À medida que os temores em relação à guerra no Irã começam a arrefecer e os preços do petróleo recuam para perto dos níveis de antes do conflito, os investidores de ações enfrentam uma nova ameaça: o risco climático. O cenário está forçando uma revisão global de estratégias em diversos setores, que vão da agricultura ao mercado de seguros.

A alta probabilidade de ocorrência de um “Super El Niño” na virada para 2027 ameaça elevar as temperaturas em várias partes do planeta. O fenômeno deve impulsionar a demanda por energia, prejudicar a produtividade das lavouras e reacender as pressões inflacionárias.

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Essa combinação tende a complicar a vida dos bancos centrais, representando um risco para as bolsas globais, que operam perto de máximas históricas. Uma alta de preços de alimentos e energia, por exemplo, vai afetar as perspectivas para os juros em grandes mercados.

Se grandes BCs como o Federal Reserve, dos EUA, e o Banco Central Europeu (BCE) tiverem de lidar com novos choques de preços, o efeito de políticas monetárias mais duras pode levar ao fortalecimento do dólar e do euro e, ao mesmo tempo, um enfraquecimento de divisas de mercados emergentes.

Juros mais elevados em moedas fortes também costumam inibir os fluxos de recursos internacionais para os mercados vistos como mais arriscados, como o brasileiro.

Evento favorável à soja brasileira

O fenômeno representa um grande risco devido ao desequilíbrio de padrões climáticos que causa, por exemplo, secas no Norte e excesso de chuvas no Sul do Brasil. Mas também traz algumas oportunidades ao agronegócio nacional.

O ‘Super El Niño’ pode favorecer a oferta global de soja, com as perdas na Ásia e África, mas com ganhos de produtividade em grandes produtores como Brasil, Estados Unidos e Argentina, segundo estudo de padrões anteriores do fenômeno feito pelo Itaú BBA.

O levantamento projeta nova produção recorde de soja para o Brasil, estimada em 182,4 milhões de toneladas no ciclo 2026/27. “Em anos de El Niño, a tendência média para o Brasil é neutra a ligeiramente positiva, e isso manteria o balanço global relativamente equilibrado”, afirma o Itaú BBA. 

O El Niño pode, portanto, impactar positivamente algumas ações de companhias brasileiras, como a produtora de açúcar e etanol São Martinho e das companhias ligadas ao ciclo da soja SLC Agrícola e Boa Safra.

As companhias do setor de energia, como Axia, Copel, Eneva, Taesa e Equatorial devem manter a atratividade, com perspectiva de distribuição robusta de dividendos. É um grupo de empresas com perfil mais defensivo em meio a ocorrência do evento climático.

Por outro lado, o excesso de chuvas e a ocorrência de secas severas pode afetar custos e a logística de companhias do setor de mineração, como a Vale, CSN e Usiminas. Como os efeitos e riscos são imprevisíveis, os papéis das empresas podem apresentar maior volatilidade.

Chuvas torrenciais e secas severas

“O El Niño chega em um momento especialmente sensível”, avalia Ole Hansen, chefe de estratégia de commodities do Saxo Bank. “A economia global ainda está se ajustando aos impactos inflacionários do conflito no Irã, e as cadeias de suprimentos continuam vulneráveis após meses de interrupções.”

O El Niño é um padrão climático caracterizado pelo aquecimento contínuo das águas superficiais do Oceano Pacífico. Alterações na pressão atmosférica decorrentes desse aquecimento provocam chuvas torrenciais em algumas regiões e secas severas em outras. De acordo com o Centro de Previsão Climática dos EUA, há 63% de chance de o fenômeno evoluir para um evento de forte intensidade — o chamado “Super El Niño” — até 2027.

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Os reflexos já são visíveis em várias partes do mundo, provocando desde o atraso no início do período chuvoso na Índia até a suspensão temporária da temporada de pesca no Peru.

A última vez que o planeta enfrentou um El Niño dessa magnitude, entre 2015 e 2016, o prejuízo em produtividade superou os US$ 7,8 trilhões, segundo estudo da Universidade de Dartmouth.

Veja como o fenômeno afeta os principais setores monitorados de perto pelos investidores:

Agricultura sob pressão

Os produtores agrícolas devem ser os mais afetados pelo El Niño, embora o impacto varie dependendo da região e da commodity. Na Indonésia, maior produtor mundial de óleo de palma, o clima mais quente e seco costuma reduzir a produtividade, nublando as projeções de lucro das empresas do setor e pressionando as ações locais — que já sofrem com incertezas sobre a classificação de mercado do país e a centralização dos embarques de commodities.

A produção global de milho e trigo também pode ser prejudicada, aponta o UBS Group AG, assim como a de açúcar na Ásia. Por outro lado, a alta dos preços do açúcar podem beneficiar empresas da América Latina, como a brasileira São Martinho e a argentina Adecoagro, segundo o Morgan Stanley.

O El Niño também costuma favorecer a safra mundial de soja, beneficiando especialmente os grandes produtores nos EUA e no Sul do Brasil, apontam analistas do UBS.

No front de investimentos, empresas voltadas para irrigação e gestão hídrica despontam como oportunidade diante da seca. Companhias indianas como VA Tech Wabag, Jain Irrigation Systems, Astral e Shakti Pumps India podem registrar ganhos.

Sebastian Bray, analista do setor químico do banco Berenberg, destaca ainda os produtores de óleo de peixe. Com os preços do produto atingindo recordes no Peru nos últimos dois meses, a tendência favorece indústrias que produzem óleos baseados em algas e ricos em Ômega-3, como a europeia Corbion NV.

Fertilizantes são beneficiados

As fabricantes de fertilizantes podem figurar entre as maiores beneficiadas se o El Niño reduzir a oferta global de grãos, o que impulsionaria a demanda por nutrientes essenciais como nitrogênio, fósforo e potássio.

“Considerando todas as variáveis, para operar o cenário de um Super El Niño, buscaríamos maximizar a exposição a empresas focadas em nitrogênio, que possuem ciclo curto e forte reação a preços”, escreveu Ben Isaacson, analista da Scotia Capital. Ações de fertilizantes nitrogenados, como a CF Industries Holdings e a Nutrien, despontam como favoritas.

Apesar disso, a seca provocada pelo fenômeno já começou a desacelerar a demanda por potássio, alerta Andrew Wong, analista da RBC Capital Markets. Em um cenário de agravamento da estiagem, companhias muito expostas ao potássio, como a The Mosaic Co., podem ser prejudicadas.

Já os fornecedores de insumos agrícolas podem registrar aumento nas vendas, à medida que os produtores buscam mitigar as perdas climáticas. Isso tende a sustentar os papéis de gigantes de proteção de cultivos, como a americana Corteva.

“A produtividade menor pode forçar os agricultores a investir mais em tecnologia (sementes) e até mesmo em defensivos químicos para proteger a receita da safra”, destacou o analista Arun Viswanathan, da RBC Capital Markets.

O Banco Central cortou novamente os juros, conforme amplamente esperado. Mas, apesar da queda de 0,25 ponto percentual da Selic para 14,25% ao ano nesta quarta-feira (17), o comunicado trouxe um tom considerado duro para o mercado.

O comunicado do Comitê de Política Monetária (Copom) afirma que, “nas divulgações mais recentes, a inflação cheia e as medidas subjacentes aceleraram, distanciando-se adicionalmente da meta para a inflação, superando seu limite superior na última leitura”.

O BC reconheceu ainda que “o cenário segue sendo marcado por expectativas desancoradas, projeções de inflação elevadas, e pressões no mercado de trabalho”.

O comunicado citou ainda que as expectativas de inflação para 2026 e 2027 apuradas pela pesquisa Focus permanecem em valores acima da meta, situando-se em 5,30% e 4,10%, respectivamente.

Impacto da Selic para investidores

O comunicado do Copom reforça a avaliação de que o investidor brasileiro deve viver dias de ajustes pela frente. Muitas casas de análise já têm sinalizado há algum tempo: o juro brasileiro tem um espaço muito mais limitado para diminuir. E, talvez, já tenha caído tudo o que tinha para cair.

Motivos não faltam. Nos 12 meses até maio, o IPCA já superou o teto da meta de inflação do BC: o índice atingiu 4,72%, acima dos 4,50% que já inclui o 1,5 ponto de tolerância para cima dentro do intervalo da meta da autoridade, de 3,0%.

Outro argumento é que insistir em cortes adicionais em momento de deterioração inflacionária poderia colocar em xeque a credibilidade do próprio BC – e isso em um momento no qual as expectativas futuras para o IPCA estão amplamente desancoradas, ou seja, o mercado perdeu a referência sobre o que esperar das altas de preços nos próximos anos.

Os juros reais, ou seja, o retorno que vem acima da inflação, vão continuar em patamares historicamente elevados. E a sinalização do Copom mostra que essas taxas podem continuar em algo como IPCA mais 8% ou 9% ao ano – se a Selic estacionar em 14% – até o início de 2027.

A renda fixa, portanto, vai manter o protagonismo no resto do ano, mas com uma dinâmica diferente. Os títulos pós-fixados, como Tesouro Selic, Tesouro Reserva e CDBs que rendem 100% do CDI, mantêm seu reinado entre os produtos da classe.

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Os títulos prefixados e os atrelados à inflação, como o Tesouro IPCA+ ou os papéis de crédito privado, como debêntures, CRIs e CRAs, vão enfrentar um aumento da volatilidade nas próximas semanas.

Isso em um momento em que oscilações de taxas de juros e preços dos papéis já têm levado ao acionamento de “circuit breakers” do Tesouro Direto nas últimas semanas, ou seja, uma pausa forçada das negociações quando existe um movimento considerado disfuncional.

Por outro lado, quem consegue manter os recursos aplicados no longo prazo, pelo menos até meados do ano que vem, pode aproveitar as taxas em patamares que não são vistas havia vários anos: pelo menos desde a última crise no fim de 2024, quando títulos como o Tesouro Prefixado chegaram a passar de 15% ao ano.

Na bolsa, por outro lado, a tendência é a de haver movimentos mais contidos. O cenário de juros mais altos por mais tempo se torna uma barreira para a volta do investidor local.

O fluxo de recursos internacionais, que sustentou quebras seguidas de recordes do Ibovespa entre janeiro e abril, continua a fluir, mas se tornou bem mais restrito nas últimas semanas.

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Em maio, mesmo com estrangeiros tendo retirado R$ 13 bilhões das ações brasileiras (resgates menos aportes), a participação desse perfil de investidor permaneceu acima de 60% nas negociações. Ou seja, o interesse de fora por ativos no Brasil continua presente, mas o dinheiro vai entrar e sair conforme a evolução do noticiário geopolítico e relativo ao mercado dos EUA.

A atração por mercados emergentes, que dominou as mesas financeiras de bancos e corretoras no primeiro trimestre, agora ganhou a concorrência da volta da força da tese da inteligência artificial, principalmente em meio aos mega IPOs, como o da SpaceX, que movimentou US$ 75 bilhões em 12 de junho, e das esperadas ofertas da OpenAI, dona do ChatGPT, e da Anthropic, do Claude.

O médico Ricardo (nome fictício) chega ao consultório de forma disciplinada às oito da manhã. Aos 52 anos, tem uma carreira consolidada, filhos na faculdade, investimentos diversificados entre renda fixa, ações e fundos imobiliários. Acreditava estar com a vida confortavelmente estabilizada.

A sensação de controle pleno sobre a vida pessoal e profissional, no entanto, se revelou uma vulnerabilidade, que foi explorada com uso de IA. Com planos que se tornaram tão elaborados que parecem saídos do roteiro de um filme de espionagem.

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O mais recente golpe de falsos investimentos, não por acaso, recebeu o apelido por parte da polícia de “Truman Show Scam”. O nome faz referência ao filme em que o protagonista Truman Burbank, em papel interpretado por Jim Carrey, vive em uma realidade artificial criada para enganá-lo, enquanto seu dia a dia é transmitido em um “reality show”.

Nesse tipo de golpe, os criminosos usam IA para criar um falso ambiente interativo, mas extremamente realista, que consegue convencer a vítima de que está cercada por pessoas reais e histórias autênticas.

Na verdade, os personagens são criminosos, perfis falsos ou conteúdo gerado por inteligência artificial. O Truman Show Scam cria uma convincente realidade paralela em que todos parecem ganhar dinheiro e ninguém questiona nada.

Ostentação dos lucros

No caso de Ricardo, tudo começou em um domingo como outro qualquer. Enquanto assistia vídeos nas redes sociais, apareceu um em que um suposto especialista em investimentos participava de uma entrevista sobre seu método. O cenário era impecável: gráficos em movimento, comentários de dezenas de pessoas comemorando ganhos extraordinários. O médico clicou no vídeo.

Nos dias seguintes, recebeu o convite para entrar em um grupo fechado. Havia centenas de participantes. Todos pareciam reais.

Um empresário de Curitiba agradecia por ter dobrado o patrimônio. Uma dentista de Belo Horizonte mostrava extratos. Um engenheiro aposentado comemorava a compra de um carro novo. As mensagens surgiam em ritmo constante, como uma comunidade da prosperidade para poucos abençoados.

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A cada manhã, recebia mensagens de “alunos” que agradeciam ao mentor financeiro. À tarde, apareciam capturas de tela com lucros expressivos. À noite, os administradores divulgavam oportunidades “exclusivas”. Era como entrar em um teatro em que todos conheciam o roteiro, exceto ele.

Durante três semanas, limitou-se a observar. O que o convenceu não foi a promessa de rentabilidade mas a sensação de normalidade. Os participantes discutiam futebol, reclamavam do trânsito, comentavam o preço do café. As conversas pareciam espontâneas.

O ambiente transmitia a percepção de uma comunidade genuína. Era exatamente esse o objetivo. Segundo especialistas em segurança digital, esses golpes se apoiam menos na tecnologia e mais na manipulação psicológica, construindo confiança gradual por meio de validação social permanente.

Quando finalmente decidiu investir, o processo parecia profissional. Baixou um aplicativo sofisticado. Fez verificação de identidade. Recebeu login, senha e acesso a uma plataforma repleta de gráficos e ferramentas.

Bom demais para ser verdade

O saldo começou a crescer imediatamente: R$ 20 mil viraram R$ 22 mil. Depois, R$ 27 mil. Em seguida, R$ 34 mil.

Toda vez que entrava no sistema, havia lucro. Toda vez que acessava o grupo, encontrava alguém celebrando ganhos ainda maiores. Era impossível não sentir que estava atrasado em relação aos demais.

A lógica passou a dar lugar a uma emoção: o medo de ficar de fora. Quando pediu o primeiro resgate, recebeu o dinheiro.

A transferência de alguns milhares de reais serviu como selo de autenticidade. A partir dali, Ricardo aumentou os aportes. Resgatou aplicações conservadoras e transferiu recursos que havia acumulado ao longo de alguns anos.

