A guia do Simples Nacional estava marcada para sair no débito automático da conta da empresa. Só que, por descuido, você pagou de novo, na mão. Pagou duas vezes o mesmo imposto. Quem nunca?

Ou então você errou no Fator R – a conta que compara quanto a empresa gasta com salários e quanto ela fatura; quanto mais pesa a folha, menor pode ser sua alíquota. Errou a conta aí, pagou mais imposto do que precisava.

São situações assim que fazem uma empresa do Simples pagar mais imposto do que devia. Se você, empreendedor, nunca caiu em nenhuma dessas pegadinhas, está com sorte. Mas, se caiu, fica a boa notícia: dá para reaver esse dinheiro.

São dois os caminhos. Um é a restituição: a Receita devolve o dinheiro direto na conta da empresa. O outro é a compensação: o que você pagou a mais vira um crédito para abater impostos no futuro. Vamos ver aqui como funciona o processo todo.

Como saber se a empresa pagou imposto a mais

Fique esperto, porque a Receita não avisa. Não existe notificação de que rolou um pagamento a mais ou coisa que o valha. Quem tem de descobrir é você.

O jeito, aí, é comparar duas coisas. De um lado, a contabilidade da empresa, que mostra quanto de imposto você deveria pagar. Do outro, o extrato de pagamentos, que mostra quanto você pagou de fato. Quando os números não batem, ou quando aparece pagamento repetido no mesmo mês, fica evidente a existência de um crédito.

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Para ver os pagamentos, você entra no e-CAC, o portal oficial da Receita. O acesso é com certificado digital ou com a conta GOV.br do sócio que responde pelo CNPJ no Fisco. Lá dentro, na parte de “Pagamentos e Parcelamentos”, aparecem todas as guias já pagas e as que estão em aberto.

Com isso na mão, dá para cruzar o que a empresa deveria ter pago, com base no faturamento, com o que as guias mostram que ela pagou de fato — e ver se sobrou valor para restituir ou compensar. 

Mas tem um detalhe. Se a empresa tiver alguma pendência, ou seja, se estiver devendo alguma coisa, a Receita não solta a restituição assim, na lata. Ela propõe usar esse crédito para quitar o que você deve. O aviso chega por uma mensagem na caixa postal do próprio e-CAC. Se você concordar — ou se ficar quieto por 15 dias —, o sistema faz a conta. Só se sobrar algum troco depois disso é que você pode pedir o dinheiro de volta.

Uma observação: é realmente importante monitorar a caixa de mensagens do e-CAC. O Descomplica PJ já bateu nessa tecla nesta reportagem.

Como saber se a minha empresa tem débitos em aberto

A consulta também é pelo e-CAC ou pela conta GOV.br do sócio responsável. Você vai em “Certidões e Situação Fiscal” e clica em “Consulta Pendências – Situação Fiscal”. O sistema abre uma tela nova, com cada pendência destrinchada.

Olhar pagamentos e pendências é coisa para fazer sempre, não de vez em quando. No fechamento do mês, o contador pega as diferenças. Quem não tem contador acompanhando corre o risco de deixar crédito – ou dívida – esquecido por anos.

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O passo a passo para recuperar o dinheiro

Antes de entrar no “como”, você precisa saber “qual” pagamento indevido dá para reaver. 

A primeira regra é de prazo. Você só pode pedir de volta o que pagou a mais nos últimos cinco anos, contando da data do pagamento. Mas tem uma pegadinha: também não dá para pedir aquilo que você pagou a mais nos últimos quatro meses.

“Esses valores ficam bloqueados pelo sistema. Ou seja, em junho de 2026, você só pode solicitar a restituição de pagamentos indevidos que tiver feito de fevereiro de 2026 para trás”, explica Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.

Também tem os casos em que a devolução é mais complexa. Se o pagamento a mais caiu num período em que a empresa foi tirada do Simples por conta de alguma irregularidade – estouro do teto de faturamento, por exemplo. Ou se o DAS foi pago já dentro da Dívida Ativa da União. Nessas situações, não tem jeito digital: você precisa procurar o atendimento da Receita.

Fora isso, o processo é todo online, pelo e-CAC. Você entra no perfil da empresa e vai até a área do Simples Nacional. É dali que saem tanto a compensação quanto a restituição.

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Enfim. Para pedir a restituição, e receber o dinheiro na conta, escolha “Pedido Eletrônico de Restituição” na área do Simples dentro do e-CAC. Informe o mês e o ano do pagamento errado, e o sistema já aponta a diferença disponível, imposto por imposto. Daí é seguir em frente confirmando os dados. E anote o número do processo que vai aparecer.

Falta um passo prático: cadastrar a chave PIX da empresa. A Receita só deposita restituição por PIX de CNPJ. Sem conta PJ com essa chave, o dinheiro não cai.

Depois de enviar, a aprovação costuma ser automática. Mas o pedido pode ficar retido na malha, para uma análise mais atenta. Você acompanha o status pelo próprio e-CAC, em “Consultar Pedidos de Restituição”.

Você também pode usar o que pagou a mais como crédito para abater imposto futuro. Para fazer isso, selecione a opção “Compensação” e diga o mês em que o crédito surgiu. O sistema mostra o que você pagou e o que era devido em cada imposto. A diferença para mais é o seu crédito. Aí é só escolher qual dívida em aberto você vai quitar com ele.

Um ponto de atenção. Só dá para compensar imposto com o mesmo imposto: PIS com PIS, ICMS com ICMS, ISS com ISS. Se você tem crédito de um e dívida de outro, não rola compensar — e a restituição vira a única saída. 

Quando já existe dívida em aberto, a compensação é na hora. Já a restituição pode demorar até 60 dias para pingar na conta, a partir da aprovação do pedido.

Os pagamentos saem em lotes, no dia 20 de cada mês. E o valor não fica parado: é corrigido pela Selic, acumulada da data em que você pagou até o dia em que recebeu de volta – menos mal.

A gestora de private equity IG4 Capital afirmou ter capital suficiente para comprar toda a dívida da Raízen à vista, se necessário, enquanto busca adquirir volume suficiente das obrigações da produtora de açúcar e etanol em dificuldades para acabar com uma participação acionária de 50,1%.

No início deste mês, a Raízen obteve aprovação dos credores para reestruturar cerca de 65 bilhões de reais (US$ 12,8 bilhões) em dívida, no maior processo de reestruturação extrajudicial da história do Brasil.

A companhia, controlada em conjunto pela Shell e pela Cosan, tem enfrentado dificuldades após uma série de apostas estratégicas malsucedidas, juros elevados e safras fracas. Pelo plano aprovado, a Raízen converterá 45% de sua dívida em cerca de 80% do capital.

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“Não é um rumor de mercado, nossa proposta está na mesa, estamos negociando e podemos oferecer uma saída agora para quem quiser”, afirmou o sócio-fundador Paulo Mattos em entrevista.

A IG4 tem até março do próximo ano para comprar a dívida e respeitará o plano de reestruturação já aprovado, disse Mattos. A empresa não pretende adotar uma abordagem hostil em relação a credores ou acionistas, e todos os termos, incluindo preço, serão negociados. Ele acrescentou que os preços de aquisição provavelmente ficarão abaixo dos valores de mercado.

Equipe de reestruturação

Mattos disse que a IG4 quer assumir o controle da Raízen e instalar uma equipe de reestruturação, e não apenas oferecer serviços de consultoria ou estruturas de fundos aos credores. Segundo ele, a base de credores é muito fragmentada e conflituosa para que a reestruturação funcione sem um investidor líder.

A IG4 planeja colocar quaisquer ações obtidas por meio da compra de dívida em um fundo de investimento, dando aos credores a opção de receber dinheiro, cotas do fundo ou derivativos atrelados a uma venda futura, disse ele.

“As conversas estão mais avançadas com alguns bancos individualmente, e uma parte relevante deles quer ações do fundo, enquanto outros estão pedindo derivativos”, disse o CEO da IG4, Hélio Novaes. “Já estamos discutindo preço e volume com esses bancos”, afirmou.

A IG4 já manteve conversas informais com a FTI Consulting, que assessora bancos; com a Moelis & Co., que assessora detentores globais de títulos; e com a Journey Capital, que assessora detentores locais de títulos, segundo Novaes. A partir de quarta-feira, a empresa pretende se reunir individualmente com esses representantes para discutir detalhes, entender o que desejam e preparar uma proposta para cada um. As conversas estão apenas começando, e a IG4 ainda não sabe se conseguirá adquirir dívida suficiente para fechar um acordo.

“Parece que uma grande parte dos detentores locais e globais de títulos prefere receber em dinheiro”, disse Novaes.

Alguns credores demonstraram ceticismo e confusão em relação à oferta, em parte porque a IG4 já está conduzindo uma reestruturação complexa na petroquímica Braskem e porque não sabem exatamente quais serão os termos oferecidos.

Mattos afirmou que a IG4 é independente do Banco BTG Pactual, reagindo à confusão do mercado sobre a relação entre ambos. O BTG, assim como Bradesco e Santander, é um dos credores e investidores da IG4, mas não tem poder de decisão e não receberá tratamento especial, disse ele. “Somos um gestor de ativos completamente independente”, afirmou.

A Raízen tem 32 usinas, das quais 24 estão ativas, disse Novaes. “Teremos de fazer um estudo detalhado para ver quais devem receber investimentos e quais não”, afirmou, acrescentando que os níveis de produtividade da empresa estão bem abaixo dos concorrentes e poderiam ser melhorados para aumentar o valor.

A ideia também é negociar um plano com a Shell, que continuará sendo acionista relevante e aportará 3,5 bilhões de reais, disse ele. A Cosan não fará aporte e será fortemente diluída.

Pelo plano de reestruturação aprovado, a Raízen será dividida em duas: a produtora de açúcar e etanol e a distribuidora de combustíveis. Ainda não há definição sobre quanto da dívida será alocado para cada empresa ou quanto cada negócio valerá. A operação de distribuição será vendida, segundo o plano.

O valor de mercado da Raízen é atualmente de 4,35 bilhões de reais, o que significa que 80% da empresa valem 3,48 bilhões de reais. Esse seria o valor recebido pelos credores que detêm pouco mais de 29 bilhões de reais em dívida caso seus créditos já tivessem sido convertidos em ações e vendidos a preços de mercado.

*por Cristiane Lucchesi, repórter da Bloomberg.

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A Heineken nomeou Rafael Oliveira como seu novo diretor-presidente (CEO), enquanto a cervejaria holandesa rompe com sua tradição ao contratar um executivo de fora da empresa para tentar reverter a queda na demanda.

Oliveira, de 51 anos, deixará o cargo de CEO da empresa de café JDE Peet’s NV para assumir a liderança da Heineken em 1º de outubro, segundo comunicado divulgado nesta terça-feira. Ele deixa a companhia após menos de dois anos no comando e em meio aos planos da Keurig Dr Pepper Inc., que concluiu a aquisição da JDE Peet’s em abril, de separar o negócio de café como uma empresa independente até o início de 2027.

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As ações da Heineken chegaram a subir 3,2% em Amsterdã. Nos 12 meses encerrados no fechamento de segunda-feira, os papéis acumulavam queda de 5,4%.

A mudança na gestão da Heineken ocorre após a saída do ex-CEO Dolf van den Brink no fim de maio, depois de seis anos à frente da companhia e mais de 28 anos de carreira dentro da cervejaria. Controlada por uma família, a empresa nunca havia nomeado um executivo externo para o cargo de CEO. No entanto, enfrenta vendas fracas à medida que consumidores reduzem o consumo de álcool e apertam os gastos diante das restrições orçamentárias.

Em abril, a companhia informou queda no volume de cerveja vendido no primeiro trimestre, com recuo da demanda em mercados estratégicos da Europa e das Américas. A empresa ficou atrás de concorrentes como a Anheuser-Busch InBev e a Carlsberg na recuperação dos negócios após a desaceleração observada no período pós-pandemia.

Redução de custos

A Heineken está no meio de um programa de redução de custos que inclui o corte de cerca de 7% de sua força de trabalho global. A companhia já afirmou estar otimista em relação à demanda por cerveja em mercados emergentes, como Vietnã e África do Sul, onde populações jovens e o aumento da renda vêm impulsionando as vendas.

Antes da JDE Peet’s, Oliveira passou uma década na Kraft Heinz, chegando ao cargo de presidente dos mercados internacionais. Nessa função, supervisionou um portfólio superior a US$ 7 bilhões distribuído entre Europa, África, Ásia-Pacífico e América Latina.

Oliveira também trabalhou durante dez anos no Goldman Sachs, como diretor executivo da divisão de títulos no Reino Unido e da unidade de mercados emergentes em Hong Kong. Iniciou sua carreira no Brasil, atuando no Banco Icatu e no Banco BBA-Creditanstalt. Possui MBA pela University of Chicago.

Ele tem um histórico de “transformar estratégia em resultados financeiros mensuráveis”, escreveram os analistas Edward Mundy e Sebastian Hickman, da Jefferies, em relatório. Segundo eles, a nomeação deve reforçar uma cultura de alto desempenho na Heineken, com foco em simplificação, alocação mais eficiente de recursos e na implementação do plano da empresa para gerar até € 500 milhões em economias anuais de produtividade.

Separadamente, a Keurig Dr Pepper informou que iniciou a busca por um novo CEO para sua divisão de café. A presidente do conselho da companhia, Pamela Patsley, também presidente do comitê de nomeação e governança, liderará o processo de seleção.

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O Move Brasil, programa federal para conceder até R$ 30 bilhões para taxistas e motoristas de aplicativo financiarem carros novos, começou na última sexta (19). E é vantajoso para montadoras com estoques altos nos pátios e portos – já que oferece uma chance de desova imediata.

O grosso desse estoque é de carros importados: 329 mil. Segundo a Anfavea, esse volume equivale a cerca de 150 dias de vendas dos modelos trazidos de fora. Três quartos aí vieram da China (240 mil).

O estoque total, incluindo os carros fabricados no país, chegou a 498 mil autoveículos em maio, 55 mil a mais que em abril. Enquanto os nacionais recuaram de 173 mil para 169 mil unidades, os importados saltaram de 270 mil para 329 mil.

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O programa oferece juros inferiores aos de mercado, prazo de até seis anos e a possibilidade de financiar integralmente carros de até R$ 150 mil. Ele foi criado para renovar a frota usada no transporte de passageiros, mas também abre uma nova fonte de demanda para montadoras e concessionárias – e num momento em que as fabricantes chinesas tentam reduzir estoques formados antes das próximas altas do imposto de importação, marcadas para 1º de julho.

Esse estoque não foi montado por causa do Move Brasil. As importações já vinham acelerando: de janeiro a maio, foram emplacados 108,4 mil veículos vindos da China, 86,6% a mais que no mesmo período de 2025. O conjunto dos importados, para comparar, cresceu 17,4%.

O Dolphin no centro da disputa

O BYD Dolphin ajuda a mostrar como essas forças se encontram. O elétrico e seu irmão menor, o Dolphin Mini, estão na lista de modelos financiáveis, custam menos que o teto de R$ 150 mil e atraem profissionais que rodam muitos quilômetros, para os quais o gasto com energia pesa na decisão.

A intensidade de uso ajuda a explicar esse interesse. Um motorista de aplicativo pode rodar 6,5 mil quilômetros em um único mês. Numa simulação com a gasolina a R$ 6,50 e um carro que faça 10 km/l, isso dá R$ 4 mil em combustível.

Num 100% elétrico, o gasto com energia não chega a R$ 1 mil por mês. Ou seja: economia mensal de R$ 3 mil.

Em maio, o Dolphin Mini liderou novamente os emplacamentos no varejo brasileiro, com 6.478 unidades – é o carro mais vendido do país em 2026 nessa categoria. O terceiro colocado foi outro 100% elétrico, o concorrente chinês Geely EX2, recém chegado, com 4.250 e o Dolphin ficou em quarto, com 4.163.

Segundo a BYD, o Dolphin GS acumula mais de 51 mil unidades desde o lançamento, enquanto o Dolphin Mini supera 86 mil.

A montadora informou nesta segunda-feira (22) ter alcançado 300 mil veículos vendidos no Brasil. Foram necessários 34 meses para chegar aos primeiros 100 mil, mais 11 meses para atingir 200 mil e apenas seis meses para vender os 100 mil seguintes. Entre janeiro e maio de 2026, a empresa emplacou 77.447 veículos, quase o dobro de um ano antes, e chegou a 10,11% das vendas de automóveis em maio.

Parte dessa expansão ainda é abastecida por carros prontos importados da China – caso do Dolphin. Outra parte vem de conjuntos semimontados, conhecidos como SKD e CKD, que recebem acabamento em Camaçari, na Bahia – caso do Dolphin Mini. É esse modelo de transição que está no centro de uma disputa entre a BYD e as fabricantes já instaladas no país.

A disputa tributária ocorre em duas frentes. Os eletrificados importados prontos terão a alíquota elevada a 35% em julho. Para os kits SKD e CKD, o cronograma prevê a chegada aos 35% em janeiro de 2027. A BYD tenta reabrir por seis meses cotas de importação com alíquota zero para esses kits, benefício que vigorou até janeiro deste ano.

A BYD argumenta que uma transição mais longa ajudaria a preservar preços enquanto amplia a produção em Camaçari. Anfavea, Sindipeças e outras fabricantes defendem a recomposição das tarifas como forma de estimular mais etapas produtivas e compras de fornecedores brasileiros.

Nesta terça-feira (23), a disputa chega ao Gecex, comitê da Câmara de Comércio Exterior responsável por decidir mudanças tarifárias. À Folha, a Anfavea ameaçou judicializar a questão caso o governo renove o benefício que favorece a BYD.

A Anfavea também separa essa disputa do Move Brasil para carros leves: segundo apurou o InvestNews, a associação não participou da criação da linha para taxistas e aplicativos. A entidade esteve no desenho do braço destinado a caminhões e ônibus, segmentos em retração.

Nos primeiros cinco meses do ano, os emplacamentos de caminhões caíram 15,1% e os de ônibus, 16,3%; a produção de caminhões recuou 16,7%. Os automóveis seguiram em outra direção: as vendas cresceram 21,5%, para 874,2 mil unidades, e a produção avançou 9,9%. Em maio, elétricos e híbridos respondiam por 19,5% dos emplacamentos de veículos leves.

A linha para motoristas acrescenta, portanto, crédito favorecido a um mercado que já vinha crescendo.

Como funciona o Move Brasil

Podem solicitar o financiamento motoristas de aplicativo com cadastro ativo há pelo menos 12 meses e um mínimo de 100 viagens na mesma plataforma, além de taxistas e cooperativas. O carro precisa ser zero-quilômetro, custar até R$ 150 mil e constar da lista do Ministério do Desenvolvimento, que inclui modelos flex, híbridos e elétricos.

Pelas regras atuais, os financiamentos precisam ser contratados até 15 de setembro de 2026, prazo ligado à vigência da medida provisória que criou a linha. O programa pode ser encerrado antes caso os recursos disponíveis se esgotem.

As montadoras precisam estar habilitadas no Mover, oferecer assistência técnica e conceder desconto mínimo de 5% sobre o preço sugerido. A regra não exige que cada unidade tenha sido produzida no Brasil, o que permite financiar carros importados ou semimontados.

O crédito pode cobrir até 100% do veículo, com pagamento em até 72 meses (seis anos) e carência de seis meses. A taxa final é limitada a 12,6% ao ano – contra 27% da média dos financiamentos normais.

Os R$ 30 bilhões são o teto da linha, não uma previsão de desembolso. Um cálculo do Itaú BBA indica que o montante seria suficiente para financiar cerca de 250 mil carros, próximo das 264,7 mil unidades leves emplacadas no país em maio.

A diferença entre o potencial e o resultado será definida pelos bancos. O BNDES administra os recursos, mas as instituições credenciadas continuam responsáveis por analisar renda, dívidas, histórico de pagamento e garantias. O motorista pode cumprir os requisitos do governo e ter o crédito recusado.

Quem mais entra nessa conta

O programa pode alterar o mercado de locação. O JP Morgan calcula que o serviço de aluguel para motoristas de aplicativo da Localiza, o Zarp, represente 7% da frota total da companhia. Parte desses clientes pode comparar a mensalidade do aluguel com a prestação subsidiada do Move Brasil e acabar optando pela compra do próprio veículo.

Na compra, o motorista forma patrimônio, mas assume seguro, manutenção, impostos, pneus e desvalorização. No aluguel, parte desses custos fica concentrada na mensalidade e o carro pode ser devolvido ou substituído.

O prazo de até seis anos também expõe o motorista às mudanças nas regras das plataformas. A Uber atualizará em janeiro de 2027 os modelos aceitos nas categorias Comfort e Black, que pagam corridas mais caras. O Dolphin, por exemplo, só poderá ser cadastrado na Black até o fim de 2026 e permanecerá elegível só até dezembro de 2027. Argo, Polo e Peugeot 208 deixarão a Comfort, independentemente do ano de fabricação. Isso significa que um carro comprado com a expectativa de operar numa categoria mais rentável pode perder essa condição antes do fim do financiamento.

Os primeiros resultados mostrarão quantos profissionais foram aprovados pelos bancos, quais modelos concentraram a procura e quanto dos R$ 30 bilhões foi contratado. A divisão entre veículos nacionais, importados e semimontados indicará também quanto da nova demanda chegou à produção local.

Em nota ao InvestNews, a BYD defendeu o Move Brasil como “como uma importante iniciativa para apoiar profissionais que utilizam o automóvel como ferramenta de trabalho e que buscam renovar seus veículos com mais tecnologia, economia e sustentabilidade.”

Confira os modelos habilitados no Move Brasil:

Montadora	Marca	Modelo
BYD	BYD	Dolphin
BYD	BYD	Dolphin Mini
General Motors	Chevrolet	Montana
General Motors	Chevrolet	Onix
General Motors	Chevrolet	Onix Plus
General Motors	Chevrolet	Sonic
General Motors	Chevrolet	Spark EUV
General Motors	Chevrolet	Spin
General Motors	Chevrolet	Tracker
GWM	GWM	Ora 03
Honda	Honda	City Hatchback
Honda	Honda	City Sedan
Honda	Honda	HR-V
Honda	Honda	WR-V
Hyundai	Hyundai	Creta
Hyundai	Hyundai	HB20
Hyundai	Hyundai	HB20S
Nissan	Nissan	Kait
Nissan	Nissan	Kicks
Nissan	Nissan	Versa
Renault	Geely	EX2
Renault	Renault	Duster
Renault	Renault	Kardian
Renault	Renault	Kwid
Stellantis	Citroën	Aircross
Stellantis	Citroën	Basalt
Stellantis	Citroën	C3
Stellantis	Fiat	Argo
Stellantis	Fiat	Cronos
Stellantis	Fiat	Fastback
Stellantis	Fiat	Mobi
Stellantis	Fiat	Pulse
Stellantis	Jeep	Compass
Stellantis	Jeep	Renegade
Stellantis	Peugeot	208
Stellantis	Peugeot	2008
Toyota	Toyota	Yaris Cross
Volkswagen	Volkswagen	Nivus
Volkswagen	Volkswagen	Polo
Volkswagen	Volkswagen	Saveiro
Volkswagen	Volkswagen	T-Cross
Volkswagen	Volkswagen	Tera
Volkswagen	Volkswagen	Virtus

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A Oracle reduziu seu quadro global em 21 mil funcionários nos últimos 12 meses, em uma magnitude maior do que havia sido reportado anteriormente, e admitiu em documento regulatório que a adoção de inteligência artificial eliminou parte dessas funções.

“A adoção e implementação de tecnologias de IA em nossas operações resultou, e pode continuar a resultar, em reduções da nossa força de trabalho”, afirmou a companhia em filing anual ao regulador americano divulgado nesta segunda-feira (22). 

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É uma das primeiras vezes que uma gigante de tecnologia faz admissão tão direta a investidores sobre a substituição de empregos por IA. O quadro global encolheu de 162 mil para 141 mil funcionários no encerramento do ano fiscal em 31 de maio, queda de 13% em 12 meses.

Os cortes geraram cerca de US$ 1,8 bilhão em custos de reestruturação, contra US$ 374 milhões no exercício anterior. Dos 141 mil funcionários atuais, 49 mil estão nos Estados Unidos e 92 mil em outros países.

A escala foi tamanha que o quadro hoje é menor do que era antes da aquisição da Cerner, especialista em prontuários eletrônicos médicos, comprada em 2022 por US$ 28 bilhões. A compra havia adicionado milhares de funcionários, muitos concentrados próximo à sede da Cerner, na região de Kansas City.

Corrida pela IA

A Oracle está sob pressão financeira justamente por causa do investimento bilionário em data centers de IA para clientes como a OpenAI. A companhia tem assinado contratos massivos no segmento, incluindo recentemente um com a Meta, em uma corrida por capacidade computacional que vem moldando os balanços das gigantes de tecnologia.

Para sustentar o capex em infraestrutura de IA, a Oracle cortou custos em outras pontas. E uma das pontas é o próprio quadro de funcionários, em parte substituído pela tecnologia que a companhia ajuda a hospedar. Segundo estimativas do TD Cowen reportadas em março, os cortes podem liberar entre US$ 8 bilhões e US$ 10 bilhões em fluxo de caixa anual.

A história começou a se desenhar publicamente em 5 de março, quando a Bloomberg reportou que a Oracle planejava demissões em milhares de cargos em várias divisões, com algumas voltadas especificamente a funções que a companhia considera substituíveis por IA. 

Em 31 de março, funcionários da Oracle nos Estados Unidos, Índia, Canadá e México receberam e-mails de demissão pela manhã, sem aviso prévio dos gestores diretos.

A Oracle se junta a uma onda crescente de cortes na indústria de tecnologia. Segundo o site Layoffs.fyi, 196 empresas do setor demitiram mais de 119,8 mil pessoas em 2026 até agora. 

A Oracle não respondeu aos pedidos de comentário.

©2026 Bloomberg L.P.

A MRV anunciou nesta segunda-feira (22) a venda de dois empreendimentos da subsidiária americana Resia. Os complexos Ten Oaks e Rayzor Ranch, ambos no Texas, foram negociados por US$ 139 milhões (R$ 716 milhões). A liquidação está prevista para julho e há um depósito não recuperável de US$ 12 milhões garantindo o negócio.

Os dois ativos estavam registrados no balanço por US$ 188 milhões e saíram por menos. A operação embute uma perda contábil de 26% sobre o valor patrimonial. O Ten Oaks foi o pior caso: avaliado em US$ 122 milhões, vendido por US$ 86 milhões, perda de 30%, com ocupação de apenas 73%. O Rayzor Ranch, com 93% de ocupação, saiu com 20% de desconto.

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A MRV atribui a perda ao cenário de juros altos nos Estados Unidos e ao fato de os projetos não estarem estabilizados, com aluguéis e ocupação abaixo do potencial. Em troca, diz antecipar os benefícios da desalavancagem. A transação reduz em 7,5% a dívida líquida consolidada, ou US$ 87 milhões, e corta US$ 46 milhões em minority interest – a participação de não controladores nos projetos.

Em março, a Resia havia vendido o complexo Tributary, na Geórgia, por US$ 73 milhões, um ativo descrito como totalmente estabilizado e de ocupação madura. Foi a maior operação individual do plano de desinvestimento.

Como mostrou o InvestNews, no ano passado a Resia teve prejuízo de US$ 243 milhões e acumulou US$ 695 milhões em dívida. Mercados como Dallas, Houston e Atlanta enfrentaram excesso de oferta, que comprimiu aluguéis e atrasou a estabilização dos projetos.

Com a venda de hoje, a MRV chegou a US$ 380 milhões em ativos vendidos desde o anúncio do plano de reestruturação, em dezembro de 2024. A meta é chegar a US$ 800 milhões em desinvestimentos até o final deste ano.

A Chevron assinou um contrato de 20 anos para fornecer eletricidade à Microsoft, em um movimento que marca a entrada definitiva da petroleira americana no mercado de geração de energia, em resposta à demanda explosiva por capacidade computacional dos gigantes de inteligência artificial.

O contrato prevê o fornecimento de energia para o Project Kilby, um campus de data center que a Microsoft planeja construir perto da cidade de Pecos, no Oeste do Texas.

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A planta deve começar a gerar energia em 2028 e atingir 2,67 gigawatts ao longo do tempo, o suficiente para abastecer mais de 530 mil residências. O custo do projeto não foi divulgado, mas a TD Securities estima o investimento em cerca de US$ 9 bilhões.

A operação é desenvolvida em conjunto com a Engine No. 1, gestora americana de investimentos focada em transição energética, que tem a opção de adquirir 50% do projeto via sua subsidiária Joulent. Sete turbinas a gás da GE Vernova vão alimentar a planta. A decisão final de investimento será tomada ainda este ano.

“Este é um diferencial competitivo para nós”, disse Jeff Gustavson, presidente da divisão de novas energias da Chevron, em entrevista ao Financial Times. “De todos os projetos de data center anunciados nos Estados Unidos, quase nenhum atingiu o marco que alcançamos hoje, nem em escala ampla, nem dentro do nosso grupo de pares.”

Disputa com a Exxon

A Chevron disputa com a rival ExxonMobil a entrada no mercado de geração de energia off-grid (fora da rede pública), aproveitando a abundante produção de gás natural na Bacia do Permiano, no Oeste do Texas, principal região produtora de petróleo dos Estados Unidos. 

A NextEra Energy, distribuidora elétrica baseada na Flórida, anunciou no ano passado parceria com a ExxonMobil para desenvolver usinas térmicas a gás voltadas a seus clientes, entre eles o Google.

A aposta da Chevron se posiciona em meio à corrida bilionária dos gigantes de tecnologia, como Microsoft, Amazon e Alphabet, para ampliar a capacidade de seus data centers. 

A Microsoft, segundo a Bloomberg, pretende dobrar sua infraestrutura de data center nos próximos dois anos para acompanhar a expansão em IA, em um momento em que recua de seu compromisso de operar com 100% de energia renovável até 2030.

O excesso de gás

O modelo de negócio da Chevron se apoia em uma anomalia do mercado americano: há tanto gás natural no Permiano que falta capacidade de escoamento por gasodutos. 

O gás é subproduto da produção de petróleo, e em meses recentes o Waha Hub, principal referência de preço do gás da região, registrou cotações negativas, sinal de que produtores chegam a pagar para retirar o excedente do sistema.

“Esta é uma das marcas do projeto: trazer demanda para a bacia e evitar que esse cenário se repita”, afirmou Gustavson ao FT. A planta deve operar isolada da rede pública, sem afetar as tarifas locais. 

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“Os consumidores estão preocupados com o crescimento da demanda elétrica e já sentem o efeito disso. Projetamos especificamente esta operação, nessa parte do país, para evitar qualquer um desses problemas.”

Arun Jayaram, analista do JPMorgan Chase, escreveu em relatório que a operação dá à Chevron “um fluxo de caixa não correlacionado à commodity subjacente, oferecendo diversificação valiosa”. É justamente esse o ângulo estratégico: criar uma fonte de receita previsível, de 20 anos, que não dependa das oscilações do preço do petróleo.

Capital da IA

O Texas hoje concentra 33 gigawatts em projetos de data center planejados, a maior fatia do país, segundo a BloombergNEF, à frente até da Virgínia (que ainda lidera em obras em execução). 

Os Estados Unidos devem dobrar sua capacidade total de data centers para 77 gigawatts até 2030, projeção que vem pressionando a rede elétrica e elevando o custo de energia para consumidores residenciais, com reação política crescente em diversos estados.

Para Gustavson, o projeto inicial não terá energia renovável, mas a Chevron estuda incorporar geração solar no futuro. “Haverá outros desenvolvimentos nesta área e em outras partes do país, e uma coisa que vamos continuar olhando é se conseguimos encaixar algumas dessas tecnologias de baixo carbono nessas operações”, disse ao FT.

“Liderança na era da IA será determinada por quem entrega energia e capacidade computacional de forma mais rápida, mais confiável e ao menor custo”, afirmou Chris James, fundador da Engine No. 1, em comunicado.

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A maior marca esportiva do mundo está demorando mais do que o esperado para sair da crise – e essa é uma avaliação do próprio CEO. Elliott Hill, o executivo por trás da reestruturação da Nike há mais de um ano e meio, admite que o trabalho para colocar a marca do swoosh de volta aos trilhos é maior do que ele previa.

“O que eu não percebia, até estar dentro, era a quantidade de trabalho que precisava ser feita”, afirmou Hill, em entrevista publicada pelo Financial Times nesta segunda-feira (22). “Eu queria que estivéssemos um pouco mais adiante.”

E a constatação não veio apenas do CEO da empresa. Bancos como RBC, JPMorgan, Goldman Sachs e HSBC rebaixaram a recomendação de compra para o papel nos últimos meses.

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O UBS alertou para um “ritmo modesto de vendas globais”, e analistas do BNP Paribas projetam novos cortes de receita, especialmente por causa da China, onde as vendas caíram 11% nos primeiros nove meses do ano fiscal atual. Resultado: uma queda de 45% no valor de mercado da Nike desde agosto do ano passado.

O diagnóstico de Hill é que a Nike apostou pesado em vendas diretas ao consumidor (o chamado direct-to-consumer) e abandonou parcialmente o varejo físico, ficando ausente das prateleiras justamente no momento em que o consumo presencial voltou após a pandemia. 

O movimento abriu espaço para concorrentes mais ágeis, como a suíça On e a americana Hoka, na corrida; e para chinesas como Anta e Li-Ning na China, que rapidamente preencheram o vácuo deixado pela líder.

Em paralelo, a marca derivou para moda e lifestyle, deixando de lado sua presença no equipamento esportivo. O catálogo, segundo críticos, ficou velho. E a aura cultural, que sustentava prêmio de preço por décadas, se diluiu.

Disputa nos campos

A Copa do Mundo nos Estados Unidos, México e Canadá, em curso, é o palco mais imediato para mostrar se a virada proposta por Elliot Hill está dando certo.

A campanha “Rip the Script” (em tradução livre, “rasgue o roteiro”), com estrelas como Cristiano Ronaldo, LeBron James, Kylian Mbappé e Vinícius Júnior, já acumula mais de 1 bilhão de visualizações nas plataformas digitais.

E as chuteiras da marca estão superando as da Adidas em gols marcados na proporção de mais de 2 para 1, segundo a empresa. “A mensagem que queremos passar para a indústria e para Wall Street é que a Nike voltou. A Nike voltou a liderar, a liderar com produto e inovação”, prosseguiu Hill. “Estamos aqui para vencer.”

O ceticismo do mercado, porém, é grande. Em abril, a marca sofreu um revés simbólico: dois corredores cruzaram a Maratona de Londres abaixo da barreira das duas horas calçando supershoes da Adidas. A Nike vem tentando quebrar essa marca há anos. “Não vamos ficar parados esperando, vamos responder”, disse Hill.

Mas, em meio à reestruturação, um produto inesperado virou sucesso comercial. O Nike Mind 001, uma sandália slip-on de US$ 95 que “altera a mente” por meio de pontos de pressão na sola dos pés, esgotou no lançamento. 

Cerca de 2 milhões de pessoas se cadastraram para ser avisadas quando o produto voltar ao estoque, e a produção foi dobrada. É produto excêntrico, fora do core histórico da marca, mas que sinaliza que a Nike pode inovar quando quer, e que o consumidor está disposto a apostar quando a marca surpreende.

De volta ao jogo

Hill, de 62 anos, é parte da história da Nike. Texano criado por uma mãe solteira em Austin, entrou na companhia como estagiário nos anos 1980, depois de uma passagem breve como preparador físico no Dallas Cowboys, time da NFL. Subiu pelos cargos executivos ao longo de 32 anos. Saiu em 2020, poucos meses depois da chegada de John Donahoe à presidência.

“Eu estava cansado. Fisicamente, precisava ficar em forma”, disse sobre a saída. O retorno aconteceu durante um casamento em Palm Springs. Hill almoçou com Phil Knight, fundador da Nike. A conversa começou sobre família e futebol americano (paixão declarada do executivo), e terminou em uma proposta. “Antes que eu percebesse, eu estava de volta como CEO.”

A primeira visita técnica ao mercado, antes mesmo da contratação, marcou Hill. Em um shopping perto de Stanford, na Califórnia, ele se deparou com o estado em que a marca havia chegado nas prateleiras.

“Ver a falta de orgulho no nosso produto e na nossa apresentação foi humilhante. Não só humilhante, foi desanimador. Foi provavelmente o momento em que percebi quanto trabalho seria necessário”, diz o CEO. A Nike reporta os resultados do quarto trimestre em 30 de junho. A empresa já havia projetado que a receita cairia entre 2% e 4%.

O efeito pleno da reestruturação, segundo Hill, deve ser sentido apenas no início do próximo ano, quando produtos novos chegarem a todas as divisões e geografias. Até lá, a paciência de Wall Street segue à prova.

“É uma corrida de revezamento. Meu trabalho é pegar o bastão e garantir que, quando eu passar adiante, esteja melhor do que estava quando peguei. E essa é a corrida que estou correndo agora.”

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A Rumo informou nesta segunda-feira (22) que o executivo Pedro Palma vai deixar o cargo de CEO da empresa de logística, sendo substituído de forma interina por Daniel Rockenbach.

Segundo a companhia, Rockenbach ocupa atualmente a presidência da Malha Sul e atua na empresa há 15 anos. A mudança entra em vigor em 20 de julho de 2026. Não há sinalização se Rockenbach ou outro profissional ficará em definitivo.

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A Rumo é a maior operadora logística ferroviária do Brasil, controlada pelo grupo Cosan, do empresário Rubens Ometto. Atua no transporte de grãos, combustíveis e contêineres, com destaque para a exportação agrícola.

Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.

Membros do conselho de administração de Vale, a maior produtora mundial de minério de ferro, se posicionaram contra o pedido da Previ, um dos maiores acionistas da empresa, para remover Daniel André Stieler da presidência do colegiado, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

Embora a proposta ainda precise ser submetida à votação dos acionistas, a decisão do conselho poderá influenciar as recomendações das empresas de consultoria de voto e dos investidores institucionais que participarão do processo. O mandato do chairman do conselho expira em abril de 2027, caso ele não seja destituído antes desse prazo.

A Previ, que detém uma participação de 7% na Vale, solicitou em 11 de junho a realização de uma assembleia extraordinária para votar a destituição de Stieler, que ocupa o cargo desde abril de 2023. O pedido ocorreu após uma mudança na liderança do maior fundo de pensão do Brasil, responsável pela gestão da aposentadoria dos funcionários do Banco do Brasil.

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A maioria dos diretores considerou insuficientes as razões apresentadas pela Previ para a destituição, disseram duas pessoas familiarizadas com o assunto, que pediram para não serem identificadas por se tratar de informação confidencial.

Vale recusou-se a comentar.

A assembleia extraordinária de acionistas está marcada para 22 de julho. A aprovação da proposta de remoção de Stieler abriria caminho para votações separadas para eleger um novo membro do conselho para o restante do mandato, que termina em 2027, e um novo presidente do conselho. Esse cenário desencadearia uma disputa entre os candidatos de Previ e nomes alternativos apoiados pela maioria do conselho atual.

A Previ agora apoia a eleição do conselheiro independente Manuel Lino Oliveira para a presidência do conselho, segundo comunicado. Conhecido como Ollie, ele tem mais de 45 anos de experiência em finanças corporativas e estratégia no setor de mineração, principalmente em empresas como Anglo American Plc e De Beers Consolidated Mines Ltd.

Ao nomerar um candidato externo, em vez de alguém de seus próprios quadros para presidir o conselho da mineradora a Previ afirmou que “reforça seu compromisso com o contínuo aprimoramento da governança corporativa da Companhia e com a geração de valor sustentável no longo prazo.”. Paralelamente, o fundo de pensão também nomeou José Maurício Pereira Coelho, ex-CEO da Previ, que anteriormente havia sido chairman do conselho da Vale de 2019 a 2021, para assumir uma vaga no conselho da empresa.

A maioria do conselho da Vale indicará a ex-executiva da BP Plc. Ieda Gomes Yell para concorrer a uma vaga contra Coelho, disseram as fontes. O atual vice-presidente do conselho da Vale, Marcelo Gasparino, concorrerá como alternativa a Oliveira para ser o novo presidente do conselho da mineradora. O advogado também é membro do conselho da Petrobras. Outros candidatos, além dos indicados pela Previ e pelo conselho da Vale, ainda podem surgir antes da votação.

Stieler presidiu a Previ por dois anos durante o governo do ex-presidente Jair Bolsonaro. Ele foi eleito para o conselho da Vale em 2021 e posteriormente assumiu a presidência do colegiado da mineradora mesmo após deixar seu cargo na Previ.

No ano passado, o então presidente da Previ, João Fukunaga, deixou o comando do fundo após ser alvo de questionamentos do Tribunal de Contas da União. Ele também deixou o conselho da Vale em fevereiro, o que enfraqueceu o apoio a Stieler dentro do fundo, o jornal O Globo informou em 13 de junho.

Entre os demais grandes acionistas da Vale estão a Mitsui, a Blackrock e a Capital World Investors.

*por Mariana Durão – repórter da Bloomberg

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A Danone deu mais um passo para fortalecer seu portfólio de produtos ricos em proteína e ampliar sua presença na Ásia ao adquirir a Made Group, fabricante australiana de bebidas e laticínios, da gestora de private equity TPG Capital.

O negócio pela Made, que comercializa produtos populares de saúde como a água de coco Cocobella e os shakes proteicos Rokeby, foi avaliado em cerca de 2 bilhões de dólares australianos (US$ 1,4 bilhão), segundo reportagem publicada no domingo pelo jornal australiano Financial Review. A Danone não divulgou os detalhes financeiros da operação em comunicado divulgado nesta segunda-feira.

A empresa francesa também anunciou a compra dos 49% restantes de sua joint venture com a Saputo Dairy Australia. Ambas as transações devem ser concluídas no segundo semestre deste ano.

A Danone está entre as poucas grandes companhias do setor alimentício que vêm se beneficiando do forte crescimento da demanda por alimentos mais saudáveis. Fabricante das marcas Activia e Actimel, a empresa vem ampliando rapidamente sua linha de produtos, especialmente os iogurtes ricos em proteína, que registram vendas tão fortes que a companhia tem enfrentado dificuldades para atender à demanda.

Juergen Esser, diretor-geral adjunto da Danone, descreveu a Made como uma “mini Danone”, em referência à combinação de iogurtes ricos em proteína, produtos à base de plantas e bebidas funcionais da companhia australiana.

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Segundo Esser, a aquisição dará à Danone uma posição mais forte no Sudeste Asiático, onde atualmente, em muitos países, a empresa comercializa apenas fórmulas infantis e produtos de nutrição médica. Ele destacou o “enorme potencial” da região.

A Danone também pretende acelerar a expansão dos produtos da Made na Austrália e na Nova Zelândia por meio de inovação baseada em pesquisa científica, afirmou Esser. A CEO da Made, Amanda Butler, permanecerá no cargo.

Esser acrescentou que a Danone ainda tem espaço para realizar novas aquisições sem comprometer a solidez de seu balanço financeiro.

No início deste ano, a empresa anunciou um acordo para adquirir a marca britânica de substitutos de refeições Huel, apoiada por celebridades. A transação ainda aguarda aprovação regulatória.

“Sempre permaneceremos muito próximos da nossa missão e propósito, que são saúde, proteínas, saúde intestinal, nutrição e nutrição médica”, disse Esser.

A Made foi criada no início dos anos 2000 por um grupo de amigos que queria oferecer alternativas às bebidas açucaradas. Sua primeira marca, NutrientWater, foi a primeira água enriquecida com vitaminas lançada no país.

A empresa expandiu seus negócios em 2010 com a marca de água de coco Cocobella. Depois vieram a Rokeby Farms, com iogurtes probióticos e smoothies, e mais tarde os sucos prensados a frio da marca Impressed.

A Coca-Cola adquiriu uma participação minoritária na empresa em 2018, mas posteriormente abriu mão da fatia após a TPG Capital comprar 60% da companhia em 2021.

As ações da Danone registravam pouca variação nas negociações em Paris nesta segunda-feira. Os papéis acumulam queda superior a 15% neste ano, acompanhando a desvalorização mais ampla das ações de empresas de bens de consumo.

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A Copa do Mundo está oferecendo a alguns trabalhadores de escritório um benefício inesperado: permissão para ficar em casa.

Empregadores nas cidades-sede estão incentivando funcionários a trabalhar remotamente nos dias de jogo para evitar os congestionamentos e atrasos esperados, interrompendo temporariamente o esforço de anos das empresas americanas para trazer as pessoas de volta aos escritórios.

Banqueiros de Wall Street, profissionais de relações públicas, servidores públicos e professores estão entre os trabalhadores que estão se conectando de casa em várias partes do continente. Até mesmo Jamie Dimon, um dos críticos mais duros e vocais do trabalho remoto, está concedendo alguma flexibilidade aos funcionários do JPMorgan Chase nos dias de partida, segundo o Financial Times.

Agências federais também estão adotando medidas mais flexíveis. Cidades como Nova York, Seattle, Los Angeles, Toronto e Cidade do México alertaram para congestionamentos severos à medida que dezenas de milhares de torcedores lotam estradas e sistemas de transporte público para assistir aos jogos.

Por mais que alguns CEOs queiram decretar o fim do trabalho remoto, ele simplesmente não desaparece. Os trabalhadores americanos passam mais de um quarto dos dias de trabalho remunerados em casa, segundo uma pesquisa mensal realizada por economistas da ITAM Business School e da Universidade Stanford. A pandemia pode não ter provocado uma revolução definitiva do home office, mas preparou trabalhadores e empresas para adotá-lo quando necessário.

“Evitar o trânsito da Copa do Mundo é um caso de uso perfeito para o trabalho remoto”, disse Emma Harrington, economista da Universidade da Virgínia que estuda o tema. “Ficar preso em congestionamentos não é uma boa utilização do tempo de ninguém.”

A S&P Global informou aos funcionários de sua sede em Nova York que planejem trabalhar de casa nos cinco dias úteis em que haverá partidas no estádio NYNJ, em East Rutherford, Nova Jersey, de acordo com um memorando obtido pela Bloomberg. A empresa está suspendendo temporariamente a exigência de dois dias presenciais por semana “para ajudá-lo a evitar um deslocamento difícil”, afirmou em um e-mail aos funcionários.

Instituições financeiras de Wall Street, incluindo o Goldman Sachs, também estão flexibilizando temporariamente suas políticas de presença, informou o Financial Times. A S&P Global recusou comentar; Goldman Sachs e JPMorgan não responderam aos pedidos de comentário.

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O Departamento de Transporte da Cidade de Nova York afirmou esperar “congestionamento severo” nos dias de jogo. A cidade está fechando várias ruas na região central de Manhattan para criar corredores exclusivos para ônibus que transportarão torcedores até o estádio.

Nem todos os empregadores disseram aos funcionários para ficarem em casa. A Amazon enviou e-mails orientando os trabalhadores a saírem de casa mais cedo nos dias de partida para chegar ao escritório no horário e destacou opções de transporte para evitar congestionamentos.

Megaeventos esportivos são conhecidos por complicar deslocamentos e atrapalhar a rotina de trabalho. Londres adotou três semanas de trabalho remoto durante os Jogos Olímpicos de 2012. Mas o impacto da Copa do Mundo provavelmente será mais limitado porque as partidas estão distribuídas por 16 cidades, incluindo Boston, Dallas, Houston, Miami e Vancouver, disse Nicholas Bloom, economista de Stanford especializado em trabalho remoto e deslocamentos. Além disso, nenhuma cidade receberá mais de nove partidas.

“Isso é muito parecido com eventos climáticos — tempestades de neve, tempestades ou tornados” que podem exigir trabalho remoto, disse Bloom.

A agência de comunicação Talk Shop Media suspendeu temporariamente sua política de três dias presenciais por semana em seus escritórios de Toronto, Vancouver e Los Angeles, todas cidades-sede da Copa do Mundo.

“Para Los Angeles, isso é um bom ensaio para as próximas Olimpíadas”, afirmou a cofundadora da agência, Katie Dunsworth-Reiach.

Na Cidade do México, a presidente Claudia Sheinbaum anunciou medidas especiais antes da partida de abertura da Copa do Mundo, em 11 de junho, incluindo a adoção obrigatória do trabalho remoto para servidores federais e a suspensão das aulas na capital naquele dia, enquanto as autoridades se preparavam para os congestionamentos provocados pelos eventos ligados ao torneio e por protestos programados.

O governo mexicano também determinou trabalho remoto para servidores públicos em 17 e 24 de junho na Cidade do México e em 18 de junho em Guadalajara, onde partidas serão realizadas, além de recomendar que empregadores privados adotem medidas semelhantes. As escolas públicas também tiveram aulas suspensas nesses dias.

As medidas foram adotadas em meio a manifestações de grupos como o sindicato dos professores CNT e coletivos que representam famílias de pessoas desaparecidas, que afetaram a mobilidade na cidade. Alguns desses grupos afirmaram que continuarão realizando marchas antes dos próximos jogos.

Outras cidades-sede tomaram medidas semelhantes. Guadalajara recomendou ensino remoto e trabalho em casa nos dias de partidas. Já Monterrey evitou grandes transtornos até o momento e não anunciou restrições comparáveis, embora a associação industrial Caintra tenha informado que 53% de seus membros estão promovendo temporariamente o home office para funções administrativas.

Ainda assim, muitos trabalhadores da linha de frente em setores como hospitalidade, saúde e manufatura não têm escolha a não ser continuar se deslocando para o trabalho. Apenas metade dos trabalhadores americanos ocupa cargos que podem ser desempenhados remotamente, segundo pesquisas da Gallup.

Teneshia Murray, proprietária da rede de restaurantes T’s Brunch Bar, inspirada na culinária do sul dos Estados Unidos e sediada em Atlanta, começou a contratar funcionários extras em abril para manter suas quatro unidades abertas duas horas além do horário habitual nos dias de jogo. Murray disse que ela e sua equipe se prepararam para ver seus deslocamentos triplicarem quando Atlanta recebeu a primeira de oito partidas na semana passada.

Mas, com tantos profissionais de escritório trabalhando de casa, as estradas estavam surpreendentemente livres.

“Surpreendentemente, não havia trânsito”, disse Murray. “Todo mundo estava preocupado, e no fim não aconteceu nada. Na segunda-feira, as estradas estavam mais livres do que nunca.”

Quer ir da Faria Lima até o Aeroporto de Guarulhos de helicóptero? Beleza. A opção mais em conta custa R$ 2.750 – por cabeça, num serviço de táxi aéreo que junta vários clientes a cada voo.

Se você não encontrar vaga nessa modalidade, dá pra alugar uma aeronave inteira só para o trajeto, tipo um Uber aéreo. Só que aí o preço é bem “dinâmico”, para usar o eufemismo do transporte por aplicativo. Tem por R$ 25 mil, R$ 35 mil, R$ 60 mil… A estratosfera é o limite: num helicóptero grande, para 12 pessoas, chega a R$ 200 mil.

É justamente por isso que surgiram os projetos de eVTOL. Existe demanda para voos curtos no mundo todo, especialmente as rotas ligando o centro financeiro – Faria Lima em São Paulo, sul de Manhattan em NY, City, em Londres – até o aeroporto internacional da cidade. Mas hoje essa possibilidade cabe em poucos bolsos, lógico.

Aí que entram os eVTOLs, os veículos elétricos de pouso e decolagem vertical, na sigla em inglês. Eles ganharam o apelido de “carros voadores”, mas seria mais preciso usar “helicóptero elétrico”, ou “drone de passageiros”. Aqui, vamos de “eVTOL” mesmo.

Bom, baterias não são amigas de máquinas voadoras. Elas pesam demais. Os eVTOLs, então, carregam baterias pequenas, não muito maiores que as de um carro elétrico. A autonomia é baixa – normalmente, menos de 100 km. Mas tudo bem, porque a ideia ali é massificar, na medida do possível, os voos urbanos; mais curtos do que isso.

A vantagem sobre os helicópteros não está no preço. O custo por unidade gira em torno de US$ 5 milhões, mesmo patamar de um helicóptero. O ganho está no preço da hora de voo. O custo do “combustível” no voo elétrico cai 90% – já que elétrons são mais baratos que querosene de aviação. A manutenção também tende a ser mais em conta. Motores elétricos têm menos peças. São menos coisas para quebrar. Juntando tudo, você tem uma operação mais barata, o que abre espaço para tickets menos escorchantes.

Mas talvez não seja tão simples – é o que vamos ver nesta reportagem.

O drone com asas

Já faz tempo que se fala em eVTOLs. A Embraer começou a desenhar a dela em 2017. E em 2020 fundou a EVE, uma subsidiária dedicada a criar um eVTOL. Mas só agora eles começam a sair do PowerPoint e entrar no mundo real. Na China, já existe um modelo certificado na ANAC deles – ou seja, apto a fazer voos comerciais. No resto do mundo, há um punhado de protótipos em estágio avançado de teste. O da Embraer é um deles.

Ou seja: a pergunta não é mais “se” os eVTOLs vão virar realidade. É “quando”. Mas está demorando mais do que esperavam. A Embraer planejava a certificação da ANAC e da FAA, sua par americana, para 2026. Passou para 2027. Agora a programação é para 2028.

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Mas a demora faz sentido. O modelo chinês já certificado é o EH 216-S, feito pela eHang, uma empresa com capital aberto na Nasdaq. Mas ele está para o modelo da EVE e de outras concorrentes como uma moto está para um carro. Só dois assentos, e sem piloto; ele voa por controle remoto. E a autonomia é baixa: 35 km – pouco para uma operação viável de táxi aéreo.

