A Cosan formalizou uma carta de intenções para a venda da totalidade de sua participação no Terminal Porto São Luís (TUP São Luís), pelo preço indicativo de R$ 300 milhões.
Segundo a holding de Rubens Ometto, em fato relevante ao mercado na noite de quinta-feira (13), a proposta prevê um período de exclusividade para a negociação e celebração dos documentos definitivos.
Além do valor principal, a Cosan pode receber um valor correspondente ao earn-out — mecanismo de pagamento adicional vinculado a resultados futuros — referente a potenciais novos berços de atracação de navios implantados ou a serem implantados no TUP São Luís até 2035, além do berço principal, no valor indicativo de R$ 50 milhões para cada um.
Os valores serão corrigidos pela variação acumulada do IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo) desde a aceitação da proposta até as respectivas datas de pagamento.
A conclusão da transação está sujeita a condições precedentes usuais para esse tipo de operação, bem como à negociação dos documentos definitivos. O comunicado foi assinado por Rafael Bergman, vice-presidente financeiro e de relações com investidores da companhia.
A Cosan, acionista de empresas como Raízen, Compass e Moove, tem avançado com um plano de venda de ativos para reduzir a sua dívida, que estava em R$ 11,47 bilhões ao fim de março (dado mais recente disponível).
O objetivo foi passar mais visibilidade aos interessados sobre os números da companhia após a divulgação dos resultados do segundo trimestre.
As propostas definitivas, antes previstas para o início do mês, deverão ser recebidas após o feriado de 7 de setembro, com Cofco e Bunge entre os principais interessados na aquisição.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
O Nubank, alcançou pela primeira vez na história a marca de US$ 1 bilhão em lucro neste segundo trimestre, com a queda dos custos de crédito em relação aos três meses anteriores e um avanço de 37% da carteira de crédito.
O lucro líquido foi de US$ 1,06 bilhão, alta de 49% em relação ao mesmo período do ano anterior, excluindo variações cambiais, e ficou acima de todas as estimativas dos analistas consultados pela Bloomberg. Os custos de crédito chegaram a US$ 1,7 bilhão, ante US$ 1,1 bilhão um ano antes.
“Estamos bastante confiantes de que conseguiremos manter a margem financeira líquida ajustada ao risco em um patamar semelhante ao atual, em torno de 12%”, disse Rob Livingston, novo diretor financeiro da fintech, em entrevista antes da divulgação dos resultados.
O Nubank atravessa uma piora do ciclo de crédito no Brasil enquanto acelera a expansão em produtos centrais, como cartões de crédito e empréstimos pessoais.
A companhia sempre concede crédito como se a economia estivesse prestes a entrar em recessão, disse Livingston, e vem usando modelos baseados em inteligência artificial para avaliar melhor a capacidade de pagamento de cada cliente.
No primeiro trimestre, essa fórmula produziu resultados que decepcionaram os investidores, e as ações caíram 5,7% depois que os números mostraram provisões mais elevadas.
Também pesou sobre o sentimento dos investidores o fato de alguns investimentos da empresa ainda não terem dado retorno, como a aposta em inteligência artificial e a expansão internacional.
Autorizado a operar como banco no México em julho, o Nubank agora poderá lançar mais tipos de produtos na segunda maior economia da América Latina, o que deve acelerar seu crescimento no país, disse o CFO, embora o lucro avance de forma mais gradual.
As despesas operacionais do segundo trimestre foram de US$ 806,2 milhões, ante US$ 548,1 milhões um ano antes, segundo a empresa. O índice de eficiência, que mede quanto um banco gasta para gerar receita, melhorou 1,8 ponto percentual em relação ao ano anterior, para 19,5%, mas piorou na comparação com o trimestre anterior devido aos gastos com marketing e à expansão internacional.
O Nubank afirmou que o indicador deve ficar próximo de 20% no ano, refletindo as políticas de retorno ao escritório iniciadas no começo de julho e sua expansão nos Estados Unidos.
A empresa havia dito anteriormente que essa expansão reduziria o índice de eficiência em menos de 100 pontos-base neste ano e no próximo.
Desde o início deste ano de 2026, se você recebe dividendos acima de R$ 50 mil por mês de sua empresa, está na mira do Leão: precisa pagar Imposto de Renda de 10% sobre esses valores.
Mas, pelo jeito, muita gente não estava sabendo bem como fazer isso acontecer – e o Fisco decidiu “botar os pingos nos is”.
A Receita Federal publicou, na última semana, uma espécie de manual de orientações sobre como empresas devem prestar contas sobre os dividendos que pagam aos sócios.
Quer dizer, embora o IR seja cobrado da pessoa física que recebe os ganhos, ele é retido na fonte. Isso significa que é a sua empresa – caso pague dividendos – que precisa fazer o cálculo, registrar e recolher o tributo.
Com um detalhe: o interesse da Receita é garantir que dividendos acima de R$ 50 mil por mês efetivamente paguem imposto. Mas a obrigação de prestar as informações ao Fisco existe mesmo quando não há IR a recolher – ou seja, quando o lucro distribuído fica abaixo do teto mensal.
Para começo de conversa: não mudou nada na obrigação de pagar IR quando os dividendos recebidos ultrapassam o teto mensal.
O que está rolando agora é só um detalhamento do “como fazer “. “É a operacionalização técnica da regra”, diz Jean Lucas Paiva Athayde Coelho, sócio da Consult Seven.
Isso inclui desde o registro dos dividendos isentos e tributáveis no EFD-Reinf (sistema usado para prestar informações sobre retenções de tributos federais) e o envio das informações ao DCTFWeb (que consolida os impostos federais que as empresas têm a pagar e os créditos que podem receber) até o tratamento de distribuições fracionadas no mesmo mês.
Na prática, será uma nova rotina que você, como empresário – e seu contador, é claro -, precisará incorporar.
E o ponto mais importante é que você, como empresário, deve registrar a quantia integral de dividendos distribuída ao sócio, inclusive quando o valor não demandar retenção de IR, como reforça Charles Gularte, sócio-diretor da Contabilizei.
O limite de R$ 50 mil é analisado por beneficiário e considera a soma dos pagamentos feitos ao mesmo sócio no mês. Imagine que sua empresa faça três distribuições a você como sócio:
R$ 20 mil no dia 5;
R$ 20 mil no dia 15;
R$ 20 mil no dia 25.
Não adianta olhar cada pagamento isoladamente. Juntos, eles somam R$ 60 mil no mês, acima do limite – e, por isso, vai existir um imposto a recolher. Segundo os especialistas ouvidos pelo Descomplica PJ, sua empresa precisa informar à Receita sempre o valor total.
Com um detalhe: quando os dividendos ultrapassam o teto mensal, a distribuição inteira é tributada em 10%, e não apenas o valor que excede o limite, frisa Gularte. No exemplo, portanto, a alíquota seria aplicada sobre R$ 60 mil (e não R$ 10 mil).
Essa informação também permite à Receita cruzar os dados enviados pela empresa com as informações do Imposto de Renda da pessoa física.
Passo a passo
Resumidamente, o fluxo que as empresas precisam seguir para ficar em dia com a Receita Federal é assim:
A EFD-Reinf informa que houve um pagamento de dividendos;
A DCTFWeb recebe a informação e formaliza que existe um débito;
Se houver imposto a recolher, a empresa emite o DARF e faz o pagamento.
O primeiro passo é informar os valores que sua empresa pagou aos sócios na EFD-Reinf. Lá, a distribuição de lucros deve ser informada por meio do evento R-4010. Pense nisso como o registro em que a empresa informa à Receita Federal que fez um determinado pagamento a uma pessoa física – no caso, ao sócio. Ali dentro, será preciso:
Identificar o sócio, pelo CPF;
Informar a natureza do rendimento, usando o código 12001, de lucros e dividendos;
Registrar a data do pagamento;
Preencher o campo vlrRendBruto, com o valor total dos dividendos pagos ao sócio no mês;
Preencher o campo vlrRendTrib, com o valor tributável, quando o valor total dos dividendos superar R$ 50 mil no mês;
Preencher o campo vlrIR, com o valor do Imposto de Renda (10% sobre o valor tributável) quando houver retenção;
Transmitir o fechamento da EFD-Reinf usando o evento R-4099.
Voltando ao exemplo da reportagem, em que você, como sócio, recebe três pagamentos de dividendos de R$ 20 mil em um mesmo mês, os campos da EFD-Reinf deveriam ser preenchidos assim, segundo Coelho:
vlrRendBruto: R$ 60 mil (valor total dos dividendos pagos ao sócio no mês);
vlrRendTrib: R$ 60 mil (pois o valor total dos dividendos superou R$ 50 mil no mês e o valor tributável é a soma deles);
vlrIR: R$ 6 mil (valor do Imposto de Renda, de 10% sobre o valor tributável).
E depois?
Depois que a empresa transmite a EFD-Reinf, os valores apurados são encaminhados automaticamente para a DCTFWeb. É nessa etapa que a empresa “confessa” o débito fiscal – ou seja, reconhece que tem um imposto a pagar.
Você, como empresário, deve conferir se os valores chegaram corretamente à DCTFWeb antes de transmitir a declaração. É importante checar os códigos de receita que estiverem informados, porque eles mudam de acordo com o perfil do sócio que recebeu o pagamento de dividendos. São dois códigos:
1841-01, se o pagamento foi para um sócio residente no Brasil;
1841-02, se o pagamento foi para um sócio residente fora do país.
Daí, é só a empresa fazer o pagamento por meio de um DARF, o “boleto” dos impostos federais. Ele pode ser emitido pelo próprio sistema DCTFWeb ou pelo Sicalc.
Para sócios residentes no Brasil, a regra é quitar o DARF até o dia 20 do mês seguinte ao pagamento dos dividendos. Se o sócio mora fora, o IR precisa ser recolhido no mesmo dia da remessa dos dividendos ao exterior.
A Tyson Foods vai fechar mais unidades de processamento de carne bovina nos Estados Unidos, em mais um movimento de reestruturação da indústria frigorífica americana diante da prolongada escassez de gado no país. A pressão também atinge concorrentes como as brasileiras JBS e MBRF, dona da National Beef nos EUA.
A companhia vai encerrar as operações da planta de Joslin, em Illinois, e de uma unidade de cortes e embalagens de carne bovina em Utah. Já a fábrica de Pasco, no estado de Washington, será colocada à venda. A produção das unidades afetadas será absorvida por outras plantas da Tyson.
Em comunicado, a empresa afirmou que as mudanças buscam tornar sua operação mais competitiva diante do que classificou como uma das mais severas escassezes de gado já enfrentadas pelos Estados Unidos.
A Tyson já vinha reduzindo capacidade, mas as medidas fizeram pouco para compensar as fortes perdas operacionais, em um momento em que os frigoríficos continuam pagando preços elevados pela oferta restrita de animais.
Na semana passada, a empresa reduziu sua projeção de lucro anual e passou a prever perdas operacionais ajustadas maiores no negócio de carne bovina.
Com as mudanças, a Tyson pretende concentrar sua operação de bovinos em três plantas, localizadas em Nebraska, Kansas e Texas. A unidade de Amarillo, no Texas, que havia passado a operar em apenas um turno, voltará a ter dois “à medida que houver disponibilidade de gado”, segundo a companhia.
No início deste ano, a Tyson já havia fechado outra planta de carne bovina em Nebraska.
Crise do gado
Os cortes ocorrem enquanto o rebanho bovino dos Estados Unidos permanece próximo do menor nível em cerca de cinco décadas. A escassez eleva o preço pago pelos frigoríficos pelo gado e comprime as margens das empresas.
O levantamento mais recente do Departamento de Agricultura dos EUA (USDA), referente a 1º de julho, mostrou que pecuaristas estão retendo parte dos animais para recompor seus rebanhos. Ainda assim, uma recuperação significativa da oferta deve levar tempo.
Segundo a Tyson, os dados do USDA continuam mostrando retenção limitada de novilhas, um sinal de que as restrições de oferta devem persistir e exigir novas medidas das empresas.
A pressão não se restringe à Tyson. A JBS informou recentemente que converteria uma planta de carne bovina fechada na Pensilvânia para a produção de itens de maior valor agregado.
Wesley Batista Filho, que assumirá o comando da JBS em 2027, afirmou nesta semana que a operação de carne bovina da companhia nos EUA ainda não havia sentido os benefícios das medidas de reestruturação. A Cargill também já fechou uma unidade em Milwaukee.
A MBRF enfrenta um cenário semelhante por meio da National Beef, sua subsidiária de carne bovina nos Estados Unidos. A operação também vem sendo pressionada pela menor disponibilidade de gado, que limita os volumes de abate e eleva o custo da matéria-prima.
Uma possível fonte de alívio para o setor é a retomada das importações de animais do México. O USDA anunciou um plano para reabrir gradualmente o comércio de gado vivo, interrompido por mais de um ano para impedir a disseminação da mosca-da-bicheira (New World screwworm).
Os embarques devem ser retomados no fim de agosto, inicialmente por um ponto de entrada no Arizona. No longo prazo, a entrada de mais animais pode ajudar a reduzir parte da pressão sobre os frigoríficos americanos.
O início da próxima semana deve ser decisivo para o futuro da Amil. Depois de meses de conversas, Bain Capital e Advent International se aproximaram das condições apresentadas pelo atual dono da operadora de planos de saúde, José Seripieri Filho, o Júnior, e esperam usar um encontro com o empresário para tentar colocar um ponto final na negociação.
A diligência sobre a companhia já foi concluída, segundo apurou o InvestNews com pessoas próximas às conversas. Agora, o principal obstáculo deixou de ser a avaliação dos fundos sobre a Amil e passou a ser a garantia de que, caso aceitem as exigências de Júnior, não haverá novos pedidos.
Quem acompanha o negócio de perto avalia hoje que Bain e Advent tendem a aceitar os termos apresentados pelo empresário nos últimos dias. A cautela está relacionada às idas e vindas de Júnior na negociação.
Em troca, querem uma sinalização definitiva de que o aceite será suficiente para fechar a operação – e, se possível, sair do encontro com o acordo assinado.
Reunião decisiva
Um encontro entre os principais envolvidos deve ocorrer já no início da próxima semana. Júnior estará acompanhado de Alberto Bulus e Grace Tourinho, nomes de confiança que também são sócios do empresário na condução da Amil.
Empresário José Seripieri Filho, o Júnior, dono da Amil (Ilustração: Daniela Arbex)
A reunião foi noticiada nesta quinta-feira (13) pelo colunista Lauro Jardim, de O Globo. Segundo a apuração do InvestNews, a discussão agora está concentrada nas condições para a assinatura do acordo.
Na última conversa, Júnior teria endurecido sua posição e apresentou novas exigências de preço e estrutura.
As conversas até aquele momento caminhavam para um negócio de R$ 15 bilhões, mas a nova pedida do empresário pode levar o valor da transação para perto de R$ 18 bilhões.
Transição preparada
O grau de preparação de Bain e Advent dá uma dimensão de quanto a negociação avançou. A captação dos recursos necessários para realizar a operação já estariam engatilhados, segundo pessoas próximas às conversas.
As gestoras também já escolheram quem gostariam de colocar no comando da Amil caso a aquisição seja concluída. O nome é Irlau Machado, ex-presidente da NotreDame Intermédica e um velho conhecido da Bain Capital. Machado comandou a operadora durante parte do período em que a gestora americana foi sua controladora.
Para Júnior, a posição na mesa continua confortável. Como mostrou o InvestNews, o empresário já recebeu dividendos da Amil superiores aos cerca de R$ 2 bilhões que desembolsou para comprar a operadora da UnitedHealth em 2023.
Além disso, a companhia voltou a crescer e gerar caixa depois da aquisição, reduzindo a necessidade de Júnior aceitar uma proposta que considere insuficiente. Já os compradores querem a segurança de que, uma vez aceitas, elas serão as últimas.
A Anthropic, dona do modelo de inteligência artificial Claude, pode realizar uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês) em outubro com uma avaliação de US$ 2 trilhões ou mais, segundo investidores da companhia ouvidos pelo Financial Times. Se o valor se confirmar, a operação será a maior abertura de capital da história e colocará a empresa acima da SpaceX em valor de mercado.
A expectativa é baseada no forte crescimento da receita da companhia. Investidores estimam que a Anthropic possa alcançar uma receita anualizada entre US$ 100 bilhões e US$ 120 bilhões até o fim de 2026. A métrica anualizada considera o desempenho recente da empresa para estimar quanto ela faturaria em um período de 12 meses.
O número representaria um crescimento de mais de dez vezes ao longo de 2026. Em maio, a Anthropic havia informado que sua receita anualizada já havia superado US$ 47 bilhões. A companhia foi avaliada em US$ 965 bilhões em maio, após uma nova rodada de investimentos. Com isso, ultrapassou a OpenAI pela primeira vez em valor de mercado.
IPO pode superar marca da SpaceX
Uma avaliação de US$ 2 trilhões colocaria a Anthropic entre as empresas mais valiosas do mundo e faria sua estreia na bolsa superar a marca da SpaceX, que realizou seu IPO em junho com avaliação de US$ 1,77 trilhão.
O potencial da operação também chama atenção pelo ganho que poderia gerar para os primeiros investidores da Anthropic. Ao mesmo tempo, uma estreia nesse patamar seria um teste para os mercados acionários, que começam a demonstrar maior cautela diante das avaliações elevadas relacionadas à inteligência artificial.
A Anthropic ainda não definiu oficialmente uma avaliação para o IPO, de acordo com os investidores ouvidos pelo jornal britânico. Eles, porém, vêm elaborando seus próprios modelos financeiros para estimar o valor da empresa.
Como referência, empresas consideradas beneficiárias do avanço da inteligência artificial, como a Palantir e a Nebius, chegaram a negociar neste ano por cerca de 55 vezes a receita, segundo o FT.
Crescimento da Anthropic chama atenção
A Anthropic ganhou espaço em relação a concorrentes como OpenAI e Google ao longo deste ano, com novos modelos de IA que, segundo avaliações de investidores e usuários, apresentaram desempenho superior em algumas aplicações.
A empresa também tem concentrado esforços no mercado corporativo, em vez de depender apenas de consumidores individuais.
O crescimento, porém, ocorre em meio a uma série de desafios. A companhia enfrenta concorrência cada vez maior de empresas chinesas, pressão por novas regras para o setor de inteligência artificial e conflitos com o governo dos Estados Unidos.
Segundo investidores ouvidos pelo FT, essas questões contribuíram para uma desaceleração do crescimento da receita em junho. A empresa, no entanto, teria retomado o ritmo de expansão posteriormente.
Custos e concorrência são desafios
Outro obstáculo é o custo dos modelos mais avançados de inteligência artificial. Empresas estão cada vez mais preocupadas com os gastos para utilizar essas ferramentas e, em alguns casos, passaram a adotar modelos menos sofisticados e mais baratos.
De acordo com a Artificial Analysis, plataforma que acompanha modelos de IA, o principal modelo da Anthropic custa mais de duas vezes e meia o preço do modelo considerado principal da OpenAI. Alternativas chinesas de código aberto, por sua vez, têm custos significativamente menores.
Mesmo diante dessas pressões, dados da empresa de pagamentos Ramp indicam que a Anthropic aumentou sua participação entre empresas americanas no mês passado.
A companhia também recebeu quase US$ 100 bilhões em investimentos de fundos de venture capital, fundos soberanos e outros investidores institucionais em 2026.
Dario Amodei: quem é o CEO da Anthropic
Cientista com formação em física e biofísica, Amodei passou pela Google e pela OpenAI antes de fundar a Anthropic, uma das principais empresas da corrida pela inteligência artificial. À frente da Anthropic, Amodei se tornou uma das vozes mais influentes no debate sobre os riscos e o potencial da inteligência artificial.
Amodei também pode se tornar um dos maiores bilionários do setor de tecnologia caso a avaliação se confirme. Segundo estimativa da Forbes, ele tem pouco mais de 1,6% da Anthropic, participação que, na avaliação de US$ 965 bilhões, representa cerca de US$ 15,5 bilhões.
Se a empresa chegar a US$ 2 trilhões, essa fatia poderia valer aproximadamente US$ 32 bilhões, antes de considerar impostos, eventual diluição e restrições à venda das ações. O valor representaria mais que o dobro do patrimônio estimado atualmente e colocaria Amodei entre os homens mais ricos do mundo.
A chinesa Mixue, que desembarcou no Brasil neste ano vendendo casquinhas a R$ 3 e limonadas a R$ 6, encontrou outra categoria para aplicar sua receita de preços baixos e expansão acelerada lá na China: a cerveja.
O grupo controla desde outubro do ano passado a Fulujia, rede chinesa de pequenos bares que já soma mais de 3,2 mil unidades e se tornou a maior cadeia de bares do mundo, segundo a The Economist.
O chamariz é oferecer um preço difícil de bater, uma estratégia semelhante à que transformou a Mixue na maior rede de fast food do planeta.
Uma cerveja de cerca de meio litro custa a partir de 5,9 yuans, ou US$ 0,87. Os estabelecimentos são pequenos, padronizados e oferecem cerca de 20 tipos de chope, além de petiscos.
Mais do que a cerveja barata, porém, o avanço da Fulujia mostra como a Mixue está usando a estrutura que construiu para vender sorvetes, limonadas e chás para entrar em outros negócios.
A companhia comprou o controle da rede de bares em outubro. Desde então, quase dois terços das 3,2 mil unidades da Fulujia foram abertas. O ritmo lembra o da própria Mixue, que chegou a inaugurar cerca de 40 lojas por dia em 2025.
A mesma fórmula, agora no bar
As duas redes compartilham peças importantes do mesmo modelo.
Para abrir um bar da Fulujia, um franqueado paga cerca de 60 mil yuans, o equivalente a aproximadamente R$ 46 mil, pelo pacote de equipamentos e identidade visual, sem contar aluguel e reforma. Nos primeiros três anos, não há cobrança de royalties.
A outra vantagem vem da logística. A Mixue construiu boa parte de sua escala controlando uma cadeia de suprimentos que abastece seus franqueados a baixo custo. A Fulujia passou a usar essa mesma estrutura para transportar cerveja produzida na província de Henan, onde as duas empresas estão sediadas.
Segundo a Economist, os franqueados não pagam nem mesmo pelo transporte – inclusive em lojas localizadas a mais de 2 mil quilômetros da cervejaria.
É uma estratégia parecida com a que transformou a Mixue em uma gigante de 60 mil lojas. Mais de 99% das unidades da companhia já eram franqueadas em setembro de 2024, e boa parte da receita vinha não das taxas cobradas dos operadores, mas da venda de insumos e equipamentos para eles.
A empresa opera uma rede global de compras em dezenas de países, além de fábricas, armazéns e logística própria na China. Também é essa estrutura que sustenta preços como o da limonada de 4 yuans, cerca de R$ 3,10, vendida pela Mixue no mercado chinês.
E o Brasil?
Por enquanto, cerveja não faz parte dos planos anunciados pela Mixue para o Brasil.
A Fulujia ainda não revelou intenção de abrir unidades fora da China. A própria operação brasileira da Mixue está em uma fase bem anterior: a companhia desembarcou no país neste ano e usa as primeiras lojas para entender preço, cardápio e hábitos do consumidor antes de acelerar a expansão.
Mixue: chinesa é a maior rede de sorvetes do mundo e estreia no Brasil (Foto: Na Bian/ Bloomberg)
A ambição, no entanto, é grande. A empresa prevê investir R$ 3,2 bilhões no Brasil e já falou em chegar, no longo prazo, a 2 mil unidades no país.
No curto prazo, a adaptação ao gosto brasileiro está acontecendo dentro do negócio que a companhia já conhece. Depois de estrear com casquinhas, limonadas e chás, a Mixue prepara produtos com ingredientes locais – e escolheu o açaí como um dos primeiros sabores desenvolvidos especificamente para o mercado brasileiro.
A empresa pretende ainda nacionalizar cada vez mais seus insumos e prevê construir uma fábrica no país, embora não tenha definido um cronograma.
A Mixue, rede chinesa que construiu um império vendendo sorvetes, limonadas e bubble teas a preços baixos, chegou ao Brasil. E vai ter até açaí no cardápio! #mixue#fastfood#negócios
“Tudo começa com produto.” Essa foi uma das mensagens principais que o executivo italiano Antonio Filosa, CEO global da Stellantis, grupo que reúne as marcas Fiat, Jeep, Peugeot, Citroën, Chrysler e tantas outras, buscou passar a investidores e analistas quando apresentou em maio o novo plano estratégico para ganhar mercado nos próximos anos.
Segundo ele, isso se traduz em oferecer carros que atendam às necessidades dos consumidores em seus diferentes perfis. No caso do brasileiro, isso passa, antes de qualquer atributo ou tecnologia, pelo que cabe no bolso, defende Herlander Zola, presidente e COO (Executivo-Chefe de Operações) da Stellantis para a América do Sul.
O plano batizado de “Fast Lane” começou a se materializar em um dos principais mercados globais da Stellantis, o Brasil, com o lançamento do Jeep Avenger, um novo modelo que tem a ambição de ganhar mercado em um dos segmentos que mais vendem: o de SUVs de entrada.
O modelo chega a partir de R$ 119.900 na versão Altitude. É um “híbrido leve” (MHEV), com bateria de 12V e motor turbo T200. As faixas de preços dos modelos superiores partem de R$ 135.990 e R$ 145.990, o que evidencia a preocupação para que o Avenger seja de fato competitivo diante da concorrência cada vez mais acirrada.
“Ganhar mercado” pode ser entendido também como “recuperar terreno perdido” nos últimos anos para concorrentes no segmento de SUVs de forma mais ampla, na faixa de preço que vai até R$ 250 mil, em que a eletrificação avançou mais rápido no Brasil.
E também defender a sua participação ainda preservada diante da nova ofensiva de chineses elétricos, agora em SUVs compactos, como contou o InvestNews em recente reportagem sobre a indústria.
Jeep Avenger, que chega como aposta com o avanço chinês (Divulgação)
O BYD Song foi o quarto SUV mais vendido do país no primeiro semestre, segundo números da Fenabrave, com mais de 31,5 mil unidades; o ranking de emplacamentos no segmento foi liderado, pela ordem, pelos modelos da Volkswagen T-Cross (48 mil) e Tera (41,4 mil) e pelo Hyundai Creta (36 mil), em nova versão desde 2025. O modelo da Stellantis mais bem posicionado foi o Compass, em sétimo (27 mil).
“A Jeep é talvez uma das marcas que mais sofre o avanço chinês e a adoção de novas tecnologias na faixa de preço em que a marca atua”, disse Zola em conversa com jornalistas nesta semana.
“Não tenho dúvida de que o Avenger é uma arma poderosa para que a Stellantis volte a responder com a marca Jeep dentro de um segmento em que a gente perde espaço”, disse o executivo sobre as expectativas.
O plano estratégico global Fast Lane, apresentado por Filosa em maio no Investor Day da Stellantis em Auburn Hills, nos Estados Unidos, envolve um pacote de mais de € 60 bilhões em investimentos e 60 novos modelos até 2030. A Jeep foi escolhida como uma das quatro marcas globais prioritárias, ao lado de Ram, Peugeot e Fiat.
A reconquista de mercado – inicialmente com o Avenger – busca reestabelecer um cenário de um passado não muito distante, em que os modelos Renegade e Compass, principalmente, mas também o Commander tinham ampla presença nas ruas brasileiras.
Mas o trio atravessou um período sem grandes renovações, justamente no momento em que rivais chineses como o citado BYD Song, mas também entrantes como o GWM Haval 6, além do Caoa Chery Tiggo 5X e 7, passaram a atacar o segmento de SUVs com preços agressivos e pacotes tecnológicos considerados mais robustos, incluindo híbridos.
O executivo que lidera a operação da Stellantis no Brasil e no continente disse ver o avanço da eletrificação na preferência do consumidor brasileiro como um caminho sem volta, mas que passará por oscilações: neste ano, ganhou ímpeto com os reajustes nos preços da gasolina na esteira do encarecimento do petróleo com a Guerra do Irã.
“Antes da chegada dos chineses, a Jeep, mesmo com um portfólio antigo, ainda performava muito bem. O nível de satisfação dos nossos clientes ainda é alto, mesmo hoje. Mas na hora em que o cliente decide buscar uma solução eletrificada nessa faixa de preço, a gente estava fora do radar — ou estava, até muito pouco tempo atrás”, disse Zola.
O executivo também tratou a questão como estrutural para o grupo, não apenas para uma marca: “A Stellantis perdeu espaço em SUVs por um motivo claríssimo. E a Jeep não teve o portfólio de produtos e a oferta tecnológica na velocidade que o mercado pedia.”
‘Calibrando’ a demanda
A escolha por um lote inicial limitado, com preço promocional de R$ 114.990, para o Avenger foi deliberada — uma ferramenta clássica de lançamento, segundo Zola, para criar senso de escassez e medir a real disposição do consumidor antes de calibrar preço e volume de produção.
“Se eu tenho um lote propositalmente pequeno, com um preço muito atraente, eu vou gerar uma busca grande de pessoas para tentar comprar aquele produto naquele momento. É exatamente do que a gente precisa nesse instante”, afirmou.
A depender de como a demanda evoluir depois do fim da fase de pré-venda, a Stellantis terá duas alternativas: aumentar o tamanho dos lotes ou reajustar o preço. Zola foi direto sobre o limite concreto da decisão: a capacidade produtiva na curva inicial de fabricação de um carro novo, que cresce aos poucos ao longo dos primeiros meses.
“Eu preciso calibrar essas coisas para prometer aos nossos clientes algo que eu tenho a capacidade de cumprir em termos de prazo de entrega”, disse.
O Avenger será produzido na fábrica em Porto Real, no estado do Rio de Janeiro, originalmente da Peugeot – e que foi “atualizada” por processos produtivos mais modernos da Stellantis, segundo o executivo.
Novas gerações na linha Jeep
Para Zola, o Avenger tem uma vantagem tecnológica “muito grande” diante dos modelos do grupo no mercado no segmento de SUVs de entrada, em referência a Fiat Pulse e Fastback.
O modelo representa a abertura de um novo ciclo: Renegade, Compass e Commander devem ganhar novas gerações “completamente diferentes” nos próximos anos, segundo o executivo.
A estratégia de eletrificação mais ampla da Jeep no Brasil, no entanto, ainda está em revisão. O plano tecnológico apresentado há três anos, batizado de BioHybrid, será atualizado e reapresentado ainda neste ano, segundo Zola — sem data ou nome definidos.
Parte da indefinição tem origem tributária. As mudanças em discussão ainda não deixaram claro como vai funcionar o chamado imposto seletivo, que deve incorporar benefícios hoje concedidos pelo IPI Verde.
Zola citou o regime atual de importação de kits (CKD e SKD), com alíquotas de taxação de 35%, como um fator que hoje favorece marcas chinesas com baixo nível de localização de produção no Brasil (isso sem entrar no mérito das cotas de vendas com isenção total).
“No modelo atual, 35% de imposto ainda nos dá a possibilidade de continuar trabalhando com kits com um nível de localização muito baixo. Isso coloca a cadeia da indústria nacional automobilística em risco”, disse.
Parcerias com chineses
Zola disse que a Stellantis também avança na parceria com a chinesa Dongfeng, recém-ampliada globalmente. Já estão definidos dois modelos Jeep e dois Peugeot que usarão como base produtos da Dongfeng — hoje vendidos na China sob outros nomes.
A discussão em aberto agora é sobre produção regional. “O que estamos tentando entender é qual o plano deles no Brasil, na Argentina, no Uruguai. Diante da parceria, podemos cooperar em um produto ou em vários — é um campo de negociação aberto”, disse Zola.
O COO ressaltou que a rede de distribuição e a experiência comercial da Stellantis no Brasil, com quase 30% de participação de mercado, são um ativo relevante para a marca chinesa.
Some-se a isso o desenvolvimento interno de veículos elétricos de entrada baseados em plataformas chinesas no modelo de parceria — os modelos A05 e A10, da Leapmotor, hoje vendidos na China, devem chegar a outros mercados sob nomes ainda não definidos.
A H&M anunciou nesta quinta-feira (13) a abertura de quatro novas lojas no Brasil no segundo semestre de 2026. As unidades fazem parte da expansão física da varejista sueca no país e marcam a chegada da marca ao Nordeste.
Com as aberturas, a H&M deve chegar a 13 lojas no Brasil, distribuídas por três das cinco regiões do país. A empresa também mantém operação de e-commerce, disponível para consumidores em todo o território nacional desde agosto de 2025.
A expansão da H&M no segundo semestre de 2026 inclui quatro unidades:
Cidade
Shopping
Fortaleza
RioMar Fortaleza
Recife
RioMar Recife
Rio de Janeiro
Shopping Tijuca
Rio de Janeiro
NorteShopping
A loja do NorteShopping tem abertura prevista para setembro. As demais unidades serão inauguradas ao longo do segundo semestre de 2026.
O que muda com a chegada da H&M ao Nordeste?
A abertura das lojas em Fortaleza e Recife marca o início da operação física da H&M no Nordeste.
Até agora, a marca já atendia consumidores da região pelo e-commerce. Com as novas unidades, a varejista passa a levar também a experiência de loja física para uma região considerada relevante para a indústria e o varejo de moda no país.
A expansão também reforça a presença da H&M fora do eixo inicial de operação no Brasil. Segundo a empresa, as 13 lojas previstas estarão distribuídas por três regiões brasileiras.
Quais produtos serão vendidos nas novas lojas?
As novas lojas da H&M serão inauguradas com a coleção Primavera/Verão 2026.
As unidades terão linhas feminina, masculina e infantil. A proposta segue o posicionamento da marca de oferecer moda e qualidade a preços competitivos, com foco também em sustentabilidade.
Por que o Brasil é importante para a H&M?
A H&M trata o Brasil como um mercado estratégico dentro da América Latina. A operação no país começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e ganhou novas etapas de expansão desde então.
No primeiro trimestre de 2026, a companhia já indicava o Brasil como peça central da estratégia regional. Na época, a varejista informou que planejava ampliar sua presença no país enquanto ajustava sua rede global de lojas.
Globalmente, a H&M previa abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte de uma reorganização de sua operação física. A rede somava cerca de 4.050 unidades no mundo.
Como está o desempenho global da H&M?
A expansão no Brasil ocorre em um momento de ajustes na operação global da H&M.
No primeiro trimestre de 2026, a varejista registrou vendas abaixo do esperado, em meio a consumo fraco e efeitos cambiais. As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas, ou cerca de US$ 5,3 bilhões.
Apesar da pressão nas vendas, a empresa melhorou a rentabilidade com controle de custos. O lucro operacional foi de 1,51 bilhão de coroas suecas, equivalente a cerca de US$ 162 milhões, acima do esperado pelo mercado.
Desde que a SpaceX abriu o capital em junho, Wall Street vinha temendo o dia 6 de agosto, quando terminou o primeiro período de lockup, que impedia os primeiros investidores de vender as ações, e milhões de papéis poderiam chegar ao mercado.
Não havia motivo para tanta preocupação.
As ações da SpaceX dispararam desde o fim do lockup, com alta de 35% em apenas cinco pregões, acréscimo de cerca de US$ 500 bilhões em valor de mercado e retorno a um patamar acima dos US$ 135 da oferta pública inicial de ações. O avanço contrariou os temores de uma onda iminente de vendas e aumentou o otimismo dos investidores de que os próximos vencimentos não serão tão dolorosos quanto se temia.
“Superamos o grande obstáculo, que era o desconhecido”, disse Andrew Plum, sócio-gestor e chefe do comitê de investimentos da Loxahatchee Capital, que detém ações da SpaceX. “É como se o mercado precificasse um evento negativo, talvez até em excesso, enquanto espera que aquilo aconteça. E então, em geral, não é tão ruim quanto o que havia sido precificado ou esperado.”
As ações da SpaceX caíam 2,4% no início das negociações desta quinta-feira.
A empresa de Elon Musk que atua nos setores espacial, de satélites e inteligência artificial viveu uma trajetória turbulenta no mercado acionário desde que precificou, em 11 de junho, a oferta pública inicial recorde de US$ 86 bilhões.
As ações decolaram nos primeiros dias de negociação, mas depois inverteram a direção e perderam mais de US$ 1 trilhão em valor de mercado até o início de agosto. O fim do lockup deveria representar outro risco, mas acabou sendo apenas um contratempo passageiro.
“Se a ação estivesse a US$ 225, eu diria que provavelmente teria sucumbido à tendência”, disse Gene Munster, sócio-gestor da Deepwater Asset Management, que detém ações da SpaceX. Ele afirmou que a gestora estava em “modo de preparação” antes do vencimento, à espera do que aconteceria.
O processo de liberação das ações da SpaceX é diferente do que normalmente ocorre após um IPO, quando insiders em geral ficam impedidos de vender por 180 dias. Diante do tamanho da companhia e do potencial de causar um choque no mercado, a administração e os bancos da SpaceX distribuíram os vencimentos em uma estrutura de nove etapas.
Este lockup foi o maior deles, com a liberação de 911,5 milhões de ações, número superior ao vendido no IPO.
O próximo vencimento ocorre em 20 de agosto, com a liberação de até 319 milhões de ações, ou 7% do total de papéis sujeitos a restrições de venda. Blocos semelhantes, também equivalentes a 7%, serão liberados nos próximos meses, antes que as 6,4 bilhões de ações de Musk sejam desbloqueadas em junho de 2027.
As ações da SpaceX despencaram 14% no dia anterior ao vencimento, mas o motivo parece ter sido, na verdade, o primeiro balanço da empresa — mais especificamente, os gastos de capital com inteligência artificial acima do esperado.
Os resultados, porém, também trouxeram algumas boas notícias, entre elas receita muito superior às projeções e prejuízo por ação menor que o previsto. Esses números provavelmente foram outro catalisador da alta das ações desde então.
“Quando os investidores perceberam, após aquele primeiro dia, que a ação não entraria em queda livre, entenderam que poderiam voltar e reavaliar o que aconteceu no trimestre e concluir que as coisas estavam avançando”, disse Munster.
Musk, como costuma fazer, também apresentou algumas projeções ousadas na teleconferência de resultados. Em particular, disse esperar que a receita da SpaceX alcance um ritmo anualizado superior a US$ 100 bilhões até o fim do ano e chegue a US$ 1 trilhão em 2030, ou possivelmente em 2029.
“O resultado surpreendeu bastante para cima, e acho que esse é o antídoto para a chegada de novas ações ao mercado”, disse Plum. “A empresa pode divulgar notícias financeiras muito positivas, capazes de atrair novos compradores nesses níveis, o que permitirá que essas ações sejam vendidas a um preço razoável sem exercer pressão excessiva sobre o papel.”
Alguns investidores não ficaram particularmente surpresos com o fato de as ações da SpaceX terem se comportado de maneira diferente de outros papéis após o fim do lockup. Embora esses eventos normalmente pressionem as ações envolvidas, a popularidade de Musk pode ter mudado a dinâmica.
“Eu presumiria que a base inicial de investidores pioneiros do setor espacial não é fiel aos fundamentos do mercado; é fiel a Elon e ao sonho dele”, disse David Wagner, gestor de portfólio da Aptus Capital Advisors, que possui ações da SpaceX. “Essa base de investidores pode ser mais resistente do que se imagina porque se trata de uma aposta em Elon, e não nos lucros fundamentais, na execução e na geração de fluxo de caixa livre em períodos curtos.”
Segundo Munster, o fato de a ação estar bem abaixo do preço do IPO antes do fim do lockup também pode ter ajudado. Ele prevê que um padrão semelhante de negociação poderá surgir em torno dos próximos vencimentos — com queda das ações antes da liberação e alta posteriormente — desde que os insiders não corram para vender as participações.
Para os investidores da SpaceX, a conclusão é que devem esperar fortes oscilações das ações conforme mais papéis cheguem ao mercado e a narrativa em torno da empresa evolua.
“Espero que esta ação seja volátil e oscile entre o medo de uma história promissora, mas cujo fluxo de caixa ainda está a vários anos de distância, e a ganância quando os investidores se entusiasmarem com a visão de Musk e seu extraordinário potencial”, disse Rhys Williams, estrategista-chefe da Wayve Capital Management. “Os otimistas podem sonhar. E os pessimistas vão se concentrar no volume impressionante de Capex.”
Alexandre Birman falou publicamente pela primeira vez desde que a crise com o sócio Roberto Jatahy quase implodiu de vez o Azzas 2154, o maior grupo de moda da América Latina, dona de marcas como Arezzo, Hering, Schutz e Reserva.
Na teleconferência de resultados do segundo trimestre, nesta quinta-feira (13), Birman, que também é CEO da companhia, admitiu que a disputa desviou o foco da diretoria. Segundo ele, o assunto agora é tratado por uma equipe dedicada, enquanto a gestão voltou a se concentrar na operação.
“Nas primeiras semanas, elas tomaram um pouco da nossa energia, do nosso foco”, disse Birman, ao se referir às questões societárias que se tornaram públicas a partir de 12 de maio.
Ele acrescentou que hoje há um grupo de pessoas dedicado ao tema, permitindo que o restante da administração esteja voltado ao negócio.
A fala ocorre pouco mais de dois anos depois da fusão entre Arezzo&Co e Grupo Soma, período em que a companhia perdeu mais de R$ 6 bilhões em valor de mercado.
Na estreia do Azzas 2154 na B3, em agosto de 2024, o grupo valia R$ 10,2 bilhões. Hoje, a empresa está valendo cerca de R$ 3,2 bilhões.
A crise entre Birman e Jatahy colocou em xeque justamente a combinação que deu origem ao Azzas. Antes da fusão, os dois comandavam suas empresas com ampla autonomia. Depois dela, passaram a dividir decisões, capital e influência sobre uma companhia maior e mais complexa.
As divergências evoluíram para uma disputa aberta, levada à Justiça e à arbitragem. O Azzas não anunciou durante a teleconferência um acordo entre os acionistas nem apresentou uma estrutura para uma eventual cisão.
O principal movimento estratégico discutido pela administração foi a avaliação de alternativas para a Farm Rio, um dos ativos mais valiosos do grupo.
A companhia contratou o Morgan Stanley para assessorar o processo e, segundo Birman, os trabalhos seguem dentro do cronograma, com questões contábeis e jurídicas em análise.
Futuro da Farm
Ele ressaltou, porém, que nenhuma decisão foi tomada e que o processo ainda está em fase de preparação. Na call, Birman também apresentou uma justificativa operacional para a revisão estratégica.
Segundo ele, a Farm praticamente dobrou de tamanho entre 2024 e 2026 e deve faturar cerca de R$ 3,5 bilhões globalmente neste ano. Para continuar crescendo, porém, a marca precisa entrar em um novo ciclo de investimentos justamente no momento em que o Azzas busca reduzir estoques, capex e capital empregado.
Alexandre Birman e Roberto Jatahy, controladores da Azzas 2154 (Divulgação)
Birman diz que o trabalho conduzido com o Morgan Stanley busca encontrar uma forma de sustentar o próximo ciclo de expansão global da Farm. A avaliação de cenários para a marca ocorre em meio às discussões sobre uma possível cisão do Azzas 2154.
Pessoas familiarizadas com as conversas disseram anteriormente ao InvestNews que a Farm poderia ser uma peça central para destravar uma cisão e que os recursos de uma eventual operação poderiam, entre outras finalidades, ajudar a financiar a saída de Jatahy do negócio.
Lucro cai
A discussão societária acontece em um momento de forte pressão sobre os resultados da companhia. A receita líquida do Azzas caiu 8,2% no segundo trimestre, para R$ 2,66 bilhões.
O resultado operacional (Ebitda) recorrente recuou 29,1%, para R$ 379,6 milhões, enquanto a margem Ebitda caiu 4,3 pontos percentuais, para 14,2%. O lucro líquido recorrente ficou em R$ 106,5 milhões, uma queda de 62,5% na comparação anual.
A companhia atribuiu boa parte da piora à queda de 13,6% dos canais de sell-in, que incluem vendas para franqueados e clientes multimarcas.
Segundo a administração, parte dessa redução foi deliberada, com o objetivo de diminuir os estoques dos parceiros e aproximar o volume comprado pelas lojas das vendas ao consumidor final.
A contrapartida veio no caixa. O Azzas gerou R$ 356,5 milhões de caixa operacional no trimestre, mais de três vezes o registrado um ano antes, e R$ 280,1 milhões após investimentos.
Ao final da teleconferência, Birman disse que a prioridade para o segundo semestre é transformar a estabilização dos estoques dos franqueados em retomada de vendas e melhora da alavancagem operacional.
A Gol terá mudanças no comando a partir de setembro. Celso Ferrer deixará o cargo de CEO da companhia em 31 de agosto para assumir a presidência da Boeing para a América Latina e o Caribe a partir de 4 de setembro de 2026. Ao mesmo tempo, André Fehlauer retornará à Gol para ocupar o posto de CEO, enquanto Albert Perez, atual COO da companhia, passará a acumular a presidência e o cargo de diretor de operações.
Na Boeing, Ferrer será responsável por fortalecer as operações, a estratégia e a presença da fabricante na América Latina e no Caribe, além de apoiar as oportunidades de crescimento da empresa na região.
“Celso traz experiência, capacidade de liderança e conhecimento excepcionais para essa função”, afirmou Brendan Nelson, presidente da Boeing Global. Segundo o executivo, os mais de 20 anos de experiência de Ferrer no setor de aviação o tornam adequado para lidar com as oportunidades e os desafios da região.
Ferrer estava à frente da Gol desde 2022 e liderou uma importante fase de transformação da empresa, incluindo o processo de reestruturação que fortaleceu sua posição financeira e operacional e a integração ao Grupo Abra, holding que controla a Gol e a colombiana Avianca.
O executivo começou sua carreira na própria Gol, como estagiário, e ocupou diferentes posições estratégicas ao longo de mais de duas décadas na companhia. Antes de assumir a posição de CEO, foi COO, responsável pelas áreas de Operações, Segurança Operacional, Aeroportos, Planejamento, Malha, Cadeia de Suprimentos e Frota.
Ferrer também foi vice-presidente de Planejamento por cinco anos, com experiência nas áreas de precificação e alianças.
Além da trajetória executiva, Ferrer é piloto de linha aérea certificado e atualmente habilitado. Ele fez parte da tripulação da Gol que operava a frota de Boeing 737.
“É uma grande satisfação e, ao mesmo tempo, um privilégio ter a oportunidade de ingressar na Boeing durante um período de expansão em uma região tão dinâmica como a América Latina”, afirmou Ferrer. “Estou honrado pela confiança que a empresa depositou em mim e aguardo com entusiasmo os desafios e as oportunidades deste novo capítulo da minha carreira.”
Ferrer é formado em Economia pela Universidade de São Paulo (USP) e em Relações Internacionais pela PUC-SP. Ele também possui Executive MBA pelo INSEAD, na França.
Em sua despedida da Gol, o executivo afirmou que a companhia encerra um importante ciclo de transformação e está preparada para uma nova etapa.
“Deixo minha posição confiante de que a companhia vive um dos momentos mais promissores de sua história”, afirmou Ferrer.
André Fehlauer retorna à Gol
André Fehlauer retornará à Gol para assumir o cargo de CEO a partir de setembro. O executivo trabalhou anteriormente por oito anos na companhia, como CEO da Smiles na Argentina e no Brasil.
Mais recentemente, Fehlauer foi CEO da Livelo, um dos principais programas de fidelidade do Brasil. Sua trajetória profissional também inclui passagens pelo Citi e pela Credicard.
André Fehlauer- novo presidente da GOL
Segundo a Gol, a nomeação busca garantir a continuidade da estratégia da companhia, mantendo o cliente no centro dos negócios e preparando a empresa para uma nova fase de criação de valor em conjunto com as demais companhias aéreas do Grupo Abra.
Albert Perez, atual COO da Gol, assumirá responsabilidades adicionais como presidente e COO da companhia. Perez ingressou na Gol no primeiro semestre de 2024, após mais de duas décadas de experiência no setor de aviação, com passagens por posições de liderança na Avianca, JetSMART e Vueling.
Nos últimos dois anos, o executivo teve papel importante no desempenho operacional da Gol, liderando o redesenho de processos e iniciativas de melhoria contínua.
Segundo a companhia, esses esforços contribuíram para que a Gol alcançasse indicadores de referência no setor, incluindo a liderança em pontualidade no Brasil e entre as companhias aéreas da América Latina.
Na nova função, Perez continuará responsável pelas operações diárias da Gol enquanto a empresa amplia sua malha doméstica e internacional.
Grupo Abra destaca transição
Adrian Neuhauser, CEO do Grupo Abra, holding que controla a Gol e a colombiana Avianca, agradeceu a Ferrer pela atuação na companhia e destacou sua contribuição durante o processo de transformação da aérea.
“Como CEO, ele desempenhou um papel fundamental na condução da Gol durante um período de transformação e no posicionamento da companhia para sua próxima fase de crescimento”, afirmou Neuhauser. O executivo também destacou a experiência de Fehlauer e seu conhecimento sobre a Gol, além da experiência operacional de Perez.
A Gafisa informou nesta quinta-feira (13) que adiou a divulgação das informações financeiras referentes ao segundo trimestre de 2026. Segundo a companhia, a nova previsão é publicar os resultados até 31 de agosto.
O adiamento ocorreu após a BDO Auditores Independentes, responsável pela auditoria independente da Gafisa, solicitar prazo adicional para concluir os procedimentos de auditoria.
De acordo com a incorporadora, a extensão do prazo tem como objetivo assegurar a consistência, a completude e a qualidade das informações que serão divulgadas ao mercado.
Com o novo cronograma, a teleconferência para apresentação dos resultados do segundo trimestre está prevista para 1º de setembro. A Gafisa informou que reapresentou nesta quinta-feira seu Calendário de Eventos Corporativos com as novas datas.
A companhia disse ainda que manterá acionistas e o mercado atualizados sobre o assunto, conforme a regulamentação aplicável.
Crise entre acionistas
O adiamento ocorre em meio a mais um episódio de disputa entre acionistas da Gafisa. Em assembleia geral extraordinária realizada em 16 de julho, um grupo de acionistas minoritários tentou ampliar o conselho de administração de três para cinco membros e destituir todo o conselho fiscal. As duas propostas, porém, foram rejeitadas.
O grupo questiona um aumento de capital realizado recentemente pela companhia. O episódio se soma ao histórico de conflitos na governança da Gafisa, que remonta a 2018, quando o fundo sul-coreano GWI, do investidor Mu Hak You, assumiu o controle da incorporadora em uma disputa hostil, destituiu o conselho de administração e passou a comandar a empresa.
A gestão da GWI foi marcada por uma forte redução da estrutura da companhia. Em fevereiro de 2019, a posição do fundo, montada de forma alavancada, ruiu, e parte de suas ações foi levada a leilão na B3.
No mesmo ano, o empresário Nelson Tanure surgiu como acionista de referência da Gafisa e entrou no conselho de administração em abril, ao lado de fundos da MAM Asset, gestora ligada ao Banco Master. Tanure deixou formalmente o conselho em 2023 e atualmente teria uma participação pequena na companhia.
Hoje, as maiores posições acionárias da Gafisa estão concentradas em fundos das gestoras GERF e Ravello, que, juntas, detêm quase 40% das ações. A presidência do conselho de administração é ocupada por Eduardo Larangeira Jácome, que também teve passagem pelo conselho da Prio, empresa que esteve entre os principais investimentos de Tanure na última década.
O GPA (Companhia Brasileira de Distribuição) informou na quarta-feira (12), em fato relevante enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a aprovação dos principais termos e condições para a emissão de novas debêntures. A operação faz parte da solução de reestruturação financeira prevista no plano de recuperação extrajudicial da companhia.
O chamado Term Sheet reúne as condições que deverão constar das escrituras de emissão das novas debêntures e foi apresentado ao juízo responsável pelo processo de recuperação extrajudicial, conforme previsto no plano.