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Quando o aplicativo já mostrava um patrimônio superior a R$ 600 mil, Ricardo solicitou um saque maior. A resposta veio em minutos: para liberar os recursos, seria necessário pagar uma taxa regulatória. Depois surgiu uma exigência tributária. Cada transferência apenas criava uma nova exigência.

Foi quando a realidade “fake” começou a rachar. Os participantes da comunidade desapareceram. Tentou ligar para os responsáveis, mas ninguém atendeu. Procurou o endereço da empresa. Não existia.

Quando finalmente procurou a polícia, descobriu que não era o único. Havia diversas outras vítimas. Médicos, advogados, empresários, engenheiros e profissionais liberais. Pessoas instruídas, experientes e financeiramente bem-sucedidas.

O médico Ricardo foi uma das 40 vítimas de uma quadrilha que criou um golpe do tipo Truman Show Scam e atuou em São Paulo, Rio Grande do Sul e Goiás até o início do ano.

Miragem financeira termina na polícia

O esquema funcionou até ser desbaratado pela Operação Mirage realizada pela Polícias Civis dos três Estados. A ação prendeu três pessoas e cumpriu 125 ordens judiciais, incluindo cinco mandados de prisão preventiva, 13 mandados de busca e apreensão, bloqueio de contas de 85 pessoas físicas e jurídicas, sequestro de veículos, além do bloqueio de carteiras de criptoativos custodiados por 17 corretoras digitais.

Segundo a delegada Isadora Galian, da Delegacia de Polícia de Investigações Cibernéticas Especiais (Dicesp/Dercc) do Rio Grande do Sul, uma das vítimas perdeu sozinha R$ 4,3 milhões. As estimativas colocam os prejuízos na casa de dezenas de milhões de reais.

A delegada explicou que a Mirage foi apenas o início de uma investigação muito mais profunda e que vai se estender ao longo do ano e vai rastrear a estrutura de lavagem e ocultação dos recursos.

A quadrilha usou agentes de IA e até mesmo contratou serviços em formato que a delegada descreveu como “crime as a service”. Nesse caso, os protagonistas do esquema, a partir de Goiás, pagaram operadores em São Paulo e no Camboja, na Ásia, para criarem e manterem o ambiente de falsa realidade artificial de investimentos para fazer o golpe funcionar em larga escala. 

Nos EUA, esse tipo de esquema já causa prejuízos de mais de US$ 12 bilhões anualmente.

Uso de IA permite escalar golpes

Dados da Polícia Federal no Brasil revelaram que, em 2025, 42,5% das fraudes financeiras no país já contaram com ferramentas de IA. O uso de deepfakes, como, por exemplo, criação de identidades falsas ou com vídeos falsos de celebridades oferecendo investimentos fraudulentos, cresceu 830% entre 2024 e 2025, colocando o país na liderança desse tipo de crime na América Latina.

Só os golpes envolvendo Pix somaram cerca de 28 milhões de casos em 2025 e R$ 2,7 bilhões em prejuízos acumulados em dois anos.

A engenharia social por trás desses golpes se tornou algo bem mais sofisticado com a chegada dos grandes modelos de linguagem (LLMs). Em vez de mensagens mal escritas, com erros de ortografia e gírias suspeitas, o que chega ao cliente são textos praticamente perfeitos, com vocabulário bem encaixado e argumentos persuasivos adaptados ao perfil da vítima.

Esses modelos ajudam na produção em massa de e-mails, SMS, páginas falsas e até scripts de atendimento por voz e na simulação de conversas realistas por meio de redes como WhatsApp e Telegram.

Some a isso a capacidade da IA de cruzar dados públicos – gênero, faixa etária, hábitos de consumo – e os investimentos falsos ficam cada vez mais difíceis de serem identificados.

Empresas de segurança já identificam mais de 300 tipos de golpes diferentes circulando no mercado, muitos com recortes específicos para cada grupo de vítima.

Como se proteger

A regra é sempre desconfiar de ofertas rentáveis demais para serem de verdade. Mesmo que as “pessoas” da comunidade pareçam reais, você pode fazer um teste: chame um dos integrantes para uma conversa privada e busque informações como registro na CVM (Comissão de Valores Mobiliários), CNPJ, ativos que compõem as carteiras de investimentos, informações sobre os “ganhos” diários ou mensais.

Faça uma checagem desses dados na própria CVM, no Banco Central, na Receita Federal e em plataformas de investimentos para verificar se os dados de retorno são reais. Vale também verificar sites de reputação, como o Reclame Aqui.

Além disso, nunca faça transferências para contas que não sejam de corretoras cadastradas e autorizadas pela CVM. Se a conta for de uma pessoa física (CPF), há grande chance de ser uma fraude.

E se a intermediadora pediu o pagamento de taxas, impostos ou tarifas para você sacar o próprio dinheiro, desconfie e denuncie. As plataformas sérias não pedem ao investidor para enviar um Pix para liberar os próprios recursos.

Denúncias podem ser feitas pelo site safernet.org.br — parceira do Ministério Público que mapeia golpes digitais no Brasil e orienta vítimas. Faça um boletim de ocorrência (BO), caso verifique ter sido vítima de golpe.

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No auge da pandemia, quando o e-commerce brasileiro vivia seu maior boom, uma pergunta dominava o setor: quem se tornaria a Amazon brasileira?

Não faltavam candidatos. O Magazine Luiza vinha numa toada de aquisições – comprou livraria online, loja de cosméticos, de artigos esportivos. A B2W, braço digital das Americanas, era a maior em catálogo: 39,8 milhões de itens à venda em 2020, ante 16,8 milhões do Magalu. Havia ainda quem apostasse na então Via Varejo (hoje Casas Bahia), a menor das três, mas a que mais crescia em ritmo percentual.

Nenhuma das três virou a Amazon brasileira. Nem chegaram perto do Mercado Livre, empresa argentina com cofundador brasileiro que fez do Brasil seu principal mercado e se tornou dona de 40% das vendas online do país, uma vantagem construída com uma operação que começou ainda nos anos 1990 – quando a venda na internet “ainda era mato”.

Agora, as três maiores varejistas brasileiras reformularam a estratégia, cada uma à sua maneira e por razões das mais diversas, e passaram a buscar crescimento por meio de parcerias com os gigantes internacionais do e-commerce. A partir deste mês, o Magalu passou a vender na Amazon, movimento que a Casas Bahia já tinha feito.

A Americanas, de esperada saída de uma recuperação judicial iniciada em 2023, reposicionou o online como canal secundário e reforçou a sua aposta na loja física.

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‘Quero ser Amazon’

Em julho de 2022, o Magazine Luiza comemorou a marca de 200 mil sellers (vendedores) na plataforma, o dobro do que tinha um ano antes, com um ritmo de expansão de 10 mil novos vendedores por mês. Estava à frente das rivais: Americanas tinha 132 mil sellers, e a Casas Bahia, 138 mil.

Para simbolizar a aposta, o CEO, Frederico Trajano, e a presidente do conselho, Luiza Helena Trajano, saíram pelo Brasil em uma iniciativa chamada Caravana Parceiro Magalu, percorrendo cidades para apresentar os serviços da plataforma a pequenos lojistas.

“No futuro, o 3P vai superar a loja física e o 1P. É mais fácil crescer com estoque de terceiros do que próprio e é uma operação mais escalável”, disse Trajano ao NeoFeed na época. A referência era aos modelos de venda de produtos de terceiros (3P) no marketplace e do próprio estoque (1P).

Mas o cenário mudou… e rápido.

A Shopee desembarcou no Brasil com apetite e recursos para queimar caixa por anos e tornou-se o segundo maior marketplace do país. A própria Amazon acelerou sua operação local. O TikTok Shop chegou com uma lógica diferente, de descoberta de produtos por meio de conteúdo na plataforma, e começou a ganhar escala. O mercado, antes uma avenida de oportunidades, ficou congestionado.

“São empresas que têm fontes de financiamento e planos de longo prazo que permitem bancar esse tipo de estratégia, coisa que se uma empresa como o Magalu fosse fazer levaria um risco muito grande para o negócio”, avalia Alberto Serrentino, sócio-fundador da consultoria Varese Retail.

Com a Selic nas alturas, acima de 10% ao ano desde 2022, tocar uma operação que queima caixa no Brasil ficou inviável para companhias listadas em bolsa. O Magalu mais recentemente optou por preservar caixa, cortar operações não lucrativas e proteger as margens.

A trajetória de cada uma das três varejistas é diferente, mas todas levaram a uma revisão da estratégia em busca de um negócio mais rentável e menos demandante de capital.

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Na Americanas, a mudança de rota foi a mais dramática. A B2W chegou a demandar capitalizações de R$ 1 bilhão por ano para sustentar seus prejuízos. O escândalo contábil revelado em janeiro de 2023 (um rombo de R$ 20 bilhões) foi o golpe final em um modelo que já era insustentável. A empresa entrou em recuperação judicial e emergiu com uma estratégia radicalmente diferente.

“A gente continua jogando o jogo de marketplace menor”, diz Fernando Soares, que assumiu como CEO da Americanas em outubro de 2025. O foco agora é a loja física, o conhecimento do consumidor e a execução de vendas em datas comerciais que justificam o investimento, como Páscoa, Copa do Mundo e Black Friday. O online ainda existe, mas de forma complementar.

A Casas Bahia nunca chegou a disputar o protagonismo no e-commerce. Seu marketplace sempre foi menor. Com dificuldades financeiras que culminaram em reestruturação de passivos e troca de controle para a gestora Mapa Capital, a empresa não teve outra escolha senão priorizar o varejo físico.

Hoje, ainda em “modo turnaround“, encontrou no Mercado Livre, na Shopee e também na Amazon uma forma de crescer sem precisar investir pesado na própria plataforma. No quarto trimestre de 2025, o Meli sozinho respondeu por quase metade do crescimento do canal online da Casas Bahia.

“Queremos vender onde o cliente está, e não enxergamos uma sobreposição grande entre os canais”, tem repetido o CEO Renato Franklin. “São vendas incrementais e, o mais importante, com rentabilidade.”

Já o Magalu continua sendo o terceiro maior marketplace do Brasil, com algumas verticais saudáveis: Kabum (R$ 5 bilhões de GMV, o volume bruto de mercadorias transacionadas), Netshoes (R$ 4 bilhões) e Época Cosméticos (R$ 1 bilhão). É lucrativo, mas a parceria com a Amazon é vista como estratégica para que a plataforma deixe de encolher e consiga voltar ao caminho do crescimento.

“Não é jogar a toalha ou abrir mão de ter uma plataforma proprietária relevante”, diz Serrentino. “É para poder crescer com qualidade.”

A lógica das parcerias tem a ver com critérios que a empresa elegeu como essenciais, segundo Roberto Belíssimo, CFO do Magalu: rentabilidade e reciprocidade.

Na parceria com o AliExpress – a primeira que o Alibaba fez desse tipo no mundo –, o Magalu vende seus produtos de tíquete alto (média de R$ 1.000) na plataforma chinesa e recebe de volta sortimento de baixo tíquete (média de R$ 100) que não tinha, mas que gera recorrência. Em faturamento, o Magalu vende mais no AliExpress do que o AliExpress vende no Magalu.

“Qualquer outra parceria que a gente decidir fazer, vamos sempre vai olhar essas duas premissas”, disse Belíssimo em entrevista recente ao InvestNews.

A empresa fez parceria também com a Americanas. Além dessas, o Magalu já vende nos canais de vendas de Itaú, Inter, Nubank, Bradesco, Livelo e Smiles.

A parceria com a Amazon também abre uma frente de crescimento potencial para a Magalog, vertical de logística do grupo.

Segundo analistas do Citi Research, a Magalog opera cerca de 510 mil metros quadrados de galpões. Com a Amazon como parceira, a operação pode ganhar escala e gerar receita de terceiros, assim como a Casas Bahia pretende fazer com sua própria infraestrutura logística.

Para Serrentino, o movimento das varejistas brasileiras reflete uma tendência global.

“Na China é muito comum que empresas concorrentes sejam parceiras em iniciativas, sejam sócias em negócios ou tenham participações cruzadas”, diz o consultor. “Os ecossistemas precisam trabalhar com uma visão aberta de buscar formas de crescer, mesmo que com alianças estratégicas com terceiros.”

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A Frasers Group, gigante britânica do varejo controlada pelo bilionário Mike Ashley e proprietária da rede Sports Direct, ofereceu cerca de € 2 bilhões (US$ 2,3 bilhões) para comprar o restante da Hugo Boss, em mais um movimento para ampliar seu portfólio de marcas de moda.

A oferta em dinheiro é de € 38 por ação (cerca de US$ 43,70) da grife alemã, conhecida por seus ternos premium, roupas casuais e roupas íntimas. O valor representa um prêmio de 4% sobre o preço de fechamento de quarta-feira. A Frasers já detém cerca de 26% de participação na Hugo Boss.

A notícia fez as ações da Hugo Boss subirem até 7% nesta quinta-feira (11), atingindo o maior nível intradiário desde dezembro.

A Hugo Boss informou que irá examinar “cuidadosamente” a oferta não solicitada da Frasers, cujas ações caíam quase 2% nas negociações da manhã em Londres.

Segundo o analista Charles Allen, da Bloomberg Intelligence, a proposta da Frasers, que avalia a Hugo Boss em cerca de € 2,7 bilhões (US$ 3,1 bilhões), parece oportunista, e é improvável que os acionistas a aceitem devido ao prêmio relativamente pequeno oferecido.

Allen acrescentou que não está claro quais medidas a Frasers poderia adotar para acelerar a recuperação da marca alemã, que tenta se reestruturar após enfrentar demanda fraca na China e persistente desempenho decepcionante na divisão feminina.

Ainda assim, propostas rivais dificilmente surgirão, avaliou o analista Felix Dennl, do Bankhaus Metzler.

O preço ofertado também está abaixo dos valores pagos pelo CEO da Hugo Boss, Daniel Grieder, quando comprou ações da companhia. Em janeiro de 2023, ele adquiriu papéis a um preço médio de € 56 por ação (cerca de US$ 64,40), e em janeiro de 2024 realizou outra compra por pouco menos de € 59 (aproximadamente US$ 67,90).

A Frasers, controlada majoritariamente por Ashley, vende produtos da Hugo Boss há anos em suas lojas físicas e online. No ano passado, o CEO da Frasers, Michael Murray — genro de Ashley — passou a integrar o conselho de supervisão da Hugo Boss.

A aquisição total daria à Frasers controle direto sobre estratégia e alocação de capital, após divergências entre as empresas nos últimos meses. No ano passado, a Frasers ameaçou votar contra o pagamento de dividendos aos acionistas da Hugo Boss, argumentando que os recursos deveriam ser direcionados ao crescimento de longo prazo. A empresa também havia retirado apoio ao presidente do conselho de supervisão, Stephan Sturm, posição que reverteu nesta semana.

