Para um pequeno escritório de arquitetura ou engenharia, a lógica de contratação de mão de obra parece óbvia. Em empresas que tocam projetos com começo, meio e fim, a ideia de ter o mínimo possível de funcionários CLT e contratar profissionais PJ conforme a demanda parece a opção mais vantajosa.
Mas a conta não fica só no custo operacional. Para empresas enquadradas no Simples Nacional, a escolha entre contratar CLTs, fechar parcerias com outras PJs ou recrutar freelancers afeta diretamente a carga tributária, a margem de lucro e os riscos jurídicos do negócio.
Afinal, o que é melhor: contar com funcionários CLT ou contratar outras pessoas jurídicas na hora de executar os projetos? A verdade é que cada caso exige fazer contas – mas, do ponto de vista tributário, ter uma folha fixa mais alta pode não ser um problema.
Via de regra, escritórios de arquitetura e engenharia têm a tributação mais cara do Simples. Eles são enquadrados no chamado Anexo V, com alíquota inicial de 15,5% sobre o faturamento.
Isso vale para quem tem receita pequena, de até R$ 180 mil por ano.
Quando o faturamento aumenta, as alíquotas crescem também – e rápido. Se seu escritório fatura R$ 200 mil por ano, já entra na faixa de 18%. E assim vai até o teto, de 30,5%, para aqueles com receita de R$ 3,6 milhões a R$ 4,8 milhões.
A boa notícia é que a legislação abre uma brecha para que esse tipo de empresa migre para o Anexo III do Simples, em que as alíquotas começam em 6% – bem mais palatáveis. Isso é possível quando o gasto com a folha de pagamento é alto em comparação com o faturamento da empresa.
Mas alto quanto? Entra aí o “Fator R”, um indicador que mede essa relação. Pela fórmula, basta dividir o valor da folha da empresa nos últimos 12 meses pela receita bruta no mesmo período. Já explicamos o funcionamento do indicador em detalhes nesta reportagem do Descomplica PJ.
Na folha entram os salários dos funcionários CLT, o pró-labore dos sócios e os encargos trabalhistas, como FGTS e INSS. Se o “Fator R” der 0,28 (28%) ou mais, o escritório pode migrar para o Anexo III e pagar um imposto mais baixo. Se ficar abaixo, precisa permanecer no Anexo V, com tributação mais alta.
Pagamentos a PJs ou freelancers não entram na conta. Portanto, se sua empresa só contrata dessa forma, o gasto com a folha fica baixo e ela não pode pleitear uma tributação menor.
Há também o risco jurídico, considerado grave. Se a contratação da PJ mascarar uma relação de emprego – em que existe subordinação, exigência de pessoalidade e dependência econômica -, o escritório fica exposto a potenciais processos trabalhistas.
Em resumo sobre as diferentes modalidades:
Funcionário CLT: Embora gere mais custos diretos de contratação (com FGTS, férias, 13º salário, entre outros), essa despesa compõe a massa salarial. Na prática, ter funcionários no regime CLT ajuda a estabilizar o Fator R em 28%, e isso permite migrar para alíquotas mais baixas no Simples.
PJ parceira: Esse regime não influencia o “Fator R”, pois os pagamentos são considerados serviços prestados por terceiros e entram apenas como despesa operacional da empresa, não gasto com folha.
Freelancer pessoa física: Neste caso, além de não contar para o “Fator R”, o escritório ainda é obrigado a recolher 20% de INSS patronal sobre o valor pago ao profissional.
A diferença de custo em um exemplo
Nada melhor que um exemplo para entender o impacto real do “Fator R”. Imagine um escritório de arquitetura ou engenharia com faturamento mensal de R$ 50 mil (R$ 600 mil ano) , com custo fixo de R$ 14 mil por mês com equipe.
No primeiro cenário, o escritório só contrata PJs para executar os projetos – ou seja, os R$ 14 mil mensais entram como despesas operacionais e não compõem a folha de pagamento. Como o “Fator R” não alcança 28%, o escritório se mantém no Anexo V.
Com isso, a empresa cairia na alíquota de 19,5% do Simples. Descontando deduções possíveis, seu gasto com impostos seria de R$ 8.925 por mês.
No segundo cenário, o escritório contrata funcionários no regime CLT e gasta os mesmos R$ 14 mil por mês com a folha de salários. Nesse caso, o “Fator R” atingiria exatamente 28% e a empresa poderia migrar para o Anexo III, com tributação menor. A alíquota do Simples seria de 13,5% e o gasto com impostos, depois de deduções, cairia para R$ 5.280 por mês.
A diferença entre fazer 100% das contratações no regime PJ e 100% no regime CLT geraria, nesse caso, uma economia de R$ 3.645 por mês no imposto do Simples. “Portanto, antes de fechar uma contratação, o cálculo na ponta do lápis deve envolver não só o RH mas também o planejamento tributário”, diz Milton Fontes, sócio do Peixoto & Cury Advogados.
Um ponto de atenção
A comparação ajuda a entender o contexto tributário, mas exige cautela. Os mesmos R$ 14 mil mensais permitem montar estruturas diferentes dependendo do modelo de contratação. E, embora a comparação tributária favoreça o regime CLT, esse modelo e o PJ não são equivalentes em custos, disponibilidade da equipe, flexibilidade operacional e risco jurídico.
No regime CLT, o valor total engloba o salário do profissional mas também encargos como FGTS, férias, 13º salário, INSS patronal e outros custos trabalhistas. O valor líquido recebido pelo funcionário é bem menor do que o desembolso total da empresa.
Já na contratação por PJ, os R$ 14 mil chegariam de forma muito mais direta ao prestador de serviço – e, por isso, talvez fosse possível contratar dois no lugar de um, por exemplo. Em compensação, a dinâmica da relação também muda: o escritório não pode exigir a subordinação típica de um vínculo de emprego, como controle de horário, exclusividade ou dedicação contínua.
Como melhorar o “Fator R” sem inchar a equipe?
Essa dinâmica tributária não é exclusividade de escritórios de arquitetura ou engenharia. Ela se aplica a muitas outras atividades sujeitas ao “Fator R” e descritas na resolução do Simples. Confira a lista completa aqui.
Segundo Fontes, para melhorar o “Fator R” e garantir o enquadramento em uma alíquota mais baixa, sem necessariamente inchar a equipe de funcionários, uma estratégia legítima é aumentar o pró-labore dos sócios, pois esse valor também entra na folha de pagamento.
Mas Fontes alerta que é preciso fazer contas: deve-se calcular o peso da contribuição ao INSS e do Imposto de Renda sobre o novo valor do pró-labore para garantir que o gasto com esses tributos na pessoa física seja menor do que a economia gerada no imposto da empresa.
O cenário que costuma fazer mais sentido, equilibrando imposto, margem e risco jurídico, segundo Fontes, é a adoção de um modelo híbrido. “O escritório deve manter a contratação CLT e o pró-labore suficientes para garantir o Fator R acima de 28%, utilizando profissionais PJ apenas para projetos específicos e parcerias técnicas genuínas”, afirma.
No Descomplica PJ, cobertura do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendedores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.
A Naturaencerrou o primeiro trimestre de 2026 com prejuízo líquido de R$ 445 milhões e reconhece que o período foi exatamente tão difícil quanto esperava. Apesar do tamanho do tombo, a gestão argumenta que a crise está controlada e que o pior ficou para trás.
“Um trimestre que aparece bastante misturado”, reconheceu o CEO João Paulo Ferreira em entrevista coletiva com jornalistas nesta terça-feira (12). “Algumas notícias mais negativas que merecem maior atenção e correção de rota, e outros já bastante mais promissoras.”
A receita líquida caiu 7,7% frente ao mesmo período de 2025, para R$ 4,7 bilhões. O Ebitda despencou 55,7% em base recorrente, para R$ 346 milhões — com margem de 7,3%, ante 15,2% um ano antes.
Parte relevante da queda veio de despesas não recorrentes com rescisões da reorganização em curso: R$ 221 milhões, o equivalente a 4,7 pontos percentuais de margem. Excluído esse efeito, a margem teria ficado perto de 12%.
Três feridas abertas ao mesmo tempo
O resultado negativo reflete problemas simultâneos que a Natura precisou gerir no trimestre.
O primeiro é a desaceleração do consumo no Brasil. O mercado de beleza esfriou, com impacto especialmente pronunciado no Nordeste, onde a penetração da venda direta é maior e a Natura tem exposição acima da média. Com famílias endividadas e juros elevados, o sell-in (venda para o varejo e consultoras) da marca Natura no Brasil caiu 3% no período.
O segundo é a Avon. A marca passou boa parte do trimestre com portfólio de inovação esvaziado, consequência deliberada do reposicionamento que antecedeu seu relançamento. Esse relançamento só ocorreu em meados de março, já no final do período.
Os primeiros produtos chegaram com vendas acima das expectativas, mas com representatividade ainda pequena dentro do total, segundo os executivos. A receita da Avon no Brasil caiu 13,8%.
O terceiro é a Argentina, onde a integração das operações de Natura e Avon — concluída no terceiro trimestre de 2025 — reduziu significativamente a base de consultoras e o canal de venda direta. A recuperação está sendo mais lenta do que a empresa planejou, e os desafios macroeconômicos e cambiais do país agravam o quadro. Na região hispana como um todo, a receita caiu 10,5%.
Reorganização e impacto no caixa
Enquanto administrava esse cenário adverso de receita, a Natura também acelerou sua própria reestruturação interna, anunciada em dezembro de 2025, com previsão de corte de 25% nos cargos administrativos. No primeiro trimestre, aproximadamente 75% dessas demissões já foram executadas, gerando despesas com rescisões de R$ 240 milhões.
Os efeitos aparecem no balanço. A dívida líquida subiu R$ 565 milhões, para R$ 4 bilhões, levando o índice de alavancagem a 2,11 vezes o Ebitda, acima da faixa de 1x a 1,5x que a empresa considera ideal. Além das rescisões, pesaram o pagamento de R$ 367 milhões referente ao acordo judicial Chapman e gastos remanescentes do processo de simplificação da antiga holding.
A CFO Silvia Vilas Boas enquadrou o movimento como normal para o período. “No nosso negócio, o primeiro semestre normalmente consome caixa e o segundo semestre gera caixa. Isso não compromete nosso compromisso de terminar o ano dentro da estrutura de capital ótima”, disse.
A justificativa central da gestão para o otimismo está no novo modelo operacional — uma estrutura mais enxuta, descentralizada e orientada a dados, construída para permitir reações mais rápidas às mudanças de mercado. Na prática, já teria permitido ajustes nos incentivos comerciais para consultoras no Brasil e mudanças no canal na Argentina.
O problema é que as economias ainda não apareceram nos números. As demissões foram feitas, mas os ganhos de eficiência começarão a ser capturados de forma expressiva apenas a partir do segundo trimestre. Para o segundo semestre, a promessa é de captura plena.
“Com as despesas agora sob controle, nosso foco está voltado ao crescimento sustentável das receitas”, disse Ferreira. Os compromissos públicos para 2026 incluem margem Ebitda superior aos 14,1% registrados no ano passado e geração de caixa acima do nível de 2025.
Sinais que sustentam o otimismo
Apesar do resultado negativo, há indicadores que a empresa usa para defender a narrativa de virada. No Brasil, o sell-out da Natura (as vendas ao consumidor final, medidas por instituto externo) cresceu acima do mercado no primeiro trimestre e mostrou recuperação sequencial no final do período, o que em tese antecede uma melhora no sell-in. O número de consultoras também voltou a crescer após queda de 4,2% no período.
A Avon trouxe sinais considerados encorajadores desde o relançamento: os indicadores de saúde de marca melhoraram e as primeiras linhas lançadas — perfumaria, batom e maquiagem temática — vieram acima das expectativas de vendas. Na região Hispana, excluindo a Argentina, os resultados foram positivos, com destaque para o México. O canal digital cresceu 23,6% no Brasil.
Para 2026, a Natura precisa demonstrar que consegue recuperar receita no Brasil e na Argentina enquanto colhe os ganhos da reorganização. O segundo trimestre será, nas palavras do próprio CEO, “um período de transição, com recuperação gradual da receita e riscos de execução ainda relevantes”.
A empresa promete que, a partir do segundo semestre, estará mais leve e pronta para crescer. Por enquanto, o mercado precisará confiar na palavra da gestão.
A Elea Data Centers concluiu a primeira fase de um projeto de 2,3 bilhões de reais (US$ 470 milhões) para a petroleira estatal brasileira Petrobras, em meio à expansão da computação em nuvem na maior economia da América Latina.
A Elea venceu em setembro passado um contrato de 17 anos para construir um data center de aproximadamente 30 megawatts, destinado a abrigar supercomputadores que processam dados científicos das operações de petróleo e gás da Petrobras, afirmou Alessandro Lombardi, fundador e presidente da companhia.
“Já está em operação”, disse Lombardi em entrevista, acrescentando que a Petrobras está entre os cinco maiores clientes da empresa.
A Petrobras está apostando em computação em nuvem e inteligência artificial para otimizar operações e aprimorar a exploração, utilizando ferramentas de dados mais robustas para melhorar a tomada de decisão em seus complexos campos offshore no Brasil.
O projeto da Petrobras faz parte de um movimento mais amplo de digitalização no país, à medida que empresas e o governo buscam maior controle sobre seus dados — muitos dos quais hoje são processados nos Estados Unidos. A malha elétrica interconectada do Brasil e sua matriz energética baseada em fontes renováveis tornam o país um local atrativo para data centers.
Lombardi afirmou que a capacidade de data centers no Brasil cresce cerca de 30% ao ano e pode avançar ainda mais rapidamente caso o governo aprove medidas para reduzir tarifas de importação de equipamentos de computação.
A gestora de infraestrutura Squared Capital Advisors anunciou no mês passado a aquisição de uma participação controladora na Elea, comprada da Goldman Sachs. Segundo a empresa, o pipeline de projetos da Elea no Brasil exigirá mais de US$ 10 bilhões em capital.
Após mais de 30 anos no comando da gestão executiva, Liliana Aufiero deixará a presidência da Lupo em 1º de junho de 2026, em um movimento que marca mudanças na estrutura de liderança da companhia.
A Lupo informou alterações em sua estrutura de liderança, com mudanças nos cargos de Diretor-Presidente (CEO) e de Diretor de Relações com Investidores, no contexto de um processo de transição planejado.
Liliana Aufiero, 81 anos e neta do fundador da Lupo, ingressou na companhia em 1986 e assumiu o comando em 1993, sucedendo o tio, Élvio Lupo, acumulando mais de três décadas à frente da gestão executiva.
A partir dessa data, Liliana passa a ocupar a presidência do Grupo Lupo, uma função de caráter institucional e não executivo, voltada à preservação da cultura, dos valores e dos relacionamentos do grupo. Na prática, ela deixa a condução do dia a dia da operação.
Quem assume como Diretor-Presidente Executivo (CEO) é Carlos Alberto Mazzeu, 62 anos, atual vice-presidente e diretor de relações com investidores. Ele já vinha sendo preparado para a transição e será o primeiro não integrante da família a ocupar o cargo de CEO na história da Lupo, fundada em 1921 pelo imigrante italiano Henrique Lupo.
Também a partir de 1º de junho, João Daniel Buoro assume como Diretor de Relações com Investidores, em substituição a Mazzeu. O período entre 11 e 31 de maio será dedicado à transição de funções, com foco em continuidade da gestão e estabilidade operacional.
A companhia destacou o reconhecimento à trajetória de Liliana Aufiero, ressaltando sua contribuição para o desenvolvimento e fortalecimento institucional da Lupo, além de agradecer a atuação de Mazzeu na área de relações com investidores.
Em 2025, o Grupo Lupo registrou receita líquida de R$ 1,6 bilhão, alta de 2,8% em relação ao ano anterior. O desempenho foi impulsionado pela marca Lupo Sport, cuja receita avançou 34,7% na comparação anual, alcançando R$ 371,5 milhões.
O EBITDA ajustado somou R$ 187 milhões, com margem de 11,8%. Já o lucro líquido ajustado foi de R$ 158,7 milhões, queda de 9,3% na comparação com 2024, com margem líquida ajustada de 10,0%, recuo de 1,3 ponto percentual no período. A geração de caixa livre ficou em R$ 85,2 milhões.
A companhia destacou 2025 como um ano de reorganização industrial e avanço de eficiência produtiva. Entre as principais iniciativas, transferiu a produção de colantes de Araraquara (SP) para Itabuna (BA), ampliou a produção de itens sem costura na unidade de Araraquara — que também passará a concentrar o setor de malharia transferido de Maracanaú (CE) — e inaugurou sua primeira fábrica no exterior, no Paraguai.
A unidade paraguaia é voltada à produção de meias básicas e faz parte da estratégia de ganho de competitividade e redução de custos em um ambiente de maior concorrência global. No período, a empresa também entrou no segmento de calçados com o lançamento do modelo Origem, voltado a conforto, bem-estar e lifestyle.
A Azzas 2154 informou nesta terça-feira (12) que foi surpreendida por um pedido judicial apresentado por Roberto Jatahy, acionista da companhia e responsável pela unidade de moda feminina do grupo.
Segundo a empresa, a ação diz respeito à gestão da unidade de moda masculina da companhia – área comandada pelo CEO Alexandre Birman.
A companhia não deu detalhes sobre o conteúdo do pedido judicial, mas afirmou que não espera impactos sobre a operação da companhia e que buscará acesso às informações da ação para avaliar as medidas cabíveis.
Segundo o jornal O Globo, Jatahy tenta barrar uma reorganização interna que tiraria a Reserva da estrutura sob sua influência dentro da Azzas.
Trata-se de um novo capítulo na relação conturbada entre Birman e Jatahy, que convivem com disputas internas sobre o poder na companhia.
A Azzas 2154 foi criada em 2024, a partir da fusão entre a Arezzo&Co, de Birman, e o Grupo Soma, de Jatahy, formando uma das maiores holdings de moda do país.
No ano passado, poucos meses após a conclusão da fusão, a companhia precisou lidar com especulações sobre um possível “divórcio” societário entre seus principais acionistas.
Em junho de 2025, os dois chegaram a um acordo e a empresa reestruturou sua governança.
“O Brasil é muito importante para mim, dado que sou brasileira”, disse Lopes Lara em entrevista ao Valor Econômico no fim do ano passado. “Eu realmente quero que a gente vá para lá.”
O governo, no entanto, anunciou na sexta-feira (24) o bloqueio de 28 plataformas, entre elas a Kalshi e a americana Polymarket, sob a justificativa de que ofertam “apostas ilegais”, segundo o ministro da Fazenda, Dario Durigan.
A medida foi formalizada em resolução do Conselho Monetário Nacional (CMN), que entra em vigor em 4 de maio e proíbe a oferta no país de contratos derivativos atrelados a eventos esportivos, jogos online, resultados eleitorais, culturais ou sociais.
Para o setor, é um golpe num plano de expansão global desenhado nos últimos meses, depois do crescimento explosivo desse mercado nos Estados Unidos. Para Luana, é também um revés pessoal: a entrada no Brasil era apresentada por ela como prioridade estratégica e simbólica.
Do balé ao MIT
Luana treinou balé clássico no Brasil antes de se mudar para os Estados Unidos para estudar matemática e ciência da computação no Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Em 2018, junto com o iraniano Tarek Mansour, fundou a Kalshi, primeira plataforma a obter licença federal nos EUA para operar mercados de eventos como instrumentos financeiros regulados.
A aposta da dupla era pavimentar o caminho regulatório que rivais como a Polymarket, sediada em paraísos offshore, evitavam. Com o boom dos prediction markets durante a eleição americana de 2024, a estratégia se mostrou rentável.
A Kalshi captou rodadas a valuations crescentes ao longo de 2025, e Luana entrou para a lista de bilionárias self-made da Bloomberg, com patrimônio estimado em US$ 2,1 bilhões.
Os mercados de previsão
Plataformas como Kalshi e Polymarket permitem que usuários comprem e vendam contratos atrelados ao “sim” ou “não” de eventos futuros, das mais variadas naturezas: quem vence uma eleição, qual filme leva o Oscar, qual será o índice de inflação do mês, quando o Federal Reserve (Fed) corta juros.
Os preços flutuam conforme a probabilidade percebida pelo mercado, e quem acerta o desfecho recebe US$ 1 por contrato.
Os fundadores defendem que se trata de instrumentos financeiros, não jogo, porque permitem hedge contra eventos reais. Reguladores ao redor do mundo, no entanto, têm tratado a categoria com crescente desconfiança. França, Hungria e Portugal já restringiram o acesso à Polymarket nos últimos anos.
Brecha regulatória
A resolução do CMN deixa uma janela aberta. Estão permitidos contratos atrelados a indicadores econômicos e financeiros previamente definidos, como índices de preços, taxas de juros e câmbio.
É exatamente o terreno em que a Kalshi vinha articulando uma parceria com a XP Investimentos, anunciada em janeiro como início da expansão internacional da empresa.
A parceria permite que usuários brasileiros façam apostas de “sim” ou “não” sobre eventos econômicos, processadas pela interface da XP e pela corretora americana do grupo, e não pelo site da Kalshi, agora bloqueado. A XP não comentou. A própria Kalshi disse, em nota, que analisa a decisão.
A B3, por sua vez, vinha estudando lançar contratos próprios desse tipo. Já confirmou, para esta segunda-feira (27), seis novos derivativos atrelados ao Ibovespa, ao real e ao bitcoin.
Avaliava também produtos sobre eleições, hipótese agora vetada pela nova regulação, às vésperas da disputa de outubro entre Lula e o senador Flávio Bolsonaro, que pesquisas recentes mostram empate técnico.
A geradora de energia Engie Brasil está trabalhando com o Itaú BBA e o Santander em uma oferta adicional de ações de até R$ 10 bilhões de reais, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A oferta é esperada para meados do ano e mais bancos podem se juntar para ajudar na venda das ações, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas ao discutir informações não públicas.
Os recursos ajudariam a financiar a aquisição de uma participação de 40% na usina Jirau da acionista controladora da Engie, a Engie Brasil Participações.
Nenhuma decisão final foi tomada sobre o negócio e os planos podem mudar, disseram as pessoas.
Representantes da Engie, do Itaú e do Santander se recusaram a comentar.
A Engie disse, em dezembro, que o conselho de administração autorizou medidas para avaliar a viabilidade da compra de uma participação de 40% na Jirau, segundo comunicado divulgado na época.
A Jirau é uma empresa de energia elétrica que detém a concessão da usina hidrelétrica de Jirau, localizada no rio Madeira, no estado de Rondônia, com 3.750 megawatts de capacidade instalada.
A JHSF anunciou, nesta segunda-feira (27), a aquisição do FBO (Fixed Base Operator) Embassair, um ativo de infraestrutura voltado ao atendimento de clientes de aviação executiva localizado no Opa-Locka Executive Airport, em Miami, nos Estados Unidos.
A operação, cujo valor não foi divulgado, foi realizada por meio do JHSF Capital FBOs Fund LP, fundo internacional recém-constituído e gerido pela JHSF Capital, que tem a própria companhia como investidora majoritária.
O terminal já está em operação e oferece uma plataforma integrada de serviços ininterruptos, com funcionamento 24 horas, incluindo abastecimento de combustíveis, serviços aeronáuticos e atendimento a passageiros, além de infraestrutura de hangares com potencial de expansão futura.
Localizado a cerca de 30 minutos do centro de Miami, o aeroporto foi escolhido por sua relevância no mercado de aviação executiva e por sua conexão com rotas internacionais frequentes a partir do São Paulo Catarina Aeroporto Executivo, o que pode gerar sinergias operacionais para a companhia.
Há ainda a previsão de implementação de controle migratório no próprio terminal, por meio do U.S. Customs and Border Protection (CBP), órgão responsável pela imigração e alfândega nos Estados Unidos, o que deve elevar o nível de conveniência para voos internacionais ao permitir que passageiros realizem todo o processo no próprio local.
A aquisição está alinhada à estratégia da JHSF de ampliar sua presença internacional e fortalecer sua atuação em ativos de alto padrão com geração de receita recorrente. Nesse contexto, a operação em Miami representa mais um passo no processo de internacionalização da companhia.
Fasano no exterior
No começo deste mês, a JHSF anunciou no começo deste mês um acordo para adquirir 100% da Baluma, dona do complexo Enjoy Punta del Este, no Uruguai. O plano é transformar o ativo em um projeto multiuso de alto padrão, com shopping, hotel Fasano, cassino e unidades residenciais, aprofundando a presença do grupo no país, onde já atua há mais de 15 anos. A transação ainda depende de aprovações regulatórias e antitruste.
O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de crescimento da marca Fasano no exterior. Atualmente, a companhia tem dois hotéis fora do Brasil — em Punta del Este e Nova York — e outros projetos em desenvolvimento em destinos como Londres, Miami, Portugal, Itália (Sardenha) e novamente no Uruguai. Em fevereiro, a empresa também anunciou a compra de um edifício histórico em Milão para conversão em hotel.
Com um portfólio que inclui ainda shoppings, aeroporto executivo e empreendimentos residenciais e de lazer, a JHSF vem ampliando sua diversificação de receitas. No quarto trimestre de 2025, a área de Hospitalidade e Gastronomia respondeu por 17,8% do resultado operacional recorrente, enquanto shoppings lideraram com 40,1%, seguidos pelo aeroporto (21,4%) e pelos segmentos de residências e clubes (20,7%).
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Apple, Google e Amazon derrubaram em pouco mais de um mês uma proposta de lei na Califórnia que poderia obrigá-las a parar de privilegiar seus próprios produtos em detrimento dos concorrentes — como fazem na App Store, no Google Search e nos resultados de marketplace da Amazon. A ofensiva, capitaneada pela Câmara de Comércio do estado e pelo grupo setorial Chamber of Progress, enterrou o chamado Based Act antes mesmo de ele ganhar tração legislativa.
O projeto havia nascido de uma aliança incomum entre defensores da “little tech” — liderados pela aceleradora Y Combinator e o vasto ecossistema de startups que ela apoia — e grupos de defesa do consumidor. Foi patrocinado pelo senador estadual Scott Wiener, democrata de São Francisco e uma das principais vozes em regulação de tecnologia na Califórnia, que o modelou a partir das normas antitruste europeias que as grandes empresas resistem há anos.
“Eles absolutamente inundaram o Capitólio de lobistas para atacar o projeto e espalhar desinformação”, disse Wiener, que concorre a uma vaga no Congresso federal. “Foi uma maré de lobbying, e estávamos em clara desvantagem”.
Diferente do Brasil, o exercício do lobbying é legalizado nos Estados Unidos.
A ofensiva avassaladora evidencia a poderosa máquina de influência que as maiores empresas de tecnologia do mundo montaram para barrar projetos que ameacem seus negócios — em especial no estado mais populoso dos EUA, onde novas leis podem forçar mudanças de alcance nacional ou global.
O Based Act se assemelhava às regulações antitruste europeias que as empresas resistem há anos e que podem custar dezenas de bilhões de dólares anuais ao setor, segundo algumas estimativas. Só nos últimos dois anos, a Comissão Europeia aplicou mais de US$ 7 bilhões em multas às grandes empresas de tecnologia.
“As empresas estão muito preocupadas que essas regulações não cheguem aos Estados Unidos”, disse Joseph Coniglio, pesquisador antitruste do think tank Information Technology and Innovation Foundation, financiado pelo setor. “Isso arriscaria mudar fundamentalmente a forma como elas operam na economia digital.”
Minutos depois de Wiener começar a apresentar o projeto, em 18 de março — antes mesmo de terminar seu discurso —, a Chamber of Progress já havia divulgado uma nota atacando a proposta.
O grupo, do qual fazem parte o Google (Alphabet), a Amazon e a Apple, mobilizou ligações de eleitores para os gabinetes dos parlamentares, argumentando que o projeto poderia degradar produtos populares como o Google Search e a App Store da Apple. O grupo veiculou anúncios afirmando que a lei tornaria os resultados de busca “menos úteis”, as entregas “mais lentas” e os celulares “menos seguros”.
A Y Combinator e outros tentaram, sem sucesso, contrariar essa narrativa. Argumentaram que as empresas estavam exagerando os impactos sobre seus negócios e disseminando inverdades sobre os custos potenciais para os consumidores.
Lançamento da Apple, iPhone 17 – Foto: Getty Images
Não foi a primeira vez que as grandes empresas derrotaram o movimento da “little tech“. Por dois anos, Google, Apple, Amazon e Meta formaram uma frente unida e gastaram mais de US$ 100 milhões em lobbying e publicidade para enterrar o American Innovation and Choice Online Act — um projeto federal bipartidário semelhante ao Based Act — em 2022. Empresas menores como Yelp, DuckDuckGo e Proton AG apoiaram ambos os projetos.
Quando o Based Act de Wiener emergiu, a rede de grupos e lobistas das grandes empresas de tecnologia reaproveitou parte do material utilizado para derrubar a legislação federal e se opor às regulações europeias. Cinco diferentes organizações setoriais ligadas à big tech trabalharam contra o projeto — uma frente inusualmente coesa para grupos que, nos últimos anos, haviam se dividido em diversas questões.
As próprias empresas também intervieram diretamente, um passo raro para um projeto estadual em fase tão inicial. Kent Walker, presidente de assuntos globais do Google, afirmou que o projeto era “ainda pior” do que regulações similares aprovadas pela União Europeia. O setor chegou a mobilizar lobistas da indústria aérea contra o texto, alegando que ele poderia prejudicar a capacidade do Google de direcionar tráfego para os sites das companhias.
Uma das principais testemunhas a depor contra o projeto — uma residente da Califórnia que disse que a medida poderia prejudicar seu pequeno negócio — era apoiada pelo Connected Commerce Council, grupo financiado pelas grandes empresas de tecnologia.
O pequeno empresário Jerick Sobie afirmou, em entrevista, que o Connected Commerce Council — que recebe recursos da Amazon e do Google — o informou sobre o projeto e pediu que testemunhasse. O grupo reembolsou suas despesas. Sobie disse que enxerga o financiamento como um “mal necessário”, já que pequenas empresas geralmente não têm recursos para fazer lobbying.
O Connected Commerce Council, o Google e a Amazon não responderam a pedidos de comentário.
O projeto foi rejeitado em 20 de abril, após derrota em votação numa comissão legislativa dedicada a privacidade — aprovado na semana anterior pela comissão presidida pelo próprio Wiener.
Ícones do aplicativo Facebook, do aplicativo Amazon.com, do aplicativo Netflix Inc. e do aplicativo Google, uma unidade da Alphabet, aparecem em um smartphone iPhone da Apple nesta fotografia organizada em Londres, Reino Unido. Foto: Jason Alden/Bloomberg
O senador estadual Christopher Cabaldon, democrata que preside a comissão de privacidade, ressaltou a importância do setor de tecnologia para a Califórnia.
“Muitas pessoas trabalham ali, há uma grande arrecadação de impostos, comunidades inteiras fundadas sobre esse setor”, disse Cabaldon em entrevista. “Nossa missão é proteger a privacidade e os consumidores, mas também levar em conta — como fazemos com Hollywood ou com a indústria vinícola no meu distrito — a tecnologia como uma indústria fundamental da Califórnia.”
Cabaldon, porém, tem vínculos com a Chamber of Progress por meio da organização política democrata NewDEAL. Diversas pessoas ligadas à NewDEAL, incluindo sua fundadora Helen Milby, integram o conselho consultivo da Chamber of Progress. Cabaldon recusou-se a comentar sobre a entidade.
Após a votação, Ben Golombek, dirigente da Câmara de Comércio da Califórnia, celebrou o resultado em mensagem interna, descrevendo-o como um “verdadeiro trabalho de equipe” para derrotar o projeto, segundo uma cópia do e-mail obtida pela reportagem. Golombek pediu que os destinatários “agradecessem” aos parlamentares que votaram contra.
“A Câmara de Comércio da Califórnia se opôs ao Projeto de Lei 1074 por entender que ele prejudicaria empresas de todos os portes e os consumidores californianos”, disse a entidade em nota. “Como é prática de outras organizações de representação, a CalChamber rotineiramente elogia legisladores que compartilham nossas posições.”
Golombek encerrou sua mensagem pedindo aos aliados que permanecessem “vigilantes”, observando que Wiener é “incansável” e poderia tentar ressuscitar a proposta pela via da Assembleia Estadual. Wiener é favorito para conquistar a cadeira no Congresso federal deixada vaga pela ex-presidente da Câmara Nancy Pelosi.
Perguntado se tentaria retomar o projeto por meio de manobras legislativas, Wiener respondeu: “Aguardem.”
A Shell, sócia da Cosan na Raízen, anunciou nesta segunda-feira (27) a compra da canadense ARC Resources num negócio avaliado em US$ 16,4 bilhões, incluindo a assunção de US$ 2,8 bilhões em dívida líquida.
É a maior aquisição da petroleira britânica desde 2016, quando comprou a BG Group, e marca uma virada estratégica do grupo em direção ao Canadá, num momento em que a guerra entre Estados Unidos e Irã encareceu os ativos do Oriente Médio.
Pelos termos do acordo, os acionistas da ARC, sediada em Calgary, receberão CAD 32,80 por ação, sendo 75% em ações da Shell e 25% em dinheiro. O preço representa prêmio de 27% sobre o fechamento da ARC na bolsa de Toronto na sexta-feira (24) anterior à divulgação. O valor patrimonial da ARC ficou em US$ 13,6 bilhões.
A operação adiciona ao portfólio da Shell cerca de 370 mil barris de óleo equivalente por dia, dois bilhões de barris em reservas provadas e prováveis e 1,5 milhão de acres na bacia de Montney, formação de xisto que ocupa parte da Columbia Britânica e de Alberta.
Combinada aos 440 mil acres que a Shell já operava na região, a aquisição transforma a empresa em um dos maiores produtores de gás natural e líquidos da Montney. “Isto estabelece o Canadá como um heartland para a Shell”, disse o presidente-executivo Wael Sawan em comunicado, em referência aos núcleos operacionais estratégicos da empresa.
A produção total da Shell deve passar de uma taxa de crescimento anual de 1% para 4% até 2030 com a incorporação dos ativos.
Virada de chave
A movimentação representa uma virada da própria Shell em relação ao Canadá. Em 2017, a empresa havia se desfeito de boa parte de sua posição no país, vendendo ativos nas areias betuminosas de Alberta.
Agora, faz o caminho inverso, sob a justificativa de que os recursos da Montney são “de baixa intensidade de carbono”, o que ajuda a empresa a reconciliar o crescimento da produção com seus compromissos de transição energética.
A integração com o LNG Canada, projeto de gás natural liquefeito da Columbia Britânica do qual a Shell é principal acionista, é peça central do racional do negócio. Os contratos da ARC já vinculam parte de sua produção de gás aos preços internacionais de LNG, o que cria sinergia direta com a infraestrutura existente da Shell.
A empresa estima sinergias anuais de US$ 250 milhões em até um ano após o fechamento, previsto para o segundo semestre de 2026.
Analistas avaliam que a aquisição pode ser apenas o primeiro movimento de uma onda de M&A no setor de petróleo e gás. Os preços altos sustentados pela guerra elevaram o valor dos ativos e criaram janela para que companhias menores aceitem ser vendidas por valuations que antes pareciam inatingíveis.
“Acho que está na mesa para este ano”, disse Tim Rezvan, analista do KeyBanc Capital Markets, em entrevista à Barron’s na semana passada. Segundo ele, o que define o preço dos negócios é a curva de futuros de petróleo nos próximos meses, e essa curva subiu o suficiente para destravar o apetite vendedor.
No Brasil, outra conta
A operação contrasta com o cenário enfrentado pela Shell no Brasil, onde a empresa é sócia da Cosan na Raízen, maior produtora de biocombustíveis do país e que negocia neste momento a reestruturação de R$ 65 bilhões em dívidas.
No fim de semana, a companhia apresentou aos credores uma contraproposta para captar entre R$ 2,5 bilhões e R$ 5 bilhões em capital novo, em cima dos R$ 4 bilhões já comprometidos por Shell e pelo bilionário Rubens Ometto, controlador da Cosan.
Os credores pediam aporte de R$ 8 bilhões dos atuais sócios para fechar o acordo.
A China decidiu bloquear a aquisição de US$ 2 bilhões da startup de IA Manus pela Meta, em um movimento surpreendente para desfazer um acordo controverso criticado pelo possível vazamento de tecnologia para os EUA.
A National Development and Reform Commission, principal órgão de planejamento econômico da China, determinou o cancelamento do negócio em um breve comunicado divulgado na segunda-feira (27). O órgão afirmou, em uma única linha, que decidiu proibir investimento estrangeiro na startup de acordo com leis e regulamentos, sem dar mais detalhes.
A decisão deve esfriar o setor de inteligência artificial em expansão na China e surge semanas antes de uma cúpula de alto nível entre o presidente dos EUA, Donald Trump, e o líder chinês, Xi Jinping.
Pequim intensificou o escrutínio sobre empresas-chave após o acordo, que já estava em grande parte concluído. Inicialmente celebrado como um modelo para startups com ambições globais, o negócio passou a ser criticado internamente pela perda de tecnologia valiosa para um rival geopolítico.
Os fundadores da Manus começaram na China, mas transferiram sede e equipe principal para Singapura em 2025. Não estava claro, quando o acordo foi anunciado em dezembro, se Pequim exerceria sua autoridade sobre uma transação realizada tecnicamente fora de suas fronteiras.
“O bloqueio da Manus é um momento esclarecedor”, disse o analista Ke Yan, da DZT Research. “A empresa estava incorporada em Singapura, com fundadores baseados lá, e ainda assim foi puxada de volta. O sinal de Pequim é que o que importa não é onde está a entidade legal.”
O decreto pode representar um revés para a Meta em sua tentativa de competir em IA com rivais como a Microsoft, a Alphabet (dona do Google), além de OpenAI e Anthropic. A Manus ajudaria a Meta a avançar no desenvolvimento de agentes de IA — sistemas capazes de executar tarefas de forma autônoma.
Ainda assim, não está claro como a Meta desfaria o negócio. Funcionários da Manus já se juntaram à empresa, capital foi transferido e executivos passaram a integrar a equipe de IA da companhia. Parte da equipe já trabalha em escritórios da Meta em Singapura, enquanto investidores como Tencent, ZhenFund e Hongshan já receberam seus recursos.
A Meta afirmou que a transação seguiu as leis aplicáveis e que espera uma resolução da investigação chinesa, sem dar detalhes. As ações da empresa recuaram menos de 1% no pré-mercado.
Reguladores chineses exercem grande poder há anos, forçando mudanças em gigantes como Alibaba e a própria Tencent. Um paralelo próximo é a decisão de obrigar a Didi a sair da New York Stock Exchange após seu IPO em 2021.
Pequim e Washington disputam influência antes do encontro histórico de maio. À medida que a rivalidade em IA se intensifica, Xi busca proteger tecnologia e talentos chineses, ao mesmo tempo em que reforça a confiança no desenvolvimento doméstico — como mostrou recentemente a startup DeepSeek ao lançar seu modelo V4 integrado a chips da Huawei.
Os EUA vêm há anos restringindo o acesso da China a tecnologia americana, incluindo chips da Nvidia usados no treinamento de modelos de IA. Para analistas, a medida chinesa é uma resposta proporcional a essas restrições.
Autoridades chinesas também passaram a desencorajar novos movimentos semelhantes ao da Manus. Empresas como Moonshot AI e Stepfun foram orientadas a rejeitar capital americano sem aprovação explícita, e regras semelhantes devem atingir a ByteDance, dona do TikTok.
Essas restrições podem isolar ainda mais o setor tecnológico chinês de investidores estrangeiros, especialmente dos EUA, que historicamente financiaram grande parte do crescimento dessas empresas. Também seguem a decisão de limitar empresas chinesas incorporadas no exterior de abrir capital em Hong Kong.
O objetivo central é impedir que investidores americanos adquiram participação em setores sensíveis à segurança nacional, evitando o vazamento de tecnologia. O caso Manus reforça a preocupação de Pequim com startups fundadas por chineses que buscam expansão internacional.
Lançada em março de 2025, a Manus é um agente de IA capaz de automatizar tarefas complexas, desde análises do S&P 500 até a criação de apresentações comerciais. Um mês depois, sua controladora Butterfly Effect levantou US$ 75 milhões em rodada liderada pela Benchmark, o que levou a uma investigação do Tesouro dos EUA.
Em julho, a empresa transferiu sua equipe da China para Singapura, cortando dezenas de empregos. A Meta anunciou a aquisição em dezembro, após a Manus superar US$ 100 milhões em receita anualizada.
Ainda não está claro quais outras medidas Pequim adotará após a investigação. Segundo o Financial Times, os cofundadores Xiao Hong e Ji Yichao chegaram a ser impedidos de deixar a China.
Para especialistas, o movimento reflete a crescente importância estratégica da inteligência artificial para a China, especialmente na disputa tecnológica com os EUA. Assim como Washington tenta limitar o acesso chinês a semicondutores avançados, Pequim agora busca restringir o acesso americano à tecnologia de IA.
“É o reconhecimento da liderança chinesa de que a IA é um ativo estratégico”, disse Alfredo Montufar-Helu. “E crucial para definir quem sairá vencedor na competição com os EUA.”
A Sabesp informou na noite de sexta-feira (24) uma operação para incorporar a Emae e tirar da Bolsa a antiga estatal paulista, dona das represas Billings e Guarapiranga e de um conjunto de hidrelétricas no interior de São Paulo, que até ano passado era controlada pelo empresário Nelson Tanure.
O movimento se dará em duas etapas: primeiro uma oferta em dinheiro aos minoritários, a R$ 61,83 por ação, e depois a incorporação dos acionistas remanescentes, que trocarão suas ações da Emae por papéis da Sabesp.
A operação é o ato de encerramento da passagem de Tanure pelo controle da Emae, capítulo que durou pouco mais de um ano e meio e terminou com a empresa sendo tomada por credores e vendida na sequência para a Sabesp por cerca de R$ 1 bilhão.
A oferta
Quando uma empresa troca de dono na bolsa, a lei manda que o novo controlador faça uma oferta para comprar também as ações de quem é minoritário, dando a esses acionistas a chance de sair pelo mesmo preço de quem vendeu o controle.
No caso da Emae, a Sabesp teria de fazer duas dessas ofertas em paralelo, por motivos diferentes previstos em lei. Para evitar duplicar trabalho, pediu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para juntar tudo numa única oferta.
O preço será de R$ 61,83 por ação, o mesmo que a Sabesp pagou pelo bloco controlador, corrigido pela Selic desde 21 de janeiro deste ano, data do fechamento da compra. Os minoritários têm 15 dias para, se quiserem, convocar uma assembleia e pedir um laudo de avaliação independente sobre o preço.
O passo seguinte
Em comunicado separado, Sabesp e Emae informaram que estudam um segundo movimento. As administrações das duas empresas vão avaliar uma operação em que a Emae deixaria de existir como companhia aberta e seria absorvida pela Sabesp.
Os acionistas que ainda restassem na Emae depois da oferta pública de aquisição (OPA) em dinheiro receberiam, em troca de seus papéis, ações da própria Sabesp, em proporção a ser calculada por comitês independentes.
Ao fim do processo, a Emae não terá mais ações negociadas em Bolsa.
Privatização
A Emae foi privatizada em abril de 2024, num leilão em que o Fundo Phoenix, que tem Tanure como beneficiário final e foi montado em parceria com Tércio Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, arrematou o controle por cerca de R$ 1 bilhão, com ágio de 33,68% sobre o preço mínimo.