Tanto que a operação comercial dele consiste em voos panorâmicos de 10 minutos; R$ 200 o ticket – em áreas controladas nas cidades chinesas de Guangzhou e Hefei.

A saída para aumentar a autonomia de um eVTOL é a que a Embraer, e outros fabricantes, decidiram: fazer um drone gigante, mas com asas, que ajudem a sustentar o bicho na hora de voar na horizontal, impulsionado por uma hélice na traseira.

Desse jeito, os rotores de cima não precisam funcionar em capacidade máxima o tempo todo – como acontece com o EH 216-S, que funciona como um drone comum. O trabalho das asas economiza energia – algo essencial quando a bateria tem de ser pequena.

E essa economia abre portas para uma aeronave mais funcional. A da EVE vai levar quatro passageiros mais piloto – fundamental para que a operação não tenha restrições. E a autonomia planejada é de 85 km.

Isso permite passar o dia fazendo voos de mais ou menos 25 km (como o Faria Lima – GRU, de 12 minutos), abastecendo no estilo splash and go: para um pouquinho, carrega um pouquinho. E mais 25 km.

“É um minuto de voo, um minuto de carga. Você voa 12 minutos, então são 12 minutos que você precisa para recarregar a bateria”, disse Johann Bordais, CEO da EVE, numa coletiva recente. “Encaixa direitinho na meta que temos para o turnaround [o tempo em solo, durante a saída de um grupo de passageiros e a entrada de outro].”

Só que esse tipo de voo, sustentado parcialmente por asas na fase de cruzeiro, é mais complexo. O protótipo da EVE fez 59 voos de teste desde o final do ano passado. Não foram voos completos, só exercícios de decolagem e pouso, com a máquina pairando no ar, a até 65 metros de altitude. A próxima etapa é a da “transição”, como dizem no jargão técnico, para o voo horizontal – quando a hélice de cauda entra em ação, empurrando a aeronave para a frente em busca da sustentação pelas asas, estilo avião.

Mas tem um problema: nesse momento, os rotores continuam criando vento para baixo, e isso atrapalha o tráfego do ar que passa pelas asas. Os engenheiros, então, precisam fazer a sintonia fina perfeita – entender qual é o nível ideal de rotação das hélices para que a aeronave entre em voo horizontal de forma segura.

Não é trivial. Mas essa nem é a parte mais difícil do processo todo. “O desafio que temos não é certificar o veículo em si. É garantir que o ecossistema esteja pronto”, diz Johann.

Tomada: o grande gargalo

“Ecossistema” é basicamente a estrutura de recarga. Um carro elétrico você carrega à noite e anda 300 km. Um eVTOL precisa de recargas constantes. Isso não seria problema, não fosse um detalhe: para concorrer com helicópteros, os aviões precisam sair de helipontos no meio das áreas nobres das cidades, e esses ficam no topo de prédios.

O carregador ideal para esse tipo de aeronave precisa ter uma potência entre 300 kW e 400 kW. Não é nada de outro planeta: os carregadores de última geração da BYD chegam a 1.500 kW.

O problema é colocar no topo de um prédio. Um carregador de 350 kW pesa 2,5 toneladas entre o totem de carregamento e os “gabinetes de potência”, que convertem a corrente alternada (AC) do sistema elétrico na corrente contínua (DC) que alimenta as baterias.

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E não é todo prédio que tem a parte elétrica robusta o bastante para aguentar um carregador de 350 kWh – essa potência pode equivaler a 20% do que o edifício consome num momento de pico. Nesse caso, o prédio pode precisar de uma subestação de energia nova no subsolo, dedicada a suprir o carregador; mais o cabeamento todo para levar os elétrons até a laje. Não sai barato.

Por essas, empresas que planejam fazer táxi aéreo com eVTOLs já pensam em atalhos. “Para o topo dos edifícios, o que estudamos são soluções de carga mais simples [de potência mais baixa]”, diz João Welsh, CEO da Revo.

A Revo é a empresa do táxi aéreo de R$ 2.750 para Guarulhos – a modalidade mais em conta hoje. Ela começou essa operação com helicópteros justamente para testar um futuro com eVTOLs – a empresa já encomendou 50 com a Embraer, por US$ 250 milhões.

A ideia de ecossistema da Revo é usar bases aéreas, como o Campo de Marte, como a “casa” das aeronaves. É nelas que vai acontecer em alta potência. Para os helipontos, só uma recarga mais leve. Quando essas recargas não bastarem mais, o eVTOL volta à base terrestre para o seu “intervalo de hidratação”, vamos dizer assim.

Um sistema assim converge com o que o mercado oferece hoje. A Beta Technologies, dos EUA, desenvolve um eVTOL e também faz carregadores para suprir o ecossistema da coisa. E ela já oferece um grande, de 350 kW, e um “mini”, do tamanho de um caixote, de 65 kW. A ideia é justamente usar o menor em bases com menos infraestrutura elétrica.

Só que ainda assim custa caro. E isso depõe contra a ideia de voos mais baratos num horizonte vislumbrado. “No momento inicial [dos voos de eVTOL] não vemos o preço mudar muito”, diz João Welsh. “Já estamos testando um preço que achamos razoável [os R$ 2.750 para GRU], e achamos que ele faz sentido para a introdução de uma tecnologia nova.”

É isso: não existe almoço grátis, quanto mais infraestrutura de recarga para aeronaves elétricas grátis. Mas também é aquilo: no final dos anos 1970, uma passagem de ida e volta para a Europa, de econômica, custava entre R$ 30 mil e R$ 40 mil em dinheiro de 2026. Hoje, R$ 5 mil resolvem.

Assim caminha a humanidade. E assim tem voado a humanidade.

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O Azzas 2154 contratou o banco Morgan Stanley para avaliar alternativas para a Farm Rio, a marca mais rentável do maior grupo de moda da América Latina — um movimento que abre caminho para uma possível venda. Além da Farm, a companhia é dona de marcas como Arezzo, Reserva e Hering.

O anúncio saiu junto com uma reorganização na disputa entre os sócios controladores, Alexandre Birman e Roberto Jatahy. São os primeiros encaminhamentos concretos depois do momento mais agudo da crise societária.

Em fato relevante divulgado nesta sexta-feira (19), o Azzas disse que a contratação do Morgan Stanley busca avaliar alternativas para “destravar valor” da Farm Rio. O comunicado foi divulgado em resposta ao portal Neofeed, que afirmou que a marca de moda está à venda e que a pedida inicial seria de US$ 1 bilhão, acima inclusive do atual market cap de todo o grupo.

Mas, de acordo com o Azzas, não há “qualquer decisão tomada, operação aprovada, estrutura definida, proposta formal” ou instrumento vinculante até o momento.

Por que a Farm?

A Farm Rio é o ativo que carrega as maiores ambições internacionais do conglomerado, com expansão de lojas fora do Brasil. A marca integra a divisão de vestuário feminino, herdada do Grupo Soma, braço ligado a Jatahy na fusão. Colocá-la sob revisão é mexer na peça mais sólida do negócio.

Os números ajudam a explicar por quê. A divisão de vestuário feminino é a maior do grupo em receita — R$ 1,3 bilhão no primeiro trimestre de 2026 — e foi a única das quatro unidades de negócio a crescer no período, com alta de 4,5%.

A própria Farm vinha de um ritmo forte: avançou cerca de 40% no primeiro trimestre de 2025, segundo o Itaú BBA, base de comparação que pesou sobre a desaceleração recente.

Seria natural, portanto, que uma retomada de valor do Azzas, que vem de forte desvalorização desde os primeiros sinais de fissura entre Birman e Jatahy, viria da empresa que hoje é a joia da coroa do conglomerado de moda.

Além da venda, especula-se também uma abertura de capital (IPO) da Farm em uma das bolsas dos Estados Unidos.

Birman unifica arbitragem

Além de sinalizar que está disposto a negóciar um de seus principais ativos, Birman, que hoje é o maior acionista do Azzas além de ser o CEO, pediu o encerramento da arbitragem que ele próprio havia aberto, em 14 de maio, sobre supostas violações do sócio Roberto Jatahy no acordo de acionistas.

Em vez de tocar dois processos em paralelo, Birman transferiu seus pedidos para a arbitragem aberta por Jatahy um dia depois, em 15 de maio — agora na forma de pedidos contrapostos.

O processo de Jatahy questiona a legalidade de atos de reorganização interna adotados por Birman na condição de diretor-presidente. A resposta de Birman foi protocolada em 1º de junho.

Em 17 de junho, o Azzas pediu para ingressar na arbitragem como terceira interessada. Com isso, toda a disputa passa a tramitar em um único processo, com a companhia dentro dele.

Embora a temperatura tenha baixado, não há trégua no horizonte.

No fim de maio, Jatahy havia obtido na 7ª Vara Empresarial do Rio uma liminar que manteve a estrutura organizacional vigente até 22 de abril e o preservou como Chief Brand Officer e responsável interino pelas unidades de vestuário feminino e masculino. Um recurso de Birman para suspender a decisão foi negado, e a liminar segue de pé.

O estopim na Reserva

Segundo pessoas próximas, a crise escalou quando Birman passou a se fazer mais presente na Reserva, marca de moda masculina que estava sob o comando de Ruy Kameyama, executivo ligado a Jatahy.

Kameyama pediu demissão, e a Reserva foi transferida para David Python, de confiança de Birman. Para o grupo de Jatahy, a mudança colocava em risco sinergias já mapeadas e incorporadas ao orçamento de 2026.

Por trás do atrito está um choque de modelos de gestão. Jatahy construiu o Soma dando autonomia a cada marca; Birman dirigiu a Arezzo num estilo mais centralizado. Desde a fusão, concluída em agosto de 2024, mais de 30 diretores não executivos deixaram a companhia, segundo pessoas que acompanharam o grupo.

A conta nos resultados

No primeiro trimestre de 2026, a receita líquida caiu 8% na comparação anual, puxada pela unidade que reúne a Hering, com recuo de 18,5%. As ações acumulam queda de cerca de 60% em 12 meses.

A análise sobre o destino da Farm Rio pode não agradar a todo mercado. “Apesar de destravar valor para a ação, entendemos que uma potencial venda integral da marca pressionaria o desempenho consolidado do grupo e suas estratégias globais, dado que a marca é uma das principais alavancas de acesso ao mercado internacional”, escreveu o time de analistas da Ativa, casa independente. “Somos cautelosos quanto ao potencial destrave de valor de longo prazo.”

Pessoas próximas aos dois lados ouvidas pelo InvestNews afirmam que uma resolução entre Birman e Jatahy para seguir na sociedade é inviável, e a cisão do negócio não está descartada. Mas há alternativas em estudo. Uma delas seria a listagem da Farm, o que passa agora a ser avaliado pelo time do Morgan Stanley.

De qualquer maneira, o caminho não é simples. O acordo de acionistas prevê trava de dez anos para a venda das ações do bloco de controle, o que torna qualquer separação cara e demorada.

Os estudos sobre o futuro da Farm são o primeiro sinal de que os sócios buscam transformar esse impasse em dinheiro.

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O Azzas 2154 informou nesta sexta-feira (19) que contratou o banco Morgan Stanley para assessorar a avaliação de alternativas estratégicas envolvendo os ativos relacionados à marca Farm Rio, com o objetivo de destravar valor da marca.

O comunicado da empresa de moda foi divulgado após o portal Neofeed publicar a contratação do banco para avaliar uma venda da Farm Rio, em um negócio que poderia girar em torno dos US$ 1 bilhão.

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Mas, segundo a companhia, a contratação do Morgan Stanley segue práticas usuais de mercado e faz parte de “uma avaliação contínua de alternativas relacionadas à sua estrutura societária, organizacional e operacional”. A empresa ressalta que, até o momento, não há qualquer decisão tomada.

O Azzas 2154 é a holding criada a partir da fusão entre Arezzo&Co e Grupo Soma, que reúne 34 marcas de moda e varejo com mais de 2 mil lojas no Brasil. É o maior grupo de moda da América Latina.

Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.

Se o retorno das ações fosse a única medida da excelência de um CEO, estaríamos distribuindo prêmios este ano como brindes em feiras de negócios. Cerca de 37 empresas do S&P 500 dobraram o dinheiro dos acionistas nos últimos 12 meses. Outras 51 entregaram ganhos de pelo menos 50%.

Mas não é tão simples.

Um boom histórico na construção de data centers impulsionou fabricantes de chips, memória e infraestrutura digital. A questão é: quais empresas demonstraram mais habilidade em aproveitar o momento atual enquanto se preparavam para o futuro? Esse foi um dos principais critérios na seleção dos 25 nomes da lista anual dos melhores CEOs.

Houve outros fatores também.

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As tarifas comerciais forçaram mudanças nas cadeias de suprimentos. A disparada do petróleo pressionou os orçamentos familiares, mas ampliou oportunidades para petroleiras. As ameaças cibernéticas cresceram. Os juros elevados favoreceram instituições financeiras ágeis. No setor farmacêutico, a pressão do governo por preços menores coincidiu com a revolução dos medicamentos contra a obesidade. No varejo, as empresas precisaram equilibrar a força do consumo de alta renda com a retração nas faixas mais baixas.

E há também um fator menos econômico: a vitória do New York Knicks. Seu principal nome entrou na lista — e não apenas porque o time conquistou seu primeiro título da NBA em 53 anos.

O processo de seleção não é um exercício de escolha de ações, embora preços elevados dos papéis sejam um sinal de trabalho bem executado. As empresas comandadas pelos vencedores do ano passado ficaram ligeiramente abaixo do mercado nos últimos 12 meses, mas continuam à frente quando o horizonte é de três anos.

Bons gestores fazem diferença.

A ideia é analisar quais estratégias funcionam para ajudar investidores a tomar melhores decisões no futuro.

A elite dos chips

A lista começa onde está a ação: os semicondutores.

Jensen Huang, da Nvidia, acelerou o ritmo de lançamento de produtos para manter a liderança no mercado de processadores para inteligência artificial. A empresa caminha para registrar um dos maiores lucros corporativos da história.

Para as gigantes da IA que preferem chips personalizados em vez de componentes genéricos, Hock Tan, da Broadcom, lidera o mercado em expansão dos ASICs (circuitos integrados de aplicação específica).

Os retornos acumulados das ações impressionam: cerca de 68.000% para a Nvidia sob Huang e 34.000% para a Broadcom sob Tan em duas décadas.

Já Lisa Su, que assumiu a AMD em 2014, ultrapassou a Intel em participação nos data centers. As ações da empresa avançaram aproximadamente 10.000% em dez anos.

Todos esses chips precisam estar conectados. E é aí que entra a Corning.

Wendell Weeks reinventou os produtos da companhia e ampliou significativamente a capacidade de fibras ópticas.

“Reinventamos todo o nosso portfólio. Hoje conseguimos oferecer cerca de quatro vezes mais fibra e conectividade no mesmo espaço”, afirmou.

Os vencedores da infraestrutura

Vinte e cinco anos após os famosos comerciais da Dell, Michael Dell agora vende plataformas completas de IA para empresas.

Já Sanjay Mehrotra, da Micron Technology, tem superado concorrentes para atender à demanda explosiva por memória de alto desempenho.

Nos últimos três anos, as ações da Corning subiram quase 400%, as da Dell Technologies avançaram cerca de 700% e as da Micron acumularam alta de 1.400%.

Mineração, energia e aviação

No setor de mineração, James Litinsky, da MP Materials, está ajudando os EUA a reduzir a dependência da China na produção de ímãs de terras raras.

Na energia, Darren Woods, da Exxon Mobil, ampliou a produção de forma eficiente e levou as ações da companhia a níveis recordes.

Já Larry Culp, da GE Aerospace, trabalhou junto aos fornecedores para aumentar a produção e destravar a fabricação de motores aeronáuticos altamente demandados.

Uma companhia aérea para investidores

Na Delta Air Lines, Ed Bastian criou um modelo raro no setor: uma companhia aérea vista como investimento de longo prazo.

“As pessoas decidiram que este produto — pelo menos o da Delta — deixou de ser uma commodity”, disse à Barron’s.

Mesmo com a alta do combustível de aviação, a geração de caixa segue forte. Em três anos, as ações da Delta dobraram o capital dos investidores, superando o mercado em 22 pontos percentuais.

Na FedEx, Raj Subramaniam integrou operações aéreas e terrestres, separou o negócio de cargas e entregou retornos expressivos.

Varejo: luxo e pizza

No varejo, Joanne Crevoiserat, da Tapestry (dona das marcas Coach e Kate Spade), implementou a estratégia Amplify, baseada em redes sociais, submarcas e novas categorias de produtos.

Já Darren Rebelez transformou a Casey’s General Stores de uma rede de postos de gasolina em uma das maiores redes de pizzarias dos EUA — atualmente a quinta maior do país.

Ambas acumularam retornos próximos de 300% em três anos.

A TJX, dona de redes como TJ Maxx e Marshalls, também brilhou sob o comando de Ernie Herrman, atraindo consumidores de renda mais alta em busca de descontos.

Bancos em transformação

No setor financeiro, Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, reforçou equipes de ciência de dados para automatizar processos de gestão de risco e administração de ativos.

David Solomon, do Goldman Sachs, abandonou a aposta no banco de varejo e passou a focar no financiamento de empresas de inteligência artificial.

O Citigroup vive uma reestruturação liderada por Jane Fraser, que reduziu burocracias e diminuiu a presença em operações internacionais de varejo para focar em serviços institucionais mais rentáveis.

Na seguradora Chubb, Evan Greenberg substituiu cortes de pessoal por investimentos em aprendizado de máquina para aprimorar a subscrição de seguros, inclusive para data centers.

A corrida da inteligência artificial

Tim Cook, da Apple, manteve o crescimento dos negócios de hardware e serviços e ganhou tempo para a Siri ao firmar parceria com a OpenAI. Ele deixará o cargo em setembro, passando o comando para John Ternus.

Na Amazon, Andy Jassy reacelerou o crescimento da computação em nuvem impulsionada pela IA.

Sundar Pichai transformou a Alphabet de uma empresa centrada em buscas para uma potência comercial da inteligência artificial.

Satya Nadella, da Microsoft, reposicionou a estratégia da companhia, focando menos em chatbots e mais em automação integrada aos fluxos de trabalho corporativos.

Já George Kurtz, da CrowdStrike, recuperou a reputação da empresa após a falha global de software de dois anos atrás e lançou agentes de IA capazes de detectar e conter ataques cibernéticos mais rapidamente que analistas humanos.

CEO	Empresa	Destaque
Jensen Huang	Nvidia	Liderança absoluta em chips para inteligência artificial
Hock Tan	Broadcom	Expansão dos chips personalizados para IA (ASICs)
Lisa Su	AMD	Avanço da AMD sobre a Intel em data centers
Wendell Weeks	Corning	Expansão da infraestrutura de fibra óptica
Michael Dell	Dell Technologies	Plataformas de IA voltadas para empresas
Sanjay Mehrotra	Micron Technology	Atende à explosão da demanda por memória para IA
James Litinsky	MP Materials	Redução da dependência americana de terras raras chinesas
Darren Woods	Exxon Mobil	Crescimento eficiente da produção de petróleo
Larry Culp	GE Aerospace	Aumento da produção de motores aeronáuticos
Ed Bastian	Delta Air Lines	Transformação da companhia aérea em investimento de longo prazo
Raj Subramaniam	FedEx	Reestruturação e integração das operações
Joanne Crevoiserat	Tapestry	Expansão das marcas Coach e Kate Spade
Darren Rebelez	Casey’s	Transformou postos de gasolina em uma potência da pizza
Ernie Herrman	TJX Companies	Crescimento do varejo de descontos
Jamie Dimon	JPMorgan Chase	Automação e fortalecimento dos mercados de capitais
David Solomon	Goldman Sachs	Foco em assessoria e financiamento para empresas de IA
Jane Fraser	Citigroup	Reestruturação e simplificação do banco
Evan Greenberg	Chubb	Uso de IA para melhorar subscrição de seguros
Tim Cook	Apple	Expansão de serviços e estratégia de IA
Andy Jassy	Amazon	Retomada do crescimento da computação em nuvem
Sundar Pichai	Alphabet	Transformação do Google em potência de IA
Satya Nadella	Microsoft	IA integrada aos processos corporativos
George Kurtz	CrowdStrike	Segurança cibernética impulsionada por IA
Dave Ricks	Eli Lilly	Escala global dos medicamentos contra obesidade
James Dolan	Madison Square Garden Sports	Valorização dos ativos esportivos e de entretenimento

O remédio para obesidade e o título dos Knicks

No setor farmacêutico, Dave Ricks, da Eli Lilly, conseguiu manter o fornecimento constante de um dos mais bem-sucedidos medicamentos contra a obesidade do mercado — um feito tanto industrial quanto científico.

Por fim, há o caso de James Dolan, controlador da Madison Square Garden Sports, dona do New York Knicks e do New York Rangers.

Embora o herói esportivo da cidade seja Jalen Brunson, que liderou a conquista do primeiro título da NBA dos Knicks em 53 anos, os negócios de Dolan também estão prosperando.

Sua empresa Sphere Entertainment, responsável pela gigantesca arena esférica de Las Vegas, acumulou valorização próxima de 300% em apenas um ano.

Um desempenho digno de um tricampeonato — ou, como diriam os fãs dos Knicks, de uma atuação à altura de Brunson.

Às vésperas da Copa, a Globo pôs no ar a campanha “Fique Antenado”, que lembra ao público que a TV aberta entrega os jogos do Brasil de graça e sem delay. É também uma provocação à aliança entre YouTube e CazéTV, que hoje disputam com a televisão o dinheiro mais caro da publicidade.

“Existe uma grande diferença entre somar alcance ou cliques e unir o país”, afirma Manuel Belmar, CFO da Globo, em resposta por escrito ao InvestNews.

O argumento da Globo é que a TV aberta ainda concentra atenção simultânea: milhões de pessoas vendo o mesmo jogo, jornal ou novela ao mesmo tempo, em um ambiente que gera conversa imediata, impacto cultural e valor para as marcas.

Esse valor comercial, porém, depende de uma conta complexa, especialmente no caso de grandes competições esportivas internacionais – como a Copa. Fazer dinheiro com pacote de jogos exibidos na TV aberta exige equilibrar direitos caros, venda publicitária e margem de lucro.

São direitos negociados em dólar, sujeitos às idas e vindas do câmbio.

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Anos atrás, a Globo firmou contrato para pagar US$ 90 milhões ao ano à FIFA e assim poder transmitir os eventos esportivos realizados pela federação que rege o futebol mundial entre 2015 e 2022. No meio do caminho, veio a pandemia. A Globo tentou uma revisão do valor do contrato e a refrega foi parar na Justiça. Terminou com um acordo fora dos tribunais – também por US$ 90 milhões –, e a Globo garantiu um pacote de jogos mais modesto para a Copa de 2026.

A disputa abriu espaço para que YouTube e LiveMode acelerassem o crescimento da CazéTV no streaming. O ano de 2026 marca a primeira vez em que um canal no YouTube transmite todos os 104 jogos da competição. A Globo ficou com cerca de metade do torneio, sem exclusividade.

O movimento se dá em um mercado publicitário que migra em parte para o digital. Segundo relatório do Itaú BBA divulgado nesta semana, a TV aberta deve recuar de cerca de 33% da verba publicitária brasileira em 2021 para 20% em 2030, enquanto o digital, já em torno de 56% em 2025, avançaria para 67% no fim da década. Só o YouTube concentra perto de 21% do consumo de vídeo no país, à frente de todos os serviços de assinatura somados.

Faça as contas

“Do ponto de vista financeiro, não necessariamente um pacote completo resulta em um faturamento publicitário maior”, diz Ivan Martinho, professor de marketing esportivo na ESPM. O especialista, que também preside a liga mundial de surfe para a América Latina, apontou como exemplo o caso da Paramount+, que pagou caro pela Libertadores e não converteu o gasto em assinaturas como esperado. A Paramount desistiu das transmissões da Libertadores e da Sul-Americana.

A Globo de hoje faz muito mais contas do que no passado. Desde o projeto “Uma Só Globo”, no fim de 2018, avalia custos e retornos esperados. No futebol, isso se intensificou a partir de 2022 e a análise vale para cada pacote de transmissão, com compra seletiva dos direitos esportivos.

No Brasileirão de 2025 a 2029, com os clubes divididos entre duas grandes ligas, a emissora fechou com a Libra por R$ 6,5 bilhões em cinco anos, cerca de R$ 1,3 bilhão ao ano.

Na Futebol Forte União (FFU, ex-LFU), a Globo entrou com uma fatia menor: um pacote de até R$ 850 milhões por ano, condicionado à presença de 12 clubes do bloco na Série A, a primeira divisão. Em 2025, com 11 clubes, a conta ficou perto de R$ 750 milhões. O restante da oferta da Futebol Forte União ficou espalhado entre Amazon, Record e YouTube/CazéTV.

Belmar informou ao InvestNews que a escalada dos valores dos direitos esportivos é um desafio global e que a resposta da Globo passa por equilíbrio. Segundo ele, a empresa procura equalizar o investimento em direitos com o apetite do mercado publicitário, analisando cada aquisição caso a caso, com ou sem exclusividade.

A Globo continuou com a maior prateleira do Brasileirão, mas sem carregar sozinha todos os pacotes disponíveis. É uma mudança relevante para a empresa que, durante décadas, organizou o futebol brasileiro em torno da própria grade, com exclusividade.

A LiveMode apresenta a fragmentação como ganho para os clubes.

Ao InvestNews, a empresa conhecida pela CazéTV defendeu que a sua proposta nesse modelo elevou em cerca de 110% a receita anual dos clubes em relação ao ciclo anterior, enquanto a negociação da Libra com a Globo teria gerado aumento inferior a 30%, nas mesmas bases.

A nova Globo

Em 2025, a receita líquida do Globo Comunicação e Participações cresceu 11%, para R$ 18,3 bilhões, enquanto os custos e as despesas para tocar a operação subiram 8,6%.

Quando o que entra cresce mais rápido do que o que se gasta, sobra mais no fim – sem contar despesas financeiras. Esse “sobrar mais” tem nome: Ebitda, sigla para o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, que representa uma métrica de geração de caixa operacional.

Em outras palavras, é uma forma de medir quanto a operação gera por si só, antes de descontar o custo da dívida, os tributos e o desgaste contábil de bens e direitos.

Na Globo, esse resultado saltou 57% no último ano. E a margem Ebitda — a fatia que sobra de cada real de receita — passou de cerca de 9,5% para 13,4%. A maior despesa do grupo, que reúne direitos esportivos e produção de conteúdo, cresceu 6,4%, abaixo da receita. A “compra de tudo” cedeu lugar à compra seletiva, em uma escolha também editorial que sustenta a margem.

A margem de hoje, no entanto, se deu às custas de uma reinvenção que não veio sem dor. Para chegar aos níveis mais recentes, a Globo realizou demissões em 2020 e 2021, trocou contratos PJ por CLT — cortando mais da metade dos ganhos de parte dos profissionais — e encerrou vínculos fixos com nomes históricos da marca.

Segundo o professor da ESPM, que analisou o caso, a Globo passou a cortar grandes talentos, alguns eternizados em sua história, que ganhavam mesmo sem trabalho no ar ou em fase de produção.

Em 2025, a Globo também reorganizou o seu comando: Paulo Marinho ficou à frente dos negócios de mídia, enquanto Roberto Marinho Neto passou a cuidar de negócios e investimentos. A família separou melhor a operação de conteúdo da área que decide onde colocar dinheiro.

@investnewsbr

Por trás da transmissão dos jogos da Copa do Mundo de 2026, existe uma disputa bilionária pela sua atenção. #transmissão #copadomundo #futebol

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Para enfrentar a ameaça crescente das plataformas, a Globo passou a explorá-las também. Criou o Globoplay, que nos últimos anos aumentou a oferta de espaços publicitários para anunciantes, o que ajudou o serviço de streaming da Globo a atingir o equilíbrio financeiro (breakeven) em 2025, após 10 anos consumindo caixa.

Além disso, a Globo hoje mantém canais e conteúdos no YouTube e vende pacotes de canais dentro do Prime Video.

Ou seja, a empresa que durante décadas controlou a distribuição pela TV aberta, por meio das afiliadas, e pela TV por assinatura agora também coloca seus produtos em vitrines digitais que pertencem a outros grupos.

Belmar diz que a distribuição de conteúdo em plataformas de terceiros faz parte da história da Globo desde as afiliadas da TV aberta e passou pelas operadoras de TV por assinatura antes de chegar às plataformas digitais.

A diferença agora é que esses parceiros também disputam atenção e verba publicitária com a própria Globo.

No esporte, a Globo criou a GE TV, canal gratuito com linguagem mais informal, para tentar atrair o público que se acostumou a ver jogos na CazéTV, fora da televisão tradicional. Na estreia, a atriz e apresentadora Regina Casé apareceu para celebrar a “Cazé da Globo”.

A disputa por audiência, atenção e conversão

A Globo foi buscar na internet uma linguagem que capaz de aumentar o engajamento entre os mais jovens, enquanto YouTube e LiveMode hoje vendem futebol pela internet com o manual comercial da TV aberta, em cotas de patrocínio milionárias negociadas antes de a bola rolar.

A disputa mais dura é pela definição do que é televisão e por quem fica com a maior fatia da verba publicitária, o que levou à briga da medição de audiência.

As plataformas digitais chegam ao mercado com dados próprios, produzidos dentro de seus próprios sistemas. Para o anunciante, a comparação fica menos direta: de um lado, audiência medida por um padrão conhecido; de outro, números de visualização, alcance e tempo de consumo que nem sempre contam a mesma história.

A Globo sustenta que a simultaneidade da TV aberta ainda entrega um tipo de atenção mais valioso para as marcas do que a soma de visualizações espalhadas por vídeos, canais e nichos. A disputa com o YouTube passa justamente por essa tradução comercial: quem consegue provar ao anunciante que concentra atenção, gera conversa e entrega resultado.

O YouTube tem escala, mas sua audiência é mais espalhada: milhões de pessoas vendo milhões de vídeos diferentes. Ainda assim, a plataforma tenta se apresentar como televisão.

“O YouTube é a televisão também; hoje a maior parte da nossa audiência já é em televisão”, diz Victor Machado, Head de Parcerias de TV, filmes e esportes do YouTube no Brasil.

O ciclo de direitos que se abre em 2030 vai redefinir o controle do futebol brasileiro, agora com a CBF em busca de organizar a sua própria liga de clubes, enquanto estes buscam o controle do dinheiro que geram. A Globo chega a essa fase com menos controle sobre a distribuição, uma governança que valoriza as finanças e uma pressão para transformar escala em rentabilidade.

A empresa que ensinou o mercado brasileiro a vender televisão tenta provar que ainda sabe transformar atenção em valor, mesmo quando parte da audiência, da publicidade e da bola já corre por fora da sua grade.

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A Elliott Investment Management e a SVP Global compraram recentemente dívida da Braskem, a petroquímica brasileira que corre para conseguir o apoio de credores a um plano de reestruturação, segundo pessoas a par do assunto.

As gestoras compraram partes da linha de crédito rotativo (RCF, na sigla em inglês) da Braskem de credores existentes, enquanto a Elliott também acumulou posições em alguns dos bonds internacionais da empresa, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas por discutirem transações privadas.

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A Elliott e a SVP declinaram de comentar, assim como a Braskem e sua controladora, a IG4 Capital. As aquisições dão aos investidores assento à mesa enquanto a Braskem negocia um plano para reestruturar sua dívida, depois de uma desaceleração prolongada da indústria petroquímica global e do desastre ambiental que corroeu o balanço da empresa.

A Elliott e a SVP, que não fazem parte do mesmo grupo, devem defender termos de reestruturação diferentes dos atualmente apresentados pela Braskem, segundo as fontes.

A Braskem apresentou aos credores um plano que inclui extensão dos prazos de vencimento da dívida, redução de cupons e mais períodos de carência, segundo a Bloomberg apurou no início deste mês. 

O plano não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações (debt-to-equity swap). O pedido de extensão de cinco anos no vencimento, combinado com a redução dos cupons, foi considerado agressivo por parte dos credores, disseram algumas das fontes.

A petroquímica precisa do apoio de um terço dos credores para iniciar o processo de recuperação extrajudicial. 

Mas a empresa e a IG4, sua nova controladora, têm tido dificuldade para conseguir esse apoio e fechar todos os trâmites jurídicos a tempo de avançar com um acordo em julho, quando precisará pagar cerca de US$ 150 milhões, segundo apurou a Bloomberg nesta semana.

A Braskem quer evitar esse pagamento e pode pedir proteção judicial emergencial caso não consiga fechar um acordo para a chamada recuperação extrajudicial.

©2026 Bloomberg L.P.

A Braskem, gigante petroquímica brasileira altamente endividada que busca uma recuperação extrajudicial, segue aumentando a produção mesmo com a queda dos preços após o acordo de paz entre Estados Unidos e Irã.

Um conselheiro da Braskem disse esperar que as plantas petroquímicas atingidas no Oriente Médio levem entre 12 e 18 meses para voltar à operação, o que abre uma janela para ganhar fatia de mercado.

“A estratégia é capitalizar com a alta atual e se preparar para o próximo ciclo de alta”, disse William França, diretor-executivo da Petrobras recentemente eleito para o conselho da Braskem, em entrevista. Segundo ele, o mercado global de petroquímicos, mergulhado em uma desaceleração que já dura anos, deve se recuperar de forma significativa a partir de 2028.

Os preços globais de produtos petroquímicos dispararam quando Estados Unidos e Israel lançaram ataques contra o Irã no fim de fevereiro, levando Teerã a fechar o Estreito de Ormuz e bloquear o fluxo de petroquímicos do Golfo Pérsico. Os preços, no entanto, recuaram à medida que EUA e Irã se aproximaram de um acordo de paz, com o etileno spot caindo 4,1% na última semana.

A Braskem se esforçou para elevar a produção durante o conflito e aumentou a eficiência geral de suas plantas para cerca de 70%, disse França, que comanda as refinarias e processos industriais da Petrobras. A petroquímica pretende elevar essa eficiência para 85% até dezembro.

A Braskem declinou de comentar.

A companhia e seus controladores, a gestora brasileira IG4 Capital e a Petrobras, lutam para conseguir o apoio de credores suficientes para tocar a proposta de recuperação extrajudicial, segundo apurou a Bloomberg nesta semana. A falta de acordo aumentaria as chances de uma recuperação judicial.

Novo controle

França entrou no conselho da Braskem no início deste mês como parte do acordo com a IG4 Capital, que tomou o controle da companhia das mãos do conglomerado Novonor (antiga Odebrecht). A Petrobras, que mantém participação minoritária relevante na Braskem, ampliou seu controle sobre a gestão da petroquímica como parte do acordo com a IG4.

A CEO da Petrobras, Magda Chambriard, assumiu como presidente do conselho da Braskem, enquanto França e o diretor financeiro Fernando Melgarejo entraram como conselheiros. A petroleira também indicou o diretor de operações da Braskem e o diretor de logística.

A estatal busca novas formas de trabalhar em conjunto com a Braskem, incluindo o fornecimento de mais etano (matéria-prima) à petroquímica, segundo França. A Petrobras também quer que a Braskem forneça mais hidrogênio para suas refinarias e está em negociação com fornecedores americanos de nafta.

A IG4, por sua vez, lidera as negociações de dívida com os credores da Braskem, disse Melgarejo.

“Questões externas são responsabilidade da IG4”, disse o CFO em entrevista. “A Petrobras não vai estar envolvida em nenhuma questão de estrutura de capital. Internamente, do ponto de vista operacional, é a Petrobras.”

©2026 Bloomberg L.P.

À primeira vista, a reforma tributária traz uma novidade que parece uma grande vantagem para profissionais liberais que prestam serviços por meio de sua própria empresa: uma redução de 30% nas alíquotas do IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, que substitui o ISS e o ICMS) e da CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, que entra no lugar do PIS e da Cofins), dois dos novos impostos que começam a valer a partir de 2027.

Dezoito categorias de profissionais que exercem atividades de natureza científica, literária ou artística e são fiscalizados por um conselho profissional vão ter direito a esse benefício.

É o caso de administradores, advogados, contadores, engenheiros e biólogos, entre outros. Confira a lista completa no artigo 127 da lei que criou o IBS e a CBS.

São profissões em que o que se contrata é o conhecimento do profissional, não um produto ou serviço comercial, explica Fernanda Silveira, sócia da consultoria Simões Pires.

Mas, antes de comemorar, vale fazer as contas. Para uma parte desses profissionais, o desconto pode não significar redução nenhuma em relação aos impostos pagos atualmente. E, em alguns casos, a tributação tende a aumentar quando o IBS e a CBS entrarem em vigor.

Desconto para quem?

Para que a empresa tenha direito à alíquota reduzida dos dois impostos, seu quadro de sócios deve ser formado exclusivamente por pessoas habilitadas no conselho de classe das 18 profissões beneficiadas. Não pode haver PJs como sócias e a própria empresa também não pode participar de outras sociedades.

Além disso, o objeto social da empresa – ou seja, suas atividades econômicas – devem se restringir à profissão dos sócios, o que inviabiliza o desconto para holdings, por exemplo. Se um único critério for descumprido, a empresa perde o benefício inteiro.

Ainda há restrições para empresas com mais de uma atividade. Imagine um escritório de engenharia que também vende materiais de construção.

Se os materiais são usados na execução do próprio serviço, embutidos no preço cobrado do cliente, a redução pode ser aplicada sobre o valor total.

Mas, no caso da mera revenda de itens, não. “A Receita Federal poderá questionar situações como essa, quando o serviço intelectual vem misturado com outras atividades”, diz Fernanda.

A fiscalização será feita por cruzamento eletrônico de dados. “Se a empresa aplicou o desconto sem cumprir os requisitos, pode ser cobrada pela diferença de imposto de até cinco anos antes, com multa e juros”, diz Leonardo Mazzillo, sócio da área tributária do WFaria Advogados.

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Fazendo as contas

Embora seja bem-vinda, a redução de 30% do IBS e da CBS não significa que os profissionais liberais vão pagar menos imposto do que hoje – e, sim, que podem desembolsar menos do que gastariam no novo sistema sem o desconto. Para a maioria deles, os especialistas estimam que a conta vai aumentar de qualquer jeito.

As alíquotas dos dois novos impostos ainda precisam ser definidas pelo Congresso Nacional, mas os cálculos que circulam atualmente em discussões de legisladores indicam que a soma das duas para os profissionais beneficiados deve ficar entre 26,5% e 27%. Com a redução de 30%, o custo cairia para a faixa entre 18,5% e 19%.

Parece um alívio, né? Mas compare com o custo tributário atual desses profissionais.

Para aqueles que têm empresas enquadradas no regime de lucro presumido, as alíquotas atuais de ISS (Imposto sobre Serviços) vão de 2% a 5%, mais PIS e Cofins de 3,65%. Entre os três impostos, que serão substituídos pelo IBS e a CBS, o total fica entre 5,65% e 8,65% sobre o faturamento. “Nesse caso, mesmo com o desconto de 30%, a tributação sobre consumo pode até dobrar”, afirma Fernanda.

Para as empresas enquadradas no Simples Nacional, as alíquotas da guia unificada de impostos, a DAS, variam de 4,5% a 33%, dependendo do tipo de atividade e do tamanho da receita anual – e continuarão exatamente do mesmo jeito para quem optar por se manter integralmente nesse regime.

O desconto de 30% sobre o IBS e a CBS só fará sentido para as empresas de profissionais liberais que decidirem migrar para o chamado regime híbrido, que permite recolher os dois impostos separadamente para gerar “créditos” para seus clientes que também sejam empresas. O Descomplica PJ explicou em detalhes como o regime híbrido funciona nesta reportagem.

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Um exemplo: imagine que uma grande companhia contrata a empresa de um advogado ou engenheiro. Se o profissional estiver no regime híbrido, sua nota fiscal destacará o IBS e a CBS que incidem sobre o valor do serviço e isso vai vira crédito para quem contratou.

Se o profissional cobrar R$ 10.000 pelo serviço e destacar R$ 1.850 de IBS e CBS (considerando a alíquota de 18,5%, já com desconto de 30%) na nota, o cliente vai pagar um total de R$ 11.850 – mas vai receber de volta R$ 1.850 na forma de créditos para usar depois. Na prática, o custo efetivo do serviço para ele continuará sendo de R$ 10.000.

Na ponta do lápis, mesmo com o desconto de 30% nos novos impostos, o regime híbrido ainda pode sair mais caro do que atualmente para os profissionais liberais, já que só IBS e CBS somariam alíquota de 18,5% a 19% e os demais tributos continuariam sendo recolhidos na guia unificada.

Por outro lado, permitiria a um cliente PJ transformar o valor cheio dos dois impostos em créditos, usados para abater do seu próprio pagamento de tributos. E tributaristas têm dito que isso pode virar um diferencial competitivo.

Para quem vale a pena

Ficar fora do regime híbrido tornaria o serviço menos atrativo para clientes PJ, que vão comparar o custo líquido de contratar um profissional do Simples com outro do lucro presumido, em que também há geração de crédito.

No fim do dia, quem tem mais chance de sair ganhando é o profissional liberal que atende principalmente outras empresas, tem faturamento alto e custos operacionais que geram crédito, como gastos com tecnologia, licenças de software ou infraestrutura.

“Para quem atende principalmente pessoas físicas, que não pode aproveitar a geração de crédito, o melhor é manter tudo dentro do Simples e não migrar para o regime híbrido”, afirma Mazzillo.

Desconto para profissionais liberais

O acesso à redução de 30% no IBS e na CBS também estará disponível para profissionais liberais que atuam como pessoa física – e de um jeito mais simples. Basta que o serviço esteja vinculado à habilitação no conselho de classe e que o cadastro esteja em dia.

O problema é que a redução de 30% resolve só a parte dos impostos para esses profissionais. O Imposto de Renda continua incidindo com alíquota de até 27,5% sobre o rendimento, mais 20% de contribuição previdenciária.

Somando a isso os 18,5% a 19% de IBS e CBS, a carga total pode passar de 40% sobre o faturamento bruto. Com isso, prestar serviço como pessoa física tem pouca vantagem para quem tem faturamento médio ou alto.

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Isso fora o fato de que o profissional autônomo não vai gerar créditos de IBS e CBS para clientes PJ, que não vão conseguir recuperar nenhum valor sobre os impostos pagos. Dependendo da relevância dos clientes PJ na carteira, pode valer a pena avaliar a abertura de um CNPJ.

Como se preparar para as mudanças

Como a conta dos impostos para profissionais liberais pode aumentar, é importante organizar a casa para sentir menos o impacto. “E, quanto antes, melhor”, afirma Fernanda.

Comece olhando para quem são seus clientes. Se você atende principalmente empresas, revise seus contratos para deixar claro como o imposto vai ser repassado no preço. Se atende pessoas físicas, vale simular com o contador qual regime vai pesar menos no seu bolso.

Depois, resgate o contrato social da sua empresa. Todos os sócios são pessoas físicas com registro no conselho de classe? A empresa tem alguma ligação com uma holding ou participa como sócia de outra PJ? Se sim, pode ser necessário fazer ajustes ainda em 2026 para não perder o direito ao desconto.

Outra medida importante é levantar os gastos da empresa que vão gerar crédito de IBS e CBS a partir de 2027 – aluguel, energia, softwares, equipamentos. Confirme que os fornecedores estão emitindo nota fiscal certinho, porque, sem documento fiscal, não tem crédito.

Por fim, leve tudo isso para o contador e peça uma simulação comparando os regimes. Um detalhe que não pode passar: a opção pelo Simples, com recolhimento de IBS e CBS por dentro ou por fora do regime, precisa ser feita ainda neste ano, no mês de setembro.

O CEO da Volkswagen, Oliver Blume, enfrenta pressão crescente dos acionistas para demonstrar que sua reestruturação avança com rapidez suficiente, enquanto o corte profundo nas projeções da BMW amplia as preocupações sobre as perspectivas da indústria automotiva alemã.

Na assembleia anual da VW, realizada nesta quinta-feira (18), investidores questionam se os esforços dos últimos três anos sob a liderança de Blume são suficientes diante da reorganização do setor impulsionada pelos campeões de veículos elétricos da China. Em jogo está a capacidade da maior montadora da Europa de financiar seu futuro e manter o pagamento de dividendos que sustenta sua atratividade para investidores.

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“Sem uma reestruturação decisiva, a Volkswagen corre o risco de um declínio gradual”, afirmou Tanja Bauer, especialista em sustentabilidade e governança corporativa da Deka Investment, uma das maiores gestoras de fundos da Alemanha. Os acionistas precisam de “um modelo de negócios que volte a gerar retornos de forma confiável”.

Embora Blume possa apontar avanços, como a redução dos custos de desenvolvimento e a liderança em vendas de veículos elétricos na Europa, as mudanças têm gerado atritos com trabalhadores e também dentro da própria governança da empresa. A ex-CEO da Renk, Susanne Wiegand, anunciou nesta quinta-feira que deixará o conselho de supervisão menos de um ano após assumir o cargo.

A saída ocorre em um momento sensível, no qual o conselho avalia a venda de uma unidade de motores marítimos que pode ser avaliada em €8 bilhões (cerca de US$ 8,7 bilhões) ou mais. A decisão também reduz a presença de vozes industriais externas em um momento em que a montadora lida com preocupações de investidores sobre governança e estratégia.

Além das disputas internas, a VW ainda enfrenta tarifas dos EUA, fraqueza persistente na China e sua própria complexidade estrutural, levando Blume a buscar novos cortes e simplificações.

A projeção da Volkswagen — que atualmente prevê margem operacional de pelo menos 4% neste ano — está sob pressão após a BMW reduzir fortemente suas expectativas de rentabilidade, para até 1%. A rival de luxo da Porsche e da Audi atribuiu o corte à queda na China e à demanda mais fraca em outros mercados, em meio às tensões no Oriente Médio.

China

A China é a principal preocupação. As vendas de carros no país caíram mais de 20% em maio, com a demanda por veículos a combustão — ainda base das receitas da VW e da BMW — recuando quase 40%. A deterioração levou analistas a revisarem para baixo as projeções anuais de vendas.

Enquanto as montadoras alemãs lançam novos produtos e parcerias, a forte concorrência local e os descontos agressivos ameaçam deixá-las fora do maior mercado automotivo do mundo.

A BMW está sendo atingida pelas mesmas pressões que afetam Volkswagen e Mercedes-Benz, levantando dúvidas sobre o modelo de negócios do setor e sua viabilidade de longo prazo. As três empresas vêm cortando empregos e reduzindo capacidade produtiva.

O corte “radical” de lucros é um “alerta para a indústria automotiva”, afirmou o analista do JPMorgan José Asumendi.

Na Volkswagen, Blume promove mudanças relevantes, incluindo a tentativa de venda da unidade de motores marítimos Everllence e a saída de cerca de 28 mil trabalhadores. A empresa também reduziu sua capacidade de produção de 12 milhões para cerca de 9 milhões de veículos por ano.

No entanto, o mundo também mudou. Marcas como Audi e Porsche estão especialmente expostas às tarifas dos EUA, já que importam todos os veículos vendidos no país.

A meta de margem da VW — atualmente de 4% a 10% até 2030 — enfrenta dificuldades adicionais após o corte das projeções da BMW. Para alcançá-la, Blume precisa simplificar um grupo que reúne marcas de massa, luxo, serviços financeiros, software e caminhões, cuja escala antes era vantagem competitiva, mas agora se tornou um peso.

A complexidade também se reflete no portfólio: mais de 150 modelos de veículos, com sobreposição significativa entre marcas como VW, Skoda, Seat e Audi.

Apesar disso, há um cenário otimista. A Audi acelera sua reestruturação com novos modelos e avalia produção local nos EUA para contornar tarifas. A Porsche, sob nova liderança, promete cortes de custos e uma nova estratégia para recuperar margens.

Na China, a VW tenta recuperar espaço com desenvolvimento mais rápido, engenharia mais barata e parcerias com empresas locais como Xpeng e SAIC.

Ainda assim, investidores veem com ceticismo novas promessas de transformação desde a crise do diesel, diante da dificuldade de implementar mudanças profundas na estrutura do grupo.

A governança da Volkswagen, que envolve sindicatos, políticos e a família Porsche-Piëch, é vista como um dos principais obstáculos. Para analistas, essa estrutura torna cortes mais agressivos e mudanças rápidas extremamente difíceis de serem aprovadas.

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A Braskem e sua nova acionista controladora, a IG4 Capital, enfrentam dificuldades para obter apoio suficiente para avançar com uma proposta de reestruturação extrajudicial, em meio a divergências sobre tratamento desigual entre credores e falta de injeção de capital, segundo pessoas com conhecimento do assunto.

A petroquímica até agora não conseguiu assegurar o apoio de credores em número suficiente para cumprir o limite legal necessário à chamada recuperação extrajudicial, que planejava pedir até julho, disseram as pessoas, que pediram anonimato para tratar de conversas privadas. A falta de acordo aumentaria as chances de uma medida cautelar contra credores, acrescentaram.

Credores resistem aos planos apresentados pela Braskem porque resultariam em tratamento desigual ao longo da estrutura de capital, com detentores de títulos de prazo mais curto recebendo condições mais favoráveis — e, portanto, enfrentando um haircut implícito menor — do que credores de prazo mais longo, segundo as pessoas. Alguns credores também manifestaram preocupação com as garantias oferecidas e com a ausência de uma opção para converter dívida em ações, acrescentaram.

Detentores de dívida também reclamam que os acionistas da Braskem não estão aportando dinheiro novo na companhia, disseram as pessoas. A Petrobras detém uma participação minoritária significativa na Braskem, enquanto a IG4 assumiu recentemente a fatia de controle da Novonor SA. Tanto a Petrobras quanto a IG4 têm resistido a injetar mais capital, o que credores suspeitam ocorrer porque ambas temem medidas que poderiam diluir suas participações, disseram as pessoas.

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Braskem e IG4 não quiseram comentar. A Petrobras não respondeu a pedidos de comentário.

O caixa da Braskem encolheu após um desastre ambiental em uma de suas minas de sal e vários anos difíceis de preços deprimidos no setor petroquímico. A companhia apresentou aos credores um potencial plano de reestruturação que inclui alongamento dos vencimentos da dívida, redução do pagamento de cupons e períodos de carência mais longos, disse uma pessoa familiarizada com o assunto no início deste mês. O plano não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações, segundo a pessoa.

A gigante petroquímica brasileira precisa do apoio de um terço dos credores para iniciar um processo de recuperação extrajudicial.

*Giovanna Bellotti Azevedo e Rachel Gamarski da Bloomberg

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Quando a Nike revelou um anúncio de seis minutos para a Copa do Mundo, a atenção se concentrou no elenco que reunia estrelas do futebol como Cristiano Ronaldo e Kylian Mbappé ao lado de celebridades como Kim Kardashian.

Mas uma participação em Rip the Script, vídeo que já acumulou 76 milhões de visualizações no YouTube, chamou atenção por outro motivo. Por volta dos quatro minutos de duração, Cole Palmer aparece driblando com a camisa da Inglaterra, apesar de não ter sido convocado para a seleção do país. Sua ausência evidencia os desafios do marketing esportivo.

“É um tiro no escuro”, disse Bob Dorfman, profissional de marketing esportivo da região da Baía de São Francisco.

As marcas gastam milhões de dólares criando campanhas para grandes eventos esportivos em torno de atletas. No entanto, como a produção é feita com muita antecedência, os profissionais de marketing precisam fazer apostas calculadas sobre quem chegará ao maior palco do esporte.

Ao longo dos anos, houve diversas apostas equivocadas. Talvez o caso mais famoso tenha ocorrido em 1992, quando a campanha olímpica “Dan and Dave”, amplamente promovida pela Reebok, foi prejudicada depois que o decatleta Dan O’Brien não conseguiu se classificar para os Jogos de Barcelona.

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Os profissionais de marketing também apostaram no meio-campista Diego Luna para ter papel de destaque na seleção dos Estados Unidos, que disputa uma Copa do Mundo em casa pela primeira vez em três décadas. A Nike o colocou em evidência na apresentação do novo uniforme da seleção americana, e o Bank of America o destacou em um comercial antes do torneio.

Mas, assim como Palmer, Luna ficou fora da lista final de convocados, anunciada no fim do mês passado, em uma decisão que a revista Sports Illustrated classificou como “surpreendente”.

Luna vinha sendo preparado para ser um dos rostos da seleção americana nesta Copa do Mundo, mas acabou não integrando o elenco.

Em comunicado, um porta-voz da Nike não comentou especificamente os casos de Palmer e Luna, mas afirmou que a empresa acredita que o esporte pode inspirar as pessoas “não porque todos os atletas vencem, mas porque ousam tentar”.

O Bank of America não respondeu aos pedidos de comentário.

Os riscos para as marcas são especialmente elevados nesta Copa do Mundo porque o torneio está sendo realizado em conjunto pelos Estados Unidos, maior economia de consumo do mundo. Tanto a Nike quanto sua rival Adidas vêm enfrentando dificuldades nos últimos anos para retomar o crescimento, e a competição representa uma grande oportunidade para conquistar consumidores.

As grandes marcas tentam reduzir os riscos de um atleta não ser convocado, sofrer uma lesão ou decepcionar dentro de campo investindo em vários jogadores ao mesmo tempo.