Em comunicado divulgado na quarta-feira, a Frasers afirmou que continua apoiando tanto Sturm quanto Grieder.

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A participação da Frasers na Hugo Boss é composta por ações detidas diretamente e opções que serão convertidas ao longo dos próximos dois anos. Analistas do Morgan Stanley sugerem que a empresa pode estar tentando ampliar sua fatia sem acionar uma oferta obrigatória de aquisição, traçando um paralelo com a estratégia utilizada pelo UniCredit em sua aproximação da Commerzbank.

A Frasers, que também controla a tradicional alfaiataria londrina Gieves & Hawkes e marcas esportivas como Slazenger, é conhecida por adquirir participações relevantes em varejistas e usar essa influência para pressionar mudanças estratégicas. Recentemente, também demonstrou interesse na fabricante alemã de artigos esportivos Puma.

Na Hugo Boss, Grieder promoveu uma racionalização do portfólio de produtos e reforçou o controle de custos. Trata-se de sua segunda tentativa de reestruturação desde que assumiu o comando da companhia em 2021. A Frasers não comentou além das informações divulgadas em seu comunicado oficial.

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A Justiça de São Paulo rejeitou nesta quarta-feira (3) todos os questionamentos feitos por credores ao plano de recuperação extrajudicial do GPA e autorizou a publicação do edital que dá início à fase final do processo. A expectativa, apurou o InvestNews, é que o documento seja divulgado entre sexta-feira (5) e segunda-feira (8).

O GPA, controlador das redes Pão de Açúcar, Extra e Minuto Pão de Açúcar, quer reestruturar cerca de R$ 4,57 bilhões em dívidas financeiras com credores como Itaú Unibanco, Rabobank, BTG Pactual e HSBC. Em maio, o plano já tinha a adesão de credores que representam 57,49% do total da dívida, acima do mínimo exigido por lei.

Com o edital publicado, os credores terão prazo para escolher entre as três opções de pagamento e, se quiserem, contestar o plano formalmente.

Quem não se manifestar será automaticamente colocado na Opção C, considerada a mais desvantajosa: corte de 70% no valor da dívida e pagamento em dinheiro apenas a partir de 2032.

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O Grupo Casas Bahia, também credor do GPA, pediu esclarecimento sobre uma decisão anterior. Queria saber se o juiz havia apenas suspendido as cobranças de duas transportadoras durante o processo ou se já havia considerado legal a inclusão desses créditos no plano. O magistrado esclareceu que fez apenas a suspensão e que a análise de legalidade fica para a fase de contestações.

A Vórtx e a Riza Securitizadora pediam para adiar o edital, alegando falta de informações e cláusulas abusivas. O juiz Henrique Inoue, da 3ª Vara de Falências de São Paulo, negou, argumentando que seu papel se limita a verificar se o plano segue a lei, não se as condições são as melhores possíveis para os credores.

As transportadoras Sanzaneze e Sanzitrans também tentaram questionar a inclusão de seus créditos no plano. Alegaram que o GPA teria declarado R$ 721 mil em fevereiro para suspender uma execução e, treze dias depois, reconhecido R$ 43 milhões para incluir no plano, variação de 5.867%. Inoue não viu irregularidade.

Após as contestações formais, o juiz decidirá se homologa ou não a reestruturação.

Após mais de 30 anos no comando da gestão executiva, Liliana Aufiero deixará a presidência da Lupo em 1º de junho de 2026, em um movimento que marca mudanças na estrutura de liderança da companhia.

A Lupo informou alterações em sua estrutura de liderança, com mudanças nos cargos de Diretor-Presidente (CEO) e de Diretor de Relações com Investidores, no contexto de um processo de transição planejado.

Liliana Aufiero, 81 anos e neta do fundador da Lupo, ingressou na companhia em 1986 e assumiu o comando em 1993, sucedendo o tio, Élvio Lupo, acumulando mais de três décadas à frente da gestão executiva.

A partir dessa data, Liliana passa a ocupar a presidência do Grupo Lupo, uma função de caráter institucional e não executivo, voltada à preservação da cultura, dos valores e dos relacionamentos do grupo. Na prática, ela deixa a condução do dia a dia da operação.

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Quem assume como Diretor-Presidente Executivo (CEO) é Carlos Alberto Mazzeu, 62 anos, atual vice-presidente e diretor de relações com investidores. Ele já vinha sendo preparado para a transição e será o primeiro não integrante da família a ocupar o cargo de CEO na história da Lupo, fundada em 1921 pelo imigrante italiano Henrique Lupo.

Também a partir de 1º de junho, João Daniel Buoro assume como Diretor de Relações com Investidores, em substituição a Mazzeu. O período entre 11 e 31 de maio será dedicado à transição de funções, com foco em continuidade da gestão e estabilidade operacional.

A companhia destacou o reconhecimento à trajetória de Liliana Aufiero, ressaltando sua contribuição para o desenvolvimento e fortalecimento institucional da Lupo, além de agradecer a atuação de Mazzeu na área de relações com investidores.

Em 2025, o Grupo Lupo registrou receita líquida de R$ 1,6 bilhão, alta de 2,8% em relação ao ano anterior. O desempenho foi impulsionado pela marca Lupo Sport, cuja receita avançou 34,7% na comparação anual, alcançando R$ 371,5 milhões.

O EBITDA ajustado somou R$ 187 milhões, com margem de 11,8%. Já o lucro líquido ajustado foi de R$ 158,7 milhões, queda de 9,3% na comparação com 2024, com margem líquida ajustada de 10,0%, recuo de 1,3 ponto percentual no período. A geração de caixa livre ficou em R$ 85,2 milhões.

A companhia destacou 2025 como um ano de reorganização industrial e avanço de eficiência produtiva. Entre as principais iniciativas, transferiu a produção de colantes de Araraquara (SP) para Itabuna (BA), ampliou a produção de itens sem costura na unidade de Araraquara — que também passará a concentrar o setor de malharia transferido de Maracanaú (CE) — e inaugurou sua primeira fábrica no exterior, no Paraguai.

A unidade paraguaia é voltada à produção de meias básicas e faz parte da estratégia de ganho de competitividade e redução de custos em um ambiente de maior concorrência global. No período, a empresa também entrou no segmento de calçados com o lançamento do modelo Origem, voltado a conforto, bem-estar e lifestyle.

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Os preços dos chips da PepsiCo ficaram altos demais nos Estados Unidos. O Walmart vinha alertando a fabricante de Doritos, Lay’s, Cheetos e outros snacks populares sobre isso há mais de um ano. Executivos da PepsiCo também tinham ciência do problema, já que as vendas destes produtos estavam caindo. Alguns pacotes de chips custavam mais de US$ 7; no Walmart, o preço dos Doritos subiu quase 50% desde 2021, segundo dados da Attain, que acompanha gastos dos consumidores.

Mesmo quando o Walmart reduziu o espaço de prateleira dos salgadinhos em favor de suas marcas próprias mais baratas e de concorrentes como Takis, os preços não caíram. Somente em fevereiro, a PepsiCo anunciou que cortaria preços em até 15% em alguns snacks salgados. Até então, os snacks da Pespico já tinham perdido suas metas internas de receita por dois anos consecutivos, com déficit superior a US$ 1 bilhão, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

Agora que a redução de preços começou, novos desafios surgem e podem reduzir o impacto esperado. Com a guerra no Irã elevando os preços do petróleo, consumidores sob maior pressão econômica podem não se sentir atraídos por descontos de menos de um dólar por pacote. Além disso, custos mais altos de alimentos e embalagens podem comprometer as margens da empresa, dependendo da duração do conflito.

Antes da guerra, os cortes de preços eram “provavelmente suficientes” para atrair clientes e aumentar a receita da PepsiCo, disse Nik Modi, co-chefe de pesquisa global de consumo e varejo do RBC Capital Markets. “Mas e agora?” Um porta-voz da PepsiCo se recusou a comentar a reportagem.

Cidades selecionadas

O CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, disse em fevereiro que a empresa saberá até o verão se os cortes são “suficientes”. Testes em cidades selecionadas no ano passado já geraram aumento significativo de volume. Ao concordar em reduzir os preços, a empresa garantiu, em média, um aumento de dois dígitos no espaço de prateleira em grandes varejistas como Walmart, Costco e Target. A expectativa é que essas mudanças estejam totalmente implementadas até o final do mês.

Executivos da PepsiCo discutiam como lidar com os preços desde pelo menos 2024, quando a receita dos snacks ficou negativa, segundo pessoas familiarizadas com o assunto. Ninguém queria assumir a responsabilidade por uma queda de receita de curto prazo provocada por cortes de preço. A empresa tentou outras estratégias para atrair clientes: promoções, redução de quantidade nas embalagens. Nada funcionou.

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Quando Rachel Ferdinando assumiu a divisão de alimentos dos EUA no início de 2025, constatou que os preços precisavam cair. Assim, a PepsiCo testou cortes de preços em mercados selecionados na segunda metade de 2025 e iniciou o plano de forma mais ampla no início de 2026.

Pressões externas aumentavam. As receitas que tinham crescido por 53 trimestres consecutivos, mais de 13 anos, começaram a cair. A PepsiCo perdia participação de mercado para marcas próprias mais baratas, enquanto concorrentes como Conagra Brands e General Mills já estavam reduzindo preços.

Reuniões com varejistas como Walmart, que queriam que a empresa resolvesse rapidamente a questão da acessibilidade, ficaram tensas.

Na sede da PepsiCo em Nova York, Laguarta também se preocupava com outras prioridades. Consumidores americanos buscavam cada vez mais opções mais saudáveis. Laguarta incentivou a empresa a investir mais em alimentos ricos em proteína e fibra, que geralmente custam mais que os chips. Ele também trabalhava na abertura de um restaurante com a marca Lay’s na Espanha.

Em setembro, com a ação da empresa caindo mais de 20% desde o pico de 2023, a Elliott Investment Management adquiriu participação de US$ 4 bilhões, com uma lista de exigências, incluindo tornar os produtos mais acessíveis.

No final do ano, a PepsiCo anunciou que reduziria preços em até 15% em alguns snacks, focando em pacotes maiores das marcas mais populares, incluindo Doritos e Cheetos. Laguarta descreveu os cortes como “muito cirúrgicos”. A empresa também implementou cortes de custos, incluindo demissões.

Com o valor de mercado da PepsiCo caído mais de US$ 50 bilhões desde 2023, os preços mais baixos começaram a aparecer nas lojas no início de 2026.

Em um Walmart em Washington, no final de março, pacotes de Cheetos eram exibidos em local de destaque, com um grande cartaz vermelho anunciando o preço promocional US$ 3,97, reduzido de US$ 4,43.

Lee Jones, aposentado, disse que não compra chips com frequência, mas colocou um pacote de Tostitos de milho azul orgânico no carrinho porque estava em promoção e identificado como orgânico. “O preço importa”, afirmou.

Em outro mercado em El Monte, Califórnia, pacotes de salgadinhos estavam com preços reduzidos. O dono, Amar Singh, disse que ainda não notou aumento nas vendas. Um grande pacote de Ruffles custava US$ 5,49, 80 centavos a menos. “As vendas caíram muito desde o ano passado”, disse, atribuindo não só aos preços altos, mas também a fatores como operações de imigração. “As pessoas simplesmente estão gastando menos.”

O mantra da divisão de snacks da PepsiCo era “Frito-Lay Five Forever”, com a meta de crescer 5% ao ano, como vinha acontecendo há décadas. A Lay’s era a galinha dos ovos de ouro da PepsiCo, gerando recursos para a divisão de bebidas. Diferente das marcas de refrigerantes, que competem com a Coca-Cola, a Lay’s domina o mercado de salgadinhos, controlando quase 60% do mercado americano, segundo o RBC Capital Markets.

Durante a pandemia, como outras empresas de alimentos, a PepsiCo aumentou preços para cobrir custos de cadeia de suprimentos e mão de obra. No início, consumidores com dinheiro do auxílio emergencial não se incomodaram. Mas aumentos modestos se tornaram significativos: até o terceiro trimestre de 2022, os preços líquidos subiram 20% em relação ao ano anterior.

O crescimento da receita disparou nos dois anos seguintes, e bônus internos aumentaram. “Os snacks são a joia da PepsiCo”, disse Laguarta em 2023, destacando que tinham as maiores margens. “Não importa o que aconteça com o consumidor, continuaremos sendo a escolha preferida.”

Mas os clientes começaram a recusar o alto preço dos pacotes de chips. “Reduzi um pouco as compras”, disse Denton Malcom, consultor de negócios em Washington, DC, que gosta de Doritos, Tostitos e Ruffles — mas não a qualquer preço.

Quando as vendas começaram a cair em 2023, funcionários alertaram que os preços estavam altos e aumentos muito frequentes. Mesmo assim, gerentes seniores não quiseram reduzir preços.

A PepsiCo tentou outras estratégias: pacotes menores, promoções, multi-packs mais baratos, novos produtos sem corantes artificiais e opções mais ricas em proteína e fibra, para atrair consumidores preocupados com saúde.

Em 2023 e 2024, Laguarta previu que o volume da Lay’s se recuperaria. “Testamos diferentes táticas para atender ao consumidor e vemos que está funcionando.”

Em 2024, a receita da divisão de snacks ficou negativa pela primeira vez em mais de uma década. A empresa perdia não só clientes, mas também espaço de prateleira, incluindo os pontos mais cobiçados. Alguns funcionários se incomodaram com pacotes custando mais de US$ 7.

Em 2025, a revisão de Ferdinando deixou claro que a PepsiCo precisava cortar preços. No segundo semestre de 2025, foram feitos testes, e em 2026 a redução começou a ser aplicada em maior escala.

Analistas afirmam que a empresa deveria ter cortado preços antes. “A PepsiCo, como muitas, assumia que os consumidores suportariam os aumentos e só agora entende a importância da ‘acessibilidade’ para o consumidor típico.”

Agora, a mensagem é que a PepsiCo está totalmente comprometida em oferecer valor. “Os consumidores deixaram claro: a acessibilidade nunca foi tão importante”, disse Ferdinando.

Em supermercados Safeway em Washington, DC, pacotes familiares de Doritos e Tostitos eram vendidos por até US$ 2,49, se comprados em múltiplos de três. Pacotes maiores, como Tostitos estilo restaurante, ainda custavam US$ 7,29.

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De uma sala de conferências no topo da sede da H&M no coração de Estocolmo, com madeira em tons marrons e linhas limpas que dão ao espaço um ar distintamente escandinavo, o CEO Daniel Ervér fala sobre reviver a antiga estrela sueca. O que ele enfrenta é um problema de credibilidade.

