Alexandre Birman tinha o sonho de erguer o maior grupo de moda do Brasil. A fusão entre Arezzo e Grupo Soma, formalizada em agosto de 2024, era a peça central da ambição: um conglomerado com mais de 30 marcas, do calçado ao vestuário, capaz de competir em escala com players globais.

Menos de dois anos depois, o sonho está se desfazendo, e uma reconciliação entre os dois sócios controladores, Birman e Roberto Jatahy, parece cada vez menos provável.

As ações do Azzas 2154 acumulam queda da ordem de 50% em 12 meses. A empresa vale hoje R$ 3,8 bilhões, menos da metade do que atingiu no auge.

No mais recente capítulo, Jatahy obteve na Justiça do Rio de Janeiro uma medida cautelar contra decisões do sócio, em uma batalha que, segundo algumas pessoas com conhecimento da situação, tem como desfecho provável a cisão do grupo (Birman entrou com um agravo de instrumento para suspender a cautelar e aponta que o foro de qualquer questão deveria ser a Justiça de São Paulo, como determina o estatuto da companhia).

Mas esse não será um desfecho trivial. Primeiro, porque o tema da separação dos negócios não está na mesa de discussões, segundo fontes próximas a Birman.

E também porque a questão é saber até que ponto cada lado está disposto a ceder e a abrir mão de (muito) dinheiro: o acordo de acionistas celebrado na fusão prevê um lock-up (proibição de venda) de 10 anos para as ações no bloco de controle.

O desafio não é exatamente da saúde das marcas: Farm Rio, Reserva e Animale seguem bem. Hering patina, mas dá sinais de melhora gradual com um plano de turnaround – e segue com um nome forte. O desafio é de governança.

Dois fundadores acostumados a mandar sozinhos, com culturas de gestão opostas, tentaram dividir o controle de um grupo com mais de 30 marcas. Não funcionou até aqui.

Segundo pessoas próximas a Jatahy, ele sempre deu autonomia às operações, formou lideranças internas e manteve cada marca quase como uma empresa independente. Birman, por sua vez, operaria no estilo “comando e controle”, um modelo que funcionou bem na Arezzo, mas que se mostrou inadequado para a complexidade do Azzas.

A percepção sobre Birman era a de um executivo duro, trabalhador, com uma narrativa sólida de quem construiu a Arezzo com as próprias mãos, o “sapateiro” que vendia resultados ao mercado com consistência. Parecia complementar o perfil criativo e descentralizado de Jatahy.

A realidade, segundo essas fontes, foi diferente. A dificuldade de lidar com divergências, segundo quem conviveu com Birman, teria afastado sucessivamente executivos que poderiam ter ajudado a estabilizar o grupo. Mais de 30 diretores não executivos deixaram o Azzas desde a fusão, muitos com acordos de confidencialidade que os impedem de falar publicamente. Birman costuma negar essa versão.

“São dois founders que tinham muita autonomia nas suas empresas antes da fusão”, diz uma pessoa que compôs o alto escalão da empresa. “No dia 2 do casamento, isso virou uma divisão de poder, e os dois se viram em papéis com os quais não estavam satisfeitos.”

A fusão também pecou pelo que deixou de fora.

Pessoas com conhecimento do processo dizem que o negócio foi pensado principalmente em termos de sinergias de receita, em como as marcas cresceriam juntas. As sinergias de custo, até mais relevantes para a rentabilidade, ficaram em segundo plano.

O estopim

O padrão de desgaste com executivos começou antes mesmo de a fusão ser concluída.

Rony Meisler, fundador da Reserva, deixou o grupo em agosto de 2024, poucos dias após o fechamento do negócio. O distanciamento vinha de antes. A Arezzo havia comprado a Reserva em 2020 por R$ 715 milhões, parte em ações com lock-up gradual.

Nas duas primeiras janelas, em 2022 e 2023, Meisler vendeu praticamente toda a sua fatia, um movimento que não agradou Birman. O estilo centralizador do CEO também bateu de frente com a personalidade do fundador, que se sentia cada vez menos consultado.

E, apesar de tentativas do alto comando do Azzas, nada convenceu Meisler a seguir no grupo.

Depois desse momento, os dois sócios controladores negociaram um armistício.

Jatahy cedeu mais, fosse na composição do conselho, nos acordos de acionistas, na escolha de executivos. Sempre com o objetivo declarado, segundo pessoas próximas a ele, de preservar a companhia e evitar um conflito aberto.

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Após a saída de seis executivos do alto escalão do Azzas 2154, o grupo anunciou o retorno de Roberto Jatahy à liderança do negócio de moda. #azzas #moda #negócios

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O ponto de equilíbrio encontrado no meio de 2025 tinha um nome: Ruy Kameyama. O executivo, que atuava como conselheiro de Jatahy, voltou para a gestão para ser a interface entre as operações de moda no Rio de Janeiro, provenientes em geral do Soma, e a holding.

Por algum tempo, funcionou. Kameyama conduziu um processo de integração que durou dez meses, com consultoria contratada, que mapeou sinergias entre R$ 80 milhões e R$ 116 milhões de Ebitda anuais para a unidade carioca.

Foi um trabalho com custo financeiro e humano relevante, com demissões, reestruturações e meses de reuniões. O resultado estava incorporado ao orçamento de 2026.

Foi nesse momento que Birman passou a interferir na Reserva, área que estava sob o guarda-chuva de Kameyama. Em uma ligação, segundo relatos de pessoas que acompanharam a situação, Birman disse ao executivo que ele estava “cruzando a linha” ao se envolver em questões societárias. Kameyama pediu demissão no dia seguinte.

Com Kameyama fora, Birman anunciou que a Reserva seria transferida para o comando de David Python, executivo de sua confiança à frente das unidades Basic (Hering) e Shoes & Bags e que tem ganhado espaço no grupo.

Python é co-fundador da Cariuma, marca de calçados adquirida pelo Azzas no fim de 2025 justamente para trazê-lo, junto com outro executivo, Fernando Porto, para tocar o turnaround da Hering. Ele trabalhou anos em cargos de liderança na Arezzo e na Schutz antes do seu próprio negócio.

Para Jatahy, jogar fora R$ 116 milhões em Ebitda potencial, em uma empresa que já destruía valor, não tinha racionalidade econômica. A medida cautelar foi sua resposta.

O Azzas divulgou comunicado ao mercado dizendo ter sido “surpreendida” pelo pedido judicial, enquadrando a decisão sobre a Reserva, marca de moda masculina, como prerrogativa estatutária do CEO.

O custo nos negócios

Os resultados do Azzas no primeiro trimestre de 2026 mostraram em parte o custo da instabilidade na gestão. A receita líquida caiu 8% na comparação anual. A unidade de negócios Basic (Hering) respondeu pela maior parte da queda, com recuo de 19% no período.