A aprovação contou com o apoio de credores que representam mais da metade do total de credores sujeitos ao plano. Entre aqueles que escolheram a Opção A de pagamento, que prevê a contribuição de novos recursos para a companhia, mais de dois terços aprovaram os termos.
O Term Sheet ficará disponível para consulta nos autos do processo de recuperação extrajudicial e no site de relações com investidores do GPA.
Segundo a companhia, a aprovação representa uma etapa importante para a implementação da reestruturação financeira prevista no plano. A emissão das novas debêntures, porém, ocorrerá somente após a homologação do plano de recuperação extrajudicial.
Há quase quatro anos, a operação brasileira da LG começou a convencer a matriz, na Coreia do Sul, a fazer uma aposta de R$ 1,5 bilhão: abrir uma segunda fábrica no Brasil, desta vez voltada à linha branca.
A avaliação dos executivos daqui era que havia espaço para crescer no mercado brasileiro de eletrodomésticos, mas seria difícil ganhar escala enquanto geladeiras e máquinas de lavar continuassem sendo importadas.
A aposta sai definitivamente do papel nesta quinta-feira (13), quando a LG inaugura em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, sua nova fábrica. A unidade começa pela produção de geladeiras, mas foi projetada para receber outras linhas de eletrodomésticos no futuro.
Daniel Song, presidente da LG Electronics para a América Latina desde janeiro de 2024 e que comandava a operação brasileira desde 2023, diz ao InvestNews que a equação envolvia preço e tempo.
Importar restringia a companhia sobretudo às faixas mais caras do mercado e dificultava a disputa por volume com fabricantes já instalados no país. Produzir localmente, segundo a LG, reduz em até 80% o tempo necessário para abastecer o mercado.
“Para entrar no mercado do Brasil, nós temos que ter um local”, afirma Song, em entrevista exclusiva ao InvestNews.
Na defesa do investimento, a operação local apresentou à matriz o potencial de crescimento do país e a possibilidade de transformar a fábrica brasileira, no futuro, em uma base para atender outros mercados da região.
A inauguração marca também a primeira abertura de uma fábrica da LG no Brasil em 21 anos. A companhia iniciou sua produção no país em 1995, em Manaus, inicialmente com televisores, microondas e aparelhos de DVD.
Dez anos depois, abriu uma segunda unidade em Taubaté (SP), dedicada a celulares, notebooks e monitores. Em 2021, após deixar o mercado de smartphones, a LG transferiu as linhas restantes de Taubaté para Manaus e voltou a concentrar ali toda a sua produção brasileira.
A fábrica paranaense reabre agora uma segunda frente industrial no país.
Meio milhão de geladeiras
A nova fábrica nasce com capacidade para produzir mais de 500 mil refrigeradores por ano em apenas um turno. Instalada em um terreno de cerca de 770 mil metros quadrados, a unidade foi dimensionada para receber outras linhas de produção, como máquinas de lavar. A expansão, porém, será feita aos poucos e dependerá do avanço das vendas.
Mais do que trocar produtos importados por nacionais, a LG quer usar a unidade para ganhar escala em um negócio no qual ainda tem uma presença muito menor do que aquela conquistada em categorias como televisores e aparelhos de ar-condicionado.
Os números da nova fábrica da LG (Arte: Daniela Arbex)
A empresa coreana entra de vez na guerra das geladeiras confiando no reconhecimento de marca construído ao longo de mais de 30 anos de atividade no Brasil.
E há um comportamento de seus próprios clientes que ajuda a explicar essa aposta. Ao acompanhar as compras feitas por consumidores cadastrados em seus canais de relacionamento, a LG identificou que a geladeira costuma aparecer entre as aquisições seguintes de quem já adquiriu uma televisão da marca.
A descoberta interessa especialmente porque é justamente na sala de estar que a LG já conquistou uma posição muito mais relevante no Brasil.
A companhia está entre as principais fabricantes de televisores do país. A meta da LG é figurar entre as três principais marcas de geladeiras. Mas o caminho não será simples.
A empresa coreana terá de lidar com um mercado historicamente concentrado na americana Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, e na sueca Electrolux.
No início do ano, a companhia estimava ter cerca de 3% do mercado brasileiro de linha branca, com a intenção de alcançar 20% de participação ao longo dos próximos anos.
Song reconhece que a empresa terá pela frente “duas marcas muito fortes”, mas diz que a LG enxerga espaço para uma nova opção entre os consumidores brasileiros.
Parte da estratégia foi tentar evitar que os produtos fabricados aqui fossem apenas versões nacionalizadas de modelos desenvolvidos para outros mercados.
Segundo o executivo, nos últimos dois anos, engenheiros enviados pela Coreia passaram por casas de consumidores em diferentes regiões do país, incluindo cidades do interior de Norte a Sul, para entender como os brasileiros usam suas geladeiras.
O CEO da LG na América Latina, Daniel Song (Divulgação)
O estudo identificou, entre outras particularidades, a demanda por freezers maiores e a necessidade de lidar com diferentes voltagens pelo país. A resposta da LG foi fazer com que toda a produção nacional de refrigeradores nasça bivolt.
A característica permite que um mesmo aparelho seja vendido tanto em regiões de 110 volts quanto de 220 volts e também simplifica a operação dos varejistas, que não precisam manter estoques separados do mesmo modelo para cada voltagem.
Novos produtos
A aposta também leva a LG para uma faixa de mercado diferente daquela a qual a marca esteve mais associada em refrigeradores: a premium.
Até agora, os custos de importar geladeiras para o Brasil tornavam pouco atraente trazer modelos mais baratos, empurrando o seu portfólio para produtos de maior valor.
Com a produção local, a LG pretende lançar 25 modelos, entre modelos mais populares, intermediários e premium. A estratégia é ampliar o portfólio para disputar um mercado que vende perto de 5 milhões de geladeiras por ano e movimenta mais de R$ 15 bilhões.
A escolha de Fazenda Rio Grande também tem relação direta com o tamanho do produto que sairá da linha. Caso utilizasse a fábrica de Manaus, existiria uma dificuldade logística relevante.
Geladeiras são volumosas e caras de transportar por longas distâncias. Song diz que, do ponto de vista da cadeia de suprimentos e da logística, o Paraná oferece condições mais favoráveis para esse tipo de produto.
Geladeiras: nova frente de batalha da indústria (Ilustração: João Brito)
Os concorrentes chegaram à mesma conclusão: a Electrolux fabrica refrigeradores em Curitiba, enquanto a Whirlpool concentra uma importante produção de geladeiras Brastemp e Consul em Joinville (SC).
Desafios
A LG coloca essa nova capacidade no mercado em um momento menos favorável para o consumo no Brasil. Com as famílias endividadas e o crédito caro, compras de maior valor tendem a ser postergadas.
E geladeira é justamente um bem de ciclo longo: estimativas do setor trabalham com uma vida útil próxima de dez anos para um refrigerador, o que dá ao consumidor alguma margem para adiar a troca enquanto o aparelho antigo ainda funciona.
A companhia diz que ajusta a estratégia comercial a esse ambiente. Segundo Song, a LG tem trabalhado com o varejo para alongar o número de parcelas e ampliar alternativas de financiamento, inclusive em redes que operam com carnê.
A empresa também vem ampliando a presença entre redes regionais, numa tentativa de chegar a consumidores fora dos grandes centros e das principais varejistas nacionais.
“Estamos bem atentos a isso”, reforçou o executivo. A lógica, segundo ele, é encontrar formas de tornar a compra compatível com o orçamento desses consumidores.
Futura expansão
A próxima etapa para a fábrica é adicionar lavadoras e máquinas lava e seca à produção no Paraná a partir de 2027. Mas Song ainda prega cautela: tudo vai depender do êxito com as geladeiras.
“É muito importante ter sucesso na primeira etapa”, disse. Segundo ele, um bom resultado dará à operação brasileira mais força para defender novos investimentos perante a matriz.
Antes mesmo de a fábrica alcançar sua velocidade de cruzeiro, porém, a LG já começa a enxergar para ela um destino que originalmente não era prioridade: outros países da região.
Song afirma que o primeiro objetivo continua sendo abastecer o consumidor brasileiro, mas diz que a operação da LG na Argentina já demonstrou interesse em receber produtos fabricados no Paraná. Chile, Colômbia e Peru também estão entre os mercados estudados como possíveis destinos de exportação.
Antes disso, vem o seu primeiro teste: Song estima que uma unidade desse porte leve cerca de um ano para alcançar seu ritmo normal de operação. É preciso elevar gradualmente a produção, treinar trabalhadores e fazer a linha atingir a capacidade planejada antes de avaliar plenamente os resultados.
Os donos da maior fundição de alumínio da Austrália, entre eles a Rio Tinto, conseguiram um pacote de US$ 1,8 bilhão dos governos federal e estadual para manter a fábrica em operação diante da pressão dos altos custos de energia.
A Rio, acionista majoritária da fundição de Tomago, em New South Wales, e seus parceiros receberão o apoio em um acordo que prevê, em contrapartida, investimentos de cerca de US$ 790 milhões na unidade, segundo comunicado conjunto dos governos.
O plano também prevê mudanças para permitir que a fundição reduza o consumo de eletricidade nos momentos de maior demanda da rede. A preservação de Tomago tem peso relevante para a indústria australiana de alumínio.
A Austrália é um dos principais fornecedores mundiais das matérias-primas usadas na produção de alumínio e abriga uma cadeia integrada que vai da bauxita ao metal.
O país é o segundo maior produtor global de bauxita, com 22% da oferta mundial, e deve produzir cerca de 1,7 milhão de toneladas de alumínio primário por ano. Nesse contexto, Tomago sozinha responde por mais de um terço da produção australiana do metal.
Manter Tomago aberta significa preservar uma parcela relevante da produção de alumínio de um país que ocupa posição estratégica na cadeia global do metal, justamente num momento em que a oferta internacional está apertada e os preços seguem elevados.
A unidade produz cerca de 590 mil toneladas do metal por ano, o equivalente a 37% de toda a produção de alumínio primário do país. Cerca de 90% do volume produzido é destinado a mercados da Ásia-Pacífico, segundo a própria Tomago.
Oferta restrita
O socorro ocorre também em um momento de oferta mais apertada no mercado internacional. O governo australiano estima que a demanda elevada, impulsionada entre outros fatores pela transição energética, e as restrições de oferta mantenham os preços do alumínio em níveis altos.
A projeção oficial é de preço médio de US$ 3.425 por tonelada no segundo semestre de 2026. O problema central para a sobrevivência da unidade é a energia. A Rio já afirmou que a eletricidade representa mais de 40% dos custos operacionais de Tomago.
A planta consome cerca de 950 megawatts continuamente e responde por aproximadamente 12% da demanda elétrica de New South Wales, segundo a companhia.
Em dezembro, o primeiro-ministro australiano, Anthony Albanese, havia prometido apoio financeiro depois que a Rio alertou que a escalada dos custos poderia obrigar a planta a fechar quando seu atual contrato de fornecimento de eletricidade expirar, no fim de 2028.
Os novos termos
O novo acordo também deverá sustentar quase 3 gigawatts de nova geração renovável, segundo o comunicado citado pela Bloomberg. Além disso, os donos da fábrica se comprometeram a destinar aproximadamente US$ 72 milhões à redução de emissões.
“Este acordo garante mais de 1.000 empregos em Tomago e milhares de outros que dependem da fundição”, afirmou o premiê de New South Wales, Chris Minns.
A Rio Tinto detém 51,55% da fundição, que opera desde 1983. A Gove Aluminium Finance possui 36,05% e a Hydro Aluminium, da Norsk Hydro, os 12,4% restantes.
O pacote para Tomago não é o primeiro concedido à Rio para preservar uma operação de alumínio intensiva em energia na Austrália. Em março, a empresa recebeu o equivalente a cerca de US$ 1,4 bilhão em apoio combinado dos governos federal e estadual para sua fundição de Boyne, em Queensland.
Outras companhias também receberam ajuda pública para manter ativos industriais de alto consumo energético no país.
No ano passado, Glencore obteve apoio para sua fundição de cobre de Mount Isa e uma refinaria associada, enquanto a Nyrstar Australia, subsidiária do Trafigura Group, recebeu recursos para a fundição de chumbo de Port Pirie e as operações de zinco de Hobart.
A Raízen Energiainformou nesta quarta-feira (12) que protocolou na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), pedido de conversão de seu registro de emissor de valores mobiliários da Categoria B para a Categoria A, que é o registro que permite listar as ações na bolsa de valores.
Segundo a empresa, a mudança está inserida no contexto da recuperação extrajudicial da Raízen, que para conseguir reestruturar mais de R$ 60 bilhões em dívidas, terá que dividir seus negócios em dois: um para a operação agrícola (a Raízen Energia) e a vertical responsável pela distribuição de combustíveis.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
A Embraer e a sueca Saab assinaram nesta terça-feira (21) um acordo preliminar que estabelece as bases para a produção de 20 caças Gripen adicionais na fábrica de Gavião Peixoto, em São Paulo. O Gripen é o caça mais avançado da Força Aérea Brasileira, capaz de atingir quase o dobro da velocidade do som.
O anúncio é um desdobramento do memorando assinado pelos governos do Brasil e da Suécia em junho para a compra desses 20 caças, que se somariam aos 36 Gripen adquiridos em 2014. Na ocasião, o ministro da Defesa sueco, Pal Jonson, evitou citar valores e disse que o preço “ainda deve ser discutido” entre os dois países.
Pelo acordo de hoje, a fábrica da Embraer vai complementar a linha de montagem da Saab em Linköping, na Suécia. A parceria entre as duas empresas começou em 2013, no governo Dilma Rousseff, quando o Gripen foi escolhido para equipar as Forças Armadas do Brasil, vencendo a concorrência da americana Boeing e da francesa Dassault.
O acordo original já previa a criação de uma linha de montagem no Brasil. Ela foi inaugurada em maio de 2023, a primeira unidade de produção do Gripen fora da Suécia, com capacidade para fabricar 15 das 36 aeronaves do contrato inicial. O primeiro caça montado em solo brasileiro foi apresentado em março deste ano.
O contrato entre o governo brasileiro e a Saab foi assinado em outubro de 2014: 36 aeronaves, sendo 28 Gripen E monoposto (para um piloto) e 8 Gripen F biposto (dois lugares, usados também em treinamento), por um valor em torno de US$ 4,5 bilhões, com cada aeronave custando algo próximo a US$ 125 milhões.
Embraer e Saab fecham acordo para novos caças Gripen (Divulgação)
Não há ainda valor definido para os 20 caças adicionais ao Brasil. Uma referência possível é o contrato que a Saab fechou com a Colômbia em novembro do ano passado, de cerca de US$ 250 milhões por unidade – quase o dobro do preço unitário pago pelo Brasil em 2014, embora esse valor inclua pacote de compensação, simuladores e treinamento, não apenas a aeronave.
Embraer fecha negócios
O acordo com a Saab é mais um de uma série que a Embraer anunciou nesta terça-feira durante o Farnborough International Airshow, uma das principais feiras do setor, realizada na Inglaterra.
O negócio mais relevante do dia foi a venda de 20 aeronaves E195-E2 para o grupo Abra, dono da Gol e da Avianca, por US$ 1,8 bilhão. O acordo que ainda prevê 10 opções e 15 direitos de compra, podendo chegar a 45 unidades.
Houve também encomendas da companhia aérea espanhola Binter Canarias e da luxemburguesa Luxair, além de um memorando com a arrendadora Azorra para converter até 30 aeronaves em cargueiros.
A Nike gostaria de ter visto um final diferente para a Copa do Mundo.
A Espanha derrotou a Argentina na decisão disputada no domingo, com ambas as seleções vestindo uniformes da Adidas. As duas equipes haviam eliminado nas semifinais seleções patrocinadas pela Nike — França e Inglaterra.
Para uma empresa de artigos esportivos como a Nike, ficar fora da final significa perder a oportunidade de capturar a onda de vendas de produtos licenciados gerada pelo entusiasmo dos torcedores. As camisas de Lionel Messi e Lamine Yamal vistas nos Estados Unidos e em outros países durante o fim de semana representam receita adicional para sua principal rival.
“Sei que o final não foi o que sonhamos”, escreveu Camilo Andrade, vice-presidente e gerente-geral da divisão de futebol da Nike, em um memorando obtido pela Bloomberg News após o encerramento do torneio. Ainda assim, ele afirmou que, “independentemente do placar e de quem levantou a taça, fizemos o nosso trabalho”.
As ações da Nike caíram 0,7% na segunda-feira e acumulam desvalorização superior a 40% nos últimos 12 meses.
Sob a liderança do CEO Elliott Hill, a companhia vem reposicionando sua estratégia para dar maior destaque ao esporte e encarou a Copa do Mundo como uma oportunidade importante para ganhar espaço no futebol.
“Executamos o plano que queríamos; controlamos aquilo que estava ao nosso alcance”, afirmou Andrade no comunicado.
Ele também reconheceu que a empresa enfrentou obstáculos ao longo do caminho.
“Contra todas as probabilidades e diante de um número infinito de desafios, esta equipe de futebol não apenas escreveu a maior história de recuperação, como deu à Nike e ao mundo motivos para acreditar”, escreveu.
Antes do torneio, os uniformes da Nike foram alvo de críticas por apresentarem ondulações na região dos ombros. Além disso, atrasos na produção fizeram com que parte dos produtos relacionados à competição chegasse aos varejistas depois do prazo inicialmente previsto pela empresa.
Andrade destacou ainda que a Nike tem “uma oportunidade desproporcional de liderar e dominar o futebol feminino”. A próxima edição da Copa do Mundo Feminina da FIFA será realizada no Brasil no ano que vem.
A Nike forneceu uniformes para diversas seleções no Mundial, incluindo Estados Unidos, Canadá e Noruega. “Continuem avançando, continuem acreditando, continuem tentando. E a dominação virá”, afirmou Andrade.
Além do futebol, atletas patrocinados pela Adidas também conquistaram resultados expressivos nos últimos meses. Dois corredores da marca registraram tempos recordes na Maratona de Londres, rompendo a barreira das duas horas — um objetivo perseguido há anos pela Nike. Outro atleta, Josh Kerr, bateu o recorde mundial da milha masculina usando tênis da marca Brooks Running.
A Nike continua sob pressão para recuperar o ritmo de crescimento das vendas após um longo período de desaceleração. A empresa apresentou melhora nos resultados nos Estados Unidos e na categoria de corrida, mas ainda enfrenta fraqueza persistente no mercado chinês e na marca Converse.
O grupo Abra — holding que controla as companhias aéreas Avianca e Gol, além de manter investimento na espanhola Wamos Air — fechou um acordo com a Embraer para a aquisição de até 45 jatos do modelo E195-E2.
A expectativa é a de que os modelos da Embraer sejam utilizados tanto pela Gol quanto pela Avianca. O anúncio aconteceu durante o Farnborough Airshow, que começou na segunda-feira (20) e vai até quinta-feira (24).
A aquisição marca uma virada da Embraer no mercado interno. Apenas a Azul utiliza os modelos da fabricante brasileira em sua frota. O pedido da controladora da Gol agora se soma ao da Latam feito no ano passado, com a primeira aeronave entrando em operação a partir de outubro.
No caso da Abra, as entregas estão programadas para começar no quarto trimestre de 2027 e serão feitas de forma progressiva.
A encomenda firme deverá reforçar o “backlog” (carteira de pedidos) do terceiro trimestre da Embraer assim que os requisitos finais forem atendidos.
A Embraer fabrica os jatos de corredor único da família E-Jets E2, com capacidade para até 146 passageiros, um degrau abaixo dos jatos de maior porte que hoje formam o núcleo tanto da Gol quanto da Avianca.
A lógica é a mesma que Azul e Latam já adotaram: usar aviões menores em rotas de menor demanda ou em aeroportos que não comportam um 737 de cerca de 180 assentos. Nesse caso, o E2 permite abrir frequências e cidades novas sem voar com o avião grande meio vazio. Além disso, permite usar um avião menor, que gasta menos combustível, em rotas que não têm lotado os 737.
Com o novo lote de jatos de última geração, o grupo Abra pretende ampliar sua presença na América Latina, fortalecendo rotas domésticas e regionais que exigem aeronaves com capacidade otimizada (right-sized capacity).
O modelo E195-E2 destaca-se pelo redução no consumo de combustível e na emissão de poluentes em relação a gerações anteriores.
Para Adrian Neuhauser, CEO do Grupo Abra, a chegada dos jatos brasileiros traz flexibilidade estratégica. “O E195-E2 dará ao grupo a agilidade necessária para buscar novas oportunidades de negócios, mantendo nossa disciplina na frota e entregando mais valor ao passageiro.”
Arjan Meijer, presidente e CEO da Embraer Aviação Comercial, ressaltou o orgulho de apoiar o crescimento da gigante latino-americana. “O E195-E2 é uma das aeronaves de corredor único mais eficientes e ecológicas do mercado atual”, afirmou.
Em pouco mais de dois meses, o Brasil começa a plantar a safra de soja, a mais valiosa do país, que enfrenta um problema estrutural cada vez mais incômodo: o custo dos fertilizantes. O grão e seus derivados são o segundo produto mais exportado do Brasil, com US$ 52,9 bilhões em vendas ao exterior no ano passado.
Para dar conta de uma área estimada em 50 milhões de hectares de soja previstos para a temporada 2026/27, que se inicia em meados de setembro e vai até maio, a lavoura depende de dois nutrientes essenciais para garantir produtividade: o fósforo e o potássio.
Para cada tonelada de soja colhida, é necessário nutrir a terra com, em média, 15 kg de pentóxido de fósforo (P₂O₅) e 20 kg de óxido de potássio (K₂O).
O Brasil, no entanto, produz pouco desses nutrientes: a produção nacional cobriu apenas 25% do fosfatado e 9% do potássico consumidos no país em 2024, segundo dados mais recentes da consultoria Globalfert.
Essa fragilidade ficou mais evidente neste mês, quando a americana Mosaic, maior fornecedora de fertilizantes do país, reduziu a produção de fosfatados em unidades de três Estados brasileiros; meses antes, já havia vendido a única mina de potássio em operação em território nacional.
A decisão da multinacional está acelerando um redesenho no mapa de fornecimento de fertilizantes no Brasil.
Essa redução de produção coincide com a disparada do preço de um insumo que poucos produtores conhecem pelo nome, mas que já pressiona o custo da lavoura: o enxofre, a matéria-prima do fosfatado, ficou 129% mais caro em cinco meses, hoje refém de uma disputa geopolítica no Oriente Médio.
O revés do fosfato
Quase metade do enxofre exportado no mundo sai do Oriente Médio, e boa parte do carregamento depende do Estreito de Ormuz, hoje no centro da disputa entre Estados Unidos e Irã.
Com bloqueios recorrentes na passagem, os embarques globais do insumo caíram 47% no segundo trimestre em relação ao mesmo período de 2025, segundo a S&P Global. O preço entregue no Brasil saltou de US$ 525 a tonelada em fevereiro para US$ 1.200 em julho.
A conta já chega ao produtor. Em Mato Grosso, principal estado produtor de soja, as despesas com fertilizantes e corretivos devem subir 5,4% no ciclo 2026/27, segundo o Instituto Matogrossense de Economia Agropecuária (Imea).
Trabalhadores durante colheita de soja em Orizona (GO) (Dado Galdieri/Bloomberg)
Para a Mosaic, o choque significou reduzir ainda mais sua operação no país. Em comunicado ao mercado no início deste mês, a companhia disse ter ajustado temporariamente a produção em unidades de Minas Gerais, Goiás e Paraná, além de misturadoras na Bahia, diante da redução da oferta global e da alta do enxofre.
Foi o aprofundamento de uma decisão que já vinha sendo tomada aos poucos. Em abril, a empresa havia paralisado por tempo indeterminado as unidades de Araxá e Patrocínio, em Minas Gerais, colocando a mina e a planta química de Araxá à venda como parte de uma revisão de portfólio.
Antes das paralisações, a Mosaic respondia por 86% da produção nacional de ácido fosfórico, principal matéria-prima do fertilizante fosfatado. Segundo estimativas da própria companhia, só Araxá e Patrocínio devem retirar cerca de 1 milhão de toneladas anuais do mercado, equivalente a 15% da produção nacional.
Procurada pelo InvestNews, a Mosaic disse em nota que “as medidas adotadas são uma resposta temporária às condições extraordinárias do mercado e não representam mudança na estratégia de longo prazo da companhia”, e que “espera retomar a plena capacidade operacional à medida que o fornecimento global de enxofre seja normalizado”.
A nova dona do potássio
Antes mesmo do início dos conflitos que afetam Ormuz, a Mosaic já havia decidido deixar outro ativo estratégico no Brasil: a mina de Taquari-Vassouras, em Sergipe. Trata-se da única mina de potássio em operação no país.
O ativo tem capacidade para produzir 450 mil toneladas de cloreto de potássio por ano, o equivalente a 3% da demanda nacional. Mas, segundo os cálculos da Mosaic, manter a mina em operação exigiria mais de US$ 25 milhões em novos investimentos para prolongar sua vida útil – que, à época, estava estimada para até 2035.
A companhia avaliou que esse capital teria aplicações mais rentáveis em outros ativos do grupo e, em agosto de 2025, anunciou a venda da operação por US$ 27 milhões. O negócio foi concluído em novembro daquele ano.
A compradora foi a Stratos, empresa de mineração da VL Holding, grupo controlado por Valére Batista, irmã de Wesley e Joesley Batista. A holding reúne também negócios em agricultura, pecuária e melhoramento genético. E, segundo a empresa, a entrada no setor faz parte da estratégia de ampliar a atuação em negócios ligados à agropecuária.
A Stratos diz ter identificado novas reservas capazes de manter a mina em operação até 2042. Agora, a empresa conclui os projetos de expansão e busca recursos para tirá-los do papel. Um deles já foi apresentado ao BNDES, segundo a companhia.
Ao contrário dos fertilizantes fosfatados, os potássicos passaram praticamente ilesos pela crise no Oriente Médio. Isso porque a maior parte da oferta global de potássio vem do Canadá e da Rússia – e não dos produtores do Golfo Pérsico.
“O mercado não foi afetado, mas a crise no Estreito de Ormuz acendeu um alerta sobre a nossa dependência do produto importado”, diz Ricardo Nascimento, diretor comercial da Stratos.
Crise estrutural
A fragilidade brasileira em fertilizantes não é exatamente novidade. Ficou evidente em fevereiro de 2022, quando a invasão russa à Ucrânia expôs a dependência do país: a Rússia respondia sozinha por cerca de 23% das importações brasileiras de fertilizantes
O episódio levou o governo federal a lançar, em março daquele ano, o Plano Nacional de Fertilizantes, com o objetivo de reequilibrar a produção nacional e importação ao longo dos 28 anos seguintes.
Uma das frentes dessa resposta é a Petrobras, que retomou a produção de ureia e amônia em fábricas de fertilizantes nitrogenados feitas a partir de gás natural.
As unidades da Bahia e de Sergipe voltaram a operar em janeiro e dezembro de 2025, respectivamente, e a fábrica de Araucária, no Paraná, parada desde 2020, retomou a produção após investimento de R$ 870 milhões.
Juntas, as três plantas devem responder por cerca de 20% do mercado interno de ureia, com uma quarta unidade, em Três Lagoas (MS), prevista para entrar em operação comercial em 2029.
Apesar das iniciativas, a vulnerabilidade identificada em 2022 segue sem solução definitiva.
O potássio da Amazônia
O Brasil tem a sétima maior reserva de potássio do mundo. São 225 milhões de toneladas mapeadas, o equivalente a 3,2% do estoque mundial. Todas essas reservas ficam concentradas em seis regiões em Sergipe e no Amazonas. E já são conhecidas há décadas.
Foi em 1963 que a Petrobras identificou os primeiros depósitos de potássio em Sergipe, durante perfurações em busca de petróleo. Anos depois, a Petromisa, uma antiga subsidiária da estatal, assumiu a missão de desenvolver a mina de Taquari-Vassouras, como parte do primeiro Plano Nacional de Fertilizantes do país.
Antes disso, em 1955, a Petrobras já havia encontrado os primeiros indícios de potássio no Amazonas, também durante perfurações em busca de petróleo.
Mas ali a descoberta ficou parada. Passaram-se mais de cinco décadas até que uma nova geração de investidores voltasse a estudar o mapeamento que a Petrobras havia deixado. A partir de 2009, a Potássio do Brasil retomou a pesquisa na região de Autazes, a 120 km de Manaus.
A companhia é uma subsidiária da Brazil Potash – uma empresa canadense, apesar do nome.
Pelo projeto, Autazes teria capacidade para produzir 2,44 milhões de toneladas por ano de cloreto de potássio – com reservas para manter esse ritmo por 23 anos. “Uma produção dessa permite suprir 25% da demanda atual de cloreto de potássio no Brasil”, diz Sérgio Leite, presidente da Potássio do Brasil.
A companhia, no entanto, não tem uma data prevista para o início da operação. E ainda enfrenta disputas judiciais envolvendo o licenciamento ambiental.
Em maio de 2026, o Ministério Público Federal voltou a pedir à Justiça a anulação das licenças estaduais e a transferência do processo de análise para o Ibama. Até aqui, porém, as licenças seguem válidas.
A gestora TRX, por meio do fundo de investimento imobiliário (FII) TRXF11, fechou a aquisição de um complexo de três galpões logísticos em Guarulhos por R$ 1,4 bilhão, a maior compra já realizada pelo fundo. Dois dos três galpões já estão alugados ao Mercado Livre.
O complexo soma 237,4 mil m² de área bruta locável, distribuídos nos galpões K100, K200 e K300. O K200 já está concluído e locado; o K100 tem entrega prevista para outubro; o K300 segue sem contrato de locação definido, condicionado à aprovação do projeto e à assinatura de um contrato built-to-suit com um futuro inquilino ainda não revelado.
Os contratos com o Mercado Livre duram dez anos e são do tipo “atípico”: se a empresa quiser sair antes do prazo, precisa pagar todos os aluguéis restantes. Durante as obras, o aluguel é reajustado pelo custo da construção (INCC); depois de pronto, pela inflação oficial (IPCA).
A escolha de Guarulhos também reflete uma mudança no setor logístico. A reforma tributária muda a cobrança de imposto da origem para o destino da mercadoria, o que elimina a vantagem fiscal de cidades como Extrema (MG), historicamente escolhidas menos pela localização e mais pelos incentivos oferecidos.
A transição é gradual, até 2032, mas já pesa nas decisões de investimento: municípios próximos das grandes capitais, com acesso rápido a aeroportos e rodovias, ganham atratividade frente a polos distantes que cresceram por benefício fiscal.
Portfólio maior
Com a operação, a área bruta locável do TRXF11 sobe 19%, para 1,48 milhão de m², impulsionada também por outras movimentações recentes do fundo. Agora, o FII passa a ter 115 imóveis e R$ 9,2 bilhões investidos, com o segmento logístico subindo a 37% da área locável do fundo.
O Mercado Livre passa a responder por cerca de 18% da receita de aluguel do portfólio, a maior concentração em um único inquilino entre os principais locatários do fundo, que incluem Assaí, Grupo Mateus e o hospital Albert Einstein.
O valor supera em mais do dobro a até então maior operação individual do fundo, ligada ao Hospital Albert Einstein, avaliada em cerca de R$ 600 milhões. A operação chega semanas depois de o fundo vender 15 imóveis, a maioria agências da Caixa Econômica Federal, por R$ 207,2 milhões, e comprar o Hotel Emiliano Rio, em Copacabana, por R$ 260 milhões.
Estrutura de financiamento
O ponto que diferencia esta operação de uma compra imobiliária comum está na engenharia financeira por trás dela. A aquisição será indireta e alavancada: o Banco XP de Atacado atua como financiador ao adquirir a cota sênior, com prioridade de recebimento, de um fundo que passa a deter os três galpões.
O TRXF11 e o FII Matriz Log, criado para a operação e do qual o TRXF11 é cotista único, dividem a cota subordinada na proporção de 50% cada, tornando-se coproprietários do complexo.
A gestora afirma que buscará refinanciar a estrutura assim que as obras estiverem concluídas e o mercado oferecer uma janela mais favorável. Na prática, isso significa que o desembolso de R$ 1,4 bilhão não sai integralmente do caixa do fundo.
O pagamento também é parcelado: um sinal correspondente a um quarto do valor já foi desembolsado, e o restante será pago em três parcelas semestrais até dezembro de 2027, condicionadas ao cumprimento de etapas como regularização dos imóveis e conclusão das obras.
Nos primeiros 12 meses, a TRX estima um retorno de 14,51% ao ano sobre o que gastou para comprar e construir os galpões (yield on cost), bem acima da taxa de referência do mercado para galpões prontos (cap rate), de 8% ao ano.
O governo Trump anunciou um programa de incentivo pelo qual empresas que construírem, expandirem ou reformarem usinas de alumínio nos Estados Unidos vão receber desconto na tarifa cobrada sobre o metal que importarem de fora do país.
O plano, anunciado nesta segunda-feira (20), reduziria a tarifa sobre alumínio importado de 50% para cerca de 25% para as empresas que cumprirem os novos requisitos e forem aprovadas pelo governo americano.
O presidente Donald Trump havia imposto a tarifa de 50% como parte do esforço para aumentar a capacidade doméstica de produção do metal, usado desde a fabricação de automóveis até máquinas de lavar. O resultado, porém, foi modesto, e vários países pressionaram por uma redução da taxa.
Mais relevante: os Estados Unidos não têm capacidade própria suficiente de alumínio primário para atender à própria demanda, e dependem fortemente de importações, sobretudo do Canadá e do Oriente Médio.
Um projeto que se encaixa diretamente no perfil do incentivo é o consórcio entre a Emirates Global Aluminium (EGA), dos Emirados Árabes, e a americana Century Aluminum: as duas empresas planejam construir, em Inola, no Oklahoma, a primeira usina de alumínio primário erguida nos Estados Unidos desde 1980, com capacidade projetada de 750 mil toneladas por ano.
Gargalo crescente
O país tem hoje apenas quatro usinas de alumínio em operação, ante 23 no ano 2000. Cerca de metade de todo o alumínio consumido nos EUA vem do Canadá, onde as fábricas, que consomem muita energia, usam fontes mais baratas, como hidrelétricas. A conta de energia pesa tanto na equação que a última nova usina construída em solo americano tem mais de quatro décadas.
A tarifa de 50%, em vigor desde junho do ano passado, vem inflando o chamado “prêmio do Meio-Oeste americano” (“Midwest premium”), o valor adicional cobrado sobre a referência global de preço para entregar o metal àquela região dos EUA. Um choque adicional de oferta, ligado à guerra no Irã, ajudou a elevar esse prêmio regional em quase 100%.
O prêmio do Meio-Oeste funciona como referência do quanto fabricantes americanos pagam para produzir eletrodomésticos, latas de bebida e veículos. Na prática, essas empresas vêm pagando o preço de matéria-prima mais caro do mundo, e passaram a comprar alumínio sob demanda, só o suficiente para cobrir a produção imediata.
Os preços de alumínio na Bolsa de Metais de Londres (LME), a referência global, também subiram bastante neste ano, com o mercado pressionado pelo duplo choque (tarifa e guerra). Antes do anúncio da Casa Branca, o contrato fechou em queda de 0,3%, a US$ 3.140 por tonelada métrica.
O Grupo Abra, holding que controla a aérea brasileira Gol e a colombiana Avianca, deve anunciar nesta terça-feira (21) a compra de 20 jatos E2 da Embraer, apurou o InvestNews.
Além do (bilionário) pedido firme, noticiado neste fim de semana pela Bloomberg, fontes de mercado ouvidas pela reportagem esperam que o contrato inclua a opção de compra de mais 20 aeronaves.
Considerando as negociações mais recentes, como a venda de 24 E2 para a Latam, o valor de contrato das 20 aeronaves pode chegar a algo em torno de US$ 1,8 bilhão, o que significa algo entre US$ 84 milhões e US$ 87 milhões a preço de tabela.
O anúncio vai acontecer durante o Farnborough Airshow, que começou nesta segunda-feira (20) e vai até quinta-feira (24). A feira de aviação no Reino Unido é um dos principais eventos no calendário comercial da indústria aeronáutica.
Os jatos podem ser distribuídos entre as companhias do grupo. Procuradas, Abra, Gol e Embraer não comentaram.
Namoro em público
Embora as negociações tenham sido reveladas agora, a aproximação entre a dona da Gol e a Embraer começou a ganhar força ainda no Brasil, durante a 82ª Assembleia Geral Anual da IATA (Associação Internacional de Transporte Aéreo), que foi realizada no início de junho no Rio de Janeiro.
Nas conversas paralelas enquanto o evento principal reunia as maiores companhias aéreas do mundo, um jato E2 da Embraer levou um grupo de executivos para a principal fábrica da companhia, em São José dos Campos, no interior de São Paulo.
O InvestNews apurou que entre os passageiros havia vários nomes de peso do setor aéreo, entre eles Celso Ferrer, o CEO da Gol.
Além da viagem, Ferrer foi um dos executivos vistos em reuniões com o alto comando da Embraer durante o evento da IATA. A aquisição da frota de E2 será mais um passo da companhia na diversificação de sua frota. Até este ano, a Gol operou exclusivamente aviões Boeing.
Nova estratégia com frota diversa
O anúncio de rotas internacionais mais longas mudou, no entanto, a estratégia da companhia – neste mês passou a voar para Nova York e já confirmou voos para Lisboa, Paris e Orlando. Desde março, a empresa incorporou cinco aeronavesAirbus A330 em sua frota.
A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência. Agora, a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.
Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição.
Em evento de lançamento das rotas internacionais, em março, Ferrer afirmou que a gestão da frota é a frente em que a companhia tem as maiores e as mais claras sinergias. “O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo.”
Desde então, a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo da Gol, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional. Ferrer já sinalizou interesse em uma “subfrota regional” de 20 a 30 aeronaves menores que o 737, caso dos Embraer E2 – e do concorrente Airbus A220.
A Embraer fabrica os jatos de corredor único da família E-Jets E2, com capacidade para até 146 passageiros, um degrau abaixo dos jatos de maior porte que hoje formam o núcleo tanto da Gol quanto da Avianca.
A lógica é a mesma que Azul e Latam já adotaram: usar aviões menores em rotas de menor demanda ou em aeroportos que não comportam um 737 de cerca de 180 assentos. Nesse caso, o E2 permite abrir frequências e cidades novas sem voar com o avião grande meio vazio. Além disso, permite usar um avião menor, que gasta menos combustível, em rotas que não têm lotado os 737.
A Bimbo está trabalhando contra o tempo para vender a marca Nutrella antes que ela vá a leilão por determinação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) ainda nesta semana – o certame está marcado para sexta-feira (24).
Depois de três candidatos rejeitados, a empresa apresentou um quarto nome, mantido em sigilo, e enfrenta um obstáculo estrutural: o universo de empresas que atendem aos critérios do acordo firmado com a autarquia é pequeno.
A venda da marca de pães de forma saudáveis é condição para a Bimbo manter a compra da Wickbold, negócio aprovado pelo Cade em setembro do ano passado mediante um acordo de controle de concentrações (ACC).
O acordo condicionou a aprovação à venda de duas marcas: a Tá Pronto,já vendida para a Pita Bread, e a Nutrella, cujo desinvestimento deveria ocorrer depois da conclusão da fusão entre Bimbo e Wickbold.
Pelas regras, o comprador da Nutrella precisa ser fabricante de produtos alimentícios distintos de pães industriais, ter capacidade de distribuição nacional e comprovar solidez financeira para manter e desenvolver a marca.
A exigência de que o comprador não fabrique pão busca garantir que ele entre no mercado como rival genuíno da Bimbo, e não como uma extensão do próprio negócio vendido. A Bimbo iniciou as tratativas com o quarto candidato em 3 de junho e protocolou a documentação para análise do Cade em 17 de junho.
Interessado é produtor de bolos
Uma nota técnica da Superintendência-Geral, de 6 de julho, descreve o comprador como um “reconhecido produtor de bolos e bolinhos”, ouvido pela autarquia em duas ocasiões durante a fusão com a Wickbold. Documentos do Cade mostram que o universo de empresas que se encaixam nesse perfil é exíguo.
Uma pista está em um parecer de maio de 2025, elaborado durante a análise da fusão Bimbo-Wickbold, que cita apenas duas companhias com atuação exclusiva em bolos e bolinhos industrializados e presença em todo o território nacional, o recorte do Cade: a Selmi, centenária fabricante de massas e bolos dona das marcas Renata e Galo, e a Doceria Campos do Jordão, dona da marca Santa Edwiges.
O mesmo documento também menciona a Pandurata (Bauducco) e a M. Dias Branco (Adria) como players com capilaridade nacional no setor de panificação em geral, mas ambas fabricam pão e, por isso, não estariam enquadradas no universo imposto pelo Cade.
O histórico mostra que a Bimbo tem enfrentado dificuldade recorrente para aprovar um nome. A primeira candidata a comprar a Nutrella foi rejeitada porque a empresa estava em recuperação judicial e não conseguiu comprovar solidez financeira, um dos requisitos do acordo. As duas seguintes também não convenceram o Cade quanto ao cumprimento dos critérios.
Na última sexta-feira (17), Bimbo e a potencial compradora entregaram documentação adicional para tentar sanar as dúvidas sobre a capacidade financeira da candidata, pedindo a extinção do leilão marcado para esta sexta. A expectativa é que o Cade se manifeste nos próximos dias sobre se os dados apresentados são suficientes para cancelar o leilão.
Procuradas pelo InvestNews, Bimbo, Selmi não responderam até a publicação do texto. A reportagem tenta contato com a Santa Edwiges.
O Nubank anunciou que vai operar no Brasil com uma licença bancária, em adição a outras que possui – de instituição de pagamento, financeira, corretora, gestora.
Para os clientes, a instituição informa, nada muda. Todos os serviços que existem hoje seguem iguais.
Com o movimento, o Nubank passa a cumprir aquilo que determina uma resolução recente do BC, de novembro de 2025. Ela exige que instituições financeiras com a palavra “banco” ou “bank” no nome tenham uma licença bancária.
Uma das formas de conseguir esse tipo de licença é adquirir uma outra instituição que já tenha a sua. No caso do Nubank, ela chega com a compra do Banco Porto Real de Investimentos – ainda sujeita a aprovação do Banco Central. No México, onde o Nubank opera desde 2019, a licença bancária veio agora há pouco, no dia 10 de julho.
A diferença entre ter ou não esse tipo de licença é técnica. As instituições que têm podem oferecer certos produtos financeiros, como conta-salário.
Essas mudanças chegam em meio a uma nova estrutura de liderança. No dia 15 de julho, o Nubank anunciou a criação de um novo cargo, o de CEO para a América Latina, para coordenar as operações no Brasil, no México e na Colômbia, os três países onde atua hoje.
Quem assume o cargo é Livia Chanes, CEO do Nubank para o Brasil desde 2024. A executiva vai acumular as duas funções. E os responsáveis pelas operações no México e na Colômbia, Armando Herrera e Marcela Torres, passam a responder diretamente a ela.
Os Estados Unidos são outro front de expansão. Em janeiro, o Nubank recebeu uma aprovação preliminar para oferecer serviços bancários nos EUA. Trata-se de um passo largo rumo à aprovação definitiva, que ainda precisa do aval do Fed, o banco central dos EUA, e do FDIC – equivalente americano ao nosso FGC.
A organização nos EUA está a cargo de Cristina Junqueira, cofundadora do Nubank.
A Justiça federal dos Estados Unidos suspendeu temporariamente a megafusão de US$ 110 bilhões entre a Paramount Skydance e a Warner Bros. Discovery, dizendo que o negócio “provavelmente” viola a lei antitruste americana.
A juíza federal Araceli Martínez-Olguín, em Oakland, determinou nesta segunda-feira (20) que as empresas segurem a conclusão do negócio por 14 dias. A decisão é o primeiro revés judicial concreto ao acordo desde que a Califórnia e outros 11 Estados entraram com ação para tentar bloqueá-lo, em 13 de julho.
Paramount e Warner Bros. esperavam fechar a operação já em 22 de julho. Uma audiência para decidir se a suspensão será prorrogada está marcada para 3 de agosto, quando a Justiça vai avaliar se segura o negócio até que um julgamento decida, em definitivo, se ele é ilegal.
Em nota, a Paramount disse que vai continuar defendendo o negócio “vigorosamente”, argumentando que os mercados considerados pelos procuradores-gerais estaduais não têm base na realidade atual do setor e que a fusão é legal, pró-competitiva e beneficia consumidores, criadores, trabalhadores e a indústria do entretenimento.
Já a juíza escreveu, em uma decisão de dez páginas, que os Estados apresentaram evidência convincente de que a empresa combinada teria participação de mercado substancial na distribuição de filmes com grande lançamento nos cinemas, e que isso, por si só, já é suficiente para presumir violação à lei antitruste.
Fusão em jogo
Segundo a ação movida pelos estados, a companhia resultante da fusão controlaria 27% do mercado de filmes de grande lançamento nos cinemas e mais de 30% dos chamados “blockbusters”, produções de orçamento elevado.
Com a fusão, apenas quatro empresas (a nova Paramount-Warner, Disney, Universal e Sony Pictures) controlariam mais de 90% desse mercado.
O calendário também pressiona a Paramount. A partir de 30 de setembro, a empresa passa a dever à Warner Bros. uma taxa diária de US$ 7 milhões por cada dia de atraso na conclusão do negócio.
Uma eventual derrota no processo pode inviabilizar o acordo por completo, obrigando a Paramount a pagar uma multa rescisória de US$ 7 bilhões, além dos US$ 2,8 bilhões que já desembolsou para a Netflix desistir de uma disputa concorrente pela Warner.
A Califórnia pediu que o julgamento de mérito ocorra só em abril de 2027. A Paramount, por sua vez, quer uma decisão sobre a liminar antes de 30 de setembro, data em que as taxas diárias começam a correr.
Por trás da pressa
O presidente-executivo da Paramount, David Ellison, vem construindo a tese de que a fusão fortalece o braço de streaming da empresa, unindo o Paramount+ ao HBO Max.
Franquias de cinema da Warner, como Harry Potter, Batman e O Senhor dos Anéis, além de canais a cabo como CNN, HGTV e Discovery Channel, entrariam no pacote de conteúdo.
A empresa já havia conseguido o aval do Departamento de Justiça dos Estados Unidos, e reguladores europeus devem aprovar o negócio, com concessões pontuais, ainda nesta semana.
Quando a DeepSeek lançou o modelo R1, em janeiro de 2025, a startup chinesa virou o símbolo da ascensão da inteligência artificial do país e provocou uma onda de vendas que eliminou quase US$ 600 bilhões do valor de mercado da Nvidia em um único dia.
Naquele mesmo momento, outra empresa chinesa tentava ganhar espaço na corrida da IA. A Moonshot, fundada por Yang Zhilin, um pesquisador formado pela Carnegie Mellon University e com passagens pelo Google e pela Meta, lançou uma nova geração de seus modelos. Mas a atenção do mercado se concentrou quase inteiramente na DeepSeek, deixando a startup em segundo plano.
Na última sexta-feira (17), a Moonshot apresentou o Kimi K3, um modelo com 2,8 trilhões de parâmetros que rapidamente se tornou uma das principais atrações da Conferência Mundial de Inteligência Artificial (WAIC), em Xangai. Segundo avaliações da consultoria Artificial Analysis, o sistema supera a maioria dos modelos disponíveis atualmente, ficando atrás apenas do Claude Fable 5, da Anthropic, e do GPT-5.6, da OpenAI.
O lançamento ajudou a consolidar uma percepção que vem ganhando força no setor: a China está reduzindo rapidamente a distância tecnológica que a separa dos laboratórios americanos de ponta.
Da promessa ao retorno aos holofotes
Aos 33 anos, Yang já era considerado uma das grandes apostas da inteligência artificial chinesa antes mesmo da explosão do ChatGPT.
Nascido em Shantou, na província de Guangdong, destacou-se em olimpíadas internacionais de matemática e seguiu carreira acadêmica nos Estados Unidos. Durante o doutorado na Carnegie Mellon, trabalhou simultaneamente em projetos de inteligência artificial da Meta e do Google.
Em 2023, decidiu retornar à China para fundar a Moonshot ao lado de colegas da Universidade Tsinghua. O nome da empresa é uma referência ao álbum The Dark Side of the Moon, do Pink Floyd, um dos favoritos do fundador.
Investidores apostaram pesado na iniciativa. A startup rapidamente alcançou avaliação superior a US$ 1 bilhão e seu chatbot Kimi passou a ser visto como uma das principais alternativas chinesas ao ChatGPT.
Então veio a DeepSeek.
A estreia do R1 redefiniu o mercado chinês de IA praticamente da noite para o dia. Empresas passaram a integrar o modelo da DeepSeek em seus produtos, enquanto a Moonshot viu usuários migrarem para a rival.
Segundo pessoas familiarizadas com a situação, Yang convocou uma reunião de emergência logo após o feriado do Ano Novo Lunar de 2025. A partir dali, decidiu mudar a estratégia da companhia.
Em vez de competir apenas em aplicativos de consumo, a Moonshot passou a focar empresas, desenvolvedores e modelos de código aberto.
A aposta em modelos gigantes
Enquanto várias startups chinesas buscavam criar sistemas menores para contornar as restrições de acesso a chips avançados impostas pelos Estados Unidos, Yang seguiu na direção oposta.
Ele abandonou um plano para desenvolver um modelo com cerca de 200 bilhões de parâmetros e elevou essa meta para 1 trilhão no K2, lançado em 2025.
Agora, o Kimi K3 levou essa estratégia ainda mais longe.
Com 2,8 trilhões de parâmetros, trata-se do maior modelo de inteligência artificial já desenvolvido na China. O sistema combina enorme escala com avanços de eficiência computacional, permitindo competir com os modelos mais avançados do mercado.
A reação foi imediata.
Elon Musk classificou o Kimi K3 como “impressionante”. Dean Ball, chefe de estratégia da OpenAI, afirmou que a liberação pública do modelo aproxima o setor de uma espécie de “comunismo da IA”, em referência ao acesso aberto à tecnologia.
Segundo pessoas próximas à empresa, as vendas da Moonshot aumentaram mais de seis vezes após o lançamento. A demanda foi tão intensa que a startup precisou suspender temporariamente novas assinaturas para lidar com limitações de capacidade computacional.
Nova fase da corrida global
O sucesso do Kimi K3 ocorre em um momento em que empresas chinesas aceleram o desenvolvimento de modelos avançados.
Além da Moonshot, a Alibaba apresentou nos últimos dias uma prévia do Qwen 3.8-Max, sistema com 2,4 trilhões de parâmetros que, segundo a companhia, possui desempenho comparável ao dos principais modelos de fronteira dos Estados Unidos.
A sequência de lançamentos sugere que a vantagem tecnológica dos Estados Unidos no desenvolvimento de modelos de ponta está sendo pressionada por uma nova geração de empresas chinesas.
A Moonshot está finalizando uma rodada de captação que pode elevar seu valor de mercado para mais de US$ 30 bilhões e já avalia uma abertura de capital em Hong Kong nos próximos meses.
O entusiasmo em torno da empresa ficou evidente durante a Conferência Mundial de Inteligência Artificial (WAIC, na sigla em inglês), realizada anualmente em Xangai e considerada a principal vitrine da indústria chinesa de IA. Visitantes formaram filas para conhecer a startup, deixando em segundo plano estandes muito maiores de gigantes como Alibaba e Tencent. A companhia esgotou em poucas horas todos os brindes distribuídos durante o evento.
Para Yang, a ascensão repentina da DeepSeek parecia ter transformado sua empresa em uma nota de rodapé da revolução da IA chinesa. O lançamento do Kimi K3 sugere que essa história ainda está longe do fim.
Em meio a uma crise de liquidez e uma governança turbulenta, a construtora Gafisa fechou a venda três dos ativos mais conhecidos de seu portfólio no Rio de Janeiro: o Hotel Praia Ipanema, o Fashion Mall e o Shopping Jardim Guadalupe. O valor do negócio não foi divulgado.