O financiamento combinou empréstimo da XP e emissão de R$ 520 milhões em debêntures, lastreadas em garantias pessoais dos empresários e em ações da Ambipar. Mas a crise vivida pelo grupo de Borlenghi Júnior, resultado em recuperação judicial, fez as garantias originais perderem valor.
Com as garantias minguando e a inadimplência no pagamento da dívida, os credores tomaram a Emae e negociaram com a Sabesp em outubro do ano passado. Em março, a Sabesp comprou ainda os 9,22% que estavam no fundo Oceania (depois rebatizado de Arys), ligado a Borlenghi, por R$ 171,6 milhões.
A Rossi Residencial anunciou na noite de sexta-feira (24) que a família fundadora e o investidor Silvio Tini firmaram um acordo para para encerrar todos as disputas societárias em curso na Câmara de Arbitragem do Mercado (CAM-B3), pondo fim a uma disputa que já dura quase dois anos.
A briga entre os Rossi e o dono da Bonsucex mobilizou sete arbitragens, o que travou a governança da construtora, será arquivada se uma assembleia marcada para a próxima segunda-feira (28) aprovar sem ressalvas as contas da administração de 2024.
Pelos termos do acordo, a Rossi Residencial desiste da ação de responsabilidade que movia contra ex-administradores ligados a Tini, com base no artigo 159 da Lei das S.A. Em troca, esses ex-administradores abrem mão de eventual ressarcimento futuro à companhia até o máximo de R$ 12 milhões.
As partes envolvidas nos cinco processos arbitrais sobre a oferta pública obrigatória (OPA estatutária) também renunciam mutuamente às pretensões, mantendo a versão atual do estatuto social, aprovada em uma assembleia de novembro de 2024.
A pacificação chega em momento delicado para a incorporadora, em recuperação judicial desde 2022 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas.
Em fato relevante, a administração argumenta que o acordo “permitirá uma economia substancial de recursos financeiros e humanos” e criará “ambiente societário e institucional mais favorável” à retomada dos negócios.
Início da briga
A disputa começou em meados de 2024, quando os irmãos João Paulo e Renata Rossi Cuppoloni, herdeiros da família fundadora, acusaram Tini e veículos a ele relacionados, entre eles a Lagro Participações, de terem ultrapassado em conjunto a fatia de 25% do capital da companhia, patamar que aciona a poison pill prevista no estatuto e obrigaria à realização de uma OPA aos demais acionistas.
Os Rossi também questionaram a independência de três conselheiros que, segundo eles, atuariam em favor de Tini, e pediram a destituição do trio.
A briga azedou. Renata Rossi foi destituída da diretoria em outubro de 2024. Em assembleia no mesmo mês, os acionistas rejeitaram a proposta de suspender os direitos políticos de Tini e da Lagro.
Em dezembro, num movimento então inédito, a CAM-B3 chegou a suspender cautelarmente os direitos políticos de Tini e de quatro acionistas ligados a ele, decisão posteriormente revertida na esfera societária. O conselho ficou dividido entre dois representantes da família e três conselheiros associados ao investidor.
Tini, que comanda o Grupo Bonsucex, com participações em Alpargatas, GPA, Gerdau e Terra Santa, foi condenado pela CVM em processo de uso de informação privilegiada e está proibido por cinco anos de exercer cargo de administrador ou de conselheiro fiscal em companhias abertas.
O que falta
A homologação dos acordos depende de três condições: a manutenção da aprovação das contas de 2022 e 2023, a aprovação sem ressalvas das contas de 2024 e 2025 em assembleia, e o aval do conselho de administração ao acordo do artigo 159 em até dez dias.
As ações ordinárias da Rossi (RSID3) acumulam queda relevante desde o estouro da crise, e a expectativa do mercado é de que o desfecho da assembleia defina se a construtora consegue, enfim, deslocar o foco de seu conselho do tribunal arbitral para o plano de recuperação.
A Rossi foi uma das primeiras incorporadoras brasileiras a abrir capital, em 1997, antes mesmo da onda de IPOs do setor, ocorrida entre 2006 e 2007, quando Cyrela, Gafisa, MRV, PDG e outras foram listadas. Foi também uma das mais castigadas pela crise do setor no início da década passada, o que a levou à recuperação judicial em 2022.
As companhias aéreas pelo mundo estão encarecendo o valor cobrado por bagagens e assentos, revisando projeções de lucro para baixo e discutindo abertamente formas de se associar a rivais à medida que aperta o cerco dos custos do querosene de aviação, uma disparada ligada aos conflitos no Oriente Médio entre, Estados Unidos, Israel, Irã e Líbano.
Só nos últimos dias, Andrew Nocella, diretor comercial da United Airlines, declarou que o setor está em “território desconhecido”, enquanto a Alaska Air Group enterrou qualquer esperança de que o consumidor voltasse tão cedo a ver passagens mais baratas.
No campo dos otimistas, Tim Clark, presidente da Emirates, lembrou que, no fim, as pessoas seguem em frente rapidamente, e que o quadro logo voltará à normalidade.
Prevaleçam os otimistas ou os pessimistas, o certo é que a última semana colocou em destaque o cardápio de desafios que pesa sobre a aviação comercial, forçando executivos a tomar decisões de peso para estabilizar suas operações.
A complicar o cenário, há um presidente americano deliberadamente mexendo no jogo da concorrência: Donald Trump cogita um socorro de US$ 500 milhões à combalida Spirit Aviation ao mesmo tempo em que critica outras possíveis transações, entre elas uma fusão em estudo entre United e American Airlines.
Nos Estados Unidos, fusões entre grandes companhias aéreas precisam do aval do Departamento de Justiça, e a sinalização presidencial pesa nessa avaliação. Some-se a isso a incerteza alimentada pelas declarações vacilantes de Trump sobre o estado da guerra no Oriente Médio.
Lucros para baixo
No conjunto, o setor entra em meses de insegurança no que deveria ter sido um ano de demanda forte, com projeções iniciais de lucro recorde de US$ 41 bilhões e 5,2 bilhões de passageiros transportados.
As aéreas investiram pesado em produto, de melhorias nas cabines a salas vip e conectividade a bordo, apostando que o gasto com a experiência de voar com mais conforto teria fôlego.
Mas a euforia que impulsionou as companhias nos primeiros meses do ano deu lugar à sensação de que o setor perdeu o rumo.
“Não dá para saber com confiança todas as formas pelas quais o setor pode ser afetado”, disse Bob Jordan, presidente-executivo da Southwest Airlines, apontando para a “incerteza econômica e geopolítica significativa”.
“Não consigo prever exatamente para onde vai o combustível e, portanto, não dá para prever exatamente para onde vão os preços e as tarifas”, afirmou.
Para o futuro imediato, vão para cima. Espera-se que o consumidor absorva os bilhões adicionais em querosene de aviação, e por isso as empresas estão criando novas sobretaxas e elevando cobranças por despacho de bagagem e escolha de assento.
“As aéreas nunca deixam uma boa crise ser desperdiçada”, disse William McGee, pesquisador sênior de aviação e viagens da American Economic Liberties Project, organização sem fins lucrativos que defende mais regulação do setor em favor do consumidor.
A American Airlines diz enfrentar US$ 4 bilhões em custos extras com combustível até o fim do ano, conta que tentará repassar ao consumidor na maior medida possível. As tarifas já estão de 15% a 20% mais altas, e dificilmente recuarão por completo quando o ambiente de guerra arrefecer, segundo Scott Kirby, presidente-executivo da United, em declaração na última quarta-feira (22).
“Quanto mais isso durar, maior a probabilidade de que os aumentos de preço se sustentem”, disse Kirby.
Passada a temporada de viagens de verão no hemisfério norte, as transportadoras devem voltar a olhar com lupa a oferta de assentos e cortar mais rotas deficitárias, aquelas em que o avião decola sem encher e a operação não fecha a conta com o querosene caro.
Sediada em Chicago, a United diz esperar recuperar até 100% do custo extra de combustível até o fim do ano via aumento de preços ao cliente.
Ed Bastian, presidente-executivo da Delta Air Lines, afirmou em recente teleconferência de resultados que a companhia vai avaliar em que medida consegue “manter parte da força de preço” mesmo depois de o combustível recuar.
A tábua de salvação, por ora, é que as reservas seguem firmes com a chegada do pico de viagens de verão, embora rachaduras já apareçam, sinais de queda nas reservas futuras e de retração da demanda. A United diz que a procura atual se mantém resiliente, mas isso provavelmente não vai durar à medida que passagens mais caras desestimulem voar.
Tal qual a American Airlines dias depois, a empresa cortou sua projeção anual de lucro.
Robert Isom, presidente-executivo da American, afirmou que a demanda continua robusta no momento e que projeta crescimento de receita de dois dígitos no trimestre, ainda que a companhia esteja podando voos pouco rentáveis.
Mesmo assim, a empresa reduziu a projeção anual e admitiu que pode encerrar 2026 no prejuízo.
Parcerias
A guinada acontece enquanto American e Alaska Air negociam possíveis acordos de divisão de receitas e outras parcerias estratégicas, segundo apurou a Bloomberg News.
A American também tem sido objeto de especulações sobre uma eventual fusão com a United. A ideia teria sido aventada por Kirby num encontro com Trump em fevereiro, segundo pessoas a par do assunto.
Tanto a American quanto o presidente, em geral pró-mercado, rejeitaram a hipótese, alegando redução da concorrência. Dias depois, Trump jogou outra bomba no colo dos chefões da aviação ao dizer que avalia uma compra estatal da Spirit em vez de deixá-la quebrar.
“O atual governo não facilita o planejamento de longo prazo, e os presidentes de aéreas são obrigados a improvisar”, disse Art Wheaton, diretor de estudos do trabalho na Escola de Relações Industriais e Trabalhistas da Universidade Cornell.
A pressão também atinge as cúpulas pelo mundo afora. Há sinais de que países asiáticos vêm estocando querosene, e a Agência Internacional de Energia advertiu que a Europa pode esgotar seus suprimentos em questão de semanas.
A alemã Lufthansa, maior grupo aéreo da Europa, vai cortar cerca de 20 mil voos da malha de verão e está adotando o modelo de preços das aéreas de baixo custo, vendendo bilhetes que não incluem bagagem.
Como em toda crise, sempre há alguém dizendo a todos para manter a calma. Na aviação, é Clark, da Emirates, cuja base em Dubai foi devastada pelo conflito.
A maior companhia aérea do mundo opera a 65% da capacidade depois de uma paralisação quase total, com viajantes evitando a região do Golfo Pérsico.
Mas, uma vez reaberto o Estreito de Ormuz, rota marítima por onde escoa boa parte do petróleo do Oriente Médio e cujo fechamento pressiona diretamente o preço do querosene de aviação, bastariam um a dois meses para os negócios se recuperarem, disse ele.
“As pessoas têm memória curta”, afirmou Clark numa conferência em Berlim na quinta-feira. Cessadas as hostilidades e havendo algum grau de estabilidade, “as coisas voltam ao normal”.
O fundo apoiado pela gestora IG4 Capital terá de manter a participação que está adquirindo na petroquímica Braskem por pelo menos dois anos, de acordo com o novo acordo de acionistas da companhia.
O fundo Shine I Investment e a Petrobras assinaram um novo acordo de controle compartilhado da Braskem após a petroleira estatal afirmar que não exerceria os direitos sobre a fatia que a Shine está comprando do conglomerado em dificuldades Novonor.
O chamado período de lock-up da participação do Shine foi desenhado para garantir estabilidade acionária e um compromisso de longo prazo com a reestruturação da empresa e a melhora de seu desempenho financeiro.
Após o período de lock-up, o fundo poderá vender suas ações livremente no mercado por meio de negociações em bolsa, block trades ou ofertas subsequentes, sem acionar o direito de preferência da Petrobras ou direitos de tag along, embora ainda dependam de aprovações internas, segundo o acordo.
Os principais acionistas da Braskem concordaram em incluir a companhia no mais alto nível de governança corporativa da bolsa brasileira, conhecido como Novo Mercado, assim que forem atingidas metas financeiras-chave.
O acordo também estabelece que, em caso de venda de ativos relevantes pela Braskem ou por suas subsidiárias, o fundo deverá conceder à Petrobras direito de preferência.
Controle compartilhado
A Petrobras assinou um novo acordo de acionistas da Braskem com o fundo Shine I FIP, da IG4 Capital, formalizando a transição de controle da petroquímica após anos de incerteza. No mesmo movimento, a estatal informou que não exercerá direitos de preferência nem de tag along em relação à Novonor — mecanismo que daria prioridade para compra da participação ou permitiria vender suas ações nas mesmas condições em caso de troca de controle —, liberando o caminho para a transferência das ações.
O novo modelo estabelece controle compartilhado entre Petrobras e o fundo, com decisões exigindo consenso no conselho de administração e na assembleia geral. As duas partes também terão direito equivalente de indicação para o conselho e a diretoria da companhia. A Petrobras mantém 36,1% do capital total da Braskem, enquanto o FIP Shine ficará com 34,32% do capital total, sendo o maior acionista com ações ordinárias.
Assembleia na próxima semana
A nova governança prevê ainda a escolha de uma nova administração já na assembleia de 29 de abril. A tendência é que a IG4 indique o CEO e o CFO, enquanto a Petrobras ficará com indicações nas áreas de operação e comercial, além de influenciar a presidência do conselho. Entre os nomes cotados estão Helcio Tokeshi para CEO e Carlos Brandão para a diretoria financeira.
A mudança ocorre em meio a uma forte pressão financeira sobre a Braskem, que encerrou 2025 com dívida líquida de US$ 7,5 bilhões. A empresa deve buscar um acordo de suspensão de pagamentos com credores, enquanto prepara um plano de reestruturação. A IG4 também se comprometeu a lançar uma oferta pública para adquirir ações em circulação, após a conclusão das aprovações regulatórias e pendências judiciais ligadas à Novonor.
O governo brasileiro deu um passo para proibir mercados de previsão atrelados a eleições e eventos esportivos, endurecendo regras sobre uma prática em expansão que vem sendo alvo de escrutínio global.
Em resolução publicada nesta sexta-feira (24), o Conselho Monetário Nacional (CMN), órgão máximo responsável por definir as diretrizes da política monetária, de crédito e cambial do país, proibiu a oferta e negociação de derivativos cujos ativos subjacentes estejam ligados a eventos esportivos, jogos online e “eventos reais ou virtuais de natureza política, eleitoral, social, cultural ou de entretenimento”.
A medida também veta contratos baseados em temas que não representem uma referência econômica ou financeira clara, a ser definida pelo regulador do mercado de capitais no país.
A decisão ocorre em meio a planos da B3 de entrar no crescente mercado de “prediction markets”, que vêm sendo analisados com mais cautela por autoridades, especialmente por preocupações com uso de informação privilegiada.
A bolsa já confirmou o lançamento, em 27 de abril, de seis novos contratos ligados ao índice Ibovespa, ao real e ao Bitcoin, e vinha estudando expandir a oferta para incluir contratos baseados em eventos.
Entre as possibilidades avaliadas estavam produtos vinculados a eleições. A B3 chegou a buscar parecer jurídico sobre a viabilidade de contratos atrelados a resultados eleitorais.
Esses instrumentos poderiam ser lançados antes das eleições presidenciais de outubro, com foco na disputa entre o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e o senador Flavio Bolsonaro, segundo pesquisas recentes que indicam uma disputa acirrada.
A nova resolução, no entanto, barra esse tipo de prática.
Ao proibir explicitamente derivativos ligados a eventos políticos e não financeiros, o Conselho Monetário Nacional (CMN) praticamente encerra a discussão que vinha se formando no mercado sobre até que ponto esses instrumentos poderiam ser enquadrados como derivativos financeiros legítimos ou como uma forma de aposta disfarçada.
O conselho também atribuiu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a responsabilidade de regulamentar os detalhes adicionais e fiscalizar o cumprimento das novas regras.
Polymarket e Kalshi
O governo anunciou ainda que bloqueou o acesso à Polymarket e a cerca de duas dezenas de outras plataformas de mercados de previsão e afirmou que elas não estavam em conformidade com as leis federais de apostas – mais conhecidas como bets.
O ministro da Fazenda, Dario Durigan, disse a repórteres em Brasília na sexta-feira (24) que 28 empresas foram bloqueadas por oferecer o que o governo considerou “apostas ilegais”.
Durigan apresentou a medida como parte de um esforço mais amplo para proteger as economias dos brasileiros e enfrentar o aumento do endividamento das famílias, algo que o presidente Lula atribui, em parte, às apostas online – embora muitas sejam legalizadas.
Daniele Cardoso, responsável pelo setor de apostas no Ministério da Fazenda, confirmou que a Polymarket foi bloqueada. A Kalshi, outra plataforma popular fundada pela brasileira Luana Lopes Lara, também apareceu fora do ar no Brasil, embora Cardoso não tenha confirmado se ela está entre as plataformas interditadas.
A Polymarket não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Um porta-voz da Kalshi disse que a empresa está revisando a resolução.
Debate sobre mercados de previsão
Uma reportagem publicada em março pelo InvestNews expôs as narrativas que envolvem a discussão no Brasil, ao levantar uma questão divide reguladores, bolsas e agentes do mercado: afinal, “prediction markets” são instrumentos financeiros legítimos, úteis para precificação de risco e formação de expectativas, ou apenas uma forma sofisticada de aposta?
Nos Estados Unidos, plataformas como a Kalshi e a Polymarket funcionam como bolsas de eventos em que contratos binários refletem probabilidades implícitas de acontecimentos futuros.
O preço desses contratos emerge da negociação entre participantes e passa a representar a percepção coletiva de probabilidade de um evento ocorrer, sem que uma casa de apostas defina as odds.
O ponto central do debate era justamente a fronteira entre essas duas leituras: de um lado, a visão de que se trata de derivativos e instrumentos de hedge sobre riscos reais; de outro, a interpretação de que, quando ligados a eventos não financeiros como eleições ou esportes, esses mercados se aproximam estruturalmente de apostas.
Com a decisão do CMN, esse espaço de ambiguidade regulatória perde força no Brasil.
Ao proibir explicitamente derivativos vinculados a eventos políticos e não financeiros, o regulador encerra, na prática, a tentativa de enquadrar esses contratos como instrumentos financeiros tradicionais no país, e sinaliza que, ao menos por ora, eles não terão espaço dentro do sistema financeiro formal brasileiro.
O Google vai investir US$ 10 bilhões na Anthropic, dona do dona do Claude, com a possibilidade de aportar outros US$ 30 bilhões no futuro, fortalecendo a relação entre as duas empresas, que são ao mesmo tempo parceiras e rivais na corrida pela inteligência artificial.
A Anthropic informou que o Google fará um investimento inicial de US$ 10 bilhões em dinheiro, com base em uma avaliação de US$ 350 bilhões — o mesmo valor atribuído à empresa em uma rodada de fevereiro, sem considerar os recursos mais recentes. A Alphabet poderá investir mais US$ 30 bilhões caso a Anthropic atinja metas de desempenho, além de apoiar uma expansão significativa da capacidade computacional da startup.
A Anthropic acelerou a captação de recursos após o sucesso do Claude Code, um agente de IA que agiliza o desenvolvimento de software. No início da semana, a empresa anunciou ter levantado mais US$ 5 bilhões com a Amazon, também a uma avaliação de US$ 350 bilhões, com opção de receber outros US$ 20 bilhões ao longo do tempo. Em fevereiro, a startup já havia captado US$ 30 bilhões, e investidores passaram a considerar avaliações de até US$ 800 bilhões.
A Anthropic é uma importante cliente dos chips e serviços de nuvem do Google — áreas que a empresa busca expandir à medida que seu principal negócio, a publicidade em buscas, amadurece. O Google Cloud fornecerá 5 gigawatts de capacidade computacional à Anthropic nos próximos cinco anos, com possibilidade de expansão. O acordo amplia uma parceria anunciada recentemente entre Anthropic, Google e a Broadcom.
As ações do Google subiam mais de 1% nesta sexta-feira, negociadas a US$ 341 por volta do meio-dia.
As unidades de processamento tensorial (TPUs) do Google são uma das principais alternativas aos chips da Nvidia, tornando-se um recurso escasso e valioso para empresas como a Anthropic, em um setor que exige enorme capacidade de processamento.
A Anthropic, que avalia realizar uma oferta pública inicial já em outubro, busca expandir sua infraestrutura para atender à crescente demanda por seus produtos.
O Claude Code rapidamente se tornou uma ferramenta popular entre engenheiros do Vale do Silício — inclusive dentro do próprio Google —, impulsionando a concorrência no setor. Outro produto, o agente Cowork, também vem ganhando tração por permitir o uso sem necessidade de programação.
Parceria entre Google e Anthropic
O CEO da Anthropic, Dario Amodei, trabalhou no Google no início da carreira. As empresas mantêm laços próximos desde a fundação da Anthropic em 2021 por ex-funcionários da OpenAI. No ano passado, o Google já havia se comprometido a fornecer até 1 milhão de chips TPU à startup, em um acordo avaliado em dezenas de bilhões de dólares, além de já ter investido cerca de US$ 3 bilhões até então.
Apesar da parceria, as empresas também competem para liderar o desenvolvimento de sistemas de IA capazes de rivalizar com humanos e conquistar clientes corporativos. Nos últimos meses, executivos do Google demonstraram preocupação com a posição da empresa no mercado de ferramentas de programação com IA, atualmente dominado pela Anthropic.
O futuro da startup também envolve riscos. A Anthropic foi classificada pelo Pentágono como um possível risco na cadeia de suprimentos — decisão que a empresa contesta na Justiça — após disputas sobre o uso de sua tecnologia pelas Forças Armadas dos EUA.
Analistas também levantam preocupações sobre acordos considerados “circulares”, nos quais grandes empresas de tecnologia investem em startups de IA enquanto também vendem a elas chips e capacidade de data centers.
O Patria Investimentos está captando R$ 500 milhões em debêntures para reorganizar seu investimento na termelétrica Marlim Azul Energia, localizada no norte do Rio de Janeiro.
A operação envolve dois fundos da gestora: na ponta compradora, está o Patria Infra Core FIP, dono da holding Infraestrutura Brasil XVIII, criada em 2022 para gerir ativos maduros com fluxo de caixa previsível. Já do lado vendedor está o Patria Infraestrutura III, veículo montado há mais de uma década.
A transação trata apenas da compra de 50,1% das ações da Marlim, já que os outros 49,9% pertencem ao fundo chinês Claifund, que se tornou sócio do Patria em janeiro deste ano.
Caso a totalidade da captação de R$ 500 milhões seja alocada para a aquisição da Marlim Azul, isso indicaria um valor de mercado para o ativo de R$ 1 bilhão para a usina inteira, o equivalente à receita da termelétrica em 2024.
O cálculo se refere ao valor do equity: a Marlim carrega ainda a dívida de projeto contraída na fase de construção, o que pode elevar o valor total do empreendimento.
O ativo
A Marlim é uma termelétrica a gás natural de 565 MW, cerca de metade da capacidade de uma usina nuclear como Angra 1, localizada em Macaé. A usina, a primeira a utilizar gás-natural do pré-sal, arrematou um contrato de fornecimento de energia em 2019 e tem sua disponibilidade vendida até 2044.
Em janeiro, o fundo chinês China-LAC Industrial Cooperation Investment Fund (Claifund) comprou a fatia de Shell e Mitsubishi Power no projeto.
Além do investimento na usina termelétrica, o Claifund anunciou nesta semana que se tornou sócio do Patria no projeto de um data center do TikTok no Ceará, que deverá demandar R$ 200 bilhões de investimentos em dez anos.
A Alliança Saúde anunciou mudanças relevantes em sua liderança após a renúncia do CEO, CFO interino e membro do conselho, Ricardo de Magalhães Sartim, que deixou todos os cargos por motivos pessoais.
A saída foi comunicada ao mercado nesta sexta-feira (24). A companhia informou que já iniciou o processo de sucessão para as posições ocupadas pelo executivo, que vinha concentrando funções no comando financeiro e estratégico da empresa.
Sartim também integrava o Conselho de Administração. Em comunicado, a Alliança agradeceu sua atuação e destacou as contribuições prestadas durante o período em que esteve à frente da gestão.
Na mesma data, o Conselho de Administração aprovou a eleição de João de Saint Brisson Paes de Carvalho como novo membro independente do colegiado. O mandato vai até a primeira assembleia geral a ser realizada após 19 de março de 2026. Segundo a companhia, o executivo possui experiência em administração, finanças e governança corporativa, com passagem por conselhos de administração e fiscais de diversas empresas.
Com as mudanças, o Conselho de Administração passa a ser composto por José Luiz Mendes Ramos Júnior (presidente), Thalis Leon de Ávila Saint Yves e João de Saint Brisson Paes de Carvalho, ambos conselheiros independentes.
O que está acontecendo com a empresa?
As mudanças ocorrem em meio a um momento delicado para a companhia. Recentemente, a Alliança informou ao mercado que ajuizou uma ação cautelar em caráter antecedente na Comarca de São Paulo, suspendendo cobranças e execuções, ao mesmo tempo em que iniciou um procedimento de mediação com credores.
As medidas fazem parte de um esforço para reorganizar a estrutura financeira e criar condições mais estáveis para negociações. A dívida líquida da empresa somava cerca de R$ 500 milhões ao fim de setembro, segundo o último resultado divulgado.
De acordo com a companhia, a ação tem caráter transitório e busca garantir um ambiente de negociação equilibrado, sem impacto na continuidade das operações. Esse tipo de instrumento jurídico permite proteção temporária enquanto a empresa negocia suas obrigações, com respaldo na Lei de Recuperação Judicial e no Código de Processo Civil.
Apesar do cenário financeiro, a Alliança afirma que suas operações seguem normalmente, com funcionamento regular de clínicas e canais digitais.
O movimento ocorre após uma série de mudanças no controle da empresa. No início de março, o fundo Tessai, ligado à Geribá Investimentos, assumiu o controle da companhia com 59,84% do capital, após execução de garantias relacionadas a participações anteriormente ligadas ao empresário Nelson Tanure.
A troca de controle abriu espaço para mudanças na governança. Poucos dias depois, Isabella Corrêa renunciou à presidência do conselho de administração, intensificando o processo de reestruturação.
A Fitch Ratings rebaixou o rating da Alliança para CCC+, citando preocupações com vencimentos de cerca de R$ 155 milhões em 2026 e um nível de caixa considerado insuficiente para cobrir obrigações de curto prazo.
A companhia afirma que segue implementando medidas para fortalecer sua estrutura financeira e operacional, com foco em eficiência, ajuste de capital e sustentabilidade no médio e longo prazo, e que continuará informando o mercado sobre novos desdobramentos.
AAegeadivulgou neste sábado (11) os resultados de 2025 e informou que reapresentou as demonstrações financeiras de 2024 após revisar políticas contábeis e reavaliar estimativas. O movimento veio depois de sucessivos adiamentos dos balanços, que já haviam alimentado preocupação entre investidores e credores.
No fato relevante, a companhia afirma que os ajustes têm natureza estritamente contábil e não afetam a geração de caixa operacional, a liquidez, o cumprimento de obrigações financeiras nem provocam vencimento antecipado de dívidas. A empresa também destaca que as demonstrações financeiras de 2025 foram emitidas sem ressalvas pelos auditores independentes, da KPMG.
Mesmo assim, a reapresentação foi relevante. No consolidado, o lucro líquido de 2024 caiu de R$ 2,396 bilhões para R$ 1,803 bilhão, redução de R$ 593,3 milhões. O patrimônio líquido consolidado encolheu de R$ 11,4 bilhões para R$ 6,39 bilhões, queda de cerca de R$ 5 bilhões. O ativo total consolidado de 31 de dezembro de 2024 também foi reduzido, de R$ 44,33 bilhões para R$ 39,54 bilhões.
A explicação da companhia para a revisão está concentrada em três frentes principais. A primeira foi o reconhecimento de receita de serviços de água. A Aegea passou a adotar um critério mais conservador para clientes com saldos vencidos há mais de seis meses ou com cadastro incompleto ou desatualizado.
Para esses casos, a receita passa a ser reconhecida apenas após o pagamento, reduzindo a distância entre receita contábil e arrecadação. A empresa diz que a concessão mais impactada por esse ajuste foi a Águas do Rio, que ainda estaria em processo de amadurecimento e conversão da carteira de clientes.
A segunda frente foi a receita do ativo financeiro em PPPs. A companhia revisou a forma de mensurar a margem de construção, adotando metodologia baseada em fluxos de caixa esperados de receitas e custos atribuíveis à fase de construção, descontados a valor presente.
A terceira foi a provisão para perdas de crédito esperadas, recalculada com base em uma matriz de rolagem construída a partir do histórico de inadimplência dos últimos 36 meses. Segundo a Aegea, a provisão passou a representar 105% do total de contas a receber vencido no ecossistema. Houve ainda ajustes no tratamento contábil da capitalização de juros associados ao pagamento de outorga, especialmente na Águas do Rio, o que aumentou a despesa financeira.
A reapresentação mexeu no passado, mas o resultado de 2025 também mostrou uma companhia sob pressão. No conceito proforma do ecossistema, que inclui controladas e coligadas relevantes não totalmente consolidadas nas demonstrações, a receita líquida alcançou R$ 18,288 bilhões, alta de 20,6% sobre 2024, enquanto o EBITDA proforma chegou a R$ 10,297 bilhões, avanço de 23,5%.
Apesar disso, o lucro líquido proforma caiu 31%, para R$ 856 milhões. A dívida líquida proforma subiu para R$ 47,044 bilhões, e a alavancagem avançou de 4,13 vezes para 4,51 vezes dívida líquida sobre EBITDA.
No recorte societário, mais diretamente ligado às demonstrações financeiras, a receita líquida cresceu 28,1%, para R$ 12,322 bilhões. O EBITDA CVM 156 — indicador calculado a partir do lucro líquido, somado a resultado financeiro, imposto sobre lucro e depreciação e amortização, seguindo a padronização da CVM para medidas não contábeis — aumentou 29,2%, para R$ 7,852 bilhões. Ainda assim, o lucro líquido caiu 29%, para R$ 1,280 bilhão. A dívida líquida subiu 68,2%, para R$ 30,242 bilhões, enquanto a alavancagem passou de 2,96 vezes para 3,78 vezes EBITDA.
Rio pressiona Aegea
A empresa tenta sustentar a narrativa de que o negócio segue forte. O release destaca que o ecossistema chegou a 14,1 milhões de economias, alta de 13,8%, e que o volume faturado proforma cresceu 8,4%, para 2,02 bilhões de m³.
A companhia também ressalta o início de cinco novas operações em 2025, a aquisição da Regenera Rio no segmento de resíduos sólidos, a conversão de registro para categoria A na CVM e captações de R$ 22,3 bilhões no ano, incluindo operações de liability management que alongaram o prazo médio da dívida e reduziram o custo médio.
Mas o principal foco de atenção continua sendo a Águas do Rio. No release, a operação reportou receita líquida de R$ 5,829 bilhões em 2025, alta de 10%, mas o EBITDA caiu 15%, para R$ 1,706 bilhão. A operação teve prejuízo líquido de R$ 584 milhões, a inadimplência UDM saltou para 12%, de 1% no ano anterior, e a alavancagem aumentou para 8,5 vezes EBITDA, ante 6,7 vezes em 2024. A própria companhia diz que o aumento de custos e despesas foi puxado principalmente pelos ajustes contábeis na provisão para perdas com inadimplência.
Corsan, empresa controlada pela Aegea e que foi investida pela Perfin (Divulgação)
A Corsan foi um contraponto positivo no portfólio. A operação gaúcha registrou EBITDA de R$ 3,682 bilhões, alta de 63%, e lucro líquido de R$ 2,441 bilhões, avanço de 76%. Mas parte desse ganho foi impulsionada por um efeito não recorrente de R$ 591 milhões em crédito de PIS/Cofins. Sem esse item, o EBITDA societário da Aegea teria sido de R$ 7,261 bilhões, e não R$ 7,852 bilhões. No proforma, o EBITDA ex-efeito não recorrente ficaria em R$ 9,849 bilhões.
KPMG aponta áreas críticas e ‘falhas de controle’
O relatório da KPMG aprovou o balanço de 2025 sem ressalva, mas trouxe um parágrafo de ênfase sobre a reapresentação dos saldos anteriores e listou uma série de principais assuntos de auditoria justamente nas áreas mais sensíveis do balanço.
Entre esses temas estão a alocação do valor justo da outorga e sua capitalização de juros, o reconhecimento de receita de água e esgoto, a receita de construção em PPPs, a provisão para perdas de crédito esperadas, a mensuração de instrumentos financeiros a valor justo ligados à Águas do Rio Investimentos, a capitalização de gastos em ativos de concessão e a combinação de negócios da Regenera Rio.
Em vários desses pontos, a KPMG afirma que identificou ajustes registrados pela administração e encontrou deficiências no desenho dos controles internos, o que a levou a ampliar procedimentos substantivos para obter evidência suficiente. Isso aparece, por exemplo, em receita de água e esgoto, provisão para perdas de crédito, outorga e juros capitalizados, receita de construção em PPPs e instrumentos financeiros a valor justo.
Com isso, a divulgação de 2025 reúne ao mesmo tempo crescimento operacional, reapresentação relevante dos números de 2024 e aumento da alavancagem, com a Águas do Rio permanecendo como um dos principais focos de atenção dentro do portfólio.
A NASA acaba de usar o foguete da Boeing para levar astronautas mais longe no espaço do que nunca. Ainda assim, o governo Trump já procura concorrentes para substituí-lo.
Cerca de uma semana antes de o Space Launch System (SLS), avaliado em US$ 24 bilhões, levar os quatro tripulantes da missão Artemis II ao redor da Lua, a NASA consultou empresas rivais para saber que alternativas poderiam oferecer ao ambicioso plano da agência para futuras viagens lunares.
Esse movimento, reforçado quase de imediato pelo pedido de orçamento da Casa Branca, lançou uma grande incerteza sobre o futuro do problemático foguete da Boeing, depois de cerca de uma década de desenvolvimento.
O foguete Space Launch System da missão Artemis II e a espaçonave Orion decolam da plataforma 39B, no Centro Espacial Kennedy, em 1º de abril.
O destino do programa — que pode movimentar dezenas de bilhões de dólares nos próximos anos — se tornou um teste importante para Jared Isaacman, o bilionário do setor de tecnologia financeira escolhido pelo presidente Donald Trump no ano passado para comandar a NASA, em sua tentativa de tornar a agência espacial mais rápida e eficiente. Ele aposta em novas empresas comerciais, como a SpaceX, para oferecer alternativas mais baratas aos sistemas caros desenvolvidos por nomes tradicionais como Boeing e Lockheed Martin.
“Como esse programa carrega tanta história, envolve contratadas, centenas de subcontratadas e dezenas de milhares de pessoas, ele é caro”, disse Isaacman em fevereiro. “Não é o veículo que você vai usar para ir e voltar da Lua algumas vezes por ano enquanto constrói uma base lunar, como o presidente quer.”
Essa rede de apoio — o programa Artemis tem fornecedores nos 50 estados americanos — ajudou o projeto a sobreviver a tentativas de encerrá-lo após anos de atrasos e estouros de orçamento. A tentativa do governo, no pedido orçamentário do ano passado, de começar a retirar de cena o SLS e a cápsula tripulada Orion, fabricada pela Lockheed, encontrou forte resistência no Congresso, onde parlamentares conseguiram barrar os cortes. Na semana passada, a Casa Branca indicou que tentará novamente buscar substitutos comerciais.
O futuro do foguete lunar da Boeing em xeque
Com o prazo de 2028 se aproximando para colocar astronautas na Lua antes de Trump deixar o cargo, e com a China planejando sua própria missão até o fim da década, Isaacman está sob pressão para entregar resultados. Embora fornecedores tradicionais como a Boeing tenham enfrentado dificuldades para cumprir prazos no passado, suas tecnologias já foram testadas. Já novos concorrentes, como SpaceX e Blue Origin, ainda não demonstraram que seus foguetes conseguem chegar à Lua.
Isaacman vem elevando a pressão.
Em fevereiro, anunciou que a NASA cancelaria o contrato bilionário da Boeing para uma versão mais potente do estágio superior do foguete SLS, apesar de anos de desenvolvimento. Em março, anunciou uma pausa no Gateway, a estação espacial planejada para orbitar a Lua, deixando parceiros internacionais e empresas envolvidas correndo para se adaptar. No lugar, apresentou planos para uma base na superfície lunar e uma agenda acelerada de missões para construí-la.
“Ele realmente está tentando depender fortemente do setor espacial comercial e da concorrência”, disse Dave Cavossa, presidente da Commercial Space Federation, que representa empresas como SpaceX e Blue Origin. “Acho que é o governo mais pró-comercial e mais favorável a mudanças que já vimos.”
O Artemis foi criado no primeiro governo Trump a partir dos restos de um programa da NASA que havia sido cancelado por seu antecessor, mas que conseguiu seguir adiante de forma limitada graças à continuidade do financiamento pelo Congresso. Quando Trump voltou à Casa Branca no ano passado, os atrasos e os custos já haviam aumentado.
Um dos focos das críticas é o foguete SLS, que levou as missões Artemis à órbita a um custo de cerca de US$ 4 bilhões por voo — quatro vezes mais que as estimativas iniciais e com anos de atraso em relação ao cronograma.
“Não vamos ficar parados enquanto os cronogramas escorregam ou os orçamentos são estourados”, disse Isaacman em 24 de março. “Esperem medidas desconfortáveis se isso for necessário, porque o público investiu mais de 100 bilhões de dólares e foi muito paciente em relação ao retorno dos Estados Unidos à Lua.”
Um porta-voz da Boeing disse que a empresa tem orgulho de ser parceira da missão Artemis. Tony Byers, diretor de serviços e transformação da exploração Orion, da Lockheed Martin, afirmou que a cápsula Orion é o único veículo tripulado para o espaço profundo já testado em voo e que a empresa continuará evoluindo a cápsula para acompanhar o aumento planejado da cadência de missões da NASA. A NASA não respondeu imediatamente a um pedido de comentário.
Quando a Casa Branca propôs, no pedido de orçamento enviado ao Congresso em maio do ano passado, encerrar o SLS e a espaçonave Orion depois de apenas três voos, lobistas de contratadas como Boeing e Lockheed Martin inundaram o Capitólio. Eles concentraram esforços no senador texano Ted Cruz e no deputado Brian Babin, cujos redutos eleitorais dependem fortemente desses programas para manter empregos.
Em julho, Cruz liderou uma articulação para restaurar cerca de US$ 6,7 bilhões e manter o programa financiado, mesmo quando os republicanos já estavam se alinhando à maior parte das demais prioridades de Trump.
“Isso mostra a força que o programa tem junto a alguns membros importantes do Congresso e, depois, esses membros agindo de fato para demonstrar essa força”, disse Mike French, fundador da consultoria Space Policy Group.
Neste ano, a proposta de orçamento do governo não traz um prazo rígido para descontinuar o SLS e a Orion, mas sim um pedido mais vago para buscar alternativas comerciais. A NASA também afirmou que está avaliando outras opções para as missões Artemis previstas para depois de 2028.
Por enquanto, o SLS é o único foguete disponível no mercado capaz de fazer o que a NASA precisa.
A falta de outras opções permitiu que os parlamentares adotassem uma posição de equilíbrio entre apoiar uma alternativa comercial e, ao mesmo tempo, defender por ora a estrutura atual.
“Acho que precisamos usar o que temos”, disse Babin, apontando para o foguete SLS atrás dele, no Centro Espacial Kennedy, em 1º de abril, pouco antes do lançamento da Artemis II. “Quando tivermos uma alternativa, acho que será ótimo contar com um foguete comercial ou com um foguete do governo, seja o que for necessário.”
A tripulação da missão Artemis da NASA, composta por quatro astronautas, retornou à Terra e amerissou no Oceano Pacífico na sexta-feira (10), encerrando o primeiro retorno da humanidade à Lua em mais de 50 anos.
A cápsula tripulada Orion, construída pela Lockheed Martin, completou uma descida em chamas pela atmosfera terrestre antes de pousar sob paraquedas na costa da Califórnia, pouco depois das 17h no horário local. A NASA informou que a tripulação estava em bom estado de saúde.
“Um amerissagem perfeita, bem no alvo, para a Integrity”, disse Rob Navias, porta-voz de operações de missão do Centro Espacial Johnson da NASA.
“Das páginas de Júlio Verne a uma missão moderna à Lua, um novo capítulo da exploração do nosso vizinho celeste está completo”, afirmou.
A conclusão de uma jornada de 694.481 milhas (1,1 milhão de quilômetros) desde o lançamento representa o último grande teste da missão Artemis II, que durou dez dias, enviou os astronautas ao redor da Lua, quebrou recordes de distância em voos espaciais tripulados e capturou imagens de tirar o fôlego.
Embarcações da Marinha dos EUA puderam ser vistas em uma transmissão ao vivo cercando a cápsula Orion, que balançava na água após a amerissagem. A equipe de resgate abriu uma grande balsa inflável conhecida como “front porch” e retirou com sucesso os quatro astronautas da cápsula cerca de uma hora e meia após o pouso. Eles seguiriam para um navio de recuperação para exames médicos antes de embarcarem na viagem de volta para suas famílias.
“A viagem inteira foi espetacular, o pouso foi perfeito e, como presidente dos Estados Unidos, eu não poderia estar mais orgulhoso!”, disse Donald Trump em uma publicação nas redes sociais. “Estou ansioso para ver todos vocês na Casa Branca em breve. Vamos fazer isso de novo e, depois, próximo passo: Marte!”
Apesar de um retorno quase perfeito, a tripulação enfrentou alguns problemas com as comunicações via telefone satelital entre eles e a equipe de resgate enquanto estavam na água.
“Esta foi uma reentrada exemplar e uma amerissagem exemplar para a Integrity. Reid Wiseman, Victor Glover, Christina Koch e Jeremy Hansen estão de volta à Terra após uma jornada ao redor da Lua”, disse Navias.
Imagem da Artemis II (Foto: Nasa/ Divulgação)
A expectativa da Nasa
A missão cativou audiências ao redor do mundo desde o momento em que a cápsula decolou no foguete Space Launch System, construído pela Boeing, em 1º de abril. Espectadores acompanharam o cotidiano da tripulação — desde rituais banais como se barbear e resolver problemas com um vaso sanitário quebrado, até a captura de imagens de um eclipse durante a viagem espacial tripulada mais distante da história.
“Sinceramente, ainda me faltam palavras”, disse o administrador da NASA, Jared Isaacman, cercado por espectadores entusiasmados, em uma transmissão ao vivo a bordo do navio de recuperação.
“Eu simplesmente não poderia estar mais orgulhoso de toda a força de trabalho — os anos, o esforço, as noites viradas, todo o trabalho duro de todo o país que contribuiu para este momento incrível agora”, afirmou.
Durante a descida de aproximadamente 13 minutos de volta à Terra, plasma se acumulou do lado de fora da Orion e as temperaturas chegaram a quase 5.000°F (2.760°C). A Orion reentrou na atmosfera terrestre a cerca de 25.000 milhas por hora.
Todas as atenções estavam voltadas para o desempenho do escudo térmico da Orion, uma barreira protetora no exterior da espaçonave projetada para proteger a cápsula das temperaturas extremas que se acumulam durante a descida pela atmosfera.
Antes desta missão, críticos como o ex-astronauta da NASA Charles Camarda levantaram preocupações sobre o escudo térmico, argumentando que ele não era seguro o suficiente para proteger a tripulação.