O Citi apontou que o Ebitda reportado ficou 15% abaixo de sua estimativa e o lucro líquido veio quase 60% abaixo do projetado. O banco não descartou novas revisões para baixo nas projeções.

A deterioração do resultado da Hering é um exemplo dos riscos de integrações. A marca chegou a gerar R$ 240 milhões de Ebitda no fim dos anos 2010, antes da aquisição pelo Soma, e fechou 2025 com R$ 71 milhões, segundo pessoas com conhecimento da operação.

A piora culminou com a saída de Thiago Hering, da família fundadora. E levou à chegada de Python e Porto em outubro passado. O plano, que passa por uma nova lógica de operação – com redução dos estoques que demandavam desconto para dar saída -, se traduziu em queda das vendas, antes que elas – segundo se espera – voltem a crescer.

O vestuário feminino, que é a divisão herdada do Grupo Soma e segue sob influência de Jatahy, é hoje o ativo mais sólido do grupo. Cresceu 5% no primeiro trimestre, mesmo com desaceleração.

O futuro do Azzas 2154

Além da hipótese de cisão, há quem defenda uma terceira via: trazer um CEO externo, afastar os dois fundadores do dia a dia e tentar capturar parte das sinergias que motivaram o negócio.

“A empresa não conseguiu seus resultados, mas é uma questão de melhorar a governança”, diz uma pessoa que passou pelo alto escalão do grupo.

A questão é que o conselho atual não tem demonstrado capacidade de arbitrar o conflito, diz outra pessoa ouvida pela reportagem.

O caminho imediato é a arbitragem, resolvida a disputa de liminares e recursos.

Parte do mercado nutre a esperança de que o acirramento force uma composição e mais um armistício entre os dois sócios. Mas pessoas próximas aos bastidores do grupo são céticas. Birman, dizem, dificilmente dá um passo atrás, e Jatahy, após quase dois anos de concessões, chegou ao limite.

O Azzas foi construído sobre a tese de que marcas fortes ficam mais fortes juntas. Por ora, o que se vê é o oposto: marcas que funcionavam bem agora presas em uma sociedade que não funciona.

Procurado, o grupo Azzas 2154 preferiu não comentar e enviou os fatos relevantes recentes como resposta.

A Americanas fechou um acordo para vender ao Oba Hortifruti os ativos usados na operação de dez lojas deficitárias da Hortifruti Natural da Terra, todas localizadas no estado de São Paulo.

O negócio foi anunciado nesta quarta-feira (13) pela rede varejista, que segue em recuperação judicial desde janeiro de 2023, e envolve a subsidiária HNT Comércio de Hortifrutigranjeiros. O preço de aquisição foi definido em R$ 69,3 milhões, sujeito a ajustes previstos em contrato.

A operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade. A transferência dos ativos será feita de forma gradual, conforme os termos acertados entre as empresas.

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Pelo contrato, o Oba pagará R$ 10,4 milhões à vista na data de fechamento da transação. O restante será quitado em 24 parcelas mensais, iguais e sucessivas, corrigidas pela variação do CDI. A primeira parcela vence em até 30 dias após a conclusão da operação.

A venda não representa a saída completa da Americanas do negócio, mas reforça o movimento da companhia de rever ativos que estão em seu portfólio e reduzir operações deficitárias em meio ao processo de recuperação judicial.

No comunicado, a empresa afirma que a alienação foi feita no curso normal dos negócios e está autorizada pelo plano de recuperação.

A Hortifruti Natural da Terra entrou para o grupo Americanas em 2021, antes da revelação das inconsistências contábeis da ordem de mais de R$ 40 bilhões, muitas das quais sob suspeita de fraudes, que levaram a companhia à recuperação judicial.

Naquele momento pré-crise, a aquisição da Natural da Terra foi apresentada como parte de uma estratégia de expansão da Americanas para a categoria de alimentos frescos, um segmento com maior recorrência de compra e potencial de integração com o e-commerce.

A prioridade da Americanas, porém, mudou após a revelação do rombo bilionário e a entrada em recuperação judicial. A companhia passou a concentrar esforços na preservação de caixa, na renegociação com credores e na simplificação da estrutura operacional.

Para o Oba, o negócio amplia a sua presença em São Paulo, principal mercado do país e região em que redes de hortifruti e supermercados disputam consumidores de maior renda e tíquete médio mais alto.

O grupo já opera uma rede consolidada no segmento de frutas, legumes, verduras e produtos perecíveis, com posicionamento mais próximo do varejo alimentar especializado.

A concorrência das plataformas chinesas deve pesar ainda mais sobre o varejo brasileiro após o governo eliminar o imposto sobre compras internacionais de baixo valor.

A medida, assinada na terça-feira (12), derruba a alíquota extra de 20% sobre remessas internacionais até US$ 50 – a chamada “taxa das blusinhas”, em vigor desde agosto de 2024. A isenção já começa a valer nesta quarta-feira (13).

O imposto havia sido implementado para reduzir a vantagem competitiva de plataformas asiáticas como Shein, Shopee e Temu, que cresceram de forma agressiva no Brasil nos últimos anos.

Em relatório, analistas do BTG Pactual afirmaram que a mudança “reabre o debate sobre a assimetria competitiva” entre empresas brasileiras e marketplaces internacionais, e afeta especialmente empresas voltadas às classes média e baixa.

Antes da criação do imposto, mais de 18 milhões de encomendas internacionais de baixo valor entravam no Brasil mensalmente. 

Após a taxação, o volume teria caído para 11 milhões mensais no fim de 2024, o que trouxe alívio num momento de queda de vendas das varejistas brasileiras. Mais recentemente, porém, as remessas já haviam voltado para uma faixa entre 15 milhões e 17 milhões por mês, com as plataformas absorvendo parte dos custos para manter os preços baixos.

Mesmo com o imposto, a Shein ainda operava com preços inferiores aos das varejistas brasileiras: 6% mais barata do que a Guararapes, dona da Riachuelo; 10% abaixo da Lojas Renner; e 13% abaixo da C&A.

Assimetria da ‘taxa das blusinhas’

A revogação da taxa foi recebida com críticas pelo varejo brasileiro. Em nota, o Instituto para Desenvolvimento do Varejo (IDV) afirmou que a medida amplia a disparidade competitiva entre o produto importado e o fabricado no Brasil, que, segundo a entidade, paga hoje 92% de carga tributária. 

Para o instituto, mesmo a alíquota de 20% não era suficiente para equilibrar a competição com plataformas estrangeiras. Segundo o IDV, se as compras internacionais de até US$ 50 não pagarem o imposto extra, os produtos nacionais nessa mesma faixa também deveriam ficar isentos.

“A assimetria hoje existe. E existem forças que querem que a assimetria seja ainda maior”, disse André Farber, CEO da Riachuelo, em entrevista ao InvestNews. 