Os ativos vendidos passarão a ser controlados pela Glória Participações, dos empresários Raphael Galhano e Daniel Pierro, conforme noticiou o portal Metro Quadrado. Segundo a reportagem, o plano inclui reposicionar o Praia Ipanema, fechado desde 2023, como hotel de luxo sob nova bandeira, e erguer torres residenciais sobre a estrutura do Fashion Mall, que segue operando como shopping.
De acordo com dados mais recentes, referentes ao primeiro trimestre deste ano, a Gafisa tem R$ 1,32 bilhão em dívida líquida, sendo que R$ 672 milhões vencem até dezembro. Por isso, a construtora vem buscando alternativas para melhorar sua estrutura de capital.
A alavancagem da construtora, medida pela dívida líquida sobre patrimônio líquido, saiu de 57,7% no quarto trimestre de 2024 para 86% no primeiro trimestre de 2026. Na comparação anual, as vendas brutas do primeiro trimestre de 2026 caíram 88% frente ao mesmo período de 2025.
É a segunda rodada de venda de ativos da Gafisa em menos de um ano: no primeiro trimestre, a companhia já havia vendido o Sense Icaraí, em Niterói, sob a mesma justificativa de reduzir passivos e concentrar o portfólio em alto padrão.
Em declarações recente, o comando da Gafisa defende que a alavancagem deve cair à medida que os projetos em construção forem entregues e repassados a financiamento bancário. Em teleconferência recente, o CEO Luis Fernando Ortiz afirmou esperar um corte de 48% na dívida total até o fim do ano.
Crise atrás de crise
A venda ocorre dias depois de a Gafisa viver mais uma crise entre acionistas. Em assembleia geral extraordinária de acionistas realizada na última quinta-feira (16), um grupo de minoritários tentou ampliar o conselho de administração de três para cinco membros e destituir todo o conselho fiscal, mas as duas propostas foram rejeitadas. Esse grupo questiona um aumento de capital promovido recentemente pela empresa.
O episódio é mais um capítulo de uma governança turbulenta que remonta a 2018, quando o fundo sul-coreano GWI, do investidor Mu Hak You, tomou o controle da Gafisa em uma disputa hostil, destituiu o conselho e assumiu a gestão da companhia.
O período é lembrado como desastroso: a nova diretoria demitiu metade do quadro de funcionários e chegou a desconhecer práticas contábeis básicas do setor imobiliário, segundo relatos da época. A posição da GWI, montada de forma alavancada, ruiu em fevereiro de 2019, e parte das ações do fundo foi a leilão na B3.
Foi nesse vácuo que o empresário Nelson Tanure emergiu como acionista de referência da companhia, entrando no conselho de administração em abril daquele ano, junto a fundos da MAM Asset, a gestora do Banco Master.
Tanure deixou o conselho formalmente em 2023 e hoje teria uma participação pequena no negócio. Hoje, as maiores posições acionárias são de fundos das gestoras GERF e Ravello, com quase 40% das ações.
A presidência do conselho é de Eduardo Larangeira Jácome, executivo com passagem pelo board da Prio, um dos principais investimentos de Tanure na última década.
O Grupo IG4 Capital busca tentar conseguir controle na prestadora de serviços médicos Oncoclínicas por meio da obtenção de mais de 50% dos direitos de voto, segundo pessoas a par do assunto; isso daria à gestora de ativos alternativos um papel no resgate de mais uma empresa brasileira de grande porte em dificuldades financeiras.
Pela proposta apresentada na semana passada, os acionistas cederiam ao IG4 o direito de exercício de voto, mantendo a titularidade econômica das ações — incluindo o direito de receber dividendos —, disseram as pessoas.
Na semana passada, a Oncoclínicas anunciou um acordo com parte de seus credores para uma recuperação extrajudicial de uma dívida de R$ 5,1 bilhões, tornando-se a mais recente de uma série de empresas brasileiras a buscar uma reestruturação em meio à pressão das taxas de juros de dois dígitos. A operadora de centros de tratamento de câncer, sediada em São Paulo, enfrentou dificuldades após uma série de aquisições elevarem seu endividamento.
O controle dos votos permitiria ao IG4 trabalhar na reestruturação da dívida da Oncoclínicas e, simultaneamente, gerir a empresa de forma a melhorar sua eficiência e focar nas clínicas, disseram as pessoas, que pediram para não ser identificadas ao discutir uma proposta que não é pública. O IG4 já desempenha um papel importante na recuperação da gigante petroquímica Braskem e busca participar da renegociação da dívida da produtora de açúcar e etanol Raízen.
Em sua oferta não vinculante, o IG4 informou aos acionistas que injetaria cerca de R$ 500 milhões de dinheiro novo na Oncoclínicas por meio de debêntures conversíveis em ações. A proposta só se tornaria vinculante se o conselho da Oncoclínicas concedesse um período de exclusividade de 60 dias ao IG4, dando à gestora tempo para realizar uma diligência detalhada, disseram as fontes. O valor dos títulos a serem emitidos poderá sofrer alterações após essa diligência, disseram.
As debêntures conversíveis teriam prioridade sobre outras dívidas — em moldes semelhantes ao financiamento conhecido como DIP (debtor-in-possession). Esse ponto precisaria ser negociado com credores como parte do atual processo de recuperação extrajudicial da empresa, segundo as pessoas. O aporte permitiria à Oncoclínicas manter suas operações e aliviar a escassez de medicamentos, disseram as pessoas.
A Oncoclínicas informou que seu plano de reestruturação pode envolver um aporte de capital pelos acionistas da empresa, a conversão de certos créditos em participação acionária ou em nova dívida, e um cronograma de amortização para esses créditos.
O IG4, fundado há 10 anos por uma equipe de quatro especialistas em reestruturação de empresas, diz enxergar as vítimas do severo ciclo de crédito brasileiro como uma oportunidade em potencial, dada a sua experiência em negociações complexas de dívidas. No caso da Braskem e da Raízen, a gestora busca participar de processos que envolvem um endividamento combinado de R$ 127 bilhões.
O IG4 possui experiência no setor de saúde. O grupo fundou e desenvolveu a Opy Health, empresa brasileira focada em infraestrutura e serviços para hospitais, a qual incorporou algumas unidades hospitalares em dificuldades adquiridas pelo IG4. Em agosto de 2023, o IG4 vendeu sua participação para um fundo estruturado pelo BTG Pactual. Apesar da mudança de controle acionário, o IG4 continua a gerir ativamente a Opy Health.
A Maersk e a MSC notificaram o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) que se comprometem a encerrar sociedade que as empresas possuem na Brasil Terminal Portuário (BTP), caso alguma das duas saia vencedora no leilão do terminal Tecon 10, no Porto de Santos, o maior do setor portuário já feito no Brasil
A Maersk, por meio de sua subsidiária APM Terminals, detém 50% da BTP, que já opera o segundo maior terminal do Porto de Santos. Do outro lado, a MSC e a gestora Global Infrastructure Partners (GIP), controlada pela BlackRock, possuem a outra metade da empresa por meio da Terminal Investment Limited (TiL).
Em contato com a reportagem após a publicação do texto, a Maersk afirmou que o papel de cada parte na operação ainda não está definido.
“A depender do resultado do leilão do Tecon Santos 10, a APM Terminals poderá atuar como compradora, adquirindo os 50% restantes da BTP, ou como vendedora, alienando sua própria participação de 50%”, diz a empresa. “A definição de qual papel a APM Terminals assumirá está, portanto, condicionada ao resultado do leilão, não estando definida neste momento.”
Segundo o próprio documento enviado ao Cade, a notificação serve para que as empresas atendam a tempo uma condição que ainda gera impasse entre companhias, governo e Tribunal de Contas da União (TCU): para poder disputar o Tecon 10, operadoras que já têm terminal em Santos só poderiam entrar na fase inicial do leilão se comprovarem, antes da abertura do edital, o compromisso irrevogável de vender sua participação em terminal existente no porto.
O Tecon 10 terá capacidade de até 3 milhões de TEUs (unidade padrão de medida de capacidade portuária, equivalente a um contêiner de 20 pés) por ano, o dobro da capacidade atual da BTP, e concessão de 25 anos. A estimativa do Ministério de Portos e Aeroportos é de R$ 6,4 bilhões em investimentos ao longo do contrato.
Outras gigantes do setor portuário, como a chinesa Cosco, já sinalizaram interesse no ativo, assim como empresas brasileiras, caso da JBS Terminais, braço portuário do grupo J&F dos irmãos Batista.
A joint venture
A BTP opera um terminal multiuso na região da Alemoa, na margem direita do Porto de Santos, com movimentação de contêineres e granéis líquidos. Em 2025, a empresa faturou R$ 2,1 bilhões e respondeu por 31% dos contêineres movimentados no porto, atrás apenas da Santos Brasil, hoje controlada pela francesa CMA CGM.
Tanto MSC quanto Maersk são armadoras, ou seja, empresas donas de navios que vendem o serviço de transporte marítimo de cargas.
A MSC é hoje a maior do mundo em capacidade de transporte, posto que tomou da Maersk em 2021; juntas, as duas respondem por cerca de um terço de toda a capacidade global de navios porta-contêineres.
Nos últimos anos, ambas passaram a comprar participação em terminais portuários, negócio historicamente separado do de transportar carga pelo mar, numa estratégia de verticalização: ao controlar também onde seus navios atracam, ganham mais controle sobre custos e prioridade de atendimento. A BTP é um desses ativos.
(Atualização às 12h28: Após a publicação do texto, a Maersk enviou informações adicionais sobre a operação. O texto foi atualizado e corrigido).
Três meses após anunciar a aquisição da Serra Verde, mineradora brasileira de terras raras, por cerca de US$ 2,8 bilhões, a USA Rare Earth, empresa americana de minerais críticos listada na Nasdaq, nomeou o britânico Thras Moraitis, atual CEO da companhia brasileira, para comandar a empresa combinada.
A nomeação de Moraitis entra em vigor em 1º de outubro de 2026, informou a companhia nesta segunda-feira (20). Ele substituirá Barbara Humpton, que deixará o cargo de presidente-executiva e o conselho de administração na mesma data.
Até a conclusão da operação entre as empresas, prevista para o fim de agosto, Moraitis continuará supervisionando as operações da Serra Verde e assumirá a função de presidente da companhia combinada.
A aquisição da Serra Verde foi anunciada em 20 de abril e envolve o pagamento de US$ 300 milhões em dinheiro e a emissão de aproximadamente 126,8 milhões de ações da USA Rare Earth. A transação ocorre em meio à disputa global por fontes alternativas de terras raras, mercado atualmente dominado pela China.
Esses minerais são considerados estratégicos para a produção de ímãs de alta potência usados em veículos elétricos, eletrônicos, equipamentos de defesa, turbinas eólicas e outras tecnologias.
A Serra Verde possui uma mina e uma planta de processamento em Minaçu (GO) e é atualmente a única produtora de terras raras em escala comercial no Brasil. A jazida de Pela Ema contém elementos como neodímio, praseodímio, térbio e disprósio, considerados essenciais para a fabricação de ímãs permanentes.
Desde que assumiu o comando da Serra Verde, em janeiro de 2023, Moraitis ajudou a transformar a mineradora no que a USA Rare Earth descreve como a única produtora em larga escala dos quatro elementos críticos de terras raras magnéticas fora da Ásia.
A combinação entre as duas empresas deve criar a primeira cadeia integrada de terras raras “da mina ao ímã” fora da Ásia, reunindo ativos de mineração, processamento, produção de metais, ligas e fabricação de ímãs nos Estados Unidos, Brasil e outros países aliados.
A Serra Verde iniciou a produção comercial em sua mina e planta de processamento em 2024 e pretende elevar sua capacidade para cerca de 6.500 toneladas métricas de óxidos de terras raras por ano até o fim de 2027. A companhia também avalia dobrar sua capacidade produtiva nos próximos quatro anos.
A empresa brasileira possui ainda um contrato de fornecimento de 15 anos para sua produção inicial com uma entidade apoiada por agências do governo dos Estados Unidos e por capital privado. O acordo prevê preços mínimos garantidos para elementos críticos como disprósio e térbio, reduzindo riscos para o projeto.
A Serra Verde também conta com um pacote de financiamento de US$ 565 milhões da U.S. International Development Finance Corporation para expansão e otimização das operações no Brasil.
Além da troca no comando, a USA Rare Earth anunciou que Michael Blitzer, atual presidente do conselho da companhia, assumirá como presidente executivo do conselho, com efeito imediato. Segundo a empresa, Blitzer teve papel central na estratégia de construir uma cadeia global integrada de terras raras e na obtenção de apoio financeiro do governo americano, incluindo uma parceria público-privada de US$ 1,6 bilhão.
A USA Rare Earth afirmou que a gestão de Barbara Humpton foi marcada pelo avanço de parcerias estratégicas e pela expansão da presença da companhia em processamento de minerais críticos, produção de metais e fabricação de ímãs.
Antes de assumir a Serra Verde, Moraitis foi diretor de desenvolvimento e membro do conselho executivo da EuroChem Group. Ele também ocupou posições de liderança na Xstrata e participou da expansão da companhia até a venda para a Glencore, em 2013, por cerca de US$ 65 bilhões.
Com a aquisição da Serra Verde, a USA Rare Earth busca fortalecer uma cadeia de suprimentos ocidental de minerais estratégicos em um momento de aumento das tensões entre Estados Unidos e China e de preocupação com a dependência chinesa no setor de terras raras.
A Apple processou a OpenAI por roubo de segredos comerciais, acusando a startup de inteligência artificial e seu diretor de hardware de conduzirem uma campanha coordenada para obter informações sobre produtos ainda não lançados.
A fabricante do iPhone afirmou, em ação apresentada na sexta-feira, que a OpenAI incentivou funcionários da Apple a compartilhar informações, componentes, desenhos e outros materiais relacionados a produtos em desenvolvimento como parte dos esforços da empresa de IA para criar sua própria linha de dispositivos.
Na ação, protocolada no Tribunal Distrital do Norte da Califórnia, a Apple também incluiu Tang Tan, diretor de hardware da OpenAI. Ele foi anteriormente vice-presidente de design de produtos da Apple, liderando o desenvolvimento do iPhone, do Apple Watch, dos AirPods e de diversos outros produtos da divisão de engenharia de hardware da companhia.
A disputa judicial representa uma reviravolta para duas empresas que atuaram como parceiras próximas nos últimos anos. A OpenAI, criadora do ChatGPT, forneceu tecnologia essencial para a plataforma Apple Intelligence e para a assistente digital Siri. Mas as tensões vêm aumentando ao longo do último ano, agravadas pela contratação, pela OpenAI, do ex-chefe de design da Apple Jony Ive para ajudar no desenvolvimento de dispositivos.
A OpenAI, que se prepara para realizar uma oferta pública inicial de ações (IPO) nos próximos meses, contratou um grande número de ex-funcionários da Apple. Segundo a ação, mais de 400 ex-empregados da fabricante do iPhone trabalham atualmente na OpenAI.
“Em todos os níveis, desde integrantes de sua equipe técnica até seu diretor de hardware, e em coordenação com parceiros de negócios, a OpenAI vem roubando os segredos comerciais e as informações confidenciais da Apple”, afirmou a gigante de tecnologia sediada em Cupertino, Califórnia, na ação. “Como resultado natural, o nascente negócio de hardware da OpenAI repousa sobre bases extremamente frágeis, corrompidas em sua essência pela dependência ilegal de segredos comerciais obtidos de forma indevida.”
A Apple exige que a OpenAI interrompa essas práticas e destrua qualquer material proprietário. A empresa, que pede julgamento por júri, também quer que a OpenAI reprojete os produtos que pretende lançar para que eles não incorporem nenhuma tecnologia da Apple.
A Apple afirmou que Tan incentivava funcionários a fornecer informações sobre produtos ainda não lançados durante entrevistas de emprego. A ação também cita Chang Liu, ex-engenheiro de hardware do iPhone, alegando que ele forneceu materiais confidenciais. Liu ingressou na OpenAI em janeiro.
“Ao longo de várias semanas, enquanto desenvolvia hardware para a OpenAI, o sr. Liu acessou e baixou de forma clandestina dezenas de arquivos confidenciais da Apple relacionados a hardware, incluindo um amplo volume de informações detalhadas sobre produtos ainda não lançados, apresentações de engenharia, especificações técnicas e dados proprietários de projetos”, diz a ação.
A Apple afirmou ainda que seus funcionários eram “orientados ativamente” pela OpenAI sobre como conduzir sua saída da empresa.
“A OpenAI orientou funcionários que estavam deixando a empresa a não revelar quem seria seu próximo empregador e forneceu conselhos sobre como evitar a ‘temida saída imediata’, que os removeria prontamente da empresa, em vez de conceder o período padrão de duas semanas durante o qual eles poderiam continuar tendo acesso às informações confidenciais e aos segredos comerciais da Apple”, afirma a ação.
O caso destaca a importância estratégica dos dispositivos de IA de nova geração para o Vale do Silício. Apple, OpenAI, Meta Platforms e outras empresas disputam o desenvolvimento de novos aparelhos que coloquem a inteligência artificial no centro da experiência do usuário, em preparação para um futuro pós-smartphone.
A Apple afirmou que tentou resolver a disputa com a OpenAI fora dos tribunais meses atrás, pedindo que a empresa interrompesse essas iniciativas e eliminasse qualquer material proprietário. Segundo a companhia, não houve resposta, o que levou ao ajuizamento da ação.
“Evidências significativas surgiram indicando que pessoas empregadas pela OpenAI obtiveram de forma indevida informações secretas e confidenciais da Apple relacionadas a nossas tecnologias, processos e produtos ainda não lançados”, afirmou a empresa em comunicado.
Esta foi a semana das avaliações para a SpaceX. Mais de uma dezena de analistas divulgaram suas primeiras análises após o IPO recorde da empresa em junho. Mas as projeções de Elon Musk superam todas elas.
Investidores receberam uma enxurrada de estimativas, preços-alvo, cenários otimistas e pessimistas para as ações da empresa. O CEO da SpaceX, Elon Musk, também apresentou sua própria visão sobre o potencial da companhia: ela valerá mais do que a Terra.
“Vocês não parecem entender que a SpaceX valerá mais do que o resto da Terra se alcançarmos nossos objetivos”, escreveu Musk em uma publicação na rede social X na quinta-feira. Ele respondia a um comentário sobre os custos da inteligência artificial.
Talvez essa seja sua projeção mais otimista até hoje — e isso não é pouca coisa. Em 2022, Musk afirmou que a Tesla poderia valer mais do que a soma de Apple e da Saudi Aramco. Na época, as duas empresas juntas valiam cerca de US$ 4,4 trilhões. Atualmente, a Tesla vale aproximadamente US$ 1,8 trilhão.
You don’t seem to understand that SpaceX will be worth more than the rest of Earth if we accomplish our goals
De fato, a SpaceX opera no espaço, o que lhe dá uma vantagem para expandir seus negócios de inteligência artificial e comunicações. Musk costuma citar a Escala de Kardashev, uma estrutura criada na década de 1960 pelo astrônomo soviético Nikolai Kardashev para classificar civilizações de acordo com o uso de energia.
Segundo essa escala, uma civilização de Tipo I consegue aproveitar toda a energia disponível em seu planeta. Uma civilização de Tipo II utiliza a energia de sua estrela. Já uma civilização de Tipo III aproveita a energia de toda a sua galáxia. A ambição de Musk é alcançar o aproveitamento da energia do Sol — algo muito maior do que a Terra.
Fora das comparações planetárias, o banco Raymond James possui o preço-alvo mais elevado para a SpaceX: US$ 800 por ação. No cenário mais otimista do Citigroup, o papel chegaria a US$ 900, o que implicaria uma avaliação de aproximadamente US$ 12 trilhões para a empresa.
Essas estimativas, obviamente, pressupõem que tudo dará certo para a SpaceX, incluindo o desenvolvimento da Starship, o enorme foguete totalmente reutilizável da companhia que deve reduzir drasticamente os custos para alcançar a órbita terrestre.
O Morgan Stanley tem preço-alvo de US$ 300 para a SpaceX e um cenário otimista de US$ 600 por ação. Já seu cenário pessimista prevê US$ 75, assumindo que a Starship não estará operacional antes de 2029.
As projeções variam amplamente. Segundo a FactSet, o preço-alvo médio dos analistas gira em torno de US$ 240 por ação.
As ações da SpaceX caíam 1,9% nas primeiras negociações desta sexta-feira, para US$ 149,33. No mesmo momento, o índice S&P 500 subia 0,1%, enquanto o Dow Jones Industrial Average avançava 0,2%.
Em termos operacionais, Wall Street projeta que a receita da SpaceX ultrapassará US$ 630 bilhões em 2031, ante cerca de US$ 39 bilhões esperados para 2026. O lucro operacional deverá superar US$ 340 bilhões em 2031, contra aproximadamente US$ 1 bilhão previsto para este ano.
É um crescimento extraordinário. No entanto, os analistas não projetam fluxo de caixa livre para o período. Eles estimam que a SpaceX precisará captar cerca de US$ 150 bilhões adicionais entre 2026 e 2031 para desenvolver seu negócio de inteligência artificial orbital.
Os números que cercam a SpaceX são impressionantes. Talvez, nesse contexto, comparações com planetas façam algum sentido.
A brasileira Nu Holdings recebeu a aprovação final para uma licença bancária no México, um passo importante na estratégia de ampliar sua presença na segunda maior economia da América Latina.
A licença, concedida pelo regulador financeiro mexicano Comisión Nacional Bancaria y de Valores, permitirá ao Nubank adicionar serviços como contas-salário, contas correntes, limites maiores de depósitos e, futuramente, novos produtos de crédito.
O Nubank entrou no México em 2019 e, desde então, transformou o país em um dos principais motores de crescimento da empresa fora do Brasil. O banco digital investiu bilhões de dólares no negócio mexicano desde o início das operações no país e já alcançou mais de 15 milhões de clientes, o equivalente a 15% da população adulta mexicana, segundo comunicado da companhia.
“O México é um mercado-chave para o Nubank, e este é um passo decisivo no nosso compromisso de longo prazo com o país, com um investimento total projetado de US$ 4,2 bilhões até 2030”, afirmou David Vélez, fundador e CEO global do Nubank.
A empresa anunciou pela primeira vez os planos de se tornar um banco no México em outubro de 2023, quando ainda operava com uma licença de instituição financeira não bancária, que permitia oferecer cartões de crédito e captar depósitos no país.
O Nubank construiu sua operação mexicana com um modelo focado no celular, voltado para clientes pouco atendidos pelos bancos tradicionais e para pessoas que ainda dependem fortemente de dinheiro em espécie.
A instituição tem buscado ampliar sua atuação bancária internacionalmente. Em janeiro, a empresa recebeu aprovação condicional do Office of the Comptroller of the Currency para uma licença de banco nacional nos Estados Unidos.
Concorrentes
O Nubank se junta a um grupo crescente de fintechs que tentam competir mais diretamente com os maiores bancos mexicanos. O Banco Plata e o neobanco britânico Revolut iniciaram operações bancárias no país no início deste ano.
O Mercado Pago, braço financeiro do Mercado Livre, solicitou uma licença bancária enquanto amplia sua atuação além de pagamentos e crédito ao consumidor. A fintech mexicana Klar também aguarda aprovação regulatória.
A entrada das fintechs no sistema bancário regulado do México pode intensificar a concorrência em um mercado historicamente dominado por poucos grandes bancos. Analistas afirmam que se tornar um banco pode ajudar o Nubank a ter acesso a uma fonte de financiamento mais barata e estável por meio de depósitos, reduzindo a dependência de captações no mercado.
Uma licença bancária completa também permitirá que a empresa dispute de forma mais direta depósitos de salários e o relacionamento principal dos clientes com instituições financeiras.
A BMW e a Volkswagen registraram queda nas vendas de veículos no segundo trimestre devido ao agravamento da retração na China, onde a crescente concorrência de fabricantes locais e a crise imobiliária continuam enfraquecendo a demanda.
As duas montadoras informaram nesta sexta-feira uma redução nas vendas globais no período, pressionadas por fortes quedas no mercado chinês, onde fabricantes liderados pela BYD dominam o segmento de carros elétricos. As vendas das marcas BMW e Mini no país asiático despencaram 30%, enquanto as entregas da Volkswagen na China caíram 37%.
Os números encerram uma semana difícil para a indústria automobilística alemã. Tanto a Porsche quanto a Mercedes-Benz já haviam relatado queda nas entregas, citando a situação na China, onde a prolongada crise do setor imobiliário tem reduzido o poder de compra dos consumidores mais ricos. As empresas também enfrentam altos custos de energia e mão de obra na Europa, além das tarifas de importação impostas pelo presidente dos Estados Unidos, Donald Trump.
A Volkswagen tenta lidar com esses desafios tornando-se uma empresa mais enxuta e ágil. O grupo, dono de marcas como Porsche, Audi e Seat, pretende reduzir sua ampla gama de modelos em até 50%, informou na quinta-feira após uma reunião do conselho de supervisão que não conseguiu aprovar cortes mais profundos.
Demissões
O CEO da Volkswagen, Oliver Blume, era esperado para defender o aumento das demissões para 100 mil funcionários e o fechamento de quatro fábricas na Alemanha. No entanto, o conselho não apoiou as medidas mais drásticas, resultando apenas em planos vagos para reduzir variações de modelos. Detalhes das propostas haviam vazado nos últimos dias, irritando os poderosos representantes dos trabalhadores da companhia.
O CEO da BMW, Milan Nedeljkovic, também pretende intensificar os cortes de custos e, no mês passado, reduziu as projeções financeiras da empresa para 2026. A BMW agora projeta uma margem que pode colocá-la como a montadora europeia de grande porte menos lucrativa do setor.
As ações da Volkswagen chegaram a cair até 1,4% em Frankfurt. Já os papéis da BMW avançavam 0,7% às 11h43 no horário local, embora ainda acumulem queda de cerca de 37% no ano.
A BMW vinha demonstrando maior resiliência do que concorrentes durante a difícil transição para veículos elétricos. Diferentemente de Mercedes e Volkswagen, a empresa sediada em Munique optou por manter uma estratégia mais flexível, produzindo diferentes tipos de motorização, o que a ajudou a enfrentar melhor a demanda abaixo do esperado por veículos elétricos e as mudanças de política nos Estados Unidos.
A montadora já começou a lançar os primeiros de dezenas de veículos novos e atualizados baseados na plataforma Neue Klasse, cujo desenvolvimento consumiu mais de € 10 bilhões (US$ 11,4 bilhões). Neste ano, a empresa lançará na China uma versão local do primeiro modelo da linha, o utilitário esportivo BMW iX3, na tentativa de estimular a demanda.
Houve, porém, alguns sinais positivos. As vendas da BMW cresceram nos Estados Unidos e na Europa, onde a procura por carros elétricos está em alta. A empresa afirmou que o iX3 está no caminho para alcançar 100 mil pedidos, enquanto o sedã BMW i3 também vem registrando “forte demanda”.
A Volkswagen também reportou aumento nas entregas de veículos na Europa e na América do Norte nos três meses encerrados em junho. A carteira de pedidos de veículos elétricos da companhia na Europa cresceu mais de 50% em relação ao fim do ano passado. Ainda assim, marcas importantes do grupo, como Porsche, Audi e a própria Volkswagen, registraram queda nas vendas globais no período.
A Shein está avançando nos preparativos para uma possível oferta pública inicial de ações (IPO) em Hong Kong, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. O movimento pode representar o desfecho de um esforço de anos da gigante de moda rápida para abrir seu capital.
A Shein e seus assessores podem buscar lançar o IPO já nos próximos meses, caso recebam a aprovação da Comissão Reguladora de Valores Mobiliários da China (CSRC), disseram as fontes, que pediram anonimato por tratarem de informações privadas. Discussões recentes com o regulador teriam gerado sinais mais positivos, segundo algumas dessas pessoas.
A companhia considera levantar alguns bilhões de dólares na oferta, embora o valor final dependa da avaliação de mercado atribuída à empresa. Apesar de os trabalhos estarem em andamento, ainda não há um cronograma definido e a listagem pode sofrer novos atrasos.
A Shein vem enfrentando pressão de acionistas para reduzir sua avaliação para cerca de US$ 30 bilhões. No passado, a empresa chegou a ser avaliada em mais de três vezes esse valor, segundo pessoas familiarizadas com o tema ouvidas no ano passado.
“Como política da empresa, não comentamos rumores ou especulações”, afirmou um representante da Shein. A CSRC não respondeu a um pedido de comentário.
Estados Unidos e Londres
A Shein tentou sem sucesso abrir capital nos Estados Unidos e em Londres antes de voltar sua atenção para Hong Kong no ano passado, enquanto sua avaliação de mercado despencava. Embora a bolsa de Hong Kong tenha acumulado queda de cerca de 6% neste ano, o mercado de IPOs permanece aquecido, com quase US$ 35 bilhões captados em ofertas iniciais de ações até agora.
O plano original de listagem nos EUA foi frustrado há dois anos devido ao escrutínio sobre sua cadeia de suprimentos e práticas trabalhistas. Já a opção por Londres foi abandonada após reguladores chineses reterem a aprovação necessária.
A varejista transferiu sua sede para Singapura em 2021, mas continua sujeita à supervisão da CSRC. Isso porque o regulador exige que empresas com vínculos substanciais com a China — mesmo aquelas não incorporadas no país — obtenham sua aprovação antes de realizar uma listagem em qualquer mercado do mundo.
Depois de passar anos minimizando suas origens chinesas e se promovendo como uma empresa global, a Shein mudou de estratégia após solicitar o IPO em Hong Kong no ano passado. O fundador, Xu Yangtian, prometeu direcionar mais recursos para a província chinesa de Guangdong, um importante polo comercial que abriga uma vasta rede de fabricantes responsáveis pela produção de roupas de baixo custo.
Concorrência
A avaliação da Shein vem diminuindo desde o pico de US$ 100 bilhões alcançado há quatro anos. A empresa enfrenta concorrência crescente da Temu, controlada pela PDD Holdings, em mercados estratégicos como Estados Unidos e Europa. Além disso, aumentos de preços provocados por tarifas comerciais reduziram a demanda dos consumidores, enquanto reguladores intensificaram a fiscalização de suas operações.
Ainda assim, a Shein esperava registrar um lucro líquido robusto de cerca de US$ 2 bilhões no ano passado. Segundo pessoas familiarizadas com o assunto, margens maiores obtidas por meio de reajustes de preços e cortes de custos ajudaram a compensar a queda no tráfego online causada pelas tarifas impostas pelo presidente dos EUA, Donald Trump.
Entre os investidores da Shein estão IDG Capital, Mubadala Investment Company, Tiger Global Management e HSG (HongShan).
O Brasil é a Arábia Saudita do etanol. Com uma diferença: nossa produção abastece, sobretudo, o próprio Brasil. No ano passado, menos de 5% do etanol feito aqui foi para exportação.
Não é trivial um país em desenvolvimento ter criado e massificado um biocombustível. Isso só foi possível com uma boa dose de políticas públicas.
No caso mais recente, neste ano de 2026, incentivos fiscais tiraram da extinção o que era considerado um “dinossauro”: os “carros a álcool” – sem motor flex, ou seja, que só rodam com etanol mesmo.
Mas não é só isso. O incentivo ao etanol também tem feito com que as montadoras chinesas desenvolvam motores flex para crescer por aqui – já que na China isso não existe.
Oferta não falta. A fatia do etanol no agronegócio brasileiro só cresceu desde a criação do biocombustível, nos anos 1970. A produção chegou a 36 bilhões de litros em 2025, contra 600 milhões de litros naquela época.
E essa participação tende a crescer ainda mais, impulsionada pela expansão do etanol de milho – cuja produção costuma ser mais barata que a do etanol de cana.
Por essas razões, o etanol é hoje uma das grandes forças que moldam os rumos da indústria automotiva brasileira.
100% etanol
Ficou impraticável comprar gasolina na década de 1970. Com a crise do petróleo, a partir de 1973, o preço do barril quadruplicou em poucos meses. Era um problema para o Brasil, que importava mais de 80% do combustível que consumia.
A solução foi olhar para o que o país fazia de melhor desde a época das capitanias hereditárias: cana-de-açúcar. Assim nasceu o Proálcool, um programa federal que incentivava a produção de etanol em larga escala – e estimulava as montadoras a desenvolver carros movidos pelo novo combustível.
Funcionou. Ao longo dos anos 1980, os carros a etanol dominaram o mercado brasileiro. No auge, nove em cada dez veículos novos nas ruas funcionavam exclusivamente a álcool.
Linha de montagem de carros 100% a etanol na fábrica da Fiat em Betim (MG) nos anos 1980 (Anfavea)
O problema: a produção do combustível não acompanhou o ritmo. Para piorar: quando o preço internacional do açúcar subiu, muitas usinas preferiram transformar cana nesse alimento, não em etanol.
Os postos ficaram sem álcool. Sem outra alternativa, alguns motoristas dormiam nos carros esperando a chegada de um caminhão-tanque.
O trauma deixou sua marca. Nos anos 1990, os carros totalmente a etanol – naquela época, falava-se álcool – já haviam perdido uma fatia relevante do mercado.
Os últimos modelos do tipo, um Chevrolet Classic 1.0 e um Volkswagen Santana 1.8, saíram de linha apenas três anos depois da estreia dos motores flex no país, em 2003.
Fazia mais sentido adotar a versão flex: tanto para as montadoras, que conseguiram atender a dois públicos com um único modelo, quanto para os consumidores, que continuaram com a opção de abastecer com etanol mas sem depender totalmente das idas e vindas da safra de cana.
Mas agora, vinte anos depois, os veículos 100% etanol estão de volta.
Em junho, a Chevrolet, da GM, apresentou o Onix ECO, uma versão do Onix movida exclusivamente a etanol. Ele chega em duas carrocerias: hatch, com preço inicial de R$ 103.190, e sedã, a partir de R$ 106.990.
Esta é a primeira materialização de uma ideia que ganha força no setor.
A Stellantis, holding que reúne as marcas Fiat, Jeep, Peugeot e outras, diz ter tecnologia pronta para carros dedicados ao etanol – e espera para ver se há demanda por eles. A Volkswagen também já afirmou que vê espaço para esse mercado, embora ainda sem um produto confirmado.
Benefício tributário
Na Chevrolet, a ideia é que o Onix ECO sirva para atender, em especial, o mercado corporativo.
“Vemos bastante empresas buscando alternativas para cumprir as metas de ESG”, diz Vitor Oyama, gerente de marketing de produto da marca. Para esse público, o argumento da montadora é que o etanol chega mais barato do que migrar para elétricos.
Mas, na prática, o que faz o lançamento ganhar sentido mesmo é um “detalhe” tributário.
O Onix ECO foi desenhado para aproveitar as regras do chamado IPI Verde, um mecanismo criado em julho de 2025 para calibrar o imposto dos carros conforme seu impacto ambiental.
Para zerar o imposto, um modelo precisa, entre outras exigências, emitir menos carbono – levando em conta desde a produção do combustível até sua queima no motor.
Chevrolet Onix ECO, versão desenvolvida para rodar exclusivamente com etanol (Fonte: Divulgação/GM)
Não que os carros a gasolina não consigam cumprir esse requisito. Mas o etanol leva vantagem. Porque sua matéria-prima absorve carbono da atmosfera durante o cultivo, o que compensa parte do carbono que o carro libera ao rodar.
O incentivo faz diferença. A alíquota-base do IPI Verde para carros de passeio é de 6,3%. Em um carro na faixa dos R$ 100 mil, zerar esse imposto representa algo próximo de R$ 6 mil.
Na prática, isso permitiu à Chevrolet posicionar o Onix ECO entre os compactos automáticos mais baratos do mercado. O hatch parte de R$ 103.190, abaixo dos R$ 107.990 cobrados pelo Volkswagen Polo Sense automático, por exemplo.
“O incentivo do governo muda completamente a dimensão desse mercado. Se você olha só para a tecnologia, talvez ele fosse muito mais restrito”, diz Oyama.
Elétricos à brasileira
O benefício do IPI zero fica reservado aos carros compactos, mais “acessíveis”. Entram nessa lista, por exemplo, as versões 1.0 manuais do Kwid, do Mobi e do Argo.
Mas não são só eles que ganham alguma vantagem: carros eletrificados também têm descontos na alíquota.
Para os totalmente elétricos, o IPI cai, de cara, de 6,3% para 4,3%. Nos híbridos, o desconto depende do combustível que alimenta o motor a combustão: ele só existe quando o motor é flex ou movido a etanol.
Hoje, os híbridos flex ainda representam uma fatia pequena do mercado brasileiro de eletrificados. Mas vêm ganhando espaço. No primeiro semestre de 2026, responderam por 11% das vendas do segmento, com 24 mil unidades emplacadas – mais do que em todo o ano de 2025, quando foram vendidas 21 mil.
Trata-se de uma tecnologia desenvolvida particularmente para o mercado brasileiro.
A pioneira foi a Toyota, com o Corolla híbrido flex, lançado em 2019 como o primeiro carro do tipo no mundo.
Agora, as chinesas também entraram nessa corrida. A GWM passou a vender a família Haval H6 com motor flex, em versões híbridas convencionais e plug-in.
A BYD, por sua vez, escolheu o Brasil para estrear globalmente seu sistema DM-i flex, capaz de combinar eletrificação com etanol ou gasolina.
É uma adaptação local de plataformas globais: para crescer no Brasil, não basta eletrificar. É preciso falar a língua do etanol.
Mais álcool na gasolina
Há ainda uma terceira frente que impulsiona o crescimento do etanol no mercado automotivo brasileiro.
Desde agosto de 2025, a gasolina vendida nos postos brasileiros tem 30% de etanol anidro – o chamado E30. Antes, a mistura obrigatória era de 27%.
Não é um aumento trivial.
A gasolina ainda domina os tanques brasileiros: em 2025, foram vendidos 46,6 bilhões de litros, contra 21,2 bilhões de litros de etanol hidratado (aquele vendido direto na bomba, sem misturar com a gasolina).
Com isso, o país tem que elevar a mistura obrigatória em três pontos percentuais, o que significa incorporar 1,4 bilhão de litros extras de etanol por ano à gasolina.
Ou seja: mesmo quem não abastece diretamente com etanol passou a consumir mais o combustível no tanque.
E pode vir mais por aí.
O governo federal estuda elevar a mistura obrigatória para 32%, como forma de reduzir a dependência de gasolina importada e amortecer os impactos das oscilações do preço do petróleo sobre o mercado brasileiro.
A análise da proposta, porém, já foi adiada três vezes pelo Conselho Nacional de Política Energética (CNPE). A mais recente ocorreu na última quarta-feira (8), quando a reunião do colegiado foi cancelada sem apontar uma nova data.
Um balão rumo à estratosfera por mais de R$ 1 milhão, um safari com jantar dentro de uma cratera na Tanzânia ou uma suíte de quatro andares da rede Four Seasons dentro de um cruzeiro. Essas são algumas das opções disponíveis hoje para turistas brasileiros (muito) endinheirados.
Todas surgiram para atender a novos hábitos do viajante de luxo que, nos últimos anos, passou a incorporar privacidade, experiências difíceis de replicar e roteiros personalizados na sua rota.
As mudanças tiraram as agências do papel de intermediárias e as empurraram para uma função de consultoras capazes de desenhar viagens sob medida. O desafio para elas é conseguir equilibrar os custos dessa exclusividade com as receitas em um negócio que não é exatamente de escala.
“Eu falo que a gente é quase um psicólogo, é quase um médico, é quase que um advogado. Atender o turista de luxo é estabelecer uma relação de longo prazo. É conhecer os hábitos, as vontades e as várias características desse cliente”, conta Bruno Vilaça, CEO e fundador da agência SuperViagem.
Segundo a consultoria Euromonitor, as experiências de luxo dentro do Brasil devem crescer 31% nos próximos cinco anos, adicionando mais de US$ 300 milhões à economia.
De olho nessa demanda, a agência de turismo de luxo Teresa Perez, uma das referências no país no segmento, passou a oferecer roteiros que buscam fugir do tradicional.
Um dos mais exclusivos – e inusitados – é uma viagem para a estratosfera, prevista para começar em setembro de 2026. Nela, o passageiro embarca em uma cápsula pressurizada acoplada a um balão de baixa emissão de carbono, que sobe até cerca de 25 quilômetros de altitude.
O voo dura aproximadamente seis horas e promete uma experiência silenciosa, com uma vista da curvatura da Terra. O preço inicial: 170 mil euros, equivalente a mais de R$ 1 milhão na cotação atual. Mas a estratégia da empresa para ganhar escala no mercado de luxo vai além da oferta de pacotes.
De agência a ecossistema de turismo
Nos últimos anos, a Teresa Perez se tornou um grupo com seis negócios diferentes. Atualmente, a maior fonte do faturamento do grupo, que foi de R$ 1,3 bilhão em 2025, são os negócios que funcionam como infraestrutura para o turismo de alto padrão.
Um deles é a TP Air, uma consolidadora aérea lançada em 2022. A empresa afirma ser hoje a maior emissora de passagens executivas e de primeira classe do Brasil.
O grupo também comprou a New Age, operadora que atua no atacado do turismo, criando roteiros que são vendidos por agências menores.
Outra aposta foi a criação da Embark Beyond, em 2022. Inspirada em um modelo norte-americano, a empresa funciona como uma plataforma para agentes independentes, oferecendo tecnologia, treinamento, marketing e acesso a fornecedores no segmento premium.
“Você cria um guarda-chuva para eles e dá a oportunidade de crescerem, sem que eles precisem pensar na parte administrativa”, explica Tomas Perez, CEO da Teresa Perez. Segundo ele, o modelo já reúne cerca de 70 afiliados no Brasil.
O grupo também criou a TP Corporate, voltada ao atendimento de executivos de alto escalão. E, nos últimos anos, decidiu entrar em outra área bastante disputada: a hotelaria.
O crescimento da hotelaria de luxo no Brasil
O Brasil vive um momento de expansão no turismo de modo geral. Em 2025, o país recebeu mais de 9,2 milhões de turistas internacionais, recorde histórico.
No segmento de alto padrão, os números também chamam atenção. Segundo a Euromonitor, os hotéis de luxo no Brasil movimentaram US$ 1,1 bilhão em 2025, crescimento de 12% em relação ao ano anterior.
Esse cenário colocou o país no radar de grandes grupos internacionais. Marcas de luxo de grupos como Accor, com a bandeira Sofitel, e Four Seasons Hotel devem ampliar presença no país. Em São Paulo, projetos como o Faena e o Daslu Barrière também representam a chegada de novas marcas de alto padrão.
Para Guilherme Machado, gerente de pesquisa da Euromonitor no Brasil, ainda assim, o potencial brasileiro ainda está abaixo do de países como o México. “O México hoje tem um mercado algumas vezes maior do que o que o Brasil em termos de faturamento”, afirma.
A diferença, segundo ele, está também na quantidade de grandes redes internacionais presentes. Ao mesmo tempo, ele também enxerga que o Brasil tem espaço para crescer com hotéis menores e mais exclusivos.
Foi justamente esse caminho escolhido pela Teresa Perez. A marca Oiá, criada pelo grupo, aposta em pousadas de poucas acomodações e experiências personalizadas. Hoje são três unidades: duas nos Lençóis Maranhenses e uma na Barra dos Remédios, no Ceará.
Cada pousada tem apenas oito quartos. As diárias podem chegar a R$ 14,8 mil e incluem alimentação, passeios e serviços personalizados. A inspiração veio dos lodges africanos, que vendem uma experiência completa dentro da propriedade.
“A gente entrega a experiência inteira. O hóspede não precisa contratar ninguém para fazer o passeio. Tem tudo ali e é personalizado, ele é chamado pelo nome”, explica Tomas Perez. A próxima unidade está prevista para o Pantanal sul-mato-grossense, em 2028.
O luxo também embarcou
O mercado de cruzeiros vive uma nova fase. Um dos símbolos dessa mudança é o Four Seasons Yachts, primeiro projeto marítimo da marca de hotéis Four Seasons Hotels and Resorts, inaugurado em março deste ano.
A embarcação tem uma suíte de quatro andares, academia privativa e diárias que podem chegar a US$ 50 mil.
O movimento acompanha uma alta global do segmento. O número de passageiros de cruzeiros de luxo passou de 310 mil em 2021 para mais de 1,2 milhão em 2025.
A lógica é parecida com a da hotelaria: levar uma marca reconhecida por exclusividade para um novo território. Grandes grupos vêm apostando nesse caminho. A Accor avançou com projetos ligados à marca Orient Express, enquanto grupos como Aman e Ritz-Carlton também entraram no mercado.
O desafio de fechar a conta
Mas existe um desafio: transformar exclusividade em um negócio rentável. Os cruzeiros tradicionais conseguem diluir custos levando milhares de passageiros. Já os navios de luxo fazem o contrário: menos hóspedes, mais espaço e mais serviço.
A operação marítima da marca Ritz-Carlton, por exemplo, acumulou centenas de milhões de dólares em prejuízos desde o lançamento e precisou de novos aportes financeiros.
O dilema é antigo no mercado de luxo. Crescer pode aumentar receita, mas também pode ameaçar justamente o atributo que vende o produto: a sensação de exclusividade.
Quem emite nota fiscal precisa se preparar para uma nova rodada de mudanças que começa a valer daqui a exatos 25 dias. Uma em especial é considerada um marco da implementação da Reforma Tributária – e pode trazer muita dor de cabeça se passar batida.
A partir do dia 3 de agosto, será obrigatório preencher os campos relativos ao IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) e a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços) na hora de emitir qualquer documento fiscal eletrônico.
Sem essas informações, as notas não serão autorizadas pelo sistema da Receita Federal, que rejeitará automaticamente documentos incompletos. Ou seja, você pode até fechar negócio, mas não vai conseguir faturar, porque o documento fiscal foi barrado por preenchimento incorreto.
A regra vale para todas as empresas enquadradas no Lucro Real e no Lucro Presumido. Sim, empreendedores do Simples Nacional, podem ficar tranquilos. Vocês estão dispensados dessa – mas só por enquanto.
Os campos de IBS e CBS precisam estar preenchidos em todos os documentos fiscais, incluindo:
NF-e (Nota Fiscal Eletrônica), emitida quando há venda de mercadorias entre empresas (a famosa venda B2B) ou operações de indústria, comércio e atacado;
NFC-e (Nota Fiscal de Consumidor Eletrônica), emitida diretamente para o consumidor final em lojas físicas ou e-commerce;
NFS-e (Nota Fiscal de Serviço Eletrônica), emitida por prestadores de serviços, como consultorias, oficinas, academias e muitos outros.
Só para lembrar, o IBS e a CBS são dois dos novos impostos criados pela Reforma Tributária, que passarão a existir, de fato, em 2027. O IBS substitui os atuais ISS (Imposto Sobre Serviços) e o ICMS (Impostos sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços), enquanto a CBS entra no lugar do PIS e da Cofins, que são dois tributos federais.
Agora, se IBS e CBS só começam a valer no ano que vem, por que é preciso preencher esses dados nas notas fiscais a partir de agora?
É que para garantir que os fluxos estejam funcionando perfeitamente bem quando os novos impostos entrarem em vigor, o governo estabeleceu 2026 como um ano de testes. Desde janeiro, os campos para preenchimento já estão disponíveis.
Como as alíquotas definitivas ainda não foram estabelecidas, o que se informa nesses campos ao longo deste ano são apenas “alíquotas de teste” para cada um dos dois impostos:
0,1% para o IBS
0,9% para a CBS
Segundo Welinton Mota, diretor tributário da Confirp Contabilidade, a lógica de informar essas alíquotas é de “marcação estatística”. “Serve como referência estatística para União, estados e municípios”, diz, não para recolher de fato esses impostos.
Até agora, o preenchimento era voluntário e não havia qualquer penalidade para as empresas que não informassem as alíquotas de teste. É isso o que muda a partir de agosto: sem conter esses dados, a nota não será mais emitida.
E com um detalhe importante: na prática, segundo Mota, da Confirp, o empreendedor não vai precisar anotar manualmente as alíquotas de teste. Os próprios sistemas de gestão e emissão de notas fiscais utilizados pelas empresas calculam e preenchem automaticamente os dois campos, a partir de uma série de novos códigos que passaram a existir nas notas fiscais. Tudo isso, é claro, desde que esses sistemas tenham sido atualizados e corretamente parametrizados pelo fornecedor do software ou pelo contador.
De acordo com informações da Folha de S. Paulo, 75% das notas emitidas pelas empresas do Lucro Real e Presumido em junho já estavam dentro do novo padrão – em abril, eram 55%. Entre as empresas do Simples Nacional, que ainda não têm a obrigação de preencher, 8% das notas traziam as informações.
É importante lembrar que, mesmo incluindo o IBS e a CBS na nota, as empresas continuam tendo de apurar e recolher os outros impostos existentes no sistema atual (PIS, Cofins, ICMS, ISS e IPI). Para que não haja tributação duplicada, o governo estabeleceu uma regra de compensação. O valor das alíquotas de teste – que somam 1% – pode ser integralmente abatido do PIS e da Cofins que a empresa precisa pagar no mês. Portanto, não se preocupe, na prática a carga tributária fica igual à de sempre.
E as empresas do Simples Nacional?
As empresas do Simples Nacional também vão entrar no processo de adaptação, mas com regras e prazos diferentes. Para elas, começa a valer a partir de janeiro de 2027.
Segundo Mota, esses negócios não estão obrigados a cumprir a lógica completa de IBS e CBS neste primeiro momento.
O impacto mais relevante será para as empresas do setor de serviços, que passarão a emitir a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e) por meio do Emissor Nacional, uma plataforma unificada do governo que padroniza o documento. O Descomplica PJ já explicou como isso vai funcionar.
Essa mudança vai ocorrer a partir do dia 1° de setembro. Na prática, significa que muitas micro e pequenas deixarão de fazer a emissão em sistemas municipais e terão de se adaptar ao Emissor Nacional.
A Azul subiu da série B para o principal segmento da Bolsa de Nova York, e, para o CEO John Rodgerson, isso mostra que a empresa “está de volta ao jogo”. Mas, segundo ele, essa já não é a mesma Azul.
O retorno ao “jogo” vem com uma tentativa clara de reposicionamento: a companhia quer depender menos da venda de passagens e mostrar aos investidores que saiu do Chapter 11 (processo equivalente à recuperação judicial nos Estados Unidos) menor, mais disciplinada e com novas fontes de receita.
A Azul decidiu trocar a NYSE American, segmento com exigências mais simples, pela NYSE, a principal da Bolsa de Nova York. A listagem principal da companhia continua sendo na B3, em que a aérea negocia desde 2017.
O que muda é o segmento no principal mercado dos Estados Unidos, com um selo de governança que a coloca no mesmo ambiente das maiores companhias abertas do mundo.
Executivos da Azul em cerimônia na NYSE.
Foto: NYSE
O movimento é resultado direto da reestruturação financeira concluída em fevereiro de 2026, oito meses e três semanas depois do pedido de Chapter 11.
A última das três grandes no mercado brasileiro a pedir proteção, a Azul saiu do processo menor: hoje opera em 11 cidades a menos do que antes da crise e perdeu pilotos para concorrentes durante a reorganização, em um setor que já enfrentava dificuldades para reter tripulação.
Rodgerson diz que a companhia tentou evitar o pedido de proteção contra credores antes de recorrer ao Chapter 11. Mas, na avaliação dele, o saldo foi positivo. A Azul cumpriu o cronograma prometido no início do processo e atraiu como sócias duas das maiores companhias aéreas do mundo: United Airlines e American Airlines.
As duas são rivais nos Estados Unidos, mas aceitaram investir na aérea brasileira como parte do acordo de saída do Chapter 11. Cada uma teria direito a cerca de 8% do capital social da Azul.