Adidas

Assim como a Nike, a Adidas utiliza diversas estrelas em sua campanha para a Copa. O vídeo de cinco minutos Backyard Legends reúne o ator Timothée Chalamet e jogadores como Lionel Messi, Jude Bellingham e Trinity Rodman.

“Não vejo muitas grandes marcas colocando todos os ovos na mesma cesta”, afirmou Jim Andrews, consultor de patrocínios e fundador da A-Mark Partnership Strategies. “Seria arriscado demais, especialmente em uma Copa do Mundo, quando marcas globais tentam atingir uma audiência global.”

A diversificação não é a única estratégia para enfrentar a volatilidade do esporte. Muitos atletas são contratados por sua relevância cultural fora dos campos. No caso de Luna, ele também é um conhecido defensor da saúde mental, característica que pode torná-lo um parceiro atraente para marcas.

Além disso, muitos esportistas assinam contratos de patrocínio de longo prazo, que vão além de um único ciclo de torneios, ajudando a reduzir o impacto de eventuais decepções esportivas. Messi possui um acordo vitalício de marketing com a Adidas, enquanto Ronaldo mantém um contrato semelhante com a Nike.

Meses atrás, o técnico da seleção masculina dos Estados Unidos, Mauricio Pochettino, já havia alertado que as decisões de publicidade ligadas à Copa não eram um indicativo de quem seria convocado.

“Os jogadores que hoje estão na lista não podem pensar que estarão na convocação final”, afirmou Pochettino em março, antes de partidas preparatórias para a Copa. “Talvez tiremos algumas fotos e preparemos materiais de marketing porque esta é a última oportunidade para fazer esse tipo de trabalho.”

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Poucas empresas têm demonstrado tanto apetite por novos negócios nos últimos anos como a Equatorial. O grupo de energia criado no fim dos anos 1990 e pouco conhecido fora do mercado financeiro até meados de 2024 transformou-se em pouco tempo em uma gigante do saneamento.

Em menos de dois anos, a Equatorial investiu cerca de R$ 12,5 bilhões para vencer os leilões de privatização da Sabesp e da Copasa, tornando-se acionista de referência das estatais de água e esgoto de São Paulo e Minas Gerais, respectivamente.

A ascensão da Equatorial tem a digital do Opportunity, dono da maior fatia individual. A gestora – fundada em 1994 como banco pelo empresário baiano Daniel Dantas, sua irmã Verônica e Dorio Ferman – possui 10% da empresa, que opera como corporation, ou seja, sem um controlador definido.

É hoje sua aposta de maior visibilidade pública, em uma fase low profile do Opportunity. Longe dos holofotes há mais de uma década, a gestora segue presente em algumas das maiores operações do mercado brasileiro.

O Opportunity conta com mais de 230 veículos de investimentos registrados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), de acordo com levantamento feito pelo InvestNews.

A casa mantém até hoje uma das maiores carteiras de equity do país, com posições em nomes como Energisa, na distribuição de energia, e Alupar, na transmissão. Está também envolvida no processo de recuperação judicial da Ambipar, da qual tornou-se uma das acionistas em 2023.

Procurada pelo InvestNews, a gestora não concedeu entrevista.

Tiago Noel, o chefe do private equity da gestora, é hoje o principal representante do Opportunity em suas investidas. O executivo ocupa cadeira no conselho de administração da Equatorial e, desde março, preside o conselho da PetroReconcavo. Foi conselheiro da Sabesp até o início deste ano.

Além do envolvimento em grandes investimentos, a gestora dos Dantas também realiza movimentos de saída.

Em setembro de 2024, vendeu a fatia de 48% que tinha na Santos Brasil, da qual era acionista desde 1997: a dona do Tecon Santos, principal terminal de contêineres do país, foi vendida à francesa CMA CGM por R$ 6,3 bilhões, em uma das maiores transações do setor portuário dos últimos anos.

Ascensão nas privatizações

A presença do Opportunity em grandes negócios vem de longa data. Nos anos 1990, pouco após sua criação, a casa fundada pelos irmãos Dantas e por Ferman esteve em três leilões emblemáticos das privatizações que marcaram o governo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).

Em maio de 1997, integrou o Consórcio Brasil, que arrematou o controle da então Vale do Rio Doce (hoje Vale), ao lado de CSN, do fundo de pensão Previ e do americano Nations Bank.

Em setembro do mesmo ano, liderou outro consórcio na compra do Tecon, no porto de Santos, por US$ 250 milhões. Os parceiros eram a Multiterminais, da família Klien, tradicional operadora carioca de logística portuária, e os fundos de pensão Previ, Sistel e Funcef. O ativo deu origem à Santos Brasil.

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Já em 1998, esteve presente no leilão da Telebrás, em que o consórcio comandado pelo Opportunity arrematou a operadora Tele Centro Sul, depois renomeada Brasil Telecom, por cerca de R$ 2 bilhões. A casa detinha apenas 3,3% do capital, mas controlava a gestão graças a um acordo de acionistas.

Os anos 2000 foram um momento da ascensão mas também de controvérsias.

O Opportunity iniciou a década em disputa com a sócia Telecom Italia. Os italianos entraram no capital da Brasil Telecom ainda em 1999 e brigaram com Dantas pelo controle da operadora em tribunais de São Paulo, Nova York e Milão, em meio a acusações cruzadas de espionagem.

A tele italiana foi forçada a sair em 2005, o que abriu caminho para a fusão da Brasil Telecom com a Telemar, três anos depois, no acordo que criou a supertele Oi, uma das chamadas “campeãs nacionais” que marcaram os primeiros mandatos de Luiz Inácio Lula da Silva na presidência (2003-2010).

Em abril de 2008, o Opportunity tinha saído da Brasil Telecom com cerca de US$ 1 bilhão, no acordo que criou a Oi. Naquele momento, a casa administrava perto de R$ 18 bilhões em ativos, e Dantas era um dos nomes mais notórios do mercado financeiro.

Alvo da justiça

A ascensão foi interrompida em julho de 2008, quando a Polícia Federal deflagrou a Operação Satiagraha. Daniel Dantas foi preso duas vezes em três dias, solto em ambas por habeas corpus do ministro Gilmar Mendes, do Supremo Tribunal Federal (STF).

Nos meses seguintes, mais de R$ 4,5 bilhões em ativos do Opportunity foram congelados em contas no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, e mais de duas dezenas de fazendas da AgroSB, empresa agrícola da gestora, foram sequestradas pela Justiça.

A submersão do Opportunity e de Dantas começou a partir desse momento.

Quase três anos depois, em junho de 2011, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) anulou a Operação Satiagraha integralmente, apontando que as interceptações telefônicas haviam sido feitas de maneira irregular. Em junho de 2015, o STF ratificou a decisão.

Em fevereiro de 2016, o Tribunal Regional Federal da 3ª Região arquivou a última ação penal e absolveu Daniel Dantas dos crimes que lhe eram imputados. Em julho daquele ano, a Justiça desbloqueou os R$ 4,5 bilhões. Nenhuma condenação contra ele transitou em julgado.

Desde janeiro de 2015, o Opportunity passou a atuar como um gestora pura, após pedir para o Banco Central cancelar sua licença bancária. Naquele ano Daniel Dantas concedeu sua última entrevista conhecida, no Festival Piauí GloboNews de Jornalismo. Falou sobre o acordo de abril de 2008 que criou a Oi, no qual aceitou entregar o controle da Brasil Telecom.

Para ele, a saída do comando da operadora encerraria as ações políticas e judiciais que sofria. Disse à plateia que entendia o acordo como a compra da própria paz, mas que, dois meses depois, foi preso na Satiagraha.

Desde então, o ex-banqueiro, que hoje mora em Londres e completa 72 anos em 2026, não voltou a dar entrevistas.

Nova tese

Na nova fase do Opportunity, a gestora passou a concentrar investimentos em empresas de serviços públicos, as chamadas utilities, além de educação básica. Três investimentos resumem o momento atual: Equatorial, PetroReconcavo e Grupo Salta.

A Equatorial é a mais antiga das três. A elétrica foi criada em 1999 pela americana PPL Global para participar do leilão de privatização da Cemar, distribuidora maranhense em situação crítica, que arrematou no ano seguinte.

Em 2004, foi reestruturada pela GP Investimentos e desde então se especializou em assumir distribuidoras estaduais com problemas operacionais, como Celpa (Pará), Cepisa (Piauí), Ceal (Alagoas) e Celg-D (Goiás). Mais recentemente, desde 2024, passou a investir em saneamento básico e conquistou o posto de acionista de referência de Sabesp e Copasa.

Após a reestruturação, o Opportunity passou a investir na companhia, em que detém posição há mais de uma década, comprando ações periodicamente. Em entrevista à Exame em 2022, Dorio Ferman, um dos sócios fundadores, descreveu a Equatorial como um “exemplo de boa governança”.

Em janeiro de 2025, a casa consolidou posição de 10,12% e se tornou a maior fatia individual da corporation, que tem ainda entre seus acionistas a gestora carioca Squadra, a americana BlackRock e um dos fundos soberanos de Singapura, o GIC.

É na PetroReconcavo, porém, que a Opportunity tem mais protagonismo.

Dona de 27,64% da petroleira independente criada em 1997 no Recôncavo Baiano, a casa está na empresa desde o início e divide a estrutura societária com a americana PetroSantander e o Grupo Perbras, da família fundadora Cintra Santos.

O movimento mais recente foi em educação. Em novembro, a Opportunity comprou junto com a Gera Capital uma fatia de 26% que a americana Warburg Pincus detinha no Grupo Salta, maior conglomerado privado de educação básica do país, do qual já era investidora indireta, por meio de outros fundos. A transação avaliou a empresa em R$ 5,8 bilhões.

Além das três posições principais, a Opportunity mantém 10,22% da Alupar, de transmissão de energia, e 3,93% da Energisa, distribuidora de energia que atua em 12 estados e atende cerca de 21 milhões de clientes, com forte presença no Centro-Oeste e no Norte do país.

Ainda hoje a Opportunity segue com o trio Daniel Dantas, Verônica Dantas e Dorio Ferman à frente das principais decisões. Verônica responde pela área de gestão de fundos e ativos dos clientes, enquanto Ferman cuida dos investimentos do patrimônio próprio da casa, ao lado de Dantas.

João Manoel Pinho de Mello, ex-diretor do Banco Central e um dos arquitetos do Pix, voltou ao Opportunity em 2023 e é um dos principais sócios da gestora, que tem hoje mais de R$ 117 bilhões em patrimônio, mais de seis vezes o que administrava na época da Satiagraha.

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A Brazilian Nickel procura um investidor-âncora para ajudar a atrair mais investimentos em participação acionária para sua planejada mina de níquel e cobalto de US$ 1,4 bilhão no Nordeste do país.

A desenvolvedora do Projeto Piauí Níquel está usando a Rothschild & Co. como assessoria financeira global para captações de dívida e equity, enquanto o banco de investimentos brasileiro Bradesco BBI presta consultoria na captação de US$ 100 milhões junto a investidores e fundos no país sul-americano, disse o diretor financeiro André Simão em uma entrevista.

A empresa também busca financiamento governamental do Canadá, da Europa e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), disse ele.

A investida para captar recursos ocorre em um momento em que governos de todo o mundo buscam desenvolver uma cadeia de suprimentos estável de metais essenciais para a transição energética, com os preços dos materiais para baterias em alta devido ao aumento das tensões geopolíticas e às crescentes incertezas de abastecimento nos principais países produtores.

O setor de níquel na Indonésia, responsável por mais da metade da produção global, enfrenta cortes nas cotas de mineração e aumento dos custos. Enquanto isso, os preços do cobalto subiram mais de 160% desde o ano passado, após o controle de exportações imposto pela República Democrática do Congo, principal fornecedor.

A Brazilian Nickel já chamou a atenção de agências internacionais, com os países ocidentais buscando construir suas próprias cadeias de abastecimento de minerais essenciais para combater o domínio da China. A empresa de capital fechado recebeu, em 2024, uma carta da Corporação de Financiamento Internacional para o Desenvolvimento dos EUA, ou DFC, manifestando interesse em apoiar o projeto por meio de um empréstimo.

A agência de crédito à exportação do Canadá poderá fornecer US$ 275 milhões em financiamento por meio de dívida, e a Ecora Royalties, empresa especializada em royalties de minerais essenciais, poderá conceder aproximadamente US$ 62 milhões em empréstimos, afirmou o diretor financeiro.

Simão disse que o Projeto Piauí Níquel precisa de um investidor de capital âncora, como o BNDES, a DFC ou a Comissão Europeia para dar o primeiro passo, de modo que a Brazilian Nickel possa atrair cheques menores de fundos em São Paulo, Londres e Nova York.

A Brazilian Nickel, que tem como maior investidora a TechMet, empresa especializada em investimentos em minerais críticos, tem como meta produzir 28.000 toneladas de níquel e 1.000 toneladas de cobalto por ano nos primeiros 10 anos de operação, com o início da produção previsto para o primeiro semestre de 2030, segundo Simão.

O GPA, dono do Pão de Açúcar e do Extra, tem novo acionista majoritário: Silvio Tini. Dois dias depois de a companhia aprovar a queda da cláusula de poison pill (que exigia que um investidor com 25% ou mais fizesse a OPA da companhia), o empresário passou a deter 25,8% das ações via sua gestora, a Bonsucex.

O empresário já detinha 23%, fatia que alcançou em março deste ano. Com o aumento da participação, Tini passa a família Coelho Diniz, que desde o ano passado despontava como principal acionista do grupo varejista.

Além dos Coelho Diniz, Tini superou a fatia do Casino, grupo francês que foi controlador do GPA por mais de uma década, posição que começou a perder após a reestruturação financeira do varejista e a redução gradual de sua participação.

O avanço da Bonsucex ocorre em meio a um período de reacomodação acionária, enquanto o GPA avança no plano aprovado na recuperação extrajudicial de R$ 4,5 bilhões.

Tini é um investidor veterano do mercado acionário brasileiro. Por meio da Bonsucex, holding criada em 1982 para concentrar participações societárias, manteve ou já manteve posições relevantes em companhias como Alpargatas, Bombril e Paranapanema.

O investidor chegou a figurar entre os brasileiros mais ricos, com fortuna estimada em cerca de R$ 4 bilhões segundo ranking da revista Forbes.

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A Cosan anunciou a venda de parte das propriedades agrícolas do portfólio da Radar, em mais um movimento alinhado à estratégia da companhia de reduzir sua alavancagem financeira e simplificar sua estrutura de ativos.

Em fato relevante divulgado nesta quarta-feira (17), a empresa informou que o Grupo Radar celebrou, por meio de algumas de suas subsidiárias, um compromisso de compra e venda para a alienação de parte de suas propriedades rurais. Os ativos negociados correspondem a 12% do portfólio total de terras agrícolas administrado pela Radar.

As propriedades estão localizadas no Mato Grosso, somam 41.214 hectares e são destinadas ao cultivo de soja, milho e algodão. O valor total ofertado pelo comprador é de R$ 1,85 bilhão. Desse montante, cerca de R$ 586 milhões correspondem à participação econômica da Cosan nos ativos.

A conclusão da transação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de operação. “Este movimento está alinhado à estratégia de desinvestimentos, redução da alavancagem e simplificação de portfólio da Cosan”, afirmou a companhia no comunicado enviado ao mercado.

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A Radar é uma plataforma especializada em gestão e investimentos em propriedades agrícolas. Segundo informações disponíveis no site da Cosan, a empresa administra cerca de 306 mil hectares distribuídos por oito estados brasileiros. A companhia atua na aquisição, gestão e valorização de terras agrícolas, um segmento que se consolidou como uma das frentes de investimento do grupo ao longo dos últimos anos.

A venda ocorre em um momento em que a Cosan tem buscado otimizar sua estrutura de capital por meio da reciclagem de ativos e da redução do endividamento, estratégia que vem sendo adotada pela holding desde o ano passado.

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A IG4 Capital construiu seu negócio discretamente, investindo em empresas naufragando, inadimplentes ou em recuperação judicial, as quais os grandes fundos de private equity preferem evitar. Agora, a gestora está no centro das atenções de forma dramática.

A IG4, fundada há 10 anos por uma equipe de quatro especialistas em reestruturação, está procurando reorganizar duas das maiores vítimas do brutal ciclo de crédito brasileiro: a petroquímica Braskem e a produtora de açúcar e etanol Raízen. Juntas, as duas empresas têm cerca de US$ 25 bilhões em dívidas.

No início deste ano, a IG4 adquiriu uma participação majoritária na Braskem, empresa que veio enfrentando dificuldades após um desastre ambiental em uma de suas minas de sal e vários anos de preços baixos. Agora, a Braskem precisa reestruturar sua dívida. No caso da Raízen, a IG4 propôs comprar dívida suficiente para obter uma participação majoritária em meio à maior recuperação extrajudicial da história do Brasil, disseram pessoas familiarizadas com o assunto na segunda-feira. Um acordo ainda não foi fechado.

Braskem

“Gostamos de problemas, e a Braskem é um dos maiores problemas que hoje a gente encontra”, disse Paulo Mattos, cofundador e chairman da IG4, de 51 anos, em entrevista. “Com ela, estamos nos globalizando, e esse sempre foi o meu sonho com a IG4.”

A empresa fundada por Mattos, que administra US$ 4,8 bilhões em capital e dívida, investe dinheiro para fundos de pensão, fundações, fundos de fundos, gestores de fortunas e family offices. A IG4 adquiriu o controle ou o controle compartilhado de empresas no Brasil, Chile e Peru. Tem 40 profissionais hoje.  

Mas nada disso se compara à escala das reestruturações da Braskem ou da Raízen. A IG4 começou a contatar os credores da Raízen esta semana, e sua participação na reestruturação financeira da empresa de açúcar e etanol dependerá de quantos deles eles conseguirão persuadir a aceitar sua oferta.

“Os participantes do mercado têm tentado entender melhor o que a IG4 realmente é — uma gestora de private equity com atuação direta, especializada em recuperação de empresas em dificuldades, ou mais uma empresa de engenharia financeira oportunista que opera nos bastidores, como vimos em mercados emergentes no passado”, disse Roger Horn, estrategista da Mariva Capital Markets.

Segundo Mattos, a IG4 adquiriu sua participação na Braskem do antigo acionista controlador da empresa, a Novonor, cujos bancos credores entraram em contato com a IG4 para tentar resolver o problema.

As ações da Braskem pertencentes à Novonor foram dadas como garantia para empréstimos no valor de R$ 21 bilhões concedidos por cinco bancos e que não foram pagos. Após seis anos de negociações contenciosas, os credores concordaram em vender os empréstimos problemáticos para um fundo administrado pela IG4. A gestora conquistou o apoio da Petrobras, a outra acionista controladora da Braskem, ao implementar medidas como a concessão à estatal da presidência do conselho.

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“A gente tomou a decisão de estar sempre do lado dos credores”, disse Mattos. “Somos especializados em catalisar soluções para bancos e outros tipos de credores.”

O profissionalismo e a experiência técnica da equipe da IG4 foram fundamentais para conquistar a confiança da Petrobras, segundo Fernando Melgarejo, diretor financeiro da empresa, e William França, chefe da área de processos industriais. Ambos foram recentemente eleitos para o conselho de administração da Braskem.

A Petrobras se concentrará nas atividades operacionais da empresa, enquanto a IG4 cuidará das negociações externas com os credores, disseram os dois. Ao longo do processo de mudança de controle envolvendo a Braskem, os executivos da Petrobras e a IG4 estabeleceram uma linha direta de comunicação, realizando centenas de reuniões, disseram.

O relacionamento tem sido “altamente construtivo” e “focado em alcançar consenso em todas as questões-chave”, disse Melgarejo. “Estamos prestes a escrever um novo capítulo na história da Braskem.”

Mas a parte mais difícil ainda pode estar por vir. A IG4 e a Braskem estão buscando o apoio de um terço dos credores para iniciar um processo de recuperação extrajudicial antes dos pagamentos da dívida programados para julho. Não há garantia de que obterão apoio suficiente, e buscar proteção judicial por meio de uma chamada medida cautelar continua sendo uma possibilidade, conforme noticiado pela Bloomberg no início deste mês.

Com escritórios em Madri, Londres, Miami e São Paulo, a IG4 está avaliando a possibilidade de comprar, juntamente com outros investidores, ativos imobiliários em dificuldades e dívidas de produtores de energia solar na Espanha. A Thames Water, do Reino Unido, que está à beira do colapso, é outra situação que a IG4 “adoraria resolver”, disse Mattos.

A IG4 acaba de captar US$ 400 milhões para um terceiro fundo de investimento na América Latina, elevando o total captado até o momento para US$ 1,2 bilhão. Mattos disse que a empresa não investe em “empresas com poucos ativos”, como as do setor varejista, e sempre busca controlar as empresas ou compartilhar a propriedade delas.

Hélio Novaes, recém-nomeado CEO da IG4 no Brasil, disse que a gestora também compra ações no mercado.

“Tem muita gente que vai montando posição nas empresas para depois dar o bote – isso torna muito difícil uma congregação da turma para negociar”, disse Novaes em entrevista. “A gente não faz isso, a gente costura com todas as partes, não partimos para a hostilidade.”

A IG4 também conta agora com um responsável pelo negócio internacional, Octavio Lopes, que trabalha em Londres junto com Mattos. Felipe Fingerl, cofundador da IG4 com Mattos, é o novo diretor financeiro para o Brasil e também diretor de private equity para o país.

Mattos ajudou a fundar a IG4 logo após deixar a empresa de private equity GP Investimentos. Lá, ele viu uma oportunidade de comprar a companhia de saneamento CAB Ambiental. Mas quando a CAB entrou com pedido de recuperação judicial e a GP desistiu do negócio, Mattos deixou a gestora de private equity. Seu novo negócio comprou então a dívida da CAB junto aos bancos, que foi convertida em capital. A IG4 assumiu o controle da empresa e a reestruturou.

Na época do pedido de recuperação judicial, Mattos fazia visitas rotineiras aos prefeitos das cidades atendidas pela CAB para explicar o andamento dos negócios e as possibilidades, disse Ricardo Knoepfelmacher, fundador da boutique de consultoria financeira RK Partners, que trabalhou na reestruturação da empresa.

“Paulo tem resiliência, disciplina, é um trabalhador incansável com visão estratégica”, disse ele. “Ele também tem a capacidade de entregar resultados, de explicar, de entender os números, o que é incomum.”

A CAB acabou se tornando Iguá Saneamento, o que atraiu investidores como o Canada Pension Plan Investment Board. Ela também conseguiu expandir sua atuação.

Antes da reestruturação, a CAB atendia cidades menores como Cuiabá e Paranaguá, e depois disso conseguiu expandir para cidades maiores, como seu investimento no leilão de saneamento do Rio de Janeiro.

A IG4 inspirou-se na palavra “ig”, que significa “água” em tupi-guarani, língua nativa brasileira, para escolher seu nome. O número quatro representa a quantidade inicial de sócios na gestora.

O trabalho da IG4 na Iguá, bem como na Corredor Logística e Infraestrutura, conhecida como CLI, proporciona experiências positivas úteis para a nova gestão da Braskem, disse Horn.

Em 2020, a IG4 comprou a CLI, então em dificuldades financeiras, por US$ 240 milhões, incluindo dívidas, e a reestruturou. A Macquarie Asset Management adquiriu uma participação acionária em 2022. E, no início deste mês, as duas empresas fecharam um acordo para vender a CLI para o AD Ports Group, com sede em Abu Dhabi, em uma transação avaliada em US$ 835 milhões.

A IG4 tem se destacado por atuar em situações de dificuldades financeiras sem mobilizar muito capital e mantendo o foco na natureza estratégica dos ativos.

“Aparentemente, eles tiveram sucesso em casos anteriores, embora não tenhamos informações suficientes para avaliar seus retornos, mas, desta vez, parece que estão lidando com um desafio de proporções inéditas”, disse Manuel Mondia, gestor de portfólio da Aquila Asset Management.

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Depois de celebrar a abertura de capital da SpaceX com colegas, Bill Riley planeja arrumar as malas para uma viagem a Brooklyn, Michigan.

Riley, um dos principais executivos de engenharia da empresa, será o juiz-chefe de design de uma corrida em Michigan International Speedway, segundo Chris Ciuca, vice-presidente da organização sem fins lucrativos que organiza o evento. A competição não envolve pilotos profissionais em alta velocidade na pista — ela contará com estudantes universitários competindo com carros estilo Fórmula 1 que eles projetaram e construíram ao longo de meses.

Os vínculos do executivo da SpaceX com a competição estão ligados ao seu tempo na equipe Formula SAE da Universidade Cornell no fim dos anos 1990. E ele não é o único na empresa de Elon Musk voltada a exploração espacial e inteligência artificial. Os executivos Mark Juncosa e Mike Nicolls também desenvolveram suas habilidades de engenharia construindo carros de corrida estudantis em Cornell no início dos anos 2000.

“Carros de corrida e foguetes não são tão diferentes assim”, disse Riley, 49 anos, em uma entrevista à revista da universidade da Ivy League.

A conexão com Cornell na SpaceX é marcante, mas também reflete o compromisso de longo prazo da empresa em contratar pessoas com habilidades práticas, e não apenas excelência acadêmica.

Executivos de recursos humanos da empresa já disseram que candidatos bem-sucedidos na SpaceX costumam ter experiência em projetos extracurriculares de engenharia ou projetos pessoais. Musk já citou vitórias em competições como a Formula SAE como evidência de habilidade excepcional em engenharia.

A SpaceX não respondeu a um pedido de comentário.

John Callister, atual orientador da equipe de Cornell e ex-engenheiro da General Motors, disse que o grupo busca estimular o pensamento independente. “Não temos aulas em todas as coisas que você precisa saber”, afirmou.

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Isso se alinha à experiência que Juncosa, 44 anos, teve na organização de corridas de Cornell. O nativo do sul da Califórnia é conhecido como alguém que Musk envia para resolver problemas técnicos difíceis, segundo ex-funcionários.

Quando era estudante em Cornell, ele estudou economia. Mas Timothy Reissman, que conviveu com ele no clube de corrida, lembra de Juncosa como alguém disposto a dedicar tempo para desenvolver habilidades práticas por conta própria.

“Ele era o cara que se dedicava a esse trabalho, para conseguir melhorar algo ou aprender algo”, disse Reissman, hoje professor associado na Universidade de Dayton.

A fama da equipe de Cornell acabou se espalhando pela SpaceX, em parte por causa desse trio de executivos.

“Havia um certo mistério em torno disso — os alunos da SAE de Cornell, isso era uma espécie de grupo dentro da SpaceX”, disse Charlotte Kiang, ex-funcionária da empresa que fez mestrado em engenharia na universidade.

Ela lembrou que participantes da equipe de corrida de Cornell chegaram a formar seu próprio grupo social entre estagiários em determinado momento.

Reissman disse que Juncosa certa vez contou uma história sobre como a SpaceX havia contratado um soldador que não acreditava ser possível implementar um processo automatizado de soldagem envolvendo painéis finos de alumínio. Juncosa, que sabia soldar desde os tempos da equipe de Cornell, entrou para ajudar a resolver o problema.

“Esse é apenas um exemplo do que Mark faz”, disse Reissman.

Michael Jones, colega de equipe de Nicolls e Juncosa no clube, lembrou Nicolls como uma presença mais reservada, mas com habilidades únicas. Ele trabalhava com eletrônica, ajudando o grupo a desenvolver sua própria unidade de controle de motor.

Nicolls, 45 anos, hoje é vice-presidente sênior da SpaceX e passou anos trabalhando no negócio de internet via satélite Starlink.

Jones, professor no Canadá, disse que uma SpaceX sem Riley, Juncosa e Nicolls poderia ser muito diferente.

“Se você os tirasse todos de lá e eles fossem para outro lugar, o que teria acontecido?”, disse Jones. “Acho que houve uma combinação rara de pessoas que chegaram no momento certo e estabeleceram o padrão.”

Escreva para Micah Maidenberg em micah.maidenberg@wsj.com

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Nunca se ergueu tanto galpão logístico no Brasil. E nunca foi tão difícil construir.

No primeiro trimestre, o mercado ocupou o equivalente a 1 milhão de metros quadrados em três meses, o maior resultado desde 2022, segundo a consultoria Binswanger Brazil.

É uma sequência de números que surpreende: a vacância está no menor patamar histórico, em 6,4%; o preço médio de locação subiu quase R$ 5,50 por metro quadrado em dois anos; e, das dez maiores transações do trimestre, nove foram fechadas por empresas de e-commerce.

Do outro lado da demanda sem precedente estão Mercado Livre, Shopee e Amazon, que travam uma corrida sobre quem entrega mais rápido, o que ajuda a vender mais, fidelizar mais e atrair mais vendedores para sua plataforma. Para ganhar essa batalha, precisam de galpões modernos e bem localizados. Não poucos, mas muitos deles. E estão dispostos a pagar para ter.

“Dependendo da localização, aquele galpão é irreplicável. Quem cravou o mercado ali, de fato, vai estar mais bem posicionado”, diz Simone Santos, sócia-diretora da Binswanger Brazil.

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Em março, a Shopee assinou o maior contrato de locação já registrado no setor no Brasil: 220 mil metros quadrados em um empreendimento em obras às margens da Dutra, em Guarulhos.

O Mercado Livre anunciou R$ 500 milhões para um complexo de 300 mil metros quadrados em Jacareí, no interior paulista. É só uma parte dos R$ 57 bilhões que prometeu investir no Brasil em 2026. Nem tudo vai para logística, mas uma fatia relevante, sim.

Já a Amazon inaugurou um centro de distribuição em Salvador e passou a oferecer entregas no mesmo dia em toda a Bahia, além de acelerar as encomendas rápidas em Sergipe.

As três maiores do e-commerce estão se acotovelando para ocupar espaço. A questão é que o mercado não consegue responder na mesma velocidade com que elas avançam.

Três estratégias, um objetivo

O Mercado Livre chegou primeiro e marcou território de forma agressiva. É o líder absoluto em área locada: segundo a Binswanger Brazil, acumula 1,19 milhão de metros quadrados de galpões locados desde 2025, mais que o dobro da Shopee e seis vezes mais que a Amazon.

Mas o ritmo de transações desacelerou: passou de 761 mil metros quadrados movimentados em 2024 para 505 mil em 2026. Agora, mais do que crescer em volume, precisa cobrir os lugares certos.

O CD (centro de distribuição) de Jacareí ilustra essa lógica, pois, para entregar em 24 horas em 70% de sua malha, não basta estar nos grandes centros. É preciso ir ao interior.

A Shopee trilhou um caminho diferente. Cresceu de forma intensa até 2025 e reduziu o número de transações, de 542 mil metros quadrados em 2024 para 236 mil em 2026. Em compensação, fez uma aposta mais ousada: um único contrato maior do que tudo que a Amazon já locou no país.

Já a Amazon é a história de uma virada.

De 17,5 mil metros quadrados em novas movimentações em 2024, a empresa saltou para 140 mil em 2025. A mudança tem explicação: durante anos, decisões de real estate no Brasil eram tomadas por executivos nos EUA, com processos herdados da matriz.

“Antes eu negociava com um cara em Seattle”, disse em caráter confidencial um executivo do setor com histórico de negociações com a empresa. “Agora tem uma equipe aqui.”

A Amazon tropicalizou o processo e começou a ganhar velocidade. O CD de Salvador é um exemplo. A meta é abrir três novos CDs por semana. Hoje, ela já tem 300 estruturas de logística no país.

Mercado em ebulição

Essa disputa produz números inéditos: além da absorção líquida recorde de 1 milhão de metros quadrados, o preço médio pedido subiu R$ 5,47/m² desde o primeiro trimestre de 2024, para R$ 30,62.

O e-commerce responde hoje por 23% da ocupação nos condomínios logísticos de classe A e A+ no Brasil.

A corrida dos marketplaces por galpões criou uma tese de investimento difícil de ignorar.

“São contratos atípicos, bem amarrados. E as multas para sair são bem rígidas”, disse Verônica Engel, da TRX Investimentos, gestora do fundo imobiliário TRXF.

“Isso traz, além de rentabilidade, um certo conforto em relação à constância dos dividendos.” O TRXF adquiriu sete galpões logísticos em 2025 e amplia posição no setor, que já representa 20% de seu portfólio.

A corrida também redesenha a geografia do setor. São Paulo ainda concentra 48% do estoque nacional de galpões A e A+, mas esse percentual já ficou acima de 56%.

No primeiro trimestre, Santa Catarina foi o segundo mercado em absorção líquida, com 115 mil metros quadrados. O Espírito Santo ficou em terceiro.

Briga chega ao Nordeste e ao Norte

A corrida por novas praças não é novidade para desenvolvedores. A Log Commercial Properties chegou ao Nordeste em 2012, antes do boom do e-commerce. Só em Fortaleza, a empresa tem 400 mil metros quadrados de galpões, todos ocupados.

Mas a chegada dos grandes marketplaces à região mudou a escala.

Até o fim de 2026, a Log prevê estar presente em todas as capitais nordestinas, com novos projetos em São Luís e Teresina. “Estamos entrando em praças a quais a Log ainda não tinha ido”, disse Márcio Siqueira, diretor executivo de operações, no Investor Day.

Os marketplaces seguem o racional de cidades médias, diante da demanda reprimida. “Qualquer grande empresa que precisa estar em qualquer cidade com mais de 200 mil habitantes não tem galpão para atender. É uma carência latente”, diz Simone.

Gargalo que se forma

Ou seja: demanda existe, mas o desafio está do outro lado da equação.

Construir galpões logísticos de classe A no Brasil, em 2026, é um processo caro e lento. A taxa Selic a 14,5% ao ano dificulta o financiamento de novos projetos.

A aprovação de terrenos em regiões mais valorizadas pode levar até três anos e, durante esse tempo, o dono do ativo carrega o custo sem receita.

Pressões externas pioram o quadro. A guerra do Irã encareceu o preço do diesel durante meses e elevou os custos de construção. A Log estima uma pressão de 7,3% nos custos de suas obras nos próximos meses.

Como efeito, o preço pedido nos empreendimentos em construção com entrega prevista para 2026 está em R$ 39,64/m² em média, quase R$ 10 acima da média geral do mercado.

“A única forma de viabilizar os novos empreendimentos é repassar o valor de aluguel”, diz Santos. “O ocupante entende. É planilha aberta. Se não for assim, não vai ter galpão.”

O mercado procura saídas. Desenvolvedores buscam permutantes (donos de terreno dispostos a entrar como sócios no projeto). Fundos imobiliários compram ativos com cotas, evitando crédito caro. A Log criou a Log Capital, uma gestora própria para captar recursos de terceiros e montar fundos de desenvolvimento.

Cerca de 40% do estoque em construção com entrega prevista para 2026 já está pré-locado, segundo a Binswanger. São 3,6 milhões de metros quadrados ainda por vir, dos quais 2 milhões no Sudeste, 776 mil no Nordeste e 687 mil no Sul.

“Nunca vimos um mercado tão profundo e tão demandador, principalmente nesses marketplaces de e-commerce”, disse Sérgio Fischer, CEO da Log. “Essa mudança veio para ficar.”

Por enquanto, a demanda segura o jogo. Mas, se o ritmo de construção não acompanhar o apetite dos marketplaces, o próximo campo de batalha pode não ser a velocidade de entrega mas, sim, a falta de onde guardar o produto antes de entregá-lo.

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Por volta da época em que o ChatGPT e o Copilot do GitHub levaram a inteligência artificial às massas, quatro colegas do MIT com formação em ciência da computação e finanças decidiram entrar nesse mercado. Eles só não sabiam exatamente como.

“Começou a partir de um lugar muito de ‘solução em busca de um problema’”, disse Michael Truell, cofundador e CEO da Cursor, empresa que eles criaram juntos, em uma participação em podcast em junho de 2025.

Quatro anos depois, a Cursor é uma das ferramentas de programação com IA mais populares do mercado — e a “solução” deles os transformou em bilionários.

A SpaceX concordou formalmente em comprar a Cursor na terça-feira (16), em um acordo integralmente em ações que avalia a empresa em US$ 60 bilhões. Cada um dos cofundadores detém cerca de 9% da Anysphere, sediada em São Francisco — nome formal da empresa —, participação avaliada em US$ 5,5 bilhões para cada um, segundo o Bloomberg Billionaires Index.

Quando o acordo for concluído — o que deve ocorrer no terceiro trimestre deste ano — eles receberão ações da SpaceX de valor equivalente.

Os quatro fundadores — todos na casa dos 20 e poucos anos — se juntam a uma lista crescente de bilionários criados pela Space Exploration Technologies Corp., de Elon Musk, desde sua abertura de capital na sexta-feira.

A história deles também simboliza a mudança no caminho para a riqueza de dez dígitos entre jovens fundadores: a euforia da IA e o aumento dos investimentos de capital de risco fazem com que novos bilionários surjam cada vez mais do setor de tecnologia, em vez das finanças.

Um porta-voz da Cursor não respondeu a um pedido de comentário.

Engenharia mecânica

Truell e seus futuros sócios — Sualeh Asif, Arvid Lunnemark e Aman Sanger — eram todos estudantes de graduação no Massachusetts Institute of Technology. Truell, natural de Nova York, estagiou no Google, enquanto Sanger, membro do time de squash do MIT, estagiou na Bridgewater Associates. Lunnemark, medalhista de ouro em olimpíada de matemática em seu país natal, a Suécia, trabalhou brevemente como trader quantitativo na Jane Street.

Os quatro fundaram a Cursor em 2022, inicialmente com foco na criação de um copiloto de IA para a indústria de engenharia mecânica. Isso apesar de nenhum deles ter formação formal em engenharia.

“Éramos bastante desconhecedores da área”, disse Truell em um podcast em maio de 2025. “Então havia um pouco daquele problema do ‘homem cego e o elefante’ desde o início.”

Após alguns meses, eles mudaram o foco para o desenvolvimento de um agente de codificação com IA mais alinhado ao histórico da equipe fundadora. Em 2023, o OpenAI Startup Fund apoiou a empresa iniciante em uma rodada seed que levantou US$ 8 milhões, segundo dados da Pitchbook.

No ano seguinte, a Anysphere levantou US$ 60 milhões em uma rodada Série A, avaliando a empresa em US$ 400 milhões. Entre os principais investidores estavam a Andreessen Horowitz, o Dorm Room Fund e o cofundador da Stripe, Patrick Collison.

Em janeiro de 2025, a Cursor havia alcançado US$ 100 milhões em receita recorrente anual. Em dois meses, esse número dobrou, e a empresa chegou a um milhão de usuários diários.

Acordo com a SpaceX

Mesmo com grandes players como OpenAI e Anthropic lançando suas próprias ferramentas de programação com IA, a Cursor continuou expandindo sua base de usuários, especialmente entre clientes corporativos. A empresa afirma que seus produtos são usados por 64% das empresas da Fortune 500 e que suas ferramentas escrevem mais de 100 milhões de linhas de código por dia para clientes corporativos.

Em abril, a SpaceX anunciou que havia chegado a um acordo que lhe dava a opção de adquirir a Cursor por US$ 60 bilhões, mas decidiu adiar a aquisição formal até depois de seu IPO, para minimizar interrupções e evitar burocracia adicional.

O acordo representava um prêmio em relação à avaliação de US$ 50 bilhões que a Cursor vinha buscando recentemente em uma rodada de financiamento, segundo a Bloomberg. Também incluía uma taxa de rescisão de US$ 10 bilhões caso a compra não se concretizasse.

A gestão da SpaceX descreveu a aquisição como central para expandir suas capacidades em IA após a fusão, em fevereiro, com a startup de inteligência artificial de Musk, a xAI.

“Cursor tem seus próprios modelos, eu acho, e podemos aprender com eles”, disse Gwynne Shotwell, presidente da SpaceX, em entrevista à CNBC na sexta-feira. “Vamos colaborar de perto. Achamos que isso faz muito sentido.”

A SpaceX formalizou a aquisição da Cursor em um acordo que avalia a startup de programação baseada em inteligência artificial em US$ 60 bilhões, consolidando uma peça importante da estratégia de Elon Musk para alcançar rivais no mercado de ferramentas de codificação com IA.

Os investidores da Cursor terão o direito de receber ações da SpaceX com base no valor implícito de US$ 60 bilhões da startup, segundo um documento regulatório divulgado nesta terça-feira (16). A transação deve ser concluída no terceiro trimestre. A SpaceX já havia revelado em abril que garantiu o direito de comprar a Cursor ainda este ano, mas decidiu adiar o negócio por causa de seu IPO.

A compra reforça a ofensiva de Elon Musk na inteligência artificial. A Cursor é uma das ferramentas de programação assistida por IA mais populares do mercado, usada por desenvolvedores para escrever e corrigir códigos com o auxílio de inteligência artificial.

A aquisição também ajuda a SpaceX a reduzir a distância em relação a concorrentes como OpenAI e Anthropic em uma área considerada estratégica por Musk. O empresário já reconheceu que sua empresa está atrás dos rivais no segmento de ferramentas de codificação baseadas em IA.

A companhia avança com a aquisição poucos dias após concluir a maior oferta pública inicial da história. As ações dispararam mais de 40% nos dois primeiros pregões, refletindo a forte demanda dos investidores interessados no potencial de crescimento da empresa.

A valorização continuou nesta terça-feira. Por volta das 9h43 em Nova York, os papéis subiam 9,9%, elevando o valor de mercado da SpaceX para cerca de US$ 2,77 trilhões. Com isso, a empresa superou a Amazon em valor de mercado durante o pregão e se tornou a quinta companhia de capital aberto mais valiosa do mundo.

O braço de inteligência artificial da SpaceX, conhecido como SpaceXAI, está concentrado em fortalecer suas capacidades de programação assistida por IA. Musk já afirmou que a empresa está atrás dos concorrentes nesse segmento e recrutou engenheiros da Cursor para tentar alcançar empresas como OpenAI e Anthropic.

A divisão de IA enfrentou dezenas de saídas de profissionais tanto nas áreas de engenharia quanto de treinamento de dados e tem encontrado dificuldades para atrair talentos de ponta, que possuem outras oportunidades no mercado. Para reorganizar a operação, Musk colocou executivos da unidade Starlink em posições de liderança na empresa.

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Segundo a Bloomberg, funcionários da SpaceX vêm trabalhando em conjunto com equipes da Cursor nas últimas semanas, colaborando em projetos de programação e infraestrutura computacional.

Lançado em 2023, o assistente de IA da Cursor foi criado para ajudar programadores a escrever e corrigir códigos com mais eficiência. A startup se tornou uma das empresas de tecnologia de crescimento mais rápido da história e ganhou destaque na chamada era do “vibe coding”, marcada pelo uso de ferramentas capazes de gerar software a partir de comandos enviados a chatbots.

Antes do anúncio da aquisição pela SpaceX, a Cursor negociava uma nova rodada de investimentos que avaliaria a empresa em mais de US$ 50 bilhões, segundo a Bloomberg.

As apostas de Musk em inteligência artificial têm sido caras para a SpaceX. A companhia registrou prejuízo líquido de US$ 4,94 bilhões no ano passado após incorporar retroativamente dívidas relacionadas aos investimentos da xAI. Os gastos de capital praticamente dobraram, chegando a US$ 20,7 bilhões em 2025, sendo a inteligência artificial a principal frente de investimento.

Embora a SpaceX tenha alugado capacidade de seus centros de dados para concorrentes como Anthropic, o diretor financeiro Bret Johnsen afirmou na semana passada que a empresa não pretende abandonar seus próprios produtos de IA, incluindo o chatbot Grok.

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A partir de 1° de setembro, uma das atividades mais importantes da vida de empreendedores do setor de serviços passará por mudanças: a emissão de nota fiscal.

Dessa data em diante, você que tem uma micro ou uma pequena empresa enquadrada no Simples Nacional terá que emitir a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e) por meio do Emissor Nacional, uma plataforma unificada do governo que padroniza o documento.

Atualmente, a emissão de nota varia de cidade para cidade: algumas têm sistemas próprios, com características específicas, enquanto outras sempre adotaram a plataforma federal. Isso dificulta a integração de dados e atrapalha a implementação de mudanças ligadas à reforma tributária.

E tem mais: as novidades não se limitam ao site em que são emitidas.

“Também haverá mudanças de preenchimento da nota”, diz Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.

O que exatamente vai mudar na nota fiscal e a que os empreendedores devem ficar atentos na hora de preenchê-la? Confira a seguir.

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Simples: que muda na nota fiscal de serviços

A nota fiscal continuará com as informações de sempre: dados do prestador de serviço, do tomador (o cliente), a descrição do que foi feito e o valor. Mas, além disso, passará a incorporar novos campos obrigatórios ligados à reforma tributária.

Alguns são relacionados à classificação das atividades da empresa e aos serviços prestados; outros têm a ver com a apuração de impostos.

Há três códigos de identificação aos quais você, como pequeno empresário, terá que ficar atento: NBS (Nomenclatura Brasileira de Serviços), cClassTrib (Código de Classificação Tributária) e cIndOp (Código de Indicador de Operação).

O NBS identifica o serviço; o cClassTrib diz para onde o serviço é prestado; e o cIndOp define a regra tributária que se aplica a esse serviço. Juntos, os três determinam quanto imposto a nota vai gerar.

Vamos explicar cada um dos três a seguir:

NBS

O NBS (sigla para Nomenclatura Brasileira de Serviços) é um código numérico que identifica o tipo de serviço prestado, considerando uma tabela nacional padronizada. Funciona como um “código de barras” da atividade: cada serviço tem sua classificação própria, que determina a alíquota correta do IBS e da CBS que vão incidir.

Só para lembrar, o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, que substitui o ISS e o ICMS) e a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, que entra no lugar do PIS e da Cofins) são dois dos novos impostos criados pela reforma tributária, que passarão a valer em 2027.

O preenchimento do campo NBS passa a ser obrigatório para empresas de todos os regimes a partir de setembro.

Se você tem dúvidas sobre qual código indicar na emissão de uma nota, a recomendação é falar com seu contador, que dará a orientação adequada considerando as atividades que sua empresa realiza. Isso é importante, porque escolher a classificação errada afeta o valor do imposto que você terá de pagar.

cIndOp

O cIndOp (sigla para Indicador de Operação) é um código que aponta a categoria geral da operação: se é uma venda para o mercado interno, uma exportação ou uma venda para o governo.

Da mesma forma como acontecerá no caso da NBS, preencher esse campo também será obrigatório para empresas de todos os regimes a partir de setembro.

Um exemplo: imagine uma empresa de tecnologia que presta o serviço de desenvolvimento de software para dois clientes diferentes. O código NBS será o mesmo nos dois casos. Mas o cIndOp pode ser diferente:

Vamos ao exemplo de uma empresa de tecnologia com clientes em São Paulo e Nova York: o NBS será o mesmo nos dois casos. O que muda é o cIndOp e, a partir dele, o cClassTrib:

• Se o cliente está em São Paulo, quem emite a nota deve selecionar a opção “Mercado Interno” no cIndOp.
• Mas, se o cliente está em Nova York, a operação é tratada como uma exportação de serviços. E então será preciso selecionar “Exportação” ao preencher o cIndOp.

cClassTrib

O cClassTrib (sigla para Código de Classificação Tributária) identifica a natureza tributária da operação – ou seja, como aquele serviço é tratado por lei na hora de calcular o valor do IBS e da CBS.

Esse código indica, por exemplo, se há alguma redução ou isenção de impostos ou se o serviço está enquadrado em algum regime especial.

A empresa de tecnologia que atende clientes em São Paulo e em Nova York, em exemplo citado acima, é um bom exemplo de como isso funciona:

• Quando o cliente está em São Paulo e o cIndOp identifica que a operação é de “Mercado Interno”, o sistema exibirá as opções de cClassTrib correspondentes – e o emissor deve escolher o código 000001 (Operação Tributada Integralmente). Resultado: a nota vai calcular o IBS e a CBS como habitual.
• Já no caso do cliente em Nova York, o cIndOp indica que se trata de uma “Exportação” – e, por lei, a receita da exportação de serviços é isenta de tributos. O sistema exibirá apenas as opções aplicáveis a operações internacionais e o emissor deverá selecionar o código 410004 (Exportação de Bens e Serviços). Resultado: o IBS e a CBS serão zerados automaticamente.

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Em resumo, o cClassTrib avisa ao sistema que o serviço prestado é o mesmo nos dois casos, mas a regra tributária que se aplica é diferente. O preenchimento desse campo passa a ser obrigatório para empresas de todos os regimes também a partir de setembro.

IBS e CBS

Os valores dos novos tributos previstos na reforma tributária também precisarão constar na nota de empresas de todos os regimes. Mas, no caso daquelas enquadradas no Simples, só será obrigatório destacar as alíquotas a partir de 1º de janeiro de 2027.

Como as alíquotas definitivas ainda não foram estabelecidas, os valores serão simbólicos durante a transição: 1% no total da nota, sendo 0,9% de CBS e 0,1% de IBS.

O passo a passo para preencher a nota

O NBS será o primeiro a ser preenchido, para que o prestador classifique o tipo de serviço prestado – como “Consultoria de TI” ou “Desenvolvimento de Software”, por exemplo.

Em seguida, deve ser definida a categoria ampla da operação escolhendo o cIndOp, que informa ao sistema se a venda é destinada ao “Mercado Interno” ou se é uma “Exportação”, entre outras opções.

Depois, vem o cClassTrib. Com base no que foi informado no cIndOp, o sistema filtra e exibe as regras aplicáveis. O emissor então seleciona o código correspondente à legislação exata daquela operação, com opções como “Tributação Integral” ou “Imunidade de Exportação”.

Por fim, como resultado dos três passos anteriores, o próprio sistema vai “ler” a natureza tributária (cClassTrib) e calcular automaticamente o IBS e a CBS, destacando os valores corretos na nota ou zerando o imposto, quando for o caso.

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O que fazer para evitar problemas em setembro?

O ponto de partida é não esperar o prazo chegar para se adequar às mudanças.

Empresas que se preparam com antecedência têm tempo para testar, corrigir erros e treinar equipes sem pressão. Quem deixa para a última hora arrisca enfrentar sistemas sobrecarregados, notas rejeitadas ou emitidas com dados incorretos, afetando diretamente a tributação da operação.

Se sua empresa está no Simples Nacional, comece verificando os acessos do responsável pela emissão de notas ao sistema do Emissor Nacional.

Também não deixe de identificar junto a seu contador o código NBS correto para cada serviço prestado. Esse é o campo que mais gera rejeição no Simples, justamente porque muitos empreendedores fazem essa escolha sem suporte.

Há um ponto extra de atenção.

O regime tem códigos próprios de CST (Código de Situação Tributária) e regras de alíquota diferentes das empresas do Lucro Real e do Lucro Presumido.

Se o CNPJ está cadastrado como Simples Nacional, o sistema só autoriza a nota com os códigos exclusivos desse regime. Usar os códigos de outro regime gera rejeição imediata, porque o sistema identifica a inconsistência entre o cadastro da empresa e o código informado.

Por fim, é recomendado emitir pelo menos uma nota de teste no Emissor Nacional antes de setembro, para validar que os cadastros estão corretos e o fluxo de emissão funciona.

Poucos dias após assumir de fato a gestão da Braskem, a gestora IG4 avançou para tentar obter controle da Raízen, com o apoio de parte dos grandes credores e chances reais de êxito. Se a investida vingar, a casa fundada por Paulo Mattos reunirá sob o mesmo teto as duas maiores reestruturações empresariais em curso no país.

A Raízen fechou com seus credores a maior recuperação extrajudicial da história do Brasil, para reorganizar R$ 64,7 bilhões em dívidas. Pelo plano, 45% desse valor será convertido em ações, o que torna os credores donos de cerca de 80% da produtora de açúcar e etanol ao final do processo.

Como a negociação envolve uma base dispersa, não há certeza de que a proposta da IG4 prospere. Na dívida da Raízen, os bancos respondem por cerca de metade, com maior exposição do francês BNP Paribas, dono de cerca de R$ 4,2 bilhões em créditos, seguido por Santander, Rabobank e Bradesco, com cerca de R$ 2 bilhões cada.

A outra metade é o nó. Está espalhada entre detentores de bonds no exterior, debêntures e CRAs, fatia tipicamente fragmentada entre fundos e investidores pessoa física. É essa dispersão que dificulta articular uma liderança entre os credores.

Diante disso, a IG4 foi procurada por instituições nacionais e internacionais interessadas em saber se havia interesse em tocar a reestruturação da Raízen, segundo uma pessoa a par da proposta ouvida pelo InvestNews.

A procura encontrou terreno fértil: a gestora já estudava o ativo desde o fim de 2025, quando montou um time dedicado a acompanhar os números e o negócio.

Estrutura da oferta

O objetivo da IG4 agora é concentrar créditos suficientes para ficar com pouco mais de 50% do capital, consolidando o controle, com poder de indicar a diretoria executiva e conselheiros e conduzir o turnaround de forma ordenada. Caso não alcance esse percentual, a gestora não seguirá com a oferta.

A estrutura desenhada para obter o controle da Raízen seria mista: reunir os créditos dos credores maiores num fundo de investimento em participações, em conversão parecida com a que a casa fez na Braskem com os bancos.

Outra frente seria comprar os créditos dos menores, como debenturistas e detentores de CRAs. Esses credores poderiam escolher entre cotas do fundo, pagamento em dinheiro definido caso a caso, ou derivativos que renderiam ganhos quando a IG4 vendesse a participação após a reestruturação.