Varejo mais preparado

Apesar da avaliação negativa para o setor, o BTG afirma que o varejo brasileiro hoje está mais preparado para enfrentar a concorrência chinesa do que em 2023 e 2024, quando o avanço das plataformas asiáticas pegou as empresas locais de surpresa.

Segundo o relatório, varejistas brasileiras melhoraram a gestão de estoques, ficaram mais disciplinadas em promoções e remarcações, ajustaram cadeias de fornecimento e avançaram na integração entre lojas físicas e canais digitais.

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O banco também avalia que a disputa deixou de ser restrita ao vestuário. A competição das plataformas internacionais já avançou para categorias como produtos de beleza, acessórios eletrônicos, decoração e artigos esportivos.

Na visão dos analistas do BTG, o principal desafio agora será manter a melhora recente nas margens e na qualidade dos estoques sem perder participação de mercado em um ambiente novamente pressionado por preços baixos vindos do exterior.

Impacto fiscal

Segundo a Receita Federal, o governo arrecadou R$ 1,8 bilhão com impostos de importação sobre compras internacionais nos quatro primeiros meses de 2026. A equipe econômica estima uma perda fiscal de R$ 1,94 bilhão neste ano com a retirada da cobrança federal. 

O impacto deve subir para R$ 3,54 bilhões em 2027 e R$ 4,24 bilhões em 2028, de acordo com dados da Subsecretaria de Administração Aduaneira.

A redução vale apenas para o tributo federal. O ICMS estadual sobre compras internacionais continua sendo cobrado normalmente.

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Os preços dos chips da PepsiCo ficaram altos demais nos Estados Unidos. O Walmart vinha alertando a fabricante de Doritos, Lay’s, Cheetos e outros snacks populares sobre isso há mais de um ano. Executivos da PepsiCo também tinham ciência do problema, já que as vendas destes produtos estavam caindo. Alguns pacotes de chips custavam mais de US$ 7; no Walmart, o preço dos Doritos subiu quase 50% desde 2021, segundo dados da Attain, que acompanha gastos dos consumidores.

Mesmo quando o Walmart reduziu o espaço de prateleira dos salgadinhos em favor de suas marcas próprias mais baratas e de concorrentes como Takis, os preços não caíram. Somente em fevereiro, a PepsiCo anunciou que cortaria preços em até 15% em alguns snacks salgados. Até então, os snacks da Pespico já tinham perdido suas metas internas de receita por dois anos consecutivos, com déficit superior a US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

Agora que a redução de preços começou, novos desafios surgem e podem reduzir o impacto esperado. Com a guerra no Irã elevando os preços do petróleo, consumidores sob maior pressão econômica podem não se sentir atraídos por descontos de menos de um dólar por pacote. Além disso, custos mais altos de alimentos e embalagens podem comprometer as margens da empresa, dependendo da duração do conflito.

Antes da guerra, os cortes de preços eram “provavelmente suficientes” para atrair clientes e aumentar a receita da PepsiCo, disse Nik Modi, co-chefe de pesquisa global de consumo e varejo do RBC Capital Markets. “Mas e agora?” Um porta-voz da PepsiCo se recusou a comentar a reportagem.

Cidades selecionadas

O CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, disse em fevereiro que a empresa saberá até o verão se os cortes são “suficientes”. Testes em cidades selecionadas no ano passado já geraram aumento significativo de volume. Ao concordar em reduzir os preços, a empresa garantiu, em média, um aumento de dois dígitos no espaço de prateleira em grandes varejistas como Walmart, Costco e Target. A expectativa é que essas mudanças estejam totalmente implementadas até o final do mês.

Executivos da PepsiCo discutiam como lidar com os preços desde pelo menos 2024, quando a receita dos snacks ficou negativa, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. Ninguém queria assumir a responsabilidade por uma queda de receita de curto prazo provocada por cortes de preço. A empresa tentou outras estratégias para atrair clientes: promoções, redução de quantidade nas embalagens. Nada funcionou.

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Quando Rachel Ferdinando assumiu a divisão de alimentos dos EUA no início de 2025, constatou que os preços precisavam cair. Assim, a PepsiCo testou cortes de preços em mercados selecionados na segunda metade de 2025 e iniciou o plano de forma mais ampla no início de 2026.

Pressões externas aumentavam. As receitas que tinham crescido por 53 trimestres consecutivos, mais de 13 anos, começaram a cair. A PepsiCo perdia participação de mercado para marcas próprias mais baratas, enquanto concorrentes como Conagra Brands e General Mills já estavam reduzindo preços.

Reuniões com varejistas como Walmart, que queriam que a empresa resolvesse rapidamente a questão da acessibilidade, ficaram tensas.

Na sede da PepsiCo em Nova York, Laguarta também se preocupava com outras prioridades. Consumidores americanos buscavam cada vez mais opções mais saudáveis. Laguarta incentivou a empresa a investir mais em alimentos ricos em proteína e fibra, que geralmente custam mais que os chips. Ele também trabalhava na abertura de um restaurante com a marca Lay’s na Espanha.

Em setembro, com a ação da empresa caindo mais de 20% desde o pico de 2023, a Elliott Investment Management adquiriu participação de US$ 4 bilhões, com uma lista de exigências, incluindo tornar os produtos mais acessíveis.

No final do ano, a PepsiCo anunciou que reduziria preços em até 15% em alguns snacks, focando em pacotes maiores das marcas mais populares, incluindo Doritos e Cheetos. Laguarta descreveu os cortes como “muito cirúrgicos”. A empresa também implementou cortes de custos, incluindo demissões.

Com o valor de mercado da PepsiCo caído mais de US$ 50 bilhões desde 2023, os preços mais baixos começaram a aparecer nas lojas no início de 2026.

Em um Walmart em Washington, no final de março, pacotes de Cheetos eram exibidos em local de destaque, com um grande cartaz vermelho anunciando o preço promocional US$ 3,97, reduzido de US$ 4,43.

Lee Jones, aposentado, disse que não compra chips com frequência, mas colocou um pacote de Tostitos de milho azul orgânico no carrinho porque estava em promoção e identificado como orgânico. “O preço importa”, afirmou.

Em outro mercado em El Monte, Califórnia, pacotes de salgadinhos estavam com preços reduzidos. O dono, Amar Singh, disse que ainda não notou aumento nas vendas. Um grande pacote de Ruffles custava US$ 5,49, 80 centavos a menos. “As vendas caíram muito desde o ano passado”, disse, atribuindo não só aos preços altos, mas também a fatores como operações de imigração. “As pessoas simplesmente estão gastando menos.”

O mantra da divisão de snacks da PepsiCo era “Frito-Lay Five Forever”, com a meta de crescer 5% ao ano, como vinha acontecendo há décadas. A Lay’s era a galinha dos ovos de ouro da PepsiCo, gerando recursos para a divisão de bebidas. Diferente das marcas de refrigerantes, que competem com a Coca-Cola, a Lay’s domina o mercado de salgadinhos, controlando quase 60% do mercado americano, segundo o RBC Capital Markets.