John Rodgerson, CEO da Azul (Reuters/Roosevelt Cassio/12/09/2019)
A participação da United já foi efetivada, com aval do Cade. A da American ainda depende da aprovação do órgão antitruste — e enfrenta contestação do Abra Group, controlador da Gol, que alega risco de concentração de mercado.
Mais que avião para passageiro
Para Rodgerson, a chegada à bolsa principal de Nova York não só impõe padrões mais altos de governança como abre acesso a uma base mais ampla de investidores. Os cheques são maiores e o custos de capital tende a ser mais barato do que no Brasil.
“O mundo financeiro é muito maior aqui”, diz Rodgerson em entrevista ao InvestNews em Nova York, na véspera da cerimônia em que a companhia tocaria o sino de abertura do pregão na bolsa de valores.
A comparação é com a Azul do IPO, em 2017. Segundo Rodgerson, a receita e o Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) da companhia são hoje cerca de duas vezes maiores do que naquela época. A alavancagem medida pela dívida líquida sobre o Ebitda caiu para 2,4 vezes, ante um patamar próximo de 3 vezes no momento da abertura de capital.
O valor de mercado, porém, não acompanhou essa evolução. Quando as ações começaram a ser negociadas, em abril de 2017, a companhia foi avaliada em cerca de US$ 8,9 bilhões. Hoje, com a ação perto de R$ 0,81 e valor de mercado em torno de R$ 13,6 bilhões, a capitalização em dólares soma menos de um terço daquela marca (houve também a queda do real).
Apesar da pressão de todo o mercado e das pressões operacionais por episódios como a covid-19, parte da explicação da queda das ações da Azul passa pela diluição de acionistas.
Para sair do Chapter 11, a Azul emitiu centenas de bilhões de novas ações como parte da conversão de dívida em capital. A base acionária se multiplicou, reduzindo o valor de cada ação, mesmo com uma operação mais saudável.
É nesse contexto que a companhia tenta vender ao mercado uma Azul que vai além do transporte aéreo tradicional. As chamadas receitas fora do avião — carga, viagens, fidelidade e uma joint venture de mídia a bordo — saíram do equivalente a uma faixa perto de 15% da receita antes da pandemia para algo próximo de 25% hoje, segundo o CEO.
A estratégia também passa por mirar o passageiro de maior renda. A Azul fechou, por exemplo, parceria com a BYD para transportar clientes premium até o avião. Outra oferta voltada a esse público é o serviço de concierge.
Malha regional com rentabilidade
E é aí que a malha regional, historicamente vista como o lado menos glamouroso do setor aéreo, passa a ser tratada como ativo estratégico. Rodgerson insiste que boa parte desse cliente de alto valor está no interior do país, não nas capitais.
É o produtor rural do agronegócio que voa com frequência entre sua cidade e os grandes centros, muitas vezes sem alternativa além da Azul, única companhia presente em parte dessas rotas. Pelos cálculos do executivo, um cliente que voa 150 vezes por ano vale, para a companhia, como 300 passageiros eventuais.
A cautela aparece também na escolha de rotas nos grandes mercados.
A companhia reforçou operações em Pernambuco, onde identificou mais espaço para crescer, e reduziu presença na Bahia, estado em que disputa passageiros com Gol e Latam de forma mais direta. A lógica agora é priorizar rentabilidade, não presença geográfica.
Os números do primeiro trimestre sustentam parte dessa narrativa de recuperação. A receita líquida somou R$ 5,5 bilhões, recorde para o período e alta de 1,4% em relação ao ano anterior.
O Ebitda chegou a R$ 1,7 bilhão, com avanço de 22,6% e margem de 31,1%. O resultado operacional cresceu 83,1%, para R$ 1 bilhão.
O desempenho veio, porém, acompanhado de uma redução de 2,7% na capacidade total da companhia.
A alavancagem, como citado, caiu para 2,4 vezes no trimestre, ante mais de 5 vezes um ano antes. A meta é chegar a 1,5 vez em três anos. Mas, diz Rodgerson, a Azul vai crescer menos do que antes e evitar grandes pedidos de aeronaves.
O executivo resume a nova postura com uma imagem de guerra: operar “com o peito no chão, sem levantar a cabeça”, para não correr o risco de “entrar na linha de bala”.
Combustível ainda pesa
Nem tudo na reestruturação ficou resolvido. Três obstáculos estruturais continuam pressionando a aviação brasileira, na avaliação do CEO: combustível caro, câmbio volátil e juros altos.
Rodgerson associa o custo do querosene de aviação à política de preços da Petrobras e defende que um país produtor de petróleo não deveria ter um dos combustíveis mais caros do mundo para suas companhias aéreas.
O cenário, enquanto isso, ficou mais complexo. As tensões no Oriente Médio aumentaram a instabilidade do preço internacional do petróleo, justamente em um momento em que o poder de consumo do brasileiro está mais restrito. É uma combinação diferente da que existia antes da pandemia, quando a Azul também operava, mas em um ambiente de custos mais previsível.
O alívio recente veio mais do crédito do que do combustível em si. O governo federal liberou o uso do Fundo de Garantia à Exportação para garantir operações de crédito de até R$ 2 bilhões por empresa, com o objetivo de baratear a compra de querosene e melhorar a liquidez das aéreas. A Azul foi a principal demandante da medida.
Separadamente, o Fundo Nacional de Aviação Civil estruturou um pacote do qual a companhia pode captar até R$ 2,5 bilhões, dentro de um total de R$ 13,56 bilhões aprovado para o setor. São, segundo Rodgerson, linhas de crédito em reais e com juros mais baixos que não existiam antes — um alívio para dois dos três problemas listados por ele: a dívida dolarizada e o custo financeiro elevado.
Mas o preço do combustível continua fora do controle da companhia.
É ele que vai ajudar a definir se o “jogo” ao qual a Azul diz ter voltado será disputado em condições mais favoráveis ou se ainda será uma prova de resistência às companhias aéreas.
A China comprou a maior quantidade de soja dos Estados Unidos desde novembro, ampliando uma onda de aquisições que vem ganhando força à medida que o comércio agrícola entre as duas maiores economias do mundo acelera.
Nesta quarta-feira (8), o Departamento de Agricultura dos EUA informou a venda de 472 mil toneladas de soja para a China em um dia.
As compras confirmadas vieram depois de a estatal chinesa Cofco reservar pelo menos mais cinco navios de soja para embarque, segundo pessoas com conhecimento das negociações. No início da semana, a empresa já havia comprado pelo menos outras seis cargas.
A Cofco é a maior empresa de alimentos e agricultura da China. Seu braço internacional movimentou mais de 100 milhões de toneladas de commodities em 2025, com receita de US$ 34,5 bilhões. No Brasil, está entre as principais exportadoras de grãos e também atua nos setores de açúcar e etanol.
Compromisso comercial
Hoje, a soja americana enfrenta uma tarifa adicional de 10% em relação à de países concorrentes. E, mesmo sem essa sobretaxa, a soja da safra recém-colhida no Brasil continua mais barata do que a americana, segundo dados da Commodity3.
A retomada das compras ocorre após a reunião entre Donald Trump e Xi Jinping, em maio.
O movimento reforça as expectativas de que Pequim aumentará as importações de produtos agrícolas dos EUA. A Casa Branca afirma que a China concordou em comprar pelo menos US$ 17 bilhões em produtos agrícolas americanos.
O presidente Donald Trump é recebido pelo presidente chinês Xi Jinping no Grande Palácio do Povo, em Pequim, em 14 de maio de 2026. Fotógrafo: Kenny Holston/Getty Images.
Além disso, teria se comprometido a importar ao menos 25 milhões de toneladas de soja por ano até 2028. Pequim, no entanto, nunca confirmou esses números publicamente.
Autoridades chinesas afirmam apenas que os dois lados trabalham para reduzir tarifas sobre alguns produtos agrícolas e preservar a trégua comercial firmada no ano passado.
“Até agora, a China está começando a comprar o que disse que compraria”, escreveu Naomi Blohm, analista da Total Farm Marketing, em relatório. “Isso não representa uma demanda adicional acima do esperado”.
Nos últimos dias, os contratos futuros da soja em Chicago subiram com a expectativa de uma demanda maior por parte da China.
Ainda assim, o mercado segue atento a novos sinais de Washington e Pequim antes da reunião esperada entre Trump e Xi, prevista para mais tarde neste ano.
A Origem Energia, produtora e comercializadora de gás natural e petróleo, negocia uma operação que pode avaliar a companhia em US$ 2,5 bilhões, incluindo dívida, enquanto busca captar recursos, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A empresa contratou o Banco Bradesco BBI como assessor em uma transação que pode incluir a venda de uma participação minoritária, majoritária ou uma oferta pública inicial de ações, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas porque as discussões não são públicas.
Um fundo da gestora de ativos alternativos Prisma Capital, atual acionista controladora, pode vender uma participação ou até mesmo o controle, dependendo do preço, disseram as pessoas, acrescentando que o negócio pode acabar sendo apenas uma injeção de capital na empresa que precisa de recursos para conseguir aproveitar oportunidades de investimento.
A Prisma, a Origem e o Bradesco BBI não quiseram comentar.
Sete usinas
A Origem planeja investir R$ 2,1 bilhões até 2029 na construção de sete usinas termelétricas para cumprir contratos firmados no leilão de reserva de capacidade realizado em março deste ano, disse o presidente da empresa, Luiz Felipe Coutinho, ao jornal Valor Econômico em março. As usinas, com capacidade instalada total de 380 megawatts, devem entrar em operação entre 2028 e 2029, segundo Coutinho.
Essa nova produção e o crescimento dos negócios atuais devem impulsionar o ebitda da Origem para valores entre US$ 500 milhões e US$ 600 milhões em 2029, disseram as pessoas, acrescentando que a empresa também está investindo na comercialização e armazenamento de gás, gasodutos e um terminal de exportação de petróleo.
A empresa é a quarta maior produtora de gás natural do Brasil, produzindo 2 milhões de metros cúbicos de gás por dia, segundo o Valor Econômico.
Em 2025, o ebitda da Origem foi de R$ 746,7 milhões, um aumento de 55% em relação a 2024, de acordo com suas demonstrações financeiras.
A dívida líquida da Origem era de R$ 2 bilhões em Março de 2026, segundo dados do seu balanço.
A Origem Energia nasceu como Petro+ quando a engenheira Luna Viana adquiriu o campo de gás Garça Branca, no Espírito Santo, em 2016, segundo o site da empresa. Depois, o administrador Luiz Felipe Coutinho juntou-se à companhia e, em 2020, o engenheiro Nathan Biddle tornou-se sócio; no mesmo ano, a Prisma assumiu o controle da empresa.
O colunista Lauro Jardim publicou anteriormente que a Origem Energia havia contratado o Bradesco BBI para buscar alternativas de capitalização sem revelar onde obteve a informação ou o valor buscado pela empresa no negócio.
A EasyJet sinalizou que vai aceitar a quinta oferta de compra feita pela Castlelake, em uma proposta que avalia a companhia aérea britânica de baixo custo em 5,2 bilhões de libras, ou US$ 6,9 bilhões.
A nova oferta, de 6,90 libras por ação em dinheiro, supera a proposta anterior, de 6,50 libras por ação, depois que a companhia rejeitou quatro ofertas anteriores. Os dois lados concordaram em prorrogar o prazo de “put up or shut up” — regra que obriga o interessado a apresentar uma proposta firme ou desistir da negociação — para 3 de agosto, às 17h no horário de Londres.
“Não há nenhuma certeza de que uma oferta firme será feita, mesmo que quaisquer pré-condições sejam cumpridas ou dispensadas”, diz o comunicado. O texto também afirma que a Castlelake tem “enorme respeito” pela companhia aérea e por seus funcionários, e pretende apoiar o crescimento futuro da empresa e seu programa de modernização da frota.
Os dois lados vinham se enfrentando publicamente em torno da possível transação no último mês. A companhia aérea de baixo custo classificou as investidas anteriores como “altamente oportunistas” e afirmou que a Castlelake tentava comprar a empresa “a preço baixo”. A gestora de investimentos, por sua vez, disse que o conselho da EasyJet demonstrou “falta de disposição para se engajar de forma significativa”, levando sua proposta diretamente aos acionistas.
A Castlelake manifestou interesse pela EasyJet pela primeira vez em 29 de maio, quando foi estabelecido um prazo de quatro semanas para que a firma apresentasse uma proposta firme ou desistisse da negociação. Nesse período, a gestora fez ofertas crescentes de 560 pence, 600 pence, 625 pence e, depois, 650 pence — todas rejeitadas pela companhia aérea.
A EasyJet mudou o tom na semana passada, depois da oferta mais recente da Castlelake. Embora a empresa tenha dito que a proposta ainda era insuficiente, pediu uma extensão de nove dias do prazo, até 5 de julho, e concedeu à gestora acesso a algumas informações comerciais limitadas.
Como parte da oferta, a Castlelake se aliou a Mark Breen e Peter Bellew, que foi executivo da EasyJet antes de deixar a companhia abruptamente em 2022.
Por ser uma entidade americana, a Castlelake não pode assumir o controle total da EasyJet, já que a companhia aérea opera sob regras do Reino Unido e da Europa que exigem que a maioria da propriedade e do controle esteja nas mãos de nacionais da região. Isso significa que a gestora precisa de um parceiro.
A transação tiraria da bolsa uma companhia aérea que abriu capital em novembro de 2000 a 310 pence por ação, segundo dados compilados pela Bloomberg. As ações atingiram a máxima histórica de 1.584 pence no início de 2007, em meio a uma expansão agressiva pela Europa.
Mais recentemente, porém, a companhia de baixo custo tem sofrido pressão da disparada dos preços do querosene de aviação por causa do conflito no Irã. A empresa registrou prejuízo no primeiro semestre do ano, além de queda nas reservas para o verão.
Entre os ativos mais atraentes da EasyJet estão sua frota moderna de aeronaves Airbus SE da família A320 e seus slots de pouso e decolagem em Londres, Milão e Genebra. A maior acionista da companhia é a família do fundador Stelios Haji-Ioannou, com uma participação de 15,3%.
Depois de quarenta anos com a Budweiser na liderança, a AB InBev passou à Michelob Ultra o posto de cerveja-bandeira da Copa do Mundo de 2026. Nas Olimpíadas, a mesma companhia já colocou a Corona Cero como primeira cerveja da história a virar patrocinadora máxima do movimento olímpico.
Na Fórmula 1, a Heineken renovou por mais uma década o patrocínio construído em torno da 0.0. Os maiores eventos do esporte mundial viraram vitrine de uma mesma aposta: bebidas de menor teor alcoólico, sem álcool ou com menos calorias.
A escolha pela Michelob Ultra segue lógica de mercado: é a cerveja mais vendida em volume nos Estados Unidos e construiu discurso em torno do estilo de vida ativo, com 95 calorias, 2,6 gramas de carboidrato e ausência de corantes e aromas artificiais.
E, claro, a memória do Catar ajuda a explicar a cautela. Em 2022, dois dias antes da estreia, o país proibiu a venda de cerveja com álcool nos estádios, e a Budweiser Zero acabou assumindo o centro da operação da marca naquela edição.
Desta vez, a ativação vai além da logomarca. O troféu “Superior Player of the Match”, entregue a um jogador de destaque após cada partida, é escolhido por voto dos torcedores – um detalhe que resume a lógica atual de patrocínio esportivo, mais focada em engajamento do que em exposição passiva.
Michelob Ultra: é a cerveja mais vendida em volume nos Estados Unidos e construiu discurso em torno do estilo de vida ativo (Foto: Marcelo Sakate/ InvestNews)
Nas Olimpíadas, o movimento começou em janeiro de 2024, quando o Comitê Olímpico Internacional assinou com a AB InBev o primeiro acordo comercial da história do movimento olímpico com uma empresa de bebidas alcoólicas, escalando a Corona Cero, com 0,0% de álcool, como a cerveja a ser exibida nos anúncios.
O contrato cobre Paris 2024, Milão-Cortina 2026 e vai até Los Angeles 2028 (mas, nessa edição, o destaque passa da Corona Cero para a Michelob Ultra, a segunda cerveja mais vendida no mercado americano). A parceria já foi estendida para os Jogos de Inverno de 2030, nos Alpes franceses, e para Brisbane 2032.
Na Fórmula 1, a concorrente Heineken é patrocinadora oficial desde 2016 e transformou a categoria em uma das plataformas mais sólidas de ativação de marca do esporte, usando a versão sem álcool para combinar lifestyle e consumo responsável. Desde 2023, o bicampeão Max Verstappen é embaixador global da Heineken 0.0.
Estande da Heineken na F1 em prova em Singapura, (Foto: Bloomberg)
A estratégia tem ido além dos esportes mais populares ou dos mercados mais maduros. Em dezembro de 2025, a AB InBev fechou parceria com o International Cricket Council para todos os principais torneios até 2027, começando pelo Mundial de T20 de 2026 na Índia e no Sri Lanka, liderada pela Budweiser 0.0, versão sem álcool da marca no mercado indiano, com outros rótulos do grupo ativando na Europa e na África. É a abertura de uma frente inédita para a categoria zero álcool, já que a Índia, é um mercado pouco maduro, mas o país mais populoso do mundo – e apaixonado por críquete.
O tamanho da aposta acompanha o orçamento da companhia. Segundo a consultoria WARC, a AB InBev vem gastando cerca de US$ 7 bilhões por ano em marketing nos últimos cinco anos, hoje pouco menos de 12% da receita, ante quase 14% no passado.
Um consumidor que bebe menos
O consumo global de bebidas sem álcool cresceu 9% em volume em 2025, segundo a IWSR, com projeção de expansão acumulada de 36% entre 2024 e 2029. No Brasil, o movimento é ainda mais agudo: a produção de cerveja zero saltou 536,9% entre 2023 e 2024, de 118,9 milhões para 757,4 milhões de litros, e já responde por 4,9% da produção nacional, segundo o Sindicerv.
A Euromonitor International estima que os dados de 2025 devem registrar um novo recorde histórico: 785 milhões de litros comercializados no país. Para efeito de comparação, em 2019 o volume vendido foi de 140 milhões de litros — um crescimento médio de quase 40% ao ano no período. Para os próximos anos, a projeção é de expansão consistente entre 10% e 15% ao ano.
O Brasil já ocupa a posição de segundo maior consumidor mundial de cerveja zero. A meta global do Grupo Heineken é que as versões zero álcool cheguem a pelo menos 10% das vendas mundiais da companhia.
No Brasil, Copa entra na briga de mercado
Um levantamento do Citi com 1.800 torcedores em sete países mostra que a Ambev deve ser a maior beneficiária latino-americana da Copa — mesmo sem liderar a preferência de marca, que fica com a Heineken (39% das menções, o maior percentual entre todos os rótulos). Em 2014, ano da Copa no Brasil, a companhia cresceu 4,8% em volume no segundo semestre; em 2022, mesmo com o torneio no Catar, avançou 2,5% no quarto trimestre.
É dentro dessa aposta que entra o reforço no Michelob Ultra. “O Michelob vem crescendo consistentemente no Brasil, mas com muito pouco carinho e amor. Esse ano vai dar carinho e amor. Vai levar para casa, vai botar no copo. Vai ativar na Copa aqui no Brasil pra valer”, disse Guilherme Fleury, CFO da Ambev, em entrevista ao InvestNews em maio.
Segundo ele, a lógica é gradual. “Nós fazemos as coisas de forma faseada: o consumidor vai experimentando o sabor, você vai posicionando a cerveja na gôndola, vai fazendo as ativações. Quando ele já conhece a marca é a hora de fazer todo o barulho. Senão, vira guerra de preço.”
A companhia já tem no portfólio brasileiro a Corona Cero e a Skol 0.0, ambas sem álcool, além da Stella Pure Gold, sem glúten e com menos calorias. A Heineken respondeu com uma aposta local: a Heineken Ultimate, desenvolvida e lançada pela Heineken Brasil em maio deste ano, com 3,5% de teor alcoólico e 97 calorias — 30% a menos que a versão regular. Segundo Maurício Giamellaro, CEO do Grupo Heineken Brasil, o produto responde à maior demanda por bem-estar e escolhas mais equilibradas.
A disputa entre as duas cervejarias, porém, não se limita ao portfólio. A partir de 2027, a AB InBev assume o posto de patrocinadora oficial da UEFA Champions League, encerrando um ciclo de trinta anos da Heineken na competição.
O acordo, fechado por licitação com a UC3 — joint venture entre a UEFA e os clubes europeus —, teria saído por cerca de 200 milhões de euros ao ano, um aumento de 66% sobre o valor pago pela concorrente. A Heineken mantém o patrocínio da Champions League feminina até 2030 e segue como parceira da Fórmula 1.
Vitrine de baixo teor ou de alto alcance, o esporte segue sendo o principal palco onde essas duas cervejarias travam sua disputa global.
A Alcoa fechou acordo para comprar ativos de bauxita, alumina e alumínio da South32 por US$ 4,1 bilhões, em dinheiro e ações. Parte considerável da conta vai para o Brasil, onde a companhia americana amplia o controle sobre o complexo Alumar, no Maranhão, e entra pela primeira vez no capital da maior mina de bauxita do país, a Mineração Rio do Norte (MRN), no Pará.
O movimento não é isolado: reflete uma corrida por ativos de bauxita e alumina que ganhou força justamente quando a oferta global do minério começou a apertar.
Desde o início de 2026, o preço do alumínio na Bolsa de Metais de Londres (LME) opera na faixa de US$ 3.100 a US$ 3.500 por tonelada, alta acumulada de quase 20% no ano. Dois fatores turbinam essa curva.
O primeiro é geopolítico: o bloqueio do Estreito de Ormuz, epicentro da guerra no Oriente Médio, interrompeu exportações de alumínio do Golfo Pérsico, região responsável por cerca de 9% da oferta global do metal.
O segundo é estrutural e mais difícil de reverter.
Historicamente, altas de preço estimulavam a China a produzir mais e segurar o mercado. Isso não funciona mais: a capacidade chinesa está travada por política de Estado em cerca de 45 milhões de toneladas, com as usinas já operando perto desse teto. O país deixou de ser o fornecedor de reserva que amortecia os ciclos do setor.
A matéria-prima que ficou mais cara de garantir
Um degrau abaixo na cadeia, a bauxita — o minério do qual se extrai a alumina, e depois o alumínio — passa por reviravolta parecida. A Guiné concentra cerca de 70% do comércio mundial de bauxita e vinha inundando o mercado: exportou 183 milhões de toneladas em 2025, alta de 25% no ano, o que derrubou os preços a mínimas de quatro anos.
Para conter a queda, o governo guineense passou a implementar, a partir do segundo trimestre de 2026, cotas de exportação que devem reduzir o volume anual de cerca de 200 milhões para perto de 150 milhões de toneladas. Na prática, o maior exportador de bauxita do planeta decidiu vender menos. Isso encarece — e torna mais estratégico — o acesso a minas próprias fora da órbita guineense, como a MRN.
A Alcoa não está entrando num negócio novo, está comprando a fatia de um sócio. No complexo Alumar, em São Luís, a companhia americana já detém 54% da refinaria de alumina e 60% do smelter de alumínio, com a South32 e a Rio Tinto como sócias minoritárias.
Ao absorver a parte da South32, a Alcoa aumenta a fatia que já controlava operacionalmente havia décadas — o complexo está instalado no Maranhão desde 1980.
A exceção é a MRN. Ali, quem manda é a Glencore, com 44% do capital; a Rio Tinto tem 22% e a South32, 33%. A Alcoa não aparecia na composição acionária da maior mina de bauxita do Brasil — e é justamente essa fatia de 33% que ela está comprando agora.
Pela primeira vez, a americana passa a ter assento formal na origem da matéria-prima que abastece sua própria refinaria em São Luís.
Brasil em disputa
A Alcoa não é a única global a mirar ativos brasileiros de alumínio nos últimos meses.
Em janeiro, a Votorantim vendeu o controle da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) — 68,596% do capital, avaliados em cerca de US$ 902,6 milhões — para uma joint venture formada pela chinesa Chinalco e pela Rio Tinto. A operação ainda prevê oferta pública obrigatória pelas ações remanescentes da CBA na B3.
Fábrica da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), que foi vendida à JV formada pela chinesa Chinalco e pela Rio Tinto (Wikimedia Commons)
Duas operações de grande porte em ativos brasileiros de alumínio em menos de seis meses, ambas puxadas por mineradoras globais, sugerem que o país deixou de ser periferia na cadeia do metal e virou peça central da disputa por segurança de suprimento.
A jogada também dá sequência a uma estratégia que a própria Alcoa já vinha desenhando. Em 2024, a companhia concluiu a compra da Alumina Limited, sua sócia histórica, numa operação que ampliou sua participação em ativos de bauxita e alumina.
A compra da South32 é lida pelo mercado como a continuidade desse movimento: transformar participações minoritárias em controle pleno ao longo de toda a cadeia, da mina ao metal.
A Alcoa pagará US$ 3,1 bilhões em dinheiro e cerca de 17 milhões de ações ordinárias à South32, além de um direito de valor contingente de até US$ 750 milhões, vinculado ao comportamento futuro dos preços de alumina e alumínio até 2030 — uma cláusula que amarra parte do valor do negócio exatamente ao cenário de aperto de oferta descrito acima.
O financiamento inicial vem de um compromisso-ponte de US$ 3,1 bilhões com o Goldman Sachs, que a companhia pretende substituir por caixa próprio e dívida de longo prazo antes do fechamento, previsto para o primeiro semestre de 2027.
A presença da SpaceXestá redesenhando o cenário do litoral do Texas. Em maio do ano passado, Starbase, sede da empresa de foguetes de Elon Musk, tornou-se oficialmente uma cidade.
A votação de incorporação teve resultado esmagador: 212 votos a favor e apenas 6 contrários, segundo o Departamento Eleitoral do Condado de Cameron. Dos 283 eleitores aptos na região, a maioria é formada por funcionários da própria SpaceX.
Elon Musk comemorou o resultado em publicação no X, dizendo que Starbase “agora é uma cidade de verdade”. A vitória teve peso simbólico para o bilionário, cuja popularidade caiu depois que ele se tornou o rosto público dos cortes de empregos e gastos do governo Trump — período em que os lucros da Tesla também recuaram.
De praia intocada a cidade da SpaceX
Quinze anos atrás, Boca Chica era um trecho de litoral onde moradores faziam churrasco e andavam de jipe pelas dunas. A vizinha Brownsville, marcada por pobreza estrutural, funcionava como porta de entrada para o comércio com o México. A combinação de praia vazia e ambiente regulatório favorável a empresas atraiu a SpaceX para lançar seus foguetes ali.
Em 2021, um post de Musk convocando apoiadores para se mudarem à região acelerou a transformação do local em cidade corporativa. Hoje, Starbase tem cerca de 500 habitantes, a maior parte ligada à empresa, segundo reportagem do Financial Times sobre a cidade.
O jornal descreve um traçado urbano repleto de referências pessoais de Musk: uma das ruas se chama Mars-a-Lago, trocadilho com a propriedade de Trump na Flórida. Ali perto, trabalhadores erguem a Gigabay, fábrica onde a SpaceX planeja montar foguetes em linha de produção, e as torres de lançamento, com quase 122 metros de altura, dominam o horizonte. Caminhões e picapes Cybertruck circulam continuamente pela rodovia que liga Starbase a Brownsville, hoje em obras de ampliação para quatro faixas.
Área de lançamento de foguetes da SpaceX (Foto: Bloomberg)
A vida social da cidade gira quase inteiramente em torno da empresa. Segundo o FT, o Astropub, restaurante exclusivo para funcionários, tem pátio visível da estrada, mas o acesso à área residencial é restrito a quem mora ali. Autoridades municipais, também ligadas à SpaceX, recusaram entrevistas ao jornal, e funcionários e prestadores de serviço operam sob acordos de confidencialidade — motivo citado por muitos para não falar com a reportagem.
Ainda assim, Starbase atrai visitantes que buscam se aproximar do que descrevem como o futuro da exploração espacial. “Viemos aqui porque queremos ver o trabalho para ajudar a levar as pessoas para as estrelas sendo feito”, disse Adam Kategiannis, de 20 anos, estudante de engenharia aeroespacial na Universidade Purdue, em Indiana, ao Financial Times.
Símbolo do segundo mandato de Trump
Starbase cresce ao lado de outro megaprojeto: o terminal de exportação de gás natural liquefeito Rio Grande LNG, da NextDecade, que produzirá 30 milhões de toneladas de combustível por ano. As duas obras dividem uma faixa de fronteira cada vez mais militarizada, com postos de controle e patrulhas — reflexo direto da política migratória do governo Trump.
O IPO da SpaceX captou US$75 bilhões e a tornou uma das empresas mais valiosas do mundo. Milhares de funcionários tem mais um motivo para comemorar: agora estão milionários. #spacex#elonmusk
A combinação de poder das big techs, ambição geopolítica e controle de fronteira faz de Starbase um retrato do segundo mandato presidencial, segundo o FT. A estreia da SpaceX em Wall Street elevou a empresa à lista das mais valiosas do mundo e transformou funcionários em milionários no papel — um exemplo extremo da valorização do setor de tecnologia sob Trump.
A região também atraiu outras empresas: a fabricante de defesa Saronic Technologies planeja um estaleiro de US$ 3,2 bilhões ali perto, e incorporadoras já propuseram diversos projetos de data centers.
Atrito com a vizinhança
O crescimento rápido tensionou a relação entre os funcionários da SpaceX e os moradores de Brownsville, cidade de maioria hispânica com 200 mil habitantes. A região ainda sente os efeitos de uma onda recente de operações do Serviço de Imigração e Alfândega dos Estados Unidos.
“Esta região sempre votou nos democratas. Mas na última eleição, tornou-se roxa”, disse Craig Grove, dono da imobiliária GRT Realty, que se beneficiou da expansão da SpaceX, ao Financial Times. “Isso mudou minha vida. Eu concordo com tudo o que a empresa faz? Não concordo com tudo que minha mulher faz também. Mesmo assim, continuo casado com ela.”
Moradores dizem reconhecer funcionários da SpaceX à distância pelo comportamento e pelas tatuagens. Um morador antigo os descreveu ao FT como “meio machos-alfa” — soldadores que, diferentemente dos profissionais do setor de GNL, “vestiram a camisa da SpaceX”.
Protestos contra a SpaceX (foto: Bloomberg)
Outros notam que os funcionários hoje interagem pouco com a comunidade local. Luis Foncerrada, de 36 anos, dono do café e casa de shows El Hueso de Fraile, contou ao jornal que já recebeu Musk e seu irmão no estabelecimento, mas que o movimento caiu: “Eles gastam o dinheiro em outros lugares.”
As autoridades de Brownsville, por sua vez, receberam bem a chegada da SpaceX. Empreendedores locais aproveitaram a temática espacial para abrir negócios como a barraca de cachorro-quente Space Dog Station e a cervejaria Pluton Brewing.
Processos e resistência ambiental
Nem todos comemoram. Um mural pago pela Fundação Musk foi vandalizado em 2022 com as palavras “gentrificado” e “parem a SpaceX”. A ativista Rebekah Hinojosa passou um dia presa por causa da pichação, mas não confirmou envolvimento à reportagem do FT.
À frente da South Texas Environmental Justice Network, Hinojosa disse ao jornal manter “ações judiciais ativas contra os planos da SpaceX de ocupar mais de 700 acres de habitat de vida selvagem”. Para ela, a militarização do entorno afasta os moradores locais da praia: “Dá a impressão de que a SpaceX a está transformando em seu quintal particular.”
Novas casas em Boca Chica Village, no entorno de Starbase (Foto: Bloomberg)
Dias antes da entrevista, seu grupo havia perdido um processo na Suprema Corte do Texas que buscava manter o acesso público a Boca Chica durante os lançamentos.
O procurador-geral do Texas, o republicano Ken Paxton, apoiou a decisão da corte em publicação nas redes sociais, afirmando que a lei estadual permite isolar trechos de praia “para garantir que a SpaceX tenha um local de lançamento seguro e operacional”.
Do outro lado da baía, em Port Isabel, o cenário é outro. Barton Bickerton, de 57 anos, dono do bar temático Hopper Haus, contou ao FT que funcionários da SpaceX chegam de hovercraft vindos de Starbase e trabalham em laptops até tarde bebendo coquetéis Old Fashioned defumados. Boa parte de sua receita vem dos dias de lançamento: “É como o feriado de primavera para a ilha.”
Bickerton reconhece os efeitos colaterais, da destruição do habitat costeiro ao aumento dos aluguéis. Ainda assim, aguarda o momento em que os braços mecânicos apelidados de “hashis” vão capturar pela primeira vez uma espaçonave Starship retornando à Terra. “Vai ser uma loucura”, disse.
Natura e Avon estrearam lojas oficiais na Shopee nesta sexta-feira (3). A iniciativa amplia a frente digital das marcas em um momento de vendas em queda no Brasil, entre consumo fraco e uma integração com a marca global que ainda não deu os resultados esperados.
A operação chega totalmente integrada ao fulfillment da Shopee, modelo em que o próprio marketplace guarda, separa e despacha os produtos, garantindo entregas em até um dia.
As consultoras de beleza, que hoje somam 1,5 milhão no Brasil, poderão se cadastrar como afiliadas da Shopee e vender pelos canais de social commerce da plataforma, como lives e vídeos curtos.
A estratégia segue um caminho já testado pela empresa brasileira. A Natura foi uma das primeiras marcas brasileiras a entrar no TikTok Shop e se tornou a mais vendida da plataforma na Black Friday do ano passado. Uma live de mais de 12 horas gerou uma taxa de conversão de 228% entre clientes que haviam abandonado o carrinho e respondeu por 25% do faturamento do dia.
O público da plataforma, em sua maioria com mais de 30 anos, tem poder de compra maior e interage com múltiplas categorias de produtos. É esse perfil que a empresa quer atrair na Shopee.
A Natura afirma que consultoras que dominam ferramentas digitais faturam 2,3 vezes mais que as demais, um dos motivos do investimento da empresa em capacitação digital da rede.
Guerra de preços entre canais
A expansão para novos marketplaces esbarra, no entanto, em um problema que a companhia vem tentando resolver internamente. Segundo relatório de analistas da XP recém-divulgado, a Natura promoveu recentemente uma live com sua rede de consultoras para reconhecer falhas operacionais e anunciar medidas de correção.
Na ocasião, a empresa anunciou a chamada “Regra de Ouro”: nenhum canal oficial, incluindo listagens no Mercado Livre e no TikTok Shop, pode vender abaixo do preço praticado pelas consultoras. A medida busca conter distorções que vinham corroendo margens e a percepção de valor das marcas, segundo os analistas.
Ajustes em andamento
A queda de receita tem origem dupla. No primeiro trimestre, as vendas da marca Natura caíram 3% no Brasil, enquanto as da Avon recuaram 13,8%, resultado tanto do consumo mais fraco no país quanto de desafios internos ainda não superados na integração das duas marcas, como a falta pontual de produtos nas prateleiras e oscilações na produtividade da rede de consultoras.
A companhia atribui parte das faltas de estoque a ajustes em curso nos sistemas de planejamento e na logística, que incluíram o fechamento de uma fábrica em São Paulo e a implementação de um novo sistema integrado no fim do ano passado. A reposição já começou, com prioridade para a linha de fragrâncias, mas a normalização deve ser gradual.
A empresa também anunciou um pacote de medidas temporárias para aliviar a rede durante o ciclo final da janela do plano de crescimento das consultoras. O pedido mínimo foi reduzido e a oferta de crédito via Emana Pay tem sido mais flexível.
Para os analistas da XP, as iniciativas vão na direção correta, mas ainda não eliminam o risco de curto prazo, com a recomposição de estoque e o impacto potencial dos benefícios adicionais oferecidos às consultoras sobre a margem.
O bilionário tcheco Michal Strnad está em negociações para comprar uma participação minoritária na Pirelli & C. SpA de seu maior acionista, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. A operação poderia ajudar a reduzir a pressão sobre o papel da China na fabricante italiana de pneus.
Strnad negocia com a estatal Sinochem Holdings Corp. a aquisição de uma fatia de 14% da Pirelli, disse uma das fontes, que pediu anonimato por tratar de informações privadas. As conversas estão em andamento e não há garantia de que um acordo será fechado, afirmaram as fontes, citando como possíveis obstáculos a necessidade de autorização de Pequim.
Uma transação desse porte — avaliada em pouco mais de € 1 bilhão (US$ 1,14 bilhão) pelos preços atuais de mercado — deixaria a Sinochem com cerca de 20% da Pirelli. Isso representaria mais um avanço em um esforço diplomática e politicamente sensível para limitar a influência da estatal chinesa na fabricante de pneus, tema que ganhou importância à medida que a Pirelli expande sua tecnologia de pneus conectados.
As ações da Pirelli chegaram a subir 4,1% em Milão após a divulgação da notícia pela Bloomberg. Antes desta sexta-feira, o papel já acumulava alta de 17% em 2026.
Representantes de Strnad, da Sinochem e da Pirelli se recusaram a comentar.
A participação chinesa na Pirelli tem sido alvo de escrutínio nos Estados Unidos, um dos principais mercados da companhia, por questões relacionadas à segurança nacional e ao compartilhamento de dados. A preocupação ocorre enquanto a empresa amplia a oferta de seus pneus Cyber Tyre, equipados com sensores capazes de coletar informações em tempo real.
O governo da Itália tem utilizado seus poderes especiais de intervenção em empresas estratégicas — conhecidos como golden power — para limitar a influência da Sinochem na Pirelli. As restrições incluem limites à representação da estatal no conselho de administração e a determinados direitos de governança enquanto sua participação permanecer acima de 9,99%.
Nas últimas semanas, a Pirelli promoveu mudanças em seu conselho e na liderança executiva, nomeando o ex-presidente-executivo e acionista relevante Marco Tronchetti Provera como presidente executivo, apesar da oposição dos acionistas chineses. A entrada de Strnad, controlador do grupo de defesa tcheco CSG NV, reforçaria ainda mais a presença de capital europeu na companhia.
O principal obstáculo para a conclusão do negócio é a aprovação da Comissão de Supervisão e Administração de Ativos Estatais da China (SASAC), órgão responsável por supervisionar empresas estatais do país, disse uma das fontes. Segundo ela, já foi discutida uma estrutura básica de preço das ações com pagamento de prêmio, e o fechamento poderia ocorrer, no cenário mais otimista, no fim de julho.
O jornal italiano Corriere della Sera informou anteriormente que Strnad e o bilionário tcheco Pavel Tykac tinham interesse em adquirir conjuntamente entre 10% e 20% da participação da Sinochem na Pirelli.
Segundo as fontes ouvidas pela Bloomberg, Tykac não participa mais das negociações. Um porta-voz de sua empresa, Sev.en Global Investments, se recusou a comentar.
A CSG, sediada em Praga, abriu capital na bolsa de Amsterdã neste ano, na maior oferta pública inicial de ações já realizada por uma empresa exclusivamente voltada ao setor de defesa. Em 2022, o grupo adquiriu 70% da fabricante italiana de munições Fiocchi Munizioni e comprou a participação restante no ano passado.
A Justiça determinou o bloqueio de cerca de R$ 10,4 bilhões em bens dos investigados.
Stella Stefanie Nunes Henrique de Oliveira foi presa nesta sexta-feira, enquanto Victor Henrique de Oliveira Shimada continua foragido, segundo uma pessoa familiarizada com a operação, que pediu para não ser identificada porque os detalhes ainda não são públicos.
Ambos foram sancionados em 1º de julho pelo Escritório de Controle de Ativos Estrangeiros (OFAC, na sigla em inglês) do Departamento do Tesouro dos EUA, sob a acusação de ajudar a lavar recursos para a maior organização criminosa da América Latina, o Primeiro Comando da Capital (PCC).
O advogado de Shimada não respondeu de imediato a um pedido de comentário. A defesa de Oliveira não foi localizada imediatamente. Segundo os EUA, Shimada atuava como um intermediário-chave entre integrantes do PCC baseados na Flórida e traficantes internacionais de drogas.
Mais de 50 policiais federais cumprem 11 mandados de prisão temporária e 13 mandados de busca e apreensão em diversas cidades do estado de São Paulo. A Justiça brasileira também determinou o bloqueio de bens, valores e ativos em criptomoedas dos investigados, totalizando cerca de R$ 10,4 bilhões, segundo comunicado da PF.
Segundo a PF, os investigados operavam uma sofisticada rede financeira para movimentar recursos ilícitos por meio de transferências de criptomoedas, transporte de dinheiro em espécie, transações bancárias de alto valor e transferências entre pessoas físicas e empresas.
Os suspeitos poderão responder por organização criminosa, lavagem de dinheiro e evasão ilegal de divisas, além de outros crimes que possam ser identificados ao longo das investigações, afirma o comunicado.
A operação da PF, batizada de Operação Exchange, já havia sido planejada antes de os EUA aplicarem sanções aos dois brasileiros no início desta semana, afirmou a pessoa.
Um cliente escreve no WhatsApp que precisa de um carro para viajar com a família. Não há vendedor do outro lado — nem, tecnicamente, um humano. Em segundos, recebe opções, preços e a pergunta sobre quantos dias vai durar a viagem.
Agentes de inteligência artificial começam a assumir parte do trabalho de comprar — de uma roupa até um serviço ou, quem sabe, até um carro — em canais que vão do chat à voz.
A locadora de veículos Movida, do grupo Simpar, foi escolhida pela Meta, dona do WhatsApp, para testar (e atestar) o modelo de agente que a big tech queria desenvolver para seu aplicativo de conversas.
A escolha por uma companhia brasileira não foi à toa, dado que o país é um heavy user do WhatsApp. O Brasil é o segundo maior mercado global do WhatsApp, com mais de 139 milhões de usuários. O país também se destaca como o principal motor de receita corporativa da plataforma, liderando o uso do WhatsApp Business à frente da Índia e da Indonésia.
Faz sentido também com a mudança nos lares brasileiros. Os dados do Módulo de Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) da PNAD Contínua, divulgado nesta quinta-feira (02), mostram que 95% dos lares já estão conectados na internet. E é cada vez mais gente: 90% dos brasileiros com 10 anos ou mais acessam a internet – especialmente a população com 60 anos ou mais.
No evento Conversations, em Londres, o CEO Gustavo Moscatelli demonstrou uma locação inteira sendo fechada dentro do WhatsApp: escolha do carro, seguro, reserva e pagamento, sem troca de aplicativo.
A locadora também já tem uma base favorável de dados para o teste. Com mais de 270 mil veículos em 400 pontos, 84% das locações são online. Dessas, a maioria já era fechada via WhatsApp, só que com a transação sendo, em grande parte, operada e totalmente concluída por atendentes humanos.
Alugar um carro no WhatsApp
A parceria começou em março e pôs a Movida no primeiro lote de testes da Meta, ao lado de outras companhias, incluindo outras brasileiras como a Sem Parar.
O desenvolvimento levou dois meses e meio e envolveu seis profissionais da Movida e cinquenta da Meta e cerca de dez dias de trabalho local. Antes do lançamento, o agente rodou duas semanas de forma limitada, atendendo o equivalente a 1% das reservas. Mesmo assim, saiu do ar por 48 horas nos primeiros dias para corrigir falhas que faziam clientes desistir.
Depois, o tráfego migrou em doses até o agente assumir praticamente todo o canal. Para reduzir erros, a Movida colocou agentes para vigiar agentes: um verifica o carro, outro confere o seguro, um terceiro checa se a data faz sentido. O InvestNews testou. O sistema já indica loja próxima, sugere categorias e preços, oferece seguro, lavagem e combustível, mas travou quando a pergunta saiu do roteiro e daí encaminhou para o atendimento humano.
De qualquer maneira, a empresa diz que os ganhos são consideráveis. Nas primeiras três semanas de operação plena, as interações semanais saltaram de 12 mil para 30 mil. A conversão em locações dobrou, e 85% das conversas terminam sem intervenção humana.
O custo de cada locação fechada pelo canal caiu de 10% para 2% do valor do contrato, calcula a Movida. “O custo é o token. Como a abordagem é mais assertiva, você usa menos mensagens”, afirma Moscatelli.
O tíquete médio da Movida ficou 6% acima da média. A meta é faturar R$ 300 milhões pelo canal até o fim do ano, o triplo dos 12 meses anteriores. O pagamento, por enquanto, continua fora do WhatsApp. A empresa quer levar 100% da jornada, incluindo assinatura de carro, para dentro do canal em 90 dias. Vender os carros seminovos também está nos planos.
A funcionalidade do WhatsApp entrou no ar na quarta-feira (1º de julho). A partir de 1º de agosto, a cobrança passa a ser por consumo de tokens (cada palavra processada pela IA, lida ou gerada), e não mais por mensagem enviada, como funciona hoje a API tradicional do WhatsApp Business.
Cada pacote de 1 milhão de tokens custa US$ 2, e a Meta estima que uma resposta simples consuma entre 20 mil e 25 mil tokens, o equivalente a cerca de US$ 0,04.
O valor final varia com a complexidade da conversa. Uma dúvida simples, como horário de funcionamento, pode gerar quatro respostas e consumir cerca de 80 mil tokens, com custo entre US$ 0,16 e US$ 0,20. Já uma interação mais elaborada, como orientar o cliente a montar um produto, pode chegar a dez respostas e 250 mil tokens, elevando o custo para US$ 0,40 a US$ 0,50.
Segundo a Meta, a lógica é cobrar mais por conversas que exigem mais “raciocínio” da IA. E, diferentemente de soluções de terceiros plugadas à API do WhatsApp, que cobram separadamente do provedor externo e da Meta, o Business Agent tem cobrança única, o que a empresa apresenta como mais acessível em cenários de alto volume.
A lançamento do Meta Business Agent acontece também em meio a uma disputa regulatória. Em outubro passado, a Meta restringiu chatbots de terceiros de operar dentro do WhatsApp. Mas o Cade suspendeu a medida em março, citando abuso de posição dominante. Desde 11 de março, a Meta cobra US$ 0,0625 por mensagem processada por chatbots de outras empresas no Brasil.
Alexa, compre uma passagem
Na ClickBus, o roteiro se repete. A empresa batizou sua IA de BuzzBrain e, hoje, mais de 15% das vendas já têm influência da ferramenta. O CTO, Fábio Trentini, projeta superar 30% no ano que vem.
A IA entrou primeiro no aplicativo, para informar destino; depois passou a responder dúvidas sobre bagagem, pets e horários; foi para o atendimento interno; e só então virou chatbot no site. Hoje fala com o cliente no WhatsApp por texto ou áudio, mostra o mapa de assentos e processa pagamento por Pix ou cartão.
“Nós treinamos as IAs para falarem exatamente o que sabem. O que não sabem, falam que não sabem”, diz Trentini. Por trás do avanço estão 88 milhões de passagens vendidas, 375 milhões de buscas em 2025, mais de 16 milhões de passageiros e mais de 1 milhão de clientes que usam a IA conversacional. O primeiro agente levou cerca de seis meses para ficar pronto.
A aposta mais recente é a integração com a Alexa Plus, lançada no Brasil em 18 de junho. A promessa é permitir compra de passagem só por voz, mas a função ainda não está totalmente no ar e a Amazon integra os parceiros aos poucos.
A corrida do varejo… e das big techs
A expectativa de analistas do mercado é que os agentes de IA se disseminem rapidamente. É a aposta do time do BTG Pactual que analisa ações de varejo. Segundo eles, o Mercado Livre, que lidera o e-commerce no Brasil, é uma das empresas mais bem posicionadas para a “era dos agentes”.
Ainda que não lance um assistente conversacional como a Amazon, já começou a incorporar IA em busca, publicidade, atendimento, ferramentas para vendedores, risco e crédito.
O Magazine Luiza também passou a testar o “WhatsApp da Lu”. Lançado no fim de 2025, a ferramenta foi testada por mais de 1 milhão de usuários.
A Lu usa agentes para entender pedido, buscar no catálogo, dar sugestões. Para pagar, o agente consegue consultar o perfil do cliente pelo número do celular e realizar a transação na conversa. Segundo a empresa, ela gerou três vezes mais conversão em vendas no WhatsApp do que no seu aplicativo.
O pano de fundo é global.
A Bain aponta que o tráfego de plataformas de IA generativa para sites de varejo cresceu cerca de 4.700% no último ano — e que 55% dos consumidores já usam modelos de linguagem para pesquisar produtos.
Segundo pesquisa da Nvidia, 91% de varejistas e empresas de bens de consumo consultados usam ou avaliam IA, 89% atribuem receita a essas iniciativas e 95% relatam corte de custo. A McKinsey projeta que o comércio mediado por agentes de IA movimente entre US$ 3 trilhões e US$ 5 trilhões até 2030.
A disputa também acontece antes do consumidor, entre as plataformas que sustentam os agentes. O Google lançou em janeiro o Gemini Enterprise for Customer Experience, depois de a OpenAI liberar o checkout direto no ChatGPT e a Microsoft anunciar função parecida no Copilot.
Quem paga a conta quando o robô erra
O entusiasmo convive com uma pergunta sem resposta pronta. Quando um agente reserva viagem de forma errada, compra item equivocado ou autoriza gasto indevido, quem responde? A plataforma que criou o modelo, a empresa que implantou o agente ou o usuário que aprovou a ação?
Nos Estados Unidos não há lei federal específica; cada estado trata o tema à sua maneira. A União Europeia aprovou o AI Act, que classifica sistemas de IA por risco e impõe obrigações mais rígidas a aplicações de alto risco. A lei dá mais previsibilidade, mas ainda é recente, e reguladores seguem montando estrutura de fiscalização. No Brasil, ainda não há uma discussão sobre qual será a resposta.
Há ainda uma questão de confiança. A Bain observa que o consumidor confia cerca de três vezes mais em agente operado pelo próprio varejista do que em agente de terceiros. Isso ajuda a explicar por que Movida, ClickBus e Magalu preferiram construir – ainda que com as big techs – a tecnologia, sem abrir mão da relação com o cliente.
O apetite, por enquanto, não desacelera. Enquanto o consumidor decide se confia em deixar um robô comprar por ele, varejo e serviços já apostam que sim.
A partir do próximo dia 31 de julho, o CNPJ vai mudar. O que era obrigatoriamente uma sequência de 14 números passará a incluir também algumas letras. É o CNPJ alfanumérico, no jargão técnico.
Você, empreendedor, lê essa notícia e quer saber: o CNPJ da sua empresa vai mudar? Você precisará atualizar o cadastro na Receita Federal? Terá de alterar o contrato social ou outros documentos?
Desta vez, felizmente, a adaptação vai ser mais simples do que parece à primeira vista. Quem já tem empresa não precisará trocar o CNPJ nem fazer alterações cadastrais por causa da mudança.
Você não terá de fazer nada – ou melhor, quase nada.
O novo modelo foi criado para permitir a emissão de mais combinações de números e letras para as futuras empresas, já que o sistema atual está chegando ao limite de possibilidades.
Portanto, é vida que segue para quem já tem uma PJ aberta – à exceção de alguns cuidados simples, mas importantes, que devem ser tomados e que o Descomplica PJ explica agora.
CNPJ com letras e números
Atualmente, o CNPJ possui 14 posições compostas apenas por números. Com a mudança, as 12 primeiras posições poderão combinar números e letras maiúsculas. Os dois dígitos verificadores, ao final do código, continuarão sendo apenas numéricos.
A aparência do CNPJ continuará praticamente igual: 14 caracteres, pontos, barra e hífen. A novidade é a presença das letras e o fim do tradicional “0001”. Essa sequência, que vem antes dos dígitos verificadores, sempre foi usada para identificar a matriz da empresa, mas deixará de ser obrigatória.
Então, em vez de um CNPJ do tipo 12.345.678/0001-95, talvez você comece a cruzar com outros no estilo 12.ABC.345/01DE-35. Mas as mudanças param por aí.
“O processo de abertura de empresas continua exatamente o mesmo. Só muda o número gerado pelo sistema da Receita Federal”, diz Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.
Por que a mudança?