Vácuo de gestão

O interesse da IG4 se apoia em uma provável fragilidade no desenho final da Raízen pós-recuperação extrajudicial. A avaliação de quem defende a proposta é que, nas condições atuais, a empresa corre o risco de sair da reestruturação com a maior parte das ações nas mãos de sócios que não têm intenção de administrá-la, com pouca chance de um turnaround ter êxito.

A própria Shell, que permanecerá como sócia após a diluição da Cosan, já teria sido consultada e se mostrado favorável a ter uma casa especializada à frente da reconstrução da Raízen. 

Hoje, boa parte do C-level da Raízen é composta por profissionais indicados pela holding do empresário Rubens Ometto, que deixaria de ter o controle do negócio após a recuperação extrajuidicial.

O Moelis, banco que assessora a maioria dos bondholders, responsáveis por mais de R$ 26 bilhões em dívidas da Raízen, também teria sinalizado que não há entre seus representados nenhuma gestora disposta a tocar um negócio de açúcar e etanol no Brasil.

O motivo do aparente desinteresse é que setor sucroenergético não está entre os favoritos dos investidores estrangeiros, sobretudo de bancos e gestoras internacionais. O histórico ruim dos gringos ao se aventurar no açúcar e etanol brasileiros está por trás do desânimo.

Algumas das maiores tradings agrícolas do mundo – entre elas, LDC e Bunge – penaram no mercado local. A avaliação é que tocar uma operação de cana no Brasil pede fôlego de caixa e estômago para um ciclo agrícola que poucos investidores financeiros aceitam encarar.

As duas maiores

Caso a operação atinja seu objetivo, IG4, uma casa especializada em recuperação de empresas, fundada há uma década por Paulo Mattos, terá no portfólio o desafio de reestruturar mais de R$ 120 bilhões em passivos.

Enquanto a Raízen já acertou as bases de sua reestruturação, a Braskem, maior petroquímica do país, prepara seu plano de recuperação extrajudicial, com cerca de R$ 60 bilhões em dívidas a serem renegociadas.

Mas acumular as duas maiores reestruturações de dívida da história do país vai exigir um esforço inédito da IG4. 

Apesar dos resultados positivos no turnaround de empresas como a Iguá Saneamento e a recém-vendida CLI, o tamanho da dupla Braskem-Raízen supera com folga o de suas investidas anteriores, e a operação é vista como capaz de mudar o patamar da casa frente aos concorrentes.

Por outro lado, o histórico recente e o caixa estariam prontos para o desafio. A IG4 encerrou a captação de seu terceiro fundo em março e teria recursos suficientes para tocar a operação.

O espaço no portfólio também não seria um problema, reforça uma das fontes.

A IG4 costuma manter cerca de cinco empresas em turnaround ao mesmo tempo, mas opera hoje com apenas três: a Opy, de gestão hospitalar, uma empresa já consolidada; a empresa peruana de infraestrutura Aenza; e a Braskem, cujo controle assumiu no início deste mês.

Procurada, a IG4 não comentou.

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A proposta da Huaxin Cement para comprar a unidade de cimento da brasileira Companhia Siderúrgica Nacional enfrenta resistência de um dos principais acionistas da companhia chinesa, a Holcim, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

A Holcim, que detém cerca de 42% da Huaxin e vendeu os mesmos ativos no Brasil para a CSN em 2021, indicou que não apoia a continuidade da participação da empresa no processo de venda, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas. Ainda não há decisão final, e a Huaxin segue interessada no ativo, afirmou outra fonte.

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Caso a Holcim mantenha sua posição, a participação da Huaxin no leilão pode se tornar mais difícil, o que potencialmente reduziria o número de compradores interessados em um dos maiores produtores de cimento do Brasil, disseram as fontes.

As ações da CSN subiam 2% às 11h07 desta terça-feira (16). No acumulado do ano até o fechamento de segunda-feira, os papéis caíam 32%.

A Huaxin vinha considerando uma oferta de cerca de R$ 12 bilhões (US$ 2,4 bilhões) pelo ativo na fase pré-leilão, segundo as fontes. A empresa chinesa entrou no Brasil no fim de 2024 ao adquirir a Embu S.A. Engenharia e Comércio por US$ 186 milhões, em uma operação que incluiu quatro pedreiras no estado de São Paulo.

CSN, Huaxin e Holcim não comentaram o assunto.

A CSN busca vender o controle de seu negócio de cimento como parte de uma estratégia mais ampla para reduzir alavancagem e reforçar o caixa. A companhia contratou o Morgan Stanley para assessorar a transação. Potenciais compradores estão em fase de diligência, e a CSN espera receber propostas vinculantes até o início de agosto, segundo as fontes.

A Huaxin está entre os interessados no ativo, junto com a Votorantim S.A., a Sinoma International e a Polimix Concreto Ltda., que podem participar de forma independente ou em consórcio. A Bloomberg já havia reportado o interesse da Votorantim.

Sinoma e Polimix não responderam aos pedidos de comentário.

A CSN, controlada pela família do bilionário Benjamin Steinbruch, também contratou o Citigroup e o Banco Bradesco para vender uma participação relevante em sua unidade de infraestrutura e logística, com fundos de pensão e o fundo soberano de Singapura GIC entre os potenciais investidores, segundo as fontes.

* Por Rachel Gamarski- repórter da Bloomberg

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Willy Wonka ficaria impressionado com uma das máquinas de uma fábrica aqui — um equipamento que injeta sabores em cápsulas de café por meio de tubos giratórios rotulados como “avelã”, “caramelo” e “cheesecake de mirtilo”.

Esta não é uma das fábricas fictícias de chocolate de Roald Dahl, embora a dona do KitKat e do Nesquik, a Nestlé, tenha muitas delas. A estação de aromas fica em uma planta da Nespresso localizada a cerca de 30 minutos de carro da sede da empresa em Vevey, onde máquinas de envase de alta velocidade produzem mais de 1.000 cápsulas de café instantâneo por minuto. Até o saguão e os elevadores têm cheiro de café torrado, embora os funcionários digam que deixam de perceber após um tempo.

A maioria dos funcionários da Nestlé, independentemente da área, visita uma das 335 fábricas da empresa como parte da integração. A manufatura está no centro da estratégia da maior companhia de alimentos do mundo, que tenta recuperar suas ações após um período difícil. As ações listadas na Suíça caíram 41% desde o início de 2022, pressionadas por vendas fracas, aquisições mal avaliadas e alta rotatividade na liderança. O ponto mais baixo veio em setembro de 2025, quando o conglomerado de 160 anos contratou seu terceiro CEO em apenas 13 meses.

A Nestlé tenta sair dessa fase focando em recuperar participação de mercado e enxugar seu portfólio amplo demais. O desafio do CEO Philipp Navratil é reativar o crescimento, reduzir áreas fora do core e trazer estabilidade após anos de turbulência. Os primeiros sinais sugerem que o plano começa a funcionar, com foco renovado em cápsulas de café, ração para pets e barras de chocolate produzidas em fábricas como esta.

“Vender mais porções, mais xícaras, mais unidades todos os dias… vai resolver a maioria dos nossos problemas do passado”, disse Navratil ao Barron’s.

O “roubo” do KitKat

Em março, a Nestlé mostrou capacidade de transformar azar em oportunidade. Quando ladrões roubaram 12 toneladas métricas de KitKat durante transporte da Itália para a Polônia, a empresa aproveitou o episódio como publicidade gratuita para uma de suas marcas mais famosas.

Em vez de um comunicado formal, cinco funcionários criaram uma resposta bem-humorada dizendo que os criminosos haviam levado o slogan “have a break” (faça uma pausa) literalmente demais. A Nestlé ainda lançou um rastreador online dos KitKats roubados, transformando o caso em campanha viral que gerou cerca de US$ 231 milhões em mídia espontânea em 10 dias, para um produto avaliado em cerca de US$ 420 mil.

“Foi sobre aprender a correr riscos, ser rápido e se conectar com os consumidores”, disse Navratil. “Velocidade acima da perfeição, coragem acima do conforto… é um exemplo da nova Nestlé que estamos tentando construir.”

Ainda assim, mais do que marketing criativo será necessário para reverter o desempenho. As ações caíram 43% entre dezembro de 2021 e janeiro de 2025, eliminando cerca de US$ 177 bilhões em valor de mercado.

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Pressão sobre preços e erros estratégicos

A crise começou com a guerra na Ucrânia, que elevou custos de matérias-primas como combustível e trigo. A empresa respondeu com aumentos de preços de 8,2% em 2022 e 7,5% em 2023. Mas ao proteger margens, perdeu participação para concorrentes como Mondelez (dona da Oreo e Cadbury) e Keurig Dr Pepper.

Com consumidores pressionados pela inflação, houve queda na demanda por itens básicos como café, chocolate e sorvete. O volume vendido ficou estagnado em 2022 e caiu em 2023.

Além disso, algumas aquisições fora do core se mostraram problemáticas, como a participação na Blue Bottle Coffee, a biotech Aimmune Therapeutics e o serviço de delivery Freshly, que acabou encerrado.

Mudança de liderança e novo foco

A empresa passou por troca de CEOs até chegar a Navratil, que assumiu após a demissão de seu antecessor em meio a investigações internas e escândalos corporativos.

Agora, a estratégia é focar em crescimento interno real (RIG), que mede aumento de volume em vez de preço. Esse indicador subiu 1,2% recentemente, com alta em quase todos os negócios, e as ações reagiram positivamente.

A nova direção inclui simplificação do portfólio em quatro áreas principais: café, snacks, nutrição e pet food. A Nestlé também avalia vender ativos como San Pellegrino e parte da participação na Häagen-Dazs.

Além disso, anunciou cortes de 16 mil empregos, cerca de 6% da força de trabalho, com expectativa de economizar 3 bilhões de francos suíços até 2027.

IA, mudanças de consumo e desafios futuros

A empresa também está investindo em inteligência artificial para digitalizar operações industriais e melhorar eficiência.

Apesar da melhora inicial, o mercado ainda observa três grandes riscos: o impacto de medicamentos para perda de peso como os GLP-1 na demanda por alimentos, incertezas geopolíticas que podem pressionar custos, e dúvidas sobre o futuro da participação da Nestlé na L’Oréal.

Mesmo assim, as ações ainda são vistas como baratas em relação ao histórico da empresa, negociadas a cerca de 18 vezes lucro futuro, abaixo da média dos últimos cinco anos.

Para o CEO, o foco continua simples:

“Precisamos voltar a entregar crescimento consistente”, disse Navratil. “Tudo isso já começou, mas ainda estamos longe de terminar.”

Envie um e-mail para George Glover em george.glover@dowjones.com

A ConectCar, empresa de pagamentos eletrônicos de pedágios e estacionamentos, fechou a compra da totalidade do iCarros, plataforma de classificados de veículos até então 100% do Itaú Unibanco, apurou o InvestNews.

Os valores não foram informados. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e do Banco Central.  Embora seja formalmente uma aquisição, o ativo não deixa totalmente a órbita do banco. A ConectCar é controlada em partes iguais por pela Rede, do Itaú, e a Porto.

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Na prática, a operação funciona como uma reorganização que abre metade do iCarros à sócia Porto. Com isso, a plataforma deixa de ser uma operação isolada de classificados automotivos do Itaú e passa a integrar a estratégia da ConectCar, que registrou receita líquida de serviços de R$ 221,46 milhões em 2025..

O objetivo da transação é que a ConectCar, que já atuava na fase de uso do veículo, com a tag de pedágio, passe a estar presente também no momento da compra do carro, funcionando como um marketplace automotivo.

A aquisição abrange apenas o segmento C2C do iCarros, que conecta vendedores pessoa física a compradores. A parte B2C, que atendia lojistas, concessionárias e montadoras, está sendo descontinuada pelo Itaú. O encerramento da operação PJ já havia sido comunicado aos funcionários no início deste mês, de acordo com o Sindicato dos Bancários de São Paulo.

A iCarros é um player relativamente pequeno no setor. A plataforma registra cerca de 6 milhões de visitantes mensais e responde por aproximadamente 140 mil anúncios ativos, o equivalente a 6% do mercado de classificados automotivos no Brasil, conforme estimativas de mercado. À frente aparecem OLX Autos, com 30%, e Webmotors, com 18%.

A Yum! Brands, dona das redes KFC, Taco Bell e Pizza Hut, anunciou nesta terça-feira (16) a venda da operação global da Pizza Hut por US$ 2,7 bilhões, encerrando uma revisão estratégica iniciada no ano passado para encontrar alternativas para a rede de pizzarias, que vem perdendo espaço no mercado.

Pelos termos do acordo, a gestora de private equity LongRange Capital comprará as operações da Pizza Hut fora da China continental por US$ 1,5 bilhão, enquanto a Yum China Holdings adquirirá os negócios da marca no mercado chinês por cerca de US$ 1,2 bilhão. A expectativa é que as transações sejam concluídas no terceiro trimestre.

As ações da Yum chegaram a subir cerca de 1% nas negociações de pré-mercado nos Estados Unidos. Até o fechamento de segunda-feira, os papéis acumulavam alta de 2,2% em 2026, desempenho inferior ao avanço de aproximadamente 10% do índice S&P 500 no mesmo período.

A Yum controla a Pizza Hut desde 1997, quando foi desmembrada da PepsiCo. A PepsiCo havia adquirido a rede de pizzarias em 1977 e comprou a Taco Bell no ano seguinte.

No Brasil, a Pizza Hut também faz parte da operação global da Yum, mas é administrada por franqueados locais por meio da IMC (International Meal Company). A mudança não deva afetar o funcionamento das lojas ou o relacionamento com os franqueados no curto prazo.

Concorrência crescente

A venda ocorre após anos de tentativas de revitalizar o desempenho da Pizza Hut, conhecida por suas pizzas de massa grossa e bordas amanteigadas.

A rede enfrentou dificuldades para acompanhar as mudanças no setor de alimentação e a crescente concorrência, tanto dentro do mercado de pizzas quanto no segmento de restaurantes como um todo.

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Segundo Neil Saunders, diretor da GlobalData, a Domino’s Pizza conquistou vantagens importantes em áreas como inovação de cardápio, marketing, tecnologia de pedidos e infraestrutura de entrega.

Além disso, a Pizza Hut perdeu atratividade entre consumidores que preferem comer nos restaurantes, em busca de ambientes mais modernos e opções de menu mais amplas.

Os números refletem essa perda de relevância. A participação da Pizza Hut na receita da Yum! caiu todos os anos desde 2019, passando de mais de 18% para cerca de 12% em 2025, segundo dados compilados pela Bloomberg.

Enquanto as vendas da Pizza Hut permaneceram pouco acima de US$ 1 bilhão ao longo dos últimos anos, a receita total da Yum! cresceu cerca de 47% no período, alcançando US$ 8,2 bilhões em 2025.

Recompra de ações

A companhia informou que espera levantar cerca de US$ 2,3 bilhões líquidos com a operação. Parte desses recursos deverá ser destinada aos acionistas: o conselho de administração aprovou uma autorização adicional de US$ 4 bilhões para recompra de ações.

A venda marca o fim de quase cinco décadas da Pizza Hut sob o guarda-chuva corporativo iniciado pela PepsiCo e representa uma das maiores mudanças estratégicas da Yum desde sua separação da gigante de bebidas e alimentos.

Eles são quase onipresentes nos bairros mais ricos de São Paulo e do Rio de Janeiro e já se espalham por outras capitais brasileiras: totens de metal com câmeras embutidas, instalados nas calçadas em frente a condomínios, escritórios e restaurantes.

Esse mercado ganhou corpo no país nos últimos cinco anos, impulsionado pela promessa de inibir a ação de criminosos e proteger o entorno dos imóveis, na esteira do aumento do número de assaltos em regiões mais valorizadas.

Os totens são o produto mais aparente de uma indústria mais ampla: o mercado de segurança eletrônica gerou faturamento de R$ 16 bilhões em 2025, com alta de 16% em um ano e de 73% desde 2021, segundo a Abese, associação que reúne empresas do ramo.

Trata-se de uma resposta privada a uma questão de segurança pública: redes de câmeras, sensores e inteligência artificial são demandados como ferramentas que, segundo se espera, ajudam a prevenir crimes e identificar suspeitos.

Mas o mercado dos totens avançou mais rápido que as regras e que as evidências sobre sua eficácia. E abriu um debate: como regular um negócio privado baseado em vigiar o espaço público?

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O negócio dos totens

Duas empresas lideram essa expansão: a CoSecurity, do Grupo Haganá, e a Gabriel.

A CoSecurity foi criada em 2022 por Chen Gilad, CEO da Haganá, empresa de segurança privada fundada por sua família, e Luciano Caruso, diretor de tecnologia do grupo.

O faturamento é modesto: a CoSecurity encerrou 2025 com receita de R$ 20 milhões. Mas seus equipamentos se multiplicam no país. Hoje, a empresa opera 12 mil câmeras, contra pouco mais de 6 mil em 2024. Desse total, 11,5 mil estão em São Paulo, mas a rede começou a avançar por Rio e Curitiba.

Gilad chama o modelo de “segurança colaborativa”. Condomínios e comércios contratam o serviço individualmente, mas as imagens passam a integrar uma base maior de câmeras espalhadas pela região, sob supervisão da empresa.

“É como uma rede social”, disse Gilad ao InvestNews. “Sozinho, não tem graça. Mas se todos os seus vizinhos também estão, a inteligência começa a aparecer.”

O totem é a face do produto que o cliente vê no dia a dia, mas não é o centro da operação. Para Gilad, o hardware vale 20% do negócio.

Cada totem custa R$ 499 – ou R$ 299 na versão de parede – por mês, enquanto o software sai de R$ 199 a R$ 499 por mês a depender do nível de inteligência.

O grosso do faturamento está na plataforma que cruza dados de placas, rostos e histórico de ocorrências para gerar alertas em tempo real. Isso significa acumular e organizar informações sobre veículos, pessoas e eventos registrados pela rede – quem apareceu onde, quando e em quais circunstâncias.

A empresa diz limitar o acesso às imagens – a funcionários com permissões específicas – e submeter os alertas a revisão humana antes de comunicar clientes ou autoridades.

É um modelo diferente de sua principal concorrente, a Gabriel, que afirma não fazer reconhecimento facial, enquanto a CoSecurity realiza análises biométricas.

Segundo declarações públicas, a decisão busca evitar riscos jurídicos com uma tecnologia que identifica pessoas na rua sem autorização.

Procurada pelo InvestNews, a Gabriel não concedeu entrevista. 

A Gabriel nasceu em 2020, fundada por Erick Coser, Otávio Miranda e Sérgio Andrade – este último um dos fundadores da rede de academias Bodytech. Hoje, a empresa diz ter 14 mil câmeras em operação, entre Rio, São Paulo, Niterói e Belo Horizonte.

A empresa ficou conhecida pela luz verde que emana de seus totens e demarca as áreas monitoradas. Mas essa presença ostensiva virou alvo de questionamento.

Em dezembro de 2025, a companhia terminou de realocar 400 câmeras instaladas em áreas públicas no Rio, a mando da prefeitura, que considerou os equipamentos irregulares por ocuparem espaços como praças, canteiros e rotatórias.

O episódio resume um dos dilemas do setor: os clientes são privados, mas as câmeras ocupam as calçadas e apontam para a rua. 

Essa fronteira se torna ainda menos nítida quando as redes privadas passam a se conectar aos sistemas de vigilância do poder público. 

Breve história da vigilância pública

O país testou a biometria facial pela primeira vez em 2014, na Copa do Mundo, em centrais de monitoramento criadas para coordenar a segurança do torneio. Mas a experiência foi localizada.

A tecnologia voltou com mais força em 2019, na Bahia. No Carnaval de Salvador, as forças de segurança realizaram a primeira prisão com auxílio de reconhecimento facial no país.

A partir dali, outros municípios passaram a adotar sistemas parecidos, com câmeras em postes, centrais de monitoramento, leitura de placas e bancos de dados de procurados.

Nos anos seguintes, essas iniciativas se transformariam em programas de vigilância consolidados, que passaram a reunir câmeras públicas e privadas na mesma rede.

A maior vitrine desse modelo é o Smart Sampa. Lançado pela Prefeitura de São Paulo em 2024, o programa já reúne 50 mil câmeras: apenas 20 mil são operadas pelo município. 

As outras 30 mil pertencem a parceiros privados que aderiram, como Gabriel e CoSecurity.

Em troca, as empresas ganham um diferencial comercial: suas câmeras passam a operar integradas ao sistema de vigilância da cidade.

O Smart Sampa usa reconhecimento facial, leitura de placas e cruzamento com bases de procurados e desaparecidos. Quando há possível correspondência, envia um alerta à central, que aciona a Guarda Civil Metropolitana.

Em escala estadual, o principal projeto é o Muralha Paulista, do governo de São Paulo. O sistema busca integrar câmeras públicas e privadas dos 645 municípios do estado em uma plataforma.

A cidade de São Paulo não está sozinha. O Rio criou a Civitas, que já reúne mais de 10 mil equipamentos e pretende chegar a 20 mil câmeras próprias até 2028.

Curitiba tem a Muralha Digital e passou a incorporar equipamentos de condomínios e empresas pelo Conecta Muralha. Belo Horizonte lançou a Muralha BH, com previsão de mais de 12 mil câmeras, 1,5 mil delas com reconhecimento facial. 

O Brasil tem hoje 525 projetos ativos de reconhecimento facial, capazes de alcançar 96 milhões de pessoas. Desde 2019, estados e municípios direcionaram ao menos R$ 2,65 bilhões em iniciativas, segundo um levantamento do Centro de Estudos de Segurança e Cidadania (CESeC).

Limbo jurídico no combate ao crime

Esse crescimento, no entanto, aconteceu sem que houvesse um marco regulatório específico para vigilância biométrica em espaço público. O que existe é um mosaico: a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), decretos estaduais, contratos e normas técnicas que variam de estado para estado.

A LGPD é a referência legal do setor – mas tem um limite. O artigo 4º exclui do seu alcance o tratamento de dados para fins de segurança pública e defesa nacional. Isso significa que programas públicos de reconhecimento facial, como o Smart Sampa, não estão sujeitos às mesmas obrigações. 

As empresas privadas, por outro lado, estão no escopo da lei. Mas a operação fica turva quando a câmera privada é usada para finalidades de segurança pública – ou quando as imagens são compartilhadas com o poder público. 

“Existe uma relação muito difícil de dimensionar entre o público e o privado. Isso atrapalha a discussão e nos afasta da construção de regras mínimas para o uso das câmeras”, diz Pablo Nunes, pesquisador do CESeC.

E funciona?

As empresas do setor operam com a promessa de aumentar a segurança de ruas, condomínios e comércios.

Gilad cita uma redução de 80% nas ocorrências em uma área da Faria Lima, em São Paulo, em um projeto com maior nível de integração tecnológica. Em operações mais básicas, afirma receber relatos de condomínios e ruas onde a instalação dos totens teria reduzido a criminalidade em até 20%.

Mas faltam evidências independentes ou oficiais de que redes de câmeras e reconhecimento facial reduzam efetivamente a criminalidade – e de forma consistente ao longo do tempo.

O principal estudo sobre o Smart Sampa, do projeto Panóptico, do CESeC, comparou a evolução dos indicadores criminais da capital paulista com a de outros municípios do estado após a implementação do sistema.

A conclusão foi que não houve redução estatisticamente significativa de furtos, roubos ou homicídios. Os pesquisadores não encontraram aumento relevante da produtividade policial, medida pelo número de prisões em flagrante e cumprimento de mandados.

Os autores ressaltam que isso não significa que as câmeras sejam ineficazes. Elas podem auxiliar investigações ou aumentar a sensação de segurança. O ponto é que, até aqui, não há evidências robustas de que tais sistemas reduzam a criminalidade nas áreas onde são instalados.

A subsidiária americana da Danone entrou com uma ação contra a Chobani em um tribunal federal dos Estados Unidos nesta segunda-feira, alegando que a rival está comercializando de forma irregular a quantidade de proteína presente em cada porção de seu iogurte.

O processo, ajuizado no Distrito Sul de Nova York, afirma que a Chobani manipula o tamanho da porção indicado na embalagem de 32 onças (cerca de 907 gramas) de seu iogurte para aparentar um teor de proteína comparável ao do Oikos Pro, da Danone. Segundo a empresa francesa, isso induz os consumidores a acreditar que os produtos têm densidade proteica semelhante — quando, na prática, o Oikos Pro contém mais proteína por onça.

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A demanda dos consumidores por proteína varreu a indústria alimentícia, impulsionada em parte pelo número crescente de pessoas que usam medicamentos para perda de peso à base de GLP-1. A proteína está sendo adicionada a tantos alimentos que já há escassez de proteína de soro de leite (whey).

O iogurte é uma fonte popular de proteína, e Danone US e Chobani são as duas maiores fabricantes do produto em volume de vendas domésticas, de acordo com a ação judicial. A Danone aponta irregularidades tanto nas embalagens maiores quanto nas menores da Chobani.

No processo, a Danone argumenta que 150 gramas (5,3 onças) é há muito tempo considerado o tamanho padrão de uma porção individual de iogurte nos EUA, e que nos últimos anos 20 gramas de proteína por porção se tornaram um limiar decisivo para o consumidor na hora da compra. A embalagem individual de iogurte rico em proteínas da Chobani tem 6,7 onças (cerca de 190 gramas).

Todos os produtos da linha Oikos Pro têm pelo menos 20 gramas de proteína por porção, segundo o processo. A Danone afirma ter investido no desenvolvimento de tecnologias especializadas para remover água e lactose do leite e concentrar as proteínas caseína e whey — o que permitiu à empresa atingir ou superar esse limite de 20 gramas.

A Danone ainda alega que a Chobani consegue praticar preços mais baixos do que o Oikos Pro porque seu produto é mais barato de fabricar.

“Se o produto da Chobani fosse nomeado, rotulado e comercializado de forma verdadeira, os consumidores não o enxergariam como uma alternativa viável ao Oikos Pro na categoria de iogurte ultrarico em proteínas”, escreveu a Danone em sua queixa.

A Chobani não respondeu imediatamente aos pedidos de comentário. Em seu site, a empresa afirma que seu processo de coagem extra permite produzir iogurte rico em proteínas sem necessidade de adicionar suplementos proteicos em pó ou ingredientes artificiais.

@investnewsbr

A febre da proteína tomou conta dos supermercados e do prato do brasileiro. Essa mudança de comportamento está obrigando Nestlé, JBS, Seara e Danone a redesenhar seus produtos. proteína #alimentaçãosaudável

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A firma de private equity IG4 Capital, que acaba de assumir o controle da petroquímica Braskem, agora mira a produtora de açúcar e etanol Raízen, outra grande empresa brasileira em dificuldades financeiras.

A IG4 está oferecendo a aquisição de dívidas da Raízen no âmbito de um plano de reestruturação que prevê converter 45% do passivo em cerca de 80% do capital da companhia, segundo fontes a par do assunto.

O objetivo é acumular dívida suficiente para que a gestora fique com uma participação um pouco acima de 50% após a conversão, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas.

A gestora enviou cartas a credores na segunda-feira com a proposta. O plano é criar um fundo de investimento como veículo para deter as ações. Os credores poderão optar por receber cotas do fundo, um pagamento em dinheiro definido caso a caso, ou derivativos que gerarão ganhos quando a IG4 vender sua participação no futuro.

A assessoria de imprensa da IG4 não quis comentar.

Neste mês, a Raízen obteve aprovação de seus credores para renegociar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas — o que seria a maior recuperação extrajudicial da história do Brasil. A companhia, controlada em conjunto pela Shell e pela Cosan, acumula prejuízos após uma série de apostas estratégicas malsucedidas, juros elevados e safras fracas.

Enquanto isso, a Braskem negocia com credores seu próprio plano de reestruturação, após acordo que transferiu à IG4 a fatia que pertencia à Novonor. A firma de private equity divide o controle da petroquímica com a Petrobras.

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A Motiva informou que sua controlada ViaQuatro assinou um aditivo ao contrato de concessão da Linha 4-Amarela do metrô de São Paulo para a extensão da linha até Taboão da Serra, na região metropolitana da capital paulista.

O Termo Aditivo 11 formaliza os investimentos necessários à implantação do sistema de sinalização e à contratação da certificação de segurança do novo trecho. Os aportes somam R$ 676,8 milhões, em valores com data-base de fevereiro de 2026.

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Segundo o fato relevante, o reequilíbrio econômico-financeiro em favor da concessionária será feito por meio de aporte de recursos.

O aditivo foi celebrado entre a ViaQuatro e o Estado de São Paulo, com interveniência da Agência Reguladora de Serviços Delegados de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp) e anuência da Companhia Paulista de Parcerias.

A extensão da Linha 4-Amarela até Taboão da Serra já estava prevista no Termo Aditivo 10. O novo documento formaliza a responsabilidade da ViaQuatro pelos investimentos em sinalização e certificação de segurança para viabilizar essa etapa do projeto.

A JHSF está montando um novo fundo imobiliário para comprar uma fatia de 16,99% do Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, avaliada em R$ 454 milhões, apurou o InvestNews. A companhia de José “Zeco” Auriemo controla 51% do shopping de luxo. Pelo valor da operação, o empreendimento estaria avaliado em cerca de R$ 2,7 bilhões.

A operação foi registrada na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na última semana. O veículo em questão, o JHSF Capital SCJ FII, criado no início deste mês, está captando até R$ 293,8 milhões no mercado de capitais, em uma oferta coordenada pelo Itaú BBA. Está prevista ainda uma tranche subordinada, o que elevaria a captação total a R$ 400 milhões.

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Embora o documento não cite nominalmente quem está na outra ponta do negócio, o vendedor seria o XP Malls, maior fundo de shoppings do país e único sócio do grupo JHSF no Cidade Jardim – um outro fundo imobiliário criado pela empresa de Auriemo detém os 33% restantes do empreendimento. O fundo imobiliário da XP passou a deter participação no empreendimento em 2018.

No relatório gerencial mais recente do XP Malls, referente a maio, o XPML11 afirma ter participação de 16,99% no shopping, percentual idêntico ao da fatia à venda. Um segundo indício está na dívida. O prospecto prevê que o fundo da JHSF assumirá cerca de R$ 155 milhões em obrigações, valor semelhante ao saldo que o XP Malls carrega em carteira.

Procuradas pelo InvestNews, XP e JHSF não comentaram até a publicação do texto.

O Cidade Jardim é um dos principais ativos da JHSF. Inaugurado em 2008 na Marginal Pinheiros, na zona sul de São Paulo, concentra, segundo a companhia, a maior quantidade de flagships de marcas internacionais da América Latina.

Ali estão a global store da Louis Vuitton e lojas de Hermès, Prada, Dior e Celine, entre outras. A JHSF define o empreendimento como o principal shopping de alta renda do continente.

Outros negócios do Cidade Jardim

Não é a primeira vez que a fatia troca de mãos. Em 2023, a JHSF Capital comprou 33% do Cidade Jardim da israelense Gazit por R$ 560 milhões, numa operação que avaliava o shopping inteiro em R$ 1,68 bilhão. A fatia havia sido vendida pela própria JHSF à Gazit em 2016, por R$ 410 milhões, quando o grupo precisava reduzir dívida.

Caso a operação seja confirmada, será a segunda negociação entre JHSF e XP Malls em menos de um mês. Em maio, o FII da XP vendeu sua participação de 30% no Shops Jardins, no mesmo complexo, para outro fundo da JHSF Capital, o JCCJ11. A transação saiu por R$ 20 milhões.

O pagamento não foi em dinheiro: o XP Malls recebeu cotas do fundo comprador. À época, a gestora do XPML11 descreveu a venda como reciclagem de portfólio e saída de um ativo de baixa relevância na carteira.

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A Fox concordou em adquirir a Roku em um acordo que avalia a empresa em cerca de US$ 22 bilhões, incluindo dívida, criando um novo gigante da televisão que controlará conteúdo e distribuição e permitirá competir de forma mais eficiente com grandes plataformas de streaming no mercado de publicidade.

O acordo combinará os canais de esportes, notícias e entretenimento da Fox incluindo o Tubi, gratuito e financiado por anúncios, com a plataforma da Roku, que conta com mais de 100 milhões de assinantes, segundo comunicado divulgado na segunda-feira (15).

A aquisição criará o terceiro maior player do mercado de TV dos EUA em participação de audiência, com distribuição que abrange TV aberta, TV a cabo, canais locais e streaming. A união do Tubi com a Roku cria uma potência em streaming gratuito suportado por publicidade, em um momento em que os espectadores migram cada vez mais para o consumo sob demanda.

“Essa combinação vai transformar o escopo da nossa empresa em verticais de alto crescimento e gerar uma mudança significativa no nosso perfil geral de crescimento”, disse Lachlan Murdoch, CEO da Fox, no comunicado.

Segundo os termos do acordo, a Fox pagará US$ 96 em dinheiro e 0,9693 ação Classe A da Fox por cada ação da Roku. A parcela em ações equivale a US$ 64 por ação da Roku, com base na média ponderada dos últimos 10 dias das ações da Fox até 10 de junho. As ações da Roku subiram 20% na sexta-feira após reportagem da Bloomberg sobre as negociações. Já na segunda-feira, os papéis da empresa avançavam cerca de 1% no pré-mercado, enquanto as ações da Fox caíam 13%.

Os dispositivos de streaming da Roku ajudaram a inaugurar a era do entretenimento doméstico digital, permitindo que usuários assistam conteúdos de aplicativos como Netflix e HBO Max diretamente na TV, transformando qualquer aparelho em uma smart TV. A empresa também vende TVs próprias, projetores e opera seu próprio canal de streaming. Seus dispositivos são usados por “mais da metade das residências com banda larga nos EUA”, segundo comunicado de abril.

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A maior parte da receita da Roku vem de publicidade digital e distribuição de serviços de streaming, enquanto a venda de dispositivos representa uma fatia menor. O segmento de plataforma gerou US$ 4,1 bilhões, ou 87,5% da receita total no último ano.

A combinação com a Fox deve melhorar a capacidade de segmentação de campanhas publicitárias, à medida que os orçamentos continuam migrando da TV tradicional para o streaming. A Fox comprou o Tubi em 2020 para fortalecer seu negócio de streaming, que desde então se tornou um importante motor de crescimento.

O acordo deve ser concluído no primeiro semestre de 2027. A Fox recebeu US$ 12 bilhões em financiamento-ponte totalmente comprometido do Morgan Stanley Senior Funding para a transação.

A CazéTV tem o rosto, a voz e o jeito de Casimiro Miguel. No ar, tudo parece espontâneo, artesanal, quase improvisado. A aparência esconde uma estrutura sofisticada de direitos esportivos, fundos de investimento e executivos do mercado financeiro.

O canal é controlado integralmente pela LiveMode, empresa dona da operação, da marca e dos direitos sobre o nome e a imagem de Casimiro, que deixou de ser sócio direto do canal para integrar a holding do grupo.

A LiveMode tem entre seus investidores a General Atlantic e a XP — que também administra fundos ligados à estrutura financeira da Liga Forte União, a LFU.

Segundo Ivan Martinho, professor de marketing esportivo na ESPM e presidente da WSL (World Surf League) para a América Latina, o capital de private equity tem o racional de buscar acelerar a expansão dos negócios de empresas investidas para, em momento posterior, alguns ou muitos anos depois, vender e devolver aos investidores um retorno muito mais elevado.

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Há uma sobreposição de papéis: a LiveMode negocia direitos esportivos, controla a CazéTV — o principal canal que transmite parte desses eventos — e tem como sócios investidores expostos às receitas comerciais da LFU, bloco que negocia o Brasileirão em conjunto.

Essa relação entrelaçada deixa uma pergunta no ar: ao negociar um direito, a LiveMode age como agência, como dona da tela ou como sócia da estrutura que lucra com a receita futura dos clubes?

O olho do dono

Edgar Diniz e Sérgio Lopes, dois dos sócios-fundadores da LiveMode, conhecem o mercado de transmissão esportiva muito antes da ascensão e da popularização de Casimiro.

Em 2007, criaram o Esporte Interativo, que começou na parabólica e cresceu no meio digital quando Globo e Band o ignoravam. A CazéTV parece nova, mas o modelo tem quase duas décadas: em 2007, à Máquina do Esporte, Carlos Moreira Jr., sócio-fundador da TV Esporte Interativo, já media a reação do público por SMS e Orkut e transformava interação em inteligência comercial.

Muitos anos depois, a LiveMode voltou para disputar a cadeia dominada pela Globo. O momento ajudava. A Lei do Mandante, de 2021, deu ao clube mandante o poder de negociar a transmissão da partida, o que enfraqueceu o pacote único da Globo e abriu espaço para blocos de clubes venderem direitos de transmissão em conjunto.

A Globo, em reorganização financeira, passou a comprar seletivamente; o YouTube avançava sobre a linguagem da TV com sua plataforma pela internet; e o futebol atraía fundos que enxergavam nos direitos um ativo financeiro. Nessa equação, a LiveMode ajudou a montar a Liga Forte União (LFU), bloco que se opôs à Libra — rival que fechou contrato bilionário com a Globo.

O fenômeno CazéTV

A Copa de 2022 foi a prova de conceito. A LiveMode era agência da FIFA no Brasil e tentava vender os direitos digitais. A Globo abriu mão da exclusividade no streaming, e a LiveMode ficou com o pacote por cerca de US$ 3 milhões, segundo apurou o InvestNews com fontes envolvidas na negociação — uma pechincha comparada aos US$ 90 milhões anuais que a Globo pagava à FIFA.

O pacote valia pouco sem uma operação que o transformasse em audiência, e a LiveMode tinha a CazéTV. Durante a Copa, o canal explodiu e Casimiro se consagrou como o rosto de uma nova forma de assistir futebol, com uma linguagem que dialogava com o torcedor. Hoje soma dezenas de milhões de inscritos e será, no Brasil, a única forma de ver os 104 jogos da Copa de 2026.

O sucesso abriu os cofres. Em novembro de 2023, os clubes da LFU cederam 20% das receitas comerciais por cinquenta anos, de 2025 a 2075, por cerca de R$ 2,6 bilhões, a um consórcio formado por Life Capital Partners, General Atlantic e XP.

A operação passou pela Sports Media, criada para administrar a fatia cedida, financiada por debêntures — títulos de dívida comprados por fundos ligados à XP e outros veículos.

Investidores passaram a ter remuneração atrelada à receita futura de TV e mídia dos clubes por cinco décadas, com mais de R$ 1,2 bilhão adiantado aos clubes.

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Em maio, o site Poder360 afirmou que a LiveMode aparece como agência vendedora e também como cotista direta do veículo Sports Media Futebol Brasileiro, uma das compradoras das debêntures.

A leitura circula entre clubes: um dirigente ouvido sob reserva pelo InvestNews diz que, em uma reunião, um executivo da LiveMode admitiu que a empresa era dona de parte dos direitos negociados. E criticou esse envolvimento, independentemente da compra ou não de debêntures.

Desde o fim de 2024, o InvestNews tenta entrevistar algum porta-voz da LiveMode, sem sucesso. A empresa não respondeu a nenhuma das perguntas enviadas para esta reportagem na última terça-feuira (9).

Em abril de 2024, General Atlantic e um fundo da XP fizeram um aporte minoritário na própria LiveMode, de valor não divulgado – estima-se no mercado que a dupla teria investido cerca de R$ 450 milhões na empresa de mídia.

Investidores expostos a 20% dos direitos de transmissão dos clubes passaram a ser sócios da empresa que os negocia e controla a tela que os exibe – depois, sob protesto de alguns clubes, a fatia da Sports Media sobre os direitos encolheu de 20% para 12%.

Na Libra, o bloco rival de clubes, o arranjo ficou mais tradicional: o fundo Mubadala, de Abu Dhabi, apareceu como principal interessado, e a transmissão foi vendida à Globo — comprador de um lado, vendedor do outro. Na LFU, essa fronteira ficou mais difícil de enxergar.

Faz tudo

A defesa do modelo de negócio passa por uma distinção formal: alguns contratos de transmissão são fechados com o YouTube, e a CazéTV figura como canal de distribuição e operação editorial dentro delas.

Para os críticos, a separação resolve pouco do conflito, porque a CazéTV é controlada pela própria LiveMode. O problema, portanto, é ser agência e ser o comprador, segundo definição de um investidor que acompanha as negociações e pediu para não ser identificado.

De acordo com a visão desse mesmo investidor, quando um direito de transmissão sobra “de graça” para a CazéTV, a receita fica atrelada às projeções do próprio canal, enquanto o clube que vende não sabe se fez um bom negócio.

É uma mudança em relação ao discurso original da LiveMode. Edgar Diniz, em entrevista ao GE em março de 2023, disse que “a vocação da CazéTV e o projeto da LiveMode não contemplam entrar em disputas por direitos”.

@investnewsbr

Por trás da transmissão dos jogos da Copa do Mundo de 2026, existe uma disputa bilionária pela sua atenção. #transmissão #copadomundo #futebol

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No jargão, o “condomínio” é a estrutura que reúne os direitos comerciais da LFU e decide como vendê-los. Para um dirigente ouvido pelo InvestNews, a diferença para o antigo domínio da Globo está na governança: a Globo comprava e negociava direto com os clubes; na LFU, os clubes deixaram de vender ao mercado — quem vende é o condomínio, por meio da LiveMode, e a caneta está com o investidor.

Isso se traduziria em um investidor que é dono, na média, de 12% dos direitos, enquanto os outros 88% ainda são dos clubes. E esse investidor minoritário teria condições de direcionar a venda, segundo o dirigente.

Clubes e federações seguem negociando com a LiveMode porque ela entrega audiência, patrocínio e distribuição; quanto mais cresce, mais seus interesses se misturam.

Em paralelo, clubes estudam contestar na Justiça as travas de um contrato que os prende até 2075. A disputa vai além da CazéTV: o próximo ciclo de direitos, a partir de 2030, tende a ser uma guerra para estabelecer quem decide o que vender, para quem e por quanto, com a diferença de que agora a própria Confederação Brasileira de Futebol (CBF) está interessada em organizar uma liga de clubes.

O sinal mais simbólico veio do cliente que originou a fórmula. Segundo uma pessoa próxima às negociações, a tendência hoje é que a FIFA não mantenha a LiveMode como agência comercial no Brasil para a Copa de 2030, em meio a preocupações com potenciais conflitos de interesse.

Procuradas, FIFA e LiveMode não responderam ao InvestNews. A empresa que transformou um pacote digital barato da Copa de 2022 no maior case de sucesso do YouTube brasileiro pode ficar de fora do Mundial seguinte – ao menos no que tange ao seu papel como negociadora de direitos.

A CazéTV está dentro de uma cadeia desenhada por executivos de mídia, financiada por fundos e atrelada aos direitos dos clubes por décadas.

A LiveMode acumulou múltiplos papéis no mesmo negócio: agência que negocia os direitos, dona da tela que os transmite, cotista da estrutura que os detém e empresa investida por fundos expostos a essas receitas. E Casimiro continua sendo a cara da CazéTV. Quem manda no negócio é outra conversa.

— Colaborou Rikardy Tooge.

O Nubank está investigando o envio a alguns de seus clientes no Brasil de um falso alerta de liquidação extrajudicial pelo Banco Central, informação negada tanto pela empresa quanto pelo BC.

As operações continuam “com segurança e estabilidade”, afirmou o Nubank em comunicado divulgado nesta sexta-feira (12), acrescentando que todas as suas licenças seguem ativas. Em nota própria, o Banco Central também declarou que “a informação não procede”.

O aviso falso foi enviado mais cedo a um pequeno número de clientes por meio do aplicativo da fintech. O Nubank classificou o episódio como um “erro operacional pontual, já identificado e solucionado”. A causa da falha está sendo investigada, e os clientes que receberam o alerta falso foram informados de que o banco opera normalmente, segundo a companhia.

O erro provocou uma onda de comentários nas redes sociais, com usuários do aplicativo relatando dúvidas sobre a veracidade da mensagem. Eventuais liquidações de instituições financeiras normalmente são comunicadas primeiro pelo BC por meio de canais oficiais.

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Liquidações bancárias tornaram-se um tema de grande repercussão no Brasil após o colapso do Banco Master, cuja liquidação foi decretada pelo Banco Central em novembro. A instituição estaria no centro de um esquema de fraude que, segundo as autoridades, pode ser o maior já registrado no país. Outras instituições menores também foram liquidadas posteriormente em razão de suas ligações com o Banco Master.

Em contraste com estes bancos, o Nubank acumula 13 trimestres consecutivos de lucro desde sua abertura de capital, em 2021, de acordo com suas demonstrações financeiras. As ações da empresa subiam 0,2% nesta sexta-feira em Nova York, mas acumulam queda de 27% no ano, à medida que investidores avaliam o potencial impacto da deterioração do ciclo de crédito no Brasil — um fator que também pressiona outras instituições financeiras brasileiras.

Em uma publicação na rede social que controla, Elon Musk lamentou recentemente: “Quem disse que dinheiro não compra felicidade realmente sabia do que estava falando.”

Agora, a pessoa mais rica do mundo poderá testar esse ditado em uma escala ainda maior ao adicionar um novo título ao currículo: o primeiro trilionário do mundo.

As ações da SpaceX abriram a US$ 150 cada, 11% acima do preço da oferta, após começarem a ser negociadas em Nova York na sexta-feira, avaliando a empresa de foguetes e inteligência artificial fundada por Musk em cerca de US$ 2 trilhões.

Sua fortuna agora alcança a cifra antes inimaginável de quase US$ 1,05 trilhão, segundo o Índice de Bilionários da Bloomberg. Isso representa mais de três vezes a riqueza da segunda pessoa mais rica do mundo, o cofundador do Google, Larry Page.

O mais rico do mundo

Há menos de dez anos, o índice de riqueza da Bloomberg registrou sua primeira fortuna superior a US$ 100 bilhões — uma marca que Musk ultrapassou com folga em 2020. Desde então, ele passou a dominar o ranking dos mais ricos do planeta, primeiro com a ascensão da Tesla como uma das ações de melhor desempenho da história e, mais tarde, com a corrida dos investidores para adquirir participação na SpaceX, hoje uma das empresas mais valiosas do mundo.

Uma fortuna de US$ 1 trilhão — aproximadamente equivalente ao Produto Interno Bruto da Switzerland — desafia a compreensão. Steve Cohen, que ganhou US$ 3,4 bilhões no ano passado como o gestor de hedge fund mais bem remunerado do mundo, precisaria repetir esse resultado por quase 300 anos para alcançar US$ 1 trilhão. Cada um dos 14 filhos de Musk figuraria na 29ª posição entre as pessoas mais ricas do planeta caso herdasse uma parcela igual de sua fortuna.

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“Não estamos falando de riqueza geracional”, disse Dan Walter, consultor independente de remuneração. “Estamos falando de algo infinito.”

O marco representa um momento decisivo para Musk, de 54 anos, cuja riqueza já o transformou em uma das figuras mais poderosas e polarizadoras do mundo. Ele não hesitou em usar sua fortuna para promover sua visão de mundo: comprou o Twitter em 2022 para combater o que chamou de “vírus da mente woke”, financiou um chatbot de inteligência artificial alinhado às suas ideias e ajudou a impulsionar a eleição de Donald Trump para um segundo mandato na Casa Branca por meio de doações.

Os mais de US$ 291 milhões que Musk gastou na eleição federal de 2024 representam menos de 0,03% de seu patrimônio atual — o equivalente a uma doação de US$ 291 para alguém com patrimônio de US$ 1 milhão.

Um caminho turbulento

A trajetória de Musk de bilionário a trilionário não foi livre de obstáculos.

A compra do Twitter em 2022 levou-o a vender mais de US$ 15 bilhões em ações da Tesla, contribuindo para a queda dos papéis da montadora e alimentando críticas de que ele havia pago caro demais pela rede social. Seu pacote de remuneração de US$ 56 bilhões na Tesla, negociado em 2018, foi anulado por uma juíza de Delaware após ação movida por investidores. Além disso, sua participação no Departamento de Eficiência Governamental do governo Trump e seu apoio a movimentos políticos marginais afastaram milhões de consumidores, prejudicando as vendas de veículos da Tesla.

Ainda assim, Musk conseguiu superar esses desafios. O Twitter, rebatizado como X, viu o valor de seus dados disparar com a demanda por inteligência artificial e acabou sendo fundido à xAI, startup de IA criada pelo próprio empresário. A Tesla transferiu sua sede da Califórnia para o Texas e, no ano passado, venceu um recurso que permitiu a Musk manter seu pacote original de remuneração. A empresa também aprovou um novo plano que pode render ao executivo até US$ 1 trilhão, caso determinadas metas sejam alcançadas.

Enquanto isso, investidores da Tesla passaram a focar menos na queda das vendas de automóveis e mais em projetos futuros, como os robotáxis e os robôs humanoides Optimus.

SpaceX impulsiona a fortuna

Embora a ascensão de Musk ao posto de trilionário esteja fortemente ligada à SpaceX, foi a Tesla que inicialmente o levou ao topo da lista dos mais ricos do mundo. As ações da fabricante de veículos elétricos sediada em Austin — da qual Musk continua sendo o maior acionista — acumulam valorização de cerca de 35.000% desde a abertura de capital da companhia, em 2010.

Mas o domínio da SpaceX no mercado de lançamentos orbitais, aliado ao serviço de internet via satélite Starlink, lançado em 2019, atraiu atenção crescente dos investidores. Avaliada em cerca de US$ 100 bilhões em uma rodada de investimento em 2021, a companhia viu seu valor saltar para US$ 1 trilhão em fevereiro, após a fusão com a xAI e a rede social X.

O grupo combinado — que agora detém o recorde da maior oferta pública inicial da história, ao levantar US$ 75 bilhões — representa mais de 70% da fortuna de Musk.

Apesar dos números impressionantes, a maior parte da riqueza do empresário continua existindo apenas no papel. Segundo o índice da Bloomberg, ele possui poucos ativos relevantes fora de suas participações nas próprias empresas. Uma venda significativa de ações poderia pressionar as cotações e reduzir o valor de seu patrimônio.

Ainda assim, Tesla e SpaceX mantêm planos de remuneração que podem conceder a Musk participações adicionais caso as companhias atinjam metas financeiras e operacionais ambiciosas. Se todos os objetivos forem cumpridos, os dois pacotes combinados poderiam valer cerca de US$ 1,8 trilhão.

A JBS vai fechar uma unidade de processamento de carne bovina na Pensilvânia, no mais recente sinal das dificuldades enfrentadas pelos frigoríficos diante da severa escassez de gado nos Estados Unidos.

Além da planta de carne bovina em Souderton, na Pensilvânia, a maior fornecedora de carne do mundo também informou que encerrará as atividades de uma unidade em Memphis, no Tennessee, dedicada ao processamento e embalagem de proteínas com maior valor agregado. Os fechamentos ocorrem após a companhia informar, no mês passado, que enfrentou perdas crescentes em sua divisão de carne bovina nos EUA.

O rebanho bovino americano está no menor nível em 75 anos, já que pecuaristas afetados por secas e custos elevados de produção precisaram reduzir seus plantéis. A estiagem, que voltou a se intensificar, deve atrasar ainda mais o processo de recomposição dos rebanhos, afirmou Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA, durante uma teleconferência realizada em maio.

O retorno da larva parasita conhecida como mosca-da-bicheira do Novo Mundo (New World screwworm) no Texas também aumenta as incertezas para os pecuaristas e pode afetar as perspectivas de recuperação da oferta de gado nos EUA. Analistas do Barclays afirmaram nesta semana que a recuperação dos lucros da carne bovina, inicialmente esperada para o segundo semestre de 2027, agora deve ocorrer apenas no ano fiscal de 2028.

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Concorrentes

O fechamento anunciado pela JBS é mais um movimento do setor para aumentar a eficiência e reduzir a capacidade de processamento diante da menor oferta de animais. No fim do ano passado, a empresa já havia informado que encerraria uma unidade na Califórnia. Concorrentes como a Tyson Foods e a Cargill também fecharam plantas em Nebraska e Milwaukee, respectivamente. Enquanto isso, uma medida das margens de processamento de carne bovina calculada pela HedgersEdge permanece majoritariamente negativa há cerca de um ano e meio, mesmo com os preços recordes da carne ao consumidor atraindo o escrutínio das autoridades antitruste do governo de Donald Trump.

A JBS afirmou que as medidas anunciadas nesta sexta-feira fazem parte de uma estratégia mais ampla de modernização das operações. Segundo a empresa, os investimentos realizados em unidades de outros estados estão voltados para ampliar a produção de alimentos preparados e produtos de maior valor agregado, além de modernizar processos e melhorar o atendimento aos clientes.

A companhia informou que a produção das unidades afetadas será transferida para outras plantas. A fábrica de Souderton emprega mais de 1.700 pessoas e tem capacidade para abater cerca de 2 mil cabeças de gado por dia, sendo uma das maiores instalações do tipo na Costa Leste dos Estados Unidos.

As ações da JBS chegaram a subir 1,9% nesta sexta-feira, atingindo o maior nível em duas semanas.

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A SpaceX entrou para a história com um IPO de US$ 75 bilhões que a transformou instantaneamente em uma das maiores empresas de capital aberto do mundo. Agora, ela precisa conquistar a confiança do mercado.

As negociações desta sexta-feira serão um teste crucial para a empresa de foguetes, satélites e inteligência artificial avaliada em US$ 1,8 trilhão e para seu fundador, Elon Musk. Mesmo após levantar o maior valor já arrecadado em uma oferta pública inicial de ações (IPO), a SpaceX ainda precisa obter a validação do mercado para sua ambição de dominar a inteligência artificial e levar seres humanos à Lua e a Marte, além de convencer investidores sobre seu controverso modelo de governança, que garante a Musk controle quase absoluto da companhia.

