionando mais de US$ 300 milhões à economia.
De olho nessa demanda, a agência de turismo de luxo Teresa Perez, uma das referências no país no segmento, passou a oferecer roteiros que buscam fugir do tradicional.
Um dos mais exclusivos – e inusitados – é uma viagem para a estratosfera, prevista para começar em setembro de 2026. Nela, o passageiro embarca em uma cápsula pressurizada acoplada a um balão de baixa emissão de carbono, que sobe até cerca de 25 quilômetros de altitude.
O voo dura aproximadamente seis horas e promete uma experiência silenciosa, com uma vista da curvatura da Terra. O preço inicial: 170 mil euros, equivalente a mais de R$ 1 milhão na cotação atual. Mas a estratégia da empresa para ganhar escala no mercado de luxo vai além da oferta de pacotes.
De agência a ecossistema de turismo
Nos últimos anos, a Teresa Perez se tornou um grupo com seis negócios diferentes. Atualmente, a maior fonte do faturamento do grupo, que foi de R$ 1,3 bilhão em 2025, são os negócios que funcionam como infraestrutura para o turismo de alto padrão.
Um deles é a TP Air, uma consolidadora aérea lançada em 2022. A empresa afirma ser hoje a maior emissora de passagens executivas e de primeira classe do Brasil.
O grupo também comprou a New Age, operadora que atua no atacado do turismo, criando roteiros que são vendidos por agências menores.
Outra aposta foi a criação da Embark Beyond, em 2022. Inspirada em um modelo norte-americano, a empresa funciona como uma plataforma para agentes independentes, oferecendo tecnologia, treinamento, marketing e acesso a fornecedores no segmento premium.
“Você cria um guarda-chuva para eles e dá a oportunidade de crescerem, sem que eles precisem pensar na parte administrativa”, explica Tomas Perez, CEO da Teresa Perez. Segundo ele, o modelo já reúne cerca de 70 afiliados no Brasil.
O grupo também criou a TP Corporate, voltada ao atendimento de executivos de alto escalão. E, nos últimos anos, decidiu entrar em outra área bastante disputada: a hotelaria.
O crescimento da hotelaria de luxo no Brasil
O Brasil vive um momento de expansão no turismo de modo geral. Em 2025, o país recebeu mais de 9,2 milhões de turistas internacionais, recorde histórico.
No segmento de alto padrão, os números também chamam atenção. Segundo a Euromonitor, os hotéis de luxo no Brasil movimentaram US$ 1,1 bilhão em 2025, crescimento de 12% em relação ao ano anterior.
Esse cenário colocou o país no radar de grandes grupos internacionais. Marcas de luxo de grupos como Accor, com a bandeira Sofitel, e Four Seasons Hotel devem ampliar presença no país. Em São Paulo, projetos como o Faena e o Daslu Barrière também representam a chegada de novas marcas de alto padrão.
Para Guilherme Machado, gerente de pesquisa da Euromonitor no Brasil, ainda assim, o potencial brasileiro ainda está abaixo do de países como o México. “O México hoje tem um mercado algumas vezes maior do que o que o Brasil em termos de faturamento”, afirma.
A diferença, segundo ele, está também na quantidade de grandes redes internacionais presentes. Ao mesmo tempo, ele também enxerga que o Brasil tem espaço para crescer com hotéis menores e mais exclusivos.
Foi justamente esse caminho escolhido pela Teresa Perez. A marca Oiá, criada pelo grupo, aposta em pousadas de poucas acomodações e experiências personalizadas. Hoje são três unidades: duas nos Lençóis Maranhenses e uma na Barra dos Remédios, no Ceará.
Cada pousada tem apenas oito quartos. As diárias podem chegar a R$ 14,8 mil e incluem alimentação, passeios e serviços personalizados. A inspiração veio dos lodges africanos, que vendem uma experiência completa dentro da propriedade.
“A gente entrega a experiência inteira. O hóspede não precisa contratar ninguém para fazer o passeio. Tem tudo ali e é personalizado, ele é chamado pelo nome”, explica Tomas Perez. A próxima unidade está prevista para o Pantanal sul-mato-grossense, em 2028.
O luxo também embarcou
O mercado de cruzeiros vive uma nova fase. Um dos símbolos dessa mudança é o Four Seasons Yachts, primeiro projeto marítimo da marca de hotéis Four Seasons Hotels and Resorts, inaugurado em março deste ano.
A embarcação tem uma suíte de quatro andares, academia privativa e diárias que podem chegar a US$ 50 mil.
O movimento acompanha uma alta global do segmento. O número de passageiros de cruzeiros de luxo passou de 310 mil em 2021 para mais de 1,2 milhão em 2025.
A lógica é parecida com a da hotelaria: levar uma marca reconhecida por exclusividade para um novo território. Grandes grupos vêm apostando nesse caminho. A Accor avançou com projetos ligados à marca Orient Express, enquanto grupos como Aman e Ritz-Carlton também entraram no mercado.
O desafio de fechar a conta
Mas existe um desafio: transformar exclusividade em um negócio rentável. Os cruzeiros tradicionais conseguem diluir custos levando milhares de passageiros. Já os navios de luxo fazem o contrário: menos hóspedes, mais espaço e mais serviço.
A operação marítima da marca Ritz-Carlton, por exemplo, acumulou centenas de milhões de dólares em prejuízos desde o lançamento e precisou de novos aportes financeiros.
O dilema é antigo no mercado de luxo. Crescer pode aumentar receita, mas também pode ameaçar justamente o atributo que vende o produto: a sensação de exclusividade.
Abelardo de la Espriella vai precisar mais uma vez da ajuda de Donald Trump. O presidente eleito da Colômbia, que recebeu o apoio do presidente dos EUA, Donald Trump, conquistou uma vitória apertada na eleição do mês passado, coroando uma sequência de triunfos que colocou aliados dos EUA no controle de toda a região andina. Trump prometeu “todo o apoio e a força dos Estados Unidos”.
O financiamento e o apoio militar dos EUA podem ajudar De la Espriella a enfrentar um conjunto de desafios, entre eles uma rede elétrica fragilizada, uma situação fiscal catastrófica e uma onda de ataques terroristas promovidos por quadrilhas ligadas ao tráfico de cocaína. O advogado de 47 anos, que ocupa um cargo público pela primeira vez, tem poucos assentos no Congresso e recebeu um mandato estreito dos eleitores, o que torna o respaldo de Trump essencial.
“O apoio do governo dos EUA é absolutamente fundamental”, afirmou Mario Gómez, sócio-diretor da Prospectiva Public Affairs Lat.Am na Colômbia. “Só isso já aumenta a confiança e envia o sinal correto às empresas para que voltem a confiar.”
A S&P Global Ratings rebaixou, em abril, a nota de crédito da Colômbia ao nível mais baixo de sua história, depois que o governo do presidente Gustavo Petro suspendeu no ano passado a regra fiscal que limitava a capacidade do país de ampliar o endividamento.
Por enquanto, os investidores em títulos dão a De la Espriella o benefício da dúvida. A alta desencadeada por sua vitória fez os custos de financiamento da Colômbia despencarem, dando algum fôlego ao novo governo. Mas esse otimismo desaparecerá caso ele não apresente um plano crível para conter o crescimento da dívida, segundo Camilo Pérez, economista-chefe do Banco de Bogotá.
“Os investidores estão, neste momento, fascinados com a mudança de governo”, afirmou Pérez. “Mas, se em seis meses, um ano ou até antes, o plano de ajuste fiscal não convencê-los, essa confiança não vai durar.”
Colorful houses in bogota mountains, This is in Colombia. Bolivar city or ciudad Bolivar neighborhood in Bogota
Sem aumento de impostos ou cortes de gastos, o déficit aumentará para 7,5% do Produto Interno Bruto (PIB) no próximo ano, segundo Pérez.
De la Espriella, que possui cidadania americana, prometeu reduzir drasticamente impostos e gastos públicos, além de abrir a indústria petrolífera para novas atividades de exploração. A assistência dos EUA ajudará o novo governo a obter empréstimos de credores multilaterais, segundo Gómez, da Prospectiva.
Miguel Gómez, indicado por De la Espriella como seu ministro das finanças, afirmou que o orçamento do próximo ano deve crescer menos do que a taxa de inflação.
Crise de segurança
As tensões entre De la Espriella e o governo que deixa o poder se intensificaram depois que Petro afirmou não reconhecer como legítima a vitória eleitoral do presidente eleito, aumentando o risco de desobediência civil sob a nova administração. Na terça-feira, o governo de transição suspendeu todas as reuniões programadas para a transferência de governo com integrantes da equipe de Petro.
O novo governo tomará posse em 7 de agosto em meio a uma grave crise de segurança, com milícias armadas avançando pelo interior do país, impulsionadas pela produção recorde de cocaína. Também nesse campo, De la Espriella espera contar com o apoio de Trump, que compartilha seu objetivo de colocar as forças de segurança novamente na ofensiva e matar ou capturar chefes de cartéis.
O governo Petro mantém atualmente negociações formais com sete grupos ilegais. Até agora, elas não conseguiram promover a desmobilização de um número significativo de combatentes e provocaram atritos com o governo Trump, que acusou Petro de “apaziguar e fortalecer narcoterroristas”.
Recentemente, o presidente eleito deu aos grupos um ultimato de um mês para se renderem.
A Colômbia esteve entre os maiores destinatários de ajuda dos EUA neste século, mas esse apoio caiu acentuadamente nos últimos anos. Restabelecer a estreita aliança que existia com Washington será necessário para preparar as Forças Armadas para novas ofensivas. O número combinado de militares e policiais colombianos caiu 13% nos últimos quatro anos, para 400 mil, segundo a Fundação Ideas para la Paz, sediada em Bogotá. Além disso, equipamentos como helicópteros precisam de manutenção.
O presidente colombiano, Gustavo Petro, participa da Cúpula da Ambição Climática na sede das Nações Unidas em 20 de setembro de 2023 na cidade de Nova York. Foto: Kena Betancur/Getty Images
O presidente do Panamá, José Raúl Mulino, e o presidente do Equador, Daniel Noboa, receberam volumes significativos de assistência em segurança do governo Trump, e Flávio provavelmente receberá ainda mais, segundo Adam Isacson, pesquisador de política EUA-Colômbia no Washington Office on Latin America.
“Pense no que Noboa vem recebendo, mas em uma escala muito maior e com mais pessoal dos EUA próximo das operações”, afirmou Isacson.
Segundo ele, o governo Trump terá grande interesse em ajudar na erradicação forçada de plantações usadas para produzir drogas ilícitas e em fornecer apoio de inteligência para localizar chefes do narcotráfico.
Risco de apagões
Financiar uma expansão militar será difícil mesmo com a ajuda de Washington. A situação fiscal é ainda mais crítica do que indicam os números oficiais, já que o novo governo também herdará as enormes dívidas acumuladas por Petro com distribuidoras de energia elétrica e com o sistema de saúde.
A previsão é que o fenômeno El Niño provoque temperaturas mais altas e clima mais seco na Colômbia neste ano, pressionando um sistema que normalmente obtém dois terços da eletricidade de usinas hidrelétricas. Isso aumenta a dependência de usinas termelétricas a gás, que enfrentam dificuldades porque têm a receber centenas de milhões de dólares de uma distribuidora de energia assumida pelo governo Petro. Sem uma injeção de capital, será difícil financiar o aumento das importações de gás natural liquefeito (GNL).
Ao mesmo tempo, operadoras de saúde que também têm valores a receber do governo acumularam quase US$ 10 bilhões em dívidas com hospitais e fornecedores de medicamentos, colocando o sistema sob risco de colapso.
Ter Trump como um aliado forte ajudará o novo presidente a atravessar esse cenário desafiador, segundo Juan Ignacio Carranza, analista de risco político da Aurora Macro Strategies.
“De la Espriella tem os instrumentos da presidência e Trump ao seu lado”, afirmou Carranza.
O Copan, um dos edifícios mais famosos de São Paulo, projetado pelo arquiteto Oscar Niemeyer e localizado no centro da capital paulista, é hoje um dos pontos mais quentes do mercado de hospedagem por temporada.
Cerca de 170 dos 1.160 apartamentos estão disponíveis no Airbnb e em outras plataformas de locação, com taxa média de ocupação em torno de 80%. O índice está bem acima da média paulistana, que varia de 54% a 62%, de acordo com dados consolidados de inteligência de mercado de plataformas como a AirDNA e a Airbtics.
A tarifa média diária para aluguel de temporada (ADR, na sigla em inglês) fica em torno de R$ 360 para uma quitinete de 29 metros quadrados, bem decorada, de fundo, mas com vista panorâmica, e chega a R$ 600 em um imóvel de 40 metros quadrados, de frente, em andar alto e totalmente reformado.
Judson Sales, fundador da empresa Vem Pro Copan e responsável pela administração de 104 unidades —incluindo uma sua e as demais de 96 proprietários —, explica que o preço da tarifa diária varia bastante conforme o tamanho, o andar, a localização, o nível de reforma e decoração e a época do aluguel. A mesma quitinete citada acima, por exemplo, pode atingir até R$ 1.000 por diária em momentos de pico de procura.
O interesse pelo edifício vai além da hospedagem, já que os hóspedes que procuram o Copan não estão em busca apenas de uma acomodação funcional. “Se fosse só para dormir, a pessoa iria para qualquer Airbnb ou hotel. Aqui, o hóspede quer saber como é viver no maior prédio residencial da América Latina, com vista, lojas e toda a vida urbana ao redor”, diz Sales.
No ano passado, o anfitrião recebeu cerca de 22 mil hóspedes nos 104 apartamentos que administra. Entre os visitantes, há desde estrangeiros interessados na história e na localização central, até paulistanos que alugam para passar o fim de semana e sentir como é estar dentro do edifício. Muitas histórias surgem desses visitantes que saem de casa na própria cidade para se hospedar ali. “Há casais que escolhem o Copan como cenário para pedidos de casamento ou comemorações pessoais, como o lançamento de um livro ou a aprovação no vestibular”, conta Sales.
Quanto custa um imóvel no Copan?
Para quem quer investir comprando um imóvel no endereço, os preços também variam bastante de acordo com as características da unidade. Em plataformas de venda online é possível encontrar quitinetes a partir de R$ 400 mil, enquanto um de 180 metros quadrados supera os R$ 2 milhões. Mais do que o tamanho, a vista é um diferencial que impacta diretamente na experiência e no rendimento.
Com uma diária média de R$ 360 e taxa de ocupação de 80%, o investidor que optar por uma quitinete de 29 metros quadrados, consegue uma receita líquida próxima de R$ 6,3 mil por mês, descontados comissão de plataforma, condomínio (R$ 568) e IPTU (R$ 51). Nesse cenário, o retorno do capital investido levaria cerca de 5,3 anos, sem contar a valorização do imóvel no período nem o custo inicial de mobiliar a unidade — item quase obrigatório para quem pretende operar no mercado de temporada (veja os números abaixo).
O prédio tem seis blocos: o bloco A com 64 apartamentos de dois dormitórios; os blocos C e D com 128 apartamentos de três dormitórios; e os blocos B, E e F com 968 quitinetes e unidades de um dormitório. Essa diversidade de plantas e preços amplia as possibilidades para investidores que buscam rentabilidade no aluguel de temporada.
Receita bruta/mês (24 diárias × R$ 360)
R$ 8.640
(–) Comissão da plataforma (15%)
R$ 1.296
(–) Condomínio
R$ 568
(–) IPTU
R$ 51
(–) Manutenção (5% da receita)
R$ 432
Líquido por mês
R$ 6.293
Líquido por ano
R$ 75.516
Payback estimado: aproximadamente 5,3 anos
Simulação feita com apoio de IA (Claude/Anthropic), baseada em ADR de R$ 360, ocupação de 80%, condomínio de R$ 568 e IPTU de R$ 51 (unidade de 29 m² no Copan, R$ 400 mil). Números ilustrativos, não substituem análise individual.
A história por trás do ícone
Projetado por Oscar Niemeyer e inaugurado em 1966, o Copanfoi idealizado para homenagear a cidade de São Paulo no quarto centenário. O projeto foi encomendado pela Companhia Pan-americana de Hotéis e Turismo — daí o nome Copan, abreviação da companhia.
Originalmente, o edifício previa também uma torre de hotel, que nunca foi construída, mas a parte residencial se consolidou como marco da arquitetura modernista. A obra, iniciada em 1952, enfrentou dificuldades financeiras e só foi concluída após o Banco Bradesco assumir os direitos de construção. A fachada ondulada e os brises horizontais se tornaram assinatura visual do prédio, que hoje abriga cerca de 5 mil moradores — população superior à de 22% das cidades brasileiras, segundo o IBGE. O edifício é tão grande que tem CEP próprio.
Além dos apartamentos, o térreo conta com uma galeria de mais de 70 lojas e, em breve, terá novamente um cinema. Após quase quatro décadas fechado, o histórico Cine Copan será reaberto com patrocínio do Nubank, sob o nome Nu Cine Copan, devolvendo à cidade um dos seus marcos culturais. A fintech não divulga o valor do patrocínio, mas o novo espaço contará com cerca de 440 assentos, tela LED de 17 metros de largura, associada a um sistema de som Dolby Atmos de última geração, capazes de oferecer altos níveis de brilho, contraste, fidelidade sonora e imersão sensorial.
A SpaceXAI apresentou um novo modelo de inteligência artificial desenvolvido em parceria com a Cursor, startup especializada em IA para programação.
A ideia é criar uma ferramenta mais eficiente para tarefas nas áreas de finanças, direito e desenvolvimento de software, numa tentativa de a empresa de Elon Musk reduzir a distância para rivais como a Anthropic e a OpenAI.
O software, batizado de Grok 4.5, é o primeiro modelo criado em conjunto pelas duas empresas. O lançamento acontece poucas semanas depois de a SpaceX anunciar um acordo para comprar a Cursor, em uma operação que avalia a startup em US$ 60 bilhões.
Segundo um comunicado publicado nesta quarta-feira, o novo modelo foi projetado para lidar com “tarefas difíceis e de longa duração”, especialmente em engenharia de software — uma das principais frentes de competição entre as empresas de IA.
Mas, ao contrário dos modelos anteriores da Cursor, o Grok 4.5 também foi desenvolvido para executar atividades nas áreas jurídica e financeira. O modelo ainda ganhou recursos aprimorados de cibersegurança.
A parceria faz parte de um esforço mais amplo da empresa de Musk para recuperar terreno na corrida da inteligência artificial e atrair clientes corporativos.
No início deste ano, Musk afirmou que sua empresa de IA — conhecida como xAI antes da fusão com a SpaceX — havia ficado para trás no desenvolvimento de ferramentas para programação, o que levou a uma reestruturação da equipe. Em maio, a SpaceXAI lançou seu primeiro agente de programação para competir com as soluções da Anthropic.
Antes de sua aguardada oferta pública inicial (IPO), a SpaceX anunciou um acordo que lhe deu o direito de comprar a Cursor, uma das startups de crescimento mais rápido da história e um dos principais nomes da chamada era do vibe coding. Depois disso, as duas empresas passaram a desenvolver um novo modelo em conjunto, compartilhando dados e capacidade computacional.
A empresa de Musk também vem direcionando esforços para aplicações voltadas ao mercado financeiro, na tentativa de conquistar clientes em Wall Street e ampliar suas receitas, segundo a Bloomberg.
O lançamento do Grok 4.5 ocorre em um momento de maior escrutínio por parte do governo americano sobre novos modelos de IA, especialmente em relação às capacidades de cibersegurança.
O governo Trump chegou a impor temporariamente restrições ao acesso internacional aos modelos mais avançados da Anthropic e pediu que a OpenAI adiasse o lançamento de sua oferta mais recente. Desde então, as duas empresas afirmaram ter recebido autorização para seguir com os lançamentos.
No comunicado, a Cursor afirmou ter implementado mecanismos para “detectar e bloquear agentes mal-intencionados”. Segundo a empresa, o objetivo é “preservar atividades legítimas de segurança, como identificar e corrigir vulnerabilidades, ao mesmo tempo em que restringe os fluxos de trabalho com maior potencial de causar danos”.
Depois de quarenta anos com a Budweiser na liderança, a AB InBev passou à Michelob Ultra o posto de cerveja-bandeira da Copa do Mundo de 2026. Nas Olimpíadas, a mesma companhia já colocou a Corona Cero como primeira cerveja da história a virar patrocinadora máxima do movimento olímpico.
Na Fórmula 1, a Heineken renovou por mais uma década o patrocínio construído em torno da 0.0. Os maiores eventos do esporte mundial viraram vitrine de uma mesma aposta: bebidas de menor teor alcoólico, sem álcool ou com menos calorias.
A escolha pela Michelob Ultra segue lógica de mercado: é a cerveja mais vendida em volume nos Estados Unidos e construiu discurso em torno do estilo de vida ativo, com 95 calorias, 2,6 gramas de carboidrato e ausência de corantes e aromas artificiais.
E, claro, a memória do Catar ajuda a explicar a cautela. Em 2022, dois dias antes da estreia, o país proibiu a venda de cerveja com álcool nos estádios, e a Budweiser Zero acabou assumindo o centro da operação da marca naquela edição.
Desta vez, a ativação vai além da logomarca. O troféu “Superior Player of the Match”, entregue a um jogador de destaque após cada partida, é escolhido por voto dos torcedores – um detalhe que resume a lógica atual de patrocínio esportivo, mais focada em engajamento do que em exposição passiva.
Michelob Ultra: é a cerveja mais vendida em volume nos Estados Unidos e construiu discurso em torno do estilo de vida ativo (Foto: Marcelo Sakate/ InvestNews)
Nas Olimpíadas, o movimento começou em janeiro de 2024, quando o Comitê Olímpico Internacional assinou com a AB InBev o primeiro acordo comercial da história do movimento olímpico com uma empresa de bebidas alcoólicas, escalando a Corona Cero, com 0,0% de álcool, como a cerveja a ser exibida nos anúncios.
O contrato cobre Paris 2024, Milão-Cortina 2026 e vai até Los Angeles 2028 (mas, nessa edição, o destaque passa da Corona Cero para a Michelob Ultra, a segunda cerveja mais vendida no mercado americano). A parceria já foi estendida para os Jogos de Inverno de 2030, nos Alpes franceses, e para Brisbane 2032.
Na Fórmula 1, a concorrente Heineken é patrocinadora oficial desde 2016 e transformou a categoria em uma das plataformas mais sólidas de ativação de marca do esporte, usando a versão sem álcool para combinar lifestyle e consumo responsável. Desde 2023, o bicampeão Max Verstappen é embaixador global da Heineken 0.0.
Estande da Heineken na F1 em prova em Singapura, (Foto: Bloomberg)
A estratégia tem ido além dos esportes mais populares ou dos mercados mais maduros. Em dezembro de 2025, a AB InBev fechou parceria com o International Cricket Council para todos os principais torneios até 2027, começando pelo Mundial de T20 de 2026 na Índia e no Sri Lanka, liderada pela Budweiser 0.0, versão sem álcool da marca no mercado indiano, com outros rótulos do grupo ativando na Europa e na África. É a abertura de uma frente inédita para a categoria zero álcool, já que a Índia, é um mercado pouco maduro, mas o país mais populoso do mundo – e apaixonado por críquete.
O tamanho da aposta acompanha o orçamento da companhia. Segundo a consultoria WARC, a AB InBev vem gastando cerca de US$ 7 bilhões por ano em marketing nos últimos cinco anos, hoje pouco menos de 12% da receita, ante quase 14% no passado.
Um consumidor que bebe menos
O consumo global de bebidas sem álcool cresceu 9% em volume em 2025, segundo a IWSR, com projeção de expansão acumulada de 36% entre 2024 e 2029. No Brasil, o movimento é ainda mais agudo: a produção de cerveja zero saltou 536,9% entre 2023 e 2024, de 118,9 milhões para 757,4 milhões de litros, e já responde por 4,9% da produção nacional, segundo o Sindicerv.
A Euromonitor International estima que os dados de 2025 devem registrar um novo recorde histórico: 785 milhões de litros comercializados no país. Para efeito de comparação, em 2019 o volume vendido foi de 140 milhões de litros — um crescimento médio de quase 40% ao ano no período. Para os próximos anos, a projeção é de expansão consistente entre 10% e 15% ao ano.
O Brasil já ocupa a posição de segundo maior consumidor mundial de cerveja zero. A meta global do Grupo Heineken é que as versões zero álcool cheguem a pelo menos 10% das vendas mundiais da companhia.
No Brasil, Copa entra na briga de mercado
Um levantamento do Citi com 1.800 torcedores em sete países mostra que a Ambev deve ser a maior beneficiária latino-americana da Copa — mesmo sem liderar a preferência de marca, que fica com a Heineken (39% das menções, o maior percentual entre todos os rótulos). Em 2014, ano da Copa no Brasil, a companhia cresceu 4,8% em volume no segundo semestre; em 2022, mesmo com o torneio no Catar, avançou 2,5% no quarto trimestre.
É dentro dessa aposta que entra o reforço no Michelob Ultra. “O Michelob vem crescendo consistentemente no Brasil, mas com muito pouco carinho e amor. Esse ano vai dar carinho e amor. Vai levar para casa, vai botar no copo. Vai ativar na Copa aqui no Brasil pra valer”, disse Guilherme Fleury, CFO da Ambev, em entrevista ao InvestNews em maio.
Segundo ele, a lógica é gradual. “Nós fazemos as coisas de forma faseada: o consumidor vai experimentando o sabor, você vai posicionando a cerveja na gôndola, vai fazendo as ativações. Quando ele já conhece a marca é a hora de fazer todo o barulho. Senão, vira guerra de preço.”
A companhia já tem no portfólio brasileiro a Corona Cero e a Skol 0.0, ambas sem álcool, além da Stella Pure Gold, sem glúten e com menos calorias. A Heineken respondeu com uma aposta local: a Heineken Ultimate, desenvolvida e lançada pela Heineken Brasil em maio deste ano, com 3,5% de teor alcoólico e 97 calorias — 30% a menos que a versão regular. Segundo Maurício Giamellaro, CEO do Grupo Heineken Brasil, o produto responde à maior demanda por bem-estar e escolhas mais equilibradas.
A disputa entre as duas cervejarias, porém, não se limita ao portfólio. A partir de 2027, a AB InBev assume o posto de patrocinadora oficial da UEFA Champions League, encerrando um ciclo de trinta anos da Heineken na competição.
O acordo, fechado por licitação com a UC3 — joint venture entre a UEFA e os clubes europeus —, teria saído por cerca de 200 milhões de euros ao ano, um aumento de 66% sobre o valor pago pela concorrente. A Heineken mantém o patrocínio da Champions League feminina até 2030 e segue como parceira da Fórmula 1.
Vitrine de baixo teor ou de alto alcance, o esporte segue sendo o principal palco onde essas duas cervejarias travam sua disputa global.
Transformar o Madison Square Garden em um casamento íntimo pode custar entre US$ 35 milhões e US$ 50 milhões. A estimativa é de especialistas em eventos ouvidos pela revistaPeople. Os cálculos de profissionais consultados pela Forbes, outra publicação americana, apontam para US$ 20 milhões – ainda assim, um cheque possível para poucos bolsos.
Foi nesse cenário que Taylor Swift, 36 anos, se casou com o jogador do Kansas City Chiefs Travis Kelce, também de 36, na sexta-feira, 3, às vésperas do feriado da independência dos Estados Unidos e em meio à agitação da Copa do Mundo sediada pelo país.
A cerimônia foi celebrada pelo ator Adam Sandler, segundo a Bloomberg. O casal dispensou madrinhas e padrinhos tradicionais: Austin Swift e Jason Kelce, irmãos dos noivos, ocuparam os postos de honra.
O preço de esvaziar uma arena
O Madison Square Garden tem quase seis décadas e foi projetado para shows e jogos com dezenas de milhares de pessoas, não para casamentos. Segundo Perotti, o aluguel do espaço por vários dias já pode chegar perto de US$ 1 milhão por dia, antes de qualquer decoração.
A produção também precisa reduzir visualmente a escala da arena. Isso exige grandes volumes de veludo para cobrir assentos, arranjos florais monumentais e estruturas capazes de baixar visualmente o teto, segundo o designer. Servir um jantar de alto padrão dentro de um espaço que não foi pensado para isso soma outra camada de complexidade logística.
Fila de ‘swifters’ no entorno do Madison Square Garden (Foto: Bloomberg)
A cerimônia também virou um evento urbano. Ruas ao redor da arena foram fechadas e cerca de 140 policiais foram escalados para a região, de acordo com a Bloomberg. Do lado de fora, uma tela digital exibia a frase “JUST&T MARRIED”, trocadilho com as iniciais dos noivos.
Dior, Cartier e Louboutin
Os trajes dos noivos foram assinados pela Christian Dior Haute Couture, com looks supervisionados por Jonathan Anderson, diretor criativo das linhas feminina, masculina e de alta-costura da grife. Os sapatos vieram sob medida da Christian Louboutin, segundo a publicista de Swift, Tree Paine, e a cantora usou joias da Cartier.
Para essas marcas, vestir Swift em um casamento significa ocupar uma vitrine amplificada por fãs, imprensa de entretenimento e veículos de moda. O padrão já havia se confirmado no noivado: o vestido Ralph Lauren de US$ 320 usado por Swift nas fotos esgotou em minutos, e a designer do anel, Kindred Lubeck, saiu de uma operação pequena de joias sob medida para ter o desenho replicado e vendido online.
A publicação do pedido de casamento no Instagram, feito no quintal da casa de Kelce no Kansas, somou 7 milhões de curtidas na primeira hora e 37 milhões no total.
A engrenagem por trás da “Swiftonomics”
O fenômeno não é novo. As turnês de Swift já haviam mostrado capacidade de movimentar hotéis, restaurantes, transporte e venda de ingressos em cada cidade visitada, o que a indústria batizou de “Swiftonomics”.
Entre o noivado e o casamento, a cantora ampliou essa engrenagem: liderou as paradas com o álbum “The Life of a Showgirl”, levou fãs aos cinemas da AMC para uma versão visual do projeto, lançou uma série documental de seis episódios no Disney+ sobre a Eras Tour e escreveu uma música para o filme “Toy Story 5”, da Disney.
A lista de convidados reforçou a escala do evento: segundo a Associated Press, estiveram presentes Camila Cabello, Hugh Grant, Ethan Hawke e Karlie Kloss, além de jogadores de futebol americano como Kareem Hunt, Cooper Kupp e JuJu Smith-Schuster.
A indústria de casamentos deve ser uma das primeiras a sentir o efeito. Organizadores de eventos, joalheiros e plataformas de inspiração para noivas tendem a rastrear cada escolha estética da cerimônia em busca do próximo produto a viralizar. E não deve demorar muito para isso.
A presença da SpaceXestá redesenhando o cenário do litoral do Texas. Em maio do ano passado, Starbase, sede da empresa de foguetes de Elon Musk, tornou-se oficialmente uma cidade.
A votação de incorporação teve resultado esmagador: 212 votos a favor e apenas 6 contrários, segundo o Departamento Eleitoral do Condado de Cameron. Dos 283 eleitores aptos na região, a maioria é formada por funcionários da própria SpaceX.
Elon Musk comemorou o resultado em publicação no X, dizendo que Starbase “agora é uma cidade de verdade”. A vitória teve peso simbólico para o bilionário, cuja popularidade caiu depois que ele se tornou o rosto público dos cortes de empregos e gastos do governo Trump — período em que os lucros da Tesla também recuaram.
De praia intocada a cidade da SpaceX
Quinze anos atrás, Boca Chica era um trecho de litoral onde moradores faziam churrasco e andavam de jipe pelas dunas. A vizinha Brownsville, marcada por pobreza estrutural, funcionava como porta de entrada para o comércio com o México. A combinação de praia vazia e ambiente regulatório favorável a empresas atraiu a SpaceX para lançar seus foguetes ali.
Em 2021, um post de Musk convocando apoiadores para se mudarem à região acelerou a transformação do local em cidade corporativa. Hoje, Starbase tem cerca de 500 habitantes, a maior parte ligada à empresa, segundo reportagem do Financial Times sobre a cidade.
O jornal descreve um traçado urbano repleto de referências pessoais de Musk: uma das ruas se chama Mars-a-Lago, trocadilho com a propriedade de Trump na Flórida. Ali perto, trabalhadores erguem a Gigabay, fábrica onde a SpaceX planeja montar foguetes em linha de produção, e as torres de lançamento, com quase 122 metros de altura, dominam o horizonte. Caminhões e picapes Cybertruck circulam continuamente pela rodovia que liga Starbase a Brownsville, hoje em obras de ampliação para quatro faixas.
Área de lançamento de foguetes da SpaceX (Foto: Bloomberg)
A vida social da cidade gira quase inteiramente em torno da empresa. Segundo o FT, o Astropub, restaurante exclusivo para funcionários, tem pátio visível da estrada, mas o acesso à área residencial é restrito a quem mora ali. Autoridades municipais, também ligadas à SpaceX, recusaram entrevistas ao jornal, e funcionários e prestadores de serviço operam sob acordos de confidencialidade — motivo citado por muitos para não falar com a reportagem.
Ainda assim, Starbase atrai visitantes que buscam se aproximar do que descrevem como o futuro da exploração espacial. “Viemos aqui porque queremos ver o trabalho para ajudar a levar as pessoas para as estrelas sendo feito”, disse Adam Kategiannis, de 20 anos, estudante de engenharia aeroespacial na Universidade Purdue, em Indiana, ao Financial Times.
Símbolo do segundo mandato de Trump
Starbase cresce ao lado de outro megaprojeto: o terminal de exportação de gás natural liquefeito Rio Grande LNG, da NextDecade, que produzirá 30 milhões de toneladas de combustível por ano. As duas obras dividem uma faixa de fronteira cada vez mais militarizada, com postos de controle e patrulhas — reflexo direto da política migratória do governo Trump.
O IPO da SpaceX captou US$75 bilhões e a tornou uma das empresas mais valiosas do mundo. Milhares de funcionários tem mais um motivo para comemorar: agora estão milionários. #spacex#elonmusk
A combinação de poder das big techs, ambição geopolítica e controle de fronteira faz de Starbase um retrato do segundo mandato presidencial, segundo o FT. A estreia da SpaceX em Wall Street elevou a empresa à lista das mais valiosas do mundo e transformou funcionários em milionários no papel — um exemplo extremo da valorização do setor de tecnologia sob Trump.
A região também atraiu outras empresas: a fabricante de defesa Saronic Technologies planeja um estaleiro de US$ 3,2 bilhões ali perto, e incorporadoras já propuseram diversos projetos de data centers.
Atrito com a vizinhança
O crescimento rápido tensionou a relação entre os funcionários da SpaceX e os moradores de Brownsville, cidade de maioria hispânica com 200 mil habitantes. A região ainda sente os efeitos de uma onda recente de operações do Serviço de Imigração e Alfândega dos Estados Unidos.
“Esta região sempre votou nos democratas. Mas na última eleição, tornou-se roxa”, disse Craig Grove, dono da imobiliária GRT Realty, que se beneficiou da expansão da SpaceX, ao Financial Times. “Isso mudou minha vida. Eu concordo com tudo o que a empresa faz? Não concordo com tudo que minha mulher faz também. Mesmo assim, continuo casado com ela.”
Moradores dizem reconhecer funcionários da SpaceX à distância pelo comportamento e pelas tatuagens. Um morador antigo os descreveu ao FT como “meio machos-alfa” — soldadores que, diferentemente dos profissionais do setor de GNL, “vestiram a camisa da SpaceX”.
Protestos contra a SpaceX (foto: Bloomberg)
Outros notam que os funcionários hoje interagem pouco com a comunidade local. Luis Foncerrada, de 36 anos, dono do café e casa de shows El Hueso de Fraile, contou ao jornal que já recebeu Musk e seu irmão no estabelecimento, mas que o movimento caiu: “Eles gastam o dinheiro em outros lugares.”
As autoridades de Brownsville, por sua vez, receberam bem a chegada da SpaceX. Empreendedores locais aproveitaram a temática espacial para abrir negócios como a barraca de cachorro-quente Space Dog Station e a cervejaria Pluton Brewing.
Processos e resistência ambiental
Nem todos comemoram. Um mural pago pela Fundação Musk foi vandalizado em 2022 com as palavras “gentrificado” e “parem a SpaceX”. A ativista Rebekah Hinojosa passou um dia presa por causa da pichação, mas não confirmou envolvimento à reportagem do FT.
À frente da South Texas Environmental Justice Network, Hinojosa disse ao jornal manter “ações judiciais ativas contra os planos da SpaceX de ocupar mais de 700 acres de habitat de vida selvagem”. Para ela, a militarização do entorno afasta os moradores locais da praia: “Dá a impressão de que a SpaceX a está transformando em seu quintal particular.”
Novas casas em Boca Chica Village, no entorno de Starbase (Foto: Bloomberg)
Dias antes da entrevista, seu grupo havia perdido um processo na Suprema Corte do Texas que buscava manter o acesso público a Boca Chica durante os lançamentos.
O procurador-geral do Texas, o republicano Ken Paxton, apoiou a decisão da corte em publicação nas redes sociais, afirmando que a lei estadual permite isolar trechos de praia “para garantir que a SpaceX tenha um local de lançamento seguro e operacional”.
Do outro lado da baía, em Port Isabel, o cenário é outro. Barton Bickerton, de 57 anos, dono do bar temático Hopper Haus, contou ao FT que funcionários da SpaceX chegam de hovercraft vindos de Starbase e trabalham em laptops até tarde bebendo coquetéis Old Fashioned defumados. Boa parte de sua receita vem dos dias de lançamento: “É como o feriado de primavera para a ilha.”
Bickerton reconhece os efeitos colaterais, da destruição do habitat costeiro ao aumento dos aluguéis. Ainda assim, aguarda o momento em que os braços mecânicos apelidados de “hashis” vão capturar pela primeira vez uma espaçonave Starship retornando à Terra. “Vai ser uma loucura”, disse.
A partir deste sábado (4), começa a contagem regressiva para as eleições 2026. Serão apenas três meses para o primeiro turno das eleições 2026, marcado para 4 de outubro. Nesse dia, os brasileiros vão às urnas para escolher representantes para seis cargos:
deputado federal;
deputado estadual (ou distrital, no caso do Distrito Federal);
senador (duas vagas)
governador e vice-governador; e
presidente e vice-presidente da República.
Já a regra do segundo turno vale apenas para os cargos do poder executivo em disputa neste ano: governos estaduais e Presidência da República. Se nenhum candidato alcançar mais da metade dos votos válidos, os eleitores participam de um novo pleito, em 25 de outubro, desta vez, para decidir entre os dois nomes mais votados na primeira rodada.
Nas últimas eleições para esses cargos, em 2022, houve segundo turno para a Presidência e para governadores de 12 estados: Alagoas, Amazonas, Bahia, Espírito Santo, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Sul, Rondônia, Santa Catarina, São Paulo e Sergipe.
De acordo com dados consolidados pelo Tribunal Superior Eleitoral (TSE), mais de 158 milhões de eleitores estão aptos a votar em outubro — um número recorde, cerca de 2 milhões a mais do que o registrado nas eleições municipais de 2024, quando o país escolheu prefeitos e vereadores.
Vale lembrar que o prazo para tirar o documento, fazer transferência de cidade ou local de votação ou ainda regularizar o documento encerrou em 6 de maio. Quem não cumpriu essas exigências até a data não poderá votar no próximo pleito.
Mas, quem está com o título regularizado e vai estar fora da própria cidade no dia da eleição, não precisa necessariamente deixar de votar. A Justiça Eleitoral libera, todo ano de eleição geral, uma modalidade que permite ao eleitor escolher antecipadamente um município diferente do seu domicílio eleitoral para depositar o voto, sem precisar de transferência definitiva de título.
A janela para pedir a habilitação do voto em trânsito abre em 20 de julho e fecha em 20 de agosto, e cobre tanto o primeiro quanto o eventual segundo turno. O eleitor pode inclusive escolher cidades diferentes para cada etapa. O pedido é simples: basta acessar o Autoatendimento Eleitoral do TSE ou procurar um cartório eleitoral, com um documento oficial com foto em mãos.
Há, porém, um detalhe que costuma pegar eleitores de surpresa. O voto em trânsito só está disponível nas capitais e em municípios com mais de 100 mil eleitores. E o alcance do voto muda conforme a distância percorrida. Quem estiver em outro estado só consegue votar para presidente da República; já quem permanece dentro do próprio estado, mesmo fora do município de origem, pode votar para todos os cargos em disputa.
Outro detalhe também merece atenção. A regra não vale para urnas no exterior — não há voto em trânsito fora do Brasil. O caminho inverso, porém, é permitido e eleitores com título cadastrado no exterior que estiverem em trânsito em território brasileiro podem votar, mas apenas para presidente da República.
Calendário vai além do dia da votação
O calendário da Justiça Eleitoral não se resume aos dois domingos de outubro. A partir deste sábado (4), uma série de novas regras passa a valer, a maioria delas voltada a conter o uso da máquina pública em favor de candidaturas.
Entre as restrições que entram em vigor está a proibição de nomear, contratar, admitir ou dispensar servidores públicos sem justa causa. A determinação vale até a posse dos eleitos: 5 de janeiro de 2027 para presidente e vice-presidente, e 6 de janeiro para governadores e vice-governadores.
No mesmo dia, começa o período em que nomes, slogans ou imagens de autoridades precisam sair de sites e canais oficiais de comunicação do governo. A publicidade institucional de atos, programas, obras ou serviços públicos também fica proibida — só pode continuar em caso de necessidade pública urgente, e mesmo assim depende de autorização da Justiça Eleitoral.
Pré-candidatos, por sua vez, não podem mais participar de inaugurações de obras públicas, nem fazer pronunciamentos em cadeia de rádio e TV fora do horário eleitoral gratuito, que começa em 28 de agosto. A exceção é somente para situações excepcionais, como um pronunciamento presidencial em caso de emergência nacional, também sujeito ao aval da Justiça Eleitoral.
Quando sai a convocação de mesários
A agenda do TSE prevê ainda a divulgação daqueles que vão atuar como mesários ou dar apoio logístico durante a votação.
Os juízes eleitorais têm entre a próxima terça-feira (7) e o dia 5 de agosto para publicar os editais com os nomes das pessoas convocadas para as funções.
A partir dessa divulgação, partidos, federações e coligações têm cinco dias para contestar alguma nomeação, e quem foi convocado também pode pedir dispensa dentro desse mesmo prazo.
Um cliente escreve no WhatsApp que precisa de um carro para viajar com a família. Não há vendedor do outro lado — nem, tecnicamente, um humano. Em segundos, recebe opções, preços e a pergunta sobre quantos dias vai durar a viagem.
Agentes de inteligência artificial começam a assumir parte do trabalho de comprar — de uma roupa até um serviço ou, quem sabe, até um carro — em canais que vão do chat à voz.
A locadora de veículos Movida, do grupo Simpar, foi escolhida pela Meta, dona do WhatsApp, para testar (e atestar) o modelo de agente que a big tech queria desenvolver para seu aplicativo de conversas.
A escolha por uma companhia brasileira não foi à toa, dado que o país é um heavy user do WhatsApp. O Brasil é o segundo maior mercado global do WhatsApp, com mais de 139 milhões de usuários. O país também se destaca como o principal motor de receita corporativa da plataforma, liderando o uso do WhatsApp Business à frente da Índia e da Indonésia.
Faz sentido também com a mudança nos lares brasileiros. Os dados do Módulo de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) da PNAD Contínua, divulgado nesta quinta-feira (02), mostram que 95% dos lares já estão conectados na internet. E é cada vez mais gente: 90% dos brasileiros com 10 anos ou mais acessam a internet – especialmente a população com 60 anos ou mais.
No evento Conversations, em Londres, o CEO Gustavo Moscatelli demonstrou uma locação inteira sendo fechada dentro do WhatsApp: escolha do carro, seguro, reserva e pagamento, sem troca de aplicativo.
A locadora também já tem uma base favorável de dados para o teste. Com mais de 270 mil veículos em 400 pontos, 84% das locações são online. Dessas, a maioria já era fechada via WhatsApp, só que com a transação sendo, em grande parte, operada e totalmente concluída por atendentes humanos.
Alugar um carro no WhatsApp
A parceria começou em março e pôs a Movida no primeiro lote de testes da Meta, ao lado de outras companhias, incluindo outras brasileiras como a Sem Parar.
O desenvolvimento levou dois meses e meio e envolveu seis profissionais da Movida e cinquenta da Meta e cerca de dez dias de trabalho local. Antes do lançamento, o agente rodou duas semanas de forma limitada, atendendo o equivalente a 1% das reservas. Mesmo assim, saiu do ar por 48 horas nos primeiros dias para corrigir falhas que faziam clientes desistir.
Depois, o tráfego migrou em doses até o agente assumir praticamente todo o canal. Para reduzir erros, a Movida colocou agentes para vigiar agentes: um verifica o carro, outro confere o seguro, um terceiro checa se a data faz sentido. O InvestNews testou. O sistema já indica loja próxima, sugere categorias e preços, oferece seguro, lavagem e combustível, mas travou quando a pergunta saiu do roteiro e daí encaminhou para o atendimento humano.
De qualquer maneira, a empresa diz que os ganhos são consideráveis. Nas primeiras três semanas de operação plena, as interações semanais saltaram de 12 mil para 30 mil. A conversão em locações dobrou, e 85% das conversas terminam sem intervenção humana.
O custo de cada locação fechada pelo canal caiu de 10% para 2% do valor do contrato, calcula a Movida. “O custo é o token. Como a abordagem é mais assertiva, você usa menos mensagens”, afirma Moscatelli.
O tíquete médio da Movida ficou 6% acima da média. A meta é faturar R$ 300 milhões pelo canal até o fim do ano, o triplo dos 12 meses anteriores. O pagamento, por enquanto, continua fora do WhatsApp. A empresa quer levar 100% da jornada, incluindo assinatura de carro, para dentro do canal em 90 dias. Vender os carros seminovos também está nos planos.
A funcionalidade do WhatsApp entrou no ar na quarta-feira (1º de julho). A partir de 1º de agosto, a cobrança passa a ser por consumo de tokens (cada palavra processada pela IA, lida ou gerada), e não mais por mensagem enviada, como funciona hoje a API tradicional do WhatsApp Business.
Cada pacote de 1 milhão de tokens custa US$ 2, e a Meta estima que uma resposta simples consuma entre 20 mil e 25 mil tokens, o equivalente a cerca de US$ 0,04.