Como o CNPJ alfanumérico começa na mesma época em que várias novidades previstas na reforma tributária são implementadas, muita gente acha que uma é consequência da outra. E isso não é exatamente verdade. Não diretamente.
A reforma tributária não criou a mudança, mas ajudou a acelerar a necessidade dela. Um exemplo: a partir de janeiro de 2027, autônomos e produtores rurais também vão precisar emitir nota fiscal por meio de um CNPJ, o que vai levar muito mais pessoas a terem de registrar um.
E se, no ritmo atual de abertura, de cerca de 6 milhões de empresas por ano, o estoque de combinações numéricas já estava esgotando, imagine com a enxurrada de novos pedidos de cadastro que vem pela frente?
Ao permitir a combinação de letras e números, diz Julia Castellari, advogada do PGBR Advogados, a Receita Federal ganha espaço para gerar trilhões de novas combinações.
Mudança começa em julho
A implementação será progressiva a partir de 31 de julho e, nesse início, ainda poderá haver novas empresas que recebam CNPJs compostos apenas por números.
Isso ocorrerá enquanto o sistema da Receita Federal faz a transição entre os dois formatos, afirma Gustavo Faviero, sócio do Almeida Prado, Marx, Faviero e Flôr Advogados.
Por um tempo, os dois tipos de CNPJ vão conviver. E tanto os exclusivamente numéricos quanto os alfanuméricos serão aceitos para emissão de notas fiscais, transações comerciais e demais operações.
Por isso, quem já possui empresa aberta pode respirar aliviado. Os CNPJs atuais permanecem válidos e não haverá necessidade de emitir um novo número, alterar o contrato social ou substituir o certificado digital.
“O procedimento de constituição de novas empresas não exige qualquer regularização por parte de quem já possui CNPJ”, diz Tania Lehmann, sócia do Mariana Valverde Advogados.
O diabo mora nos detalhes
A maior adaptação ao novo CNPJ vai acontecer nos bastidores: os sistemas de gestão que usam o cadastro para identificar empresas de precisarão ser atualizados para aceitar letras e validar o código. É o caso de ERPs, emissores de nota fiscal, plataformas de atendimento e até bancos.
Empresas que usam sistemas antigos ou sem contrato de atualização poderão enfrentar adaptações mais complexas e até precisar substituir seus programas de gestão, diz Adriano Vitor dos Santos, tributarista do Bergamini Advogados. Caso essa adequação não aconteça, o risco é operacional.
Na prática, sistemas desatualizados podem deixar de reconhecer clientes com CNPJ alfanumérico, impedir o faturamento, provocar falhas na emissão e no recebimento de notas fiscais e até gerar inconsistências nas obrigações fiscais entregues à Receita Federal.
Por isso, vale verificar se os sistemas utilizados pelo seu negócio já estão sendo atualizados. Não deixe de questionar seus fornecedores de software, além dos seus contadores, para confirmar se emissores de notas, sistemas de caixa, plataformas de e-commerce e ERP já estão preparados.
Além, é claro, de orientar sua equipe sobre a coexistência entre os dois formatos. Afinal, não dá para deixar de faturar porque o departamento financeiro foi pego de surpresa.
Atenção aos golpes
Como acontece em toda mudança que envolve documentos oficiais, os especialistas alertam para possíveis tentativas de golpe.
Segundo Tania, a Receita Federal não exigirá regularização para quem já possui empresa nem solicitará pagamentos relacionados a isso – muito menos por WhatsApp, SMS, e-mail ou telefone.
Então, olho aberto: desconfie de qualquer mensagem que peça atualização cadastral, envio de documentos ou pagamento de taxas usando a mudança como justificativa.
A sueca Boliden, maior fabricante europeia de zinco, confirmou nesta quinta-feira (2) que está em conversas com a Nexa Resources e com a Votorantim, controladora da companhia, sobre uma possível aquisição da participação do grupo brasileiro na mineradora. Segundo o comunicado divulgado ao mercado, “não há garantia de que qualquer transação venha a ser concretizada, nem de quais seriam os termos de um eventual acordo.”
As negociações ocorrem em meio a rumores que circulam no setor desde o início do ano. Segundo informações já reportadas pelo Estadão, as tratativas chegaram a avançar significativamente no primeiro semestre, mas enfrentaram obstáculos relacionados a questões jurídicas e ao ambiente geopolítico global.
Uma eventual aquisição representaria um movimento estratégico relevante para ambas as empresas. A Nexa, controlada pela Votorantim e listada na NYSE desde 2017, é uma das maiores produtoras integradas de metais polimetálicos da América Latina, tendo o zinco como principal produto.
A companhia tem mais de 65 anos de atuação em mineração e metalurgia e opera cinco minas no Brasil e no Peru, além de três fundições de zinco, incluindo Cajamarquilla, no Peru, considerada a maior fundição do metal nas Américas.
A Nexa apresentou melhora operacional e financeira no primeiro trimestre de 2026. A companhia registrou lucro líquido de US$ 118 milhões, ante US$ 29 milhões no mesmo período do ano anterior. A receita líquida cresceu 42%, para US$ 888 milhões, enquanto o Ebitda ajustado avançou 126%, para US$ 283 milhões. A margem Ebitda ajustada atingiu 31,8%, refletindo a alta dos preços dos metais — especialmente da prata — e o maior volume de vendas das operações de fundição.
Segundo o presidente-executivo da Nexa, Ignacio Rosado, os resultados foram alcançados apesar de desafios operacionais no Peru, incluindo chuvas intensas na mina Cerro Lindo, bloqueios comunitários em Atacocha e restrições operacionais em El Porvenir. Ao mesmo tempo, a mina de Aripuanã, em Mato Grosso, registrou novo recorde trimestral de produção de zinco, enquanto as fundições brasileiras de Juiz de Fora e Três Marias ampliaram a produção em 56% e 17%, respectivamente, na comparação anual.
A companhia também encerrou o trimestre com alavancagem financeira menor. A relação entre dívida líquida e Ebitda ajustado caiu para 1,59 vez, ante 2,09 vezes um ano antes, reforçando sua posição financeira em meio às discussões sobre uma potencial mudança de controle.
Já a Boliden é a maior produtora de zinco da Europa e atua na mineração e processamento de metais básicos e preciosos, incluindo cobre, zinco, ouro e prata. A companhia opera minas e fundições na Suécia, Finlândia, Noruega e Irlanda, com ações negociadas na Nasdaq Stockholm.
As duas empresas são vistas como altamente complementares. Enquanto a Nexa concentra suas operações na América do Sul, a Boliden possui ativos predominantemente na Europa. Uma combinação ampliaria a presença global da companhia sueca e reforçaria sua exposição a metais considerados estratégicos para a eletrificação da economia e a transição energética.
A Votorantim não comentou publicamente os detalhes das negociações. A Boliden afirmou que divulgará novas informações caso as discussões avancem para uma transação.
Após a aquisição de uma farmácia física em São Paulo no ano passado — um pré-requisito regulatório para a venda online de medicamentos —, a expansão do Mercado Livre para o setor de saúde acaba de ganhar um capítulo importante fora do Brasil.
No México, a farmacêutica Novo Nordisk abriu uma loja oficial dentro da plataforma do Mercado Livre para comercializar, mediante receita médica, medicamentos à base de semaglutida, incluindo Ozempic, Wegovy e Rybelsus.
O movimento chama atenção não apenas pelo porte dos produtos envolvidos, mas pelo desenho do negócio. O diferencial do modelo mexicano não está na venda digital de medicamentos em si — já permitida em diversos mercados —, mas no fato de o próprio laboratório operar uma vitrine oficial dentro de um marketplace. Nesse arranjo, a fabricante passa a atuar como vendedora dentro da plataforma, algo que não é permitido no Brasil.
Na prática, é a própria Novo Nordisk quem aparece como seller dos produtos e mantém a relação comercial com o consumidor dentro do ecossistema do marketplace. O Mercado Livre fornece a infraestrutura da plataforma e o suporte logístico, incluindo o Mercado Envios, enquanto a entrega dos medicamentos fica a cargo de transportadoras farmacêuticas licenciadas.
Por que o México e não o Brasil?
A diferença central está na regulação. No México, a Ley General de Salud — supervisionada pela agência sanitária COFEPRIS — autoriza a venda digital de medicamentos sujeitos a prescrição, desde que haja licença sanitária válida e com a receita verificada por um profissional farmacêutico habilitado.
Embora a norma não tenha sido desenhada especificamente para marketplaces, ela permite, na prática, a atuação direta de laboratórios em plataformas digitais, apoiados por operadores logísticos licenciados.
No Brasil, o cenário é mais restritivo. As regras da Anvisa permitem a venda online de medicamentos apenas por farmácias e drogarias devidamente licenciadas. O e-commerce funciona como extensão digital desses estabelecimentos, o que impede que marketplaces atuem como vendedores diretos. Esse modelo está em vigor desde 2009, quando a agência regulamentou o comércio eletrônico de medicamentos.
No caso de medicamentos à base de semaglutida — como Ozempic, Wegovy e Rybelsus —, as restrições são ainda mais relevantes por se tratarem de produtos sujeitos à prescrição médica. A Lei 15.354/2026 trouxe alguma flexibilização ao permitir a terceirização de etapas logísticas e de entrega, mas não alterou o núcleo da regulação. Fabricantes continuam impedidos de vender diretamente ao consumidor final, e a comercialização permanece concentrada em farmácias autorizadas.
Operação no Brasil: estágio inicial e modelo híbrido
Nesse contexto, a operação farmacêutica do Mercado Livre no Brasil ainda se mantém em estágio inicial, centrada no Meli Farma, estruturado a partir de uma farmácia licenciada em São Paulo e voltado a produtos de higiene, cuidados pessoais e medicamentos isentos de prescrição.
A estratégia da companhia não se baseia na integração vertical nem na manutenção de estoque próprio, mas sim na integração de farmácias licenciadas ao seu ecossistema de marketplace. Essa abordagem reflete o modelo de marketplace de terceiros já consolidado em outras categorias e é consistente com iniciativas semelhantes em outros mercados.
México como laboratório estratégico
A parceria entre Mercado Livre e Novo Nordisk no México funciona como um importante laboratório estratégico. Ela demonstra como a companhia pode evoluir em ambientes regulatórios mais flexíveis, testando modelos em que a plataforma deixa de ser apenas intermediária entre farmácias e consumidores para se tornar uma infraestrutura mais direta de distribuição para a indústria farmacêutica.
Nesse arranjo, o Mercado Livre se posiciona como camada tecnológica e logística que conecta fabricantes, operadores licenciados e consumidores finais, ampliando o potencial de monetização e integração com seu ecossistema.
A entrada do Mercado Livre no setor farmacêutico deve ocorrer de forma gradual no Brasil. No entanto, a combinação de movimentos regulatórios no exterior e mudanças competitivas locais sugere um potencial de transformação mais relevante no médio e longo prazo.
A parceria com a Novo Nordisk reforça a tese de que categorias como GLP-1 podem se tornar estratégicas para plataformas digitais, dada sua recorrência, alto valor e demanda estrutural crescente. Caso o ambiente regulatório evolua, o Mercado Livre estaria posicionado para capturar valor não apenas como intermediário, mas como infraestrutura central do ecossistema farmacêutico digital. Por ora, a expansão segue condicionada às regras locais, que ainda limitam de forma relevante a atuação direta da companhia nesse setor.
A Chanel concordou em comprar a Charvet, a mais antiga fabricante de camisas da França, que já teve Winston Churchill entre seus clientes e cujas camisas de linho listradas custam tipicamente cerca de € 655 (US$ 746).
A aquisição ocorre após a colaboração da Charvet com o diretor artístico da Chanel, Matthieu Blazy, em seu desfile de estreia para a marca de luxo no ano passado, no qual as camisas tiveram papel de destaque.
Após o desfile, houve um “desejo de continuar o diálogo, ao considerar a integração da Charvet, de forma a preservar e perpetuar esse savoir-faire dentro de um quadro duradouro”, afirmou a Chanel em comunicado nesta quinta-feira (2). Os termos do acordo não foram divulgados.
Os produtos da Charvet são vendidos em uma loja na Place Vendôme, próxima ao Museu do Louvre, em Paris, além de online por meio de varejistas de luxo como o Mr Porter. Além de Churchill, a marca, fundada em 1838, também foi preferida por personalidades como Charles Baudelaire e Marcel Proust.
Boy Capel, que teve um relacionamento com Gabrielle “Coco” Chanel, também usava camisas da Charvet, afirmou Bruno Pavlovsky, responsável pelas atividades de moda da Chanel, no comunicado. Capel era um jogador britânico de polo que ajudou a empresária da moda nos primeiros anos de sua carreira.
A camisaçaria passa a integrar um pequeno grupo de marcas dentro do universo da Chanel, que inclui a marca de moda praia Eres, além da joalheria Goossens e da especialista em cashmere Barrie. A Chanel produz apenas linhas femininas e alta-costura, e nunca entrou no segmento de moda masculina, embora comercialize o perfume masculino Bleu de Chanel, cujo embaixador é Jacob Elordi.
A Chanel é controlada de forma privada pelos irmãos Alain e Gérard Wertheimer, cuja fortuna é estimada em cerca de US$ 42,8 bilhões cada um, segundo o Bloomberg Billionaires Index.
Em maio, a Chanel afirmou que as vendas voltaram a crescer no ano passado após uma queda em 2024, causada por aumentos de preços que afastaram consumidores. A empresa disse haver sinais “muito positivos” de que as criações de Blazy estão atraindo clientes.
A Bain estima que o setor de bens de luxo pessoais crescerá entre 2% e 4% em taxas de câmbio constantes neste ano, uma revisão para baixo em relação à projeção anterior, mas ainda acima do crescimento de 1% registrado no ano passado.
A Natura informou nesta quinta-feira (2) que a gestora de private equity Advent International chegou a 6,6% do capital social da companhia.
Segundo fato relevante divulgado pela empresa, o Lotus Fundo de Investimento em Participações Multiestratégia, veículo detido por fundos geridos pela Advent, informou possuir 90.676.500 ações da Natura.
O investidor também mantém exposição econômica a outras 19.288.800 ações, ou 1,4% do capital, por meio de contratos de derivativos com liquidação exclusivamente financeira (TRS). Após a liquidação da exposição econômica via derivativos, a Advent passará a ter exposição equivalente a cerca de 8% do capital da Natura.
Nos termos desse acordo, alcançando a participação alvo de 8% a 10%, a Advent poderá indicar dois membros adicionais para compor o Conselho de Administração, que hoje conta com 8 conselheiros, e participar de alguns comitês de assessoramento do colegiado, contribuindo com sua expertise para a estratégia do negócio.
A entrada da gestora havia sido acertada em março, quando os grupos ligados aos fundadores Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro Passos celebraram um novo acordo de acionistas e assinaram um compromisso vinculante com a Advent. Pelo entendimento, o investidor se comprometeu a adquirir entre 8% e 10% do capital da Natura por meio de compras no mercado secundário, com preço médio-alvo de R$ 9,75 por ação.
Na época, a companhia estimou que a operação poderia movimentar entre R$ 1 bilhão e R$ 1,34 bilhão. O acordo também deixou claro que a Advent não compraria ações diretamente dos fundadores ou dos demais integrantes dos blocos de controle de referência, mas ingressaria na empresa por meio da aquisição de papéis em circulação na bolsa.
Ao atingir a participação mínima prevista, a Advent passa a poder indicar dois membros adicionais para o conselho de administração da Natura e participar de determinados comitês de assessoramento da companhia. O investidor, no entanto, não possui direitos de veto nem obrigação de votar em bloco com os acionistas de referência, exceto em temas relacionados à composição da administração e de seus órgãos de assessoramento.
A entrada da Advent faz parte de uma ampla reorganização de governança anunciada pela Natura em março. Na ocasião, a empresa informou que os fundadores deixariam o conselho de administração após a assembleia de 2026 para integrar um novo conselho consultivo voltado à preservação dos valores e da cultura da companhia. O plano também prevê Alessandro Carlucci, ex-presidente-executivo da Natura, como novo presidente do conselho de administração, sucedendo Fábio Barbosa.
Segundo a companhia, as mudanças marcam o fim de um ciclo de simplificação societária e o início de uma nova etapa de crescimento, com foco na expansão dos negócios na América Latina.
O Enjoeianunciou nesta quarta-feira (01) a troca de seu principal executivo. Marcos Leite, ex-Chief Revenue Officer do Grupo OLX, assumirá a cadeira de CEO da companhia em 9 de setembro, substituindo o cofundador Tiê Lima, que estava à frente do negócio há 17 anos.
A decisão foi aprovada pelo Conselho de Administração, com apoio de um Comitê de Sucessão formado especificamente para conduzir o processo. Lima permanece na empresa, mas muda de função: passa a se dedicar à agenda estratégica e à governança como conselheiro, com indicação prevista para a presidência do Conselho.
A atual presidente do Conselho, Ana Luiza McLaren, também troca de posição. Cofundadora do brechó on-line, ela deixa a presidência do colegiado, mas segue como conselheira e passa a ser vice-presidente executiva, mantendo influência direta sobre a operação.
Um rival vira reforço
A escolha de Marcos Leite aproxima o Enjoei de sua concorrência mais direta no mercado brasileiro de classificados e usados. Leite passou 14 anos no Grupo OLX, onde liderou a operação desde o início, em 2012, e acumulou funções sêniores no Comitê Executivo — incluindo a condução da fusão com o Bomnegocio.com e a integração da compra do Grupo ZAP. Mais recentemente, ocupava o cargo de CRO, com responsabilidade sobre as principais verticais de negócio da OLX.
Antes de voltar ao Brasil, Leite trabalhou na Europa em empresas de tecnologia como eBuddy e Spil Games. Ele é graduado e tem mestrado em Administração Internacional pela TIAS School for Business and Society, da Universidade de Tilburg, na Holanda.
A trajetória o coloca como um nome que conhece de dentro a dinâmica do setor de classificados e usados — inclusive suas disputas por audiência e categorias com o próprio Enjoei. O desafio agora será replicar essa experiência em um modelo de negócio distinto: o marketplace de moda e objetos second hand, com dinâmica de curadoria, categorização e confiança entre vendedores e compradores pessoa física, diferente da lógica de classificados que marcou sua carreira na OLX.
Novos caminhos para os fundadores
Para Tiê Lima, a mudança formaliza um afastamento gradual da rotina executiva. Ele foi responsável pela estruturação do Enjoei como um marketplace reconhecido no país, pela abertura de capital da empresa e pela construção da cultura de produto que ajudou a consolidar o mercado de segunda mão no Brasil.
A movimentação ocorre em um momento delicado para empresas de comércio eletrônico de menor porte listadas na bolsa brasileira, pressionadas por concorrência de grandes marketplaces generalistas e por um cenário de juros altos que penaliza o consumo discricionário — categoria em que moda e itens usados se encaixam.
O Departamento do Tesouro dos Estados Unidos sancionou dois brasileiros, três empresas brasileiras e uma empresa portuguesa, sob a acusação de ajudar a lavar recursos ligados à maior organização criminosa da América Latina.
O brasileiro Victor Henrique de Oliveira Shimada, residente em São Paulo, teria atuado como um “elo-chave” entre operadores ligados à Flórida para o Primeiro Comando da Capital — também conhecido como PCC — e traficantes internacionais, segundo comunicado do Escritório de Controle de Ativos Estrangeiros (OFAC), do Tesouro dos EUA, divulgado em 1º de julho.
Sua associada, Stella Stefanie Nunes Henrique de Oliveira, além das empresas brasileiras Victory Trading Intermediação de Negócios, Cobranças e Tecnologia Ltda., Pixwave Soluções de Pagamentos Ltda. e Wave Construções Inteligentes Ltda., bem como a empresa portuguesa Avenidas Flutuantes Unipessoal Lda., também foram incluídas nas sanções. Esta última seria controlada integralmente por Shimada.
As empresas brasileiras citadas não responderam imediatamente aos pedidos de comentário. Shimada também não respondeu a uma solicitação enviada por meio de seu perfil no LinkedIn, e o advogado que o representava no ano passado afirmou que não o representa mais. Stella de Oliveira não foi localizada.
As sanções são as primeiras desde que o secretário de Estado dos EUA, Marco Rubio, anunciou em maio que o PCC — junto com o Comando Vermelho — passaria a ser classificado como organização terrorista estrangeira, medida já aplicada anteriormente contra outros grupos criminosos na América Latina. O presidente Luiz Inácio Lula da Silva criticou a decisão, dizendo que ela ameaça a soberania do Brasil e não ajuda no combate ao tráfico.
Lavagem de dinheiro e criptoativos
Segundo o Tesouro dos EUA, Shimada e sua rede teriam lavado mais de US$ 30 milhões em recursos ilícitos, movimentando valores ligados ao PCC com o uso de criptomoedas para repasse de fundos ao Brasil.
O comunicado também aponta que Shimada estava em prisão domiciliar no Brasil após uma de suas empresas, a Victory Trading, ter sido usada em um esquema de fraude publicitária envolvendo dinheiro desviado de um clube de futebol brasileiro.
A Victory Trading é a maior entre as três empresas brasileiras sancionadas, com capital registrado de cerca de R$ 30 milhões (US$ 5,8 milhões), segundo dados da Receita Federal. Nenhuma delas possui regulação do Banco Central, segundo registros oficiais.
Pequenas fintechs puderam operar sem licença no Brasil até uma investigação de grande escala sobre o PCC no ano passado, que revelou o uso dessas estruturas para movimentação de recursos ilícitos. O caso levou o Banco Central a antecipar exigências de registro que antes estavam previstas apenas para 2029.
Nos últimos meses, bancos brasileiros passaram a buscar referências com instituições mexicanas diante do risco de impacto após a classificação do PCC e do CV como organizações terroristas pelos EUA.
Em comunicado, um representante do governo dos EUA afirmou que a medida é parte dos esforços para conter a expansão das receitas ilícitas do PCC dentro do país.
O governo brasileiro não comentou o caso até o momento.
A guia do Simples Nacional estava marcada para sair no débito automático da conta da empresa. Só que, por descuido, você pagou de novo, na mão. Pagou duas vezes o mesmo imposto. Quem nunca?
Ou então você errou no Fator R – a conta que compara quanto a empresa gasta com salários e quanto ela fatura; quanto mais pesa a folha, menor pode ser sua alíquota. Errou a conta aí, pagou mais imposto do que precisava.
São situações assim que fazem uma empresa do Simples pagar mais imposto do que devia. Se você, empreendedor, nunca caiu em nenhuma dessas pegadinhas, está com sorte. Mas, se caiu, fica a boa notícia: dá para reaver esse dinheiro.
São dois os caminhos. Um é a restituição: a Receita devolve o dinheiro direto na conta da empresa. O outro é a compensação: o que você pagou a mais vira um crédito para abater impostos no futuro. Vamos ver aqui como funciona o processo todo.
Como saber se a empresa pagou imposto a mais
Fique esperto, porque a Receita não avisa. Não existe notificação de que rolou um pagamento a mais ou coisa que o valha. Quem tem de descobrir é você.
O jeito, aí, é comparar duas coisas. De um lado, a contabilidade da empresa, que mostra quanto de imposto você deveria pagar. Do outro, o extrato de pagamentos, que mostra quanto você pagou de fato. Quando os números não batem, ou quando aparece pagamento repetido no mesmo mês, fica evidente a existência de um crédito.
Para ver os pagamentos, você entra no e-CAC, o portal oficial da Receita. O acesso é com certificado digital ou com a conta GOV.br do sócio que responde pelo CNPJ no Fisco. Lá dentro, na parte de “Pagamentos e Parcelamentos”, aparecem todas as guias já pagas e as que estão em aberto.
Com isso na mão, dá para cruzar o que a empresa deveria ter pago, com base no faturamento, com o que as guias mostram que ela pagou de fato — e ver se sobrou valor para restituir ou compensar.
Mas tem um detalhe. Se a empresa tiver alguma pendência, ou seja, se estiver devendo alguma coisa, a Receita não solta a restituição assim, na lata. Ela propõe usar esse crédito para quitar o que você deve. O aviso chega por uma mensagem na caixa postal do próprio e-CAC. Se você concordar — ou se ficar quieto por 15 dias —, o sistema faz a conta. Só se sobrar algum troco depois disso é que você pode pedir o dinheiro de volta.
Uma observação: é realmente importante monitorar a caixa de mensagens do e-CAC. O Descomplica PJ já bateu nessa tecla nesta reportagem.
Como saber se a minha empresa tem débitos em aberto
A consulta também é pelo e-CAC ou pela conta GOV.br do sócio responsável. Você vai em “Certidões e Situação Fiscal” e clica em “Consulta Pendências – Situação Fiscal”. O sistema abre uma tela nova, com cada pendência destrinchada.
Olhar pagamentos e pendências é coisa para fazer sempre, não de vez em quando. No fechamento do mês, o contador pega as diferenças. Quem não tem contador acompanhando corre o risco de deixar crédito – ou dívida – esquecido por anos.
Antes de entrar no “como”, você precisa saber “qual” pagamento indevido dá para reaver.
A primeira regra é de prazo. Você só pode pedir de volta o que pagou a mais nos últimos cinco anos, contando da data do pagamento. Mas tem uma pegadinha: também não dá para pedir aquilo que você pagou a mais nos últimos quatro meses.
“Esses valores ficam bloqueados pelo sistema. Ou seja, em junho de 2026, você só pode solicitar a restituição de pagamentos indevidos que tiver feito de fevereiro de 2026 para trás”, explica Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.
Também tem os casos em que a devolução é mais complexa. Se o pagamento a mais caiu num período em que a empresa foi tirada do Simples por conta de alguma irregularidade – estouro do teto de faturamento, por exemplo. Ou se o DAS foi pago já dentro da Dívida Ativa da União. Nessas situações, não tem jeito digital: você precisa procurar o atendimento da Receita.
Fora isso, o processo é todo online, pelo e-CAC. Você entra no perfil da empresa e vai até a área do Simples Nacional. É dali que saem tanto a compensação quanto a restituição.
Enfim. Para pedir a restituição, e receber o dinheiro na conta, escolha “Pedido Eletrônico de Restituição” na área do Simples dentro do e-CAC. Informe o mês e o ano do pagamento errado, e o sistema já aponta a diferença disponível, imposto por imposto. Daí é seguir em frente confirmando os dados. E anote o número do processo que vai aparecer.
Falta um passo prático: cadastrar a chave PIX da empresa. A Receita só deposita restituição por PIX de CNPJ. Sem conta PJ com essa chave, o dinheiro não cai.
Depois de enviar, a aprovação costuma ser automática. Mas o pedido pode ficar retido na malha, para uma análise mais atenta. Você acompanha o status pelo próprio e-CAC, em “Consultar Pedidos de Restituição”.
Você também pode usar o que pagou a mais como crédito para abater imposto futuro. Para fazer isso, selecione a opção “Compensação” e diga o mês em que o crédito surgiu. O sistema mostra o que você pagou e o que era devido em cada imposto. A diferença para mais é o seu crédito. Aí é só escolher qual dívida em aberto você vai quitar com ele.
Um ponto de atenção. Só dá para compensar imposto com o mesmo imposto: PIS com PIS, ICMS com ICMS, ISS com ISS. Se você tem crédito de um e dívida de outro, não rola compensar — e a restituição vira a única saída.
Quando já existe dívida em aberto, a compensação é na hora. Já a restituição pode demorar até 60 dias para pingar na conta, a partir da aprovação do pedido.
Os pagamentos saem em lotes, no dia 20 de cada mês. E o valor não fica parado: é corrigido pela Selic, acumulada da data em que você pagou até o dia em que recebeu de volta – menos mal.
A gestora de private equity IG4 Capital afirmou ter capital suficiente para comprar toda a dívida da Raízen à vista, se necessário, enquanto busca adquirir volume suficiente das obrigações da produtora de açúcar e etanol em dificuldades para acabar com uma participação acionária de 50,1%.
No início deste mês, a Raízen obteve aprovação dos credores para reestruturar cerca de 65 bilhões de reais (US$ 12,8 bilhões) em dívida, no maior processo de reestruturação extrajudicial da história do Brasil.
A companhia, controlada em conjunto pela Shell e pela Cosan, tem enfrentado dificuldades após uma série de apostas estratégicas malsucedidas, juros elevados e safras fracas. Pelo plano aprovado, a Raízen converterá 45% de sua dívida em cerca de 80% do capital.
“Não é um rumor de mercado, nossa proposta está na mesa, estamos negociando e podemos oferecer uma saída agora para quem quiser”, afirmou o sócio-fundador Paulo Mattos em entrevista.
A IG4 tem até março do próximo ano para comprar a dívida e respeitará o plano de reestruturação já aprovado, disse Mattos. A empresa não pretende adotar uma abordagem hostil em relação a credores ou acionistas, e todos os termos, incluindo preço, serão negociados. Ele acrescentou que os preços de aquisição provavelmente ficarão abaixo dos valores de mercado.
Equipe de reestruturação
Mattos disse que a IG4 quer assumir o controle da Raízen e instalar uma equipe de reestruturação, e não apenas oferecer serviços de consultoria ou estruturas de fundos aos credores. Segundo ele, a base de credores é muito fragmentada e conflituosa para que a reestruturação funcione sem um investidor líder.
A IG4 planeja colocar quaisquer ações obtidas por meio da compra de dívida em um fundo de investimento, dando aos credores a opção de receber dinheiro, cotas do fundo ou derivativos atrelados a uma venda futura, disse ele.
“As conversas estão mais avançadas com alguns bancos individualmente, e uma parte relevante deles quer ações do fundo, enquanto outros estão pedindo derivativos”, disse o CEO da IG4, Hélio Novaes. “Já estamos discutindo preço e volume com esses bancos”, afirmou.
A IG4 já manteve conversas informais com a FTI Consulting, que assessora bancos; com a Moelis & Co., que assessora detentores globais de títulos; e com a Journey Capital, que assessora detentores locais de títulos, segundo Novaes. A partir de quarta-feira, a empresa pretende se reunir individualmente com esses representantes para discutir detalhes, entender o que desejam e preparar uma proposta para cada um. As conversas estão apenas começando, e a IG4 ainda não sabe se conseguirá adquirir dívida suficiente para fechar um acordo.
“Parece que uma grande parte dos detentores locais e globais de títulos prefere receber em dinheiro”, disse Novaes.
Alguns credores demonstraram ceticismo e confusão em relação à oferta, em parte porque a IG4 já está conduzindo uma reestruturação complexa na petroquímica Braskem e porque não sabem exatamente quais serão os termos oferecidos.
Mattos afirmou que a IG4 é independente do Banco BTG Pactual, reagindo à confusão do mercado sobre a relação entre ambos. O BTG, assim como Bradesco e Santander, é um dos credores e investidores da IG4, mas não tem poder de decisão e não receberá tratamento especial, disse ele. “Somos um gestor de ativos completamente independente”, afirmou.
A Raízen tem 32 usinas, das quais 24 estão ativas, disse Novaes. “Teremos de fazer um estudo detalhado para ver quais devem receber investimentos e quais não”, afirmou, acrescentando que os níveis de produtividade da empresa estão bem abaixo dos concorrentes e poderiam ser melhorados para aumentar o valor.
A ideia também é negociar um plano com a Shell, que continuará sendo acionista relevante e aportará 3,5 bilhões de reais, disse ele. A Cosan não fará aporte e será fortemente diluída.
Pelo plano de reestruturação aprovado, a Raízen será dividida em duas: a produtora de açúcar e etanol e a distribuidora de combustíveis. Ainda não há definição sobre quanto da dívida será alocado para cada empresa ou quanto cada negócio valerá. A operação de distribuição será vendida, segundo o plano.
O valor de mercado da Raízen é atualmente de 4,35 bilhões de reais, o que significa que 80% da empresa valem 3,48 bilhões de reais. Esse seria o valor recebido pelos credores que detêm pouco mais de 29 bilhões de reais em dívida caso seus créditos já tivessem sido convertidos em ações e vendidos a preços de mercado.
A Heineken nomeou Rafael Oliveira como seu novo diretor-presidente (CEO), enquanto a cervejaria holandesa rompe com sua tradição ao contratar um executivo de fora da empresa para tentar reverter a queda na demanda.
Oliveira, de 51 anos, deixará o cargo de CEO da empresa de café JDE Peet’s NV para assumir a liderança da Heineken em 1º de outubro, segundo comunicado divulgado nesta terça-feira. Ele deixa a companhia após menos de dois anos no comando e em meio aos planos da Keurig Dr Pepper Inc., que concluiu a aquisição da JDE Peet’s em abril, de separar o negócio de café como uma empresa independente até o início de 2027.
As ações da Heineken chegaram a subir 3,2% em Amsterdã. Nos 12 meses encerrados no fechamento de segunda-feira, os papéis acumulavam queda de 5,4%.
A mudança na gestão da Heineken ocorre após a saída do ex-CEO Dolf van den Brink no fim de maio, depois de seis anos à frente da companhia e mais de 28 anos de carreira dentro da cervejaria. Controlada por uma família, a empresa nunca havia nomeado um executivo externo para o cargo de CEO. No entanto, enfrenta vendas fracas à medida que consumidores reduzem o consumo de álcool e apertam os gastos diante das restrições orçamentárias.
Em abril, a companhia informou queda no volume de cerveja vendido no primeiro trimestre, com recuo da demanda em mercados estratégicos da Europa e das Américas. A empresa ficou atrás de concorrentes como a Anheuser-Busch InBev e a Carlsberg na recuperação dos negócios após a desaceleração observada no período pós-pandemia.
Redução de custos
A Heineken está no meio de um programa de redução de custos que inclui o corte de cerca de 7% de sua força de trabalho global. A companhia já afirmou estar otimista em relação à demanda por cerveja em mercados emergentes, como Vietnã e África do Sul, onde populações jovens e o aumento da renda vêm impulsionando as vendas.
Antes da JDE Peet’s, Oliveira passou uma década na Kraft Heinz, chegando ao cargo de presidente dos mercados internacionais. Nessa função, supervisionou um portfólio superior a US$ 7 bilhões distribuído entre Europa, África, Ásia-Pacífico e América Latina.
Oliveira também trabalhou durante dez anos no Goldman Sachs, como diretor executivo da divisão de títulos no Reino Unido e da unidade de mercados emergentes em Hong Kong. Iniciou sua carreira no Brasil, atuando no Banco Icatu e no Banco BBA-Creditanstalt. Possui MBA pela University of Chicago.
Ele tem um histórico de “transformar estratégia em resultados financeiros mensuráveis”, escreveram os analistas Edward Mundy e Sebastian Hickman, da Jefferies, em relatório. Segundo eles, a nomeação deve reforçar uma cultura de alto desempenho na Heineken, com foco em simplificação, alocação mais eficiente de recursos e na implementação do plano da empresa para gerar até € 500 milhões em economias anuais de produtividade.
Separadamente, a Keurig Dr Pepper informou que iniciou a busca por um novo CEO para sua divisão de café. A presidente do conselho da companhia, Pamela Patsley, também presidente do comitê de nomeação e governança, liderará o processo de seleção.
O Move Brasil, programa federal para conceder até R$ 30 bilhões para taxistas e motoristas de aplicativo financiarem carros novos, começou na última sexta (19). E é vantajoso para montadoras com estoques altos nos pátios e portos – já que oferece uma chance de desova imediata.
O grosso desse estoque é de carros importados: 329 mil. Segundo a Anfavea, esse volume equivale a cerca de 150 dias de vendas dos modelos trazidos de fora. Três quartos aí vieram da China (240 mil).
O estoque total, incluindo os carros fabricados no país, chegou a 498 mil autoveículos em maio, 55 mil a mais que em abril. Enquanto os nacionais recuaram de 173 mil para 169 mil unidades, os importados saltaram de 270 mil para 329 mil.
O programa oferece juros inferiores aos de mercado, prazo de até seis anos e a possibilidade de financiar integralmente carros de até R$ 150 mil. Ele foi criado para renovar a frota usada no transporte de passageiros, mas também abre uma nova fonte de demanda para montadoras e concessionárias – e num momento em que as fabricantes chinesas tentam reduzir estoques formados antes das próximas altas do imposto de importação, marcadas para 1º de julho.
Esse estoque não foi montado por causa do Move Brasil. As importações já vinham acelerando: de janeiro a maio, foram emplacados 108,4 mil veículos vindos da China, 86,6% a mais que no mesmo período de 2025. O conjunto dos importados, para comparar, cresceu 17,4%.
O Dolphin no centro da disputa
O BYD Dolphin ajuda a mostrar como essas forças se encontram. O elétrico e seu irmão menor, o Dolphin Mini, estão na lista de modelos financiáveis, custam menos que o teto de R$ 150 mil e atraem profissionais que rodam muitos quilômetros, para os quais o gasto com energia pesa na decisão.
A intensidade de uso ajuda a explicar esse interesse. Um motorista de aplicativo pode rodar 6,5 mil quilômetros em um único mês. Numa simulação com a gasolina a R$ 6,50 e um carro que faça 10 km/l, isso dá R$ 4 mil em combustível.
Num 100% elétrico, o gasto com energia não chega a R$ 1 mil por mês. Ou seja: economia mensal de R$ 3 mil.
Em maio, o Dolphin Mini liderou novamente os emplacamentos no varejo brasileiro, com 6.478 unidades – é o carro mais vendido do país em 2026 nessa categoria. O terceiro colocado foi outro 100% elétrico, o concorrente chinês Geely EX2, recém chegado, com 4.250 e o Dolphin ficou em quarto, com 4.163.
Segundo a BYD, o Dolphin GS acumula mais de 51 mil unidades desde o lançamento, enquanto o Dolphin Mini supera 86 mil.
A montadora informou nesta segunda-feira (22) ter alcançado 300 mil veículos vendidos no Brasil. Foram necessários 34 meses para chegar aos primeiros 100 mil, mais 11 meses para atingir 200 mil e apenas seis meses para vender os 100 mil seguintes. Entre janeiro e maio de 2026, a empresa emplacou 77.447 veículos, quase o dobro de um ano antes, e chegou a 10,11% das vendas de automóveis em maio.
Parte dessa expansão ainda é abastecida por carros prontos importados da China – caso do Dolphin. Outra parte vem de conjuntos semimontados, conhecidos como SKD e CKD, que recebem acabamento em Camaçari, na Bahia – caso do Dolphin Mini. É esse modelo de transição que está no centro de uma disputa entre a BYD e as fabricantes já instaladas no país.
A disputa tributária ocorre em duas frentes. Os eletrificados importados prontos terão a alíquota elevada a 35% em julho. Para os kits SKD e CKD, o cronograma prevê a chegada aos 35% em janeiro de 2027. A BYD tenta reabrir por seis meses cotas de importação com alíquota zero para esses kits, benefício que vigorou até janeiro deste ano.
A BYD argumenta que uma transição mais longa ajudaria a preservar preços enquanto amplia a produção em Camaçari. Anfavea, Sindipeças e outras fabricantes defendem a recomposição das tarifas como forma de estimular mais etapas produtivas e compras de fornecedores brasileiros.
Nesta terça-feira (23), a disputa chega ao Gecex, comitê da Câmara de Comércio Exterior responsável por decidir mudanças tarifárias. À Folha, a Anfavea ameaçou judicializar a questão caso o governo renove o benefício que favorece a BYD.
A Anfavea também separa essa disputa do Move Brasil para carros leves: segundo apurou o InvestNews, a associação não participou da criação da linha para taxistas e aplicativos. A entidade esteve no desenho do braço destinado a caminhões e ônibus, segmentos em retração.
Nos primeiros cinco meses do ano, os emplacamentos de caminhões caíram 15,1% e os de ônibus, 16,3%; a produção de caminhões recuou 16,7%. Os automóveis seguiram em outra direção: as vendas cresceram 21,5%, para 874,2 mil unidades, e a produção avançou 9,9%. Em maio, elétricos e híbridos respondiam por 19,5% dos emplacamentos de veículos leves.
A linha para motoristas acrescenta, portanto, crédito favorecido a um mercado que já vinha crescendo.
Como funciona o Move Brasil
Podem solicitar o financiamento motoristas de aplicativo com cadastro ativo há pelo menos 12 meses e um mínimo de 100 viagens na mesma plataforma, além de taxistas e cooperativas. O carro precisa ser zero-quilômetro, custar até R$ 150 mil e constar da lista do Ministério do Desenvolvimento, que inclui modelos flex, híbridos e elétricos.
Pelas regras atuais, os financiamentos precisam ser contratados até 15 de setembro de 2026, prazo ligado à vigência da medida provisória que criou a linha. O programa pode ser encerrado antes caso os recursos disponíveis se esgotem.
As montadoras precisam estar habilitadas no Mover, oferecer assistência técnica e conceder desconto mínimo de 5% sobre o preço sugerido. A regra não exige que cada unidade tenha sido produzida no Brasil, o que permite financiar carros importados ou semimontados.
O crédito pode cobrir até 100% do veículo, com pagamento em até 72 meses (seis anos) e carência de seis meses. A taxa final é limitada a 12,6% ao ano – contra 27% da média dos financiamentos normais.
Os R$ 30 bilhões são o teto da linha, não uma previsão de desembolso. Um cálculo do Itaú BBA indica que o montante seria suficiente para financiar cerca de 250 mil carros, próximo das 264,7 mil unidades leves emplacadas no país em maio.
A diferença entre o potencial e o resultado será definida pelos bancos. O BNDES administra os recursos, mas as instituições credenciadas continuam responsáveis por analisar renda, dívidas, histórico de pagamento e garantias. O motorista pode cumprir os requisitos do governo e ter o crédito recusado.
Quem mais entra nessa conta
O programa pode alterar o mercado de locação. O JP Morgan calcula que o serviço de aluguel para motoristas de aplicativo da Localiza, o Zarp, represente 7% da frota total da companhia. Parte desses clientes pode comparar a mensalidade do aluguel com a prestação subsidiada do Move Brasil e acabar optando pela compra do próprio veículo.
Na compra, o motorista forma patrimônio, mas assume seguro, manutenção, impostos, pneus e desvalorização. No aluguel, parte desses custos fica concentrada na mensalidade e o carro pode ser devolvido ou substituído.
O prazo de até seis anos também expõe o motorista às mudanças nas regras das plataformas. A Uber atualizará em janeiro de 2027 os modelos aceitos nas categorias Comfort e Black, que pagam corridas mais caras. O Dolphin, por exemplo, só poderá ser cadastrado na Black até o fim de 2026 e permanecerá elegível só até dezembro de 2027. Argo, Polo e Peugeot 208 deixarão a Comfort, independentemente do ano de fabricação. Isso significa que um carro comprado com a expectativa de operar numa categoria mais rentável pode perder essa condição antes do fim do financiamento.
Os primeiros resultados mostrarão quantos profissionais foram aprovados pelos bancos, quais modelos concentraram a procura e quanto dos R$ 30 bilhões foi contratado. A divisão entre veículos nacionais, importados e semimontados indicará também quanto da nova demanda chegou à produção local.
Em nota ao InvestNews, a BYD defendeu o Move Brasil como “como uma importante iniciativa para apoiar profissionais que utilizam o automóvel como ferramenta de trabalho e que buscam renovar seus veículos com mais tecnologia, economia e sustentabilidade.”
A Oracle reduziu seu quadro global em 21 mil funcionários nos últimos 12 meses, em uma magnitude maior do que havia sido reportado anteriormente, e admitiu em documento regulatório que a adoção de inteligência artificial eliminou parte dessas funções.
“A adoção e implementação de tecnologias de IA em nossas operações resultou, e pode continuar a resultar, em reduções da nossa força de trabalho”, afirmou a companhia em filing anual ao regulador americano divulgado nesta segunda-feira (22).
É uma das primeiras vezes que uma gigante de tecnologia faz admissão tão direta a investidores sobre a substituição de empregos por IA. O quadro global encolheu de 162 mil para 141 mil funcionários no encerramento do ano fiscal em 31 de maio, queda de 13% em 12 meses.
Os cortes geraram cerca de US$ 1,8 bilhão em custos de reestruturação, contra US$ 374 milhões no exercício anterior. Dos 141 mil funcionários atuais, 49 mil estão nos Estados Unidos e 92 mil em outros países.
A escala foi tamanha que o quadro hoje é menor do que era antes da aquisição da Cerner, especialista em prontuários eletrônicos médicos, comprada em 2022 por US$ 28 bilhões. A compra havia adicionado milhares de funcionários, muitos concentrados próximo à sede da Cerner, na região de Kansas City.
Corrida pela IA
A Oracle está sob pressão financeira justamente por causa do investimento bilionário em data centers de IA para clientes como a OpenAI. A companhia tem assinado contratos massivos no segmento, incluindo recentemente um com a Meta, em uma corrida por capacidade computacional que vem moldando os balanços das gigantes de tecnologia.
Para sustentar o capex em infraestrutura de IA, a Oracle cortou custos em outras pontas. E uma das pontas é o próprio quadro de funcionários, em parte substituído pela tecnologia que a companhia ajuda a hospedar. Segundo estimativas do TD Cowen reportadas em março, os cortes podem liberar entre US$ 8 bilhões e US$ 10 bilhões em fluxo de caixa anual.
A história começou a se desenhar publicamente em 5 de março, quando a Bloomberg reportou que a Oracle planejava demissões em milhares de cargos em várias divisões, com algumas voltadas especificamente a funções que a companhia considera substituíveis por IA.
Em 31 de março, funcionários da Oracle nos Estados Unidos, Índia, Canadá e México receberam e-mails de demissão pela manhã, sem aviso prévio dos gestores diretos.
A Oracle se junta a uma onda crescente de cortes na indústria de tecnologia. Segundo o site Layoffs.fyi, 196 empresas do setor demitiram mais de 119,8 mil pessoas em 2026 até agora.
A MRV anunciou nesta segunda-feira (22) a venda de dois empreendimentos da subsidiária americana Resia. Os complexos Ten Oaks e Rayzor Ranch, ambos no Texas, foram negociados por US$ 139 milhões (R$ 716 milhões). A liquidação está prevista para julho e há um depósito não recuperável de US$ 12 milhões garantindo o negócio.
Os dois ativos estavam registrados no balanço por US$ 188 milhões e saíram por menos. A operação embute uma perda contábil de 26% sobre o valor patrimonial. O Ten Oaks foi o pior caso: avaliado em US$ 122 milhões, vendido por US$ 86 milhões, perda de 30%, com ocupação de apenas 73%. O Rayzor Ranch, com 93% de ocupação, saiu com 20% de desconto.
A MRV atribui a perda ao cenário de juros altos nos Estados Unidos e ao fato de os projetos não estarem estabilizados, com aluguéis e ocupação abaixo do potencial. Em troca, diz antecipar os benefícios da desalavancagem. A transação reduz em 7,5% a dívida líquida consolidada, ou US$ 87 milhões, e corta US$ 46 milhões em minority interest – a participação de não controladores nos projetos.
Em março, a Resia havia vendido o complexo Tributary, na Geórgia, por US$ 73 milhões, um ativo descrito como totalmente estabilizado e de ocupação madura. Foi a maior operação individual do plano de desinvestimento.
Como mostrou o InvestNews, no ano passado a Resia teve prejuízo de US$ 243 milhões e acumulou US$ 695 milhões em dívida. Mercados como Dallas, Houston e Atlanta enfrentaram excesso de oferta, que comprimiu aluguéis e atrasou a estabilização dos projetos.
Com a venda de hoje, a MRV chegou a US$ 380 milhões em ativos vendidos desde o anúncio do plano de reestruturação, em dezembro de 2024. A meta é chegar a US$ 800 milhões em desinvestimentos até o final deste ano.
A Chevron assinou um contrato de 20 anos para fornecer eletricidade à Microsoft, em um movimento que marca a entrada definitiva da petroleira americana no mercado de geração de energia, em resposta à demanda explosiva por capacidade computacional dos gigantes de inteligência artificial.
O contrato prevê o fornecimento de energia para o Project Kilby, um campus de data center que a Microsoft planeja construir perto da cidade de Pecos, no Oeste do Texas.
A planta deve começar a gerar energia em 2028 e atingir 2,67 gigawatts ao longo do tempo, o suficiente para abastecer mais de 530 mil residências. O custo do projeto não foi divulgado, mas a TD Securities estima o investimento em cerca de US$ 9 bilhões.
A operação é desenvolvida em conjunto com a Engine No. 1, gestora americana de investimentos focada em transição energética, que tem a opção de adquirir 50% do projeto via sua subsidiária Joulent. Sete turbinas a gás da GE Vernova vão alimentar a planta. A decisão final de investimento será tomada ainda este ano.
“Este é um diferencial competitivo para nós”, disse Jeff Gustavson, presidente da divisão de novas energias da Chevron, em entrevista ao Financial Times. “De todos os projetos de data center anunciados nos Estados Unidos, quase nenhum atingiu o marco que alcançamos hoje, nem em escala ampla, nem dentro do nosso grupo de pares.”
Disputa com a Exxon
A Chevron disputa com a rival ExxonMobil a entrada no mercado de geração de energia off-grid (fora da rede pública), aproveitando a abundante produção de gás natural na Bacia do Permiano, no Oeste do Texas, principal região produtora de petróleo dos Estados Unidos.
A NextEra Energy, distribuidora elétrica baseada na Flórida, anunciou no ano passado parceria com a ExxonMobil para desenvolver usinas térmicas a gás voltadas a seus clientes, entre eles o Google.
A aposta da Chevron se posiciona em meio à corrida bilionária dos gigantes de tecnologia, como Microsoft, Amazon e Alphabet, para ampliar a capacidade de seus data centers.
A Microsoft, segundo a Bloomberg, pretende dobrar sua infraestrutura de data center nos próximos dois anos para acompanhar a expansão em IA, em um momento em que recua de seu compromisso de operar com 100% de energia renovável até 2030.
O excesso de gás
O modelo de negócio da Chevron se apoia em uma anomalia do mercado americano: há tanto gás natural no Permiano que falta capacidade de escoamento por gasodutos.
O gás é subproduto da produção de petróleo, e em meses recentes o Waha Hub, principal referência de preço do gás da região, registrou cotações negativas, sinal de que produtores chegam a pagar para retirar o excedente do sistema.
“Esta é uma das marcas do projeto: trazer demanda para a bacia e evitar que esse cenário se repita”, afirmou Gustavson ao FT. A planta deve operar isolada da rede pública, sem afetar as tarifas locais.
“Os consumidores estão preocupados com o crescimento da demanda elétrica e já sentem o efeito disso. Projetamos especificamente esta operação, nessa parte do país, para evitar qualquer um desses problemas.”
Arun Jayaram, analista do JPMorgan Chase, escreveu em relatório que a operação dá à Chevron “um fluxo de caixa não correlacionado à commodity subjacente, oferecendo diversificação valiosa”. É justamente esse o ângulo estratégico: criar uma fonte de receita previsível, de 20 anos, que não dependa das oscilações do preço do petróleo.
Capital da IA
O Texas hoje concentra 33 gigawatts em projetos de data center planejados, a maior fatia do país, segundo a BloombergNEF, à frente até da Virgínia (que ainda lidera em obras em execução).
Os Estados Unidos devem dobrar sua capacidade total de data centers para 77 gigawatts até 2030, projeção que vem pressionando a rede elétrica e elevando o custo de energia para consumidores residenciais, com reação política crescente em diversos estados.
Para Gustavson, o projeto inicial não terá energia renovável, mas a Chevron estuda incorporar geração solar no futuro. “Haverá outros desenvolvimentos nesta área e em outras partes do país, e uma coisa que vamos continuar olhando é se conseguimos encaixar algumas dessas tecnologias de baixo carbono nessas operações”, disse ao FT.
“Liderança na era da IA será determinada por quem entrega energia e capacidade computacional de forma mais rápida, mais confiável e ao menor custo”, afirmou Chris James, fundador da Engine No. 1, em comunicado.
A maior marca esportiva do mundo está demorando mais do que o esperado para sair da crise – e essa é uma avaliação do próprio CEO. Elliott Hill, o executivo por trás da reestruturação da Nike há mais de um ano e meio, admite que o trabalho para colocar a marca do swoosh de volta aos trilhos é maior do que ele previa.