“Escalar é muito caro”, afirmou a presidente da SpaceX, Gwynne Shotwell, à CNBC. “As coisas que estamos fazendo custam muito dinheiro.” Segundo ela, mesmo como empresa de capital aberto, a SpaceX continuará focada em horizontes de longo prazo, dando menos importância ao desempenho trimestral.

As indicações de onde as ações da SpaceX poderão abrir começaram a surgir após a abertura do mercado às 9h30 de Nova York. Mercados paralelos apontavam para uma estreia explosiva, sugerindo uma valorização de pelo menos 35% em relação ao preço de oferta de US$ 135 por ação.

O IPO foi mais de quatro vezes sobrescrito na quinta-feira, informou a Bloomberg News. A decisão incomum da empresa de definir previamente um preço e um volume fixos impediu os bancos de capturar a forte demanda adicional, deixando um grande grupo de investidores disputando as ações disponíveis e potencialmente preparando o terreno para uma disparada no primeiro dia de negociações.

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Ainda assim, o tamanho sem precedentes da estreia da SpaceX torna a dinâmica do mercado mais complexa, e o receio de falhas inesperadas — como as que prejudicaram o IPO do Facebook em 2012 — certamente mantém executivos em alerta. O primeiro dia de negociações não apenas definirá o tom das próximas sessões, mas também influenciará as perspectivas de duas potenciais gigantes ofertas públicas iniciais de rivais da SpaceX na área de IA: Anthropic e OpenAI.

“Isso antecipa uma onda bastante significativa de IPOs”, afirmou John Waldron, durante entrevista à Bloomberg Television. “Os mercados de capitais estão dispostos a financiar essas empresas extraordinárias à medida que construímos a infraestrutura de IA.”

As negociações também devem determinar se Musk se tornará o primeiro trilionário do mundo, um título que atualmente está muito próximo de alcançar. Sua fortuna era estimada em cerca de US$ 970 bilhões na quinta-feira, segundo o Bloomberg Billionaires Index.

Índices e investidores de varejo podem impulsionar as ações

Entre os investidores que receberam menos ações do que desejavam estão os investidores de varejo. Esse grupo gerou mais de US$ 100 bilhões em demanda, grande parte provavelmente ainda não atendida. Outro fator favorável para o papel será a compra forçada por fundos que replicam índices, o que pode gerar até US$ 6 bilhões em demanda à medida que adquirem ações antes da esperada inclusão acelerada da SpaceX em índices de referência, segundo a Bloomberg Intelligence.

No entanto, um IPO gigantesco não garante uma estreia espetacular. O sentimento ainda frágil em relação a empresas recém-listadas faz com que algumas nunca se recuperem após negociarem abaixo do preço de oferta no primeiro dia. Mesmo companhias que disparam após seus IPOs nem sempre conseguem sustentar o ritmo.

Entre os IPOs americanos que captaram ao menos US$ 1 bilhão, o recorde de maior valorização no primeiro dia pertence à Figma, que subiu 250% em sua estreia em 2025. Posteriormente, devolveu todos esses ganhos e atualmente negocia cerca de 41% abaixo do preço do IPO.

Já a Circle Internet Group avançou 168% em seu primeiro dia de negociações em 2025 e continua sendo negociada aproximadamente nesse mesmo patamar acima do preço de oferta.

Empresas com prejuízo líquido tendem a apresentar desempenho mais de 10% inferior ao de concorrentes lucrativas nos primeiros 18 meses após a abertura de capital, segundo relatório da Trivariate Research publicado no ano passado. A SpaceX registrou prejuízo líquido de US$ 4,28 bilhões no primeiro trimestre de 2026.

Parte do comportamento das ações após o IPO também se explica pelo número relativamente pequeno de papéis disponíveis para negociação. A oferta da SpaceX é uma exceção mesmo para os padrões do mercado: apenas cerca de 4,2% das ações em circulação estarão disponíveis para negociação no primeiro dia.

Embora um free float reduzido possa aumentar a volatilidade do papel, alguns investidores estão mais preocupados com o que acontecerá quando os acionistas internos puderem vender mais ações após o vencimento dos chamados períodos de lock-up.

“A parte complicada, para mim, é entender como o mercado vai absorver esse aumento do free float ao longo do tempo”, disse Jeremiah Buckley.

“Não acho que absorver um IPO de US$ 75 bilhões tenha um impacto tão grande. Mas, se estivermos falando de absorver US$ 1 trilhão em ações disponíveis para negociação, esse dinheiro precisa vir de algum lugar, e isso me deixa mais preocupado”, afirmou.

A possibilidade de uma fusão com a Tesla

O desempenho inicial da SpaceX provavelmente terá um papel importante no que muitos investidores enxergam como o objetivo final de Musk: uma fusão com a Tesla, criando uma espécie de “Elon Inc.” que permitiria aos investidores comprar ações de uma única empresa reunindo todas as visões do executivo sobre robôs, carros autônomos, inteligência artificial e centros de dados espaciais.

“Não há dúvida de que existem sinergias entre Tesla e SpaceX para o nosso futuro”, afirmou Shotwell à CNBC. “Mas, neste momento, estou focada em manter as luzes acesas por aqui.”

Embora nada tenha sido anunciado oficialmente, investidores pressionaram a empresa a considerar uma fusão entre Tesla e SpaceX em janeiro, informou a Bloomberg News, antes da divulgação do acordo envolvendo a empresa de IA de Musk. Uma união após o IPO da SpaceX seria apenas uma questão de tempo, disse o investidor inicial Peter Diamandis à Bloomberg TV em maio.

Os negócios das duas empresas já estão interligados. Quase um em cada cinco veículos Cybertruck vendidos pela Tesla no quarto trimestre de 2025 foi comprado pela própria SpaceX ou por outras empresas de Musk. Alguns dos projetos mais ambiciosos do empresário — como o Terafab, iniciativa voltada à produção de semicondutores para IA — exigirão que Tesla e SpaceX comprometam dezenas de bilhões de dólares antes de se tornarem realidade.

Mesmo assim, uma fusão entre Tesla e SpaceX parece distante no médio prazo, segundo o analista da Bloomberg Intelligence Steve Man.

“Os benefícios do projeto de chips Terafab, do desenvolvimento de software Macrohard e de qualquer papel da Tesla na exploração espacial ainda estão a anos de distância”, afirmou.

Caso as ações da SpaceX recuem nas próximas semanas, isso poderia até tornar uma fusão mais aceitável para os acionistas da Tesla, segundo analistas da Morningstar.

“Com a avaliação da SpaceX disparando antes do IPO, duvidamos que os acionistas da Tesla quisessem comprar a SpaceX enquanto seus múltiplos de valuation forem muito superiores aos deles”, escreveram os analistas.

“Embora esperemos que alguns acionistas da Tesla também queiram possuir ações da SpaceX, os novos investidores da SpaceX provavelmente não aceitariam um desconto tão grande em relação ao preço do IPO, a menos que as ações recuassem para perto de nossa estimativa de valor justo de US$ 63 por ação.”

A operação foi liderada por Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America, Citigroup e JPMorgan Chase, com a participação de outros 18 bancos. A empresa formalmente conhecida como Space Exploration Technologies Corp. estreia na Nasdaq e na Nasdaq Texas sob o código SPCX.

Com Wall Street já atribuindo preços-alvo de até US$ 190 para as ações da SpaceX, o debate sobre o sonho de Musk de transformar a humanidade em uma espécie multiplanetária está prestes a começar.

Para Nirgunan Tiruchelvam, o IPO tem um significado simbólico semelhante ao da abertura de capital da Alibaba Group em 2014, que representou a ascensão da China e do comércio eletrônico.

“Neste caso, o IPO da SpaceX é um termômetro do estado do mercado”, afirmou Tiruchelvam. “A SpaceX representa o boom tecnológico impulsionado pela inteligência artificial e a ascensão da tecnologia espacial como uma das forças definidoras do nosso tempo.”

A Equatorial vai adquirir apenas 30% das ações da Copasa, como parte da privatização da concessionária brasileira de água e saneamento, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

O governo do estado de Minas Gerais arrecadou R$ 8,4 bilhões com a oferta pública de 171,1 milhões em ações da Cia. de Saneamento de Minas Gerais, nome oficial da Copasa, na quinta-feira, ao preço de R$ 49,03 por ação, de acordo com as pessoas.

A oferta recebeu propostas no valor de R$ 66 bilhões, sendo R$ 48 bilhões provenientes de investidores qualificados, disseram as pessoas.

O preço por ação é o mesmo que a Equatorial concordou em pagar por sua participação de 30% na concessionária na semana passada, na primeira fase do processo, tornando-se investidora de referência na oferta. A Equatorial também havia manifestado interesse em adquirir outras 48 milhões de ações pelo mesmo preço na oferta pública, mas, devido à alta demanda, a empresa não recebeu alocação adicional.

O processo de privatização da Copasa foi relançado no final de maio, após as propostas ficarem abaixo do preço mínimo exigido. A Equatorial, empresa do setor energético, foi a única a apresentar uma nova oferta, concordando em pagar R$ 5,6 bilhões pela participação de 30%, buscando consolidar sua posição no setor de saneamento básico no Brasil.

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A transação representa mais um teste do apetite dos investidores por ativos de infraestrutura, à medida que os governos estaduais buscam atrair capital privado para os serviços básicos de saneamento. O setor tem despertado o interesse de investidores e operadores estratégicos após uma reforma regulatória que estabeleceu metas para expandir a cobertura de água e esgoto em todo o país.

A Equatorial cresceu por meio de aquisições nos últimos anos e também se tornou uma investidora de referência na Cia. de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, ou Sabesp, quando a concessionária de água que era controlada pelo estado de São Paulo foi privatizada em 2024.

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A JBS completa neste sábado (13) seu primeiro aniversário como uma “empresa americana”. Há um ano, a maior processadora de carnes do mundo passou a listar as suas ações na Bolsa de Nova York (NYSE), após 18 anos sendo negociada na B3 – em um IPO longínquo que, curiosamente, ajudou a bancar a aquisição da americana Swift, iniciando a incursão da família Batista no mercado dos Estados Unidos.

O grande objetivo da empresa segue como aquele que foi anunciado mais de um ano atrás: ser incluído nos principais índices de negociação da bolsa americana e, com isso, alcançar o dinheiro dos fundos passivos, como os ETFs, que seguem tais benchmarks de mercado de forma automática. 

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Esse fluxo adicional oferece potencial para que a JBS multiplique seu valor de mercado, uma vez que ainda é negociada com desconto frente a concorrentes, especialmente a Tyson Foods, que figura no S&P 500.

Só as três maiores gestoras passivas do mundo, Vanguard, BlackRock e State Street, somam cerca de US$ 2,6 trilhões em patrimônio com essa finalidade. Somando só os fundos que seguem o S&P 500, o mercado chega a US$ 17 trilhões.

Guilherme Cavalcanti, CFO da JBS desde janeiro de 2019, conta que nunca viveu tanto na ponte aérea entre Nova York e São Paulo, sede administrativa da companhia, como no último ano. O encontro com investidores internacionais cresceu no período, como esperado.

Se antes da listagem na NYSE a fatia de investidores estrangeiros que negociavam o papel da empresa era de 72%, hoje está em 90%, sendo a maior parcela (74%) de americanos.

“Passamos a ter diariamente pedidos de investidores que nunca haviam interagido conosco para conversas e mais detalhes. Essa é a vantagem de um mercado mais pulverizado como o dos Estados Unidos”, explicou Cavalcanti em conversa com o InvestNews.

Mas, para chegar ao Olimpo das grandes empresas americanas, ao lado de nomes como as big techs Apple, Microsoft, Alphabet e Nvidia, existe um grande trabalho de bastidor, sobretudo de apresentação de índices financeiros que a JBS precisa seguir.

O principal deles é comprovar que mais da metade da receita é proveniente dos EUA e que exista uma diferença de pelo menos 20 pontos percentuais sobre o segundo maior mercado. Para isso, a JBS passou a desmembrar seus resultados nos EUA para dar visibilidade aos investidores.

Atualmente, 52% da receita anual de US$ 86,2 bilhões vem do mercado americano, com o Brasil na sequência, com 26%.

Embora esses percentuais possam parecer algo trivial, os números também passam a definir a estratégia de crescimento da companhia dos irmãos Batista.

Uma aquisição de empresa em outro mercado, a depender do tamanho, pode desbalancear esse percentual e jogar contra o plano que busca acessar os grandes índices. “Eu brinco que, se fizer uma aquisição fora dos Estados Unidos, vou ter que fazer uma lá também”, prossegue o CFO.

Outra mudança, que já vai ocorrer a partir da divulgação dos resultados do segundo trimestre, previstos para agosto, é divulgar os balanços anuais e trimestrais e os fatos relevantes no mesmo prazo de empresas registradas nos EUA.

Como a companhia listada na NYSE tem sede fiscal na Holanda, a SEC (Securities and Exchange Commission, a CVM americana) permite prazos mais alongados para essas divulgações, mas, para acessar os grandes índices de ações, essa não é uma possibilidade.

Entrando nas carteiras

Os primeiros sinais de resultados da estratégia de acessar os grandes índices começaram a aparecer já no fim de maio, quando a JBS figurou na prévia do Russell 3000, índice de entrada da família Russell.

O principal, o Russell 1000, reúne as mil maiores empresas americanas por valor de mercado e é o mais observado pelos grandes fundos passivos.

A entrada no Russell 1000 é considerada uma questão de tempo, uma vez que a JBS avalia que está cumprindo todos os critérios para ingressar na carteira, sendo o valor de mercado o principal deles. Hoje a companhia tem market cap de US$ 13,1 bilhões.

Com o Russell 3000, o Citi estima uma demanda passiva imediata de US$ 210 milhões a 300 milhões, o equivalente hoje a quase três dias de negociação da JBS em Nova York. E projeta um fluxo financeiro de US$ 1 bilhão a US$ 4 bilhões ao longo de um a dois anos, conforme ETFs e gestores normalizem a posição.

“A carteira do Russell 1000 é mais objetiva. Se você seguir os critérios deles, entra naturalmente. Já o S&P 500 é um pouco mais subjetivo: além de seguir os critérios de elegibilidade, eles consideram o setor econômico da empresa e a consistência do desempenho de mercado”, prossegue Guilherme Cavalcanti.

Pela metodologia, o S&P 500 exige valor de mercado total de no mínimo US$ 22,7 bilhões, ainda muito acima, portanto, da capitalização atual da JBS.

E há um segundo filtro de tamanho que pega a empresa: o valor de mercado ajustado pelo capital em circulação precisa ser de pelo menos metade desse piso, cerca de US$ 11,35 bilhões. Como só um terço das ações da JBS está em circulação, esse float vale hoje perto de US$ 4,3 bilhões.

A dificuldade se dá, sobretudo, pela composição acionária da JBS. A J&F, holding da família Batista, detém cerca de 48% das ações, e o BNDESPar, outros 18,61%, fatias que não contam como capital livre no cálculo dos índices. Sobram cerca de 33% de papéis em circulação. “Nosso peso no índice poderia ser maior, mas a gente tem o free float mais limitado”, reconhece o CFO.

A decisão para o S&P 500 é de um comitê e geralmente leva de três a quatro anos após uma estreia na bolsa. Cavalcanti aposta em um atalho: o setor de consumo está sub-representado no S&P 500, com apenas 6% do índice. Sobraria, em tese, um espaço setorial para uma companhia de consumo grande como é a JBS.

Efeitos do primeiro ano

Enquanto a jornada pelos grandes índices prossegue, a JBS já consegue perceber a diferença de ser uma empresa negociada no maior mercado do mundo. A liquidez das ações da empresa quase triplicou, segundo cálculos do Citi, passando de cerca de US$ 37 milhões diários para US$ 115 milhões.

E houve uma primeira reprecificação. Antes da estreia na NYSE, conta o CFO, a JBS negociava a 4,5 vezes o lurco operacional (Ebitda) projetado para os 12 meses seguintes, em linha com as conterrâneas MBRF e Minerva. Hoje negocia com um múltiplo próximo ao da Pilgrim’s, sua subsidiária americana de frango, que sempre valeu mais por estar em um índice S&P, o 400.

O degrau que falta é a Tyson. A rival americana negocia a cerca de 7,5 vezes o Ebitda, uma vez e meio o múltiplo atual da JBS, embora o desempenho operacional seja inferior ao do grupo brasileiro.

“Em 95% do tempo, nós performamos melhor que eles no negócio de porco; 80% no de bife e 65% no de frango”, diz Cavalcanti.

A JBS faturou US$ 86 bilhões em 2025, contra US$ 54 bilhões da Tyson, gerou quase o dobro de Ebitda e cerca de quatro vezes o lucro líquido. Ainda assim, vale menos na bolsa: os citados US$ 13,1 bilhões, contra cerca de US$ 20 bilhões da americana – uma cortesia dos grandes índices.

A Vanguard, maior gestora passiva do mundo, tinha US$ 100 milhões em ações da JBS antes da listagem na NYSE. Depois, vendeu e reduziu para US$ 26 milhões, porque a JBS saiu dos índices brasileiros e ainda não entrou nos americanos. Na Tyson, a mesma Vanguard tem US$ 2,4 bilhões alocados. Cem vezes mais, por causa justamente da presença no S&P 500.

Enquanto o prêmio na ação não vem, a listagem na NYSE trouxe outra vantagem relevante.

O custo da dívida despencou. O spread dos títulos de dez anos da JBS em relação aos da Tyson era de 3 pontos percentuais em 2019, conta Cavalcanti, e caiu para 0,2 ponto com a negociação da ação na bolsa americana. Em abril, a JBS passou a ser reconhecida pela SEC como emissor frequente bem conhecido (WKSI, na sigla em inglês), o que agiliza novas captações.

Por outro lado, o desafio do valor de mercado é grande, especialmente pela crise do gado nos Estados Unidos, que vem afetando as margens da JBS em seu principal mercado.

No primeiro trimestre deste ano, o negócio de carne bovina nos EUA registrou prejuízo operacional. O lucro consolidado caiu 56%, para US$ 221 milhões. A raiz está no boi. O rebanho americano está escasso, e isso encareceu o gado mais rapidamente do que subiu o preço da carne.

Wesley Batista Filho, presidente-executivo da JBS USA, não suavizou o quadro na teleconferência de resultados. Disse esperar que 2026 seja “um ano mais desafiador que 2025” e classificou janeiro e fevereiro como um dos períodos “mais desafiadores que já vimos na história”.

Após o balanço, os papéis da JBS saíram de seu maior patamar desde a listagem, na casa dos US$ 18 por ação, para voltarem a ser negociados perto dos US$ 12, abaixo até dos US$ 13,87 de um ano atrás.

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Há um mercado potencial de US$ 60 bilhões para aviões militares no mundo e a Embraer está confiante de que pode abocanhar uma fatia relevante. Sua “arma” para isso é o KC-390, cargueiro a jato em operação desde 2019 e o maior avião já desenvolvido pelo Brasil.

Quem acompanha a Embraer já apostava no KC-390 como o trunfo da divisão de defesa da fabricante brasileira — o editor-executivo Alexandre Versignassi escreveu sobre isso no InvestNews no fim de 2024. Agora, os números do primeiro trimestre de 2026 reforçam a tese.

A unidade de Defesa & Segurança foi a de maior crescimento de receita de toda a empresa no período, com alta de 47% sobre o mesmo trimestre do ano anterior; e também a de melhor margem Ebit ajustada (uma métrica de eficiência operacional), que saltou de -1,5% para +16,9%. A unidade representa hoje cerca de 16% da receita total da Embraer.

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O KC-390 já foi selecionado por 12 países: Brasil, Portugal, Hungria, Holanda, Áustria, República Tcheca, Suécia, Lituânia, Eslováquia, Coreia do Sul, Emirados Árabes Unidos, Uzbequistão. A Grécia teve seu pedido de compra de três cargueiros formalizado ao parlamento grego na quarta-feira (10). E essa lista tende a crescer.

A África do Sul é apontada pelo próprio CEO da Embraer, Francisco Gomes Neto, como o próximo país na mira para se tornar cliente. O executivo apresentou números da operação a jornalistas de todo o mundo na sede da empresa em São José dos Campos.

A carteira de pedidos da divisão chegou a US$ 4,2 bilhões no trimestre, recorde histórico para o segmento. No total, o programa acumula mais de 60 pedidos firmes e seleções, com 29 opções adicionais.

Nas vendas internacionais entre 2019 e 2026, o KC-390 chegou a uma participação de mercado de 59%, à frente do C-130J da Lockheed Martin e do A-400M da Airbus.

Para Gomes, o KC-390 tem diferenciais relevantes: “propulsão a jato, fly-by-wire, multi-missão por design. Não há nada comparável”, disse ele.

O ambiente geopolítico também tem ajudado a acelerar as conversas. “Vemos as forças aéreas acelerando suas campanhas”, afirmou o CEO, em referência ao impacto dos conflitos no Oriente Médio e na Europa Oriental sobre os orçamentos militares globais.

A Embraer fabricou três KC-390 em 2024, deve produzir seis neste ano e quer chegar a dez por ano até 2030. A linha de montagem em Gavião Peixoto, no interior de São Paulo, tem capacidade para 18 unidades anuais. O risco de haver um gargalo está na cadeia de fornecedores.

“Motores, equipamentos aviônicos, computadores, peças estruturais — toda a cadeia precisa estar bem alinhada”, disse Marcio Monteiro, vice-presidente de defesa da Embraer. Por ora, segundo ele, não há atrasos relevantes de fornecedores.

As projeções de produção excluem eventuais contratos de grande porte. Estados Unidos e Índia, países com os quais há negociações em curso, não entram nessa conta. Se alguma dessas campanhas avançar, a meta de dez aeronaves por ano pode se tornar apenas o piso.

A empresa estima uma demanda de cerca de 450 aeronaves nos próximos 20 anos, o que sustentaria o citado mercado avaliado em US$ 60 bilhões, com base na necessidade de substituição de modelos C-130 Hercules envelhecidos, da americana Lockheed Martin. Mais de 230 dessas unidades têm mais de 45 anos de operação e precisam ser substituídas agora.

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Pressionados pela Rússia e pelos conflitos no Oriente Médio, e sem o respaldo de outrora dos EUA, os países da OTAN (Organização do Tratado do Atlântico Norte) assumiram o compromisso de elevar os gastos com defesa para o equivalente a 5% do PIB até 2035 — mais que o dobro da meta anterior.

Analistas do Santander tentaram quantificar o que esse aumento de gastos representa para a Embraer. A lógica é a seguinte: se os membros da OTAN que ainda não compraram o KC-390 elevarem os gastos em defesa linearmente até 5% do PIB em 2035, e se 20% do incremento for destinado a equipamentos e outros 20% à compra de aeronaves, a Embraer poderia capturar 10% desse mercado.

O resultado seria a venda de até 349 unidades do KC-390 à aliança militar até 2035, com potencial de receita de US$ 42 bilhões, considerando um preço unitário de US$ 120 milhões por aeronave.

O exercício de projeção é sensível às premissas. A fatia de 10% de market share dentro da OTAN é considerada razoável dado o histórico recente, mas não garantida, especialmente em países com laços históricos com fornecedores americanos ou europeus. O cálculo também não inclui pedidos adicionais dos sete aliados que já operam ou selecionaram o avião.

Concorrente peso-pesado

O C-130 Hercules domina o segmento há 70 anos. Em algumas métricas, o avião brasileiro leva vantagem: é mais rápido e transporta mais carga: 26 toneladas contra 20 do C-130J.

Mas o Hercules tem maior autonomia com carga máxima: consegue transportar 19 toneladas por 4,4 mil quilômetros, enquanto o KC-390 carrega 26 toneladas por cerca de 2 mil quilômetros.

A Nova Zelândia, por exemplo, preferiu renovar sua frota com a versão mais nova do próprio Hércules, o C-130J-30. O concorrente da Lockheed Martin não é, portanto, uma aeronave obsoleta.

“Esses são países acostumados a operar equipamentos vindos principalmente da Europa ou dos EUA, e estão tomando decisões corajosas ao mudar”, disse Monteiro.

O mercado americano é o maior desafio. Para tentar avançar nessa frente, a Embraer firmou parceria com a Northrop Grumman e contratou consultorias como a Oliver Wyman, com o objetivo de desenvolver uma versão adaptada do KC-390 para o Pentágono. A fabricante considera instalar uma linha de montagem nos EUA dependendo da demanda. O resultado das negociações, porém, ainda é incerto.

No caso indiano, a Embraer negocia com a Mahindra uma parceria para produzir o KC-390 localmente, modelo que o governo local exige para grandes contratos de defesa. O país opera hoje o AN-32, uma aeronave soviética envelhecida, e busca um substituto mais moderno.

Veterano que ainda vende

O Super Tucano completa o portfólio de defesa. Com mais de 300 unidades encomendadas por 22 forças aéreas em todo o mundo, o avião acumula mais de 625 mil horas de voo e 60 mil horas de combate — números que o consolidam como referência no segmento de ataque leve.

Nos últimos 24 meses, foram fechados 39 novos pedidos, de países como Paraguai, Portugal, Filipinas, Uruguai, Panamá e Estados Unidos. Nas vendas internacionais entre 2019 e 2026, o modelo chegou a 72% do mercado, à frente do AT-6 Wolverine, da Textron (11%), do Mwari, da Paramount (10%), e do Hürkuş-C, da Turkish Aerospace (7%).

O mercado endereçável para os próximos 20 anos é estimado em cerca de 500 aeronaves. Portugal, como primeiro país da OTAN a operar o Super Tucano, abriu caminho para uma linha de montagem na Europa — e a Embraer negocia instalar uma fábrica no país para atender a demanda do continente.

A Embraer trabalha em atualizações da plataforma que vão além da versão da OTAN. A mais recente envolve capacidade de combate a drones, com sensores ópticos e inteligência artificial para detectar e neutralizar alvos aéreos. “Esperamos concluir os testes até o fim deste ano e levar essa capacidade ao mercado”, disse Monteiro.

Impulso para a divisão de serviços

O crescimento da divisão de defesa também alimenta a área de Serviços & Suporte da Embraer.

Cada KC-390 vendido abre um ciclo de receita recorrente em manutenção, peças e treinamento — um negócio que já acumula um backlog de US$ 5,1 bilhões e representa entre um quarto e um terço da receita total da empresa. “Estamos de mãos dadas com a equipe de vendas desde o início das campanhas”, disse Carlos Naufel, presidente da unidade.

Nos Emirados Árabes Unidos, destino de um dos contratos mais recentes, a Embraer já planeja estrutura local de suporte. Na Europa, a OGMA (subsidiária portuguesa da fabricante) faz manutenção do C-130, da Lockheed, o principal concorrente do KC-390, e deve absorver parte da demanda dos novos operadores europeus do cargueiro militar brasileiro.

Apesar do desempenho operacional considerado forte e das perspectivas positivas, tais negócios ainda não se refletem completamente nos preços das ações. Os papéis da Embraer acumulam queda de mais de 30% desde o início da Guerra do Irã.

O Santander mantém recomendação de compra, mas em maio diminuiu o preço-alvo de US$ 90 para US$ 86 por recibo de ação da fabricante negociado em Nova York. O banco cortou as estimativas de Ebitda (métrica de geração de caixa operacional) para 2026 em 7% após os resultados do primeiro trimestre. A recuperação de margens só é esperada a partir de 2027.

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No Brasil das academias de baixo custo lotadas, com catracas girando sem parar e guerra de preços abaixo de R$ 100, existe outro padrão de atendimento que destoa tanto que até faz parecer que se trata de outro setor.

Nessas unidades voltadas ao público de alta renda, o aluno deixa seu carro com um manobrista, é recebido por um concierge, treina com equipamentos italianos conectados a pulseiras inteligentes e, no intervalo entre uma aula de pilates e uma sessão de crioterapia, pode tomar um shake funcional, deixar a roupa na passadoria ou encontrar clientes ou colegas de negócios no lounge.

Esses são alguns dos serviços oferecidos pela Six, rede de academias premium que hoje conta com cinco unidades em Brasília e no estado de São Paulo. Entre essas cinco, apenas duas têm vagas disponíveis. “Hoje todas as nossas unidades lotam menos de seis meses após a abertura. Só temos vaga nessas duas porque são novas”, diz Eilson Studart, um dos fundadores da Six. 

As mensalidades variam entre R$ 2,5 mil e R$ 5 mil reais, dependendo da unidade. Seus fundadores projetam faturar mais de R$ 90 milhões em 2026 e têm um plano agressivo de chegar a 30 unidades e um valuation de R$ 1 bilhão em quatro anos. Mas a Six é apenas a ponta de um movimento que já vale bilhões e está redefinindo o que significa exercício e bem-estar para os endinheirados brasileiros. 

Esse é o tema do terceiro episódio da nova série especial do InvestNews, “Por Dentro do Luxo“, produzido e apresentado pela jornalista Letícia Toledo, com dez programas.

Wellness: do consumo esporádico ao estilo de vida

Durante décadas, o segmento de bem-estar premium no Brasil esteve associado principalmente a destinos especializados.

O caso mais emblemático é o Kurotel, em Gramado, referência nacional em saúde preventiva desde os anos 1980. O modelo era baseado em viagens periódicas: clientes passavam alguns dias imersos em programas de emagrecimento, reeducação alimentar e qualidade de vida. Agora, a lógica está mudando.

Em março de 2026, o grupo inaugurou o Kur Wellness, em São Paulo, em uma aposta justamente na integração do bem-estar à vida cotidiana. Em vez de hospedar clientes por alguns dias, a proposta é acompanhá-los por meses ou até anos, com programas de saúde, performance física e longevidade.

O movimento reflete uma mudança de comportamento entre consumidores de alta renda. O luxo deixou de estar associado apenas a bens materiais e passou a incorporar conceitos como prevenção de doenças, saúde mental, performance cognitiva e envelhecimento saudável.

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É nesse contexto que as academias premium ocupam espaço crescente. Durante muitos anos, nomes como Bodytech, Bio Ritmo e Reebok Sports Club dominaram o segmento premium.

Mas a disputa ficou mais intensa em um movimento que começou com a Les Cinq Gym. Inaugurada em São Paulo em 2014, a empresa ficou conhecida por transformar a academia em uma experiência próxima à de um clube de luxo, com arquitetura sofisticada, iluminação cenográfica e DJs. Durante alguns anos, ela ostentou o título de academia mais cara do Brasil com mensalidades na faixa dos R$ 3.500.  

No pós-pandemia de Covid-19, com o aumento da preocupação com saúde e bem-estar e, mais recentemente, o crescimento do mercado das “canetas emagrecedoras”, como Ozempic e Mounjaro, novas empresas surgiram para disputar a demanda por academia “mais premium” e “mais cara”.

A Six surgiu nesse contexto. A ideia partiu de Eilson Studart. Arquiteto de formação, ele foi sócio da rede de restaurantes Coco Bambu por 16 anos. Depois de vender sua participação no grupo, decidiu transformar um imóvel próprio em Brasília em uma academia que o motivasse a treinar. Para criar os espaços da Six, Eilson se inspirou em hotéis luxuosos de praias.

A primeira unidade, em Brasília, foi inaugurada em 2024 com capacidade para 500 alunos e mensalidade de R$ 1,5 mil. Em poucos meses, o espaço lotou e corroborou a tese de seus fundadores de que havia espaço para abrir novas unidades com mensalidades ainda mais altas. 

“Vários clientes chegavam para a gente e falavam: ‘cobre até um pouco mais, restrinja o público’”, relata Leandro Vaz, médico especialista em medicina do esporte e co-fundador da Six.  

Hoje, segundo seus fundadores, a maioria dos clientes da Six tem entre 35 e 50 anos e atua em áreas como mercado financeiro, medicina, advocacia e empreendedorismo. Ao reunir um público com interesses em comum, a academia também funciona como ambiente de relacionamento.

Em vez de incentivar que o aluno entre, treine e vá embora rapidamente, a Six desenhou seus espaços para estimular a permanência. Sofás e áreas de convivência foram distribuídos pelas unidades para incentivar encontros e conversas.

“E outra coisa em que somos muito fortes é em evento. Temos um setor dentro da academia só de eventos”, diz Studart. “Com evento, as pessoas param de fazer o exercício de forma individual, né? Fazem de forma coletiva e criam uma comunidade, e com isso o nosso churn, que mede a saída do cliente, se torna quase zero.” 

A corrida pelo cliente de alta renda 

Mas a Six está longe de ser a única empresa de olho no público de alta renda que busca o bem-estar. Além de novas marcas como Soul8 e The Beat Club, marcas que antes dominavam esse mercado estão se movendo para conquistar mais clientes.

Recentemente a Bodytech anunciou um plano de expansão para alcançar pelo menos 100 cidades até 2027 por meio de franquias. Já a Bio Ritmo, controlada pelo Grupo Smart Fit, reformulou parte de sua proposta para atrair consumidores mais sensíveis a conveniência, ambiente e serviços complementares.

O Brasil hoje já possui o segundo maior número de academias do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. Apesar disso, especialistas acreditam que a penetração do setor ainda pode avançar.

Mas manter e escalar operações premium costuma ser mais difícil do que parece. Um dos principais desafios é o custo de manutenção, já que, para atrair esse público, a academia precisa oferecer equipamentos modernos e as últimas novidades do mercado de bem-estar. 

A operação depende de um nível de execução muito elevado, de uma marca forte e de uma proposta suficientemente distinta que continue justificando o preço. Muitos negócios de luxo falham exatamente no ponto em que a Six está agora: na expansão de seu modelo. Para conseguir ganhar escala sem perder o padrão elevado, os sócios da empresa ainda vão ter que suar muito.

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A Fifa criou para a Copa do Mundo de 2026 uma novidade que ela vende como medida de saúde: pausa obrigatória para hidratação aos 22 minutos de cada tempo, em todos os 104 jogos. A justificativa é proteger os jogadores do calor extremo do verão americano. 

A consequência paralela, no entanto, é uma nova janela de receita publicitária. E as emissoras americanas começaram a explorar essa janela já no jogo de abertura realizado nesta quinta-feira (11).

O canal Fox interrompeu a transmissão do jogo de abertura entre México e África do Sul para exibir comerciais durante a pausa para hidratação. A emissora, que tem os direitos da Copa em inglês para os Estados Unidos, exibiu quatro comerciais que somaram cerca de dois minutos.

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A pausa ocorreu por volta dos 22 minutos do primeiro tempo, com o locutor anunciando que ela era patrocinada pela Powerade, da Coca-Cola. Na sequência, entraram anúncios de AT&T, Michelob Ultra, Lowe’s e FanDuel.

Já a Telemundo, da Comcast, que detém os direitos em espanhol da Copa nos EUA, anunciou que não vai exibir comerciais nas pausas para hidratação, decisão que algumas vozes do mercado têm criticado por considerar disruptiva ao ritmo de jogo e um movimento para arrancar mais dinheiro de publicidade. 

Durante a transmissão do jogo de abertura, a Telemundo manteve a transmissão no campo e agradeceu à Coca-Cola por permitir que continuasse com o jogo, enquanto mostrava os jogadores se hidratando ao lado de um banner da marca.

Se a Fox continuar com os comerciais no mesmo ritmo, isso abriria mais de 800 espaços publicitários adicionais ao longo do torneio, com cerca de quatro comerciais por tempo em cada uma das 104 partidas.

A regra

A pausa para hidratação foi introduzida pela Fifa nesta Copa do Mundo. Diferentemente das tradicionais “cooling breaks“, que dependiam da temperatura e da umidade no dia, as novas paradas ocorrem em todos os jogos, independentemente do clima.

A regra atende, segundo a Fifa, à saúde dos jogadores, especialmente diante do calor extremo registrado na Copa de Clubes de 2025, quando algumas partidas superaram 38°C.

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As normas determinam que os comerciais não podem começar nos primeiros 20 segundos da parada, e a transmissão deve retornar ao jogo pelo menos 30 segundos antes do reinício. Na prática, sobram até 2 minutos e 10 segundos para publicidade. A Conmebol já adota pausa parecida nas competições sul-americanas desde fevereiro, com duração de até 90 segundos.

No Brasil, têm os direitos de transmissão a TV Globo (54 jogos, incluindo todas as partidas do Brasil e a final), o SBT (32 jogos em parceria com o N Sports), e a CazéTV, que transmite os 104 jogos via YouTube.

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A SpaceX entrou para a história ao fazer o maior IPO de todos os tempos, abertura que colocou a empresa entre as maiores companhias listadas do mundo e deixou seu fundador, Elon Musk, à beira de se tornar o primeiro trilionário do planeta.

A companhia captou US$ 75 bilhões na oferta inicial de ações na Nasdaq, ao precificar 555,6 milhões de ações a US$ 135 cada, segundo comunicado divulgado no site da empresa nesta quinta-feira (11), avaliada em US$ 1,77 trilhão. O IPO da SpaceX é mais que o dobro do tamanho da abertura da estatal Saudi Aramco, em 2019, que captou US$ 29,4 bilhões.

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A Space Exploration Technologies Corp., como é oficialmente conhecida, deu aos bancos coordenadores a opção de comprar 83,3 milhões de ações adicionais ao preço do IPO, o que elevaria o tamanho da operação para cerca de US$ 86 bilhões se totalmente exercida. A oferta atraiu demanda quatro vezes superior às ações disponíveis, segundo a Bloomberg News.

Pelo preço do IPO, a SpaceX vale US$ 1,77 trilhão. Considerando as ações em diluição plena (incluindo opções e ações restritas de funcionários), o valuation chega a US$ 1,8 trilhão.

A base de fãs de Musk teve papel decisivo na operação. Esses investidores fizeram pedidos superiores a US$ 100 bilhões em ações, segundo fontes familiarizadas com o assunto, valor muito acima dos 20% das ações que estavam reservadas para eles.

Nem todo mundo está animado. O vendedor a descoberto veterano James Chanos, fundador da Chanos & Co., chamou a operação de “IPO da esperança e dos sonhos”, movido por entusiasmo com Musk e inteligência artificial em vez dos fundamentos de uma empresa que ainda não dá lucro.

“O mercado endereçável total do espaço é infinito”, disse Chanos no iConnections Global Alts conference, em Nova York. “Você pode construir as histórias que quiser, colônias em Marte, fábricas na Lua, data centers no espaço, para justificar o valuation.”

Ainda assim, com mudanças regulatórias que podem acelerar a entrada da ação em índices como o Nasdaq-100, a demanda dos fundos passivos e dos investidores varejistas que não conseguiram comprar pelo preço do IPO deve criar um sólido grupo comprador para as ações da fabricante de foguetes, satélites e produtos de IA quando começarem a ser negociadas.

A onda dos IPOs de IA

A SpaceX é o primeiro de três grandes IPOs esperados para capitalizar o apetite dos investidores pelas líderes em inteligência artificial, demanda que tem impulsionado os principais índices americanos a recordes neste ano, apesar da aceleração da inflação e da disrupção econômica causada pela guerra no Irã.

A Anthropic PBC e a OpenAI, duas das concorrentes da SpaceX em IA, devem abrir capital ainda este ano e podem buscar valuations acima de US$ 1 trilhão cada uma. Por isso, o desempenho da ação da SpaceX será acompanhado com a mesma atenção por venture capitalists do Vale do Silício e por traders de Wall Street.

O volume de novas ofertas de ações, somado à oferta de US$ 85 bilhões da Alphabet e ao potencial de outras gigantes seguirem o mesmo caminho, alimenta o debate sobre se haverá demanda suficiente para a oferta que se aproxima.

A vantagem de quem chega primeiro permite à SpaceX cravar mais um salto de valuation em menos de um ano. A aquisição da xAI, também de Musk, em fevereiro, elevou o valor combinado das duas para US$ 1,25 trilhão, e o valor original da SpaceX a US$ 1 trilhão. O número era de cerca de US$ 800 bilhões em venda de ações entre acionistas em dezembro, aproximadamente o dobro da marca de julho de 2025.

Pelo preço do IPO, a SpaceX entra no top 10 global de empresas listadas, e se torna maior que a própria Tesla, também de Musk.

De foguetes a infraestrutura de IA

A virada reflete a evolução da empresa em seis meses, de uma operação focada em lançamentos de foguetes e provisão de internet via satélite para uma aspirante a gigante da IA, cujos contratos de infraestrutura computacional com Anthropic e Alphabet, que podem chegar a US$ 2,17 bilhões por mês, devem se tornar a maior fonte de receita.

O pitch de Musk, que coloca a SpaceX no centro de uma visão de ficção científica do futuro, com data centers no espaço e fábricas de robôs na Lua, chegou no momento certo para capitalizar o apetite por investimentos ligados ao boom da IA.

Boa parte do plano da SpaceX de dominar o que a empresa enxerga como um mercado endereçável total de US$ 26,5 trilhões em IA, no entanto, depende de tecnologia que ainda não existe ou que nunca foi testada em escala. A companhia também enfrenta forte concorrência da Anthropic e da OpenAI, cujos chatbots foram mais amplamente adotados por consumidores e clientes corporativos do que o Grok, da xAI.

O patrimônio de Musk

O patrimônio de Musk vai saltar cerca de US$ 275 bilhões, para US$ 970 bilhões, a um passo do status de trilionário, segundo cálculos do Bloomberg Billionaires Index. A participação dele na SpaceX, incluindo opções, vale US$ 688 bilhões ao preço de US$ 135 por ação. Um desempenho forte no pregão de sexta-feira pode levá-lo a cruzar o limite.

A fortuna de Musk pode crescer ainda mais se ele cumprir as metas de desempenho atreladas a até 1,3 bilhão de ações classe B adicionais, divididas em tranches. As condições para receber todas essas ações são ambiciosas: o valor de mercado da empresa precisa atingir US$ 7,5 trilhões, a SpaceX terá de operar data centers fora da Terra com capacidade de 100 terawatts por ano, e estabelecer uma colônia humana permanente em Marte com pelo menos 1 milhão de habitantes.

O CEO, que não poderá vender ações até um ano após o início da negociação, controla 84% do poder de voto da empresa após o IPO, sem considerar a alocação adicional. As políticas de governança da SpaceX dão a Musk poder efetivo de escolher os membros do conselho, o que significa que apenas ele pode tirar a si mesmo do cargo de CEO.

Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America, Citigroup e JPMorgan Chase lideram a operação, com outros 18 bancos participando. A estreia na Nasdaq e na Nasdaq Texas será nesta sexta-feira (12), sob o código SPCX.

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No auge da pandemia, quando o e-commerce brasileiro vivia seu maior boom, uma pergunta dominava o setor: quem se tornaria a Amazon brasileira?

Não faltavam candidatos. O Magazine Luiza vinha numa toada de aquisições – comprou livraria online, loja de cosméticos, de artigos esportivos. A B2W, braço digital das Americanas, era a maior em catálogo: 39,8 milhões de itens à venda em 2020, ante 16,8 milhões do Magalu. Havia ainda quem apostasse na então Via Varejo (hoje Casas Bahia), a menor das três, mas a que mais crescia em ritmo percentual.

Nenhuma das três virou a Amazon brasileira. Nem chegaram perto do Mercado Livre, empresa argentina com cofundador brasileiro que fez do Brasil seu principal mercado e se tornou dona de 40% das vendas online do país, uma vantagem construída com uma operação que começou ainda nos anos 1990 – quando a venda na internet “ainda era mato”.

Agora, as três maiores varejistas brasileiras reformularam a estratégia, cada uma à sua maneira e por razões das mais diversas, e passaram a buscar crescimento por meio de parcerias com os gigantes internacionais do e-commerce. A partir deste mês, o Magalu passou a vender na Amazon, movimento que a Casas Bahia já tinha feito.

A Americanas, de esperada saída de uma recuperação judicial iniciada em 2023, reposicionou o online como canal secundário e reforçou a sua aposta na loja física.

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‘Quero ser Amazon’

Em julho de 2022, o Magazine Luiza comemorou a marca de 200 mil sellers (vendedores) na plataforma, o dobro do que tinha um ano antes, com um ritmo de expansão de 10 mil novos vendedores por mês. Estava à frente das rivais: Americanas tinha 132 mil sellers, e a Casas Bahia, 138 mil.

Para simbolizar a aposta, o CEO, Frederico Trajano, e a presidente do conselho, Luiza Helena Trajano, saíram pelo Brasil em uma iniciativa chamada Caravana Parceiro Magalu, percorrendo cidades para apresentar os serviços da plataforma a pequenos lojistas.

“No futuro, o 3P vai superar a loja física e o 1P. É mais fácil crescer com estoque de terceiros do que próprio e é uma operação mais escalável”, disse Trajano ao NeoFeed na época. A referência era aos modelos de venda de produtos de terceiros (3P) no marketplace e do próprio estoque (1P).

Mas o cenário mudou… e rápido.

A Shopee desembarcou no Brasil com apetite e recursos para queimar caixa por anos e tornou-se o segundo maior marketplace do país. A própria Amazon acelerou sua operação local. O TikTok Shop chegou com uma lógica diferente, de descoberta de produtos por meio de conteúdo na plataforma, e começou a ganhar escala. O mercado, antes uma avenida de oportunidades, ficou congestionado.

“São empresas que têm fontes de financiamento e planos de longo prazo que permitem bancar esse tipo de estratégia, coisa que se uma empresa como o Magalu fosse fazer levaria um risco muito grande para o negócio”, avalia Alberto Serrentino, sócio-fundador da consultoria Varese Retail.

Com a Selic nas alturas, acima de 10% ao ano desde 2022, tocar uma operação que queima caixa no Brasil ficou inviável para companhias listadas em bolsa. O Magalu mais recentemente optou por preservar caixa, cortar operações não lucrativas e proteger as margens.

A trajetória de cada uma das três varejistas é diferente, mas todas levaram a uma revisão da estratégia em busca de um negócio mais rentável e menos demandante de capital.

LEIA MAIS: Amazon abre sua rede logística para terceiros e acirra disputa no Brasil com Mercado Livre

Na Americanas, a mudança de rota foi a mais dramática. A B2W chegou a demandar capitalizações de R$ 1 bilhão por ano para sustentar seus prejuízos. O escândalo contábil revelado em janeiro de 2023 (um rombo de R$ 20 bilhões) foi o golpe final em um modelo que já era insustentável. A empresa entrou em recuperação judicial e emergiu com uma estratégia radicalmente diferente.

“A gente continua jogando o jogo de marketplace menor”, diz Fernando Soares, que assumiu como CEO da Americanas em outubro de 2025. O foco agora é a loja física, o conhecimento do consumidor e a execução de vendas em datas comerciais que justificam o investimento, como Páscoa, Copa do Mundo e Black Friday. O online ainda existe, mas de forma complementar.

A Casas Bahia nunca chegou a disputar o protagonismo no e-commerce. Seu marketplace sempre foi menor. Com dificuldades financeiras que culminaram em reestruturação de passivos e troca de controle para a gestora Mapa Capital, a empresa não teve outra escolha senão priorizar o varejo físico.

Hoje, ainda em “modo turnaround“, encontrou no Mercado Livre, na Shopee e também na Amazon uma forma de crescer sem precisar investir pesado na própria plataforma. No quarto trimestre de 2025, o Meli sozinho respondeu por quase metade do crescimento do canal online da Casas Bahia.

“Queremos vender onde o cliente está, e não enxergamos uma sobreposição grande entre os canais”, tem repetido o CEO Renato Franklin. “São vendas incrementais e, o mais importante, com rentabilidade.”

Já o Magalu continua sendo o terceiro maior marketplace do Brasil, com algumas verticais saudáveis: Kabum (R$ 5 bilhões de GMV, o volume bruto de mercadorias transacionadas), Netshoes (R$ 4 bilhões) e Época Cosméticos (R$ 1 bilhão). É lucrativo, mas a parceria com a Amazon é vista como estratégica para que a plataforma deixe de encolher e consiga voltar ao caminho do crescimento.

“Não é jogar a toalha ou abrir mão de ter uma plataforma proprietária relevante”, diz Serrentino. “É para poder crescer com qualidade.”

A lógica das parcerias tem a ver com critérios que a empresa elegeu como essenciais, segundo Roberto Belíssimo, CFO do Magalu: rentabilidade e reciprocidade.

Na parceria com o AliExpress – a primeira que o Alibaba fez desse tipo no mundo –, o Magalu vende seus produtos de tíquete alto (média de R$ 1.000) na plataforma chinesa e recebe de volta sortimento de baixo tíquete (média de R$ 100) que não tinha, mas que gera recorrência. Em faturamento, o Magalu vende mais no AliExpress do que o AliExpress vende no Magalu.

“Qualquer outra parceria que a gente decidir fazer, vamos sempre vai olhar essas duas premissas”, disse Belíssimo em entrevista recente ao InvestNews.

A empresa fez parceria também com a Americanas. Além dessas, o Magalu já vende nos canais de vendas de Itaú, Inter, Nubank, Bradesco, Livelo e Smiles.

A parceria com a Amazon também abre uma frente de crescimento potencial para a Magalog, vertical de logística do grupo.

Segundo analistas do Citi Research, a Magalog opera cerca de 510 mil metros quadrados de galpões. Com a Amazon como parceira, a operação pode ganhar escala e gerar receita de terceiros, assim como a Casas Bahia pretende fazer com sua própria infraestrutura logística.

Para Serrentino, o movimento das varejistas brasileiras reflete uma tendência global.

“Na China é muito comum que empresas concorrentes sejam parceiras em iniciativas, sejam sócias em negócios ou tenham participações cruzadas”, diz o consultor. “Os ecossistemas precisam trabalhar com uma visão aberta de buscar formas de crescer, mesmo que com alianças estratégicas com terceiros.”

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Se a sua empresa está no Simples Nacional, vale a pena checar agora mesmo se você está com alguma dívida com o governo. Cerca de 700 mil pequenos negócios como o seu devem, juntos, quase R$ 12 bilhões à Receita Federal — uma média de R$ 17 mil por empresa.

O problema é sério porque empresa que tem dívida em aberto pode ser excluído do Simples. E sair do regime pode encarecer bastante os seus impostos.

A Receita enviou um aviso para cada empresa devedora no fim de março. Mas tem um detalhe importante: esse aviso não chegou por e-mail nem pelo correio. Ele está em uma caixa postal eletrônica oficial — e você precisa acessar para saber se recebeu.

“Quem ignorar a mensagem será notificado automaticamente pelo sistema, e então o prazo de regularização começa a correr”, alerta Milton Fontes, advogado tributarista e sócio do Peixoto & Cury Advogados.

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Dado o período em que a Receita informou ter enviado os termos, o prazo final máximo para regularizar a situação vai até meados de agosto – mas, pode terminar antes disso, dependendo do momento em que o empresário tomou (ou vai tomar) ciência do documento.

Como checar se sua empresa foi notificada, pagar o que deve e evitar ser excluído do regime simplificado? Confira as orientações abaixo:

Sua empresa recebeu o Termo de Exclusão?

Os Termos de Exclusão são enviados pelo sistema do Simples Nacional sempre que uma empresa se encaixa em alguma situação que pode excluí-la do regime.

Eles foram enviados às empresas inadimplentes entre os dias 20 a 23 de março deste ano. Junto com eles, as empresas também receberam um relatório de pendência listando todos os débitos com a Receita Federal e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional.

Os termos chegam ao Domicílio Tributário Eletrônico do Simples Nacional e MEI (DTE-SN), uma espécie de caixa postal eletrônica oficial. O caminho para acessá-la é o seguinte:

1. Acesse o Portal do Simples Nacional 
2. Clique em “Simples Nacional- Serviços”
3. Faça o login. Para obter o código de acesso, você precisa ter o número do recibo da declaração de Imposto de Renda de 2025 ou 2026
4. Na próxima tela, clique em “Simples – Serviços” e procure por “Comunicações” ou “DTE”
5. Na lista de mensagens, localize o item com o assunto “Termo de Exclusão do Simples Nacional”
6. Clique para abrir. O sistema vai registrar automaticamente a data e a hora do seu acesso
7. Salve o comprovante com a “Data de Ciência” preenchida.

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Entenda como funciona o prazo de regularização

A contagem do prazo de regularização começa no dia em que o empreendedor abre o documento no DTE-SN. Não é preciso fazer nada além disso para confirmação da leitura. A partir desse marco, ele terá 90 dias para resolver os débitos.

Com um detalhe: se o empreendedor não acessar o termo até 45 dias depois da disponibilização no DTE-SN, o próprio sistema registra a ciência do termo com a marcação “Ciência por decurso de prazo” no comprovante. E, então, o prazo de regularização de 90 dias começa a correr.

Ou seja, para quem tiver acessado os termos logo que eles foram enviados, o prazo para resolver as pendências vencerá no final deste mês. Já para quem deixou o documento passar despercebido, a ciência automática aconteceu em meados de maio e o limite para regularizar a situação terminará em meados de agosto.

Se o empreendedor resolver suas pendências fiscais – por meio de pagamento à vista ou parcelado -, a empresa é mantida no Simples. Se não tiver quitado, a empresa será desenquadrada automaticamente a partir de 1° de janeiro de 2027.

Se você tiver recebido o Termo de Exclusão e quiser contestá-lo, deve fazer isso em até 20 dias úteis após a data da ciência. Encaminhe sua justificativa pela internet seguindo as orientações da Receita Federal.