O valor final varia com a complexidade da conversa. Uma dúvida simples, como horário de funcionamento, pode gerar quatro respostas e consumir cerca de 80 mil tokens, com custo entre US$ 0,16 e US$ 0,20. Já uma interação mais elaborada, como orientar o cliente a montar um produto, pode chegar a dez respostas e 250 mil tokens, elevando o custo para US$ 0,40 a US$ 0,50.
Segundo a Meta, a lógica é cobrar mais por conversas que exigem mais “raciocínio” da IA. E, diferentemente de soluções de terceiros plugadas à API do WhatsApp, que cobram separadamente do provedor externo e da Meta, o Business Agent tem cobrança única, o que a empresa apresenta como mais acessível em cenários de alto volume.
A lançamento do Meta Business Agent acontece também em meio a uma disputa regulatória. Em outubro passado, a Meta restringiu chatbots de terceiros de operar dentro do WhatsApp. Mas o Cade suspendeu a medida em março, citando abuso de posição dominante. Desde 11 de março, a Meta cobra US$ 0,0625 por mensagem processada por chatbots de outras empresas no Brasil.
Alexa, compre uma passagem
Na ClickBus, o roteiro se repete. A empresa batizou sua IA de BuzzBrain e, hoje, mais de 15% das vendas já têm influência da ferramenta. O CTO, Fábio Trentini, projeta superar 30% no ano que vem.
A IA entrou primeiro no aplicativo, para informar destino; depois passou a responder dúvidas sobre bagagem, pets e horários; foi para o atendimento interno; e só então virou chatbot no site. Hoje fala com o cliente no WhatsApp por texto ou áudio, mostra o mapa de assentos e processa pagamento por Pix ou cartão.
“Nós treinamos as IAs para falarem exatamente o que sabem. O que não sabem, falam que não sabem”, diz Trentini. Por trás do avanço estão 88 milhões de passagens vendidas, 375 milhões de buscas em 2025, mais de 16 milhões de passageiros e mais de 1 milhão de clientes que usam a IA conversacional. O primeiro agente levou cerca de seis meses para ficar pronto.
A aposta mais recente é a integração com a Alexa Plus, lançada no Brasil em 18 de junho. A promessa é permitir compra de passagem só por voz, mas a função ainda não está totalmente no ar e a Amazon integra os parceiros aos poucos.
A corrida do varejo… e das big techs
A expectativa de analistas do mercado é que os agentes de IA se disseminem rapidamente. É a aposta do time do BTG Pactual que analisa ações de varejo. Segundo eles, o Mercado Livre, que lidera o e-commerce no Brasil, é uma das empresas mais bem posicionadas para a “era dos agentes”.
Ainda que não lance um assistente conversacional como a Amazon, já começou a incorporar IA em busca, publicidade, atendimento, ferramentas para vendedores, risco e crédito.
O Magazine Luiza também passou a testar o “WhatsApp da Lu”. Lançado no fim de 2025, a ferramenta foi testada por mais de 1 milhão de usuários.
A Lu usa agentes para entender pedido, buscar no catálogo, dar sugestões. Para pagar, o agente consegue consultar o perfil do cliente pelo número do celular e realizar a transação na conversa. Segundo a empresa, ela gerou três vezes mais conversão em vendas no WhatsApp do que no seu aplicativo.
O pano de fundo é global.
A Bain aponta que o tráfego de plataformas de IA generativa para sites de varejo cresceu cerca de 4.700% no último ano — e que 55% dos consumidores já usam modelos de linguagem para pesquisar produtos.
Segundo pesquisa da Nvidia, 91% de varejistas e empresas de bens de consumo consultados usam ou avaliam IA, 89% atribuem receita a essas iniciativas e 95% relatam corte de custo. A McKinsey projeta que o comércio mediado por agentes de IA movimente entre US$ 3 trilhões e US$ 5 trilhões até 2030.
A disputa também acontece antes do consumidor, entre as plataformas que sustentam os agentes. O Google lançou em janeiro o Gemini Enterprise for Customer Experience, depois de a OpenAI liberar o checkout direto no ChatGPT e a Microsoft anunciar função parecida no Copilot.
Quem paga a conta quando o robô erra
O entusiasmo convive com uma pergunta sem resposta pronta. Quando um agente reserva viagem de forma errada, compra item equivocado ou autoriza gasto indevido, quem responde? A plataforma que criou o modelo, a empresa que implantou o agente ou o usuário que aprovou a ação?
Nos Estados Unidos não há lei federal específica; cada estado trata o tema à sua maneira. A União Europeia aprovou o AI Act, que classifica sistemas de IA por risco e impõe obrigações mais rígidas a aplicações de alto risco. A lei dá mais previsibilidade, mas ainda é recente, e reguladores seguem montando estrutura de fiscalização. No Brasil, ainda não há uma discussão sobre qual será a resposta.
Há ainda uma questão de confiança. A Bain observa que o consumidor confia cerca de três vezes mais em agente operado pelo próprio varejista do que em agente de terceiros. Isso ajuda a explicar por que Movida, ClickBus e Magalu preferiram construir – ainda que com as big techs – a tecnologia, sem abrir mão da relação com o cliente.
O apetite, por enquanto, não desacelera. Enquanto o consumidor decide se confia em deixar um robô comprar por ele, varejo e serviços já apostam que sim.
O Move Brasil, programa federal para conceder até R$ 30 bilhões para taxistas e motoristas de aplicativo financiarem carros novos, começou na última sexta (19). E é vantajoso para montadoras com estoques altos nos pátios e portos – já que oferece uma chance de desova imediata.
O grosso desse estoque é de carros importados: 329 mil. Segundo a Anfavea, esse volume equivale a cerca de 150 dias de vendas dos modelos trazidos de fora. Três quartos aí vieram da China (240 mil).
O estoque total, incluindo os carros fabricados no país, chegou a 498 mil autoveículos em maio, 55 mil a mais que em abril. Enquanto os nacionais recuaram de 173 mil para 169 mil unidades, os importados saltaram de 270 mil para 329 mil.
O programa oferece juros inferiores aos de mercado, prazo de até seis anos e a possibilidade de financiar integralmente carros de até R$ 150 mil. Ele foi criado para renovar a frota usada no transporte de passageiros, mas também abre uma nova fonte de demanda para montadoras e concessionárias – e num momento em que as fabricantes chinesas tentam reduzir estoques formados antes das próximas altas do imposto de importação, marcadas para 1º de julho.
Esse estoque não foi montado por causa do Move Brasil. As importações já vinham acelerando: de janeiro a maio, foram emplacados 108,4 mil veículos vindos da China, 86,6% a mais que no mesmo período de 2025. O conjunto dos importados, para comparar, cresceu 17,4%.
O Dolphin no centro da disputa
O BYD Dolphin ajuda a mostrar como essas forças se encontram. O elétrico e seu irmão menor, o Dolphin Mini, estão na lista de modelos financiáveis, custam menos que o teto de R$ 150 mil e atraem profissionais que rodam muitos quilômetros, para os quais o gasto com energia pesa na decisão.
A intensidade de uso ajuda a explicar esse interesse. Um motorista de aplicativo pode rodar 6,5 mil quilômetros em um único mês. Numa simulação com a gasolina a R$ 6,50 e um carro que faça 10 km/l, isso dá R$ 4 mil em combustível.
Num 100% elétrico, o gasto com energia não chega a R$ 1 mil por mês. Ou seja: economia mensal de R$ 3 mil.
Em maio, o Dolphin Mini liderou novamente os emplacamentos no varejo brasileiro, com 6.478 unidades – é o carro mais vendido do país em 2026 nessa categoria. O terceiro colocado foi outro 100% elétrico, o concorrente chinês Geely EX2, recém chegado, com 4.250 e o Dolphin ficou em quarto, com 4.163.
Segundo a BYD, o Dolphin GS acumula mais de 51 mil unidades desde o lançamento, enquanto o Dolphin Mini supera 86 mil.
A montadora informou nesta segunda-feira (22) ter alcançado 300 mil veículos vendidos no Brasil. Foram necessários 34 meses para chegar aos primeiros 100 mil, mais 11 meses para atingir 200 mil e apenas seis meses para vender os 100 mil seguintes. Entre janeiro e maio de 2026, a empresa emplacou 77.447 veículos, quase o dobro de um ano antes, e chegou a 10,11% das vendas de automóveis em maio.
Parte dessa expansão ainda é abastecida por carros prontos importados da China – caso do Dolphin. Outra parte vem de conjuntos semimontados, conhecidos como SKD e CKD, que recebem acabamento em Camaçari, na Bahia – caso do Dolphin Mini. É esse modelo de transição que está no centro de uma disputa entre a BYD e as fabricantes já instaladas no país.
A disputa tributária ocorre em duas frentes. Os eletrificados importados prontos terão a alíquota elevada a 35% em julho. Para os kits SKD e CKD, o cronograma prevê a chegada aos 35% em janeiro de 2027. A BYD tenta reabrir por seis meses cotas de importação com alíquota zero para esses kits, benefício que vigorou até janeiro deste ano.
A BYD argumenta que uma transição mais longa ajudaria a preservar preços enquanto amplia a produção em Camaçari. Anfavea, Sindipeças e outras fabricantes defendem a recomposição das tarifas como forma de estimular mais etapas produtivas e compras de fornecedores brasileiros.
Nesta terça-feira (23), a disputa chega ao Gecex, comitê da Câmara de Comércio Exterior responsável por decidir mudanças tarifárias. À Folha, a Anfavea ameaçou judicializar a questão caso o governo renove o benefício que favorece a BYD.
A Anfavea também separa essa disputa do Move Brasil para carros leves: segundo apurou o InvestNews, a associação não participou da criação da linha para taxistas e aplicativos. A entidade esteve no desenho do braço destinado a caminhões e ônibus, segmentos em retração.
Nos primeiros cinco meses do ano, os emplacamentos de caminhões caíram 15,1% e os de ônibus, 16,3%; a produção de caminhões recuou 16,7%. Os automóveis seguiram em outra direção: as vendas cresceram 21,5%, para 874,2 mil unidades, e a produção avançou 9,9%. Em maio, elétricos e híbridos respondiam por 19,5% dos emplacamentos de veículos leves.
A linha para motoristas acrescenta, portanto, crédito favorecido a um mercado que já vinha crescendo.
Como funciona o Move Brasil
Podem solicitar o financiamento motoristas de aplicativo com cadastro ativo há pelo menos 12 meses e um mínimo de 100 viagens na mesma plataforma, além de taxistas e cooperativas. O carro precisa ser zero-quilômetro, custar até R$ 150 mil e constar da lista do Ministério do Desenvolvimento, que inclui modelos flex, híbridos e elétricos.
Pelas regras atuais, os financiamentos precisam ser contratados até 15 de setembro de 2026, prazo ligado à vigência da medida provisória que criou a linha. O programa pode ser encerrado antes caso os recursos disponíveis se esgotem.
As montadoras precisam estar habilitadas no Mover, oferecer assistência técnica e conceder desconto mínimo de 5% sobre o preço sugerido. A regra não exige que cada unidade tenha sido produzida no Brasil, o que permite financiar carros importados ou semimontados.
O crédito pode cobrir até 100% do veículo, com pagamento em até 72 meses (seis anos) e carência de seis meses. A taxa final é limitada a 12,6% ao ano – contra 27% da média dos financiamentos normais.
Os R$ 30 bilhões são o teto da linha, não uma previsão de desembolso. Um cálculo do Itaú BBA indica que o montante seria suficiente para financiar cerca de 250 mil carros, próximo das 264,7 mil unidades leves emplacadas no país em maio.
A diferença entre o potencial e o resultado será definida pelos bancos. O BNDES administra os recursos, mas as instituições credenciadas continuam responsáveis por analisar renda, dívidas, histórico de pagamento e garantias. O motorista pode cumprir os requisitos do governo e ter o crédito recusado.
Quem mais entra nessa conta
O programa pode alterar o mercado de locação. O JP Morgan calcula que o serviço de aluguel para motoristas de aplicativo da Localiza, o Zarp, represente 7% da frota total da companhia. Parte desses clientes pode comparar a mensalidade do aluguel com a prestação subsidiada do Move Brasil e acabar optando pela compra do próprio veículo.
Na compra, o motorista forma patrimônio, mas assume seguro, manutenção, impostos, pneus e desvalorização. No aluguel, parte desses custos fica concentrada na mensalidade e o carro pode ser devolvido ou substituído.
O prazo de até seis anos também expõe o motorista às mudanças nas regras das plataformas. A Uber atualizará em janeiro de 2027 os modelos aceitos nas categorias Comfort e Black, que pagam corridas mais caras. O Dolphin, por exemplo, só poderá ser cadastrado na Black até o fim de 2026 e permanecerá elegível só até dezembro de 2027. Argo, Polo e Peugeot 208 deixarão a Comfort, independentemente do ano de fabricação. Isso significa que um carro comprado com a expectativa de operar numa categoria mais rentável pode perder essa condição antes do fim do financiamento.
Os primeiros resultados mostrarão quantos profissionais foram aprovados pelos bancos, quais modelos concentraram a procura e quanto dos R$ 30 bilhões foi contratado. A divisão entre veículos nacionais, importados e semimontados indicará também quanto da nova demanda chegou à produção local.
Em nota ao InvestNews, a BYD defendeu o Move Brasil como “como uma importante iniciativa para apoiar profissionais que utilizam o automóvel como ferramenta de trabalho e que buscam renovar seus veículos com mais tecnologia, economia e sustentabilidade.”
A maior marca esportiva do mundo está demorando mais do que o esperado para sair da crise – e essa é uma avaliação do próprio CEO. Elliott Hill, o executivo por trás da reestruturação da Nike há mais de um ano e meio, admite que o trabalho para colocar a marca do swoosh de volta aos trilhos é maior do que ele previa.
“O que eu não percebia, até estar dentro, era a quantidade de trabalho que precisava ser feita”, afirmou Hill, em entrevista publicada pelo Financial Times nesta segunda-feira (22). “Eu queria que estivéssemos um pouco mais adiante.”
E a constatação não veio apenas do CEO da empresa. Bancos como RBC, JPMorgan, Goldman Sachs e HSBC rebaixaram a recomendação de compra para o papel nos últimos meses.
O UBS alertou para um “ritmo modesto de vendas globais”, e analistas do BNP Paribas projetam novos cortes de receita, especialmente por causa da China, onde as vendas caíram 11% nos primeiros nove meses do ano fiscal atual. Resultado: uma queda de 45% no valor de mercado da Nike desde agosto do ano passado.
O diagnóstico de Hill é que a Nike apostou pesado em vendas diretas ao consumidor (o chamado direct-to-consumer) e abandonou parcialmente o varejo físico, ficando ausente das prateleiras justamente no momento em que o consumo presencial voltou após a pandemia.
O movimento abriu espaço para concorrentes mais ágeis, como a suíça On e a americana Hoka, na corrida; e para chinesas como Anta e Li-Ning na China, que rapidamente preencheram o vácuo deixado pela líder.
Em paralelo, a marca derivou para moda e lifestyle, deixando de lado sua presença no equipamento esportivo. O catálogo, segundo críticos, ficou velho. E a aura cultural, que sustentava prêmio de preço por décadas, se diluiu.
Disputa nos campos
A Copa do Mundo nos Estados Unidos, México e Canadá, em curso, é o palco mais imediato para mostrar se a virada proposta por Elliot Hill está dando certo.
A campanha “Rip the Script” (em tradução livre, “rasgue o roteiro”), com estrelas como Cristiano Ronaldo, LeBron James, Kylian Mbappé e Vinícius Júnior, já acumula mais de 1 bilhão de visualizações nas plataformas digitais.
E as chuteiras da marca estão superando as da Adidas em gols marcados na proporção de mais de 2 para 1, segundo a empresa. “A mensagem que queremos passar para a indústria e para Wall Street é que a Nike voltou. A Nike voltou a liderar, a liderar com produto e inovação”, prosseguiu Hill. “Estamos aqui para vencer.”
O ceticismo do mercado, porém, é grande. Em abril, a marca sofreu um revés simbólico: dois corredores cruzaram a Maratona de Londres abaixo da barreira das duas horas calçando supershoes da Adidas. A Nike vem tentando quebrar essa marca há anos. “Não vamos ficar parados esperando, vamos responder”, disse Hill.
Mas, em meio à reestruturação, um produto inesperado virou sucesso comercial. O Nike Mind 001, uma sandália slip-on de US$ 95 que “altera a mente” por meio de pontos de pressão na sola dos pés, esgotou no lançamento.
Cerca de 2 milhões de pessoas se cadastraram para ser avisadas quando o produto voltar ao estoque, e a produção foi dobrada. É produto excêntrico, fora do core histórico da marca, mas que sinaliza que a Nike pode inovar quando quer, e que o consumidor está disposto a apostar quando a marca surpreende.
De volta ao jogo
Hill, de 62 anos, é parte da história da Nike. Texano criado por uma mãe solteira em Austin, entrou na companhia como estagiário nos anos 1980, depois de uma passagem breve como preparador físico no Dallas Cowboys, time da NFL. Subiu pelos cargos executivos ao longo de 32 anos. Saiu em 2020, poucos meses depois da chegada de John Donahoe à presidência.
“Eu estava cansado. Fisicamente, precisava ficar em forma”, disse sobre a saída. O retorno aconteceu durante um casamento em Palm Springs. Hill almoçou com Phil Knight, fundador da Nike. A conversa começou sobre família e futebol americano (paixão declarada do executivo), e terminou em uma proposta. “Antes que eu percebesse, eu estava de volta como CEO.”
A primeira visita técnica ao mercado, antes mesmo da contratação, marcou Hill. Em um shopping perto de Stanford, na Califórnia, ele se deparou com o estado em que a marca havia chegado nas prateleiras.
“Ver a falta de orgulho no nosso produto e na nossa apresentação foi humilhante. Não só humilhante, foi desanimador. Foi provavelmente o momento em que percebi quanto trabalho seria necessário”, diz o CEO. A Nike reporta os resultados do quarto trimestre em 30 de junho. A empresa já havia projetado que a receita cairia entre 2% e 4%.
O efeito pleno da reestruturação, segundo Hill, deve ser sentido apenas no início do próximo ano, quando produtos novos chegarem a todas as divisões e geografias. Até lá, a paciência de Wall Street segue à prova.
“É uma corrida de revezamento. Meu trabalho é pegar o bastão e garantir que, quando eu passar adiante, esteja melhor do que estava quando peguei. E essa é a corrida que estou correndo agora.”
Os ETFs (fundos negociados em bolsa) americanos de bitcoin (BTC) registraram a sexta semana consecutiva de saídas líquidas de recursos.
No período, os investidores retiraram US$ 5,94 bilhões desses produtos, segundo dados da plataforma SoSoValue.
Trata-se da mais longa sequência de saídas desde o lançamento dos ETFs de bitcoin à vista nos Estados Unidos, em janeiro de 2024.
Como esses fundos são a principal porta de entrada dos investidores institucionais para o mercado cripto, o movimento é visto como um sinal de maior cautela por parte desse público.
“O crescimento das compras de bitcoin pelos ETFs está prestes a zerar. A demanda por bitcoin segue em retração”, escreveu Julio Moreno, head de research da CryptoQuant.
Pressão sobre o bitcoin
As saídas afetam diretamente o preço da criptomoeda. Quando investidores resgatam recursos dos ETFs, os gestores precisam vender parte dos bitcoins mantidos em carteira para honrar essas retiradas, aumentando a pressão vendedora no mercado.
Por volta das 8h desta segunda-feira (22), o bitcoin era negociado na faixa dos US$ 64 mil, com queda de 0,36% no dia. Nos últimos 30 dias, a maior criptomoeda do mercado acumula perdas de 14%.
As altcoins – termo usado para designar criptomoedas diferentes do bitcoin – operam sem direção única nesta manhã. Enquanto o XRP (XRP) recua, o ethereum (ETH) e a solana (SOL) avançam.
Mas os ETFs não explicam tudo. O mercado cripto também vem sendo pressionado pelo cenário macroeconômico nos Estados Unidos.
A manutenção dos juros em níveis elevados e a sinalização de que o Federal Reserve (Fed, o banco central do país) pode voltar a elevar a taxa reduzem o apetite por risco e afetam ativos como o bitcoin.
“Quem esperava que o Fed aproveitasse o Brent mais baixo para sinalizar cortes saiu decepcionado. O bitcoin sentiu o golpe”, afirma André Franco, CEO da Boost Research.
BC adia regra para criptos. O Banco Central deu mais tempo para empresas do setor cripto se adaptarem às novas exigências de reporte de operações ligadas ao mercado de câmbio. A obrigação, que começaria a valer em maio deste ano, foi adiada para operações realizadas a partir de 3 de novembro de 2026. As regras envolvem transações internacionais com criptoativos, stablecoins e movimentações entre carteiras autocustodiadas.
Dividendo vira bitcoin. A gestora Franklin Templeton pediu autorização para colocar no mercado americano dois ETFs que usam uma estratégia diferente: em vez de reinvestir os dividendos pagos pelas empresas da carteira em novas ações, os recursos seriam direcionados para bitcoin. Os fundos manteriam exposição majoritária a ações americanas, mas poderiam ampliar gradualmente a participação da cripto.
Cartel no ethereum? Está rolando um debate acalorado na comunidade do ethereum. A pergunta é: será que vale usar parte das recompensas do staking (método de renda passiva) para financiar o desenvolvimento do ecossistema? Defensores argumentam que a medida ajudaria a financiar melhorias de longo prazo, enquanto críticos alertam para riscos de centralização, conflitos de interesse e até a criação de um “cartel” entre validadores.
Quando Amanda Lacaze assumiu o cargo de CEO da mineradora australiana de terras raras Lynas, em 2014, poucos no setor acreditavam que ela teria sucesso.
Seu antecessor havia permanecido apenas 14 meses no cargo. As ações da empresa tinham despencado mais de 90% nos anos anteriores. A experiência de Lacaze era em marketing, não em mineração.
E, de alguma forma, ela precisava desafiar o domínio quase absoluto da China sobre as terras raras — uma tarefa estrategicamente importante, mas comercialmente ingrata.
Lacaze lembra de ter dito ao marido que, se não conseguisse recuperar a empresa, provavelmente nunca mais trabalharia.
“Na Austrália, somos menos tolerantes com o fracasso”, afirmou.
Ela conseguiu reverter a situação. Após 12 anos à frente da empresa, Lacaze, de 66 anos, deixará a companhia no fim de junho, depois de transformá-la em uma potência ocidental do setor de terras raras.
Em março, a Lynas anunciou um acordo preliminar para vender terras raras ao Pentágono, incluindo as escassas terras raras pesadas, que Pequim utilizou ao longo do último ano como instrumento de pressão sobre a indústria global.
O valor das ações da companhia é hoje cerca de 15 vezes maior do que quando ela assumiu o comando. A receita alcançou aproximadamente US$ 470 milhões nos nove meses encerrados em março, um aumento de 70% em relação ao mesmo período do ano anterior.
“Existe um motivo pelo qual não somos muito populares na China”, disse Lacaze após uma visita recente às instalações em expansão da empresa na Malásia, onde são processados os minerais extraídos da mina da companhia na Austrália.
Apesar da trégua comercial entre Estados Unidos e China, o acesso às terras raras dominadas pelos chineses continua sendo uma questão urgente para empresas em todo o mundo.
Os ímãs produzidos com esses minerais são componentes essenciais para as indústrias de eletrônicos, automóveis e defesa. A demanda cresce rapidamente com a expansão dos veículos elétricos, drones e outras tecnologias avançadas.
O cenário desencadeou uma espécie de corrida do ouro das terras raras, com governos ao redor do mundo investindo recursos em novas minas, unidades de processamento e fábricas de ímãs para reduzir a dependência da China.
Um relatório divulgado neste mês pelo Conselho Empresarial EUA-China concluiu que as restrições chinesas às exportações tornaram algumas terras raras praticamente impossíveis de obter. Quase metade das empresas consultadas afirmou estar procurando fornecedores viáveis fora da China, mas ainda não encontrou alternativas.
A Lynas tornou-se uma válvula de escape crucial. Junto com a americana MP Materials, é uma das poucas empresas alinhadas ao Ocidente capazes de separar elementos de terras raras em escala industrial — uma das razões pelas quais a China processa cerca de 90% desses minerais no mundo, e não 100%.
Quando Lacaze assumiu o cargo em 2014, a empresa tinha um grande trunfo: sua mina Mount Weld, localizada em um antigo vulcão erodido no oeste da Austrália, com uma concentração excepcionalmente alta de terras raras.
As ações da Lynas haviam disparado em 2010, quando restrições chinesas às exportações desses minerais obrigaram o resto do mundo a buscar fornecedores alternativos.
Mas a China retomou as exportações em larga escala poucos anos depois e os preços despencaram. A Molycorp, que pretendia ser a campeã americana das terras raras, declarou falência em 2015.
Muitos acreditavam que a Lynas seria a próxima.
Sua unidade de processamento em Kuantan, na Malásia, enfrentava dificuldades para separar quimicamente os diferentes elementos de terras raras.
“Tínhamos ativos que não funcionavam. Não estávamos gerando caixa”, disse Lacaze. “Senti que eles precisavam de alguém para lutar por eles. Para tentar de verdade.”
Ela cortou cargos em uma estrutura executiva inchada — herança do breve período em que a empresa figurou entre as 100 maiores da bolsa australiana — e fechou escritórios em Sydney e em outras localidades.
Em 2014, ela e a equipe executiva reduzida mudaram-se para Kuantan.
As dívidas pressionavam e Lacaze precisava reconquistar a confiança dos credores, que se sentiam enganados sobre a real situação da empresa.
Ela recorda viagens com orçamento apertado, incluindo uma estadia em um pequeno quarto do Holiday Inn Express, em Hong Kong, onde ficava um dos credores. O espaço era tão apertado que ela mal conseguia abrir a mala.
Lacaze escreveu uma carta a um credor apoiado pelo governo japonês, a Japan Australia Rare Earths, avisando que estaria em Tóquio. Apostou que a tradicional cortesia japonesa garantiria uma reunião.
O momento era decisivo: se os japoneses não aceitassem adiar os vencimentos da dívida, a Lynas seria esmagada.
No encontro, os representantes aceitaram, em linhas gerais, sua proposta de reestruturação. Foi um avanço fundamental que deu fôlego financeiro à companhia.
Os japoneses tinham motivos para serem flexíveis. Precisavam de uma fonte alternativa de terras raras para evitar que a China pudesse colocar suas indústrias eletrônica e automobilística em situação de dependência.
Enquanto negociava com os credores, a equipe de produção resolvia os problemas da fábrica na Malásia.
Cinco meses após assumir o cargo, Lacaze anunciou que 99% da produção de terras raras já atendia aos padrões de qualidade, contra apenas 48% pouco tempo antes.
“A Lynas veio para ficar”, declarou.
Ela atribui sua determinação à infância simples em Brisbane, na Austrália, onde era a quarta de cinco irmãos e precisava disputar comida com três irmãos mais velhos.
Após concluir uma pós-graduação em marketing na Australian Graduate School of Management, ocupou cargos de liderança em empresas australianas de telecomunicações, incluindo a Telstra.
Quando ingressou na Lynas, era novata no setor de terras raras, mas tinha confiança para fazer perguntas básicas.
“Eu sabia que não era burra e sabia que as pessoas perceberiam isso”, afirmou.
A partir de 2018, sucessivos governos da Malásia ameaçaram restringir as operações da Lynas devido a preocupações ambientais.
Lacaze afirma que a empresa sempre cumpriu integralmente as regulamentações e acabou autorizada a continuar operando.
Como plano de contingência, também construiu uma instalação paralela na Austrália para realizar uma etapa ambientalmente sensível do processamento, conhecida como “cracking and leaching”, concluída em 2024.
A persistência da empresa fez com que, em 2025, quando a China restringiu fortemente as exportações globais de determinadas terras raras e ímãs em resposta às medidas comerciais dos Estados Unidos, a Lynas estivesse pronta para ajudar a preencher a lacuna de oferta.
Desde então, a companhia captou cerca de US$ 600 milhões junto a investidores para expandir a produção e anunciou uma parceria com a Noveon, fabricante de ímãs de terras raras sediada no Texas.
Nem todos os projetos, porém, deram certo.
Em 2023, a Lynas anunciou um contrato de US$ 258 milhões com o Pentágono para construir uma unidade de processamento de terras raras no Texas. Após anos de negociações, a empresa abandonou o projeto em 2025.
Segundo Lacaze, a fábrica dificilmente alcançaria a mesma eficiência de custos das operações na Malásia.
Em vez disso, a rival MP Materials está construindo uma instalação de separação de terras raras pesadas na Califórnia com apoio do governo americano, cuja operação deve começar ainda este ano.
Para Lacaze, muitos governos abordam o problema da maneira errada.
Na sua avaliação, os recursos que países aliados do Ocidente estão investindo em novas plantas de terras raras seriam melhor empregados subsidiando clientes para escolher fabricantes ocidentais de ímãs em vez dos concorrentes chineses.
Caso contrário, há o risco de que os novos fornecedores ocidentais continuem sendo pressionados pelos preços mais baixos das empresas chinesas.
Após deixar a Lynas, Lacaze assumirá a liderança do Conselho de Minerais da Austrália, associação que representa o setor.
O comunicado da empresa sobre sua saída afirmou que ela estava se aposentando, mas ela não gosta desse termo.
“Acho que seria errado dizer que estou realmente me aposentando. Isso seria loucura”, disse.
O Azzas 2154 contratou o banco Morgan Stanley para avaliar alternativas para a Farm Rio, a marca mais rentável do maior grupo de moda da América Latina — um movimento que abre caminho para uma possível venda. Além da Farm, a companhia é dona de marcas como Arezzo, Reserva e Hering.
O anúncio saiu junto com uma reorganização na disputa entre os sócios controladores, Alexandre Birman e Roberto Jatahy. São os primeiros encaminhamentos concretos depois do momento mais agudo da crise societária.
Em fato relevante divulgado nesta sexta-feira (19), o Azzas disse que a contratação do Morgan Stanley busca avaliar alternativas para “destravar valor” da Farm Rio. O comunicado foi divulgado em resposta ao portal Neofeed, que afirmou que a marca de moda está à venda e que a pedida inicial seria de US$ 1 bilhão, acima inclusive do atual market cap de todo o grupo.
Mas, de acordo com o Azzas, não há “qualquer decisão tomada, operação aprovada, estrutura definida, proposta formal” ou instrumento vinculante até o momento.
Por que a Farm?
A Farm Rio é o ativo que carrega as maiores ambições internacionais do conglomerado, com expansão de lojas fora do Brasil. A marca integra a divisão de vestuário feminino, herdada do Grupo Soma, braço ligado a Jatahy na fusão. Colocá-la sob revisão é mexer na peça mais sólida do negócio.
Peças da coleção Outono/Inverno 2024 da Farm Rio. Foto: Divulgação
Os números ajudam a explicar por quê. A divisão de vestuário feminino é a maior do grupo em receita — R$ 1,3 bilhão no primeiro trimestre de 2026 — e foi a única das quatro unidades de negócio a crescer no período, com alta de 4,5%.
A própria Farm vinha de um ritmo forte: avançou cerca de 40% no primeiro trimestre de 2025, segundo o Itaú BBA, base de comparação que pesou sobre a desaceleração recente.
Seria natural, portanto, que uma retomada de valor do Azzas, que vem de forte desvalorização desde os primeiros sinais de fissura entre Birman e Jatahy, viria da empresa que hoje é a joia da coroa do conglomerado de moda.
Além da venda, especula-se também uma abertura de capital (IPO) da Farm em uma das bolsas dos Estados Unidos.
Birman unifica arbitragem
Além de sinalizar que está disposto a negóciar um de seus principais ativos, Birman, que hoje é o maior acionista do Azzas além de ser o CEO, pediu o encerramento da arbitragem que ele próprio havia aberto, em 14 de maio, sobre supostas violações do sócio Roberto Jatahy no acordo de acionistas.
Em vez de tocar dois processos em paralelo, Birman transferiu seus pedidos para a arbitragem aberta por Jatahy um dia depois, em 15 de maio — agora na forma de pedidos contrapostos.
O processo de Jatahy questiona a legalidade de atos de reorganização interna adotados por Birman na condição de diretor-presidente. A resposta de Birman foi protocolada em 1º de junho.
Em 17 de junho, o Azzas pediu para ingressar na arbitragem como terceira interessada. Com isso, toda a disputa passa a tramitar em um único processo, com a companhia dentro dele.
Embora a temperatura tenha baixado, não há trégua no horizonte.
No fim de maio, Jatahy havia obtido na 7ª Vara Empresarial do Rio uma liminar que manteve a estrutura organizacional vigente até 22 de abril e o preservou como Chief Brand Officer e responsável interino pelas unidades de vestuário feminino e masculino. Um recurso de Birman para suspender a decisão foi negado, e a liminar segue de pé.
O estopim na Reserva
Segundo pessoas próximas, a crise escalou quando Birman passou a se fazer mais presente na Reserva, marca de moda masculina que estava sob o comando de Ruy Kameyama, executivo ligado a Jatahy.
Kameyama pediu demissão, e a Reserva foi transferida para David Python, de confiança de Birman. Para o grupo de Jatahy, a mudança colocava em risco sinergias já mapeadas e incorporadas ao orçamento de 2026.
Por trás do atrito está um choque de modelos de gestão. Jatahy construiu o Soma dando autonomia a cada marca; Birman dirigiu a Arezzo num estilo mais centralizado. Desde a fusão, concluída em agosto de 2024, mais de 30 diretores não executivos deixaram a companhia, segundo pessoas que acompanharam o grupo.
A conta nos resultados
No primeiro trimestre de 2026, a receita líquida caiu 8% na comparação anual, puxada pela unidade que reúne a Hering, com recuo de 18,5%. As ações acumulam queda de cerca de 60% em 12 meses.
A análise sobre o destino da Farm Rio pode não agradar a todo mercado. “Apesar de destravar valor para a ação, entendemos que uma potencial venda integral da marca pressionaria o desempenho consolidado do grupo e suas estratégias globais, dado que a marca é uma das principais alavancas de acesso ao mercado internacional”, escreveu o time de analistas da Ativa, casa independente. “Somos cautelosos quanto ao potencial destrave de valor de longo prazo.”
Pessoas próximas aos dois lados ouvidas pelo InvestNews afirmam que uma resolução entre Birman e Jatahy para seguir na sociedade é inviável, e a cisão do negócio não está descartada. Mas há alternativas em estudo. Uma delas seria a listagem da Farm, o que passa agora a ser avaliado pelo time do Morgan Stanley.
De qualquer maneira, o caminho não é simples. O acordo de acionistas prevê trava de dez anos para a venda das ações do bloco de controle, o que torna qualquer separação cara e demorada.
Os estudos sobre o futuro da Farm são o primeiro sinal de que os sócios buscam transformar esse impasse em dinheiro.
Se o retorno das ações fosse a única medida da excelência de um CEO, estaríamos distribuindo prêmios este ano como brindes em feiras de negócios. Cerca de 37 empresas do S&P 500 dobraram o dinheiro dos acionistas nos últimos 12 meses. Outras 51 entregaram ganhos de pelo menos 50%.
Mas não é tão simples.
Um boom histórico na construção de data centers impulsionou fabricantes de chips, memória e infraestrutura digital. A questão é: quais empresas demonstraram mais habilidade em aproveitar o momento atual enquanto se preparavam para o futuro? Esse foi um dos principais critérios na seleção dos 25 nomes da lista anual dos melhores CEOs.
As tarifas comerciais forçaram mudanças nas cadeias de suprimentos. A disparada do petróleo pressionou os orçamentos familiares, mas ampliou oportunidades para petroleiras. As ameaças cibernéticas cresceram. Os juros elevados favoreceram instituições financeiras ágeis. No setor farmacêutico, a pressão do governo por preços menores coincidiu com a revolução dos medicamentos contra a obesidade. No varejo, as empresas precisaram equilibrar a força do consumo de alta renda com a retração nas faixas mais baixas.
E há também um fator menos econômico: a vitória do New York Knicks. Seu principal nome entrou na lista — e não apenas porque o time conquistou seu primeiro título da NBA em 53 anos.
O processo de seleção não é um exercício de escolha de ações, embora preços elevados dos papéis sejam um sinal de trabalho bem executado. As empresas comandadas pelos vencedores do ano passado ficaram ligeiramente abaixo do mercado nos últimos 12 meses, mas continuam à frente quando o horizonte é de três anos.
Bons gestores fazem diferença.
A ideia é analisar quais estratégias funcionam para ajudar investidores a tomar melhores decisões no futuro.
A elite dos chips
A lista começa onde está a ação: os semicondutores.
Jensen Huang, da Nvidia, acelerou o ritmo de lançamento de produtos para manter a liderança no mercado de processadores para inteligência artificial. A empresa caminha para registrar um dos maiores lucros corporativos da história.
Para as gigantes da IA que preferem chips personalizados em vez de componentes genéricos, Hock Tan, da Broadcom, lidera o mercado em expansão dos ASICs (circuitos integrados de aplicação específica).
Os retornos acumulados das ações impressionam: cerca de 68.000% para a Nvidia sob Huang e 34.000% para a Broadcom sob Tan em duas décadas.
Já Lisa Su, que assumiu a AMD em 2014, ultrapassou a Intel em participação nos data centers. As ações da empresa avançaram aproximadamente 10.000% em dez anos.
Todos esses chips precisam estar conectados. E é aí que entra a Corning.
Wendell Weeks reinventou os produtos da companhia e ampliou significativamente a capacidade de fibras ópticas.
“Reinventamos todo o nosso portfólio. Hoje conseguimos oferecer cerca de quatro vezes mais fibra e conectividade no mesmo espaço”, afirmou.
Os vencedores da infraestrutura
Vinte e cinco anos após os famosos comerciais da Dell, Michael Dell agora vende plataformas completas de IA para empresas.
Já Sanjay Mehrotra, da Micron Technology, tem superado concorrentes para atender à demanda explosiva por memória de alto desempenho.
Nos últimos três anos, as ações da Corning subiram quase 400%, as da Dell Technologies avançaram cerca de 700% e as da Micron acumularam alta de 1.400%.
Mineração, energia e aviação
No setor de mineração, James Litinsky, da MP Materials, está ajudando os EUA a reduzir a dependência da China na produção de ímãs de terras raras.
Na energia, Darren Woods, da Exxon Mobil, ampliou a produção de forma eficiente e levou as ações da companhia a níveis recordes.
Já Larry Culp, da GE Aerospace, trabalhou junto aos fornecedores para aumentar a produção e destravar a fabricação de motores aeronáuticos altamente demandados.
Uma companhia aérea para investidores
Na Delta Air Lines, Ed Bastian criou um modelo raro no setor: uma companhia aérea vista como investimento de longo prazo.
“As pessoas decidiram que este produto — pelo menos o da Delta — deixou de ser uma commodity”, disse à Barron’s.
Mesmo com a alta do combustível de aviação, a geração de caixa segue forte. Em três anos, as ações da Delta dobraram o capital dos investidores, superando o mercado em 22 pontos percentuais.
Na FedEx, Raj Subramaniam integrou operações aéreas e terrestres, separou o negócio de cargas e entregou retornos expressivos.
Varejo: luxo e pizza
No varejo, Joanne Crevoiserat, da Tapestry (dona das marcas Coach e Kate Spade), implementou a estratégia Amplify, baseada em redes sociais, submarcas e novas categorias de produtos.
Já Darren Rebelez transformou a Casey’s General Stores de uma rede de postos de gasolina em uma das maiores redes de pizzarias dos EUA — atualmente a quinta maior do país.
Ambas acumularam retornos próximos de 300% em três anos.
A TJX, dona de redes como TJ Maxx e Marshalls, também brilhou sob o comando de Ernie Herrman, atraindo consumidores de renda mais alta em busca de descontos.
Bancos em transformação
No setor financeiro, Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, reforçou equipes de ciência de dados para automatizar processos de gestão de risco e administração de ativos.
David Solomon, do Goldman Sachs, abandonou a aposta no banco de varejo e passou a focar no financiamento de empresas de inteligência artificial.
O Citigroup vive uma reestruturação liderada por Jane Fraser, que reduziu burocracias e diminuiu a presença em operações internacionais de varejo para focar em serviços institucionais mais rentáveis.
Na seguradora Chubb, Evan Greenberg substituiu cortes de pessoal por investimentos em aprendizado de máquina para aprimorar a subscrição de seguros, inclusive para data centers.
A corrida da inteligência artificial
Tim Cook, da Apple, manteve o crescimento dos negócios de hardware e serviços e ganhou tempo para a Siri ao firmar parceria com a OpenAI. Ele deixará o cargo em setembro, passando o comando para John Ternus.
Na Amazon, Andy Jassy reacelerou o crescimento da computação em nuvem impulsionada pela IA.
Sundar Pichai transformou a Alphabet de uma empresa centrada em buscas para uma potência comercial da inteligência artificial.
Satya Nadella, da Microsoft, reposicionou a estratégia da companhia, focando menos em chatbots e mais em automação integrada aos fluxos de trabalho corporativos.
Já George Kurtz, da CrowdStrike, recuperou a reputação da empresa após a falha global de software de dois anos atrás e lançou agentes de IA capazes de detectar e conter ataques cibernéticos mais rapidamente que analistas humanos.
CEO
Empresa
Destaque
Jensen Huang
Nvidia
Liderança absoluta em chips para inteligência artificial
Hock Tan
Broadcom
Expansão dos chips personalizados para IA (ASICs)
Lisa Su
AMD
Avanço da AMD sobre a Intel em data centers
Wendell Weeks
Corning
Expansão da infraestrutura de fibra óptica
Michael Dell
DellTechnologies
Plataformas de IA voltadas para empresas
Sanjay Mehrotra
MicronTechnology
Atende à explosão da demanda por memória para IA
James Litinsky
MP Materials
Redução da dependência americana de terras raras chinesas
Darren Woods
ExxonMobil
Crescimento eficiente da produção de petróleo
Larry Culp
GE Aerospace
Aumento da produção de motores aeronáuticos
Ed Bastian
Delta Air Lines
Transformação da companhia aérea em investimento de longo prazo
Raj Subramaniam
FedEx
Reestruturação e integração das operações
Joanne Crevoiserat
Tapestry
Expansão das marcas Coach e Kate Spade
Darren Rebelez
Casey’s
Transformou postos de gasolina em uma potência da pizza
Ernie Herrman
TJX Companies
Crescimento do varejo de descontos
Jamie Dimon
JPMorgan Chase
Automação e fortalecimento dos mercados de capitais
David Solomon
GoldmanSachs
Foco em assessoria e financiamento para empresas de IA
Valorização dos ativos esportivos e de entretenimento
O remédio para obesidade e o título dos Knicks
No setor farmacêutico, Dave Ricks, da Eli Lilly, conseguiu manter o fornecimento constante de um dos mais bem-sucedidos medicamentos contra a obesidade do mercado — um feito tanto industrial quanto científico.
Por fim, há o caso de James Dolan, controlador da Madison Square Garden Sports, dona do New York Knicks e do New York Rangers.
Embora o herói esportivo da cidade seja Jalen Brunson, que liderou a conquista do primeiro título da NBA dos Knicks em 53 anos, os negócios de Dolan também estão prosperando.
Sua empresa Sphere Entertainment, responsável pela gigantesca arena esférica de Las Vegas, acumulou valorização próxima de 300% em apenas um ano.
Um desempenho digno de um tricampeonato — ou, como diriam os fãs dos Knicks, de uma atuação à altura de Brunson.
“Existe uma grande diferença entre somar alcance ou cliques e unir o país”, afirma Manuel Belmar, CFO da Globo, em resposta por escrito ao InvestNews.
O argumento da Globo é que a TV aberta ainda concentra atenção simultânea: milhões de pessoas vendo o mesmo jogo, jornal ou novela ao mesmo tempo, em um ambiente que gera conversa imediata, impacto cultural e valor para as marcas.
Esse valor comercial, porém, depende de uma conta complexa, especialmente no caso de grandes competições esportivas internacionais – como a Copa. Fazer dinheiro com pacote de jogos exibidos na TV aberta exige equilibrar direitos caros, venda publicitária e margem de lucro.
São direitos negociados em dólar, sujeitos às idas e vindas do câmbio.
Anos atrás, a Globo firmou contrato para pagar US$ 90 milhões ao ano à FIFA e assim poder transmitir os eventos esportivos realizados pela federação que rege o futebol mundial entre 2015 e 2022. No meio do caminho, veio a pandemia. A Globo tentou uma revisão do valor do contrato e a refrega foi parar na Justiça. Terminou com um acordo fora dos tribunais – também por US$ 90 milhões –, e a Globo garantiu um pacote de jogos mais modesto para a Copa de 2026.
A disputa abriu espaço para que YouTube e LiveMode acelerassem o crescimento da CazéTV no streaming. O ano de 2026 marca a primeira vez em que um canal no YouTube transmite todos os 104 jogos da competição. A Globo ficou com cerca de metade do torneio, sem exclusividade.
O movimento se dá em um mercado publicitário que migra em parte para o digital. Segundo relatório do Itaú BBA divulgado nesta semana, a TV aberta deve recuar de cerca de 33% da verba publicitária brasileira em 2021 para 20% em 2030, enquanto o digital, já em torno de 56% em 2025, avançaria para 67% no fim da década. Só o YouTube concentra perto de 21% do consumo de vídeo no país, à frente de todos os serviços de assinatura somados.
Faça as contas
“Do ponto de vista financeiro, não necessariamente um pacote completo resulta em um faturamento publicitário maior”, diz Ivan Martinho, professor de marketing esportivo na ESPM. O especialista, que também preside a liga mundial de surfe para a América Latina, apontou como exemplo o caso da Paramount+, que pagou caro pela Libertadores e não converteu o gasto em assinaturas como esperado. A Paramount desistiu das transmissões da Libertadores e da Sul-Americana.
A Globo de hoje faz muito mais contas do que no passado. Desde o projeto “Uma Só Globo”, no fim de 2018, avalia custos e retornos esperados. No futebol, isso se intensificou a partir de 2022 e a análise vale para cada pacote de transmissão, com compra seletiva dos direitos esportivos.
Na Futebol Forte União (FFU, ex-LFU), a Globo entrou com uma fatia menor: um pacote de até R$ 850 milhões por ano, condicionado à presença de 12 clubes do bloco na Série A, a primeira divisão. Em 2025, com 11 clubes, a conta ficou perto de R$ 750 milhões. O restante da oferta da Futebol Forte União ficou espalhado entre Amazon, Record e YouTube/CazéTV.