Há oito anos, após uma queda recorde nas vendas trimestrais, o então CEO da Hennes & Mauritz, Karl-Johan Persson, herdeiro da família bilionária fundadora, reuniu acionistas no histórico salão de concertos Cirkus, em Estocolmo, para o primeiro — e único — dia de mercado de capitais da empresa, a fim de tranquilizá-los de que as coisas melhorariam. Não melhoraram. Poucas semanas após o evento, em que Persson apareceu elegante, sem gravata, de camisa branca e terno Arket, a empresa divulgou mais más notícias: cerca de US$ 4 bilhões em roupas não vendidas e uma queda de 62% no lucro operacional.

Agora, Ervér (que assumiu em 2024) busca novamente convencer investidores de que o grupo virou a página. Paralelamente a uma reformulação ambiciosa, ele tenta tirar a H&M de um dos maiores acúmulos de estoque do varejo moderno. Embora esses esforços estejam trazendo margens operacionais e lucros maiores, ainda não resultaram em crescimento sustentado das vendas e Ervér pede paciência.

“Começamos a estabelecer uma base estável para o crescimento futuro”, disse o sueco de 44 anos, um típico executivo de carreira que passou toda sua trajetória na empresa, em entrevista em 1º de abril. “Isso pode ser visto no aumento da rentabilidade, melhor geração de caixa, níveis menores de estoque… Com o tempo, isso levará a um crescimento mais forte. Acho que estamos no início da jornada, mas é uma jornada de longo prazo.”

Tempo é algo que os investidores relutam em conceder. Desde o pico em 2015, a H&M perdeu cerca de metade de seu valor de mercado, apagando dezenas de bilhões de dólares em valor. Apenas dois anos antes, era a empresa listada mais valiosa de Estocolmo.

A incapacidade da H&M de competir no mercado global de vestuário de US$ 1,9 trilhão, tanto com a Inditex, dona da Zara, no segmento mais alto, quanto com rivais de preços agressivos como Shein e Primark faz com que investidores não se animem. E há poucos sinais de reversão: as vendas da H&M, em base constante de câmbio, caíram 1% no primeiro trimestre.

“Acho impressionante a melhora de margem que a H&M conseguiu sob Ervér, mas ainda sinto falta de crescimento”, disse Lars Soderfjell, chefe de ações nórdicas do banco finlandês Alandsbanken. “A grande questão é se a H&M ainda é relevante para seu público principal que são as mulheres de 15 a 30 anos.”

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A empresa demorou a perceber as mudanças estruturais do setor, transformado na última década pela digitalização. Sem a necessidade de lojas físicas, centenas de novos concorrentes surgiram, alterando completamente o varejo.

Ervér afirma que as medidas adotadas estão ajudando a H&M a lidar melhor com esse novo ambiente. Ele reduziu camadas hierárquicas para acelerar decisões, simplificou o número de fornecedores — aproximando-os de mercados como Marrocos e Egito, em vez de China e Bangladesh — e incentivou designers a ampliar a escala dos produtos. Isso ajudou a reduzir a relação entre estoque e vendas ao menor nível em 10 anos e a preparar a empresa para enfrentar uma concorrência “brutal”.

“Temos ambições maiores de crescimento ao longo do tempo e aumentar tanto o valor para clientes quanto para acionistas, passando a crescer mais do que nos últimos anos”, disse.

Há uma década, H&M e Inditex eram vistas como pares, com lucros semelhantes no início dos anos 2010. Em valor de mercado, porém, a Inditex começou a se distanciar por volta de 2012. Em 2016, o crescimento do grupo espanhol disparou, enquanto a H&M ficou para trás, diferença que aumentou ainda mais após a pandemia. Hoje, a Inditex tem cerca de cinco vezes o lucro da H&M. Enquanto Ervér luta para levar a margem operacional a 10%, a da Inditex se aproxima de 20%.

Rivais

Após uma década de erros, investidores querem ver a H&M vender mais a preço cheio, evitar excesso de estoque e fortalecer a marca e tudo isso competindo com rivais online ultrabaratos e com uma Zara cada vez mais sofisticada.

Sob Ervér, os estoques caíram significativamente e o online já representa cerca de 30% das vendas. O número de lojas foi reduzido em 19% desde 2019, incluindo o fechamento das 130 lojas Monki. A marca principal H&M perdeu 832 unidades, com consolidação em lojas maiores estilo flagship.

Mas isso pode não ser suficiente, segundo analistas. Ainda há indícios de excesso de estoque e necessidade de liquidações adicionais.

No relatório The State of Fashion 2026, a consultoria McKinsey & Company coloca a H&M no segmento de valor, ao lado de empresas como Uniqlo. O estudo também aponta uma mudança no setor: marcas de valor estão melhorando suas ofertas para competir com rivais ultrabaratos, enquanto empresas de médio mercado como a Zara apostam em “aspiração acessível”, com mais foco em design e qualidade.

No fundo, a Inditex avançou por ter mais produção próxima ao consumidor, reduzindo o tempo de resposta ao mercado. A H&M vem tentando seguir esse modelo — mas ainda não está claro se isso será suficiente para recuperar terreno.

O futuro da empresa também depende da família Persson, que controla mais de 86% dos direitos de voto e continua aumentando sua participação — alimentando especulações de fechamento de capital.

Com menos investidores estrangeiros, a empresa enfrenta menor pressão externa por mudanças rápidas. Isso permite investir no longo prazo, mas também reduz o incentivo para ações mais radicais.

A questão-chave não é se a H&M pode mudar, mas com que rapidez. Uma década após ficar para trás em relação à Zara, a empresa se estabilizou. A próxima fase determinará se conseguirá voltar a crescer ou se permanecerá presa entre os extremos do mercado. “Estamos fazendo um trabalho amplo e de longo prazo para construir uma H&M mais forte”, disse Ervér.

Enquanto isso, os investidores dizem: mostre.

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A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.

As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.

A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.

O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.

Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.

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Estratégia: omnichannel e eficiência

A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.

A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.

Expansão com foco no Brasil

A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.

A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).

No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.

Riscos no radar

A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.

O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.

Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.

“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.

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A Dolce & Gabbana iniciou novas negociações com credores após a fraca demanda global por produtos de luxo pressionar seus resultados e os termos de sua dívida, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

A grife italiana está trabalhando com o Rothschild & Co. como assessor financeiro, segundo as fontes. A D&G tem cerca de €450 milhões (US$ 522 milhões) em dívida bancária, após um refinanciamento no ano passado que incluiu a captação adicional de €150 milhões (US$ 174 milhões) para financiar um plano de expansão voltado a manter a empresa independente. Na ocasião, a companhia obteve uma dispensa temporária de exigências da dívida, segundo seu relatório anual mais recente.

Os credores começaram a avaliar alternativas para dar mais fôlego à empresa em relação aos compromissos financeiros, disseram as pessoas, que pediram anonimato. As conversas ainda estão em estágio inicial e nenhum detalhe foi definido.

Conhecida por seus designs inspirados no Mediterrâneo, a empresa tem sido pressionada pela desaceleração do setor de luxo, agravada recentemente pelas incertezas decorrentes da guerra no Irã, acrescentaram as fontes. Representantes da Dolce & Gabbana e do Rothschild não quiseram comentar.

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A Dolce & Gabbana não é a única casa de moda a recorrer a negociações com credores. No ano passado, após descumprir cláusulas de sua dívida, os donos da Valentino — Kering e Mayhoola — concordaram em injetar €100 milhões como parte de um acordo com bancos, segundo documentos.

A Dolce & Gabbana foi fundada em 1985 por Domenico Dolce e Stefano Gabbana, que seguem como líderes criativos. A marca, conhecida por estilos exuberantes inspirados no barroco do sul da Itália, tem apostado na expansão do negócio de beleza como forma de preservar sua independência em um setor em rápida transformação.

No ano passado, a empresa renegociou cerca de €300 milhões em dívida com vencimento até fevereiro de 2030. Como parte desse processo, obteve mais €150 milhões para sustentar sua expansão nas áreas de beleza e imóveis.

A retração no varejo de luxo continua, embora tenha dado sinais de melhora antes dos bombardeios de EUA e Israel contra o Irã no fim de fevereiro. Segundo relatório da Bain & Company e da associação Altagamma, as vendas do setor caíram 2% globalmente em 2025.

A guerra trouxe novas incertezas para essa recuperação, especialmente no Oriente Médio — região de alta concentração de riqueza e um dos principais motores da demanda por luxo.

A fabricante de supercarros Ferrari afirmou neste mês que suspendeu temporariamente entregas na região, enquanto a Ermenegildo Zegna disse que o conflito reduziu a visibilidade dos negócios.

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O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

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O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.

No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.

O resultado frustrou analistas e investidores.

Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.

A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.

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Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.

O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.

Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.

No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.

Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.

A piora não ficou só na linha de vendas.

O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.

Impacto em despesas

A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.

O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.

A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.

“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.

O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.

Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.

Esse “freio” já aparece em outras frentes.

De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.

Financeiro como destaque

Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.

Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.

O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.

No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.

Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.

Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.

A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.

Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.

Dores do crescimento

Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.

O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.

Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.

Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.

Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.

Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.

O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.

Há dois anos, o grupo artístico de Brooklyn vendeu cotas de um bezerro preto apelidado de Angus, prometendo transformá-lo em hambúrgueres e bolsas de couro caso os investidores não escolhessem salvá-lo. Em 13 de março, o destino do touro, agora totalmente crescido, será decidido — e o cenário não parece favorável.

Apenas cerca de um terço dos 404 proprietários de Angus enviaram suas participações tokenizadas do animal para o portal online do grupo chamado Remorse Portal, indicando que desejam salvar sua vida. Se Angus não ultrapassar a marca de 50% até sexta-feira, ele será abatido e transformado em 1.200 hambúrgueres e quatro bolsas de couro desenhadas pelo grupo para parecer carne.

“Acho que percebemos intelectualmente que as chances de salvá-lo eram menores do que as de comê-lo, porque estamos pedindo que as pessoas mudem de ideia ativamente para salvá-lo”, disse o cofundador do MSCHF, Kevin Wiesner. “Mas agora isso é de partir o coração.”

O mundo da arte costuma estar acostumado com obras chocantes, mas “Our Cow Angus” está provocando debates polarizados entre colecionadores e em fóruns online em um nível que não se via desde que o artista britânico Damien Hirst exibiu cabeças de vaca em decomposição como arte nos anos 1990.

Crueldade ou consicentização?

Ativistas pelos direitos dos animais criticam o projeto do MSCHF como uma manobra bárbara, enquanto curadores de museus o veem como uma crítica relevante à dissonância dos consumidores em relação ao consumo de carne bovina — especialmente em um momento em que os preços da carne moída estão disparando devido à escassez de gado nas pastagens americanas.

Poucas horas após o lançamento do site “Our Cow Angus” em 2024, Angus praticamente esgotou: o plano era produzir 400 pacotes com três hambúrgueres vendidos por US$ 35 cada e quatro bolsas de couro vendidas por US$ 1.200. (Quatro “tokens de hambúrguer” estão sendo revendidos por cerca de US$ 233 cada no site StockX.)

Wiesner disse que ele e os cerca de 20 integrantes do MSCHF não imaginavam quão brutal pareceria a possível morte de Angus depois de acompanharem seu crescimento em uma fazenda de produção de carne no interior do estado de Nova York. Segundo ele, ninguém do grupo consegue sequer pedir um hambúrguer agora.

O coletivo esteve por trás de vários projetos virais recentemente, incluindo o “ATM Leaderboard” de 2022, uma instalação apresentada na feira Art Basel Miami Beach que usava um caixa eletrônico real para fotografar usuários e projetar seus saldos bancários em uma tela acima. Colecionadores passaram a competir exibindo suas fortunas, e o vencedor revelou uma conta com mais de US$ 9,5 milhões.

No ano seguinte, o grupo vendeu mais de 20 mil pares das gigantescas botas de borracha “Big Red Boots”, de estilo cartunesco.

Desde sua fundação em 2019, os artistas ganharam reputação internacional por usar estratégias típicas de marketing e moda para satirizar o consumismo e as cadeias de produção. “Our Cow Angus” representa um retorno ao mais primitivo, disse Sabina Lee, diretora de curadoria do Daelim Museum, em Seul, que organizou a primeira exposição individual do grupo em museu em 2023.

A vaca sempre esteve destinada a virar carne, disse Lee, então o coletivo criou uma forma extrema de oferecer às pessoas a chance de mudar esse destino — ou não.

“Esse desconforto é exatamente o ponto”, afirmou.

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Wiesner contou que a ideia de comprar e vender Angus surgiu após outro projeto que envolveu a venda de bolsas de couro personalizadas. Os artistas ficaram curiosos para investigar a cadeia de produção de couro e carne depois de instalar uma fábrica temporária em Italy, Texas, um local que lhes permitia estampar “Made in Italy” nas bolsas.

Segundo ele, dois proprietários das bolsas feitas com Angus já desistiram de suas participações, aumentando as chances de sobrevivência do animal. Outro investidor ofereceu abrir mão de sua parte na segunda-feira, mas apenas se mais investidores de hambúrguer fizerem o mesmo.

Ele se surpreende que apenas poucos investidores tenham desistido de suas cotas. “Está acima do preço de mercado”, disse sobre o valor dos hambúrgueres. Wiesner teme que alguns proprietários tenham simplesmente esquecido o prazo após a compra, feita há dois anos. Outros podem temer abrir a embalagem do token, que contém instruções para acessar o portal online e salvar Angus — já que o item pode ter valor como colecionável.

Quem devolve sua participação não recebe o dinheiro de volta, mas aumenta as chances de sobrevivência do boi.

Segundo o artista, o custo de abater Angus e transformá-lo em carne e bolsas é aproximadamente o mesmo que mantê-lo em um santuário pelo resto de sua vida natural, que poderia durar mais 20 anos.

O artista de retratos de animais David McDonald, de Nova York, conhecido profissionalmente como Davis McDavis, disse que sempre admirou o MSCHF, mas acredita que o grupo foi longe demais desta vez.

Ele já comprou um par de tênis Gobstomper do coletivo por US$ 117, cujas solas se desgastam revelando cores diferentes, em referência a um tipo de doce de casca dura. Mas agora não consegue mais usá-los — especialmente porque também é vegetariano.

“Eu sei que as pessoas comem hambúrgueres, mas vocês deram um nome a ele, então agora ele virou um animal de estimação”, disse. “Vou ficar só com meus Hoka.”

Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.

Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.

Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.

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Na divulgação de resultados do ano passado, a direção da Femsa afirmou que pretende inaugurar 100 lojas em 2026 – todas (ainda) no Estado de São Paulo.

“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.

Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.

O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.

“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.

Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.

O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.

Queima de caixa

Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.

A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).

O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.

A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.

De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.

Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.

Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.

O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.

Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.

Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.

O dilema da escala

Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.

Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.

Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.

A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.

“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.

Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.

“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.

Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.

O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.

De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.

Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.

O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.

A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.

Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.

O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.

Oxxo do jeito Femsa

Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.

“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.

Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.

O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.

Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.

O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.

Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.

O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.

O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.

Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.

Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.

No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.

No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.

A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.

Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.

As varejistas estão em alta na bolsa brasileira nesta terça-feira (10). As ações da Magalu e da Casas Bahia, por exemplo, duas das companhias com maiores bases de acionistas pessoas físicas, por volta das 16h, os papéis subiam 7% e 11%, respectivamente.

Todos os setores de empresas ligadas ao consumo cíclico também avançam com força na B3. A recuperação das ações de varejo e de outras companhias de consumo ocorre em meio ao clima mais favorável ao risco. A mudança veio na esteira da sinalização do governo dos Estados Unidos de que o fim da Guerra no Irã pode estar perto.

Além do alívio geopolítico e da redução de incertezas, as alta se amparam na percepção de que a alta do petróleo pode ter um efeito mais pontual e curto do que o esperado. Com isso, o mercado retoma as perspectivas de cortes de juros mais agressivos pelo Banco Central a partir da semana que vem.

Um cenário de Selic mais baixa ajuda os resultados das varejistas, do turismo e de outras companhias do chamado consumo discricionário.

O setor de varejo de moda também mostra forte avanço. As ações de Lojas Renner sobem 4,60% cotada a R$ 15,24. A rival C&A tem sua ação cotada a R$ 12,05, com subida de 6,17%.

A Azzas 2154, dona de 34 marcas, entre as quais Farm, Arezzo e Hering, tem alta de 6,50% cotada a R$ 27,54.

Em outro setores cíclicos como turismo e aluguel de automóveis, os ganhos são também significativos. A CVC, por exemplo, sobe 5,50% cotada a R$ 2,11.

Os papéis de Localiza e a da rival Movida avançam, respectivamente, 4,20% e 4,20% cotados a R$ 47,65 e R$ 12,94.

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Aluguel de ações

Um fator técnico que pode ajudar a impulsionar os papéis das varejistas é o nível de aluguel de ações em relação ao “free float”, ou seja, a quantidade de ações negociadas na bolsa.

No caso da Magalu, são 16%. E para Casas Bahia esta taxa sobe para 31%. São patamares considerados elevados.

O aluguel é uma forma de os investidores apostarem na queda dos papéis. Essa estratégia é chamada no mercado de “short” ou posição vendida.

Níveis acima de 15% são altos porque já podem causar o chamado “short squeeze“, ou seja, uma corrida para cobrir posições (comprar as ações de volta para devolver a quem emprestou os papéis) e evitar prejuízos crescente após valorizações significativas das ações. O short squeeze retroalimenta e amplifica as altas.

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A temporada de balanços do quarto trimestre de 2025 das empresas brasileiras listadas em bolsa tem apresentado um desempenho melhor do que o esperado, ao menos até agora. Entre as companhias que já divulgaram resultados, os lucros superaram as estimativas de analistas com mais frequência do que ficaram abaixo das projeções, indicando um início de temporada relativamente positivo para o mercado.

Até o momento, 65 empresas já divulgaram seus resultados. Na próxima semana, 39 publicarão seus números, entre grandes e pequenas companhias.

Entre as que já divulgaram os dados, 32,3% superaram as estimativas de lucro, enquanto 26,2% ficaram abaixo do esperado. A maior parte (41,5%) ficou em linha com as expectativas. O levantamento é do Itaú BBA, que estabelece um índice de “beat/miss” de 1,2 vez.

O indicador compara quantas empresas superaram as estimativas de analistas (“beat”) com quantas ficaram abaixo delas (“miss”). Quando o índice fica acima de 1, significa que as surpresas positivas predominam.

Bancos e setores ligados à economia doméstica lideram resultados

Os dados setoriais mostram um desempenho relativamente forte em alguns segmentos da economia. Entre os bancos, por exemplo, cerca de 22% das instituições superaram as estimativas de lucro, enquanto a maior parte ficou próxima das projeções.

Banco do Brasil e Itaú, por exemplo, divulgaram lucros expressivos no período, reforçando o desempenho sólido do setor. E algumas instituições tiveram reação mais cautelosa do mercado, mesmo com números fortes, como foi o caso do Santander.

Empresas ligadas ao consumo mostraram resultados mais heterogêneos. Os dados indicam que cerca de um terço das empresas superou as estimativas, enquanto uma parcela semelhante ficou dentro das projeções.

Entre os destaques positivos aparece o Mercado Livre, que registrou crescimento relevante de receita, enquanto companhias como Assaí enfrentaram reação mais negativa do mercado após a divulgação dos números.

Outros nomes do setor, como Raia Drogasil, Lojas Renner e Iguatemi, divulgaram resultados mais próximos das expectativas dos analistas, refletindo um ambiente de consumo ainda desigual.

Nos setores ligados à indústria e commodities, os resultados apareceram em grande parte alinhados às previsões do mercado.

Empresas como Vale, Usiminas e Gerdau reportaram números próximos das expectativas em indicadores operacionais, enquanto companhias de capital industrial, como WEG, também apresentaram resultados dentro do intervalo projetado pelos analistas.

Esse comportamento reflete um ambiente mais estável nesses setores, em que as projeções já incorporavam fatores como preços de commodities e ritmo da atividade global.

Receita e lucro operacional superam projeções

Além do lucro líquido, outros indicadores operacionais mostram desempenho relativamente forte. Quando analisados os resultados de Ebitda – métrica que mede o lucro operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização –, cerca de 20,4% das empresas superaram as estimativas, enquanto 27,4% ficaram abaixo delas.

No caso das receitas, os números foram mais favoráveis: mais de 80% das empresas reportaram faturamento dentro ou acima das projeções, indicando que muitas companhias conseguiram manter crescimento ou estabilidade nas vendas.

Esses indicadores ajudam investidores a entender não apenas o lucro final, mas também a evolução da atividade operacional das empresas.

Entre os resultados já divulgados, a reação dos analistas também tem sido predominantemente positiva. Aproximadamente 46% das empresas receberam avaliação positiva após a divulgação dos resultados, enquanto cerca de 37% tiveram reação neutra e 17%, negativa.

Esse tipo de análise acompanha como os analistas revisam suas avaliações após os balanços, indicando se os números divulgados reforçam ou enfraquecem as perspectivas das companhias.

Sentimento do mercado perde força no final da temporada

Apesar do início relativamente positivo da temporada, o sentimento agregado do mercado apresentou leve deterioração no final do período analisado.

Um indicador que mede a percepção dos participantes de mercado nas conferências de resultados das empresas, por meio da análise de comentários de executivos e analistas, recuou para uma nota 7,3 no quarto trimestre de 2025, abaixo da nota 8 registrada entre o segundo e terceiro trimestres.

Esse indicador mede o grau de otimismo ou cautela nas discussões entre empresas e investidores. Quanto mais alto o índice, mais positivo tende a ser o tom das expectativas.

Mesmo com essa queda recente, o nível atual ainda permanece acima dos mínimos registrados em 2024, sugerindo que o ambiente corporativo segue relativamente estável.

As conferências de resultados também indicam algumas tendências estratégicas entre as empresas. Segundo a análise das apresentações e chamadas com investidores, executivos têm enfatizado temas como eficiência operacional, digitalização e disciplina na alocação de capital.

Outro ponto recorrente é a preocupação com controle de custos e geração de caixa, especialmente em setores mais expostos ao ciclo econômico ou a preços de commodities.

Camisetas da Zara, como a usada pelo pop star Bad Bunny durante o Super Bowl, começaram a aparecer em plataformas de revenda com preços que chegam a milhares de euros, poucas horas depois de serem distribuídas a funcionários da varejista. Algumas unidades chegaram a ser anunciadas por €30.000 (US$ 35.673) em sites como Vinted e eBay.

A Zara, em nota oficial enviado à Bloomberg, afirmou que a colaboração com Bad Bunny, cujo nome verdadeiro é Benito Antonio Martínez Ocasio, foi feita “puramente para ajudar a concretizar a visão do artista”, incluindo figurinos para dançarinos, banda e orquestra. Segundo a empresa, “o guarda-roupa nunca teve a intenção de ser vendido comercialmente.”

O episódio evidencia a estratégia da marca em elevar seu posicionamento premium. A Zara investe em parcerias com artistas e designers e fortalece sua presença cultural, especialmente nos EUA, onde busca expandir o alcance junto a consumidores latinos e não-latinos.

Presença da Zara nos EUA

Em 2025, a Zara operava 102 lojas nos EUA, concentradas na Califórnia (23), Nova York (18) e Texas (11), distribuídas por 26 estados. A marca detém cerca de 2-3% do mercado de fast fashion no país, atrás de H&M e Gap/American Eagle, mas vem registrando crescimento impulsionado pela expansão de lojas e pelo e-commerce. As vendas nos EUA alcançaram aproximadamente US$ 4,7 bilhões em 2025.

O grupo Inditex planeja elevar os EUA a 20% das vendas globais até 2028, com abertura e reforma de cerca de 30 lojas, priorizando flagships premium em cidades estratégicas.

O ano histórico de Bad Bunny

Além de se apresentar no Super Bowl, Bad Bunny conquistou o Grammy de Álbum do Ano, marcando a primeira vitória para um trabalho em espanhol. Em seu discurso, criticou as políticas anti-imigrantes nos Estados Unidos e afirmou: “ICE out. Nós não somos selvagens, não somos animais, não somos alienígenas. Somos humanos e somos americanos.”

Por causa dessas tensões, o artista anunciou que evitará o território continental dos EUA em sua próxima turnê mundial, para não expor fãs a riscos relacionados às ações do ICE. Seu álbum “DeBÍ TiRAR MáS FOToS” se tornou o mais ouvido no Spotify em 2025, incorporando sons clássicos porto-riquenhos e consolidando Bad Bunny como uma das maiores referências da música global.

A Westwing informou nesta terça-feira (20) que a Mastercard Brasil, operação brasileira da empresa de cartões de crédito, passou a deter 3,5 milhões de ações da empresa, representando 31,9% do capital social.

Não se trata de uma compra. O movimento aconteceu devido a uma execução de alienação fiduciária. Ou seja: ações da Westwing, uma rede de lojas de utensílios domésticos, ficaram como garantia em alguma operação junto à Mastercard, não especificada pela companhia de cartões de crédito. Essa garantia, agora, foi executada.

Mas participação da empresa de cartões de crédito será passageira. A Mastercard afirma que irá vender as ações. A companhia afirma que não pretende manter participação acionária na empresa nem exercer direitos políticos relacionados a essas ações enquanto realiza a venda.

A Westwing tinha entre seus maiores acionistas a WNT Capital, com 39%, e a Oikos Fundo de Investimentos, com 25% e a Trustee, com 5,64%.

Daniel Vorcaro chegou a ser sócio da Westwing por meio de um fundo da WNT. Procurada pelo InvestNews, a WNT disse que não geria mais fundos do Master desde 2024.

A varejista online de decoração e móveis com curadoria especial chegou à Bolsa em 2021, quando diversas empresas aproveitaram a janela de aberturas. A operação, no entanto, vive momento complexo.

A receita líquida da companhia cai 14,9% de janeiro a setembro, para R$ 105,02 milhões. O prejuízo líquido, porém, recuou 57% nesse período, para R$ 9,51 milhões.

Os pagamentos atrasados da Saks Global Enterprises a marcas de luxo tiveram um papel fundamental em acelerar o declínio da varejista e empurrá-la para a recuperação judicial.

As marcas reduziram o envio de produtos ou cancelaram pedidos ao longo do último ano aproximadamente, deixando as lojas da Saks com aparência pouco luxuosa. Agora, documentos judiciais do pedido de Chapter 11, protocolado logo após a meia-noite de quarta-feira, ajudam a explicar por que as grifes estavam tão receosas: algumas têm créditos de dezenas de milhões de dólares a receber.

No topo da lista está a Chanel, com US$ 136 milhões a receber, segundo documentos apresentados no Texas, onde a Saks pediu proteção contra credores. Em seguida vem a Kering, dona de marcas como Gucci e Balenciaga, com cerca de US$ 60 milhões.

Outros credores, com valores em torno de US$ 30 milhões, incluem a Capri Holdings, dona da Michael Kors e da Jimmy Choo; a Mayhoola LLC, proprietária da Valentino juntamente com a Kering; a LVMH, dona da Louis Vuitton e da Christian Dior; e a Compagnie Financière Richemont, controladora da Cartier e da Van Cleef & Arpels.

As marcas não responderam aos pedidos de comentário.

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Restabelecer relações com as principais grifes de luxo do mundo será crucial para o novo diretor-presidente, Geoffroy van Raemdonck, já que a Saks precisa que elas continuem enviando mercadorias enquanto tenta reestruturar suas finanças.

As dívidas com marcas e outros fornecedores de produtos e serviços são consideradas créditos quirografários no tribunal de falências — um tipo de passivo que, em geral, é pago com apenas alguns centavos por dólar em processos de Chapter 11.

Ainda assim, alguns fornecedores esperam recuperar mais. Gary Wassner, CEO da empresa de financiamento Hilldun Corp., afirmou que as várias dezenas de marcas de moda que ele representa têm cerca de US$ 66 milhões a receber. Segundo ele, se essas marcas e as grandes grifes serão pagas nos próximos meses dependerá de a Saks Global se tornar lucrativa após sair da recuperação judicial.

“Quanto mais eles ganharem, mais pagarão aos credores quirografários”, disse Wassner em entrevista.

“Acredito que a nova gestão tomará medidas para reduzir custos operacionais, aumentar margens e transformar isso em uma situação lucrativa”, afirmou, acrescentando que isso seria “em benefício de toda a indústria da moda”.

Alguns fornecedores, porém, podem já ter desistido da Saks — e buscado vender seus produtos em outros lugares. “Qualquer fornecedor que não esteja recebendo começa a pensar no que mais pode fazer com sua mercadoria”, disse Dennis Cantalupo, CEO da Pulse Ratings, empresa de classificação de crédito e consultoria.

A Saks Global afirmou em comunicado, na quarta-feira, que espera conseguir fazer “pagamentos correntes” aos fornecedores.

As lojas do grupo — que incluem Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus e Bergdorf Goodman — permanecerão abertas durante o processo de recuperação judicial, acrescentou a empresa.

Ex-CEO do Neiman Marcus Group antes da aquisição, van Raemdonck está trazendo vários ex-colegas de sua época no Neiman, incluindo Brandy Richardson como diretora financeira e Darcy Penick como diretor comercial.

A Brunello Cucinelli SpA, que tem US$ 21,3 milhões a receber, disse confiar na nova gestão.

A empresa acredita que a equipe da Saks “será capaz de conduzir esta histórica loja de departamentos com grande distinção”, afirmou Brunello Cucinelli, fundador da marca que leva seu nome, em comunicado divulgado na quarta-feira.