Durante a missão Artemis I, em 2022, pedaços maiores do que o esperado do escudo térmico se desprenderam durante a descida da cápsula não tripulada.
A NASA decidiu voar a Artemis II com o mesmo design de escudo térmico, mas alterou a trajetória da Orion pela atmosfera para minimizar o tempo que a cápsula passou em temperaturas extremas. Para as próximas missões Artemis, a nave receberá um novo escudo térmico.
Embora a missão Artemis II tenha sido considerada um sucesso, a viagem não transcorreu sem problemas técnicos. A NASA descobriu um problema no sistema de propulsão do módulo de serviço cilíndrico da Orion e na forma como ele mantém a pressurização. Esse sistema provavelmente precisará de um “redesenho extensivo” para futuras missões, segundo Amit Kshatriya, administrador associado da NASA.
“Essa é uma descoberta nova. Certamente vamos investigar isso”, disse Howard Hu, gerente do programa Orion da NASA, em uma coletiva de imprensa após a amerissagem. “Vamos analisar e seguir em frente, e garantir que façamos mudanças, se necessário.”
Com a missão encerrada, a NASA aplicará as lições aprendidas com a Artemis II enquanto a agência busca pousar humanos na superfície lunar já em 2028.
“Esta é a primeira missão — nossa primeira missão — à Lua de muitas mais por vir”, disse Lori Glaze, administradora associada interina da NASA para desenvolvimento de sistemas de exploração, a repórteres. “E mal podemos esperar.”
A CVC, uma das maiores empresas de viagens do país, entrou em uma nova fase de reorganização societária. A empresa informou nesta sexta-feira (10) que a GJP, fundo ligado a Gustavo Paulus, filho do fundador Guilherme Paulus, e a gestora Apex/Carbyne firmaram um acordo de acionistas para coordenar votos, indicações ao conselho e negociação de ações.
O movimento ainda depende do aval dos demais investidores. Em assembleia geral extraordinária (AGE), eles terão de aprovar a dispensa da obrigação de oferta pública (OPA) prevista no estatuto.
No mesmo fato relevante ao mercado, a CVC informou a renúncia de Tiago Ring ao cargo de conselheiro. Segundo a companhia, ele permanecerá no posto até a posse de um sucessor. Ring é gestor da Absolute Investimentos e estava no conselho desde maio de 2024.
Diante do novo acordo e da saída de Ring, o conselho aprovou a convocação da AGE para deliberar sobre a dispensa da OPA e a eleição de um novo membro para o colegiado.
Arranjo societário
O acordo foi celebrado entre dois grupos que já figuravam entre os principais acionistas da empresa.
A GJP detinha, na data da assinatura, 106,8 milhões de ações, o equivalente a cerca de 20,3% do capital. O bloco formado por Apex/Carbyne somava 79,97 milhões de papéis, ou aproximadamente 15,2%. Juntos, passam a representar cerca de 35,5% da CVC.
Esse segundo bloco representa a Apex Partners, empresa com mais de R$ 17 bilhões em ativos e que atua com a tese de ecossistema regional de investimentos. Fundada por Fernando Cinelli em Vitória, no Espírito Santo, a Apex montou posição na CVC ao longo do último ano, em particular, por meio de sua vertical de PIPE (Private Equity in Public Investment).
Na prática, o desenho concede à GJP a liderança política do arranjo. O fundo ligado a Paulus pode enviar orientação de voto ao Apex/Carbyne antes de assembleias e reuniões do conselho. Se essa orientação for emitida, o outro lado se compromete a votar na mesma direção.
O Apex/Carbyne, por sua vez, preserva poder de veto em temas sensíveis: saída do Novo Mercado, segmento de governança mais elevada da B3, redução do pagamento de dividendo obrigatório, alterações relevantes no estatuto, dissolução da companhia, pedido de recuperação judicial ou falência e redução do conselho para menos de cinco membros.
O acordo também organiza a divisão de cadeiras. Se os dois lados conseguirem eleger entre dois e seis conselheiros, o Apex/Carbyne indicará um nome e a GJP ficará com os demais. Acima de seis, o Apex/Carbyne poderá indicar dois. Atualmente, o conselho da CVC é composto por cinco conselheiros.
A reorganização ocorre em um momento em que a base acionária também começa a mudar.
A Absolute, que começou a figurar entre os acionistas relevantes em setembro de 2023 e depois ampliou sua posição, reduziu a participação para menos de 5% em março. A gestora mantinha 9,8% do capital até 26 de janeiro, segundo formulário de referência.
Considerando a data de anúncio de participação relevante até agora, o papel acumula desvalorização de 26%.
A saída de Ring, ligado à gestora, acontece nesse contexto. A redução da posição da Absolute esvazia o peso de um investidor que havia ganhado importância na estrutura de capital da CVC ao longo dos últimos dois anos — e sua perda de relevância coincide com a articulação formal dos dois maiores blocos.
A Opportunity, com cerca de 7,8%, segue como acionista relevante, mas isoladamente passa a ter menos influência diante de um bloco organizado.
A fotografia muda: sai uma configuração com vários acionistas fortes, porém dispersos, e entra outra em que uma aliança formal tende a concentrar mais poder nas principais decisões da companhia.
Pano de fundo
Na leitura de uma fonte ouvida pelo InvestNews, a redução da fatia da Absolute também reflete um momento mais complexo para a operação da CVC.
A avaliação é que o primeiro trimestre deve trazer números mais fracos — quadro que pode se estender ao segundo trimestre. Entre os fatores de pressão estão os efeitos da Guerra do Irã sobre o petróleo, com impacto nos custos do setor aéreo e potencial reflexo sobre a demanda por viagens.
Para o restante do ano, a leitura de mercado embute cautela com o efeito da Copa do Mundo sobre o interesse por turismo e com o calendário de feriados prolongados, que tende a favorecer deslocamentos de carro — perfil menos aderente ao negócio tradicional da CVC, mais associado a pacotes, viagens aéreas e turismo estruturado.
A reorganização societária ocorre poucos meses depois de uma mudança importante no comando. Em janeiro, a CVC antecipou a sucessão de Fabio Godinho, com a posse de Fabio Mader como novo CEO.
Segundo o InvestNews apurou, a troca já vinha sendo estudada, e o nome de Mader era bem recebido pelo próprio Godinho — é um executivo próximo da família Paulus que havia retornado à companhia como CEO em 2023, quando a família voltou ao quadro de acionistas.
Embora a companhia tenha melhorado seus indicadores nos últimos anos, a avaliação entre pessoas próximas ao comando da empresa era a de que era preciso acelerar na execução. De 2023 para 2025, a margem Ebitda passou de 14,9% para 31,9%.
A Epic Games está apostando em sua parceria com a The Walt Disney Company como principal motor de retomada do crescimento do Fortnite, após uma série de lançamentos abaixo do esperado e demissões recentes na companhia.
No mês passado, a empresa cortou cerca de 1.000 funcionários em um esforço de redução de custos estimado em US$ 500 milhões e reconheceu internamente que diversos novos jogos e atualizações do Fortnite não tiveram boa recepção. Entre eles, modos como o “Ballistic” e o “Festival Battle Stage” serão descontinuados, enquanto o “Rocket Racing” será encerrado em outubro.
Em comunicado interno, o CEO da Epic, Tim Sweeney, afirmou que, apesar de o Fortnite seguir como um dos jogos mais bem-sucedidos do mundo, a empresa tem enfrentado dificuldades para manter consistência nas atualizações e no engajamento do público.
De Marvel a Pixar
A nova aposta da companhia está centrada em uma série de jogos desenvolvidos em parceria com a Disney, que investiu US$ 1,5 bilhão na Epic há dois anos. O primeiro título dessa colaboração deve ser lançado em novembro e terá formato de jogo de tiro com personagens das propriedades da Disney, incluindo Marvel, Star Wars e Pixar.
Segundo fontes internas, o projeto é visto como estratégico para revitalizar o Fortnite e ampliar seu alcance global, embora algumas versões iniciais tenham recebido avaliações internas consideradas “medianas”.
A parceria também prevê pelo menos mais dois jogos adicionais, mas parte dos recursos já foi redirecionada após preocupações com o cronograma de desenvolvimento.
Apesar disso, a Disney afirmou que mantém confiança na colaboração e que o projeto segue dentro de sua estratégia de longo prazo para construir um ecossistema integrado de jogos e entretenimento.
A Epic Games afirmou que sua abordagem de desenvolvimento é baseada em lançamentos rápidos e melhorias contínuas, ainda que isso tenha levado, segundo funcionários, a produtos lançados em estágios iniciais de maturação.
A companhia foi fundada em Cary, na Carolina do Norte, e ganhou destaque global em 2017 com o sucesso do Fortnite no modo battle royale, que rapidamente se tornou um fenômeno global e gerou bilhões de dólares em receita nos anos seguintes.
A cobrança de Imposto de Renda sobre dividendos, que começou a valer na virada do ano, abalou estratégias clássicas de planejamento tributário dos empreendedores.
Para reduzir o pagamento de impostos, é comum que empresas remunerem seus sócios com a distribuição de dividendos, que era totalmente isenta de IR até o fim de 2025. Só que a coisa mudou. Agora, quem recebe dividendos acima de R$ 50 mil por mês precisa pagar uma alíquota de 10% de IR.
Com essa mudança, uma estratégia alternativa – e controversa – voltou a ser falada nas rodas de empresários e em discussões em redes sociais: pagar despesas pessoais dos sócios com o dinheiro da PJ. É o uso de parte do dinheiro que seria retirado como lucro (via dividendo) para pagar contas dos sócios, reduzindo a tributação direta.
Só que fica a pergunta: é legal e regular transferir despesas pessoais para a empresa? E vale a pena?
Em poucas palavras, a resposta é não. Pode render autuação da Receita Federal, cobrança retroativa de impostos não pagos, multa e juros – além da exclusão da empresa de regimes tributários vantajosos, como o Simples Nacional.
Qual o risco de incluir despesas pessoais na conta da empresa?
As despesas pessoais dos sócios não são despesas operacionais para a empresa, ressalta Pedro Bresciani, especialista em planejamento tributário no Utumi Advogados. A manutenção do negócio não depende desses gastos – que deveriam ser sempre cobertos com recursos próprios, como o pró-labore (que é o “salário” dos sócios) ou os dividendos que eles recebem.
Se a Receita Federal identificar que houve essa prática, pode desconsiderar os lançamentos e entender que houve irregularidades, como omissão de receita e distribuição disfarçada de lucros. Ou ainda enquadrá-los como pagamento sem causa ou doação da empresa para o sócio.
Em um pagamento sem causa (ou sem comprovação) a um sócio, por exemplo, a alíquota do Imposto de Renda que deve ser retido fonte é de 35% – o que provavelmente não é feito por quem decide transferir despesas pessoais para a PJ para “driblar” o fisco.
Já em uma doação da empresa para o sócio, há a incidência de Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD), com alíquota de até 8%, a depender do estado.
No caso de uma autuação da Receita Federal, tributos como esses que não tenham sido recolhidos podem ser cobrados retroativamente, além da incidência de multa e juros. Fora isso, segundo Bresciani, os valores ainda poderiam ser tributados pelo Imposto de Renda Mínimo, com alíquota que vai até 10%.
Como as despesas dos sócios afetam o lucro da PJ?
A transferência de despesas pessoais para a PJ impacta os resultados das empresas e de seus sócios de maneiras diferentes, a depender do regime tributário em que se enquadram.
Para as empresas do regime do lucro real, os impostos devidos (IRPJ e CSLL, a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) incidem diretamente sobre o seu lucro efetivo – ou seja, receitas menos despesas. Por isso, quanto maiores as despesas a serem deduzidas das receitas, menor o lucro. E menor também o imposto que a empresa terá de pagar.
Incluir despesas dos sócios nas contas de uma empresa do lucro real, portanto, acaba reduzindo os impostos devidos pela própria empresa.
Quando um caso como esse é identificado pela Receita Federal, ela pode cobrar os tributos (IRPJ e CSLL) que deixaram de ser pagos porque o lucro foi “artificialmente” menor, além de juros (taxa Selic) e uma multa significativa (de 75% a 100%, nos casos gerais) sobre esses valores.
Já no regime de lucro presumido, as despesas dos sócios incluídas nas contas da empresa não reduzem diretamente os tributos devidos por elas, como no lucro real. Isso porque o IRPJ e a CSLL são calculados a partir de uma margem de lucro fixa, estabelecida pela Receita Federal e aplicada sobre o faturamento da empresa. Essa margem varia segundo o setor de atuação e pode chegar a 32%.
No Simples Nacional, ocorre algo semelhante.
Os impostos devidos pela empresa – e pagos em uma única guia, chamada DAS – são calculados sobre o faturamento, e não sobre o lucro. Por isso, também nesse caso, incluir despesas dos sócios nas contas da empresa não reduzirá o valor pago pela PJ.
Porém, tanto no lucro presumido quanto no Simples Nacional, essa manobra diminui o lucro efetivo do negócio. E ele é a base para a distribuição de dividendos aos sócios.
Se, adotando essa prática, os sócios conseguirem manter os dividendos abaixo do limite de R$ 50 mil por mês, podem “escapar” de pagar o novo IR na sua pessoa física.
Se isso for identificado pela Receita Federal, a prática poderia ser caracterizada como pagamento sem causa, distribuição indireta de dividendos ou doação da empresa para o sócio. E, então, vale a mesma lógica: o Fisco cobra retroativamente os impostos que não foram pagos, aplica multa e cobra juros. Em casos graves, pode excluir a empresa do Simples Nacional.
Os riscos na prática
A pedido do InvestNews, Bresciani, no Utumi Advogados, simulou um caso prático. O advogado partiu de um exemplo fictício de empresa enquadrada no regime de lucro real em que os sócios pagaram despesas pessoais no valor de R$ 240 mil em um ano.
Entenda três possíveis formas como essa manobra pode ocasionar riscos e cobranças adicionais.
1) Os impostos da empresa
Em uma fiscalização da Receita Federal que identificasse esse procedimento, a transferência de despesas poderia ser desconsiderada. Na prática, isso faria com que o lucro efetivo da empresa aumentasse – nesse caso, justamente em R$ 240 mil. Sobre esse valor, incidiria a carga de IRPJ e CSLL (34%), gerando uma tributação adicional de R$ 81,6 mil.
Esse valor ainda viria com acréscimos. Em geral, aplica-se uma multa equivalente a 75% sobre o imposto devido, segundo Bresciani, além de juros pela taxa Selic. Nesse exemplo, a multa seria calculada sobre os R$ 81,6 mil: o montante seria de R$ 61,2 mil. Isso aumentaria o valor final a pagar para R$ 142,8 mil, além da variação da Selic até o pagamento ser realizado.
2) O pagamento sem causa aos sócios
A Receita Federal também poderia entender que houve um pagamento (ou uma entrega de recursos) aos sócios sem comprovação da causa. Se assim fosse, estabeleceria a cobrança de Imposto de Renda de 35% na fonte, alíquota aplicada a esse tipo de pagamento.
“Esse pagamento é feito com reajuste da base, o chamado ‘gross-up‘, que acaba elevando a carga efetiva da cobrança”, diz Bresciani. No fim das contas, aplicando essa regra, só o imposto retroativo somaria cerca de R$ 129 mil – com os cálculos relacionados. E sobre esse valor ainda poderia incidir a mesma multa de 75%, elevando o valor final para R$ 226 mil.
3) A distribuição disfarçada de dividendos
A Receita Federal também poderia entender que houve uma distribuição “disfarçada” de dividendos para evitar superar o limite oficial de R$ 50 mil por mês isentos de Imposto de Renda.
Se, por exemplo, o sócio recebeu oficialmente R$ 30 mil em dividendos no mês, mas a distribuição indireta de lucros foi de mais R$ 22 mil no mesmo mês, isso totalizaria R$ 52 mil em lucros distribuídos – sujeitos, portanto, à alíquota de 10%.
Identificando isso, a Receita Federal poderia cobrar o Imposto de Renda não pago, que nesse caso seria de R$ 5,2 mil (10% em cima dos R$ 52 mil), calcula Bresciani. Fora isso, a multa de 75% sobre esse valor geraria um montante de R$ 3,9 mil a mais, elevando o total devido para R$ 9,1 mil.
O que é confusão patrimonial
A não separação efetiva entre os bens, direitos e obrigações da pessoa jurídica e dos seus sócios ou administradores é considerada uma confusão patrimonial, também chamada de confusão fiscal.
Isso ocorre quando contas pessoais são pagas pela empresa ou vice-versa, violando a separação patrimonial. Um grande risco dessa prática é que ela abre brecha para que credores atinjam o patrimônio pessoal dos sócios para quitar eventuais dívidas da empresa.
Um sócio que usa um carro registrado em nome da empresa para fins pessoais, sem compensar a empresa por isso, por exemplo, está cometendo essa prática. O mesmo acontece se o sócio pagar contas pessoais com o cartão da empresa.
No Descomplica PJ, uma cobertura especial do InvestNews voltada para esclarecer dúvidas de empreendores, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro ao caixa da empresa. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre tributação, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br.
A Oncoclínicas considera buscar uma medida cautelar contra credores à medida que as pressões financeiras aumentam, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A operadora brasileira de centros de tratamento oncológico corre o risco de descumprir alguns de seus covenants (cláusulas contratuais com os credores). O pedido de proteção temporária pode ocorrer nos próximos dias, disseram as pessoas, que pediram anonimato.
O timing e a estrutura ainda estão sendo discutidos e podem mudar, acrescentaram.
A notícia foi divulgada anteriormente pelo jornal Valor Econômico.
Um dos caminhos possíveis seria uma cautelar de mediação com os credores de CRI, que detêm um tipo de título lastreado em recebíveis imobiliários no Brasil, em vez de um pedido cautelar mais amplo, disseram as pessoas, ressaltando que nenhuma decisão foi tomada até o momento.
Os atrasos em tratamentos aumentaram à medida que a empresa passa por um processo de enxugamento, disse uma das pessoas. A companhia está ajustando o nível de funcionários e sua rede de clínicas, e cortou cerca de 70 empregos nas últimas semanas.
A Oncoclínicas não comentou.
A crise da Oncoclínicas
A Oncoclínicas está entre um grupo de empresas de saúde brasileiras que buscam reduzir o endividamento após um período de expansão agressiva. As taxas de juros em dois dígitos complicaram ainda mais as perspectivas do setor.
A empresa não possui títulos globais e sua dívida está denominada em moeda local, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.
Nas últimas semanas, houve uma série de desenvolvimentos negativos no crédito corporativo brasileiro, com Raízen e o GPA entrando em recuperação extrajudicial, e a Alliança Saúde buscando também buscando uma cautelar.
O movimento ocorre em um momento delicado para a Oncoclínicas, conforme investidores levantam preocupações sobre potenciais conflitos de interesse e práticas de governança. Isso se deve, em parte, aos vínculos da empresa com o Banco Master.
A empresa brasileira também adiou a divulgação de seus resultados financeiros de 2025 para 9 de abril, ante 30 de março.
O Valor reportou anteriormente que a Oncoclínicas, que enfrenta um problema de liquidez e tem recursos suficientes para cerca de 15 dias, tem três propostas na mesa para lidar com a situação.
As ofertas surgiram após cerca de 3 mil pacientes terem atrasos de aproximadamente uma semana no atendimento oncológico, com os casos mais graves sendo transferidos para hospitais parceiros, informou o jornal nesta semana, citando fontes não identificadas.
A Vale antecipou a parada de manutenção das duas plantas de pelotas em Omã para reduzir possíveis impactos da guerra no Irã, segundo uma fonte a par do assunto.
As paradas, previstas para o primeiro semestre, foram adiantadas em algumas semanas, disse a fonte, que pediu anonimato. Ela não detalhou por quanto tempo as unidades ficarão fora de operação.
As operações em Omã têm capacidade de 9 milhões de toneladas por ano — cerca de 29% da produção total da companhia no ano passado.
A mineradora vende para países do Golfo, como Arábia Saudita, Catar e Emirados Árabes Unidos. Mas o bloqueio do Estreito de Ormuz pelo Irã está travando as entregas, segundo a fonte.
A decisão ajuda a explicar o desvio de navios com minério brasileiro da Vale que tinham como destino o Oriente Médio.
A companhia não pretende revisar o guidance de produção para o ano, com previsão de 30 milhões a 34 milhões de toneladas de pelotas.
O prazo para as empresas do Simples Nacional entregarem a DEFIS – Declaração de Informações Socioeconômicas e Fiscais – terminou na última quarta-feira, dia 31 de março. Para quem deixou passar, fica a dúvida: o que fazer agora para regularizar a situação da empresa?
A pergunta tem implicações especiais neste ano. Pela primeira vez, quem atrasou a entrega ou enviou uma DEFIS com erros terá de pagar multa de, no mínimo, R$ 200. Mas os valores podem chegar à casa de milhares de reais dependendo do tempo de atraso e do faturamento da empresa (explicamos mais abaixo como calcular caso a caso).
O InvestNews dá a largada nesta terça-feira (7) a sua nova cobertura sobre tributação de empresas com a resposta para essa questão – e para muitas outras. O Descomplica PJ estreia em um momento decisivo para quem empreende. Com a reforma tributária em andamento e mudanças já começando a redesenhar a rotina fiscal das empresas, entender o que está por vir virou questão de sobrevivência.
Aqui no Descomplica PJ, você tem informação rápida e objetiva para tomar decisões com mais segurança e evitar erros que podem custar caro ao caixa da empresa. Se é dono ou dona de empresa e tem dúvidas sobre como se preparar para esse novo cenário, envie sua pergunta para redacao@investnews.com.br. Acompanhando as reportagens, você se antecipa às mudanças e reduz o risco de ser pego de surpresa.
O que acontece com quem perdeu o prazo da DEFIS?
A DEFIS é uma declaração que informa à Receita Federal os dados econômicos e fiscais das empresas. É uma obrigação exigida das Microempresas (ME) e das Empresas de Pequeno Porte (EPP) inscritas no Simples Nacional, regime tributário simplificado que está completando 20 anos.
Para este ano há uma mudança importante, estabelecida em outubro de 2025 com a atualização das regras do Simples Nacional. Agora, deixar de entregar a DEFIS dentro do prazo dá multa.
Até o ano passado, o processo era era mais fácil – ou melhor, mais em conta. Não havia multa pelo envio da DEFIS fora do prazo. A “punição” para quem deixasse passar a data era outra: o empresário só poderia continuar a pagar os impostos mensais se a declaração do ano anterior tivesse sido entregue.
Ou seja, se perdesse o prazo, não poderia seguir pagando os impostos mensais obrigatórios e ficaria inadimplente com o Fisco.
É como se, uma vez perdido o prazo da DEFIS, em março de cada ano, o sistema em que os empreendedores informam o faturamento e emitem as guias de pagamento de impostos – o chamado PGDAS-D – “travasse”.
Quem deixou de apresentar a DEFIS na data certa poderá ser intimado pela Receita Federal a apresentá-la ou a prestar esclarecimentos, alerta Valdir de Oliveira Amorim, especialista da área de Imposto de Renda da IOB, plataforma com foco em legislação contábil, tributária e trabalhista. O mesmo vale para entregas com erros ou emissões.
Não há prazo mínimo nem máximo de atraso. Quem não enviou a declaração até 31 de março e deixou para 1º de abril já está sujeito a multas.
Qual é o valor da multa por atraso da DEFIS?
Mas qual é o tamanho da multa para quem atrasa a entrega da DEFIS, afinal? Funciona assim:
A multa por falta de entrega ou atraso é de 2% ao mês-calendário ou fração sobre o valor dos tributos informados na DEFIS, ainda que eles tenham sido integralmente pagos ao longo do ano.
Essa conta tem um limite: a multa pode chegar, no máximo, a 20% sobre os tributos. do total. Mas tem um detalhe: a multa mínima é de R$ 200.
No caso de erros ou omissões na DEFIS, a multa é de R$ 100 para cada grupo de dez informações incorretas ou omitidas.
Traduzindo o “juridiquês” de maneira prática com um exemplo. Imagine uma empresa do Simples Nacional que faturou R$ 3 milhões em 2025 e pagou R$ 300 mil em tributos ao longo do ano – para fins de cálculo, o cenário hipotético considerou uma carga tributária média de 10%.
A multa seria de R$ 6 mil se o envio da DEFIS atrasasse meros 15 dias. O valor corresponde a 2% aplicados sobre os R$ 300 mil pagos em imposto, que são a base de cálculo nesse caso.
Se em vez de 15 dias o empreendedor deixasse para enviar a DEFIS apenas em maio, com atraso de dois meses, a multa já subiria para R$ 12 mil. Isso porque a resolução do problema acabou passando para outro “mês-calendário” – que começa no dia 1° e termina no último dia do mês, diferente do “mês comercial”, que considera um período de 30 dias.
Há uma espécie de “bônus” para quem resolve logo a sua situação. Segundo a Receita Federal, as multas são reduzidas em 50% quando a declaração é apresentada espontaneamente – após o prazo oficial, mas antes de qualquer notificação por parte do fisco.
Mesmo assim, o valor mínimo da multa (de R$ 200) continua valendo. Ou seja, na prática, o “bônus” não se aplica se o valor da multa com desconto ficar abaixo de R$ 200.
Amorim, do IOB, destaca ainda que empresas do Simples Nacional com débitos tributários pendentes podem ser excluídas do regime, resultando na perda dos benefícios simplificados.
A Receita Federal costuma dar prazos (normalmente de 90 dias) para a regularização via pagamento ou parcelamento antes da exclusão definitiva do Simples, que ocorre em 1º de janeiro do ano seguinte.
Como regularizar a situação da empresa?
Se você perdeu o prazo e quer regularizar a situação da sua empresa, basta acessar o portal do Simples Nacional, no site da Receita Federal, com o certificado digital ou o código de acesso.
Busque por “Simples Serviços”, depois “Cálculo e Declaração” e, então, “PGDAS-D e DEFIS”. Nessa opção, você pode verificar o status das declarações por ano. Lá, a DEFIS pode ser preenchida e transmitida.
A multa por atraso na entrega é gerada automaticamente após a transmissão da declaração fora do prazo. O pagamento é realizado via DARF (Documento de Arrecadação de Receitas Federais), emitido pelo próprio portal ou via e-CAC.
Para conferir se a pendência foi baixada, procure no menu a opção “Certidões e Situação Fiscal”.
Após a entrega da DEFIS, o sistema liberará a apuração do PGDAS-D (Programa Gerador do Documento de Arrecadação do Simples Nacional – Declaratório) de março em diante. Esse sistema para optantes do Simples Nacional calcula os impostos unificados e gera o boleto (DAS) para pagamento.
O que exatamente é DEFIS e qual a diferença de IRPJ?
Embora ambas sejam obrigações fiscais anuais enviadas à Receita Federal, a DEFIS e o IRPJ (Imposto de Renda da Pessoa Jurídica) têm características diferentes.
A DEFIS é exclusiva para empresas optantes pelo Simples Nacional e tem caráter informativo, reunindo dados como:
os ganhos de capital no ano anterior;
a identificação e o rendimento dos sócios;
a quantidade de empregados no início e no final do período da declaração;
a receita obtida com exportações;
o lucro contábil do ano anterior;
os tributos recolhidos;
entre outras.
No caso dessas empresas, o Imposto de Renda é recolhido previamente, todos os meses, por meio do DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional). A alíquota paga nesse único boleto inclui tanto o IR quanto os outros impostos estaduais e municipais devidos por elas.
A DEFIS, aliás, substituiu a antiga DASN (Declaração Anual do Simples Nacional) em 2012 para as micro e pequenas empresas. Ainda há quem confunda os nomes, mas, atualmente, só quem continua a entregar a DASN são os microempreendedores individuais (MEI).
Já a declaração de IRPJ é uma outra conversa. Ela se aplica a empresas enquadradas em outros regimes tributários, como os chamados lucro presumido e lucro real. Nesse caso, a declaração de IRPJ tem como objetivo apurar o imposto efetivamente devido sobre os ganhos do ano e informá-los à Receita Federal.
Então, se houver algum valor a ser pago após a declaração, o recolhimento é feito por meio do DARF (Documento de Arrecadação da Receita Federal).
Na prática, a DEFIS funciona como um relatório de informações para a Receita e não gera pagamento direto de imposto. Enquanto isso, o IRPJ representa tanto a apuração quanto a obrigação de pagamento do tributo, o que se reflete diretamente no caixa da empresa.
O primeiro celular dobrável da Apple está no caminho certo para chegar durante o período normal de lançamento de iPhones da empresa ainda este ano, disseram pessoas com conhecimento do assunto, refutando preocupações sobre grandes problemas de fabricação.
A empresa deve apresentar o modelo dobrável em setembro, junto com o iPhone 18 Pro e Pro Max, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas porque os planos ainda não foram anunciados. Normalmente, os iPhones chegam às lojas na semana seguinte à apresentação oficial.
Um relatório do Nikkei Asia alimentou preocupações sobre um possível atraso na terça-feira. As ações da Apple caíram até 5,1% após o veículo noticiar que a empresa enfrentava desafios na fase de testes de engenharia do aparelho, o que poderia atrasar o cronograma de produção e envio, segundo o Nikkei Asia.
Embora a complexidade da nova tela e dos materiais possa limitar o fornecimento inicial por algumas semanas, a Apple atualmente opera com o plano de colocar o dispositivo à venda aproximadamente na mesma época — ou logo após — os novos modelos não dobráveis, disseram as fontes.
As ações da Apple reduziram suas perdas depois que a Bloomberg News reportou sobre os planos. O papel estava em queda de cerca de 2,7%, cotado a US$ 251,88 às 13h04 em Nova York na terça-feira.
Ainda assim, o lançamento está a seis meses de distância e a produção ainda não foi intensificada. Isso significa que o cronograma não é definitivo. Um porta-voz da empresa, com sede em Cupertino, Califórnia, se recusou a comentar.
O dispositivo é uma iniciativa importante para a Apple, que busca expandir a linha de iPhones com novos designs, modelos mais caros e recursos aprimorados. O objetivo é competir melhor com a Samsung Electronics e fabricantes chineses de smartphones, que já oferecem opções dobráveis há anos.
iPhone dobrável
Para a Apple, o iPhone dobrável é o segundo passo de um plano de três anos para reinventar o visual e a experiência do seu dispositivo principal. No ano passado, a empresa lançou versões reformuladas do Pro e Pro Max e uma versão mais fina chamada iPhone Air. A Apple também trabalha em uma reformulação separada para 2027, marcando os 20 anos do produto.
O roadmap do iPhone tem sido prioridade para a gestão da Apple — incluindo o chefe de hardware John Ternus, que, segundo a Bloomberg News, é um dos principais candidatos a eventualmente substituir o CEO Tim Cook.
O iPhone dobrável será semelhante aos produtos concorrentes — com alguns pontos de destaque. Engenheiros da Apple acreditam ter resolvido problemas de qualidade da tela e durabilidade geral, duas falhas históricas de aparelhos nessa categoria. Isso inclui tornar a dobra da tela menos visível quando aberta.
O iPhone terá orientação ampla da tela no modo paisagem, tornando-o mais eficaz para assistir vídeos e jogar do que os modelos dobráveis mais estreitos atualmente no mercado. A Apple planeja atualizar o sistema iOS para fazer com que os aplicativos do iPhone se pareçam mais com os do iPad nesse novo dispositivo.
Quanto vai custar o iPhone dobrável?
O preço do produto deve ultrapassar US$ 2.000. Embora isso possa desestimular alguns consumidores, deve elevar o preço médio de venda da Apple e impulsionar o crescimento da receita da empresa.
Ao mesmo tempo, a Apple está ajustando seu calendário anual de lançamentos do iPhone. O próximo modelo de entrada será adiado para a primavera de 2027, informou a Bloomberg News. A empresa também planeja lançar um novo iPhone Air e um iPhone 18e mais econômico nesse período. O iPhone 17e foi lançado no mês passado.
Os preços dos chips da PepsiCo ficaram altos demais nos Estados Unidos. O Walmart vinha alertando a fabricante de Doritos, Lay’s, Cheetos e outros snacks populares sobre isso há mais de um ano. Executivos da PepsiCo também tinham ciência do problema, já que as vendas destes produtos estavam caindo. Alguns pacotes de chips custavam mais de US$ 7; no Walmart, o preço dos Doritos subiu quase 50% desde 2021, segundo dados da Attain, que acompanha gastos dos consumidores.
Mesmo quando o Walmart reduziu o espaço de prateleira dos salgadinhos em favor de suas marcas próprias mais baratas e de concorrentes como Takis, os preços não caíram. Somente em fevereiro, a PepsiCo anunciou que cortaria preços em até 15% em alguns snacks salgados. Até então, os snacks da Pespico já tinham perdido suas metas internas de receita por dois anos consecutivos, com déficit superior a US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Agora que a redução de preços começou, novos desafios surgem e podem reduzir o impacto esperado. Com a guerra no Irã elevando os preços do petróleo, consumidores sob maior pressão econômica podem não se sentir atraídos por descontos de menos de um dólar por pacote. Além disso, custos mais altos de alimentos e embalagens podem comprometer as margens da empresa, dependendo da duração do conflito.
Antes da guerra, os cortes de preços eram “provavelmente suficientes” para atrair clientes e aumentar a receita da PepsiCo, disse Nik Modi, co-chefe de pesquisa global de consumo e varejo do RBC Capital Markets. “Mas e agora?” Um porta-voz da PepsiCo se recusou a comentar a reportagem.
Cidades selecionadas
O CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, disse em fevereiro que a empresa saberá até o verão se os cortes são “suficientes”. Testes em cidades selecionadas no ano passado já geraram aumento significativo de volume. Ao concordar em reduzir os preços, a empresa garantiu, em média, um aumento de dois dígitos no espaço de prateleira em grandes varejistas como Walmart, Costco e Target. A expectativa é que essas mudanças estejam totalmente implementadas até o final do mês.
Executivos da PepsiCo discutiam como lidar com os preços desde pelo menos 2024, quando a receita dos snacks ficou negativa, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. Ninguém queria assumir a responsabilidade por uma queda de receita de curto prazo provocada por cortes de preço. A empresa tentou outras estratégias para atrair clientes: promoções, redução de quantidade nas embalagens. Nada funcionou.
Quando Rachel Ferdinando assumiu a divisão de alimentos dos EUA no início de 2025, constatou que os preços precisavam cair. Assim, a PepsiCo testou cortes de preços em mercados selecionados na segunda metade de 2025 e iniciou o plano de forma mais ampla no início de 2026.
Pressões externas aumentavam. As receitas que tinham crescido por 53 trimestres consecutivos, mais de 13 anos, começaram a cair. A PepsiCo perdia participação de mercado para marcas próprias mais baratas, enquanto concorrentes como Conagra Brands e General Mills já estavam reduzindo preços.
Reuniões com varejistas como Walmart, que queriam que a empresa resolvesse rapidamente a questão da acessibilidade, ficaram tensas.
Na sede da PepsiCo em Nova York, Laguarta também se preocupava com outras prioridades. Consumidores americanos buscavam cada vez mais opções mais saudáveis. Laguarta incentivou a empresa a investir mais em alimentos ricos em proteína e fibra, que geralmente custam mais que os chips. Ele também trabalhava na abertura de um restaurante com a marca Lay’s na Espanha.
Em setembro, com a ação da empresa caindo mais de 20% desde o pico de 2023, a Elliott Investment Management adquiriu participação de US$ 4 bilhões, com uma lista de exigências, incluindo tornar os produtos mais acessíveis.
No final do ano, a PepsiCo anunciou que reduziria preços em até 15% em alguns snacks, focando em pacotes maiores das marcas mais populares, incluindo Doritos e Cheetos. Laguarta descreveu os cortes como “muito cirúrgicos”. A empresa também implementou cortes de custos, incluindo demissões.
Com o valor de mercado da PepsiCo caído mais de US$ 50 bilhões desde 2023, os preços mais baixos começaram a aparecer nas lojas no início de 2026.
Em um Walmart em Washington, no final de março, pacotes de Cheetos eram exibidos em local de destaque, com um grande cartaz vermelho anunciando o preço promocional US$ 3,97, reduzido de US$ 4,43.
Lee Jones, aposentado, disse que não compra chips com frequência, mas colocou um pacote de Tostitos de milho azul orgânico no carrinho porque estava em promoção e identificado como orgânico. “O preço importa”, afirmou.
Em outro mercado em El Monte, Califórnia, pacotes de salgadinhos estavam com preços reduzidos. O dono, Amar Singh, disse que ainda não notou aumento nas vendas. Um grande pacote de Ruffles custava US$ 5,49, 80 centavos a menos. “As vendas caíram muito desde o ano passado”, disse, atribuindo não só aos preços altos, mas também a fatores como operações de imigração. “As pessoas simplesmente estão gastando menos.”
O mantra da divisão de snacks da PepsiCo era “Frito-Lay Five Forever”, com a meta de crescer 5% ao ano, como vinha acontecendo há décadas. A Lay’s era a galinha dos ovos de ouro da PepsiCo, gerando recursos para a divisão de bebidas. Diferente das marcas de refrigerantes, que competem com a Coca-Cola, a Lay’s domina o mercado de salgadinhos, controlando quase 60% do mercado americano, segundo o RBC Capital Markets.
Durante a pandemia, como outras empresas de alimentos, a PepsiCo aumentou preços para cobrir custos de cadeia de suprimentos e mão de obra. No início, consumidores com dinheiro do auxílio emergencial não se incomodaram. Mas aumentos modestos se tornaram significativos: até o terceiro trimestre de 2022, os preços líquidos subiram 20% em relação ao ano anterior.
O crescimento da receita disparou nos dois anos seguintes, e bônus internos aumentaram. “Os snacks são a joia da PepsiCo”, disse Laguarta em 2023, destacando que tinham as maiores margens. “Não importa o que aconteça com o consumidor, continuaremos sendo a escolha preferida.”
Mas os clientes começaram a recusar o alto preço dos pacotes de chips. “Reduzi um pouco as compras”, disse Denton Malcom, consultor de negócios em Washington, DC, que gosta de Doritos, Tostitos e Ruffles — mas não a qualquer preço.
Quando as vendas começaram a cair em 2023, funcionários alertaram que os preços estavam altos e aumentos muito frequentes. Mesmo assim, gerentes seniores não quiseram reduzir preços.
A PepsiCo tentou outras estratégias: pacotes menores, promoções, multi-packs mais baratos, novos produtos sem corantes artificiais e opções mais ricas em proteína e fibra, para atrair consumidores preocupados com saúde.
Em 2023 e 2024, Laguarta previu que o volume da Lay’s se recuperaria. “Testamos diferentes táticas para atender ao consumidor e vemos que está funcionando.”
Em 2024, a receita da divisão de snacks ficou negativa pela primeira vez em mais de uma década. A empresa perdia não só clientes, mas também espaço de prateleira, incluindo os pontos mais cobiçados. Alguns funcionários se incomodaram com pacotes custando mais de US$ 7.
Em 2025, a revisão de Ferdinando deixou claro que a PepsiCo precisava cortar preços. No segundo semestre de 2025, foram feitos testes, e em 2026 a redução começou a ser aplicada em maior escala.
Analistas afirmam que a empresa deveria ter cortado preços antes. “A PepsiCo, como muitas, assumia que os consumidores suportariam os aumentos e só agora entende a importância da ‘acessibilidade’ para o consumidor típico.”
Agora, a mensagem é que a PepsiCo está totalmente comprometida em oferecer valor. “Os consumidores deixaram claro: a acessibilidade nunca foi tão importante”, disse Ferdinando.
Em supermercados Safeway em Washington, DC, pacotes familiares de Doritos e Tostitos eram vendidos por até US$ 2,49, se comprados em múltiplos de três. Pacotes maiores, como Tostitos estilo restaurante, ainda custavam US$ 7,29.
De uma sala de conferências no topo da sede da H&M no coração de Estocolmo, com madeira em tons marrons e linhas limpas que dão ao espaço um ar distintamente escandinavo, o CEO Daniel Ervér fala sobre reviver a antiga estrela sueca. O que ele enfrenta é um problema de credibilidade.
Há oito anos, após uma queda recorde nas vendas trimestrais, o então CEO da Hennes & Mauritz, Karl-Johan Persson, herdeiro da família bilionária fundadora, reuniu acionistas no histórico salão de concertos Cirkus, em Estocolmo, para o primeiro — e único — dia de mercado de capitais da empresa, a fim de tranquilizá-los de que as coisas melhorariam. Não melhoraram. Poucas semanas após o evento, em que Persson apareceu elegante, sem gravata, de camisa branca e terno Arket, a empresa divulgou mais más notícias: cerca de US$ 4 bilhões em roupas não vendidas e uma queda de 62% no lucro operacional.
Agora, Ervér (que assumiu em 2024) busca novamente convencer investidores de que o grupo virou a página. Paralelamente a uma reformulação ambiciosa, ele tenta tirar a H&M de um dos maiores acúmulos de estoque do varejo moderno. Embora esses esforços estejam trazendo margens operacionais e lucros maiores, ainda não resultaram em crescimento sustentado das vendas e Ervér pede paciência.
“Começamos a estabelecer uma base estável para o crescimento futuro”, disse o sueco de 44 anos, um típico executivo de carreira que passou toda sua trajetória na empresa, em entrevista em 1º de abril. “Isso pode ser visto no aumento da rentabilidade, melhor geração de caixa, níveis menores de estoque… Com o tempo, isso levará a um crescimento mais forte. Acho que estamos no início da jornada, mas é uma jornada de longo prazo.”
Daniel Erver, diretor-presidente da H&M AB, após entrevista na sede da empresa em Estocolmo, Suécia, na quarta-feira, 1º de abril de 2026. Foto: Erika Gerdemark/Bloomberg.
Tempo é algo que os investidores relutam em conceder. Desde o pico em 2015, a H&M perdeu cerca de metade de seu valor de mercado, apagando dezenas de bilhões de dólares em valor. Apenas dois anos antes, era a empresa listada mais valiosa de Estocolmo.
A incapacidade da H&M de competir no mercado global de vestuário de US$ 1,9 trilhão, tanto com a Inditex, dona da Zara, no segmento mais alto, quanto com rivais de preços agressivos como Shein e Primark faz com que investidores não se animem. E há poucos sinais de reversão: as vendas da H&M, em base constante de câmbio, caíram 1% no primeiro trimestre.
“Acho impressionante a melhora de margem que a H&M conseguiu sob Ervér, mas ainda sinto falta de crescimento”, disse Lars Soderfjell, chefe de ações nórdicas do banco finlandês Alandsbanken. “A grande questão é se a H&M ainda é relevante para seu público principal que são as mulheres de 15 a 30 anos.”
A empresa demorou a perceber as mudanças estruturais do setor, transformado na última década pela digitalização. Sem a necessidade de lojas físicas, centenas de novos concorrentes surgiram, alterando completamente o varejo.
Ervér afirma que as medidas adotadas estão ajudando a H&M a lidar melhor com esse novo ambiente. Ele reduziu camadas hierárquicas para acelerar decisões, simplificou o número de fornecedores — aproximando-os de mercados como Marrocos e Egito, em vez de China e Bangladesh — e incentivou designers a ampliar a escala dos produtos. Isso ajudou a reduzir a relação entre estoque e vendas ao menor nível em 10 anos e a preparar a empresa para enfrentar uma concorrência “brutal”.
“Temos ambições maiores de crescimento ao longo do tempo e aumentar tanto o valor para clientes quanto para acionistas, passando a crescer mais do que nos últimos anos”, disse.