Durante a pandemia, como outras empresas de alimentos, a PepsiCo aumentou preços para cobrir custos de cadeia de suprimentos e mão de obra. No início, consumidores com dinheiro do auxílio emergencial não se incomodaram. Mas aumentos modestos se tornaram significativos: até o terceiro trimestre de 2022, os preços líquidos subiram 20% em relação ao ano anterior.

O crescimento da receita disparou nos dois anos seguintes, e bônus internos aumentaram. “Os snacks são a joia da PepsiCo”, disse Laguarta em 2023, destacando que tinham as maiores margens. “Não importa o que aconteça com o consumidor, continuaremos sendo a escolha preferida.”

Mas os clientes começaram a recusar o alto preço dos pacotes de chips. “Reduzi um pouco as compras”, disse Denton Malcom, consultor de negócios em Washington, DC, que gosta de Doritos, Tostitos e Ruffles — mas não a qualquer preço.

Quando as vendas começaram a cair em 2023, funcionários alertaram que os preços estavam altos e aumentos muito frequentes. Mesmo assim, gerentes seniores não quiseram reduzir preços.

A PepsiCo tentou outras estratégias: pacotes menores, promoções, multi-packs mais baratos, novos produtos sem corantes artificiais e opções mais ricas em proteína e fibra, para atrair consumidores preocupados com saúde.

Em 2023 e 2024, Laguarta previu que o volume da Lay’s se recuperaria. “Testamos diferentes táticas para atender ao consumidor e vemos que está funcionando.”

Em 2024, a receita da divisão de snacks ficou negativa pela primeira vez em mais de uma década. A empresa perdia não só clientes, mas também espaço de prateleira, incluindo os pontos mais cobiçados. Alguns funcionários se incomodaram com pacotes custando mais de US$ 7.

Em 2025, a revisão de Ferdinando deixou claro que a PepsiCo precisava cortar preços. No segundo semestre de 2025, foram feitos testes, e em 2026 a redução começou a ser aplicada em maior escala.

Analistas afirmam que a empresa deveria ter cortado preços antes. “A PepsiCo, como muitas, assumia que os consumidores suportariam os aumentos e só agora entende a importância da ‘acessibilidade’ para o consumidor típico.”

Agora, a mensagem é que a PepsiCo está totalmente comprometida em oferecer valor. “Os consumidores deixaram claro: a acessibilidade nunca foi tão importante”, disse Ferdinando.

Em supermercados Safeway em Washington, DC, pacotes familiares de Doritos e Tostitos eram vendidos por até US$ 2,49, se comprados em múltiplos de três. Pacotes maiores, como Tostitos estilo restaurante, ainda custavam US$ 7,29.

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De uma sala de conferências no topo da sede da H&M no coração de Estocolmo, com madeira em tons marrons e linhas limpas que dão ao espaço um ar distintamente escandinavo, o CEO Daniel Ervér fala sobre reviver a antiga estrela sueca. O que ele enfrenta é um problema de credibilidade.

Há oito anos, após uma queda recorde nas vendas trimestrais, o então CEO da Hennes & Mauritz, Karl-Johan Persson, herdeiro da família bilionária fundadora, reuniu acionistas no histórico salão de concertos Cirkus, em Estocolmo, para o primeiro — e único — dia de mercado de capitais da empresa, a fim de tranquilizá-los de que as coisas melhorariam. Não melhoraram. Poucas semanas após o evento, em que Persson apareceu elegante, sem gravata, de camisa branca e terno Arket, a empresa divulgou mais más notícias: cerca de US$ 4 bilhões em roupas não vendidas e uma queda de 62% no lucro operacional.

Agora, Ervér (que assumiu em 2024) busca novamente convencer investidores de que o grupo virou a página. Paralelamente a uma reformulação ambiciosa, ele tenta tirar a H&M de um dos maiores acúmulos de estoque do varejo moderno. Embora esses esforços estejam trazendo margens operacionais e lucros maiores, ainda não resultaram em crescimento sustentado das vendas e Ervér pede paciência.

“Começamos a estabelecer uma base estável para o crescimento futuro”, disse o sueco de 44 anos, um típico executivo de carreira que passou toda sua trajetória na empresa, em entrevista em 1º de abril. “Isso pode ser visto no aumento da rentabilidade, melhor geração de caixa, níveis menores de estoque… Com o tempo, isso levará a um crescimento mais forte. Acho que estamos no início da jornada, mas é uma jornada de longo prazo.”

Tempo é algo que os investidores relutam em conceder. Desde o pico em 2015, a H&M perdeu cerca de metade de seu valor de mercado, apagando dezenas de bilhões de dólares em valor. Apenas dois anos antes, era a empresa listada mais valiosa de Estocolmo.

A incapacidade da H&M de competir no mercado global de vestuário de US$ 1,9 trilhão, tanto com a Inditex, dona da Zara, no segmento mais alto, quanto com rivais de preços agressivos como Shein e Primark faz com que investidores não se animem. E há poucos sinais de reversão: as vendas da H&M, em base constante de câmbio, caíram 1% no primeiro trimestre.

“Acho impressionante a melhora de margem que a H&M conseguiu sob Ervér, mas ainda sinto falta de crescimento”, disse Lars Soderfjell, chefe de ações nórdicas do banco finlandês Alandsbanken. “A grande questão é se a H&M ainda é relevante para seu público principal que são as mulheres de 15 a 30 anos.”

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A empresa demorou a perceber as mudanças estruturais do setor, transformado na última década pela digitalização. Sem a necessidade de lojas físicas, centenas de novos concorrentes surgiram, alterando completamente o varejo.

Ervér afirma que as medidas adotadas estão ajudando a H&M a lidar melhor com esse novo ambiente. Ele reduziu camadas hierárquicas para acelerar decisões, simplificou o número de fornecedores — aproximando-os de mercados como Marrocos e Egito, em vez de China e Bangladesh — e incentivou designers a ampliar a escala dos produtos. Isso ajudou a reduzir a relação entre estoque e vendas ao menor nível em 10 anos e a preparar a empresa para enfrentar uma concorrência “brutal”.

“Temos ambições maiores de crescimento ao longo do tempo e aumentar tanto o valor para clientes quanto para acionistas, passando a crescer mais do que nos últimos anos”, disse.

Há uma década, H&M e Inditex eram vistas como pares, com lucros semelhantes no início dos anos 2010. Em valor de mercado, porém, a Inditex começou a se distanciar por volta de 2012. Em 2016, o crescimento do grupo espanhol disparou, enquanto a H&M ficou para trás, diferença que aumentou ainda mais após a pandemia. Hoje, a Inditex tem cerca de cinco vezes o lucro da H&M. Enquanto Ervér luta para levar a margem operacional a 10%, a da Inditex se aproxima de 20%.