Belmar informou ao InvestNews que a escalada dos valores dos direitos esportivos é um desafio global e que a resposta da Globo passa por equilíbrio. Segundo ele, a empresa procura equalizar o investimento em direitos com o apetite do mercado publicitário, analisando cada aquisição caso a caso, com ou sem exclusividade.
A Globo continuou com a maior prateleira do Brasileirão, mas sem carregar sozinha todos os pacotes disponíveis. É uma mudança relevante para a empresa que, durante décadas, organizou o futebol brasileiro em torno da própria grade, com exclusividade.
Ao InvestNews, a empresa conhecida pela CazéTV defendeu que a sua proposta nesse modelo elevou em cerca de 110% a receita anual dos clubes em relação ao ciclo anterior, enquanto a negociação da Libra com a Globo teria gerado aumento inferior a 30%, nas mesmas bases.
A nova Globo
Em 2025, a receita líquida do Globo Comunicação e Participações cresceu 11%, para R$ 18,3 bilhões, enquanto os custos e as despesas para tocar a operação subiram 8,6%.
Quando o que entra cresce mais rápido do que o que se gasta, sobra mais no fim – sem contar despesas financeiras. Esse “sobrar mais” tem nome: Ebitda, sigla para o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, que representa uma métrica de geração de caixa operacional.
Em outras palavras, é uma forma de medir quanto a operação gera por si só, antes de descontar o custo da dívida, os tributos e o desgaste contábil de bens e direitos.
Na Globo, esse resultado saltou 57% no último ano. E a margem Ebitda — a fatia que sobra de cada real de receita — passou de cerca de 9,5% para 13,4%. A maior despesa do grupo, que reúne direitos esportivos e produção de conteúdo, cresceu 6,4%, abaixo da receita. A “compra de tudo” cedeu lugar à compra seletiva, em uma escolha também editorial que sustenta a margem.
A margem de hoje, no entanto, se deu às custas de uma reinvenção que não veio sem dor. Para chegar aos níveis mais recentes, a Globo realizou demissões em 2020 e 2021, trocou contratos PJ por CLT — cortando mais da metade dos ganhos de parte dos profissionais — e encerrou vínculos fixos com nomes históricos da marca.
Segundo o professor da ESPM, que analisou o caso, a Globo passou a cortar grandes talentos, alguns eternizados em sua história, que ganhavam mesmo sem trabalho no ar ou em fase de produção.
Em 2025, a Globo também reorganizou o seu comando: Paulo Marinho ficou à frente dos negócios de mídia, enquanto Roberto Marinho Neto passou a cuidar de negócios e investimentos. A família separou melhor a operação de conteúdo da área que decide onde colocar dinheiro.
Para enfrentar a ameaça crescente das plataformas, a Globo passou a explorá-las também. Criou o Globoplay, que nos últimos anos aumentou a oferta de espaços publicitários para anunciantes, o que ajudou o serviço de streaming da Globo a atingir o equilíbrio financeiro (breakeven) em 2025, após 10 anos consumindo caixa.
Além disso, a Globo hoje mantém canais e conteúdos no YouTube e vende pacotes de canais dentro do Prime Video.
Ou seja, a empresa que durante décadas controlou a distribuição pela TV aberta, por meio das afiliadas, e pela TV por assinatura agora também coloca seus produtos em vitrines digitais que pertencem a outros grupos.
Belmar diz que a distribuição de conteúdo em plataformas de terceiros faz parte da história da Globo desde as afiliadas da TV aberta e passou pelas operadoras de TV por assinatura antes de chegar às plataformas digitais.
A diferença agora é que esses parceiros também disputam atenção e verba publicitária com a própria Globo.
No esporte, a Globo criou a GE TV, canal gratuito com linguagem mais informal, para tentar atrair o público que se acostumou a ver jogos na CazéTV, fora da televisão tradicional. Na estreia, a atriz e apresentadora Regina Casé apareceu para celebrar a “Cazé da Globo”.
A disputa por audiência, atenção e conversão
A Globo foi buscar na internet uma linguagem que capaz de aumentar o engajamento entre os mais jovens, enquanto YouTube e LiveMode hoje vendem futebol pela internet com o manual comercial da TV aberta, em cotas de patrocínio milionárias negociadas antes de a bola rolar.
A disputa mais dura é pela definição do que é televisão e por quem fica com a maior fatia da verba publicitária, o que levou à briga da medição de audiência.
As plataformas digitais chegam ao mercado com dados próprios, produzidos dentro de seus próprios sistemas. Para o anunciante, a comparação fica menos direta: de um lado, audiência medida por um padrão conhecido; de outro, números de visualização, alcance e tempo de consumo que nem sempre contam a mesma história.
A Globo sustenta que a simultaneidade da TV aberta ainda entrega um tipo de atenção mais valioso para as marcas do que a soma de visualizações espalhadas por vídeos, canais e nichos. A disputa com o YouTube passa justamente por essa tradução comercial: quem consegue provar ao anunciante que concentra atenção, gera conversa e entrega resultado.
O YouTube tem escala, mas sua audiência é mais espalhada: milhões de pessoas vendo milhões de vídeos diferentes. Ainda assim, a plataforma tenta se apresentar como televisão.
“O YouTube é a televisão também; hoje a maior parte da nossa audiência já é em televisão”, diz Victor Machado, Head de Parcerias de TV, filmes e esportes do YouTube no Brasil.
O ciclo de direitos que se abre em 2030 vai redefinir o controle do futebol brasileiro, agora com a CBF em busca de organizar a sua própria liga de clubes, enquanto estes buscam o controle do dinheiro que geram. A Globo chega a essa fase com menos controle sobre a distribuição, uma governança que valoriza as finanças e uma pressão para transformar escala em rentabilidade.
A empresa que ensinou o mercado brasileiro a vender televisão tenta provar que ainda sabe transformar atenção em valor, mesmo quando parte da audiência, da publicidade e da bola já corre por fora da sua grade.
Elon Musk admitiu que a SpaceX fica atrás de rivais como OpenAI, Anthropic e até mesmo Google e modelos chineses de código aberto na corrida da inteligência artificial.
Ele agora tem um caixa de guerra de US$ 86 bilhões para ajudar a mudar isso. E o primeiro alvo é conseguir clientes corporativos que Musk espera que estejam dispostos a pagar grandes quantias para ter acesso às ferramentas e ao poder de computação da SpaceX.
A SpaceX fechou um acordo inteiramente em ações, no valor total de US$ 60 bilhões, para comprar o agente de codificação autônoma Cursor, uma startup de São Francisco que criou um produto usado pelos maiores laboratórios de IA e por empresas como Nvidia, British Airways e Deloitte.
A SpaceX se reestruturou nos últimos meses em torno do desejo de expandir suas capacidades de IA. Adquiriu a empresa controlada por Musk, a xAI, no início deste ano, o que trouxe para o grupo o assistente de chat Grok e o site de mídia social X (ex-Twitter), além de grandes data centers.
Em abril, a SpaceX disse que havia garantido a opção de comprar a Cursor. O grande prêmio que vem com a compra agora: um fluxo confiável de receita.
Antes de a SpaceX concluir a maior oferta pública inicial de todos os tempos no início de junho, Musk vendeu aos investidores sua visão de uma IA capaz de levar humanos para além da Terra e “permitir que a humanidade entenda o universo”.
Na terça-feira (16), ele exaltou o potencial da IA de eventualmente escrever e depurar código melhor do que qualquer humano.
“A IA alcançará programação no nível do Stockfish e uso generalizado de computadores”, disse Musk sobre o acordo com a Cursor, fazendo referência a um popular motor de xadrez capaz de derrotar os melhores jogadores humanos.
A SpaceX recentemente começou a alugar a capacidade de seus data centers para rivais como Anthropic e Google para gerar receita — uma estratégia oportuna, já que toda a indústria de IA enfrenta uma escassez de computação. Os negócios anunciados podem gerar US$ 26 bilhões por ano em receita entre 2027 e 2029.
A SpaceX também delineou planos de aumentar as contratações para atender às ambições de IA de Musk.
Durante reuniões pré-IPO com investidores em abril, executivos da SpaceX disseram que a empresa expandiria a equipe de vendas corporativas da xAI, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Musk: decifrando o código
A Cursor compete com o Claude Code, da Anthropic, e com o Codex, da OpenAI, com uma ferramenta de desenvolvimento de software que ajuda empresas a escrever códigos mais rapidamente.
O produto dela permite que desenvolvedores alternem entre diferentes modelos de IA para autocompletar, editar e revisar linhas de código.
A empresa cresceu a um ritmo vertiginoso. Em 2025, as vendas anualizadas da empresa — uma extrapolação da receita dos próximos 12 meses com base nas vendas recentes — saltaram de US$ 100 milhões para US$ 1 bilhão. No início de junho, esse número disparou para US$ 4 bilhões, segundo uma pessoa familiarizada com o assunto.
Mais da metade da receita da Cursor vem de clientes corporativos, e a Cursor espera continuar a se associar a outros provedores de modelos de IA, disse uma pessoa próxima da empresa.
O preço de compra da Cursor foi mais que o dobro da sua avaliação de US$ 29,3 bilhões em uma rodada de financiamento em novembro passado.
A aquisição pela SpaceX pode ajudar a preencher uma lacuna de liderança na xAI, já que Musk disse que a empresa precisava ser “reconstruída desde as fundações”.
A xAI demitiu funcionários, incluindo sua equipe fundadora. O CEO da Cursor, Michael Truell, é visto como uma estrela em ascensão na indústria de IA, em que a competição por talentos de ponta é acirrada.
“Tem muita coisa para fazer juntos. Animado para unir forças com a @SpaceX para construir IA útil”, escreveu Truell no X.
Quinto colocada na corrida da IA
Falando do banco das testemunhas em uma segunda ação judicial civil contra a OpenAI no mês passado, Musk classificou os principais modelos de IA, o que deixou explícito quanto trabalho a xAI tem pela frente para alcançar os rivais.
“A Anthropic seria atualmente a número um; a OpenAI seria a segunda maior; o Google provavelmente seria o terceiro maior; os modelos chineses de código aberto provavelmente seriam o quarto”, disse ele. “E a xAI seria a quinta.”
Embora a SpaceX domine – em seus negócios principais – de lançamentos de foguetes e internet via satélite (com a Starlink), a xAI estava perdendo dinheiro e tinha poucos clientes quando foi adquirida.
Um cliente-chave de IA, o Pentágono, tem enfrentado conflitos internos sobre a segurança do chatbot Grok da empresa, publicou o Wall Street Journal.
Esse é um problema muito grande, considerando o volume de investimento necessário para treinar modelos de IA, contratar engenheiros e construir infraestrutura de computação.
No ano passado, o negócio de IA gerou US$ 3,2 bilhões em receita, mas registrou US$ 6,4 bilhões em prejuízo, de acordo com documentos apresentados à Securities and Exchange Commission (SEC).
Os prejuízos também se acumularam no primeiro trimestre. O negócio gerou US$ 818 milhões em receita e US$ 2,5 bilhões no vermelho.
Também há limites sobre quanto a SpaceX pode gastar do caixa arrecadado no IPO em iniciativas de IA.
Parte dos recursos do IPO irá para pagar US$ 20 bilhões em dívidas de um empréstimo-ponte que a empresa contraiu em março. A SpaceX também anunciou bilhões de dólares em novos projetos, incluindo pelo menos US$ 55 bilhões para construir uma fábrica de chips no Texas, e planeja comprar espectro para o seu serviço Starlink.
Ainda assim, na visão de Musk, a oportunidade de mercado em IA é grande demais para ser ignorada. A SpaceX disse aos investidores antes do IPO que os produtos e serviços da empresa miram um mercado potencial de US$ 28,5 trilhões, que ela considerou o maior “da história humana”.
Produtos de IA representaram US$ 26,5 trilhões do total, e aplicações corporativas compunham a maior parte dos produtos de IA.
Analistas da Morningstar questionaram como a SpaceX calculou seu mercado potencial e estimaram que a avaliação implícita da empresa está bem abaixo dos níveis atuais de negociação.
Outros bancos, incluindo o Goldman Sachs e o Morgan Stanley — que ajudaram a coordenar o IPO da SpaceX — projetaram que a SpaceX estava pronta para um crescimento substancial impulsionado por IA. Ambas as firmas estimaram que a receita da SpaceX ficaria perto de 160 bilhões de dólares em 2028, mais de oito vezes os níveis de 2025.
A Apple planeja aumentar os preços de seus produtos para compensar a disparada nos custos de chips de memória e armazenamento, disse o CEO Tim Cook em entrevista exclusiva ao The Wall Street Journal.
“Infelizmente, os aumentos de preço são inevitáveis”, afirmou. “Estamos fazendo o máximo para atenuar os enormes reajustes que estão sendo repassados a nós, e temos tentado proteger nossos clientes desses aumentos, mas a situação se tornou insustentável.”
Cook não deu detalhes sobre o prazo ou a magnitude dos aumentos previstos, nem sobre quais produtos serão afetados. O próximo grande lançamento da Apple deve ocorrer em setembro, com a linha iPhone 18, que deve incluir um novo modelo dobrável.
Reajustes para Macs e iPads podem vir antes disso. No mês passado, a empresa aumentou o preço inicial do Mac Mini fora do calendário habitual de lançamentos.
A demanda explosiva por chips de memória e armazenamento por parte de empresas de inteligência artificial elevou tanto os custos que a Apple precisaria repassar aumentos substanciais ao consumidor para preservar suas margens de lucro.
iPhone Air vai ganhar versão com mais uma câmera traseira (Foto: Bloomberg)
Segundo estimativas da consultoria TechInsights, manter a margem atual no próximo iPhone Pro exigiria um acréscimo de cerca de US$ 270 ao preço do aparelho.
Chips de memória e armazenamento são componentes essenciais em praticamente todos os dispositivos eletrônicos — smartphones, laptops, consoles de videogame, equipamentos médicos e até automóveis. Mas agora os servidores de IA consomem volumes cada vez maiores desses componentes, deixando até uma empresa do porte da Apple em dificuldades para garantir fornecimento.
Desde o ano passado, quando Google, Microsoft, Meta e Amazon anunciaram aumentos expressivos em seus orçamentos de investimento em capital, os preços de chips de memória e armazenamento quadruplicaram. A TechInsights projeta que ambos sigam subindo até 2027.
A memória — chamada de DRAM — e o armazenamento — conhecido como NAND — funcionam como elementos de um escritório do século passado: a memória é a mesa de trabalho, que mantém à mão tudo o que o funcionário precisa para realizar uma tarefa; o armazenamento é o arquivo, onde fica guardado todo o restante. Nos smartphones, a memória DRAM roda os aplicativos em uso; o armazenamento NAND guarda fotos e vídeos, por exemplo.
Cook disse que os preços de memória e armazenamento são problemas para a empresa, mas concentrou suas críticas no mercado de DRAM, citando o crescimento das alocações destinadas à chamada memória de alta largura de banda, usada em servidores de IA.
“Há menos oferta num momento em que os consumidores querem dispositivos, e os fabricantes de memória estão repassando aumentos enormes”, disse Cook. “Precisamos que os preços e o fornecimento de memória voltem a níveis razoáveis para os produtos de consumo. É isso.”
Corrida por chips deixa Apple na fila
Três empresas dominam o mercado de DRAM: Samsung e SK Hynix, da Coreia do Sul, e Micron, dos Estados Unidos. No segmento de NAND, atuam essas mesmas três companhias, além de Kioxia e Sandisk. As ações dessas empresas — assim como seus lucros — dispararam nos últimos doze meses: os papéis de Micron e SK Hynix subiram mais de 800%, enquanto Kioxia e Sandisk acumulam alta de 4.600%.
As fabricantes de memória estão construindo novas fábricas: o Morgan Stanley prevê que a capacidade de produção de wafers de DRAM — os discos de silício nos quais os chips são gravados — crescerá 30% até 2027. Ainda assim, como os fornecedores priorizam a memória especializada para IA, os wafers destinados à eletrônica de consumo devem ficar até 15% abaixo da demanda, estima o banco.
A China tem campeões nacionais no setor de memória e armazenamento, mas restrições de segurança nacional exigiriam que empresas americanas obtivessem licenças para trabalhar com elas. Questionado se essas restrições deveriam ser flexibilizadas, Cook respondeu: “Acho que tudo precisa estar na mesa”, acrescentando: “Devemos analisar toda a oferta disponível.”
Outras empresas de PCs, consoles e smartphones já anunciaram reajustes, entre elas Hewlett-Packard, Dell e Nintendo. Um consórcio de associações do setor enviou recentemente uma carta aos secretários do Tesouro, Scott Bessent, e do Comércio, Howard Lutnick, reclamando da superalocação de memória para compradores de IA e pedindo ajuda para ampliar a oferta.
O Morgan Stanley estima alta de 15% nos preços de smartphones e PCs nos Estados Unidos neste ano. O impacto no índice de inflação ao consumidor deve ser limitado, já que esses produtos têm peso pequeno na cesta. Ainda assim, qualquer reajuste no popular iPhone tende a chamar atenção em Washington.
O problema é agravado pela necessidade da Apple de mais memória DRAM para suportar novos recursos de IA, incluindo uma versão reformulada da Siri anunciada na semana passada. A empresa também tem o hábito de usar upgrades de armazenamento NAND para turbinar os lucros, cobrando de US$ 100 a US$ 200 por incrementos adicionais que custam uma fração disso.
Na entrevista, Cook disse que a Apple está disposta a usar suas reservas de caixa para ajudar a ampliar a oferta de memória. “Estamos dispostos a usar nosso balanço para fazer parte da solução”, afirmou. “Claramente, mais capacidade é necessária.”
Cook não deu detalhes. Ainda não está claro como a Apple poderia igualar — quanto mais superar — as condições oferecidas pelas grandes empresas de nuvem para garantir suprimentos. Essas companhias estão firmando contratos de três a cinco anos com enormes adiantamentos em dinheiro, o que a Apple dificilmente toparia, dada sua longa tradição de disciplina financeira.
Cook descartou usar o caixa e o conhecimento da empresa em semicondutores para construir suas próprias fábricas de memória e armazenamento. “Não podemos fazer tudo”, disse. “Sabemos no que somos bons.”
A Apple gasta algumas dezenas de bilhões de dólares por ano em memória e armazenamento, segundo pessoas familiarizadas com seus custos, o que a torna uma das maiores clientes do mundo nesse mercado.
Historicamente, a empresa usou esse peso para arrancar os menores preços dos fornecedores, jogando uns contra os outros e deixando-lhes pouca margem de lucro. Com a chegada das empresas de IA ao mercado, a Apple passou a ter de esperar na fila.
Cook disse que, em toda a sua trajetória na cadeia de fornecimento de eletrônicos — da IBM à Compaq até a Apple —, nunca havia visto uma oscilação de preços de commodities como a dos últimos seis meses. “Isso é uma enchente centenária”, afirmou. “Nunca vi nada parecido em nenhuma área em mais de 40 anos.”
O bitcoin (BTC) e as principais criptomoedas ampliam os ganhos nesta terça-feira (16), mesmo após o Banco do Japão (BoJ) elevar sua taxa básica de juros para 1%, o maior patamar em 31 anos.
A decisão foi tomada por causa das pressões inflacionárias enfrentadas pelo país, agravadas pela alta do preço do petróleo em meio aos conflitos no Oriente Médio.
Em teoria, juros mais elevados no Japão tendem a pressionar ativos de risco, como ações e criptomoedas, assim como costuma ocorrer quando o Federal Reserve (Fed, o banco central dos Estados Unidos), aumenta suas taxas de juros.
Desta vez, porém, o mercado reagiu de forma positiva. Isso porque o Banco do Japão anunciou também a suspensão da redução gradual de suas compras de títulos públicos, sinalizando que continuará oferecendo suporte à liquidez da economia.
A avaliação dos investidores é que a autoridade monetária japonesa busca equilibrar o combate à inflação com a sustentação da atividade econômica, evitando um aperto monetário mais agressivo.
Com isso, o bitcoin é negociado na faixa dos US$ 66 mil, com alta de 1,11%. O ethereum (ETH) avança 3,44%, para a região dos US$ 1.700, enquanto a solana (SOL) sobe 4,55%, sendo negociada próxima dos US$ 75.
Juntos por Cripto no Brasil. Vai rolar nesta semana o lançamento do movimento Juntos por Cripto no Brasil, versão nacional da Stand With Crypto, uma organização que defende regulamentações mais claras para o mercado de criptomoedas. O objetivo do grupo é mobilizar usuários de moedas digitais para participar do debate regulatório e pressionar os legisladores por um ambiente mais favorável. A meta é alcançar 100 mil apoiadores antes das eleições.
Mapa das stablecoins. A startup brasileira Lumx colocou no mercado o Stable Operator Map, um mapa colaborativo que reúne firmas que operam com stablecoins na América Latina. A proposta é funcionar como um diretório aberto do setor, com participação gratuita e critérios públicos para inclusão. O mapa estreia com dezenas de empresas já listadas, entre elas Bitso, Bridge, Crossmint e Fireblocks.
SpaceX no mundo cripto. A estreia da SpaceX na Nasdaq movimentou não apenas Wall Street, mas também o mercado cripto. No dia do IPO, o contrato perpétuo ligado às ações da empresa na exchange descentralizada Hyperliquid registrou US$ 1,4 bilhão em volume negociado, quase 30% de toda a movimentação desses mercados. O interesse foi tão grande que o token HYPE avançou cerca de 10% no mesmo dia.
A subsidiária americana da Danoneentrou com uma ação contra a Chobani em um tribunal federal dos Estados Unidos nesta segunda-feira, alegando que a rival está comercializando de forma irregular a quantidade de proteína presente em cada porção de seu iogurte.
O processo, ajuizado no Distrito Sul de Nova York, afirma que a Chobani manipula o tamanho da porção indicado na embalagem de 32 onças (cerca de 907 gramas) de seu iogurte para aparentar um teor de proteína comparável ao do Oikos Pro, da Danone. Segundo a empresa francesa, isso induz os consumidores a acreditar que os produtos têm densidade proteica semelhante — quando, na prática, o Oikos Pro contém mais proteína por onça.
A demanda dos consumidores por proteína varreu a indústria alimentícia, impulsionada em parte pelo número crescente de pessoas que usam medicamentos para perda de peso à base de GLP-1. A proteína está sendo adicionada a tantos alimentos que já há escassez de proteína de soro de leite (whey).
O iogurte é uma fonte popular de proteína, e Danone US e Chobani são as duas maiores fabricantes do produto em volume de vendas domésticas, de acordo com a ação judicial. A Danone aponta irregularidades tanto nas embalagens maiores quanto nas menores da Chobani.
Chobani, marca de iogurte americana (Foto: Bloomberg)
No processo, a Danone argumenta que 150 gramas (5,3 onças) é há muito tempo considerado o tamanho padrão de uma porção individual de iogurte nos EUA, e que nos últimos anos 20 gramas de proteína por porção se tornaram um limiar decisivo para o consumidor na hora da compra. A embalagem individual de iogurte rico em proteínas da Chobani tem 6,7 onças (cerca de 190 gramas).
Todos os produtos da linha Oikos Pro têm pelo menos 20 gramas de proteína por porção, segundo o processo. A Danone afirma ter investido no desenvolvimento de tecnologias especializadas para remover água e lactose do leite e concentrar as proteínas caseína e whey — o que permitiu à empresa atingir ou superar esse limite de 20 gramas.
A Danone ainda alega que a Chobani consegue praticar preços mais baixos do que o Oikos Pro porque seu produto é mais barato de fabricar.
“Se o produto da Chobani fosse nomeado, rotulado e comercializado de forma verdadeira, os consumidores não o enxergariam como uma alternativa viável ao Oikos Pro na categoria de iogurte ultrarico em proteínas”, escreveu a Danone em sua queixa.
A Chobani não respondeu imediatamente aos pedidos de comentário. Em seu site, a empresa afirma que seu processo de coagem extra permite produzir iogurte rico em proteínas sem necessidade de adicionar suplementos proteicos em pó ou ingredientes artificiais.
A febre da proteína tomou conta dos supermercados e do prato do brasileiro. Essa mudança de comportamento está obrigando Nestlé, JBS, Seara e Danone a redesenhar seus produtos. proteína #alimentaçãosaudável
A Fox concordou em adquirir a Roku em um acordo que avalia a empresa em cerca de US$ 22 bilhões, incluindo dívida, criando um novo gigante da televisão que controlará conteúdo e distribuição e permitirá competir de forma mais eficiente com grandes plataformas de streaming no mercado de publicidade.
O acordo combinará os canais de esportes, notícias e entretenimento da Fox incluindo o Tubi, gratuito e financiado por anúncios, com a plataforma da Roku, que conta com mais de 100 milhões de assinantes, segundo comunicado divulgado na segunda-feira (15).
A aquisição criará o terceiro maior player do mercado de TV dos EUA em participação de audiência, com distribuição que abrange TV aberta, TV a cabo, canais locais e streaming. A união do Tubi com a Roku cria uma potência em streaming gratuito suportado por publicidade, em um momento em que os espectadores migram cada vez mais para o consumo sob demanda.
“Essa combinação vai transformar o escopo da nossa empresa em verticais de alto crescimento e gerar uma mudança significativa no nosso perfil geral de crescimento”, disse Lachlan Murdoch, CEO da Fox, no comunicado.
Segundo os termos do acordo, a Fox pagará US$ 96 em dinheiro e 0,9693 ação Classe A da Fox por cada ação da Roku. A parcela em ações equivale a US$ 64 por ação da Roku, com base na média ponderada dos últimos 10 dias das ações da Fox até 10 de junho. As ações da Roku subiram 20% na sexta-feira após reportagem da Bloomberg sobre as negociações. Já na segunda-feira, os papéis da empresa avançavam cerca de 1% no pré-mercado, enquanto as ações da Fox caíam 13%.
Os dispositivos de streaming da Roku ajudaram a inaugurar a era do entretenimento doméstico digital, permitindo que usuários assistam conteúdos de aplicativos como Netflix e HBO Max diretamente na TV, transformando qualquer aparelho em uma smart TV. A empresa também vende TVs próprias, projetores e opera seu próprio canal de streaming. Seus dispositivos são usados por “mais da metade das residências com banda larga nos EUA”, segundo comunicado de abril.
A maior parte da receita da Roku vem de publicidade digital e distribuição de serviços de streaming, enquanto a venda de dispositivos representa uma fatia menor. O segmento de plataforma gerou US$ 4,1 bilhões, ou 87,5% da receita total no último ano.
A combinação com a Fox deve melhorar a capacidade de segmentação de campanhas publicitárias, à medida que os orçamentos continuam migrando da TV tradicional para o streaming. A Fox comprou o Tubi em 2020 para fortalecer seu negócio de streaming, que desde então se tornou um importante motor de crescimento.
O acordo deve ser concluído no primeiro semestre de 2027. A Fox recebeu US$ 12 bilhões em financiamento-ponte totalmente comprometido do Morgan Stanley Senior Funding para a transação.
A disparada dos preços no Brasil, maior produtor de carne bovina do mundo, significa que as famílias comprarão menos carne vermelha quando se reunirem para assistir ao primeiro jogo da seleção brasileira na Copa do Mundo da FIFA neste sábado.
César Visini vai diversificar e incluir frango e linguiças na churrasqueira para um encontro de família neste fim de semana.
“É mais econômico”, disse o professor de 29 anos, que mora na cidade litorânea de Praia Grande. Ele se irrita com o fato de os açougues terem reduzido a qualidade dos produtos oferecidos para contornar os altos custos dos cortes mais nobres. “Às vezes o preço continua o mesmo, mas a qualidade cai. Isso acontece bastante.”
Tradicionalmente, reunir-se para fazer churrasco e torcer pela seleção é um ritual dos brasileiros. Mas os preços da carne bovina próximos de níveis recordes e a crise de endividamento das famílias ameaçam reduzir o apetite do país, que se prepara para semanas de futebol e churrasco. Nesta Copa, os brasileiros servirão frango e linguiça suína com mais frequência do que carne bovina, segundo projeções da Worldpanel by Numerator.
A queda no consumo de carne no Brasil amplia os desafios para o governo Lula às vésperas das eleições nacionais de outubro. Em um país que está entre os três maiores consumidores de carne bovina per capita do mundo, reduzir o consumo é mais um sinal de estresse econômico e pode prejudicar as chances de reeleição do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que em campanhas anteriores defendeu uma plataforma associada a mais churrasco e cerveja na mesa dos brasileiros.
A oferta global restrita e a forte demanda externa estão impulsionando as exportações brasileiras a um recorde histórico e reduzindo a disponibilidade do produto no mercado doméstico. Isso aumenta a pressão sobre os brasileiros de baixa renda, já com orçamento apertado e dificuldades para lidar com os altos custos dos alimentos e o elevado endividamento.
Nos três primeiros meses do ano, os brasileiros já destinaram uma parcela menor do orçamento total à compra de proteínas. A queda foi provocada pela redução no volume de carne bovina adquirida, segundo Daniela Jakobovski, gerente de contas da Worldpanel.
Em São Paulo, cidade mais populosa do país, o preço da picanha — corte preferido dos brasileiros para o churrasco — superou R$ 90 por quilo em março, segundo o Instituto de Economia Agrícola (IEA), órgão público de pesquisa. Um ano antes, o valor era de R$ 81.
A inflação elevou os preços de alguns cortes nobres de carne bovina em até 11% nos últimos 12 meses, de acordo com dados de maio do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os preços da carne bovina no atacado atingiram recentemente o maior nível já registrado na série histórica de mais de 20 anos do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea), da Universidade de São Paulo.
“Pessoas como eu, que costumavam comer carne bovina duas ou três vezes por semana, agora estão limitando o consumo a uma vez por semana”, disse Thiago Durões, vendedor de 37 anos que mora em Brasília. “Estamos migrando para cortes mais baratos e, em muitos casos, substituindo a carne bovina por frango, carne suína ou pela proteína que oferecer o melhor custo-benefício.”
Frigoríficos: Foto: Adobe Stock Photo
A carne bovina é apenas uma das muitas preocupações no Brasil, onde um recorde de 82% das famílias possui dívidas em aberto, segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC). Reduzir o endividamento dos brasileiros tornou-se uma questão central da campanha de Lula, que recentemente lançou um novo programa de renegociação de dívidas das famílias na tentativa de aumentar sua popularidade.
O setor chegou até a apontar as apostas online como parte do problema. Recentemente, a Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec) e a Associação Brasileira de Supermercados (Abras) pediram ao governo medidas para limitar os gastos dos consumidores em plataformas de apostas.
Ainda assim, os brasileiros já enfrentaram momentos mais difíceis. Em 2022, ano em que a Argentina conquistou a Copa do Mundo, os preços dos alimentos dispararam após a invasão da Ucrânia pela Rússia elevar os custos globais das commodities. As empresas do setor de carnes estão otimistas com a perspectiva de aumento das vendas durante o torneio, com propagandas na televisão destacando não apenas os tradicionais e caros cortes bovinos, mas também alternativas mais acessíveis, como hambúrgueres, nuggets de frango e salsichas.
“Acreditamos em um portfólio democrático, com opções de proteínas tanto sofisticadas quanto acessíveis”, disse Luiz Franco, diretor de marketing da MBRF Global Foods, uma das patrocinadoras da seleção brasileira de futebol.
Mas mesmo as proteínas mais baratas enfrentam desafios diante da sensibilidade dos consumidores brasileiros aos preços. A guerra no Irã elevou os custos dos fornecedores em itens que vão de embalagens plásticas ao transporte rodoviário, e os reajustes de preços não têm sido suficientes para acompanhar e compensar integralmente esse aumento de custos, segundo Ricardo Santin, presidente da Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA).
O conflito em curso no Oriente Médio surgiu como um novo risco inflacionário para os formuladores de política econômica no Brasil. A alta dos preços do petróleo aumenta as preocupações com os custos dos fertilizantes, insumo essencial para o agronegócio brasileiro, ameaçando elevar os custos de produção em toda a cadeia agrícola.
“O choque na cotação internacional do petróleo, além de afetar os preços dos combustíveis, passou a pressionar insumos industriais e custos de transporte, com possíveis desdobramentos em itens da cadeia de alimentos”, escreveu o Ministério da Fazenda em boletim divulgado em maio. “Esse cenário é compatível com uma trajetória de inflação mais disseminada e persistente ao longo de 2026.”
No Olinda Bar e Restaurante, localizado no bairro Asa Sul, em Brasília, a carne de sol sempre foi um dos pratos preferidos dos clientes. Mas o choque de preços tem levado cada vez mais frequentadores a optar pela salada.
“A carne bovina ficou muito mais cara, e isso inevitavelmente elevou os preços do cardápio”, disse Jaqueline Rodrigues, gerente do restaurante. “Mais pessoas estão escolhendo proteínas mais baratas, e algumas estão deixando de consumir carne completamente.”
A CazéTV tem o rosto, a voz e o jeito de Casimiro Miguel. No ar, tudo parece espontâneo, artesanal, quase improvisado. A aparência esconde uma estrutura sofisticada de direitos esportivos, fundos de investimento e executivos do mercado financeiro.
O canal é controlado integralmente pela LiveMode, empresa dona da operação, da marca e dos direitos sobre o nome e a imagem de Casimiro, que deixou de ser sócio direto do canal para integrar a holding do grupo.
A LiveMode tem entre seus investidores a General Atlantic e a XP — que também administra fundos ligados à estrutura financeira da Liga Forte União, a LFU.
Segundo Ivan Martinho, professor de marketing esportivo na ESPM e presidente da WSL (World Surf League) para a América Latina, o capital de private equity tem o racional de buscar acelerar a expansão dos negócios de empresas investidas para, em momento posterior, alguns ou muitos anos depois, vender e devolver aos investidores um retorno muito mais elevado.
Há uma sobreposição de papéis: a LiveMode negocia direitos esportivos, controla a CazéTV — o principal canal que transmite parte desses eventos — e tem como sócios investidores expostos às receitas comerciais da LFU, bloco que negocia o Brasileirão em conjunto.
Essa relação entrelaçada deixa uma pergunta no ar: ao negociar um direito, a LiveMode age como agência, como dona da tela ou como sócia da estrutura que lucra com a receita futura dos clubes?
O olho do dono
Edgar Diniz e Sérgio Lopes, dois dos sócios-fundadores da LiveMode, conhecem o mercado de transmissão esportiva muito antes da ascensão e da popularização de Casimiro.
Em 2007, criaram o Esporte Interativo, que começou na parabólica e cresceu no meio digital quando Globo e Band o ignoravam. A CazéTV parece nova, mas o modelo tem quase duas décadas: em 2007, à Máquina do Esporte, Carlos Moreira Jr., sócio-fundador da TV Esporte Interativo, já media a reação do público por SMS e Orkut e transformava interação em inteligência comercial.
Muitos anos depois, a LiveMode voltou para disputar a cadeia dominada pela Globo. O momento ajudava. A Lei do Mandante, de 2021, deu ao clube mandante o poder de negociar a transmissão da partida, o que enfraqueceu o pacote único da Globo e abriu espaço para blocos de clubes venderem direitos de transmissão em conjunto.
A Globo, em reorganização financeira, passou a comprar seletivamente; o YouTube avançava sobre a linguagem da TV com sua plataforma pela internet; e o futebol atraía fundos que enxergavam nos direitos um ativo financeiro. Nessa equação, a LiveMode ajudou a montar a Liga Forte União (LFU), bloco que se opôs à Libra — rival que fechou contrato bilionário com a Globo.
O fenômeno CazéTV
A Copa de 2022 foi a prova de conceito. A LiveMode era agência da FIFA no Brasil e tentava vender os direitos digitais. A Globo abriu mão da exclusividade no streaming, e a LiveMode ficou com o pacote por cerca de US$ 3 milhões, segundo apurou o InvestNews com fontes envolvidas na negociação — uma pechincha comparada aos US$ 90 milhões anuais que a Globo pagava à FIFA.
O pacote valia pouco sem uma operação que o transformasse em audiência, e a LiveMode tinha a CazéTV. Durante a Copa, o canal explodiu e Casimiro se consagrou como o rosto de uma nova forma de assistir futebol, com uma linguagem que dialogava com o torcedor. Hoje soma dezenas de milhões de inscritos e será, no Brasil, a única forma de ver os 104 jogos da Copa de 2026.
O sucesso abriu os cofres. Em novembro de 2023, os clubes da LFU cederam 20% das receitas comerciais por cinquenta anos, de 2025 a 2075, por cerca de R$ 2,6 bilhões, a um consórcio formado por Life Capital Partners, General Atlantic e XP.
A operação passou pela Sports Media, criada para administrar a fatia cedida, financiada por debêntures — títulos de dívida comprados por fundos ligados à XP e outros veículos.
Investidores passaram a ter remuneração atrelada à receita futura de TV e mídia dos clubes por cinco décadas, com mais de R$ 1,2 bilhão adiantado aos clubes.
Em maio, o site Poder360 afirmou que a LiveMode aparece como agência vendedora e também como cotista direta do veículo Sports Media Futebol Brasileiro, uma das compradoras das debêntures.
A leitura circula entre clubes: um dirigente ouvido sob reserva pelo InvestNews diz que, em uma reunião, um executivo da LiveMode admitiu que a empresa era dona de parte dos direitos negociados. E criticou esse envolvimento, independentemente da compra ou não de debêntures.
Desde o fim de 2024, o InvestNews tenta entrevistar algum porta-voz da LiveMode, sem sucesso. A empresa não respondeu a nenhuma das perguntas enviadas para esta reportagem na última terça-feuira (9).
Investidores expostos a 20% dos direitos de transmissão dos clubes passaram a ser sócios da empresa que os negocia e controla a tela que os exibe – depois, sob protesto de alguns clubes, a fatia da Sports Media sobre os direitos encolheu de 20% para 12%.
Na Libra, o bloco rival de clubes, o arranjo ficou mais tradicional: o fundo Mubadala, de Abu Dhabi, apareceu como principal interessado, e a transmissão foi vendida à Globo — comprador de um lado, vendedor do outro. Na LFU, essa fronteira ficou mais difícil de enxergar.
Faz tudo
A defesa do modelo de negócio passa por uma distinção formal: alguns contratos de transmissão são fechados com o YouTube, e a CazéTV figura como canal de distribuição e operação editorial dentro delas.
Para os críticos, a separação resolve pouco do conflito, porque a CazéTV é controlada pela própria LiveMode. O problema, portanto, é ser agência e ser o comprador, segundo definição de um investidor que acompanha as negociações e pediu para não ser identificado.
De acordo com a visão desse mesmo investidor, quando um direito de transmissão sobra “de graça” para a CazéTV, a receita fica atrelada às projeções do próprio canal, enquanto o clube que vende não sabe se fez um bom negócio.
É uma mudança em relação ao discurso original da LiveMode. Edgar Diniz, em entrevista ao GE em março de 2023, disse que “a vocação da CazéTV e o projeto da LiveMode não contemplam entrar em disputas por direitos”.
No jargão, o “condomínio” é a estrutura que reúne os direitos comerciais da LFU e decide como vendê-los. Para um dirigente ouvido pelo InvestNews, a diferença para o antigo domínio da Globo está na governança: a Globo comprava e negociava direto com os clubes; na LFU, os clubes deixaram de vender ao mercado — quem vende é o condomínio, por meio da LiveMode, e a caneta está com o investidor.
Isso se traduziria em um investidor que é dono, na média, de 12% dos direitos, enquanto os outros 88% ainda são dos clubes. E esse investidor minoritário teria condições de direcionar a venda, segundo o dirigente.
Clubes e federações seguem negociando com a LiveMode porque ela entrega audiência, patrocínio e distribuição; quanto mais cresce, mais seus interesses se misturam.
Em paralelo, clubes estudam contestar na Justiça as travas de um contrato que os prende até 2075. A disputa vai além da CazéTV: o próximo ciclo de direitos, a partir de 2030, tende a ser uma guerra para estabelecer quem decide o que vender, para quem e por quanto, com a diferença de que agora a própria Confederação Brasileira de Futebol (CBF) está interessada em organizar uma liga de clubes.
O sinal mais simbólico veio do cliente que originou a fórmula. Segundo uma pessoa próxima às negociações, a tendência hoje é que a FIFA não mantenha a LiveMode como agência comercial no Brasil para a Copa de 2030, em meio a preocupações com potenciais conflitos de interesse.
Procuradas, FIFA e LiveMode não responderam ao InvestNews. A empresa que transformou um pacote digital barato da Copa de 2022 no maior case de sucesso do YouTube brasileiro pode ficar de fora do Mundial seguinte – ao menos no que tange ao seu papel como negociadora de direitos.
A CazéTV está dentro de uma cadeia desenhada por executivos de mídia, financiada por fundos e atrelada aos direitos dos clubes por décadas.
A LiveMode acumulou múltiplos papéis no mesmo negócio: agência que negocia os direitos, dona da tela que os transmite, cotista da estrutura que os detém e empresa investida por fundos expostos a essas receitas. E Casimiro continua sendo a cara da CazéTV. Quem manda no negócio é outra conversa.
Em uma publicação na rede social que controla, Elon Musk lamentou recentemente: “Quem disse que dinheiro não compra felicidade realmente sabia do que estava falando.”
Agora, a pessoa mais rica do mundo poderá testar esse ditado em uma escala ainda maior ao adicionar um novo título ao currículo: o primeiro trilionário do mundo.
As ações da SpaceX abriram a US$ 150 cada, 11% acima do preço da oferta, após começarem a ser negociadas em Nova York na sexta-feira, avaliando a empresa de foguetes e inteligência artificial fundada por Musk em cerca de US$ 2 trilhões.
Sua fortuna agora alcança a cifra antes inimaginável de quase US$ 1,05 trilhão, segundo o Índice de Bilionários da Bloomberg. Isso representa mais de três vezes a riqueza da segunda pessoa mais rica do mundo, o cofundador do Google, Larry Page.
O mais rico do mundo
Há menos de dez anos, o índice de riqueza da Bloomberg registrou sua primeira fortuna superior a US$ 100 bilhões — uma marca que Musk ultrapassou com folga em 2020. Desde então, ele passou a dominar o ranking dos mais ricos do planeta, primeiro com a ascensão da Tesla como uma das ações de melhor desempenho da história e, mais tarde, com a corrida dos investidores para adquirir participação na SpaceX, hoje uma das empresas mais valiosas do mundo.
Uma fortuna de US$ 1 trilhão — aproximadamente equivalente ao Produto Interno Bruto da Switzerland — desafia a compreensão. Steve Cohen, que ganhou US$ 3,4 bilhões no ano passado como o gestor de hedge fund mais bem remunerado do mundo, precisaria repetir esse resultado por quase 300 anos para alcançar US$ 1 trilhão. Cada um dos 14 filhos de Musk figuraria na 29ª posição entre as pessoas mais ricas do planeta caso herdasse uma parcela igual de sua fortuna.
“Não estamos falando de riqueza geracional”, disse Dan Walter, consultor independente de remuneração. “Estamos falando de algo infinito.”
O marco representa um momento decisivo para Musk, de 54 anos, cuja riqueza já o transformou em uma das figuras mais poderosas e polarizadoras do mundo. Ele não hesitou em usar sua fortuna para promover sua visão de mundo: comprou o Twitter em 2022 para combater o que chamou de “vírus da mente woke”, financiou um chatbot de inteligência artificial alinhado às suas ideias e ajudou a impulsionar a eleição de Donald Trump para um segundo mandato na Casa Branca por meio de doações.
Os mais de US$ 291 milhões que Musk gastou na eleição federal de 2024 representam menos de 0,03% de seu patrimônio atual — o equivalente a uma doação de US$ 291 para alguém com patrimônio de US$ 1 milhão.
Um caminho turbulento
A trajetória de Musk de bilionário a trilionário não foi livre de obstáculos.
A compra do Twitter em 2022 levou-o a vender mais de US$ 15 bilhões em ações da Tesla, contribuindo para a queda dos papéis da montadora e alimentando críticas de que ele havia pago caro demais pela rede social. Seu pacote de remuneração de US$ 56 bilhões na Tesla, negociado em 2018, foi anulado por uma juíza de Delaware após ação movida por investidores. Além disso, sua participação no Departamento de Eficiência Governamental do governo Trump e seu apoio a movimentos políticos marginais afastaram milhões de consumidores, prejudicando as vendas de veículos da Tesla.
Ainda assim, Musk conseguiu superar esses desafios. O Twitter, rebatizado como X, viu o valor de seus dados disparar com a demanda por inteligência artificial e acabou sendo fundido à xAI, startup de IA criada pelo próprio empresário. A Tesla transferiu sua sede da Califórnia para o Texas e, no ano passado, venceu um recurso que permitiu a Musk manter seu pacote original de remuneração. A empresa também aprovou um novo plano que pode render ao executivo até US$ 1 trilhão, caso determinadas metas sejam alcançadas.
Enquanto isso, investidores da Tesla passaram a focar menos na queda das vendas de automóveis e mais em projetos futuros, como os robotáxis e os robôs humanoides Optimus.
SpaceX impulsiona a fortuna
Embora a ascensão de Musk ao posto de trilionário esteja fortemente ligada à SpaceX, foi a Tesla que inicialmente o levou ao topo da lista dos mais ricos do mundo. As ações da fabricante de veículos elétricos sediada em Austin — da qual Musk continua sendo o maior acionista — acumulam valorização de cerca de 35.000% desde a abertura de capital da companhia, em 2010.
Mas o domínio da SpaceX no mercado de lançamentos orbitais, aliado ao serviço de internet via satélite Starlink, lançado em 2019, atraiu atenção crescente dos investidores. Avaliada em cerca de US$ 100 bilhões em uma rodada de investimento em 2021, a companhia viu seu valor saltar para US$ 1 trilhão em fevereiro, após a fusão com a xAI e a rede social X.
O grupo combinado — que agora detém o recorde da maior oferta pública inicial da história, ao levantar US$ 75 bilhões — representa mais de 70% da fortuna de Musk.
Apesar dos números impressionantes, a maior parte da riqueza do empresário continua existindo apenas no papel. Segundo o índice da Bloomberg, ele possui poucos ativos relevantes fora de suas participações nas próprias empresas. Uma venda significativa de ações poderia pressionar as cotações e reduzir o valor de seu patrimônio.