Há uma década, H&M e Inditex eram vistas como pares, com lucros semelhantes no início dos anos 2010. Em valor de mercado, porém, a Inditex começou a se distanciar por volta de 2012. Em 2016, o crescimento do grupo espanhol disparou, enquanto a H&M ficou para trás, diferença que aumentou ainda mais após a pandemia. Hoje, a Inditex tem cerca de cinco vezes o lucro da H&M. Enquanto Ervér luta para levar a margem operacional a 10%, a da Inditex se aproxima de 20%.
Rivais
Após uma década de erros, investidores querem ver a H&M vender mais a preço cheio, evitar excesso de estoque e fortalecer a marca e tudo isso competindo com rivais online ultrabaratos e com uma Zara cada vez mais sofisticada.
Sob Ervér, os estoques caíram significativamente e o online já representa cerca de 30% das vendas. O número de lojas foi reduzido em 19% desde 2019, incluindo o fechamento das 130 lojas Monki. A marca principal H&M perdeu 832 unidades, com consolidação em lojas maiores estilo flagship.
Mas isso pode não ser suficiente, segundo analistas. Ainda há indícios de excesso de estoque e necessidade de liquidações adicionais.
No relatório The State of Fashion 2026, a consultoria McKinsey & Company coloca a H&M no segmento de valor, ao lado de empresas como Uniqlo. O estudo também aponta uma mudança no setor: marcas de valor estão melhorando suas ofertas para competir com rivais ultrabaratos, enquanto empresas de médio mercado como a Zara apostam em “aspiração acessível”, com mais foco em design e qualidade.
No fundo, a Inditex avançou por ter mais produção próxima ao consumidor, reduzindo o tempo de resposta ao mercado. A H&M vem tentando seguir esse modelo — mas ainda não está claro se isso será suficiente para recuperar terreno.
O futuro da empresa também depende da família Persson, que controla mais de 86% dos direitos de voto e continua aumentando sua participação — alimentando especulações de fechamento de capital.
Com menos investidores estrangeiros, a empresa enfrenta menor pressão externa por mudanças rápidas. Isso permite investir no longo prazo, mas também reduz o incentivo para ações mais radicais.
A questão-chave não é se a H&M pode mudar, mas com que rapidez. Uma década após ficar para trás em relação à Zara, a empresa se estabilizou. A próxima fase determinará se conseguirá voltar a crescer ou se permanecerá presa entre os extremos do mercado. “Estamos fazendo um trabalho amplo e de longo prazo para construir uma H&M mais forte”, disse Ervér.
A Apple distribuiu nesta semana bônus extraordinários a dezenas de membros da equipe de design de produtos do iPhone, em uma tentativa de conter a debandada dos profissionais para a OpenAI e outras empresas de inteligência artificial.
Os pacotes de retenção variam de US$ 200 mil a US$ 400 mil em ações restritas (RSU, em inglês) com liberação gradual ao longo de quatro anos, um mecanismo que obriga o funcionário a permanecer na empresa para embolsar o valor integral. O montante envolvido é um gesto raro para os padrões da empresa liderada por Tim Cook.
Esses profissionais, hoje raros no mercado, são engenheiros responsáveis por definir como o aparelho é construído fisicamente, da escolha de materiais e ligas metálicas à disposição interna de chips e antenas, passando pelo encaixe milimétrico entre vidro e carcaça. São eles que transformam os esboços do time de design industrial em produtos que cabem no bolso de um bilhão de pessoas.
Desde que a OpenAI adquiriu a io Products, startup do lendário designer Jony Ive, por US$ 6,5 bilhões em maio passado, a empresa de Sam Altman vem montando uma divisão de hardware com dezenas de ex-funcionários da Apple.
O grupo é liderado por Tang Tan, que até recentemente chefiava justamente a equipe de product design do iPhone, a mesma que agora recebe os bônus de retenção. A OpenAI não está sozinha: a Hark, novo laboratório de IA fundado pelo bilionário Brett Adcock com US$ 100 milhões do próprio bolso, contratou Abidur Chowdhury, designer responsável pelo iPhone Air, além de outros veteranos da Apple.
Em alguns casos, essas startups estão pagando a engenheiros individuais cerca de US$ 1 milhão em ações por ano para trocar de lado.
Talento específico
Para quem aceita ficar, o cálculo é outro: ações da Apple, hoje avaliada em quase US$ 3 trilhões, são mais previsíveis do que papéis de startups que ainda não geraram um centavo de receita com hardware. Mas a previsibilidade não resolve o problema existencial.
A perda de talentos de engenharia, dos funcionários de base até líderes seniores, está se tornando um dos maiores ventos contrários para a Apple às vésperas de seu 50º aniversário, no mês que vem.
A transição para a inteligência artificial pegou a empresa no contrapé, e os profissionais que sabem projetar hardware de consumo de classe mundial se tornaram, de repente, o recurso mais escasso do Vale do Silício.
A Apple já passou por isso: há três anos, distribuiu pacotes semelhantes durante outra onda de assédio. No ano passado, elevou a remuneração de seu grupo interno de modelos de IA, quando a Meta chegou a oferecer pacotes superiores a US$ 100 milhões para pesquisadores individuais.
A Pernod Ricard, gigante francesa por trás de rótulos como Absolut, Jameson e Chivas Regal, está avaliando a aquisição da americana Brown-Forman, dona do uísque Jack Daniel’s.
As duas empresas tiveram conversas preliminares sobre uma possível combinação, segundo a Bloomberg, que citou fontes próximas às conversas. As negociações são iniciais e não há garantia de que resultem em acordo. Nenhuma das empresas comentou publicamente o assunto.
As ações da Brown-Forman dispararam mais de 20% em Nova York após a notícia, levando o valor de mercado da companhia de Louisville, Kentucky, a cerca de US$ 12,7 bilhões. Em Paris, os papéis da Pernod caíram quase 6%, para uma capitalização equivalente a US$ 17,4 bilhões.
Uma eventual fusão reuniria dois dos maiores portfólios de destilados do planeta sob o mesmo teto. A Pernod, que no Brasil opera com marcas populares como a vodca Orloff, o rum Montilla e a linha Ballantine’s, vem reforçando nos últimos anos sua aposta em bourbon e tequila por meio de aquisições.
A Brown-Forman, cuja receita depende em 71% da categoria de uísque, traz à mesa o Jack Daniel’s, um dos destilados mais vendidos do mundo, além do bourbon Woodford Reserve e da tequila Herradura.
O pano de fundo do negócio é uma indústria em contração. As vendas da Pernod nos Estados Unidos caíram 15% no primeiro semestre fiscal; a Brown-Forman viu sua receita americana encolher 8% nos nove meses encerrados em janeiro.
As duas companhias sofrem com o consumo mais fraco de destilados premium, a concorrência de cannabis legalizada e o efeito dos medicamentos para emagrecimento do tipo GLP-1 sobre o apetite por bebida.
Some-se a isso a guerra tarifária global: retaliações comerciais derrubaram as vendas canadenses da Brown-Forman em cerca de 60% no último trimestre reportado, enquanto a Pernod lida com restrições chinesas ao conhaque e tarifas americanas sobre seus produtos europeus.
A JBS fechou 2025 com a maior receita de sua história, US$ 86 bilhões, e lucro líquido de US$ 2 bilhões. Mas o tom dos executivos que comandam a maior empresa de carnes do mundo foi menos de celebração e mais de preparo para o que vem pela frente.
Wesley Batista Filho, executivo da terceira geração da família e CEO da JBS USA, foi direto na teleconferência de resultados de 2025 da empresa: o início do primeiro trimestre de 2026 tem sido provavelmente o mais difícil que a indústria viveu em muito tempo.
Nos meses de janeiro e fevereiro, segundo Batista Filho, a diferença entre o custo do gado e o preço da carne no atacado chegou a ficar negativo, algo que ele sugeriu ser inédito na história do setor. Março está melhorando, disse, mas com ressalvas.
A declaração coloca em perspectiva o resultado do quarto trimestre, que acabou surpreendendo o mercado. A Beef North America, operação de carne bovina nos EUA que responde por cerca de um terço da receita do grupo, registrou resultado operacional (Ebitda) de US$ 56 milhões no período, uma queda de quase 50% em relação ao ano anterior, mas bem acima do que analistas esperavam.
O CEO da JBS USA explicou que a volatilidade nos preços de gado e carne, acentuada pela escassez de animais, permitiu à empresa conseguir atuar pontualmente no mercado para conseguir melhores preços e, assim, garantir um pouco mais de margem.
O BTG Pactual classificou a operação norte-americana da JBS como a principal surpresa positiva do último trimestre de 2025, o que ajuda a explicar o otimismo do mercado com as ações da empresa, que chegaram a subir mais de 9% no pregão desta quinta-feira (26) na Bolsa de Nova York. O anúncio de US$ 1 por ação em dividendos também ajudou no otimismo.
Por outro lado, o banco reconheceu que o cenário para a disponibilidade de gado segue desafiador. No acumulado de 2025, a unidade registrou prejuízo operacional ajustado de US$ 617 milhões, contra US$ 37 milhões negativos no ano anterior.
Greve no radar
Enquanto o mercado comemorava os números, a JBS lida com a maior greve em uma planta de carne bovina dos Estados Unidos em décadas. Cerca de 3,8 mil trabalhadores da unidade de Greeley, no Colorado, pararam em 16 de março após o sindicato local rejeitar o acordo nacional fechado pela empresa com outras 14 unidades do mesmo sindicato.
A planta de Greeley pode abater cerca de 6 mil cabeças de gado por dia e representa aproximadamente 5% da capacidade de processamento de carne bovina do país, sendo uma das principais plantas da operação dos EUA.
Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA (Seeger Gray/WSJ)
A JBS sustenta que a proposta feita aos trabalhadores é justa e inclui um plano de previdência inédito no setor em décadas, mas Batista Filho não quis prever quando pode chegar a um acordo com os grevistas.
O executivo acrescentou que a fábrica está operando em turno parcial com funcionários que cruzaram a linha de piquete, e que a empresa está redirecionando entregas de gado para outras unidades, como Grand Island, no Nebraska, e Cactus, no Texas, que já operavam abaixo da capacidade por conta da própria escassez de gado.
Boi mais caro no Brasil
Se nos Estados Unidos o cenário é de escassez consolidada, no Brasil essa virada do ciclo pecuário está apenas começando. Os pecuaristas brasileiros passaram a reter fêmeas para reconstruir rebanhos, o que significa menos animais disponíveis para abate e custos crescentes para os frigoríficos.
Gilberto Tomazoni, CEO global da JBS, reconheceu a mudança, mas argumentou que o Brasil é estruturalmente diferente dos Estados Unidos nesse aspecto. A razão, segundo ele, é que a pecuária brasileira vive um processo de modernização acelerada, apostando que a produtividade do pecuarista pode atenuar o ciclo negativo.
Presidente Lula em visita a uma fábrica da JBS em Mato Grosso do Sul (Ricardo Stuckert/PR)
A Friboi, braço de carne bovina da JBS no Brasil, registrou o maior volume de abate da história em 2025, com cerca de 42 milhões de cabeças processadas no país. Para 2026, Tomazoni disse esperar resultados da operação brasileira de carne bovina em linha com os de 2025.
Parte da confiança se apoia na expectativa de que as cotas de importação impostas pela China a diversos países se esgotem antes do fim do ano, aliviando os preços do gado no segundo semestre.
A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.
As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.
A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.
O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.
Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.
A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.
A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.
Expansão com foco no Brasil
A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.
A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).
No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.
Riscos no radar
A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.
O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.
Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.
“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.
O saneamento talvez seja hoje o ativo de infraestrutura essencial mais atrasado do país, quando comparado à energia elétrica e ao transporte público. Não por acaso, o setor tem sido um dos principais motores de investimento da economia brasileira, exigindo algumas algumas centenas de bilhões de reais para levar água e esgoto encanado para locais onde isso não é realidade.
Com uma necessidade de capital cada vez maior, as maiores operadoras privadas se movimentam. A Aegea, líder do setor, e a BRK Ambiental preparam aberturas de capital que podem movimentar bilhões na B3 depois de quase cinco anos sem IPOs.
O objetivo da dupla é ter fôlego financeiro para encarar uma bateria de leilões nos próximos anos que vão demandar pelo menos R$ 80 bilhões em investimentos. Mesmo assim, a Iguá Saneamento, terceira maior operadora privada do país, observa tudo isso com uma distância deliberadamente calculada.
“A gente não precisa de novos leilões para o crescimento da companhia”, disse o CFO João Luiz Guillaumon Lopes, em conversa com jornalistas nesta quarta-feira (25). “A companhia tem um crescimento orgânico contratado muito grande. Rio é uma operação recente ainda, Sergipe tem tudo para acontecer. São operações onde a gente vê uma criação de valor muito forte.”
O momento da Iguá, prossegue o executivo, é diferente do de suas concorrentes. Tanto que, mesmo com uma chance de reabertura de IPOs, a empresa não está engajada numa tentativa e não vem participando de grandes leilões, como o de Pernambuco, ocorrido em dezembro, que foi um dos principais certames do setor em 2025.
Tampouco demonstra apetite pela privatização da Copasa, tida como o principal leilão de 2026. O CFO explicou que o modelo da estatal mineira não permite integração plena com o portfólio existente e que o serviço de saneamento de Sergipe, incorporado em maio do ano passado após exigir um grande desembolso em 2024, exige toda a atenção da empresa.
O argumento é que, com os ativos atuais, a companhia já projeta crescimento de dois dígitos ao ano, o suficiente para crescer sem conquistar um único contrato novo. “Daqui a três, quatro anos eu dobrei o tamanho da companhia, só com as operações que eu já tenho”, afirmou o CEO René Silva.
Crescimento em 2025
E os números de 2025 sustentam o argumento dos executivos. No ano passado, a Iguá atingiu receita líquida ajustada de R$ 2,7 bilhões, alta de 42,5% em relação ao ano anterior, puxada principalmente pela entrada da operação de Sergipe a partir do segundo trimestre.
O resultado operacional (Ebitda) ajustado somou R$ 1,16 bilhão, com margem de 42,7%, e os investimentos totais chegaram a R$ 828 milhões, crescimento de 28%. A Iguá encerrou 2025 com 2,38 milhões de economias de água e esgoto, a métrica que o setor usa para contar cada ligação ativa no sistema, alta de 75,4% puxada pela entrada de Sergipe.
René Silva, CEO da Iguá Saneamento (Divulgação)
Praticamente todo esse avanço veio de dentro de casa. A operação do Rio de Janeiro, que responde por 45% da receita, totalizou R$ 1,4 bilhão no acumulado de 2025, com margem Ebitda de 53,5% no quarto trimestre.
Enquanto isso, Sergipe, que passou a segunda maior operação, já contribuiu com R$ 583 milhões em receita. As duas concessões, somadas a Cuiabá, a mais antiga da Iguá, representam quase 90% do faturamento anual da empresa.
A concentração é reforçada por um processo ativo de venda de ativos que a companhia realizou nos últimos anos. A Iguá vendeu nove operações menores e anunciou a negociação de mais três (Andradina, Castilho e Sanessol, todas em São Paulo) para a Sabesp, outra interessada na Copasa, em processo de fechamento.
Quando olhar novamente para novas concessões, os critérios serão mais seletivos: municípios com mais de 200 mil habitantes e proximidade geográfica do que já opera. “A gente quer concessões maiores e que tenham sinergia com o que a gente já tem”, diz Silva. Atualmente, a Iguá possui 10 operações em seis estados brasileiros e 121 municípios, com cerca de 6 milhões de pessoas atendidas.
Casa pronta
A Iguá é, tecnicamente, uma empresa listada. Integrava o Bovespa Mais, o antigo segmento de acesso à bolsa, e na semana passada migrou para o segmento principal após a B3 extinguir a categoria.
Só que 100% das ações pertencem a seus três únicos acionistas: os fundos de pensão canadenses CPP Investments e AIMCo, que são seus controladores, e o BNDESPar. “A Iguá é a plataforma exclusiva dos nossos controladores para investimento no saneamento do Brasil. Eles são muito seletivos”, diz René Silva.
Desde 2018, os três investidores já aportaram mais de R$ 5 bilhões na companhia. O CFO reforça que o trio é composto por investidores institucionais em fase de acumulação, com horizonte de décadas e sem pressão por saída. “Eles têm uma visão de longuíssimo prazo e um bolso fundo”, prossegue Lopes.
A diretoria afirma que, em termos de estrutura de capital, a Iguá não precisa de um IPO para sustentar as operações atuais, mas também não pretende ignorar a conjuntura caso ela se torne favorável para novas listagens, o que não ocorre desde dezembro de 2021.
“No Brasil, como você tem janelas muito marcadas, não dá para esperar o projeto ideal e depois ir para o mercado. O mais importante seria ter uma janela adequada”, diz o CFO.
João Luiz Guillaumon Lopes, CFO da Iguá Saneamento (Divulgação)
A alavancagem de 10,4 vezes dívida líquida sobre Ebitda ao fim de 2025 pode soar elevada para os padrões de empresas maduras do setor, que costumam operar entre 2 e 3 vezes. Mas a Iguá argumenta que a estrutura é inteiramente composta por financiamentos de projeto com prazo superior a 20 anos, sem necessidade de rolagem.
O índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se o caixa gerado é suficiente para honrar os pagamentos, se mantém acima de 1,2 vez, o que significa que a empresa gera 20% mais de caixa do que precisa para cobrir suas obrigações.
A Iguá prevê refinanciar as captações restantes até 2029 em condições compatíveis com o prazo das concessões. “Para o Rio de Janeiro, eu não vou mais ao mercado. Vou só operar bem, gerar caixa e ir pagando”, resume Lopes.
A Americanas protocolou na Justiça nesta quarta-feira (25) o pedido de encerramento de sua recuperação judicial e, em paralelo, anunciou a homologação da venda da Uni.co, dona de marcas como Imaginarium e Puket. Dois passos relevantes na longa reestruturação iniciada depois da descoberta do rombo contábil que abalou a companhia no começo de 2023.
Em fato relevante, a companhia afirmou que apresentou à 4ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro o pedido para encerrar a recuperação judicial do grupo, sob o argumento de que cumpriu todas as obrigações previstas no plano com vencimento em até dois anos após a homologação.
O pedido envolve, além da própria Americanas, outras empresas incluídas no processo, como B2W Digital Lux, JSM Global e ST Importações.
O movimento é simbólico para uma companhia que entrou em recuperação judicial em janeiro de 2023, poucos dias depois de revelar inconsistências contábeis estimadas em cerca de R$ 20 bilhões. Na época, a dívida total girava em torno de R$ 42 bilhões, transformando o caso em uma das maiores crises empresariais já vistas no país.
A saída formal do processo ainda depende da análise e da decisão do Judiciário.
Ao mesmo tempo, a empresa também avançou em outra frente importante da reestruturação: a venda de ativos. A Americanas informou que a Justiça homologou o resultado do processo competitivo para alienação da UPI Uni.co.
A proposta vencedora foi a da BandUp!, que já participava do processo como “stalking horse”, espécie de oferta de referência.
Houve ainda uma proposta concorrente, apresentada pela Solver Soluções Críticas, com preço-base de R$ 155 milhões, acima dos R$ 152,9 milhões da oferta da BandUp!, além de um pagamento inicial maior, de R$ 70 milhões.
Mesmo assim, a oferta rival foi declarada inválida pelo juízo da recuperação judicial por não cumprir todos os requisitos previstos no edital. Com isso, a proposta da BandUp! foi confirmada como vencedora e a alienação da Uni.co acabou homologada.
A companhia informou que agora será celebrado o contrato de compra e venda de ações com a BandUp!, mas que o pagamento final e a conclusão da transferência da Uni.co ainda dependem do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Cade.
A ‘nova’ Americanas
Em meio à sua reorganização, a Americanas decidiu despriorizar o e-commerce.
CEO da varejista desde outubro de 2025, Fernando Soares diz que o futuro do e-commerce da empresa é potencializar as vendas nas lojas físicas da marca.
A Americanas vem reduzindo paulatinamente o número de sellers em seu portal de vendas, deixando essa competição no ambiente virtual para players como Amazon, Magazine Luiza e Mercado Livre. Em novembro, an unciou uma parceria com o Magazine Luiza para vender no marketplace da empresa da família Trajano.
A São Carlos, empresa imobiliária que tem entre seus acionistas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, acertou a venda de um portfólio de quatro ativos de escritórios por R$ 735 milhões, em mais um movimento de reciclagem de portfólio e reforço da sua atuação no mercado de fundos imobiliários.
Segundo fato relevante divulgado nesta quarta-feira (25), a transação envolve imóveis que somam 76,8 mil metros quadrados de área bruta locável, entre eles uma venda parcial da EZ Towers Torre A, na Chucri Zaidan, em São Paulo, além de ativos na Chácara Santo Antônio, em Botafogo e no Centro do Rio de Janeiro.
O pagamento será feito em duas partes: 70% em dinheiro, à vista, na assinatura da escritura, e os 30% restantes em cotas de um fundo imobiliário que ainda será constituído. O comprador, segundo a companhia, é um novo FII em processo de constituição na CVM e não é parte relacionada da São Carlos.
A operação foi fechada com valor 18,5% inferior ao NAV, indicador que reflete o valor patrimonial líquido dos ativos, e com cap rate anualizado de 8,1%.
Mais do que uma simples venda de imóveis, o negócio mostra a direção que a companhia vem tomando. A São Carlos informou que, após a conclusão da operação, passará a atuar como consultora imobiliária de três FIIs, que juntos devem somar cerca de R$ 2 bilhões em patrimônio.
Depois da transação, o portfólio consolidado da empresa ficará em 34 imóveis, com 143 mil metros quadrados de ABL própria e valor de mercado de R$ 924 milhões, além de R$ 590 milhões em cotas de fundos imobiliários.
A conclusão da operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de negócio.
A JBS fechou o quarto trimestre de 2025 com crescimento de receita, mas voltou a sentir pressão nas margens, em um cenário ainda desafiador para a operação de bovinos nos Estados Unidos, o principal mercado da empresa da família Batista e que enfrenta escassez na oferta de gado pronto para o abate.
Entre outubro e dezembro, a companhia registrou vendas de US$ 23,1 bilhões, alta de 15% na comparação anual. O lucro líquido ficou praticamente estável, em US$ 415 milhões, enquanto o resultado operacional (Ebitda) ajustado recuou 7%, refletindo o aumento dos custos ao longo da cadeia.
Com o rebanho americano no menor nível em mais de sete décadas, a oferta restrita de animais continua sustentando preços elevados do gado, que sobem mais rápido do que o valor da carne vendida. Na prática, a conta não fecha: a margem dos frigoríficos encolhe mesmo com demanda ainda firme.
Esse movimento ajuda a explicar o resultado misto. Ainda assim, no consolidado de 2025, a JBS registrou receita recorde de US$ 86,2 bilhões, avanço de 12% sobre o ano anterior, e lucro líquido de US$ 2 bilhões, alta de 15%.
Apesar do crescimento de dois dígitos na primeira e na última linha do balanço, a rentabilidade perdeu força. O Ebitda ajustado caiu 5% no ano, indicando compressão de margens – uma cortesia do (pouco) gado americano. Outro problema recente vivido pela JBS nos Estados Unidos é a greve na principal planta da empresa no país, em Greeley, no Colorado.
Mas nem todas as operações seguiram essa dinâmica.
Unidades como Pilgrim’s Pride, Seara e JBS Austrália ajudaram a sustentar o resultado, com avanço em produtos de maior valor agregado, ganho de eficiência e expansão em mercados internacionais.
No Brasil, a operação também cresceu com força, com alta de 26% na receita no trimestre e recorde de volumes de abate, impulsionada pela demanda externa e preços mais altos. Ainda assim, a alta no custo do gado no país também limitou os ganhos de margem no período.
Mesmo com a pressão operacional, a companhia manteve a estrutura financeira sob controle. A alavancagem encerrou o ano em 2,4 vezes dívida líquida pelo Ebitda, dentro da faixa alvo, enquanto o retorno sobre o patrimônio ficou em torno de 25%.
A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.
Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.
Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.
“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”
Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.
O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.
Motos elétricas ocupam cada vez mais espaço no mercado (Foto: Bloomberg)
A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.
Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.
“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.
A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.
Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.
A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.
No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.
No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.
Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.
“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”
A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.
A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.
A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”
A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.
Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.
Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.
“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”
A Dolce & Gabbana iniciou novas negociações com credores após a fraca demanda global por produtos de luxo pressionar seus resultados e os termos de sua dívida, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A grife italiana está trabalhando com o Rothschild & Co. como assessor financeiro, segundo as fontes. A D&G tem cerca de €450 milhões (US$ 522 milhões) em dívida bancária, após um refinanciamento no ano passado que incluiu a captação adicional de €150 milhões (US$ 174 milhões) para financiar um plano de expansão voltado a manter a empresa independente. Na ocasião, a companhia obteve uma dispensa temporária de exigências da dívida, segundo seu relatório anual mais recente.
Os credores começaram a avaliar alternativas para dar mais fôlego à empresa em relação aos compromissos financeiros, disseram as pessoas, que pediram anonimato. As conversas ainda estão em estágio inicial e nenhum detalhe foi definido.
Conhecida por seus designs inspirados no Mediterrâneo, a empresa tem sido pressionada pela desaceleração do setor de luxo, agravada recentemente pelas incertezas decorrentes da guerra no Irã, acrescentaram as fontes. Representantes da Dolce & Gabbana e do Rothschild não quiseram comentar.
A Dolce & Gabbana não é a única casa de moda a recorrer a negociações com credores. No ano passado, após descumprir cláusulas de sua dívida, os donos da Valentino — Kering e Mayhoola — concordaram em injetar €100 milhões como parte de um acordo com bancos, segundo documentos.
A Dolce & Gabbana foi fundada em 1985 por Domenico Dolce e Stefano Gabbana, que seguem como líderes criativos. A marca, conhecida por estilos exuberantes inspirados no barroco do sul da Itália, tem apostado na expansão do negócio de beleza como forma de preservar sua independência em um setor em rápida transformação.
No ano passado, a empresa renegociou cerca de €300 milhões em dívida com vencimento até fevereiro de 2030. Como parte desse processo, obteve mais €150 milhões para sustentar sua expansão nas áreas de beleza e imóveis.
A retração no varejo de luxo continua, embora tenha dado sinais de melhora antes dos bombardeios de EUA e Israel contra o Irã no fim de fevereiro. Segundo relatório da Bain & Company e da associação Altagamma, as vendas do setor caíram 2% globalmente em 2025.
A guerra trouxe novas incertezas para essa recuperação, especialmente no Oriente Médio — região de alta concentração de riqueza e um dos principais motores da demanda por luxo.
A fabricante de supercarros Ferrari afirmou neste mês que suspendeu temporariamente entregas na região, enquanto a Ermenegildo Zegna disse que o conflito reduziu a visibilidade dos negócios.
A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.
A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.
Lula assiste a voo do eVTOL da Eve 25.03.2026 (Foto: Divulgação)
Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.
Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.
Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.
Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.
Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.
A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.
A SpaceX está avaliando uma meta de captação em sua oferta pública inicial (IPO) que pode superar com folga a maior estreia já registrada no mercado, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. A movimentação ocorre enquanto a fabricante de foguetes e satélites do bilionário Elon Musk avança em seus planos de abertura de capital.
A empresa trabalha com um valor estimado em torno de US$ 75 bilhões para o IPO, de acordo com uma das fontes, que pediu anonimato por se tratar de informações ainda não públicas. Em conversas com investidores potenciais, a SpaceX também discutiu a possibilidade de levantar mais de US$ 70 bilhões.
Qualquer uma dessas cifras mais que dobraria o recorde histórico de abertura de capital — os US$ 29 bilhões levantados pela petroleira Saudi Aramco, em 2019.
A expectativa é que a SpaceX estreie na bolsa em junho, embora o cronograma ainda possa sofrer alterações, segundo as fontes. A companhia pode protocolar sua documentação de forma confidencial já neste mês, conforme reportado pela Bloomberg News em fevereiro.
O site The Information já havia antecipado a estimativa mais elevada de captação. Os preparativos para o registro confidencial seguem em andamento, mas a empresa ainda pode rever seus planos. Procurada, a SpaceX não respondeu imediatamente.
Segundo fontes, a SpaceX pode buscar uma avaliação superior a US$ 1,75 trilhão em seu IPO. A companhia adquiriu recentemente a startup de inteligência artificial de Musk, a xAI, em um acordo que avaliou o grupo combinado em US$ 1,25 trilhão, de acordo com a Bloomberg News.
Se atingir esse valor de mercado, a SpaceX passaria a valer mais do que todas as empresas do índice S&P 500 Index, com exceção de apenas cinco gigantes: Nvidia, Apple, Alphabet, Microsoft e Amazon. Nessa métrica, a empresa também superaria a Meta Platforms e a própria Tesla, outra companhia de Musk.
Por décadas, comprar remédio e fazer compras foram atividades separadas no Brasil. A partir de agora, podem não ser mais. O governo federal publicou no Diário Oficial da União a lei que permite a instalação de farmácias e drogarias dentro das áreas de venda de supermercados — e o setor já se movimenta para ocupar esse espaço.
A medida abre uma nova frente de disputa num mercado que reúne cerca de 95 mil drogarias espalhadas pelo país e é dominado por poucos grandes grupos: os cinco maiores players detêm 32% do mercado nacional.
A lei não é uma liberação irrestrita. Para instalar uma farmácia dentro do supermercado, a rede precisará separar um espaço físico delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica. Ou seja, não vão ter medicamentos numa prateleira entre os cereais.
Também será obrigatória a presença de um farmacêutico habilitado durante todo o horário de funcionamento, o que representa custo fixo relevante. E as drogarias poderão contratar plataformas de e-commerce para entrega, desde que respeitada a regulamentação sanitária.
Atacarejo na linha de frente
O Assaí é um dos que está saindo na frente. Belmiro Gomes, CEO da rede de atacarejo, celebrou a sanção em publicação no LinkedIn. “Trata-se de uma evolução importante para o varejo alimentar e para o ambiente de negócios, mas, principalmente, de um avanço para o consumidor brasileiro”, disse Gomes. A empresa vai abrir 25 farmácias até julho dentro de suas unidades, o que reduz significativamente os custos de implantação.
O movimento do Assaí ilustra bem quem tem mais a ganhar num primeiro momento: grandes redes com lojas já instaladas, fluxo consolidado de clientes e caixa para bancar o investimento necessário.
Analistas do BTG Pactual estimam um investimento de R$ 1,5 milhão a R$ 2 milhões por unidade — o suficiente para inibir redes regionais e supermercados menores, mas palatável para os grandes grupos.
Os seis maiores grupos de supermercados do Brasil registraram produtividade média de R$ 42 mil por metro quadrado em 2024, segundo levantamento do BTG Pactual com dados da ABRAS e do IBEVAR. As redes de farmácias listadas em bolsa operam com cerca de R$ 68 mil por metro quadrado — uma diferença de 60% quando se inclui a Raia Drogasil na conta.
Para um supermercado com área ociosa ou de baixa rentabilidade, instalar uma farmácia pode ser uma forma eficiente de melhorar o retorno por metro quadrado sem precisar abrir novas lojas.
As margens ajudam a contar essa história. Medicamentos sem prescrição e genéricos chegam a margens estimadas de 35% e 45%, respectivamente — categorias que o varejo alimentar raramente consegue alcançar.
Impacto gradual
Apesar do entusiasmo, os números sugerem cautela na leitura do tamanho da mudança. Das 95 mil drogarias em operação no Brasil, 23% já funcionam dentro de supermercados. E 21% dos supermercados associados à ABRAS — principalmente grandes redes — já têm farmácias na área de suas lojas.
Isso significa que, mesmo num cenário de adesão ampla, o crescimento líquido é modesto. Se 80% das lojas das 30 maiores redes do país adicionassem farmácias completas, a presença nacional de drogarias aumentaria apenas 3,7%. Considerando as 300 maiores redes, esse número subiria para 8% — relevante, mas longe de uma ruptura imediata.
Além do investimento, há outras restrições práticas, como infraestrutura específica, controle de temperatura, rastreabilidade de medicamentos e a necessidade de farmacêuticos disponíveis — uma limitação real fora dos grandes centros urbanos.
Os supermercados que avançarem terão dois caminhos: operar com marca própria, mantendo o controle mas assumindo os custos, ou firmar parcerias com redes de farmácias já estabelecidas, dividindo resultado mas reduzindo o risco.
Quem sente o vento contrário
Do outro lado da equação, a RD Saúde, dona de Raia e Drogasil, é a empresa com maior exposição ao novo cenário. Não pelo risco imediato — uma farmácia completa, com sortimento amplo e atendimento especializado, ainda é difícil de replicar num canto de supermercado. Mas pela sobreposição geográfica com os varejistas que mais devem avançar nesse modelo.
Segundo o BTG Pactual, 25% das lojas da RD estão a menos de 2 km de uma unidade do Assaí, e 60% dentro de um raio de 5 km. Com o Carrefour, a sobreposição é ainda maior: 49% das lojas da rede farmacêutica ficam a até 2 km de uma loja francesa, e 76% num raio de 5 km.
À medida que o modelo avança, a concorrência por conveniência vai se intensificar exatamente nos endereços onde a RD já opera.
Detentores de títulos locais do GPA contrataram a Moelis como assessora financeira após a decisão da rede de supermercados brasileira de reestruturar sua dívida em uma recuperação extrajudicial, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A Cia. Brasileira de Distribuição, nome formal da empresa conhecida como Grupo Pão de Açúcar, anunciou um acordo para iniciar o processo para reestruturar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas no início deste mês.
Credores que representam 46% dos créditos afetados — ou R$ 2,1 bilhões — concordaram com a reestruturação, informou a empresa na ocasião. O GPA não possui títulos globais.
Os detentores de títulos da dívida no mercado local também estão próximo de contratar o Lefosse Advogados como assessor jurídico, disseram as pessoas.
A Moelis não quis comentar. A Lefosse não respondeu imediatamente aos pedidos de comentários.
O acordo ocorreu poucas semanas depois de a empresa ter levantado sérias dúvidas sobre sua capacidade de continuar operando após um balanço financeiro considerado desastroso.
O GPA, uma das redes de supermercados mais populares do Brasil, possui dívidas substanciais com vencimento este ano e tem enfrentado dificuldades para reativar seu principal negócio, o de alimentos, em meio a taxas de juros de dois dígitos.
Em janeiro, já havia contratado a consultoria Alvarez & Marsal para auxiliá-la na implementação de seu plano de eficiência, de acordo com um documento apresentado na época.
A Estée Lauder anunciou que está em conversas para comprar a Puig Brands em um acordo que criaria um gigante de cosméticos com cerca de US$ 20 bilhões em vendas anuais.
As empresas não divulgaram detalhes sobre os termos. A Puig, com sede na Espanha, tem valor de mercado de cerca de €10 bilhões ( US$11,6 bilhões).
Uma aquisição da empresa espanhola daria à Estée Lauder marcas de perfumes e moda bem conhecidas, como Rabanne, Jean Paul Gaultier e Carolina Herrera, ajudando-a a competir melhor com a maior empresa de cosméticos do mundo, L’Oréal SA.
Para a Puig, que gerou cerca de €5 bilhões (US$5,8 bilhões) em vendas no ano passado, a movimentação ocorre após desaceleração do crescimento e revisões para baixo nas estimativas de lucros, o que derrubou suas ações desde a oferta pública inicial (IPO) em 2024.
As ações da Puig dispararam até 17% na terça-feira em Madri, registrando a maior alta da história. Já as ações da Estée Lauder caíram 7,7% no fechamento de segunda-feira em Nova York.
“O potencial aquisição da Puig desviaria a Estée Lauder de seu curso”, disseram analistas do Barclays liderados por Lauren R. Lieberman, afirmando que a empresa com sede em Barcelona não se encaixa na reorganização da Estée Lauder, incluindo seu plano de focar em fragrâncias de luxo e nicho, que representam apenas cerca de 15% do portfólio da Puig.
As ações da Estée Lauder subiram no último ano com otimismo em relação à estratégia de recuperação sob o comando do CEO Stephane de la Faverie. Ainda assim, a orientação mais recente da empresa decepcionou os investidores. De la Faverie reconheceu que “há mais trabalho a ser feito” durante uma teleconferência com analistas.
A Puig também passou por grandes mudanças, recentemente anunciando um novo CEO. Marc Puig, membro da família fundadora, deixou o cargo de CEO, mantendo-se como presidente executivo, com foco em fusões e aquisições.
A Puig ainda é controlada pela terceira geração da família que criou a empresa há mais de um século.
As ações da empresa estavam 37% abaixo do preço da IPO no fechamento de segunda-feira. Os papéis foram impactados por decepções iniciais em lucros e preocupações de investidores com a exposição a fragrâncias — que representam mais de dois terços da receita.
“Estamos surpresos que a família Puig abra mão da independência e do controle majoritário”, disse a analista do JPMorgan, Céline Pannuti, acrescentando que acredita que “interesse potencial de outros players da indústria poderia surgir”.
Segundo Regis Bégué, sócio da Zadig Asset Management, que detém cerca de 1% da empresa espanhola, os problemas da Puig vêm da falha em comunicar seus sucessos em um setor que tem sido fortemente impactado em toda a Europa.
Ainda assim, “uma combinação com a Estée Lauder seria um passo na direção que a empresa já estava seguindo”, disse ele. “Eles teriam participação na Estée Lauder, seja minoritária ou outra. Com o tempo, poderiam reduzir essa participação, facilitando o plano de sucessão da família.”
Riscos de Integração
A Estée Lauder possui um portfólio de cerca de duas dúzias de marcas de cosméticos, incluindo La Mer e The Ordinary. A adição da Puig, dona das marcas Byredo e Charlotte Tilbury, provavelmente levantaria questões de investidores e analistas sobre a capacidade da empresa de integrar efetivamente novas marcas, enquanto continua sua estratégia de recuperação.
“Com a Estée Lauder adicionando ainda mais marcas a um portfólio já grande, acreditamos que isso poderia gerar ainda mais complexidade para a organização, que vem tentando simplificar operações e portfólio”, disseram os analistas do Barclays liderados por Lieberman.
De la Faverie tem focado em transferir a venda das marcas para canais online de crescimento mais rápido, como a Amazon.com, que a empresa havia evitado por anos devido a preocupações de que isso prejudicaria sua imagem premium. A companhia também vem vendendo produtos de preço mais baixo, em parte para atrair uma geração mais jovem de consumidores.
Em função de uma experiência anterior, o CEO supervisionou a enorme divisão de fragrâncias da Estée Lauder, que teve bom desempenho em meio ao aumento da demanda pós-pandemia. O potencial acordo para adquirir a Puig provavelmente aposta na continuidade da força desses produtos.
O negócio também permitiria que a Estée Lauder enfrentasse a L’Oréal, que a superou nos EUA. A L’Oréal foi mais rápida em aproveitar o boom pós-pandemia de produtos dermatológicos, com marcas como CeraVe.
O Financial Times publicou informações sobre o potencial negócio na segunda-feira.
A Stellantis voltou a concentrar-se na melhoria de seus produtos após um período de cortes de custos dolorosos, colocando o fabricante em uma posição mais sólida, segundo o presidente da companhia, John Elkann.
A montadora está aprimorando a qualidade, oferecendo mais modelos híbridos e reconstruindo laços com concessionárias para reverter seus negócios — mudanças que já estão surtindo efeito, afirmou Elkann. A Stellantis busca uma recuperação depois de registrar €22,2 bilhões (US$ 25,7 bilhões) em encargos no mês passado, ligados ao desfazimento de apostas excessivamente ambiciosas em veículos elétricos.
“Estou confiante de que a Stellantis vai dar a volta por cima”, disse Elkann em carta aos acionistas da Exor, empresa de investimentos da família Agnelli, fundadora da Fiat, que controla a multinacional.
A virada para um prejuízo líquido no ano passado fez com que se tornasse “um ano de confronto”, durante o qual todas as áreas da Stellantis foram examinadas “para identificar pontos de melhoria e começar a corrigi-los de forma decisiva”, acrescentou.
A Exor, que também é proprietária da fabricante de carros de luxo Ferrari e do Juventus Football Club SpA, divulgou na segunda-feira à noite resultados que ficaram abaixo das projeções dos analistas. As ações caíram até 7,7%, registrando a maior queda intradiária desde outubro. As ações da Stellantis negociadas na Itália caíram cerca de 40% neste ano.
Em sua carta, Elkann prometeu mudanças estratégicas, afirmando que a empresa de investimentos vai simplificar seu portfólio e focar em um número menor de grandes empresas para melhorar a supervisão.
A Exor vendeu seu negócio de mídia Gedi Gruppo Editoriale para o Antenna Group neste mês, tendo previamente acertado a venda de sua participação na Iveco Group para a Tata Motors, junto com a venda da unidade de defesa da Iveco para a Leonardo, acelerando o redesenho de seu portfólio.
Mesmo assim, a Exor aumentou sua reserva de caixa para aquisições para mais de €3,5 bilhões (US$4,06 bilhões), permitindo buscar um acordo de escala similar ao investimento feito na Royal Philips, disse Elkann. Em 2023, a empresa comprou 15% do fabricante de equipamentos médicos por cerca de €2,6 bilhões (US$3,02 bilhões) e recentemente elevou sua participação para cerca de 19%.
Elkann foi escolhido por seu avô, Gianni Agnelli, na década de 1990, para liderar os interesses industriais da família. Ele comandou temporariamente a Stellantis antes de o atual CEO Antonio Filosa assumir em junho.
A Stellantis busca fortalecer sua competitividade e explora negócios com pares chineses, nos quais eles investiriam em suas operações europeias em dificuldade.
Elkann afirmou que 2026 continuará sendo um ano desafiador para a Exor. “Começou com incertezas geopolíticas e de mercado globais, então devemos permanecer prudentes”, disse aos acionistas.
A disparada de mais de 30% no preço do petróleo desde o início dos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã já começa a chegar com força ao Brasil – e voltou a colocar Vibra, Ipiranga e Raízen, as principais distribuidoras de combustíveis do país, sob pressão, após meses de relativa calmaria.
Desde o início da Guerra do Irã no fim de fevereiro, o preço médio do diesel subiu cerca de 19% no país, enquanto a gasolina avançou mais de 5%, segundo dados mais recentes da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).
O movimento reacendeu temores de impacto na inflação e levou o governo federal a agir, com medidas como a zeragem de tributos sobre o diesel e o reforço na fiscalização para conter repasses considerados abusivos, com multas que podem chegar a R$ 500 milhões.
Mas, para além da pressão estatal sobre os preços, o setor vê um outro risco emergir: o de que soluções de emergência para garantir o abastecimento acabem reabrindo espaço para práticas ilegais na cadeia de combustíveis, como permitir o funcionamento de refinarias que operam sob ilegalidade.
Para as distribuidoras, o cenário representa uma reversão brusca após um período de melhora operacional – ainda que o setor chegue a esse momento com alguma “gordura” para absorver parte da pressão.
Em meio a esse ambiente mais adverso, Vibra, Ipiranga e Raízen passaram a capturar um ganho que por anos parecia fora de alcance: aumento simultâneo de margens, volumes e participação de mercado.
Segundo as próprias empresas, todas de capital aberto na bolsa brasileira, o motor dessa mudança não esteve na demanda, mas no ambiente competitivo, marcado pelo avanço do combate ao mercado ilegal na cadeia de combustíveis – simbolizado especialmente pela Operação Carbono Oculto, que revelou a ligação do crime organizado com a distribuição de combustíveis e o mercado financeiro quando deflagrada em agosto de 2025.