Rivais

Após uma década de erros, investidores querem ver a H&M vender mais a preço cheio, evitar excesso de estoque e fortalecer a marca e tudo isso competindo com rivais online ultrabaratos e com uma Zara cada vez mais sofisticada.

Sob Ervér, os estoques caíram significativamente e o online já representa cerca de 30% das vendas. O número de lojas foi reduzido em 19% desde 2019, incluindo o fechamento das 130 lojas Monki. A marca principal H&M perdeu 832 unidades, com consolidação em lojas maiores estilo flagship.

Mas isso pode não ser suficiente, segundo analistas. Ainda há indícios de excesso de estoque e necessidade de liquidações adicionais.

No relatório The State of Fashion 2026, a consultoria McKinsey & Company coloca a H&M no segmento de valor, ao lado de empresas como Uniqlo. O estudo também aponta uma mudança no setor: marcas de valor estão melhorando suas ofertas para competir com rivais ultrabaratos, enquanto empresas de médio mercado como a Zara apostam em “aspiração acessível”, com mais foco em design e qualidade.

No fundo, a Inditex avançou por ter mais produção próxima ao consumidor, reduzindo o tempo de resposta ao mercado. A H&M vem tentando seguir esse modelo — mas ainda não está claro se isso será suficiente para recuperar terreno.

O futuro da empresa também depende da família Persson, que controla mais de 86% dos direitos de voto e continua aumentando sua participação — alimentando especulações de fechamento de capital.

Com menos investidores estrangeiros, a empresa enfrenta menor pressão externa por mudanças rápidas. Isso permite investir no longo prazo, mas também reduz o incentivo para ações mais radicais.

A questão-chave não é se a H&M pode mudar, mas com que rapidez. Uma década após ficar para trás em relação à Zara, a empresa se estabilizou. A próxima fase determinará se conseguirá voltar a crescer ou se permanecerá presa entre os extremos do mercado. “Estamos fazendo um trabalho amplo e de longo prazo para construir uma H&M mais forte”, disse Ervér.

Enquanto isso, os investidores dizem: mostre.

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A Mixue, rede chinesa que construiu um império vendendo sorvetes, limonadas, bubble teas e chás gelados a preços baixos, inaugura no sábado, 11 de abril, sua primeira loja no Brasil. 

A estreia será no Shopping Cidade São Paulo, na Avenida Paulista, e marca a chegada à América do Sul de uma companhia que, em menos de uma década, deixou de ser um fenômeno doméstico para se tornar a maior rede de fast food do mundo, à frente do McDonald’s. São 60 mil lojas (contra 45 mil da americana), ainda que 90% delas estejam na China.

A empresa anunciou o plano em 2025, durante a visita do presidente Luiz Inácio Lula da Silva à China. Ela disse que prevê um investimento de R$ 3,2 bilhões no Brasil, com a abertura de 2 mil unidades nos próximos anos e uso do país como base para sua operação latino-americana. 

A partir de 2027, a ideia também é comprar café e frutas tropicais brasileiras para abastecer lojas da rede mundo afora.

A escolha do Shopping Cidade São Paulo para a estreia não foi por acaso. Segundo apurou o InvestNews, a conversa com a SYN, administradora do empreendimento, começou em 2025 e avançou rapidamente.

O shopping vem se consolidando como uma espécie de vitrine para grupos asiáticos em sua entrada no Brasil. Foi ali que a Huawei montou sua primeira pop-up store no país para vender celulares e smartwatches, e o espaço também recebeu ações da plataforma chinesa de delivery Keeta e da rede social Kwai.

A ofensiva não deve parar na Paulista. O InvestNews apurou que a Mixue já fechou novos pontos com outros grupos de administração de shopping centers no Brasil, que devem ser anunciados em breve. A rede também conversa com a SYN sobre futuras unidades em outros ativos do grupo, que é dono dos shoppings Grand Plaza e Tietê Plaza, além do Metropolitano Barra, no Rio.

A marca ainda é pouco conhecida no Ocidente, mas chega com credenciais difíceis de ignorar. Desde o IPO em Hong Kong, em março de 2025, a rede avançou para Estados Unidos e México e chega agora à América do Sul pela porta de São Paulo. A companhia levantou US$ 444 milhões em sua oferta pública inicial.

Estreia com ambição

A Mixue cresceu apostando em uma lógica quase oposta à de muitas cadeias globais de bebidas: menos experiência premium, mais consumo de massa. Em vez de vender sofisticação, construiu um negócio baseado em preço acessível, lojas enxutas, cardápio simples e giro alto.

Na China, uma casquinha barata e bebidas adoçadas ajudaram a transformar a marca em nome popular entre estudantes, jovens e consumidores de cidades menores. E isso ajudou a criar a força da marca que tem seus jingles que tocam nas lojas e um mascote de boneco de neve para chamar de seu.

A proposta de preços ajuda a explicar a aposta da rede no Brasil. A Mixue deve disputar menos espaço com cafeterias premium e mais com o consumo por impulso em shopping centers e redes de fast-food. 

Suas bebidas adocicadas e sorvetes devem ficar em uma faixa próxima de R$ 7, enquanto sobremesas devem concorrer com itens como o sundae do McDonald’s, que custa perto de R$ 10. É uma estratégia coerente com o modelo que transformou a companhia em potência na Ásia: preços acessíveis, cardápio enxuto e giro alto.

O motor da expansão

A companhia já mostrou capacidade de escalar rápido em outros mercados, como Vietnã, Indonésia e Austrália.

A história da Mixue começou em 1997, quando Zhang Hongchao abriu em Zhengzhou, na província chinesa de Henan, uma pequena loja chamada Coldsnap Shaved Ice, embrião do grupo. O nome Mixue, ou Mi Xue Bing Cheng, foi formalizado em 1999. 

Ao longo dos anos, a empresa foi sofisticando: montou fábricas, desenvolveu uma logística própria de fornecimento, abriu a primeira loja internacional no Vietnã em 2018 e criou também a Lucky Cup, marca de café do grupo.

A companhia funciona na prática como uma grande plataforma de abastecimento para franqueados. Mais de 99% das lojas eram franqueadas em setembro de 2024. E a maior parte da receita vinha da venda de insumos e equipamentos para a rede, não de taxas de franquia .

É esse desenho que ajuda a explicar como ela ganhou escala tão rapidamente. A empresa diz operar uma cadeia de suprimentos verticalizada, com rede global de compras em 38 países, cinco bases de produção na China e 27 armazéns próprios, além de sistema dedicado de logística.

Escalada por franquias

Esse deve ser também o caminho no Brasil, mas não de imediato. A operação começa, por enquanto, com lojas próprias. A lógica é usar as primeiras unidades como vitrine e laboratório, ajustando cardápio, preço, operação e aceitação da marca antes de acelerar uma expansão mais ampla.

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Mais à frente, a franquia tende a virar o principal motor de crescimento local, se a empresa quiser aproximar a ambição de 2 mil unidades de algo factível. Foi esse modelo que sustentou a escalada global da companhia, afinal.