Ainda assim, Tesla e SpaceX mantêm planos de remuneração que podem conceder a Musk participações adicionais caso as companhias atinjam metas financeiras e operacionais ambiciosas. Se todos os objetivos forem cumpridos, os dois pacotes combinados poderiam valer cerca de US$ 1,8 trilhão.
Há um mercado potencial de US$ 60 bilhões para aviões militares no mundo e a Embraer está confiante de que pode abocanhar uma fatia relevante. Sua “arma” para isso é o KC-390, cargueiro a jato em operação desde 2019 e o maior avião já desenvolvido pelo Brasil.
Quem acompanha a Embraer já apostava no KC-390 como o trunfo da divisão de defesa da fabricante brasileira — o editor-executivo Alexandre Versignassi escreveu sobre isso no InvestNews no fim de 2024. Agora, os números do primeiro trimestre de 2026 reforçam a tese.
A unidade de Defesa & Segurança foi a de maior crescimento de receita de toda a empresa no período, com alta de 47% sobre o mesmo trimestre do ano anterior; e também a de melhor margem Ebit ajustada (uma métrica de eficiência operacional), que saltou de -1,5% para +16,9%. A unidade representa hoje cerca de 16% da receita total da Embraer.
O KC-390 já foi selecionado por 12 países: Brasil, Portugal, Hungria, Holanda, Áustria, República Tcheca, Suécia, Lituânia, Eslováquia, Coreia do Sul, Emirados Árabes Unidos, Uzbequistão. A Grécia teve seu pedido de compra de três cargueiros formalizado ao parlamento grego na quarta-feira (10). E essa lista tende a crescer.
A África do Sul é apontada pelo próprio CEO da Embraer, Francisco Gomes Neto, como o próximo país na mira para se tornar cliente. O executivo apresentou números da operação a jornalistas de todo o mundo na sede da empresa em São José dos Campos.
A carteira de pedidos da divisão chegou a US$ 4,2 bilhões no trimestre, recorde histórico para o segmento. No total, o programa acumula mais de 60 pedidos firmes e seleções, com 29 opções adicionais.
Nas vendas internacionais entre 2019 e 2026, o KC-390 chegou a uma participação de mercado de 59%, à frente do C-130J da Lockheed Martin e do A-400M da Airbus.
KC-390: aeronave da Embraer tem liderado vendas no setor de defesa (Raquel Brandão/InvestNews)
Para Gomes, o KC-390 tem diferenciais relevantes: “propulsão a jato, fly-by-wire, multi-missão por design. Não há nada comparável”, disse ele.
O ambiente geopolítico também tem ajudado a acelerar as conversas. “Vemos as forças aéreas acelerando suas campanhas”, afirmou o CEO, em referência ao impacto dos conflitos no Oriente Médio e na Europa Oriental sobre os orçamentos militares globais.
A Embraer fabricou três KC-390 em 2024, deve produzir seis neste ano e quer chegar a dez por ano até 2030. A linha de montagem em Gavião Peixoto, no interior de São Paulo, tem capacidade para 18 unidades anuais. O risco de haver um gargalo está na cadeia de fornecedores.
“Motores, equipamentos aviônicos, computadores, peças estruturais — toda a cadeia precisa estar bem alinhada”, disse Marcio Monteiro, vice-presidente de defesa da Embraer. Por ora, segundo ele, não há atrasos relevantes de fornecedores.
KC-390: Líder no segmento com mais da metade do mercado (Infográfico: Embraer/ Divulgação)
As projeções de produção excluem eventuais contratos de grande porte. Estados Unidos e Índia, países com os quais há negociações em curso, não entram nessa conta. Se alguma dessas campanhas avançar, a meta de dez aeronaves por ano pode se tornar apenas o piso.
A empresa estima uma demanda de cerca de 450 aeronaves nos próximos 20 anos, o que sustentaria o citado mercado avaliado em US$ 60 bilhões, com base na necessidade de substituição de modelos C-130 Hercules envelhecidos, da americana Lockheed Martin. Mais de 230 dessas unidades têm mais de 45 anos de operação e precisam ser substituídas agora.
Pressionados pela Rússia e pelos conflitos no Oriente Médio, e sem o respaldo de outrora dos EUA, os países da OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte) assumiram o compromisso de elevar os gastos com defesa para o equivalente a 5% do PIB até 2035 — mais que o dobro da meta anterior.
Analistas do Santander tentaram quantificar o que esse aumento de gastos representa para a Embraer. A lógica é a seguinte: se os membros da OTAN que ainda não compraram o KC-390 elevarem os gastos em defesa linearmente até 5% do PIB em 2035, e se 20% do incremento for destinado a equipamentos e outros 20% à compra de aeronaves, a Embraer poderia capturar 10% desse mercado.
O resultado seria a venda de até 349 unidades do KC-390 à aliança militar até 2035, com potencial de receita de US$ 42 bilhões, considerando um preço unitário de US$ 120 milhões por aeronave.
O exercício de projeção é sensível às premissas. A fatia de 10% de market share dentro da OTAN é considerada razoável dado o histórico recente, mas não garantida, especialmente em países com laços históricos com fornecedores americanos ou europeus. O cálculo também não inclui pedidos adicionais dos sete aliados que já operam ou selecionaram o avião.
Concorrente peso-pesado
O C-130 Hercules domina o segmento há 70 anos. Em algumas métricas, o avião brasileiro leva vantagem: é mais rápido e transporta mais carga: 26 toneladas contra 20 do C-130J.
Mas o Hercules tem maior autonomia com carga máxima: consegue transportar 19 toneladas por 4,4 mil quilômetros, enquanto o KC-390 carrega 26 toneladas por cerca de 2 mil quilômetros.
A Nova Zelândia, por exemplo, preferiu renovar sua frota com a versão mais nova do próprio Hércules, o C-130J-30. O concorrente da Lockheed Martin não é, portanto, uma aeronave obsoleta.
“Esses são países acostumados a operar equipamentos vindos principalmente da Europa ou dos EUA, e estão tomando decisões corajosas ao mudar”, disse Monteiro.
O mercado americano é o maior desafio. Para tentar avançar nessa frente, a Embraer firmou parceria com a Northrop Grumman e contratou consultorias como a Oliver Wyman, com o objetivo de desenvolver uma versão adaptada do KC-390 para o Pentágono. A fabricante considera instalar uma linha de montagem nos EUA dependendo da demanda. O resultado das negociações, porém, ainda é incerto.
No caso indiano, a Embraer negocia com a Mahindra uma parceria para produzir o KC-390 localmente, modelo que o governo local exige para grandes contratos de defesa. O país opera hoje o AN-32, uma aeronave soviética envelhecida, e busca um substituto mais moderno.
Veterano que ainda vende
O Super Tucano completa o portfólio de defesa. Com mais de 300 unidades encomendadas por 22 forças aéreas em todo o mundo, o avião acumula mais de 625 mil horas de voo e 60 mil horas de combate — números que o consolidam como referência no segmento de ataque leve.
Nos últimos 24 meses, foram fechados 39 novos pedidos, de países como Paraguai, Portugal, Filipinas, Uruguai, Panamá e Estados Unidos. Nas vendas internacionais entre 2019 e 2026, o modelo chegou a 72% do mercado, à frente do AT-6 Wolverine, da Textron (11%), do Mwari, da Paramount (10%), e do Hürkuş-C, da Turkish Aerospace (7%).
O mercado endereçável para os próximos 20 anos é estimado em cerca de 500 aeronaves. Portugal, como primeiro país da OTAN a operar o Super Tucano, abriu caminho para uma linha de montagem na Europa — e a Embraer negocia instalar uma fábrica no país para atender a demanda do continente.
A Embraer trabalha em atualizações da plataforma que vão além da versão da OTAN. A mais recente envolve capacidade de combate a drones, com sensores ópticos e inteligência artificial para detectar e neutralizar alvos aéreos. “Esperamos concluir os testes até o fim deste ano e levar essa capacidade ao mercado”, disse Monteiro.
Impulso para a divisão de serviços
O crescimento da divisão de defesa também alimenta a área de Serviços & Suporte da Embraer.
Cada KC-390 vendido abre um ciclo de receita recorrente em manutenção, peças e treinamento — um negócio que já acumula um backlog de US$ 5,1 bilhões e representa entre um quarto e um terço da receita total da empresa. “Estamos de mãos dadas com a equipe de vendas desde o início das campanhas”, disse Carlos Naufel, presidente da unidade.
Nos Emirados Árabes Unidos, destino de um dos contratos mais recentes, a Embraer já planeja estrutura local de suporte. Na Europa, a OGMA (subsidiária portuguesa da fabricante) faz manutenção do C-130, da Lockheed, o principal concorrente do KC-390, e deve absorver parte da demanda dos novos operadores europeus do cargueiro militar brasileiro.
Apesar do desempenho operacional considerado forte e das perspectivas positivas, tais negócios ainda não se refletem completamente nos preços das ações. Os papéis da Embraer acumulam queda de mais de 30% desde o início da Guerra do Irã.
O Santander mantém recomendação de compra, mas em maio diminuiu o preço-alvo de US$ 90 para US$ 86 por recibo de ação da fabricante negociado em Nova York. O banco cortou as estimativas de Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) para 2026 em 7% após os resultados do primeiro trimestre. A recuperação de margens só é esperada a partir de 2027.
A SpaceX entrou para a história ao fazer o maior IPO de todos os tempos, abertura que colocou a empresa entre as maiores companhias listadas do mundo e deixou seu fundador, Elon Musk, à beira de se tornar o primeiro trilionário do planeta.
A companhia captou US$ 75 bilhões na oferta inicial de ações na Nasdaq, ao precificar 555,6 milhões de ações a US$ 135 cada, segundo comunicado divulgado no site da empresa nesta quinta-feira (11), avaliada em US$ 1,77 trilhão. O IPO da SpaceX é mais que o dobro do tamanho da abertura da estatal Saudi Aramco, em 2019, que captou US$ 29,4 bilhões.
A Space Exploration Technologies Corp., como é oficialmente conhecida, deu aos bancos coordenadores a opção de comprar 83,3 milhões de ações adicionais ao preço do IPO, o que elevaria o tamanho da operação para cerca de US$ 86 bilhões se totalmente exercida. A oferta atraiu demanda quatro vezes superior às ações disponíveis, segundo a Bloomberg News.
Pelo preço do IPO, a SpaceX vale US$ 1,77 trilhão. Considerando as ações em diluição plena (incluindo opções e ações restritas de funcionários), o valuation chega a US$ 1,8 trilhão.
A base de fãs de Musk teve papel decisivo na operação. Esses investidores fizeram pedidos superiores a US$ 100 bilhões em ações, segundo fontes familiarizadas com o assunto, valor muito acima dos 20% das ações que estavam reservadas para eles.
Nem todo mundo está animado. O vendedor a descoberto veterano James Chanos, fundador da Chanos & Co., chamou a operação de “IPO da esperança e dos sonhos”, movido por entusiasmo com Musk e inteligência artificial em vez dos fundamentos de uma empresa que ainda não dá lucro.
“O mercado endereçável total do espaço é infinito”, disse Chanos no iConnections Global Alts conference, em Nova York. “Você pode construir as histórias que quiser, colônias em Marte, fábricas na Lua, data centers no espaço, para justificar o valuation.”
Ainda assim, com mudanças regulatórias que podem acelerar a entrada da ação em índices como o Nasdaq-100, a demanda dos fundos passivos e dos investidores varejistas que não conseguiram comprar pelo preço do IPO deve criar um sólido grupo comprador para as ações da fabricante de foguetes, satélites e produtos de IA quando começarem a ser negociadas.
A onda dos IPOs de IA
A SpaceX é o primeiro de três grandes IPOs esperados para capitalizar o apetite dos investidores pelas líderes em inteligência artificial, demanda que tem impulsionado os principais índices americanos a recordes neste ano, apesar da aceleração da inflação e da disrupção econômica causada pela guerra no Irã.
A Anthropic PBC e a OpenAI, duas das concorrentes da SpaceX em IA, devem abrir capital ainda este ano e podem buscar valuations acima de US$ 1 trilhão cada uma. Por isso, o desempenho da ação da SpaceX será acompanhado com a mesma atenção por venture capitalists do Vale do Silício e por traders de Wall Street.
O volume de novas ofertas de ações, somado à oferta de US$ 85 bilhões da Alphabet e ao potencial de outras gigantes seguirem o mesmo caminho, alimenta o debate sobre se haverá demanda suficiente para a oferta que se aproxima.
A vantagem de quem chega primeiro permite à SpaceX cravar mais um salto de valuation em menos de um ano. A aquisição da xAI, também de Musk, em fevereiro, elevou o valor combinado das duas para US$ 1,25 trilhão, e o valor original da SpaceX a US$ 1 trilhão. O número era de cerca de US$ 800 bilhões em venda de ações entre acionistas em dezembro, aproximadamente o dobro da marca de julho de 2025.
Pelo preço do IPO, a SpaceX entra no top 10 global de empresas listadas, e se torna maior que a própria Tesla, também de Musk.
De foguetes a infraestrutura de IA
A virada reflete a evolução da empresa em seis meses, de uma operação focada em lançamentos de foguetes e provisão de internet via satélite para uma aspirante a gigante da IA, cujos contratos de infraestrutura computacional com Anthropic e Alphabet, que podem chegar a US$ 2,17 bilhões por mês, devem se tornar a maior fonte de receita.
O pitch de Musk, que coloca a SpaceX no centro de uma visão de ficção científica do futuro, com data centers no espaço e fábricas de robôs na Lua, chegou no momento certo para capitalizar o apetite por investimentos ligados ao boom da IA.
Boa parte do plano da SpaceX de dominar o que a empresa enxerga como um mercado endereçável total de US$ 26,5 trilhões em IA, no entanto, depende de tecnologia que ainda não existe ou que nunca foi testada em escala. A companhia também enfrenta forte concorrência da Anthropic e da OpenAI, cujos chatbots foram mais amplamente adotados por consumidores e clientes corporativos do que o Grok, da xAI.
O patrimônio de Musk
O patrimônio de Musk vai saltar cerca de US$ 275 bilhões, para US$ 970 bilhões, a um passo do status de trilionário, segundo cálculos do Bloomberg Billionaires Index. A participação dele na SpaceX, incluindo opções, vale US$ 688 bilhões ao preço de US$ 135 por ação. Um desempenho forte no pregão de sexta-feira pode levá-lo a cruzar o limite.
A fortuna de Musk pode crescer ainda mais se ele cumprir as metas de desempenho atreladas a até 1,3 bilhão de ações classe B adicionais, divididas em tranches. As condições para receber todas essas ações são ambiciosas: o valor de mercado da empresa precisa atingir US$ 7,5 trilhões, a SpaceX terá de operar data centers fora da Terra com capacidade de 100 terawatts por ano, e estabelecer uma colônia humana permanente em Marte com pelo menos 1 milhão de habitantes.
O CEO, que não poderá vender ações até um ano após o início da negociação, controla 84% do poder de voto da empresa após o IPO, sem considerar a alocação adicional. As políticas de governança da SpaceX dão a Musk poder efetivo de escolher os membros do conselho, o que significa que apenas ele pode tirar a si mesmo do cargo de CEO.
Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America, Citigroup e JPMorgan Chase lideram a operação, com outros 18 bancos participando. A estreia na Nasdaq e na Nasdaq Texas será nesta sexta-feira (12), sob o código SPCX.
As tesourarias de bitcoin (BTC) – empresas que mantêm a criptomoeda em seus caixas – reduziram bastante o ritmo de compras. E não foi pouco.
Dados da empresa de análise de blockchain Glassnode mostram que a média diária de aquisições está entre US$ 20 milhões e US$ 40 milhões em junho.
O valor representa uma queda de aproximadamente 95% em relação aos mais de US$ 500 milhões registrados diariamente entre abril e maio.
Em entrevista ao portal especializado CoinDesk, analistas da Glassnode afirmaram que o movimento sugere uma postura mais cautelosa das empresas em relação ao bitcoin, justamente em um momento de enfraquecimento do sentimento do mercado.
O cenário se soma às recentes saídas dos ETFs americanos de bitcoin – os preferidos dos investidores institucionais -, aumentando a pressão sobre a maior criptomoeda do mundo.
Apenas nesta semana, esses fundos registraram retiradas líquidas de US$ 388 milhões, segundo dados da SoSoValue.
Em meio às vendas, aos juros elevados e às incertezas geopolíticas, o bitcoin segue negociado na faixa dos US$ 62 mil na manhã desta quinta-feira (11).
A criptomoeda está cerca de 50% abaixo da máxima histórica de US$ 126 mil registrada em outubro do ano passado.
Veja as cotações das principais criptomoedas às 7h50.
Menos uma stablecoin brasileira. As empresas brasileiras volta e meia lançam novas stablecoins. Mas também encerram projetos. Foi o que aconteceu com a BTG Dol (BTGDOL), stablecoin de dólar emitida pela Mynt. A empresa, braço cripto do BTG Pactual, informou que o ativo será descontinuado em 1º de julho. Os saldos remanescentes serão convertidos para USD Coin (USDC). O motivo? Segundo a firma, a decisão faz parte da evolução de seu portfólio cripto.
ETF de renda baseado em bitcoin. A BlackRock deu mais um passo para lançar um ETF que combina exposição ao bitcoin com geração de renda. A maior gestora do mundo enviou uma nova versão da documentação do produto para a SEC (a CVM dos EUA). O fundo pretende gerar receita adicional por meio da venda de opções sobre cotas de seu famosinho IBIT, o maior ETF de bitcoin do mercado.
Trump lucra, investidores perdem. Olha essa. Mais de um milhão de pessoas registraram perdas ao investirem em empreendimentos cripto da família Trump – como a World Liberty Financial e a memecoin $TRUMP -, segundo a agência Reuters. Por outro lado, a própria família teria acumulado cerca de US$ 2,3 bilhões em ganhos. A investigação aponta que os negócios se beneficiaram da popularidade e da influência política do presidente para atrair investidores, mas vários dos ativos perderam valor após o lançamento.
A Copa do Mundo de 2026 deve ser o maior evento de apostas da história, as populares bets. Cerca de US$ 50 bilhões devem ser apostados globalmente no torneio, que reúne 48 seleções em 104 jogos ao longo de 39 dias.
Nos Estados Unidos, os fusos horários favoráveis vão permitir apostas ao vivo durante todas as partidas. Segundo a Sportradar, cerca de 90% dos americanos que planejam apostar no torneio o farão pela primeira vez numa Copa.
O mês também traz as finais da NBA, as finais da Stanley Cup (no hóquei) e o U.S. Open de golfe. A enxurrada de apostas será um respiro para as casas, especialmente o duopólio americano formado por FanDuel e DraftKings.
Mas, para além desses eventos pontuais, o futuro do setor parece incerto. Depois de uma longa onda de legalizações estaduais que já se exauriu, o crescimento fácil parece ter ficado para trás.
Excluído o novo mercado do Missouri, o volume total de apostas esportivas (o chamado handle) caiu 3,1% no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a American Gaming Association. Março registrou a queda mais acentuada desde junho de 2020.
A Flutter Entertainment, controladora da Betfair, Betnacional e FanDuel, reduziu a projeção de receita para o ano ao reportar os números do primeiro trimestre em maio.
O handle da DraftKings cresceu modestos 1,5% no período. As ações refletem a desaceleração: a DraftKings cai 27% no ano, a Flutter, 53%. O ETF Roundhill Sports Betting & iGaming acumula queda de 25% em relação à máxima dos últimos 12 meses.
O setor lida ainda com um novo concorrente: os mercados de previsão, que essencialmente permitem apostas esportivas em todo o país, independentemente da legislação estadual. Para manter o apostador engajado, as casas tradicionais gastam quase US$ 700 milhões por ano em propaganda na TV, segundo dados da Nielsen encomendados pela AGA.
Inflação e impostos federais mais altos sobre os ganhos comprimem o bolso do apostador. E o público começa a mostrar sinais de fadiga, à medida que crescem as preocupações com saúde pública e integridade esportiva.
Ressaca regulatória
A mudança de humor vem despertando ceticismo entre legisladores, agora mais dispostos a enfrentar o setor. Em março, uma tentativa de legalizar apostas esportivas na Geórgia fracassou no legislativo estadual. O senado estadual do Colorado aprovou recentemente um projeto que proíbe depósitos em casas de aposta com cartão de crédito, além de restrições à publicidade.
“Historicamente, um estado nunca reabriria uma lei de jogo. De uma hora para outra, isso deixou de ser tabu”, diz Steve Ruddock, analista do setor e autor da newsletter Straight to the Point.
No total, oito estados aumentaram impostos sobre apostas esportivas desde 2023, e cinco impuseram limites à dedução fiscal de gastos com promoções. Illinois impôs uma nova alíquota que pode chegar a 40% da receita das casas de aposta, em cima do imposto municipal de Chicago, de 10,25%. Neste mês, a DraftKings fechou a casa física que operava no Wrigley Field, estádio do Chicago Cubs.
Para Jonathan Cohen, que lidera a política para apostas esportivas no American Institute for Boys and Men, a maioria dos americanos nunca pediu tanta aposta esportiva. “Não houve mandato público”, diz ele, lembrando que a onda de legalização foi impulsionada por uma decisão da Suprema Corte em 2018 e pelo desespero dos estados por nova arrecadação no auge da pandemia.
“É a clássica arrogância americana de legalizar a forma mais agressiva de um produto de uma vez só, e só depois lidar com as externalidades negativas”, afirma Cohen.
O fantasma da manipulação
Para Cohen, o vício não será o que vai virar a maré regulatória. O que pode fazer isso são as preocupações sobre os próprios jogos.
As ligas esportivas já acreditaram que apostas legalizadas minariam a percepção de honestidade das competições. “As posses mais preciosas que temos como liga de futebol americano são as nossas reputações de integridade e a integridade dos nossos jogos”, disse Paul Tagliabue, então comissário da NFL, em audiência no Congresso sobre apostas esportivas em 1990.
Trinta e quatro anos depois, o Super Bowl LVIII foi realizado em Las Vegas.
O alerta de Tagliabue se revelou profético. Segundo pesquisa recente da Morning Consult, 50% dos americanos acreditam que atletas profissionais frequentemente ou às vezes alteram a forma como jogam para ajudar apostadores a vencer apostas.
Depois que dois lançadores do Cleveland Guardians foram indiciados pela acusação de receber subornos de apostadores, o governador de Ohio, Mike DeWine, chamou a legalização das apostas esportivas de um dos maiores arrependimentos de sua carreira de meio século na política. “Ohio não deveria ter feito isso”, disse à Associated Press.
DeWine se opôs especificamente a apostas atreladas ao desempenho individual de jogadores, conhecidas como prop bets. Essas apostas são ingrediente popular nos parlays, em que apostas individuais são amarradas em uma só, e respondem por parte significativa dos lucros tanto da DraftKings quanto da FanDuel.
Outros escândalos recentes, como uma série de denúncias de manipulação de resultados no basquete profissional e universitário, “desafiam a confiança dos americanos na integridade do esporte”, disse a senadora Marsha Blackburn (R-Tenn.) em audiência do Senado em maio. “E tudo isso foi inflamado pela rápida explosão das apostas esportivas legalizadas em todo o nosso país.”
Mercados de previsão
Se as apostas esportivas são uma história velha, os mercados de previsão certamente não são. O crescimento dos principais nomes do setor, Kalshi e Polymarket, é vertiginoso. A Kalshi viu volume recorde de US$ 14,8 bilhões em contratos negociados em abril, alta de cerca de 3.100% em relação ao ano anterior.
Os mercados de previsão “atingiram a mentalidade do trader, o tipo de usuário que não jogaria blackjack porque a leitura dele é que é jogo perdido”, diz Nigel Eccles, cofundador da FanDuel.
A maior parte dos contratos negociados está ligada a esportes, mas são os mercados sobre política, cultura e negócios que chamam a atenção do público. No Brasil, o governo decidiu proibir esse tipo de abordagem dos mercados preditivos.
Em maio, uma audiência do Senado pensada para discutir integridade esportiva virou um debate acalorado sobre mercados de previsão. Há algumas semanas, a Comissão de Supervisão da Câmara abriu uma investigação sobre uso de informação privilegiada nos mercados administrados por Kalshi e Polymarket. “É o velho oeste”, disse o republicano James Comer, presidente da comissão.
Ilustração: R. Kikuo Johnson/Barron`s
As plataformas iniciantes tomaram Wall Street de assalto e abalaram o setor de jogo, com avaliações pré-IPO que superam as capitalizações de mercado atuais da Flutter e da DraftKings.
Os contratos de evento regulados federalmente que essas plataformas oferecem se parecem muito com apostas esportivas, mas estão isentos de impostos estaduais e disponíveis em todo o país a qualquer pessoa com mais de 18 anos.
DraftKings e FanDuel lançaram seus próprios mercados de previsão para se manterem competitivas, uma virada cara que pesa sobre os resultados. Pesquisa recente encomendada pela American Gaming Association com executivos do setor mostrou que 81% deles consideram os mercados de previsão uma “ameaça muito significativa à indústria regulada de jogo”.
Kalshi e Polymarket prosperam em estados como Texas e Califórnia, onde apostas esportivas tradicionais permanecem ilegais. Embora 22% dos americanos vivam nesses estados, eles responderam por 43% do volume de mercado esportivo da Kalshi nos EUA no primeiro trimestre, segundo dados da Eilers & Krejcik Gaming.
Los Angeles, San Francisco, Dallas e Houston vão receber jogos da Copa do Mundo neste mês. Os mercados de previsão serão a única opção legal para apostadores locais. A Kalshi diz ter 326 mercados ligados à Copa do Mundo.
Luana Lopes Lara e Tarek Mansour fundadores da Kalshi
A atividade de negociação ligada ao futebol cresceu 208 vezes ao longo do último ano, segundo a empresa. A Polymarket, por sua vez, tem parcerias com a MLS (liga americana), a La Liga espanhola e a Serie A italiana.
Jordan Bender, analista do Citizens que cobre o setor, diz que o crescimento dos mercados de previsão não é surpresa: “Se você der a qualquer parte subexplorada do planeta uma forma de apostar, vai estourar.”
Em estados que já têm aposta esportiva online, no entanto, o boom não é tão evidente. No primeiro trimestre, a Kalshi respondeu por 2% do handle em estados com mercados de aposta esportiva desenvolvidos.
Os apostadores ainda preferem casas tradicionais aos mercados de previsão, diz Peter Jackson, presidente-executivo da Flutter. Ele aponta a estreia recente das apostas esportivas online da FanDuel no Arkansas: em poucas semanas após o lançamento, a casa havia cadastrado 5% da população adulta do estado. A Kalshi estava em Arkansas havia meses antes da chegada da FanDuel.
Por enquanto, a maior parte de Wall Street parece compartilhar o otimismo de Jackson. A maioria dos analistas que cobrem Flutter e DraftKings mantém recomendação de compra, com preço-alvo médio 53% e 35% acima dos valores atuais, respectivamente.
A única recomendação de venda para a DraftKings vem do analista Charlie Muir-Sands, do BNP Paribas. “O sentimento político mais amplo nos EUA sobre jogo está se tornando menos favorável e pode levar a regras mais rígidas de jogo responsável ou impostos mais altos”, escreveu ele a clientes.
“Vemos riscos para os resultados, especialmente se as alíquotas subirem, enquanto os múltiplos de avaliação ainda parecem esticados, apesar da queda de 65% das ações em relação ao pico histórico.”
A empresa quer evitar a venda de qualquer ativo, mas está aberta a abrir mão dos canais infantis caso a UE levante questões sobre sobreposições que ameacem a concorrência, de acordo com fontes ouvidas pela Bloomberg, que falaram sob condição de anonimato.
A decisão sobre se e quando submeterá medidas formais ao bloco ainda não foi tomada, num momento em que se aproxima o prazo de 7 de julho para que a UE aprove o negócio ou abra uma investigação mais profunda.
A operação une dois estúdios de Hollywood por trás de filmes lendários, de Casablanca e Harry Potter a Missão Impossível, dois canais de notícias de peso (CNN e CBS), o serviço de streaming HBO Max e dezenas de redes a cabo.
Junta também a Nickelodeon, da Paramount, e o Cartoon Network, da Warner Bros. Discovery, duas das marcas mais conhecidas de TV infantil na Europa, num mercado em que cerca de metade dos canais infantis pertence a empresas americanas.
O escrutínio da Comissão Europeia, sediada em Bruxelas, é um dos últimos obstáculos que o presidente-executivo da Paramount, David Ellison, precisa superar depois de bater a rival Netflix com múltiplas ofertas ao longo de mais de cinco meses.
A trajetória incluiu visitas a Washington, reuniões com acionistas e com o presidente Donald Trump, e o apoio pessoal de seu pai bilionário, Larry Ellison, fundador da Oracle. Se aprovada por reguladores globais, a transação daria à família Ellison o controle de um dos impérios de mídia mais poderosos do mundo.
Referências infantis
A possível venda dos canais infantis tem peso simbólico que vai além da disputa concorrencial. Fundada em 1979, a Nickelodeon foi a casa que formou parte significativa da cultura pop dos anos 1990 e 2000.
Pelos seus estúdios passaram Melissa Joan Hart, descoberta no programa “Clarissa Explains It All” antes de virar a “Sabrina, a Aprendiz de Feiticeira” na televisão; Kenan Thompson, de Kenan & Kel, hoje veterano do “Saturday Night Live”.
Ainda nomes mais recentes, como Miranda Cosgrove, de “iCarly”; Jamie Lynn Spears, de “Zoey 101”; e Ariana Grande, descoberta em “Victorious” antes de se tornar uma das maiores popstars do planeta, papel agora coroado com a indicação ao Oscar por “Wicked”.
Ariana Grande: estrela surgiu em série da Nickelodeon (Reprodução/Instragram)
Do lado da Warner, o Cartoon Network construiu nas últimas três décadas o catálogo que inclui “Johnny Bravo”, “Hora de Aventura”, “Apenas um Show” e “Steven Universo”, marcos da animação contemporânea reconhecidos por gerações de crianças e adultos.
“É bem provável que a comissão escrutine sobreposições entre a Paramount e a Warner Bros. Discovery no fornecimento atacadista de canais de TV infantil” na região, disse Jennifer Rie, analista da Bloomberg Intelligence. “Preocupações seriam levantadas se as participações de mercado combinadas excedessem 40% em qualquer país.”
Outros obstáculos
O conteúdo infantil não é a única pedra no caminho da investigação europeia. Salas de cinema pediram compromissos sobre as “janelas teatrais”, o período após o lançamento de um filme nos cinemas em que ele só pode ser visto nas salas, antes de aparecer em streaming.
A Comissão Europeia tem se aproximado das redes de cinema para entender o impacto provável do acordo sobre o negócio delas, segundo outras pessoas a par do assunto.
As regras europeias dão aos compradores uma janela curta para apaziguar preocupações concorrenciais na fase 1 da análise. Os “remédios” (concessões formais) precisariam ser apresentados no começo de julho, para que a comissão tenha tempo de testá-los. Depois disso, a Comissão pode aprovar a fusão ou abrir uma fase 2, o que adiaria a decisão por cerca de três meses.
A Paramount não comentou os detalhes da investigação europeia, mas reiterou que “vem se relacionando com todos os órgãos regulatórios e de aplicação da lei de forma construtiva e transparente”. A executivo da Paramount mira fechar o negócio no terceiro trimestre deste ano.
No Reino Unido, a Competition and Markets Authority deve abrir uma investigação inicial e vem sendo pressionada por grupos de interesse público, sindicatos e organizações do setor cinematográfico a adotar uma postura dura.
Nos EUA, os reguladores antitruste parecem prontos para aprovar a transação, segundo a Semafor. Mas um grupo de procuradores estaduais liderado por Rob Bonta, da Califórnia, vem investigando o negócio e pode entrar com ação para barrar o acordo ainda neste mês.
Os bilhões do Oriente Médio
A compra precisa sobreviver ainda à Regulação de Subsídios Estrangeiros, lei recente do bloco europeu para impedir que empresas bancadas por Estados soberanos, como nações do Golfo e a China, distorçam a concorrência nos 27 países da UE.
Um trio de fundos do Oriente Médio concordou em fornecer cerca de US$ 24 bilhões em capital próprio para bancar a oferta da Paramount: o Public Investment Fund (PIF) da Arábia Saudita, a Qatar Investment Authority e a menos conhecida L’Imad Holding, de Abu Dhabi.
Os fundos receberão ações classe B sem direito a voto, recém-emitidas, o que limita sua influência sobre a governança da empresa combinada. O detalhe pode jogar a favor do acordo na análise regulatória.
Esses fundos são supervisionados por Estados ricos do Golfo que há muito financiam gestoras globais. A Mubadala Investment Company, de Abu Dhabi, mantém relação de longa data com a Apollo Global Management, que está entre as gestoras que financiam a oferta da Paramount com bilhões em dívida. O braço de venture capital do PIF saudita também investe em fundos da Apollo.
O financiamento do Oriente Médio gerou também preocupações nos EUA. Um grupo de senadores democratas pediu à Federal Communications Commission “uma revisão rigorosa e profunda do investimento estrangeiro na Paramount”, em carta ao presidente da agência, Brendan Carr.
A Apple apresentará uma nova estratégia de inteligência artificial na segunda-feira, durante sua conferência anual Worldwide Developers Conference (WWDC), em uma tentativa de recuperação dois anos após seu primeiro lançamento de IA ter sido marcado por tecnologia abaixo das expectativas e recursos adiados.
A empresa vai apresentar uma versão reformulada da assistente digital Siri e uma série de novos recursos de IA, além de atualizações dos sistemas operacionais do iPhone, iPad, Mac, smartwatch, set-top box de TV e headset Vision Pro. Em linha com a mudança de nomenclatura adotada no ano passado, os novos softwares serão chamados de iOS 27, iPadOS 27, macOS 27, tvOS 27, watchOS 27 e visionOS 27.
Ao contrário das atualizações de 2025, que introduziram a interface Liquid Glass, os sistemas operacionais mais recentes terão menos foco em grandes mudanças de design. Em vez disso, a Apple busca tornar o software mais confiável e responsivo — com maior duração de bateria e desempenho mais rápido — além de incorporar mais recursos de IA.
Isso faz com que o conjunto de atualizações deste ano lembre lançamentos anteriores voltados para melhorias de qualidade, como o Mac OS X Snow Leopard, em 2009, e o iOS 12, em 2018.
A Apple também está desenvolvendo mais recursos para usuários corporativos e consumidores em mercados emergentes, com o objetivo de ampliar sua presença em países como Índia, Indonésia, Malásia e outras partes do Sudeste Asiático. A nova versão do software do iPhone incluirá ainda mudanças internas que darão suporte à interface de um iPhone dobrável previsto para chegar ainda este ano.
Como parte das melhorias em inteligência artificial, os desenvolvedores poderão integrar IA a seus aplicativos com mais facilidade por meio de um novo sistema chamado CoreAI. Além disso, desenvolvedores de agentes de inteligência artificial poderão acessar a Siri e os aplicativos e serviços de IA desenvolvidos internamente pela Apple.
A empresa lançará as novas tecnologias para os consumidores no segundo semestre, aproximadamente no mesmo período em que versões atualizadas do iPhone e do Apple Watch chegarão ao mercado.
Naturalmente, alguns recursos poderão sofrer alterações ou ser disponibilizados posteriormente, dependendo do andamento do desenvolvimento da Apple.
Reformulação da Siri e aplicativo
A nova Siri — um projeto conhecido internamente como Campo — está no centro da estratégia renovada de inteligência artificial da Apple. A ideia é transformar a assistente de um sistema de controle por voz em uma companheira de IA capaz de fazer de tudo, permitindo que os usuários realizem tarefas ao longo do dia em iOS, iPadOS e macOS. Também será mais fácil controlar aplicativos da própria Apple e de terceiros por meio da Siri.
Para viabilizar a nova assistente, a Apple está recorrendo a um modelo Gemini, do Google, empresa que é ao mesmo tempo concorrente e parceira de longa data. Além de utilizar a tecnologia do Google como parte de um acordo bilionário, a companhia está hospedando grande parte da nova Siri em servidores do Google. A Apple há muito destaca sua capacidade de proteger os dados dos usuários, e esse arranjo pode levantar questionamentos sobre privacidade.
Vários dos novos recursos da Siri foram apresentados originalmente em 2024 e depois sofreram sucessivos adiamentos. Entre eles está a capacidade de acessar dados pessoais distribuídos entre o dispositivo do usuário e sua conta Apple. A Siri também poderá responder com base nas informações exibidas na tela de uma pessoa e navegar de forma mais profunda dentro dos aplicativos por meio de comandos de voz.
Uma das principais novidades deste ano é um aplicativo dedicado da Siri no iOS, iPadOS e macOS, projetado para manter conversas e dar continuidade a interações anteriores. Os usuários poderão acessar o aplicativo da Siri ao deslizar para baixo a partir de um resultado exibido pela assistente.
Inteligência visual e novos recursos de IA
A Apple está promovendo uma grande atualização de sua tecnologia Visual Intelligence no iOS 27. A empresa está transferindo o recurso de uma interface amplamente vinculada ao botão Camera Control para uma nova opção da Siri dentro do aplicativo Câmera. A mudança tem o objetivo de tornar a funcionalidade mais visível em todo o sistema operacional.
O Visual Intelligence passará a oferecer suporte para reconhecer e executar ações relacionadas tanto a rótulos nutricionais quanto a informações de contato. Atualmente, o recurso consegue identificar objetos, como plantas, extrair informações como detalhes de calendário e enviar imagens para o ChatGPT ou para a busca do Google.
A Apple também está promovendo uma importante atualização baseada em inteligência artificial em suas ferramentas de edição de fotos, com uma série de novos recursos distribuídos por seus sistemas operacionais.
Atualizações para o iOS 27 e outros softwares
A Apple fez uma ampla revisão dos sistemas operacionais subjacentes, buscando reduzir bugs, reforçar a segurança, eliminar falhas e aprimorar o design Liquid Glass lançado com as versões da linha “26”.
A nova atualização do macOS 27 trará um redesenho discreto destinado a corrigir problemas de sombras e transparência do Liquid Glass encontrados no macOS 26 Tahoe. Em alguns casos, essas falhas dificultavam a leitura de textos.
A empresa também está promovendo melhorias de desempenho com o objetivo de ampliar a duração da bateria do iPhone, embora ainda não esteja claro se a Apple divulgará números sobre o ganho de autonomia dos aparelhos.
A atualização do macOS 27 será particularmente semelhante ao Snow Leopard e incluirá otimizações de desempenho destinadas a tornar os Macs equipados com chips desenvolvidos pela própria Apple mais rápidos.
A Apple planeja ainda tornar totalmente personalizável a interface do aplicativo Câmera no iOS 27, permitindo que os usuários escolham o próprio conjunto de controles — chamados de widgets — exibidos na parte superior da interface.
A Equatorial está um pouco mais perto de se tornar a acionista controladora da Copasa, dentro do processo de privatização da companhia mineira de saneamento. O grupo de energia foi definido como investidor de referência finalista.
A companhia fez uma oferta de R$ 49,03 por ação acima, portanto, do preço mínimo de R$ 47,23 definido pelo governo de Minas Gerais no âmbito do processo. A oferta secundária de ações prevê a venda de 42,6% da participação na Copasa, detida pelo Estado de Minas.
O valor da oferta da Equatorial pode alcançar R$ 5,6 bilhões por 30%. A companhia manifestou interesse em adquirir ainda 12,6% do restante da oferta aos investidores profissionais, o que poderia elevar o investimento total a R$ 7,946 bilhões.
O governo estadual relançou o processo de privatização da Copasa após as duas propostas apresentadas inicialmente em 25 de maio, da Equatorial Energia e de um grupo de investidores que inclui a Aegea Saneamento e Participações, ficarem abaixo do preço mínimo estipulado.
Após o relançamento do processo, apenas a Equatorial Energia apresentou contraproposta. Se for aprovada, o investidor estratégico será o novo controlador da Copasa, com a aquisição de 30% do controle da companhia de saneamento. A proposta de privatização prevê ainda a alienação de outros 15% detidos pelo governo para investidores em geral.
Governo ainda vai decidir
A validação da proposta da Equatorial ainda vai depender de decisão do governo mineiro e do processo de “bookbuilding”, de determinação do preço final da venda das ações, que ocorre até 11 de junho.
Segundo a Equatorial, “a confirmação como Investidor de Referência Selecionado e a aquisição das ações estão sujeitas ao atendimento das condições previstas nos documentos da oferta, inclusive o resultado do procedimento de bookbuilding, não havendo, portanto, certeza quanto à efetivação do investimento”.
Nesta sexta-feira (5), começa ainda o período de reserva da oferta para investidores em geral.
A previsão é que o início das negociações na B3 do lote de ações vendidas pelo governo de Minas ocorra em 15 de junho.
Nada definido ainda
O governo pode optar, dentro do processo de privatização, de não vender os 30% para o investidor de referência selecionado e fazer a alienação do lote todo em uma oferta secundária maior.
Atento a essa possibilidade, o fundo de infraestrutura Perfin, que não participou da disputa, vem acumulando ações da Copasa no mercado aberto e já detém cerca de 18% de participação.
O fundo pretende continuar ampliando sua fatia e quer comprar R$ 1 bilhão (US$ 198 milhões) em ações da Copasa em uma oferta subsequente à privatização.
A ação ordinária (ON) da Copasa recua 6,90% nesta sexta-feira às 10h50, cotada a R$ 55,87. Apesar da queda, continua acima do valor ofertado pela Equatorial.
O acordo de US$ 6,8 bilhões da Berkshire Hathaway para adquirir uma grande construtora de casas reflete a convicção de que o mercado imobiliário vai superar sua prolongada queda e se recuperar como sempre fez.
Com um acordo totalmente em dinheiro firmado no domingo para a Taylor Morrison Home, o conglomerado de Omaha, Nebraska, está prestes a se tornar uma das cinco maiores construtoras dos EUA, ampliando seu crescente portfólio de empresas ligadas ao setor imobiliário.
O movimento é um sinal de que um investidor de grande porte acredita que a crise do mercado imobiliário acabará passando — e quer se posicionar para aproveitar uma eventual virada. Mais de 75% dos jovens inquilinos ainda acreditam que um dia vão comprar uma casa, segundo pesquisa da John Burns Research & Consulting.
“Esse investimento é baseado em uma convicção de longo prazo na força do mercado imobiliário americano e em seus fundamentos subjacentes, que consideramos duradouros ao longo do tempo”, disse o CEO da Berkshire, Greg Abel.
Ainda assim, a Berkshire está aumentando sua exposição a um mercado que já acumula quatro anos de vendas fracas.
As taxas hipotecárias elevadas, a incerteza no mercado de trabalho e o aumento do custo de vida mantêm muitos compradores fora do mercado. Construtoras foram obrigadas a oferecer incentivos, como pagar parte das hipotecas dos clientes, apenas para escoar estoques.
A confiança das construtoras segue baixa. O início da construção de casas unifamiliares caiu 9% em abril, a maior queda desde agosto, segundo dados do Census. Um terço das construtoras afirmou ter reduzido preços no mês passado, de acordo com o índice NAHB/Wells Fargo.
Foto: Bloomberg
Além disso, muitos americanos passaram a considerar a compra de uma casa fora do orçamento. Mais pessoas estão alugando por mais tempo ou aplicando suas economias no mercado de ações em vez de investir em imóveis.
Por outro lado, analistas apontam que o déficit habitacional nos EUA, de mais de quatro milhões de unidades, indica a necessidade de novas construções. Eles esperam que compradores retornem ao mercado quando as taxas hipotecárias — que recentemente atingiram o maior nível em nove meses — caírem e liberem demanda reprimida.
A Berkshire concordou em pagar um prêmio de 24% sobre o preço de fechamento das ações da Taylor Morrison, de US$ 58,50 na sexta-feira. Analistas veem o valor como atrativo, já que o preço de mercado estaria abaixo do valor real do portfólio da construtora.
“Isso é uma barganha incrível”, disse Tony Avila, CEO da Builder Advisor Group.
As ações da Taylor Morrison subiram 22% na segunda-feira, para US$ 71,55, o maior ganho diário desde 2020. As ações Classe A da Berkshire ficaram estáveis. A Berkshire pagará US$ 72,50 por ação pela incorporadora, sediada em Scottsdale, Arizona. O negócio deve ser concluído ainda este ano.
Estratégia no setor de habitação
A aquisição dá continuidade à estratégia de décadas da Berkshire no setor de habitação. O conglomerado possui empresas em toda a cadeia imobiliária, da Clayton Homes à corretora HomeServices of America. Nos últimos anos, também manteve participações em grandes construtoras listadas, como D.R. Horton e Lennar.
“Eles montaram um ecossistema completo de fornecedores e construtoras”, disse Rick Palacios, da John Burns Research & Consulting.
O negócio é um dos primeiros sob o comando de Greg Abel, que sucedeu Warren Buffett em janeiro. A CEO da Taylor Morrison, Sheryl Palmer, disse à CNBC que iniciou negociações com Abel semanas antes do acordo. Buffett afirmou que não participou da aquisição e elogiou a capacidade de execução do novo CEO.
“Ele começou”, disse Buffett.
Na segunda-feira, a Berkshire anunciou outro movimento: a compra de US$ 10 bilhões em ações da Alphabet, controladora do Google.
A Taylor Morrison reúne características típicas de investimentos da Berkshire: uma empresa americana barata, em um setor fora de favor, pressionado por juros altos, preços elevados e expectativas de inflação maior. Seu múltiplo preço/valor patrimonial futuro era de 0,9, abaixo do pico de 2,1 em 2013.
A construtora é considerada uma aposta mais segura dentro de um mercado ainda difícil, com foco em compradores de maior renda e no segmento de “upgrade” de moradia, em vez de compradores de primeira casa.
Além disso, a empresa atua no segmento de “build-to-rent”, com casas construídas exclusivamente para aluguel.
O negócio também reflete a consolidação do setor de construção residencial, com outras fusões recentes e maior apetite de compradores internacionais. Analistas esperam mais movimentos do tipo.
“Isso pressiona outros a encontrarem um parceiro”, disse Alan Ratner, da Zelman & Associates.
Escreva para Rebecca Picciotto em rebecca.picciotto@wsj.com e para Krystal Hur em krystal.hur@wsj.com.
Em um quiosque de cinco metros quadrados na Rodoviária Novo Rio, uma unidade da Domino’s Pizza opera com margem de lucro de 25%.