A Saks Fifth Avenue já vinha atrasando pagamentos a marcas que lhe enviavam mercadorias quando sua controladora adquiriu a rival Neiman Marcus Group, em dezembro de 2024. O negócio foi financiado com cerca de US$ 2 bilhões em títulos, que a Saks Global Enterprises — como a nova empresa passou a se chamar — logo passou a ter dificuldade para honrar, atrasando ainda mais e prolongando os valores devidos aos fornecedores.

Algumas marcas, temendo não receber, cancelaram remessas ou passaram a exigir condições de pagamento mais rígidas, o que piorou ainda mais a situação financeira da Saks. Menos mercadorias deixaram as lojas com prateleiras mais vazias, afastaram consumidores e aceleraram o declínio da empresa.

Algumas marcas chegaram a entrar com ações judiciais. A Jovani Fashion Ltd., com sede em Nova York, processou a empresa em outubro, alegando que a Saks e a Neiman lhe devem US$ 295.651, mais juros, por mercadorias fornecidas.

A Saks Global Enterprises entrou com pedido de recuperação judicial (Chapter 11) para lidar com prejuízos crescentes e uma dívida elevada que vem pesando sobre a icônica varejista de luxo – o que coloca gigantes como LVMH, Kering (dona da Gucci) e Chanel na lista de credores.

A companhia estimou que seu número de credores fique entre 10 mil e 25 mil, numa lista que inclui a Chanel, com cerca de US$ 136 milhões, seguida pela Kering (controladora da Gucci), com US$ 60 milhões. O conglomerado de luxo LVMH tem US$ 26 milhões a receber.

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A empresa, que opera as lojas Saks Fifth Avenue junto com Bergdorf Goodman e Neiman Marcus, entrou com o pedido de Chapter 11 no Texas, segundo informou em comunicado.

A Saks nomeou o ex-CEO do Neiman Marcus Group, Geoffroy van Raemdonck, como novo CEO e disse que está avaliando sua “pegada operacional” para investir onde há maior potencial de longo prazo.

O movimento ocorre pouco mais de um ano depois de investidores de dívida terem fornecido à Saks bilhões de dólares em novas dívidas para ajudar a financiar a aquisição da Neiman Marcus. Mas, em poucos meses, esses títulos despencaram para níveis de forte estresse, e, no fim de 2025, a Saks deixou de pagar juros devidos a detentores de bonds, num total superior a US$ 100 milhões.

“Este é um momento definidor para a Saks Global, e o caminho adiante apresenta uma oportunidade relevante para fortalecer a base do nosso negócio e posicioná-lo para o futuro”, disse van Raemdonck no comunicado. Van Raemdonck substituiu Richard Baker, que deixou o cargo na terça-feira.

A Saks garantiu aproximadamente US$ 1,75 bilhão em financiamento, incluindo US$ 1,5 bilhão de um grupo ad hoc de detentores de bonds seniores com garantia da companhia, segundo o comunicado divulgado na quarta-feira. As lojas das marcas Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus, Bergdorf Goodman e Saks OFF 5TH permanecerão abertas, acrescentou a empresa.

A varejista afirmou que espera manter todos os programas para clientes, fazer pagamentos futuros a fornecedores e continuar pagando salários e benefícios dos funcionários durante o processo de Chapter 11.

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Após aprovação do tribunal, o financiamento “debtor-in-possession” (DIP) de US$ 1 bilhão, vindo do grupo ad hoc, fornecerá liquidez para financiar as operações da Saks e iniciativas de reestruturação, disse a empresa no comunicado. Um adicional de US$ 500 milhões em financiamento ficará disponível quando a companhia sair da recuperação judicial — o que é esperado para mais tarde neste ano —, acrescentou.

Os provedores desse novo dinheiro também poderão incorporar (“roll up”) parte de seus bonds atuais na nova linha de financiamento, de acordo com um documento apresentado ao tribunal na quarta-feira.

Momento de virada da Saks

A recuperação judicial é um marco para a Saks, cuja história remonta a mais de 150 anos. Sua loja principal na Quinta Avenida de Nova York foi inaugurada em 1924, quando o trecho desse endereço — hoje um dos mais valiosos do mundo — era majoritariamente residencial. Nas décadas seguintes, o negócio se expandiu de costa a costa, tornando-se uma porta de entrada para a alta moda para muitos americanos, e abriu capital pela primeira vez em meados dos anos 1990.

Mas a empresa tem tido dificuldade para se adaptar às mudanças do setor, à medida que as marcas de luxo vendidas em suas lojas de departamento também passaram a comercializar diretamente ao consumidor. A varejista vinha negociando uma reestruturação com credores e avaliando outras formas de reforçar a liquidez — incluindo levantar financiamento emergencial ou vender ativos —, mas acabou optando pelo Chapter 11.

O caminho até a recuperação judicial foi turbulento em alguns momentos nas últimas semanas, à medida que credores se frustraram com a situação da empresa e com sua equipe de gestão. Foi apenas em junho que credores adicionaram centenas de milhões de dólares em dívida à Saks numa tentativa de melhorar suas finanças, como parte de um acordo que reorganizou a ordem de prioridade de pagamento entre os credores.

O acordo criou múltiplas camadas de detentores de bonds, cada uma com diferentes direitos sobre os ativos da companhia. A linha de crédito com lastro em ativos (asset-backed lending facility) da Saks também foi alterada para exigir que a empresa mantivesse um nível mínimo de liquidez excedente, mas o desempenho ficou abaixo do esperado desde então.

A Saks reduziu sua projeção para o ano inteiro em outubro, depois de reportar queda nas vendas ligada a desafios de gestão de estoques, e uma redução de 13% na receita, na comparação anual, para US$ 1,6 bilhão no segundo trimestre.

No documento apresentado ao tribunal, o diretor de reestruturação da Saks, Mark Weinsten, afirmou que o financiamento levantado durante o verão (no Hemisfério Norte) se mostrou insuficiente para quitar o que a empresa devia a parceiros comerciais ou para restabelecer o fluxo de estoques aos níveis planejados antes da temporada de fim de ano.

Isso não só afetou a receita, como também limitou a capacidade da companhia de acessar sua linha de crédito garantida por ativos. Por fim, no início de janeiro — um período de baixa sazonal para vendas —, a empresa enfrentou uma “tempestade perfeita” de desafios de liquidez.

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As marcas próprias deixaram de ser apenas versões mais baratas das grandes marcas nacionais. Em redes como Walmart, Target e Kroger, os produtos de marca do varejista passaram a apostar em ingredientes mais saudáveis, sabores inovadores e posicionamento premium para atrair consumidores cada vez mais exigentes.

O crescimento das marcas próprias tem superado o das marcas tradicionais desde 2022, segundo a Private Label Manufacturers Association, com base em dados da Circana. No primeiro semestre de 2025, as vendas em dólares das marcas próprias nos Estados Unidos cresceram 4,4% em relação ao ano anterior — puxadas por um salto de 13% em alimentos refrigerados. No mesmo período, as marcas nacionais avançaram apenas 1,1%.

Com isso, a participação das marcas próprias atingiu um recorde histórico: 21% das compras de supermercado nos EUA.

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Embora o preço mais baixo continue sendo um atrativo importante, a disputa vai muito além da economia. Há anos a Costco fideliza clientes com a linha premium Kirkland Signature, enquanto o Trader Joe’s construiu sua identidade em produtos exclusivos, que não existem em outros varejistas.

Um estudo de 2025 da consultoria First Insight mostra que 84% dos consumidores confiam na qualidade das marcas próprias tanto quanto — ou mais — do que nas marcas nacionais. Quase três quartos dos entrevistados não conseguem identificar corretamente um produto de marca própria quando ele é exibido lado a lado com uma marca tradicional.

“Os consumidores já não são fiéis a nomes de marcas como antes. Eles são fiéis a preço, qualidade e marketing”, diz Greg Petro, CEO da First Insight. “Isso cria um ambiente altamente competitivo, no qual as melhores marcas — não necessariamente as mais conhecidas — vencem. Quando uma marca nacional tropeça, abre espaço para as marcas próprias ganharem participação.”

Desde 2019, as vendas anuais de alimentos e bebidas da Target cresceram mais de US$ 8 bilhões, chegando a US$ 24 bilhões em 2024. Cerca de metade desse avanço veio das marcas próprias, como a Good & Gather — com produtos sem sabores artificiais, corantes, adoçantes ou xarope de milho de alta frutose —, a linha indulgente Favorite Day e a marca de entrada Market Pantry.

Com equipes próprias de analistas de tendências, cientistas de alimentos, designers de produto e gestores de fornecedores, a Target lança centenas de novos itens por ano em suas marcas próprias, a maioria com preço abaixo de US$ 5.

Entre os produtos de destaque lançados em 2025 estão o Good & Gather Organic Peppermint Chocolate Coffee Creamer e a massa de biscoito de gengibre da linha Favorite Day.

“As marcas próprias de alimentos e bebidas não são apenas substitutas das marcas tradicionais. Investimos muito tempo em entender o que o consumidor precisa e desenhar produtos a partir disso”, disse Jasmine Vasquez, vice-presidente da divisão de marcas próprias de alimentos e bebidas da Target. Segundo ela, mais de 60% dos produtos da empresa não têm equivalente direto entre as marcas nacionais.

No ano passado, o Walmart lançou a Bettergoods — sua maior marca própria de alimentos em duas décadas. A linha aposta em sabores inspirados por chefs, ingredientes mais saudáveis e produtos que atendem a diferentes restrições alimentares, quase todos com preços abaixo de US$ 5.

Scott Morris, vice-presidente sênior de marcas próprias do Walmart, afirma que a empresa monitora tendências culinárias globais para identificar sabores emergentes que ainda não chegaram ao consumo de massa. A ideia é traduzi-los em formatos familiares ao consumidor.

Entre os itens que viraram favoritos estão empanadas de carne bulgogi, asas de frango com tempero seco de alho e manteiga e pasta de pistache. “Queremos que seja acessível, para não parecer algo distante ou difícil de entender”, diz Morris.

Os dados iniciais indicam que a estratégia está funcionando. Segundo o executivo, mais de 60% dos consumidores que compraram produtos da Bettergoods nunca haviam adquirido marcas próprias do Walmart antes. O CFO John David Rainey afirmou recentemente que 40% dos clientes que experimentaram a linha voltaram a comprar.

No Kroger, as marcas próprias crescem mais rápido do que as marcas nacionais há nove trimestres consecutivos. O CEO interino, Ronald Sargent, classificou essas marcas como um “ativo estratégico crítico”, que impulsiona vendas, aumenta a fidelização e oferece margens superiores.

Produtos premium e saudáveis têm sido especialmente atraentes para consumidores de renda mais alta, que buscam economizar sem abrir mão da qualidade. Em setembro, o Kroger adicionou mais de 80 refeições e lanches ricos em proteína — de palitos de french toast a salgadinhos de cheddar com jalapeño — à linha orgânica e saudável Simple Truth, a maior expansão da marca até hoje.

A experiência internacional sugere que ainda há espaço para crescimento nos Estados Unidos. A participação das marcas próprias supera 40% na Europa e fica entre 25% e 30% no Canadá, bem acima dos cerca de 20% registrados no mercado americano, segundo Angus McOuat, sócio da prática de consumo da McKinsey.

“Praticamente todos os meus clientes do varejo querem expandir seus negócios de marcas próprias”, afirma McOuat. “Eles buscam maior penetração, mais produtos e equipes maiores para sustentar esse crescimento.”

As marcas próprias têm avançado especialmente em categorias como salgadinhos e doces — áreas historicamente protegidas pelas grandes marcas — à medida que os preços elevados levam os consumidores a repensar suas escolhas.

Desafio

Embora as marcas nacionais ainda tenham vantagens em poder de marketing e conexão emocional com o consumidor, justificar preços premium ficou mais difícil.

“O nível de exigência subiu”, diz Nik Modi, co-chefe global de pesquisa em consumo e varejo do RBC Capital Markets. “A equação de valor ficou muito mais complexa. O desafio agora é combinar preço, qualidade e relevância.”

Na General Mills, as vendas das massas Pillsbury se recuperaram após a empresa reformular receitas, reduzir preços e reforçar campanhas de marketing com o mascote Pillsbury Doughboy. O cereal Cheerios Protein também vem se destacando e já se tornou um negócio de US$ 100 milhões, superando concorrentes menores, segundo a companhia. Embora tenha menos proteína do que algumas alternativas, o produto é mais barato e agrada mais ao paladar.

“Esse é o nosso ponto ideal”, disse o CEO Jeffrey Harmening em uma conferência com investidores em novembro.

Segundo McOuat, da McKinsey, muitas empresas de alimentos embalados vêm revisando seus portfólios para decidir quais marcas precisam reduzir custos, quais devem se tornar mais premium e inovadoras — e quais talvez precisem ser descontinuadas.

Esse movimento pode resultar em fusões, aquisições e venda de ativos nos próximos meses. “As empresas precisam focar recursos e decidir claramente o que querem ser — e o que não querem ser”, afirma Modi.

Após um período fora do radar de investidores, a Guararapes parece começar a voltar ao jogo do mercado. Bancos de investimento retomaram a análise das ações da companhia e há sinais de que investidores estrangeiros aproveitaram os preços atrativos dos papéis para comprar – o que ajuda a explicar a alta de 93% da ação este ano.

O que está no centro dessa retomada é o reposicionamento estratégico da companhia, que combina ajustes operacionais, simplificação de portfólio e mudanças na proposta da marca Riachuelo — movimento que inclui a venda do Midway Mall, maior shopping center de Natal (RN). A estratégia inclui ainda uma combinação de produção integrada, maior uso de tecnologia nas lojas e expansão do crédito ao consumidor.

Fundada no fim dos anos 1940 em Natal pelos irmãos Nevaldo e Newton Rocha e listada na Bolsa desde 2007, a Guararapes atravessou um período de menor visibilidade no mercado de capitais. Nos últimos dois anos, porém, voltou ao radar: bancos de investimento retomaram a cobertura, gestores estrangeiros com horizonte de longo prazo passaram a participar de apresentações da companhia e ampliaram sua participação acionária — apesar da baixa liquidez dos papéis. A partir de fevereiro de 2026, as ações passarão a ser negociadas na B3 sob o ticker RIAA3, substituindo o código GUAR3, com o nome de pregão alterado para Riachuelo.

A melhora operacional ajuda a explicar esse movimento. Entre 2023 e 2024, a margem EBITDA consolidada subiu de cerca de 12% para mais de 15%, enquanto o retorno sobre o capital investido (ROIC) avançou de 5,8% para aproximadamente 10,6%. Segundo o BTG Pactual, a projeção é que o indicador se aproxime de 14% até 2027.