“O que eu não percebia, até estar dentro, era a quantidade de trabalho que precisava ser feita”, afirmou Hill, em entrevista publicada pelo Financial Times nesta segunda-feira (22). “Eu queria que estivéssemos um pouco mais adiante.”
E a constatação não veio apenas do CEO da empresa. Bancos como RBC, JPMorgan, Goldman Sachs e HSBC rebaixaram a recomendação de compra para o papel nos últimos meses.
O UBS alertou para um “ritmo modesto de vendas globais”, e analistas do BNP Paribas projetam novos cortes de receita, especialmente por causa da China, onde as vendas caíram 11% nos primeiros nove meses do ano fiscal atual. Resultado: uma queda de 45% no valor de mercado da Nike desde agosto do ano passado.
O diagnóstico de Hill é que a Nike apostou pesado em vendas diretas ao consumidor (o chamado direct-to-consumer) e abandonou parcialmente o varejo físico, ficando ausente das prateleiras justamente no momento em que o consumo presencial voltou após a pandemia.
O movimento abriu espaço para concorrentes mais ágeis, como a suíça On e a americana Hoka, na corrida; e para chinesas como Anta e Li-Ning na China, que rapidamente preencheram o vácuo deixado pela líder.
Em paralelo, a marca derivou para moda e lifestyle, deixando de lado sua presença no equipamento esportivo. O catálogo, segundo críticos, ficou velho. E a aura cultural, que sustentava prêmio de preço por décadas, se diluiu.
Disputa nos campos
A Copa do Mundo nos Estados Unidos, México e Canadá, em curso, é o palco mais imediato para mostrar se a virada proposta por Elliot Hill está dando certo.
A campanha “Rip the Script” (em tradução livre, “rasgue o roteiro”), com estrelas como Cristiano Ronaldo, LeBron James, Kylian Mbappé e Vinícius Júnior, já acumula mais de 1 bilhão de visualizações nas plataformas digitais.
E as chuteiras da marca estão superando as da Adidas em gols marcados na proporção de mais de 2 para 1, segundo a empresa. “A mensagem que queremos passar para a indústria e para Wall Street é que a Nike voltou. A Nike voltou a liderar, a liderar com produto e inovação”, prosseguiu Hill. “Estamos aqui para vencer.”
O ceticismo do mercado, porém, é grande. Em abril, a marca sofreu um revés simbólico: dois corredores cruzaram a Maratona de Londres abaixo da barreira das duas horas calçando supershoes da Adidas. A Nike vem tentando quebrar essa marca há anos. “Não vamos ficar parados esperando, vamos responder”, disse Hill.
Mas, em meio à reestruturação, um produto inesperado virou sucesso comercial. O Nike Mind 001, uma sandália slip-on de US$ 95 que “altera a mente” por meio de pontos de pressão na sola dos pés, esgotou no lançamento.
Cerca de 2 milhões de pessoas se cadastraram para ser avisadas quando o produto voltar ao estoque, e a produção foi dobrada. É produto excêntrico, fora do core histórico da marca, mas que sinaliza que a Nike pode inovar quando quer, e que o consumidor está disposto a apostar quando a marca surpreende.
De volta ao jogo
Hill, de 62 anos, é parte da história da Nike. Texano criado por uma mãe solteira em Austin, entrou na companhia como estagiário nos anos 1980, depois de uma passagem breve como preparador físico no Dallas Cowboys, time da NFL. Subiu pelos cargos executivos ao longo de 32 anos. Saiu em 2020, poucos meses depois da chegada de John Donahoe à presidência.
“Eu estava cansado. Fisicamente, precisava ficar em forma”, disse sobre a saída. O retorno aconteceu durante um casamento em Palm Springs. Hill almoçou com Phil Knight, fundador da Nike. A conversa começou sobre família e futebol americano (paixão declarada do executivo), e terminou em uma proposta. “Antes que eu percebesse, eu estava de volta como CEO.”
A primeira visita técnica ao mercado, antes mesmo da contratação, marcou Hill. Em um shopping perto de Stanford, na Califórnia, ele se deparou com o estado em que a marca havia chegado nas prateleiras.
“Ver a falta de orgulho no nosso produto e na nossa apresentação foi humilhante. Não só humilhante, foi desanimador. Foi provavelmente o momento em que percebi quanto trabalho seria necessário”, diz o CEO. A Nike reporta os resultados do quarto trimestre em 30 de junho. A empresa já havia projetado que a receita cairia entre 2% e 4%.
O efeito pleno da reestruturação, segundo Hill, deve ser sentido apenas no início do próximo ano, quando produtos novos chegarem a todas as divisões e geografias. Até lá, a paciência de Wall Street segue à prova.
“É uma corrida de revezamento. Meu trabalho é pegar o bastão e garantir que, quando eu passar adiante, esteja melhor do que estava quando peguei. E essa é a corrida que estou correndo agora.”
A Rumoinformou nesta segunda-feira (22) que o executivo Pedro Palma vai deixar o cargo de CEO da empresa de logística, sendo substituído de forma interina por Daniel Rockenbach.
Segundo a companhia, Rockenbach ocupa atualmente a presidência da Malha Sul e atua na empresa há 15 anos. A mudança entra em vigor em 20 de julho de 2026. Não há sinalização se Rockenbach ou outro profissional ficará em definitivo.
A Rumo é a maior operadora logística ferroviária do Brasil, controlada pelo grupo Cosan, do empresário Rubens Ometto. Atua no transporte de grãos, combustíveis e contêineres, com destaque para a exportação agrícola.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Membros do conselho de administração de Vale, a maior produtora mundial de minério de ferro, se posicionaram contra o pedido da Previ, um dos maiores acionistas da empresa, para remover Daniel André Stieler da presidência do colegiado, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Embora a proposta ainda precise ser submetida à votação dos acionistas, a decisão do conselho poderá influenciar as recomendações das empresas de consultoria de voto e dos investidores institucionais que participarão do processo. O mandato do chairman do conselho expira em abril de 2027, caso ele não seja destituído antes desse prazo.
A Previ, que detém uma participação de 7% na Vale, solicitou em 11 de junho a realização de uma assembleia extraordinária para votar a destituição de Stieler, que ocupa o cargo desde abril de 2023. O pedido ocorreu após uma mudança na liderança do maior fundo de pensão do Brasil, responsável pela gestão da aposentadoria dos funcionários do Banco do Brasil.
A maioria dos diretores considerou insuficientes as razões apresentadas pela Previ para a destituição, disseram duas pessoas familiarizadas com o assunto, que pediram para não serem identificadas por se tratar de informação confidencial.
Vale recusou-se a comentar.
A assembleia extraordinária de acionistas está marcada para 22 de julho. A aprovação da proposta de remoção de Stieler abriria caminho para votações separadas para eleger um novo membro do conselho para o restante do mandato, que termina em 2027, e um novo presidente do conselho. Esse cenário desencadearia uma disputa entre os candidatos de Previ e nomes alternativos apoiados pela maioria do conselho atual.
A Previ agora apoia a eleição do conselheiro independente Manuel Lino Oliveira para a presidência do conselho, segundo comunicado. Conhecido como Ollie, ele tem mais de 45 anos de experiência em finanças corporativas e estratégia no setor de mineração, principalmente em empresas como Anglo American Plc e De Beers Consolidated Mines Ltd.
Ao nomerar um candidato externo, em vez de alguém de seus próprios quadros para presidir o conselho da mineradora a Previ afirmou que “reforça seu compromisso com o contínuo aprimoramento da governança corporativa da Companhia e com a geração de valor sustentável no longo prazo.”. Paralelamente, o fundo de pensão também nomeou José Maurício Pereira Coelho, ex-CEO da Previ, que anteriormente havia sido chairman do conselho da Vale de 2019 a 2021, para assumir uma vaga no conselho da empresa.
A maioria do conselho da Vale indicará a ex-executiva da BP Plc. Ieda Gomes Yell para concorrer a uma vaga contra Coelho, disseram as fontes. O atual vice-presidente do conselho da Vale, Marcelo Gasparino, concorrerá como alternativa a Oliveira para ser o novo presidente do conselho da mineradora. O advogado também é membro do conselho da Petrobras. Outros candidatos, além dos indicados pela Previ e pelo conselho da Vale, ainda podem surgir antes da votação.
Stieler presidiu a Previ por dois anos durante o governo do ex-presidente Jair Bolsonaro. Ele foi eleito para o conselho da Vale em 2021 e posteriormente assumiu a presidência do colegiado da mineradora mesmo após deixar seu cargo na Previ.
No ano passado, o então presidente da Previ, João Fukunaga, deixou o comando do fundo após ser alvo de questionamentos do Tribunal de Contas da União. Ele também deixou o conselho da Vale em fevereiro, o que enfraqueceu o apoio a Stieler dentro do fundo, o jornal O Globo informou em 13 de junho.
Entre os demais grandes acionistas da Vale estão a Mitsui, a Blackrock e a Capital World Investors.
A Danone deu mais um passo para fortalecer seu portfólio de produtos ricos em proteína e ampliar sua presença na Ásia ao adquirir a Made Group, fabricante australiana de bebidas e laticínios, da gestora de private equity TPG Capital.
O negócio pela Made, que comercializa produtos populares de saúde como a água de coco Cocobella e os shakes proteicos Rokeby, foi avaliado em cerca de 2 bilhões de dólares australianos (US$ 1,4 bilhão), segundo reportagem publicada no domingo pelo jornal australiano Financial Review. A Danone não divulgou os detalhes financeiros da operação em comunicado divulgado nesta segunda-feira.
A empresa francesa também anunciou a compra dos 49% restantes de sua joint venture com a Saputo Dairy Australia. Ambas as transações devem ser concluídas no segundo semestre deste ano.
A Danone está entre as poucas grandes companhias do setor alimentício que vêm se beneficiando do forte crescimento da demanda por alimentos mais saudáveis. Fabricante das marcas Activia e Actimel, a empresa vem ampliando rapidamente sua linha de produtos, especialmente os iogurtes ricos em proteína, que registram vendas tão fortes que a companhia tem enfrentado dificuldades para atender à demanda.
Juergen Esser, diretor-geral adjunto da Danone, descreveu a Made como uma “mini Danone”, em referência à combinação de iogurtes ricos em proteína, produtos à base de plantas e bebidas funcionais da companhia australiana.
Segundo Esser, a aquisição dará à Danone uma posição mais forte no Sudeste Asiático, onde atualmente, em muitos países, a empresa comercializa apenas fórmulas infantis e produtos de nutrição médica. Ele destacou o “enorme potencial” da região.
A Danone também pretende acelerar a expansão dos produtos da Made na Austrália e na Nova Zelândia por meio de inovação baseada em pesquisa científica, afirmou Esser. A CEO da Made, Amanda Butler, permanecerá no cargo.
Esser acrescentou que a Danone ainda tem espaço para realizar novas aquisições sem comprometer a solidez de seu balanço financeiro.
No início deste ano, a empresa anunciou um acordo para adquirir a marca britânica de substitutos de refeições Huel, apoiada por celebridades. A transação ainda aguarda aprovação regulatória.
“Sempre permaneceremos muito próximos da nossa missão e propósito, que são saúde, proteínas, saúde intestinal, nutrição e nutrição médica”, disse Esser.
A Made foi criada no início dos anos 2000 por um grupo de amigos que queria oferecer alternativas às bebidas açucaradas. Sua primeira marca, NutrientWater, foi a primeira água enriquecida com vitaminas lançada no país.
A empresa expandiu seus negócios em 2010 com a marca de água de coco Cocobella. Depois vieram a Rokeby Farms, com iogurtes probióticos e smoothies, e mais tarde os sucos prensados a frio da marca Impressed.
A Coca-Cola adquiriu uma participação minoritária na empresa em 2018, mas posteriormente abriu mão da fatia após a TPG Capital comprar 60% da companhia em 2021.
As ações da Danone registravam pouca variação nas negociações em Paris nesta segunda-feira. Os papéis acumulam queda superior a 15% neste ano, acompanhando a desvalorização mais ampla das ações de empresas de bens de consumo.
A Copa do Mundo está oferecendo a alguns trabalhadores de escritório um benefício inesperado: permissão para ficar em casa.
Empregadores nas cidades-sede estão incentivando funcionários a trabalhar remotamente nos dias de jogo para evitar os congestionamentos e atrasos esperados, interrompendo temporariamente o esforço de anos das empresas americanas para trazer as pessoas de volta aos escritórios.
Banqueiros de Wall Street, profissionais de relações públicas, servidores públicos e professores estão entre os trabalhadores que estão se conectando de casa em várias partes do continente. Até mesmo Jamie Dimon, um dos críticos mais duros e vocais do trabalho remoto, está concedendo alguma flexibilidade aos funcionários do JPMorgan Chase nos dias de partida, segundo o Financial Times.
Agências federais também estão adotando medidas mais flexíveis. Cidades como Nova York, Seattle, Los Angeles, Toronto e Cidade do México alertaram para congestionamentos severos à medida que dezenas de milhares de torcedores lotam estradas e sistemas de transporte público para assistir aos jogos.
Por mais que alguns CEOs queiram decretar o fim do trabalho remoto, ele simplesmente não desaparece. Os trabalhadores americanos passam mais de um quarto dos dias de trabalho remunerados em casa, segundo uma pesquisa mensal realizada por economistas da ITAM Business School e da Universidade Stanford. A pandemia pode não ter provocado uma revolução definitiva do home office, mas preparou trabalhadores e empresas para adotá-lo quando necessário.
“Evitar o trânsito da Copa do Mundo é um caso de uso perfeito para o trabalho remoto”, disse Emma Harrington, economista da Universidade da Virgínia que estuda o tema. “Ficar preso em congestionamentos não é uma boa utilização do tempo de ninguém.”
A S&P Global informou aos funcionários de sua sede em Nova York que planejem trabalhar de casa nos cinco dias úteis em que haverá partidas no estádio NYNJ, em East Rutherford, Nova Jersey, de acordo com um memorando obtido pela Bloomberg. A empresa está suspendendo temporariamente a exigência de dois dias presenciais por semana “para ajudá-lo a evitar um deslocamento difícil”, afirmou em um e-mail aos funcionários.
Instituições financeiras de Wall Street, incluindo o Goldman Sachs, também estão flexibilizando temporariamente suas políticas de presença, informou o Financial Times. A S&P Global recusou comentar; Goldman Sachs e JPMorgan não responderam aos pedidos de comentário.
O Departamento de Transporte da Cidade de Nova York afirmou esperar “congestionamento severo” nos dias de jogo. A cidade está fechando várias ruas na região central de Manhattan para criar corredores exclusivos para ônibus que transportarão torcedores até o estádio.
Nem todos os empregadores disseram aos funcionários para ficarem em casa. A Amazon enviou e-mails orientando os trabalhadores a saírem de casa mais cedo nos dias de partida para chegar ao escritório no horário e destacou opções de transporte para evitar congestionamentos.
Megaeventos esportivos são conhecidos por complicar deslocamentos e atrapalhar a rotina de trabalho. Londres adotou três semanas de trabalho remoto durante os Jogos Olímpicos de 2012. Mas o impacto da Copa do Mundo provavelmente será mais limitado porque as partidas estão distribuídas por 16 cidades, incluindo Boston, Dallas, Houston, Miami e Vancouver, disse Nicholas Bloom, economista de Stanford especializado em trabalho remoto e deslocamentos. Além disso, nenhuma cidade receberá mais de nove partidas.
“Isso é muito parecido com eventos climáticos — tempestades de neve, tempestades ou tornados” que podem exigir trabalho remoto, disse Bloom.
A agência de comunicação Talk Shop Media suspendeu temporariamente sua política de três dias presenciais por semana em seus escritórios de Toronto, Vancouver e Los Angeles, todas cidades-sede da Copa do Mundo.
“Para Los Angeles, isso é um bom ensaio para as próximas Olimpíadas”, afirmou a cofundadora da agência, Katie Dunsworth-Reiach.
Na Cidade do México, a presidente Claudia Sheinbaum anunciou medidas especiais antes da partida de abertura da Copa do Mundo, em 11 de junho, incluindo a adoção obrigatória do trabalho remoto para servidores federais e a suspensão das aulas na capital naquele dia, enquanto as autoridades se preparavam para os congestionamentos provocados pelos eventos ligados ao torneio e por protestos programados.
O governo mexicano também determinou trabalho remoto para servidores públicos em 17 e 24 de junho na Cidade do México e em 18 de junho em Guadalajara, onde partidas serão realizadas, além de recomendar que empregadores privados adotem medidas semelhantes. As escolas públicas também tiveram aulas suspensas nesses dias.
As medidas foram adotadas em meio a manifestações de grupos como o sindicato dos professores CNT e coletivos que representam famílias de pessoas desaparecidas, que afetaram a mobilidade na cidade. Alguns desses grupos afirmaram que continuarão realizando marchas antes dos próximos jogos.
Outras cidades-sede tomaram medidas semelhantes. Guadalajara recomendou ensino remoto e trabalho em casa nos dias de partidas. Já Monterrey evitou grandes transtornos até o momento e não anunciou restrições comparáveis, embora a associação industrial Caintra tenha informado que 53% de seus membros estão promovendo temporariamente o home office para funções administrativas.
Ainda assim, muitos trabalhadores da linha de frente em setores como hospitalidade, saúde e manufatura não têm escolha a não ser continuar se deslocando para o trabalho. Apenas metade dos trabalhadores americanos ocupa cargos que podem ser desempenhados remotamente, segundo pesquisas da Gallup.
Teneshia Murray, proprietária da rede de restaurantes T’s Brunch Bar, inspirada na culinária do sul dos Estados Unidos e sediada em Atlanta, começou a contratar funcionários extras em abril para manter suas quatro unidades abertas duas horas além do horário habitual nos dias de jogo. Murray disse que ela e sua equipe se prepararam para ver seus deslocamentos triplicarem quando Atlanta recebeu a primeira de oito partidas na semana passada.
Mas, com tantos profissionais de escritório trabalhando de casa, as estradas estavam surpreendentemente livres.
“Surpreendentemente, não havia trânsito”, disse Murray. “Todo mundo estava preocupado, e no fim não aconteceu nada. Na segunda-feira, as estradas estavam mais livres do que nunca.”
Quer ir da Faria Lima até o Aeroporto de Guarulhos de helicóptero? Beleza. A opção mais em conta custa R$ 2.750 – por cabeça, num serviço de táxi aéreo que junta vários clientes a cada voo.
Se você não encontrar vaga nessa modalidade, dá pra alugar uma aeronave inteira só para o trajeto, tipo um Uber aéreo. Só que aí o preço é bem “dinâmico”, para usar o eufemismo do transporte por aplicativo. Tem por R$ 25 mil, R$ 35 mil, R$ 60 mil… A estratosfera é o limite: num helicóptero grande, para 12 pessoas, chega a R$ 200 mil.
É justamente por isso que surgiram os projetos de eVTOL. Existe demanda para voos curtos no mundo todo, especialmente as rotas ligando o centro financeiro – Faria Lima em São Paulo, sul de Manhattan em NY, City, em Londres – até o aeroporto internacional da cidade. Mas hoje essa possibilidade cabe em poucos bolsos, lógico.
Aí que entram os eVTOLs, os veículos elétricos de pouso e decolagem vertical, na sigla em inglês. Eles ganharam o apelido de “carros voadores”, mas seria mais preciso usar “helicóptero elétrico”, ou “drone de passageiros”. Aqui, vamos de “eVTOL” mesmo.
Protótipo do eVTOL da Embraer: 59 voos desde dezembro do ano passado. Foto: Divulgação
Bom, baterias não são amigas de máquinas voadoras. Elas pesam demais. Os eVTOLs, então, carregam baterias pequenas, não muito maiores que as de um carro elétrico. A autonomia é baixa – normalmente, menos de 100 km. Mas tudo bem, porque a ideia ali é massificar, na medida do possível, os voos urbanos; mais curtos do que isso.
A vantagem sobre os helicópteros não está no preço. O custo por unidade gira em torno de US$ 5 milhões, mesmo patamar de um helicóptero. O ganho está no preço da hora de voo. O custo do “combustível” no voo elétrico cai 90% – já que elétrons são mais baratos que querosene de aviação. A manutenção também tende a ser mais em conta. Motores elétricos têm menos peças. São menos coisas para quebrar. Juntando tudo, você tem uma operação mais barata, o que abre espaço para tickets menos escorchantes.
Mas talvez não seja tão simples – é o que vamos ver nesta reportagem.
O drone com asas
Já faz tempo que se fala em eVTOLs. A Embraer começou a desenhar a dela em 2017. E em 2020 fundou a EVE, uma subsidiária dedicada a criar um eVTOL. Mas só agora eles começam a sair do PowerPoint e entrar no mundo real. Na China, já existe um modelo certificado na ANAC deles – ou seja, apto a fazer voos comerciais. No resto do mundo, há um punhado de protótipos em estágio avançado de teste. O da Embraer é um deles.
Ou seja: a pergunta não é mais “se” os eVTOLs vão virar realidade. É “quando”. Mas está demorando mais do que esperavam. A Embraer planejava a certificação da ANAC e da FAA, sua par americana, para 2026. Passou para 2027. Agora a programação é para 2028.
Mas a demora faz sentido. O modelo chinês já certificado é o EH 216-S, feito pela eHang, uma empresa com capital aberto na Nasdaq. Mas ele está para o modelo da EVE e de outras concorrentes como uma moto está para um carro. Só dois assentos, e sem piloto; ele voa por controle remoto. E a autonomia é baixa: 35 km – pouco para uma operação viável de táxi aéreo.
Tanto que a operação comercial dele consiste em voos panorâmicos de 10 minutos; R$ 200 o ticket – em áreas controladas nas cidades chinesas de Guangzhou e Hefei.
eHang EH 126-S: só voos panorâmicos em áreas controladas. Foto: Divulgação
A saída para aumentar a autonomia de um eVTOL é a que a Embraer, e outros fabricantes, decidiram: fazer um drone gigante, mas com asas, que ajudem a sustentar o bicho na hora de voar na horizontal, impulsionado por uma hélice na traseira.
Desse jeito, os rotores de cima não precisam funcionar em capacidade máxima o tempo todo – como acontece com o EH 216-S, que funciona como um drone comum. O trabalho das asas economiza energia – algo essencial quando a bateria tem de ser pequena.
E essa economia abre portas para uma aeronave mais funcional. A da EVE vai levar quatro passageiros mais piloto – fundamental para que a operação não tenha restrições. E a autonomia planejada é de 85 km.
Isso permite passar o dia fazendo voos de mais ou menos 25 km (como o Faria Lima – GRU, de 12 minutos), abastecendo no estilo splash and go: para um pouquinho, carrega um pouquinho. E mais 25 km.
“É um minuto de voo, um minuto de carga. Você voa 12 minutos, então são 12 minutos que você precisa para recarregar a bateria”, disse Johann Bordais, CEO da EVE, numa coletiva recente. “Encaixa direitinho na meta que temos para o turnaround [o tempo em solo, durante a saída de um grupo de passageiros e a entrada de outro].”
Protótipo do eVtol da EVE: hélice traseira e asas são a chave para levar mais passageiros. Foto: Divulgação
Só que esse tipo de voo, sustentado parcialmente por asas na fase de cruzeiro, é mais complexo. O protótipo da EVE fez 59 voos de teste desde o final do ano passado. Não foram voos completos, só exercícios de decolagem e pouso, com a máquina pairando no ar, a até 65 metros de altitude. A próxima etapa é a da “transição”, como dizem no jargão técnico, para o voo horizontal – quando a hélice de cauda entra em ação, empurrando a aeronave para a frente em busca da sustentação pelas asas, estilo avião.
Mas tem um problema: nesse momento, os rotores continuam criando vento para baixo, e isso atrapalha o tráfego do ar que passa pelas asas. Os engenheiros, então, precisam fazer a sintonia fina perfeita – entender qual é o nível ideal de rotação das hélices para que a aeronave entre em voo horizontal de forma segura.
Não é trivial. Mas essa nem é a parte mais difícil do processo todo. “O desafio que temos não é certificar o veículo em si. É garantir que o ecossistema esteja pronto”, diz Johann.
Tomada: o grande gargalo
“Ecossistema” é basicamente a estrutura de recarga. Um carro elétrico você carrega à noite e anda 300 km. Um eVTOL precisa de recargas constantes. Isso não seria problema, não fosse um detalhe: para concorrer com helicópteros, os aviões precisam sair de helipontos no meio das áreas nobres das cidades, e esses ficam no topo de prédios.
O carregador ideal para esse tipo de aeronave precisa ter uma potência entre 300 kW e 400 kW. Não é nada de outro planeta: os carregadores de última geração da BYD chegam a 1.500 kW.
O problema é colocar no topo de um prédio. Um carregador de 350 kW pesa 2,5 toneladas entre o totem de carregamento e os “gabinetes de potência”, que convertem a corrente alternada (AC) do sistema elétrico na corrente contínua (DC) que alimenta as baterias.
E não é todo prédio que tem a parte elétrica robusta o bastante para aguentar um carregador de 350 kWh – essa potência pode equivaler a 20% do que o edifício consome num momento de pico. Nesse caso, o prédio pode precisar de uma subestação de energia nova no subsolo, dedicada a suprir o carregador; mais o cabeamento todo para levar os elétrons até a laje. Não sai barato.
Por essas, empresas que planejam fazer táxi aéreo com eVTOLs já pensam em atalhos. “Para o topo dos edifícios, o que estudamos são soluções de carga mais simples [de potência mais baixa]”, diz João Welsh, CEO da Revo.
A Revo é a empresa do táxi aéreo de R$ 2.750 para Guarulhos – a modalidade mais em conta hoje. Ela começou essa operação com helicópteros justamente para testar um futuro com eVTOLs – a empresa já encomendou 50 com a Embraer, por US$ 250 milhões.
A ideia de ecossistema da Revo é usar bases aéreas, como o Campo de Marte, como a “casa” das aeronaves. É nelas que vai acontecer em alta potência. Para os helipontos, só uma recarga mais leve. Quando essas recargas não bastarem mais, o eVTOL volta à base terrestre para o seu “intervalo de hidratação”, vamos dizer assim.
Um sistema assim converge com o que o mercado oferece hoje. A Beta Technologies, dos EUA, desenvolve um eVTOL e também faz carregadores para suprir o ecossistema da coisa. E ela já oferece um grande, de 350 kW, e um “mini”, do tamanho de um caixote, de 65 kW. A ideia é justamente usar o menor em bases com menos infraestrutura elétrica.
Só que ainda assim custa caro. E isso depõe contra a ideia de voos mais baratos num horizonte vislumbrado. “No momento inicial [dos voos de eVTOL] não vemos o preço mudar muito”, diz João Welsh. “Já estamos testando um preço que achamos razoável [os R$ 2.750 para GRU], e achamos que ele faz sentido para a introdução de uma tecnologia nova.”
É isso: não existe almoço grátis, quanto mais infraestrutura de recarga para aeronaves elétricas grátis. Mas também é aquilo: no final dos anos 1970, uma passagem de ida e volta para a Europa, de econômica, custava entre R$ 30 mil e R$ 40 mil em dinheiro de 2026. Hoje, R$ 5 mil resolvem.
Assim caminha a humanidade. E assim tem voado a humanidade.
O Azzas 2154 contratou o banco Morgan Stanley para avaliar alternativas para a Farm Rio, a marca mais rentável do maior grupo de moda da América Latina — um movimento que abre caminho para uma possível venda. Além da Farm, a companhia é dona de marcas como Arezzo, Reserva e Hering.
O anúncio saiu junto com uma reorganização na disputa entre os sócios controladores, Alexandre Birman e Roberto Jatahy. São os primeiros encaminhamentos concretos depois do momento mais agudo da crise societária.
Em fato relevante divulgado nesta sexta-feira (19), o Azzas disse que a contratação do Morgan Stanley busca avaliar alternativas para “destravar valor” da Farm Rio. O comunicado foi divulgado em resposta ao portal Neofeed, que afirmou que a marca de moda está à venda e que a pedida inicial seria de US$ 1 bilhão, acima inclusive do atual market cap de todo o grupo.
Mas, de acordo com o Azzas, não há “qualquer decisão tomada, operação aprovada, estrutura definida, proposta formal” ou instrumento vinculante até o momento.
Por que a Farm?
A Farm Rio é o ativo que carrega as maiores ambições internacionais do conglomerado, com expansão de lojas fora do Brasil. A marca integra a divisão de vestuário feminino, herdada do Grupo Soma, braço ligado a Jatahy na fusão. Colocá-la sob revisão é mexer na peça mais sólida do negócio.
Peças da coleção Outono/Inverno 2024 da Farm Rio. Foto: Divulgação
Os números ajudam a explicar por quê. A divisão de vestuário feminino é a maior do grupo em receita — R$ 1,3 bilhão no primeiro trimestre de 2026 — e foi a única das quatro unidades de negócio a crescer no período, com alta de 4,5%.
A própria Farm vinha de um ritmo forte: avançou cerca de 40% no primeiro trimestre de 2025, segundo o Itaú BBA, base de comparação que pesou sobre a desaceleração recente.
Seria natural, portanto, que uma retomada de valor do Azzas, que vem de forte desvalorização desde os primeiros sinais de fissura entre Birman e Jatahy, viria da empresa que hoje é a joia da coroa do conglomerado de moda.
Além da venda, especula-se também uma abertura de capital (IPO) da Farm em uma das bolsas dos Estados Unidos.
Birman unifica arbitragem
Além de sinalizar que está disposto a negóciar um de seus principais ativos, Birman, que hoje é o maior acionista do Azzas além de ser o CEO, pediu o encerramento da arbitragem que ele próprio havia aberto, em 14 de maio, sobre supostas violações do sócio Roberto Jatahy no acordo de acionistas.
Em vez de tocar dois processos em paralelo, Birman transferiu seus pedidos para a arbitragem aberta por Jatahy um dia depois, em 15 de maio — agora na forma de pedidos contrapostos.
O processo de Jatahy questiona a legalidade de atos de reorganização interna adotados por Birman na condição de diretor-presidente. A resposta de Birman foi protocolada em 1º de junho.
Em 17 de junho, o Azzas pediu para ingressar na arbitragem como terceira interessada. Com isso, toda a disputa passa a tramitar em um único processo, com a companhia dentro dele.
Embora a temperatura tenha baixado, não há trégua no horizonte.
No fim de maio, Jatahy havia obtido na 7ª Vara Empresarial do Rio uma liminar que manteve a estrutura organizacional vigente até 22 de abril e o preservou como Chief Brand Officer e responsável interino pelas unidades de vestuário feminino e masculino. Um recurso de Birman para suspender a decisão foi negado, e a liminar segue de pé.
O estopim na Reserva
Segundo pessoas próximas, a crise escalou quando Birman passou a se fazer mais presente na Reserva, marca de moda masculina que estava sob o comando de Ruy Kameyama, executivo ligado a Jatahy.
Kameyama pediu demissão, e a Reserva foi transferida para David Python, de confiança de Birman. Para o grupo de Jatahy, a mudança colocava em risco sinergias já mapeadas e incorporadas ao orçamento de 2026.
Por trás do atrito está um choque de modelos de gestão. Jatahy construiu o Soma dando autonomia a cada marca; Birman dirigiu a Arezzo num estilo mais centralizado. Desde a fusão, concluída em agosto de 2024, mais de 30 diretores não executivos deixaram a companhia, segundo pessoas que acompanharam o grupo.
A conta nos resultados
No primeiro trimestre de 2026, a receita líquida caiu 8% na comparação anual, puxada pela unidade que reúne a Hering, com recuo de 18,5%. As ações acumulam queda de cerca de 60% em 12 meses.
A análise sobre o destino da Farm Rio pode não agradar a todo mercado. “Apesar de destravar valor para a ação, entendemos que uma potencial venda integral da marca pressionaria o desempenho consolidado do grupo e suas estratégias globais, dado que a marca é uma das principais alavancas de acesso ao mercado internacional”, escreveu o time de analistas da Ativa, casa independente. “Somos cautelosos quanto ao potencial destrave de valor de longo prazo.”
Pessoas próximas aos dois lados ouvidas pelo InvestNews afirmam que uma resolução entre Birman e Jatahy para seguir na sociedade é inviável, e a cisão do negócio não está descartada. Mas há alternativas em estudo. Uma delas seria a listagem da Farm, o que passa agora a ser avaliado pelo time do Morgan Stanley.
De qualquer maneira, o caminho não é simples. O acordo de acionistas prevê trava de dez anos para a venda das ações do bloco de controle, o que torna qualquer separação cara e demorada.
Os estudos sobre o futuro da Farm são o primeiro sinal de que os sócios buscam transformar esse impasse em dinheiro.
O Azzas 2154informou nesta sexta-feira (19) que contratou o banco Morgan Stanley para assessorar a avaliação de alternativas estratégicas envolvendo os ativos relacionados à marca Farm Rio, com o objetivo de destravar valor da marca.
O comunicado da empresa de moda foi divulgado após o portal Neofeed publicar a contratação do banco para avaliar uma venda da Farm Rio, em um negócio que poderia girar em torno dos US$ 1 bilhão.
Mas, segundo a companhia, a contratação do Morgan Stanley segue práticas usuais de mercado e faz parte de “uma avaliação contínua de alternativas relacionadas à sua estrutura societária, organizacional e operacional”. A empresa ressalta que, até o momento, não há qualquer decisão tomada.
O Azzas 2154 é a holding criada a partir da fusão entre Arezzo&Co e Grupo Soma, que reúne 34 marcas de moda e varejo com mais de 2 mil lojas no Brasil. É o maior grupo de moda da América Latina.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Se o retorno das ações fosse a única medida da excelência de um CEO, estaríamos distribuindo prêmios este ano como brindes em feiras de negócios. Cerca de 37 empresas do S&P 500 dobraram o dinheiro dos acionistas nos últimos 12 meses. Outras 51 entregaram ganhos de pelo menos 50%.
Mas não é tão simples.
Um boom histórico na construção de data centers impulsionou fabricantes de chips, memória e infraestrutura digital. A questão é: quais empresas demonstraram mais habilidade em aproveitar o momento atual enquanto se preparavam para o futuro? Esse foi um dos principais critérios na seleção dos 25 nomes da lista anual dos melhores CEOs.
As tarifas comerciais forçaram mudanças nas cadeias de suprimentos. A disparada do petróleo pressionou os orçamentos familiares, mas ampliou oportunidades para petroleiras. As ameaças cibernéticas cresceram. Os juros elevados favoreceram instituições financeiras ágeis. No setor farmacêutico, a pressão do governo por preços menores coincidiu com a revolução dos medicamentos contra a obesidade. No varejo, as empresas precisaram equilibrar a força do consumo de alta renda com a retração nas faixas mais baixas.
E há também um fator menos econômico: a vitória do New York Knicks. Seu principal nome entrou na lista — e não apenas porque o time conquistou seu primeiro título da NBA em 53 anos.
O processo de seleção não é um exercício de escolha de ações, embora preços elevados dos papéis sejam um sinal de trabalho bem executado. As empresas comandadas pelos vencedores do ano passado ficaram ligeiramente abaixo do mercado nos últimos 12 meses, mas continuam à frente quando o horizonte é de três anos.
Bons gestores fazem diferença.
A ideia é analisar quais estratégias funcionam para ajudar investidores a tomar melhores decisões no futuro.
A elite dos chips
A lista começa onde está a ação: os semicondutores.
Jensen Huang, da Nvidia, acelerou o ritmo de lançamento de produtos para manter a liderança no mercado de processadores para inteligência artificial. A empresa caminha para registrar um dos maiores lucros corporativos da história.
Para as gigantes da IA que preferem chips personalizados em vez de componentes genéricos, Hock Tan, da Broadcom, lidera o mercado em expansão dos ASICs (circuitos integrados de aplicação específica).
Os retornos acumulados das ações impressionam: cerca de 68.000% para a Nvidia sob Huang e 34.000% para a Broadcom sob Tan em duas décadas.
Já Lisa Su, que assumiu a AMD em 2014, ultrapassou a Intel em participação nos data centers. As ações da empresa avançaram aproximadamente 10.000% em dez anos.
Todos esses chips precisam estar conectados. E é aí que entra a Corning.
Wendell Weeks reinventou os produtos da companhia e ampliou significativamente a capacidade de fibras ópticas.
“Reinventamos todo o nosso portfólio. Hoje conseguimos oferecer cerca de quatro vezes mais fibra e conectividade no mesmo espaço”, afirmou.
Os vencedores da infraestrutura
Vinte e cinco anos após os famosos comerciais da Dell, Michael Dell agora vende plataformas completas de IA para empresas.
Já Sanjay Mehrotra, da Micron Technology, tem superado concorrentes para atender à demanda explosiva por memória de alto desempenho.
Nos últimos três anos, as ações da Corning subiram quase 400%, as da Dell Technologies avançaram cerca de 700% e as da Micron acumularam alta de 1.400%.
Mineração, energia e aviação
No setor de mineração, James Litinsky, da MP Materials, está ajudando os EUA a reduzir a dependência da China na produção de ímãs de terras raras.
Na energia, Darren Woods, da Exxon Mobil, ampliou a produção de forma eficiente e levou as ações da companhia a níveis recordes.
Já Larry Culp, da GE Aerospace, trabalhou junto aos fornecedores para aumentar a produção e destravar a fabricação de motores aeronáuticos altamente demandados.
Uma companhia aérea para investidores
Na Delta Air Lines, Ed Bastian criou um modelo raro no setor: uma companhia aérea vista como investimento de longo prazo.
“As pessoas decidiram que este produto — pelo menos o da Delta — deixou de ser uma commodity”, disse à Barron’s.
Mesmo com a alta do combustível de aviação, a geração de caixa segue forte. Em três anos, as ações da Delta dobraram o capital dos investidores, superando o mercado em 22 pontos percentuais.
Na FedEx, Raj Subramaniam integrou operações aéreas e terrestres, separou o negócio de cargas e entregou retornos expressivos.
Varejo: luxo e pizza
No varejo, Joanne Crevoiserat, da Tapestry (dona das marcas Coach e Kate Spade), implementou a estratégia Amplify, baseada em redes sociais, submarcas e novas categorias de produtos.
Já Darren Rebelez transformou a Casey’s General Stores de uma rede de postos de gasolina em uma das maiores redes de pizzarias dos EUA — atualmente a quinta maior do país.
Ambas acumularam retornos próximos de 300% em três anos.
A TJX, dona de redes como TJ Maxx e Marshalls, também brilhou sob o comando de Ernie Herrman, atraindo consumidores de renda mais alta em busca de descontos.
Bancos em transformação
No setor financeiro, Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, reforçou equipes de ciência de dados para automatizar processos de gestão de risco e administração de ativos.
David Solomon, do Goldman Sachs, abandonou a aposta no banco de varejo e passou a focar no financiamento de empresas de inteligência artificial.
O Citigroup vive uma reestruturação liderada por Jane Fraser, que reduziu burocracias e diminuiu a presença em operações internacionais de varejo para focar em serviços institucionais mais rentáveis.
Na seguradora Chubb, Evan Greenberg substituiu cortes de pessoal por investimentos em aprendizado de máquina para aprimorar a subscrição de seguros, inclusive para data centers.
A corrida da inteligência artificial
Tim Cook, da Apple, manteve o crescimento dos negócios de hardware e serviços e ganhou tempo para a Siri ao firmar parceria com a OpenAI. Ele deixará o cargo em setembro, passando o comando para John Ternus.
Na Amazon, Andy Jassy reacelerou o crescimento da computação em nuvem impulsionada pela IA.
Sundar Pichai transformou a Alphabet de uma empresa centrada em buscas para uma potência comercial da inteligência artificial.
Satya Nadella, da Microsoft, reposicionou a estratégia da companhia, focando menos em chatbots e mais em automação integrada aos fluxos de trabalho corporativos.
Já George Kurtz, da CrowdStrike, recuperou a reputação da empresa após a falha global de software de dois anos atrás e lançou agentes de IA capazes de detectar e conter ataques cibernéticos mais rapidamente que analistas humanos.
CEO
Empresa
Destaque
Jensen Huang
Nvidia
Liderança absoluta em chips para inteligência artificial
Hock Tan
Broadcom
Expansão dos chips personalizados para IA (ASICs)
Lisa Su
AMD
Avanço da AMD sobre a Intel em data centers
Wendell Weeks
Corning
Expansão da infraestrutura de fibra óptica
Michael Dell
DellTechnologies
Plataformas de IA voltadas para empresas
Sanjay Mehrotra
MicronTechnology
Atende à explosão da demanda por memória para IA
James Litinsky
MP Materials
Redução da dependência americana de terras raras chinesas
Darren Woods
ExxonMobil
Crescimento eficiente da produção de petróleo
Larry Culp
GE Aerospace
Aumento da produção de motores aeronáuticos
Ed Bastian
Delta Air Lines
Transformação da companhia aérea em investimento de longo prazo
Raj Subramaniam
FedEx
Reestruturação e integração das operações
Joanne Crevoiserat
Tapestry
Expansão das marcas Coach e Kate Spade
Darren Rebelez
Casey’s
Transformou postos de gasolina em uma potência da pizza
Ernie Herrman
TJX Companies
Crescimento do varejo de descontos
Jamie Dimon
JPMorgan Chase
Automação e fortalecimento dos mercados de capitais
David Solomon
GoldmanSachs
Foco em assessoria e financiamento para empresas de IA
Valorização dos ativos esportivos e de entretenimento
O remédio para obesidade e o título dos Knicks
No setor farmacêutico, Dave Ricks, da Eli Lilly, conseguiu manter o fornecimento constante de um dos mais bem-sucedidos medicamentos contra a obesidade do mercado — um feito tanto industrial quanto científico.
Por fim, há o caso de James Dolan, controlador da Madison Square Garden Sports, dona do New York Knicks e do New York Rangers.
Embora o herói esportivo da cidade seja Jalen Brunson, que liderou a conquista do primeiro título da NBA dos Knicks em 53 anos, os negócios de Dolan também estão prosperando.
Sua empresa Sphere Entertainment, responsável pela gigantesca arena esférica de Las Vegas, acumulou valorização próxima de 300% em apenas um ano.
Um desempenho digno de um tricampeonato — ou, como diriam os fãs dos Knicks, de uma atuação à altura de Brunson.
“Existe uma grande diferença entre somar alcance ou cliques e unir o país”, afirma Manuel Belmar, CFO da Globo, em resposta por escrito ao InvestNews.
O argumento da Globo é que a TV aberta ainda concentra atenção simultânea: milhões de pessoas vendo o mesmo jogo, jornal ou novela ao mesmo tempo, em um ambiente que gera conversa imediata, impacto cultural e valor para as marcas.
Esse valor comercial, porém, depende de uma conta complexa, especialmente no caso de grandes competições esportivas internacionais – como a Copa. Fazer dinheiro com pacote de jogos exibidos na TV aberta exige equilibrar direitos caros, venda publicitária e margem de lucro.
São direitos negociados em dólar, sujeitos às idas e vindas do câmbio.
Anos atrás, a Globo firmou contrato para pagar US$ 90 milhões ao ano à FIFA e assim poder transmitir os eventos esportivos realizados pela federação que rege o futebol mundial entre 2015 e 2022. No meio do caminho, veio a pandemia. A Globo tentou uma revisão do valor do contrato e a refrega foi parar na Justiça. Terminou com um acordo fora dos tribunais – também por US$ 90 milhões –, e a Globo garantiu um pacote de jogos mais modesto para a Copa de 2026.
A disputa abriu espaço para que YouTube e LiveMode acelerassem o crescimento da CazéTV no streaming. O ano de 2026 marca a primeira vez em que um canal no YouTube transmite todos os 104 jogos da competição. A Globo ficou com cerca de metade do torneio, sem exclusividade.
O movimento se dá em um mercado publicitário que migra em parte para o digital. Segundo relatório do Itaú BBA divulgado nesta semana, a TV aberta deve recuar de cerca de 33% da verba publicitária brasileira em 2021 para 20% em 2030, enquanto o digital, já em torno de 56% em 2025, avançaria para 67% no fim da década. Só o YouTube concentra perto de 21% do consumo de vídeo no país, à frente de todos os serviços de assinatura somados.
Faça as contas
“Do ponto de vista financeiro, não necessariamente um pacote completo resulta em um faturamento publicitário maior”, diz Ivan Martinho, professor de marketing esportivo na ESPM. O especialista, que também preside a liga mundial de surfe para a América Latina, apontou como exemplo o caso da Paramount+, que pagou caro pela Libertadores e não converteu o gasto em assinaturas como esperado. A Paramount desistiu das transmissões da Libertadores e da Sul-Americana.
A Globo de hoje faz muito mais contas do que no passado. Desde o projeto “Uma Só Globo”, no fim de 2018, avalia custos e retornos esperados. No futebol, isso se intensificou a partir de 2022 e a análise vale para cada pacote de transmissão, com compra seletiva dos direitos esportivos.
Na Futebol Forte União (FFU, ex-LFU), a Globo entrou com uma fatia menor: um pacote de até R$ 850 milhões por ano, condicionado à presença de 12 clubes do bloco na Série A, a primeira divisão. Em 2025, com 11 clubes, a conta ficou perto de R$ 750 milhões. O restante da oferta da Futebol Forte União ficou espalhado entre Amazon, Record e YouTube/CazéTV.
Belmar informou ao InvestNews que a escalada dos valores dos direitos esportivos é um desafio global e que a resposta da Globo passa por equilíbrio. Segundo ele, a empresa procura equalizar o investimento em direitos com o apetite do mercado publicitário, analisando cada aquisição caso a caso, com ou sem exclusividade.
A Globo continuou com a maior prateleira do Brasileirão, mas sem carregar sozinha todos os pacotes disponíveis. É uma mudança relevante para a empresa que, durante décadas, organizou o futebol brasileiro em torno da própria grade, com exclusividade.
Ao InvestNews, a empresa conhecida pela CazéTV defendeu que a sua proposta nesse modelo elevou em cerca de 110% a receita anual dos clubes em relação ao ciclo anterior, enquanto a negociação da Libra com a Globo teria gerado aumento inferior a 30%, nas mesmas bases.
A nova Globo
Em 2025, a receita líquida do Globo Comunicação e Participações cresceu 11%, para R$ 18,3 bilhões, enquanto os custos e as despesas para tocar a operação subiram 8,6%.
Quando o que entra cresce mais rápido do que o que se gasta, sobra mais no fim – sem contar despesas financeiras. Esse “sobrar mais” tem nome: Ebitda, sigla para o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, que representa uma métrica de geração de caixa operacional.
Em outras palavras, é uma forma de medir quanto a operação gera por si só, antes de descontar o custo da dívida, os tributos e o desgaste contábil de bens e direitos.
Na Globo, esse resultado saltou 57% no último ano. E a margem Ebitda — a fatia que sobra de cada real de receita — passou de cerca de 9,5% para 13,4%. A maior despesa do grupo, que reúne direitos esportivos e produção de conteúdo, cresceu 6,4%, abaixo da receita. A “compra de tudo” cedeu lugar à compra seletiva, em uma escolha também editorial que sustenta a margem.
A margem de hoje, no entanto, se deu às custas de uma reinvenção que não veio sem dor. Para chegar aos níveis mais recentes, a Globo realizou demissões em 2020 e 2021, trocou contratos PJ por CLT — cortando mais da metade dos ganhos de parte dos profissionais — e encerrou vínculos fixos com nomes históricos da marca.
Segundo o professor da ESPM, que analisou o caso, a Globo passou a cortar grandes talentos, alguns eternizados em sua história, que ganhavam mesmo sem trabalho no ar ou em fase de produção.
Em 2025, a Globo também reorganizou o seu comando: Paulo Marinho ficou à frente dos negócios de mídia, enquanto Roberto Marinho Neto passou a cuidar de negócios e investimentos. A família separou melhor a operação de conteúdo da área que decide onde colocar dinheiro.
Para enfrentar a ameaça crescente das plataformas, a Globo passou a explorá-las também. Criou o Globoplay, que nos últimos anos aumentou a oferta de espaços publicitários para anunciantes, o que ajudou o serviço de streaming da Globo a atingir o equilíbrio financeiro (breakeven) em 2025, após 10 anos consumindo caixa.
Além disso, a Globo hoje mantém canais e conteúdos no YouTube e vende pacotes de canais dentro do Prime Video.
Ou seja, a empresa que durante décadas controlou a distribuição pela TV aberta, por meio das afiliadas, e pela TV por assinatura agora também coloca seus produtos em vitrines digitais que pertencem a outros grupos.
Belmar diz que a distribuição de conteúdo em plataformas de terceiros faz parte da história da Globo desde as afiliadas da TV aberta e passou pelas operadoras de TV por assinatura antes de chegar às plataformas digitais.
A diferença agora é que esses parceiros também disputam atenção e verba publicitária com a própria Globo.
No esporte, a Globo criou a GE TV, canal gratuito com linguagem mais informal, para tentar atrair o público que se acostumou a ver jogos na CazéTV, fora da televisão tradicional. Na estreia, a atriz e apresentadora Regina Casé apareceu para celebrar a “Cazé da Globo”.
A disputa por audiência, atenção e conversão
A Globo foi buscar na internet uma linguagem que capaz de aumentar o engajamento entre os mais jovens, enquanto YouTube e LiveMode hoje vendem futebol pela internet com o manual comercial da TV aberta, em cotas de patrocínio milionárias negociadas antes de a bola rolar.
A disputa mais dura é pela definição do que é televisão e por quem fica com a maior fatia da verba publicitária, o que levou à briga da medição de audiência.
As plataformas digitais chegam ao mercado com dados próprios, produzidos dentro de seus próprios sistemas. Para o anunciante, a comparação fica menos direta: de um lado, audiência medida por um padrão conhecido; de outro, números de visualização, alcance e tempo de consumo que nem sempre contam a mesma história.
A Globo sustenta que a simultaneidade da TV aberta ainda entrega um tipo de atenção mais valioso para as marcas do que a soma de visualizações espalhadas por vídeos, canais e nichos. A disputa com o YouTube passa justamente por essa tradução comercial: quem consegue provar ao anunciante que concentra atenção, gera conversa e entrega resultado.
O YouTube tem escala, mas sua audiência é mais espalhada: milhões de pessoas vendo milhões de vídeos diferentes. Ainda assim, a plataforma tenta se apresentar como televisão.
“O YouTube é a televisão também; hoje a maior parte da nossa audiência já é em televisão”, diz Victor Machado, Head de Parcerias de TV, filmes e esportes do YouTube no Brasil.
O ciclo de direitos que se abre em 2030 vai redefinir o controle do futebol brasileiro, agora com a CBF em busca de organizar a sua própria liga de clubes, enquanto estes buscam o controle do dinheiro que geram. A Globo chega a essa fase com menos controle sobre a distribuição, uma governança que valoriza as finanças e uma pressão para transformar escala em rentabilidade.
A empresa que ensinou o mercado brasileiro a vender televisão tenta provar que ainda sabe transformar atenção em valor, mesmo quando parte da audiência, da publicidade e da bola já corre por fora da sua grade.
A Elliott Investment Management e a SVP Global compraram recentemente dívida da Braskem, a petroquímica brasileira que corre para conseguir o apoio de credores a um plano de reestruturação, segundo pessoas a par do assunto.
As gestoras compraram partes da linha de crédito rotativo (RCF, na sigla em inglês) da Braskem de credores existentes, enquanto a Elliott também acumulou posições em alguns dos bonds internacionais da empresa, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas por discutirem transações privadas.
A Elliott e a SVP declinaram de comentar, assim como a Braskem e sua controladora, a IG4 Capital. As aquisições dão aos investidores assento à mesa enquanto a Braskem negocia um plano para reestruturar sua dívida, depois de uma desaceleração prolongada da indústria petroquímica global e do desastre ambiental que corroeu o balanço da empresa.