O espaço é pequeno o suficiente para caber em uma área de passagem e grande o suficiente para resumir a nova lógica de negócios da rede americana no Brasil: crescer adaptando o modelo ao ambiente econômico, levando em conta que ele pode ser mais complexo.
Segundo levantamento da NielsenIQ divulgado em maio, 36% dos lares com dívidas no Brasil já cortaram gastos com alimentação fora de casa. O canal de bares e restaurantes registrou queda de volume de 6,8% em 2025.
Lares com renda entre R$ 3.500 e R$ 7.800, faixa que concentra boa parte do público de redes de pizza, são os que mais reduzem as saídas para comer fora.
Quiosque da Domino’s na rodoviário do Rio de Janeiro (Foto: Divulgação)
Em paralelo, o custo de capital segue elevado, com a Selic a 14,50% ao ano, tornando qualquer investimento em franquia uma decisão financeira de alto escrutínio.
É nesse cenário que a Domino’s, controlada no Brasil pela gestora Vinci Compass (dona também da rede Outback desde o fim de 2024), planeja abrir 150 novas lojas até 2029, saindo das atuais 220 unidades para 370. Para viabilizar essa expansão, a operação precisou se reinventar: lojas menores, produção descentralizada, fornecedores nacionais e canal digital próprio.
Durante anos, a estratégia da operação brasileira priorizou lojas próprias e unidades de maior porte, com investimento mínimo de R$ 1 milhão por unidade. Com a Selic se firmando em patamares elevados de forma mais permanente – desde 2022 -, a equação deixou de fechar.
“Com a Selic no patamar atual, é difícil vender uma franquia nesse valor. Era necessário mudar esse movimento e reduzir o custo, justamente para poder crescer”, diz Orestes Miraglia, CEO da Domino’s no Brasil, ao InvestNews.
A solução foi redesenhar o portfólio de formatos de lojas. Hoje, a rede trabalha com três modelos: quiosques de até 4,9 metros quadrados, unidades intermediárias, chamadas internamente de “brotinho”, entre 20 e 50 metros quadrados, e restaurantes maiores, acima de 150 metros quadrados.
O investimento mínimo para abrir uma franquia caiu para R$ 300 mil, menos de um terço do custo anterior. Nos formatos menores, o payback (recuperação do investimento) esperado fica entre 12 e 36 meses.
Das 150 novas lojas previstas, cerca de 60% serão no modelo intermediário, adequadas para postos de combustível e outros pontos de alto fluxo de pessoas. Outros 30% serão restaurantes maiores, e ao menos 10%, quiosques. O capex (investimento) total previsto é de R$ 70 milhões, com custo médio de R$ 450 mil por loja.
Receituário próprio na Domino’s Brasil
Viabilizar o quiosque exigiu resolver um problema prático: o forno. O equipamento importado dos Estados Unidos custava R$ 400 mil, mais do que o investimento total previsto para uma miniloja.
A saída foi desenvolver um fornecedor nacional. Hoje, dois fornos menores custam R$ 50 mil e entregam o mesmo resultado. Nas lojas convencionais, a troca reduziu o custo do equipamento em pelo menos R$ 200 mil por unidade.
A inovação chamou a atenção da matriz americana, que estuda replicar o modelo em operações em outros países, assim como já fez com o formato quiosque.
A Domino’s Brasil também eliminou a fábrica centralizada de massas em Itapecerica da Serra, na Grande São Paulo. Cada loja passou a produzir a sua própria massa, com fermentação de dois dias, o que melhorou a qualidade e aumentou a rentabilidade do franqueado em cerca de 5 pontos percentuais, graças à eliminação de frete, impostos e perdas.
No campo digital, a operação brasileira também foi além do que a matriz exigia. O aplicativo próprio, desenvolvido no Brasil, responde por cerca de 25% das vendas da rede no país e é hoje um dos benchmarks da operação global.
No fim de 2025, a plataforma foi relançada com melhorias de velocidade e navegação. O sistema de CRM permite ofertas personalizadas com base no histórico de compras de cada cliente. Um consumidor que pede regularmente determinado sabor, por exemplo, recebe promoções direcionadas a esse perfil, o que aumenta frequência de compra e engajamento.
Para os franqueados, o novo sistema eliminou taxas de gerenciamento de pedidos, melhorando diretamente a margem de cada unidade. “Somos, antes de tudo, uma empresa de tecnologia que vende pizza”, diz Gabriel Ferrari, CMO da Domino’s no Brasil.
A figura de Miraglia é central nessa transformação.
Ex-franqueado por quase 20 anos em Belo Horizonte, ele vendeu suas lojas para a master franqueadora e foi convidado, em 2023, para ser diretor de operações e franquias. Tornou-se co-CEO em setembro de 2024 e assumiu o comando definitivo em janeiro de 2026.
Ao colocar alguém que conhece as dores do franqueado no topo da empresa, a Vinci sinalizou que a expansão futura da rede passa por atrair e reter bons parceiros, não por alocar capital próprio em lojas. “Prefiro que o franqueado invista menos e ganhe mais”, diz o executivo.
Os resultados aparecem nos números.
O faturamento chegou a R$ 650 milhões em 2025, com meta de ultrapassar R$ 750 milhões em 2026, um crescimento de 15%. A rede acumula 11 trimestres consecutivos de crescimento em vendas no conceito de mesmas lojas, acima da média global, que registra dez trimestres positivos.
No primeiro trimestre de 2026, as vendas internacionais da Domino’s cresceram 4% ante o mesmo período do ano anterior, acima do avanço de 2,8% nos Estados Unidos.
Domino’s e Pizza Hut em caminhos opostos
O plano geográfico segue a mesma lógica. A rede já está presente em todas as capitais brasileiras. São Paulo e Rio de Janeiro concentram quase metade das 220 lojas, 47 e 49 unidades, respectivamente. Abrir mais nessas praças significaria canibalizar franqueados existentes.
O foco está nas cidades do interior com até 150 mil habitantes, onde a rede ainda não tem presença e o custo de instalação, com capex máximo de R$ 400 mil, é compatível com o novo modelo. Pelo menos um terço das 150 novas lojas deve ser aberto nessas cidades. Lajeado (RS) e Pouso Alegre (MG) receberam unidades recentemente.
O movimento da Domino’s contrasta com o da Pizza Hut, sua principal concorrente direta. Operada pela International Meal Company (IMC), a Pizza Hut reportou crescimento de 6,7% na receita no primeiro trimestre de 2026 e avanço de 8% nas vendas mesmas lojas, impulsionado pelo canal digital, que cresceu 16%.
Mas o número de lojas encolheu: de 267 para 260 unidades no sistema entre o primeiro trimestre de 2025 e o mesmo período de 2026. A empresa adotou uma estratégia de expansão seletiva, priorizando rentabilidade por unidade em detrimento do crescimento de rede.
São apostas opostas para o mesmo mercado pressionado. A Domino’s acredita que é possível crescer em escala mantendo rentabilidade, desde que o modelo seja enxuto e o franqueado esteja no centro. A Pizza Hut aposta que menos lojas, bem geridas e digitalmente integradas, geram mais valor.
A NielsenIQ aponta que, apesar da pressão generalizada sobre o consumo, acompra pelo prazer ou como recompensa segue presente mesmo com o orçamento familiar comprimido. É nessa brecha que a Domino’s aposta.
“Pizza é aquela indulgência que é compartilhada”, diz Miraglia, sobre uma categoria que, na visão do executivo, resiste às pressões econômicas porque seu valor não está apenas na comida em si mas no momento que ela representa.
O argumento encontra respaldo até nos Estados Unidos, onde o mercado de medicamentos análogos ao GLP-1, como o Ozempic, é mais maduro e abrangente. Segundo Miraglia, o tema sequer aparece nas conversas com a matriz americana como fator de risco para a demanda.
Com 7 milhões de pizzas vendidas por ano no Brasil – 20 mil por dia ou 800 por hora -, a Domino’s tem confiança de que a paixão do brasileiro pela pizza sustenta um plano ambicioso de expansão, mesmo quando o ambiente econômico pede cautela.
As golas largas voltaram. Os escudos antigos, também. Em vez de tecidos ultratecnológicos e campanhas focadas apenas em performance, marcas esportivas têm apostado em algo muito mais poderoso: a nostalgia.
À medida que o clima de Copa do Mundo começa a tomar conta do futebol e das redes sociais, camisas retrô se tornam protagonistas de uma estratégia que mistura moda, cultura pop e consumo emocional. Mais do que vender um produto, as marcas passaram a comercializar símbolos culturais carregados de memória e identificação geracional.
Nas vitrines e nos feeds das redes sociais, reaparecem referências às décadas de 1980, 1990 e ao início dos anos 2000: modelagens amplas, logos clássicos, cores desbotadas, coleções inspiradas em seleções históricas e relançamentos de uniformes que remetem a torneios passados. O futebol deixa de ocupar apenas o campo esportivo e se consolida também como linguagem de moda e comportamento.
A memória como estratégia de venda
Existe uma lógica afetiva poderosa por trás das coleções retrô. Ao recuperar referências de Copas históricas ou temporadas marcantes, as marcas ativam lembranças que já carregam significado emocional para o consumidor.
Uma camisa inspirada na seleção brasileira de 1998 ou na Argentina dos anos 1980 não vende apenas design. Ela evoca infância, videogame, álbum de figurinhas, transmissões de TV e ídolos do futebol. Para consumidores mais velhos, funciona como reconexão afetiva. Para os mais jovens, vira objeto de autenticidade e estilo.
Em um mercado saturado de lançamentos, o retrô oferece algo raro: uma história pronta. A camisa inspirada em um período histórico já nasce associada a referências culturais compartilhadas — o que ajuda a explicar o engajamento acima da média nas redes sociais, especialmente em ano de Copa.
O retrô também virou negócio premium
A nostalgia não apenas vende. Ela vende caro. Camisas inspiradas em modelos históricos costumam ocupar faixas de preço mais altas do que peças esportivas básicas, aparecendo frequentemente em coleções limitadas ou colaborações especiais.
A coleção Bringback Remixe, da Adidas, recriou designs clássicos de camisas de seleções, como México e Japão. A Nike trouxe de volta a Total 90, uma reedição que faz referência a jogadores de futebol renomados, como Ronaldinho. Ou seja, as marcas estão oferecendo uma nova perspectiva de seus próprios acervos.
Em alguns casos, as linhas retrô ultrapassam a faixa dos R$ 1.000. As camisas Bringback Remixe são oferecidas no site da Adidas por R$ 1.499,99, enquanto versões da Copa do Mundo de 2026 são anunciadas por R$ 399,99. A Total 90 do Ronaldinho — esgotada no site da Nike — foi vendida por R$ 899,99, enquanto a atual da seleção brasileira está, em média, R$ 500,00.
Parte do apelo está na sensação de raridade e pertencimento cultural. Não se trata apenas de comprar uma camisa: trata-se de participar de uma estética específica. Esse movimento acompanha uma transformação mais ampla da indústria: o sportswear deixou de ser um segmento funcional para se tornar parte central da moda global.
O futebol virou moda e saiu do estádio
Durante décadas, a camisa de futebol foi tratada principalmente como item de torcida. Hoje, ela ocupa outro território: o da moda cotidiana. Celebridades, influenciadores e marcas de streetwear ajudaram a transformar jerseys esportivas em peças fashion.
Nomes como Travis Scott e Rosalía ajudaram a popularizar o uso de camisas clássicas de futebol fora do ambiente esportivo, consolidando o uniforme como item desejado muito além das arquibancadas.
A tendência ganhou força especialmente com o blokecore, estética inspirada na cultura britânica dos anos 1990 que mistura camisas de futebol, jeans largos e tênis retrô. O movimento saiu rapidamente dos nichos para o consumo de massa como em festivais, aeroportos e semanas de moda, camisas esportivas aparecem combinadas com alfaiataria, saias ou peças vintage.
O uniforme deixou de ser apenas representação de um clube ou seleção. Virou símbolo cultural.
Em ano de Copa, o consumidor compra pertencimento
Poucos eventos movimentam tanto o imaginário coletivo quanto uma Copa do Mundo. Mesmo quem acompanha pouco futebol tende a se conectar com o torneio, que domina redes sociais, publicidade e conversas cotidianas. Para as marcas, isso cria um ambiente ideal para produtos guiados por identificação cultural e nostalgia.
As camisas retrô ocupam um espaço particularmente estratégico nesse contexto. Enquanto o uniforme da temporada está sujeito a críticas e oscilações de desempenho, o modelo vintage se apoia em uma memória já consolidada, associada a glórias do passado e protegida pelo tempo. Isso reduz riscos para as marcas e aumenta o valor simbólico da peça.
Por que a Adidas lidera esse movimento
Embora Nike, Puma e outras gigantes também tenham ampliado suas linhas vintage, a Adidas carrega uma vantagem difícil de replicar: seu arquivo histórico. E os números mostram que essa aposta tem dado resultado. Em 2025, a marca registrou receita recorde de 24,8 bilhões de euros (cerca de US$ 28,8 bilhões), enquanto o lucro operacional cresceu 54%, para 2 bilhões de euros (US$ 2,3 bilhões).
O desempenho foi considerado pela própria empresa melhor do que o planejado. Parte relevante desse avanço veio justamente dos produtos de estilo de vida: itens como o Adidas Samba e o Adidas Gazelle, modelos retrô que receberam atualizações em cores e materiais, sustentaram crescimento de 10% nas vendas da divisão lifestyle.
A força da estratégia está em um diferencial que poucas companhias conseguem reproduzir: uma identidade visual construída ao longo de décadas e imediatamente reconhecível. O trefoil clássico, as três listras e as camisas de seleções icônicas transformaram a marca alemã em referência estética muito além do esporte.
Nos últimos anos, a Adidas passou a explorar esse patrimônio de forma mais deliberada, com relançamentos, coleções inspiradas em campeonatos históricos e a expansão da linha Originals. Na prática, a companhia vem deslocando parte de sua comunicação da performance esportiva para a herança cultural e o apelo nostálgico.
Para este ano, a Adidas projeta crescimento adicional de cerca de 2 bilhões de euros em vendas — aproximadamente US$ 2,3 bilhões — impulsionado, sobretudo, pela Copa do Mundo. O resultado é um produto que conversa simultaneamente com torcedores, consumidores de moda e colecionadores — uma convergência que ajuda a explicar por que camisas retrô costumam se esgotar em pouco tempo, mesmo com preços elevados.
O passado nunca esteve tão atual
Em um cenário dominado por tendências aceleradas e excesso de informação, a nostalgia oferece algo valioso: familiaridade. As camisas retrô funcionam porque unem memória afetiva, autenticidade e estilo em um único produto. Ao apostar no passado, marcas esportivas encontraram uma maneira eficiente de continuar parecendo contemporâneas. O futebol, afinal, deixou de ser apenas um jogo transmitido na televisão. Virou linguagem estética, ativo cultural e ferramenta de posicionamento.
E poucas empresas entenderam isso tão bem quanto a Adidas, que transformou décadas de história esportiva em uma das estratégias mais bem-sucedidas da indústria esportiva e da moda contemporânea.
O plano de recuperação dos negócios da Nike não tem sido uma mudança rápida de direção — para usar um termo do basquete. Tem se parecido mais com um escorregão instável em uma quadra empoeirada.
As ações atingiram o preço de mais de US$ 170 no fim de 2021. Caíram para US$ 79 em outubro de 2024, quando o veterano da empresa Elliott Hill saiu da aposentadoria para reassumir o comando. Agora, o papel vale cerca de US$ 46 — praticamente o mesmo preço de quase 12 anos atrás.
Existem outros dois problemas.
Primeiro: embora as ações estejam mais baratas, elas não parecem uma pechincha óbvia. O mercado avalia a Nike em cerca de 24 vezes os lucros projetados para o ano fiscal encerrado em maio de 2027.
Segundo: Hill já está fazendo exatamente o que os investidores pediam. Ele recolocou o foco em calçados de performance, após anos de aposta em modelos casuais, e tenta reconstruir relações com varejistas que haviam sido enfraquecidas pela estratégia agressiva de vendas diretas pela internet.
Existem sinais positivos, como uma modesta recuperação das vendas na América do Norte no trimestre mais recente. Mas isso ainda não foi suficiente.
O fascínio de comprar uma gigante em queda
É tentador comprar ações de uma das maiores histórias de crescimento da bolsa depois de uma queda tão grande.
Mas os investidores precisam considerar a possibilidade de que os problemas da companhia sejam mais profundos do que parecem.
A queda da demanda na China é uma preocupação importante, mas também surgem dúvidas sobre se a Nike perdeu sua vantagem em marketing justamente em um momento em que o fenômeno que impulsionou sua ascensão — a idolatria das estrelas do basquete — parece estar mudando.
O efeito Michael Jordan
Quem comprou ações da Nike desde o IPO não tem motivos para reclamar.
Os papéis foram lançados em 1980 por apenas US$ 0,18 (ajustados por desdobramentos).
Mas em outubro de 1984 a ação havia caído para US$ 0,12.
Foi então que a Nike apostou US$ 2,5 milhões em um contrato de cinco anos com um jovem jogador universitário chamado Michael Jordan, que ainda nem havia estreado na NBA.
Jordan conquistou seis títulos com o Chicago Bulls e se tornou um fenômeno global.
Nos anos 1990, ele era conhecido e admirado praticamente em todo o mundo. Sua popularidade ajudou a transformar a Nike na principal marca esportiva do planeta.
Hoje, a marca Jordan ainda responde por cerca de US$ 7,3 bilhões em vendas anuais, equivalentes a 15% da receita da empresa.
Mas esse número caiu 16% em relação ao ano anterior.
Onde a Nike errou
Durante anos, a Nike gerou enorme desejo por seus produtos por meio de lançamentos limitados e modelos retrô que esgotavam rapidamente.
Na pandemia, porém, a empresa inundou o mercado com produtos.
As vendas cresceram rapidamente, mas o excesso de oferta acabou destruindo parte da exclusividade que tornava os tênis tão desejados.
Ao mesmo tempo, a empresa cometeu outro erro estratégico.
Sob o comando do ex-CEO John Donahoe, a Nike reduziu sua presença em varejistas tradicionais e priorizou as vendas diretas online.
Enquanto isso, o gosto dos consumidores mudou.
Os tênis inspirados no basquete perderam espaço para modelos de corrida e para a tendência dos chamados “dad shoes”.
Marcas como New Balance, Hoka e On aproveitaram a oportunidade.
Os varejistas que haviam sido desprezados pela Nike passaram a dar destaque a essas concorrentes.
A grande dúvida: a Nike perdeu seu “superpoder”?
Para alguns analistas, o principal indicador do enfraquecimento da empresa é a margem operacional.
Ela ficou em torno de 13% ao longo da década encerrada em 2024.
Agora, a projeção é que fique abaixo de 6%.
Parte dessa queda é consequência das medidas necessárias para reorganizar o negócio.
Mas o analista Jay Sole, do UBS, questiona se a Nike perdeu aquilo que chama de seu “superpoder”: a capacidade de ser relevante para praticamente todos os públicos.
Durante anos, pesquisas mostravam que até 95% dos consumidores se identificavam com a marca.
Homens, mulheres, jovens, idosos, moradores de áreas urbanas ou suburbanas — todos compravam Nike.
Hoje, o mercado está muito mais fragmentado.
Marcas especializadas dominam nichos específicos.
Além disso, o basquete já não produz fenômenos culturais como Michael Jordan.
Jogadores como LeBron James continuam famosos, mas estão no fim da carreira.
Outras estrelas, como Shai Gilgeous-Alexander, Nikola Jokic e Victor Wembanyama, são admiradas pelos fãs do esporte, mas ainda não alcançaram o mesmo impacto cultural e comercial.
Enquanto isso, a nova promessa do basquete americano, Cooper Flagg, tem contrato com a New Balance.
Ainda há quem acredite
Nem todos estão pessimistas.
Christopher Rossbach, da gestora J. Stern, afirma que a Nike está tomando as medidas corretas.
No último trimestre:
Os estoques diminuíram;
As vendas na América do Norte cresceram 3%;
O segmento de calçados voltou a apresentar crescimento.
Segundo ele, o principal problema continua sendo a China, onde as vendas ainda estão fracas.
Rossbach acredita que a empresa precisa principalmente de produtos mais inovadores e atraentes.
Ele também vê possíveis catalisadores para uma recuperação, como a Copa do Mundo sediada na América do Norte e o impacto menor das tarifas comerciais nas comparações futuras.
A visão dos fãs de tênis
Entre os consumidores mais apaixonados, o diagnóstico é semelhante.
Sean Go, influenciador especializado em tênis, afirma que muitos jovens já não possuem a mesma ligação emocional com Michael Jordan.
Além disso, corredores têm migrado para marcas como Saucony, Hoka, Asics e New Balance.
No basquete, ele destaca o sucesso recente da Adidas com a linha do jogador Anthony Edwards.
Outro fenômeno é a ascensão das marcas chinesas.
Segundo especialistas do setor, empresas como Li-Ning e Anta Sports deixaram de ser apenas fabricantes de baixo custo e passaram a competir em inovação e qualidade.
Para muitos consumidores, os tênis dessas marcas já rivalizam com os melhores produtos do mercado.
A questão para os investidores é simples: a Nike está apenas atravessando uma fase difícil ou perdeu a capacidade única de ditar tendências globais e dominar praticamente todos os segmentos do mercado esportivo? É essa resposta que determinará se a queda das ações representa uma oportunidade ou um sinal de uma mudança mais profunda.
“Backrooms”, filme baseado na série de mesmo nome que Kane Parsons, de 20 anos, mantém no YouTube, estreou com US$ 81,4 milhões nas bilheterias dos Estados Unidos e do Canadá no fim de semana – um recorde para a distribuidora independente A24.
A performance dessa sci-fi de terror, que custou US$ 10 milhões e gira em torno da descoberta de espaços labirínticos infinitos entre dimensões, ficou em um patamar parecido com o do mais recente “Star Wars”: “The Mandalorian e Grogu”, que estreou no feriado do Memorial Day, dia 25 de maio.
É também o terceiro sucesso seguido neste ano vindo de cineastas que começaram a carreira no YouTube. O fenômeno vem coroando novos diretores, fazendo a fortuna de produtores e reescrevendo a economia de Hollywood.
No começo de maio, a Focus Features, selo de filmes de nicho do estúdio Universal, da Comcast, lançou “Obsession”, do youtuber Curry Barker, de 26 anos. A produção custou menos de US$ 1 milhão e já fez US$ 104,7 milhões em bilheteria. Mais impressionante: a venda de ingressos está crescendo de um fim de semana para o outro – feito raro, conseguido por punhado de fenômenos culturais como “Titanic”, em 1997.
Em janeiro, Mark Fischbach, conhecido entre seus seguidores no YouTube como Markiplier, estava prestes a lançar “Iron Lung”, filme de US$ 3 milhões, em apenas 60 salas independentes. Fischbach tocou uma campanha de base, pedindo aos fãs que ligassem para os cinemas da cidade e solicitassem sessões do filme. Acabou conquistando as grandes redes, como AMC, Regal e Cinemark, e fechou com US$ 41,4 milhões em bilheteria nos Estados Unidos e Canadá.
Parsons publicou o primeiro dos 24 episódios de “Backrooms” no YouTube em 2022. A série de “creepypasta” — termo da cultura dos memes para histórias ou conceitos de terror que viram lenda da internet — viralizou, somando cerca de 200 milhões de visualizações em episódios que variam de 30 segundos a 45 minutos. Em 2023, a A24 anunciou que desenvolveria um longa do “Backrooms” com Parsons, então com 17 anos.
A produção juntou figurões do cinema: James Wan, fundador do selo de terror Atomic Monster; Shawn Levy, diretor de “Deadpool & Wolverine”; e Peter Chernin, ex-chefe do estúdio 20th Century Fox.
“A chave de Hollywood sempre foi encontrar novos talentos cedo”, disse Chernin em entrevista ao podcast “The Town” na sexta-feira. “A próxima geração está fazendo vídeos curtos no YouTube e no TikTok.”
O caso de amor de Phillip McKnight com guitarras Stratocaster começou aos 15 anos, quando ele comprou uma versão falsificada do ícone da Fender – junto com um amplificador – por US$ 120. Hoje, o instrumento favorito do ex-dono de loja de guitarras também se parece com uma Strat, mas foi feito por outro fabricante.
“Minha Fender favorita não é uma Fender”, disse McKnight, que hoje comanda um canal de YouTube sobre guitarras e equipamentos.
A Fender Musical Instruments quer mudar isso e reivindicar controle sobre o formato icônico.
No início deste mês, a Fender enviou notificações extrajudiciais a outras fabricantes de guitarras, exigindo que parem de produzir modelos com formato semelhante ao da Stratocaster e que recolham e destruam esses instrumentos. Os alvos vão de pequenas fabricantes da Califórnia a marcas conhecidas como PRS Guitars.
Fortalecida por uma recente decisão judicial na Europa, a Fender tenta assumir controle sobre o formato de guitarra elétrica mais popular do mundo mais de sete décadas após seu lançamento. O design curvilíneo ajudou a definir o instrumento, usado por artistas famosos como Jimi Hendrix e Stevie Ray Vaughan. Ao longo dos anos, outras empresas criaram suas próprias versões — algumas como cópias baratas, outras como instrumentos customizados disputados que custam milhares de dólares.
As vendas de guitarras elétricas nos EUA esfriaram após o boom registrado durante a pandemia de Covid-19, quando muitos consumidores decidiram aprender a tocar. O número de guitarras elétricas e baixos vendidos caiu cerca de 4% no ano passado no país, segundo dados da publicação especializada Music Trades.
O CEO da Fender, Edward Cole, afirmou que a empresa respeita fabricantes independentes e a comunidade de guitarristas, mas que a Fender “tem a responsabilidade de proteger os designs icônicos e a identidade de marca associados aos seus instrumentos ao redor do mundo”.
“Acreditamos que competição e inovação são saudáveis para a indústria, e incentivamos a criação de designs novos e distintos que impulsionem a inovação em guitarras, em vez de depender de cópias diretas do trabalho pioneiro de Leo Fender”, disse Cole.
Pequenos fabricantes, que há muito consideravam estar legalmente protegidos para vender guitarras no formato Strat, afirmam que as ações da Fender podem colocar seus negócios em risco.
A fabricante familiar LSL Instruments, da região de Los Angeles, publicou uma campanha no GoFundMe pedindo doações para custear honorários advocatícios. Caso a demanda da Fender seja bem-sucedida, “isso criaria um monopólio, limitando vendas e restringindo opções para músicos em todos os lugares”, escreveu online a proprietária Lisa Lerman.
Registro de marca
A Fender perdeu, em 2009, uma tentativa de registrar como marca os formatos das guitarras elétricas Stratocaster e Telecaster e do baixo Precision. Mais de uma dúzia de empresas contestaram o pedido, argumentando que o formato havia se tornado genérico após décadas de uso disseminado. O Conselho de Julgamento e Recursos de Marcas dos EUA concordou com o argumento.
Mas, neste ano, o Tribunal Regional de Düsseldorf, na Alemanha, decidiu em favor da Fender em um processo de direitos autorais contra uma fabricante chinesa de instrumentos musicais, que sequer respondeu à ação. O tribunal emitiu decisão à revelia e afirmou que a Stratocaster é uma obra de arte protegida por direitos autorais.
A Fender afirmou que a decisão garante à companhia direitos aplicáveis contra quaisquer guitarras que usem o formato do corpo da Stratocaster e sejam fabricadas, vendidas ou distribuídas na Alemanha e na União Europeia, “independentemente de onde essas guitarras sejam produzidas”.
A PRS Guitars, marca usada por músicos como John Mayer e Carlos Santana, confirmou estar entre as empresas que receberam a carta. A companhia afirmou discordar da avaliação da Fender e não quis comentar além disso.
Na terça-feira, a Fender afirmou que, no momento, não está exigindo que as empresas recolham ou destruam produtos. “Em vez disso, a Fender está trabalhando com os fabricantes para redesenhar os formatos, enquanto eles liquidam os estoques existentes não autorizados”, disse a companhia.
Na Alemanha, a Fender argumentou que Leo Fender, fundador da empresa em 1946, desenhou artisticamente a Stratocaster para refletir as curvas do corpo feminino. Advogados das fabricantes de guitarras dizem que o instrumento, na verdade, foi criado por várias pessoas, que chegaram ao formato contornado por questões de conforto.
Na semana passada, um advogado representando algumas fabricantes enviou sua própria carta em resposta às alegações da Fender, apontando para a decisão de 2009 e argumentando que a história da origem da Stratocaster contada pela Fender foi inventada.
O uso “sem oposição” do formato Strat ao longo de décadas “demonstra que a Fender não tem base para alegar que é, ou tem o direito de ser, a fabricante exclusiva de guitarras com o corpo no formato Strat”, afirma a carta de 21 de maio.
McKnight, que visitou fábricas de guitarras ao redor do mundo para entender melhor como diferentes modelos são produzidos para seu canal no YouTube, disse acreditar que as ações da Fender estão prejudicando a marca, especialmente entre músicos.
“Acho que muitas empresas vão parar de fazer cópias porque a Fender está tornando a Strat dela algo sem graça”, afirmou McKnight.
Escreva para Katherine Sayre em katherine.sayre@wsj.com.
Para um pequeno escritório de arquitetura ou engenharia, a lógica de contratação de mão de obra parece óbvia. Em empresas que tocam projetos com começo, meio e fim, a ideia de ter o mínimo possível de funcionários CLT e contratar profissionais PJ conforme a demanda parece a opção mais vantajosa.
Mas a conta não fica só no custo operacional. Para empresas enquadradas no Simples Nacional, a escolha entre contratar CLTs, fechar parcerias com outras PJs ou recrutar freelancers afeta diretamente a carga tributária, a margem de lucro e os riscos jurídicos do negócio.
Afinal, o que é melhor: contar com funcionários CLT ou contratar outras pessoas jurídicas na hora de executar os projetos? A verdade é que cada caso exige fazer contas – mas, do ponto de vista tributário, ter uma folha fixa mais alta pode não ser um problema.
Via de regra, escritórios de arquitetura e engenharia têm a tributação mais cara do Simples. Eles são enquadrados no chamado Anexo V, com alíquota inicial de 15,5% sobre o faturamento.
Isso vale para quem tem receita pequena, de até R$ 180 mil por ano.
Quando o faturamento aumenta, as alíquotas crescem também – e rápido. Se seu escritório fatura R$ 200 mil por ano, já entra na faixa de 18%. E assim vai até o teto, de 30,5%, para aqueles com receita de R$ 3,6 milhões a R$ 4,8 milhões.
A boa notícia é que a legislação abre uma brecha para que esse tipo de empresa migre para o Anexo III do Simples, em que as alíquotas começam em 6% – bem mais palatáveis. Isso é possível quando o gasto com a folha de pagamento é alto em comparação com o faturamento da empresa.
Mas alto quanto? Entra aí o “Fator R”, um indicador que mede essa relação. Pela fórmula, basta dividir o valor da folha da empresa nos últimos 12 meses pela receita bruta no mesmo período. Já explicamos o funcionamento do indicador em detalhes nesta reportagem do Descomplica PJ.
Na folha entram os salários dos funcionários CLT, o pró-labore dos sócios e os encargos trabalhistas, como FGTS e INSS. Se o “Fator R” der 0,28 (28%) ou mais, o escritório pode migrar para o Anexo III e pagar um imposto mais baixo. Se ficar abaixo, precisa permanecer no Anexo V, com tributação mais alta.
Pagamentos a PJs ou freelancers não entram na conta. Portanto, se sua empresa só contrata dessa forma, o gasto com a folha fica baixo e ela não pode pleitear uma tributação menor.
Há também o risco jurídico, considerado grave. Se a contratação da PJ mascarar uma relação de emprego – em que existe subordinação, exigência de pessoalidade e dependência econômica -, o escritório fica exposto a potenciais processos trabalhistas.
Em resumo sobre as diferentes modalidades:
Funcionário CLT: Embora gere mais custos diretos de contratação (com FGTS, férias, 13º salário, entre outros), essa despesa compõe a massa salarial. Na prática, ter funcionários no regime CLT ajuda a estabilizar o Fator R em 28%, e isso permite migrar para alíquotas mais baixas no Simples.
PJ parceira: Esse regime não influencia o “Fator R”, pois os pagamentos são considerados serviços prestados por terceiros e entram apenas como despesa operacional da empresa, não gasto com folha.
Freelancer pessoa física: Neste caso, além de não contar para o “Fator R”, o escritório ainda é obrigado a recolher 20% de INSS patronal sobre o valor pago ao profissional.
A diferença de custo em um exemplo
Nada melhor que um exemplo para entender o impacto real do “Fator R”. Imagine um escritório de arquitetura ou engenharia com faturamento mensal de R$ 50 mil (R$ 600 mil ano) , com custo fixo de R$ 14 mil por mês com equipe.
No primeiro cenário, o escritório só contrata PJs para executar os projetos – ou seja, os R$ 14 mil mensais entram como despesas operacionais e não compõem a folha de pagamento. Como o “Fator R” não alcança 28%, o escritório se mantém no Anexo V.
Com isso, a empresa cairia na alíquota de 19,5% do Simples. Descontando deduções possíveis, seu gasto com impostos seria de R$ 8.925 por mês.
No segundo cenário, o escritório contrata funcionários no regime CLT e gasta os mesmos R$ 14 mil por mês com a folha de salários. Nesse caso, o “Fator R” atingiria exatamente 28% e a empresa poderia migrar para o Anexo III, com tributação menor. A alíquota do Simples seria de 13,5% e o gasto com impostos, depois de deduções, cairia para R$ 5.280 por mês.
A diferença entre fazer 100% das contratações no regime PJ e 100% no regime CLT geraria, nesse caso, uma economia de R$ 3.645 por mês no imposto do Simples. “Portanto, antes de fechar uma contratação, o cálculo na ponta do lápis deve envolver não só o RH mas também o planejamento tributário”, diz Milton Fontes, sócio do Peixoto & Cury Advogados.
Um ponto de atenção
A comparação ajuda a entender o contexto tributário, mas exige cautela. Os mesmos R$ 14 mil mensais permitem montar estruturas diferentes dependendo do modelo de contratação. E, embora a comparação tributária favoreça o regime CLT, esse modelo e o PJ não são equivalentes em custos, disponibilidade da equipe, flexibilidade operacional e risco jurídico.
No regime CLT, o valor total engloba o salário do profissional mas também encargos como FGTS, férias, 13º salário, INSS patronal e outros custos trabalhistas. O valor líquido recebido pelo funcionário é bem menor do que o desembolso total da empresa.
Já na contratação por PJ, os R$ 14 mil chegariam de forma muito mais direta ao prestador de serviço – e, por isso, talvez fosse possível contratar dois no lugar de um, por exemplo. Em compensação, a dinâmica da relação também muda: o escritório não pode exigir a subordinação típica de um vínculo de emprego, como controle de horário, exclusividade ou dedicação contínua.
Como melhorar o “Fator R” sem inchar a equipe?
Essa dinâmica tributária não é exclusividade de escritórios de arquitetura ou engenharia. Ela se aplica a muitas outras atividades sujeitas ao “Fator R” e descritas na resolução do Simples. Confira a lista completa aqui.
Segundo Fontes, para melhorar o “Fator R” e garantir o enquadramento em uma alíquota mais baixa, sem necessariamente inchar a equipe de funcionários, uma estratégia legítima é aumentar o pró-labore dos sócios, pois esse valor também entra na folha de pagamento.
Mas Fontes alerta que é preciso fazer contas: deve-se calcular o peso da contribuição ao INSS e do Imposto de Renda sobre o novo valor do pró-labore para garantir que o gasto com esses tributos na pessoa física seja menor do que a economia gerada no imposto da empresa.
O cenário que costuma fazer mais sentido, equilibrando imposto, margem e risco jurídico, segundo Fontes, é a adoção de um modelo híbrido. “O escritório deve manter a contratação CLT e o pró-labore suficientes para garantir o Fator R acima de 28%, utilizando profissionais PJ apenas para projetos específicos e parcerias técnicas genuínas”, afirma.
No Descomplica PJ, cobertura do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendedores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.
A Naturaencerrou o primeiro trimestre de 2026 com prejuízo líquido de R$ 445 milhões e reconhece que o período foi exatamente tão difícil quanto esperava. Apesar do tamanho do tombo, a gestão argumenta que a crise está controlada e que o pior ficou para trás.
“Um trimestre que aparece bastante misturado”, reconheceu o CEO João Paulo Ferreira em entrevista coletiva com jornalistas nesta terça-feira (12). “Algumas notícias mais negativas que merecem maior atenção e correção de rota, e outros já bastante mais promissoras.”
A receita líquida caiu 7,7% frente ao mesmo período de 2025, para R$ 4,7 bilhões. O Ebitda despencou 55,7% em base recorrente, para R$ 346 milhões — com margem de 7,3%, ante 15,2% um ano antes.
Parte relevante da queda veio de despesas não recorrentes com rescisões da reorganização em curso: R$ 221 milhões, o equivalente a 4,7 pontos percentuais de margem. Excluído esse efeito, a margem teria ficado perto de 12%.
Três feridas abertas ao mesmo tempo
O resultado negativo reflete problemas simultâneos que a Natura precisou gerir no trimestre.
O primeiro é a desaceleração do consumo no Brasil. O mercado de beleza esfriou, com impacto especialmente pronunciado no Nordeste, onde a penetração da venda direta é maior e a Natura tem exposição acima da média. Com famílias endividadas e juros elevados, o sell-in (venda para o varejo e consultoras) da marca Natura no Brasil caiu 3% no período.
O segundo é a Avon. A marca passou boa parte do trimestre com portfólio de inovação esvaziado, consequência deliberada do reposicionamento que antecedeu seu relançamento. Esse relançamento só ocorreu em meados de março, já no final do período.
Os primeiros produtos chegaram com vendas acima das expectativas, mas com representatividade ainda pequena dentro do total, segundo os executivos. A receita da Avon no Brasil caiu 13,8%.
O terceiro é a Argentina, onde a integração das operações de Natura e Avon — concluída no terceiro trimestre de 2025 — reduziu significativamente a base de consultoras e o canal de venda direta. A recuperação está sendo mais lenta do que a empresa planejou, e os desafios macroeconômicos e cambiais do país agravam o quadro. Na região hispana como um todo, a receita caiu 10,5%.
Reorganização e impacto no caixa
Enquanto administrava esse cenário adverso de receita, a Natura também acelerou sua própria reestruturação interna, anunciada em dezembro de 2025, com previsão de corte de 25% nos cargos administrativos. No primeiro trimestre, aproximadamente 75% dessas demissões já foram executadas, gerando despesas com rescisões de R$ 240 milhões.
Os efeitos aparecem no balanço. A dívida líquida subiu R$ 565 milhões, para R$ 4 bilhões, levando o índice de alavancagem a 2,11 vezes o Ebitda, acima da faixa de 1x a 1,5x que a empresa considera ideal. Além das rescisões, pesaram o pagamento de R$ 367 milhões referente ao acordo judicial Chapman e gastos remanescentes do processo de simplificação da antiga holding.
A CFO Silvia Vilas Boas enquadrou o movimento como normal para o período. “No nosso negócio, o primeiro semestre normalmente consome caixa e o segundo semestre gera caixa. Isso não compromete nosso compromisso de terminar o ano dentro da estrutura de capital ótima”, disse.
A justificativa central da gestão para o otimismo está no novo modelo operacional — uma estrutura mais enxuta, descentralizada e orientada a dados, construída para permitir reações mais rápidas às mudanças de mercado. Na prática, já teria permitido ajustes nos incentivos comerciais para consultoras no Brasil e mudanças no canal na Argentina.
O problema é que as economias ainda não apareceram nos números. As demissões foram feitas, mas os ganhos de eficiência começarão a ser capturados de forma expressiva apenas a partir do segundo trimestre. Para o segundo semestre, a promessa é de captura plena.
“Com as despesas agora sob controle, nosso foco está voltado ao crescimento sustentável das receitas”, disse Ferreira. Os compromissos públicos para 2026 incluem margem Ebitda superior aos 14,1% registrados no ano passado e geração de caixa acima do nível de 2025.
Sinais que sustentam o otimismo
Apesar do resultado negativo, há indicadores que a empresa usa para defender a narrativa de virada. No Brasil, o sell-out da Natura (as vendas ao consumidor final, medidas por instituto externo) cresceu acima do mercado no primeiro trimestre e mostrou recuperação sequencial no final do período, o que em tese antecede uma melhora no sell-in. O número de consultoras também voltou a crescer após queda de 4,2% no período.
A Avon trouxe sinais considerados encorajadores desde o relançamento: os indicadores de saúde de marca melhoraram e as primeiras linhas lançadas — perfumaria, batom e maquiagem temática — vieram acima das expectativas de vendas. Na região Hispana, excluindo a Argentina, os resultados foram positivos, com destaque para o México. O canal digital cresceu 23,6% no Brasil.
Para 2026, a Natura precisa demonstrar que consegue recuperar receita no Brasil e na Argentina enquanto colhe os ganhos da reorganização. O segundo trimestre será, nas palavras do próprio CEO, “um período de transição, com recuperação gradual da receita e riscos de execução ainda relevantes”.
A empresa promete que, a partir do segundo semestre, estará mais leve e pronta para crescer. Por enquanto, o mercado precisará confiar na palavra da gestão.
O Google está em negociações com a SpaceX para um acordo de lançamento de foguetes, enquanto amplia seus próprios esforços para levar data centers orbitais ao espaço, segundo pessoas familiarizadas com as conversas.
Um eventual acordo colocaria as duas empresas em parceria em meio à corrida para desenvolver data centers em órbita — uma tecnologia ainda não comprovada, que o CEO da SpaceX, Elon Musk, já descreveu como a próxima fronteira de sua companhia aeroespacial.
O Google também mantém conversas com outras empresas de lançamento de foguetes, segundo uma das fontes.
A tecnologia especulativa tem sido um dos principais temas da SpaceX em sua apresentação a investidores antes da planejada abertura de capital no verão, que pode se tornar a maior IPO da história.
No ano passado, o Google anunciou planos próprios para lançar satélites protótipos até 2027 dentro da iniciativa Project Suncatcher. A empresa trabalha com a Planet Labs no desenvolvimento desses satélites.
“Vamos enviar pequenos racks de máquinas em satélites, testá-los e então começar a escalar a partir disso”, afirmou o CEO do Google, Sundar Pichai, em entrevista à Fox News em novembro. “Não tenho dúvidas de que, em uma década, veremos isso como uma forma mais comum de construir data centers.”
O Google foi um dos primeiros investidores da SpaceX e detém cerca de 6,1% da empresa, segundo um documento regulatório. O executivo Don Harrison, do Google, integra o conselho da SpaceX.
Líder global em lançamentos comerciais, a SpaceX se tornou praticamente inevitável para qualquer empresa que queira colocar satélites em órbita.
Na semana passada, a companhia anunciou um acordo para vender capacidade computacional terrestre à empresa de IA Anthropic. Como parte do acordo, a Anthropic demonstrou interesse em trabalhar com a SpaceX em data centers orbitais. No início deste ano, a SpaceX entrou com pedido junto a um regulador federal para lançar até 1 milhão de satélites ligados à sua estratégia de computação em órbita.
Executivos do setor veem a computação espacial como uma solução para as limitações dos data centers terrestres, que exigem grandes áreas de terra e alto consumo de energia. No espaço, esses sistemas poderiam operar com energia solar, eliminando restrições energéticas e parte dos impactos ambientais. Ainda assim, especialistas apontam desafios de engenharia relevantes que levantam dúvidas sobre a viabilidade da tecnologia.
A SpaceX construiu sua posição como principal empresa privada de lançamentos do mundo, levando astronautas da NASA à Estação Espacial Internacional e lançando milhares de satélites da Starlink. A empresa também realiza lançamentos para clientes comerciais.
À medida que se prepara para abrir capital, a SpaceX tem fechado uma série de acordos estratégicos que ampliam sua atuação em infraestrutura de IA e computação, incluindo a aquisição da xAI em uma operação que avaliou a companhia combinada em US$ 1,25 trilhão. A empresa também firmou parceria com a startup de codificação Cursor, garantindo opção de compra futura avaliada em US$ 60 bilhões, além de anunciar bilhões em investimentos em infraestrutura.
Para o acordo com a Anthropic, a SpaceX deve fornecer 300 megawatts de nova capacidade computacional, usando mais de 220 mil GPUs da Nvidia, até o fim de maio.
Após mais de 30 anos no comando da gestão executiva, Liliana Aufiero deixará a presidência da Lupo em 1º de junho de 2026, em um movimento que marca mudanças na estrutura de liderança da companhia.
A Lupo informou alterações em sua estrutura de liderança, com mudanças nos cargos de Diretor-Presidente (CEO) e de Diretor de Relações com Investidores, no contexto de um processo de transição planejado.
Liliana Aufiero, 81 anos e neta do fundador da Lupo, ingressou na companhia em 1986 e assumiu o comando em 1993, sucedendo o tio, Élvio Lupo, acumulando mais de três décadas à frente da gestão executiva.
A partir dessa data, Liliana passa a ocupar a presidência do Grupo Lupo, uma função de caráter institucional e não executivo, voltada à preservação da cultura, dos valores e dos relacionamentos do grupo. Na prática, ela deixa a condução do dia a dia da operação.
Quem assume como Diretor-Presidente Executivo (CEO) é Carlos Alberto Mazzeu, 62 anos, atual vice-presidente e diretor de relações com investidores. Ele já vinha sendo preparado para a transição e será o primeiro não integrante da família a ocupar o cargo de CEO na história da Lupo, fundada em 1921 pelo imigrante italiano Henrique Lupo.
Também a partir de 1º de junho, João Daniel Buoro assume como Diretor de Relações com Investidores, em substituição a Mazzeu. O período entre 11 e 31 de maio será dedicado à transição de funções, com foco em continuidade da gestão e estabilidade operacional.
A companhia destacou o reconhecimento à trajetória de Liliana Aufiero, ressaltando sua contribuição para o desenvolvimento e fortalecimento institucional da Lupo, além de agradecer a atuação de Mazzeu na área de relações com investidores.
Em 2025, o Grupo Lupo registrou receita líquida de R$ 1,6 bilhão, alta de 2,8% em relação ao ano anterior. O desempenho foi impulsionado pela marca Lupo Sport, cuja receita avançou 34,7% na comparação anual, alcançando R$ 371,5 milhões.