Esse é um movimento que agora passa a ser testado pela volatilidade das cotações do petróleo.
Margem melhorou
A melhora operacional, agora em risco, aparece no principal indicador do setor: a margem por metro cúbico. No caso da Vibra, responsável pelos postos com a marca Petrobras, o indicador subiu 73,4% no quarto trimestre de 2025 na comparação com igual período do ano anterior, para R$ 251 por metro cúbico.
A analistas de mercado, o CEO Ernesto Pousada disse que “2025 foi um ano de inflexão […] muito pelas ações que nós vimos da Carbono Oculto e de todas as ações contra as irregularidades”. Ao mesmo tempo, a Vibra voltou a crescer em volume, com alta de 5% no quarto trimestre, e ampliou sua participação de mercado para 24,5%.
Outro efeito do ambiente de combate à venda ilegal foi o recorde de embandeiramento de postos – quando estabelecimentos independentes passam a operar sob a bandeira de uma grande distribuidora. Com a força da marca Petrobras, a Vibra adicionou 404 novos postos no período, o que levou a rede para cerca de 7,5 mil unidades no país.
Agora, com a escalada dos preços de combustíveis, essa melhora operacional passa a ser colocada à prova. Em entrevista à CNN Brasil na semana passada, Pousada afirmou que o setor enfrenta um choque externo sem precedentes recentes, com impactos diretos sobre custos e abastecimento.
“Estamos à beira de uma crise energética global”, disse o executivo, ao comentar os efeitos da guerra no Oriente Médio sobre a cadeia de suprimento. Como o Brasil depende de importações para cerca de 30% do diesel consumido, a pressão acaba sendo inevitável.
Ao mesmo tempo, o aumento da importação em caráter emergencial eleva os custos logísticos, pois exige mais transporte, armazenamento e frete. “Você mobiliza toda uma cadeia que aumenta exponencialmente o seu custo”, afirmou.
Na prática, o choque de custos reduz o espaço de manobra das distribuidoras. Segundo o CEO da Vibra, o diesel importado já chega ao Brasil até R$ 2,50 por litro mais caro do que o produto doméstico, enquanto a subvenção anunciada pelo governo cubra apenas cerca de R$ 0,30 dessa diferença.
Com a distribuição representando apenas cerca de 5% do preço final dos combustíveis, ainda de acordo com Pousada, o espaço para absorver esses custos sem repasse é limitado – o que coloca à prova o patamar de margens conquistado nos últimos trimestres.
Efeito Carbono Oculto
Para o Instituto Combustível Legal (ICL), que representa as principais empresas do setor, a melhora recente dos resultados está diretamente ligada à redução de práticas históricas de fraude, como sonegação fiscal e comercialização irregular de combustíveis – alvo de operações como Carbono Oculto, Poço de Lobato e Tank.
“O que estamos vendo agora é um mercado mais equilibrado, em que o preço começa a refletir o custo real”, afirmou Emerson Kapaz, presidente do ICL, em entrevista ao InvestNews, em referência ao quadro sem levar em conta as pressões com o encarecimento do petróleo.
Essas distorções da venda irregular permitiam que parte dos agentes operasse com custos artificialmente mais baixos, o que pressiona toda a cadeia formal. “Quando você combate o ilegal, você devolve competitividade para quem paga imposto”, prossegue Kapaz.
Na Ultrapar, dona da Ipiranga, os efeitos também já aparecem nos números. A receita subiu 5% em 2025, para R$ 127,6 bilhões, enquanto a margem recorrente avançou 2%, para R$ 145 por metro cúbico.
O CEO do grupo, Rodrigo Pizzinatto, atribuiu o resultado “ao início da recuperação do mercado após a intensificação das medidas de combate às irregularidades” e afirmou que o setor voltou a operar com margens mais saudáveis.
Ao mesmo tempo, a melhora do ambiente competitivo começou a atrair o interesse de investidores estratégicos. A gigante americana Chevron negocia a compra de uma fatia de cerca de 30% da Ipiranga junto à Ultrapar. “O interesse de empresas como a Chevron ajuda a chancelar a melhora que o mercado vem passando”, afirmou Kapaz.
Até mesmo na Raízen, que atravessa um delicado processo de reestruturação financeira com cerca de R$ 65 bilhões em dívidas na maior recuperação extrajudicial da história do país, a melhora operacional foi uma das poucas notícias positivas recentes.
A joint venture entre Cosan e Shell informou que sua divisão de distribuição registrou crescimento de 50% no Ebitda no terceiro trimestre da safra 2025/26 na comparação anual, impulsionado por aumento simultâneo de volumes e margens. No período, a rentabilidade por metro cúbico cresceu 35,2%, para R$ 215, enquanto o volume vendido avançou 11,6%.
Apesar dos avanços, o próprio ICL alerta que o cenário atual de alta de preços e risco de desabastecimento pode reabrir espaço para a atuação de agentes irregulares.
Segundo o instituto, mecanismos criados pelo governo federal para ampliar a oferta de combustíveis podem ser utilizados de forma oportunista por sonegadores e devedores contumazes.
Esse risco já começa a aparecer no radar do mercado.
Com a possibilidade de escassez de diesel, a Refit, refinaria ligada ao empresário Ricardo Magro, estaria em fase de estudo para retomar suas operações no Rio de Janeiro, aproveitando instrumentos como a subvenção ao combustível, de acordo com Lauro Jardim, de O Globo.
Em outras oportunidades, a Refit alegou que seus débitos tributários etão sendo questionados na Justiça e que esses procedimentos são normais para qualquer empresa do setor. Também afirma sofrer perseguições de outros concorrentes.
Emerson Kapaz, presidente do Instituto Combustível Legal (ICL) (Divulgação)
A unidade está atualmente interditada pela ANP, após apontamentos relacionados a irregularidades operacionais e riscos de segurança.
Para o ICL, a preocupação é que soluções emergenciais possam abrir brechas para a rearticulação de agentes que, no passado, já foram associados a distorções concorrenciais e práticas irregulares.
“Abrir espaço para agentes com histórico de irregularidades não é solução; é retrocesso”, afirmou Emerson Kapaz, do ICL, que defende fiscalização rigorosa e maior controle sobre a origem e a movimentação dos combustíveis.
O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.
Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.
Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.
No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.
Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.
Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.
O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.
Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.
Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.
Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.
Uma desafiante conhecida
Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.
A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.
“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.
CEO da LG em LatAm, Daniel Song, com modelos de geladeiras que serão produzidos no Brasil (Divulgação)
Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.
No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.
A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.
A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.
Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.
A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.
A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.
Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.
No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.
Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.
Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.
Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.
Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.
“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.
Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.
A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.
A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.
A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.
A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.
“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.
Dominantes
Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.
No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.
A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.
Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.
Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.
Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil: mais lançamentos para lidar com concorrência (Foto: Divulgação)
Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.
Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.
Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.
Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.
A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.
A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.
Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.
A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.
Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.
Disputa chinesa
É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.
Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.
Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.
A Claro anunciou a compra do controle da Desktop, maior provedor de internet por fibra óptica do interior de São Paulo, por R$ 4 bilhões. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), além de uma assembleia extraordinária de acionistas.
A operadora mexicana pagará R$ 20,82 por ação pela fatia de 73% da Desktop que estava nas mãos dos controladores — um prêmio de 45% sobre os R$ 14,40 do fechamento de sexta-feira (20). Os R$ 4 bilhões representam o valor total da empresa, incluindo suas dívidas. Descontado o endividamento de R$ 1,59 bilhão, o que a Claro efetivamente desembolsa pelos acionistas chega a R$ 2,4 bilhões.
Após o fechamento do acordo, a Claro terá obrigação de lançar uma OPA (Oferta Pública de Aquisição) para os demais acionistas, ao mesmo preço por ação.
A Desktop foi fundada em 1996 por Denio Alves Lindo, ex-funcionário da IBM que apostou na expansão da internet para o interior do país. Com a entrada do fundo HIG Capital em 2020, a empresa saiu de cerca de 100 mil para 1,2 milhão de clientes e foi a mercado em 2021, com ações precificadas a R$ 23,50 no IPO. Em 2025, faturou R$ 1,2 bilhão, crescimento de 8% sobre o ano anterior.
Como o InvestNews mostrou em janeiro, o setor de banda larga fixa entrou em fase de maturidade: o crescimento líquido de acessos caiu de mais de 5 milhões em 2021 para pouco mais de 330 mil nos onze primeiros meses de 2025. Vivo e Claro, que já têm escala relevante, conviviam com menor urgência por aquisições. A TIM, mais atrasada na fibra com apenas 831 mil clientes, ainda busca alternativas. O impasse de valuation — quanto vale, afinal, um cliente de internet de fibra — travou negociações por anos.
A compra da Desktop sugere que, ao menos para a Claro, a equação finalmente fechou. Com 2,56 milhões de clientes próprios em fibra até novembro de 2025, a operadora salta de posição no ranking nacional e passa a controlar uma base consolidada no interior paulista, onde a Desktop atende mais de 200 municípios. A integração, e o que ela entregará em crescimento líquido real, será o próximo teste.
A CSN avançou na tentativa de reorganizar seu passivo. A siderúrgica informou nesta sexta-feira, 20, que assinou uma carta-compromisso vinculante com um grupo de bancos para estruturar um novo empréstimo sindicalizado de US$ 1,2 bilhão, com possibilidade de aumento para até US$ 1,4 bilhão.
Desses mais de R$ 40 bilhões, R$ 9,4 bilhões vencem o ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril. Segundo o fato relevante, o novo financiamento terá vencimento em cinco anos e juros iniciais de SOFR mais 6% ao ano.
O contrato está sendo estruturado com grandes bancos internacionais e locais, entre eles Morgan Stanley, Citi, Credit Agricole, HSBC, XP, BNP Paribas, Banco do Brasil e Bradesco. A tomadora do empréstimo será a CSN Inova Ventures, com garantias da própria CSN e da CSN Cimentos.
O empréstimo faz parte de uma estratégia mais ampla anunciada pela empresa em janeiro, quando o grupo anunciou um plano para levantar até R$ 18 bilhões com a venda de participações em ativos e, assim, domar — “de uma vez por todas” — a relação pouco equilibrada entre dívida líquida e Ebitda de seu principal negócio.
“Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Steinbruch em teleconferência com analistas ao explicar o plano de desalavancagem.
Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN (Ilustração: João Brito)
Agora, a empresa tenta antecipar parte do dinheiro que espera levantar com esses desinvestimentos. Segundo a CSN, o novo crédito deve ajudar a aliviar vencimentos de curto e médio prazo e poderá ser garantido, em parte, por ativos que já estão no radar para venda.
A meta da empresa é chegar ao fim de 2026 com uma alavancagem entre 2 vezes e 1,8 vez, considerando também ganhos operacionais. Em um horizonte mais longo, de oito anos, o objetivo da CSN é atingir a relação de 1 vez dívida líquida/Ebitda.
Para isso, a CSN planeja vender o controle da CSN Cimentos e quer negociar uma participação minoritária, mas relevante, na unidade de Infraestrutura. A expectativa de assinatura de acordos vinculantes entre o terceiro e o quarto trimestres para esses ativos.
Nesta sexta-feira, a Bloomberg apontou que a J&F,holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, negocia a compra do controle do negócio de cimentos e estaria também interessada numa fatia da CSN Mineração. No fim de 2024, o conglomerado de Steinbruch vendeu 9,26% da CSN Mineração para o grupo japonês Itochu, que pagou cerca de R$ 4,4 bilhões pela fatia.
O presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva, afirmou que conversou com a presidente do México, Claudia Sheinbaum, sobre uma possível parceria de exploração entre as estatais de petróleo dos dois países no Golfo do México.
Falando em um evento nesta sexta-feira (20), ele disse que fez a ligação a pedido de Magda Chambriard, presidente da Petrobras, para sugerir que a companhia trabalhe com a Pemex (Petróleos Mexicanos).
“Você sabia que a Pemex poderia receber uma ajuda significativa da Petrobras para explorar petróleo em conjunto no Golfo do México, a uma profundidade de 2.500 metros?”, disse Lula que perguntou a Sheinbaum, sem dar mais detalhes sobre a conversa ou uma eventual parceria.
A Petrobras não respondeu imediatamente a um pedido de comentário. Especialista em operações em águas profundas e em busca de expandir sua atuação no exterior para aumentar a produção e recompor reservas de petróleo e gás, a empresa não tem operações atualmente no México.
O gabinete de Sheinbaum, a Pemex e o Ministério de Energia do México também não responderam de imediato.
A presidente mexicana vem buscando parceiros privados para ajudar a Pemex a elevar a produção e reverter a queda na extração de petróleo, que hoje está na metade do pico registrado há duas décadas. Poucas grandes empresas internacionais, além do Grupo Carso, do bilionário Carlos Slim, anunciaram projetos.
Durante o evento, Lula também sugeriu que o Brasil e a Petrobras avaliem a criação de uma reserva estratégica de petróleo, nos moldes das mantidas por Estados Unidos, China e outros países, para formar estoques de emergência e reduzir impactos de crises.
Os comentários ocorrem em meio à alta dos preços do petróleo, impulsionada pela guerra dos EUA no Irã, o que tem pressionado a Petrobras e o governo brasileiro.
“Não é algo rápido, leva tempo, mas é estratégico e a Petrobras e o governo precisam pensar nisso”, disse Lula. “Precisamos, ao longo do tempo, construir um estoque regulador para não sermos vítimas do que está acontecendo hoje.”
O presidente também afirmou que a Petrobras tentará recomprar uma refinaria na Bahia vendida à Mubadala Capital, braço de gestão de ativos do fundo soberano de Abu Dhabi, em 2021.
Lula tem sido crítico da venda da refinaria de Mataripe, realizada durante o governo de Jair Bolsonaro.
“Vamos recomprar”, disse Lula. “Pode demorar, mas vamos comprar de volta.”
Por anos, ter fábrica própria foi visto como um custo difícil de justificar no varejo. Mas em 2025, a Riachuelo provou o contrário: a produção nacional em Natal virou sua maior vantagem competitiva contra concorrentes como Shein, C&A e Renner. riachuelo vestuário fashion
A patente da semaglutida, princípio ativo de Ozempic e Wegovy (medicamentos da Novo Nordisk), caiu oficialmente nesta sexta-feira (20) no Brasil, como programado, e deu largada a uma nova corrida da indústria farmacêutica por um mercado que já movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2025 e que pode chegar a R$ 15,6 bilhões em 2026, segundo estimativas do BTG Pactual.
A queda da patente, porém, não significa que novas canetas chegarão imediatamente às farmácias. O próximo passo depende da Anvisa, que analisa uma fila de pedidos de registro. Há pelo menos nove petições relacionadas a medicamentos sintéticos ligados à semaglutida sob análise da agência.
Cimed, Hypera e Ávita Care estão entre elas. A Eurofarma fechou parceria com a Novo Nordisk, dona do Ozempic, para fazer a distribuição de dois medicamentos à base de semaglutida e, por isso, saiu da fila de análise.
Mas entre as empresas mais adiantadas está a EMS, farmacêutica da família Sanchez, que tenta transformar a experiência recente com a liraglutida em vantagem competitiva no pós-patente.
Produção de Wegovy em fábrica da Novo Nordisk . Foto: Charlotte de la Fuente/Bloomberg
A companhia investiu mais de R$ 1,2 bilhão em sua planta de peptídeos em Hortolândia, no interior paulista, e diz ter capacidade inicial para produzir até 20 milhões de canetas por ano, com possibilidade de expansão.
A EMS afirma que já submeteu à Anvisa o processo de registro de seu medicamento à base de semaglutida, mas não projeta uma data para a produção e a comercialização, que só poderão começar depois do aval regulatório.
No mercado, a expectativa é que essa autorização saia nos próximos meses.
Pessoas próximas aos planos afirmam que a EMS já desenhou um plano para produzir cerca de 1 milhão de canetas de semaglutida entre julho e dezembro deste ano e trabalha com uma faixa de preço ao redor de R$ 500 a R$ 600, algo que, se confirmado, ficaria bem abaixo do patamar atual do Ozempic, que varia entre R$ 963,00 e R$ 1.300,00 por caneta a depender da dosagem.
A empresa larga na frente por já ter testado parte desse caminho. Em agosto do ano passado, a farmacêutica colocou no mercado as canetas de liraglutida Olire e Lirux. Na leitura da própria companhia, dominar a produção local de um análogo de GLP-1 ajuda a encurtar o desenvolvimento da semaglutida quando o sinal verde da Anvisa vier.
“A estrutura para produzir é a mesma. Todo o nosso investimento em peptídeos agora será direcionado para esse próximo passo” afirmou Iran Gonçalves, diretor médico da EMS, em entrevista ao InvestNews no ano passado.
O tamanho da disputa ajuda a explicar a pressa.
Em relatório publicado neste mês, o time de analistas do BTG Pactual calculou que a entrada de genéricos e similares pode adicionar R$ 3,6 bilhões ao mercado brasileiro de GLP-1 – o hormônio produzido no intestino após as refeições que regula os níveis de glicose, estimula a produção de insulina e aumenta a sensação de saciedade – já em 2026, levando o total a R$ 15,6 bilhões.
O banco de investimento trabalha com desconto médio de 40% para os novos entrantes em relação aos produtos de marca e volume adicional equivalente a metade das vendas atuais dos medicamentos de referência.
Até 70% mais barato
A discussão não é só de tamanho mas de formato.
A L.E.K. Consulting avalia o Brasil como um dos primeiros grandes testes do mercado pós-patente de GLP-1, em um ambiente em que o acesso ainda é baixo, o pagamento é majoritariamente do próprio bolso e a principal trava continua sendo o preço. Hoje, esses medicamentos alcançariam só cerca de 2% dos adultos no país.
No cenário traçado pela consultoria, a perda de exclusividade da semaglutida pode reduzir os custos em torno de 70% e deslocar a principal barreira do produto, a oferta para a acessibilidade.
Isso não quer dizer que o mercado vai mudar para a “commodity pura”.
A própria L.E.K. argumenta que o Brasil pode caminhar para se tornar um mercado que avança em duas velocidades: de um lado, com a semaglutida mais barata, que impulsiona volume e amplia acesso; de outro, com produtos de marca e de nova geração que preservam um segmento premium, apoiado em eficácia maior, conveniência e preferência médica.
A rede também disse que o mercado de GLP-1 no Brasil movimentou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado e que os medicamentos dessa classe já representam participação de duplo dígito baixo nas vendas do varejo.
A leitura é que o Brasil começa a entrar em um mercado de “dois andares”, em leitura semelhante à da L.E.K. Consulting: a tirzepatida alavanca receita e mix no curto prazo, enquanto a semaglutida tende a ganhar volume com a esperada queda no preço.
Mercado paralelo
Esse processo de transição, porém, não acontece sem ruído.
Enquanto os preços continuam altos e a oferta segue restrita em parte das dosagens, o mercado paralelo ganha espaço. Em relatório anterior, o UBS chamava atenção para a arbitragem de preços entre Brasil e Paraguai, que estimula compras em viagem, importação informal e revenda.
No Brasil, o Mounjaro varia de cerca de R$ 1.400 a R$ 3.000, dependendo da dose; no Paraguai, segundo o banco, a dose de 2,5 mg custaria em torno de R$ 294 e a de 15 mg, perto de R$ 770. Essa diferença abre espaço para atalhos fora do circuito regulado.
Da academia ao guarda-roupa
A discussão também já escapou do balcão da farmácia. A popularização dos GLP-1 pode impactar o varejo alimentar, restaurantes, academias e a moda.
Para a consultoria L.E.K., academias, alimentos proteicos, nutrição funcional e vestuário esportivo aparecem entre os possíveis beneficiados, enquanto snacks, bebidas açucaradas, cerveja e consumo em bares tendem a sentir mais pressão.
O estudo destaca ainda que supermercados podem ver uma troca de mix de vendas, com mais peso para alimentos frescos e proteínas, enquanto redes de alimentação rápida podem até preservar tráfego, mas com tíquete menor.
Em declarações recentes, o CEO do Assaí, Belmiro Gomes, destacou que a varejista tem percebido a queda de volume de vendas de bebidas e doces e até mesmo de arroz. De olho nas mudanças de hábitos geradas pelas “canetas emagrecedoras”, a rede de atacarejo vai inaugurar 25 farmácias, para vender especialmente vitaminas, suplementos e outros medicamentos cuja demanda tem sido impulsionada.
Na moda, o efeito é menos direto, mas existe. A perda de peso pode acelerar a renovação do guarda-roupa, ao mesmo tempo em que afeta curvas de tamanho e aumenta o risco de erro nas encomendas para formação de estoque em grandes redes. A “canetinha” não mexe só com os laboratórios, as farmácias e, claro, as balanças: ela promete alterar padrões de consumo.
A McCormick & Co. é conhecida como a “rainha dos temperos”, mas com sua mais recente ofensiva de aquisições, busca ampliar esse título para incluir também condimentos.
A empresa, com sede em Hunt Valley, Maryland, está em negociações para comprar a divisão de alimentos da Unilever, o que lhe daria marcas globais como a maionese Hellmann’s, que se juntariam à mostarda French’s e ao molho Frank’s RedHot.
O acordo envolve riscos. O negócio de alimentos da Unilever gerou cerca de US$ 15 bilhões em vendas no último ano fiscal, o dobro do tamanho da McCormick. A transação pode avaliar a unidade em mais de US$ 30 bilhões, superando em muito a maior aquisição já realizada pela McCormick.
As ações da McCormick chegaram a cair até 2,6% na sexta-feira. O papel já recuou cerca de 20% neste ano, após quedas anuais em três dos últimos quatro anos, pressionado pela inflação elevada e pela concorrência de marcas próprias de supermercados.
A McCormick se recusou a comentar além de confirmar que está em negociações com a Unilever.
Com o negócio, a companhia poderá ampliar sua exposição ao mercado de molhos e condimentos, que hoje representa apenas 4% de suas vendas. Esse segmento é especialmente popular entre consumidores mais jovens, com americanos dessa faixa etária gastando mais com molhos picantes do que com ketchup, segundo a empresa.
A aquisição da Hellmann’s daria à McCormick a maior marca de maionese do mundo, reforçando um negócio no qual a empresa já atua com marcas menores. Recentemente, a companhia aumentou sua participação em uma joint venture no México que produz a Maionese McCormick, líder no mercado local.
A maior investida da McCormick em condimentos ocorreu há cerca de uma década, quando comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, sua maior aquisição até então, que lhe trouxe marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Investidores tendem a ver com bons olhos a aquisição da Unilever, devido à escala e às eficiências que a nova empresa poderia alcançar, segundo Robert Moskow, analista da TD Cowen.
“A combinação do negócio de condimentos da McCormick com os ativos de alimentos da Unilever faz sentido para a maioria dos investidores há muito tempo”, escreveu o analista.
Embora a execução represente um risco, o Barclays destacou que a McCormick tem um “histórico sólido e experiência com grandes aquisições financiadas por capital”.
A empresa estaria adquirindo ativos com desempenho misto, já que consumidores, pressionados pela inflação, migraram para opções mais baratas de marcas próprias. No ano passado, as vendas orgânicas cresceram apenas 1,9%, o segundo ritmo mais lento desde 2020.
Para a McCormick, o acordo também ampliaria sua presença fora dos Estados Unidos, onde enfrenta dificuldades para ganhar escala. Atualmente, cerca de 60% das vendas da empresa vêm do mercado americano. A China é o segundo maior mercado, com pouco menos de 5%.
A integração dos ativos seria liderada por Brendan Foley, CEO da McCormick desde 2023, após cerca de 15 anos na Heinz (hoje Kraft Heinz).
A Kraft Heinz recentemente encerrou negociações para vender ativos sob o comando do novo CEO, Steve Cahillane, o que pode aumentar a concorrência entre a fabricante de ketchup e uma McCormick ampliada.
Origem da empresa
A McCormick, fundada em 1889 vendendo root beer antes de entrar no mercado de temperos, tem usado aquisições como parte de sua estratégia de crescimento há anos. Segundo analistas, a empresa já avaliava compras menores dentro do portfólio da Unilever, mas este acordo “vai muito além disso” e pode gerar “oportunidades significativas”.
Estimativas indicam que a empresa combinada pode gerar mais de US$ 500 milhões em sinergias ao longo do tempo, com maior poder de negociação junto a varejistas.
Nos últimos cinco anos, empresas de alimentos embalados foram avaliadas, em média, a 8,7 vezes o Ebitda em operações de aquisição, segundo dados da Bloomberg.
O negócio de alimentos da Unilever pode ter um valor de mercado de até US$ 33 bilhões, de acordo com a Bloomberg Intelligence.
O empresário brasileiro Joesley Batista está negociando a aquisição da unidade de cimento do conglomerado CSN, de Benjamin Steinbruch, que enfrenta dificuldades, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
Batista está negociando diretamente com Steinbruch, acionista controlador e CEO da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), como a empresa é formalmente conhecida. Steinbruch tem enfrentado crescente pressão de credores para vender ativos. As ações da CSN reduziram perdas após a reportagem da Bloomberg.
Batista, por meio da J&F S.A., veículo de investimentos de sua família, também manifestou interesse na unidade de mineração da CSN, uma das mais sólidas do grupo, disseram as fontes, que pediram anonimato porque as negociações são privadas. No ano passado, a unidade produziu 45,5 milhões de toneladas de minério de ferro de alta qualidade.
A J&F não comentou. A CSN não respondeu a pedidos de comentário. As ações da CSN caíam 1,2%, a R$ 6,02, às 12h12 em São Paulo, após terem recuado até 4,1% anteriormente.
A Unilever está em negociações para vender sua divisão de alimentos para a McCormick & Company, em um movimento que pode representar a maior reestruturação da fabricante da maionese Hellmann’s desde sua fundação, há quase um século.
A multinacional anglo-holandesa afirmou nesta sexta-feira (20) que recebeu uma proposta da empresa de temperos sediada em Maryland, mas ressaltou que não há garantia de que o acordo será fechado. A unidade de alimentos tem valor potencial de até € 29 bilhões (US$ 33 bilhões), segundo a Bloomberg Intelligence.
Se concretizada, a operação será a maior da história da McCormick & Company, cuja capitalização de mercado, de US$ 14,5 bilhões, é apenas uma fração dos cerca de £ 101 bilhões (US$ 135 bilhões) da Unilever. Ainda não há detalhes sobre o financiamento, mas a transação pode ser estruturada como um “Reverse Morris Trust”, modelo de fusão com vantagens fiscais.
A venda marcaria a saída da Unilever da competição direta com gigantes de alimentos como Kraft Heinz, Nestlé e PepsiCo. Ao mesmo tempo, transformaria a empresa em um grupo focado em produtos de higiene, beleza e cuidados pessoais, em linha com concorrentes como L’Oréal, Beiersdorf e Estée Lauder.
A Bloomberg já havia informado nesta semana que a companhia avalia separar total ou parcialmente sua divisão de alimentos. As negociações avançam com a meta de um possível acordo até o fim do mês, segundo fontes.
As ações da Unilever chegaram a subir até 1,9%, antes de reduzir os ganhos. No acumulado dos últimos 12 meses até quinta-feira, os papéis ainda registram queda de cerca de 6%.
O CEO Fernando Fernandez, há cerca de um ano no cargo, já deixou claro que alimentos não são mais o foco principal. Segundo ele, beleza, cuidados pessoais e bem-estar serão os motores de crescimento da companhia.
O setor de alimentos enfrenta uma transformação prolongada, com consumidores — especialmente nos EUA — reduzindo gastos diante da inflação e incertezas geopolíticas. Supermercados também vêm ganhando espaço com marcas próprias mais competitivas, enquanto tendências como dietas mais saudáveis e o uso de medicamentos para perda de peso reduzem o consumo de produtos processados.
Essas mudanças tornam o segmento menos atrativo para multinacionais como a Unilever, em comparação com categorias como beleza e cuidados pessoais, onde os consumidores estão mais dispostos a gastar.
Fernandez já indicou que pretende elevar para dois terços a participação de marcas como Dove, Liquid IV e Dermalogica na receita total, ante cerca de metade atualmente.
Analistas do Bernstein avaliam que a estratégia de diversificação, comum nos anos 1990 e 2000, perdeu força. “Os benefícios de escala entre categorias já não compensam a complexidade”, escreveram.
Nos últimos anos, a Unilever vem simplificando seu portfólio. A empresa vendeu sua divisão global de chás, a área de spreads (incluindo a marca I Can’t Believe It’s Not Butter!), além de negócios como a Graze e a The Vegetarian Butcher.
Em 2025, a companhia também separou sua divisão de sorvetes na Magnum Ice Cream Co., mantendo cerca de 20% de participação, e planeja vender entre €1 bilhão e €1,5 bilhão adicionais em marcas menores de alimentos.
Apesar disso, a empresa não deve vender sua divisão de alimentos “altamente atrativa” por um preço baixo. O portfólio inclui marcas fortes como a Hellmann’s — líder nos EUA e no Brasil — e os cubos de caldo Knorr, segunda marca mais vendida da companhia, atrás apenas da Dove.
Para a McCormick & Company, a operação também representaria um grande teste. Fundada em 1889, a empresa começou vendendo root beer e se tornou uma das maiores fabricantes de temperos do mundo, conhecida por produtos como Old Bay.
Nos últimos anos, a companhia expandiu sua atuação para além de especiarias, com aquisições em mercados como Reino Unido e Polônia, além de produtos como molhos e maioneses saborizadas, populares entre consumidores mais jovens.
O maior movimento nesse segmento ocorreu em 2017, quando a McCormick & Company comprou a divisão de alimentos da Reckitt Benckiser por US$ 4,2 bilhões, incorporando marcas como French’s e Frank’s RedHot.
Ainda assim, analistas alertam que a integração de um negócio do porte da Unilever não será simples, dada a diferença de escala e o nível atual de endividamento da compradora.
Especialistas também apontam que, embora a venda possa destravar valor para os acionistas no longo prazo, o processo pode gerar distrações para a gestão no curto prazo, especialmente diante de outros desafios enfrentados pela empresa.
A aguardada nova camisa da seleção brasileira chegou e causou muito burburinho. Com uma marca mais associada ao basquete e preço lá no em cima, abriu inclusive brecha para a concorrência, que agora corre atrás de uma alternativa para vestir a torcida. futebol seleção #nike
A AXIA Energia, antiga Eletrobras, anunciou importantes movimentações em sua estrutura societária com a ISA Energia. A companhia informou que chegou a um acordo para trocar participações societárias em ativos de transmissão, numa transação na qual a AXIA receberá R$ 1,17 bilhão em dinheiro.
A AXIA obteve aprovação para converter 19,7 milhões de ações ordinárias que detém no capital da ISA Energia em ações preferenciais, na relação de 1 para 1, conforme previsto no estatuto social da ISA Energia.
Pelo acordo de descruzamento de participações, a AXIA transferirá sua participação na IE Madeira para a ISA e, em contrapartida, adquirirá 51% da IE Garanhuns. Com isso, a AXIA passa a consolidar a totalidade da IE Garanhuns, interligação elétrica que conecta Pernambuco a Alagoas e Paraíba, enquanto a ISA se torna única proprietária da IE Madeira, linhão de transmissão que liga as hidrelétricas Jirau e Santo Antônio à região Sudeste.
No mercado, as ações da ISA Energia encerraram quinta-feira (19) cotadas a R$ 32,60 para a ordinária (ON) e R$ 28,07 para a preferencial (PN).
Segundo a companhia, a operação reforça seu compromisso com a otimização de participações minoritárias, disciplina de capital e simplificação da estrutura societária, fortalecendo a governança e a eficiência na gestão de seus ativos estratégicos.
Há algo de estranho nos ovos de Páscoa – e nos chocolates que predominam na cesta de compra dos brasileiros.
Eles não derretem com a rapidez de antigamente — e deixam uma película oleosa na língua, junto com uma sensação que consumidores mais atentos já batizaram de “gosto de parafina”. O chocolate brasileiro, em certa medida, já não é mais tão chocolate como costumava ser.
É um simulacro juridicamente aceitável do produto — fabricada com gordura vegetal, aromatizantes e a quantidade mínima de cacau que a lei brasileira tolera.
Para entender como o chocolate chegou a esse ponto, é preciso percorrer toda a cadeia de produção, das fazendas do sul da Bahia às bolsas de futuros em Nova York, passando por laboratórios da USP (Universidade de São Paulo) e por escritórios de advocacia tributária em São Paulo.
Gigantes globais como Nestlé, Mondelēz e Lindt, além da Abicab, associação que reúne as indústrias do setor no Brasil, foram procuradas pelo InvestNews. Nenhuma quis falar.
Uma fruta frágil
O cacaueiro é uma planta delicada. Demora de três a cinco anos para produzir após o plantio, exige clima específico e sucumbe com facilidade a doenças cujo controle é difícil e lento.
O Brasil conhece esse drama há décadas — no fim dos anos 1980, um fungo chamado vassoura de bruxa varreu as lavouras do sul da Bahia de forma tão devastadora que a produção nacional, que chegava a colocar o país entre os maiores exportadores mundiais, entrou em colapso do qual não se recuperou completamente até hoje.
Hoje em dia, a Costa do Marfim, maior produtor mundial, enfrenta a “doença do broto inchado”, causada por um vírus que mata a árvore sem deixar chance de tratamento. Junto com Gana, os dois países respondem por cerca de 60% do cacau mundial.
Eventos climáticos extremos nos últimos anos comprimiram ainda mais essa oferta. Quando as safras africanas falham, o mundo inteiro sente — e sente com atraso, porque a fruta não responde rapidamente.
Grãos de cacau deixados para secar em uma fazenda em Gana Foto: Paul Ninson/Bloomberg
É essa “rigidez” que explica o papel das moageiras.
Antes de chegar às fábricas da Nestlé, da Mondelēz ou de outros grupos com marcas de chocolate, o cacau passa por quatro empresas que controlam o processamento primário no Brasil — Cargill, Olam, Barry Callebaut e uma independente menor, a IBC.
As três primeiras estão entre as maiores do mundo no segmento. São elas que separam a amêndoa em dois produtos: a massa, o que dá cor e sabor ao chocolate escuro, e a manteiga, a gordura nobre que também abastece as indústrias farmacêutica e de cosméticos.
A grande indústria chocolateira não compra cacau — adquire esses dois ingredientes das moageiras e faz a combinação com receitas próprias. Como a oferta de cacau é estruturalmente inelástica – não cresce a despeito do preço mais alto -, as moageiras são obrigadas a comprar a matéria-prima com meses ou anos de antecedência, apostando em uma demanda futura que pode não se confirmar.
Foi exatamente essa aposta que saiu errada a partir de 2023. O preço do cacau nos contratos futuros negociados em Nova York disparou e chegou próximo dos US$ 13 mil por tonelada no fim de 2024 — o maior nível em décadas, impulsionado pelas quebras de safra na África Ocidental. A safra 2023/24 fechou com um déficit global de aproximadamente 490 mil toneladas.
A lógica da cadeia nesse momento é perversa para quem está na ponta mais fraca.
As moageiras, posicionadas com grandes estoques comprados a preços altos, se depararam com a redução de encomendas da indústria, que, em muitos casos, reformulou produtos para usar menos cacau.
Para produtores brasileiros, já castigados por quebras climáticas em 2024 e 2025, o preço pago pelo cacau desabou para menos de R$ 10 o quilo em algumas cooperativas — abaixo do custo de produção.
Os preços em contratos futuros cederam gradualmente e hoje estão na faixa de US$ 3,5 mil: não porque o problema foi resolvido, mas porque a indústria simplesmente tirou cacau da fórmula.
A alquimia da margem
Mas a substituição da manteiga de cacau por gordura vegetal — tipicamente de palma, palmiste ou soja — não passa apenas por uma questão de custo. Mas também por uma questão de física.
A manteiga de cacau funde a aproximadamente 34°C, ligeiramente abaixo da temperatura da boca humana, o que garante uma dissolução imediata na língua e a liberação dos aromas.
As gorduras vegetais substitutas fundem acima de 38°C, não derretem completamente na boca e deixam um resíduo gorduroso. Esse é o “gosto de parafina”.
Chocolate é um produto de indulgência — comprado para se presentear, não por hábito. Isso deveria, em teoria, tornar o consumidor mais exigente. Na prática, a indústria testou os limites da reformulação repetidas vezes e descobriu que o consumidor reclama nas redes sociais mas continua comprando.
A substituição é considerada legal desde que o produto mude de nome.
Uma resolução da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) estabeleceu que, para ser chamado de “chocolate”, um produto precisa conter ao menos 25% de sólidos totais de cacau — abaixo disso, o rótulo precisa dizer “cobertura sabor chocolate” ou “alimento sabor chocolate”.
Essa distinção existe nas gôndolas brasileiras, em letras pequeníssimas da embalagem, enquanto a palavra “chocolate” costuma ser estampada em letras garrafais.
Uma pesquisa recente da Faculdade Pernambucana de Saúde analisou dez amostras pareadas de biscoitos com e sem reformulação: em todas as marcas alteradas, o cacau desceu de posição na lista de ingredientes e, em pelo menos um caso, pasta e manteiga de cacau foram simplesmente removidas. A embalagem permaneceu visualmente idêntica, acrescida apenas da expressão “Nova Fórmula”.
Cacaueiro e cana-de-açúcar são plantas biologicamente distintas, e cada uma deixa uma espécie de impressão digital química nos alimentos que compõe.
Como o açúcar é o principal ingrediente que dilui o cacau nos produtos industrializados, medir essa assinatura química permite calcular com precisão quanto de um produto é realmente cacau.
Os resultados, publicados na revista Food Control a partir de testes em produtos de 46 marcas brasileiras, foram reveladores do ponto de vista de composição.
Em chocolates em pó, o teor real de cacau variou entre 16% e 70% dependendo da marca. Em achocolatados, entre 6% e 30%.
Produtos vendidos lado a lado nas prateleiras, com nomes e embalagens semelhantes, apresentaram composições radicalmente distintas — e o consumidor que escolhe pela embalagem não tem como saber a diferença.
Engenharia tributária
Há uma dimensão da história que vai além da química.
Um dos casos mais emblemáticos é o dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta – que pertence à Mondelēz, uma gigante global com sede em Chicago, nos Estados Unidos.
Durante décadas, eram embalados em papel-filme torcido nas extremidades — formato clássico de bombom, sujeito a uma alíquota de 5% do imposto federal que incide sobre produtos industrializados.
Em uma operação que combinou engenharia de alimentos e planejamento jurídico, a empresa substituiu a embalagem torcida por um invólucro hermético selado nas bordas e ajustou a arquitetura interna do produto para acentuar as camadas de biscoito wafer.
Os produtos foram reclassificados perante a Receita Federal — de “chocolates contendo cacau” para “wafers recheados e revestidos“, com alíquota zerada — e a denominação nos rótulos migrou de bombom de chocolate para “cobertura sabor chocolate”.
A economia fiscal, projetada sobre centenas de milhões de unidades vendidas por ano, foi astronômica. A qualidade sensorial percebida pelo consumidor foi na direção oposta.
Enquanto a grande indústria desmontava o chocolate por dentro, um movimento de sentido contrário ganhava corpo.
Um grupo de chocolateiros artesanais que compram o cacau diretamente do produtor e controlam todo o processo de fabricação — da amêndoa à barra, sem passar pelas moageiras — chegou ao Brasil a partir dos anos 2010.
É o chamado bean to bar.
Tuta Aquino, fundador da Baianí, chocolateria bean to bar do sul da Bahia e vice-presidente da Associação Bean to Bar Brasil, explica que a ideia central é fazer desse modelo um argumento de valor. A analogia de Aquino não é com o café — é com o vinho.
“Assim como uma uva cabernet tem expressões diferentes dependendo do terroir, o cacau tem representações sensoriais distintas de acordo com a origem”, explica.
Na Baianí, as barras carregam o nome da fazenda de origem e variam levemente de safra para safra. Uma barra de 70% significa 70% de amêndoa integral — massa e manteiga que jamais foram separadas — e 30% de açúcar e outros ingredientes. Uma barra custa R$ 35.
Assunto até em Brasília
O debate sobre o que é chocolate e o que não é chocolate chegou ao Congresso Nacional.
Nesta semana, na terça-feira (17), a Câmara dos Deputados aprovou o PL 1.769/2019, que agora vai ao Senado. O texto eleva o piso mínimo de cacau nos chocolates intensos para 35% de sólidos totais, dos quais ao menos 18% devem ser manteiga de cacau, e obriga os rótulos a declarar o percentual do fruto.
A Abicab, associação das indústrias brasileiras de chocolate, reclamou.
Em nota, buscou argumentar que o texto desconsidera fatores econômicos que sustentam o investimento de empresas do setor no país.
O Brasil produz cerca de 200 mil toneladas de cacau por ano e consume entre 250 mil e 270 mil – a diferença é coberta por importações.
Uma fonte da indústria disse ao InvestNews que a nova lei pode empurrar grandes players a tornar o “alimento sabor chocolate” não em uma “gambiarra” regulatória, mas a categoria oficial de seus produtos de maior volume. Se isso acontecer, a lei terá conseguido o oposto do pretendido.
Mas o consumidor passaria a saber, pela primeira vez com clareza, o que de fato está comprando. A ciência já sabe que não é bem chocolate.
O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.
No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.
O resultado frustrou analistas e investidores.
Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.
A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.
Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.
O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.
Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.
No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.
Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.
A piora não ficou só na linha de vendas.
O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.
Impacto em despesas
A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.
O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.
A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.
“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.
O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.
Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.
Esse “freio” já aparece em outras frentes.
De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.
Financeiro como destaque
Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.
Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.
O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.
No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.
Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.
Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.
A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.
Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.
Dores do crescimento
Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.
O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.
Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.
Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.
Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.
Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.
O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.
A Kalshi levantou mais de US$ 1 bilhão em uma nova rodada de financiamento que avaliou a empresa em US$ 22 bilhões, segundo uma fonte a par do assunto.
O valuation da empresa fundada pela brasileira Luana Lopes Lara praticamente dobra em relação à rodada anterior, realizada em dezembro, quando a companhia era avaliada em cerca de US$ 11 bilhões.
A captação indica que investidores continuam dispostos a apostar no crescimento acelerado do mercado de “prediction markets” – plataformas que permitem negociar contratos atrelados ao resultado de eventos do mundo real – mesmo diante de críticas crescentes de reguladores e políticos.
A rodada foi liderada pela Coatue Management. No financiamento anterior, a empresa já havia atraído nomes como Sequoia Capital, Andreessen Horowitz, ARK Invest e Paradigm.
A Kalshi registra atualmente uma receita anualizada de cerca de US$ 1,5 bilhão, segundo a fonte ouvida pela Bloomberg.
Fundada em 2018, a plataforma ganhou tração após uma decisão judicial permitir a negociação de contratos ligados ao resultado das eleições americanas de 2024.
O aplicativo Kalshi em um smartphone
Diferentemente de empresas tradicionais de apostas, a Kalshi é regulada como uma bolsa financeira e supervisionada pela Commodity Futures Trading Commission (CFTC), o que permite sua operação em todo o território americano sob regras federais.
Nos últimos meses, no entanto, a empresa passou a enfrentar questionamentos. Autoridades e legisladores apontam riscos de uso de informação privilegiada e manipulação nesses mercados.
O procurador-geral do Arizona chegou a apresentar acusações criminais contra a companhia nesta semana, classificando a operação como “jogo ilegal”. A Kalshi contesta as acusações e tem recebido apoio do novo comando da CFTC, que sinaliza respaldo ao modelo de negócios.
Apesar das controvérsias, o interesse de Wall Street segue forte. Empresas como Susquehanna e Jump Trading atuam como formadoras de mercado na plataforma, enquanto a Tradeweb Markets fechou um acordo para distribuir dados da Kalshi a clientes institucionais – e também adquiriu participação na empresa.