A empresa acumula nove trimestres consecutivos de crescimento de vendas e oito trimestres de expansão de margens. O próximo passo é acelerar a abertura de lojas: de uma unidade inaugurada em 2023 para cerca de 15 por ano a partir de 2026, afirma André Farber, CEO da Guararapes há quase três anos, em entrevista ao InvestNews. Com passagens pela Dafiti e pelo Grupo Boticário, Farber é o primeiro presidente-executivo da companhia sem vínculo com a família fundadora.

O plano prevê entre 150 e 200 novas lojas ao longo da próxima década, com foco nas regiões Sul e Sudeste, além da reforma de unidades existentes sob um novo conceito. A empresa vai testar esse modelo em quatro ou cinco lojas, em regiões diferentes, a partir de uma operação temporária inaugurada nesta semana na rua dos Pinheiros, em São Paulo. Segundo estimativas de analistas, as inaugurações e reformas podem adicionar entre R$ 2 bilhões e R$ 3 bilhões em receita incremental.

Com novo logotipo e o slogan “incrivelmente Brasil”, a companhia busca reposicionar a Riachuelo mais próxima do universo da moda do que do varejo de preço baixo. A estratégia não implica abandonar a base popular, mas ajustar a forma de apresentação da marca ao consumidor, afirma Farber.

De acordo com a empresa, pesquisas indicam aumento de dois pontos percentuais na preferência pela marca, que alcançou a segunda posição no segmento, além de avanço de sete pontos percentuais na aceitação entre consumidores das classes A e B.

Apesar disso, o tíquete médio ainda cresceu de forma moderada, na faixa de 5% a 8% nos últimos anos, segundo o executivo. Atualmente, o valor supera R$ 200, aproximando-se do nível da Renner, acima dos cerca de R$ 195 da C&A e distante dos R$ 120 a R$ 130 observados em redes mais populares, como Torra e Caedu.

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Consumidor “ampulheta”

Para explicar como a companhia pretende conciliar tíquetes mais altos com acessibilidade, Farber recorre à ideia de consumo em formato de ampulheta. “O mesmo cliente pode, em determinados momentos, buscar um produto muito barato e, em outras ocasiões, pagar R$ 500 por uma peça específica”, diz.

Em uma ponta, permanecem itens de entrada, como camisetas a partir de R$ 29; na outra, peças mais elaboradas, com maior valor agregado e foco em moda. “As marcas consolidadas operam com essa elasticidade”, afirma.

Relatórios de casas como Itaú BBA, Santander e BTG Pactual descrevem estratégia semelhante: sofisticar sortimento e apresentação das coleções — por meio de sub-marcas como Pool e D-Ultra, linhas assinadas e narrativa mais estruturada — sem afastar o consumidor que associa a Riachuelo a uma proposta de custo-benefício.

Fábrica como motor

Por trás desse reposicionamento está uma estrutura que segue como um dos principais diferenciais do grupo. A Guararapes opera o maior parque fabril de vestuário da América Latina, com capacidade para produzir cerca de 40 milhões de peças por ano. Aproximadamente metade do vestuário vendido nas lojas vem dessa produção própria, que inclui malharia, jeans e tecido plano, além de tingimento, lavanderia e customização.

Segundo estimativas do Itaú BBA, essa verticalização garante uma vantagem de 6 a 8 pontos percentuais de margem bruta em relação à compra de fornecedores externos, impulsionada por escala e benefícios fiscais. Essa estrutura permite manter preços competitivos em itens básicos enquanto a empresa testa produtos de maior valor agregado.

Nos últimos dois anos, a Guararapes reforçou a disciplina na cadeia de suprimentos. Implementou processos formais de planejamento de vendas e operações, elevou a taxa de aderência no recebimento de mercadorias de cerca de 70% para 90% e passou a adotar um modelo mais analítico de “make or buy”, comparando vendas, qualidade e margens entre produção própria e terceirizada.

A lógica é usar a fábrica quando ela oferece vantagem de custo ou rapidez e complementar com importados ou parceiros quando isso faz mais sentido. Em categorias como jeans masculino, o mix entre produção nacional, importada e própria já foi redesenhado para ampliar margens sem perda de competitividade.

Nas lojas, a companhia passou a utilizar modelos de inteligência artificial para sugerir ajustes de preços com base na projeção de demanda, buscando equilibrar margem e giro de estoques. Também avançou na clusterização das unidades por clima e perfil de cliente e adotou rotinas mais rígidas de revisão de sortimento e exposição.

A adoção de etiquetas RFID permite rastreamento mais preciso de estoques em loja e centros de distribuição, reduzindo rupturas e abrindo espaço para incremento de vendas sem aumento proporcional de inventário, segundo analistas.

No digital, a meta é que entre 20% e 25% das vendas totais venham dos canais online, com rentabilidade próxima à das lojas físicas. De 2023 a 2025, a receita digital cresceu cerca de 50%, enquanto a margem avançou nove pontos percentuais, apoiada em ganhos de eficiência em tráfego, conversão e operação.

Financeira ganha protagonismo

A Midway Financeira também passou a ocupar papel mais central na estratégia. Após a revisão de políticas de crédito e produtos, a unidade deixou de ser vista apenas como apoio ao varejo e passou a operar com metas próprias de retorno.

Segundo o Itaú BBA, a Midway já responde por cerca de um terço do resultado financeiro do grupo, e os empréstimos pessoais representam aproximadamente 30% do EBITDA desse braço, com potencial de dobrar nos próximos anos. Hoje, esse crédito é ofertado principalmente a clientes do cartão da rede, mas a empresa pretende expandir a oferta para além dessa base a partir de 2026.

Um dos efeitos dessa estratégia é o aumento da fidelização. Entre clientes que utilizam o cartão Midway, a taxa de recompra em 60 dias subiu de 45% para 54%, o que representa um ganho estimado de cerca de dois pontos percentuais nas vendas mesmas lojas (SSS).

Na outra ponta, os cerca de 13 milhões de clientes que não utilizam o cartão compram, em média, uma vez por ano. Pequenos avanços nessa frequência podem gerar impacto relevante no volume de vendas.

Sem shopping center

Enquanto reforça os pilares de varejo de moda e serviços financeiros, a Guararapes segue simplificando a estrutura. Reduziu alavancagem, alongou prazos da dívida e estruturou um FIDC para diversificar o funding da Midway. Nesse contexto, o Midway Mall, em Natal, passou a ser tratado como ativo não estratégico.

A venda do shopping foi anunciada em 7 de novembro. A companhia não divulga valores, mas fontes de mercado indicam avaliação em torno de R$ 1,6 bilhão. O ativo foi adquirido por um grupo liderado pelo fundo Capitânia, com aprovação do Cade no fim de novembro.

O Itaú BBA destaca que o shopping gera lucro líquido anual próximo de R$ 80 milhões e retorno sobre patrimônio em torno de 30%, mas deixou de ser prioritário diante da decisão de concentrar capital em moda e serviços financeiros.

Santander e BTG avaliam que a venda, somada à monetização de outros imóveis, pode destravar valor e abrir espaço para eventuais distribuições aos acionistas no futuro, dada a posição de liquidez da companhia.

Segundo Farber, a Guararapes busca ser avaliada pelo que considera seu núcleo de atuação. “Não somos uma empresa de shopping. A decisão foi concentrar investimentos nos negócios que entendemos como nosso core, mesmo sendo um ativo rentável”, afirma.

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O telão de um dos relógios de rua da Av. Paulista anuncia que a Torra inaugurou uma loja ali. A avenida mais conhecida da cidade de São Paulo exibe as vitrines de grandes varejistas de moda: estão lá a Riachuelo, a Renner e a Marisa. Também sobram shoppings centers: são ao menos cinco grandes centros comerciais por ali (Pátio Paulista, Cidade São Paulo, Top Center, Center 3 e o Conjunto Nacional).

Mas agora é uma rede nascida no Brás, coração da moda popular na capital paulista, que instala uma de suas lojas por lá.

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Criada em 1993, a Torra levou tempo para chegar à Paulista. Em entrevistas, o CEO, Marcio Ruiz — um dos quatro irmãos da família fundadora —, diz que esse já era um sonho há pelo menos 8 anos. A rede da família Ruiz colocou o primeiro pé na avenida durante a pandemia: abriu ali, no prédio acima da atual loja, seu escritório administrativo.

Agora, chega com tudo. Inaugurada há pouco mais de uma semana, a loja é grande, de quase 600 metros quadrados, e a vitrine já remete às compras de Natal. A fachada neutra deixa os manequins em evidência, e o que diferencia a loja é o letreiro laranja com o nome da Torra — numa espécie de confronto direto com a fachada toda rosa pink da Marisa – praticamente cara a cara com ela do outro lado da avenida.

O endereço da 91ª loja da Torra, em seu ponto mais nobre, reflete o momento de ascensão da rede, que está entre as 10 maiores varejistas de moda do país e lidera o segmento popular. Mas é, também, o retrato de como esse estrato tem avançado — ocupando, inclusive, espaços que antes não eram considerados para essa fatia do mercado.

Enquanto a C&A e a Riachuelo foram reposicionando seus produtos para alcançar faixas de preço mais elevadas e mais próximas da Renner, a Marisa, que sempre manteve uma oferta mais ligada à classe C, teve de lidar com problemas que diminuiram sua fatia no bolo do varejo de moda.

É nesse vácuo que redes como a Torra, a Caedu, a Lojas Avenida, a Besni e outras populares conseguiram crescer mais, diz Alberto Serrentino, sócio especialista em varejo e fundador da Varese Retail.

“Essas redes foram crescendo de maneira organizada, montando infra, estabelecendo estruturas de gestão e entrando em shopping center. E, hoje, são uma realidade bastante competitiva”, observa Serrentino.

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A Torra, por exemplo, começou a profissionalizar o negócio em 2010, quando chegou a pouco mais de 20 lojas. Além dos irmãos, passou a ter executivos vindos do mercado. Em 2024, o faturamento do grupo foi de R$ 2,3 bilhões, 63% a mais do que em 2019. Isso já significa um terço da receita de vendas da gigante Riachuelo no ano passado (R$ 7,2 bilhões). E quase o dobro da Marisa, que faturou R$ 1,39 bilhão. A estimativa, agora, é fechar 2025 com as vendas somando R$ 2,6 bilhões.

O grupo tem lojas em 17 estados do país e projeta abrir ao menos 10 lojas em 2026, superando as 100 unidades, além de manter dois centros de distribuição. O crescimento, porém, é feito todo com capital próprio, para não se expôr a dívida elevada em um ambiente de juros altos.

A lógica é a mesma para a operação de crédito ao consumidor. A Torra banca com recursos próprios um serviço de cartões para financiar as compras de 1,7 milhão de clientes ativos.

Caminho similar foi feito pela Caedu, também nascida no Brás. A empresa foi criada em 1975 por Vicente da Palma, vendendo roupas de atacado e depois varejo. Em 2016, já com mais lojas e até mesmo um cartão de crédito próprio, a empresa profissionalizou a operação.

Atualmente, é a filha do fundador, Leninha da Palma, quem cuida dos negócios de perto, na cadeira de presidente do conselho de administração. A empresa tem 106 lojas e faturou, em 2024, R$ 1,17 bilhão, 9% mais do que um ano antes.

Outro exemplo de ascensão expressiva é da Lojas Avenida. Trata-se de um grupo do Mato Grosso criado em 1978 por Ailton Caseli, com o nome de Maracanã dos Tecidos. Em 2014, atraiu o Kinea para fazer um investimento e entrou na rota para um IPO. Os planos mudaram em 2021 quando a varejista recebeu uma oferta de uma grande varejista da África do Sul, a Pepkor. Em 2024, o faturamento superou os R$ 1,4 bilhão – 20% a mais do que um ano antes.

Espaço no guarda-roupa

Se a estruturação dos negócios ajudou, também é fato que as lojas populares têm surfado um ambiente macroeconômico favorável para elas.

Na ponta do desemprego, o país vive o menor nível já registrado: pelo dado mais recente do IBGE, a taxa de desocupação ficou em 5,4% no trimestre encerrado em outubro de 2025, a menor de toda a série histórica iniciada em 2012.

Por outro lado, 85% dos trabalhadores ganha menos de R$ 5 mil. E 75% das vagas com carteira assinada que surgiram no ano passado foram para beneficiários do bolsa família. Ou seja: o desemprego em baixa cria muito mais clientes para o varejo popular do que para as faixas mais caras.

Além disso, especificamente no vestuário, a inflação não tem dado trégua: depois de subir 0,63% em setembro, o grupo avançou 0,51% em outubro de 2025 no IPCA — ainda a maior alta entre os nove grupos do índice no mês, com destaque para calçados e acessórios e roupa feminina. Em 12 meses, os preços do vestuário sobem 5,07%, acima do IPCA cheio, de 4,68%

E tem os juros, que ajudam a subir a inadimplência. Pelos dados do Banco Central, a taxa da carteira total do Sistema Financeiro Nacional (atrasos acima de 90 dias) está em 3,9% e aumentou 0,7 ponto percentual em 12 meses.

A aposta da Torra na Avenida Paulista e as inaugurações recentes da Caedu em shoppings centers podem ser lidas como um sinal de que o varejo de moda popular está tentando capturar um novo fluxo de consumo — inclusive de gente que antes comprava em redes mais caras — num momento em que juros e inflação apertam o orçamento das famílias.

Na avaliação de Marcelo Prado, diretor do IEMI Inteligência de Mercado, redes como Torra e Caedu enxergam “uma oportunidade pra elas acima”, porque a classe média “começa a ter um comportamento de consumo mais de classe média baixa”. O consumidor passa a fazer trocas para economizar. E, aí, ele opta pelo por uma roupa mais cara para ocasiões especiais, mas muda a origem do guarda-roupa para os itens básicos. “Uma camiseta básica ele vai comprar numa loja mais barata para controlar as contas”.

A Torra, que nasceu Torra-Torra, numa alusão aos preços baixos, tem tíquete-médio de R$ 120. A Caedu tem tíquete médio na casa dos R$ 130. O patamar é similar ao da Marisa, abaixo dos R$ 195 de C&A e cerca de metade do tíquete médio da Renner. “O macro empurra o consumidor para corte de gastos e cria espaço para as marcas econômicas porque o consumidor volta a buscar preço, preço, preço”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultores.

E, no caso da Torra, o endereço funciona também como vitrine — pela avenida Paulista passam 1,5 milhão de pessoas diariamente — num momento em que construir marca é especialmente crucial para quem está crescendo e precisa cavar seu espaço num espaço muito maior e mais disputado que é o e-commerce.

“Essas redes ainda estão muito atrás nos canais digitais. Isso ajuda fazer a marca mais lembrada e a posicioná-la para além do circuito tradicional do comércio popular.”

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A empresa chinesa de artigos esportivos Anta Sports Products está entre as companhias que avaliam uma possível aquisição da Puma, segundo pessoas familiarizadas com o assunto.