O EBITDA ajustado somou R$ 187 milhões, com margem de 11,8%. Já o lucro líquido ajustado foi de R$ 158,7 milhões, queda de 9,3% na comparação com 2024, com margem líquida ajustada de 10,0%, recuo de 1,3 ponto percentual no período. A geração de caixa livre ficou em R$ 85,2 milhões.
A companhia destacou 2025 como um ano de reorganização industrial e avanço de eficiência produtiva. Entre as principais iniciativas, transferiu a produção de colantes de Araraquara (SP) para Itabuna (BA), ampliou a produção de itens sem costura na unidade de Araraquara — que também passará a concentrar o setor de malharia transferido de Maracanaú (CE) — e inaugurou sua primeira fábrica no exterior, no Paraguai.
A unidade paraguaia é voltada à produção de meias básicas e faz parte da estratégia de ganho de competitividade e redução de custos em um ambiente de maior concorrência global. No período, a empresa também entrou no segmento de calçados com o lançamento do modelo Origem, voltado a conforto, bem-estar e lifestyle.
Apple, Google e Amazon derrubaram em pouco mais de um mês uma proposta de lei na Califórnia que poderia obrigá-las a parar de privilegiar seus próprios produtos em detrimento dos concorrentes — como fazem na App Store, no Google Search e nos resultados de marketplace da Amazon. A ofensiva, capitaneada pela Câmara de Comércio do estado e pelo grupo setorial Chamber of Progress, enterrou o chamado Based Act antes mesmo de ele ganhar tração legislativa.
O projeto havia nascido de uma aliança incomum entre defensores da “little tech” — liderados pela aceleradora Y Combinator e o vasto ecossistema de startups que ela apoia — e grupos de defesa do consumidor. Foi patrocinado pelo senador estadual Scott Wiener, democrata de São Francisco e uma das principais vozes em regulação de tecnologia na Califórnia, que o modelou a partir das normas antitruste europeias que as grandes empresas resistem há anos.
“Eles absolutamente inundaram o Capitólio de lobistas para atacar o projeto e espalhar desinformação”, disse Wiener, que concorre a uma vaga no Congresso federal. “Foi uma maré de lobbying, e estávamos em clara desvantagem”.
Diferente do Brasil, o exercício do lobbying é legalizado nos Estados Unidos.
A ofensiva avassaladora evidencia a poderosa máquina de influência que as maiores empresas de tecnologia do mundo montaram para barrar projetos que ameacem seus negócios — em especial no estado mais populoso dos EUA, onde novas leis podem forçar mudanças de alcance nacional ou global.
O Based Act se assemelhava às regulações antitruste europeias que as empresas resistem há anos e que podem custar dezenas de bilhões de dólares anuais ao setor, segundo algumas estimativas. Só nos últimos dois anos, a Comissão Europeia aplicou mais de US$ 7 bilhões em multas às grandes empresas de tecnologia.
“As empresas estão muito preocupadas que essas regulações não cheguem aos Estados Unidos”, disse Joseph Coniglio, pesquisador antitruste do think tank Information Technology and Innovation Foundation, financiado pelo setor. “Isso arriscaria mudar fundamentalmente a forma como elas operam na economia digital.”
Minutos depois de Wiener começar a apresentar o projeto, em 18 de março — antes mesmo de terminar seu discurso —, a Chamber of Progress já havia divulgado uma nota atacando a proposta.
O grupo, do qual fazem parte o Google (Alphabet), a Amazon e a Apple, mobilizou ligações de eleitores para os gabinetes dos parlamentares, argumentando que o projeto poderia degradar produtos populares como o Google Search e a App Store da Apple. O grupo veiculou anúncios afirmando que a lei tornaria os resultados de busca “menos úteis”, as entregas “mais lentas” e os celulares “menos seguros”.
A Y Combinator e outros tentaram, sem sucesso, contrariar essa narrativa. Argumentaram que as empresas estavam exagerando os impactos sobre seus negócios e disseminando inverdades sobre os custos potenciais para os consumidores.
Lançamento da Apple, iPhone 17 – Foto: Getty Images
Não foi a primeira vez que as grandes empresas derrotaram o movimento da “little tech“. Por dois anos, Google, Apple, Amazon e Meta formaram uma frente unida e gastaram mais de US$ 100 milhões em lobbying e publicidade para enterrar o American Innovation and Choice Online Act — um projeto federal bipartidário semelhante ao Based Act — em 2022. Empresas menores como Yelp, DuckDuckGo e Proton AG apoiaram ambos os projetos.
Quando o Based Act de Wiener emergiu, a rede de grupos e lobistas das grandes empresas de tecnologia reaproveitou parte do material utilizado para derrubar a legislação federal e se opor às regulações europeias. Cinco diferentes organizações setoriais ligadas à big tech trabalharam contra o projeto — uma frente inusualmente coesa para grupos que, nos últimos anos, haviam se dividido em diversas questões.
As próprias empresas também intervieram diretamente, um passo raro para um projeto estadual em fase tão inicial. Kent Walker, presidente de assuntos globais do Google, afirmou que o projeto era “ainda pior” do que regulações similares aprovadas pela União Europeia. O setor chegou a mobilizar lobistas da indústria aérea contra o texto, alegando que ele poderia prejudicar a capacidade do Google de direcionar tráfego para os sites das companhias.
Uma das principais testemunhas a depor contra o projeto — uma residente da Califórnia que disse que a medida poderia prejudicar seu pequeno negócio — era apoiada pelo Connected Commerce Council, grupo financiado pelas grandes empresas de tecnologia.
O pequeno empresário Jerick Sobie afirmou, em entrevista, que o Connected Commerce Council — que recebe recursos da Amazon e do Google — o informou sobre o projeto e pediu que testemunhasse. O grupo reembolsou suas despesas. Sobie disse que enxerga o financiamento como um “mal necessário”, já que pequenas empresas geralmente não têm recursos para fazer lobbying.
O Connected Commerce Council, o Google e a Amazon não responderam a pedidos de comentário.
O projeto foi rejeitado em 20 de abril, após derrota em votação numa comissão legislativa dedicada a privacidade — aprovado na semana anterior pela comissão presidida pelo próprio Wiener.
Ícones do aplicativo Facebook, do aplicativo Amazon.com, do aplicativo Netflix Inc. e do aplicativo Google, uma unidade da Alphabet, aparecem em um smartphone iPhone da Apple nesta fotografia organizada em Londres, Reino Unido. Foto: Jason Alden/Bloomberg
O senador estadual Christopher Cabaldon, democrata que preside a comissão de privacidade, ressaltou a importância do setor de tecnologia para a Califórnia.
“Muitas pessoas trabalham ali, há uma grande arrecadação de impostos, comunidades inteiras fundadas sobre esse setor”, disse Cabaldon em entrevista. “Nossa missão é proteger a privacidade e os consumidores, mas também levar em conta — como fazemos com Hollywood ou com a indústria vinícola no meu distrito — a tecnologia como uma indústria fundamental da Califórnia.”
Cabaldon, porém, tem vínculos com a Chamber of Progress por meio da organização política democrata NewDEAL. Diversas pessoas ligadas à NewDEAL, incluindo sua fundadora Helen Milby, integram o conselho consultivo da Chamber of Progress. Cabaldon recusou-se a comentar sobre a entidade.
Após a votação, Ben Golombek, dirigente da Câmara de Comércio da Califórnia, celebrou o resultado em mensagem interna, descrevendo-o como um “verdadeiro trabalho de equipe” para derrotar o projeto, segundo uma cópia do e-mail obtida pela reportagem. Golombek pediu que os destinatários “agradecessem” aos parlamentares que votaram contra.
“A Câmara de Comércio da Califórnia se opôs ao Projeto de Lei 1074 por entender que ele prejudicaria empresas de todos os portes e os consumidores californianos”, disse a entidade em nota. “Como é prática de outras organizações de representação, a CalChamber rotineiramente elogia legisladores que compartilham nossas posições.”
Golombek encerrou sua mensagem pedindo aos aliados que permanecessem “vigilantes”, observando que Wiener é “incansável” e poderia tentar ressuscitar a proposta pela via da Assembleia Estadual. Wiener é favorito para conquistar a cadeira no Congresso federal deixada vaga pela ex-presidente da Câmara Nancy Pelosi.
Perguntado se tentaria retomar o projeto por meio de manobras legislativas, Wiener respondeu: “Aguardem.”
À medida que os acordes de “Sigma Oasis” ecoavam no último sábado à noite, parecia para os 17.600 fãs do Phish que eles estavam dentro de um ovo. A casca se quebrava, e eles eram pássaros nascendo e ganhando voo.
Eles estavam no Sphere, em Las Vegas — ou simplesmente “Sphere”, como fãs e seu proprietário o chamam.
O espaço, que criou um novo tipo de entretenimento ao vivo, tornou-se a arena de maior faturamento do mundo, com US$ 379 milhões em receitas e 1,7 milhão de ingressos vendidos no ano passado, segundo a Pollstar.
Quando foi inaugurado, há três anos, reunia todos os sinais de um desastre iminente.
O Sphere foi concluído em 2023 por US$ 2,3 bilhões — quase US$ 1 bilhão acima do orçamento e com anos de atraso. O projeto foi idealizado por James Dolan, figura constante nos holofotes por seu império esportivo e de entretenimento, que inclui o New York Knicks, o New York Rangers e o Madison Square Garden.
Exportar o conceito
Hoje, a Sphere Entertainment planeja levar o conceito do Sphere para Abu Dhabi e para uma segunda unidade nos EUA, menor, com cerca de 6 mil lugares, prevista para o National Harbor, em Maryland, nos arredores de Washington, D.C. Executivos também avaliam outras cidades para novas unidades. Dolan já afirmou que a empresa pode tocar cinco ou seis projetos simultaneamente e pretende expandir “basicamente o máximo possível”.
O Sphere encontrou uma fórmula de sucesso inesperada: um espaço com tecnologia de ponta combinado com bandas cujos vocalistas acumulam décadas de grandes sucessos conhecidos pelo público. Assim, consegue atrair tanto fãs da mesma geração dos artistas — como Bono, do U2 — quanto jovens curiosos por experiências “retrô”.
A agenda é preenchida com residências de artistas consagrados, que podem durar dias, semanas ou meses, combinando atrações populares com espetáculos visuais grandiosos que levam meses para serem produzidos.
Entre eles estão Eagles, Kenny Chesney e Backstreet Boys. Durante o dia, antes dos shows, a arena também exibe experiências como O Mágico de Oz, remasterizado para dar ao público a sensação de caminhar ao lado de Dorothy na estrada de tijolos amarelos.
A ideia do Sphere surgiu em 2016, a partir de um esboço simples de Dolan — um círculo com uma pessoa dentro. Ele encarregou sua equipe de transformar o conceito em realidade.
A construção começou em 2018, com orçamento inicial de US$ 1,2 bilhão. No meio do processo, a pandemia de Covid-19 interrompeu as obras e colocou em dúvida o futuro de grandes espaços de entretenimento ao vivo.
Durante a construção, executivos e observadores tiveram dificuldade para definir o projeto. A revista Rolling Stone o descreveu como um “local de shows insano”, enquanto um executivo disse que seria como um “planetário multiplicado por 10”.
Havia dúvidas: artistas estariam dispostos a investir milhões em produções para o Sphere e convencer fãs a viajar até o deserto? E o espetáculo tecnológico não acabaria ofuscando os próprios artistas?
A resposta começou com o U2. A banda irlandesa, conhecida por seus shows tecnológicos, aceitou inaugurar o espaço antes mesmo de sua conclusão.
A residência do U2, iniciada em setembro de 2023, foi um sucesso e contou com 40 apresentações. Desde então, outras residências apostaram na nostalgia e em públicos com maior poder aquisitivo, como Dead & Company, além de Phish, Eagles e Backstreet Boys. Para este ano, estão previstos nomes como No Doubt, Metallica e Carín León.
“Estamos apenas arranhando a superfície”, disse Josephine Vaccarello, executiva da Sphere Entertainment. “Cada artista que chega tenta superar o anterior.”
A arena também aposta em experiências imersivas. Para recriar O Mágico de Oz, Dolan recorreu a engenheiros de IA do Google em um projeto de US$ 100 milhões. Em uma cena, maçãs caem do teto; em outra, folhas giram como em um tornado.
Entre agosto e janeiro, o filme gerou mais de US$ 260 milhões em vendas de ingressos.
O sucesso acompanha uma tendência maior da indústria musical, em que grandes turnês — como a de Taylor Swift — movimentam economias inteiras e mostram que fãs estão dispostos a viajar para experiências únicas.
Após prejuízo inicial, a Sphere Entertainment registrou lucro líquido de US$ 33,4 milhões no último ano, revertendo perdas de US$ 325 milhões no período anterior. As ações também dispararam.
Os ingressos para shows no Sphere variam de algumas centenas a milhares de dólares. O preço médio de revenda neste ano é de US$ 521, segundo a SeatGeek — acima dos US$ 415 do ano passado. Entre os mais caros estão os shows do Phish, seguidos por U2 e Eagles.
Para artistas, o espaço também abre novas possibilidades criativas. O DJ Illenium, por exemplo, produziu um álbum pensado especificamente para o ambiente visual da arena.
Para fãs como Jeff Stein, músico de São Francisco, a experiência redefine o padrão de espetáculos. “Lembra quando o IMAX surgiu e não entregou tudo o que prometia?”, disse. “O Sphere é o que aquilo deveria ter sido.”
O governo brasileiro deu um passo para proibir mercados de previsão atrelados a eleições e eventos esportivos, endurecendo regras sobre uma prática em expansão que vem sendo alvo de escrutínio global.
Em resolução publicada nesta sexta-feira (24), o Conselho Monetário Nacional (CMN), órgão máximo responsável por definir as diretrizes da política monetária, de crédito e cambial do país, proibiu a oferta e negociação de derivativos cujos ativos subjacentes estejam ligados a eventos esportivos, jogos online e “eventos reais ou virtuais de natureza política, eleitoral, social, cultural ou de entretenimento”.
A medida também veta contratos baseados em temas que não representem uma referência econômica ou financeira clara, a ser definida pelo regulador do mercado de capitais no país.
A decisão ocorre em meio a planos da B3 de entrar no crescente mercado de “prediction markets”, que vêm sendo analisados com mais cautela por autoridades, especialmente por preocupações com uso de informação privilegiada.
A bolsa já confirmou o lançamento, em 27 de abril, de seis novos contratos ligados ao índice Ibovespa, ao real e ao Bitcoin, e vinha estudando expandir a oferta para incluir contratos baseados em eventos.
Entre as possibilidades avaliadas estavam produtos vinculados a eleições. A B3 chegou a buscar parecer jurídico sobre a viabilidade de contratos atrelados a resultados eleitorais.
Esses instrumentos poderiam ser lançados antes das eleições presidenciais de outubro, com foco na disputa entre o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e o senador Flavio Bolsonaro, segundo pesquisas recentes que indicam uma disputa acirrada.
A nova resolução, no entanto, barra esse tipo de prática.
Ao proibir explicitamente derivativos ligados a eventos políticos e não financeiros, o Conselho Monetário Nacional (CMN) praticamente encerra a discussão que vinha se formando no mercado sobre até que ponto esses instrumentos poderiam ser enquadrados como derivativos financeiros legítimos ou como uma forma de aposta disfarçada.
O conselho também atribuiu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a responsabilidade de regulamentar os detalhes adicionais e fiscalizar o cumprimento das novas regras.
Polymarket e Kalshi
O governo anunciou ainda que bloqueou o acesso à Polymarket e a cerca de duas dezenas de outras plataformas de mercados de previsão e afirmou que elas não estavam em conformidade com as leis federais de apostas – mais conhecidas como bets.
O ministro da Fazenda, Dario Durigan, disse a repórteres em Brasília na sexta-feira (24) que 28 empresas foram bloqueadas por oferecer o que o governo considerou “apostas ilegais”.
Durigan apresentou a medida como parte de um esforço mais amplo para proteger as economias dos brasileiros e enfrentar o aumento do endividamento das famílias, algo que o presidente Lula atribui, em parte, às apostas online – embora muitas sejam legalizadas.
Daniele Cardoso, responsável pelo setor de apostas no Ministério da Fazenda, confirmou que a Polymarket foi bloqueada. A Kalshi, outra plataforma popular fundada pela brasileira Luana Lopes Lara, também apareceu fora do ar no Brasil, embora Cardoso não tenha confirmado se ela está entre as plataformas interditadas.
A Polymarket não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Um porta-voz da Kalshi disse que a empresa está revisando a resolução.
Debate sobre mercados de previsão
Uma reportagem publicada em março pelo InvestNews expôs as narrativas que envolvem a discussão no Brasil, ao levantar uma questão divide reguladores, bolsas e agentes do mercado: afinal, “prediction markets” são instrumentos financeiros legítimos, úteis para precificação de risco e formação de expectativas, ou apenas uma forma sofisticada de aposta?
Nos Estados Unidos, plataformas como a Kalshi e a Polymarket funcionam como bolsas de eventos em que contratos binários refletem probabilidades implícitas de acontecimentos futuros.
O preço desses contratos emerge da negociação entre participantes e passa a representar a percepção coletiva de probabilidade de um evento ocorrer, sem que uma casa de apostas defina as odds.
O ponto central do debate era justamente a fronteira entre essas duas leituras: de um lado, a visão de que se trata de derivativos e instrumentos de hedge sobre riscos reais; de outro, a interpretação de que, quando ligados a eventos não financeiros como eleições ou esportes, esses mercados se aproximam estruturalmente de apostas.
Com a decisão do CMN, esse espaço de ambiguidade regulatória perde força no Brasil.
Ao proibir explicitamente derivativos vinculados a eventos políticos e não financeiros, o regulador encerra, na prática, a tentativa de enquadrar esses contratos como instrumentos financeiros tradicionais no país, e sinaliza que, ao menos por ora, eles não terão espaço dentro do sistema financeiro formal brasileiro.
A NASA acaba de usar o foguete da Boeing para levar astronautas mais longe no espaço do que nunca. Ainda assim, o governo Trump já procura concorrentes para substituí-lo.
Cerca de uma semana antes de o Space Launch System (SLS), avaliado em US$ 24 bilhões, levar os quatro tripulantes da missão Artemis II ao redor da Lua, a NASA consultou empresas rivais para saber que alternativas poderiam oferecer ao ambicioso plano da agência para futuras viagens lunares.
Esse movimento, reforçado quase de imediato pelo pedido de orçamento da Casa Branca, lançou uma grande incerteza sobre o futuro do problemático foguete da Boeing, depois de cerca de uma década de desenvolvimento.
O foguete Space Launch System da missão Artemis II e a espaçonave Orion decolam da plataforma 39B, no Centro Espacial Kennedy, em 1º de abril.
O destino do programa — que pode movimentar dezenas de bilhões de dólares nos próximos anos — se tornou um teste importante para Jared Isaacman, o bilionário do setor de tecnologia financeira escolhido pelo presidente Donald Trump no ano passado para comandar a NASA, em sua tentativa de tornar a agência espacial mais rápida e eficiente. Ele aposta em novas empresas comerciais, como a SpaceX, para oferecer alternativas mais baratas aos sistemas caros desenvolvidos por nomes tradicionais como Boeing e Lockheed Martin.
“Como esse programa carrega tanta história, envolve contratadas, centenas de subcontratadas e dezenas de milhares de pessoas, ele é caro”, disse Isaacman em fevereiro. “Não é o veículo que você vai usar para ir e voltar da Lua algumas vezes por ano enquanto constrói uma base lunar, como o presidente quer.”
Essa rede de apoio — o programa Artemis tem fornecedores nos 50 estados americanos — ajudou o projeto a sobreviver a tentativas de encerrá-lo após anos de atrasos e estouros de orçamento. A tentativa do governo, no pedido orçamentário do ano passado, de começar a retirar de cena o SLS e a cápsula tripulada Orion, fabricada pela Lockheed, encontrou forte resistência no Congresso, onde parlamentares conseguiram barrar os cortes. Na semana passada, a Casa Branca indicou que tentará novamente buscar substitutos comerciais.
O futuro do foguete lunar da Boeing em xeque
Com o prazo de 2028 se aproximando para colocar astronautas na Lua antes de Trump deixar o cargo, e com a China planejando sua própria missão até o fim da década, Isaacman está sob pressão para entregar resultados. Embora fornecedores tradicionais como a Boeing tenham enfrentado dificuldades para cumprir prazos no passado, suas tecnologias já foram testadas. Já novos concorrentes, como SpaceX e Blue Origin, ainda não demonstraram que seus foguetes conseguem chegar à Lua.
Isaacman vem elevando a pressão.
Em fevereiro, anunciou que a NASA cancelaria o contrato bilionário da Boeing para uma versão mais potente do estágio superior do foguete SLS, apesar de anos de desenvolvimento. Em março, anunciou uma pausa no Gateway, a estação espacial planejada para orbitar a Lua, deixando parceiros internacionais e empresas envolvidas correndo para se adaptar. No lugar, apresentou planos para uma base na superfície lunar e uma agenda acelerada de missões para construí-la.
“Ele realmente está tentando depender fortemente do setor espacial comercial e da concorrência”, disse Dave Cavossa, presidente da Commercial Space Federation, que representa empresas como SpaceX e Blue Origin. “Acho que é o governo mais pró-comercial e mais favorável a mudanças que já vimos.”
O Artemis foi criado no primeiro governo Trump a partir dos restos de um programa da NASA que havia sido cancelado por seu antecessor, mas que conseguiu seguir adiante de forma limitada graças à continuidade do financiamento pelo Congresso. Quando Trump voltou à Casa Branca no ano passado, os atrasos e os custos já haviam aumentado.
Um dos focos das críticas é o foguete SLS, que levou as missões Artemis à órbita a um custo de cerca de US$ 4 bilhões por voo — quatro vezes mais que as estimativas iniciais e com anos de atraso em relação ao cronograma.
“Não vamos ficar parados enquanto os cronogramas escorregam ou os orçamentos são estourados”, disse Isaacman em 24 de março. “Esperem medidas desconfortáveis se isso for necessário, porque o público investiu mais de 100 bilhões de dólares e foi muito paciente em relação ao retorno dos Estados Unidos à Lua.”
Um porta-voz da Boeing disse que a empresa tem orgulho de ser parceira da missão Artemis. Tony Byers, diretor de serviços e transformação da exploração Orion, da Lockheed Martin, afirmou que a cápsula Orion é o único veículo tripulado para o espaço profundo já testado em voo e que a empresa continuará evoluindo a cápsula para acompanhar o aumento planejado da cadência de missões da NASA. A NASA não respondeu imediatamente a um pedido de comentário.
Quando a Casa Branca propôs, no pedido de orçamento enviado ao Congresso em maio do ano passado, encerrar o SLS e a espaçonave Orion depois de apenas três voos, lobistas de contratadas como Boeing e Lockheed Martin inundaram o Capitólio. Eles concentraram esforços no senador texano Ted Cruz e no deputado Brian Babin, cujos redutos eleitorais dependem fortemente desses programas para manter empregos.
Em julho, Cruz liderou uma articulação para restaurar cerca de US$ 6,7 bilhões e manter o programa financiado, mesmo quando os republicanos já estavam se alinhando à maior parte das demais prioridades de Trump.
“Isso mostra a força que o programa tem junto a alguns membros importantes do Congresso e, depois, esses membros agindo de fato para demonstrar essa força”, disse Mike French, fundador da consultoria Space Policy Group.
Neste ano, a proposta de orçamento do governo não traz um prazo rígido para descontinuar o SLS e a Orion, mas sim um pedido mais vago para buscar alternativas comerciais. A NASA também afirmou que está avaliando outras opções para as missões Artemis previstas para depois de 2028.
Por enquanto, o SLS é o único foguete disponível no mercado capaz de fazer o que a NASA precisa.
A falta de outras opções permitiu que os parlamentares adotassem uma posição de equilíbrio entre apoiar uma alternativa comercial e, ao mesmo tempo, defender por ora a estrutura atual.
“Acho que precisamos usar o que temos”, disse Babin, apontando para o foguete SLS atrás dele, no Centro Espacial Kennedy, em 1º de abril, pouco antes do lançamento da Artemis II. “Quando tivermos uma alternativa, acho que será ótimo contar com um foguete comercial ou com um foguete do governo, seja o que for necessário.”
A tripulação da missão Artemis da NASA, composta por quatro astronautas, retornou à Terra e amerissou no Oceano Pacífico na sexta-feira (10), encerrando o primeiro retorno da humanidade à Lua em mais de 50 anos.
A cápsula tripulada Orion, construída pela Lockheed Martin, completou uma descida em chamas pela atmosfera terrestre antes de pousar sob paraquedas na costa da Califórnia, pouco depois das 17h no horário local. A NASA informou que a tripulação estava em bom estado de saúde.
“Um amerissagem perfeita, bem no alvo, para a Integrity”, disse Rob Navias, porta-voz de operações de missão do Centro Espacial Johnson da NASA.
“Das páginas de Júlio Verne a uma missão moderna à Lua, um novo capítulo da exploração do nosso vizinho celeste está completo”, afirmou.
A conclusão de uma jornada de 694.481 milhas (1,1 milhão de quilômetros) desde o lançamento representa o último grande teste da missão Artemis II, que durou dez dias, enviou os astronautas ao redor da Lua, quebrou recordes de distância em voos espaciais tripulados e capturou imagens de tirar o fôlego.
Embarcações da Marinha dos EUA puderam ser vistas em uma transmissão ao vivo cercando a cápsula Orion, que balançava na água após a amerissagem. A equipe de resgate abriu uma grande balsa inflável conhecida como “front porch” e retirou com sucesso os quatro astronautas da cápsula cerca de uma hora e meia após o pouso. Eles seguiriam para um navio de recuperação para exames médicos antes de embarcarem na viagem de volta para suas famílias.
“A viagem inteira foi espetacular, o pouso foi perfeito e, como presidente dos Estados Unidos, eu não poderia estar mais orgulhoso!”, disse Donald Trump em uma publicação nas redes sociais. “Estou ansioso para ver todos vocês na Casa Branca em breve. Vamos fazer isso de novo e, depois, próximo passo: Marte!”
Apesar de um retorno quase perfeito, a tripulação enfrentou alguns problemas com as comunicações via telefone satelital entre eles e a equipe de resgate enquanto estavam na água.
“Esta foi uma reentrada exemplar e uma amerissagem exemplar para a Integrity. Reid Wiseman, Victor Glover, Christina Koch e Jeremy Hansen estão de volta à Terra após uma jornada ao redor da Lua”, disse Navias.
Imagem da Artemis II (Foto: Nasa/ Divulgação)
A expectativa da Nasa
A missão cativou audiências ao redor do mundo desde o momento em que a cápsula decolou no foguete Space Launch System, construído pela Boeing, em 1º de abril. Espectadores acompanharam o cotidiano da tripulação — desde rituais banais como se barbear e resolver problemas com um vaso sanitário quebrado, até a captura de imagens de um eclipse durante a viagem espacial tripulada mais distante da história.
“Sinceramente, ainda me faltam palavras”, disse o administrador da NASA, Jared Isaacman, cercado por espectadores entusiasmados, em uma transmissão ao vivo a bordo do navio de recuperação.
“Eu simplesmente não poderia estar mais orgulhoso de toda a força de trabalho — os anos, o esforço, as noites viradas, todo o trabalho duro de todo o país que contribuiu para este momento incrível agora”, afirmou.
Durante a descida de aproximadamente 13 minutos de volta à Terra, plasma se acumulou do lado de fora da Orion e as temperaturas chegaram a quase 5.000°F (2.760°C). A Orion reentrou na atmosfera terrestre a cerca de 25.000 milhas por hora.
Todas as atenções estavam voltadas para o desempenho do escudo térmico da Orion, uma barreira protetora no exterior da espaçonave projetada para proteger a cápsula das temperaturas extremas que se acumulam durante a descida pela atmosfera.
Antes desta missão, críticos como o ex-astronauta da NASA Charles Camarda levantaram preocupações sobre o escudo térmico, argumentando que ele não era seguro o suficiente para proteger a tripulação.
Durante a missão Artemis I, em 2022, pedaços maiores do que o esperado do escudo térmico se desprenderam durante a descida da cápsula não tripulada.
A NASA decidiu voar a Artemis II com o mesmo design de escudo térmico, mas alterou a trajetória da Orion pela atmosfera para minimizar o tempo que a cápsula passou em temperaturas extremas. Para as próximas missões Artemis, a nave receberá um novo escudo térmico.
Embora a missão Artemis II tenha sido considerada um sucesso, a viagem não transcorreu sem problemas técnicos. A NASA descobriu um problema no sistema de propulsão do módulo de serviço cilíndrico da Orion e na forma como ele mantém a pressurização. Esse sistema provavelmente precisará de um “redesenho extensivo” para futuras missões, segundo Amit Kshatriya, administrador associado da NASA.
“Essa é uma descoberta nova. Certamente vamos investigar isso”, disse Howard Hu, gerente do programa Orion da NASA, em uma coletiva de imprensa após a amerissagem. “Vamos analisar e seguir em frente, e garantir que façamos mudanças, se necessário.”
Com a missão encerrada, a NASA aplicará as lições aprendidas com a Artemis II enquanto a agência busca pousar humanos na superfície lunar já em 2028.
“Esta é a primeira missão — nossa primeira missão — à Lua de muitas mais por vir”, disse Lori Glaze, administradora associada interina da NASA para desenvolvimento de sistemas de exploração, a repórteres. “E mal podemos esperar.”
A CVC, uma das maiores empresas de viagens do país, entrou em uma nova fase de reorganização societária. A empresa informou nesta sexta-feira (10) que a GJP, fundo ligado a Gustavo Paulus, filho do fundador Guilherme Paulus, e a gestora Apex/Carbyne firmaram um acordo de acionistas para coordenar votos, indicações ao conselho e negociação de ações.
O movimento ainda depende do aval dos demais investidores. Em assembleia geral extraordinária (AGE), eles terão de aprovar a dispensa da obrigação de oferta pública (OPA) prevista no estatuto.
No mesmo fato relevante ao mercado, a CVC informou a renúncia de Tiago Ring ao cargo de conselheiro. Segundo a companhia, ele permanecerá no posto até a posse de um sucessor. Ring é gestor da Absolute Investimentos e estava no conselho desde maio de 2024.
Diante do novo acordo e da saída de Ring, o conselho aprovou a convocação da AGE para deliberar sobre a dispensa da OPA e a eleição de um novo membro para o colegiado.
Arranjo societário
O acordo foi celebrado entre dois grupos que já figuravam entre os principais acionistas da empresa.
A GJP detinha, na data da assinatura, 106,8 milhões de ações, o equivalente a cerca de 20,3% do capital. O bloco formado por Apex/Carbyne somava 79,97 milhões de papéis, ou aproximadamente 15,2%. Juntos, passam a representar cerca de 35,5% da CVC.
Esse segundo bloco representa a Apex Partners, empresa com mais de R$ 17 bilhões em ativos e que atua com a tese de ecossistema regional de investimentos. Fundada por Fernando Cinelli em Vitória, no Espírito Santo, a Apex montou posição na CVC ao longo do último ano, em particular, por meio de sua vertical de PIPE (Private Equity in Public Investment).
Na prática, o desenho concede à GJP a liderança política do arranjo. O fundo ligado a Paulus pode enviar orientação de voto ao Apex/Carbyne antes de assembleias e reuniões do conselho. Se essa orientação for emitida, o outro lado se compromete a votar na mesma direção.
O Apex/Carbyne, por sua vez, preserva poder de veto em temas sensíveis: saída do Novo Mercado, segmento de governança mais elevada da B3, redução do pagamento de dividendo obrigatório, alterações relevantes no estatuto, dissolução da companhia, pedido de recuperação judicial ou falência e redução do conselho para menos de cinco membros.
O acordo também organiza a divisão de cadeiras. Se os dois lados conseguirem eleger entre dois e seis conselheiros, o Apex/Carbyne indicará um nome e a GJP ficará com os demais. Acima de seis, o Apex/Carbyne poderá indicar dois. Atualmente, o conselho da CVC é composto por cinco conselheiros.
A reorganização ocorre em um momento em que a base acionária também começa a mudar.
A Absolute, que começou a figurar entre os acionistas relevantes em setembro de 2023 e depois ampliou sua posição, reduziu a participação para menos de 5% em março. A gestora mantinha 9,8% do capital até 26 de janeiro, segundo formulário de referência.
Considerando a data de anúncio de participação relevante até agora, o papel acumula desvalorização de 26%.
A saída de Ring, ligado à gestora, acontece nesse contexto. A redução da posição da Absolute esvazia o peso de um investidor que havia ganhado importância na estrutura de capital da CVC ao longo dos últimos dois anos — e sua perda de relevância coincide com a articulação formal dos dois maiores blocos.
A Opportunity, com cerca de 7,8%, segue como acionista relevante, mas isoladamente passa a ter menos influência diante de um bloco organizado.
A fotografia muda: sai uma configuração com vários acionistas fortes, porém dispersos, e entra outra em que uma aliança formal tende a concentrar mais poder nas principais decisões da companhia.
Pano de fundo
Na leitura de uma fonte ouvida pelo InvestNews, a redução da fatia da Absolute também reflete um momento mais complexo para a operação da CVC.
A avaliação é que o primeiro trimestre deve trazer números mais fracos — quadro que pode se estender ao segundo trimestre. Entre os fatores de pressão estão os efeitos da Guerra do Irã sobre o petróleo, com impacto nos custos do setor aéreo e potencial reflexo sobre a demanda por viagens.
Para o restante do ano, a leitura de mercado embute cautela com o efeito da Copa do Mundo sobre o interesse por turismo e com o calendário de feriados prolongados, que tende a favorecer deslocamentos de carro — perfil menos aderente ao negócio tradicional da CVC, mais associado a pacotes, viagens aéreas e turismo estruturado.
A reorganização societária ocorre poucos meses depois de uma mudança importante no comando. Em janeiro, a CVC antecipou a sucessão de Fabio Godinho, com a posse de Fabio Mader como novo CEO.
Segundo o InvestNews apurou, a troca já vinha sendo estudada, e o nome de Mader era bem recebido pelo próprio Godinho — é um executivo próximo da família Paulus que havia retornado à companhia como CEO em 2023, quando a família voltou ao quadro de acionistas.
Embora a companhia tenha melhorado seus indicadores nos últimos anos, a avaliação entre pessoas próximas ao comando da empresa era a de que era preciso acelerar na execução. De 2023 para 2025, a margem Ebitda passou de 14,9% para 31,9%.
A Epic Games está apostando em sua parceria com a The Walt Disney Company como principal motor de retomada do crescimento do Fortnite, após uma série de lançamentos abaixo do esperado e demissões recentes na companhia.
No mês passado, a empresa cortou cerca de 1.000 funcionários em um esforço de redução de custos estimado em US$ 500 milhões e reconheceu internamente que diversos novos jogos e atualizações do Fortnite não tiveram boa recepção. Entre eles, modos como o “Ballistic” e o “Festival Battle Stage” serão descontinuados, enquanto o “Rocket Racing” será encerrado em outubro.
Em comunicado interno, o CEO da Epic, Tim Sweeney, afirmou que, apesar de o Fortnite seguir como um dos jogos mais bem-sucedidos do mundo, a empresa tem enfrentado dificuldades para manter consistência nas atualizações e no engajamento do público.
De Marvel a Pixar
A nova aposta da companhia está centrada em uma série de jogos desenvolvidos em parceria com a Disney, que investiu US$ 1,5 bilhão na Epic há dois anos. O primeiro título dessa colaboração deve ser lançado em novembro e terá formato de jogo de tiro com personagens das propriedades da Disney, incluindo Marvel, Star Wars e Pixar.
Segundo fontes internas, o projeto é visto como estratégico para revitalizar o Fortnite e ampliar seu alcance global, embora algumas versões iniciais tenham recebido avaliações internas consideradas “medianas”.
A parceria também prevê pelo menos mais dois jogos adicionais, mas parte dos recursos já foi redirecionada após preocupações com o cronograma de desenvolvimento.
Apesar disso, a Disney afirmou que mantém confiança na colaboração e que o projeto segue dentro de sua estratégia de longo prazo para construir um ecossistema integrado de jogos e entretenimento.
A Epic Games afirmou que sua abordagem de desenvolvimento é baseada em lançamentos rápidos e melhorias contínuas, ainda que isso tenha levado, segundo funcionários, a produtos lançados em estágios iniciais de maturação.
A companhia foi fundada em Cary, na Carolina do Norte, e ganhou destaque global em 2017 com o sucesso do Fortnite no modo battle royale, que rapidamente se tornou um fenômeno global e gerou bilhões de dólares em receita nos anos seguintes.
A cobrança de Imposto de Renda sobre dividendos, que começou a valer na virada do ano, abalou estratégias clássicas de planejamento tributário dos empreendedores.
Para reduzir o pagamento de impostos, é comum que empresas remunerem seus sócios com a distribuição de dividendos, que era totalmente isenta de IR até o fim de 2025. Só que a coisa mudou. Agora, quem recebe dividendos acima de R$ 50 mil por mês precisa pagar uma alíquota de 10% de IR.
Com essa mudança, uma estratégia alternativa – e controversa – voltou a ser falada nas rodas de empresários e em discussões em redes sociais: pagar despesas pessoais dos sócios com o dinheiro da PJ. É o uso de parte do dinheiro que seria retirado como lucro (via dividendo) para pagar contas dos sócios, reduzindo a tributação direta.
Só que fica a pergunta: é legal e regular transferir despesas pessoais para a empresa? E vale a pena?
Em poucas palavras, a resposta é não. Pode render autuação da Receita Federal, cobrança retroativa de impostos não pagos, multa e juros – além da exclusão da empresa de regimes tributários vantajosos, como o Simples Nacional.
Qual o risco de incluir despesas pessoais na conta da empresa?
As despesas pessoais dos sócios não são despesas operacionais para a empresa, ressalta Pedro Bresciani, especialista em planejamento tributário no Utumi Advogados. A manutenção do negócio não depende desses gastos – que deveriam ser sempre cobertos com recursos próprios, como o pró-labore (que é o “salário” dos sócios) ou os dividendos que eles recebem.
Se a Receita Federal identificar que houve essa prática, pode desconsiderar os lançamentos e entender que houve irregularidades, como omissão de receita e distribuição disfarçada de lucros. Ou ainda enquadrá-los como pagamento sem causa ou doação da empresa para o sócio.
Em um pagamento sem causa (ou sem comprovação) a um sócio, por exemplo, a alíquota do Imposto de Renda que deve ser retido fonte é de 35% – o que provavelmente não é feito por quem decide transferir despesas pessoais para a PJ para “driblar” o fisco.
Já em uma doação da empresa para o sócio, há a incidência de Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD), com alíquota de até 8%, a depender do estado.
No caso de uma autuação da Receita Federal, tributos como esses que não tenham sido recolhidos podem ser cobrados retroativamente, além da incidência de multa e juros. Fora isso, segundo Bresciani, os valores ainda poderiam ser tributados pelo Imposto de Renda Mínimo, com alíquota que vai até 10%.
Como as despesas dos sócios afetam o lucro da PJ?
A transferência de despesas pessoais para a PJ impacta os resultados das empresas e de seus sócios de maneiras diferentes, a depender do regime tributário em que se enquadram.
Para as empresas do regime do lucro real, os impostos devidos (IRPJ e CSLL, a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) incidem diretamente sobre o seu lucro efetivo – ou seja, receitas menos despesas. Por isso, quanto maiores as despesas a serem deduzidas das receitas, menor o lucro. E menor também o imposto que a empresa terá de pagar.
Incluir despesas dos sócios nas contas de uma empresa do lucro real, portanto, acaba reduzindo os impostos devidos pela própria empresa.
Quando um caso como esse é identificado pela Receita Federal, ela pode cobrar os tributos (IRPJ e CSLL) que deixaram de ser pagos porque o lucro foi “artificialmente” menor, além de juros (taxa Selic) e uma multa significativa (de 75% a 100%, nos casos gerais) sobre esses valores.
Já no regime de lucro presumido, as despesas dos sócios incluídas nas contas da empresa não reduzem diretamente os tributos devidos por elas, como no lucro real. Isso porque o IRPJ e a CSLL são calculados a partir de uma margem de lucro fixa, estabelecida pela Receita Federal e aplicada sobre o faturamento da empresa. Essa margem varia segundo o setor de atuação e pode chegar a 32%.
No Simples Nacional, ocorre algo semelhante.
Os impostos devidos pela empresa – e pagos em uma única guia, chamada DAS – são calculados sobre o faturamento, e não sobre o lucro. Por isso, também nesse caso, incluir despesas dos sócios nas contas da empresa não reduzirá o valor pago pela PJ.
Porém, tanto no lucro presumido quanto no Simples Nacional, essa manobra diminui o lucro efetivo do negócio. E ele é a base para a distribuição de dividendos aos sócios.
Se, adotando essa prática, os sócios conseguirem manter os dividendos abaixo do limite de R$ 50 mil por mês, podem “escapar” de pagar o novo IR na sua pessoa física.
Se isso for identificado pela Receita Federal, a prática poderia ser caracterizada como pagamento sem causa, distribuição indireta de dividendos ou doação da empresa para o sócio. E, então, vale a mesma lógica: o Fisco cobra retroativamente os impostos que não foram pagos, aplica multa e cobra juros. Em casos graves, pode excluir a empresa do Simples Nacional.
Os riscos na prática
A pedido do InvestNews, Bresciani, no Utumi Advogados, simulou um caso prático. O advogado partiu de um exemplo fictício de empresa enquadrada no regime de lucro real em que os sócios pagaram despesas pessoais no valor de R$ 240 mil em um ano.
Entenda três possíveis formas como essa manobra pode ocasionar riscos e cobranças adicionais.
1) Os impostos da empresa
Em uma fiscalização da Receita Federal que identificasse esse procedimento, a transferência de despesas poderia ser desconsiderada. Na prática, isso faria com que o lucro efetivo da empresa aumentasse – nesse caso, justamente em R$ 240 mil. Sobre esse valor, incidiria a carga de IRPJ e CSLL (34%), gerando uma tributação adicional de R$ 81,6 mil.
Esse valor ainda viria com acréscimos. Em geral, aplica-se uma multa equivalente a 75% sobre o imposto devido, segundo Bresciani, além de juros pela taxa Selic. Nesse exemplo, a multa seria calculada sobre os R$ 81,6 mil: o montante seria de R$ 61,2 mil. Isso aumentaria o valor final a pagar para R$ 142,8 mil, além da variação da Selic até o pagamento ser realizado.
2) O pagamento sem causa aos sócios
A Receita Federal também poderia entender que houve um pagamento (ou uma entrega de recursos) aos sócios sem comprovação da causa. Se assim fosse, estabeleceria a cobrança de Imposto de Renda de 35% na fonte, alíquota aplicada a esse tipo de pagamento.
“Esse pagamento é feito com reajuste da base, o chamado ‘gross-up‘, que acaba elevando a carga efetiva da cobrança”, diz Bresciani. No fim das contas, aplicando essa regra, só o imposto retroativo somaria cerca de R$ 129 mil – com os cálculos relacionados. E sobre esse valor ainda poderia incidir a mesma multa de 75%, elevando o valor final para R$ 226 mil.
3) A distribuição disfarçada de dividendos
A Receita Federal também poderia entender que houve uma distribuição “disfarçada” de dividendos para evitar superar o limite oficial de R$ 50 mil por mês isentos de Imposto de Renda.
Se, por exemplo, o sócio recebeu oficialmente R$ 30 mil em dividendos no mês, mas a distribuição indireta de lucros foi de mais R$ 22 mil no mesmo mês, isso totalizaria R$ 52 mil em lucros distribuídos – sujeitos, portanto, à alíquota de 10%.
Identificando isso, a Receita Federal poderia cobrar o Imposto de Renda não pago, que nesse caso seria de R$ 5,2 mil (10% em cima dos R$ 52 mil), calcula Bresciani. Fora isso, a multa de 75% sobre esse valor geraria um montante de R$ 3,9 mil a mais, elevando o total devido para R$ 9,1 mil.
O que é confusão patrimonial
A não separação efetiva entre os bens, direitos e obrigações da pessoa jurídica e dos seus sócios ou administradores é considerada uma confusão patrimonial, também chamada de confusão fiscal.
Isso ocorre quando contas pessoais são pagas pela empresa ou vice-versa, violando a separação patrimonial. Um grande risco dessa prática é que ela abre brecha para que credores atinjam o patrimônio pessoal dos sócios para quitar eventuais dívidas da empresa.
Um sócio que usa um carro registrado em nome da empresa para fins pessoais, sem compensar a empresa por isso, por exemplo, está cometendo essa prática. O mesmo acontece se o sócio pagar contas pessoais com o cartão da empresa.
No Descomplica PJ, uma cobertura especial do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro ao caixa da empresa. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.
O primeiro celular dobrável da Apple está no caminho certo para chegar durante o período normal de lançamento de iPhones da empresa ainda este ano, disseram pessoas com conhecimento do assunto, refutando preocupações sobre grandes problemas de fabricação.
A empresa deve apresentar o modelo dobrável em setembro, junto com o iPhone 18 Pro e Pro Max, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas porque os planos ainda não foram anunciados. Normalmente, os iPhones chegam às lojas na semana seguinte à apresentação oficial.
Um relatório do Nikkei Asia alimentou preocupações sobre um possível atraso na terça-feira. As ações da Apple caíram até 5,1% após o veículo noticiar que a empresa enfrentava desafios na fase de testes de engenharia do aparelho, o que poderia atrasar o cronograma de produção e envio, segundo o Nikkei Asia.
Embora a complexidade da nova tela e dos materiais possa limitar o fornecimento inicial por algumas semanas, a Apple atualmente opera com o plano de colocar o dispositivo à venda aproximadamente na mesma época — ou logo após — os novos modelos não dobráveis, disseram as fontes.
As ações da Apple reduziram suas perdas depois que a Bloomberg News reportou sobre os planos. O papel estava em queda de cerca de 2,7%, cotado a US$ 251,88 às 13h04 em Nova York na terça-feira.
Ainda assim, o lançamento está a seis meses de distância e a produção ainda não foi intensificada. Isso significa que o cronograma não é definitivo. Um porta-voz da empresa, com sede em Cupertino, Califórnia, se recusou a comentar.