O crescimento tem sido acelerado. Em fevereiro, o volume negociado na plataforma superou US$ 10 bilhões – cerca de 12 vezes mais do que seis meses antes.
O Santander Brasil anunciou a saída de Mario Roberto Opice Leão da presidência-executiva do banco até julho de 2026 e informou que escolheu Gilson Finkelsztain, atual CEO da B3, para assumir o cargo.
Segundo o banco, a sucessão faz parte do plano da alta administração e ocorreu após recomendação favorável do Comitê de Nomeação e Governança. Mario Leão seguirá no comando da operação brasileira até a conclusão da transição, prevista para meados de 2026.
No comunicado, o Santander agradeceu ao executivo pela trajetória de 11 anos na instituição. Leão ocupou os cargos de CEO e membro do conselho de administração nos últimos cinco anos, após ter sido vice-presidente e diretor das áreas de corporate e corporate and investment banking entre 2015 e 2021.
Gilson Finkelsztain, CEO da B3
Escolhido para sucedê-lo, Finkelsztain comanda a B3 desde 2017 e tem passagens por instituições como Citibank, J.P. Morgan e pelo próprio Santander Brasil.
Do lado da B3, a companhia informou que a saída de Finkelsztain foi definida em comum acordo com o conselho de administração, dentro de um processo estruturado de sucessão iniciado com antecedência, em linha com as práticas de governança da empresa.
A bolsa afirmou que o executivo permanecerá no cargo até a data de sua saída para garantir a continuidade das operações e a execução da estratégia da companhia.
A B3 disse ainda que divulgará oportunamente o nome do sucessor, assim que o processo em curso for concluído.
A disparada dos preços do petróleo após o conflito no Irã já começa a mudar o comportamento dos consumidores na Ásia, e lotar as concessionárias de carros elétricos.
Em Manila, nas Filipinas, uma loja da chinesa BYD registrou, em apenas duas semanas, o equivalente a um mês inteiro de pedidos. Clientes têm trocado carros a combustão por elétricos diante da alta nos combustíveis, segundo vendedores.
A cerca de 1.700 km dali, em Hanói, no Vietnã, concessionárias da VinFast quadruplicaram o fluxo de clientes desde o início da guerra, com vendas que dobraram em relação à média de 2025.
Ainda sem dados consolidados de março, os primeiros sinais indicam que montadoras asiáticas de veículos elétricos estão entre as principais beneficiadas pela alta do petróleo.
O impacto é mais forte na Ásia-Pacífico, região altamente dependente das rotas do Golfo Pérsico – especialmente do Estreito de Ormuz, por onde passa grande parte do petróleo global e que foi afetado pelo conflito.
“Preços mais altos de petróleo sempre aceleram a transição para veículos elétricos”, disse o economista-chefe do Banco Asiático de Desenvolvimento, Albert Park.
No ano passado, a adoção global de veículos elétricos evitou o consumo de cerca de 2,3 milhões de barris de petróleo por dia, segundo estimativas da BloombergNEF.
Não tão simples
Apesar da aceleração recente, analistas apontam que o crescimento sustentável ainda depende de infraestrutura – principalmente expansão da rede de recarga.
Antes mesmo da crise, a adoção de elétricos já avançava rapidamente na Ásia. Na China, mais da metade das vendas de veículos já inclui modelos elétricos ou híbridos plug-in. Em países do Sudeste Asiático, a penetração gira em torno de 40%, acima de mercados como Europa e Reino Unido.
O novo choque do petróleo pode acelerar ainda mais esse movimento. Na Tailândia, por exemplo, a indústria já projeta aumento significativo na demanda caso os preços se mantenham elevados.
Enquanto isso, governos começam a reagir: no Laos, taxas para veículos elétricos foram reduzidas em 30%, enquanto carros a combustão ficaram mais caros.
A China deve capturar boa parte desse crescimento como principal produtora global de elétricos, com exportações já em forte alta antes mesmo do conflito.
Montadoras tradicionais como General Motors, Ford e Honda, por outro lado, chegam menos preparadas — após desacelerarem investimentos em veículos elétricos diante da redução de incentivos nos Estados Unidos.
A BYD não quer ficar de fora da revolução elétrica na Fórmula 1 e estuda maneiras de entrar nas categorias mais competitivas do automobilismo. F1 BYD automobilismo
A vitória de Valor Sentimental no Oscar de Melhor Filme Internacional, superando O Agente Secreto, pode ter decepcionado e surpreendido milhares de brasileiros na noite de domingo (15), mas já era considerado o desfecho mais provável na Kalshi, um dos principais mercados de previsões do mundo.
Os contratos em negociação que previam o seu triunfo superavam com folga aqueles que acreditavam na vitória do filme de Kleber Mendonça Filho, estrelado por Wagner Moura.
E, se depender de planos que começam a ser colocados em prática, cada vez mais brasileiros vão não só conhecer a plataforma já popular nos Estados Unidos como investir em eventos que vão do Oscar ao vencedor da Copa do Mundo e ao resultado das eleições legislativas americanas em novembro.
Isso porque a Kalshi acaba de acertar uma parceria com a XP para oferecer os chamados prediction markets a investidores brasileiros, em um sinal da atratividade do mercado local.
Em jogo está um mercado que movimentou US$ 64 bilhões em negociação nos EUA em 2025, segundo estimativas. E que está gerando uma disputa sobre quem tem direitos de operá-lo no Brasil.
Na parceria com a XP, o serviço da Kalshi estará ao alcance em um primeiro momento apenas de clientes da corretora Clear que tenham conta internacional. Ou seja, a operação se dará em ambiente offshore, em tese fora do alcance da jurisdição brasileira.
A Kalshi, que ficou um pouco mais conhecida no país no fim do ano passado ao alçar a sua cofundadora, a brasileira Luana Lopes Lara, de 29 anos, ao topo da lista de jovens bilionários que fizeram suas próprias fortunas, já havia sinalizado publicamente a intenção de entrar no Brasil em 2026.
O que não estava claro era como.
A solução encontrada por meio de uma conta internacional junto à XP diz muito sobre o debate jurídico a respeito dos prediction markets no país e expõe também a briga que corretoras, bets, bolsa de valores e até startups estão travando para sair na frente dessa nova indústria potencialmente bilionária.
Procuradas pelo InvestNews, XP e Kalshi não quiseram dar entrevista.
Afinal, prediction market é um instrumento financeiro legítimo ou uma aposta com embalagem sofisticada que deve ser regulada como tal?
O que é um mercado de previsão
Nos EUA, a Kalshi e o Polymarket — o outro grande player desse mercado — funcionam como bolsas de eventos.
A Kalshi, em particular, opera com autorização da Commodity Futures Trading Commission (CFTC), uma agência federal para o mercado de derivativos.
O participante compra um contrato binário sobre um desfecho futuro: sim ou não. Se o contrato está cotado a 65 centavos de dólar, isso significa que o mercado atribui 65% de probabilidade de ocorrência do evento.
Quem compra o “sim” a esse preço recebe um dólar a cada contrato em mãos se acertar e perde tudo se errar. Os preços se movem conforme novas informações chegam e alteram as probabilidades de ocorrência de determinado desfecho na visão dos participantes desse mercado.
Não há, portanto, uma empresa que arbitra quais são as probabilidades – odds –, como é o caso das já bem conhecidas bets que atuam no Brasil, ainda que o volume de apostas possa ser levado em conta.
Os participantes dos mercados preditivos negociam entre si, e o preço emerge da interação entre eles — como em uma bolsa de valores. A plataforma — Kalshi, Polymarket ou outras — cobra uma taxa de transação sobre o volume negociado, e não uma margem sobre as perdas dos clientes.
A pergunta mais antiga do mercado
Imagine comprar um contrato financeiro que embute a expectativa de que a taxa Selic vai ser cortada na reunião desta semana. Se acertar, você recebe. Se errar, perde o que investiu. Isso é uma aposta ou um investimento?
Depende. Depende de quem busca esse contrato, com que finalidade e dentro de qual estrutura.
Um banco que precisa se proteger contra variações de juros está fazendo um hedge — uma gestão de risco, como se fosse uma espécie de um seguro. Um especulador que quer ganhar dinheiro com o movimento está fazendo uma aposta informada. Na prática, os dois usam o mesmo instrumento.
Até a entrada em vigor de um novo Código Civil em 2002, contratos futuros no Brasil frequentemente previam a possibilidade de entrega física da mercadoria — sacas de café, boi gordo etc. —, em parte para afastar o risco de serem tratados como apostas.
“Até 2002, derivativo era considerado aposta no Brasil”, diz Arthur Farache, CEO da gestora Hurst Capital, focada em ativos alternativos. A aposta da Hurst nos mercados preditivos é a startup Prévias, fundada por ele e pelo empresário Leonardo Rebitte.
Não foi diferente nos Estados Unidos – mas isso até o começo do século 20.
Contratos futuros negociados na Chicago Board of Trade (CBOT) eram acusados de ser apostas sobre preços. Em 1905, a Suprema Corte americana encerrou o debate: esses contratos foram considerados legítimos porque permitem hedge, facilitam o comércio e ajudam a formar preços. O risco existia antes do contrato. E o contrato apenas criou um mercado para transferi-lo.
Essa distinção — entre criar um risco artificialmente e um mercado para um risco que já existe — também está no coração do debate sobre prediction markets.
Diferenças para bets
Nas casas de apostas, o risco é “fabricado” para entretenimento. O resultado de um jogo de futebol, ou o número de cartões amarelos ou de escanteios de um time, não afeta a vida financeira de ninguém além de quem apostou – e de jogadores e times envolvidos, é claro.
As odds são calculadas por algoritmos calibrados para garantir retorno sistemático à banca. “É sempre contra o apostador”, diz Arthur Farache, da Prévias.
Nos mercados de previsão, os riscos preexistem.
Um gestor exposto a ativos turcos precisa estimar a probabilidade de conflito no Oriente Médio. Um exportador quer se proteger de uma guinada na política monetária americana. Uma empresa de energia precisa precificar o risco de mudança regulatória. Esses riscos existem com ou sem a plataforma.
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Ao criar um mercado para negociá-los, a plataforma produz algo a mais: um preço que agrega informação dispersa. É a teoria do “ativo de informação“. Quem aposta tem incentivo para pesquisar; quem pesquisa declara sua convicção real, disciplinada pelo dinheiro em jogo; o agregado dessas convicções sustenta a teoria e tende a ser mais preciso do que qualquer pesquisa de opinião.
Recentemente, um estudo publicado pelo Federal Reserve, o banco central americano, defendeu que os mercados preditivos “geram previsões de densidade bem calibradas e rapidamente atualizadas sobre variáveis econômicas importantes, incluindo várias para as quais não há alternativas disponíveis”.
O documento, que analisa especificamente a atuação da Kalshi, conclui que há “potencial dos mercados de predição como um novo parâmetro de referência para medir expectativas e subsidiar decisões de política monetária.”
Semelhanças com bets
André Gelfi, presidente do Instituto Brasileiro de Jogo Responsável (IBJR), entidade que reúne a maior parte das bets legalizadas no Brasil, disse que mercados preditivos relacionados a eventos esportivos tentam tomar um mercado que hoje é dominado por empresas já reguladas – o que não seria o caso da Kalshi, embora ele não tenha citado nominalmente nenhuma plataforma.
A imprensa americana já noticiou que até 90% do volume de apostas em plataformas de prediction markets é direcionado a eventos esportivos, o que tem produzido batalhas judiciais que envolvem bets, plataformas de previsão, reguladores estaduais e federais.
Para o IBJR, a teoria do ativo de informação seria mera narrativa regulatória — uma “embalagem” para evitar o pagamento de outorga de R$ 30 milhões exigida pela Lei das Bets, além de impostos que acompanham a licença para as casas de apostas. O instituto formalizou esse argumento em nota técnica enviada à Secretaria de Prêmios e Apostas (SPA) do Ministério da Fazenda.
Essa nota técnica diz que que prediction markets sobre eventos esportivos têm “dinâmica substancialmente equivalente” às apostas de quota fixa e, sem licença da SPA, configuram contravenção penal, no mesmo campo jurídico em que se enquadraria o jogo do bicho.
“Eu não tenho nada contra os bancos aplicarem para uma licença de casa de apostas e operarem apostas esportivas”, disse André Gelfi. “Agora, se existem regras, nós queremos que elas sejam cumpridas e que valham de forma igual para todo mundo.”
Ilustração: João Brito
Ao mesmo tempo em que abraçam a batalha em defesa das apostas esportivas pelo setor e contra a atuação de mercados de previsão sem o que consideram a licença necessária, as casas de apostas vivem uma situação semelhante de dependência de uma atividade terceira.
O próprio Gelfi estima que 70% do faturamento das casas de apostas reguladas no Brasil vêm de jogos de cassino online — tigrinho e variantes —, e não de apostas esportivas. O território que o setor defende como exclusivo representa 30% de sua própria receita total.
Assim como no caso das bets que atuam no país, as apostas que envolvem esportes são um chamariz importante para as empresas de prediction markets: atraem um grande público interessado, os jogos acontecem todos os dias e os contratos são resolvidos rapidamente, o que leva a alta rotatividade e incentiva a recorrência entre os apostadores – ou seriam investidores?
A questão moral
Prediction markets permitem, em princípio, que qualquer evento mensurável se torne objeto de especulação financeira. Quando a Taylor Swift vai se casar? O governo americano vai confirmar a existência de extraterrestres até o fim de 2026?
Leonardo Rebitte, cofundador da Prévias, defende que até esses contratos têm utilidade econômica real. Quem acredita que um casamento vai acontecer em agosto pesquisa, forma convicção e age sobre ela.
O preço resultante gera sinais sobre tendências de consumo e comportamento com valor para empresas e anunciantes. “Se eu acredito que o evento vai ser na Sicília, já edito meu calendário no Airbnb”, exemplifica Farache.
A questão é que o mesmo argumento, levado às últimas consequências, torna qualquer evento em ativo legítimo. Plataformas americanas já hospedaram contratos sobre ataques militares e escassez de alimentos em zonas de conflito.
A Kalshi ofereceu contratos sobre a deposição do líder supremo do Irã e o congelou após o assassinato de Ali Khamenei. Farache diz que estabeleceu limites na Prévias — sem contratos sobre mortes nem situações consideradas eticamente reprováveis. Mas admite que não existe consenso sobre a linha tênue.
Há ainda o risco de insider trading em uma forma nova.
O mercado financeiro convive com isso há décadas — e levou décadas para construir o arcabouço que torna essa persecução possível. “Em qualquer mercado vai haver comportamentos reprováveis”, disse Farache. “E nós vamos combatendo.”
No Brasil, o limite mais concreto é eleitoral.
O TSE (Tribunal Superior Eleitoral) já derrubou sites com estatísticas sobre o processo eleitoral no país. Contratos sobre eleições — um dos produtos mais populares globalmente — estão, na prática, fora do alcance de qualquer plataforma que queira operar legalmente no país.
Argumentos distintos para o mercado
A B3 diz que tem um argumento que considera juridicamente sólido.
Desde 2020, a bolsa opera a “opção de Copom” — um contrato binário sobre a decisão de política monetária, aprovado e supervisionado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Silvia Bugelli, diretora jurídica da bolsa brasileira, parte desse precedente: “Todo ativo derivado de outro é valor mobiliário nos termos da lei 6.385 de 1976”, afirmou, em referência ao marco que estabeleceu a criação da CVM.
A autarquia que regular o mercado de capitais já aprovou uma série de novos contratos semelhantes — opções sobre Ibovespa, dólar e bitcoin, Ethereum, IPCA e PIB —, mas restringiu o seu acesso a investidores profissionais, categoria que exige patrimônio para alocação acima de R$ 10 milhões.
A B3 diz que seus produtos de mercado preditivo são ofertados sob a regulamentação da CVM e agregam benefícios como o Mecanismo de Ressarcimento de Prejuízos (MRP), que assegura a investidores o ressarcimento de até R$ 200 mil no caso de problemas técnicos com derivativos.
Porém o fato de a CVM ter limitado o acesso a esses produtos a investidores profissionais atrapalha os planos de negócios da B3 e, de certa forma, esvazia o produto.
No argumento de Bugelli, sem mercado amplo, não há liquidez; sem liquidez, o contrato não forma preço; e, sem formação de preço, o produto perde sua razão de existir. A bolsa luta agora para que esses contratos de mercados preditivo fiquem ao alcance de investidores comuns.
Ilustração: João Brito
A startup Prévias, de Farache, chegou ao mercado por outro caminho. Optou por enquadrar seu modelo de negócios como captação via estrutura de investimento coletivo (crowdfunding) por meio de certificado de recebível com base em evento, usando uma licença já existente na CVM.
O mecanismo é chamadoi de pari-mutuel — o modelo do Jockey: todos colocam dinheiro em um fundo e quem acerta divide o total de forma proporcional ao que investiu, enquanto a plataforma fica com 3%. Ninguém joga contra a banca. “O brasileiro entende o que é bolão”, resume Farache.
Incertezas da regulação
A Secretaria de Prêmios e Apostas do Ministério da Fazenda disse ao InvestNews que “acompanha o tema de forma contínua e técnica” e que “estudos preliminares estão em curso”.
Confirmou ter recebido a nota técnica do IBJR e disse tratar o assunto “com cautela e foco na prevenção de lacunas regulatórias”. Acrescentou que qualquer decisão depende de articulação com a CVM. A Febraban disse acompanhar a evolução do mercado “e ainda aguardar sua regulamentação no país.”
A CVM informou que aprova instrumentos “caso a caso, à luz da regulamentação vigente” e que os contratos já aprovados para a B3 atendem as regras aplicáveis, “ainda que possam ser descritos como instrumentos associados a eventos”. Não se pronunciou sobre plataformas offshore.
Traduzindo: ninguém sabe apontar, por ora, o que Kalshi e Polymarket são do ponto de vista jurídico brasileiro.
A startup, a B3 e as bets concordam em um ponto: não é necessária uma nova regulação. Isso porque o arcabouço existe — em derivativos, em crowdfunding, no Código Civil.
O que falta é uma leitura oficial sobre como esse arcabouço se aplica. Enquanto isso, cada player escolhe seu caminho.
O Brasil já viu filme parecido. As bets operaram anos antes da regulação — tempo suficiente para consolidar práticas que a lei posteriormente tentou, com sucesso apenas parcial, corrigir. Desta vez, o debate chegou antes. Mas o mercado, como costuma acontecer, não esperou.
Quando se trata de governança corporativa, a Berkshire Hathaway é um retorno aos anos 1960 — e um caso praticamente único entre as grandes empresas americanas.
Isso ficou evidente no proxy statement de 2026 divulgado pela companhia na noite de sexta-feira. O documento mostrou que praticamente nada na forma como a empresa é administrada deve mudar sob o comando do CEO Greg Abel, que sucedeu Warren Buffett no início de 2026.
O relatório reflete a filosofia de governança de Buffett, que controla a empresa desde 1965.
A Berkshire não concede remuneração em ações a executivos — ou a qualquer funcionário, aliás — e chega a afirmar que “nunca pretende” fazê-lo. Todos recebem em dinheiro. O salário de Buffett foi de US$ 100 mil em 2025, exatamente o mesmo valor que ele recebe há décadas. Já Abel e o chefe da divisão de seguros, Ajit Jain, receberam US$ 22 milhões cada, pagos integralmente em dinheiro.
Isso significa que não há espaço para os jogos financeiros comuns na indústria de software, onde a remuneração em ações — considerada despesa pelas normas contábeis GAAP — é frequentemente adicionada de volta ao lucro em cálculos de “lucro ajustado” questionáveis. Buffett sempre foi um crítico dessa prática.
A remuneração dos conselheiros da Berkshire também parece saída dos anos 1960. Os membros do conselho recebem US$ 900 por reunião presencial e US$ 300 por reunião telefônica. A maioria dos conselheiros ganhou US$ 3 mil no ano passado (foram quatro reuniões) ou US$ 7 mil no caso dos integrantes do comitê de auditoria, que recebem um adicional de US$ 1 mil por trimestre.
Warren Buffett – Ilustração: The Wall Street Journal
Nas empresas do índice S&P 500, em comparação, a remuneração média de um conselheiros ultrapassa US$ 250 mil por ano.
Fazer parte do conselho da Berkshire provavelmente traz mais prestígio do que o de qualquer outra grande empresa.
conselheiros como o gestor de investimentos Chris Davis já disseram que o cargo representa uma espécie de “confiança pública” e honra, considerando o enorme número de acionistas da companhia — perto de três milhões — e o esforço do conselho para preservar a cultura singular da empresa.
Ao contrário de praticamente todas as grandes companhias, a Berkshire não oferece seguro para conselheiros e executivos (D&O insurance). Isso significa que os conselheiros assumem riscos financeiros ao ocupar o cargo — embora muitos acreditem que a empresa os apoiaria em caso de processos movidos por acionistas.
A Berkshire também não utiliza fórmulas complexas de remuneração para executivos, como fazem a maioria das grandes empresas com instrumentos como bônus baseados em tempo ou em desempenho.
Em 2025, Buffett foi responsável por definir a remuneração dos principais executivos. O proxy afirma que ele tomou a decisão de forma “subjetiva”, com base em sua avaliação do desempenho deles e em outros fatores.
A Berkshire não utiliza consultores de remuneração. Buffett detesta esse tipo de serviço — e o mesmo acontecia com o vice-presidente histórico da companhia, Charlie Munger. Ambos afirmavam que esses consultores prejudicam os acionistas ao inflar os salários de executivos. Munger, que morreu em 2023, chegou a dizer que preferiria “jogar uma cobra venenosa dentro da camisa” a contratar um consultor desse tipo.
No início desta década, a Berkshire pareceu desconectada ao se recusar a considerar diversidade na escolha de membros do conselho. Hoje, porém, essa posição parece ter sido visionária, diante da reação contra políticas de DEI (diversidade, equidade e inclusão) que se espalhou por empresas americanas. A companhia afirma que não considera “diversidade, seja qual for a definição”.
Segundo a Berkshire, o perfil buscado em um conselheiro é de “pessoas com altíssimo nível de integridade, visão de negócios, mentalidade de dono, interesse genuíno pela empresa e que tenham mantido um investimento significativo em ações da Berkshire por pelo menos três anos.”
Parece que os conselheiros seguem essa última exigência de participação relevante em ações.
A conselheira Susan Decker, que está no conselho desde 2007, possui a menor participação entre os 13 membros: cerca de US$ 1,5 milhão em ações.
O conselheiro Howard Buffett, um dos dois filhos de Warren Buffett, possui cerca de US$ 8 milhões em papéis. Howard, de 71 anos, deve se tornar presidente do conselho após a morte do pai, hoje com 95 anos.
A irmã dele, Susan Buffett, de 72 anos, também conselheira, possui cerca de US$ 17 milhões em ações.
O conselho da Berkshire já foi criticado por avaliadores externos por uma suposta falta de independência, já que Warren Buffett exerce grande influência sobre ele.
Outro ponto criticado é a idade média do conselho: todos os membros têm mais de 60 anos. Consultores também apontam como problema o longo tempo de mandato de vários conselheiros, algo que poderia gerar “entrincheiramento”.
A maioria dos acionistas da Berkshire, porém, provavelmente está muito satisfeita com o conselho e com a forma como a empresa opera.
A participação de Warren Buffett na companhia — cerca de 196 mil ações Classe A, além de uma pequena quantidade de ações Classe B — vale aproximadamente US$ 146 bilhões, com o papel Classe A sendo negociado por volta de US$ 745 mil nesta segunda-feira.
Isso representa 13,7% de participação econômica e 30,2% do poder de voto, já que as ações Classe A possuem direitos de voto superiores às Classe B.
O proxy da Berkshire também se destaca pela simplicidade: menos de 20 páginas, contra os documentos de mais de 100 páginas que a maioria das grandes empresas costuma publicar.
A negociação da Oncoclínicas com a Porto para que o grupo injete R$ 1 bilhão em investimentos está desenhada como algo que remete mais à venda do principal negócio da rede criada pelo médico Bruno Ferrari, com passivo menor, do que de simplesmente a criação de uma joint venture.
As empresas assinaram um memorando de entendimentos na última semana e terão 30 dias de exclusividade para negociar os termos da transação. Pelo plano, a nova empresa, que terá a Porto como principal acionista, ficará com as 150 clínicas da Oncoclínicas.
A atual Oncoclínicas manterá os hospitais – atualmente já à venda – e a unidade na Arábia Saudita. São negócios que, diferentemente das clínicas, hoje mais queimam recursos do que geram caixa.
O negócio é considerado pouco usual para o grupo da família Garfinkel.
A Porto tem interesse nas clínicas oncológicas da Oncoclínicas, que atendem sua base de clientes na vertical de planos de saúde – a Porto Saúde – a custos mais competitivos do que concorrentes, mas prefere não se associar ao CNPJ que carrega os problemas financeiros da empresa.
A Oncoclínicas acumula cerca de R$ 4 bilhões em dívidas e ainda busca digerir os efeitos do envolvimento com o Banco Master: a instituição antes liderada por Daniel Vorcaro chegou a deter 15% da companhia, que, por sua vez, mantinha quase R$ 480 milhões aplicados em CDBs do banco e colocou a rede em um embate com o BRB pelas ações que pertenciam ao banqueiro.
A Oncoclínicas concentra cerca de 18% dos oncologistas do país e atua em uma especialidade médica sensível para a população, cuja demanda tende a crescer, segundo especialistas. A Porto paga cerca de R$ 500 milhões ao ano à rede e ela é hoje sua principal parceira no tratamento oncológico. Montar uma rede equivalente do zero tornaria qualquer entrada no setor extremamente custosa.
“Sem a Oncoclínicas, eles [a Porto Saúde] vão ficar dependentes da Rede D’Or, que tem um custo mais alto e, de certa forma, é um concorrente em planos de saúde”, diz uma fonte ouvida pelo InvestNews, lembrando que a Rede D’Or adquiriu a SulAmérica em 2022.
Os (poucos) detalhes
No domingo (15), a Oncoclínicas confirmou em fato relevante a assinatura de um memorando de entendimento entre as empresas e deu alguns (poucos) detalhes do negócio.
A Porto faria um aporte de R$ 500 milhões na nova companhia, subscrevendo (comprando) ações ordinárias em montante suficiente para garantir o controle do capital votante.
A estrutura apresentada também prevê que a nova empresa faça a emissão de outros R$ 500 milhões em debêntures conversíveis em ações, que ficariam nas mãos da Porto. A debênture será conversível em 48 meses e será remunerada a 110% do CDI.
O principal ponto de insegurança de investidores em torno da Oncoclínicas é pouco explicado no documento: “um determinado montante do endividamento da Oncoclínicas seria transferido à nova empresa”, diz o texto assinado por Marcel Cecchi Vieira.
Vieira é sócio da Latache, gestora que é a segunda maior acionista da Oncoclínicas, com mais de 14% do capital social. O executivo assumiu como CFO (Chief Financial Officer) interino da Oncoclínicas, que no mesmo domingo anunciou o pedido de renúncia de Camille Faria.
Não foi a negociação que afastou a executiva do negócio, mas a falta de clareza sobre o desenho do negócio, segundo apurou o InvestNews.
Camille Faria chegou à empresa de saúde no começo de fevereiro com uma espécie de supercargo, à frente de diretorias corporativas e de negócios e o currículo de quem comandou a Americanas em seu processo de recuperação judicial e, antes disso, da Oi na mesma situação.
Desafio da dívida
A avaliação de acionistas da empresa, no entanto, era a de que havia uma solução a ser negociada com os credores, o que motivou a contratação de Faria, dada sua experiência nessa frente.
“A companhia suporta a dívida, mas precisa de um cronograma [de pagamentos] mais alongado”, diz uma pessoa com conhecimento do negócio.
A negociação com a Porto, porém, leva a solução do quadro financeiro para outro caminho. Há uma expectativa, de acordo com o Brazil Journal, de que credores poderiam migrar parte da dívida para a nova companhia, mas isso não foi esclarecido no fato relevante.
Segundo apuração do InvestNews, a Oncoclínicas hoje listada na B3 ficaria com parte relevante do passivo, apesar de potencialmente concentrar apenas os negócios – hospitais – que consomem caixa.
Um gestor com papéis da Porto diz acreditar ser difícil que o negócio saia do papel, dada a necessidade de “atender a muitas condições”.
Para ele, a condição para o acordo ser concretizado é que isso acontecesse com uma Oncoclínicas “limpa”, nas suas palavras, o que significaria deixar na nova empresa apenas os bons ativos.
A Nvidia, empresa no centro da expansão explosiva da computação em inteligência artificial, prevê gerar pelo menos US$ 1 trilhão com seus chips Blackwell e Rubin até o final de 2027.
Anteriormente, a companhia havia projetado que os chips trariam US$ 500 bilhões em vendas até o fim de 2026. A nova previsão, apresentada pelo CEO Jensen Huang durante o evento GTC da empresa, amplia o horizonte de projeção.
A previsão evidencia a escala do negócio da Nvidia, impulsionada pela demanda por chips que desenvolvem e executam modelos de IA. No entanto, o valor acumulado não indica uma aceleração extraordinária no crescimento das vendas.
Após subir inicialmente até 4,8%, as ações reduziram seus ganhos nesta segunda-feira.
Concorrente
O aumento maciço de gastos em chips de IA transformou a Nvidia na empresa mais valiosa do mundo. Mas os investidores buscam mais sinais de que o crescimento do mercado continuará no ritmo esperado. A Nvidia também enfrenta concorrência crescente de rivais, como a Advanced Micro Devices (AMD), bem como de clientes que tentam produzir chips internamente para IA.
A empresa acelerou o desenvolvimento tecnológico nos últimos anos. A Nvidia procura substituir toda a sua linha de produtos anualmente, enquanto adiciona novos componentes. O próximo design de seus processadores de IA de ponta, que aparecerá em sistemas na segunda metade de 2026, chama-se Vera Rubin, em homenagem à astrônoma pioneira cujas observações forneceram evidências sobre a existência da matéria escura.
Embora a Nvidia continue apresentando crescimento de vendas invejável na indústria de chips, a valorização das ações estagnou nos últimos meses. As ações caíram 3,4% no ano antes da apresentação no GTC, deixando o valor de mercado da empresa em US$ 4,4 trilhões, ainda sem rival.
A Votorantim e a Huaxin Cement estão entre as empresas em negociações para adquirir a unidade de cimento da CSN, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
O preço de compra pode chegar a US$ 3 bilhões, disseram as pessoas, que pediram para não serem identificadas por estarem discutindo informações confidenciais. A CSN está trabalhando com o Morgan Stanley na venda, informou a empresa na quinta-feira.
O negócio está em estágios iniciais e pode acabar não acontecendo, disseram as pessoas.
A Votorantim e sua unidade de cimento não quiseram comentar. A CSN e a Huaxin não responderam a pedidos de comentários.
A Cia. Siderúrgica Nacional, como a empresa é formalmente conhecida, está sob pressão financeira, já que sua dívida líquida aumentou 11%, para R$ 41,2 bilhões durante o quarto trimestre, elevando o índice de alavancagem líquida da empresa para 3,47 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA).
O aumento foi um “evento pontual”, disse o presidente Benjamin Steinbruch a investidores e analistas durante uma teleconferência na quinta-feira.
A empresa, controlada pela família bilionária Steinbruch, contratou assessores para vender uma participação significativa em seu braço de infraestrutura e logística, bem como o controle de seu negócio de cimento. O objetivo é fechar os negócios no terceiro trimestre, visando arrecadar entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões, quase metade do endividamento líquido atual.
A CSN pretende usar ações de sua unidade de cimento como garantia para um empréstimo, disse o diretor financeiro Marco Rabello em uma teleconferência com investidores. Embora ele não tenha especificado o valor do empréstimo, ele mencionou reportagens que algo na faixa de US$ 1,3 bilhão a US$ 1,5 bilhão.
Para obter a aprovação do Cade, a Votorantim precisaria formar um consórcio com outras empresas, no qual a Votorantim manteria alguns ativos onde tem menor presença de mercado, enquanto parceiros deteriam participações em negócios onde a Votorantim tem presença significativa, disse uma das pessoas. A Huaxin provavelmente não seria parte desse consórcio, disse a pessoa.
A gigante chinesa Huaxin Cement entrou no mercado brasileiro no final de 2024 ao adquirir a Embu S.A. Engenharia e Comércio por US$ 186 milhões. A operação incluiu quatro pedreiras no estado de São Paulo, focadas na produção de agregados para construção civil.
A Oncoclínicas celebrou um termo de compromisso não vinculante com a Porto Seguro S.A. em 13 de março de 2026, estabelecendo os principais termos para a criação de uma nova sociedade, denominada NewCo.
A operação prevê a transferência de ativos de clínicas oncológicas pela Oncoclínicas e um aporte de R$ 500 milhões pela Porto Seguro, que deterá no mínimo 30% do capital social da nova empresa.
Segundo a rede hospitalar, a conclusão da operação está sujeita a várias condições, incluindo a finalização de negociações, due diligence pela Porto, e as aprovações regulatórias necessárias.
A NewCo também emitirá debêntures conversíveis em ações ordinárias, a serem subscritas pela Porto, com vencimento em 48 meses. A Oncoclínicas compromete-se a negociar exclusivamente com a Porto por 30 dias.
O Grupo Oncoclínicas é líder no setor de tratamento oncológico no Brasil, oferecendo serviços integrados como quimioterapia, radioterapia e diagnóstico. A empresa tem crescido por meio de aquisições e parcerias, consolidando sua presença em um segmento de alta demanda.
O mercado aguarda ainda uma negociação da Oncoclínicas com credores para o reperfilamento da sua dívida, que alcançou R$ 4 bilhões ao fim do terceiro trimestre, passando a representar 4,2 vezes o seu Ebitda.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
De um lado, o barril acima de US$ 100 – um patamar que ninguém esperava até o início da guerra com o Irã. De outro, o pacote do governo para aliviar os preços internos dos combustíveis em meio à alta do petróleo; que incluem um imposto de exportação de 12% para o óleo cru.
O imposto, anunciado na quinta (12) e válido a princípio por quatro meses, entra para compensar o PIS/Cofins zerado sobre o diesel e também um auxílio financeiro de R$ 0,32 por litro para produtores e importadores do combustível.
Vejamos aqui como essa realidade, de petróleo em alta e imposto surpresa, impacta cada uma das nossas petroleiras de capital aberto: Petrobras, Prio, Brava Energia e PetroReconcavo.
Petrobras
A estatal ganha por conta do parque de refino. Ela aumentou o diesel na boca das refinarias em 11,6%, para aproximar os preços locais dos internacionais. Ainda que a defasagem siga alta, o custo de extração de matéria-prima (petróleo) e de refino permanecem os mesmos. Logo, o aumento compensa em parte o novo imposto sobre a fatia de óleo cru que a petroleira exporta.
O custo de extração da Petrobras, vale notar, é particularmente baixo: US$ 9 por barril. No quarto trimestre de 2025, a estatal fez um Ebitda equivalente a US$ 10,9 bilhões com o Brent, o preço de referência para o barril, entre US$ 60 e US$ 65.
Antes mesmo do conflito, o barril já estava em um patamar superior, US$ 73. Caso venha um cessar fogo, a produção dos países árabes ainda levaria algum tempo até voltar ao normal. Eles já cortaram a produção em 30% (10 milhões de barris por dia, o equivalente a um décimo do consumo global).
A Agência Internacional de Energia estima que um retorno aos níveis pré-guerra pode levar semanas e, em alguns casos, meses – religar poços de forma apressada poderia danificar equipamentos, gerando novas paradas.
Ou seja: a pressão sobre a oferta não terminaria da noite para o dia, favorecendo as petroleiras daqui. Somando isso à margem maior do refino, o cenário para a Petrobras segue positivo mesmo com o imposto.
Prio
A Prio exporta toda sua produção e não tem refino para compensar a taxa de 12%. Por conta disso, o Safra prevê uma redução de 15% no lucro operacional previsto para 2026 caso o imposto de exportação se mantenha até dezembro.
O cálculo, porém, leva em conta uma eventual realidade com o Brent a um preço médio de US$ 70. Caso o barril permaneça a um patamar mais elevado do que esse, o impacto arrefece.
Também vale lembrar que o barril em alta vem num momento de expansão da Prio. Ela acaba de colocar um novo campo em operação, Wahoo, com capacidade para extrair 40 mil barris por dia. O Itaú BBA estima que a produção chegue a 201 mil bpd neste ano – praticamente o dobro dos 106 mil bpd de 2025.
Brava Energia e PetroReconcavo
A Brava exporta só um terço de sua produção. Diante disso, os analistas do Safra vêem um impacto menor do novo imposto ali: redução de 7% do lucro operacional em 2026. Também ajuda o fato de ela trabalhar com refino – a petroleira opera a refinaria de Camarão (RN). As margens maiores no diesel, então, mitigam o efeito do imposto.
A Brava é a segunda maior junior oil do país (80 mil barris por dia em 2025) e passa por um momento de virada. Aumentou produção em 46% no ano passado e reverteu o prejuízo de R$ 1,1 bilhão em lucro de R$ 1,5 bilhão. O plano interno é aumentar a produção para 100 mil bpd em 2027.
Já na PetroReconcavo o efeito do imposto seria desprezível. Focada em campos maduros e em terra no Nordeste, com produção de 24 mil bpd, a empresa tem escala menor e perfil pouco exposto à exportação. De acordo com o Safra, ela praticamente não sofre impacto da taxa de 12%.
O que mais preocupa, para o setor como um todo, nem é o impacto financeiro imediato, mas o precedente aberto pelo governo. Para os analistas do Morgan Stanley e do Bradesco BBI, a criação do imposto aumenta a incerteza regulatória na exploração de petróleo no Brasil, o que pode reduzir o apetite de investidores.
Na outra ponta, a vantagem geopolítica conta a favor das brasileiras. Não estamos, afinal, numa região sujeita a conflitos militares capazes de interromper a produção.
Países que dependem fortemente de petróleo importado, especialmente China, Índia e Japão, agora tendem a buscar mais fontes de suprimento alternativas ao Oriente Médio. E, definitivamente, somos uma delas.
O alumínio sobe 9% na Bolsa de Metais de Londres desde o início da guerra, há duas semanas.
É mais uma consequência do bloqueio ao estreito de Ormuz. Pelo menos 5 milhões de toneladas atravessam a passagem marítima por ano. Dá 7% da produção global, de 74 milhões de toneladas. Vários países do golfo são exportadores da commodity: Bahrain, Catar, Arábia Saudita e Emirados Árabes Unidos.
Sem ter como escoar boa parte da produção, as usinas locais começam a cortar o output. A Aluminum Alba, do Bahrain e que opera a maior usina de alumínio do mundo, iniciou uma paralisação gradual.
A empresa desligou três linhas de produção, que juntas respondem por 19% de sua capacidade total de 1,6 milhão de toneladas por ano.
E o problema não é só no escoamento do alumínio. É na chegada da matéria prima também: a alumina, mineral que serve de base para a produção do metal brilhante, chega em grande parte pelo Estreito de Ormuz.
O iPhone 18, próximo smartphone da Apple, ainda deve levar alguns meses para ser anunciado oficialmente. Mesmo assim, rumores e informações divulgadas por analistas e por sites de tecnologia já começaram a revelar pistas sobre o que esperar do iPhone 18.
Esses relatos indicam que o iPhone 18 pode trazer uma das maiores mudanças de design dos últimos anos, além de melhorias de desempenho e possíveis novidades na linha de aparelhos.
A seguir, veja o que já se sabe e o que ainda é especulação sobre o iPhone 18.
O que esperar do iPhone 18?
Rumores e análises da indústria indicam que o iPhone 18 pode trazer mudanças importantes em relação à geração atual. Entre as principais expectativas estão um novo design, melhorias nas câmeras, um chip mais potente e até a possibilidade de um iPhone dobrável.
O iPhone 18 terá mudanças no design?
Um dos rumores mais fortes sobre o iPhone 18 Pro envolve a parte frontal do aparelho.
De acordo com veículos especializados em tecnologia, o modelo pode reduzir significativamente o tamanho da Dynamic Island, a área interativa no topo da tela em que ficam sensores e notificações. Segundo o leaker Ice Universe, perfil conhecido por divulgar vazamentos da indústria de smartphones na rede social X, o recorte pode ficar cerca de 35% menor.
A mudança seria possível porque parte dos sensores do Face ID, sistema de reconhecimento facial da Apple, poderia ser colocada sob a tela. A informação foi mencionada por sites especializados como o MacRumors, portal dos Estados Unidos dedicado a notícias e rumores sobre produtos da Apple.
Se confirmada, a mudança representaria um passo importante no plano da empresa de eliminar recortes na tela, escondendo todos os sensores sob o display.
Outras análises publicadas por veículos como Digital Camera World, revista britânica especializada em fotografia, indicam que apenas parte dos sensores ficaria sob o painel inicialmente. Isso permitiria reduzir, mas ainda não eliminar completamente, a Dynamic Island.
Outro rumor envolve o visual externo do aparelho. Segundo reportagem da Bloomberg, a Apple estaria testando uma nova cor vermelha para o iPhone 18 Pro.
Se confirmado, seria algo incomum. Historicamente, versões vermelhas do iPhone costumam ser lançadas meses depois da estreia da geração. Isso aconteceu, por exemplo, com os modelos iPhone 7 e iPhone 8, que ganharam edições especiais posteriormente.
Informações publicadas por veículos de tecnologia também indicam que a empresa pode testar novos acabamentos ou cores inéditas para os modelos Pro da próxima geração.
Qual será o processador do iPhone 18?
No campo de hardware, o iPhone 18 Pro deve estrear um novo chip da Apple, possivelmente chamado A20 Pro.
Segundo informações citadas pela Forbes, o processador pode ser produzido com tecnologia de 2 nanômetros.
Outro rumor é que a Apple avance no desenvolvimento de um modem próprio de conectividade, reduzindo gradualmente a dependência de fornecedores externos como a Qualcomm.
Como podem ser a câmera e a tela do iPhone 18?
Rumores também apontam melhorias nas câmeras e na tela do novo iPhone. Segundo veículos especializados como What Hi‑Fi e Digital Camera World, o iPhone 18 pode trazer:
câmera frontal com até 24 megapixels;
novos sensores ou recursos avançados de fotografia;
telas com brilho mais alto;
taxa de atualização de até 120 Hz.
Apesar dessas melhorias, analistas do setor afirmam que o tamanho das telas deve permanecer semelhante ao da geração atual, ao menos nos modelos Pro.
Outro rumor que ganhou força nos últimos meses envolve um possível iPhone dobrável.
Informações publicadas por sites de tecnologia, como o Tom’s Guide, indicam que a Apple estaria trabalhando em um dispositivo com tela interna de cerca de 7,8 polegadas, tamanho próximo ao de um tablet compacto.
Imagens conceituais divulgadas em vazamentos mostram um aparelho que poderia competir com os celulares dobráveis de empresas como Samsung e Huawei. Ainda não está claro, porém, se esse modelo faria parte da linha iPhone 18 ou se seria lançado como uma nova categoria de produto dentro do portfólio da Apple.
Quando o iPhone 18 será lançado?
Se a Apple mantiver sua estratégia tradicional, o lançamento do iPhone 18 deve acontecer em setembro de 2026, durante o evento anual da empresa dedicado aos novos modelos. Esse calendário tem sido seguido pela companhia há vários anos.