Segundo o prospecto do IPO, o investimento inicial e a taxa de franquia da Mixue ficam abaixo da média da indústria chinesa, o que ajudou a atrair operadores para a rede .

Os desafios no Brasil

A rede entra em um mercado com concorrência forte em várias frentes: cafeterias, sorveterias, operações de sobremesa, fast-food e quiosques de shopping. Também desembarca em um país com cultura de café muito forte e com consumidor sensível a preço, mas já acostumado a marcas locais consolidadas.

Há ainda a questão operacional. Enquanto não montar uma rede local de produção de insumos, a Mixue tende a depender, ao menos em parte, de ítens importados, o que gera exposição ao câmbio e pode pressionar exatamente o principal pilar do modelo: preço baixo. A empresa já sinalizou a intenção de desenvolver uma base produtiva no Brasil, mas sem cronograma definido.

A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.

As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.

A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.

O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.

Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.

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Estratégia: omnichannel e eficiência

A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.

A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.

Expansão com foco no Brasil

A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.

A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).

No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.

Riscos no radar

A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.

O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.

Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.

“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.

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A Dolce & Gabbana iniciou novas negociações com credores após a fraca demanda global por produtos de luxo pressionar seus resultados e os termos de sua dívida, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

A grife italiana está trabalhando com o Rothschild & Co. como assessor financeiro, segundo as fontes. A D&G tem cerca de €450 milhões (US$ 522 milhões) em dívida bancária, após um refinanciamento no ano passado que incluiu a captação adicional de €150 milhões (US$ 174 milhões) para financiar um plano de expansão voltado a manter a empresa independente. Na ocasião, a companhia obteve uma dispensa temporária de exigências da dívida, segundo seu relatório anual mais recente.

Os credores começaram a avaliar alternativas para dar mais fôlego à empresa em relação aos compromissos financeiros, disseram as pessoas, que pediram anonimato. As conversas ainda estão em estágio inicial e nenhum detalhe foi definido.

Conhecida por seus designs inspirados no Mediterrâneo, a empresa tem sido pressionada pela desaceleração do setor de luxo, agravada recentemente pelas incertezas decorrentes da guerra no Irã, acrescentaram as fontes. Representantes da Dolce & Gabbana e do Rothschild não quiseram comentar.

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A Dolce & Gabbana não é a única casa de moda a recorrer a negociações com credores. No ano passado, após descumprir cláusulas de sua dívida, os donos da Valentino — Kering e Mayhoola — concordaram em injetar €100 milhões como parte de um acordo com bancos, segundo documentos.

A Dolce & Gabbana foi fundada em 1985 por Domenico Dolce e Stefano Gabbana, que seguem como líderes criativos. A marca, conhecida por estilos exuberantes inspirados no barroco do sul da Itália, tem apostado na expansão do negócio de beleza como forma de preservar sua independência em um setor em rápida transformação.

No ano passado, a empresa renegociou cerca de €300 milhões em dívida com vencimento até fevereiro de 2030. Como parte desse processo, obteve mais €150 milhões para sustentar sua expansão nas áreas de beleza e imóveis.

A retração no varejo de luxo continua, embora tenha dado sinais de melhora antes dos bombardeios de EUA e Israel contra o Irã no fim de fevereiro. Segundo relatório da Bain & Company e da associação Altagamma, as vendas do setor caíram 2% globalmente em 2025.

A guerra trouxe novas incertezas para essa recuperação, especialmente no Oriente Médio — região de alta concentração de riqueza e um dos principais motores da demanda por luxo.

A fabricante de supercarros Ferrari afirmou neste mês que suspendeu temporariamente entregas na região, enquanto a Ermenegildo Zegna disse que o conflito reduziu a visibilidade dos negócios.

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O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

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O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.

No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.

O resultado frustrou analistas e investidores.

Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.

A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.

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Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.

O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.

Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.

No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.

Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.

A piora não ficou só na linha de vendas.

O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.

Impacto em despesas

A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.

O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.

A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.

“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.

O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.

Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.

Esse “freio” já aparece em outras frentes.

De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.

Financeiro como destaque

Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.

Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.

O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.

No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.

Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.

Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.

A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.

Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.

Dores do crescimento

Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.

O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.

Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.

Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.

Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.

Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.

O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.

Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.

Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.

Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.

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Na divulgação de resultados do ano passado, a direção da Femsa afirmou que pretende inaugurar 100 lojas em 2026 – todas (ainda) no Estado de São Paulo.

“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.

Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.

O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.

“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.

Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.

O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.

Queima de caixa

Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.

A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).

O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.

A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.

De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.

Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.

Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.

O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.

Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.

Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.

O dilema da escala

Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.

Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.

Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.

A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.

“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.

Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.

“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.

Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.

O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.

De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.

Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.

O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.

A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.

Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.

O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.

Oxxo do jeito Femsa

Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.

“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.

Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.

O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.

Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.

O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.

Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.

O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.

O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.

Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.

Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.

No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.

No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.

A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.

Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.

O GPA, grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra, anunciou nesta manhã de terça-feira (10) um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas não operacionais, em tentativa de reorganizar seu passivo e aliviar a pressão de vencimentos concentrados já neste ano.

A medida, aprovada por unanimidade pelo conselho de administração, mira exclusivamente credores financeiros e não afeta o funcionamento do dia a dia da companhia. Ficam fora do plano obrigações correntes com fornecedores, parceiros e clientes, além de salários, aluguéis e passivos trabalhistas.

A iniciativa mais extrema ocorre no momento em que o GPA tenta ganhar tempo para adequar o perfil da dívida à sua capacidade de geração de caixa. Quase metade desse passivo vence em 2026.

Só neste ano, a companhia tem pela frente compromissos financeiros relevantes de curto prazo, incluindo um vencimento de R$ 450 milhões em maio, R$ 889 milhões em debêntures em julho, R$ 127 milhões com vencimento em novembro, referentes a uma série da 20ª emissão de debêntures, e um empréstimo de R$ 508 milhões com o Rabobank também previsto para julho.

Segundo apurou o InvestNews, além do Rabobank, Itaú, HSBC e BTG Pactual já sinalizaram apoio ao plano. Juntos, esses credores representam 46% da dívida não operacional, percentual acima do piso mínimo de um terço exigido em lei para apresentação do plano.

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Na prática, o pedido abre uma janela legal de 90 dias para negociação com os credores e cria uma espécie de standstill, o que suspende execuções judiciais relacionadas aos créditos abrangidos e dá à empresa espaço para tentar construir uma solução mais ampla para o passivo financeiro.

O CEO, Alexandre Santoro, afirma que o objetivo é tratar um problema estrutural de vencimentos, sem contaminar o dia a dia da companhia.

“A operação segue rodando bem. O que estamos endereçando aqui é um tema estrutural de vencimento que temos neste ano”, diz o executivo em entrevista ao InvestNews.