A Elliott e a SVP, que não fazem parte do mesmo grupo, devem defender termos de reestruturação diferentes dos atualmente apresentados pela Braskem, segundo as fontes.
A Braskem apresentou aos credores um plano que inclui extensão dos prazos de vencimento da dívida, redução de cupons e mais períodos de carência, segundo a Bloomberg apurou no início deste mês.
O plano não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações (debt-to-equity swap). O pedido de extensão de cinco anos no vencimento, combinado com a redução dos cupons, foi considerado agressivo por parte dos credores, disseram algumas das fontes.
A petroquímica precisa do apoio de um terço dos credores para iniciar o processo de recuperação extrajudicial.
Mas a empresa e a IG4, sua nova controladora, têm tido dificuldade para conseguir esse apoio e fechar todos os trâmites jurídicos a tempo de avançar com um acordo em julho, quando precisará pagar cerca de US$ 150 milhões, segundo apurou a Bloomberg nesta semana.
A Braskem quer evitar esse pagamento e pode pedir proteção judicial emergencial caso não consiga fechar um acordo para a chamada recuperação extrajudicial.
A Braskem, gigante petroquímica brasileira altamente endividada que busca uma recuperação extrajudicial, segue aumentando a produção mesmo com a queda dos preços após o acordo de paz entre Estados Unidos e Irã.
Um conselheiro da Braskem disse esperar que as plantas petroquímicas atingidas no Oriente Médio levem entre 12 e 18 meses para voltar à operação, o que abre uma janela para ganhar fatia de mercado.
“A estratégia é capitalizar com a alta atual e se preparar para o próximo ciclo de alta”, disse William França, diretor-executivo da Petrobras recentemente eleito para o conselho da Braskem, em entrevista. Segundo ele, o mercado global de petroquímicos, mergulhado em uma desaceleração que já dura anos, deve se recuperar de forma significativa a partir de 2028.
Os preços globais de produtos petroquímicos dispararam quando Estados Unidos e Israel lançaram ataques contra o Irã no fim de fevereiro, levando Teerã a fechar o Estreito de Ormuz e bloquear o fluxo de petroquímicos do Golfo Pérsico. Os preços, no entanto, recuaram à medida que EUA e Irã se aproximaram de um acordo de paz, com o etileno spot caindo 4,1% na última semana.
A Braskem se esforçou para elevar a produção durante o conflito e aumentou a eficiência geral de suas plantas para cerca de 70%, disse França, que comanda as refinarias e processos industriais da Petrobras. A petroquímica pretende elevar essa eficiência para 85% até dezembro.
A Braskem declinou de comentar.
A companhia e seus controladores, a gestora brasileira IG4 Capital e a Petrobras, lutam para conseguir o apoio de credores suficientes para tocar a proposta de recuperação extrajudicial, segundo apurou a Bloomberg nesta semana. A falta de acordo aumentaria as chances de uma recuperação judicial.
Novo controle
França entrou no conselho da Braskem no início deste mês como parte do acordo com a IG4 Capital, que tomou o controle da companhia das mãos do conglomerado Novonor (antiga Odebrecht). A Petrobras, que mantém participação minoritária relevante na Braskem, ampliou seu controle sobre a gestão da petroquímica como parte do acordo com a IG4.
A CEO da Petrobras, Magda Chambriard, assumiu como presidente do conselho da Braskem, enquanto França e o diretor financeiro Fernando Melgarejo entraram como conselheiros. A petroleira também indicou o diretor de operações da Braskem e o diretor de logística.
A estatal busca novas formas de trabalhar em conjunto com a Braskem, incluindo o fornecimento de mais etano (matéria-prima) à petroquímica, segundo França. A Petrobras também quer que a Braskem forneça mais hidrogênio para suas refinarias e está em negociação com fornecedores americanos de nafta.
A IG4, por sua vez, lidera as negociações de dívida com os credores da Braskem, disse Melgarejo.
“Questões externas são responsabilidade da IG4”, disse o CFO em entrevista. “A Petrobras não vai estar envolvida em nenhuma questão de estrutura de capital. Internamente, do ponto de vista operacional, é a Petrobras.”
À primeira vista, a reforma tributária traz uma novidade que parece uma grande vantagem para profissionais liberais que prestam serviços por meio de sua própria empresa: uma redução de 30% nas alíquotas do IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, que substitui o ISS e o ICMS) e da CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, que entra no lugar do PIS e da Cofins), dois dos novos impostos que começam a valer a partir de 2027.
Dezoito categorias de profissionais que exercem atividades de natureza científica, literária ou artística e são fiscalizados por um conselho profissional vão ter direito a esse benefício.
São profissões em que o que se contrata é o conhecimento do profissional, não um produto ou serviço comercial, explica Fernanda Silveira, sócia da consultoria Simões Pires.
Mas, antes de comemorar, vale fazer as contas. Para uma parte desses profissionais, o desconto pode não significar redução nenhuma em relação aos impostos pagos atualmente. E, em alguns casos, a tributação tende a aumentar quando o IBS e a CBS entrarem em vigor.
Desconto para quem?
Para que a empresa tenha direito à alíquota reduzida dos dois impostos, seu quadro de sócios deve ser formado exclusivamente por pessoas habilitadas no conselho de classe das 18 profissões beneficiadas. Não pode haver PJs como sócias e a própria empresa também não pode participar de outras sociedades.
Além disso, o objeto social da empresa – ou seja, suas atividades econômicas – devem se restringir à profissão dos sócios, o que inviabiliza o desconto para holdings, por exemplo. Se um único critério for descumprido, a empresa perde o benefício inteiro.
Ainda há restrições para empresas com mais de uma atividade. Imagine um escritório de engenharia que também vende materiais de construção.
Se os materiais são usados na execução do próprio serviço, embutidos no preço cobrado do cliente, a redução pode ser aplicada sobre o valor total.
Mas, no caso da mera revenda de itens, não. “A Receita Federal poderá questionar situações como essa, quando o serviço intelectual vem misturado com outras atividades”, diz Fernanda.
A fiscalização será feita por cruzamento eletrônico de dados. “Se a empresa aplicou o desconto sem cumprir os requisitos, pode ser cobrada pela diferença de imposto de até cinco anos antes, com multa e juros”, diz Leonardo Mazzillo, sócio da área tributária do WFaria Advogados.
Embora seja bem-vinda, a redução de 30% do IBS e da CBS não significa que os profissionais liberais vão pagar menos imposto do que hoje – e, sim, que podem desembolsar menos do que gastariam no novo sistema sem o desconto. Para a maioria deles, os especialistas estimam que a conta vai aumentar de qualquer jeito.
As alíquotas dos dois novos impostos ainda precisam ser definidas pelo Congresso Nacional, mas os cálculos que circulam atualmente em discussões de legisladores indicam que a soma das duas para os profissionais beneficiados deve ficar entre 26,5% e 27%. Com a redução de 30%, o custo cairia para a faixa entre 18,5% e 19%.
Parece um alívio, né? Mas compare com o custo tributário atual desses profissionais.
Para aqueles que têm empresas enquadradas no regime de lucro presumido, as alíquotas atuais de ISS (Imposto sobre Serviços) vão de 2% a 5%, mais PIS e Cofins de 3,65%. Entre os três impostos, que serão substituídos pelo IBS e a CBS, o total fica entre 5,65% e 8,65% sobre o faturamento. “Nesse caso, mesmo com o desconto de 30%, a tributação sobre consumo pode até dobrar”, afirma Fernanda.
Para as empresas enquadradas no Simples Nacional, as alíquotas da guia unificada de impostos, a DAS, variam de 4,5% a 33%, dependendo do tipo de atividade e do tamanho da receita anual – e continuarão exatamente do mesmo jeito para quem optar por se manter integralmente nesse regime.
O desconto de 30% sobre o IBS e a CBS só fará sentido para as empresas de profissionais liberais que decidirem migrar para o chamado regime híbrido, que permite recolher os dois impostos separadamente para gerar “créditos” para seus clientes que também sejam empresas. O Descomplica PJexplicou em detalhes como o regime híbrido funciona nesta reportagem.
Um exemplo: imagine que uma grande companhia contrata a empresa de um advogado ou engenheiro. Se o profissional estiver no regime híbrido, sua nota fiscal destacará o IBS e a CBS que incidem sobre o valor do serviço e isso vai vira crédito para quem contratou.
Se o profissional cobrar R$ 10.000 pelo serviço e destacar R$ 1.850 de IBS e CBS (considerando a alíquota de 18,5%, já com desconto de 30%) na nota, o cliente vai pagar um total de R$ 11.850 – mas vai receber de volta R$ 1.850 na forma de créditos para usar depois. Na prática, o custo efetivo do serviço para ele continuará sendo de R$ 10.000.
Na ponta do lápis, mesmo com o desconto de 30% nos novos impostos, o regime híbrido ainda pode sair mais caro do que atualmente para os profissionais liberais, já que só IBS e CBS somariam alíquota de 18,5% a 19% e os demais tributos continuariam sendo recolhidos na guia unificada.
Por outro lado, permitiria a um cliente PJ transformar o valor cheio dos dois impostos em créditos, usados para abater do seu próprio pagamento de tributos. E tributaristas têm dito que isso pode virar um diferencial competitivo.
Para quem vale a pena
Ficar fora do regime híbrido tornaria o serviço menos atrativo para clientes PJ, que vão comparar o custo líquido de contratar um profissional do Simples com outro do lucro presumido, em que também há geração de crédito.
No fim do dia, quem tem mais chance de sair ganhando é o profissional liberal que atende principalmente outras empresas, tem faturamento alto e custos operacionais que geram crédito, como gastos com tecnologia, licenças de software ou infraestrutura.
“Para quem atende principalmente pessoas físicas, que não pode aproveitar a geração de crédito, o melhor é manter tudo dentro do Simples e não migrar para o regime híbrido”, afirma Mazzillo.
Desconto para profissionais liberais
O acesso à redução de 30% no IBS e na CBS também estará disponível para profissionais liberais que atuam como pessoa física – e de um jeito mais simples. Basta que o serviço esteja vinculado à habilitação no conselho de classe e que o cadastro esteja em dia.
O problema é que a redução de 30% resolve só a parte dos impostos para esses profissionais. O Imposto de Renda continua incidindo com alíquota de até 27,5% sobre o rendimento, mais 20% de contribuição previdenciária.
Somando a isso os 18,5% a 19% de IBS e CBS, a carga total pode passar de 40% sobre o faturamento bruto. Com isso, prestar serviço como pessoa física tem pouca vantagem para quem tem faturamento médio ou alto.
Isso fora o fato de que o profissional autônomo não vai gerar créditos de IBS e CBS para clientes PJ, que não vão conseguir recuperar nenhum valor sobre os impostos pagos. Dependendo da relevância dos clientes PJ na carteira, pode valer a pena avaliar a abertura de um CNPJ.
Como se preparar para as mudanças
Como a conta dos impostos para profissionais liberais pode aumentar, é importante organizar a casa para sentir menos o impacto. “E, quanto antes, melhor”, afirma Fernanda.
Comece olhando para quem são seus clientes. Se você atende principalmente empresas, revise seus contratos para deixar claro como o imposto vai ser repassado no preço. Se atende pessoas físicas, vale simular com o contador qual regime vai pesar menos no seu bolso.
Depois, resgate o contrato social da sua empresa. Todos os sócios são pessoas físicas com registro no conselho de classe? A empresa tem alguma ligação com uma holding ou participa como sócia de outra PJ? Se sim, pode ser necessário fazer ajustes ainda em 2026 para não perder o direito ao desconto.
Outra medida importante é levantar os gastos da empresa que vão gerar crédito de IBS e CBS a partir de 2027 – aluguel, energia, softwares, equipamentos. Confirme que os fornecedores estão emitindo nota fiscal certinho, porque, sem documento fiscal, não tem crédito.
Por fim, leve tudo isso para o contador e peça uma simulação comparando os regimes. Um detalhe que não pode passar: a opção pelo Simples, com recolhimento de IBS e CBS por dentro ou por fora do regime, precisa ser feita ainda neste ano, no mês de setembro.
O CEO da Volkswagen, Oliver Blume, enfrenta pressão crescente dos acionistas para demonstrar que sua reestruturação avança com rapidez suficiente, enquanto o corte profundo nas projeções da BMW amplia as preocupações sobre as perspectivas da indústria automotiva alemã.
Na assembleia anual da VW, realizada nesta quinta-feira (18), investidores questionam se os esforços dos últimos três anos sob a liderança de Blume são suficientes diante da reorganização do setor impulsionada pelos campeões de veículos elétricos da China. Em jogo está a capacidade da maior montadora da Europa de financiar seu futuro e manter o pagamento de dividendos que sustenta sua atratividade para investidores.
“Sem uma reestruturação decisiva, a Volkswagen corre o risco de um declínio gradual”, afirmou Tanja Bauer, especialista em sustentabilidade e governança corporativa da Deka Investment, uma das maiores gestoras de fundos da Alemanha. Os acionistas precisam de “um modelo de negócios que volte a gerar retornos de forma confiável”.
Embora Blume possa apontar avanços, como a redução dos custos de desenvolvimento e a liderança em vendas de veículos elétricos na Europa, as mudanças têm gerado atritos com trabalhadores e também dentro da própria governança da empresa. A ex-CEO da Renk, Susanne Wiegand, anunciou nesta quinta-feira que deixará o conselho de supervisão menos de um ano após assumir o cargo.
A saída ocorre em um momento sensível, no qual o conselho avalia a venda de uma unidade de motores marítimos que pode ser avaliada em €8 bilhões (cerca de US$ 8,7 bilhões) ou mais. A decisão também reduz a presença de vozes industriais externas em um momento em que a montadora lida com preocupações de investidores sobre governança e estratégia.
Além das disputas internas, a VW ainda enfrenta tarifas dos EUA, fraqueza persistente na China e sua própria complexidade estrutural, levando Blume a buscar novos cortes e simplificações.
A projeção da Volkswagen — que atualmente prevê margem operacional de pelo menos 4% neste ano — está sob pressão após a BMW reduzir fortemente suas expectativas de rentabilidade, para até 1%. A rival de luxo da Porsche e da Audi atribuiu o corte à queda na China e à demanda mais fraca em outros mercados, em meio às tensões no Oriente Médio.
China
A China é a principal preocupação. As vendas de carros no país caíram mais de 20% em maio, com a demanda por veículos a combustão — ainda base das receitas da VW e da BMW — recuando quase 40%. A deterioração levou analistas a revisarem para baixo as projeções anuais de vendas.
Enquanto as montadoras alemãs lançam novos produtos e parcerias, a forte concorrência local e os descontos agressivos ameaçam deixá-las fora do maior mercado automotivo do mundo.
A BMW está sendo atingida pelas mesmas pressões que afetam Volkswagen e Mercedes-Benz, levantando dúvidas sobre o modelo de negócios do setor e sua viabilidade de longo prazo. As três empresas vêm cortando empregos e reduzindo capacidade produtiva.
O corte “radical” de lucros é um “alerta para a indústria automotiva”, afirmou o analista do JPMorgan José Asumendi.
Na Volkswagen, Blume promove mudanças relevantes, incluindo a tentativa de venda da unidade de motores marítimos Everllence e a saída de cerca de 28 mil trabalhadores. A empresa também reduziu sua capacidade de produção de 12 milhões para cerca de 9 milhões de veículos por ano.
No entanto, o mundo também mudou. Marcas como Audi e Porsche estão especialmente expostas às tarifas dos EUA, já que importam todos os veículos vendidos no país.
A meta de margem da VW — atualmente de 4% a 10% até 2030 — enfrenta dificuldades adicionais após o corte das projeções da BMW. Para alcançá-la, Blume precisa simplificar um grupo que reúne marcas de massa, luxo, serviços financeiros, software e caminhões, cuja escala antes era vantagem competitiva, mas agora se tornou um peso.
A complexidade também se reflete no portfólio: mais de 150 modelos de veículos, com sobreposição significativa entre marcas como VW, Skoda, Seat e Audi.
Apesar disso, há um cenário otimista. A Audi acelera sua reestruturação com novos modelos e avalia produção local nos EUA para contornar tarifas. A Porsche, sob nova liderança, promete cortes de custos e uma nova estratégia para recuperar margens.
Na China, a VW tenta recuperar espaço com desenvolvimento mais rápido, engenharia mais barata e parcerias com empresas locais como Xpeng e SAIC.
Ainda assim, investidores veem com ceticismo novas promessas de transformação desde a crise do diesel, diante da dificuldade de implementar mudanças profundas na estrutura do grupo.
A governança da Volkswagen, que envolve sindicatos, políticos e a família Porsche-Piëch, é vista como um dos principais obstáculos. Para analistas, essa estrutura torna cortes mais agressivos e mudanças rápidas extremamente difíceis de serem aprovadas.
A Braskem e sua nova acionista controladora, a IG4 Capital, enfrentam dificuldades para obter apoio suficiente para avançar com uma proposta de reestruturação extrajudicial, em meio a divergências sobre tratamento desigual entre credores e falta de injeção de capital, segundo pessoas com conhecimento do assunto.
A petroquímica até agora não conseguiu assegurar o apoio de credores em número suficiente para cumprir o limite legal necessário à chamada recuperação extrajudicial, que planejava pedir até julho, disseram as pessoas, que pediram anonimato para tratar de conversas privadas. A falta de acordo aumentaria as chances de uma medida cautelar contra credores, acrescentaram.
Credores resistem aos planos apresentados pela Braskem porque resultariam em tratamento desigual ao longo da estrutura de capital, com detentores de títulos de prazo mais curto recebendo condições mais favoráveis — e, portanto, enfrentando um haircut implícito menor — do que credores de prazo mais longo, segundo as pessoas. Alguns credores também manifestaram preocupação com as garantias oferecidas e com a ausência de uma opção para converter dívida em ações, acrescentaram.
Detentores de dívida também reclamam que os acionistas da Braskem não estão aportando dinheiro novo na companhia, disseram as pessoas. A Petrobras detém uma participação minoritária significativa na Braskem, enquanto a IG4 assumiu recentemente a fatia de controle da Novonor SA. Tanto a Petrobras quanto a IG4 têm resistido a injetar mais capital, o que credores suspeitam ocorrer porque ambas temem medidas que poderiam diluir suas participações, disseram as pessoas.
Braskem e IG4 não quiseram comentar. A Petrobras não respondeu a pedidos de comentário.
O caixa da Braskem encolheu após um desastre ambiental em uma de suas minas de sal e vários anos difíceis de preços deprimidos no setor petroquímico. A companhia apresentou aos credores um potencial plano de reestruturação que inclui alongamento dos vencimentos da dívida, redução do pagamento de cupons e períodos de carência mais longos, disse uma pessoa familiarizada com o assunto no início deste mês. O plano não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações, segundo a pessoa.
A gigante petroquímica brasileira precisa do apoio de um terço dos credores para iniciar um processo de recuperação extrajudicial.
*Giovanna Bellotti Azevedo e Rachel Gamarski da Bloomberg
Quando a Nike revelou um anúncio de seis minutos para a Copa do Mundo, a atenção se concentrou no elenco que reunia estrelas do futebol como Cristiano Ronaldo e Kylian Mbappé ao lado de celebridades como Kim Kardashian.
Mas uma participação em Rip the Script, vídeo que já acumulou 76 milhões de visualizações no YouTube, chamou atenção por outro motivo. Por volta dos quatro minutos de duração, Cole Palmer aparece driblando com a camisa da Inglaterra, apesar de não ter sido convocado para a seleção do país. Sua ausência evidencia os desafios do marketing esportivo.
“É um tiro no escuro”, disse Bob Dorfman, profissional de marketing esportivo da região da Baía de São Francisco.
As marcas gastam milhões de dólares criando campanhas para grandes eventos esportivos em torno de atletas. No entanto, como a produção é feita com muita antecedência, os profissionais de marketing precisam fazer apostas calculadas sobre quem chegará ao maior palco do esporte.
Ao longo dos anos, houve diversas apostas equivocadas. Talvez o caso mais famoso tenha ocorrido em 1992, quando a campanha olímpica “Dan and Dave”, amplamente promovida pela Reebok, foi prejudicada depois que o decatleta Dan O’Brien não conseguiu se classificar para os Jogos de Barcelona.
Os profissionais de marketing também apostaram no meio-campista Diego Luna para ter papel de destaque na seleção dos Estados Unidos, que disputa uma Copa do Mundo em casa pela primeira vez em três décadas. A Nike o colocou em evidência na apresentação do novo uniforme da seleção americana, e o Bank of America o destacou em um comercial antes do torneio.
Mas, assim como Palmer, Luna ficou fora da lista final de convocados, anunciada no fim do mês passado, em uma decisão que a revista Sports Illustrated classificou como “surpreendente”.
Luna vinha sendo preparado para ser um dos rostos da seleção americana nesta Copa do Mundo, mas acabou não integrando o elenco.
Em comunicado, um porta-voz da Nike não comentou especificamente os casos de Palmer e Luna, mas afirmou que a empresa acredita que o esporte pode inspirar as pessoas “não porque todos os atletas vencem, mas porque ousam tentar”.
O Bank of America não respondeu aos pedidos de comentário.
Os riscos para as marcas são especialmente elevados nesta Copa do Mundo porque o torneio está sendo realizado em conjunto pelos Estados Unidos, maior economia de consumo do mundo. Tanto a Nike quanto sua rival Adidas vêm enfrentando dificuldades nos últimos anos para retomar o crescimento, e a competição representa uma grande oportunidade para conquistar consumidores.
As grandes marcas tentam reduzir os riscos de um atleta não ser convocado, sofrer uma lesão ou decepcionar dentro de campo investindo em vários jogadores ao mesmo tempo.
Adidas
Assim como a Nike, a Adidas utiliza diversas estrelas em sua campanha para a Copa. O vídeo de cinco minutos Backyard Legends reúne o ator Timothée Chalamet e jogadores como Lionel Messi, Jude Bellingham e Trinity Rodman.
“Não vejo muitas grandes marcas colocando todos os ovos na mesma cesta”, afirmou Jim Andrews, consultor de patrocínios e fundador da A-Mark Partnership Strategies. “Seria arriscado demais, especialmente em uma Copa do Mundo, quando marcas globais tentam atingir uma audiência global.”
A diversificação não é a única estratégia para enfrentar a volatilidade do esporte. Muitos atletas são contratados por sua relevância cultural fora dos campos. No caso de Luna, ele também é um conhecido defensor da saúde mental, característica que pode torná-lo um parceiro atraente para marcas.
Além disso, muitos esportistas assinam contratos de patrocínio de longo prazo, que vão além de um único ciclo de torneios, ajudando a reduzir o impacto de eventuais decepções esportivas. Messi possui um acordo vitalício de marketing com a Adidas, enquanto Ronaldo mantém um contrato semelhante com a Nike.
Meses atrás, o técnico da seleção masculina dos Estados Unidos, Mauricio Pochettino, já havia alertado que as decisões de publicidade ligadas à Copa não eram um indicativo de quem seria convocado.
“Os jogadores que hoje estão na lista não podem pensar que estarão na convocação final”, afirmou Pochettino em março, antes de partidas preparatórias para a Copa. “Talvez tiremos algumas fotos e preparemos materiais de marketing porque esta é a última oportunidade para fazer esse tipo de trabalho.”
Poucas empresas têm demonstrado tanto apetite por novos negócios nos últimos anos como a Equatorial. O grupo de energia criado no fim dos anos 1990 e pouco conhecido fora do mercado financeiro até meados de 2024 transformou-se em pouco tempo em uma gigante do saneamento.
Em menos de dois anos, a Equatorial investiu cerca de R$ 12,5 bilhões para vencer os leilões de privatização da Sabesp e da Copasa, tornando-se acionista de referência das estatais de água e esgoto de São Paulo e Minas Gerais, respectivamente.
A ascensão da Equatorial tem a digital do Opportunity, dono da maior fatia individual. A gestora – fundada em 1994 como banco pelo empresário baiano Daniel Dantas, sua irmã Verônica e Dorio Ferman – possui 10% da empresa, que opera como corporation, ou seja, sem um controlador definido.
É hoje sua aposta de maior visibilidade pública, em uma fase low profile do Opportunity. Longe dos holofotes há mais de uma década, a gestora segue presente em algumas das maiores operações do mercado brasileiro.
O Opportunity conta com mais de 230 veículos de investimentos registrados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), de acordo com levantamento feito pelo InvestNews.
A casa mantém até hoje uma das maiores carteiras de equity do país, com posições em nomes como Energisa, na distribuição de energia, e Alupar, na transmissão. Está também envolvida no processo de recuperação judicial da Ambipar, da qual tornou-se uma das acionistas em 2023.
Procurada pelo InvestNews, a gestora não concedeu entrevista.
Tiago Noel, o chefe do private equity da gestora, é hoje o principal representante do Opportunity em suas investidas. O executivo ocupa cadeira no conselho de administração da Equatorial e, desde março, preside o conselho da PetroReconcavo. Foi conselheiro da Sabesp até o início deste ano.
Além do envolvimento em grandes investimentos, a gestora dos Dantas também realiza movimentos de saída.
Em setembro de 2024, vendeu a fatia de 48% que tinha na Santos Brasil, da qual era acionista desde 1997: a dona do Tecon Santos, principal terminal de contêineres do país, foi vendida à francesa CMA CGM por R$ 6,3 bilhões, em uma das maiores transações do setor portuário dos últimos anos.
Ascensão nas privatizações
A presença do Opportunity em grandes negócios vem de longa data. Nos anos 1990, pouco após sua criação, a casa fundada pelos irmãos Dantas e por Ferman esteve em três leilões emblemáticos das privatizações que marcaram o governo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Em maio de 1997, integrou o Consórcio Brasil, que arrematou o controle da então Vale do Rio Doce (hoje Vale), ao lado de CSN, do fundo de pensão Previ e do americano Nations Bank.
Em setembro do mesmo ano, liderou outro consórcio na compra do Tecon, no porto de Santos, por US$ 250 milhões. Os parceiros eram a Multiterminais, da família Klien, tradicional operadora carioca de logística portuária, e os fundos de pensão Previ, Sistel e Funcef. O ativo deu origem à Santos Brasil.
Já em 1998, esteve presente no leilão da Telebrás, em que o consórcio comandado pelo Opportunity arrematou a operadora Tele Centro Sul, depois renomeada Brasil Telecom, por cerca de R$ 2 bilhões. A casa detinha apenas 3,3% do capital, mas controlava a gestão graças a um acordo de acionistas.
Os anos 2000 foram um momento da ascensão mas também de controvérsias.
O Opportunity iniciou a década em disputa com a sócia Telecom Italia. Os italianos entraram no capital da Brasil Telecom ainda em 1999 e brigaram com Dantas pelo controle da operadora em tribunais de São Paulo, Nova York e Milão, em meio a acusações cruzadas de espionagem.
A tele italiana foi forçada a sair em 2005, o que abriu caminho para a fusão da Brasil Telecom com a Telemar, três anos depois, no acordo que criou a supertele Oi, uma das chamadas “campeãs nacionais” que marcaram os primeiros mandatos de Luiz Inácio Lula da Silva na presidência (2003-2010).
Em abril de 2008, o Opportunity tinha saído da Brasil Telecom com cerca de US$ 1 bilhão, no acordo que criou a Oi. Naquele momento, a casa administrava perto de R$ 18 bilhões em ativos, e Dantas era um dos nomes mais notórios do mercado financeiro.
Alvo da justiça
A ascensão foi interrompida em julho de 2008, quando a Polícia Federal deflagrou a Operação Satiagraha. Daniel Dantas foi preso duas vezes em três dias, solto em ambas por habeas corpus do ministro Gilmar Mendes, do Supremo Tribunal Federal (STF).
Nos meses seguintes, mais de R$ 4,5 bilhões em ativos do Opportunity foram congelados em contas no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, e mais de duas dezenas de fazendas da AgroSB, empresa agrícola da gestora, foram sequestradas pela Justiça.
A submersão do Opportunity e de Dantas começou a partir desse momento.
Quase três anos depois, em junho de 2011, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) anulou a Operação Satiagraha integralmente, apontando que as interceptações telefônicas haviam sido feitas de maneira irregular. Em junho de 2015, o STF ratificou a decisão.
Em fevereiro de 2016, o Tribunal Regional Federal da 3ª Região arquivou a última ação penal e absolveu Daniel Dantas dos crimes que lhe eram imputados. Em julho daquele ano, a Justiça desbloqueou os R$ 4,5 bilhões. Nenhuma condenação contra ele transitou em julgado.
Daniel Dantas, cofundador do Opportunity: histórico de investimento em empresas (Bloomberg)
Desde janeiro de 2015, o Opportunity passou a atuar como um gestora pura, após pedir para o Banco Central cancelar sua licença bancária. Naquele ano Daniel Dantas concedeu sua última entrevista conhecida, no Festival Piauí GloboNews de Jornalismo. Falou sobre o acordo de abril de 2008 que criou a Oi, no qual aceitou entregar o controle da Brasil Telecom.
Para ele, a saída do comando da operadora encerraria as ações políticas e judiciais que sofria. Disse à plateia que entendia o acordo como a compra da própria paz, mas que, dois meses depois, foi preso na Satiagraha.
Desde então, o ex-banqueiro, que hoje mora em Londres e completa 72 anos em 2026, não voltou a dar entrevistas.
Nova tese
Na nova fase do Opportunity, a gestora passou a concentrar investimentos em empresas de serviços públicos, as chamadas utilities, além de educação básica. Três investimentos resumem o momento atual: Equatorial, PetroReconcavo e Grupo Salta.
A Equatorial é a mais antiga das três. A elétrica foi criada em 1999 pela americana PPL Global para participar do leilão de privatização da Cemar, distribuidora maranhense em situação crítica, que arrematou no ano seguinte.
Em 2004, foi reestruturada pela GP Investimentos e desde então se especializou em assumir distribuidoras estaduais com problemas operacionais, como Celpa (Pará), Cepisa (Piauí), Ceal (Alagoas) e Celg-D (Goiás). Mais recentemente, desde 2024, passou a investir em saneamento básico e conquistou o posto de acionista de referência de Sabesp e Copasa.
Após a reestruturação, o Opportunity passou a investir na companhia, em que detém posição há mais de uma década, comprando ações periodicamente. Em entrevista à Exame em 2022, Dorio Ferman, um dos sócios fundadores, descreveu a Equatorial como um “exemplo de boa governança”.
Em janeiro de 2025, a casa consolidou posição de 10,12% e se tornou a maior fatia individual da corporation, que tem ainda entre seus acionistas a gestora carioca Squadra, a americana BlackRock e um dos fundos soberanos de Singapura, o GIC.
É na PetroReconcavo, porém, que a Opportunity tem mais protagonismo.
Dona de 27,64% da petroleira independente criada em 1997 no Recôncavo Baiano, a casa está na empresa desde o início e divide a estrutura societária com a americana PetroSantander e o Grupo Perbras, da família fundadora Cintra Santos.
O movimento mais recente foi em educação. Em novembro, a Opportunity comprou junto com a Gera Capital uma fatia de 26% que a americana Warburg Pincus detinha no Grupo Salta, maior conglomerado privado de educação básica do país, do qual já era investidora indireta, por meio de outros fundos. A transação avaliou a empresa em R$ 5,8 bilhões.
Além das três posições principais, a Opportunity mantém 10,22% da Alupar, de transmissão de energia, e 3,93% da Energisa, distribuidora de energia que atua em 12 estados e atende cerca de 21 milhões de clientes, com forte presença no Centro-Oeste e no Norte do país.
Operação da PetroReconcavo, um dos investimentos da Opportunity (Divulgação)
Ainda hoje a Opportunity segue com o trio Daniel Dantas, Verônica Dantas e Dorio Ferman à frente das principais decisões. Verônica responde pela área de gestão de fundos e ativos dos clientes, enquanto Ferman cuida dos investimentos do patrimônio próprio da casa, ao lado de Dantas.
João Manoel Pinho de Mello, ex-diretor do Banco Central e um dos arquitetos do Pix, voltou ao Opportunity em 2023 e é um dos principais sócios da gestora, que tem hoje mais de R$ 117 bilhões em patrimônio, mais de seis vezes o que administrava na época da Satiagraha.
A Brazilian Nickel procura um investidor-âncora para ajudar a atrair mais investimentos em participação acionária para sua planejada mina de níquel e cobalto de US$ 1,4 bilhão no Nordeste do país.
A desenvolvedora do Projeto Piauí Níquel está usando a Rothschild & Co. como assessoria financeira global para captações de dívida e equity, enquanto o banco de investimentos brasileiro Bradesco BBI presta consultoria na captação de US$ 100 milhões junto a investidores e fundos no país sul-americano, disse o diretor financeiro André Simão em uma entrevista.
A empresa também busca financiamento governamental do Canadá, da Europa e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), disse ele.
A investida para captar recursos ocorre em um momento em que governos de todo o mundo buscam desenvolver uma cadeia de suprimentos estável de metais essenciais para a transição energética, com os preços dos materiais para baterias em alta devido ao aumento das tensões geopolíticas e às crescentes incertezas de abastecimento nos principais países produtores.
O setor de níquel na Indonésia, responsável por mais da metade da produção global, enfrenta cortes nas cotas de mineração e aumento dos custos. Enquanto isso, os preços do cobalto subiram mais de 160% desde o ano passado, após o controle de exportações imposto pela República Democrática do Congo, principal fornecedor.
A Brazilian Nickel já chamou a atenção de agências internacionais, com os países ocidentais buscando construir suas próprias cadeias de abastecimento de minerais essenciais para combater o domínio da China. A empresa de capital fechado recebeu, em 2024, uma carta da Corporação de Financiamento Internacional para o Desenvolvimento dos EUA, ou DFC, manifestando interesse em apoiar o projeto por meio de um empréstimo.
A agência de crédito à exportação do Canadá poderá fornecer US$ 275 milhões em financiamento por meio de dívida, e a Ecora Royalties, empresa especializada em royalties de minerais essenciais, poderá conceder aproximadamente US$ 62 milhões em empréstimos, afirmou o diretor financeiro.
Simão disse que o Projeto Piauí Níquel precisa de um investidor de capital âncora, como o BNDES, a DFC ou a Comissão Europeia para dar o primeiro passo, de modo que a Brazilian Nickel possa atrair cheques menores de fundos em São Paulo, Londres e Nova York.
A Brazilian Nickel, que tem como maior investidora a TechMet, empresa especializada em investimentos em minerais críticos, tem como meta produzir 28.000 toneladas de níquel e 1.000 toneladas de cobalto por ano nos primeiros 10 anos de operação, com o início da produção previsto para o primeiro semestre de 2030, segundo Simão.
O GPA, dono do Pão de Açúcar e do Extra, tem novo acionista majoritário: Silvio Tini. Dois dias depois de a companhia aprovar a queda da cláusula de poison pill (que exigia que um investidor com 25% ou mais fizesse a OPA da companhia), o empresário passou a deter 25,8% das ações via sua gestora, a Bonsucex.
O empresário já detinha 23%, fatia que alcançou em março deste ano. Com o aumento da participação, Tini passa a família Coelho Diniz, que desde o ano passado despontava como principal acionista do grupo varejista.
Além dos Coelho Diniz, Tini superou a fatia do Casino, grupo francês que foi controlador do GPA por mais de uma década, posição que começou a perder após a reestruturação financeira do varejista e a redução gradual de sua participação.
O avanço da Bonsucex ocorre em meio a um período de reacomodação acionária, enquanto o GPA avança no plano aprovado na recuperação extrajudicial de R$ 4,5 bilhões.
Tini é um investidor veterano do mercado acionário brasileiro. Por meio da Bonsucex, holding criada em 1982 para concentrar participações societárias, manteve ou já manteve posições relevantes em companhias como Alpargatas, Bombril e Paranapanema.
O investidor chegou a figurar entre os brasileiros mais ricos, com fortuna estimada em cerca de R$ 4 bilhões segundo ranking da revista Forbes.
A Cosan anunciou a venda de parte das propriedades agrícolas do portfólio da Radar, em mais um movimento alinhado à estratégia da companhia de reduzir sua alavancagem financeira e simplificar sua estrutura de ativos.
Em fato relevante divulgado nesta quarta-feira (17), a empresa informou que o Grupo Radar celebrou, por meio de algumas de suas subsidiárias, um compromisso de compra e venda para a alienação de parte de suas propriedades rurais. Os ativos negociados correspondem a 12% do portfólio total de terras agrícolas administrado pela Radar.
As propriedades estão localizadas no Mato Grosso, somam 41.214 hectares e são destinadas ao cultivo de soja, milho e algodão. O valor total ofertado pelo comprador é de R$ 1,85 bilhão. Desse montante, cerca de R$ 586 milhões correspondem à participação econômica da Cosan nos ativos.
A conclusão da transação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de operação. “Este movimento está alinhado à estratégia de desinvestimentos, redução da alavancagem e simplificação de portfólio da Cosan”, afirmou a companhia no comunicado enviado ao mercado.
A Radar é uma plataforma especializada em gestão e investimentos em propriedades agrícolas. Segundo informações disponíveis no site da Cosan, a empresa administra cerca de 306 mil hectares distribuídos por oito estados brasileiros. A companhia atua na aquisição, gestão e valorização de terras agrícolas, um segmento que se consolidou como uma das frentes de investimento do grupo ao longo dos últimos anos.
A venda ocorre em um momento em que a Cosan tem buscado otimizar sua estrutura de capital por meio da reciclagem de ativos e da redução do endividamento, estratégia que vem sendo adotada pela holding desde o ano passado.
A IG4 Capital construiu seu negócio discretamente, investindo em empresas naufragando, inadimplentes ou em recuperação judicial, as quais os grandes fundos de private equity preferem evitar. Agora, a gestora está no centro das atenções de forma dramática.
A IG4, fundada há 10 anos por uma equipe de quatro especialistas em reestruturação, está procurando reorganizar duas das maiores vítimas do brutal ciclo de crédito brasileiro: a petroquímica Braskem e a produtora de açúcar e etanol Raízen. Juntas, as duas empresas têm cerca de US$ 25 bilhões em dívidas.
No início deste ano, a IG4 adquiriu uma participação majoritária na Braskem, empresa que veio enfrentando dificuldades após um desastre ambiental em uma de suas minas de sal e vários anos de preços baixos. Agora, a Braskem precisa reestruturar sua dívida. No caso da Raízen, a IG4 propôs comprar dívida suficiente para obter uma participação majoritária em meio à maior recuperação extrajudicial da história do Brasil, disseram pessoas familiarizadas com o assunto na segunda-feira. Um acordo ainda não foi fechado.
Braskem
“Gostamos de problemas, e a Braskem é um dos maiores problemas que hoje a gente encontra”, disse Paulo Mattos, cofundador e chairman da IG4, de 51 anos, em entrevista. “Com ela, estamos nos globalizando, e esse sempre foi o meu sonho com a IG4.”
A empresa fundada por Mattos, que administra US$ 4,8 bilhões em capital e dívida, investe dinheiro para fundos de pensão, fundações, fundos de fundos, gestores de fortunas e family offices. A IG4 adquiriu o controle ou o controle compartilhado de empresas no Brasil, Chile e Peru. Tem 40 profissionais hoje.
Mas nada disso se compara à escala das reestruturações da Braskem ou da Raízen. A IG4 começou a contatar os credores da Raízen esta semana, e sua participação na reestruturação financeira da empresa de açúcar e etanol dependerá de quantos deles eles conseguirão persuadir a aceitar sua oferta.
“Os participantes do mercado têm tentado entender melhor o que a IG4 realmente é — uma gestora de private equity com atuação direta, especializada em recuperação de empresas em dificuldades, ou mais uma empresa de engenharia financeira oportunista que opera nos bastidores, como vimos em mercados emergentes no passado”, disse Roger Horn, estrategista da Mariva Capital Markets.
Segundo Mattos, a IG4 adquiriu sua participação na Braskem do antigo acionista controlador da empresa, a Novonor, cujos bancos credores entraram em contato com a IG4 para tentar resolver o problema.
As ações da Braskem pertencentes à Novonor foram dadas como garantia para empréstimos no valor de R$ 21 bilhões concedidos por cinco bancos e que não foram pagos. Após seis anos de negociações contenciosas, os credores concordaram em vender os empréstimos problemáticos para um fundo administrado pela IG4. A gestora conquistou o apoio da Petrobras, a outra acionista controladora da Braskem, ao implementar medidas como a concessão à estatal da presidência do conselho.
“A gente tomou a decisão de estar sempre do lado dos credores”, disse Mattos. “Somos especializados em catalisar soluções para bancos e outros tipos de credores.”
O profissionalismo e a experiência técnica da equipe da IG4 foram fundamentais para conquistar a confiança da Petrobras, segundo Fernando Melgarejo, diretor financeiro da empresa, e William França, chefe da área de processos industriais. Ambos foram recentemente eleitos para o conselho de administração da Braskem.
A Petrobras se concentrará nas atividades operacionais da empresa, enquanto a IG4 cuidará das negociações externas com os credores, disseram os dois. Ao longo do processo de mudança de controle envolvendo a Braskem, os executivos da Petrobras e a IG4 estabeleceram uma linha direta de comunicação, realizando centenas de reuniões, disseram.
O relacionamento tem sido “altamente construtivo” e “focado em alcançar consenso em todas as questões-chave”, disse Melgarejo. “Estamos prestes a escrever um novo capítulo na história da Braskem.”
Mas a parte mais difícil ainda pode estar por vir. A IG4 e a Braskem estão buscando o apoio de um terço dos credores para iniciar um processo de recuperação extrajudicial antes dos pagamentos da dívida programados para julho. Não há garantia de que obterão apoio suficiente, e buscar proteção judicial por meio de uma chamada medida cautelar continua sendo uma possibilidade, conforme noticiado pela Bloomberg no início deste mês.
Com escritórios em Madri, Londres, Miami e São Paulo, a IG4 está avaliando a possibilidade de comprar, juntamente com outros investidores, ativos imobiliários em dificuldades e dívidas de produtores de energia solar na Espanha. A Thames Water, do Reino Unido, que está à beira do colapso, é outra situação que a IG4 “adoraria resolver”, disse Mattos.
A IG4 acaba de captar US$ 400 milhões para um terceiro fundo de investimento na América Latina, elevando o total captado até o momento para US$ 1,2 bilhão. Mattos disse que a empresa não investe em “empresas com poucos ativos”, como as do setor varejista, e sempre busca controlar as empresas ou compartilhar a propriedade delas.
Hélio Novaes, recém-nomeado CEO da IG4 no Brasil, disse que a gestora também compra ações no mercado.
“Tem muita gente que vai montando posição nas empresas para depois dar o bote – isso torna muito difícil uma congregação da turma para negociar”, disse Novaes em entrevista. “A gente não faz isso, a gente costura com todas as partes, não partimos para a hostilidade.”
A IG4 também conta agora com um responsável pelo negócio internacional, Octavio Lopes, que trabalha em Londres junto com Mattos. Felipe Fingerl, cofundador da IG4 com Mattos, é o novo diretor financeiro para o Brasil e também diretor de private equity para o país.
Mattos ajudou a fundar a IG4 logo após deixar a empresa de private equity GP Investimentos. Lá, ele viu uma oportunidade de comprar a companhia de saneamento CAB Ambiental. Mas quando a CAB entrou com pedido de recuperação judicial e a GP desistiu do negócio, Mattos deixou a gestora de private equity. Seu novo negócio comprou então a dívida da CAB junto aos bancos, que foi convertida em capital. A IG4 assumiu o controle da empresa e a reestruturou.
Na época do pedido de recuperação judicial, Mattos fazia visitas rotineiras aos prefeitos das cidades atendidas pela CAB para explicar o andamento dos negócios e as possibilidades, disse Ricardo Knoepfelmacher, fundador da boutique de consultoria financeira RK Partners, que trabalhou na reestruturação da empresa.
“Paulo tem resiliência, disciplina, é um trabalhador incansável com visão estratégica”, disse ele. “Ele também tem a capacidade de entregar resultados, de explicar, de entender os números, o que é incomum.”
A CAB acabou se tornando Iguá Saneamento, o que atraiu investidores como o Canada Pension Plan Investment Board. Ela também conseguiu expandir sua atuação.
Antes da reestruturação, a CAB atendia cidades menores como Cuiabá e Paranaguá, e depois disso conseguiu expandir para cidades maiores, como seu investimento no leilão de saneamento do Rio de Janeiro.
A IG4 inspirou-se na palavra “ig”, que significa “água” em tupi-guarani, língua nativa brasileira, para escolher seu nome. O número quatro representa a quantidade inicial de sócios na gestora.
O trabalho da IG4 na Iguá, bem como na Corredor Logística e Infraestrutura, conhecida como CLI, proporciona experiências positivas úteis para a nova gestão da Braskem, disse Horn.
Em 2020, a IG4 comprou a CLI, então em dificuldades financeiras, por US$ 240 milhões, incluindo dívidas, e a reestruturou. A Macquarie Asset Management adquiriu uma participação acionária em 2022. E, no início deste mês, as duas empresas fecharam um acordo para vender a CLI para o AD Ports Group, com sede em Abu Dhabi, em uma transação avaliada em US$ 835 milhões.
A IG4 tem se destacado por atuar em situações de dificuldades financeiras sem mobilizar muito capital e mantendo o foco na natureza estratégica dos ativos.
“Aparentemente, eles tiveram sucesso em casos anteriores, embora não tenhamos informações suficientes para avaliar seus retornos, mas, desta vez, parece que estão lidando com um desafio de proporções inéditas”, disse Manuel Mondia, gestor de portfólio da Aquila Asset Management.
Depois de celebrar a abertura de capital da SpaceX com colegas, Bill Riley planeja arrumar as malas para uma viagem a Brooklyn, Michigan.
Riley, um dos principais executivos de engenharia da empresa, será o juiz-chefe de design de uma corrida em Michigan International Speedway, segundo Chris Ciuca, vice-presidente da organização sem fins lucrativos que organiza o evento. A competição não envolve pilotos profissionais em alta velocidade na pista — ela contará com estudantes universitários competindo com carros estilo Fórmula 1 que eles projetaram e construíram ao longo de meses.
Os vínculos do executivo da SpaceX com a competição estão ligados ao seu tempo na equipe Formula SAE da Universidade Cornell no fim dos anos 1990. E ele não é o único na empresa de Elon Musk voltada a exploração espacial e inteligência artificial. Os executivos Mark Juncosa e Mike Nicolls também desenvolveram suas habilidades de engenharia construindo carros de corrida estudantis em Cornell no início dos anos 2000.
“Carros de corrida e foguetes não são tão diferentes assim”, disse Riley, 49 anos, em uma entrevista à revista da universidade da Ivy League.
A conexão com Cornell na SpaceX é marcante, mas também reflete o compromisso de longo prazo da empresa em contratar pessoas com habilidades práticas, e não apenas excelência acadêmica.
Executivos de recursos humanos da empresa já disseram que candidatos bem-sucedidos na SpaceX costumam ter experiência em projetos extracurriculares de engenharia ou projetos pessoais. Musk já citou vitórias em competições como a Formula SAE como evidência de habilidade excepcional em engenharia.
A SpaceX não respondeu a um pedido de comentário.
John Callister, atual orientador da equipe de Cornell e ex-engenheiro da General Motors, disse que o grupo busca estimular o pensamento independente. “Não temos aulas em todas as coisas que você precisa saber”, afirmou.
Isso se alinha à experiência que Juncosa, 44 anos, teve na organização de corridas de Cornell. O nativo do sul da Califórnia é conhecido como alguém que Musk envia para resolver problemas técnicos difíceis, segundo ex-funcionários.
Quando era estudante em Cornell, ele estudou economia. Mas Timothy Reissman, que conviveu com ele no clube de corrida, lembra de Juncosa como alguém disposto a dedicar tempo para desenvolver habilidades práticas por conta própria.
“Ele era o cara que se dedicava a esse trabalho, para conseguir melhorar algo ou aprender algo”, disse Reissman, hoje professor associado na Universidade de Dayton.
A fama da equipe de Cornell acabou se espalhando pela SpaceX, em parte por causa desse trio de executivos.
“Havia um certo mistério em torno disso — os alunos da SAE de Cornell, isso era uma espécie de grupo dentro da SpaceX”, disse Charlotte Kiang, ex-funcionária da empresa que fez mestrado em engenharia na universidade.
Ela lembrou que participantes da equipe de corrida de Cornell chegaram a formar seu próprio grupo social entre estagiários em determinado momento.
Reissman disse que Juncosa certa vez contou uma história sobre como a SpaceX havia contratado um soldador que não acreditava ser possível implementar um processo automatizado de soldagem envolvendo painéis finos de alumínio. Juncosa, que sabia soldar desde os tempos da equipe de Cornell, entrou para ajudar a resolver o problema.
“Esse é apenas um exemplo do que Mark faz”, disse Reissman.
Michael Jones, colega de equipe de Nicolls e Juncosa no clube, lembrou Nicolls como uma presença mais reservada, mas com habilidades únicas. Ele trabalhava com eletrônica, ajudando o grupo a desenvolver sua própria unidade de controle de motor.
Nicolls, 45 anos, hoje é vice-presidente sênior da SpaceX e passou anos trabalhando no negócio de internet via satélite Starlink.
Jones, professor no Canadá, disse que uma SpaceX sem Riley, Juncosa e Nicolls poderia ser muito diferente.
“Se você os tirasse todos de lá e eles fossem para outro lugar, o que teria acontecido?”, disse Jones. “Acho que houve uma combinação rara de pessoas que chegaram no momento certo e estabeleceram o padrão.”
Escreva para Micah Maidenberg em micah.maidenberg@wsj.com
Nunca se ergueu tanto galpão logístico no Brasil. E nunca foi tão difícil construir.
No primeiro trimestre, o mercado ocupou o equivalente a 1 milhão de metros quadrados em três meses, o maior resultado desde 2022, segundo a consultoria Binswanger Brazil.
É uma sequência de números que surpreende: a vacância está no menor patamar histórico, em 6,4%; o preço médio de locação subiu quase R$ 5,50 por metro quadrado em dois anos; e, das dez maiores transações do trimestre, nove foram fechadas por empresas de e-commerce.
Do outro lado da demanda sem precedente estão Mercado Livre, Shopee e Amazon, que travam uma corrida sobre quem entrega mais rápido, o que ajuda a vender mais, fidelizar mais e atrair mais vendedores para sua plataforma. Para ganhar essa batalha, precisam de galpões modernos e bem localizados. Não poucos, mas muitos deles. E estão dispostos a pagar para ter.
“Dependendo da localização, aquele galpão é irreplicável. Quem cravou o mercado ali, de fato, vai estar mais bem posicionado”, diz Simone Santos, sócia-diretora da Binswanger Brazil.
Em março, a Shopee assinou o maior contrato de locação já registrado no setor no Brasil: 220 mil metros quadrados em um empreendimento em obras às margens da Dutra, em Guarulhos.
O Mercado Livre anunciou R$ 500 milhões para um complexo de 300 mil metros quadrados em Jacareí, no interior paulista. É só uma parte dos R$ 57 bilhões que prometeu investir no Brasil em 2026. Nem tudo vai para logística, mas uma fatia relevante, sim.
Já a Amazon inaugurou um centro de distribuição em Salvador e passou a oferecer entregas no mesmo dia em toda a Bahia, além de acelerar as encomendas rápidas em Sergipe.
As três maiores do e-commerce estão se acotovelando para ocupar espaço. A questão é que o mercado não consegue responder na mesma velocidade com que elas avançam.
Três estratégias, um objetivo
O Mercado Livre chegou primeiro e marcou território de forma agressiva. É o líder absoluto em área locada: segundo a Binswanger Brazil, acumula 1,19 milhão de metros quadrados de galpões locados desde 2025, mais que o dobro da Shopee e seis vezes mais que a Amazon.
Mas o ritmo de transações desacelerou: passou de 761 mil metros quadrados movimentados em 2024 para 505 mil em 2026. Agora, mais do que crescer em volume, precisa cobrir os lugares certos.