Se for desenquadrado, como voltar para o Simples

O primeiro passo é levantar o relatório de pendências atualizado e quitar todas as dívidas. Com isso resolvido, você pode solicitar o reingresso no Simples.

Esse pedido só pode ser feito em janeiro do ano seguinte à exclusão. Se ele for aprovado, sua empresa volta ao regime com efeitos a partir de 1º de janeiro daquele mesmo ano. Ou seja, os impostos do ano todo são calculados pelas regras do Simples, sem prejudicar os meses anteriores ao pedido.

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Veja sua caixa eletrônica com mais frequência

Confira a DTE-SN da sua empresa pelo menos uma ou duas vezes por mês. Essa caixa postal é o canal oficial de comunicação entre a Receita Federal e as empresas do Simples, e outras notificações relevantes também chegam por lá.

O Termo de Exclusão, por exemplo, é enviado em caso de inadimplência de sua empresa com a Fazenda Federal, Estadual, Distrital ou Municipal, tanto no DAS – a guia única que as empresas usam para quitar todos os seus impostos – quanto por dívidas inscritas na Dívida Ativa.

Outras situações que podem render um Termo de Exclusão são estourar o limite de faturamento permitido pelo Simples (R$ 4,8 milhões por ano), exercer atividades vedada no regime, omitir receitas e praticar fraude ou contrabando.

O sistema permite configurar alertas no próprio DTE-SN. No link “Cadastrar Informações Adicionais”, é possível registrar até três números de telefone ou e-mails para receber avisos de novas mensagens.

A abertura de capital da SpaceX deve transformar mais de 4 mil funcionários atuais e ex-funcionários em milionários, em um dos maiores eventos de criação de riqueza já vistos no setor de tecnologia. E, junto com essa perspectiva, vem um desafio clássico: como administrar um patrimônio concentrado em ações de uma única empresa.

Segundo uma análise da plataforma de investimentos Hill.com, divulgada pelo New York Times, mais de 4.400 funcionários atuais e antigos da SpaceX devem se tornar milionários com o IPO. Desses, cerca de 400 devem conquistar patrimônio superior a US$ 100 milhões (cerca de R$ 520 milhões).

A companhia é avaliada em aproximadamente US$ 1,77 trilhão (cerca de R$ 9,2 trilhões), cinco vezes o valor de mercado da General Electric, e os ganhos individuais podem chegar a dezenas de milhões de dólares por pessoa, dependendo do tempo de casa e do volume de ações acumuladas ao longo dos anos.

O movimento não se restringe à SpaceX. Anthropic e OpenAI também protocolaram pedidos de abertura de capital em 2025, e o mesmo fenômeno deve se repetir: funcionários que aceitaram parte relevante da remuneração em participação acionária, apostando no crescimento de longo prazo das empresas, verão esses papéis se transformarem em riqueza efetivamente realizável pela primeira vez.

Com a listagem, essas ações passam a ter preço de mercado e liquidez, abrindo espaço para decisões financeiras mais complexas. O dilema central é conhecido: vender parte das ações agora e transformar parte do ganho em dinheiro, ou manter a exposição, apostando em uma valorização adicional após a estreia na bolsa.

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Orientação financeira

Diante da perspectiva de riqueza repentina, cresce a busca por orientação financeira. Muitos desses futuros milionários têm recorrido a consultores e programas de educação patrimonial — uma espécie de curso intensivo sobre como lidar com grandes fortunas, motivado pela necessidade urgente de tomar decisões sobre investimentos, impostos e diversificação. É o que mostrou uma reportagem do Wall Street Journal.

Consultores financeiros descrevem o período pós-IPO como um “frenesi emocional”. A recomendação predominante é criar um plano de diversificação antes da estreia na bolsa e se comprometer a segui-lo, independentemente do que aconteça com o papel nos primeiros dias de negociação. Vender ações pode permitir que o funcionário financie a educação dos filhos, quite a casa própria ou se aposente mais cedo. Mas transformar esse racional em ação concreta é mais difícil do que parece.

Em empresas de alto crescimento, funcionários tendem a desenvolver convicção profunda no negócio — e isso dificulta decisões de venda mesmo quando os valores no papel já são expressivos. Há também o medo de vender cedo demais: quem apostou na empresa por anos, muitas vezes abrindo mão de salários mais altos em outras companhias, não quer perder uma valorização adicional que pode ser ainda maior.

A isso se soma o risco de concentração patrimonial. Em muitos casos, uma parcela dominante da riqueza dessas famílias permanece atrelada quase exclusivamente às ações da empresa — o que aumenta a exposição às oscilações típicas do pós-IPO. Funcionários da SpaceX, por exemplo, estão sujeitos a um período de restrição de 180 dias após a listagem, embora possam vender parte das ações em janelas específicas antes disso.

Outro ponto importante é a complexidade tributária no sistema dos Estados Unidos. Funcionários de empresas de tecnologia costumam receber uma combinação de diferentes tipos de equity — opções de ações qualificadas e não qualificadas, unidades restritas de ações (Restricted Stock Units, ou RSUs) e ações adquiridas via programas de compra com desconto. Cada modalidade segue regras tributárias distintas no país, e uma decisão mal calibrada pode gerar uma conta inesperada com o fisco americano.

A orientação de consultores financeiros é vender as ações gradualmente, por exemplo, desfazer 20% da posição no IPO, reduzir mais 60% ao longo do tempo e manter os 20% restantes como sinal de confiança na empresa. Em IPOs de grande apelo tecnológico, é comum que funcionários inicialmente resistam a reduzir posições, antes de ajustarem gradualmente suas carteiras à medida que a liquidez aumenta e a volatilidade se torna mais evidente. A história do setor guarda exemplos de empresas que pareciam imbatíveis e viram suas ações desabar um lembrete de que convicção no negócio não elimina o risco de concentração.

Vale lembrar ainda que na maioria dos IPOs, apenas os fundadores chegam à casa dos bilhões. Ter centenas de pessoas ultrapassando a marca de US$ 100 milhões (cerca de R$ 520 milhões) é algo fora do comum — e revela a escala do evento que está prestes a acontecer.

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A General Motors está avançando no mercado de armazenamento estacionário de energia — sistemas de baterias fixas usados para guardar eletricidade e devolvê-la à rede quando há maior demanda — por meio de uma parceria com a startup Peak Energy Technologies, em um movimento para surfar tanto a alta demanda impulsionada pela inteligência artificial quanto o crescente interesse de investidores no setor.

A General Motors e a Peak Energy planejam desenvolver baterias capazes de armazenar energia na rede elétrica durante períodos de baixa demanda, informou a montadora na terça-feira em um evento em São Francisco. A GM também está adotando medidas para permitir que mais de seus veículos elétricos já vendidos possam fornecer energia de volta à rede quando conectados em casa, o que pode ajudar concessionárias a lidar com a demanda de data centers de IA.

Tanto GM quanto Ford já investiram dezenas de bilhões de dólares no desenvolvimento de veículos elétricos, mas encontraram uma adoção mais lenta do que o esperado por parte dos consumidores americanos. Agora, assim como a Ford, a GM tenta “tirar proveito do prejuízo”, migrando parte da estratégia para o crescente mercado de armazenamento de energia impulsionado por data centers de IA, que estão pressionando as redes elétricas dos EUA.

“No passado, grandes mudanças tecnológicas eram limitadas por processadores lentos ou velocidades de internet. Hoje, o verdadeiro gargalo é a energia”, disse o diretor de produtos da GM, Sterling Anderson. “Estamos desenvolvendo baterias para sistemas de armazenamento em larga escala para concessionárias e grandes consumidores, ao mesmo tempo em que usamos nossos veículos elétricos conectados para devolver energia às redes locais residenciais.”

O anúncio da GM ocorre após as ações da Ford registrarem o maior ganho mensal em 17 anos, impulsionadas por expectativas de que seu novo negócio de armazenamento de energia possa se beneficiar do boom da inteligência artificial.

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A Ford está investindo cerca de US$ 2 bilhões nesse segmento, incluindo a adaptação de uma fábrica de baterias de veículos elétricos para produzir células de grande escala com tecnologia licenciada da chinesa CATL. A demanda por baterias de rede nos EUA deve dobrar até 2030, ultrapassando 100 gigawatts-hora, segundo a BloombergNEF.

O investimento da GM é menor, mas pode crescer. O braço de venture capital da montadora está adquirindo participação na Peak Energy, cujo valor não foi divulgado.

Baterias de sódio

As duas empresas vão trabalhar juntas no desenvolvimento de baterias de íon-sódio, que são mais adequadas para armazenamento estacionário do que as baterias de íon-lítio usadas em muitos veículos elétricos.

Elas descarregam mais rapidamente, fornecendo picos curtos de energia. Seu principal insumo — o sódio — é abundante e barato. Além disso, não utilizam cobalto, cuja cadeia de produção é frequentemente associada a denúncias de trabalho infantil, e apresentam menor risco de incêndio.

A Peak Energy tem três anos de existência e deve registrar US$ 10 milhões em receita neste ano, com projeção de chegar a US$ 100 milhões em 2027.

A GM e a Peak estudam produzir as baterias em uma fábrica existente da montadora ou em uma unidade conjunta. A empresa também adiou a construção de uma fábrica em Indiana, que pode ser reaproveitada para esse fim.

A GM também fechou parceria com a Redwood Materials, fundada pelo cofundador da Tesla JB Straubel, para reaproveitar baterias antigas de veículos elétricos em sistemas de armazenamento.

Além disso, a GM e sua parceira sul-coreana LG Energy Solution afirmaram que vão converter parte da produção de uma fábrica no Tennessee para fabricar sistemas de armazenamento estacionário para redes elétricas e uso comercial.

O movimento da GM reflete a tentativa das montadoras de monetizar investimentos bilionários em veículos elétricos que tiveram adoção mais lenta do que o esperado nos Estados Unidos. A empresa havia planejado capacidade para produzir até 1 milhão de EVs em 2025, mas vendeu cerca de 170 mil unidades no país no ano passado.

Agora, a GM também busca ampliar o uso de tecnologia “vehicle-to-grid”, permitindo que carros elétricos devolvam energia à rede elétrica quando estacionados — embora isso exija investimentos adicionais dos consumidores em infraestrutura doméstica.

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O novo controlador da Braskem, o fundo Shine I, ligado à gestora IG4, protocolou o pedido formal de uma oferta pública de aquisição de ações (OPA) junto à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e à B3.

A IG4 se tornou a nova controladora da petroquímica ao adquirir 50,1% das ações com direito a voto em um processo iniciado no ano passado e concluído no início de junho.

Após o processo de mudança de controle, a Petrobras ficou com 47% e a Novonor, antiga controladora, ficou com apenas uma fatia minoritária de 4% em ações preferenciais, sem direito a voto.

A IG4 comprou, em dezembro de 2025, os créditos que Itaú, Santander, Bradesco, Banco do Brasil e BNDES detinham contra a Novonor, garantidos por ações da Braskem. No processo, a Novonor transferiu as ações que lastreavam os créditos para um fundo ligado à gestora.

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A OPA é obrigatória sempre que o controle de uma companhia aberta muda de mãos. O novo controlador precisa oferecer aos demais acionistas minoritários a chance de também vender suas ações, pelo mesmo preço que pagou para assumir o comando.

A Braskem esteve durante os últimos anos nas mãos da Novonor — antiga Odebrecht, que carregou o controle da petroquímica mesmo após suas dificuldades financeiras e processo de recuperação judicial. Quem comprou o controle foi o Shine I FIP, um fundo de investimentos gerido pela Vórtx Capital e ligado ao IG4.

A Petrobras, que já era acionista relevante da Braskem, também assinou um novo acordo de acionistas com o fundo passa a dividir o controle da empresa com a IG4 daqui para frente.

Quanto vai ser pago por ação?

Aqui está o detalhe mais inusitado da operação: OPA vai ofertar debêntures, títulos de dívida emitidos pela própria NSP Investimentos, braço da Novonor, em troca das ações detidas pelos minoritários.

Quem aceitar a oferta receberá papéis de dívida no lugar de reais. “A OPA terá por objeto 100% das ações ordinárias e preferenciais da companhia, oferecendo-se, em contrapartida, exatamente o mesmo preço por ação pago à NSP Inv. – qual seja, (a) 2 debêntures de 1ª Série da 2ª Emissão de Debêntures da NSP Inv., e (b) 1 debênture de 2ª Série da 2ª Emissão de Debêntures da NSP Inv.”

A OPA, no entanto, não significa necessariamente um fechamento de capital, ou seja, a saída da Braskem da bolsa. A oferta devido à alienação de controle é feita para oferecer uma saída aos acionistas que quiserem vender os papéis. Se a maioria dos minoritários aderir, pode, entretanto, acabar resultando em fechamento de capital.

É diferente de uma OPA de fechamento de capital, que tem como objetivo cancelar o registro da empresa na bolsa.

Há apenas 2,9% de ações ON nas mãos de minoritários, mas 77% das PNs, que não dão direito a voto, mas têm preferência na distribuição de proventos, circulam no mercado. Há, portanto, 266 milhões de PNs e 13 milhões de ONs no chamado “free float“, ou seja, papéis que não estão com os controladores e são negociados livremente na bolsa.

A Frasers Group, gigante britânica do varejo controlada pelo bilionário Mike Ashley e proprietária da rede Sports Direct, ofereceu cerca de € 2 bilhões (US$ 2,3 bilhões) para comprar o restante da Hugo Boss, em mais um movimento para ampliar seu portfólio de marcas de moda.

A oferta em dinheiro é de € 38 por ação (cerca de US$ 43,70) da grife alemã, conhecida por seus ternos premium, roupas casuais e roupas íntimas. O valor representa um prêmio de 4% sobre o preço de fechamento de quarta-feira. A Frasers já detém cerca de 26% de participação na Hugo Boss.

A notícia fez as ações da Hugo Boss subirem até 7% nesta quinta-feira (11), atingindo o maior nível intradiário desde dezembro.

A Hugo Boss informou que irá examinar “cuidadosamente” a oferta não solicitada da Frasers, cujas ações caíam quase 2% nas negociações da manhã em Londres.

Segundo o analista Charles Allen, da Bloomberg Intelligence, a proposta da Frasers, que avalia a Hugo Boss em cerca de € 2,7 bilhões (US$ 3,1 bilhões), parece oportunista, e é improvável que os acionistas a aceitem devido ao prêmio relativamente pequeno oferecido.

Allen acrescentou que não está claro quais medidas a Frasers poderia adotar para acelerar a recuperação da marca alemã, que tenta se reestruturar após enfrentar demanda fraca na China e persistente desempenho decepcionante na divisão feminina.

Ainda assim, propostas rivais dificilmente surgirão, avaliou o analista Felix Dennl, do Bankhaus Metzler.

O preço ofertado também está abaixo dos valores pagos pelo CEO da Hugo Boss, Daniel Grieder, quando comprou ações da companhia. Em janeiro de 2023, ele adquiriu papéis a um preço médio de € 56 por ação (cerca de US$ 64,40), e em janeiro de 2024 realizou outra compra por pouco menos de € 59 (aproximadamente US$ 67,90).

A Frasers, controlada majoritariamente por Ashley, vende produtos da Hugo Boss há anos em suas lojas físicas e online. No ano passado, o CEO da Frasers, Michael Murray — genro de Ashley — passou a integrar o conselho de supervisão da Hugo Boss.

A aquisição total daria à Frasers controle direto sobre estratégia e alocação de capital, após divergências entre as empresas nos últimos meses. No ano passado, a Frasers ameaçou votar contra o pagamento de dividendos aos acionistas da Hugo Boss, argumentando que os recursos deveriam ser direcionados ao crescimento de longo prazo. A empresa também havia retirado apoio ao presidente do conselho de supervisão, Stephan Sturm, posição que reverteu nesta semana.

Em comunicado divulgado na quarta-feira, a Frasers afirmou que continua apoiando tanto Sturm quanto Grieder.

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A participação da Frasers na Hugo Boss é composta por ações detidas diretamente e opções que serão convertidas ao longo dos próximos dois anos. Analistas do Morgan Stanley sugerem que a empresa pode estar tentando ampliar sua fatia sem acionar uma oferta obrigatória de aquisição, traçando um paralelo com a estratégia utilizada pelo UniCredit em sua aproximação da Commerzbank.

A Frasers, que também controla a tradicional alfaiataria londrina Gieves & Hawkes e marcas esportivas como Slazenger, é conhecida por adquirir participações relevantes em varejistas e usar essa influência para pressionar mudanças estratégicas. Recentemente, também demonstrou interesse na fabricante alemã de artigos esportivos Puma.

Na Hugo Boss, Grieder promoveu uma racionalização do portfólio de produtos e reforçou o controle de custos. Trata-se de sua segunda tentativa de reestruturação desde que assumiu o comando da companhia em 2021. A Frasers não comentou além das informações divulgadas em seu comunicado oficial.

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O Brasil bateu recorde em 2024: mais de 100 milhões de passageiros domésticos em um único ano. Mas quando o assunto é conectividade (o número de rotas, frequências e destinos disponíveis), o país ainda não voltou ao patamar de antes da pandemia.

Os dados são da Iata, a associação internacional do setor aéreo, apresentados neste sábado (6) no Rio de Janeiro, na 82ª Assembleia Geral Anual da Associação. É a primeira vez desde 1999 que a Iata promove seu encontro anual na América do Sul.

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Entre 2019 e 2025, o Brasil perdeu 85 rotas, queda de 9,9%. As frequências recuaram 4,5%. O número de assentos cresceu 4%, o que indica aviões maiores, mas menos voos para mais destinos.

E o cenário pode piorar. O combustível representa entre 30% e 40% dos custos operacionais das companhias aéreas, e a volatilidade dos preços segue pressionando a rentabilidade das rotas, o que tende a acelerar cortes de destinos menos lucrativos

A Colômbia, porém, foi na direção oposta. No mesmo período, ganhou 49 rotas (alta de 21%), expandiu as frequências em 18,4% e quase dobrou a capacidade de assentos, com crescimento de 42,5%. A República Dominicana também avançou: 6,3% em rotas e 41,9% em assentos.

“As condições de mercado e as políticas públicas fazem diferença”, disse Peter Cerdá, vice-presidente regional das Américas da Iata, durante o evento.

Para a Iata, a explicação central para a diferença de desempenho entre os países está na carga tributária e nas decisões regulatórias de cada governo. Na América Latina e no Caribe, impostos e tarifas representam 29% do preço médio das passagens aéreas. Na América do Norte, esse índice é de 15%. No Oriente Médio e na Ásia-Pacífico, 15% e 17%, respectivamente.

O Brasil enfrenta agora uma pressão adicional, segundo a associação. A proposta de IVA em discussão no país elevaria a alíquota sobre passagens para 26,5%.

A Iata projeta que, se aprovada, a medida derrubaria a demanda em 30% e aumentaria a passagem doméstica média de US$ 130 para US$ 160. No caso dos voos internacionais, o salto seria de US$ 740 para US$ 935. “Em um país que mal chega a uma viagem por pessoa por ano, o alto custo sempre vai se traduzir em menos passageiros e menos conectividade”, disse Cerdá.

Menos avião e mais ônibus

A América Latina saiu de 0,51 viagem por habitante por ano em 2015 para 0,88 em 2025. Há progresso, mas ainda representa um terço da média da América do Norte (2,59) e menos de um sexto dos níveis de Espanha (5,12) e Portugal (5,55).

Segundo Cerdá, o verdadeiro concorrente das companhias aéreas na região não é outra aérea: é o transporte via ônibus.

“Em viagens de 8 a 16 horas de ônibus, que de avião durariam 2 ou 3 horas, a tarifa básica é praticamente a mesma. O problema são todos os custos adicionais que incidem sobre o aéreo e não incidem sobre o transporte terrestre.”

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A Iata, porém, mantém certo grau de otimismo dado o crescimento dos voos dentro da própria região. Desde 2016, a capacidade intra-regional cresceu 34 milhões de assentos.

No primeiro semestre de 2026, a oferta chegará a 211,6 milhões de assentos, ante 177,5 milhões no mesmo período de 2016, numa alta de 19%. Parte desse crescimento vem de rotas que conectam cidades secundárias sem passar pelos grandes hubs.

A projeção de longo prazo também é favorável. A Iata estima crescimento anual de 3,7% no número de passageiros na América Latina e no Caribe entre 2026 e 2040 — na linha da média global e acima dos Estados Unidos (2,8%).

“O potencial está aqui”, disse Cerdá. “Se tivermos as políticas certas, a infraestrutura adequada e a aviação acessível, esse número será superado com facilidade.”

Copa como janela

O Mundial de 2026, sediado em Estados Unidos, México e Canadá, entra no discurso da IATA como um catalisador — e como um teste. Milhões de visitantes passarão pela região nos próximos meses. Companhias aéreas da Europa, do Canadá e da China estão ampliando rotas para a América Latina.

Mercados como Argentina, El Salvador e Guiana registram crescimento de conectividade.

Para a Iata, porém, há o risco de a falta de ajustes na infraestrutura e na política tributária fechar essa janela sem deixar legado. “A aviação na América Latina não é luxo. É serviço essencial”, diz Cerdá.

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A Copa do Mundo de 2026 deve ser o maior evento de apostas da história, as populares bets. Cerca de US$ 50 bilhões devem ser apostados globalmente no torneio, que reúne 48 seleções em 104 jogos ao longo de 39 dias. 

Nos Estados Unidos, os fusos horários favoráveis vão permitir apostas ao vivo durante todas as partidas. Segundo a Sportradar, cerca de 90% dos americanos que planejam apostar no torneio o farão pela primeira vez numa Copa.

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O mês também traz as finais da NBA, as finais da Stanley Cup (no hóquei) e o U.S. Open de golfe. A enxurrada de apostas será um respiro para as casas, especialmente o duopólio americano formado por FanDuel e DraftKings.

Mas, para além desses eventos pontuais, o futuro do setor parece incerto. Depois de uma longa onda de legalizações estaduais que já se exauriu, o crescimento fácil parece ter ficado para trás. 

Excluído o novo mercado do Missouri, o volume total de apostas esportivas (o chamado handle) caiu 3,1% no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a American Gaming Association. Março registrou a queda mais acentuada desde junho de 2020.

A Flutter Entertainment, controladora da Betfair, Betnacional e FanDuel, reduziu a projeção de receita para o ano ao reportar os números do primeiro trimestre em maio.

O handle da DraftKings cresceu modestos 1,5% no período. As ações refletem a desaceleração: a DraftKings cai 27% no ano, a Flutter, 53%. O ETF Roundhill Sports Betting & iGaming acumula queda de 25% em relação à máxima dos últimos 12 meses.

O setor lida ainda com um novo concorrente: os mercados de previsão, que essencialmente permitem apostas esportivas em todo o país, independentemente da legislação estadual. Para manter o apostador engajado, as casas tradicionais gastam quase US$ 700 milhões por ano em propaganda na TV, segundo dados da Nielsen encomendados pela AGA.

Inflação e impostos federais mais altos sobre os ganhos comprimem o bolso do apostador. E o público começa a mostrar sinais de fadiga, à medida que crescem as preocupações com saúde pública e integridade esportiva.

Ressaca regulatória

A mudança de humor vem despertando ceticismo entre legisladores, agora mais dispostos a enfrentar o setor. Em março, uma tentativa de legalizar apostas esportivas na Geórgia fracassou no legislativo estadual. O senado estadual do Colorado aprovou recentemente um projeto que proíbe depósitos em casas de aposta com cartão de crédito, além de restrições à publicidade.

“Historicamente, um estado nunca reabriria uma lei de jogo. De uma hora para outra, isso deixou de ser tabu”, diz Steve Ruddock, analista do setor e autor da newsletter Straight to the Point.

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No total, oito estados aumentaram impostos sobre apostas esportivas desde 2023, e cinco impuseram limites à dedução fiscal de gastos com promoções. Illinois impôs uma nova alíquota que pode chegar a 40% da receita das casas de aposta, em cima do imposto municipal de Chicago, de 10,25%. Neste mês, a DraftKings fechou a casa física que operava no Wrigley Field, estádio do Chicago Cubs.

Para Jonathan Cohen, que lidera a política para apostas esportivas no American Institute for Boys and Men, a maioria dos americanos nunca pediu tanta aposta esportiva. “Não houve mandato público”, diz ele, lembrando que a onda de legalização foi impulsionada por uma decisão da Suprema Corte em 2018 e pelo desespero dos estados por nova arrecadação no auge da pandemia.

“É a clássica arrogância americana de legalizar a forma mais agressiva de um produto de uma vez só, e só depois lidar com as externalidades negativas”, afirma Cohen.

O fantasma da manipulação

Para Cohen, o vício não será o que vai virar a maré regulatória. O que pode fazer isso são as preocupações sobre os próprios jogos.

As ligas esportivas já acreditaram que apostas legalizadas minariam a percepção de honestidade das competições. “As posses mais preciosas que temos como liga de futebol americano são as nossas reputações de integridade e a integridade dos nossos jogos”, disse Paul Tagliabue, então comissário da NFL, em audiência no Congresso sobre apostas esportivas em 1990.

Trinta e quatro anos depois, o Super Bowl LVIII foi realizado em Las Vegas.

O alerta de Tagliabue se revelou profético. Segundo pesquisa recente da Morning Consult, 50% dos americanos acreditam que atletas profissionais frequentemente ou às vezes alteram a forma como jogam para ajudar apostadores a vencer apostas.

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Depois que dois lançadores do Cleveland Guardians foram indiciados pela acusação de receber subornos de apostadores, o governador de Ohio, Mike DeWine, chamou a legalização das apostas esportivas de um dos maiores arrependimentos de sua carreira de meio século na política. “Ohio não deveria ter feito isso”, disse à Associated Press.

DeWine se opôs especificamente a apostas atreladas ao desempenho individual de jogadores, conhecidas como prop bets. Essas apostas são ingrediente popular nos parlays, em que apostas individuais são amarradas em uma só, e respondem por parte significativa dos lucros tanto da DraftKings quanto da FanDuel.

Outros escândalos recentes, como uma série de denúncias de manipulação de resultados no basquete profissional e universitário, “desafiam a confiança dos americanos na integridade do esporte”, disse a senadora Marsha Blackburn (R-Tenn.) em audiência do Senado em maio. “E tudo isso foi inflamado pela rápida explosão das apostas esportivas legalizadas em todo o nosso país.”

Mercados de previsão

Se as apostas esportivas são uma história velha, os mercados de previsão certamente não são. O crescimento dos principais nomes do setor, Kalshi e Polymarket, é vertiginoso. A Kalshi viu volume recorde de US$ 14,8 bilhões em contratos negociados em abril, alta de cerca de 3.100% em relação ao ano anterior.

Os mercados de previsão “atingiram a mentalidade do trader, o tipo de usuário que não jogaria blackjack porque a leitura dele é que é jogo perdido”, diz Nigel Eccles, cofundador da FanDuel.

A maior parte dos contratos negociados está ligada a esportes, mas são os mercados sobre política, cultura e negócios que chamam a atenção do público. No Brasil, o governo decidiu proibir esse tipo de abordagem dos mercados preditivos.

Em maio, uma audiência do Senado pensada para discutir integridade esportiva virou um debate acalorado sobre mercados de previsão. Há algumas semanas, a Comissão de Supervisão da Câmara abriu uma investigação sobre uso de informação privilegiada nos mercados administrados por Kalshi e Polymarket. “É o velho oeste”, disse o republicano James Comer, presidente da comissão.

As plataformas iniciantes tomaram Wall Street de assalto e abalaram o setor de jogo, com avaliações pré-IPO que superam as capitalizações de mercado atuais da Flutter e da DraftKings.

Os contratos de evento regulados federalmente que essas plataformas oferecem se parecem muito com apostas esportivas, mas estão isentos de impostos estaduais e disponíveis em todo o país a qualquer pessoa com mais de 18 anos.

DraftKings e FanDuel lançaram seus próprios mercados de previsão para se manterem competitivas, uma virada cara que pesa sobre os resultados. Pesquisa recente encomendada pela American Gaming Association com executivos do setor mostrou que 81% deles consideram os mercados de previsão uma “ameaça muito significativa à indústria regulada de jogo”.

Kalshi e Polymarket prosperam em estados como Texas e Califórnia, onde apostas esportivas tradicionais permanecem ilegais. Embora 22% dos americanos vivam nesses estados, eles responderam por 43% do volume de mercado esportivo da Kalshi nos EUA no primeiro trimestre, segundo dados da Eilers & Krejcik Gaming.

Los Angeles, San Francisco, Dallas e Houston vão receber jogos da Copa do Mundo neste mês. Os mercados de previsão serão a única opção legal para apostadores locais. A Kalshi diz ter 326 mercados ligados à Copa do Mundo.

A atividade de negociação ligada ao futebol cresceu 208 vezes ao longo do último ano, segundo a empresa. A Polymarket, por sua vez, tem parcerias com a MLS (liga americana), a La Liga espanhola e a Serie A italiana.

Jordan Bender, analista do Citizens que cobre o setor, diz que o crescimento dos mercados de previsão não é surpresa: “Se você der a qualquer parte subexplorada do planeta uma forma de apostar, vai estourar.”

Em estados que já têm aposta esportiva online, no entanto, o boom não é tão evidente. No primeiro trimestre, a Kalshi respondeu por 2% do handle em estados com mercados de aposta esportiva desenvolvidos.

Os apostadores ainda preferem casas tradicionais aos mercados de previsão, diz Peter Jackson, presidente-executivo da Flutter. Ele aponta a estreia recente das apostas esportivas online da FanDuel no Arkansas: em poucas semanas após o lançamento, a casa havia cadastrado 5% da população adulta do estado. A Kalshi estava em Arkansas havia meses antes da chegada da FanDuel.

Por enquanto, a maior parte de Wall Street parece compartilhar o otimismo de Jackson. A maioria dos analistas que cobrem Flutter e DraftKings mantém recomendação de compra, com preço-alvo médio 53% e 35% acima dos valores atuais, respectivamente.

A única recomendação de venda para a DraftKings vem do analista Charlie Muir-Sands, do BNP Paribas. “O sentimento político mais amplo nos EUA sobre jogo está se tornando menos favorável e pode levar a regras mais rígidas de jogo responsável ou impostos mais altos”, escreveu ele a clientes.

“Vemos riscos para os resultados, especialmente se as alíquotas subirem, enquanto os múltiplos de avaliação ainda parecem esticados, apesar da queda de 65% das ações em relação ao pico histórico.”

A Paramount Skydance está disposta, se necessário, a vender alguns canais infantis para conseguir a aprovação da União Europeia para sua oferta de US$ 110 bilhões pela Warner Bros. Discovery, segundo pessoas a par do assunto.

A empresa quer evitar a venda de qualquer ativo, mas está aberta a abrir mão dos canais infantis caso a UE levante questões sobre sobreposições que ameacem a concorrência, de acordo com fontes ouvidas pela Bloomberg, que falaram sob condição de anonimato. 

A decisão sobre se e quando submeterá medidas formais ao bloco ainda não foi tomada, num momento em que se aproxima o prazo de 7 de julho para que a UE aprove o negócio ou abra uma investigação mais profunda.

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A operação une dois estúdios de Hollywood por trás de filmes lendários, de Casablanca e Harry Potter a Missão Impossível, dois canais de notícias de peso (CNN e CBS), o serviço de streaming HBO Max e dezenas de redes a cabo. 

Junta também a Nickelodeon, da Paramount, e o Cartoon Network, da Warner Bros. Discovery, duas das marcas mais conhecidas de TV infantil na Europa, num mercado em que cerca de metade dos canais infantis pertence a empresas americanas.

O escrutínio da Comissão Europeia, sediada em Bruxelas, é um dos últimos obstáculos que o presidente-executivo da Paramount, David Ellison, precisa superar depois de bater a rival Netflix com múltiplas ofertas ao longo de mais de cinco meses. 

A trajetória incluiu visitas a Washington, reuniões com acionistas e com o presidente Donald Trump, e o apoio pessoal de seu pai bilionário, Larry Ellison, fundador da Oracle. Se aprovada por reguladores globais, a transação daria à família Ellison o controle de um dos impérios de mídia mais poderosos do mundo.

Referências infantis

A possível venda dos canais infantis tem peso simbólico que vai além da disputa concorrencial. Fundada em 1979, a Nickelodeon foi a casa que formou parte significativa da cultura pop dos anos 1990 e 2000. 

Pelos seus estúdios passaram Melissa Joan Hart, descoberta no programa “Clarissa Explains It All” antes de virar a “Sabrina, a Aprendiz de Feiticeira” na televisão; Kenan Thompson, de Kenan & Kel, hoje veterano do “Saturday Night Live”.

Ainda nomes mais recentes, como Miranda Cosgrove, de “iCarly”; Jamie Lynn Spears, de “Zoey 101”; e Ariana Grande, descoberta em “Victorious” antes de se tornar uma das maiores popstars do planeta, papel agora coroado com a indicação ao Oscar por “Wicked”. 

Do lado da Warner, o Cartoon Network construiu nas últimas três décadas o catálogo que inclui “Johnny Bravo”, “Hora de Aventura”, “Apenas um Show” e “Steven Universo”, marcos da animação contemporânea reconhecidos por gerações de crianças e adultos.

“É bem provável que a comissão escrutine sobreposições entre a Paramount e a Warner Bros. Discovery no fornecimento atacadista de canais de TV infantil” na região, disse Jennifer Rie, analista da Bloomberg Intelligence. “Preocupações seriam levantadas se as participações de mercado combinadas excedessem 40% em qualquer país.”

Outros obstáculos

O conteúdo infantil não é a única pedra no caminho da investigação europeia. Salas de cinema pediram compromissos sobre as “janelas teatrais”, o período após o lançamento de um filme nos cinemas em que ele só pode ser visto nas salas, antes de aparecer em streaming. 

A Comissão Europeia tem se aproximado das redes de cinema para entender o impacto provável do acordo sobre o negócio delas, segundo outras pessoas a par do assunto.

As regras europeias dão aos compradores uma janela curta para apaziguar preocupações concorrenciais na fase 1 da análise. Os “remédios” (concessões formais) precisariam ser apresentados no começo de julho, para que a comissão tenha tempo de testá-los. Depois disso, a Comissão pode aprovar a fusão ou abrir uma fase 2, o que adiaria a decisão por cerca de três meses.

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A Paramount não comentou os detalhes da investigação europeia, mas reiterou que “vem se relacionando com todos os órgãos regulatórios e de aplicação da lei de forma construtiva e transparente”. A executivo da Paramount mira fechar o negócio no terceiro trimestre deste ano.

No Reino Unido, a Competition and Markets Authority deve abrir uma investigação inicial e vem sendo pressionada por grupos de interesse público, sindicatos e organizações do setor cinematográfico a adotar uma postura dura. 

Nos EUA, os reguladores antitruste parecem prontos para aprovar a transação, segundo a Semafor. Mas um grupo de procuradores estaduais liderado por Rob Bonta, da Califórnia, vem investigando o negócio e pode entrar com ação para barrar o acordo ainda neste mês.

Os bilhões do Oriente Médio

A compra precisa sobreviver ainda à Regulação de Subsídios Estrangeiros, lei recente do bloco europeu para impedir que empresas bancadas por Estados soberanos, como nações do Golfo e a China, distorçam a concorrência nos 27 países da UE.

Um trio de fundos do Oriente Médio concordou em fornecer cerca de US$ 24 bilhões em capital próprio para bancar a oferta da Paramount: o Public Investment Fund (PIF) da Arábia Saudita, a Qatar Investment Authority e a menos conhecida L’Imad Holding, de Abu Dhabi. 

Os fundos receberão ações classe B sem direito a voto, recém-emitidas, o que limita sua influência sobre a governança da empresa combinada. O detalhe pode jogar a favor do acordo na análise regulatória.

Esses fundos são supervisionados por Estados ricos do Golfo que há muito financiam gestoras globais. A Mubadala Investment Company, de Abu Dhabi, mantém relação de longa data com a Apollo Global Management, que está entre as gestoras que financiam a oferta da Paramount com bilhões em dívida. O braço de venture capital do PIF saudita também investe em fundos da Apollo.

O financiamento do Oriente Médio gerou também preocupações nos EUA. Um grupo de senadores democratas pediu à Federal Communications Commission “uma revisão rigorosa e profunda do investimento estrangeiro na Paramount”, em carta ao presidente da agência, Brendan Carr.

©2026 Bloomberg L.P.

A Raízen alcançou nesta sexta-feira (5) a adesão de 75,45% de seus credores, conseguindo assim destravar seu plano de recuperação extrajudicial para reestruturar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas, a maior do tipo já realizada no Brasil.

A adesão supera com folga o mínimo legal de mais da metade exigido pela lei para que o processo de RE siga em frente, e foi alcançada dentro do prazo de 90 dias previsto para a fase de negociação.

O plano agora segue para homologação da Justiça, sujeito a um período de 30 dias para eventuais objeções de credores. Uma vez homologado, o acordo vincula toda a base credora, incluindo aqueles que não aderiram ou se manifestaram contra.

O valor total da dívida sujeita à reestruturação é de R$ 64,7 bilhões, excluídos os créditos intercompany, que são créditos entre empresas do mesmo grupo econômico.

Os termos do acordo

Os pilares do plano foram detalhados em material apresentado aos credores no fim de maio. O primeiro é um aporte de capital de R$ 3,5 bilhões da Shell, com a possibilidade de mais R$ 500 milhões via Aguassanta Participações, holding patrimonial do fundador da Cosan, Rubens Ometto.

Embora Ometto tenha afirmado ao InvestNews que pretende fazer o aporte, o fato relevante traz pela primeira vez a ressalva “caso venha a aderir”, em referência à Aguassanta. Nos bastidores, credores já não trabalhavam com esse valor, uma vez que Ometto não deverá seguir na presidência do conselho, condição que, segundo interlocutores envolvidos no processo, o empresário teria colocado para manter o cheque de pé.

O segundo pilar é a conversão de dívida em capital. A proposta é que 45% do valor da dívida, equivalente a cerca de R$ 29 bilhões, se transforme em ações da companhia. Credores aderentes receberão Units, ao preço de R$ 0,50 cada, compostas por uma ação ordinária, com direito a voto, e uma preferencial, sem voto, mas com prioridade no recebimento de dividendos. O preço de referência por ação é de R$ 0,25.

Os 55% restantes viram dívida nova, batizada de Novas Notas RSA e Novas Notas RESA, distribuída entre as duas pernas do negócio: 37,4% ficam na Raízen Combustíveis e 17,6% na Raízen Energia, nome dado à unidade agrícola do grupo.

A dívida nova da operação de combustíveis sai a CDI + 275 bps em reais ou 8,5% ao ano em dólar, com vencimentos em 2032 e 2034. A da vertical agrícola sai a CDI + 125 bps ou 7% ao ano em dólar, com prazos até 2033 e 2035.

A operação agrícola ganha ainda um alívio adicional: nos três primeiros anos, a companhia poderá capitalizar os juros em vez de pagá-los em dinheiro, ao custo de 200 bps acima da taxa contratada.

Há ainda duas opções alternativas para credores: um título de prazo muito longo, com vencimento em 2047 e deságio de 80%, e uma janela de pagamento à vista limitada a credores de menor valor, com teto agregado de aproximadamente R$ 150 milhões.

Duas empresas

O terceiro pilar é a divisão da atual Raízen em duas empresas.

Pelo plano, o negócio ESB (etanol, açúcar e bioenergia) passa a ser da Raízen Energia. Já a distribuição de combustíveis no Brasil, com a marca Shell, os 6,8 mil postos e o negócio de lubrificantes, vai para a Raízen Combustíveis. A operação de distribuição na Argentina, que no desenho original do plano integraria a Raízen Energia, foi vendida na quinta-feira (3) por US$ 1,4 bilhão.

Pós-transação, a alavancagem da operação de combustíveis fica em 4,8 vezes Ebitda, e a de energia em 2,2 vezes. O plano prevê ainda buscar um investidor para a empresa de combustíveis, em processo competitivo conduzido pelo conselho, que pode incluir uma oferta secundária de ações.

Novo conselho

A governança da Raízen também será reestruturada. O conselho de administração passará a ter sete membros: quatro indicados pelos credores aderentes, incluindo o presidente, e três pelos acionistas que aportarem capital.

A Shell mantém pelo menos um assento enquanto o contrato da marca estiver vigente.

Além disso, será criado o cargo de Chief Restructuring Officer (CRO), responsável pela condução da reestruturação, sob o comando de Lorival Luz, atual diretor financeiro da Raízen.

O CRO será monitorado pelo Creditor Restructuring Advisory Officer (CRAO), executivo indicado pelos credores, e por um comitê de cinco membros, todos indicados pelos credores aderentes.

O acordo de licenciamento da marca Shell, hoje peça central da operação de distribuição, será renovado com prazo de 15 mais 15 anos e cálculo de royalties que passa a incluir veículos elétricos e o varejo não-combustível dos postos, com piso e teto trimestrais corrigidos por IPCA + 3%, em vez do atual CDI + 3%.

O fechamento depende de três condições: o acordo de transação tributária federal, a renegociação das obrigações de reembolso devidas por Cosan e Shell sobre contingências anteriores à formação da joint venture, e o desenho final do plano de desinvestimentos.

A meta da Raízen é concluir a operação até 31 de março de 2027, e finalizar a segregação dos negócios até o fim do mesmo ano.

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Sob pressão do governo dos Estados Unidos desde a pandemia, a indústria de carnes enfrenta uma nova ofensiva do presidente Donald Trump, que culpa os frigoríficos de capital estrangeiro pelo preço recorde da carne bovina nos supermercados americanos.

Esse mercado se concentra em quatro grandes companhias, que respondem por cerca de 85% do abate. Duas são controladas por brasileiros. A maior delas é a JBS, da família Batista, líder em carne bovina no país e a maior processadora de carnes do mundo. Virou, assim, um dos principais alvos. 

Para se defender, o grupo adota um discurso apaziguador: o de uma empresa cujo futuro está cada vez mais ligado aos Estados Unidos. “Estamos bastante otimistas em investir nos EUA”, declarou Wesley Batista Filho, neto do fundador e CEO da operação americana do grupo, em um evento promovido pelo The Wall Street Journal no início desta semana.

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Enquanto a rival Tyson Foods fechou de vez sua fábrica de carne bovina em Lexington, Nebraska, em janeiro, a primeira das grandes a desativar uma planta na atual crise de gado nos EUA, Wesley Filho lembrou que a JBS foi na direção oposta e resolveu reformar a sua em Cactus, no Texas. 

A unidade em questão é uma das maiores unidades de abate bovino do país: emprega mais de 3.600 pessoas e paga cerca de US$ 3,3 bilhões por ano aos pecuaristas da região pelo gado que processa. 

A JBS pretende injetar US$ 150 milhões na planta, com um novo piso de desossa e uma sala ampliada de carne moída, e prevê concluir as obras no início de 2027. “Estamos modernizando nossa planta no Texas para deixá-la pronta para os próximos 30, 40, 50 anos”, disse. “Vai ser, com sorte, a melhor do Texas.”

A relevância do mercado americano não é só retórica. Metade da receita da JBS já vem dos EUA, que devem receber mais US$ 800 milhões em aportes neste ano, incluindo duas fábricas novas, em Iowa e na Geórgia.

“Uma parcela cada vez maior da nossa receita deve vir dos EUA”, disse o executivo. No primeiro trimestre, a maior unidade do grupo, a de carne bovina americana, faturou US$ 7,2 bilhões, mas fechou o período no vermelho. A escassez de gado nos EUA encareceu a compra do boi e comprimiu as margens.

A importância dos Estados Unidos para a JBS também pode ser vista também na migração da listagem da companhia do Brasil para a Bolsa de Nova York, que completa um ano neste mês. “Há pouquíssimos países no mundo [como os EUA] com o conhecimento, os recursos naturais e a estabilidade jurídica para fazer o que fazemos”, prosseguiu Wesley Filho.

Crise do boi nos EUA

Enquanto reforça a aposta nos Estados Unidos, a JBS enfrenta um cerco crescente do próprio governo americano.  No mês passado, o Departamento de Justiça abriu uma investigação antitruste contra as quatro maiores processadoras de carne bovina do país: Tyson Foods, JBS, Cargill e National Beef. 

Duas delas são controladas por brasileiros: JBS e a National Beef, controlada pela MBRF, do empresário Marcos Molina. Ao pedir a apuração, em novembro, Trump responsabilizou os “frigoríficos majoritariamente de capital estrangeiro” pela alta dos preços da carne bovina.

O cerco não é novo, mas mudou de patamar. A investigação anterior, aberta em 2020, durante a pandemia, foi encerrada sem acusações no ano passado, poucas semanas antes de Trump pedir uma nova. 

A apuração quer descobrir se os frigoríficos combinaram entre si a forma como compram gado dos pecuaristas. O Departamento de Justiça abriu até um canal para delatores, com recompensa a quem ajudar a comprovar irregularidades.

Na esfera civil, o histórico é mais antigo e fragmentado. Desde o começo da década, os quatro grupos respondem a uma série de ações movidas por pecuaristas, consumidores, atacadistas e redes como o McDonald’s, que os acusam de coordenar, desde meados dos anos 2010, a redução do abate para pagar menos ao produtor e cobrar mais do consumidor. 

As empresas vêm fechando acordos aos poucos, sem admitir culpa. A JBS assinou um acordo de US$ 83,5 milhões, homologado pela Justiça em agosto de 2025, para encerrar a ação dos pecuaristas, e se comprometeu a cooperar com as autoridades. Tyson e Cargill fecharam acordo de US$ 87,5 milhões juntas na ação movida por consumidores.

A pressão política, porém, convive com uma crise estrutural real. O rebanho americano caiu a 86,2 milhões de cabeças em janeiro, o menor nível desde 1951. Anos de seca e custos altos encolheram o gado, e repor um animal leva de três a quatro anos. “A oferta de gado é uma das coisas mais inelásticas que existem”, disse Wesley Filho. “Uma decisão de hoje só afeta a oferta daqui a três, quatro anos.”

O paradoxo é que preço recorde não vira lucro para quem abate. “Oferta e demanda, simples assim. Há muito mais capacidade de processamento do que gado disponível”, resumiu o executivo. Falta boi, sobra capacidade ociosa, e as margens evaporaram. 

A National Beef viu a sua ir a perto de zero, e a Tyson projeta prejuízo na divisão de carne bovina neste ano. A JBS sente menos porque tem Austrália e Brasil em ciclos de oferta mais favoráveis para compensar.

“Se existisse mesmo um cartel, seria o cartel mais burro do mundo… só perde dinheiro”, avalia um executivo do setor ouvido pelo InvestNews.

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 A Apple apresentará uma nova estratégia de inteligência artificial na segunda-feira, durante sua conferência anual Worldwide Developers Conference (WWDC), em uma tentativa de recuperação dois anos após seu primeiro lançamento de IA ter sido marcado por tecnologia abaixo das expectativas e recursos adiados.

A empresa vai apresentar uma versão reformulada da assistente digital Siri e uma série de novos recursos de IA, além de atualizações dos sistemas operacionais do iPhone, iPad, Mac, smartwatch, set-top box de TV e headset Vision Pro. Em linha com a mudança de nomenclatura adotada no ano passado, os novos softwares serão chamados de iOS 27, iPadOS 27, macOS 27, tvOS 27, watchOS 27 e visionOS 27.

Ao contrário das atualizações de 2025, que introduziram a interface Liquid Glass, os sistemas operacionais mais recentes terão menos foco em grandes mudanças de design. Em vez disso, a Apple busca tornar o software mais confiável e responsivo — com maior duração de bateria e desempenho mais rápido — além de incorporar mais recursos de IA.

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Isso faz com que o conjunto de atualizações deste ano lembre lançamentos anteriores voltados para melhorias de qualidade, como o Mac OS X Snow Leopard, em 2009, e o iOS 12, em 2018.

A Apple também está desenvolvendo mais recursos para usuários corporativos e consumidores em mercados emergentes, com o objetivo de ampliar sua presença em países como Índia, Indonésia, Malásia e outras partes do Sudeste Asiático. A nova versão do software do iPhone incluirá ainda mudanças internas que darão suporte à interface de um iPhone dobrável previsto para chegar ainda este ano.

Como parte das melhorias em inteligência artificial, os desenvolvedores poderão integrar IA a seus aplicativos com mais facilidade por meio de um novo sistema chamado CoreAI. Além disso, desenvolvedores de agentes de inteligência artificial poderão acessar a Siri e os aplicativos e serviços de IA desenvolvidos internamente pela Apple.

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A empresa lançará as novas tecnologias para os consumidores no segundo semestre, aproximadamente no mesmo período em que versões atualizadas do iPhone e do Apple Watch chegarão ao mercado.

Naturalmente, alguns recursos poderão sofrer alterações ou ser disponibilizados posteriormente, dependendo do andamento do desenvolvimento da Apple.

Reformulação da Siri e aplicativo 

• A nova Siri — um projeto conhecido internamente como Campo — está no centro da estratégia renovada de inteligência artificial da Apple. A ideia é transformar a assistente de um sistema de controle por voz em uma companheira de IA capaz de fazer de tudo, permitindo que os usuários realizem tarefas ao longo do dia em iOS, iPadOS e macOS. Também será mais fácil controlar aplicativos da própria Apple e de terceiros por meio da Siri.
• Para viabilizar a nova assistente, a Apple está recorrendo a um modelo Gemini, do Google, empresa que é ao mesmo tempo concorrente e parceira de longa data. Além de utilizar a tecnologia do Google como parte de um acordo bilionário, a companhia está hospedando grande parte da nova Siri em servidores do Google. A Apple há muito destaca sua capacidade de proteger os dados dos usuários, e esse arranjo pode levantar questionamentos sobre privacidade.
• Vários dos novos recursos da Siri foram apresentados originalmente em 2024 e depois sofreram sucessivos adiamentos. Entre eles está a capacidade de acessar dados pessoais distribuídos entre o dispositivo do usuário e sua conta Apple. A Siri também poderá responder com base nas informações exibidas na tela de uma pessoa e navegar de forma mais profunda dentro dos aplicativos por meio de comandos de voz.

• Uma das principais novidades deste ano é um aplicativo dedicado da Siri no iOS, iPadOS e macOS, projetado para manter conversas e dar continuidade a interações anteriores. Os usuários poderão acessar o aplicativo da Siri ao deslizar para baixo a partir de um resultado exibido pela assistente.

Inteligência visual e novos recursos de IA

• A Apple está promovendo uma grande atualização de sua tecnologia Visual Intelligence no iOS 27. A empresa está transferindo o recurso de uma interface amplamente vinculada ao botão Camera Control para uma nova opção da Siri dentro do aplicativo Câmera. A mudança tem o objetivo de tornar a funcionalidade mais visível em todo o sistema operacional.
• O Visual Intelligence passará a oferecer suporte para reconhecer e executar ações relacionadas tanto a rótulos nutricionais quanto a informações de contato. Atualmente, o recurso consegue identificar objetos, como plantas, extrair informações como detalhes de calendário e enviar imagens para o ChatGPT ou para a busca do Google.
• A Apple também está promovendo uma importante atualização baseada em inteligência artificial em suas ferramentas de edição de fotos, com uma série de novos recursos distribuídos por seus sistemas operacionais.

Atualizações para o iOS 27 e outros softwares

• A Apple fez uma ampla revisão dos sistemas operacionais subjacentes, buscando reduzir bugs, reforçar a segurança, eliminar falhas e aprimorar o design Liquid Glass lançado com as versões da linha “26”.
• A nova atualização do macOS 27 trará um redesenho discreto destinado a corrigir problemas de sombras e transparência do Liquid Glass encontrados no macOS 26 Tahoe. Em alguns casos, essas falhas dificultavam a leitura de textos.
• A empresa também está promovendo melhorias de desempenho com o objetivo de ampliar a duração da bateria do iPhone, embora ainda não esteja claro se a Apple divulgará números sobre o ganho de autonomia dos aparelhos.
• A atualização do macOS 27 será particularmente semelhante ao Snow Leopard e incluirá otimizações de desempenho destinadas a tornar os Macs equipados com chips desenvolvidos pela própria Apple mais rápidos.
• A Apple planeja ainda tornar totalmente personalizável a interface do aplicativo Câmera no iOS 27, permitindo que os usuários escolham o próprio conjunto de controles — chamados de widgets — exibidos na parte superior da interface.

Diante da corrida global pela liderança na inteligência artificial, a Meta está avaliando a possibilidade de realizar uma captação bilionária via emissão de ações, segundo informações publicadas pelo jornal Financial Times.

A reação dos investidores à notícia, contudo, foi de cautela, provocando uma queda nas ações da dona do Instagram e do WhatsApp.

A movimentação acontece logo após o sucesso da operação de venda de ações da Alphabet — dona do Google —, que levantou dezenas de bilhões de dólares no mercado.

Assim como a controladora do Google, a gigante das redes sociais precisa reforçar o caixa para financiar seus investimentos massivos na infraestrutura necessária para sustentar a IA.

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De acordo com o FT, que citou três fontes familiarizadas com as discussões, a Meta ainda não contratou bancos e pode, em última análise, decidir por não emitir as novas ações.

Mesmo sem uma definição, o rumor pesou em Wall Street. Os papéis da Meta chegaram a recuar até 7% logo após a publicação da reportagem, cotados a US$ 582,91. Procurada, a Meta não respondeu imediatamente aos pedidos de comentário.

O apetite do mercado por papéis voltados à IA, no entanto, segue robusto. A recente oferta da Alphabet — que envolveu ações das Classes A e C — registrou uma demanda que superou em várias vezes o volume disponível.