O dispositivo é uma iniciativa importante para a Apple, que busca expandir a linha de iPhones com novos designs, modelos mais caros e recursos aprimorados. O objetivo é competir melhor com a Samsung Electronics e fabricantes chineses de smartphones, que já oferecem opções dobráveis há anos.
iPhone dobrável
Para a Apple, o iPhone dobrável é o segundo passo de um plano de três anos para reinventar o visual e a experiência do seu dispositivo principal. No ano passado, a empresa lançou versões reformuladas do Pro e Pro Max e uma versão mais fina chamada iPhone Air. A Apple também trabalha em uma reformulação separada para 2027, marcando os 20 anos do produto.
O roadmap do iPhone tem sido prioridade para a gestão da Apple — incluindo o chefe de hardware John Ternus, que, segundo a Bloomberg News, é um dos principais candidatos a eventualmente substituir o CEO Tim Cook.
O iPhone dobrável será semelhante aos produtos concorrentes — com alguns pontos de destaque. Engenheiros da Apple acreditam ter resolvido problemas de qualidade da tela e durabilidade geral, duas falhas históricas de aparelhos nessa categoria. Isso inclui tornar a dobra da tela menos visível quando aberta.
O iPhone terá orientação ampla da tela no modo paisagem, tornando-o mais eficaz para assistir vídeos e jogar do que os modelos dobráveis mais estreitos atualmente no mercado. A Apple planeja atualizar o sistema iOS para fazer com que os aplicativos do iPhone se pareçam mais com os do iPad nesse novo dispositivo.
Quanto vai custar o iPhone dobrável?
O preço do produto deve ultrapassar US$ 2.000. Embora isso possa desestimular alguns consumidores, deve elevar o preço médio de venda da Apple e impulsionar o crescimento da receita da empresa.
Ao mesmo tempo, a Apple está ajustando seu calendário anual de lançamentos do iPhone. O próximo modelo de entrada será adiado para a primavera de 2027, informou a Bloomberg News. A empresa também planeja lançar um novo iPhone Air e um iPhone 18e mais econômico nesse período. O iPhone 17e foi lançado no mês passado.
Você sabia que apenas oito países já venceram a Copa em 22 edições desde que ela foi criada? As seleções de futebol masculino campeãs do mundo representam somente dois continentes. O time vencedor da Copa no Catar, a Argentina, que derrotou a França nos pênaltis na final, pertence a um desses continentes.
A seguir, confira quem foram os vencedores da Copa até o momento e quais deles tiveram a oportunidade de ganhar mais de uma vez, como o Brasil. Se você ama futebol, é hora de refrescar a memória!
Confira:
Quais são as seleções campeãs do mundo?
Em países em que o futebol é um esporte popular, participar do torneio vira questão de honra. Nesse quesito, o Brasil fez a lição de casa, porque, além de estar entre os campeões da Copa do Mundo, é o único país que participou de todas as edições.
As seleções campeãs do mundo são:
Uruguai
Itália
Alemanha
Brasil
Inglaterra
Argentina
França
Espanha
Confira, agora, qual foi o placar das partidas que definiram os vencedores da Copa e algumas curiosidades:
1930
O Uruguai sediou a primeira Copa do Mundo e as 18 partidas foram feitas somente na capital Montevidéu. O time uruguaio foi à final contra a Argentina e venceu os vizinhos por 4 a 2. No dia seguinte, foi feriado no país para celebrar a conquista do título no primeiro campeonato.
1934
A Itália sediou a segunda Copa do Mundo e também se tornou campeã em casa, vencendo a antiga Tchecoslováquia (atual República Tcheca e Eslováquia) na prorrogação por 2 a 1. Os jogos foram transmitidos ao vivo pelo rádio para 12 países.
O campeão Uruguai não disputou a Copa em retaliação à Itália, por ter se recusado a viajar e participar da primeira edição.
1938
A Itália se tornou bicampeã ao vencer a Hungria por 4 a 2. O Brasil foi o terceiro colocado. Pela primeira vez, um país asiático participou da Copa: as Índias Orientais Holandesas (Indonésia).
1950
Depois de um intervalo com as copas de 1942 e 1946 canceladas por causa da Segunda Guerra Mundial, a retomada foi no Brasil.
Jogando em casa, a equipe brasileira conseguiu chegar até a final, que foi disputada no Maracanã, no Rio de Janeiro, considerado o maior estádio do mundo na época. No entanto, o Uruguai conseguiu virar o jogo e se tornou bicampeão por 2 a 1.
1954
A Copa de 1954 marca o retorno da Alemanha, dessa vez como Alemanha Ocidental, à Copa desde o final da Segunda Guerra. Mesmo não sendo a favorita, os alemães venceram a Hungria de virada, por 3 a 2, marcando o gol da vitória já no fim da partida.
1958
A Copa de 1958 tinha uma dupla invencível de atacantes: Pelé e Garrincha, que levaram o Brasil à final, que venceu a anfitriã dos jogos, a Suécia, por 5 a 2. O Brasil foi o primeiro país a conquistar o título em um continente diferente.
1962
Mais uma vez na final, o Brasil venceu a Tchecoslováquia por 3 a 1 na Copa no Chile. Garrincha estava suspenso da partida por conta de um cartão vermelho na semifinal. Mas até o presidente do Chile, Jorge Alessandri, solicitou que o atacante brilhasse na final e o pedido foi aceito.
1966
A Inglaterra venceu a Alemanha Ocidental por 4 a 2 na prorrogação. A Rainha Elizabeth II estava no estádio em Wembley e presenciou o país conquistar seu primeiro e único título até o momento.
1970
O Brasil se tornou tricampeão, vencendo a Itália por 4 a 1. O time brasileiro se consagrou no futebol mundial com jogadores como Pelé, Rivelino, Tostão e Carlos Alberto.
1974
A Alemanha Ocidental venceu a Holanda em casa por 2 a 1. A Copa foi marcada pela atuação marcante do jogador holandês Johan Cruyff e do alemão Franz Beckenbauer.
1978
Em sua segunda final consecutiva, a Holanda perdeu novamente, desta vez para a dona da casa, a Argentina. Passaram-se 48 anos desde a primeira Copa do Mundo até que os argentinos levassem o título por 3 a 1.
1982
Depois de uma semifinal disputada nos pênaltis entre Alemanha Ocidental e França, a seleção alemã venceu, mas não conquistou a taça Jules Rimet. A Itália venceu os alemães por 3 a 1 e se igualou ao Brasil com o tricampeonato na Copa da Espanha.
1986
A Copa do México foi do argentino Diego Maradona, que estava no auge de sua carreira e contribuiu para vencer a Alemanha Ocidental. A Argentina conquistou o título pela segunda vez.
1990
Alemanha e Argentina se enfrentaram novamente em uma final, mas dessa vez os alemães levaram a melhor por 1 a 0. O gol decisivo foi de um pênalti faltando menos de cinco minutos para terminar a partida.
1994
A final clássica entre Brasil e Itália, decidida nos pênaltis. O chute para fora do gol do italiano Roberto Baggio entregou o título ao Brasil, que conquistou o primeiro tetracampeonato entre os vencedores da Copa.
1998
Depois de um tetra, a expectativa sobre a seleção brasileira caiu por terra. Apesar do Brasil chegar à final com a França, a vitória foi de 3 a 0 para os franceses.
2002
Realizada pela primeira vez na Ásia e em dois países ao mesmo tempo, a Copa da Coreia do Sul e do Japão marcou também a vitória do Brasil pela quinta vez. A seleção brasileira venceu a Alemanha por 2 a 0.
2006
Com semifinais e uma final composta apenas de países europeus, a Itália venceu a França nos pênaltis e se consagrou tetracampeã.
2010
Pela primeira vez a ser realizada no continente africano, a Copa na África do Sul também teve um estreante entre as seleções campeãs do mundo. A Espanha, que até então nunca havia passado das quartas de final, venceu a Holanda por 1 a 0 na prorrogação.
2014
Na segunda Copa do Mundo no Brasil, a final ficou entre a Alemanha e a Argentina. A partida foi decidida só na prorrogação, que deu vitória aos alemães por 1 a 0, sendo a primeira seleção europeia a ganhar o torneio no continente americano.
2018
A França conquistou o bicampeonato na final contra a Croácia, vencendo por 4 a 2. O francês Kylian Mbappe foi o segundo jogador mais novo a disputar uma final, com 19 anos.
O mais novo, até o momento, continua a ser o brasileiro Pelé, que jogou a final de 1958, na Suécia, com apenas 17 anos.
2022
A Argentina levou o tricampeonato na Copa do Catar, encerrando um jejum de 36 anos sem título, ao derrotar a França nos pênaltis. A partida encerrou em 3 a 3, na prorrogação.
Países que mais venceram a Copa do Mundo
Entre as oito seleções campeãs do mundo, somente seis conquistaram o título mais de uma vez. O Brasil é o único pentacampeão até o momento, enquanto Alemanha e Itália somam quatro vitórias cada.
O ranking dos países vencedores da Copa são:
Brasil: 5 vitórias
Itália: 4 vitórias
Alemanha: 4 vitórias
Argentina: 3 vitórias
Uruguai: 2 vitórias
França: 2 vitórias
Inglaterra: 1 vitória
Espanha: 1 vitória
A Alemanha participou das Copas de 1934 e 1938 como uma única seleção. Depois da Segunda Guerra, o país voltou a disputar o torneio somente em 1954, porém como Alemanha Odicental.
A Federação Internacional do Futebol (FIFA), que é o órgão responsável pela realização da Copa, atribuiu as vitórias da antiga Alemanha Ocidental à atual seleção alemã.
De todos os campeões da Copa do Mundo, somente a Itália não vai disputar o torneio no Catar este ano. Esta será a segunda edição que a seleção italiana não se classifica para o campeonato.
Países que nunca participaram da Copa do Mundo
A FIFA reconhece mais de 200 nações que podem ou não disputar o torneio. Cabe a cada uma escolher se candidatar para participar das eliminatórias e tentar se classificar para o torneio principal.
Alguns dos países que mais tentaram participar, mas nunca conseguiram são Luxemburgo, Curaçao, Zâmbia, Malta, Síria e Venezuela. Todos eles já se inscreveram em mais de dez edições do torneio.
A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.
As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.
A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.
O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.
Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.
A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.
A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.
Expansão com foco no Brasil
A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.
A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).
No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.
Riscos no radar
A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.
O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.
Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.
“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.
A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.
Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.
Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.
“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”
Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.
O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.
Motos elétricas ocupam cada vez mais espaço no mercado (Foto: Bloomberg)
A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.
Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.
“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.
A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.
Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.
A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.
No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.
No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.
Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.
“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”
A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.
A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.
A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”
A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.
Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.
Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.
“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”
A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.
A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.
Lula assiste a voo do eVTOL da Eve 25.03.2026 (Foto: Divulgação)
Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.
Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.
Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.
Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.
Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.
A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.
A pensão alimentícia recebida deve ser informada na declaração do Imposto de Renda 2026, mesmo sendo um rendimento isento de tributação desde 2023.
A obrigatoriedade vale tanto para quem recebe quanto para quem paga a pensão
Os valores referentes à pensão passaram a ser declarados como rendimentos isentos e não tributáveis, mas continuam sendo monitorados pela Receita Federal após decisão do Supremo Tribunal Federal (STF).
No caso de pagamento voluntário de pensão alimentícia (sem decisão judicial ou acordo formal), os valores pagos não podem ser deduzidos na declaração do Imposto de Renda.
Importante: a Receita Federal não permite que uma mesma pessoa seja declarada como dependente e alimentando (quem recebe a pensão) na mesma declaração, exceto em situações específicas de mudança de guarda ou de separação ocorrida ao longo do ano.
Diferença entre alimentando, dependente e responsável
A declaração da pensão alimentícia envolve três figuras:
Alimentante: quem paga a pensão;
Alimentando: quem tem direito a receber;
Responsável: quem recebe os valores em nome do beneficiário, quando este é menor de idade.
Quando a pensão é destinada a um filho menor de idade, por exemplo, o beneficiário é a criança — e não o responsável que recebe o dinheiro.
Então, na declaração, devem constar os dados do alimentando ao informar o recebimento da pensão recebimento da pensão alimentícia, e não os da pessoa que administra os recursos.
Como declarar pensão alimentícia recebida no Imposto de Renda 2026
O preenchimento é feito na ficha de rendimentos isentos. Veja o passo a passo:
Abra a ficha “Rendimentos Isentos e Não Tributáveis” no programa da Receita Federal;
Clique em “Novo” para criar um lançamento;
Selecione o código “28 – Pensão Alimentícia”;
Informe se o rendimento foi recebido pelo titular ou por um alimentando;
Preencha o nome completo e o CPF de quem pagou a pensão (alimentante);
Informe o valor total recebido ao longo de 2025;
Clique em “OK” para salvar as informações.
Esse procedimento deve ser repetido caso existam mais de um pagador ou mudanças no valor da pensão ao longo do ano.
Quais documentos são necessários para declarar a pensão alimentícia
É fundamental manter documentos que comprovem o direito ao recebimento e os valores recebidos para declaração de Imposto de Renda. Entre os principais estão:
Decisão judicial, acordo homologado ou escritura pública que estabeleça a pensão;
Extratos bancários e comprovantes de transferência;
Recibos de pagamento, quando houver.
A Receita Federal só considera a pensão como rendimento isento quando há determinação judicial ou acordo formalizado; pagamentos voluntários não têm o mesmo tratamento.
Os lucros das maiores redes de hambúrguer dos Estados Unidos estão sob pressão — e, ainda assim, elas seguem apostando em descontos.
As marcas de fast-food vêm enfrentando o aumento acelerado no custo da carne bovina, que subiu 48% nos últimos 12 meses no atacado para o tipo de carne moída mais comum no setor, segundo dados federais.
Ainda assim, quando os americanos comem fora, mais consumidores estão optando por itens com promoções do que em qualquer momento dos últimos 50 anos, de acordo com a consultoria Circana.
A combinação de mais descontos com custos mais altos ameaça pressionar ainda mais as margens. No ano passado, a lucratividade média por restaurante do Burger King nos EUA caiu cerca de 10%. A Jack in the Box afirmou no mês passado que o custo da carne e vendas mais fracas reduziram os ganhos dos franqueados.
“Os dias de gastar mais de US$ 15 em uma refeição de hambúrguer ficaram para trás para nós, quando há opções melhores”, disse Josh Fulps, de 28 anos, que trabalha com gestão de patrimônio em Vancouver, Washington. Ele afirmou que, quando vai ao fast-food, busca religiosamente descontos no aplicativo do McDonald’s ou opta por combos promocionais como o Biggie Bag da Wendy’s.
Os preços da carne devem permanecer elevados, já que pecuaristas reduziram seus rebanhos ao menor nível em 75 anos e não têm pressa para expandi-los.
O movimento de queda no fluxo de clientes começou em 2024, levando McDonald’s, Taco Bell, Burger King e outras empresas a intensificarem as promoções. No ano passado, as redes de hambúrguer nos EUA lançaram cerca de 3.000 promoções — quase o triplo de 2019, segundo a Technomic.
Neste ano, as ofertas avançam ainda mais. O McDonald’s deve lançar no próximo mês um novo menu de US$ 3 ou menos, com itens como McDouble, batatas fritas ou hash browns, segundo pessoas familiarizadas com o plano. Essa será a quarta atualização nacional de ofertas de valor da rede em cerca de 21 meses.
“Vamos fazer o que for preciso para atender os consumidores de uma forma que também seja lucrativa para o nosso negócio”, disse o diretor financeiro do McDonald’s, Ian Borden, em entrevista em fevereiro.
As redes de fast-food registraram margem média de lucro de 4% no ano passado, pressionadas pela alta de custos, especialmente de mão de obra, segundo a National Restaurant Association. Em 2016, essa margem era estimada em 6,6%.
Segundo Jim Lewis, franqueado do McDonald’s por 32 anos até 2019, a rede deve conseguir lidar com o cenário graças ao alto volume de vendas, mas a guerra de descontos deve agravar os desafios de lucratividade para outras redes.
“O vencedor está indo bem, mas a categoria de hambúrgueres está sob pressão”, afirmou.
O Burger King mantém suas ofertas atuais de valor — US$ 5 por dois itens ou US$ 7 por três — como forma de dar flexibilidade entre hambúrgueres, acompanhamentos e sobremesas. A empresa diz estar confiante nos resultados dessas estratégias.
Outras iniciativas, como campanhas de marketing, reformas de lojas e melhorias operacionais, também têm ajudado a sustentar a rentabilidade dos franqueados em um ambiente desafiador.
Na Jack in the Box, o diretor de clientes e digital, Ryan Ostrom, afirmou que a marca tem lançado ofertas no momento certo, “não apenas quando os concorrentes fazem o mesmo”. Wendy’s e Jack in the Box disseram que seguem comprometidas em proteger a rentabilidade dos franqueados com investimentos em tecnologia e eficiência.
No mercado financeiro, as ações do McDonald’s subiram 0,9% no último ano, enquanto os papéis da controladora do Burger King, Restaurant Brands International, avançaram cerca de 9%. Já a Shake Shack caiu 1,8%, a Wendy’s recuou 53,8% e a Jack in the Box despencou 64,4%.
Para Greg Creed, ex-CEO da Yum! Brands (dona de KFC e Taco Bell), os descontos só funcionam se atraírem mais clientes sem comprometer a saúde financeira dos operadores.
“O futuro da marca depende do sucesso financeiro dos franqueados, não da saúde financeira da franqueadora”, disse.
As promoções ajudaram a conter a queda no movimento, embora os consumidores mais pressionados ainda não tenham retornado totalmente, segundo a Revenue Management Solutions. O tráfego melhorou ao longo de 2025, e as visitas em dezembro superaram o mesmo período do ano anterior, de acordo com a Technomic.
As redes de hambúrguer ainda lideram o fast-food nos EUA, com o dobro das vendas das cadeias de frango, mas segmentos como frango, café e comida mexicana crescem mais rápido.
Desde 2019, o número de restaurantes de hambúrguer no país caiu cerca de 6%, segundo a Datassential. Wendy’s e Jack in the Box estão fechando centenas de unidades.
Executivos do setor afirmam que, mesmo com preços mais baixos, promoções como “leve um, pague outro” e combos de US$ 5 ainda podem gerar lucro para as empresas e seus franqueados.
Jim Lewis lembra que ajudou a impulsionar o menu de US$ 1 no McDonald’s nos anos 2000, quando as vendas estavam fracas. A estratégia aumentou o fluxo de clientes — e também os lucros.
“Você pode tolerar muita dor se conseguir aumentar as vendas”, disse.
O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.
Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.
Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.
No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.
Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.
Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.
O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.
Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.
Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.
Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.
Uma desafiante conhecida
Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.
A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.
“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.
CEO da LG em LatAm, Daniel Song, com modelos de geladeiras que serão produzidos no Brasil (Divulgação)
Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.
No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.
A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.
A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.
Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.
A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.
A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.
Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.
No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.
Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.
Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.
Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.
Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.
“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.
Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.
A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.
A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.
A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.
A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.
“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.
Dominantes
Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.
No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.
A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.
Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.
Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.
Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil: mais lançamentos para lidar com concorrência (Foto: Divulgação)
Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.
Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.
Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.
Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.
A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.
A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.
Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.
A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.
Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.
Disputa chinesa
É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.
Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.
Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.
A Unilever está em negociações para vender sua divisão de alimentos para a McCormick & Company, em um movimento que pode representar a maior reestruturação da fabricante da maionese Hellmann’s desde sua fundação, há quase um século.
A multinacional anglo-holandesa afirmou nesta sexta-feira (20) que recebeu uma proposta da empresa de temperos sediada em Maryland, mas ressaltou que não há garantia de que o acordo será fechado. A unidade de alimentos tem valor potencial de até € 29 bilhões (US$ 33 bilhões), segundo a Bloomberg Intelligence.
Se concretizada, a operação será a maior da história da McCormick & Company, cuja capitalização de mercado, de US$ 14,5 bilhões, é apenas uma fração dos cerca de £ 101 bilhões (US$ 135 bilhões) da Unilever. Ainda não há detalhes sobre o financiamento, mas a transação pode ser estruturada como um “Reverse Morris Trust”, modelo de fusão com vantagens fiscais.
A venda marcaria a saída da Unilever da competição direta com gigantes de alimentos como Kraft Heinz, Nestlé e PepsiCo. Ao mesmo tempo, transformaria a empresa em um grupo focado em produtos de higiene, beleza e cuidados pessoais, em linha com concorrentes como L’Oréal, Beiersdorf e Estée Lauder.
A Bloomberg já havia informado nesta semana que a companhia avalia separar total ou parcialmente sua divisão de alimentos. As negociações avançam com a meta de um possível acordo até o fim do mês, segundo fontes.
As ações da Unilever chegaram a subir até 1,9%, antes de reduzir os ganhos. No acumulado dos últimos 12 meses até quinta-feira, os papéis ainda registram queda de cerca de 6%.
O CEO Fernando Fernandez, há cerca de um ano no cargo, já deixou claro que alimentos não são mais o foco principal. Segundo ele, beleza, cuidados pessoais e bem-estar serão os motores de crescimento da companhia.
O setor de alimentos enfrenta uma transformação prolongada, com consumidores — especialmente nos EUA — reduzindo gastos diante da inflação e incertezas geopolíticas. Supermercados também vêm ganhando espaço com marcas próprias mais competitivas, enquanto tendências como dietas mais saudáveis e o uso de medicamentos para perda de peso reduzem o consumo de produtos processados.
Essas mudanças tornam o segmento menos atrativo para multinacionais como a Unilever, em comparação com categorias como beleza e cuidados pessoais, onde os consumidores estão mais dispostos a gastar.
Fernandez já indicou que pretende elevar para dois terços a participação de marcas como Dove, Liquid IV e Dermalogica na receita total, ante cerca de metade atualmente.
Analistas do Bernstein avaliam que a estratégia de diversificação, comum nos anos 1990 e 2000, perdeu força. “Os benefícios de escala entre categorias já não compensam a complexidade”, escreveram.
Nos últimos anos, a Unilever vem simplificando seu portfólio. A empresa vendeu sua divisão global de chás, a área de spreads (incluindo a marca I Can’t Believe It’s Not Butter!), além de negócios como a Graze e a The Vegetarian Butcher.
Em 2025, a companhia também separou sua divisão de sorvetes na Magnum Ice Cream Co., mantendo cerca de 20% de participação, e planeja vender entre €1 bilhão e €1,5 bilhão adicionais em marcas menores de alimentos.
Apesar disso, a empresa não deve vender sua divisão de alimentos “altamente atrativa” por um preço baixo. O portfólio inclui marcas fortes como a Hellmann’s — líder nos EUA e no Brasil — e os cubos de caldo Knorr, segunda marca mais vendida da companhia, atrás apenas da Dove.
Para a McCormick & Company, a operação também representaria um grande teste. Fundada em 1889, a empresa começou vendendo root beer e se tornou uma das maiores fabricantes de temperos do mundo, conhecida por produtos como Old Bay.
Nos últimos anos, a companhia expandiu sua atuação para além de especiarias, com aquisições em mercados como Reino Unido e Polônia, além de produtos como molhos e maioneses saborizadas, populares entre consumidores mais jovens.
O maior movimento nesse segmento ocorreu em 2017, quando a McCormick & Company comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, incorporando marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Ainda assim, analistas alertam que a integração de um negócio do porte da Unilever não será simples, dada a diferença de escala e o nível atual de endividamento da compradora.
Especialistas também apontam que, embora a venda possa destravar valor para os acionistas no longo prazo, o processo pode gerar distrações para a gestão no curto prazo, especialmente diante de outros desafios enfrentados pela empresa.
A aguardada nova camisa da seleção brasileira chegou e causou muito burburinho. Com uma marca mais associada ao basquete e preço lá no em cima, abriu inclusive brecha para a concorrência, que agora corre atrás de uma alternativa para vestir a torcida. futebol seleção #nike
A guerra contra o Irã provocou uma interrupção recorde na oferta de petróleo e fez disparar os preços do barril e de outras commodities. Ainda assim, economistas duvidam que os EUA estejam sob grande risco de recessão.
O consenso de economistas ouvidos nesta semana pelo The Wall Street Journal é de que a inflação deve subir temporariamente, enquanto crescimento e desemprego devem permanecer praticamente inalterados — assumindo que o choque do petróleo seja passageiro.
“Diante da guerra em curso no Oriente Médio, da disparada dos preços do petróleo, das tarifas elevadas, da inteligência artificial e das fortes restrições à imigração, vale destacar o quanto a economia dos EUA tem se mostrado resiliente até agora”, disse Bernard Baumohl, do Economic Outlook Group. “Mas não devemos tomar essa resiliência como garantida.”
A pesquisa reuniu respostas de 50 economistas de instituições que vão de bancos de Wall Street e universidades a pequenas consultorias, entre os dias 16 e 18 de março. Nem todos responderam a todas as perguntas.
Os economistas estimam em 32% a probabilidade de recessão nos próximos 12 meses, levemente acima dos 27% registrados em janeiro. Questionados sobre até que nível o petróleo precisaria subir para elevar essa probabilidade acima de 50%, as respostas variaram de US$ 90 a US$ 200 por barril, com média de US$ 138. Sobre o tempo necessário com preços elevados, as estimativas vão de quatro a 55 semanas, com média de 14 semanas. Os contratos futuros de petróleo nos EUA fecharam a US$ 96,32 o barril na quarta-feira, ante média de cerca de US$ 65 em fevereiro.
Robert Fry, da Robert Fry Economics, que atualmente vê 40% de chance de recessão, afirmou que petróleo a US$ 125 por oito semanas é seu ponto decisivo.
“Minha projeção depende da hipótese de que o Estreito de Ormuz estará totalmente aberto ao tráfego de petroleiros até meados de abril”, disse. “Se isso não acontecer, os preços do petróleo subirão muito mais e passarei a incluir uma recessão no meu cenário.”
Em média, os economistas projetam que o Produto Interno Bruto (PIB), ajustado pela inflação, crescerá 2,1% no quarto trimestre deste ano em relação ao mesmo período do ano anterior — ligeiramente abaixo dos 2,2% estimados em janeiro. A taxa de desemprego deve encerrar dezembro em 4,5%, em linha com a previsão anterior. No mês passado, estava em 4,4%.
Em contraste com o crescimento, os economistas ficaram mais pessimistas em relação à inflação. Eles agora esperam que o índice de preços ao consumidor suba 2,9% em dezembro de 2026 na comparação anual, acima dos 2,6% projetados em janeiro.
Essa revisão não reflete apenas o aumento da gasolina: o núcleo do índice de gastos com consumo pessoal (PCE), que exclui itens voláteis como alimentos e energia, deve subir 2,8% no quarto trimestre — acima dos 2,6% previstos anteriormente. O Federal Reserve usa esse indicador como referência.
Com a inflação mais alta, diminuíram as expectativas de cortes de juros. Na quarta-feira, o Fed manteve a taxa entre 3,5% e 3,75%. Em média, os economistas veem o ponto médio dessa faixa encerrando o ano em 3,26%, o que implica entre um e dois cortes de 0,25 ponto percentual. Em janeiro, a projeção era de 3,08%, sugerindo dois cortes.
Isso aproxima os economistas da visão dos dirigentes do Fed. Projeções divulgadas após a reunião indicam que os formuladores de política monetária esperam, em média, um corte de 0,25 ponto neste ano. As previsões de crescimento e desemprego pouco mudaram desde dezembro, mas a expectativa de inflação aumentou.
O presidente do Fed, Jerome Powell, afirmou que essas projeções têm menor relevância diante das incertezas sobre o desfecho da guerra.
“Simplesmente não sabemos”, disse. “As pessoas estão colocando números que parecem fazer sentido, mas sem convicção.”
Muitos economistas expressaram incerteza semelhante. Beth Ann Bovino, do U.S. Bank, afirmou que sua projeção foi concluída quando a guerra começava e que “as condições mudam a cada hora”.
Cerca de 20 milhões de barris de petróleo — o equivalente a 20% da oferta global — costumam passar diariamente pelo Estreito de Ormuz. Esse fluxo caiu drasticamente. Como resultado, o petróleo chegou a ser negociado acima de US$ 100 por barril recentemente. O preço médio da gasolina nos EUA atingiu US$ 3,84 por galão na quarta-feira, ante US$ 2,92 um mês antes, segundo a AAA. Os contratos futuros indicam que o preço pode ultrapassar US$ 4 nas próximas semanas.
Os economistas esperam que o petróleo termine junho em US$ 86,70 e o ano em US$ 73,54. Já economistas da California Lutheran University destacaram: “Os EUA são o maior produtor de petróleo do mundo desde 2018… Do ponto de vista econômico geral, preços entre US$ 80 e US$ 100 não são totalmente negativos. Em 2008, o petróleo chegou ao equivalente a US$ 200 por barril em valores atuais.”
Escreva para Anthony DeBarros em anthony.debarros@wsj.com e Justin Lahart em Justin.Lahart@wsj.com
Preços do petróleo, imposto sobre exportações, riscos com as eleições presidenciais e aquisições potenciais são temas da vez para o cenário de quem investe na Petrobras. #petrobras#petróleo#investimentos
O iPhone 18, próximo smartphone da Apple, ainda deve levar alguns meses para ser anunciado oficialmente. Mesmo assim, rumores e informações divulgadas por analistas e por sites de tecnologia já começaram a revelar pistas sobre o que esperar do iPhone 18.
Esses relatos indicam que o iPhone 18 pode trazer uma das maiores mudanças de design dos últimos anos, além de melhorias de desempenho e possíveis novidades na linha de aparelhos.
A seguir, veja o que já se sabe e o que ainda é especulação sobre o iPhone 18.
O que esperar do iPhone 18?
Rumores e análises da indústria indicam que o iPhone 18 pode trazer mudanças importantes em relação à geração atual. Entre as principais expectativas estão um novo design, melhorias nas câmeras, um chip mais potente e até a possibilidade de um iPhone dobrável.
O iPhone 18 terá mudanças no design?
Um dos rumores mais fortes sobre o iPhone 18 Pro envolve a parte frontal do aparelho.
De acordo com veículos especializados em tecnologia, o modelo pode reduzir significativamente o tamanho da Dynamic Island, a área interativa no topo da tela em que ficam sensores e notificações. Segundo o leaker Ice Universe, perfil conhecido por divulgar vazamentos da indústria de smartphones na rede social X, o recorte pode ficar cerca de 35% menor.
A mudança seria possível porque parte dos sensores do Face ID, sistema de reconhecimento facial da Apple, poderia ser colocada sob a tela. A informação foi mencionada por sites especializados como o MacRumors, portal dos Estados Unidos dedicado a notícias e rumores sobre produtos da Apple.
Se confirmada, a mudança representaria um passo importante no plano da empresa de eliminar recortes na tela, escondendo todos os sensores sob o display.
Outras análises publicadas por veículos como Digital Camera World, revista britânica especializada em fotografia, indicam que apenas parte dos sensores ficaria sob o painel inicialmente. Isso permitiria reduzir, mas ainda não eliminar completamente, a Dynamic Island.
Outro rumor envolve o visual externo do aparelho. Segundo reportagem da Bloomberg, a Apple estaria testando uma nova cor vermelha para o iPhone 18 Pro.
Se confirmado, seria algo incomum. Historicamente, versões vermelhas do iPhone costumam ser lançadas meses depois da estreia da geração. Isso aconteceu, por exemplo, com os modelos iPhone 7 e iPhone 8, que ganharam edições especiais posteriormente.
Informações publicadas por veículos de tecnologia também indicam que a empresa pode testar novos acabamentos ou cores inéditas para os modelos Pro da próxima geração.
Qual será o processador do iPhone 18?
No campo de hardware, o iPhone 18 Pro deve estrear um novo chip da Apple, possivelmente chamado A20 Pro.
Segundo informações citadas pela Forbes, o processador pode ser produzido com tecnologia de 2 nanômetros.
Outro rumor é que a Apple avance no desenvolvimento de um modem próprio de conectividade, reduzindo gradualmente a dependência de fornecedores externos como a Qualcomm.
Como podem ser a câmera e a tela do iPhone 18?
Rumores também apontam melhorias nas câmeras e na tela do novo iPhone. Segundo veículos especializados como What Hi‑Fi e Digital Camera World, o iPhone 18 pode trazer:
câmera frontal com até 24 megapixels;
novos sensores ou recursos avançados de fotografia;
telas com brilho mais alto;
taxa de atualização de até 120 Hz.
Apesar dessas melhorias, analistas do setor afirmam que o tamanho das telas deve permanecer semelhante ao da geração atual, ao menos nos modelos Pro.
Outro rumor que ganhou força nos últimos meses envolve um possível iPhone dobrável.
Informações publicadas por sites de tecnologia, como o Tom’s Guide, indicam que a Apple estaria trabalhando em um dispositivo com tela interna de cerca de 7,8 polegadas, tamanho próximo ao de um tablet compacto.
Imagens conceituais divulgadas em vazamentos mostram um aparelho que poderia competir com os celulares dobráveis de empresas como Samsung e Huawei. Ainda não está claro, porém, se esse modelo faria parte da linha iPhone 18 ou se seria lançado como uma nova categoria de produto dentro do portfólio da Apple.
Quando o iPhone 18 será lançado?
Se a Apple mantiver sua estratégia tradicional, o lançamento do iPhone 18 deve acontecer em setembro de 2026, durante o evento anual da empresa dedicado aos novos modelos. Esse calendário tem sido seguido pela companhia há vários anos.
Alguns analistas citados por veículos como What Hi‑Fi afirmam, porém, que a Apple pode testar um novo formato de lançamento. Nesse cenário, os modelos Pro seriam anunciados primeiramente, mas ainda no segundo semestre, enquanto os modelos básicos poderiam chegar meses depois, em um evento separado.
Quanto pode custar o iPhone 18?
A Apple ainda não divulgou informações oficiais sobre o preço do iPhone 18, mas analistas acreditam que a nova geração deve manter valores próximos aos da linha atual.
Nos Estados Unidos, os modelos básicos costumam começar em torno de US$ 799 (R$ 4,2 mil), enquanto versões Pro e Pro Max podem ultrapassar US$ 1 mil (R$ 5,2 mil).
Caso a empresa introduza novas tecnologias, como sensores sob a tela ou chips mais avançados, alguns especialistas avaliam que os modelos Pro podem ficar ainda mais caros.
No Brasil, o preço costuma ser mais alto por causa de impostos e da cotação do dólar, além da própria margem da companhia.
iPhone 18: principais rumores até agora
Os rumores mais recentes indicam que o iPhone 18 pode trazer:
Dynamic Island menor;
sensores do Face ID sob a tela;
novo chip A20 Pro;
câmera frontal de até 24 MP;
novas cores, incluindo um possível modelo vermelho;
telas com taxa de atualização de até 120 Hz;
possível modelo dobrável.
A Apple ainda não confirmou oficialmente nenhuma dessas informações.
Apesar do impacto global da guerra sobre o preço do petróleo e potencialmente sobre a inflação, a expectativa de corte de juros na próxima semana segue firme no Brasil – ainda que um pouco menor do que há algumas semanas. E isso costuma ser uma boa notícia para o Ibovespa.
Historicamente, ações tendem a atrair mais capital em períodos de queda da Selic. Parte desse movimento já foi precificado: o índice da B3 subiu cerca de 25% nos últimos seis meses e 45% em um ano, para os 180 mil pontos (com ajuda importante do capital estrangeiro, vale lembrar).
Ainda assim, pode haver espaço para novas altas – ao menos se o histórico, as projeções e a visão de especialistas servirem de guia para o comportamento dos preços das ações, com a sempre necessária ressalva de que performance no passado não é garantia de retorno no futuro.
O que diz o histórico
Depois dos últimos cinco inícios de ciclos de cortes de juros no Brasil – em setembro de 2005, janeiro de 2009, setembro de 2011, outubro de 2016 e agosto de 2023 -, o Ibovespa, na maioria das vezes, já havia iniciado um movimento de valorização antes mesmo do primeiro corte, algo parecido com o que acontece agora e esperado, dado que investidores costumam se antecipar a tais pontos de inflexão. Mas o movimento não parou por aí.
Em boa parte dos ciclos acima mencionados, a bolsa continuou a subir nos seis e nos doze meses seguintes ao início do ciclo de queda da Selic, segundo um levantamento da Rico ao qual o InvestNews teve acesso.
Em 2005, por exemplo, o Ibovespa avançou quase 28% nos seis meses seguintes e 23,17% em um ano. Em 2009, a alta foi ainda mais expressiva: 40,48% em seis meses e 74,75% em 12 meses.
Veja o desempenho na tabela abaixo:
Há diferentes razões para essa correlação.
Juros menores reduzem o custo de capital para empresas, aumentam o valor presente dos fluxos de caixa futuros das mesmas, estimulam o consumo e os investimentos produtivos e, portanto, ampliam as perspectivas de crescimento dos negócios e, consequentemente, dos lucros.
Na outra ponta, a da demanda, taxas de juros mais baixas aumentam a disposição de investidores para assumir risco na renda variável em detrimento da segurança da renda fixa – que passa a ficar menos atrativa nessa comparação com o mercado de ações.
Ou seja: olhando apenas para o histórico, ainda não seria tarde para o Ibovespa subir mais.
Mas, claro, os juros não contam toda a história – e cada ciclo de relaxamento monetário tem suas próprias características.
O ciclo de 2005, por exemplo, ocorreu em um ambiente macroeconômico bastante favorável: inflação em queda, um longo ciclo de redução da Selic (de 19,75% para 11,25% ao ano até 2008), crescimento econômico forte e um boom global de commodities.
Já o ciclo iniciado em 2009 foi impulsionado pelo contexto de recuperação após a crise financeira global de 2008, que havia derrubado os preços dos ativos de forma considerada exagerada. A pergunta agora é: com tudo o que está acontece agora, algo parecido pode acontecer novamente?
Por que analistas veem espaço para alta
Para parte dos analistas, sim, ainda há espaço para valorização da bolsa.
O primeiro fator é o próprio ciclo de queda da Selic. Segundo o último boletim Focus, a expectativa consensual de economistas do mercado brasileiro é que a taxa básica possa cair dos atuais 15% ao ano para cerca de 12% até o fim do ano.
“O investidor está em busca de fatores que lhe tragam esperança de melhora do ambiente econômico. Assim, um eventual novo ciclo poderia endereçar a questão fiscal (um problema no Brasil), o que levaria a uma significativa reprecificação dos ativos”, disse Rodrigo Boselli, gestor de renda variável da Rio Bravo Investimentos, em referência ao menor gasto do governo com juros da dívida pública.
Outro ponto importante a ser levado em consideração é o cenário internacional.
Diante da continuidade das incertezas sobre a economia americana no governo de Donald Trump, com subsequente enfraquecimento do dólar, uma fração do capital global continua a migrar para mercados emergentes. E o Brasil segue como um dos principais destinos para capturar parte desse fluxo.
Só neste ano, a B3 já recebeu cerca de R$ 44 bilhões de investidores estrangeiros. Como o mercado acionário brasileiro é relativamente pequeno, movimentos de entrada de capital costumam ter impacto significativo nos preços.
Os setores cujos negócios são mais sensíveis aos juros costumam ser os principais beneficiados quando a Selic começa a cair. Entre eles estão:
Varejo
Construção civil
Small caps em geral
Empresas mais alavancadas (dívida sobre o lucro operacional)
Companhias ligadas ao consumo doméstico
Bancos médios – caso o ciclo de cortes seja consistente.
Nos ciclos anteriores, alguns setores reagiram com ainda mais força do que o próprio Ibovespa. No varejo, por exemplo, as ações chegaram a subir até 108% seis meses após o início dos cortes e até 160% em 12 meses. A relação é direta: com juros menores, o crédito fica mais barato, os valores das parcelas caem e o consumo tende a ganhar fôlego junto à população.
Veja abaixo o desempenho de ações de varejistas:
Na construção civil, o movimento costuma ser igualmente intenso.
Em ciclos passados, ações do setor chegaram a avançar quase 166% em seis meses e 246% em um ano. Isso acontece porque o mercado imobiliário é muito sensível à taxa de juros. Quando o custo do financiamento cai, mais pessoas conseguem tomar crédito para comprar imóveis – e isso dá um gás extra para vendas, lançamentos e expectativas de receita de incorporadoras.
Veja abaixo o desempenho de ações do setor de construção:
Outros pontos a serem considerados
É importante destacar que o comportamento da bolsa não depende apenas da política monetária brasileira. O cenário externo continua sendo um fator relevante – a favor e contra.
As tensões no Oriente Médio com os ataques entre Estados Unidos, Israel e Irã elevaram o preço do petróleo para a casa de US$ 100 e realimentaram temores inflacionários mundo afora, o que pode pressionar juros e reduzir o fluxo de capital para mercados emergentes diante do sentimento de aversão a risco.
E tem o campo doméstico também, em que o principal ponto de atenção continua sendo o quadro fiscal e a sustentabilidade da trajetória da dívida pública – ou seja, a capacidade de o governo honrar com os seus compromissos de longo prazo, segundo a visão consensual de mercado.
“O mercado acompanha de perto a trajetória da dívida pública, o compromisso com metas fiscais e o ambiente político, principalmente com a proximidade de eventos eleitorais. Qualquer sinal de deterioração pode limitar o impacto positivo da queda da Selic, mesmo em um cenário de juros menores”, disse Rodrigo Rios, CEO da LR3 Investimentos
Mas, afinal, vale entra agora?
Diante de todo esse contexto de prós e contras, para investidores que ainda não têm exposição à bolsa, entrar agora pode fazer sentido – mas de forma estratégica -, segundo Rios.
“Historicamente, esperar a confirmação do ciclo de queda pode significar perder parte do movimento de alta, mas isso não significa que o mercado vai subir em linha reta”, explicou.
Segundo ele, a abordagem mais prudente para o investidor é entrar de forma gradual, priorizando setores sensíveis a juros e empresas que tenham boa geração de caixa.
Para Boselli, da Rio Bravo Investimentos, o valuation das empresas brasileiras – métrica usada pelo mercado para estimar o valor justo de uma companhia – está chamando a atenção de forma positiva neste momento. “Sob essa ótica, as ações brasileiras estão muito atrativas”, disse.
A moradora de Honolulu Christine Kim foi uma das primeiras a entrar na tendência de viagens inspiradas por Guerreiras do K-Pop. Para ser justo, sua viagem para Seoul com o marido e os filhos já estava planejada antes mesmo de o filme da Netflix estrear, em junho de 2025.
O plano, pelo menos inicialmente, era visitar os avós. Mas então Rumi, Zoey e Mira, protagonistas do longa, viraram ídolos da filha de 5 anos de Kim — e o roteiro da viagem foi reescrito em tempo real. Quando visitaram um jimjilbang, ou spa coreano, e a N Seoul Tower — cenário do show final dos rivais Saja Boys no filme — a viagem da família virou motivo de orgulho.
“Minha filha parecia totalmente chocada ao descobrir que os lugares do filme eram reais”, disse Kim por mensagem. “Ela ficou tão animada que ficou sem palavras.”
Não foi só a filha que entrou no clima cultural. “Comprei para meu filho um hanbok preto e um gat [roupa tradicional e chapéu] para ele se vestir como um Saja Boy no Halloween”, lembra Kim. “E quando fomos à Nike Store Myeongdong, minha filha fez uma camiseta com um pássaro pega por causa de um personagem de Guerreiras do K-Pop.”
No fim de 2025, Guerreiras do K-Pop continuava sendo o filme original mais assistido da história da Netflix, com mais de 500 milhões de visualizações. Caso você não tenha crianças pequenas ou de alguma forma tenha escapado do fenômeno, o musical de ação animado produzido pela Sony Pictures Animation acompanha Huntrix, um grupo feminino de K-pop cujos sucessos nas paradas ajudam a derrotar demônios que ameaçam a humanidade.
Se foi um sucesso crítico e comercial que ninguém esperava, como a animadora coreano-canadense Maggie Kang disse recentemente em entrevista à Bloomberg, agora também está se tornando um catalisador inesperado para o turismo.
De acordo com dados da Trip.com, nos três meses após o lançamento do filme, as reservas globais de voos para a Coreia do Sul aumentaram 25% em relação ao mesmo período do ano anterior. (As estatísticas não identificam exatamente os motivos das viagens.
Afinal, a Coreia do Sul já vinha se consolidando como destino turístico entre viajantes internacionais. Ainda assim, há razões para acreditar que Guerreiras do K-Pop tenha contribuído para esse aumento. O fenômeno cultural conhecido como Hallyu, ou onda coreana, vem impulsionando a popularidade global da cultura do país e sua ligação com o turismo.
O grupo BTS tem sido um dos principais símbolos da Hallyu desde 2018, atraindo centenas de milhares de fãs para Seul em seus shows. O filme Parasite, vencedor do Oscar, e a série Squid Game também ajudaram após seus lançamentos, em 2019 e 2021. O grupo Blackpink teve sucesso internacional semelhante. A popularidade de vídeos sobre cuidados com a pele coreanos — consumidos principalmente no TikTok pela Geração Z — também inspirou muitas viagens de longa distância. A influência de Guerreiras do K-Pop se soma a tudo isso.
Em julho de 2025, mês seguinte ao lançamento da música Golden no Spotify, 1,36 milhão de viajantes internacionais visitaram Seul, segundo o governo da cidade — 23,1% a mais que no ano anterior. O aumento imediato foi atribuído a turistas da China, Japan, Taiwan e dos United States, com autoridades dizendo que as viagens foram “impulsionadas pela febre de Guerreiras do K-Pop”, possivelmente refletindo como o filme primeiro se tornou popular na região antes de ganhar projeção global.
A tendência continuou nos meses seguintes, ajudando a Coreia do Sul a registrar um recorde de 18,9 milhões de turistas estrangeiros em 2025, segundo dados do órgão de turismo do país.
Esse aumento pode durar além do pico inicial de popularidade do filme, já que a temporada de premiações mantém o longa em evidência. Em 11 de janeiro, Guerreiras do K-Pop venceu o Golden Globe Awards nas categorias de melhor animação e melhor canção original. Também ganhou melhor música escrita para mídia visual no Grammy Awards de 2026 e dominou o Annie Awards, conquistando todos os 10 prêmios possíveis. Agora é apontado como favorito para ganhar dois troféus no Academy Awards em 15 de março. Em 12 de março, a Netflix confirmou que uma sequência está em desenvolvimento.
Como viagens internacionais costumam levar tempo para serem planejadas e estatísticas de turismo geralmente são divulgadas trimestralmente ou semestralmente, os efeitos de Guerreiras do K-Pop sobre o turismo ainda estão apenas começando a aparecer.