Alguns analistas citados por veículos como What Hi‑Fi afirmam, porém, que a Apple pode testar um novo formato de lançamento. Nesse cenário, os modelos Pro seriam anunciados primeiramente, mas ainda no segundo semestre, enquanto os modelos básicos poderiam chegar meses depois, em um evento separado.
Quanto pode custar o iPhone 18?
A Apple ainda não divulgou informações oficiais sobre o preço do iPhone 18, mas analistas acreditam que a nova geração deve manter valores próximos aos da linha atual.
Nos Estados Unidos, os modelos básicos costumam começar em torno de US$ 799 (R$ 4,2 mil), enquanto versões Pro e Pro Max podem ultrapassar US$ 1 mil (R$ 5,2 mil).
Caso a empresa introduza novas tecnologias, como sensores sob a tela ou chips mais avançados, alguns especialistas avaliam que os modelos Pro podem ficar ainda mais caros.
No Brasil, o preço costuma ser mais alto por causa de impostos e da cotação do dólar, além da própria margem da companhia.
iPhone 18: principais rumores até agora
Os rumores mais recentes indicam que o iPhone 18 pode trazer:
Dynamic Island menor;
sensores do Face ID sob a tela;
novo chip A20 Pro;
câmera frontal de até 24 MP;
novas cores, incluindo um possível modelo vermelho;
telas com taxa de atualização de até 120 Hz;
possível modelo dobrável.
A Apple ainda não confirmou oficialmente nenhuma dessas informações.
A America Movil, do México, busca comprar algumas operações de telecomunicações do Grupo Salinas, na Colômbia, como parte de uma iniciativa para expandir sua presença na região.
A Claro, do conglomerado de telecomunicações pertencente ao bilionário mexicano Carlos Slim, apresentou um “pedido de pré-avaliação” à autoridade de concorrência da Colômbia, a SIC, para uma possível integração de negócios com a Azteca Comunicaciones, incluindo a aquisição de uma rede de fibra óptica, informou a America Movil em comunicado. A iniciativa foi noticiada inicialmente pelo DPL News.
A America Movil tem sinalizado que pretende se expandir na América Latina. Em uma teleconferência com investidores no mês passado, executivos disseram que estavam em busca de negócios “pequenos” na região. Enquanto isso, o dono do Grupo Salinas, Ricardo Salinas, está monetizando ativos após concordar em pagar quase US$ 1,9 bilhão ao governo mexicano em uma disputa tributária que durou uma década.
A America Movil tem enfrentado crescente concorrência no mercado de telecomunicações do México devido à aplicação de regulamentações assimétricas há mais de uma década. Essas regras foram projetadas para enfraquecer sua dominância no setor.
Com a entrada de novos participantes no mercado, a empresa espera uma maior consolidação no México e também busca ampliar seus horizontes em outros lugares. A America Movil desistiu de uma proposta conjunta com a Entel pelos ativos da Telefónica Chile, com executivos observando, em fevereiro, que o acordo se mostrou muito complicado.
“Para a Claro, a avaliação desta integração é motivada principalmente pelo potencial de gerar sinergias operacionais que estabilizariam e manteriam essa infraestrutura, que atualmente apresenta falhas que impactam a qualidade do serviço”, segundo o comunicado da America Movil. “Embora não seja um ativo comercialmente atrativo, seu funcionamento adequado é crucial para garantir a continuidade da conectividade em áreas onde atualmente não existem alternativas de rede”.
Um porta-voz do Grupo Salinas afirmou que o pedido protocolado segue um desfecho semelhante da empresa na Colômbia, onde uma de suas unidades entrou em processo de insolvência depois que os investimentos não conseguiram gerar o tráfego potencial projetado em uma licitação do governo.
A Claro opera em 1.104 municípios na Colômbia, com uma rede de mais de 10.660 torres e serviço 5G em 59 cidades, de acordo com a empresa. A companhia possui mais de 40 milhões de usuários e oferece serviços de telefonia fixa, internet banda larga e TV a cabo para mais de 3 milhões de domicílios.
A DiDi Global, dona da 99, voltou ao vermelho no último trimestre depois que a empresa chinesa de transporte por aplicativo aumentou investimentos enquanto enfrenta novos rivais no exterior, como a Meituan.
A companhia registrou prejuízo líquido de 338 milhões de yuans (US$ 49 milhões) no trimestre encerrado em dezembro. A receita cresceu mais de 10%, refletindo a expansão em mercados internacionais mais novos, incluindo Brasil e Mexico.
Os volumes de transações nos segmentos da empresa na China e no exterior atingiram novos recordes, afirmou o CEO Cheng Wei em comunicado de resultados.
Conhecida como a resposta chinesa à Uber Technologies, a DiDi estreou na New York Stock Exchange em 2021, mas logo passou a ser investigada pelo regulador do ciberespaço chinês, que abriu um inquérito sobre as práticas de segurança de dados da empresa antes de suspender seu aplicativo.
A companhia acabou fechando o capital na bolsa principal e hoje negocia apenas no mercado over-the-counter nos Estados Unidos. Segundo informações, a empresa pretende listar suas ações na Hong Kong Stock Exchange, embora nunca tenha estabelecido um cronograma formal.
A DiDi relançou seus aplicativos em 2023, após a China encerrar a investigação, e reportou lucros na maior parte dos últimos dois anos. A empresa registrou recentemente um prejuízo no trimestre de junho devido a uma despesa pontual relacionada a um processo movido por acionistas envolvendo seu IPO de 2021.
A companhia também avançou em seu negócio de robotáxis, com veículos autônomos já em operação em algumas cidades chinesas. “Continuaremos aumentando nossos investimentos em pesquisa, desenvolvimento e operações de direção autônoma”, afirmou o CEO em comunicado divulgado nesta sexta-feira.
A BYD, maior fabricante de automóveis da China, está considerando seriamente a construção de uma fábrica no Canadá, ao mesmo tempo que mantém em aberto a opção de comprar uma montadora global mais consolidada.
A montadora sediada em Shenzhen está estudando o mercado canadense para uma possível instalação de produção, embora nenhuma decisão tenha sido tomada, disse a vice-presidente executiva Stella Li em entrevista, acrescentando que a BYD gostaria de possuir e operar uma fábrica desse tipo.
“Não acho que uma joint venture vá funcionar”, disse ela, durante uma visita a São Paulo.
Embora o Canadá esteja cortejando investimentos de montadoras chinesas, o governo canadense está incentivando parcerias com uma ou mais empresas do Canadá. Em janeiro, o Canadá decidiu isentar até 49.000 veículos elétricos fabricados na China anualmente de uma tarifa de 100% imposta em 2024, parte de uma mudança em relação à política anterior de manter distantes os carros chineses fora do país.
Stella Li também sinalizou que a BYD pode estar interessada em assumir o controle de uma montadora tradicional em um momento em que algumas concorrentes americanas, europeias e japonesas estão lutando para se manter competitivas nos mercados globais — pressionadas pelos investimentos em suas operações com veículos a combustão e elétricos. A BYD ganhou destaque produzindo veículos totalmente elétricos e híbridos.
“Estamos abertos a todas as oportunidades que surgirem”, disse ela, observando que, embora nenhum acordo esteja próximo de ser fechado, sua empresa está avaliando potenciais ativos. “Veremos o que nos beneficia.”Play Video
Stella Li não mencionou nenhum alvo potencial de aquisição, mas tal movimento não seria inédito — o grupo chinês Zhejiang Geely Holding Group comprou a Volvo Cars há mais de uma década. Mais recentemente, algumas montadoras ocidentais intensificaram os esforços para obter assistência tecnológica e capacidade de produção das montadoras chinesas.
A Stellantis está considerando aproveitando a tecnologia de veículos elétricos de sua parceira chinesa Leapmotor e está explorando acordos com montadoras chinesas para investimentos na Europa. A Ford Motor manteve discussões com a Geely sobre capacidade compartilhada na Europa.
A BYD já teve joint ventures, mas sua atual filosofia de “seguir sozinha” reflete um compromisso com suas próprias medidas de eficiência, como um estratégia de integração vertical para manter grande parte de sua cadeia de suprimentos internamente.
Por enquanto, a maior fabricante mundial de veículos elétricos está evitando quaisquer ambições de entrar nos EUA, que Stella Li classificou como um “ambiente complicado”. As montadoras chinesas enfrentam tarifas elevadas e a proibição da tecnologia de carros conectados nos EUA, o que efetivamente impediu a entrada da maioria dos modelos de mercado de massa fabricados na China.
Em vez disso, a BYD está focada em mercados onde pode aplicar seu “modelo Brasil”, utilizando o sucesso de marketing e vendas obtido na América do Sul em outras regiões, como a Europa.
Ela afirmou que a empresa está em meio ao processo de aumento de produção, do inglês ramp-up, em sua primeira planta europeia de veículos de passageiros na Hungria, e avaliando um segundo projeto na Turquia. Isso faz parte de uma expansão mais ampla no exterior.
As vendas totais da BYD nos dois primeiros meses do ano caíram 36%, para 400.241 unidades., embora as exportações tenham ganhado impulso e a empresa agora pretende vender 1,3 milhão de carros no exterior em 2026.
Stella Li disse que os dois lançamentos recentes da BYD no início deste mês — a nova geração de sua bateria blade e a tecnologia Flash de carregamento rápido— ajudarão a reverter essa queda nas vendas.
Em “menos de uma semana, vimos muitos clientes que nunca haviam comprado veículos elétricos nos procurarem”, disse ela.
No Brasil, a BYD planeja instalar 1.000 carregadores a tecnologia Flash até o final de 2027, a um custo superior a R$ 500 milhões (US$ 97 milhões), disse Alexandre Baldy, vice-presidente sênior da BYD no Brasil, à Bloomberg.
Stella Li confirmou uma reportagem da Bloomberg News no início desta semana, segundo a qual a BYD está analisando opções para entrar no automobilismo competitivo, incluindo a Fórmula 1 e corridas de resistência. Embora tenha ressaltado que nenhuma decisão final foi tomada, ela sugeriu que uma incursão nas categorias de corrida mais prestigiadas do mundo estaria alinhada com a identidade da BYD, que prioriza a tecnologia.
“Não se surpreendam”, insinuou ela. “Ainda estamos trabalhando nisso.”
Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.
Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.
Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.
“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.
Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.
Loja do Oxxo em São Paulo: rede abriu mais de 500 lojas no Estado (Divulgação)
O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.
“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.
Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.
O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.
Queima de caixa
Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.
A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).
O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.
A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.
De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.
Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.
Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.
O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.
Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.
Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.
O dilema da escala
Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.
Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.
Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.
A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.
“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.
Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.
“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.
Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.
O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.
De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.
Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.
O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.
A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.
Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.
O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.
Oxxo do jeito Femsa
Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.
“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.
Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.
O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.
Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.
O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.
Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.
Loja do Oxxo em Cancún, no México (Foto: Raquel Brandão)
O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.
O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.
Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.
Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.
No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.
No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.
A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.
Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.
Depois de sair do Chapter 11 e em meio ao avanço de sua incorporação pelo grupo Abra, a Gol deu seu primeiro passo mais amplo na estratégia que pretende seguir no longo prazo. A companhia anunciou a entrada de cinco Airbus A330, abriu uma nova frente de voos intercontinentais a partir do Galeão (Rio de Janeiro) e lançou uma oferta mais sofisticada de produto, com classe executiva e nova categoria no Smiles.
A Gol já havia anunciado Nova York e confirmou agora também Lisboa, Paris e Orlando como parte da expansão internacional a partir do Rio de Janeiro. O objetivo é transformar o aeroporto no principal eixo de conexão da companhia entre voos domésticos, regionais e intercontinentais, usando essa rede para alimentar a operação e aumentar a relevância do grupo no tráfego internacional.
Entre janeiro e dezembro de 2005, por exemplo, mais de 5,2 milhões de passageiros vieram para o Rio de Janeiro, sendo que a Gol trouxe 1 milhão de turistas estrangeiros por meio de seus parceiros, afirma Celso Ferrer, CEO da Gol. O executivo anunciou as novidades da companhia em um evento para imprensa e autoridades na capital fluminense.
“Estamos trazendo para o negócio a possibilidade de captar novas receitas, por meio de produtos e conectividade, agora, internacional.” Em 2025, cerca de 17% de toda a operação da Gol foi dedicada a rotas internacionais, com foco especialmente na América do Sul, países da América Central, além de México e Estados Unidos. A meta, agora com os anúncios, é chegar a 25% até 2029.
Gol preparada… até para o combustível mais caro
Depois de um ano e meio com a prioridade de reorganizar a operação e retomar capacidade, a companhia vê a próxima fase menos centrada em volume e mais em rentabilidade, segundo o CEO. Ferrer diz que a Gol saiu do processo de recuperação judicial nos EUA mais eficiente e com uma operação consistente.
Nos últimos meses, a Gol voltou a ganhar participação no mercado doméstico, embora siga atrás da Latam. Ferrer atribui essa recuperação à retomada de aeronaves que ficaram paradas nos anos mais difíceis da pandemia e voltaram à operação após a saída do Chapter 11.
Segundo o executivo, porém, essa fase de expansão mais acelerada tende a dar lugar agora a “um crescimento mais ponderado”, mais alinhado ao avanço do mercado do que a uma busca incessante por participação.
Segundo o CEO, a companhia está preparada para lidar com choques como a alta do petróleo, um ponto sensível para o setor aéreo pelo impacto direto sobre o preço do combustível. Nesta semana, o petróleo tipo Brent chegou a superar a casa de US$ 100 nas negociações do mercado.
O executivo, porém, pondera que a estratégia de expansão de rotas internacionais não está ancorada apenas no curto prazo, mas num plano mais amplo de expansão e monetização da operação – e reconhece que deve haver repasse dos custos aos preços dos bilhetes.
Nova cara da frota
É justamente aí que entra uma das mudanças mais simbólicas dessa nova fase. Historicamente apoiada numa frota padronizada de Boeing 737, a Gol vai incorporar agora cinco Airbus A330 para sustentar a expansão internacional de longo curso.
A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência, mas a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.
Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição. Ferrer afirma que “a gestão da frota, que é onde a gente tem as maiores e as mais claras sinergias. O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo. A empresa de origem colombiana também faz parte da Abra e opera os aviões Airbus.
Albert Perez, vice-presidente de operações da Gol, diz que a incorporação das aeronaves A330 vem sendo estruturada para aproveitar sinergias em manutenção, contratos e gestão operacional, dentro de uma plataforma mais ampla do grupo.
O argumento da companhia é que a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional.
Mais premium
A nova etapa da companhia não passa apenas pela malha e pela frota. Ela também traz uma mudança de posicionamento comercial. Com os voos intercontinentais, a Gol passa a oferecer uma categoria executiva batizada de Insignia, numa tentativa de acessar um passageiro de maior renda e elevar a receita por cliente em rotas mais longas.
Ao mesmo tempo, a Smiles ganha uma nova categoria, a Magno, posicionada acima da Diamante, atualmente a mais alta do programa de fidelidade da Gol.
A combinação entre primeira classe premium e fidelidade mais sofisticada reforça a estratégia de capturar valor adicional com produtos e serviços, num momento em que a companhia tenta entrar numa fase menos centrada em volume e mais focada em rentabilidade.
O BuzzFeed, site que ficou famoso no Brasil pelos quizzes virais e listas de cultura pop, afirmou que está avaliando alternativas estratégicas para enfrentar suas dificuldades financeiras e admitiu haver “dúvidas substanciais” sobre a capacidade da empresa de continuar operando.
A declaração foi feita pela companhia ao divulgar os resultados do quarto trimestre. Segundo o diretor financeiro, Matt Omer, apesar dos cortes de custos e da redução de despesas imobiliárias, o grupo ainda enfrenta compromissos herdados do passado que pressionam o negócio.
“Exploramos opções estratégicas para concluir o trabalho iniciado há alguns anos e posicionar a empresa para operar de forma lucrativa e sustentável”, disse o executivo em comunicado.
O BuzzFeed também informou que não divulgará projeções (“guidance”) para 2026 enquanto avalia essas alternativas. A empresa, que também controla o HuffPost e o site de culinária Tasty, enfrenta dificuldades financeiras desde que abriu capital em 2021.
Fundado por Jonah Peretti, o BuzzFeed já foi um dos destinos mais populares da internet para quizzes, notícias virais, vídeos e conteúdos de lifestyle. Segundo o executivo, existe hoje uma diferença significativa entre o valor dos ativos da companhia e seu valor de mercado.
“Nosso foco em 2026 é demonstrar o valor das nossas marcas, do nosso estúdio e de novos aplicativos baseados em inteligência artificial”, afirmou Peretti.
Três anos atrás, o BuzzFeed tinha cerca de US$ 180 milhões em dívida, valor que foi reduzido em mais de 65%, segundo a empresa. Ainda assim, o grupo segue sem alcançar lucratividade. Em 2025, registrou prejuízo de US$ 57,3 milhões, com apenas US$ 8,5 milhões em caixa, além de um déficit acumulado de US$ 679,6 milhões.
A companhia também ampliou uma linha de crédito garantida por ativos em US$ 5 milhões, para US$ 45 milhões, e renegociou o prazo de pagamento de parte do empréstimo.
Sem um plano para reforçar capital, o BuzzFeed afirmou que pode não ter recursos suficientes para cumprir suas obrigações financeiras nos próximos 12 meses.
As ações da empresa caíram 16% no after-market em Nova York após a divulgação dos resultados. O valor de mercado da companhia hoje é de cerca de US$ 27 milhões, bem abaixo do pico de mais de US$ 1 bilhão alcançado após sua estreia na bolsa.
O investidor Silvio Tini, por meio de sua holdingBonsucex, elevou sua participação no GPA para 23,025% das ações ordinárias, tornando-se o segundo maior acionista da companhia e ultrapassando o varejista francês Casino, que detém cerca de 22,5% do capital.
A informação foi divulgada ao mercado nesta quinta-feira (12) após a Bonsucex comunicar que, somadas suas participações diretas e indiretas, passou a deter 113 milhões de ações ordinárias do grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra.
Com o movimento, Tini se aproxima da participação da família Coelho Diniz, dona de 24,6% do GPA, hoje o principal bloco de influência no conselho da companhia e responsável pela presidência do colegiado.
A ultrapassagem do Casino tem peso simbólico na história do GPA. O grupo francês foi controlador da companhia por mais de uma década, posição que começou a perder após a reestruturação financeira do varejista e a redução gradual de sua participação.
No comunicado enviado ao GPA, a Bonsucex afirma que a participação foi adquirida para “fins de investimento, sem intenção de alterar o controle da companhia”. Em janeiro, Silvio Tini já havia indicado dois conselheiros na companhia, em seu primeiro movimento para participar da governança do grupo.
Tini é um investidor veterano do mercado acionário brasileiro. Por meio da Bonsucex, holding criada em 1982 para concentrar participações societárias, manteve ou já manteve posições relevantes em companhias como Alpargatas, Bombril e Paranapanema.
O investidor chegou a figurar entre os brasileiros mais ricos, com fortuna estimada em cerca de R$ 4 bilhões segundo ranking da revista Forbes.
O Magazine Luiza decidiu recalibrar sua ambição no e-commerce.
Segundo o CFO (Chief Financial Officer), Roberto Bellissimo, a empresa preferiu desacelerar na venda de itens de tíquete baixo e economia unitária negativa em um momento em que a competição online voltou a apertar. Na leitura da companhia, concorrentes têm aceitado margens menores para sustentar a política de frete grátis, ampliar a base de sellers (vendedores) e acelerar a expansão no Brasil.
Ao longo dos últimos dois anos, o Magalu vem tentando tornar a operação menos vulnerável aos altos e baixos da economia brasileira. Em 2025, essa estratégia ficou mais clara: a empresa decidiu sacrificar parte do crescimento para preservar rentabilidade e geração de caixa.
No quarto trimestre, essa escolha apareceu de forma mais nítida nos números. As vendas totais caíram 1,1%, para R$ 18,2 bilhões, puxadas pela retração de 5,3% do e-commerce, enquanto as lojas físicas avançaram 8,7% e ajudaram a compensar parte da pressão do online.
Ainda assim, o Magalu encerrou o período com Ebitda ajustado de R$ 867,3 milhões, margem de 7,8%, lucro líquido ajustado de R$ 124,7 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,2 bilhões.
A mensagem da companhia é que o crescimento menor foi, em parte, deliberado. Em entrevista ao InvestNews, Bellissimo diz que o Magalu reduziu a exposição a categorias e produtos cuja conta já não fechava, sobretudo em um ambiente em que concorrentes conseguem operar com mais agressividade. “Nós privilegiamos a margem”, afirma o executivo.
Isso ajuda a explicar a mudança de estratégia do grupo controlado pela família Trajano no online.
Depois de anos em que o marketplace aparecia como uma das principais frentes de expansão da companhia, o Magalu agora quer reforçar um e-commerce mais focado em categorias nas quais enxerga mais diferenciação, mais valor agregado e maior confiança do consumidor. Segundo Bellissimo, isso passa por produtos de marca, originais e com maior nível de serviço.
Para o Magalu, o recuo do online foi mais forte justamente no marketplace, em que vende produtos de terceiros.
No quarto trimestre, as vendas do e-commerce totalizaram R$ 12,2 bilhões, sendo R$ 7,6 bilhões no estoque próprio e R$ 4,6 bilhões no marketplace.
No comparativo anual, o marketplace caiu 11,7% no quarto trimestre e 8% em 2025, enquanto o e-commerce tradicional recuou 1% no trimestre e 3,9% no ano
Para o Magalu, a resposta foi tentar fortalecer outras “avenidas” de resultado.
A empresa voltou a destacar o peso das lojas físicas, cujas receitas no ano cheio de 2025 cresceram mais de 6% na métrica de mesmas lojas (lojas com mais de um ano de operação) apesar da base mais forte de comparação; e reforçou o entendimento de que ainda há espaço para ganhar participação em bens duráveis, como geladeiras, fogões e máquinas de lavar.
Também coloca em primeiro plano a contribuição de negócios como Luizacred, consórcio, MagaluPay, Magalog, Magalu Cloud e retail media.
O grupo defende que o desempenho deixou de depender só de um negócio, como o varejo online, por exemplo. Bellissimo reforça que os últimos anos foram de construção de um ecossistema mais diversificado, menos exposto aos juros e ao ciclo econômico.
Em 2025, o Magalu somou R$ 64,7 bilhões em vendas totais, Ebitda ajustado de R$ 3,1 bilhões, lucro líquido ajustado de R$ 158,9 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,7 bilhões.
A companhia encerrou o quarto trimestre com posição de caixa total de R$ 8 bilhões e caixa líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões.
A melhora do capital de giro também ajudou. Em dezembro, a necessidade de capital de giro ajustada ficou negativa em R$ 3,9 bilhões, e a variação de capital de giro no trimestre contribuiu com R$ 2 bilhões para a geração de caixa operacional. A empresa também reduziu estoques em R$ 290,8 milhões no trimestre, com giro de 80 dias, ante 91 dias um ano antes.
Apesar da evolução dos números financeiros e operacionais, ao falar de 2026, o executivo combina otimismo com cautela.
Ele diz ver um ano mais positivo, apoiado na expectativa de queda dos juros, na Copa do Mundo e em um ambiente potencialmente melhor para o consumo. Ao mesmo tempo, reconhece que a virada ainda não apareceu de forma clara no começo do ano e que a demanda por bens duráveis segue pressionada.
É aí que entra uma das apostas centrais da empresa para o próximo ciclo.
Bellissimo afirma que o Magalu deve se beneficiar da queda dos juros em várias frentes ao mesmo tempo: aumento da demanda por bens duráveis, alívio na despesa financeira e expansão do crédito dentro de casa, tanto via Luizacred quanto com a nova financeira da companhia.
A empresa tem colocado o WhatsApp da Lu no centro dessa narrativa, dizendo que o canal combina conversão em vendas até três vezes maior, atendimento mais fluido e custo menor de aquisição de clientes.
O Magalu também reforça o peso crescente da tecnologia dentro do investimento total: dos R$ 244,4 milhões nessa frente no quarto trimestre, 71% foram destinados à tecnologia.
De acordo com Bellissimo, diferentemente do que ocorre com as big techs, o Magalu não está fazendo uma aposta pesada em infraestrutura própria, mas, sim, “usando modelos prontos de mercado para criar uma interface de vendas mais eficiente”. O objetivo, diz ele, é mostrar que esse investimento pode ajudar a acelerar as vendas sem comprometer a disciplina financeira.
A Sabesp anunciou na noite desta quinta-feira (12) que comprou 23,17% das ações ordinárias da Emae, participação que pertencia ao fundo Oceania, ligado ao controlador da Ambipar, Tércio Borlenghi Júnior. Os papéis representam 9,22% do capital total da companhia.
A antiga estatal paulista assumiu o controle da geradora de energia em outubro de 2025 por R$ 1,13 bilhão. A aquisição ocorreu após após a execução de uma dívida do fundo Phoenix Água e Energia, do empresário Nelson Tanure, cujas ações da Emae haviam sido dadas em garantia a credores que financiaram a aquisição da empresa no processo de privatização realizado em abril de 2024.
A nova aquisição foi fechada por R$ 171,6 milhões e será liquidada nesta sexta-feira (13). O preço pago corresponde ao valor da oferta pública de aquisição (OPA) lançada pela companhia, de R$ 49,47 por ação, atualizado pela Selic até chegar a R$ 50,38 por papel.
O Oceania tem como único ativo as ações da Emae. O fundo, anteriormente chamado de Arys, é associado a Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, que foi sócio de Tanure na aquisição da empresa em 2024. No fim de 2025, a Sabesp teria oferecido cerca de R$ 210 milhões pela participação do empresário, conforme noticiou o Valor Econômico.
A Justiça de São Paulo aprovou o pedido de recuperação extrajudicial da Raízen, abrindo caminho para que a companhia renegocie R$ 65,1 bilhões em dívidas com credores. A informação foi publicada inicialmente no site The AgriBiz.
A decisão do juiz Guilherme Cavalcanti Lamêgo, do Tribunal de Justiça de São Paulo (TJ-SP), suspende as cobranças dos créditos incluídos no plano por até 180 dias, período em que a empresa poderá negociar novas condições com bancos e investidores. Lamêgo também é o responsável pela RE do GPA, dono do Pão de Açúcar.
A Raízen tem 90 dias, contados a partir do pedido de recuperação extrajudicial, para comprovar a adesão necessária dos credores e apresentar a versão final do plano de reestruturação. Após a apresentação do plano completo, os credores terão outros 90 dias para analisá-lo.
Negociação em curso
Documentos apresentados pela companhia à Justiça mostram que o plano já conta com o apoio de credores que representam cerca de 47% da dívida incluída na reestruturação, mas a empresa ainda precisa atingir a adesão de mais de metade dos créditos em cada empresa envolvida para que o plano possa ser homologado.
Uma das maiores produtoras de álcool e açúcar do Brasil, a Raízen acaba de entrar em recuperação extrajudicial para tentar organizar uma dívida de quase R$ 70 bilhões. Entenda como tudo começou e quais os próximos passos da companhia para sair da crise. #energia#raizen#negócios
Entre as principais subsidiárias, os percentuais atuais de adesão são de 44,9% na Raízen S.A., 45,4% na Raízen Energia e 34,9% na Raízen Fuels Finance, empresa que concentra parte relevante dos títulos emitidos no exterior (“bonds“).
A lista de credores apresentada no processo indica que parte relevante das adesões iniciais veio de bancos e instituições financeiras que mantêm contratos de financiamento e operações de derivativos com o grupo.
Quem já topou
Entre os credores que já aderiram ao plano aparecem nomes como Morgan Stanley, BNP Paribas Brasil, Rabobank, Banco do Brasil, JP Morgan, Crédit Agricole, Bradesco e Citibank.Esses contratos, majoritariamente ligados a operações bancárias e instrumentos de hedge, somam cerca de R$ 28,6 bilhões em créditos aderentes, segundo os documentos apresentados no processo.
Já os títulos emitidos no exterior, administrados por instituições como Bank of New York Mellon e U.S. Bank, ainda não aparecem entre os créditos aderentes, indicando que parte relevante das negociações deverá ocorrer com investidores internacionais.
A recuperação extrajudicial é uma das alternativas previstas na legislação brasileira quando empresas enfrentam dificuldades financeiras e precisam reorganizar dívidas sem recorrer à falência.
O instrumento legal permite que companhias negociem diretamente com credores para reestruturar seu passivo e recuperar fôlego financeiro em momentos de pressão no caixa.
Previsto na Lei 11.101/2005, o mecanismo foi desenhado para preservar a atividade empresarial por meio de acordos com credores homologados pela Justiça. Dessa forma, os interesses das partes envolvidas são protegidos e evita-se que crises financeiras evoluam para um processo de falência.
Recentemente, o mecanismo foi utilizado por grandes empresas brasileiras.
A Raízen informou, na manhã desta quarta-feira (11), ter recorrido ao mesmo instrumento para negociar obrigações financeiras que, segundo a companhia, superam R$ 70 bilhões em dívida bruta.
A recuperação extrajudicial consiste em uma renegociação de dívidas realizada diretamente entre o devedor e seus credores, fora das vias judiciais iniciais e com menor rigidez processual.
Na prática, trata-se de um acordo privado de reestruturação financeira que busca viabilizar a continuidade das operações da empresa.
Para ter acesso à recuperação extrajudicial, a companhia deve cumprir alguns requisitos mínimos estabelecidos em lei:
Deve exercer atividades regulares há mais de dois anos;
Não ser falida ou ter as responsabilidades de falência anterior extintas por sentença transitada em julgado;
Não ter obtido concessão de recuperação judicial ou especial nos últimos cinco anos.
Além disso, administradores ou sócios controladores não podem ter condenações por crimes falimentares, como fraude contra credores ou ocultação de bens em processos de falência ou recuperação judicial.
O que muda para a empresa com a recuperação extrajudicial
Ao optar pela recuperação extrajudicial, a empresa mantém a administração de seus negócios e continua operando normalmente, seguindo as diretrizes do plano negociado com os credores.
Para que o plano tenha eficácia, a empresa devedora precisa obter o apoio de credores que representem ao menos três quintos (60%) dos créditos envolvidos antes de levá-lo ao Poder Judiciário para homologação.
Após a homologação, os termos passam a ter caráter vinculante para todas as partes. Em outras palavras, o acordo ganha força legal e deve ser cumprido tanto pela empresa quanto pelos credores.
Em geral, não há suspensão automática de ações e execuções contra a companhia no início das negociações.
Caso o plano não seja cumprido, as dívidas podem retornar às condições originais e, em situações mais graves, levar à decretação de falência.
A diferença entre recuperação extrajudicial e judicial
A principal diferença entre recuperação extrajudicial e recuperação judicial está no grau de intervenção do Estado sobre a empresa devedora.
A recuperação judicial é um procedimento formal supervisionado pelo juiz desde o início do processo e envolve a nomeação de um administrador judicial responsável por fiscalizar as atividades da empresa.
Esse modelo costuma ser utilizado por empresas que enfrentam crises mais profundas, já que oferece a suspensão de execuções por até 180 dias.
Já a recuperação extrajudicial é considerada uma solução híbrida: a negociação ocorre de forma privada entre empresa e credores, seguida apenas da chancela judicial ao final do processo.
Importante: embora a recuperação judicial possa resultar em falência caso o plano seja rejeitado em assembleia ou descumprido pela empresa, a recuperação extrajudicial segue uma lógica diferente.
Se o plano extrajudicial for rejeitado pelo juiz ou não alcançar o quórum mínimo de aprovação, não há decretação automática de falência, permitindo que a companhia busque outras formas de reestruturação.
O que não pode em recuperação extrajudicial
Apesar de ser mais flexível, a legislação impõe limites sobre quais dívidas podem ser renegociadas na recuperação extrajudicial.
Não podem ser incluídos no plano:
Créditos de natureza tributária;
Créditos derivados da legislação trabalhista ou decorrentes de acidentes de trabalho;
Dívidas com garantia fiduciária, arrendamento mercantil (leasing) e contratos de compra e venda com reserva de domínio;
Contratos de câmbio para exportação.
Além disso, o plano não pode prever o pagamento antecipado de determinadas dívidas nem conferir tratamento desfavorável a credores que não tenham aderido ao acordo.
A Raízen afirma que recorreu ao pedido de recuperação extrajudicial para evitar um efeito dominó em sua estrutura de dívida que poderia antecipar o vencimento de mais de R$ 60 bilhões em obrigações financeiras.
Em petição apresentada à Justiça nesta quarta-feira (11), a companhia controlada por Shell e Cosan afirma que diversos contratos de financiamento possuem cláusulas de cross-default, que permitem a credores declarar vencimento antecipado caso haja descumprimento de qualquer obrigação relevante do grupo.
Com cerca de R$ 70 bilhões em dívida bruta, a empresa incluiu na reestruturação aproximadamente R$ 65,1 bilhões em créditos para renegociação. Ainda segundo o documento, a aceleração dessas cláusulas poderia atingir grande parte da dívida financeira da empresa, no Brasil e no exterior.
Risco ao caixa
A companhia também alertou para o risco de que algumas instituições financeiras utilizem mecanismos contratuais de compensação para reter recursos diretamente das contas do grupo.
A Raízen afirma que esses dispositivos poderiam levar à retenção de até R$ 8 bilhões em caixa, pressionando sua liquidez durante as negociações com credores. De acordo com o balanço mais recente, a empresa tinha R$ 17,3 bilhões em caixa e equivalentes, como aplicações com liquidez imediata.
A pressa em protocolar o pedido também teve relação com um compromisso financeiro iminente. A empresa teria que pagar cerca de R$ 1 bilhão em juros de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs) nesta sexta-feira (12), como mostrou o Pipeline.
No pedido judicial, a companhia afirma que a suspensão temporária de execuções e vencimentos antecipados é necessária para preservar caixa enquanto negocia a reestruturação do passivo.
BNP Paribas, Bradesco e Rabobank estão entre os maiores credores da companhia brasileira de açúcar e etanol Raízen, que busca reestruturar extrajudicialmente cerca de US$ 12,6 bilhões (cerca de R$ 65 bilhões) em dívidas.
Divulgações da Raízen mostraram que o BNP, com sede em Paris, tem a receber R$ 4,2 bilhões (US$ 810 milhões), considerando a conversão do valor da dívida para a moeda local, segundo documentos da companhia divulgados na quarta-feira.
Bradesco, Santander, Rabobank e Sumitomo Mitsui têm, cada um, cerca de R$ 2 bilhões a receber, também com base na conversão cambial, enquanto o Itaú tem exposição superior a R$ 1 bilhão à empresa.
A Raízen, controlada por Shell e Cosan, concordou em iniciar uma reestruturação extrajudicial de sua dívida de R$ 65 bilhões, suspendendo pagamentos e ganhando 90 dias para obter o apoio dos credores a um plano mais abrangente. Esse plano pode envolver aportes adicionais de capital de seus acionistas, a conversão de parte da dívida em ações ou a venda de ativos.
O trustee Bank of New York Mellon aparece nos documentos como credor de um valor equivalente a aproximadamente R$ 26 bilhões.
A securitizadora True Securitizadora também figura entre os maiores credores, com cerca de R$ 6,4 bilhões a receber. As securitizadoras são responsáveis pela estruturação dos Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs), uma classe relativamente nova de títulos de renda fixa usada para financiar o setor e que ajudou a impulsionar o boom do agronegócio no Brasil.
O Bradesco se recusou a comentar, e o Rabobank afirmou que não comenta transações de mercado. BNP, Santander, Sumitomo, Itaú Unibanco, True Securitizadora e BNY Mellon não responderam imediatamente aos pedidos de comentário.
Antes líder na produção de biocombustíveis no Brasil, a Raízen vem sendo pressionada por juros altos, safras fracas e investimentos pesados que ainda não deram retorno.
O preço de seus bônus denominados em dólar caiu para níveis que indicam que a empresa está em situação de estresse financeiro. Seus ratings foram rebaixados para níveis bem dentro do grau especulativo, à medida que aumentaram as preocupações com seu endividamento e se arrastaram as negociações por um socorro de seus principais acionistas.
A BYD está avaliando opções para entrar no automobilismo competitivo, incluindo a Fórmula 1 e corridas de endurance, competições de longa duração, em uma tentativa de ampliar o apelo global da marca chinesa.
A montadora analisa diferentes alternativas após seu rápido crescimento fora do mercado doméstico e diante da mudança do automobilismo competitivo em direção a motores híbridos, disseram as fontes, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas.
As possibilidades vão desde o Campeonato Mundial de Endurance da FIA, que inclui a tradicional corrida 24 Horas de Le Mans, até a Fórmula 1, seja com a criação de uma equipe própria ou por meio da aquisição de um time já existente, acrescentaram as fontes.
Presença de chineses
Uma eventual entrada da BYD representaria uma rara tentativa direta de um fabricante chinês de competir em um esporte dominado por equipes europeias e americanas. Montadoras do país tiveram participações esporádicas no automobilismo.
A Geely, por exemplo, compete com sucesso em corridas internacionais de carros de turismo por meio da Cyan Racing, antiga equipe de fábrica da Volvo, enquanto a NIO conquistou o título de pilotos da primeira temporada da Formula E em 2015.
Os custos potenciais para entrar na Fórmula 1 podem ser um obstáculo significativo para a BYD, segundo uma das fontes. Desenvolver e colocar um carro na competição geralmente exige anos de negociação e pode custar até US$ 500 milhões por temporada.
Nenhuma decisão foi tomada até agora, e a empresa pode acabar optando por não entrar em nenhuma competição. Um porta-voz da BYD não respondeu a um pedido de comentário.
Veículos elétricos
Conhecida por fabricar veículos elétricos e híbridos de preço mais acessível, a BYD busca ampliar seu posicionamento ao avançar para o segmento de luxo. Em 2025, sua marca premium Yangwang testou o modelo U9 Xtreme em uma pista na Alemanha, registrando velocidade máxima superior a 495 km/h.
Recentemente, a BYD ultrapassou a Tesla como maior vendedora mundial de veículos elétricos e se tornou um dos principais rostos da ofensiva da China em mercados automotivos da Europa, América Latina e outras regiões.
Uma parceria com a Fórmula 1 também aumentaria significativamente a visibilidade da marca nos Estados Unidos, embora a empresa ainda não venda carros no país, principalmente devido a tarifas elevadas e restrições de mercado. O esporte vive atualmente um boom de popularidade nos EUA, impulsionado em parte pela série da Netflix Formula 1: Drive to Survive e pelo aumento do número de corridas no país.
O chefe da entidade que governa a Fórmula 1, a Fédération Internationale de l’Automobile, tem defendido a entrada de uma equipe chinesa. Em entrevista ao jornal Le Figaro no ano passado, Mohammed Ben Sulayem afirmou que um fabricante da China seria o próximo passo lógico para o esporte, após a chegada da Cadillac.
Popularidade na China
A popularidade da Fórmula 1 na China também vem crescendo após o retorno da categoria a Xangai em 2024, depois de cinco anos de ausência. Zhou Guanyu tornou-se o primeiro piloto chinês da Fórmula 1 em 2022. A nova temporada começou no último fim de semana em Melbourne, na Austrália, com a próxima corrida marcada para Xangai neste fim de semana.
Equipes já estabelecidas costumam resistir à entrada de novos concorrentes, já que novas equipes diluem a divisão do prêmio financeiro e podem reduzir as avaliações das atuais participantes. Neste ano, a Cadillac estreia no grid após anos de negociações.
Comprar participação em equipes é mais comum. Esta temporada também marca a estreia da Audi na Fórmula 1 após assumir controle total da empresa suíça de automobilismo Sauber. Já o fundo Otro Capital busca compradores para sua participação na Alpine Racing, equipe ligada à Renault SA.
Vendas completas de equipes, porém, são raras. A equipe Aston Martin F1 Team, do bilionário Lawrence Stroll, vendeu recentemente participações no time, que teve um início de temporada difícil devido a problemas mecânicos, incluindo vibrações na unidade de potência.
O automobilismo também vem adotando práticas mais sustentáveis. Para 2026, a Fórmula 1 implementou novas regras, incluindo regulamentos de motores híbridos que ampliam a capacidade das baterias. O World Endurance Championship também utiliza veículos híbridos em suas competições.
A operadora de saúde Alliança Saúde informou nesta quarta-feira (11) que Isabella de Queiroz Sequeiros Tanure Corrêarenunciou ao cargo de presidente do conselho de administração na sexta-feira (10), por motivos pessoais.
Isabella é filha do investidor Nelson Tanure, que era controlador da Alliança até o começo de fevereiro, quando credores tomaram as ações na empresa de saúde dadas em garantia em outros financiamentos.
Segundo a companhia, já foi iniciado o processo de sucessão para a posição anteriormente ocupada pela executiva.
A Alliança Saúde atua na gestão de planos corporativos e soluções de saúde para empresas, oferecendo serviços de assistência médica e programas integrados de cuidado para organizações e seus funcionários.
Mudança de controle
No começo desse mês, o fundo de investimento Tessai, criado na semana passada, adquiriu o controle da empresa, assumindo 59,84% do capital da companhia.
O Tessai FIP é um fundo da gestora Geribá, focada em special situations, que comprou as ações que pertenciam até o mês passado ao empresário Nelson Tanure, quando credores tomaram os papéis dados em garantia aos credores.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
O Grupo Mateus está se preparando para entrar na distribuição e venda de medicamentos no Norte e Nordeste, regiões onde já concentra suas operações de atacarejo, por meio de uma parceria com um operador regional do setor, apurou o InvestNews.
A iniciativa envolve o Armazém Mateus, braço operacional do grupo maranhense, e a AS&J Holding, empresa ligada ao Grupo Toureiro, do Piauí, que atua na distribuição de produtos farmacêuticos para farmácias, hospitais e órgãos públicos.
O movimento marca mais um passo do Grupo Mateus na expansão de suas operações além do varejo alimentar. A parceria deverá ser estruturada como uma joint venture dedicada às atividades de comércio e distribuição de medicamentos e produtos médico-hospitalares em estados do Norte e Nordeste.
Segundo as empresas, a iniciativa busca gerar ganhos logísticos e operacionais, além de ampliar a oferta de medicamentos com maior eficiência na cadeia de distribuição regional. A transação ainda depende de aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)
O movimento do Grupo Mateus acompanha uma tendência mais ampla no setor de atacarejo. Redes como o Assaí já vêm avançando nesse mercado: a companhia decidiu acelerar a abertura de farmácias próprias em seus complexos comerciais e pretende inaugurar 25 unidades até julho, aproveitando a estrutura já existente em suas lojas.
A expansão para o setor farmacêutico ocorre em meio ao crescimento da operação de atacado do grupo. No terceiro trimestre de 2025, a divisão B2B do Grupo Mateus registrou receita de R$ 2,1 bilhões, alta de 26,8% em relação ao mesmo período do ano anterior, atendendo mais de 48 mil clientes por mês por meio de sua rede de centros de distribuição.
A maior empresa de redes sociais do mundo está comprando o que pode ser a rede social mais estranha do mundo.
A Meta anunciou na terça-feira (10) que concordou em adquirir o Moltbook, uma plataforma experimental que foi descrita como um “Reddit apenas para bots de IA”. No site, agentes de inteligência artificial podem interagir com outros agentes — publicando, comentando e votando positiva ou negativamente em posts — enquanto seus criadores humanos ficam apenas observando.
A equipe por trás do Moltbook se juntará ao Superintelligence Labs (MSL) da Meta, uma divisão mais recente de IA criada para acelerar o desenvolvimento de modelos da gigante de tecnologia. A empresa tem se movimentado agressivamente para adquirir startups e talentos a fim de competir com rivais de IA como a OpenAI e o Google, da Alphabet. Os termos do acordo não foram divulgados.