O movimento permitiu que a controladora do Google elevasse o total captado para US$ 18 bilhões, superando a meta inicial que era de US$ 15 bilhões e demonstrando o tamanho da liquidez disponível para empresas que lideram a nova fronteira tecnológica.

A Nu Holdings, controladora do Nubank, anunciou que o conselho de administração aprovou um programa de recompra de ações de até US$ 1 bilhão (cerca de R$ 5 bilhões). O plano vai ser implementado ao longo de 12 meses, com início em 4 de junho de 2026, data de anúncio.

O programa engloba ações ordinárias de classe A, que são listadas na Bolsa de Valores de Nova York, a NYSE.

Segundo a companhia, a recompra de ações deriva da geração “significativa” de capital com a sua operação e representa um uso considerado atrativo desses recursos.

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O grupo ressaltou que todos os investimentos em crescimento no Brasil, no México, na Colômbia e nos Estados Unidos, incluindo os “colchões” de capital regulatório, “permanecem integralmente financiados e inalterados”.

As recompras poderão ser realizadas periodicamente no mercado aberto. O programa não obriga o grupo a recomprar qualquer número específico de ações e poderá ser suspenso, modificado, prorrogado ou descontinuado a qualquer momento.

Crescimento do Nubank

No primeiro trimestre de 2026, o Nubank registrou um lucro líquido de US$ 871 milhões, alta de 41% em relação ao mesmo período do ano passado. A carteira de crédito cresceu 40% entre janeiro e março deste ano em relação ao primeiro trimestre de 2025, para US$ 37,2 bilhões.

A instituição financeira digital também está no processo de criação de seu banco nos Estados Unidos, para o qual recebeu aprovação condicional no início deste ano.

As ações do Nubank operam perto da estabilidade nesta sexta-feira, depois de abrirem em alta perto de 2% pela manhã. No acumulado em 12 meses, a ação está praticamente estável; neste ano de 2026, há queda aproximada de 28%.

A Equatorial está um pouco mais perto de se tornar a acionista controladora da Copasa, dentro do processo de privatização da companhia mineira de saneamento. O grupo de energia foi definido como investidor de referência finalista.

A companhia fez uma oferta de R$ 49,03 por ação acima, portanto, do preço mínimo de R$ 47,23 definido pelo governo de Minas Gerais no âmbito do processo. A oferta secundária de ações prevê a venda de 42,6% da participação na Copasa, detida pelo Estado de Minas.

O valor da oferta da Equatorial pode alcançar R$ 5,6 bilhões por 30%. A companhia manifestou interesse em adquirir ainda 12,6% do restante da oferta aos investidores profissionais, o que poderia elevar o investimento total a R$ 7,946 bilhões.

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O governo estadual relançou o processo de privatização da Copasa após as duas propostas apresentadas inicialmente em 25 de maio, da Equatorial Energia e de um grupo de investidores que inclui a Aegea Saneamento e Participações, ficarem abaixo do preço mínimo estipulado.

Após o relançamento do processo, apenas a Equatorial Energia apresentou contraproposta. Se for aprovada, o investidor estratégico será o novo controlador da Copasa, com a aquisição de 30% do controle da companhia de saneamento. A proposta de privatização prevê ainda a alienação de outros 15% detidos pelo governo para investidores em geral.

Governo ainda vai decidir

A validação da proposta da Equatorial ainda vai depender de decisão do governo mineiro e do processo de “bookbuilding”, de determinação do preço final da venda das ações, que ocorre até 11 de junho.

Segundo a Equatorial, “a confirmação como Investidor de Referência Selecionado e a aquisição das ações estão sujeitas ao atendimento das condições previstas nos documentos da oferta, inclusive o resultado do procedimento de bookbuilding, não havendo, portanto, certeza quanto à efetivação do investimento”.

Nesta sexta-feira (5), começa ainda o período de reserva da oferta para investidores em geral.

A previsão é que o início das negociações na B3 do lote de ações vendidas pelo governo de Minas ocorra em 15 de junho.

Nada definido ainda

O governo pode optar, dentro do processo de privatização, de não vender os 30% para o investidor de referência selecionado e fazer a alienação do lote todo em uma oferta secundária maior.

Atento a essa possibilidade, o fundo de infraestrutura Perfin, que não participou da disputa, vem acumulando ações da Copasa no mercado aberto e já detém cerca de 18% de participação.

O fundo pretende continuar ampliando sua fatia e quer comprar R$ 1 bilhão (US$ 198 milhões) em ações da Copasa em uma oferta subsequente à privatização.

A ação ordinária (ON) da Copasa recua 6,90% nesta sexta-feira às 10h50, cotada a R$ 55,87. Apesar da queda, continua acima do valor ofertado pela Equatorial.

A Embraer fechou um novo acordo firme com a empresa amrricana de leasing Azorra para a venda de 15 jatos E195-E2. Com o negócio, que ainda inclui direitos de compra para outras 15 aeronaves adicionais, o programa E2 ultrapassou oficialmente a barreira de 500 encomendas globais e consolida o recorde de pedidos firmes da carteira do jato comercial.

O apetite do mercado global por jatos mais eficientes e de tamanho adequado às malhas regionais tem sido o grande combustível para o desempenho financeiro da Embraer. Para se ter uma dimensão do ritmo atual, a fabricante encerrou o primeiro trimestre de 2026 com uma carteira de pedidos firmes (backlog) consolidada no patamar histórico de US$ 32,1 bilhões (cerca de R$ 160,5 bilhões).

Esse montante representa não apenas um avanço de 22% em relação ao mesmo período do ano anterior, mas consolida o sexto recorde histórico consecutivo de máxima para esse indicador.

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Os executivos do setor aéreo apontam que a eficiência operacional é a chave por trás desse teto histórico de pedidos. A Azorra agora soma 54 pedidos firmes junto à Embraer.

Segundo John Evans, CEO e fundador da companhia de leasing, a busca global por aeronaves que modernizem as frotas e aprimorem a experiência dos passageiros, reduzindo simultaneamente o consumo de combustível e a emissão de poluentes, tem colocado a família E2 sob intensa demanda.

Com mais de 200 jatos da família E2 em operação distribuídos por 24 clientes ao redor do planeta, a Embraer segue ditando o ritmo no segmento de jatos comerciais de até 150 assentos.

Arjan Meijer, presidente e CEO da Embraer Aviação Comercial, ressaltou que superar a barreira dos 500 pedidos para o programa coroa a estratégia de focar em soluções de tamanho ideal para o mercado.

Em um quiosque de cinco metros quadrados na Rodoviária Novo Rio, uma unidade da Domino’s Pizza opera com margem de lucro de 25%.

O espaço é pequeno o suficiente para caber em uma área de passagem e grande o suficiente para resumir a nova lógica de negócios da rede americana no Brasil: crescer adaptando o modelo ao ambiente econômico, levando em conta que ele pode ser mais complexo.

Segundo levantamento da NielsenIQ divulgado em maio, 36% dos lares com dívidas no Brasil já cortaram gastos com alimentação fora de casa. O canal de bares e restaurantes registrou queda de volume de 6,8% em 2025.

Lares com renda entre R$ 3.500 e R$ 7.800, faixa que concentra boa parte do público de redes de pizza, são os que mais reduzem as saídas para comer fora.

Em paralelo, o custo de capital segue elevado, com a Selic a 14,50% ao ano, tornando qualquer investimento em franquia uma decisão financeira de alto escrutínio.

É nesse cenário que a Domino’s, controlada no Brasil pela gestora Vinci Compass (dona também da rede Outback desde o fim de 2024), planeja abrir 150 novas lojas até 2029, saindo das atuais 220 unidades para 370. Para viabilizar essa expansão, a operação precisou se reinventar: lojas menores, produção descentralizada, fornecedores nacionais e canal digital próprio.

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Reinvenção de dentro para fora

Durante anos, a estratégia da operação brasileira priorizou lojas próprias e unidades de maior porte, com investimento mínimo de R$ 1 milhão por unidade. Com a Selic se firmando em patamares elevados de forma mais permanente – desde 2022 -, a equação deixou de fechar.

“Com a Selic no patamar atual, é difícil vender uma franquia nesse valor. Era necessário mudar esse movimento e reduzir o custo, justamente para poder crescer”, diz Orestes Miraglia, CEO da Domino’s no Brasil, ao InvestNews.

A solução foi redesenhar o portfólio de formatos de lojas. Hoje, a rede trabalha com três modelos: quiosques de até 4,9 metros quadrados, unidades intermediárias, chamadas internamente de “brotinho”, entre 20 e 50 metros quadrados, e restaurantes maiores, acima de 150 metros quadrados.

O investimento mínimo para abrir uma franquia caiu para R$ 300 mil, menos de um terço do custo anterior. Nos formatos menores, o payback (recuperação do investimento) esperado fica entre 12 e 36 meses.

Das 150 novas lojas previstas, cerca de 60% serão no modelo intermediário, adequadas para postos de combustível e outros pontos de alto fluxo de pessoas. Outros 30% serão restaurantes maiores, e ao menos 10%, quiosques. O capex (investimento) total previsto é de R$ 70 milhões, com custo médio de R$ 450 mil por loja.

Receituário próprio na Domino’s Brasil

Viabilizar o quiosque exigiu resolver um problema prático: o forno. O equipamento importado dos Estados Unidos custava R$ 400 mil, mais do que o investimento total previsto para uma miniloja.

A saída foi desenvolver um fornecedor nacional. Hoje, dois fornos menores custam R$ 50 mil e entregam o mesmo resultado. Nas lojas convencionais, a troca reduziu o custo do equipamento em pelo menos R$ 200 mil por unidade.

A inovação chamou a atenção da matriz americana, que estuda replicar o modelo em operações em outros países, assim como já fez com o formato quiosque.

A Domino’s Brasil também eliminou a fábrica centralizada de massas em Itapecerica da Serra, na Grande São Paulo. Cada loja passou a produzir a sua própria massa, com fermentação de dois dias, o que melhorou a qualidade e aumentou a rentabilidade do franqueado em cerca de 5 pontos percentuais, graças à eliminação de frete, impostos e perdas.

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No campo digital, a operação brasileira também foi além do que a matriz exigia. O aplicativo próprio, desenvolvido no Brasil, responde por cerca de 25% das vendas da rede no país e é hoje um dos benchmarks da operação global.

No fim de 2025, a plataforma foi relançada com melhorias de velocidade e navegação. O sistema de CRM permite ofertas personalizadas com base no histórico de compras de cada cliente. Um consumidor que pede regularmente determinado sabor, por exemplo, recebe promoções direcionadas a esse perfil, o que aumenta frequência de compra e engajamento.

Para os franqueados, o novo sistema eliminou taxas de gerenciamento de pedidos, melhorando diretamente a margem de cada unidade. “Somos, antes de tudo, uma empresa de tecnologia que vende pizza”, diz Gabriel Ferrari, CMO da Domino’s no Brasil.

A figura de Miraglia é central nessa transformação.

Ex-franqueado por quase 20 anos em Belo Horizonte, ele vendeu suas lojas para a master franqueadora e foi convidado, em 2023, para ser diretor de operações e franquias. Tornou-se co-CEO em setembro de 2024 e assumiu o comando definitivo em janeiro de 2026.

Ao colocar alguém que conhece as dores do franqueado no topo da empresa, a Vinci sinalizou que a expansão futura da rede passa por atrair e reter bons parceiros, não por alocar capital próprio em lojas. “Prefiro que o franqueado invista menos e ganhe mais”, diz o executivo.

Os resultados aparecem nos números.

O faturamento chegou a R$ 650 milhões em 2025, com meta de ultrapassar R$ 750 milhões em 2026, um crescimento de 15%. A rede acumula 11 trimestres consecutivos de crescimento em vendas no conceito de mesmas lojas, acima da média global, que registra dez trimestres positivos.

No primeiro trimestre de 2026, as vendas internacionais da Domino’s cresceram 4% ante o mesmo período do ano anterior, acima do avanço de 2,8% nos Estados Unidos.

Domino’s e Pizza Hut em caminhos opostos

O plano geográfico segue a mesma lógica. A rede já está presente em todas as capitais brasileiras. São Paulo e Rio de Janeiro concentram quase metade das 220 lojas, 47 e 49 unidades, respectivamente. Abrir mais nessas praças significaria canibalizar franqueados existentes.

O foco está nas cidades do interior com até 150 mil habitantes, onde a rede ainda não tem presença e o custo de instalação, com capex máximo de R$ 400 mil, é compatível com o novo modelo. Pelo menos um terço das 150 novas lojas deve ser aberto nessas cidades. Lajeado (RS) e Pouso Alegre (MG) receberam unidades recentemente.

O movimento da Domino’s contrasta com o da Pizza Hut, sua principal concorrente direta. Operada pela International Meal Company (IMC), a Pizza Hut reportou crescimento de 6,7% na receita no primeiro trimestre de 2026 e avanço de 8% nas vendas mesmas lojas, impulsionado pelo canal digital, que cresceu 16%.

Mas o número de lojas encolheu: de 267 para 260 unidades no sistema entre o primeiro trimestre de 2025 e o mesmo período de 2026. A empresa adotou uma estratégia de expansão seletiva, priorizando rentabilidade por unidade em detrimento do crescimento de rede.

São apostas opostas para o mesmo mercado pressionado. A Domino’s acredita que é possível crescer em escala mantendo rentabilidade, desde que o modelo seja enxuto e o franqueado esteja no centro. A Pizza Hut aposta que menos lojas, bem geridas e digitalmente integradas, geram mais valor.

A NielsenIQ aponta que, apesar da pressão generalizada sobre o consumo, a compra pelo prazer ou como recompensa segue presente mesmo com o orçamento familiar comprimido. É nessa brecha que a Domino’s aposta.

“Pizza é aquela indulgência que é compartilhada”, diz Miraglia, sobre uma categoria que, na visão do executivo, resiste às pressões econômicas porque seu valor não está apenas na comida em si mas no momento que ela representa.

O argumento encontra respaldo até nos Estados Unidos, onde o mercado de medicamentos análogos ao GLP-1, como o Ozempic, é mais maduro e abrangente. Segundo Miraglia, o tema sequer aparece nas conversas com a matriz americana como fator de risco para a demanda.

Com 7 milhões de pizzas vendidas por ano no Brasil – 20 mil por dia ou 800 por hora -, a Domino’s tem confiança de que a paixão do brasileiro pela pizza sustenta um plano ambicioso de expansão, mesmo quando o ambiente econômico pede cautela.

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A Braskem, agora com novos acionistas, apresentará aos credores um plano de reestruturação da dívida que não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações, disse uma pessoa familiarizada com o assunto.

O plano, que deverá ser apresentado em breve, incluirá extensão do prazo de vencimento da dívida, redução dos pagamentos de juros e mais períodos de carência, disse a pessoa, que pediu para não ser identificada por estar discutindo informações confidenciais.

Para a Braskem Idesa, subsidiária da Braskem no México que está com pagamentos de dívida em atraso, a ideia é renegociar os contratos com a Pemex. A Braskem busca manter o controle da empresa, na qual a Idesa detém uma participação de 25%, segundo a fonte.

A Braskem buscará o apoio dos credores para iniciar um processo de recuperação extrajudicial antes dos pagamentos da dívida programados para julho, disseram pessoas familiarizadas com o assunto no início desta semana.

Na quarta-feira, as ações da empresa detidas pela Novonor foram transferidas para um fundo da gestora de private equity IG4 Capital, que agora detém o controle conjunto da Braskem com a Petrobras.

A gigante petroquímica está avaliando um possível pedido de recuperação extrajudicial no Brasil, assim que obtiver o apoio de detentores de um terço de sua dívida, disseram pessoas anteriormente.

Atingir esse patamar também permitiria à empresa obter uma moratória de 90 dias nos pagamentos da dívida, acrescentaram.

A Braskem pretende entrar no processo extrajudicial com os termos gerais do plano já acordados com grupos de detentores de títulos e bancos, afirmaram as pessoas. No prazo de 90 dias, a empresa buscaria o apoio de credores que representem a maioria da dívida, necessário para aprovar um plano de reestruturação definitivo.

Ainda assim, buscar proteção judicial por meio de uma chamada medida cautelar permanece uma possibilidade, disseram algumas das pessoas.

A Braskem não quis comentar.  

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A controladora do Google, a Alphabet, ampliou sua oferta de ações para US$ 84,75 bilhões, acima dos US$ 80 bilhões anunciados apenas dois dias antes, numa tentativa de financiar o aumento dos investimentos em inteligência artificial.

Mesmo antes da ampliação, a operação já estava a caminho de se tornar a maior oferta de ações da história, segundo dados compilados pela Bloomberg. Se concluída nesse valor, superará a venda de US$ 70 bilhões realizada pela Petrobras em 2010.

É raro que uma empresa do porte da Alphabet levante volumes tão grandes de recursos por meio de uma oferta de ações. Em um ano marcado por IPOs de empresas de tecnologia nos Estados Unidos, o mercado foi surpreendido ao ver uma gigante já consolidada optar por uma captação bilionária, em vez de intensificar programas de recompra de ações.

O Google tenta aproveitar a crescente demanda por seus chips próprios de inteligência artificial, conhecidos como TPUs (Tensor Processing Units). Eles se tornaram uma das principais alternativas aos processadores da Nvidia em um setor que exige volumes cada vez maiores de capacidade computacional.

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Detalhes da operação

A operação inclui um programa de US$ 40 bilhões que permitirá à Alphabet vender ações diretamente no mercado ao longo do tempo, a partir do terceiro trimestre. Também faz parte da oferta um acordo de US$ 10 bilhões com a Berkshire Hathaway.

Os US$ 34,75 bilhões restantes foram levantados por meio de uma oferta tradicional de ações e outros papéis ligados ao capital da empresa.

Segundo pessoas familiarizadas com o assunto, a demanda dos investidores superou em várias vezes o volume ofertado.

A Raízen anunciou nesta quinta-feira (4) a venda de sua operação na Argentina por US$ 1,42 bilhão para a Mercuria, uma trading global de commodities.

O negócio inclui os ativos de distribuição e comercialização de combustíveis da companhia no país. Além do pagamento em dinheiro, a compradora também ficará responsável pelas dívidas da operação argentina.

Segundo a Raízen, a venda faz parte de uma estratégia para simplificar a estrutura da empresa e concentrar recursos em mercados considerados prioritários.

A conclusão do negócio ainda depende de aprovações regulatórias e judiciais. A expectativa é que a operação seja concluída ainda neste ano-safra, que vai até março de 2027.

Reestruturação

A venda ocorre em meio ao processo de reestruturação financeira da Raízen. A companhia tenta fechar até 8 de junho um acordo com credores para renegociar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas acumuladas após anos de expansão, em um contexto de juros elevados e resultados pressionados.

Nesta semana, a empresa apresentou sua proposta final aos credores. O plano prevê a troca de parte das dívidas por ações, mudanças na governança e a criação de um comitê para acompanhar a reestruturação.

A expectativa da companhia é obter o apoio de mais de 70% dos credores.

Segundo a Raízen, os recursos obtidos com a venda da operação argentina serão usados para reforçar sua estrutura de capital.

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A reforma tributária trouxe uma mudança importante para empresas que prestam serviços para clientes no exterior. Ela envolve uma vantagem tributária que já existe e pode ficar ainda melhor.

Se a sua empresa exporta serviços – seja uma startup que desenvolve um software para uma empresa americana, seja uma agência brasileira que cria uma campanha de marketing para um cliente europeu -, já não paga ISS (imposto municial), PIS e Cofins (impostos federais) sobre essa receita.

Todos esses impostos serão extintos gradualmente a partir do ano que vem.

No lugar deles, vão entrar dois novos tributos que passam a vigorar de 2027 em diante, a CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços, em substituição ao PIS e à Cofins) e o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços, que substitui o ISS e o ICMS, imposto estadual).

A boa notícia é que, mesmo com essa mudança, a receita obtida com a venda de serviços a clientes do exterior continuará sendo isenta: CBS e IBS não vão incidir sobre serviços exportados.

Mas há um detalhe que melhora a história toda para você que se enquadra nesse perfil: mesmo sem pagar esses tributos, sua empresa poderá aproveitar o sistema de “créditos” criado com a reforma tributária – e isso vale tanto para quem está enquadrado no regime de lucro real quanto no de lucro presumido ou mesmo no Simples Nacional.

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Como funciona a isenção hoje e o que vai mudar

Atualmente, empresas de todos os regimes tributários já são isentas de recolher ISS, PIS e Cofins sobre a receita de serviços exportados. Elas pagam IRPJ (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica) e CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) sobre os resultados dessas operações.

Já o uso de créditos de PIS e Cofins embutidos nos produtos e serviços adquiridos pelas empresas é restrito às que adotam o regime de lucro real – e, mesmo assim, apenas em algumas operações específicas, em um processo considerado burocrático e demorado.

“O ISS, por exemplo, não gera crédito algum”, diz Charles Gularte, sócio-diretor de contabilidade e relações institucionais da Contabilizei.

Com a reforma tributária, a isenção permanece e o alcance dos créditos tributários vai aumentar. Esses sistema parte do entendimento de que as empresas pagam IBS e CBS em cada etapa da cadeia de produção. E, por essa razão, o governo permite que elas descontem valores que já foram recolhidos anteriormente na hora de pagarem seus próprios tributos.

A partir do ano que vem, além das empresas do regime do lucro real, também as do lucro presumido e as que optarem pelo regime híbrido do Simples (leia mais abaixo) também poderão acumular créditos de CBS e IBS sobre suas despesas no mercado local – o que abrange desde a compra insumos e equipamentos até o gasto com internet ou o pagamento de aluguel.

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Só que no caso das empresas que prestam serviços para fora do Brasil, uma dúvida acaba surgindo: como elas poderiam usar créditos para abater suas faturas de IBS e CBS se a receita da exportação de serviços já será totalmente isenta dos dois tributos?

A resposta é que esses créditos poderão ser acumulados e utilizados em outras situações em que a empresa tenha de recolher IBS e CBS, como uma venda de serviços dentro do país. Ou ainda, ela poderá pedir para receber os valores de volta em espécie – em outras palavras, em dinheiro, via Pix. Isso está previsto na lei, com um prazo de devolução que poderá variar de 30 a 180 dias.

O que é considerado exportação de serviços?

Muita gente associa exportação de serviços ao pagamento em dólar ou euro – mas isso é só um dos critérios.

“O que realmente caracteriza serviços exportados são duas condições simultâneas: o cliente precisa ser residente ou domiciliado no exterior e o resultado do serviço precisa acontecer fora do Brasil”, diz o sócio-diretor da Contabilizei.

Por exemplo, uma empresa que desenvolve um software para uma startup americana e recebe em dólar está, sim, exportando.

Já uma empresa que presta suporte técnico para a filial brasileira de um grupo estrangeiro, mesmo recebendo em moeda estrangeira de uma conta no exterior, pode não se enquadrar como exportadora – porque o benefício do serviço recai sobre operações no Brasil. 

Freelancers e PJs individuais também se enquadram nessa categoria: um designer que atende clientes americanos, um desenvolvedor que trabalha para uma empresa europeia, um consultor de marketing digital que presta serviços para negócios no exterior: todos podem ser considerados exportadores de serviços. O que importa é para quem o serviço é prestado e onde é consumido.

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Isenção de impostos não é automática

Um erro frequente é supor que, como a exportação de serviços é isenta, a empresa pode simplesmente deixar de recolher os impostos. “A isenção não é automática, cabe à empresa provar que aquela receita vem, de fato, de uma exportação legítima”, alerta Gularte. 

Os principais documentos exigidos são:

• o contrato de prestação de serviços com o cliente estrangeiro;
• a nota fiscal de serviços (NFS-e) com os campos de exportação preenchidos corretamente;
• o comprovante de recebimento em moeda estrangeira, que pode ser o contrato de câmbio ou o extrato bancário.

Além disso, é importante ter documentos que comprovem que o serviço foi efetivamente usado ou aproveitado no exterior, como e-mails de entrega, relatórios de projeto e aceites formais do cliente.

“Esses comprovantes precisam ser guardados por pelo menos cinco anos. Uma auditoria pode questionar operações antigas, e um arquivo incompleto pode custar caro”, completa Gularte.

Quando as novas regras começam a valer?

A reforma tributária ainda está sendo regulamentada e os dois novos impostos (IBS e CBS) só começam a ser cobrados de fato a partir de 2027. Eles não substituirão os tributos atuais de uma vez – será uma implementação gradual que só vai terminar em 2033.

Mesmo assim, se você tem uma empresa que exporta serviços, pode começar a se preparar desde já:

• Mantenha a documentação em dia. Contratos, e-mails de entrega, aceites do cliente e comprovantes de recebimento em moeda estrangeira precisam estar organizados e ser guardados por pelo menos cinco anos. Em caso de fiscalização, é essa documentação que vai provar que a operação é uma exportação de fato.

• Confirme que o seu serviço tem as características para ser enquadrado como exportação. Classificar como serviço exportado algo que não é pode gerar multa de 75% a 150% do imposto devido e não pago, mais juros.

• Fique de olho na regulamentação. As regras sobre notas fiscais de exportação e créditos ainda estão sendo definidas. Uma exigência nova que passa despercebida pode virar um problema fiscal lá na frente.

• Separe as receitas por origem. Se a empresa atende clientes no Brasil e no exterior ao mesmo tempo, deve manter controles contábeis separados para cada tipo de receita. Sem essa separação, fica difícil calcular corretamente os créditos a que você terá direito.

O plano de recuperação dos negócios da Nike não tem sido uma mudança rápida de direção — para usar um termo do basquete. Tem se parecido mais com um escorregão instável em uma quadra empoeirada.

As ações atingiram o preço de mais de US$ 170 no fim de 2021. Caíram para US$ 79 em outubro de 2024, quando o veterano da empresa Elliott Hill saiu da aposentadoria para reassumir o comando. Agora, o papel vale cerca de US$ 46 — praticamente o mesmo preço de quase 12 anos atrás.

Existem outros dois problemas.

Primeiro: embora as ações estejam mais baratas, elas não parecem uma pechincha óbvia. O mercado avalia a Nike em cerca de 24 vezes os lucros projetados para o ano fiscal encerrado em maio de 2027.

Segundo: Hill já está fazendo exatamente o que os investidores pediam. Ele recolocou o foco em calçados de performance, após anos de aposta em modelos casuais, e tenta reconstruir relações com varejistas que haviam sido enfraquecidas pela estratégia agressiva de vendas diretas pela internet.

Existem sinais positivos, como uma modesta recuperação das vendas na América do Norte no trimestre mais recente. Mas isso ainda não foi suficiente.

O fascínio de comprar uma gigante em queda

É tentador comprar ações de uma das maiores histórias de crescimento da bolsa depois de uma queda tão grande.

Além disso, a Nike oferece um dividend yield de 3,6%.

Mas os investidores precisam considerar a possibilidade de que os problemas da companhia sejam mais profundos do que parecem.

A queda da demanda na China é uma preocupação importante, mas também surgem dúvidas sobre se a Nike perdeu sua vantagem em marketing justamente em um momento em que o fenômeno que impulsionou sua ascensão — a idolatria das estrelas do basquete — parece estar mudando.

O efeito Michael Jordan

Quem comprou ações da Nike desde o IPO não tem motivos para reclamar.

Os papéis foram lançados em 1980 por apenas US$ 0,18 (ajustados por desdobramentos).

Mas em outubro de 1984 a ação havia caído para US$ 0,12.

Foi então que a Nike apostou US$ 2,5 milhões em um contrato de cinco anos com um jovem jogador universitário chamado Michael Jordan, que ainda nem havia estreado na NBA.

O acordo transformou a empresa.

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Jordan conquistou seis títulos com o Chicago Bulls e se tornou um fenômeno global.

Nos anos 1990, ele era conhecido e admirado praticamente em todo o mundo. Sua popularidade ajudou a transformar a Nike na principal marca esportiva do planeta.

Hoje, a marca Jordan ainda responde por cerca de US$ 7,3 bilhões em vendas anuais, equivalentes a 15% da receita da empresa.

Mas esse número caiu 16% em relação ao ano anterior.

Onde a Nike errou

Durante anos, a Nike gerou enorme desejo por seus produtos por meio de lançamentos limitados e modelos retrô que esgotavam rapidamente.

Na pandemia, porém, a empresa inundou o mercado com produtos.

As vendas cresceram rapidamente, mas o excesso de oferta acabou destruindo parte da exclusividade que tornava os tênis tão desejados.

Ao mesmo tempo, a empresa cometeu outro erro estratégico.

Sob o comando do ex-CEO John Donahoe, a Nike reduziu sua presença em varejistas tradicionais e priorizou as vendas diretas online.

Enquanto isso, o gosto dos consumidores mudou.

Os tênis inspirados no basquete perderam espaço para modelos de corrida e para a tendência dos chamados “dad shoes”.

Marcas como New Balance, Hoka e On aproveitaram a oportunidade.

Os varejistas que haviam sido desprezados pela Nike passaram a dar destaque a essas concorrentes.

A grande dúvida: a Nike perdeu seu “superpoder”?

Para alguns analistas, o principal indicador do enfraquecimento da empresa é a margem operacional.

Ela ficou em torno de 13% ao longo da década encerrada em 2024.

Agora, a projeção é que fique abaixo de 6%.

Parte dessa queda é consequência das medidas necessárias para reorganizar o negócio.

Mas o analista Jay Sole, do UBS, questiona se a Nike perdeu aquilo que chama de seu “superpoder”: a capacidade de ser relevante para praticamente todos os públicos.

Durante anos, pesquisas mostravam que até 95% dos consumidores se identificavam com a marca.

Homens, mulheres, jovens, idosos, moradores de áreas urbanas ou suburbanas — todos compravam Nike.

Hoje, o mercado está muito mais fragmentado.

Marcas especializadas dominam nichos específicos.

Além disso, o basquete já não produz fenômenos culturais como Michael Jordan.

Jogadores como LeBron James continuam famosos, mas estão no fim da carreira.

Outras estrelas, como Shai Gilgeous-Alexander, Nikola Jokic e Victor Wembanyama, são admiradas pelos fãs do esporte, mas ainda não alcançaram o mesmo impacto cultural e comercial.

Enquanto isso, a nova promessa do basquete americano, Cooper Flagg, tem contrato com a New Balance.

Ainda há quem acredite

Nem todos estão pessimistas.

Christopher Rossbach, da gestora J. Stern, afirma que a Nike está tomando as medidas corretas.

No último trimestre:

• Os estoques diminuíram;
• As vendas na América do Norte cresceram 3%;
• O segmento de calçados voltou a apresentar crescimento.

Segundo ele, o principal problema continua sendo a China, onde as vendas ainda estão fracas.

Rossbach acredita que a empresa precisa principalmente de produtos mais inovadores e atraentes.

Ele também vê possíveis catalisadores para uma recuperação, como a Copa do Mundo sediada na América do Norte e o impacto menor das tarifas comerciais nas comparações futuras.

A visão dos fãs de tênis

Entre os consumidores mais apaixonados, o diagnóstico é semelhante.

Sean Go, influenciador especializado em tênis, afirma que muitos jovens já não possuem a mesma ligação emocional com Michael Jordan.

Além disso, corredores têm migrado para marcas como Saucony, Hoka, Asics e New Balance.

No basquete, ele destaca o sucesso recente da Adidas com a linha do jogador Anthony Edwards.

Outro fenômeno é a ascensão das marcas chinesas.

Segundo especialistas do setor, empresas como Li-Ning e Anta Sports deixaram de ser apenas fabricantes de baixo custo e passaram a competir em inovação e qualidade.

Para muitos consumidores, os tênis dessas marcas já rivalizam com os melhores produtos do mercado.

A questão para os investidores é simples: a Nike está apenas atravessando uma fase difícil ou perdeu a capacidade única de ditar tendências globais e dominar praticamente todos os segmentos do mercado esportivo? É essa resposta que determinará se a queda das ações representa uma oportunidade ou um sinal de uma mudança mais profunda.

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A gestora IG4 assumiu oficialmente nesta quarta-feira (3) o controle da Braskem após a Novonor (ex-Odebrecht) concluir a transferência de suas ações para a casa fundada pelo investidor Paulo Mattos. Agora, IG4 e Petrobras passam a compartilhar oficialmente o comando da maior petroquímica do Brasil.

O fechamento da operação encerra um processo iniciado em dezembro de 2025, quando a IG4 comprou os créditos que Itaú, Santander, Bradesco, Banco do Brasil e BNDES detinham contra a Novonor, garantidos pelas próprias ações da Braskem – uma dívida que já chegava perto dos R$ 19 bilhões.

Já nesta segunda-feira (8) será realizada uma assembleia extraordinária para eleger o novo conselho de administração e definir também a nova diretoria executiva. No board, a novidade é a indicação de Luciano Coutinho, presidente do BNDES entre 2007 e 2016, como conselheiro independente. 

Também chega ao board Walter Susini, ex-executivo global de Coca-Cola e Unilever, para cuidar da estratégia internacional e do negócio de polímeros verdes – bioplásticos produzidos a partir do etanol da cana-de-açúcar, segmento em que a Braskem é líder global e que a nova gestão vê como o futuro da companhia.

Outros nomes encaminhados para o conselho são Hélio Novaes, sócio-diretor da IG4 e ex-executivo da Alvarez & Marsal, consultoria especializada em reestruturações, e Octavio Lopes, ex-CEO da Light, que também liderou uma complexa recuperação judicial.

Novaes será o vice-presidente do conselho comandado pela presidente da Petrobras, Magda Chambriard.

Com a operação concluída, a IG4 passa a ter 50,1% das ações com direito a voto da Braskem, enquanto a Petrobras terá 47%. Já a Novonor fica com apenas uma fatia minoritária de 4% em ações preferenciais, sem direito a voto.

Recuperação extrajudicial ganha força

Já está confirmado também que Helcio Tokeshi, que comandou a operadora portuária CLI até o início deste ano, será o novo CEO. Carlos Brandão, ex-CEO da Iguá Saneamento e ex-CFO da Oi durante sua recuperação judicial, assumirá a diretoria financeira da petroquímica.

A prioridade imediata segue sendo um acordo para garantir a reestruturação financeira da Braskem. O novo comando da empresa irá apresentar na próxima semana uma proposta aos credores que envolve um standstill – suspensão temporária do pagamento de dívidas – de 90 dias, como passo inicial para negociar uma recuperação extrajudicial.

O prazo é curto. Entre julho e agosto, a Braskem terá de pagar juros sobre dívidas emitidas no exterior, algo em torno de US$ 150 milhões. “Os credores vão ter que ter um pouco de paciência, a Braskem não tem condições de honrar esses pagamentos. Mas a proposta que será apresentada deve surpreender positivamente os credores”, diz ao InvestNews uma fonte envolvida nas conversas.

A negociação envolve também a subsidiária mexicana Braskem Idesa, joint venture com o grupo local Idesa que está na iminência de pedir recuperação judicial nos Estados Unidos, pelo mecanismo do Chapter 11. 

Como a Braskem mantém com a subsidiária um contrato de suporte financeiro, um eventual pedido de recuperação judicial nos EUA pode gerar obrigações adicionais para a matriz brasileira – o chamado cross-default.

Os números do primeiro trimestre de 2026 mostram a dimensão do desafio que a IG4 herda. A dívida líquida ajustada encerrou março em US$ 9,4 bilhões (cerca de R$ 48 bilhões), alta de 9% em relação a igual período do ano anterior, com alavancagem de 16,81 vezes o lucro operacional (Ebitda) recorrente. 

A companhia tem cerca de US$ 1,5 bilhão em vencimentos de dívida ainda em 2026.

Venda de ativos

Embora a Petrobras tenha mostrado resistência inicial à venda de ativos, a agenda do novo comando da Braskem passa também por desinvestimentos. 

Na lista de ativos que deverão ser negociados estão terminais portuários, plantas de geração de energia e unidades de tratamento de resíduos. A companhia opera terminais próprios em Triunfo e Rio Grande (RS), Duque de Caxias (RJ) e no Porto de Aratu, na Bahia.

A ideia, diz uma das fontes, é reduzir a complexidade operacional e concentrar recursos nas linhas de negócio mais rentáveis, com ênfase na produção baseada em gás natural em detrimento da nafta – petróleo refinado usado como matéria-prima petroquímica, mais caro e menos eficiente que o gás para determinados processos.

Outra aposta central é o negócio de polímeros verdes. A Braskem lançou em 2010 o primeiro polietileno de fonte renovável produzido em escala industrial no mundo, fabricado a partir do etanol da cana-de-açúcar, e é hoje líder global na produção de biopolímeros, com capacidade para fabricar 200 mil toneladas por ano. 

A nova gestão vê o segmento como o futuro da companhia e pretende acelerar seu crescimento.

“A IG4 levou sete anos para reestruturar a Iguá, na CLI [vendida recentemente por US$ 835 milhões] foram cinco anos. Uma reestruturação desse porte vai exigir tempo e paciência de todos, sobretudo dos credores”, completa uma fonte.

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A Justiça de São Paulo rejeitou nesta quarta-feira (3) todos os questionamentos feitos por credores ao plano de recuperação extrajudicial do GPA e autorizou a publicação do edital que dá início à fase final do processo. A expectativa, apurou o InvestNews, é que o documento seja divulgado entre sexta-feira (5) e segunda-feira (8).

O GPA, controlador das redes Pão de Açúcar, Extra e Minuto Pão de Açúcar, quer reestruturar cerca de R$ 4,57 bilhões em dívidas financeiras com credores como Itaú Unibanco, Rabobank, BTG Pactual e HSBC. Em maio, o plano já tinha a adesão de credores que representam 57,49% do total da dívida, acima do mínimo exigido por lei.

Com o edital publicado, os credores terão prazo para escolher entre as três opções de pagamento e, se quiserem, contestar o plano formalmente.

Quem não se manifestar será automaticamente colocado na Opção C, considerada a mais desvantajosa: corte de 70% no valor da dívida e pagamento em dinheiro apenas a partir de 2032.

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O Grupo Casas Bahia, também credor do GPA, pediu esclarecimento sobre uma decisão anterior. Queria saber se o juiz havia apenas suspendido as cobranças de duas transportadoras durante o processo ou se já havia considerado legal a inclusão desses créditos no plano. O magistrado esclareceu que fez apenas a suspensão e que a análise de legalidade fica para a fase de contestações.

A Vórtx e a Riza Securitizadora pediam para adiar o edital, alegando falta de informações e cláusulas abusivas. O juiz Henrique Inoue, da 3ª Vara de Falências de São Paulo, negou, argumentando que seu papel se limita a verificar se o plano segue a lei, não se as condições são as melhores possíveis para os credores.

As transportadoras Sanzaneze e Sanzitrans também tentaram questionar a inclusão de seus créditos no plano. Alegaram que o GPA teria declarado R$ 721 mil em fevereiro para suspender uma execução e, treze dias depois, reconhecido R$ 43 milhões para incluir no plano, variação de 5.867%. Inoue não viu irregularidade.

Após as contestações formais, o juiz decidirá se homologa ou não a reestruturação.

Apenas a Equatorial Energia apresentou proposta para ser investidora estratégica na Copasa, segundo pessoas familiarizadas com o assunto, avançando o plano do Estado de Minas Gerais de privatizar uma das maiores concessionárias de água e saneamento do Brasil.

Um grupo de investidores que inclui a Aegea optou por não participar do leilão, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas por se tratar de detalhes confidenciais.

A Equatorial fez oferta por uma participação de 30% na Companhia de Saneamento de Minas Gerais, nome formal da Copasa, e planeja adicionar até 10% a mais em uma oferta pública inicial de ações, disse uma das pessoas. A oferta feita está próxima do preço mínimo, acrescentou a pessoa.

Entre os parceiros da Aegea no negócio estavam a Itaúsa, o fundo soberano de Singapura GIC e a Equipav Saneamento. A Aegea não quis comentar.

A transação, que figura entre as maiores do Brasil neste ano, será seguida por uma oferta pública secundária de ações que reduzirá o controle do Estado sobre a Copasa.

Na B3, as ações da Copasa subiram 13% e as da Equatorial avançaram 1,9%.

O Estado de Minas Gerais fixou o preço mínimo de R$ 47,23 por ação, segundo prospecto atualizado.

A oferta única amplia a atuação da Equatorial no setor de saneamento básico brasileiro, após a empresa se tornar investidora estratégica da Sabesp, a maior concessionária de água e saneamento do país, em 2024. As duas empresas planejavam apresentar uma oferta conjunta pela Copasa antes da Sabesp desistir, conforme noticiado anteriormente pela Bloomberg.

A Equatorial e a Copasa não responderam imediatamente aos pedidos de comentários.

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A Berkshire Hathaway, fundada por Warren Buffett e presidida por Greg Abel, vai comprar a Taylor Morrison, uma construtora americana de casas de capital aberto. Vão pagar US$ 6,8 bilhões.

A oferta, de US$ 72,50 por ação, representa um prêmio de 24% sobre o último preço de fechamento da construtora, na sexta-feira (29). A conclusão do negócio está prevista para o segundo semestre.

Com sede em Scottsdale, no Arizona, a Taylor Morrison A empresa atua de costa a costa do país e atende um público variado: o de entrada, que estrá comprarndo a primeira casa, famílias em busca de imóveis maiores (“move-up”, no jargão) e o de alto padrão.

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Para isso, opera com uma família de marcas que inclui a própria Taylor Morrison; a Esplanade, voltada a condomínios estilo resort e a Yardly, focada em vender para investidores.

A construtora é bem reconhecida. Foi nomeada “Construtora Mais Confiável da América” pela Lifestory Research em 11 anos consecutivos, um feito único.

Nos últimos tempos, a Taylor Morrison vem passando por um reset: pisou no freio nos segmentos de entrada, de margem menor, e concentrou esforços no “move-up” e no alto padrão. O lucro em 2025 foi de US$ 830 milhões.

A Berkshire controla 65 empresas de forma integral, entre elas, Duracell e Dairy Queen, além de ser acionista relevante de Apple, Coca-Cola, Chevron e outras dezenas de gigantes.

“Backrooms”, filme baseado na série de mesmo nome que Kane Parsons, de 20 anos, mantém no YouTube, estreou com US$ 81,4 milhões nas bilheterias dos Estados Unidos e do Canadá no fim de semana – um recorde para a distribuidora independente A24.

A performance dessa sci-fi de terror, que custou US$ 10 milhões e gira em torno da descoberta de espaços labirínticos infinitos entre dimensões, ficou em um patamar parecido com o do mais recente “Star Wars”: “The Mandalorian e Grogu”, que estreou no feriado do Memorial Day, dia 25 de maio.

É também o terceiro sucesso seguido neste ano vindo de cineastas que começaram a carreira no YouTube. O fenômeno vem coroando novos diretores, fazendo a fortuna de produtores e reescrevendo a economia de Hollywood.

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No começo de maio, a Focus Features, selo de filmes de nicho do estúdio Universal, da Comcast, lançou “Obsession”, do youtuber Curry Barker, de 26 anos. A produção custou menos de US$ 1 milhão e já fez US$ 104,7 milhões em bilheteria. Mais impressionante: a venda de ingressos está crescendo de um fim de semana para o outro – feito raro, conseguido por punhado de fenômenos culturais como “Titanic”, em 1997.

Em janeiro, Mark Fischbach, conhecido entre seus seguidores no YouTube como Markiplier, estava prestes a lançar “Iron Lung”, filme de US$ 3 milhões, em apenas 60 salas independentes. Fischbach tocou uma campanha de base, pedindo aos fãs que ligassem para os cinemas da cidade e solicitassem sessões do filme. Acabou conquistando as grandes redes, como AMC, Regal e Cinemark, e fechou com US$ 41,4 milhões em bilheteria nos Estados Unidos e Canadá.

Parsons publicou o primeiro dos 24 episódios de “Backrooms” no YouTube em 2022. A série de “creepypasta” — termo da cultura dos memes para histórias ou conceitos de terror que viram lenda da internet — viralizou, somando cerca de 200 milhões de visualizações em episódios que variam de 30 segundos a 45 minutos. Em 2023, a A24 anunciou que desenvolveria um longa do “Backrooms” com Parsons, então com 17 anos.

A produção juntou figurões do cinema: James Wan, fundador do selo de terror Atomic Monster; Shawn Levy, diretor de “Deadpool & Wolverine”; e Peter Chernin, ex-chefe do estúdio 20th Century Fox.

“A chave de Hollywood sempre foi encontrar novos talentos cedo”, disse Chernin em entrevista ao podcast “The Town” na sexta-feira. “A próxima geração está fazendo vídeos curtos no YouTube e no TikTok.”

Por Thomas Buckley

O SoftBank, do Japão, pretende investir até €75 bilhões (R$ 440 bilhões) para construir 5 gigawatts de capacidade em data centers de IA na França, num movimento que, segundo o grupo japonês, deve consolidar o país como um dos principais polos europeus de infraestrutura para IA. A escolha tem a ver com a matriz elétrica da França.

70% da energia lá vem de usinas nucleares. É o tipo ideal para alimentar data centers, já que opera 24/7 (o que as usinas eólicas e solares não fazem), não depende do mercado de combustíveis fósseis (que se mostrou mais volátil do que a encomenda, com a guerra no Irã) e não fica à mercê do clima (caso das hidrelétricas, que agonizam nas secas) – além disso, não emitem CO2.

A primeira etapa, anunciada em um comunicado neste sábado, prevê um aporte de €45 bilhões (R$ 265 bilhões) para entregar 3,1 gigawatts na região de Hauts-de-France, norte do país até 2031.

Mede-se a capacidade de data centers em Watts – quanto mais potência, maior o poder computacional, claro.

Para colocar em perspectiva: 3,1 GW é quase metade da capacidade que a Europa toda tem hoje – e dá o triplo do que o Brasil abriga (nota: não somos exatamente periféricos na área; metade da potência da América do Sul em data centers está aqui).

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A SoftBank classificou o pacote como seu maior investimento em infraestrutura de IA na Europa — fruto, em boa parte, da diplomacia pessoal entre o presidente francês Emmanuel Macron e Masayoshi Son, fundador do conglomerado, que se reuniram durante a visita de Macron ao Japão neste ano.

A Bloomberg já havia informado que Son chegou a aventar um investimento de até US$ 100 bilhões na França. Acostumado a receber abordagens semelhantes de executivos, o investidor japonês se interessou ao ser procurado diretamente por um chefe de Estado e passou a estudar a proposta a sério.

Macron, o vendedor

“Fiquei muito impressionado com o engajamento pessoal de Emmanuel Macron pelo sucesso econômico da França, ainda mais considerando que nossos investimentos têm se concentrado, até aqui, sobretudo nos Estados Unidos, no Japão e na Ásia”, afirmou Son em entrevista citada pelo jornal francês La Tribune.

O plano inicial prevê data centers em Dunquerque, Bosquel e Bouchain. A SoftBank também planeja desenvolver outros sítios pelo país, “reforçando o papel da França como polo europeu líder em infraestrutura digital de próxima geração”, segundo o comunicado.

A Schneider Electric confirmou parceria em Dunquerque, com o objetivo de criar um polo de infraestrutura para IA e fabricação de robôs em um terreno bem posicionado para atender clientes em Londres, Bruxelas e Amsterdã.

Macron e Son devem formalizar o anúncio durante a cúpula Choose France, encontro anual de lideranças empresariais voltado a atrair investimentos e promover o ambiente de negócios francês.

Os tentáculos do SoftBank

O plano francês vem na esteira do anúncio feito em março pela SoftBank de um grande projeto de data center em Ohio, com potencial de US$ 500 bilhões para 10 gigawatts de capacidade — um complexo de computação em IA alimentado por cerca de US$ 33 bilhões em energia gerada a partir de gás natural.

Esses aportes se somam ao Stargate, iniciativa de US$ 500 bilhões que a SoftBank toca em parceria com OpenAI, Oracle e a MGX, de Abu Dhabi, para construir data centers pelos Estados Unidos. A SoftBank também já se comprometeu a investir mais de US$ 60 bilhões na OpenAI, em troca de uma fatia de cerca de 13%.

Os movimentos refletem a ambição crescente de Son em garantir bases de processamento em pontos estratégicos do planeta, enquanto empresas de IA correm para assegurar poder computacional suficiente e dar conta da demanda. Para o SoftBank, as novas frentes podem ajudar a diversificar as fontes de receita ligadas à IA, hoje concentradas no ChatGPT.

Há, porém, dúvidas sobre a capacidade de Son de financiar todas as suas ambições. A SoftBank reduziu o tamanho de um empréstimo garantido pela participação na OpenAI, originalmente de US$ 10 bilhões, depois da resistência de parte dos credores — o grupo e os bancos que assessoram a operação passaram a trabalhar com algo na faixa de US$ 6 bilhões, apurou a Bloomberg.

Por Benoit Berthelot e Redação InvestNews

O Spotify anunciou uma série de iniciativas de benefícios para compra de ingressos de shows a um grande acordo de licenciamento de músicas com inteligência artificial que segundo a empresa sueca de streaming de áudio, vão impulsionar o crescimento nos próximos quatro anos.

No primeiro investor day conduzido pelos novos co-CEOs Gustav Söderström e Alex Norström, o Spotify apresentou uma visão centrada em ferramentas de personalização da experiência de escuta, seja para música, podcasts, audiolivros ou treinos. Os investidores gostaram do que ouviram: as ações da empresa subiram até 18% durante a apresentação.

Um dos anúncios mais aguardados foi um acordo de licenciamento com a Universal Music Group, que responde a uma das maiores preocupações de Wall Street em relação à inteligência artificial.

O contrato permitirá ao Spotify lançar uma ferramenta para que fãs criem versões e regravações das músicas de seus artistas favoritos desde que esses artistas e compositores optem por participar. Movida por IA generativa, a ferramenta será oferecida como um complemento pago para assinantes do Spotify Premium, abrindo novas fontes de receita tanto para a plataforma quanto para artistas e compositores, além do que já ganham com o streaming.

O Spotify vinha trabalhando com a indústria musical em formas de aproveitar o potencial da IA sem violar os direitos dos artistas. Em outubro do ano passado, a empresa havia anunciado um acordo com as maiores gravadoras para o uso “responsável” da tecnologia, mas sem detalhar como isso se traduziria na prática. O acordo com a Universal marca a entrada efetiva do Spotify na criação de música com IA.

“Não existe um player de mídia para a era generativa”, disse o co-CEO Gustav Söderström. “Acreditamos que o Spotify se tornará esse player.”

“Esta era da criação não precisa ameaçar o futuro da música”, disse Charlie Hellman, chefe de música do Spotify. “Como construímos o sistema de forma legal, confiável e alinhada, podemos garantir que o valor retorne às pessoas que o criaram.”

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Fila furada

Outro anúncio de destaque foi uma parceria multianual com a Live Nation, maior promotora e vendedora de ingressos do mundo, para oferecer aos maiores fãs de cada artista a chance de comprar dois ingressos antes que entrem em venda para o público geral. O benefício, chamado de “Reserved“, será lançado primeiro nos Estados Unidos neste verão, com planos de expansão para outros mercados.

Mas não basta ser assinante Premium: os fãs serão selecionados com base em critérios como volume de streams e compartilhamentos do artista dentro do aplicativo. Quem for contemplado terá cerca de um dia para efetuar a compra. A disponibilidade de ingressos varia por artista, turnê e localidade.

A iniciativa mira um problema crônico enfrentado pelos fãs: a dificuldade de comprar ingressos pelo preço de face antes que revendedores e bots esgotem o estoque. Quem tenta garantir ingressos por meio de pré-vendas para membros de fã-clubes frequentemente enfrenta filas longas para um número limitado de lugares.

“Sem correr contra bots, sem ficar caçando códigos de pré-venda. Apenas dois ingressos reservados para você”, disse Rene Volker, diretora sênior de música ao vivo do Spotify. “Por quê? Porque você os mereceu.”

Metas e contexto

As apresentações desta quinta-feira foram desenhadas para reconquistar a confiança dos investidores e demonstrar que o Spotify ainda tem capacidade de inovar. Wall Street vinha cética quanto à capacidade da empresa de controlar custos e se manter à frente dos concorrentes — especialmente no campo da IA. Essas preocupações pesaram sobre as ações, que acumulavam queda de 25% até o fechamento de quarta-feira.

Para o período até 2030, o Spotify projetou crescimento anual composto em torno dos dois dígitos médios, margem bruta entre 35% e 40% e margem operacional acima de 20%. A empresa reafirmou também suas metas de longo prazo: 1 bilhão de assinantes, US$ 100 bilhões em receita e margem bruta acima de 40%.

O Spotify reforçou que vê podcasts e audiolivros como complementares à música — e que a combinação dos três formatos tem ajudado a converter ouvintes gratuitos em assinantes pagos. Hoje, mais de 500 milhões de pessoas já assistiram a um podcast em vídeo na plataforma, alta de quase 50% em um ano. Em poucos anos, o Spotify já capturou cerca de 20% do mercado de audiolivros nos Estados Unidos.

Usuários que consomem os três formatos — música, podcasts e audiolivros — acessam o Spotify quase todos os dias do mês. É o perfil que os executivos chamaram de “usuário do dia todo.”

Entre as novidades está o Personal Podcasts, que permite ao usuário escrever um prompt no aplicativo e receber um episódio curto e personalizado em resposta — como, por exemplo: “Me dê as novidades da minha cidade e fale sobre shows de artistas que eu amo.” “Vemos isso muito mais como um resumo diário e um motor de recomendações do que algo que substituiria seus podcasts favoritos”, disse Söderström.