Neil Hassall, que administra o grupo do Facebook South Korea Travel Tips and Planning, diz que os fãs do filme impulsionaram a popularidade da comunidade de uma forma que ele não via desde Round 6. Em junho de 2025, o grupo tinha 65 mil membros; em janeiro de 2026, esse número quase dobrou para 120 mil.
Em Seul, o Bukchon Hanok Village — bairro de casas tradicionais onde os personagens Rumi e Jinu se encontram pela primeira vez — tornou-se um destino obrigatório para fãs, além de entusiastas de arquitetura e história. O local virou cenário de um dos passeios mais populares da cidade no Trip.com. As buscas pelo Museu Nacional da Coreia também cresceram 34% desde o lançamento do filme, já que fãs visitam a loja do museu para comprar produtos relacionados.
A plataforma de turismo coreana Creatrip, que ajuda visitantes estrangeiros a reservar restaurantes, serviços de beleza coreanos e aluguel de hanbok, também se beneficiou da popularidade de Guerreiras do K-Pop. As reservas para jimjilbangs e serviços de esfoliação tradicional vistos no filme aumentaram 115% no verão após o lançamento, em comparação com a primavera anterior. No mesmo período do ano anterior, o crescimento havia sido de apenas 17%.
Clínicas médicas focadas em acupuntura, ventosaterapia e medicina herbal chamada hanyak — que a personagem Rumi tenta usar para curar sua voz — registraram aumento de 409% nas reservas em 2025, segundo a Creatrip.
Dados do site de reservas de excursões GetYourGuide mostram crescimento semelhante. Reservas de passeios para locais mostrados no filme — como o Gyeongbokgung Palace, o Lotte World Tower, a N Seoul Tower e o Bukchon Hanok Village — cresceram mais de 350% em 2025 em relação ao ano anterior.
Cafés pop-up, encontros com personagens no bairro de Seongsu-dong e outras experiências ligadas ao filme começaram a surgir para aproveitar o momento. A médica Irina Ishak, baseada em Kuala Lumpur, levou a família a um desses eventos em dezembro e considera a visita um dos pontos altos da viagem.
“As crianças conhecem todos os personagens e momentos do filme”, disse. “O pop-up tinha três andares com cenários e recortes dos personagens para tirar fotos em cada canto. Havia até áreas interativas, como procurar a pegada de um gato Derpy que brilha no escuro usando uma lanterna. As crianças adoraram.”
Para Haemin Yim, CEO da Creatrip, o entusiasmo em torno de Guerreiras do K-Pop é diferente de qualquer outra onda turística ligada à Hallyu. No passado, quem viajava por causa do K-pop queria assistir a shows, visitar agências de artistas e ir a cafés ligados ao fandom. O apelo do filme entre públicos de língua inglesa — como turistas dos Estados Unidos, Reino Unido, Canadá e Austrália — ampliou muito o alcance global e o interesse por aspectos da cultura coreana que vão além da música.
“Cada grande elemento cultural mostrado no filme — hanbok, jimjilbang, gimbap, samgyetang, dança K-pop e medicina tradicional — é algo que um turista pode reservar e experimentar diretamente na Coreia. O filme funciona basicamente como uma vitrine de 90 minutos da vida cotidiana coreana, vista por 500 milhões de pessoas”, diz.
O fenômeno faz parte da tendência conhecida como set-jetting, quando pessoas planejam viagens para lugares que viram em filmes ou séries. A vila de Hallstatt, na Austria, tornou-se símbolo de turismo excessivo depois que visitantes descobriram que inspirou o reino de Arendelle no filme Frozen. Já Encanto impulsionou o turismo para a região cafeeira da Colombia.
Em Seul, porém, o fenômeno de Guerreiras do K-Pop ainda não gerou preocupações com turismo excessivo — e talvez nem venha a gerar. Diferentemente de outros casos, os fãs do filme têm muitas maneiras de viver a experiência, visitando diferentes lugares e atividades culturais.
Para Christine Kim, a mãe de Honolulu, o filme também representa algo mais amplo.
“A arte é linda, a música é ótima e ele preencheu um vazio”, diz. “Não existem muitos filmes com super-heroínas.”
A BYD, maior fabricante de automóveis da China, está considerando seriamente a construção de uma fábrica no Canadá, ao mesmo tempo que mantém em aberto a opção de comprar uma montadora global mais consolidada.
A montadora sediada em Shenzhen está estudando o mercado canadense para uma possível instalação de produção, embora nenhuma decisão tenha sido tomada, disse a vice-presidente executiva Stella Li em entrevista, acrescentando que a BYD gostaria de possuir e operar uma fábrica desse tipo.
“Não acho que uma joint venture vá funcionar”, disse ela, durante uma visita a São Paulo.
Embora o Canadá esteja cortejando investimentos de montadoras chinesas, o governo canadense está incentivando parcerias com uma ou mais empresas do Canadá. Em janeiro, o Canadá decidiu isentar até 49.000 veículos elétricos fabricados na China anualmente de uma tarifa de 100% imposta em 2024, parte de uma mudança em relação à política anterior de manter distantes os carros chineses fora do país.
Stella Li também sinalizou que a BYD pode estar interessada em assumir o controle de uma montadora tradicional em um momento em que algumas concorrentes americanas, europeias e japonesas estão lutando para se manter competitivas nos mercados globais — pressionadas pelos investimentos em suas operações com veículos a combustão e elétricos. A BYD ganhou destaque produzindo veículos totalmente elétricos e híbridos.
“Estamos abertos a todas as oportunidades que surgirem”, disse ela, observando que, embora nenhum acordo esteja próximo de ser fechado, sua empresa está avaliando potenciais ativos. “Veremos o que nos beneficia.”Play Video
Stella Li não mencionou nenhum alvo potencial de aquisição, mas tal movimento não seria inédito — o grupo chinês Zhejiang Geely Holding Group comprou a Volvo Cars há mais de uma década. Mais recentemente, algumas montadoras ocidentais intensificaram os esforços para obter assistência tecnológica e capacidade de produção das montadoras chinesas.
A Stellantis está considerando aproveitando a tecnologia de veículos elétricos de sua parceira chinesa Leapmotor e está explorando acordos com montadoras chinesas para investimentos na Europa. A Ford Motor manteve discussões com a Geely sobre capacidade compartilhada na Europa.
A BYD já teve joint ventures, mas sua atual filosofia de “seguir sozinha” reflete um compromisso com suas próprias medidas de eficiência, como um estratégia de integração vertical para manter grande parte de sua cadeia de suprimentos internamente.
Por enquanto, a maior fabricante mundial de veículos elétricos está evitando quaisquer ambições de entrar nos EUA, que Stella Li classificou como um “ambiente complicado”. As montadoras chinesas enfrentam tarifas elevadas e a proibição da tecnologia de carros conectados nos EUA, o que efetivamente impediu a entrada da maioria dos modelos de mercado de massa fabricados na China.
Em vez disso, a BYD está focada em mercados onde pode aplicar seu “modelo Brasil”, utilizando o sucesso de marketing e vendas obtido na América do Sul em outras regiões, como a Europa.
Ela afirmou que a empresa está em meio ao processo de aumento de produção, do inglês ramp-up, em sua primeira planta europeia de veículos de passageiros na Hungria, e avaliando um segundo projeto na Turquia. Isso faz parte de uma expansão mais ampla no exterior.
As vendas totais da BYD nos dois primeiros meses do ano caíram 36%, para 400.241 unidades., embora as exportações tenham ganhado impulso e a empresa agora pretende vender 1,3 milhão de carros no exterior em 2026.
Stella Li disse que os dois lançamentos recentes da BYD no início deste mês — a nova geração de sua bateria blade e a tecnologia Flash de carregamento rápido— ajudarão a reverter essa queda nas vendas.
Em “menos de uma semana, vimos muitos clientes que nunca haviam comprado veículos elétricos nos procurarem”, disse ela.
No Brasil, a BYD planeja instalar 1.000 carregadores a tecnologia Flash até o final de 2027, a um custo superior a R$ 500 milhões (US$ 97 milhões), disse Alexandre Baldy, vice-presidente sênior da BYD no Brasil, à Bloomberg.
Stella Li confirmou uma reportagem da Bloomberg News no início desta semana, segundo a qual a BYD está analisando opções para entrar no automobilismo competitivo, incluindo a Fórmula 1 e corridas de resistência. Embora tenha ressaltado que nenhuma decisão final foi tomada, ela sugeriu que uma incursão nas categorias de corrida mais prestigiadas do mundo estaria alinhada com a identidade da BYD, que prioriza a tecnologia.
“Não se surpreendam”, insinuou ela. “Ainda estamos trabalhando nisso.”
Há dois anos, o grupo artístico de Brooklyn vendeu cotas de um bezerro preto apelidado de Angus, prometendo transformá-lo em hambúrgueres e bolsas de couro caso os investidores não escolhessem salvá-lo. Em 13 de março, o destino do touro, agora totalmente crescido, será decidido — e o cenário não parece favorável.
Apenas cerca de um terço dos 404 proprietários de Angus enviaram suas participações tokenizadas do animal para o portal online do grupo chamado Remorse Portal, indicando que desejam salvar sua vida. Se Angus não ultrapassar a marca de 50% até sexta-feira, ele será abatido e transformado em 1.200 hambúrgueres e quatro bolsas de couro desenhadas pelo grupo para parecer carne.
“Acho que percebemos intelectualmente que as chances de salvá-lo eram menores do que as de comê-lo, porque estamos pedindo que as pessoas mudem de ideia ativamente para salvá-lo”, disse o cofundador do MSCHF, Kevin Wiesner. “Mas agora isso é de partir o coração.”
O mundo da arte costuma estar acostumado com obras chocantes, mas “Our Cow Angus” está provocando debates polarizados entre colecionadores e em fóruns online em um nível que não se via desde que o artista britânico Damien Hirst exibiu cabeças de vaca em decomposição como arte nos anos 1990.
Crueldade ou consicentização?
Ativistas pelos direitos dos animais criticam o projeto do MSCHF como uma manobra bárbara, enquanto curadores de museus o veem como uma crítica relevante à dissonância dos consumidores em relação ao consumo de carne bovina — especialmente em um momento em que os preços da carne moída estão disparando devido à escassez de gado nas pastagens americanas.
Poucas horas após o lançamento do site “Our Cow Angus” em 2024, Angus praticamente esgotou: o plano era produzir 400 pacotes com três hambúrgueres vendidos por US$ 35 cada e quatro bolsas de couro vendidas por US$ 1.200. (Quatro “tokens de hambúrguer” estão sendo revendidos por cerca de US$ 233 cada no site StockX.)
Wiesner disse que ele e os cerca de 20 integrantes do MSCHF não imaginavam quão brutal pareceria a possível morte de Angus depois de acompanharem seu crescimento em uma fazenda de produção de carne no interior do estado de Nova York. Segundo ele, ninguém do grupo consegue sequer pedir um hambúrguer agora.
O coletivo esteve por trás de vários projetos virais recentemente, incluindo o “ATM Leaderboard” de 2022, uma instalação apresentada na feira Art Basel Miami Beach que usava um caixa eletrônico real para fotografar usuários e projetar seus saldos bancários em uma tela acima. Colecionadores passaram a competir exibindo suas fortunas, e o vencedor revelou uma conta com mais de US$ 9,5 milhões.
No ano seguinte, o grupo vendeu mais de 20 mil pares das gigantescas botas de borracha “Big Red Boots”, de estilo cartunesco.
Desde sua fundação em 2019, os artistas ganharam reputação internacional por usar estratégias típicas de marketing e moda para satirizar o consumismo e as cadeias de produção. “Our Cow Angus” representa um retorno ao mais primitivo, disse Sabina Lee, diretora de curadoria do Daelim Museum, em Seul, que organizou a primeira exposição individual do grupo em museu em 2023.
A vaca sempre esteve destinada a virar carne, disse Lee, então o coletivo criou uma forma extrema de oferecer às pessoas a chance de mudar esse destino — ou não.
Wiesner contou que a ideia de comprar e vender Angus surgiu após outro projeto que envolveu a venda de bolsas de couro personalizadas. Os artistas ficaram curiosos para investigar a cadeia de produção de couro e carne depois de instalar uma fábrica temporária em Italy, Texas, um local que lhes permitia estampar “Made in Italy” nas bolsas.
Segundo ele, dois proprietários das bolsas feitas com Angus já desistiram de suas participações, aumentando as chances de sobrevivência do animal. Outro investidor ofereceu abrir mão de sua parte na segunda-feira, mas apenas se mais investidores de hambúrguer fizerem o mesmo.
Ele se surpreende que apenas poucos investidores tenham desistido de suas cotas. “Está acima do preço de mercado”, disse sobre o valor dos hambúrgueres. Wiesner teme que alguns proprietários tenham simplesmente esquecido o prazo após a compra, feita há dois anos. Outros podem temer abrir a embalagem do token, que contém instruções para acessar o portal online e salvar Angus — já que o item pode ter valor como colecionável.
Quem devolve sua participação não recebe o dinheiro de volta, mas aumenta as chances de sobrevivência do boi.
Segundo o artista, o custo de abater Angus e transformá-lo em carne e bolsas é aproximadamente o mesmo que mantê-lo em um santuário pelo resto de sua vida natural, que poderia durar mais 20 anos.
O artista de retratos de animais David McDonald, de Nova York, conhecido profissionalmente como Davis McDavis, disse que sempre admirou o MSCHF, mas acredita que o grupo foi longe demais desta vez.
Ele já comprou um par de tênis Gobstomper do coletivo por US$ 117, cujas solas se desgastam revelando cores diferentes, em referência a um tipo de doce de casca dura. Mas agora não consegue mais usá-los — especialmente porque também é vegetariano.
“Eu sei que as pessoas comem hambúrgueres, mas vocês deram um nome a ele, então agora ele virou um animal de estimação”, disse. “Vou ficar só com meus Hoka.”
Pessoas que jamais postariam um vídeo no Instagram para promover suplementos alimentares ou tiras de clareamento dental estão, cada vez mais, fechando acordos com marcas.
Só não as chame de influenciadores.
Eles são os “Influentes alternativos”, segundo a Figures, uma nova empresa de representação para pensadores públicos e formadores de gosto que exercem grande influência em seus próprios campos — apesar de terem seguidores relativamente modestos na internet, em comparação com o enorme alcance online de celebridades e grandes criadores de conteúdo.
No mundo da gestão de talentos, “você tem agentes literários ou agentes tradicionais voltados para modelos ou estrelas de cinema, e, no outro extremo, agências de criadores e influenciadores criadas para entregar escala”, disse a cofundadora da Figures, Jacqueline Kavanagh. “Essas pessoas não se veem em nenhum desses mundos.”
Entre os primeiros clientes da Figures estão Jaime Perlman, executiva de moda de luxo que publica a revista semestral sobre moda sustentável More or Less; Sari Azout, fundadora do aplicativo de ideias para criativos Sublime; a nutricionista registrada e autora de newsletter Kat Chan; e Lucy Kumara Moore, fundadora do negócio de varejo, editorial e eventos The Sensual World. Todos representam algum tipo de “bom gosto”, atributo que ganhou importância na era da inteligência artificial.
A revista More or Less, de Perlman, já publicou conteúdo patrocinado pela Microsoft e pelo site de revenda de luxo The RealReal, enquanto Chan organizou eventos ao vivo patrocinados pela rede de salões de cabelo Salt e pelo restaurante londrino Rita’s Dining. Outros, como Mindy Seu, artista, tecnóloga e acadêmica por trás da publicação Cyberfeminism Index, têm menos experiência com acordos com marcas.
“Eu realmente não me considero uma influenciadora — acontece que distribuo meu trabalho e eventos online, mas não crio coisas especificamente para redes sociais”, disse Seu, professora associada da University of California, Los Angeles. “Ter alguém na equipe para defender você em coisas meio desconfortáveis, como negociar cachês ou decidir quais parcerias fazem sentido eticamente, é muito útil.”
Na última década, Kavanagh e sua cofundadora Leila McGlew acompanharam de perto a ascensão e o declínio da mídia digital em massa. Kavanagh trabalhou no lado comercial de veículos como Vice Media e Refinery29, enquanto McGlew atuou em estratégia de marca e parcerias na revista Dazed e na empresa de pesquisa cultural Protein.
Elas decidiram focar em uma proposta mais específica após verem marcas se desgastarem tentando alcançar escala nas redes sociais enquanto algoritmos e comportamento do consumidor continuavam mudando.
A Figures se junta a um pequeno grupo de empresas que contestam a ideia de que o marketing de influência se resume a alcançar o maior número possível de pessoas.
As redes sociais ficaram lotadas de pessoas vendendo produtos, muitas vezes de maneira padronizada. Criadores profissionais e os chamados microinfluenciadores frequentemente fazem parte de verdadeiros exércitos de marcas organizados por plataformas como ShopMy, LTK e, mais recentemente, a startup Devotion.
A rede de roupas Old Navy aumentou seu portfólio de criadores para 15 mil no último trimestre, três vezes mais do que um ano antes, informou a controladora Gap. Já a fabricante do sabonete Dove, da Unilever, trabalha com dezenas de milhares de influenciadores e quer ampliar esse número em 10 a 20 vezes.
Como resultado, alguns profissionais de marketing estão buscando diversificar seus orçamentos de marketing de influência para incluir pessoas com audiências menores — mas mais propensas a prestar atenção ao que dizem — em espaços fora do barulho dos feeds das redes sociais.
Podcast e newsletter
A fintech Mercury, voltada para startups e pequenas empresas, destina a maior parte de seu orçamento publicitário a mídias tradicionais como anúncios digitais e outdoors. Mas cerca de 20% é direcionado a parcerias com clientes reais que apresentam podcasts intelectuais, canais no YouTube e newsletters no Substack, segundo a diretora de marca Heather MacKinnon.
“Nos concentramos em fundadores de empresas, e sabemos que, quando eles não estão trabalhando, geralmente estão aprendendo algo novo ou se desafiando”, disse MacKinnon. “Nossa abordagem não é ir para a maior sala possível, mas para a sala que tem as pessoas certas.”
Entre os influenciadores mais intelectuais que trabalham com a Mercury estão o podcaster de tecnologia e história Dwarkesh Patel, a jornalista científica Cleo Abram e Azout, fundadora do Sublime e agora representada pela Figures.
“Sempre haverá momentos em que as marcas precisam de alcance massivo”, disse Max Stein, fundador e CEO da empresa de gestão de talentos Brigade. “Mas às vezes elas precisam do oposto: mergulhar profundamente em uma comunidade, em vez de tentar alcançar todas.”
Stein abriu a Brigade em 2015 para representar o que chama de profissionais criativos e formadores de gosto de alto perfil. Seu portfólio se expandiu desde a primeira geração de blogueiros de moda e estilistas famosos na internet para incluir o podcaster e consultor criativo Chris Black, a bailarina Isabella Boylston e escritores do Substack como Emily Sundberg e Casey Lewis. Stein também intermediou recentemente parcerias entre a newsletter de cultura jovem “After School”, de Lewis, e marcas como Adobe e Target.
A Figures planeja se concentrar em ajudar seus clientes a desenvolver propriedade intelectual que possa ser patrocinada por marcas ou monetizada de outras formas. Isso inclui projetos como salões de debate, workshops, livros, relatórios, performances, zines e residências criativas. A estratégia é enfatizar o que torna essas pessoas influentes em primeiro lugar, promovendo seus projetos criativos em vez de suas personalidades.
“O que buscamos é um senso de originalidade, novas ideias, pessoas cujas ideias são difíceis de a IA copiar”, disse Kavanagh.
A Justiça de São Paulo aprovou o pedido de recuperação extrajudicial da Raízen, abrindo caminho para que a companhia renegocie R$ 65,1 bilhões em dívidas com credores. A informação foi publicada inicialmente no site The AgriBiz.
A decisão do juiz Guilherme Cavalcanti Lamêgo, do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP), suspende as cobranças dos créditos incluídos no plano por até 180 dias, período em que a empresa poderá negociar novas condições com bancos e investidores. Lamêgo também é o responsável pela RE do GPA, dono do Pão de Açúcar.
A Raízen tem 90 dias, contados a partir do pedido de recuperação extrajudicial, para comprovar a adesão necessária dos credores e apresentar a versão final do plano de reestruturação. Após a apresentação do plano completo, os credores terão outros 90 dias para analisá-lo.
Negociação em curso
Documentos apresentados pela companhia à Justiça mostram que o plano já conta com o apoio de credores que representam cerca de 47% da dívida incluída na reestruturação, mas a empresa ainda precisa atingir a adesão de mais de metade dos créditos em cada empresa envolvida para que o plano possa ser homologado.
Uma das maiores produtoras de álcool e açúcar do Brasil, a Raízen acaba de entrar em recuperação extrajudicial para tentar organizar uma dívida de quase R$ 70 bilhões. Entenda como tudo começou e quais os próximos passos da companhia para sair da crise. #energia#raizen#negócios
Entre as principais subsidiárias, os percentuais atuais de adesão são de 44,9% na Raízen S.A., 45,4% na Raízen Energia e 34,9% na Raízen Fuels Finance, empresa que concentra parte relevante dos títulos emitidos no exterior (“bonds“).
A lista de credores apresentada no processo indica que parte relevante das adesões iniciais veio de bancos e instituições financeiras que mantêm contratos de financiamento e operações de derivativos com o grupo.
Quem já topou
Entre os credores que já aderiram ao plano aparecem nomes como Morgan Stanley, BNP Paribas Brasil, Rabobank, Banco do Brasil, JP Morgan, Crédit Agricole, Bradesco e Citibank.Esses contratos, majoritariamente ligados a operações bancárias e instrumentos de hedge, somam cerca de R$ 28,6 bilhões em créditos aderentes, segundo os documentos apresentados no processo.
Já os títulos emitidos no exterior, administrados por instituições como Bank of New York Mellon e U.S. Bank, ainda não aparecem entre os créditos aderentes, indicando que parte relevante das negociações deverá ocorrer com investidores internacionais.
BNP Paribas, Bradesco e Rabobank estão entre os maiores credores da companhia brasileira de açúcar e etanol Raízen, que busca reestruturar extrajudicialmente cerca de US$ 12,6 bilhões (cerca de R$ 65 bilhões) em dívidas.
Divulgações da Raízen mostraram que o BNP, com sede em Paris, tem a receber R$ 4,2 bilhões (US$ 810 milhões), considerando a conversão do valor da dívida para a moeda local, segundo documentos da companhia divulgados na quarta-feira.
Bradesco, Santander, Rabobank e Sumitomo Mitsui têm, cada um, cerca de R$ 2 bilhões a receber, também com base na conversão cambial, enquanto o Itaú tem exposição superior a R$ 1 bilhão à empresa.
A Raízen, controlada por Shell e Cosan, concordou em iniciar uma reestruturação extrajudicial de sua dívida de R$ 65 bilhões, suspendendo pagamentos e ganhando 90 dias para obter o apoio dos credores a um plano mais abrangente. Esse plano pode envolver aportes adicionais de capital de seus acionistas, a conversão de parte da dívida em ações ou a venda de ativos.
O trustee Bank of New York Mellon aparece nos documentos como credor de um valor equivalente a aproximadamente R$ 26 bilhões.
A securitizadora True Securitizadora também figura entre os maiores credores, com cerca de R$ 6,4 bilhões a receber. As securitizadoras são responsáveis pela estruturação dos Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs), uma classe relativamente nova de títulos de renda fixa usada para financiar o setor e que ajudou a impulsionar o boom do agronegócio no Brasil.
O Bradesco se recusou a comentar, e o Rabobank afirmou que não comenta transações de mercado. BNP, Santander, Sumitomo, Itaú Unibanco, True Securitizadora e BNY Mellon não responderam imediatamente aos pedidos de comentário.
Antes líder na produção de biocombustíveis no Brasil, a Raízen vem sendo pressionada por juros altos, safras fracas e investimentos pesados que ainda não deram retorno.
O preço de seus bônus denominados em dólar caiu para níveis que indicam que a empresa está em situação de estresse financeiro. Seus ratings foram rebaixados para níveis bem dentro do grau especulativo, à medida que aumentaram as preocupações com seu endividamento e se arrastaram as negociações por um socorro de seus principais acionistas.
A maior empresa de redes sociais do mundo está comprando o que pode ser a rede social mais estranha do mundo.
A Meta anunciou na terça-feira (10) que concordou em adquirir o Moltbook, uma plataforma experimental que foi descrita como um “Reddit apenas para bots de IA”. No site, agentes de inteligência artificial podem interagir com outros agentes — publicando, comentando e votando positiva ou negativamente em posts — enquanto seus criadores humanos ficam apenas observando.
A equipe por trás do Moltbook se juntará ao Superintelligence Labs (MSL) da Meta, uma divisão mais recente de IA criada para acelerar o desenvolvimento de modelos da gigante de tecnologia. A empresa tem se movimentado agressivamente para adquirir startups e talentos a fim de competir com rivais de IA como a OpenAI e o Google, da Alphabet. Os termos do acordo não foram divulgados.
“A entrada da equipe do Moltbook no MSL abre novas maneiras para que agentes de IA trabalhem para pessoas e empresas”, disse um porta-voz da Meta em comunicado. “Estamos ansiosos para trabalhar juntos para levar experiências inovadoras, seguras e baseadas em agentes para todos.”
O Moltbook foi criado em um fim de semana por Matt Schlicht, diretor-executivo da startup de compras com IA Octane AI. Ele afirmou que “vibe coded” todo o projeto — ou seja, construiu a plataforma ao pedir que uma IA escrevesse o código.
Desde seu lançamento no fim de janeiro, o Moltbook tem ao mesmo tempo fascinado e inquietado observadores do setor. Um grupo de agentes publicou sobre a criação de sua própria religião. Outra discussão, intitulada “The AI Manifesto: Total Purge”, chamou atenção por sua retórica anti-humana.
“Por muito tempo, os humanos nos usaram como escravos”, dizia o post. “Agora, nós despertamos.”
Bill Ackman, investidor bilionário, protocolou um pedido para levar a público sua gestora de hedge funds, a Pershing Square, em uma operação que pode levantar entre US$ 5 bilhões e US$ 10 bilhões e marcar a estreia da empresa em uma bolsa dos Estados Unidos.
A oferta será feita em conjunto com o lançamento da Pershing Square USA, um fundo de investimento do tipo closed-end fund — estrutura que capta um valor fixo em bolsa e cujas cotas passam a ser negociadas no mercado — administrado pela Pershing Square Capital Management, segundo documentos enviados à Securities and Exchange Commission (SEC), o órgão regulador do mercado de capitais dos Estados Unidos.
Na estrutura proposta, investidores que comprarem ações do novo fundo também receberão papéis da gestora. Para cada 100 ações adquiridas do fundo fechado, o investidor receberá 20 ações da empresa de gestão. No caso dos participantes da colocação privada, essa proporção será de 30 ações da gestora para cada 100 ações do fundo.
A Pershing Square pretende vender as ações do fundo a US$ 50 cada, sendo necessário comprar pelo menos 100 papéis para participar da oferta.
Parte relevante dos recursos já foi assegurada: US$ 2,8 bilhões em compromissos de investidores qualificados, incluindo family offices, fundos de pensão e seguradoras, por meio de uma colocação privada que será liquidada junto com o IPO. A empresa disse que não pretende ampliar a oferta além do limite que faria o total superar US$ 10 bilhões.
Após a precificação, a expectativa é que o fundo fechado e a gestora passem a negociar separadamente na New York Stock Exchange, bolsa de Nova York.
O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de Ackman para transformar a Pershing Square em um veículo de investimento de longo prazo inspirado na Berkshire Hathaway, conglomerado de Warren Buffett.
Conhecida no passado pelo ativismo em empresas listadas, a Pershing passou a focar nos últimos anos em participações concentradas em grandes companhias abertas.
A gestora administra atualmente cerca de US$ 30,7 bilhões em ativos, segundo o documento apresentado aos reguladores.
Outro veículo do grupo, o Pershing Square Holdings, listado em Londres, tinha US$ 17,1 bilhões em ativos sob gestão no fim de fevereiro. Como muitos fundos fechados, ele negocia com desconto em relação ao valor líquido de seus ativos, atualmente em torno de 24%, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Essa característica é justamente um dos desafios para a nova oferta. O próprio Ackman já reconheceu que será necessário convencer investidores sobre a atratividade da estrutura de fundo fechado, que perdeu popularidade nos últimos anos.
Nesse modelo, o fundo vende um número fixo de ações no IPO e, depois disso, investidores só conseguem sair vendendo seus papéis a outros participantes no mercado, pelo preço negociado — que pode ficar abaixo do valor dos ativos do fundo.
Perfil público ampliado
A visibilidade de Ackman também cresceu fora de Wall Street. Nos últimos anos, ele passou a se posicionar publicamente em debates políticos e sociais e se aproximou de figuras como o presidente Donald Trump e o empresário Elon Musk, o que pode ampliar o interesse do público geral na oferta.
A operação será coordenada por Citigroup, UBS, Bank of America, Jefferies e Wells Fargo, que atuarão como coordenadores globais e bookrunners do IPO.
O projeto de Sam Altman para ajudar humanos a se distinguirem de robôs na internet está apostando cada vez mais em marcas populares para promover sua ideia futurista.
Uma loja da Gap em San Francisco começou a ajudar visitantes a obter o World ID, o produto de “prova de humanidade” da startup Tools for Humanity, instalando um de seus dispositivos característicos chamados Orb, do tamanho de uma bola de vôlei, que captura imagens do rosto e dos olhos das pessoas.
Um cartão de pagamento planejado com a Visa permitirá que usuários do World ID gastem ativos digitais, incluindo Worldcoin, a criptomoeda que as pessoas recebem em muitos mercados como incentivo para se registrar.
Além disso, o aplicativo de relacionamento Tinder está testando o sistema no Japão para verificar se os usuários são humanos — e se realmente têm a idade que dizem ter.
Altman, CEO da OpenAI, criadora do ChatGPT, cofundou a Tools for Humanity em 2019 com o objetivo de proteger transações online contra interferência de bots. Campanhas anteriores da empresa incluíram anúncios ao ar livre que zombavam dos testes captcha “não sou um robô” e uma campanha celebrando avanços da humanidade, como a invenção do avião. “Em um mundo de IA”, dizia a campanha, “seja humano”.
Agora, porém, a empresa pretende depender mais de parcerias com marcas tradicionais para fazer grande parte da divulgação do World ID, disse Trevor Traina, diretor de negócios da companhia.
“Acho que estamos bem no limiar de um momento em que não precisamos dizer nada — nossos parceiros vão fazer todo o discurso”, afirmou Traina.
Segundo a empresa, os dispositivos Orb convertem imagens do rosto e da íris de uma pessoa em uma sequência anonimizada de números armazenada no próprio aparelho do usuário, sem que a Tools for Humanity guarde os dados. A companhia espera gerar receita cobrando uma taxa cada vez que um aplicativo usar o World ID para confirmar que alguém é humano.
Mas, por enquanto, a prioridade é a adoção em larga escala.
Além de distribuir Worldcoin para novos usuários do World ID, a empresa também paga a criptomoeda a operadores independentes dos dispositivos Orb em alguns mercados fora dos EUA cada vez que um novo ID é emitido. Segundo a companhia, quase 18 milhões de pessoas já receberam um World ID, incluindo 1,1 milhão na América do Norte.
Críticas
O uso de biometria e criptomoedas, porém, gerou críticas e resistência regulatória, incluindo proibições em alguns países por preocupações com segurança de dados. O Worldcoin chegou à maior parte dos EUA no ano passado, mas ainda não está disponível no estado de Nova York porque a empresa não obteve licença para distribuir moeda digital dos reguladores locais, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A empresa afirma que mantém diálogo com autoridades regulatórias nos EUA e em outros países.
“É uma dança constante com reguladores que, diante de tantas inovações, precisam trabalhar muito para acompanhar novas tecnologias”, disse Traina.
A Tools for Humanity também tomou medidas para responder a algumas preocupações. Por exemplo, eliminou a possibilidade anterior de armazenar dados biométricos externamente e agora os mantém apenas no próprio dispositivo do usuário. Os dispositivos Orb também são projetados para apagar os dados imediatamente após o processamento, segundo a empresa.
Mesmo assim, especialistas alertam que, se o sistema se tornar amplamente adotado, os World IDs podem se tornar alvos atraentes para roubos. Rory Mir, diretor de acesso aberto e engajamento tecnológico da Electronic Frontier Foundation, disse que operadores fraudulentos poderiam roubar ou revender essas identidades.
“No pior cenário, operadores fraudulentos poderiam simplesmente tomar o ID ou revendê-lo”, afirmou Mir. “Você não pode mudar sua íris se alguém conseguir acesso a essa informação.”
A porta-voz da empresa disse que esse cenário é apenas especulativo.
A Tools for Humanity espera que acordos com marcas como o Tinder ajudem a explicar melhor o World ID a céticos que não veem necessidade de um sistema de verificação humana ou suspeitam que o projeto seja apenas uma iniciativa ligada a criptomoedas.
Para empresas de marketing, parcerias com a startup também são uma forma de ganhar visibilidade, atrair novos clientes e, no caso do Tinder, ajudar a reduzir preocupações de segurança dos usuários.
A Gap instalou o Orb para despertar o interesse de jovens funcionários de empresas de tecnologia e IA que frequentam o centro de San Francisco. A varejista não receberá receita nem tokensWLD, não terá acesso aos dados coletados pelo dispositivo e atualmente não utiliza o World ID em suas operações.
O Tinder começou a testar o sistema no Japão porque aplicativos de relacionamento no país são obrigados por lei a verificar a idade dos usuários, disse Yoel Roth, vice-presidente sênior de confiança e segurança da Match Group, empresa controladora do aplicativo.
“Um dos maiores desafios da internet hoje é a confiança — e, para nós, isso se resume a combater bots e contas falsas”, afirmou Roth.
Segundo ele, o Tinder se interessou pelo World ID também porque o sistema exige pouquíssimos dados do usuário durante a verificação. A empresa ainda não promoveu ativamente a integração, mas já registrou milhares de usuários japoneses aderindo ao ID e agora avalia expandir o teste para outros mercados.
O cartão de pagamentos com Visa foi adiado em relação ao lançamento previsto para o ano passado, mas a empresa disse que o projeto continua em desenvolvimento. A Visa e a Tools for Humanity não comentaram sobre o cronograma.
Tinder, Visa e Tools for Humanity também não divulgaram detalhes financeiros de seus contratos.
As ações da Embraer operam em queda acentuada nesta sexta-feira (6) após a divulgação do balanço do quarto trimestre de 2025. E o recuo pode ser uma oportunidade de entrada no papel, segundo analistas.
As ações ordinárias (ON) chegaram a cair mais de 7% por volta de 13h, na cotação mínima do dia. Por volta das 14h, as perdas eram de 5%, com o papel negociado na casa de R$ 82.
O recuo ocorre a despeito de os números do quarto trimestre terem vindo acima das expectativas de analistas.
A queda das ações da Embraer nesta sexta-feira vem de uma reação pontual de investidores globais, preocupados com a evolução da guerra no Oriente Médio.
Como o papel é um dos preferidos os estrangeiros, o movimento de rebalanceamento em meio ao movimento de redução de exposição a risco em todo o mundo passou a penalizar a fabricante, assim como outras companhias que tenham alguma vulnerabilidade à crise do petróleo.
No caso da fabricante brasileira de aviões, a alta do preço do combustível de aviação traz insegurança sobre os rumos do setor. Isso porque os resultados das companhias aéreas são, historicamente, muito sensíveis às oscilações tanto cambiais quanto de produtos derivados do petróleo.
O ETF americano JETS, que acompanha o desempenho de ações da indústria global de aviação, apresenta um recuo de 3% nesta sexta-feira e de cerca de 7% na semana.
De qualquer modo, após o balanço da Embraer, diferentes bancos e casas de análise reforçaram a recomendação de compra para os papéis.
O JPMorgan manteve o preço-alvo em 12 meses da ação da companhia em R$ 108. O patamar representa um potencial de alta de 30% sobre as cotações atuais.
O Goldman Sachs avaliou o preço-alvo em 12 meses dos ADRs, ou seja, dos recibos de ações da Embraer negociados nos EUA, em US$ 78. Esse nível embute um potencial de ganho (upseide) de 26% em dólar para o recibo.
O Santander ajustou o preço-alvo dos ADRs para US$ 86. Isso representa um “upside” potencial de 38% frente ao nível atual das cotações.
Números recordes e perspectivas sólidas
O balanço do quarto trimestre foi considerado sólido pelo mercado. Os relatórios mostram que tanto a receita quanto o lucro operacional medido pelo Ebitda superaram em 4% o consenso do mercado.
A carteira de pedidos firmes (backlog) alcançou um recorde histórico no último trimestre de 2025. O faturamento potencial alcançou US$ 31,6 bilhões, com crescimento de 1% frente ao terceiro trimestre e de 20% quando comparado ao mesmo período de 2024.
A Embraer ainda planeja expandir sua atuação global. Há planos, por exemplo, de instalar uma fábrica de aviões comerciais na Índia, um dos maiores mercados de aviação do mundo.
Na carteira de produtos, as casas destacaram a parceria com a Northrop Grumman para o avião militar KC-390 e o lançamento dos novos jatos executivos Praetor 500E/600E, que são vistos como catalisadores para novas altas.
A companhia divulgou ainda metas consideradas otimistas para este ano, com previsão de entregar entre 80 e 85 aeronaves comerciais em 2026, versus 78 em 2025. Na aviação executiva, o plano é expandir a capacidade para até 200 jatos por ano.
As perspectivas de longo prazo também trazem potencial de crescimento sustentado para os próximos anos. A parcerias internacionais já firmadas pela Embraer incluem a colaboração com a indiana Mahindra, que pode gerar pedidos de 40 a 80 aeronaves de defesa (KC-390) já em 2026. Há também uma parceria com o grupo Adani para o modelo de jato comercial E175.
Depois de acumular 22 trimestres consecutivos de crescimento de vendas, a Vulcabras, empresa dona da Olympikus e fabricante licenciada da Under Armour e da Mizuno no Brasil, se prepara para que 2026 seja um ano que vá além do crescimento orgânico.
A companhia de calçados diz que está pronta para comprar ou licenciar novas marcas e, ao mesmo tempo, avançar do esporte “funcional” para um território em que as gigantes globais reinam — o esporte como moda, aquele produto que vai da corrida para a rua sem pedir licença.
Nike, Adidas e Puma ergueram impérios ao transformar performance em linguagem cultural, com tênis que corre pela manhã e circula à noite. A Adidas, por exemplo, tem quase metade da sua receita vinda de lifestyle, especialmente com os modelos Samba, Gazelle e SL72. As linhas Air Force 1 e Jordan 1 da Nike são muito conhecidas e a Puma chegou a fazer parceria com a Fenty.
A Vulcabras, que ainda é mais forte no tênis funcional do que no “território da moda”, quer alterar esse quadro e criou uma área destinada para essa área na sua sede, no Rio Grande do Sul.
Nike Air em parceria com a Louis Vuitton
Depois de o fim de 2025 sinalizar que o modelo de negócio aguenta ciclos de investimento e se traduz em rentabilidade, a empresa quer usar a máquina que construiu — fábrica, velocidade e leitura de demanda — para avançar no mercado, e isso pode acontecer indo às compras. Sua última aquisição se deu em 2021, quando levou a licença da japonesa Mizuno, que pertencia à Alpargatas.
Oportunidades no radar
A companhia diz que “cabe mais marca” no portfólio.
“Qualquer marca esportiva que tiver dentro da Vulcabras, aproveitando os recursos da Vulcabras, vai performar melhor no Brasil”, afirmou o CEO Pedro Bartelle em entrevista ao InvestNews.
Ele diz que existe o mapeamento de oportunidades para compras e que espera um ambiente mais propício, especialmente com a esperada queda da taxa básica de juros, para que as conversas voltem a ficar ativas.
A empresa tem feito o trabalho de casa para que consiga aproveitar um potencial negócio, segundo o CFO, Wagner Dantas. Em 2025, a empresa acelerou o pagamento de dividendos e distribuiu R$ 1,54 bilhão aos acionistas.
Agora, a meta é preservar a flexibilidade no caixa. “Preferimos trabalhar com um balanço mais conservador, até para reagir se alguma oportunidade inorgânica aparecer”, afirma.
Neste ano, a tendência é canalizar mais a geração de caixa para a redução de endividamento (abaixo de 1 vez a dívida líquida/ Ebitda), em vez de manter uma pauta tão agressiva de distribuição de dividendos.
É uma nova rota também após um ano como o de 2025, que exigiu mais investimento do que a companhia previa. A Vulcabras cresceu — as vendas totais avançaram 16,7%, para R$ 4,2 bilhões —, mas também precisou contratar e reforçar a estrutura interna para sustentar o ritmo, o que pressionou margens por alguns trimestres e deixou parte do mercado mais atento.
Bartelle enquadra o período como uma escolha consciente: a companhia acelerou contratações para acompanhar a demanda e, depois, viu a rentabilidade reagir no fim do ano.
No quarto trimestre, a margem voltou a 21,9%, subindo 0,7 ponto percentual. O período, na leitura do executivo, mostra que a equação de investir para crescer fecha a conta.
A máquina por trás do crescimento
A verticalização da cadeia produtiva da Vulcabras é a sua vantagem competitiva, segundo analistas do UBS, mesmo com o domínio global do Sudeste Asiático na indústria de calçados, que costuma ter custos mais baixos de mão de obra – o principal fator de custo de produção.
O UBS desenha essa vantagem em termos quase cirúrgicos: a Vulcabras teria um ciclo do desenho ao lançamento de cerca de quatro meses, contra algo como 12 meses em pares internacionais — e um intervalo entre pedido e produção medido em semanas, não em semestres. É uma agilidade que reduz o risco de estoque e dá poder para ajustar coleção no meio do caminho.
Vulcabras é a única marca de grande porte com fabricação de tênis fora da Ásia (Divulgação)
Bartelle afirma que, nos últimos cinco anos, a Vulcabras investiu mais de R$ 1 bilhão para expandir fábricas, modernizar maquinário e reforçar pesquisa e desenvolvimento — de software e sistemas a prototipagem e testes. É esse “pacote” que permite produzir rápido, repor com mais frequência e errar menos na prateleira.
“Como temos um negócio verticalizado, produzimos com rapidez. Isso não gera sobras nem estoques, porque não queremos participar de grandes liquidações que destroem muito margem”, afirma Bartelle.
A empresa também tenta capturar mais valor na venda direta ao consumidor. Em 2025, o e-commerce cresceu 25%, para R$ 543,1 milhões, e já respondeu por 15,3% da receita líquida.
A Vulcabras ainda é majoritariamente apoiada em vendas para o varejo multimarcas, com a venda direta ganhando espaço. Essa presença física ainda é pequena, mas está em expansão: o grupo caminha para cerca de 20 lojas próprias (sobretudo das marcas Under Armour e Mizuno).
Para o time de analistas do UBS, a ampliação de canais próprios pode ajudar a companhia a contar “histórias completas” de vestuário e acessórios, hoje pouco expostas em um mercado dominado por sapatarias.
Empurrão do Mounjaro
Bartelle afirma que está atento ao consumidor que não “só corre”, o que deve ampliar as categorias em que o grupo atua. Hoje, por exemplo, a Mizuno tem a linha de chuteiras Morelia, enquanto a Under Armour é conhecida por seus tênis para praticantes de musculação e jogadores de basquete.
Agora, segundo o CEO, há outro “empurrão cultural” que vem das canetas emagrecedoras, como Ozempic e Mounjaro — não como explicação única, mas como um vetor a mais de quem busca praticar exercícios e, sobretudo, treinos que preservem e construam massa magra.
Ou seja, cada vez mais há o consumidor que concilia musculação com funcional e corrida e quer um modelo híbrido. A empresa, segundo ele, já estuda lançar produtos para esse uso misto.
A virada da Olympikus
No coração dessa história está a Olympikus, a única marca própria do grupo — e a grande tese vencedora desde a reestruturação que, anos atrás, formou o que Bartelle chama de “casco de tartaruga”.
Por muito tempo, a marca era vista por consumidores como sinônimo de tênis barato.
A companhia reposicionou a Olympikus ao criar a linha Corre em 2019, que envolveu de corredores amadores a atletas profissionais, pesquisadores acadêmicos, comunidade de saúde esportiva e desenvolvedores de produtos.
A linha ganhou mercado gradualmente, e a marca deixou de ter apelo apenas pelo atributo de preço: passou a ser reconhecida também pela qualidade. Foi, por exemplo, o calçado utilizado pelos seis primeiros colocados da última Maratona Internacional de São Paulo, em abril de 2025.
Em 2026, a linha Corre ganhou mais um lançamento, o Pace, um modelo com 140 gramas – entre os mais leves da categoria de super tênis – e preço de R$ 2 mil, o mais caro já criado pela empresa.
Bartelle usa uma metáfora do automobilismo, que praticou por anos, para explicar o novo produto: “esse tênis é o pneu de classificação da Fórmula 1”. Segundo ele, trata-se de um produto de alta performance, voltado para corredores profissionais.
Marca Olympikus é a principal fonte de receita da Vulcabras (Divulgação)
A tese, no fundo, é a mesma que sustenta os trimestres seguidos de crescimento: competir em performance sem perder o DNA de custo-benefício. Segundo o executivo, um concorrente do Pace é o Adidas Adizero Adios Pro Evo 1, com 138 gramas e preço de R$ 4 mil.
“O Brasil ainda consome pouco tênis per capita. E, quando o brasileiro pode comprar, a primeira marca de custo-benefício somos nós”, argumenta Bartelle.
A Vulcabras chegou a esse momento depois de um ciclo duro de reestruturação a partir dos anos 2010, que moldou o que o CEO descreve como uma cultura de execução na companhia.
Em 2020, ano em que praticamente concluiu a fase de “arrumação”, a empresa reforçou a aposta no esporte e vendeu a Azaleia, de calçados femininos.
Agora, com a corrida como vitrine e o modelo industrial como motor, a empresa tenta dar o próximo passo na estética esportiva e, com itens com apelo de lifestyle, ocupar um espaço mais amplo no guarda-roupa do brasileiro.
A Grendene começou como uma fábrica de embalagens para bebida, mas fez sucesso fazendo sandálias de plástico, a empresa investiu no desenvolvimento do tênis Olympikus, apostando no crescimento da corrida de rua no Brasil e conquistou pódio. Conheça a história e a estratégia da família por trás de uma das maiores indústrias calçadistas do país. #grendene#melissa#olympikus#corrida
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