Santoro assumiu em janeiro, egresso do IMC (International Meal Company), em que – também como CEO – comandou a empresa em um processo de ganho de eficiência operacional e de reforço da estrutura de capital ao longo de quase cinco anos. O grupo opera redes como Pizza Hut e Viena no Brasil e fez o mesmo com a KFC até o ano passado, antes de vender o ativo.

O CFO, Pedro Albuquerque, reforça que a companhia busca reequilibrar a estrutura financeira com base no fluxo de caixa operacional. Segundo ele, ainda é cedo para detalhar se a solução passará por alongamento de prazos, desconto ou outro desenho.

“O que de fato está acordando é dar essa pausa para sentar na mesa, criar esse comitê e entender qual é o instrumento mais adequado”, afirma.

Uma das possibilidades acompanhadas de perto pelo mercado é uma eventual injeção de capital. Questionado sobre essa hipótese, Albuquerque diz que isso não está descartado, mas sinaliza que qualquer desenho ainda está em fase inicial e dependerá das discussões com os credores.

Entre analistas e gestores, cresce a percepção de que a renegociação da dívida, sozinha, pode não ser suficiente para aliviar a pressão sobre o balanço. Essa discussão ganha peso em uma companhia que hoje tem uma base acionária que passou por muitas mudanças.

Atualmente, a família mineira Coelho Diniz, dona da rede de supermercados de mesmo nome em Minas Gerais, aparece como maior acionista do GPA, com 24% do capital. O investidor Silvio Tini, que também é acionista de empresas como Alpargatas, Bombril e Gerdau, detém 16%, enquanto o francês Casino, antigo controlador do grupo, ainda mantém cerca de 22% da companhia.

Custo alto

A pressão não vem só do calendário de vencimentos. O custo da dívida também pesa sobre uma empresa que tenta melhorar sua operação em ambiente de juros altos desde 2022. Em uma conta simplificada, segundo o CFO, uma dívida ao redor de R$ 4 bilhões corrigida a CDI de 15% implica despesa financeira anual próxima de R$ 600 milhões, sem contar spreads e custos adicionais.

Esse é justamente o ponto central do desafio do GPA. A companhia tem promovido ajustes operacionais, mas eles ainda não foram suficientes para neutralizar o peso da estrutura financeira.

Desde que assumiu o comando, Santoro diz que tem revisado frentes como sortimento, especialmente nas chamadas lojas de proximidade, estrutura de custos e disciplina de investimentos. O grupo também já sinalizou redução de capex praticamente pela metade.

“Não é hora para fazer expansão”, afirma o executivo, dizendo que a prioridade é crescer de forma saudável e com rentabilidade.

Além da dívida

A questão é que, para além da dívida financeira, o GPA convive com o peso de um passivo histórico bilionário. A companhia mantém cerca de R$ 17 bilhões em contingências tributárias e trabalhistas, parte delas herdada de uma época em que o grupo era bem maior e ainda tinha sob seu guarda-chuva o Assaí, empresa do ramo de “atacarejo”, e a operação colombiana de supermercados do Éxito.

A separação (spinoff) desses ativos deixou o GPA menor, mais exposto e sem a mesma geração de caixa do momento em que esses passivos tiveram origem. Só no quarto trimestre, a empresa desembolsou quase R$ 550 milhões com questões tributárias e trabalhistas. Além disso, essas disputas exigem seguros-garantia na esfera judicial, o que também consome caixa e pressiona o resultado financeiro.

Esses passivos não entram no perímetro da recuperação extrajudicial, mas seguem no radar da administração. “Os esforços de negociação seguem correntes como estavam antes”, diz Albuquerque, ao comentar as tratativas com a Receita Federal e secretarias da Fazenda estaduais.

O movimento de negociação com credores em esferas mais avançadas já vinha sendo desenhado pelo GPA havia alguns dias. No último dia 3, a Bloomberg noticiou que a companhia havia contratado o escritório Munhoz Advogados, especializado em reestruturação de dívidas.

No começo de janeiro, o grupo também contratou o “braço” voltado a ganhos de eficiência e performance da Alvarez & Marsal para assessorá-la nessa frente.

A aposta da administração agora é usar a recuperação extrajudicial como instrumento para reorganizar o passivo financeiro sem paralisar a empresa.

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A temporada de balanços do quarto trimestre de 2025 das empresas brasileiras listadas em bolsa tem apresentado um desempenho melhor do que o esperado, ao menos até agora. Entre as companhias que já divulgaram resultados, os lucros superaram as estimativas de analistas com mais frequência do que ficaram abaixo das projeções, indicando um início de temporada relativamente positivo para o mercado.

Até o momento, 65 empresas já divulgaram seus resultados. Na próxima semana, 39 publicarão seus números, entre grandes e pequenas companhias.

Entre as que já divulgaram os dados, 32,3% superaram as estimativas de lucro, enquanto 26,2% ficaram abaixo do esperado. A maior parte (41,5%) ficou em linha com as expectativas. O levantamento é do Itaú BBA, que estabelece um índice de “beat/miss” de 1,2 vez.

O indicador compara quantas empresas superaram as estimativas de analistas (“beat”) com quantas ficaram abaixo delas (“miss”). Quando o índice fica acima de 1, significa que as surpresas positivas predominam.

Bancos e setores ligados à economia doméstica lideram resultados

Os dados setoriais mostram um desempenho relativamente forte em alguns segmentos da economia. Entre os bancos, por exemplo, cerca de 22% das instituições superaram as estimativas de lucro, enquanto a maior parte ficou próxima das projeções.

Banco do Brasil e Itaú, por exemplo, divulgaram lucros expressivos no período, reforçando o desempenho sólido do setor. E algumas instituições tiveram reação mais cautelosa do mercado, mesmo com números fortes, como foi o caso do Santander.

Empresas ligadas ao consumo mostraram resultados mais heterogêneos. Os dados indicam que cerca de um terço das empresas superou as estimativas, enquanto uma parcela semelhante ficou dentro das projeções.

Entre os destaques positivos aparece o Mercado Livre, que registrou crescimento relevante de receita, enquanto companhias como Assaí enfrentaram reação mais negativa do mercado após a divulgação dos números.

Outros nomes do setor, como Raia Drogasil, Lojas Renner e Iguatemi, divulgaram resultados mais próximos das expectativas dos analistas, refletindo um ambiente de consumo ainda desigual.

Nos setores ligados à indústria e commodities, os resultados apareceram em grande parte alinhados às previsões do mercado.

Empresas como Vale, Usiminas e Gerdau reportaram números próximos das expectativas em indicadores operacionais, enquanto companhias de capital industrial, como WEG, também apresentaram resultados dentro do intervalo projetado pelos analistas.

Esse comportamento reflete um ambiente mais estável nesses setores, em que as projeções já incorporavam fatores como preços de commodities e ritmo da atividade global.