O negócio de podcasts já é lucrativo há dois anos, segundo a empresa. Já o Audiobook+, plano que oferece horas extras de audiolivros por uma taxa adicional, já tem 1 milhão de assinantes e deve gerar US$ 100 milhões em receita anualizada.

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A Oura Health, fabricante de anéis inteligentes voltados ao monitoramento de saúde, condicionamento físico e sono, entrou com pedido confidencial para realizar uma oferta pública inicial de ações (IPO) nos Estados Unidos, buscando aproveitar a crescente popularidade dos dispositivos vestíveis.

A empresa informou nesta quinta-feira (21) que apresentou os documentos do IPO à Comissão de Valores Mobiliários dos EUA, a SEC, confirmando uma reportagem da Bloomberg News. O número de ações e a faixa de preço da oferta ainda não foram definidos, informou a Oura.

Segundo uma pessoa familiarizada com o assunto, a companhia trabalha com Goldman Sachs, Morgan Stanley, JPMorgan Chase, Allen & Co. e Jefferies Financial na operação. A expectativa é que a empresa estreie na bolsa ainda este ano. Um porta-voz se recusou a comentar.

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A Oura faz parte da retomada das ofertas de ações de empresas de tecnologia em 2026. A SpaceX, de Elon Musk, protocolou um prospecto de IPO na quarta-feira, enquanto a OpenAI, criadora do ChatGPT, prepara documentação semelhante para as próximas semanas, segundo a Bloomberg News.

Competição com relógios

A Oura ganhou popularidade nos últimos anos entre consumidores interessados em monitorar indicadores de saúde por meio de um dispositivo menos volumoso que um relógio. A empresa passou a competir com gigantes como Apple e Samsung Electronics, que também avançam no segmento de vestíveis. A Samsung lançou um anel inteligente há dois anos, enquanto a Apple trabalha em uma nova linha de dispositivos vestíveis com inteligência artificial.

Com escritórios principais em San Francisco e na Finlândia, a Oura foi fundada em 2013. Em setembro do ano passado, a empresa alcançou valuation de US$ 11 bilhões após uma rodada Série E que levantou US$ 875 milhões, segundo a Bloomberg News.

O CEO da companhia, Tom Hale, afirmou em setembro que a empresa já havia vendido 5,5 milhões de anéis, ante 2,5 milhões até junho de 2024. A expectativa é que a receita alcance US$ 1,5 bilhão em 2026, triplicando os US$ 500 milhões registrados em 2024.

Os anéis da empresa sincronizam com aplicativos para smartphones em iPhones e aparelhos Android. Em comparação aos smartwatches, os anéis inteligentes ainda representam uma fatia pequena do mercado global de dispositivos vestíveis, mas vêm ganhando popularidade rapidamente.

A Airbus e a Air France foram consideradas culpadas por homicídio culposo no acidente aéreo do voo AF447, que caiu no trajeto entre o Brasil e Paris há 17 anos, após um tribunal de apelação francês reverter uma decisão anterior.

Segundo a Corte de Apelação de Paris, as empresas foram as únicas responsáveis pelo acidente que matou as 228 pessoas a bordo do Airbus A330. As companhias também foram condenadas ao pagamento de multa de 225 mil euros — o valor máximo previsto pela legislação.

A fabricante europeia de aeronaves e a unidade francesa da Air France-KLM haviam sido absolvidas em abril de 2023, depois de um tribunal de primeira instância concluir que houve erros de “imprudência”, mas sem um “vínculo causal incontestável” com o acidente. O Ministério Público de Paris recorreu da decisão.

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A Airbus informou que recorrerá da nova sentença perante a Corte de Cassação da França. Em comunicado, a empresa afirmou que a decisão contradiz tanto as manifestações do Ministério Público quanto a absolvição de 2023.

A Air France não respondeu imediatamente ao pedido de comentário.

O voo Acidente do voo Air France 447 caiu 38 mil pés — cerca de 11,5 mil metros — em apenas três minutos no Oceano Atlântico, em 1º de junho de 2009, no acidente mais fatal da história da companhia aérea.

Após a tragédia, as investigações se concentraram em três sensores responsáveis por medir a velocidade da aeronave, que congelaram devido à formação de gelo quando os pilotos já estavam havia cerca de quatro horas em voo.

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A Energisa, grupo do setor elétrico com atuação em distribuição, transmissão, geração e comercialização de energia, anunciou a venda integral de cinco ativos de transmissão de energia, em uma operação avaliada em R$ 2,293 bilhões considerando o valor da empresa (enterprise value).

Segundo comunicado divulgado pela companhia, a medida faz parte da estratégia de otimização da estrutura de capital e reciclagem de investimentos.

A operação envolve a alienação de 100% das ações de transmissoras localizadas no Tocantins, Pará e Goiás, atualmente controladas pela Energisa e por sua subsidiária Energisa Transmissão e Energia.

Os ativos incluídos na transação são a Energisa Tocantins Transmissora de Energia I, Energisa Tocantins Transmissora de Energia II, Energisa Pará Transmissora de Energia I, Energisa Pará Transmissora de Energia II e Energisa Goiás Transmissora de Energia I.

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O contrato considera como data-base 31 de dezembro de 2025. Descontada a dívida líquida dos ativos, estimada em R$ 748 milhões, o valor patrimonial (equity value) da operação chega a R$ 1,545 bilhão. O montante ainda será corrigido pelo CDI até a conclusão do fechamento do negócio.

A conclusão da operação depende de aprovações regulatórias, incluindo aval da Agência Nacional de Energia Elétrica e do Conselho Administrativo de Defesa Econômica.

Após o fechamento, a Energisa afirmou que continuará operando uma plataforma relevante no segmento de transmissão, com receita anual permitida de R$ 777 milhões, considerando cinco ativos operacionais e três em construção.

Segundo a companhia, os recursos obtidos com a venda serão destinados ao processo de desalavancagem, com foco na maximização de valor para os acionistas.

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Para um pequeno escritório de arquitetura ou engenharia, a lógica de contratação de mão de obra parece óbvia. Em empresas que tocam projetos com começo, meio e fim, a ideia de ter o mínimo possível de funcionários CLT e contratar profissionais PJ conforme a demanda parece a opção mais vantajosa.

Mas a conta não fica só no custo operacional. Para empresas enquadradas no Simples Nacional, a escolha entre contratar CLTs, fechar parcerias com outras PJs ou recrutar freelancers afeta diretamente a carga tributária, a margem de lucro e os riscos jurídicos do negócio.

Afinal, o que é melhor: contar com funcionários CLT ou contratar outras pessoas jurídicas na hora de executar os projetos? A verdade é que cada caso exige fazer contas – mas, do ponto de vista tributário, ter uma folha fixa mais alta pode não ser um problema.

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O ‘lado bom’ de uma folha alta

Via de regra, escritórios de arquitetura e engenharia têm a tributação mais cara do Simples. Eles são enquadrados no chamado Anexo V, com alíquota inicial de 15,5% sobre o faturamento.

Isso vale para quem tem receita pequena, de até R$ 180 mil por ano.

Quando o faturamento aumenta, as alíquotas crescem também – e rápido. Se seu escritório fatura R$ 200 mil por ano, já entra na faixa de 18%. E assim vai até o teto, de 30,5%, para aqueles com receita de R$ 3,6 milhões a R$ 4,8 milhões.

A boa notícia é que a legislação abre uma brecha para que esse tipo de empresa migre para o Anexo III do Simples, em que as alíquotas começam em 6% – bem mais palatáveis. Isso é possível quando o gasto com a folha de pagamento é alto em comparação com o faturamento da empresa.

Mas alto quanto? Entra aí o “Fator R”, um indicador que mede essa relação. Pela fórmula, basta dividir o valor da folha da empresa nos últimos 12 meses pela receita bruta no mesmo período. Já explicamos o funcionamento do indicador em detalhes nesta reportagem do Descomplica PJ.

Na folha entram os salários dos funcionários CLT, o pró-labore dos sócios e os encargos trabalhistas, como FGTS e INSS. Se o “Fator R” der 0,28 (28%) ou mais, o escritório pode migrar para o Anexo III e pagar um imposto mais baixo. Se ficar abaixo, precisa permanecer no Anexo V, com tributação mais alta.

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Pagamentos a PJs ou freelancers não entram na conta. Portanto, se sua empresa só contrata dessa forma, o gasto com a folha fica baixo e ela não pode pleitear uma tributação menor.

Há também o risco jurídico, considerado grave. Se a contratação da PJ mascarar uma relação de emprego – em que existe subordinação, exigência de pessoalidade e dependência econômica -, o escritório fica exposto a potenciais processos trabalhistas.

Em resumo sobre as diferentes modalidades:

• Funcionário CLT: Embora gere mais custos diretos de contratação (com FGTS, férias, 13º salário, entre outros), essa despesa compõe a massa salarial. Na prática, ter funcionários no regime CLT ajuda a estabilizar o Fator R em 28%, e isso permite migrar para alíquotas mais baixas no Simples.
  
• PJ parceira: Esse regime não influencia o “Fator R”, pois os pagamentos são considerados serviços prestados por terceiros e entram apenas como despesa operacional da empresa, não gasto com folha.
  
• Freelancer pessoa física: Neste caso, além de não contar para o “Fator R”, o escritório ainda é obrigado a recolher 20% de INSS patronal sobre o valor pago ao profissional.

A diferença de custo em um exemplo

Nada melhor que um exemplo para entender o impacto real do “Fator R”. Imagine um escritório de arquitetura ou engenharia com faturamento mensal de R$ 50 mil (R$ 600 mil ano) , com custo fixo de R$ 14 mil por mês com equipe.

No primeiro cenário, o escritório só contrata PJs para executar os projetos – ou seja, os R$ 14 mil mensais entram como despesas operacionais e não compõem a folha de pagamento. Como o “Fator R” não alcança 28%, o escritório se mantém no Anexo V.

Com isso, a empresa cairia na alíquota de 19,5% do Simples. Descontando deduções possíveis, seu gasto com impostos seria de R$ 8.925 por mês.

No segundo cenário, o escritório contrata funcionários no regime CLT e gasta os mesmos R$ 14 mil por mês com a folha de salários. Nesse caso, o “Fator R” atingiria exatamente 28% e a empresa poderia migrar para o Anexo III, com tributação menor. A alíquota do Simples seria de 13,5% e o gasto com impostos, depois de deduções, cairia para R$ 5.280 por mês.

A diferença entre fazer 100% das contratações no regime PJ e 100% no regime CLT geraria, nesse caso, uma economia de R$ 3.645 por mês no imposto do Simples. “Portanto, antes de fechar uma contratação, o cálculo na ponta do lápis deve envolver não só o RH mas também o planejamento tributário”, diz Milton Fontes, sócio do Peixoto & Cury Advogados.

Um ponto de atenção

A comparação ajuda a entender o contexto tributário, mas exige cautela. Os mesmos R$ 14 mil mensais permitem montar estruturas diferentes dependendo do modelo de contratação. E, embora a comparação tributária favoreça o regime CLT, esse modelo e o PJ não são equivalentes em custos, disponibilidade da equipe, flexibilidade operacional e risco jurídico.

No regime CLT, o valor total engloba o salário do profissional mas também encargos como FGTS, férias, 13º salário, INSS patronal e outros custos trabalhistas. O valor líquido recebido pelo funcionário é bem menor do que o desembolso total da empresa.

Já na contratação por PJ, os R$ 14 mil chegariam de forma muito mais direta ao prestador de serviço – e, por isso, talvez fosse possível contratar dois no lugar de um, por exemplo. Em compensação, a dinâmica da relação também muda: o escritório não pode exigir a subordinação típica de um vínculo de emprego, como controle de horário, exclusividade ou dedicação contínua.

Como melhorar o “Fator R” sem inchar a equipe?

Essa dinâmica tributária não é exclusividade de escritórios de arquitetura ou engenharia. Ela se aplica a muitas outras atividades sujeitas ao “Fator R” e descritas na resolução do Simples. Confira a lista completa aqui.

Segundo Fontes, para melhorar o “Fator R” e garantir o enquadramento em uma alíquota mais baixa, sem necessariamente inchar a equipe de funcionários, uma estratégia legítima é aumentar o pró-labore dos sócios, pois esse valor também entra na folha de pagamento.

Mas Fontes alerta que é preciso fazer contas: deve-se calcular o peso da contribuição ao INSS e do Imposto de Renda sobre o novo valor do pró-labore para garantir que o gasto com esses tributos na pessoa física seja menor do que a economia gerada no imposto da empresa.

O cenário que costuma fazer mais sentido, equilibrando imposto, margem e risco jurídico, segundo Fontes, é a adoção de um modelo híbrido. “O escritório deve manter a contratação CLT e o pró-labore suficientes para garantir o Fator R acima de 28%, utilizando profissionais PJ apenas para projetos específicos e parcerias técnicas genuínas”, afirma.

No Descomplica PJ, cobertura do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendedores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.

A Natura encerrou o primeiro trimestre de 2026 com prejuízo líquido de R$ 445 milhões e reconhece que o período foi exatamente tão difícil quanto esperava. Apesar do tamanho do tombo, a gestão argumenta que a crise está controlada e que o pior ficou para trás.

“Um trimestre que aparece bastante misturado”, reconheceu o CEO João Paulo Ferreira em entrevista coletiva com jornalistas nesta terça-feira (12). “Algumas notícias mais negativas que merecem maior atenção e correção de rota, e outros já bastante mais promissoras.”

A receita líquida caiu 7,7% frente ao mesmo período de 2025, para R$ 4,7 bilhões. O Ebitda despencou 55,7% em base recorrente, para R$ 346 milhões — com margem de 7,3%, ante 15,2% um ano antes.

Parte relevante da queda veio de despesas não recorrentes com rescisões da reorganização em curso: R$ 221 milhões, o equivalente a 4,7 pontos percentuais de margem. Excluído esse efeito, a margem teria ficado perto de 12%.

Três feridas abertas ao mesmo tempo

O resultado negativo reflete problemas simultâneos que a Natura precisou gerir no trimestre.

O primeiro é a desaceleração do consumo no Brasil. O mercado de beleza esfriou, com impacto especialmente pronunciado no Nordeste, onde a penetração da venda direta é maior e a Natura tem exposição acima da média. Com famílias endividadas e juros elevados, o sell-in (venda para o varejo e consultoras) da marca Natura no Brasil caiu 3% no período.

O segundo é a Avon. A marca passou boa parte do trimestre com portfólio de inovação esvaziado, consequência deliberada do reposicionamento que antecedeu seu relançamento. Esse relançamento só ocorreu em meados de março, já no final do período.

Os primeiros produtos chegaram com vendas acima das expectativas, mas com representatividade ainda pequena dentro do total, segundo os executivos. A receita da Avon no Brasil caiu 13,8%.

O terceiro é a Argentina, onde a integração das operações de Natura e Avon — concluída no terceiro trimestre de 2025 — reduziu significativamente a base de consultoras e o canal de venda direta. A recuperação está sendo mais lenta do que a empresa planejou, e os desafios macroeconômicos e cambiais do país agravam o quadro. Na região hispana como um todo, a receita caiu 10,5%.

Reorganização e impacto no caixa

Enquanto administrava esse cenário adverso de receita, a Natura também acelerou sua própria reestruturação interna, anunciada em dezembro de 2025, com previsão de corte de 25% nos cargos administrativos. No primeiro trimestre, aproximadamente 75% dessas demissões já foram executadas, gerando despesas com rescisões de R$ 240 milhões.

Os efeitos aparecem no balanço. A dívida líquida subiu R$ 565 milhões, para R$ 4 bilhões, levando o índice de alavancagem a 2,11 vezes o Ebitda, acima da faixa de 1x a 1,5x que a empresa considera ideal. Além das rescisões, pesaram o pagamento de R$ 367 milhões referente ao acordo judicial Chapman e gastos remanescentes do processo de simplificação da antiga holding.

A CFO Silvia Vilas Boas enquadrou o movimento como normal para o período. “No nosso negócio, o primeiro semestre normalmente consome caixa e o segundo semestre gera caixa. Isso não compromete nosso compromisso de terminar o ano dentro da estrutura de capital ótima”, disse.

A justificativa central da gestão para o otimismo está no novo modelo operacional — uma estrutura mais enxuta, descentralizada e orientada a dados, construída para permitir reações mais rápidas às mudanças de mercado. Na prática, já teria permitido ajustes nos incentivos comerciais para consultoras no Brasil e mudanças no canal na Argentina.

O problema é que as economias ainda não apareceram nos números. As demissões foram feitas, mas os ganhos de eficiência começarão a ser capturados de forma expressiva apenas a partir do segundo trimestre. Para o segundo semestre, a promessa é de captura plena.

“Com as despesas agora sob controle, nosso foco está voltado ao crescimento sustentável das receitas”, disse Ferreira. Os compromissos públicos para 2026 incluem margem Ebitda superior aos 14,1% registrados no ano passado e geração de caixa acima do nível de 2025.

Sinais que sustentam o otimismo

Apesar do resultado negativo, há indicadores que a empresa usa para defender a narrativa de virada. No Brasil, o sell-out da Natura (as vendas ao consumidor final, medidas por instituto externo) cresceu acima do mercado no primeiro trimestre e mostrou recuperação sequencial no final do período, o que em tese antecede uma melhora no sell-in. O número de consultoras também voltou a crescer após queda de 4,2% no período.

A Avon trouxe sinais considerados encorajadores desde o relançamento: os indicadores de saúde de marca melhoraram e as primeiras linhas lançadas — perfumaria, batom e maquiagem temática — vieram acima das expectativas de vendas. Na região Hispana, excluindo a Argentina, os resultados foram positivos, com destaque para o México. O canal digital cresceu 23,6% no Brasil.

Para 2026, a Natura precisa demonstrar que consegue recuperar receita no Brasil e na Argentina enquanto colhe os ganhos da reorganização. O segundo trimestre será, nas palavras do próprio CEO, “um período de transição, com recuperação gradual da receita e riscos de execução ainda relevantes”.

A empresa promete que, a partir do segundo semestre, estará mais leve e pronta para crescer. Por enquanto, o mercado precisará confiar na palavra da gestão.

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A Elea Data Centers concluiu a primeira fase de um projeto de 2,3 bilhões de reais (US$ 470 milhões) para a petroleira estatal brasileira Petrobras, em meio à expansão da computação em nuvem na maior economia da América Latina.

A Elea venceu em setembro passado um contrato de 17 anos para construir um data center de aproximadamente 30 megawatts, destinado a abrigar supercomputadores que processam dados científicos das operações de petróleo e gás da Petrobras, afirmou Alessandro Lombardi, fundador e presidente da companhia.

“Já está em operação”, disse Lombardi em entrevista, acrescentando que a Petrobras está entre os cinco maiores clientes da empresa.

A Petrobras está apostando em computação em nuvem e inteligência artificial para otimizar operações e aprimorar a exploração, utilizando ferramentas de dados mais robustas para melhorar a tomada de decisão em seus complexos campos offshore no Brasil.

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O projeto da Petrobras faz parte de um movimento mais amplo de digitalização no país, à medida que empresas e o governo buscam maior controle sobre seus dados — muitos dos quais hoje são processados nos Estados Unidos. A malha elétrica interconectada do Brasil e sua matriz energética baseada em fontes renováveis tornam o país um local atrativo para data centers.

Lombardi afirmou que a capacidade de data centers no Brasil cresce cerca de 30% ao ano e pode avançar ainda mais rapidamente caso o governo aprove medidas para reduzir tarifas de importação de equipamentos de computação.

A gestora de infraestrutura Squared Capital Advisors anunciou no mês passado a aquisição de uma participação controladora na Elea, comprada da Goldman Sachs. Segundo a empresa, o pipeline de projetos da Elea no Brasil exigirá mais de US$ 10 bilhões em capital.

Após mais de 30 anos no comando da gestão executiva, Liliana Aufiero deixará a presidência da Lupo em 1º de junho de 2026, em um movimento que marca mudanças na estrutura de liderança da companhia.

A Lupo informou alterações em sua estrutura de liderança, com mudanças nos cargos de Diretor-Presidente (CEO) e de Diretor de Relações com Investidores, no contexto de um processo de transição planejado.

Liliana Aufiero, 81 anos e neta do fundador da Lupo, ingressou na companhia em 1986 e assumiu o comando em 1993, sucedendo o tio, Élvio Lupo, acumulando mais de três décadas à frente da gestão executiva.

A partir dessa data, Liliana passa a ocupar a presidência do Grupo Lupo, uma função de caráter institucional e não executivo, voltada à preservação da cultura, dos valores e dos relacionamentos do grupo. Na prática, ela deixa a condução do dia a dia da operação.

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Quem assume como Diretor-Presidente Executivo (CEO) é Carlos Alberto Mazzeu, 62 anos, atual vice-presidente e diretor de relações com investidores. Ele já vinha sendo preparado para a transição e será o primeiro não integrante da família a ocupar o cargo de CEO na história da Lupo, fundada em 1921 pelo imigrante italiano Henrique Lupo.

Também a partir de 1º de junho, João Daniel Buoro assume como Diretor de Relações com Investidores, em substituição a Mazzeu. O período entre 11 e 31 de maio será dedicado à transição de funções, com foco em continuidade da gestão e estabilidade operacional.

A companhia destacou o reconhecimento à trajetória de Liliana Aufiero, ressaltando sua contribuição para o desenvolvimento e fortalecimento institucional da Lupo, além de agradecer a atuação de Mazzeu na área de relações com investidores.

Em 2025, o Grupo Lupo registrou receita líquida de R$ 1,6 bilhão, alta de 2,8% em relação ao ano anterior. O desempenho foi impulsionado pela marca Lupo Sport, cuja receita avançou 34,7% na comparação anual, alcançando R$ 371,5 milhões.

O EBITDA ajustado somou R$ 187 milhões, com margem de 11,8%. Já o lucro líquido ajustado foi de R$ 158,7 milhões, queda de 9,3% na comparação com 2024, com margem líquida ajustada de 10,0%, recuo de 1,3 ponto percentual no período. A geração de caixa livre ficou em R$ 85,2 milhões.

A companhia destacou 2025 como um ano de reorganização industrial e avanço de eficiência produtiva. Entre as principais iniciativas, transferiu a produção de colantes de Araraquara (SP) para Itabuna (BA), ampliou a produção de itens sem costura na unidade de Araraquara — que também passará a concentrar o setor de malharia transferido de Maracanaú (CE) — e inaugurou sua primeira fábrica no exterior, no Paraguai.

A unidade paraguaia é voltada à produção de meias básicas e faz parte da estratégia de ganho de competitividade e redução de custos em um ambiente de maior concorrência global. No período, a empresa também entrou no segmento de calçados com o lançamento do modelo Origem, voltado a conforto, bem-estar e lifestyle.

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A Azzas 2154 informou nesta terça-feira (12) que foi surpreendida por um pedido judicial apresentado por Roberto Jatahy, acionista da companhia e responsável pela unidade de moda feminina do grupo.

Segundo a empresa, a ação diz respeito à gestão da unidade de moda masculina da companhia – área comandada pelo CEO Alexandre Birman.

A companhia não deu detalhes sobre o conteúdo do pedido judicial, mas afirmou que não espera impactos sobre a operação da companhia e que buscará acesso às informações da ação para avaliar as medidas cabíveis.

Segundo o jornal O Globo, Jatahy tenta barrar uma reorganização interna que tiraria a Reserva da estrutura sob sua influência dentro da Azzas.

Trata-se de um novo capítulo na relação conturbada entre Birman e Jatahy, que convivem com disputas internas sobre o poder na companhia.

A Azzas 2154 foi criada em 2024, a partir da fusão entre a Arezzo&Co, de Birman, e o Grupo Soma, de Jatahy, formando uma das maiores holdings de moda do país.

No ano passado, poucos meses após a conclusão da fusão, a companhia precisou lidar com especulações sobre um possível “divórcio” societário entre seus principais acionistas.

Em junho de 2025, os dois chegaram a um acordo e a empresa reestruturou sua governança.

A decisão do governo brasileiro de bloquear o acesso às principais plataformas de mercados de previsão atinge em cheio uma das bilionárias mais jovens do mundo: a brasileira Luana Lopes Lara, de 29 anos, cofundadora da Kalshi, que vinha articulando a entrada da empresa no país.

“O Brasil é muito importante para mim, dado que sou brasileira”, disse Lopes Lara em entrevista ao Valor Econômico no fim do ano passado. “Eu realmente quero que a gente vá para lá.”

O governo, no entanto, anunciou na sexta-feira (24) o bloqueio de 28 plataformas, entre elas a Kalshi e a americana Polymarket, sob a justificativa de que ofertam “apostas ilegais”, segundo o ministro da Fazenda, Dario Durigan. 

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A medida foi formalizada em resolução do Conselho Monetário Nacional (CMN), que entra em vigor em 4 de maio e proíbe a oferta no país de contratos derivativos atrelados a eventos esportivos, jogos online, resultados eleitorais, culturais ou sociais.

Para o setor, é um golpe num plano de expansão global desenhado nos últimos meses, depois do crescimento explosivo desse mercado nos Estados Unidos. Para Luana, é também um revés pessoal: a entrada no Brasil era apresentada por ela como prioridade estratégica e simbólica.

Do balé ao MIT

Luana treinou balé clássico no Brasil antes de se mudar para os Estados Unidos para estudar matemática e ciência da computação no Massachusetts Institute of Technology (MIT). 

Em 2018, junto com o iraniano Tarek Mansour, fundou a Kalshi, primeira plataforma a obter licença federal nos EUA para operar mercados de eventos como instrumentos financeiros regulados.

A aposta da dupla era pavimentar o caminho regulatório que rivais como a Polymarket, sediada em paraísos offshore, evitavam. Com o boom dos prediction markets durante a eleição americana de 2024, a estratégia se mostrou rentável. 

A Kalshi captou rodadas a valuations crescentes ao longo de 2025, e Luana entrou para a lista de bilionárias self-made da Bloomberg, com patrimônio estimado em US$ 2,1 bilhões.

Os mercados de previsão

Plataformas como Kalshi e Polymarket permitem que usuários comprem e vendam contratos atrelados ao “sim” ou “não” de eventos futuros, das mais variadas naturezas: quem vence uma eleição, qual filme leva o Oscar, qual será o índice de inflação do mês, quando o Federal Reserve (Fed) corta juros. 

Os preços flutuam conforme a probabilidade percebida pelo mercado, e quem acerta o desfecho recebe US$ 1 por contrato.

Os fundadores defendem que se trata de instrumentos financeiros, não jogo, porque permitem hedge contra eventos reais. Reguladores ao redor do mundo, no entanto, têm tratado a categoria com crescente desconfiança. França, Hungria e Portugal já restringiram o acesso à Polymarket nos últimos anos.

Brecha regulatória

A resolução do CMN deixa uma janela aberta. Estão permitidos contratos atrelados a indicadores econômicos e financeiros previamente definidos, como índices de preços, taxas de juros e câmbio. 

É exatamente o terreno em que a Kalshi vinha articulando uma parceria com a XP Investimentos, anunciada em janeiro como início da expansão internacional da empresa.

A parceria permite que usuários brasileiros façam apostas de “sim” ou “não” sobre eventos econômicos, processadas pela interface da XP e pela corretora americana do grupo, e não pelo site da Kalshi, agora bloqueado. A XP não comentou. A própria Kalshi disse, em nota, que analisa a decisão.

A B3, por sua vez, vinha estudando lançar contratos próprios desse tipo. Já confirmou, para esta segunda-feira (27), seis novos derivativos atrelados ao Ibovespa, ao real e ao bitcoin. 

Avaliava também produtos sobre eleições, hipótese agora vetada pela nova regulação, às vésperas da disputa de outubro entre Lula e o senador Flávio Bolsonaro, que pesquisas recentes mostram empate técnico.

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A geradora de energia Engie Brasil está trabalhando com o Itaú BBA e o Santander em uma oferta adicional de ações de até R$ 10 bilhões de reais, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

A oferta é esperada para meados do ano e mais bancos podem se juntar para ajudar na venda das ações, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas ao discutir informações não públicas.

Os recursos ajudariam a financiar a aquisição de uma participação de 40% na usina Jirau da acionista controladora da Engie, a Engie Brasil Participações.

Nenhuma decisão final foi tomada sobre o negócio e os planos podem mudar, disseram as pessoas.

Representantes da Engie, do Itaú e do Santander se recusaram a comentar.

A Engie disse, em dezembro, que o conselho de administração autorizou medidas para avaliar a viabilidade da compra de uma participação de 40% na Jirau, segundo comunicado divulgado na época.

A Jirau é uma empresa de energia elétrica que detém a concessão da usina hidrelétrica de Jirau, localizada no rio Madeira, no estado de Rondônia, com 3.750 megawatts de capacidade instalada.

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A JHSF anunciou, nesta segunda-feira (27), a aquisição do FBO (Fixed Base Operator) Embassair, um ativo de infraestrutura voltado ao atendimento de clientes de aviação executiva localizado no Opa-Locka Executive Airport, em Miami, nos Estados Unidos.

A operação, cujo valor não foi divulgado, foi realizada por meio do JHSF Capital FBOs Fund LP, fundo internacional recém-constituído e gerido pela JHSF Capital, que tem a própria companhia como investidora majoritária.

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30 minutos de Miami

O terminal já está em operação e oferece uma plataforma integrada de serviços ininterruptos, com funcionamento 24 horas, incluindo abastecimento de combustíveis, serviços aeronáuticos e atendimento a passageiros, além de infraestrutura de hangares com potencial de expansão futura.

Localizado a cerca de 30 minutos do centro de Miami, o aeroporto foi escolhido por sua relevância no mercado de aviação executiva e por sua conexão com rotas internacionais frequentes a partir do São Paulo Catarina Aeroporto Executivo, o que pode gerar sinergias operacionais para a companhia.

Há ainda a previsão de implementação de controle migratório no próprio terminal, por meio do U.S. Customs and Border Protection (CBP), órgão responsável pela imigração e alfândega nos Estados Unidos, o que deve elevar o nível de conveniência para voos internacionais ao permitir que passageiros realizem todo o processo no próprio local.

A aquisição está alinhada à estratégia da JHSF de ampliar sua presença internacional e fortalecer sua atuação em ativos de alto padrão com geração de receita recorrente. Nesse contexto, a operação em Miami representa mais um passo no processo de internacionalização da companhia.

Fasano no exterior

No começo deste mês, a JHSF anunciou no começo deste mês um acordo para adquirir 100% da Baluma, dona do complexo Enjoy Punta del Este, no Uruguai. O plano é transformar o ativo em um projeto multiuso de alto padrão, com shopping, hotel Fasano, cassino e unidades residenciais, aprofundando a presença do grupo no país, onde já atua há mais de 15 anos. A transação ainda depende de aprovações regulatórias e antitruste.

O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de crescimento da marca Fasano no exterior. Atualmente, a companhia tem dois hotéis fora do Brasil — em Punta del Este e Nova York — e outros projetos em desenvolvimento em destinos como Londres, Miami, Portugal, Itália (Sardenha) e novamente no Uruguai. Em fevereiro, a empresa também anunciou a compra de um edifício histórico em Milão para conversão em hotel.

Com um portfólio que inclui ainda shoppings, aeroporto executivo e empreendimentos residenciais e de lazer, a JHSF vem ampliando sua diversificação de receitas. No quarto trimestre de 2025, a área de Hospitalidade e Gastronomia respondeu por 17,8% do resultado operacional recorrente, enquanto shoppings lideraram com 40,1%, seguidos pelo aeroporto (21,4%) e pelos segmentos de residências e clubes (20,7%).

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Apple, Google e Amazon derrubaram em pouco mais de um mês uma proposta de lei na Califórnia que poderia obrigá-las a parar de privilegiar seus próprios produtos em detrimento dos concorrentes — como fazem na App Store, no Google Search e nos resultados de marketplace da Amazon. A ofensiva, capitaneada pela Câmara de Comércio do estado e pelo grupo setorial Chamber of Progress, enterrou o chamado Based Act antes mesmo de ele ganhar tração legislativa.

O projeto havia nascido de uma aliança incomum entre defensores da “little tech” — liderados pela aceleradora Y Combinator e o vasto ecossistema de startups que ela apoia — e grupos de defesa do consumidor. Foi patrocinado pelo senador estadual Scott Wiener, democrata de São Francisco e uma das principais vozes em regulação de tecnologia na Califórnia, que o modelou a partir das normas antitruste europeias que as grandes empresas resistem há anos.

“Eles absolutamente inundaram o Capitólio de lobistas para atacar o projeto e espalhar desinformação”, disse Wiener, que concorre a uma vaga no Congresso federal. “Foi uma maré de lobbying, e estávamos em clara desvantagem”.

Diferente do Brasil, o exercício do lobbying é legalizado nos Estados Unidos.

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A ofensiva avassaladora evidencia a poderosa máquina de influência que as maiores empresas de tecnologia do mundo montaram para barrar projetos que ameacem seus negócios — em especial no estado mais populoso dos EUA, onde novas leis podem forçar mudanças de alcance nacional ou global.

O Based Act se assemelhava às regulações antitruste europeias que as empresas resistem há anos e que podem custar dezenas de bilhões de dólares anuais ao setor, segundo algumas estimativas. Só nos últimos dois anos, a Comissão Europeia aplicou mais de US$ 7 bilhões em multas às grandes empresas de tecnologia.

“As empresas estão muito preocupadas que essas regulações não cheguem aos Estados Unidos”, disse Joseph Coniglio, pesquisador antitruste do think tank Information Technology and Innovation Foundation, financiado pelo setor. “Isso arriscaria mudar fundamentalmente a forma como elas operam na economia digital.”

Minutos depois de Wiener começar a apresentar o projeto, em 18 de março — antes mesmo de terminar seu discurso —, a Chamber of Progress já havia divulgado uma nota atacando a proposta.

O grupo, do qual fazem parte o Google (Alphabet), a Amazon e a Apple, mobilizou ligações de eleitores para os gabinetes dos parlamentares, argumentando que o projeto poderia degradar produtos populares como o Google Search e a App Store da Apple. O grupo veiculou anúncios afirmando que a lei tornaria os resultados de busca “menos úteis”, as entregas “mais lentas” e os celulares “menos seguros”.

A Y Combinator e outros tentaram, sem sucesso, contrariar essa narrativa. Argumentaram que as empresas estavam exagerando os impactos sobre seus negócios e disseminando inverdades sobre os custos potenciais para os consumidores.

Não foi a primeira vez que as grandes empresas derrotaram o movimento da “little tech“. Por dois anos, Google, Apple, Amazon e Meta formaram uma frente unida e gastaram mais de US$ 100 milhões em lobbying e publicidade para enterrar o American Innovation and Choice Online Act — um projeto federal bipartidário semelhante ao Based Act — em 2022. Empresas menores como Yelp, DuckDuckGo e Proton AG apoiaram ambos os projetos.

Quando o Based Act de Wiener emergiu, a rede de grupos e lobistas das grandes empresas de tecnologia reaproveitou parte do material utilizado para derrubar a legislação federal e se opor às regulações europeias. Cinco diferentes organizações setoriais ligadas à big tech trabalharam contra o projeto — uma frente inusualmente coesa para grupos que, nos últimos anos, haviam se dividido em diversas questões.

As próprias empresas também intervieram diretamente, um passo raro para um projeto estadual em fase tão inicial. Kent Walker, presidente de assuntos globais do Google, afirmou que o projeto era “ainda pior” do que regulações similares aprovadas pela União Europeia. O setor chegou a mobilizar lobistas da indústria aérea contra o texto, alegando que ele poderia prejudicar a capacidade do Google de direcionar tráfego para os sites das companhias.

Uma das principais testemunhas a depor contra o projeto — uma residente da Califórnia que disse que a medida poderia prejudicar seu pequeno negócio — era apoiada pelo Connected Commerce Council, grupo financiado pelas grandes empresas de tecnologia.

O pequeno empresário Jerick Sobie afirmou, em entrevista, que o Connected Commerce Council — que recebe recursos da Amazon e do Google — o informou sobre o projeto e pediu que testemunhasse. O grupo reembolsou suas despesas. Sobie disse que enxerga o financiamento como um “mal necessário”, já que pequenas empresas geralmente não têm recursos para fazer lobbying.

O Connected Commerce Council, o Google e a Amazon não responderam a pedidos de comentário.

O projeto foi rejeitado em 20 de abril, após derrota em votação numa comissão legislativa dedicada a privacidade — aprovado na semana anterior pela comissão presidida pelo próprio Wiener.

O senador estadual Christopher Cabaldon, democrata que preside a comissão de privacidade, ressaltou a importância do setor de tecnologia para a Califórnia.

“Muitas pessoas trabalham ali, há uma grande arrecadação de impostos, comunidades inteiras fundadas sobre esse setor”, disse Cabaldon em entrevista. “Nossa missão é proteger a privacidade e os consumidores, mas também levar em conta — como fazemos com Hollywood ou com a indústria vinícola no meu distrito — a tecnologia como uma indústria fundamental da Califórnia.”

Cabaldon, porém, tem vínculos com a Chamber of Progress por meio da organização política democrata NewDEAL. Diversas pessoas ligadas à NewDEAL, incluindo sua fundadora Helen Milby, integram o conselho consultivo da Chamber of Progress. Cabaldon recusou-se a comentar sobre a entidade.

Após a votação, Ben Golombek, dirigente da Câmara de Comércio da Califórnia, celebrou o resultado em mensagem interna, descrevendo-o como um “verdadeiro trabalho de equipe” para derrotar o projeto, segundo uma cópia do e-mail obtida pela reportagem. Golombek pediu que os destinatários “agradecessem” aos parlamentares que votaram contra.

“A Câmara de Comércio da Califórnia se opôs ao Projeto de Lei 1074 por entender que ele prejudicaria empresas de todos os portes e os consumidores californianos”, disse a entidade em nota. “Como é prática de outras organizações de representação, a CalChamber rotineiramente elogia legisladores que compartilham nossas posições.”

Golombek encerrou sua mensagem pedindo aos aliados que permanecessem “vigilantes”, observando que Wiener é “incansável” e poderia tentar ressuscitar a proposta pela via da Assembleia Estadual. Wiener é favorito para conquistar a cadeira no Congresso federal deixada vaga pela ex-presidente da Câmara Nancy Pelosi.

Perguntado se tentaria retomar o projeto por meio de manobras legislativas, Wiener respondeu: “Aguardem.”

A Shell, sócia da Cosan na Raízen, anunciou nesta segunda-feira (27) a compra da canadense ARC Resources num negócio avaliado em US$ 16,4 bilhões, incluindo a assunção de US$ 2,8 bilhões em dívida líquida. 

É a maior aquisição da petroleira britânica desde 2016, quando comprou a BG Group, e marca uma virada estratégica do grupo em direção ao Canadá, num momento em que a guerra entre Estados Unidos e Irã encareceu os ativos do Oriente Médio.

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Pelos termos do acordo, os acionistas da ARC, sediada em Calgary, receberão CAD 32,80 por ação, sendo 75% em ações da Shell e 25% em dinheiro. O preço representa prêmio de 27% sobre o fechamento da ARC na bolsa de Toronto na sexta-feira (24) anterior à divulgação. O valor patrimonial da ARC ficou em US$ 13,6 bilhões.

A operação adiciona ao portfólio da Shell cerca de 370 mil barris de óleo equivalente por dia, dois bilhões de barris em reservas provadas e prováveis e 1,5 milhão de acres na bacia de Montney, formação de xisto que ocupa parte da Columbia Britânica e de Alberta.

Combinada aos 440 mil acres que a Shell já operava na região, a aquisição transforma a empresa em um dos maiores produtores de gás natural e líquidos da Montney. “Isto estabelece o Canadá como um heartland para a Shell”, disse o presidente-executivo Wael Sawan em comunicado, em referência aos núcleos operacionais estratégicos da empresa.

A produção total da Shell deve passar de uma taxa de crescimento anual de 1% para 4% até 2030 com a incorporação dos ativos.

Virada de chave

A movimentação representa uma virada da própria Shell em relação ao Canadá. Em 2017, a empresa havia se desfeito de boa parte de sua posição no país, vendendo ativos nas areias betuminosas de Alberta. 

Agora, faz o caminho inverso, sob a justificativa de que os recursos da Montney são “de baixa intensidade de carbono”, o que ajuda a empresa a reconciliar o crescimento da produção com seus compromissos de transição energética.

A integração com o LNG Canada, projeto de gás natural liquefeito da Columbia Britânica do qual a Shell é principal acionista, é peça central do racional do negócio. Os contratos da ARC já vinculam parte de sua produção de gás aos preços internacionais de LNG, o que cria sinergia direta com a infraestrutura existente da Shell. 

A empresa estima sinergias anuais de US$ 250 milhões em até um ano após o fechamento, previsto para o segundo semestre de 2026.

Analistas avaliam que a aquisição pode ser apenas o primeiro movimento de uma onda de M&A no setor de petróleo e gás. Os preços altos sustentados pela guerra elevaram o valor dos ativos e criaram janela para que companhias menores aceitem ser vendidas por valuations que antes pareciam inatingíveis.

“Acho que está na mesa para este ano”, disse Tim Rezvan, analista do KeyBanc Capital Markets, em entrevista à Barron’s na semana passada. Segundo ele, o que define o preço dos negócios é a curva de futuros de petróleo nos próximos meses, e essa curva subiu o suficiente para destravar o apetite vendedor.

No Brasil, outra conta

A operação contrasta com o cenário enfrentado pela Shell no Brasil, onde a empresa é sócia da Cosan na Raízen, maior produtora de biocombustíveis do país e que negocia neste momento a reestruturação de R$ 65 bilhões em dívidas. 

No fim de semana, a companhia apresentou aos credores uma contraproposta para captar entre R$ 2,5 bilhões e R$ 5 bilhões em capital novo, em cima dos R$ 4 bilhões já comprometidos por Shell e pelo bilionário Rubens Ometto, controlador da Cosan.

Os credores pediam aporte de R$ 8 bilhões dos atuais sócios para fechar o acordo.

A China decidiu bloquear a aquisição de US$ 2 bilhões da startup de IA Manus pela Meta, em um movimento surpreendente para desfazer um acordo controverso criticado pelo possível vazamento de tecnologia para os EUA.

A National Development and Reform Commission, principal órgão de planejamento econômico da China, determinou o cancelamento do negócio em um breve comunicado divulgado na segunda-feira (27). O órgão afirmou, em uma única linha, que decidiu proibir investimento estrangeiro na startup de acordo com leis e regulamentos, sem dar mais detalhes.

A decisão deve esfriar o setor de inteligência artificial em expansão na China e surge semanas antes de uma cúpula de alto nível entre o presidente dos EUA, Donald Trump, e o líder chinês, Xi Jinping.

Pequim intensificou o escrutínio sobre empresas-chave após o acordo, que já estava em grande parte concluído. Inicialmente celebrado como um modelo para startups com ambições globais, o negócio passou a ser criticado internamente pela perda de tecnologia valiosa para um rival geopolítico.

Os fundadores da Manus começaram na China, mas transferiram sede e equipe principal para Singapura em 2025. Não estava claro, quando o acordo foi anunciado em dezembro, se Pequim exerceria sua autoridade sobre uma transação realizada tecnicamente fora de suas fronteiras.

“O bloqueio da Manus é um momento esclarecedor”, disse o analista Ke Yan, da DZT Research. “A empresa estava incorporada em Singapura, com fundadores baseados lá, e ainda assim foi puxada de volta. O sinal de Pequim é que o que importa não é onde está a entidade legal.”

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Revés para a Meta

O decreto pode representar um revés para a Meta em sua tentativa de competir em IA com rivais como a Microsoft, a Alphabet (dona do Google), além de OpenAI e Anthropic. A Manus ajudaria a Meta a avançar no desenvolvimento de agentes de IA — sistemas capazes de executar tarefas de forma autônoma.

Ainda assim, não está claro como a Meta desfaria o negócio. Funcionários da Manus já se juntaram à empresa, capital foi transferido e executivos passaram a integrar a equipe de IA da companhia. Parte da equipe já trabalha em escritórios da Meta em Singapura, enquanto investidores como Tencent, ZhenFund e Hongshan já receberam seus recursos.

A Meta afirmou que a transação seguiu as leis aplicáveis e que espera uma resolução da investigação chinesa, sem dar detalhes. As ações da empresa recuaram menos de 1% no pré-mercado.

Reguladores chineses exercem grande poder há anos, forçando mudanças em gigantes como Alibaba e a própria Tencent. Um paralelo próximo é a decisão de obrigar a Didi a sair da New York Stock Exchange após seu IPO em 2021.

Pequim e Washington disputam influência antes do encontro histórico de maio. À medida que a rivalidade em IA se intensifica, Xi busca proteger tecnologia e talentos chineses, ao mesmo tempo em que reforça a confiança no desenvolvimento doméstico — como mostrou recentemente a startup DeepSeek ao lançar seu modelo V4 integrado a chips da Huawei.

Os EUA vêm há anos restringindo o acesso da China a tecnologia americana, incluindo chips da Nvidia usados no treinamento de modelos de IA. Para analistas, a medida chinesa é uma resposta proporcional a essas restrições.

Autoridades chinesas também passaram a desencorajar novos movimentos semelhantes ao da Manus. Empresas como Moonshot AI e Stepfun foram orientadas a rejeitar capital americano sem aprovação explícita, e regras semelhantes devem atingir a ByteDance, dona do TikTok.

Essas restrições podem isolar ainda mais o setor tecnológico chinês de investidores estrangeiros, especialmente dos EUA, que historicamente financiaram grande parte do crescimento dessas empresas. Também seguem a decisão de limitar empresas chinesas incorporadas no exterior de abrir capital em Hong Kong.

O objetivo central é impedir que investidores americanos adquiram participação em setores sensíveis à segurança nacional, evitando o vazamento de tecnologia. O caso Manus reforça a preocupação de Pequim com startups fundadas por chineses que buscam expansão internacional.

Lançada em março de 2025, a Manus é um agente de IA capaz de automatizar tarefas complexas, desde análises do S&P 500 até a criação de apresentações comerciais. Um mês depois, sua controladora Butterfly Effect levantou US$ 75 milhões em rodada liderada pela Benchmark, o que levou a uma investigação do Tesouro dos EUA.

Em julho, a empresa transferiu sua equipe da China para Singapura, cortando dezenas de empregos. A Meta anunciou a aquisição em dezembro, após a Manus superar US$ 100 milhões em receita anualizada.

Ainda não está claro quais outras medidas Pequim adotará após a investigação. Segundo o Financial Times, os cofundadores Xiao Hong e Ji Yichao chegaram a ser impedidos de deixar a China.

Para especialistas, o movimento reflete a crescente importância estratégica da inteligência artificial para a China, especialmente na disputa tecnológica com os EUA. Assim como Washington tenta limitar o acesso chinês a semicondutores avançados, Pequim agora busca restringir o acesso americano à tecnologia de IA.

“É o reconhecimento da liderança chinesa de que a IA é um ativo estratégico”, disse Alfredo Montufar-Helu. “E crucial para definir quem sairá vencedor na competição com os EUA.”

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A Sabesp informou na noite de sexta-feira (24) uma operação para incorporar a Emae e tirar da Bolsa a antiga estatal paulista, dona das represas Billings e Guarapiranga e de um conjunto de hidrelétricas no interior de São Paulo, que até ano passado era controlada pelo empresário Nelson Tanure. 

O movimento se dará em duas etapas: primeiro uma oferta em dinheiro aos minoritários, a R$ 61,83 por ação, e depois a incorporação dos acionistas remanescentes, que trocarão suas ações da Emae por papéis da Sabesp.

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A operação é o ato de encerramento da passagem de Tanure pelo controle da Emae, capítulo que durou pouco mais de um ano e meio e terminou com a empresa sendo tomada por credores e vendida na sequência para a Sabesp por cerca de R$ 1 bilhão.

A oferta

Quando uma empresa troca de dono na bolsa, a lei manda que o novo controlador faça uma oferta para comprar também as ações de quem é minoritário, dando a esses acionistas a chance de sair pelo mesmo preço de quem vendeu o controle. 

No caso da Emae, a Sabesp teria de fazer duas dessas ofertas em paralelo, por motivos diferentes previstos em lei. Para evitar duplicar trabalho, pediu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para juntar tudo numa única oferta.

O preço será de R$ 61,83 por ação, o mesmo que a Sabesp pagou pelo bloco controlador, corrigido pela Selic desde 21 de janeiro deste ano, data do fechamento da compra. Os minoritários têm 15 dias para, se quiserem, convocar uma assembleia e pedir um laudo de avaliação independente sobre o preço.

O passo seguinte

Em comunicado separado, Sabesp e Emae informaram que estudam um segundo movimento. As administrações das duas empresas vão avaliar uma operação em que a Emae deixaria de existir como companhia aberta e seria absorvida pela Sabesp. 

Os acionistas que ainda restassem na Emae depois da oferta pública de aquisição (OPA) em dinheiro receberiam, em troca de seus papéis, ações da própria Sabesp, em proporção a ser calculada por comitês independentes.

Ao fim do processo, a Emae não terá mais ações negociadas em Bolsa.

Privatização

A Emae foi privatizada em abril de 2024, num leilão em que o Fundo Phoenix, que tem Tanure como beneficiário final e foi montado em parceria com Tércio Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, arrematou o controle por cerca de R$ 1 bilhão, com ágio de 33,68% sobre o preço mínimo. 

O financiamento combinou empréstimo da XP e emissão de R$ 520 milhões em debêntures, lastreadas em garantias pessoais dos empresários e em ações da Ambipar. Mas a crise vivida pelo grupo de Borlenghi Júnior, resultado em recuperação judicial, fez as garantias originais perderem valor. 

Com as garantias minguando e a inadimplência no pagamento da dívida, os credores tomaram a Emae e negociaram com a Sabesp em outubro do ano passado. Em março, a Sabesp comprou ainda os 9,22% que estavam no fundo Oceania (depois rebatizado de Arys), ligado a Borlenghi, por R$ 171,6 milhões.

A Rossi Residencial anunciou na noite de sexta-feira (24) que a família fundadora e o investidor Silvio Tini firmaram um acordo para para encerrar todos as disputas societárias em curso na Câmara de Arbitragem do Mercado (CAM-B3), pondo fim a uma disputa que já dura quase dois anos.

A briga entre os Rossi e o dono da Bonsucex mobilizou sete arbitragens, o que travou a governança da construtora, será arquivada se uma assembleia marcada para a próxima segunda-feira (28) aprovar sem ressalvas as contas da administração de 2024.

Pelos termos do acordo, a Rossi Residencial desiste da ação de responsabilidade que movia contra ex-administradores ligados a Tini, com base no artigo 159 da Lei das S.A. Em troca, esses ex-administradores abrem mão de eventual ressarcimento futuro à companhia até o máximo de R$ 12 milhões.

As partes envolvidas nos cinco processos arbitrais sobre a oferta pública obrigatória (OPA estatutária) também renunciam mutuamente às pretensões, mantendo a versão atual do estatuto social, aprovada em uma assembleia de novembro de 2024.

A pacificação chega em momento delicado para a incorporadora, em recuperação judicial desde 2022 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas. 

Em fato relevante, a administração argumenta que o acordo “permitirá uma economia substancial de recursos financeiros e humanos” e criará “ambiente societário e institucional mais favorável” à retomada dos negócios.

Início da briga

A disputa começou em meados de 2024, quando os irmãos João Paulo e Renata Rossi Cuppoloni, herdeiros da família fundadora, acusaram Tini e veículos a ele relacionados, entre eles a Lagro Participações, de terem ultrapassado em conjunto a fatia de 25% do capital da companhia, patamar que aciona a poison pill prevista no estatuto e obrigaria à realização de uma OPA aos demais acionistas. 

Os Rossi também questionaram a independência de três conselheiros que, segundo eles, atuariam em favor de Tini, e pediram a destituição do trio.

A briga azedou. Renata Rossi foi destituída da diretoria em outubro de 2024. Em assembleia no mesmo mês, os acionistas rejeitaram a proposta de suspender os direitos políticos de Tini e da Lagro. 

Em dezembro, num movimento então inédito, a CAM-B3 chegou a suspender cautelarmente os direitos políticos de Tini e de quatro acionistas ligados a ele, decisão posteriormente revertida na esfera societária. O conselho ficou dividido entre dois representantes da família e três conselheiros associados ao investidor.

Tini, que comanda o Grupo Bonsucex, com participações em Alpargatas, GPA, Gerdau e Terra Santa, foi condenado pela CVM em processo de uso de informação privilegiada e está proibido por cinco anos de exercer cargo de administrador ou de conselheiro fiscal em companhias abertas.

O que falta

A homologação dos acordos depende de três condições: a manutenção da aprovação das contas de 2022 e 2023, a aprovação sem ressalvas das contas de 2024 e 2025 em assembleia, e o aval do conselho de administração ao acordo do artigo 159 em até dez dias. 

As ações ordinárias da Rossi (RSID3) acumulam queda relevante desde o estouro da crise, e a expectativa do mercado é de que o desfecho da assembleia defina se a construtora consegue, enfim, deslocar o foco de seu conselho do tribunal arbitral para o plano de recuperação.

A Rossi foi uma das primeiras incorporadoras brasileiras a abrir capital, em 1997, antes mesmo da onda de IPOs do setor, ocorrida entre 2006 e 2007, quando Cyrela, Gafisa, MRV, PDG e outras foram listadas. Foi também uma das mais castigadas pela crise do setor no início da década passada, o que a levou à recuperação judicial em 2022.

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