O CD (centro de distribuição) de Jacareí ilustra essa lógica, pois, para entregar em 24 horas em 70% de sua malha, não basta estar nos grandes centros. É preciso ir ao interior.
A Shopee trilhou um caminho diferente. Cresceu de forma intensa até 2025 e reduziu o número de transações, de 542 mil metros quadrados em 2024 para 236 mil em 2026. Em compensação, fez uma aposta mais ousada: um único contrato maior do que tudo que a Amazon já locou no país.
Já a Amazon é a história de uma virada.
De 17,5 mil metros quadrados em novas movimentações em 2024, a empresa saltou para 140 mil em 2025. A mudança tem explicação: durante anos, decisões de real estate no Brasil eram tomadas por executivos nos EUA, com processos herdados da matriz.
“Antes eu negociava com um cara em Seattle”, disse em caráter confidencial um executivo do setor com histórico de negociações com a empresa. “Agora tem uma equipe aqui.”
A Amazon tropicalizou o processo e começou a ganhar velocidade. O CD de Salvador é um exemplo. A meta é abrir três novos CDs por semana. Hoje, ela já tem 300 estruturas de logística no país.
Mercado em ebulição
Essa disputa produz números inéditos: além da absorção líquida recorde de 1 milhão de metros quadrados, o preço médio pedido subiu R$ 5,47/m² desde o primeiro trimestre de 2024, para R$ 30,62.
O e-commerce responde hoje por 23% da ocupação nos condomínios logísticos de classe A e A+ no Brasil.
A corrida dos marketplaces por galpões criou uma tese de investimento difícil de ignorar.
“São contratos atípicos, bem amarrados. E as multas para sair são bem rígidas”, disse Verônica Engel, da TRX Investimentos, gestora do fundo imobiliário TRXF.
“Isso traz, além de rentabilidade, um certo conforto em relação à constância dos dividendos.” O TRXF adquiriu sete galpões logísticos em 2025 e amplia posição no setor, que já representa 20% de seu portfólio.
A corrida também redesenha a geografia do setor. São Paulo ainda concentra 48% do estoque nacional de galpões A e A+, mas esse percentual já ficou acima de 56%.
No primeiro trimestre, Santa Catarina foi o segundo mercado em absorção líquida, com 115 mil metros quadrados. O Espírito Santo ficou em terceiro.
Briga chega ao Nordeste e ao Norte
A corrida por novas praças não é novidade para desenvolvedores. A Log Commercial Properties chegou ao Nordeste em 2012, antes do boom do e-commerce. Só em Fortaleza, a empresa tem 400 mil metros quadrados de galpões, todos ocupados.
Log, empresa de galpões logísticos do mesmo grupo da MRV (Divulgação)
Mas a chegada dos grandes marketplaces à região mudou a escala.
Até o fim de 2026, a Log prevê estar presente em todas as capitais nordestinas, com novos projetos em São Luís e Teresina. “Estamos entrando em praças a quais a Log ainda não tinha ido”, disse Márcio Siqueira, diretor executivo de operações, no Investor Day.
Os marketplaces seguem o racional de cidades médias, diante da demanda reprimida. “Qualquer grande empresa que precisa estar em qualquer cidade com mais de 200 mil habitantes não tem galpão para atender. É uma carência latente”, diz Simone.
Gargalo que se forma
Ou seja: demanda existe, mas o desafio está do outro lado da equação.
Construir galpões logísticos de classe A no Brasil, em 2026, é um processo caro e lento. A taxa Selic a 14,5% ao ano dificulta o financiamento de novos projetos.
A aprovação de terrenos em regiões mais valorizadas pode levar até três anos e, durante esse tempo, o dono do ativo carrega o custo sem receita.
Pressões externas pioram o quadro. A guerra do Irã encareceu o preço do diesel durante meses e elevou os custos de construção. A Log estima uma pressão de 7,3% nos custos de suas obras nos próximos meses.
Como efeito, o preço pedido nos empreendimentos em construção com entrega prevista para 2026 está em R$ 39,64/m² em média, quase R$ 10 acima da média geral do mercado.
“A única forma de viabilizar os novos empreendimentos é repassar o valor de aluguel”, diz Santos. “O ocupante entende. É planilha aberta. Se não for assim, não vai ter galpão.”
O mercado procura saídas. Desenvolvedores buscam permutantes (donos de terreno dispostos a entrar como sócios no projeto). Fundos imobiliários compram ativos com cotas, evitando crédito caro. A Log criou a Log Capital, uma gestora própria para captar recursos de terceiros e montar fundos de desenvolvimento.
Cerca de 40% do estoque em construção com entrega prevista para 2026 já está pré-locado, segundo a Binswanger. São 3,6 milhões de metros quadrados ainda por vir, dos quais 2 milhões no Sudeste, 776 mil no Nordeste e 687 mil no Sul.
“Nunca vimos um mercado tão profundo e tão demandador, principalmente nesses marketplaces de e-commerce”, disse Sérgio Fischer, CEO da Log. “Essa mudança veio para ficar.”
Por enquanto, a demanda segura o jogo. Mas, se o ritmo de construção não acompanhar o apetite dos marketplaces, o próximo campo de batalha pode não ser a velocidade de entrega mas, sim, a falta de onde guardar o produto antes de entregá-lo.
Por volta da época em que o ChatGPT e o Copilot do GitHub levaram a inteligência artificial às massas, quatro colegas do MIT com formação em ciência da computação e finanças decidiram entrar nesse mercado. Eles só não sabiam exatamente como.
“Começou a partir de um lugar muito de ‘solução em busca de um problema’”, disse Michael Truell, cofundador e CEO da Cursor, empresa que eles criaram juntos, em uma participação em podcast em junho de 2025.
Quatro anos depois, a Cursor é uma das ferramentas de programação com IA mais populares do mercado — e a “solução” deles os transformou em bilionários.
A SpaceX concordou formalmente em comprar a Cursor na terça-feira (16), em um acordo integralmente em ações que avalia a empresa em US$ 60 bilhões. Cada um dos cofundadores detém cerca de 9% da Anysphere, sediada em São Francisco — nome formal da empresa —, participação avaliada em US$ 5,5 bilhões para cada um, segundo o Bloomberg Billionaires Index.
Quando o acordo for concluído — o que deve ocorrer no terceiro trimestre deste ano — eles receberão ações da SpaceX de valor equivalente.
Os quatro fundadores — todos na casa dos 20 e poucos anos — se juntam a uma lista crescente de bilionários criados pela Space Exploration Technologies Corp., de Elon Musk, desde sua abertura de capital na sexta-feira.
A história deles também simboliza a mudança no caminho para a riqueza de dez dígitos entre jovens fundadores: a euforia da IA e o aumento dos investimentos de capital de risco fazem com que novos bilionários surjam cada vez mais do setor de tecnologia, em vez das finanças.
Um porta-voz da Cursor não respondeu a um pedido de comentário.
Engenharia mecânica
Truell e seus futuros sócios — Sualeh Asif, Arvid Lunnemark e Aman Sanger — eram todos estudantes de graduação no Massachusetts Institute of Technology. Truell, natural de Nova York, estagiou no Google, enquanto Sanger, membro do time de squash do MIT, estagiou na Bridgewater Associates. Lunnemark, medalhista de ouro em olimpíada de matemática em seu país natal, a Suécia, trabalhou brevemente como trader quantitativo na Jane Street.
Os quatro fundaram a Cursor em 2022, inicialmente com foco na criação de um copiloto de IA para a indústria de engenharia mecânica. Isso apesar de nenhum deles ter formação formal em engenharia.
“Éramos bastante desconhecedores da área”, disse Truell em um podcast em maio de 2025. “Então havia um pouco daquele problema do ‘homem cego e o elefante’ desde o início.”
Após alguns meses, eles mudaram o foco para o desenvolvimento de um agente de codificação com IA mais alinhado ao histórico da equipe fundadora. Em 2023, o OpenAI Startup Fund apoiou a empresa iniciante em uma rodada seed que levantou US$ 8 milhões, segundo dados da Pitchbook.
No ano seguinte, a Anysphere levantou US$ 60 milhões em uma rodada Série A, avaliando a empresa em US$ 400 milhões. Entre os principais investidores estavam a Andreessen Horowitz, o Dorm Room Fund e o cofundador da Stripe, Patrick Collison.
Fotógrafa: Gabby Jones/Bloomberg
Em janeiro de 2025, a Cursor havia alcançado US$ 100 milhões em receita recorrente anual. Em dois meses, esse número dobrou, e a empresa chegou a um milhão de usuários diários.
Acordo com a SpaceX
Mesmo com grandes players como OpenAI e Anthropic lançando suas próprias ferramentas de programação com IA, a Cursor continuou expandindo sua base de usuários, especialmente entre clientes corporativos. A empresa afirma que seus produtos são usados por 64% das empresas da Fortune 500 e que suas ferramentas escrevem mais de 100 milhões de linhas de código por dia para clientes corporativos.
Em abril, a SpaceX anunciou que havia chegado a um acordo que lhe dava a opção de adquirir a Cursor por US$ 60 bilhões, mas decidiu adiar a aquisição formal até depois de seu IPO, para minimizar interrupções e evitar burocracia adicional.
O acordo representava um prêmio em relação à avaliação de US$ 50 bilhões que a Cursor vinha buscando recentemente em uma rodada de financiamento, segundo a Bloomberg. Também incluía uma taxa de rescisão de US$ 10 bilhões caso a compra não se concretizasse.
A gestão da SpaceX descreveu a aquisição como central para expandir suas capacidades em IA após a fusão, em fevereiro, com a startup de inteligência artificial de Musk, a xAI.
“Cursor tem seus próprios modelos, eu acho, e podemos aprender com eles”, disse Gwynne Shotwell, presidente da SpaceX, em entrevista à CNBC na sexta-feira. “Vamos colaborar de perto. Achamos que isso faz muito sentido.”
A SpaceX formalizou a aquisição da Cursor em um acordo que avalia a startup de programação baseada em inteligência artificial em US$ 60 bilhões, consolidando uma peça importante da estratégia de Elon Musk para alcançar rivais no mercado de ferramentas de codificação com IA.
Os investidores da Cursor terão o direito de receber ações da SpaceX com base no valor implícito de US$ 60 bilhões da startup, segundo um documento regulatório divulgado nesta terça-feira (16). A transação deve ser concluída no terceiro trimestre. A SpaceX já havia revelado em abril que garantiu o direito de comprar a Cursor ainda este ano, mas decidiu adiar o negócio por causa de seu IPO.
A compra reforça a ofensiva de Elon Musk na inteligência artificial. A Cursor é uma das ferramentas de programação assistida por IA mais populares do mercado, usada por desenvolvedores para escrever e corrigir códigos com o auxílio de inteligência artificial.
A aquisição também ajuda a SpaceX a reduzir a distância em relação a concorrentes como OpenAI e Anthropic em uma área considerada estratégica por Musk. O empresário já reconheceu que sua empresa está atrás dos rivais no segmento de ferramentas de codificação baseadas em IA.
A companhia avança com a aquisição poucos dias após concluir a maior oferta pública inicial da história. As ações dispararam mais de 40% nos dois primeiros pregões, refletindo a forte demanda dos investidores interessados no potencial de crescimento da empresa.
A valorização continuou nesta terça-feira. Por volta das 9h43 em Nova York, os papéis subiam 9,9%, elevando o valor de mercado da SpaceX para cerca de US$ 2,77 trilhões. Com isso, a empresa superou a Amazon em valor de mercado durante o pregão e se tornou a quinta companhia de capital aberto mais valiosa do mundo.
O braço de inteligência artificial da SpaceX, conhecido como SpaceXAI, está concentrado em fortalecer suas capacidades de programação assistida por IA. Musk já afirmou que a empresa está atrás dos concorrentes nesse segmento e recrutou engenheiros da Cursor para tentar alcançar empresas como OpenAI e Anthropic.
A divisão de IA enfrentou dezenas de saídas de profissionais tanto nas áreas de engenharia quanto de treinamento de dados e tem encontrado dificuldades para atrair talentos de ponta, que possuem outras oportunidades no mercado. Para reorganizar a operação, Musk colocou executivos da unidade Starlink em posições de liderança na empresa.
Segundo a Bloomberg, funcionários da SpaceX vêm trabalhando em conjunto com equipes da Cursor nas últimas semanas, colaborando em projetos de programação e infraestrutura computacional.
Lançado em 2023, o assistente de IA da Cursor foi criado para ajudar programadores a escrever e corrigir códigos com mais eficiência. A startup se tornou uma das empresas de tecnologia de crescimento mais rápido da história e ganhou destaque na chamada era do “vibe coding”, marcada pelo uso de ferramentas capazes de gerar software a partir de comandos enviados a chatbots.
Antes do anúncio da aquisição pela SpaceX, a Cursor negociava uma nova rodada de investimentos que avaliaria a empresa em mais de US$ 50 bilhões, segundo a Bloomberg.
As apostas de Musk em inteligência artificial têm sido caras para a SpaceX. A companhia registrou prejuízo líquido de US$ 4,94 bilhões no ano passado após incorporar retroativamente dívidas relacionadas aos investimentos da xAI. Os gastos de capital praticamente dobraram, chegando a US$ 20,7 bilhões em 2025, sendo a inteligência artificial a principal frente de investimento.
Embora a SpaceX tenha alugado capacidade de seus centros de dados para concorrentes como Anthropic, o diretor financeiro Bret Johnsen afirmou na semana passada que a empresa não pretende abandonar seus próprios produtos de IA, incluindo o chatbot Grok.
A partir de 1° de setembro, uma das atividades mais importantes da vida de empreendedores do setor de serviços passará por mudanças: a emissão de nota fiscal.
Dessa data em diante, você que tem uma micro ou uma pequena empresa enquadrada no Simples Nacional terá que emitir a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e) por meio do Emissor Nacional, uma plataforma unificada do governo que padroniza o documento.
Atualmente, a emissão de nota varia de cidade para cidade: algumas têm sistemas próprios, com características específicas, enquanto outras sempre adotaram a plataforma federal. Isso dificulta a integração de dados e atrapalha a implementação de mudanças ligadas à reforma tributária.
E tem mais: as novidades não se limitam ao site em que são emitidas.
“Também haverá mudanças de preenchimento da nota”, diz Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.
O que exatamente vai mudar na nota fiscal e a que os empreendedores devem ficar atentos na hora de preenchê-la? Confira a seguir.
A nota fiscal continuará com as informações de sempre: dados do prestador de serviço, do tomador (o cliente), a descrição do que foi feito e o valor. Mas, além disso, passará a incorporar novos campos obrigatórios ligados à reforma tributária.
Alguns são relacionados à classificação das atividades da empresa e aos serviços prestados; outros têm a ver com a apuração de impostos.
Há três códigos de identificação aos quais você, como pequeno empresário, terá que ficar atento: NBS (Nomenclatura Brasileira de Serviços), cClassTrib (Código de Classificação Tributária) e cIndOp (Código de Indicador de Operação).
O NBS identifica o serviço; o cClassTrib diz para onde o serviço é prestado; e o cIndOp define a regra tributária que se aplica a esse serviço. Juntos, os três determinam quanto imposto a nota vai gerar.
Vamos explicar cada um dos três a seguir:
NBS
O NBS (sigla para Nomenclatura Brasileira de Serviços) é um código numérico que identifica o tipo de serviço prestado, considerando uma tabela nacional padronizada. Funciona como um “código de barras” da atividade: cada serviço tem sua classificação própria, que determina a alíquota correta do IBS e da CBS que vão incidir.
Só para lembrar, o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, que substitui o ISS e o ICMS) e a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, que entra no lugar do PIS e da Cofins) são dois dos novos impostos criados pela reforma tributária, que passarão a valer em 2027.
O preenchimento do campo NBS passa a ser obrigatório para empresas de todos os regimes a partir de setembro.
Se você tem dúvidas sobre qual código indicar na emissão de uma nota, a recomendação é falar com seu contador, que dará a orientação adequada considerando as atividades que sua empresa realiza. Isso é importante, porque escolher a classificação errada afeta o valor do imposto que você terá de pagar.
cIndOp
O cIndOp (sigla para Indicador de Operação) é um código que aponta a categoria geral da operação: se é uma venda para o mercado interno, uma exportação ou uma venda para o governo.
Da mesma forma como acontecerá no caso da NBS, preencher esse campo também será obrigatório para empresas de todos os regimes a partir de setembro.
Um exemplo: imagine uma empresa de tecnologia que presta o serviço de desenvolvimento de software para dois clientes diferentes. O código NBS será o mesmo nos dois casos. Mas o cIndOp pode ser diferente:
Vamos ao exemplo de uma empresa de tecnologia com clientes em São Paulo e Nova York: o NBS será o mesmo nos dois casos. O que muda é o cIndOp e, a partir dele, o cClassTrib:
Se o cliente está em São Paulo, quem emite a nota deve selecionar a opção “Mercado Interno” no cIndOp.
Mas, se o cliente está em Nova York, a operação é tratada como uma exportação de serviços. E então será preciso selecionar “Exportação” ao preencher o cIndOp.
cClassTrib
O cClassTrib (sigla para Código de Classificação Tributária) identifica a natureza tributária da operação – ou seja, como aquele serviço é tratado por lei na hora de calcular o valor do IBS e da CBS.
Esse código indica, por exemplo, se há alguma redução ou isenção de impostos ou se o serviço está enquadrado em algum regime especial.
A empresa de tecnologia que atende clientes em São Paulo e em Nova York, em exemplo citado acima, é um bom exemplo de como isso funciona:
Quando o cliente está em São Paulo e o cIndOp identifica que a operação é de “Mercado Interno”, o sistema exibirá as opções de cClassTrib correspondentes – e o emissor deve escolher o código 000001 (Operação Tributada Integralmente). Resultado: a nota vai calcular o IBS e a CBS como habitual.
Já no caso do cliente em Nova York, o cIndOp indica que se trata de uma “Exportação” – e, por lei, a receita da exportação de serviços é isenta de tributos. O sistema exibirá apenas as opções aplicáveis a operações internacionais e o emissor deverá selecionar o código 410004 (Exportação de Bens e Serviços). Resultado: o IBS e a CBS serão zerados automaticamente.
Em resumo, o cClassTrib avisa ao sistema que o serviço prestado é o mesmo nos dois casos, mas a regra tributária que se aplica é diferente. O preenchimento desse campo passa a ser obrigatório para empresas de todos os regimes também a partir de setembro.
IBS e CBS
Os valores dos novos tributos previstos na reforma tributária também precisarão constar na nota de empresas de todos os regimes. Mas, no caso daquelas enquadradas no Simples, só será obrigatório destacar as alíquotas a partir de 1º de janeiro de 2027.
Como as alíquotas definitivas ainda não foram estabelecidas, os valores serão simbólicos durante a transição: 1% no total da nota, sendo 0,9% de CBS e 0,1% de IBS.
O passo a passo para preencher a nota
O NBS será o primeiro a ser preenchido, para que o prestador classifique o tipo de serviço prestado – como “Consultoria de TI” ou “Desenvolvimento de Software”, por exemplo.
Em seguida, deve ser definida a categoria ampla da operação escolhendo o cIndOp, que informa ao sistema se a venda é destinada ao “Mercado Interno” ou se é uma “Exportação”, entre outras opções.
Depois, vem o cClassTrib. Com base no que foi informado no cIndOp, o sistema filtra e exibe as regras aplicáveis. O emissor então seleciona o código correspondente à legislação exata daquela operação, com opções como “Tributação Integral” ou “Imunidade de Exportação”.
Por fim, como resultado dos três passos anteriores, o próprio sistema vai “ler” a natureza tributária (cClassTrib) e calcular automaticamente o IBS e a CBS, destacando os valores corretos na nota ou zerando o imposto, quando for o caso.
O ponto de partida é não esperar o prazo chegar para se adequar às mudanças.
Empresas que se preparam com antecedência têm tempo para testar, corrigir erros e treinar equipes sem pressão. Quem deixa para a última hora arrisca enfrentar sistemas sobrecarregados, notas rejeitadas ou emitidas com dados incorretos, afetando diretamente a tributação da operação.
Se sua empresa está no Simples Nacional, comece verificando os acessos do responsável pela emissão de notas ao sistema do Emissor Nacional.
Também não deixe de identificar junto a seu contador o código NBS correto para cada serviço prestado. Esse é o campo que mais gera rejeição no Simples, justamente porque muitos empreendedores fazem essa escolha sem suporte.
Há um ponto extra de atenção.
O regime tem códigos próprios de CST (Código de Situação Tributária) e regras de alíquota diferentes das empresas do Lucro Real e do Lucro Presumido.
Se o CNPJ está cadastrado como Simples Nacional, o sistema só autoriza a nota com os códigos exclusivos desse regime. Usar os códigos de outro regime gera rejeição imediata, porque o sistema identifica a inconsistência entre o cadastro da empresa e o código informado.
Por fim, é recomendado emitir pelo menos uma nota de teste no Emissor Nacional antes de setembro, para validar que os cadastros estão corretos e o fluxo de emissão funciona.
Poucos dias após assumir de fato a gestão da Braskem, a gestora IG4 avançou para tentar obter controle da Raízen, com o apoio de parte dos grandes credores e chances reais de êxito. Se a investida vingar, a casa fundada por Paulo Mattos reunirá sob o mesmo teto as duas maiores reestruturações empresariais em curso no país.
A Raízen fechou com seus credores a maior recuperação extrajudicial da história do Brasil, para reorganizar R$ 64,7 bilhões em dívidas. Pelo plano, 45% desse valor será convertido em ações, o que torna os credores donos de cerca de 80% da produtora de açúcar e etanol ao final do processo.
Como a negociação envolve uma base dispersa, não há certeza de que a proposta da IG4 prospere. Na dívida da Raízen, os bancos respondem por cerca de metade, com maior exposição do francês BNP Paribas, dono de cerca de R$ 4,2 bilhões em créditos, seguido por Santander, Rabobank e Bradesco, com cerca de R$ 2 bilhões cada.
A outra metade é o nó. Está espalhada entre detentores de bonds no exterior, debêntures e CRAs, fatia tipicamente fragmentada entre fundos e investidores pessoa física. É essa dispersão que dificulta articular uma liderança entre os credores.
Diante disso, a IG4 foi procurada por instituições nacionais e internacionais interessadas em saber se havia interesse em tocar a reestruturação da Raízen, segundo uma pessoa a par da proposta ouvida pelo InvestNews.
A procura encontrou terreno fértil: a gestora já estudava o ativo desde o fim de 2025, quando montou um time dedicado a acompanhar os números e o negócio.
Estrutura da oferta
O objetivo da IG4 agora é concentrar créditos suficientes para ficar com pouco mais de 50% do capital, consolidando o controle, com poder de indicar a diretoria executiva e conselheiros e conduzir o turnaround de forma ordenada. Caso não alcance esse percentual, a gestora não seguirá com a oferta.
A estrutura desenhada para obter o controle da Raízen seria mista: reunir os créditos dos credores maiores num fundo de investimento em participações, em conversão parecida com a que a casa fez na Braskem com os bancos.
Outra frente seria comprar os créditos dos menores, como debenturistas e detentores de CRAs. Esses credores poderiam escolher entre cotas do fundo, pagamento em dinheiro definido caso a caso, ou derivativos que renderiam ganhos quando a IG4 vendesse a participação após a reestruturação.
Vácuo de gestão
O interesse da IG4 se apoia em uma provável fragilidade no desenho final da Raízen pós-recuperação extrajudicial. A avaliação de quem defende a proposta é que, nas condições atuais, a empresa corre o risco de sair da reestruturação com a maior parte das ações nas mãos de sócios que não têm intenção de administrá-la, com pouca chance de um turnaround ter êxito.
A própria Shell, que permanecerá como sócia após a diluição da Cosan, já teria sido consultada e se mostrado favorável a ter uma casa especializada à frente da reconstrução da Raízen.
Hoje, boa parte do C-level da Raízen é composta por profissionais indicados pela holding do empresário Rubens Ometto, que deixaria de ter o controle do negócio após a recuperação extrajuidicial.
O Moelis, banco que assessora a maioria dos bondholders, responsáveis por mais de R$ 26 bilhões em dívidas da Raízen, também teria sinalizado que não há entre seus representados nenhuma gestora disposta a tocar um negócio de açúcar e etanol no Brasil.
O motivo do aparente desinteresse é que setor sucroenergético não está entre os favoritos dos investidores estrangeiros, sobretudo de bancos e gestoras internacionais. O histórico ruim dos gringos ao se aventurar no açúcar e etanol brasileiros está por trás do desânimo.
Algumas das maiores tradings agrícolas do mundo – entre elas, LDC e Bunge – penaram no mercado local. A avaliação é que tocar uma operação de cana no Brasil pede fôlego de caixa e estômago para um ciclo agrícola que poucos investidores financeiros aceitam encarar.
As duas maiores
Caso a operação atinja seu objetivo, IG4, uma casa especializada em recuperação de empresas, fundada há uma década por Paulo Mattos, terá no portfólio o desafio de reestruturar mais de R$ 120 bilhões em passivos.
Enquanto a Raízen já acertou as bases de sua reestruturação, a Braskem, maior petroquímica do país, prepara seu plano de recuperação extrajudicial, com cerca de R$ 60 bilhões em dívidas a serem renegociadas.
Mas acumular as duas maiores reestruturações de dívida da história do país vai exigir um esforço inédito da IG4.
Apesar dos resultados positivos no turnaround de empresas como a Iguá Saneamento e a recém-vendida CLI, o tamanho da dupla Braskem-Raízen supera com folga o de suas investidas anteriores, e a operação é vista como capaz de mudar o patamar da casa frente aos concorrentes.
Por outro lado, o histórico recente e o caixa estariam prontos para o desafio. A IG4 encerrou a captação de seu terceiro fundo em março e teria recursos suficientes para tocar a operação.
O espaço no portfólio também não seria um problema, reforça uma das fontes.
A IG4 costuma manter cerca de cinco empresas em turnaround ao mesmo tempo, mas opera hoje com apenas três: a Opy, de gestão hospitalar, uma empresa já consolidada; a empresa peruana de infraestrutura Aenza; e a Braskem, cujo controle assumiu no início deste mês.
A proposta da Huaxin Cement para comprar a unidade de cimento da brasileira Companhia Siderúrgica Nacional enfrenta resistência de um dos principais acionistas da companhia chinesa, a Holcim, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A Holcim, que detém cerca de 42% da Huaxin e vendeu os mesmos ativos no Brasil para a CSN em 2021, indicou que não apoia a continuidade da participação da empresa no processo de venda, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas. Ainda não há decisão final, e a Huaxin segue interessada no ativo, afirmou outra fonte.
Caso a Holcim mantenha sua posição, a participação da Huaxin no leilão pode se tornar mais difícil, o que potencialmente reduziria o número de compradores interessados em um dos maiores produtores de cimento do Brasil, disseram as fontes.
As ações da CSN subiam 2% às 11h07 desta terça-feira (16). No acumulado do ano até o fechamento de segunda-feira, os papéis caíam 32%.
A Huaxin vinha considerando uma oferta de cerca de R$ 12 bilhões (US$ 2,4 bilhões) pelo ativo na fase pré-leilão, segundo as fontes. A empresa chinesa entrou no Brasil no fim de 2024 ao adquirir a Embu S.A. Engenharia e Comércio por US$ 186 milhões, em uma operação que incluiu quatro pedreiras no estado de São Paulo.
CSN, Huaxin e Holcim não comentaram o assunto.
A CSN busca vender o controle de seu negócio de cimento como parte de uma estratégia mais ampla para reduzir alavancagem e reforçar o caixa. A companhia contratou o Morgan Stanley para assessorar a transação. Potenciais compradores estão em fase de diligência, e a CSN espera receber propostas vinculantes até o início de agosto, segundo as fontes.
A Huaxin está entre os interessados no ativo, junto com a Votorantim S.A., a Sinoma International e a Polimix Concreto Ltda., que podem participar de forma independente ou em consórcio. A Bloomberg já havia reportado o interesse da Votorantim.
Sinoma e Polimix não responderam aos pedidos de comentário.
A CSN, controlada pela família do bilionário Benjamin Steinbruch, também contratou o Citigroup e o Banco Bradesco para vender uma participação relevante em sua unidade de infraestrutura e logística, com fundos de pensão e o fundo soberano de Singapura GIC entre os potenciais investidores, segundo as fontes.
Willy Wonka ficaria impressionado com uma das máquinas de uma fábrica aqui — um equipamento que injeta sabores em cápsulas de café por meio de tubos giratórios rotulados como “avelã”, “caramelo” e “cheesecake de mirtilo”.
Esta não é uma das fábricas fictícias de chocolate de Roald Dahl, embora a dona do KitKat e do Nesquik, a Nestlé, tenha muitas delas. A estação de aromas fica em uma planta da Nespresso localizada a cerca de 30 minutos de carro da sede da empresa em Vevey, onde máquinas de envase de alta velocidade produzem mais de 1.000 cápsulas de café instantâneo por minuto. Até o saguão e os elevadores têm cheiro de café torrado, embora os funcionários digam que deixam de perceber após um tempo.
A maioria dos funcionários da Nestlé, independentemente da área, visita uma das 335 fábricas da empresa como parte da integração. A manufatura está no centro da estratégia da maior companhia de alimentos do mundo, que tenta recuperar suas ações após um período difícil. As ações listadas na Suíça caíram 41% desde o início de 2022, pressionadas por vendas fracas, aquisições mal avaliadas e alta rotatividade na liderança. O ponto mais baixo veio em setembro de 2025, quando o conglomerado de 160 anos contratou seu terceiro CEO em apenas 13 meses.
A Nestlé tenta sair dessa fase focando em recuperar participação de mercado e enxugar seu portfólio amplo demais. O desafio do CEO Philipp Navratil é reativar o crescimento, reduzir áreas fora do core e trazer estabilidade após anos de turbulência. Os primeiros sinais sugerem que o plano começa a funcionar, com foco renovado em cápsulas de café, ração para pets e barras de chocolate produzidas em fábricas como esta.
“Vender mais porções, mais xícaras, mais unidades todos os dias… vai resolver a maioria dos nossos problemas do passado”, disse Navratil ao Barron’s.
O “roubo” do KitKat
Em março, a Nestlé mostrou capacidade de transformar azar em oportunidade. Quando ladrões roubaram 12 toneladas métricas de KitKat durante transporte da Itália para a Polônia, a empresa aproveitou o episódio como publicidade gratuita para uma de suas marcas mais famosas.
Em vez de um comunicado formal, cinco funcionários criaram uma resposta bem-humorada dizendo que os criminosos haviam levado o slogan “have a break” (faça uma pausa) literalmente demais. A Nestlé ainda lançou um rastreador online dos KitKats roubados, transformando o caso em campanha viral que gerou cerca de US$ 231 milhões em mídia espontânea em 10 dias, para um produto avaliado em cerca de US$ 420 mil.
“Foi sobre aprender a correr riscos, ser rápido e se conectar com os consumidores”, disse Navratil. “Velocidade acima da perfeição, coragem acima do conforto… é um exemplo da nova Nestlé que estamos tentando construir.”
Ainda assim, mais do que marketing criativo será necessário para reverter o desempenho. As ações caíram 43% entre dezembro de 2021 e janeiro de 2025, eliminando cerca de US$ 177 bilhões em valor de mercado.
A crise começou com a guerra na Ucrânia, que elevou custos de matérias-primas como combustível e trigo. A empresa respondeu com aumentos de preços de 8,2% em 2022 e 7,5% em 2023. Mas ao proteger margens, perdeu participação para concorrentes como Mondelez (dona da Oreo e Cadbury) e Keurig Dr Pepper.
Com consumidores pressionados pela inflação, houve queda na demanda por itens básicos como café, chocolate e sorvete. O volume vendido ficou estagnado em 2022 e caiu em 2023.
Além disso, algumas aquisições fora do core se mostraram problemáticas, como a participação na Blue Bottle Coffee, a biotech Aimmune Therapeutics e o serviço de delivery Freshly, que acabou encerrado.
Mudança de liderança e novo foco
A empresa passou por troca de CEOs até chegar a Navratil, que assumiu após a demissão de seu antecessor em meio a investigações internas e escândalos corporativos.
Agora, a estratégia é focar em crescimento interno real (RIG), que mede aumento de volume em vez de preço. Esse indicador subiu 1,2% recentemente, com alta em quase todos os negócios, e as ações reagiram positivamente.
A nova direção inclui simplificação do portfólio em quatro áreas principais: café, snacks, nutrição e pet food. A Nestlé também avalia vender ativos como San Pellegrino e parte da participação na Häagen-Dazs.
Além disso, anunciou cortes de 16 mil empregos, cerca de 6% da força de trabalho, com expectativa de economizar 3 bilhões de francos suíços até 2027.
IA, mudanças de consumo e desafios futuros
A empresa também está investindo em inteligência artificial para digitalizar operações industriais e melhorar eficiência.
Apesar da melhora inicial, o mercado ainda observa três grandes riscos: o impacto de medicamentos para perda de peso como os GLP-1 na demanda por alimentos, incertezas geopolíticas que podem pressionar custos, e dúvidas sobre o futuro da participação da Nestlé na L’Oréal.
Mesmo assim, as ações ainda são vistas como baratas em relação ao histórico da empresa, negociadas a cerca de 18 vezes lucro futuro, abaixo da média dos últimos cinco anos.
Para o CEO, o foco continua simples:
“Precisamos voltar a entregar crescimento consistente”, disse Navratil. “Tudo isso já começou, mas ainda estamos longe de terminar.”
Envie um e-mail para George Glover em george.glover@dowjones.com
A ConectCar, empresa de pagamentos eletrônicos de pedágios e estacionamentos, fechou a compra da totalidade do iCarros, plataforma de classificados de veículos até então 100% do Itaú Unibanco, apurou o InvestNews.
Os valores não foram informados. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e do Banco Central. Embora seja formalmente uma aquisição, o ativo não deixa totalmente a órbita do banco. A ConectCar é controlada em partes iguais por pela Rede, do Itaú, e a Porto.
Na prática, a operação funciona como uma reorganização que abre metade do iCarros à sócia Porto. Com isso, a plataforma deixa de ser uma operação isolada de classificados automotivos do Itaú e passa a integrar a estratégia da ConectCar, que registrou receita líquida de serviços de R$ 221,46 milhões em 2025..
O objetivo da transação é que a ConectCar, que já atuava na fase de uso do veículo, com a tag de pedágio, passe a estar presente também no momento da compra do carro, funcionando como um marketplace automotivo.
A aquisição abrange apenas o segmento C2C do iCarros, que conecta vendedores pessoa física a compradores. A parte B2C, que atendia lojistas, concessionárias e montadoras, está sendo descontinuada pelo Itaú. O encerramento da operação PJ já havia sido comunicado aos funcionários no início deste mês, de acordo com o Sindicato dos Bancários de São Paulo.
A iCarros é um player relativamente pequeno no setor. A plataforma registra cerca de 6 milhões de visitantes mensais e responde por aproximadamente 140 mil anúncios ativos, o equivalente a 6% do mercado de classificados automotivos no Brasil, conforme estimativas de mercado. À frente aparecem OLX Autos, com 30%, e Webmotors, com 18%.
A Yum! Brands, dona das redes KFC, Taco Bell e Pizza Hut, anunciou nesta terça-feira (16) a venda da operação global da Pizza Hut por US$ 2,7 bilhões, encerrando uma revisão estratégica iniciada no ano passado para encontrar alternativas para a rede de pizzarias, que vem perdendo espaço no mercado.
Pelos termos do acordo, a gestora de private equity LongRange Capital comprará as operações da Pizza Hut fora da China continental por US$ 1,5 bilhão, enquanto a Yum China Holdings adquirirá os negócios da marca no mercado chinês por cerca de US$ 1,2 bilhão. A expectativa é que as transações sejam concluídas no terceiro trimestre.
As ações da Yum chegaram a subir cerca de 1% nas negociações de pré-mercado nos Estados Unidos. Até o fechamento de segunda-feira, os papéis acumulavam alta de 2,2% em 2026, desempenho inferior ao avanço de aproximadamente 10% do índice S&P 500 no mesmo período.
A Yum controla a Pizza Hut desde 1997, quando foi desmembrada da PepsiCo. A PepsiCo havia adquirido a rede de pizzarias em 1977 e comprou a Taco Bell no ano seguinte.
No Brasil, a Pizza Hut também faz parte da operação global da Yum, mas é administrada por franqueados locais por meio da IMC (International Meal Company). A mudança não deva afetar o funcionamento das lojas ou o relacionamento com os franqueados no curto prazo.
Concorrência crescente
A venda ocorre após anos de tentativas de revitalizar o desempenho da Pizza Hut, conhecida por suas pizzas de massa grossa e bordas amanteigadas.
A rede enfrentou dificuldades para acompanhar as mudanças no setor de alimentação e a crescente concorrência, tanto dentro do mercado de pizzas quanto no segmento de restaurantes como um todo.
Segundo Neil Saunders, diretor da GlobalData, a Domino’s Pizza conquistou vantagens importantes em áreas como inovação de cardápio, marketing, tecnologia de pedidos e infraestrutura de entrega.
Além disso, a Pizza Hut perdeu atratividade entre consumidores que preferem comer nos restaurantes, em busca de ambientes mais modernos e opções de menu mais amplas.
Os números refletem essa perda de relevância. A participação da Pizza Hut na receita da Yum! caiu todos os anos desde 2019, passando de mais de 18% para cerca de 12% em 2025, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Enquanto as vendas da Pizza Hut permaneceram pouco acima de US$ 1 bilhão ao longo dos últimos anos, a receita total da Yum! cresceu cerca de 47% no período, alcançando US$ 8,2 bilhões em 2025.
Recompra de ações
A companhia informou que espera levantar cerca de US$ 2,3 bilhões líquidos com a operação. Parte desses recursos deverá ser destinada aos acionistas: o conselho de administração aprovou uma autorização adicional de US$ 4 bilhões para recompra de ações.
A venda marca o fim de quase cinco décadas da Pizza Hut sob o guarda-chuva corporativo iniciado pela PepsiCo e representa uma das maiores mudanças estratégicas da Yum desde sua separação da gigante de bebidas e alimentos.
Eles são quase onipresentes nos bairros mais ricos de São Paulo e do Rio de Janeiro e já se espalham por outras capitais brasileiras: totens de metal com câmeras embutidas, instalados nas calçadas em frente a condomínios, escritórios e restaurantes.
Esse mercado ganhou corpo no país nos últimos cinco anos, impulsionado pela promessa de inibir a ação de criminosos e proteger o entorno dos imóveis, na esteira do aumento do número de assaltos em regiões mais valorizadas.
Os totens são o produto mais aparente de uma indústria mais ampla: o mercado de segurança eletrônica gerou faturamento de R$ 16 bilhões em 2025, com alta de 16% em um ano e de 73% desde 2021, segundo a Abese, associação que reúne empresas do ramo.
Trata-se de uma resposta privada a uma questão de segurança pública: redes de câmeras, sensores e inteligência artificial são demandados como ferramentas que, segundo se espera, ajudam a prevenir crimes e identificar suspeitos.
Mas o mercado dos totens avançou mais rápido que as regras e que as evidências sobre sua eficácia. E abriu um debate: como regular um negócio privado baseado em vigiar o espaço público?
Duas empresas lideram essa expansão: a CoSecurity, do Grupo Haganá, e a Gabriel.
A CoSecurity foi criada em 2022 por Chen Gilad, CEO da Haganá, empresa de segurança privada fundada por sua família, e Luciano Caruso, diretor de tecnologia do grupo.
O faturamento é modesto: a CoSecurity encerrou 2025 com receita de R$ 20 milhões. Mas seus equipamentos se multiplicam no país. Hoje, a empresa opera 12 mil câmeras, contra pouco mais de 6 mil em 2024. Desse total, 11,5 mil estão em São Paulo, mas a rede começou a avançar por Rio e Curitiba.
Totens com câmeras da CoSecurity, do Grupo Haganá (Divulgação)
Gilad chama o modelo de “segurança colaborativa”. Condomínios e comércios contratam o serviço individualmente, mas as imagens passam a integrar uma base maior de câmeras espalhadas pela região, sob supervisão da empresa.
“É como uma rede social”, disse Gilad ao InvestNews. “Sozinho, não tem graça. Mas se todos os seus vizinhos também estão, a inteligência começa a aparecer.”
O totem é a face do produto que o cliente vê no dia a dia, mas não é o centro da operação. Para Gilad, o hardware vale 20% do negócio.
Cada totem custa R$ 499 – ou R$ 299 na versão de parede – por mês, enquanto o software sai de R$ 199 a R$ 499 por mês a depender do nível de inteligência.
O grosso do faturamento está na plataforma que cruza dados de placas, rostos e histórico de ocorrências para gerar alertas em tempo real. Isso significa acumular e organizar informações sobre veículos, pessoas e eventos registrados pela rede – quem apareceu onde, quando e em quais circunstâncias.
A empresa diz limitar o acesso às imagens – a funcionários com permissões específicas – e submeter os alertas a revisão humana antes de comunicar clientes ou autoridades.
É um modelo diferente de sua principal concorrente, a Gabriel, que afirma não fazer reconhecimento facial, enquanto a CoSecurity realiza análises biométricas.
Segundo declarações públicas, a decisão busca evitar riscos jurídicos com uma tecnologia que identifica pessoas na rua sem autorização.
Procurada pelo InvestNews, a Gabriel não concedeu entrevista.
Totens da startup Gabriel: 14 mil câmeras em operação (Divulgação)
A Gabriel nasceu em 2020, fundada por Erick Coser, Otávio Miranda e Sérgio Andrade – este último um dos fundadores da rede de academias Bodytech. Hoje, a empresa diz ter 14 mil câmeras em operação, entre Rio, São Paulo, Niterói e Belo Horizonte.
A empresa ficou conhecida pela luz verde que emana de seus totens e demarca as áreas monitoradas. Mas essa presença ostensiva virou alvo de questionamento.
Em dezembro de 2025, a companhia terminou de realocar 400 câmeras instaladas em áreas públicas no Rio, a mando da prefeitura, que considerou os equipamentos irregulares por ocuparem espaços como praças, canteiros e rotatórias.
O episódio resume um dos dilemas do setor: os clientes são privados, mas as câmeras ocupam as calçadas e apontam para a rua.
Essa fronteira se torna ainda menos nítida quando as redes privadas passam a se conectar aos sistemas de vigilância do poder público.
Breve história da vigilância pública
O país testou a biometria facial pela primeira vez em 2014, na Copa do Mundo, em centrais de monitoramento criadas para coordenar a segurança do torneio. Mas a experiência foi localizada.
A tecnologia voltou com mais força em 2019, na Bahia. No Carnaval de Salvador, as forças de segurança realizaram a primeira prisão com auxílio de reconhecimento facial no país.
A partir dali, outros municípios passaram a adotar sistemas parecidos, com câmeras em postes, centrais de monitoramento, leitura de placas e bancos de dados de procurados.
Nos anos seguintes, essas iniciativas se transformariam em programas de vigilância consolidados, que passaram a reunir câmeras públicas e privadas na mesma rede.
A maior vitrine desse modelo é o Smart Sampa. Lançado pela Prefeitura de São Paulo em 2024, o programa já reúne 50 mil câmeras: apenas 20 mil são operadas pelo município.
As outras 30 mil pertencem a parceiros privados que aderiram, como Gabriel e CoSecurity.
Em troca, as empresas ganham um diferencial comercial: suas câmeras passam a operar integradas ao sistema de vigilância da cidade.
O Smart Sampa usa reconhecimento facial, leitura de placas e cruzamento com bases de procurados e desaparecidos. Quando há possível correspondência, envia um alerta à central, que aciona a Guarda Civil Metropolitana.
Central de monitoramento do Programa Smart Sampa (Prefeitura de SP)
Em escala estadual, o principal projeto é o Muralha Paulista, do governo de São Paulo. O sistema busca integrar câmeras públicas e privadas dos 645 municípios do estado em uma plataforma.
A cidade de São Paulo não está sozinha. O Rio criou a Civitas, que já reúne mais de 10 mil equipamentos e pretende chegar a 20 mil câmeras próprias até 2028.
Curitiba tem a Muralha Digital e passou a incorporar equipamentos de condomínios e empresas pelo Conecta Muralha. Belo Horizonte lançou a Muralha BH, com previsão de mais de 12 mil câmeras, 1,5 mil delas com reconhecimento facial.
O Brasil tem hoje 525 projetos ativos de reconhecimento facial, capazes de alcançar 96 milhões de pessoas. Desde 2019, estados e municípios direcionaram ao menos R$ 2,65 bilhões em iniciativas, segundo um levantamento do Centro de Estudos de Segurança e Cidadania (CESeC).
Limbo jurídico no combate ao crime
Esse crescimento, no entanto, aconteceu sem que houvesse um marco regulatório específico para vigilância biométrica em espaço público. O que existe é um mosaico: a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), decretos estaduais, contratos e normas técnicas que variam de estado para estado.
A LGPD é a referência legal do setor – mas tem um limite. O artigo 4º exclui do seu alcance o tratamento de dados para fins de segurança pública e defesa nacional. Isso significa que programas públicos de reconhecimento facial, como o Smart Sampa, não estão sujeitos às mesmas obrigações.
As empresas privadas, por outro lado, estão no escopo da lei. Mas a operação fica turva quando a câmera privada é usada para finalidades de segurança pública – ou quando as imagens são compartilhadas com o poder público.
“Existe uma relação muito difícil de dimensionar entre o público e o privado. Isso atrapalha a discussão e nos afasta da construção de regras mínimas para o uso das câmeras”, diz Pablo Nunes, pesquisador do CESeC.
E funciona?
As empresas do setor operam com a promessa de aumentar a segurança de ruas, condomínios e comércios.
Gilad cita uma redução de 80% nas ocorrências em uma área da Faria Lima, em São Paulo, em um projeto com maior nível de integração tecnológica. Em operações mais básicas, afirma receber relatos de condomínios e ruas onde a instalação dos totens teria reduzido a criminalidade em até 20%.
Mas faltam evidências independentes ou oficiais de que redes de câmeras e reconhecimento facial reduzam efetivamente a criminalidade – e de forma consistente ao longo do tempo.
O principal estudo sobre o Smart Sampa, do projeto Panóptico, do CESeC, comparou a evolução dos indicadores criminais da capital paulista com a de outros municípios do estado após a implementação do sistema.
A conclusão foi que não houve redução estatisticamente significativa de furtos, roubos ou homicídios. Os pesquisadores não encontraram aumento relevante da produtividade policial, medida pelo número de prisões em flagrante e cumprimento de mandados.
Os autores ressaltam que isso não significa que as câmeras sejam ineficazes. Elas podem auxiliar investigações ou aumentar a sensação de segurança. O ponto é que, até aqui, não há evidências robustas de que tais sistemas reduzam a criminalidade nas áreas onde são instalados.
A subsidiária americana da Danoneentrou com uma ação contra a Chobani em um tribunal federal dos Estados Unidos nesta segunda-feira, alegando que a rival está comercializando de forma irregular a quantidade de proteína presente em cada porção de seu iogurte.
O processo, ajuizado no Distrito Sul de Nova York, afirma que a Chobani manipula o tamanho da porção indicado na embalagem de 32 onças (cerca de 907 gramas) de seu iogurte para aparentar um teor de proteína comparável ao do Oikos Pro, da Danone. Segundo a empresa francesa, isso induz os consumidores a acreditar que os produtos têm densidade proteica semelhante — quando, na prática, o Oikos Pro contém mais proteína por onça.
A demanda dos consumidores por proteína varreu a indústria alimentícia, impulsionada em parte pelo número crescente de pessoas que usam medicamentos para perda de peso à base de GLP-1. A proteína está sendo adicionada a tantos alimentos que já há escassez de proteína de soro de leite (whey).
O iogurte é uma fonte popular de proteína, e Danone US e Chobani são as duas maiores fabricantes do produto em volume de vendas domésticas, de acordo com a ação judicial. A Danone aponta irregularidades tanto nas embalagens maiores quanto nas menores da Chobani.
Chobani, marca de iogurte americana (Foto: Bloomberg)
No processo, a Danone argumenta que 150 gramas (5,3 onças) é há muito tempo considerado o tamanho padrão de uma porção individual de iogurte nos EUA, e que nos últimos anos 20 gramas de proteína por porção se tornaram um limiar decisivo para o consumidor na hora da compra. A embalagem individual de iogurte rico em proteínas da Chobani tem 6,7 onças (cerca de 190 gramas).
Todos os produtos da linha Oikos Pro têm pelo menos 20 gramas de proteína por porção, segundo o processo. A Danone afirma ter investido no desenvolvimento de tecnologias especializadas para remover água e lactose do leite e concentrar as proteínas caseína e whey — o que permitiu à empresa atingir ou superar esse limite de 20 gramas.
A Danone ainda alega que a Chobani consegue praticar preços mais baixos do que o Oikos Pro porque seu produto é mais barato de fabricar.
“Se o produto da Chobani fosse nomeado, rotulado e comercializado de forma verdadeira, os consumidores não o enxergariam como uma alternativa viável ao Oikos Pro na categoria de iogurte ultrarico em proteínas”, escreveu a Danone em sua queixa.
A Chobani não respondeu imediatamente aos pedidos de comentário. Em seu site, a empresa afirma que seu processo de coagem extra permite produzir iogurte rico em proteínas sem necessidade de adicionar suplementos proteicos em pó ou ingredientes artificiais.
A febre da proteína tomou conta dos supermercados e do prato do brasileiro. Essa mudança de comportamento está obrigando Nestlé, JBS, Seara e Danone a redesenhar seus produtos. proteína #alimentaçãosaudável
A IG4 está oferecendo a aquisição de dívidas da Raízen no âmbito de um plano de reestruturação que prevê converter 45% do passivo em cerca de 80% do capital da companhia, segundo fontes a par do assunto.
O objetivo é acumular dívida suficiente para que a gestora fique com uma participação um pouco acima de 50% após a conversão, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas.
A gestora enviou cartas a credores na segunda-feira com a proposta. O plano é criar um fundo de investimento como veículo para deter as ações. Os credores poderão optar por receber cotas do fundo, um pagamento em dinheiro definido caso a caso, ou derivativos que gerarão ganhos quando a IG4 vender sua participação no futuro.
A assessoria de imprensa da IG4 não quis comentar.
Neste mês, a Raízen obteve aprovação de seus credores para renegociar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas — o que seria a maior recuperação extrajudicial da história do Brasil. A companhia, controlada em conjunto pela Shell e pela Cosan, acumula prejuízos após uma série de apostas estratégicas malsucedidas, juros elevados e safras fracas.
Enquanto isso, a Braskem negocia com credores seu próprio plano de reestruturação, após acordo que transferiu à IG4 a fatia que pertencia à Novonor. A firma de private equity divide o controle da petroquímica com a Petrobras.
Refinaria da Braskem nos Estados Unidos. IG4 acaba de assumir controle da petroquímica (Bloomberg/Luke Sharrett)
A Motiva informou que sua controlada ViaQuatro assinou um aditivo ao contrato de concessão da Linha 4-Amarela do metrô de São Paulo para a extensão da linha até Taboão da Serra, na região metropolitana da capital paulista.
O Termo Aditivo 11 formaliza os investimentos necessários à implantação do sistema de sinalização e à contratação da certificação de segurança do novo trecho. Os aportes somam R$ 676,8 milhões, em valores com data-base de fevereiro de 2026.
Segundo o fato relevante, o reequilíbrio econômico-financeiro em favor da concessionária será feito por meio de aporte de recursos.
O aditivo foi celebrado entre a ViaQuatro e o Estado de São Paulo, com interveniência da Agência Reguladora de Serviços Delegados de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp) e anuência da Companhia Paulista de Parcerias.
A extensão da Linha 4-Amarela até Taboão da Serra já estava prevista no Termo Aditivo 10. O novo documento formaliza a responsabilidade da ViaQuatro pelos investimentos em sinalização e certificação de segurança para viabilizar essa etapa do projeto.
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