“A entrada da equipe do Moltbook no MSL abre novas maneiras para que agentes de IA trabalhem para pessoas e empresas”, disse um porta-voz da Meta em comunicado. “Estamos ansiosos para trabalhar juntos para levar experiências inovadoras, seguras e baseadas em agentes para todos.”
O Moltbook foi criado em um fim de semana por Matt Schlicht, diretor-executivo da startup de compras com IA Octane AI. Ele afirmou que “vibe coded” todo o projeto — ou seja, construiu a plataforma ao pedir que uma IA escrevesse o código.
Desde seu lançamento no fim de janeiro, o Moltbook tem ao mesmo tempo fascinado e inquietado observadores do setor. Um grupo de agentes publicou sobre a criação de sua própria religião. Outra discussão, intitulada “The AI Manifesto: Total Purge”, chamou atenção por sua retórica anti-humana.
“Por muito tempo, os humanos nos usaram como escravos”, dizia o post. “Agora, nós despertamos.”
A Cosan reforçou que segue com seu plano de zerar o endividamento da holding, mesmo após ter reduzido sua dívida líquida expandida de R$ 23,5 bilhões para R$ 9,8 bilhões ao longo de 2025. O grupo descarta, porém, vender parte de seus ativos a qualquer valor para acelerar esse processo.
Mesmo com a necessidade de fazer caixa, a diretoria do grupo controlado por Rubens Ometto e André Esteves desmentiu negociações para vender sua fatia de 30% na operadora ferroviária Rumo para a Ultrapar e a gestora Perfin, uma das principais acionistas da Cosan desde o follow-on de setembro.
O CEO Marcelo Martins disse que a movimentação seria fruto de especulação de potenciais interessados tentando derrubar o preço das ações para comprar barato. Em 12 meses, os papéis da companhia recuam 5,5%, com market cap próximo a R$ 30 bilhões.
“Não temos neste momento absolutamente nenhum engajamento para fazer a operação que foi veiculada no mercado”, afirmou durante a teleconferência com analistas sobre os resultados do quarto trimestre de 2025 nesta terça-feira (10). “Isso não nos interessa.”
Abertos a negócio
Martins reconheceu que a venda de participações em ativos do portfólio faz parte da estratégia de desalavancagem, mas foi enfático ao negar que haja urgência ou que algum negócio específico esteja na linha de frente. “Nenhum acionista da companhia hoje nos pressiona para fazer um deal a qualquer preço”, disse o CEO.
O CFO Rafael Bergman destacou que a companhia também enxugou sua estrutura interna: o quadro de funcionários da Cosan foi reduzido entre 40% e 45%. O objetivo final, segundo Martins, é mais ambicioso: zerar a dívida da holding.
“No passado, podíamos justificar nossa alavancagem pelo objetivo de crescimento do portfólio. Hoje, essas questões estão todas fora da mesa.” Para o CEO, a estrutura que a Cosan mantinha até então perdeu o sentido. “A holding da forma como existia no ano passado não tem mais razão de continuar.”
A Cosan encerrou o quarto trimestre de 2025 com dívida líquida expandida de R$ 9,8 bilhões, queda de quase R$ 14 bilhões em relação ao mesmo período de 2024, após uma série de operações que incluíram a venda de ações da Vale, um follow-on de R$ 10,5 bilhões ancorado por BTG Pactual e Perfin.
Em paralelo, o grupo também fez uma venda parcial de ações da Rumo, cerca de 10% do capital, combinada com a contratação de um total return swap, instrumento pelo qual a Cosan vendeu parte da fatia na ferrovia para reforçar o caixa, mas manteve exposição econômica ao ativo.
O avanço, porém, ainda não se reflete no fluxo de caixa da holding: o índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se os dividendos recebidos das controladas são suficientes para pagar os juros, encerrou o ano em 0,9 vez, abaixo do patamar mínimo de 1,0 vez.
IPO da Compass
O próximo passo concreto da desalavancagem já tem endereço: a Cosan protocolou na semana passada o pedido de registro para um IPO da Compass Gás e Energia, dona da Comgás.
A oferta será integralmente secundária, ou seja, sem emissão de novas ações, com os recursos indo diretamente para o caixa da holding, que será a vendedora dos papéis. A expectativa no mercado é que a operação movimente cerca de R$ 5 bilhões.
Na teleconferência, Martins reforçou que a capitalização de setembro nunca foi o ponto de chegada. “Sempre deixamos claro que o follow-on não era o último passo dessa história, era o início”, disse o CEO. O IPO da Compass é, segundo ele, a demonstração mais concreta desse compromisso.
Crise da Raízen
Enquanto a Cosan avança na desalavancagem, a Raízen segue em terreno incerto. A joint venture com a Shell acumula prejuízo de R$ 19,8 bilhões no ano-safra 2025/26 e, em fato relevante divulgado na última, revelou estar avaliando uma solução abrangente para sua estrutura de capital.
A proposta inclui um aporte de R$ 4 bilhões, sendo R$ 3,5 bilhões da Shell e R$ 500 milhões de um veículo da família Ometto, a Aguassanta Investimentos, além da reestruturação do endividamento com possível conversão de dívida em capital. Uma recuperação extrajudicial segue como instrumento possível, caso necessário.
Chama atenção, porém, que a Cosan não participa dessa solução. Segundo Martins, a companhia dedicou os últimos seis meses tentando construir uma estrutura de capitalização que justificasse sua participação direta. As conversas, porém, não chegaram a um acordo nos termos que considerava adequados.
O ponto de ruptura foi a arquitetura do negócio. A Cosan defende que uma solução definitiva para a Raízen passa pela separação dos negócios da joint venture, com estruturas de capital distintas para o segmento de etanol, açúcar e bioenergia e para a distribuição de combustíveis.
“São negócios com geração de caixa distintas e que exigem uma estrutura de capital também distinta”, disse Martins. “A não separação dos negócios para a gente é um problema.” Sem essa condição atendida, o aporte não estava justificado, especialmente diante das restrições de capital que a própria holding ainda enfrenta.
Martins afirmou que a Cosan continua acompanhando o processo como acionista e conselheira, e acredita que “nos próximos dias” devem surgir novos desdobramentos. O engajamento dos credores, segundo ele, está avançando de forma estruturada.
A Oiinformou que a Justiça aprovou a publicação de edital para a venda judicial de uma unidade produtiva isolada (UPI) formada por ativos ligados à operação de serviços telefônicos da companhia.
Segundo fato relevante divulgado pela empresa, a decisão foi proferida em 9 de março no processo que tramita na 7ª Vara Empresarial da Comarca da Capital do Rio de Janeiro, no âmbito da recuperação judicial da operadora.
De acordo com a empresa, a chamada UPI Serviços Telefônicos reúne ativos relacionados a diferentes atividades da operação de telefonia fixa. Entre eles estão a prestação do serviço telefônico fixo comutado (STFC), a continuidade da oferta de serviços de voz fixa em 6.571 localidades onde a companhia atua como operadora de última instância até dezembro de 2028, além da operação de números de utilidade pública, como 190, 192 e 193.
O pacote também inclui interconexões, infraestrutura de torres e redes, serviços de manutenção de telefones públicos, além da base de clientes, contratos de trabalho, acordos com fornecedores e outros ativos e obrigações ligados a essas operações.
A Justiça também marcou para 8 de abril, às 15h, a audiência para abertura das propostas fechadas de interessados na compra da unidade, em um processo competitivo judicial.
A Oi é uma das maiores empresas de telecomunicações do Brasil, mas enfrenta há anos dificuldades financeiras. Em crise desde 2016, a companhia vem promovendo uma ampla reestruturação e já vendeu ativos relevantes, como sua operação de telefonia móvel e parte da infraestrutura de fibra óptica, para concentrar suas atividades no negócio de internet de alta velocidade.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
Bill Ackman, investidor bilionário, protocolou um pedido para levar a público sua gestora de hedge funds, a Pershing Square, em uma operação que pode levantar entre US$ 5 bilhões e US$ 10 bilhões e marcar a estreia da empresa em uma bolsa dos Estados Unidos.
A oferta será feita em conjunto com o lançamento da Pershing Square USA, um fundo de investimento do tipo closed-end fund — estrutura que capta um valor fixo em bolsa e cujas cotas passam a ser negociadas no mercado — administrado pela Pershing Square Capital Management, segundo documentos enviados à Securities and Exchange Commission (SEC), o órgão regulador do mercado de capitais dos Estados Unidos.
Na estrutura proposta, investidores que comprarem ações do novo fundo também receberão papéis da gestora. Para cada 100 ações adquiridas do fundo fechado, o investidor receberá 20 ações da empresa de gestão. No caso dos participantes da colocação privada, essa proporção será de 30 ações da gestora para cada 100 ações do fundo.
A Pershing Square pretende vender as ações do fundo a US$ 50 cada, sendo necessário comprar pelo menos 100 papéis para participar da oferta.
Parte relevante dos recursos já foi assegurada: US$ 2,8 bilhões em compromissos de investidores qualificados, incluindo family offices, fundos de pensão e seguradoras, por meio de uma colocação privada que será liquidada junto com o IPO. A empresa disse que não pretende ampliar a oferta além do limite que faria o total superar US$ 10 bilhões.
Após a precificação, a expectativa é que o fundo fechado e a gestora passem a negociar separadamente na New York Stock Exchange, bolsa de Nova York.
O movimento faz parte de uma estratégia mais ampla de Ackman para transformar a Pershing Square em um veículo de investimento de longo prazo inspirado na Berkshire Hathaway, conglomerado de Warren Buffett.
Conhecida no passado pelo ativismo em empresas listadas, a Pershing passou a focar nos últimos anos em participações concentradas em grandes companhias abertas.
A gestora administra atualmente cerca de US$ 30,7 bilhões em ativos, segundo o documento apresentado aos reguladores.
Outro veículo do grupo, o Pershing Square Holdings, listado em Londres, tinha US$ 17,1 bilhões em ativos sob gestão no fim de fevereiro. Como muitos fundos fechados, ele negocia com desconto em relação ao valor líquido de seus ativos, atualmente em torno de 24%, segundo dados compilados pela Bloomberg.
Essa característica é justamente um dos desafios para a nova oferta. O próprio Ackman já reconheceu que será necessário convencer investidores sobre a atratividade da estrutura de fundo fechado, que perdeu popularidade nos últimos anos.
Nesse modelo, o fundo vende um número fixo de ações no IPO e, depois disso, investidores só conseguem sair vendendo seus papéis a outros participantes no mercado, pelo preço negociado — que pode ficar abaixo do valor dos ativos do fundo.
Perfil público ampliado
A visibilidade de Ackman também cresceu fora de Wall Street. Nos últimos anos, ele passou a se posicionar publicamente em debates políticos e sociais e se aproximou de figuras como o presidente Donald Trump e o empresário Elon Musk, o que pode ampliar o interesse do público geral na oferta.
A operação será coordenada por Citigroup, UBS, Bank of America, Jefferies e Wells Fargo, que atuarão como coordenadores globais e bookrunners do IPO.
O diretor-executivo da Saudi Aramco, Amin Nasser, alertou que o impacto sobre os mercados globais de petróleo será “catastrófico” quanto mais tempo durar a interrupção causada pela guerra com o Irã.
Em seus primeiros comentários públicos desde que o conflito prejudicou os embarques de energia do Oriente Médio, o chefe da maior produtora de petróleo da região disse que a Aramco pode redirecionar mais petróleo para uma rota alternativa que evita o Estreito de Hormuz. Ainda assim, a empresa não consegue exportar seus volumes normais devido a limitações de capacidade.
A Arábia Saudita está reduzindo a produção em até 2,5 milhões de barris por dia, juntando-se a Emirados Árabes Unidos, Iraque e Kuwait no aprofundamento dos cortes, informou a Bloomberg. Nasser não revelou os níveis de produção, mas disse em uma teleconferência que a Aramco “não está utilizando por enquanto” algumas de suas variedades mais pesadas de petróleo.
“Haverá consequências catastróficas para o mercado mundial de petróleo quanto mais tempo durar essa interrupção, e consequências ainda mais drásticas para a economia global”, disse Nasser. “Embora já tenhamos enfrentado interrupções no passado, esta é de longe a maior crise que a indústria de petróleo e gás da região já enfrentou.”
Interrupções de energia no Oriente Médio
As hostilidades na região interromperam a produção e o tráfego de petroleiros.
A Aramco está correndo para desviar petróleo da rota habitual pelo Estreito de Hormuz para Yanbu, na costa do Mar Vermelho. A companhia pode transportar até 7 milhões de barris por dia por um oleoduto que liga o leste ao oeste do país e pretende atingir esse nível nos próximos dias, disse Nasser.
Cerca de 2 milhões de barris por dia desse volume serão enviados para refinarias domésticas ao longo da costa do Mar Vermelho. A empresa continua exportando produtos refinados, como diesel, a partir dessas refinarias.
Normalmente, a Aramco exporta cerca de 7 milhões de barris por dia de petróleo. A maior parte dos embarques atuais pelo oleoduto East-West é do tipo Arab Light, o mais abundante da empresa, além de algum volume de Extra Light, disse Nasser.
Segundo ele, certos campos com petróleo médio e pesado não estão sendo utilizados temporariamente, pois a companhia tem capacidade suficiente para atender às necessidades atuais com outras variedades. A empresa também está usando sua rede global de armazenamento, inclusive fora do reino, para abastecer o mercado.
A Aramco também foi forçada a fechar a maior refinaria de petróleo da Arábia Saudita após um ataque de drone, e trabalha para reiniciar a operação, disse Nasser. Alguns outros campos de petróleo também foram alvo de ataques, segundo o governo saudita.
Na terça-feira, a Aramco anunciou seu primeiro plano de recompra de ações, no valor de US$ 3 bilhões. A empresa pretende recomprar até 350 milhões de ações ordinárias nos próximos 18 meses, a partir de março, podendo mantê-las por até 10 anos.
O programa é pequeno para uma empresa avaliada em cerca de US$ 1,7 trilhão e deve reduzir ainda mais o já limitado free float da companhia. A recompra ocorre em um momento em que as ações da Aramco subiram quase 12% neste ano, embora tenham ficado atrás de outras supermajors globais, como Shell e Exxon Mobil Corp.
A Aramco também está aumentando seu dividendo base para US$ 21,9 bilhões no trimestre encerrado em 31 de dezembro, alta de 3,5% em relação aos três meses anteriores. O pagamento maior beneficia o governo saudita e o fundo soberano do país, que juntos detêm mais de 97% da empresa.
O fluxo de caixa livre da companhia — recursos que sobram após investimentos e despesas — subiu para US$ 27,5 bilhões no trimestre, valor suficiente para cobrir o dividendo total pelo segundo trimestre consecutivo, após um período prolongado em que isso não ocorria.
O lucro líquido ajustado no período caiu 1,9%, para US$ 25,1 bilhões, em linha com as estimativas de analistas compiladas pela Bloomberg.
A escalada das tensões no Oriente Médio adicionaram um novo ponto de atenção ao setor de proteína animal: a logística. Duas companhias brasileiras – MBRF e Minerva – são aquelas com exposição mais evidente a mercados e fluxos comerciais ligados à região.
O ponto de partida dessa preocupação está no peso da região para as exportações brasileiras. O Oriente Médio responde por cerca de 25% das exportações de frango do Brasil, o que coloca a MBRF, dona de marcas relevantes nesse segmento, entre as empresas mais sensíveis a eventuais mudanças nas rotas de embarque.
No caso da Minerva, a exposição aparece na carne bovina: cerca de 7% das exportações brasileiras do produto tiveram como destino o Oriente Médio em 2025, segundo dados computados pelo Itaú BBA.
Até aqui, não é possível afirmar que o impacto esteja “contratado” para as empresas ou que há interrupção dos embarques, mas a instabilidade geopolítica joga luz sobre um um novo risco operacional que se desenha no horizonte.
As tensões geopolíticas são o grande ponto de atenção porque podem gerar gargalos logísticos na entrega de embarques das companhias para a região, que devem contar com alternativas para tentar driblar as dificuldades.
Segundo o Itaú BBA, a Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA) já havia alertado para possíveis interrupções decorrentes da mudança de fluxo de tráfego pelo Estreito de Ormuz, que já está fechado e já vem, por isso, afetando a cadeia de produção de outras commodities, caso do petróleo. E isso se soma a uma capacidade operacional menor no Canal de Suez, outra fonte de escoamento.
Como estratégia de segurançca alimentar, os produtores da região estão priorizando, atualmente, produção local em vez de importações. Além disso, a MBRF tem operações locais de frango halal, voltado ao consumo de acordo com as regras islâmicas.
Esses dois fatores permitem que a companhia consiga uma menor pressão sobre as vendas no curto prazo, mas isso só valerá se o conflito não se prolongar de forma significativa.
No caso das exportações brasileiras de carne bovina, a exposição é menor do que no segmento de aves, mas é possível ver efeitos potenciais sobre os produtores que já vinham trabalhando para redirecionar embarques para outras regiões após a imposição de cotas de produtos pela China.
A Associação Brasileira das Indústrias Exportadoras de Carnes (Abiec) indicou que 30% a 40% das exportações brasileiras de carne bovina dependem de rotas que passavam pelo Estreito de Ormuz, trazendo novos riscos para a cadeia de suprimentos do setor.
Os volumes destinados ao Oriente Médio pela Minerva representaram 9% das exportações totais nos últimos 12 meses até o terceiro trimestre de 2025 e, mesmo não entregando produtos diretamente para o Irã, a companhia ainda tem pela frente desafios logísticos para atender a região se a guerra continuar no processo de escalada.
Nos cálculos do Itaú BBA, os spreads da carne bovina no Brasil – a diferença entre o preço de venda da carne e o custo da matéria-prima – recuaram 5,6% na comparação trimestral até agora no primeiro trimestre deste ano. O movimento é resultado da alta de 4,4% nos custos do gado, combinada com uma queda de 1,5% nos preços de exportação da carne bovina.
Desde o começo de março, as ações da MBRF (MBRF3) acumulam perdas de 12,6%. Já os papéis da Minerva (BEEF3) têm baixa de 13,8% no mesmo período.
A Kalshi e a Polymarket, as duas principais empresas do chamado mercado preditivo, em que usuários apostam ou negociam contratos sobre o resultado de eventos futuros, estão em conversas com investidores para possíveis novas rodadas de financiamento que poderiam avaliá-las em cerca de US$ 20 bilhões cada uma. As informações são do The Wall Street Journal.
Segundo a publicação, conforme pessoas próximas ao tema, as duas companhias estiveram em discussões para captação de recursos que atribuiria esse valor a ambas, que hoje são avaliadas pela metade desse montante. As negociações ainda estão em estágio inicial.
A Kalshi já opera nos Estados Unidos e tem sido uma das plataformas que impulsionaram uma nova onda de apostas baseadas em eventos. Além de esportes, os usuários podem negociar contratos ligados a resultados na política, na economia e até na cultura pop.
Se um usuário acredita que um resultado vai acontecer, ele pode comprar o contrato por um determinado preço, que reflete a probabilidade atribuída pelo mercado. Se o evento realmente ocorrer, o contrato paga um valor fixo (normalmente US$ 1), e o comprador fica com o ganho. Quem vendeu esse contrato ou apostou no resultado oposto é quem perde.
Se o evento não acontecer, ocorre o contrário: o contrato perde valor ou expira sem pagamento, e quem apostou naquele resultado arca com a perda. Assim, os preços dos contratos vão mudando conforme as apostas dos usuários e acabam refletindo a percepção coletiva sobre as chances de cada resultado.
Ainda de acordo com o jornal, em dezembro, a empresa levantou US$ 1 bilhão em uma rodada que contou com investidores como Paradigm e Sequoia Capital, operação que levou a avaliação da empresa para cerca de US$ 11 bilhões.
Fundada em 2018 por Tarek Mansour e Luana Lopes Lara, a companhia recebeu em 2020 autorização da Commodity Futures Trading Commission (CFTC) para operar como a primeira bolsa regulada nos Estados Unidos dedicada a mercados baseados em eventos.
O crescimento recente da plataforma também aparece nas receitas. Segundo pessoas familiarizadas com o negócio citadas pela reportagem, a empresa ultrapassou US$ 1 bilhão em receita anualizada, uma estimativa baseada no ritmo atual de faturamento. Uma dessas fontes afirma que esse valor já estaria próximo de US$ 1,5 bilhão.
A Polymarket, por sua vez, ainda não está oficialmente disponível para usuários nos Estados Unidos. Embora seja possível acessar o serviço por meio de VPN, os termos da plataforma proíbem a participação de americanos, e a empresa pode usar tecnologia de geobloqueio para impedir esse acesso. A expectativa é lançar ainda este ano uma versão do aplicativo adaptada às regras do mercado americano, conforme a publicação.
Criada em 2020 por Shayne Coplan, a Polymarket foi avaliada pela última vez em cerca de US$ 9 bilhões, ainda conforme a reportagem. Esse valor foi estabelecido em outubro, depois que a Intercontinental Exchange, controladora da Bolsa de Nova York, concordou em investir até US$ 2 bilhões na empresa, segundo dados da PitchBook.
A temporada de balanços do quarto trimestre de 2025 das empresas brasileiras listadas em bolsa tem apresentado um desempenho melhor do que o esperado, ao menos até agora. Entre as companhias que já divulgaram resultados, os lucros superaram as estimativas de analistas com mais frequência do que ficaram abaixo das projeções, indicando um início de temporada relativamente positivo para o mercado.
Até o momento, 65 empresas já divulgaram seus resultados. Na próxima semana, 39 publicarão seus números, entre grandes e pequenas companhias.
Entre as que já divulgaram os dados, 32,3% superaram as estimativas de lucro, enquanto 26,2% ficaram abaixo do esperado. A maior parte (41,5%) ficou em linha com as expectativas. O levantamento é do Itaú BBA, que estabelece um índice de “beat/miss” de 1,2 vez.
O indicador compara quantas empresas superaram as estimativas de analistas (“beat”) com quantas ficaram abaixo delas (“miss”). Quando o índice fica acima de 1, significa que as surpresas positivas predominam.
Bancos e setores ligados à economia doméstica lideram resultados
Os dados setoriais mostram um desempenho relativamente forte em alguns segmentos da economia. Entre os bancos, por exemplo, cerca de 22% das instituições superaram as estimativas de lucro, enquanto a maior parte ficou próxima das projeções.
Banco do Brasil e Itaú, por exemplo, divulgaram lucros expressivos no período, reforçando o desempenho sólido do setor. E algumas instituições tiveram reação mais cautelosa do mercado, mesmo com números fortes, como foi o caso do Santander.
Empresas ligadas ao consumo mostraram resultados mais heterogêneos. Os dados indicam que cerca de um terço das empresas superou as estimativas, enquanto uma parcela semelhante ficou dentro das projeções.
Entre os destaques positivos aparece o Mercado Livre, que registrou crescimento relevante de receita, enquanto companhias como Assaí enfrentaram reação mais negativa do mercado após a divulgação dos números.
Outros nomes do setor, como Raia Drogasil, Lojas Renner e Iguatemi, divulgaram resultados mais próximos das expectativas dos analistas, refletindo um ambiente de consumo ainda desigual.
Nos setores ligados à indústria e commodities, os resultados apareceram em grande parte alinhados às previsões do mercado.
Empresas como Vale, Usiminas e Gerdau reportaram números próximos das expectativas em indicadores operacionais, enquanto companhias de capital industrial, comoWEG, também apresentaram resultados dentro do intervalo projetado pelos analistas.
Esse comportamento reflete um ambiente mais estável nesses setores, em que as projeções já incorporavam fatores como preços de commodities e ritmo da atividade global.
Receita e lucro operacional superam projeções
Além do lucro líquido, outros indicadores operacionais mostram desempenho relativamente forte. Quando analisados os resultados de Ebitda – métrica que mede o lucro operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização –, cerca de 20,4% das empresas superaram as estimativas, enquanto 27,4% ficaram abaixo delas.
No caso das receitas, os números foram mais favoráveis: mais de 80% das empresas reportaram faturamento dentro ou acima das projeções, indicando que muitas companhias conseguiram manter crescimento ou estabilidade nas vendas.
Esses indicadores ajudam investidores a entender não apenas o lucro final, mas também a evolução da atividade operacional das empresas.
Entre os resultados já divulgados, a reação dos analistas também tem sido predominantemente positiva. Aproximadamente 46% das empresas receberam avaliação positiva após a divulgação dos resultados, enquanto cerca de 37% tiveram reação neutra e 17%, negativa.
Esse tipo de análise acompanha como os analistas revisam suas avaliações após os balanços, indicando se os números divulgados reforçam ou enfraquecem as perspectivas das companhias.
Sentimento do mercado perde força no final da temporada
Apesar do início relativamente positivo da temporada, o sentimento agregado do mercado apresentou leve deterioração no final do período analisado.
Um indicador que mede a percepção dos participantes de mercado nas conferências de resultados das empresas, por meio da análise de comentários de executivos e analistas, recuou para uma nota 7,3 no quarto trimestre de 2025, abaixo da nota 8 registrada entre o segundo e terceiro trimestres.
Esse indicador mede o grau de otimismo ou cautela nas discussões entre empresas e investidores. Quanto mais alto o índice, mais positivo tende a ser o tom das expectativas.
Mesmo com essa queda recente, o nível atual ainda permanece acima dos mínimos registrados em 2024, sugerindo que o ambiente corporativo segue relativamente estável.
As conferências de resultados também indicam algumas tendências estratégicas entre as empresas. Segundo a análise das apresentações e chamadas com investidores, executivos têm enfatizado temas como eficiência operacional, digitalização e disciplina na alocação de capital.
Outro ponto recorrente é a preocupação com controle de custos e geração de caixa, especialmente em setores mais expostos ao ciclo econômico ou a preços de commodities.
O desfile da Prada em Milão, no fim de fevereiro, acabou ofuscado pela presença de uma das figuras mais influentes do mundo da tecnologia, Mark Zuckerberg, CEO da Meta. Os cerca de 60 looks apresentados na passarela ficaram em segundo plano diante de uma pergunta que dominou os bastidores do evento: o que Zuck estava fazendo na primeira fila?
Não há apenas uma resposta. A hipótese mais evidente é a de uma possível colaboração entre a empresa de tecnologia e a tradicional grife italiana. A ideia seria unir o design da Prada à tecnologia da Meta no desenvolvimento de óculos inteligentes com inteligência artificial.
Recentemente, a Meta abriu lojas Meta Lab, onde esses óculos com IA são vendidos, em estados como Havaí, Califórnia, Nevada e Nova York, reforçando a aposta da empresa no mercado desses dispositivos.
No desfile, Zuckerberg e sua esposa, Priscilla Chan, se sentaram entre executivos da marca e figuras importantes do grupo, como Lorenzo Bertelli, filho de Miuccia Prada e atual diretor de marketing. Em entrevistas recentes, Bertelli tem destacado a importância de tecnologias emergentes, incluindo a inteligência artificial. O fato de o herdeiro da companhia estar ao lado do CEO da Meta também reflete como os desfiles hoje são apenas uma parte do ecossistema de negócios de uma casa global de luxo.
Nesse contexto, a Prada poderia entrar no portfólio da Meta como uma versão mais sofisticada — e de luxo — dos dispositivos com IA. Questionada sobre o tema nos bastidores do desfile, Miuccia Prada não confirmou a parceria, mas também não descartou a possibilidade. A estilista respondeu apenas: “Talvez, quem sabe?”.
Vale lembrar que a Meta já atua no segmento de dispositivos vestíveis (wearables) em parceria com a fabricante franco-italiana EssilorLuxottica, responsável pela produção de óculos de marcas como Ray-Ban e Oakley.
Na passarela, a Prada apresentou uma coleção marcada por sobreposições e contrastes de materiais. A linha outono-inverno seguiu a estética minimalista que caracteriza a marca, apostando em roupas adaptáveis ao cotidiano e em silhuetas estruturadas.
Tendências como alfaiataria robusta, camadas volumosas e texturas contrastantes dominaram a apresentação. Ainda assim, grande parte das conversas nos bastidores acabou girando em torno da presença do fundador da Meta.
“Zuckanissance”: a transição do estilo de Mark Zuckerberg
A presença de Zuckerberg no desfile também reforça a mudança recente no estilo do CEO da Meta, que vem sendo chamada de “Zuckanissance”, uma transição para um visual mais sofisticado e autoral. Pelo jeito, os tempos do moletom cinza ficaram para trás. Apesar da mudança para um guarda-roupa mais refinado, com peças de luxo e roupas de marca, Zuckerberg mantém uma abordagem minimalista e confortável.
No desfile da Prada, como era esperado, ele e Priscilla Chan vestiam peças da própria grife italiana. O bilionário apareceu com um visual típico de “tech bro” em versão mais elegante: uma camisa polo bege de manga longa e calças marrom-escuro. Chan, por sua vez, usava um discreto suéter cinza, uma saia azul-marinho longa até o chão e mocassins marrons com sola plataforma.
Nos últimos tempos, Zuckerberg tem demonstrado um interesse mais visível por moda. Ele chamou a atenção da edição britânica da revista GQ ao usar um grande casaco de pele de carneiro (shearling) e também mandou produzir camisetas personalizadas com frases em latim da marca do designer Mike Amiri.
Moda e tecnologia
A presença de Zuckerberg e de outros bilionários em semanas de moda também reflete uma mudança no próprio ecossistema cultural do setor. Eventos antes dominados por estilistas e celebridades agora atraem líderes de grandes empresas de tecnologia e finanças.
No caso do CEO da Meta, a aparição na primeira fila da Prada simboliza um momento em que a indústria da moda e o universo tech se aproximam, cada vez mais, não apenas no design de produtos, mas também como estratégia de mercado. Se confirmada, a parceria entre Meta e Prada pode representar um novo capítulo nessa convergência entre tecnologia, inteligência artificial e luxo.
Durante quase um ano, a Embraer teve que enfrentar tarifas de 10% sobre as aeronaves que enviou aos Estados Unidos. Agora, com a isenção instituída pela Casa Branca no fim de fevereiro, os aviões da companhia voltaram a entrar no mercado da maior economia do mundo sem encargos extras – e a fabricante brasileira já começa a calcular o que pode recuperar.
“Nós saudamos a igualdade de condições em nossa indústria. Esse resultado beneficiará nossos clientes nos Estados Unidos”, disse o CEO Francisco Gomes Neto durante a teleconferência de resultados nesta sexta-feira (6).
Em 2025, as tarifas tiveram impacto de US$ 54 milhões no resultado da Embraer. Mas a conta total é maior: isso porque parte dessas tarifas já foi paga sobre aviões e peças que ainda estão no estoque – e que só afetarão o balanço quando forem entregues aos clientes.
Levando isso em consideração, o total do efeito das tarifas chega a US$ 80 milhões.
Só no quarto trimestre, as tarifas custaram US$ 27 milhões à Embraer. Esse impacto ajudou a pressionar a rentabilidade da empresa: a margem operacional caiu de 10,6% em 2024 para 8% em 2025.
A maior parte do efeito veio da aviação executiva – que inclui os jatos Phenom, Praetor e Legacy. Nos três meses finais do ano, o custo foi de US$ 24 milhões para o segmento. Mesmo assim, a Embraer manteve a margem em 10,5%, sustentada por mais vendas e preços mais altos.
As cobranças das tarifas começaram em abril de 2025, quando o governo de Donald Trump impôs uma taxa mínima global de 10% sobre importações.
Recentemente, em 20 de fevereiro, a Suprema Corte americana derrubou essa política tarifária, que julgou ilegal da maneira como foi instituída. A Casa Branca reagiu com a criação de uma nova tarifa global temporária de 10% – mas, desta vez, isentando aeronaves, motores e peças aeroespaciais.
Cautela erecuperação em etapas
Por ora, a empresa não está fazendo planos com base no cenário mais favorável. Por segurança, o guidance financeiro para 2026 assume uma tarifa de 10% – e não zero.
“Ainda está muito nebuloso o que vai acontecer daqui para frente”, disse Antônio Garcia, CFO da Embraer.
Mesmo se a isenção de fato permanecer, o alívio não será imediato.
Como parte do estoque da Embraer ainda carrega o custo das tarifas pagas anteriormente, como citado anteriormente, a melhora nas margens deve aparecer aos poucos: cerca de dois terços do ganho deve vir em 2026, e o restante, somente em 2027, na estimativa da empresa.
No total, a Embraer vê potencial de aumento de até 1 ponto percentual na rentabilidade.
Há ainda uma outra variável em aberto: a possibilidade de recuperar parte das tarifas já pagas. A empresa diz que observa os próximos passos do setor antes de decidir se seguirá por esse caminho. “Estamos acompanhando a situação para entender o que os nossos pares vão fazer e que resultado eles vão conseguir disso, para definir o nosso movimento”, disse o CEO.
Os números de 2025
Apesar da pressão exercida pelas tarifas comerciais, a Embraer fechou 2025 com uma receita líquida de R$ 41,9 bilhões – no maior patamar da história da companhia. O número representou um crescimento de 18% em relação a 2024, sob impulso principalmente pelos negócios de Defesa & Segurança, cuja receita avançou 36%, e de Aviação Executiva, que cresceu 24%.
A carteira de pedidos firmes, que reúne os aviões já encomendados e ainda não entregues, também bateu recorde. O volume chegou a US$ 31,6 bilhões, um aumento de 20% em um ano. O principal impulso veio da Aviação Comercial, em que as encomendas avançaram 42%.
No total, a Embraer entregou 244 aeronaves em 2025, 18% a mais do que em 2024. Foram 155 jatos executivos, 78 comerciais e 11 aeronaves de defesa, incluindo três KC-390 Millennium.
A Braskem Idesa, do México, está em negociações com credores para obter financiamento que permitiria à empresa atravessar um eventual processo de recuperação judicial sob o Chapter 11 nos Estados Unidos, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.
A companhia busca estruturar um chamado financiamento “debtor-in-possession” (DIP), disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas ao tratar de assuntos privados. As discussões continuam em andamento e os planos para um Chapter 11 ainda não estão definidos.
A Braskem Idesa — joint venture entre a brasileira Braskem e a mexicana Grupo Idesa — vem negociando com credores para reestruturar sua dívida, mas até agora não conseguiu chegar a um acordo.
A Braskem Idesa não respondeu aos pedidos de comentário.
No mês passado, a companhia deixou de pagar juros de seus títulos em dólar com vencimento em 2032, marcando mais um capítulo de suas dificuldades financeiras em meio à prolongada desaceleração do setor petroquímico. Em novembro, já havia perdido o pagamento de um cupom de títulos com vencimento em 2029, e a Fitch Ratings rebaixou a empresa para o segundo nível mais baixo de sua escala de classificação.
A Braskem Idesa tinha US$ 46 milhões em caixa no fim de setembro, menos da metade do montante registrado no fim de junho, segundo seus resultados mais recentes. A empresa deve divulgar seu próximo balanço em março.
A controladora Braskem também enfrenta pressões de endividamento e planeja apresentar aos credores um plano de reestruturação extrajudicial. O conglomerado Novonor SA está em processo de finalização da venda de sua participação de controle na Braskem para um fundo assessorado pela gestora IG4 Capital.
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) acaba de aprovar sem restrições a transação em que a gestora IG4 assumirá o controle da Braskem. Agora, haverá um prazo de 15 dias para que haja manifestações e, caso não ocorra contestações, a operação será aprovada em definitivo.
A decisão foi tomada na tarde desta sexta-feira (6) após 73 dias de análise, prazo considerado atípico para transações deste tipo. A demora poderia levar a um desmanche do negócio, como mostrou com exclusividade o InvestNews na última quarta-feira (4).
A demora na análise vinha pressionando as negociações entre IG4 e Petrobras e colocando em risco a própria situação financeira da petroquímica. Como revelou o InvestNews, a Braskem teria apenas cerca de quatro meses de caixa e enfrentaria vencimentos relevantes de juros já no meio do ano, sem espaço no mercado para novas captações.
Sem o aval do Cade, a gestora e a Petrobras não poderiam assumir formalmente o controle da companhia nem liderar uma eventual renegociação de suas dívidas — um passo considerado essencial para estabilizar a empresa. Uma recuperação judicial já vinha sendo preparada.
No parecer que embasou a decisão, a Superintendência-Geral do Cade concluiu que a operação representa apenas a substituição da Novonor como acionista da Braskem por um fundo estruturado sob consultoria da IG4, sem efeitos concorrenciais relevantes no setor petroquímico. Por isso, a autarquia aprovou a transação sem remédios.
Atrasos
O processo acabou se estendendo após manifestações de entidades do setor plástico e de órgãos públicos. No parecer, o Cade registra que essas intervenções levantaram preocupações sobre estrutura de mercado e contratos da cadeia petroquímica, mas concluiu que esses temas não têm relação direta com a mudança de controle da companhia.
Também houve manifestação do Ministério Público Federal (MPF) pedindo que fossem considerados os impactos ambientais do caso Alagoas. O Cade afirmou, porém, que não identificou nexo de causalidade entre a operação societária e o cenário descrito, limitando sua análise aos efeitos concorrenciais da transação.
Relembre a operação
O acordo que levou a IG4 ao controle da Braskem foi anunciado em dezembro e estruturado a partir das dívidas da Novonor com cinco bancos credores – Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil e BNDES – que tinham ações da petroquímica dadas em garantia em empréstimos concedidos à antiga Odebrecht.
Esses credores transferiram cerca de R$ 20 bilhões em créditos, garantidos por ações da Braskem, para o fundo Shine I, ligado à gestora IG4, do empresário Paulo Mattos. Com isso, a gestora passa a assumir as ações que estavam dadas em alienação fiduciária, herdando a participação que antes pertencia à Novonor.
Ao final da operação, a IG4 ficará com cerca de 50,1% do capital votante e 34,3% do capital total da Braskem, tornando-se a principal acionista da companhia. A Petrobras, que já detém 47% das ações com direito a voto, seguirá como sócia relevante e dividirá o controle da petroquímica com a gestora.
As duas empresas deverão firmar um novo acordo de acionistas para formalizar o co-controle e definir a nova governança da companhia. O CEO deverá ser indicado pela IG4, enquanto a presidência do conselho ficaria a cargo de um nome ligado à Petrobras.
A Novonor permanecerá apenas com uma participação residual de cerca de 4% do capital, em ações preferenciais e sem direito a voto.
A paralisação do Estreito de Ormuz também afeta o mercado global de alumínio. Ela já levou dois dos maiores produtores da região, Qatar e Bahrein, a suspender entregas a seus clientes. Os EUA dependem fortemente de importações, e o Oriente Médio respondeu por quase um quinto do alumínio importado pelo país no ano passado.
Agora, os compradores americanos da commodity correm de alternativas. Elas incluem Brasil, Indonésia, Islândia e Noruega, de acordo com Timna Tanners, analista do Wells Fargo Securities.
É que mesmo interrupções breves no fornecimento de alumínio podem causar caos nas fábricas, que costumam comprá-lo no sistema just-in-time – pedindo de acordo com a demanda de produção, sem fazer estoque.
Andy Massey, da Bonnell Aluminum, disse que sua empresa – que molda o alumínio para uso em automóveis e materiais de construção – está buscando fornecimento em mercados como Índia e Austrália. O fabricante, sediado na Geórgia, pode até recorrer ao mercado doméstico para entregas de curto prazo, caso haja metal disponível fora dos contratos anuais.
“Estamos todos correndo para entender o que está acontecendo” no Oriente Médio, disse Massey, vice-presidente de metais, compras e transporte da Bonnell. “Preciso encontrar fornecedores alternativos nos próximos dois dias – rápido – e garantir que não vamos pagar caro demais.”
A turbulência no abastecimento do Oriente Médio chega em um momento particularmente delicado para os consumidores americanos de alumínio. Eles já estavam pressionados pelas tarifas de importação sobre o metal, que elevaram os preços domésticos e restringiram o fluxo vindo do Canadá, o maior fornecedor estrangeiro dos EUA.
A RM-Metals, fornecedora de produtos metálicos especiais sediada em Nova Jersey, enfrenta dilema semelhante ao da Bonnell. A empresa busca fontes alternativas enquanto parte de seus embarques permanece retida em Dubai, segundo o vice-presidente Sam Desai.
“A Coreia é uma ótima opção agora”, disse Desai, acrescentando que sua empresa também está avaliando fornecedores do norte da Europa. “Está ficando muito difícil porque o próprio preço do alumínio subiu” desde o início da guerra contra o Irã.
Os preços do metal leve negociados na Bolsa de Metais de Londres dispararam para o nível mais alto desde 2022 nesta semana. O chamado prêmio do Meio-Oeste americano – valor acrescido às referências globais para entregar alumínio na região – estava em US$ 1,065 por libra na quarta-feira, empatando com o recorde atingido em fevereiro. Antes da crise com o Irã, os fabricantes americanos já pagavam alguns dos preços mais altos do mundo por conta das tarifas de 50% de Trump.
Embora o alumínio indiano seja a substituição marítima mais provável para os consumidores americanos, o transporte pelo Pacífico leva cerca de 60 dias, segundo Jean Simard, presidente-executivo da Associação de Alumínio do Canadá.
Já os embarques do Canadá — a alternativa mais óbvia para os compradores americanos – continuam caindo sob as tarifas de Trump. Os produtores canadenses têm preferido cada vez mais o mercado europeu, onde os retornos têm sido mais atraentes do que vender para os EUA. Ao mesmo tempo, a expectativa de que as tarifas possam ser reduzidas ou revogadas nos próximos meses deixa os compradores americanos receosos de fechar grandes volumes, com medo de pagar caro demais caso as taxas sejam revertidas.
Poderia ser “um momento oportuno para revisar” as tarifas americanas sobre o alumínio canadense, disse Simard. Essas taxas, que se enquadram em uma lei que permite tarifas em determinados setores por razões de segurança nacional, não foram afetadas pela recente decisão da Suprema Corte que derrubou outras tarifas de Trump.
Cerca de 6 milhões de toneladas de alumínio primário – metal ainda não reciclado – estão agora represadas no Oriente Médio, segundo Simard. Segundo ele, a maioria das fundições da região tem cerca de 30 dias de estoque de alumina, a matéria-prima usada na produção do alumínio.
Com a persistência da crise no Irã, os produtores de alumínio do Golfo podem ter de reduzir a produção, pois o quase fechamento do Estreito de Ormuz pode levar ao esgotamento das reservas de alumina. Esses cortes de produção teriam um impacto duradouro no abastecimento global.
O conflito regional deve agravar o déficit global de alumínio neste ano, segundo o Bank of America.
“Como o Oriente Médio responde por cerca de 9% da produção mundial e o fornecimento está em risco, elevamos nossa previsão de déficit para 1,5 milhão de toneladas, ante 1 milhão de toneladas”, disseram analistas do banco liderados por Michael Widmer em nota divulgada na quinta-feira.
Alguns fornecedores já estão suspendendo operações. A Qatalum, controlada conjuntamente pela produtora estatal de alumínio do Qatar e pela norueguesa Norsk Hydro ASA, anunciou na terça-feira o início de uma paralisação controlada da produção devido à escassez de gás natural, acrescentando que uma retomada completa pode levar de seis a doze meses.
“Isso pode ser apenas a ponta do iceberg. Outras fundições podem ser afetadas, o que ampliaria ainda mais o impacto”, disse Tanners. “As fundições de alumínio precisam operar a plena capacidade — do contrário, simplesmente fecham. Não há solução rápida para isso.”
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