Receita e lucro operacional superam projeções

Além do lucro líquido, outros indicadores operacionais mostram desempenho relativamente forte. Quando analisados os resultados de Ebitda – métrica que mede o lucro operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização –, cerca de 20,4% das empresas superaram as estimativas, enquanto 27,4% ficaram abaixo delas.

No caso das receitas, os números foram mais favoráveis: mais de 80% das empresas reportaram faturamento dentro ou acima das projeções, indicando que muitas companhias conseguiram manter crescimento ou estabilidade nas vendas.

Esses indicadores ajudam investidores a entender não apenas o lucro final, mas também a evolução da atividade operacional das empresas.

Entre os resultados já divulgados, a reação dos analistas também tem sido predominantemente positiva. Aproximadamente 46% das empresas receberam avaliação positiva após a divulgação dos resultados, enquanto cerca de 37% tiveram reação neutra e 17%, negativa.

Esse tipo de análise acompanha como os analistas revisam suas avaliações após os balanços, indicando se os números divulgados reforçam ou enfraquecem as perspectivas das companhias.

Sentimento do mercado perde força no final da temporada

Apesar do início relativamente positivo da temporada, o sentimento agregado do mercado apresentou leve deterioração no final do período analisado.

Um indicador que mede a percepção dos participantes de mercado nas conferências de resultados das empresas, por meio da análise de comentários de executivos e analistas, recuou para uma nota 7,3 no quarto trimestre de 2025, abaixo da nota 8 registrada entre o segundo e terceiro trimestres.

Esse indicador mede o grau de otimismo ou cautela nas discussões entre empresas e investidores. Quanto mais alto o índice, mais positivo tende a ser o tom das expectativas.

Mesmo com essa queda recente, o nível atual ainda permanece acima dos mínimos registrados em 2024, sugerindo que o ambiente corporativo segue relativamente estável.

As conferências de resultados também indicam algumas tendências estratégicas entre as empresas. Segundo a análise das apresentações e chamadas com investidores, executivos têm enfatizado temas como eficiência operacional, digitalização e disciplina na alocação de capital.

Outro ponto recorrente é a preocupação com controle de custos e geração de caixa, especialmente em setores mais expostos ao ciclo econômico ou a preços de commodities.

O GPA negocia com credores para repactuar dívidas de curto prazo e explorar alternativas para melhorar seu perfil de endividamento. A empresa contratou há poucos dias o escritório Munhoz Advogados, especializado em reestruturação de dívidas, para auxiliar no processo.

A varejista, que controla o Pão de Açúcar e o Extra, publicou um fato relevante nesta quarta-feira (4) para esclarecer detalhes sobre as negociações e tentar afastar temores sobre um eventual pedido de recuperação judicial, caso as negociações não alcancem os resultados desejados.

Conforme o grupo, as negociações têm como objetivo principal reforçar a liquidez da companhia e não envolvem suas operações diárias, como o relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros.

O objetivo é negociar de forma ordenada com os credores e, eventualmente, até realizar uma reestruturação extrajudicial, sem recorrer a qualquer tipo de proteção legal.

Empresas de varejo no Brasil, como supermercados, têm sido afetadas por taxas de juros de dois dígitos e altos níveis de endividamento.

O GPA tem enfrentado dificuldades para recuperar seu negócio principal de alimentos. A empresa informou em fevereiro que a gestão está tomando medidas para mitigar riscos associados a grandes vencimentos de dívida previstos para 2026.

“Isso inclui negociações para estender os vencimentos da dívida financeira, reduzir custos e despesas financeiras, e monetizar créditos tributários”, disse a empresa nas notas explicativas do resultado do quarto trimestre.

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Em meados de maio, vão vencer, por exemplo, cerca de R$ 450 milhões detidos pelo Itaú. Mas a empresa não tem caixa suficiente e o que gera de recursos com a operação é consumido justamente pelas despesas financeiras.

Para saldar esse vencimento, a companhia conta com o pagamento de R$ 260 milhões pela venda de sua participação na FIC, uma parceria que tinha com o próprio Itaú.

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O índice de dívida líquida sobre Ebitda, que indica o nível de endividamento da companhia, saltou para 2,4 vezes no final de 2025, ante 1,6 vez no ano anterior. A dívida líquida passou para R$ 2,08 bilhões (US$ 395 milhões), ante R$ 1,39 bilhão em 2024.

Em janeiro, a rede de supermercados contratou a consultoria Alvarez & Marsal para implementar seu plano de eficiência, segundo registro de valores mobiliários.

Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.

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Camisetas da Zara, como a usada pelo pop star Bad Bunny durante o Super Bowl, começaram a aparecer em plataformas de revenda com preços que chegam a milhares de euros, poucas horas depois de serem distribuídas a funcionários da varejista. Algumas unidades chegaram a ser anunciadas por €30.000 (US$ 35.673) em sites como Vinted e eBay.

A Zara, em nota oficial enviado à Bloomberg, afirmou que a colaboração com Bad Bunny, cujo nome verdadeiro é Benito Antonio Martínez Ocasio, foi feita “puramente para ajudar a concretizar a visão do artista”, incluindo figurinos para dançarinos, banda e orquestra. Segundo a empresa, “o guarda-roupa nunca teve a intenção de ser vendido comercialmente.”

O episódio evidencia a estratégia da marca em elevar seu posicionamento premium. A Zara investe em parcerias com artistas e designers e fortalece sua presença cultural, especialmente nos EUA, onde busca expandir o alcance junto a consumidores latinos e não-latinos.

Presença da Zara nos EUA

Em 2025, a Zara operava 102 lojas nos EUA, concentradas na Califórnia (23), Nova York (18) e Texas (11), distribuídas por 26 estados. A marca detém cerca de 2-3% do mercado de fast fashion no país, atrás de H&M e Gap/American Eagle, mas vem registrando crescimento impulsionado pela expansão de lojas e pelo e-commerce. As vendas nos EUA alcançaram aproximadamente US$ 4,7 bilhões em 2025.

O grupo Inditex planeja elevar os EUA a 20% das vendas globais até 2028, com abertura e reforma de cerca de 30 lojas, priorizando flagships premium em cidades estratégicas.

O ano histórico de Bad Bunny

Além de se apresentar no Super Bowl, Bad Bunny conquistou o Grammy de Álbum do Ano, marcando a primeira vitória para um trabalho em espanhol. Em seu discurso, criticou as políticas anti-imigrantes nos Estados Unidos e afirmou: “ICE out. Nós não somos selvagens, não somos animais, não somos alienígenas. Somos humanos e somos americanos.”

Por causa dessas tensões, o artista anunciou que evitará o território continental dos EUA em sua próxima turnê mundial, para não expor fãs a riscos relacionados às ações do ICE. Seu álbum “DeBÍ TiRAR MáS FOToS” se tornou o mais ouvido no Spotify em 2025, incorporando sons clássicos porto-riquenhos e consolidando Bad Bunny como uma das maiores referências da música global.