Listada em Hong Kong, a Anta vem trabalhando com um assessor para avaliar uma oferta pela Puma, disseram as fontes, que pediram anonimato porque as informações são privadas. A empresa pode se juntar a uma firma de private equity caso decida avançar com uma proposta, disseram algumas dessas pessoas. As ações da Puma chegaram a disparar 14% nas negociações em Frankfurt, a maior alta desde setembro.

Outros possíveis interessados incluem a concorrente chinesa Li Ning, segundo as fontes. A Li Ning — batizada com o nome do lendário ginasta que fundou a companhia — vem discutindo opções de financiamento com bancos enquanto faz uma análise inicial da Puma, disseram. A Puma também pode atrair interesse de empresas esportivas como a japonesa Asics Corp., afirmaram.

As discussões são preliminares e não está claro quais potenciais compradores seguirão adiante com ofertas, segundo as fontes. As expectativas de valuation do maior acionista da Puma, a bilionária família Pinault, da França, podem representar um obstáculo significativo a qualquer negociação, disseram.

Antes da disparada desta quinta-feira, as ações da Puma haviam caído 62% em Frankfurt neste ano, dando à empresa um valor de mercado de €2,5 bilhões (US$ 2,9 bilhões).

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A holding Artémis, da família Pinault, detinha 29% da Puma no fim do ano passado, segundo o relatório anual da empresa.

A Anta — que é dona de marcas como Fila e Jack Wolfskin — acumulou alta de 10% nas negociações em Hong Kong neste ano, alcançando valor de mercado de US$ 31 bilhões. Um consórcio liderado pela Anta, que também incluía a firmade private equity asiática FountainVest Partners, pagou US$ 5,2 bilhões em 2019 para adquirir a Amer Sports, dona de marcas como Salomon e Arc’teryx. A Amer abriu capital em Nova York no ano passado, com a Anta permanecendo como sua principal investidora, segundo dados compilados pela Bloomberg.

As ações da Li Ning subiram cerca de 8% em 2025, alcançando valor de mercado próximo de US$ 6 bilhões.

Um representante da Anta não respondeu aos pedidos de comentário, enquanto porta-vozes da Artémis, da Asics e da Puma recusaram comentar.

Em resposta a uma consulta da Bloomberg News, a Li Ning disse em comunicado que continua focada no crescimento de sua marca e que não realizou nenhuma negociação ou avaliação “substancial” relacionada à Puma.

Estratégia da Puma

François-Henri Pinault, sócio-gerente da Artémis, disse em setembro que a participação na Puma é “interessante”, mas “não estratégica”, e que as opções relacionadas ao investimento continuam abertas.

A Puma vem tentando se reposicionar sob o comando do novo CEO, Arthur Hoeld, após anos sem conseguir criar muito entusiasmo pelos seus produtos entre os consumidores. Em julho, a empresa alemã nomeou o ex-executivo da Adidas, Andreas Hubert, como diretor de operações. Hubert tem 20 anos de experiência na Adidas e atuou nos últimos quatro anos como diretor de informação (CIO) da empresa.

Fundada em 1948, a Puma registrou €281,6 milhões em lucro líquido no ano passado e €8,8 bilhões em vendas. Entre seus contratos de patrocínio estão o Manchester City, da Premier League inglesa, a seleção de Portugal e a seleção masculina de handebol da Dinamarca.

No mês passado, a Puma afirmou que planeja cortar mais 900 empregos e reforçar seu foco em corrida, futebol e treinamento. A empresa também está reformulando o marketing para criar histórias mais envolventes sobre os produtos enquanto são desenvolvidos, na esperança de tornar a marca mais desejável para os consumidores. O objetivo da Puma é voltar a crescer até 2027, se estabelecer como uma das três maiores marcas esportivas do mundo e alcançar “lucros saudáveis” no médio prazo.

Em abril de 2024, quando o empresário Pedro Lourenço apareceu no noticiário esportivo como o comprador do Cruzeiro, seu nome surgiu como uma novidade para grande parte do país. Mas não para os mineiros.

Pedrinho BH, como é mais conhecido, ficou bilionário com seus supermercados. É o fundador da rede Supermercados BH, que já estampava como patrocinador não só a camisa do Cruzeiro, seu time do coração, mas também a dos rivais Atlético Mineiro e América. Uma política da boa vizinhança importante para uma varejista que lidera as vendas no Estado. São 395 lojas espalhadas por Minas e, mais recentemente, Espírito Santo.

Com um faturamento que supera os R$ 21 bilhões anuais, o grupo, fundado em 1996 ainda como uma mercearia, já é a 4ª rede em faturamento no país, à frente do GPA, dono das tradicionais bandeiras Pão de Açúcar e Extra.

O grupo é só um retrato de um movimento maior no varejo alimentar. Pela contabilidade da Abras (associação que representa o setor), 69% do faturamento dos supermercados brasileiros vem de grupos regionais. Há 10 anos, as redes locais respondiam por apenas 19% do bolo.

As contas acima se restringem aos 20 grupos que mais faturam, mas desenham perfeitamente um fenômeno: o da nova geografia dos supermercados, com as mega redes perdendo espaço para regionais, como Grupo Mateus, do Nordeste, e o próprio Supermercados BH. Em faturamento, as duas estão atrás apenas de Carrefour e Assaí.

O Grupo Mateus, aliás, é um caso emblemático de super-regional. A empresa criada por Ilson Mateus no Maranhão chegou à bolsa em outubro de 2020 com status de “joia garimpada no Nordeste”, nas palavras do time da XP.

Com uma estratégia de expansão bem-sucedida, o grupo concentrou seus esforços no Nordeste para virar o líder na região. E agora ensaia um avanço mais relevante também no Norte — já chegou a 70 lojas no Pará. No total, são 271.

A presença forte com diferentes formatos de lojas (varejo e atacado), é apontada por analistas como uma pedra no sapato das líderes, as nacionais Carrefour e Assaí.

Mas até o Mateus sentiu o peso que tem uma bandeira local no varejo alimentar: para crescer mais rapidamente em Pernambuco, Alagoas e Paraíba foi preciso se juntar a outro regional, o pernambucano Novo Atacarejo. Em junho deste ano concluiu a fusão com o grupo, do qual passou a ter 51%.

Tese de investimento

A força do varejo regional nos supermercados virou tese de investimento até para uma gestora de fundos. Há quatro anos, o Patria Investimentos colocou em operação a Plurix, uma empresa que controla uma série de marcas regionais como a Paraná Supermercados e a Boa, que atua no interior paulista.

No ranking divulgado neste ano, saltou nove posições em relação à lista do ano passado e hoje ocupa a 11ª colocação entre as maiores varejistas alimentares do Brasil. São 170 lojas e, de acordo com a companhia, existem “conversas avançadas” para mais aquisições nos próximos meses.

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“Há dois anos, a Plurix faturava R$ 3,5 bilhões. Neste ano, devemos fechar em R$ 10 bilhões. É uma tese bem-sucedida”, diz Jorge Faiçal em entrevista ao InvestNews. CEO da rede desde agosto de 2023, o executivo é íntimo do setor. Foi CEO do GPA, dono do Pão de Açúcar e do Extra, e diretor, por anos, da operação brasileira do Walmart e do Carrefour.

A estratégia da Plurix tem respaldo no que boa parte dos especialistas no varejo alimentar atestaram nos últimos anos: os grupos regionais podem ser mais fortes do que grandes cadeias nacionais. Um exemplo disso foi a saída do Carrefour de Belo Horizonte, em 2023.

Naquele período, o grupo francês entregou 16 lojas ao grupo DMA, dono das redes EPA, Mineirão e Brasil Atacarejo. Todas marcas regionais. Antes disso, em 2021, já vinha operando as lojas sob a marca do também mineiro Supernosso. Em todo o Estado a quantidade de hipermercados com a marca Carrefour não chega a 10 unidades.

“Os vencedores do varejo alimentar são os regionais. Eles conhecem os hábitos locais, decidem rápido e atuam onde a concorrência é menos acirrada”, diz Faiçal.

Alberto Serrentino, especialista em varejo e fundador da Varese Retail, completa: “Os regionais têm um mix de produtos mais talhado para cada mercado específico”.

A Plurix, de qualquer forma, também retrata o outro lado desse fenômeno: o da consolidação de pequenos grupos em redes mais robustas, ainda que regionais.

“Muitas empresas sabem que, organicamente, não vão conseguir crescer o suficiente para poder ser competitivas, outras têm dívidas ou questões sucessórias. A perenidade depende de uma incorporação, depende da venda pra quem tem mais bala pra poder fazer as expansões necessárias. É aí que entramos”, prossegue Faiçal.

A grande expansão

Além da Paraná e da Boa, a Plurix reúne uma porção de marcas de supermercados que os moradores de cidades do interior de São Paulo, Paraná ou de Santa Catarina conhecem bem: Superpão, Avenida, Compre Mais, Empório Dom Olívio e Amigão.

Desde o início da operação, em 2021, a holding fez 12 aquisições. A mais recente, em 2024, foi a da Amigão, uma rede com 65 lojas espalhadas pelo interior de São Paulo e do Paraná, e que adicionou R$ 4 bilhões ao faturamento.

O formato é o do supermercado de bairro, com lojas de até 2.000 m², e ancorado em perecíveis e frescos, o que garante frequência. “Nosso cliente vai quase duas vezes por semana”, diz Faiçal.

O fundo de R$ 2,7 bilhões que o Patria usou para montar a Plurix ainda tem cerca de 10% do dinheiro disponível, o que garante caixa para mais compras. Segundo o executivo, há conversas avançadas com mais redes.

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A holding, diz Faiçal, prioriza expandir onde já opera, com o objetivo de ganhar densidade e escala regional. No radar, estão a macro-região de Campinas/Jundiaí, o oeste paulista (na região de Presidente Prudente) e Araçatuba.

Outra característica da Plurix é manter os sócios-fundadores dos supermercados como minoritários, atuando na gestão. “Quero a inteligência local. O time de cada praça sabe o que vende, a peça de açougue que o cliente prefere, a dinâmica do hortifruti, a sazonalidade da padaria”, diz Faiçal.

Ganhos de escala

Se você é dono de um supermercado regional independente não terá poder de barganha com os fornecedores, por não ter como comprar em volumes comparáveis aos de uma rede. É aí que o Patria coloca sua tese com a Plurix à prova. A holding centraliza caixa, estratégia e, claro, ganhos de escala.

É pela Plurix que acontecem as negociações nacionais com grandes indústrias, como Ambev, Unilever, Nestlé, e de serviços, como taxas de cartão. O back-office e os sistemas de software também são centralizados na operação da holding em São Paulo, bem como a gestão do e-commerce de todas as empresas do grupo e um programa de fidelidade único, o Mais Amigo, que já tem mais de 5 milhões de cadastrados.

O desafio, no fim das contas, é ganhar escala sem pasteurizar a rede, de modo que cada bandeira mantenha a personalidade de negócio local. Há um limite além do qual isso não seria mais possível? É exatamente isso que as redes regionais estão testando.

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A Veste SA Estilo informou na noite de quinta-feira (10) que o Banco BTG Pactual exerceu o direito de compra de suas ações. Assim, o banco passou a deter 56,8 milhões de ações ordinárias da companhia, equivalendo a 49,71% do capital social.

O BTG também reteve a possibilidade de adquirir 4,4 milhões de ações da Veste, que representam aproximadamente 3,81% do capital da companhia.

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A aquisição tem como finalidade exclusiva a realização de operações financeiras, alinhadas à estratégia de investimento e consistindo em oportunidade de geração de valor para o BTG Pactual.

“Não tem como objetivo – nesse momento – qualquer alteração na estrutura atual de controle ou na governança da companhia”, informou a Veste em comunicado, citando notificação do BTG.

Em nota, a Veste declarou que a WNT Gestora de Recursos reduziu a sua posição acionária em 30,67% na companhia, passando a deter 0,58% do capital social.

O embate entre o Mercado Livre e as redes de farmácias ganhou corpo no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). O que começou com a compra discreta de uma drogaria de bairro em São Paulo virou uma disputa entre o marketplace e as associações do setor, com acusações de ambos os lados sobre barreiras regulatórias, concentração de mercado e concorrência digital.

O caso teve início em setembro, quando o Cade aprovou, sem restrições, a aquisição da Cuidamos Farma, uma pequena farmácia localizada no bairro do Jabaquara, na zona sul de São Paulo. A compradora foi a K2 Intermediações, empresa ligada à Kangu, plataforma de logística adquirida pelo Mercado Livre.

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A Cuidamos Farma pertencia à Memed, startup de prescrição digital controlada pela gestora DNA Capital, da família Bueno, e funcionava como a farmácia física que dava lastro regulatório às operações da empresa.

A aprovação parecia rotineira, mas acendeu um alerta no setor farmacêutico.

As associações Abrafarma — que reúne grandes redes como Raia Drogasil, DPSP, Pague Menos e Panvel — e ABCFarma, que representa farmácias independentes, recorreram da decisão alegando que a operação poderia servir como atalho regulatório para o grupo argentino ingressar no comércio de medicamentos online, um mercado estimado em mais de R$ 200 bilhões por ano e sujeito a forte regulação da Anvisa.

Por sua vez, o Mercado Livre afirma que o varejo farmacêutico brasileiro é “altamente concentrado” e acusou as associações de tentarem “tumultuar o processo” e “erguer barreiras regulatórias para proteger uma reserva de mercado”.

Uma big tech no mercado

As entidades que representam as farmácias argumentam que o Mercado Livre poderia usar a farmácia adquirida como base jurídica para vender remédios pela internet, integrando sua malha logística e de pagamentos a um ecossistema de saúde que incluiria prescrições digitais via Memed, a antiga dona da Cuidamos Farma.

A Abrafarma classificou a operação como o primeiro passo de uma “estratégia de penetração no mercado farmacêutico”, enquanto a ABCFarma disse que o Cade errou ao aprová-la por rito sumário, sem uma análise mais profunda dos efeitos da entrada de uma big tech em um setor sensível.

O Mercado Livre sustenta que a entrada de novos agentes digitais “é saudável, amplia a concorrência e beneficia o consumidor”, e argumenta que as entidades tentam preservar o controle de um setor tradicionalmente resistente à competição.

A empresa afirma ainda que não há qualquer parceria com a Memed, que a compra envolveu apenas a farmácia física, e que não vende medicamentos nem permite esse tipo de anúncio em sua plataforma. “A operação não altera a estrutura do mercado e tampouco gera qualquer sobreposição horizontal ou vertical”, diz a defesa do grupo.

A Abrafarma rebate afirmando que o caso “não se limita a uma simples farmácia de bairro”, mas à “primeira compra física do grupo no Brasil desde 1999, com potencial de engatar a estrutura do maior marketplace do país no mercado farmacêutico”. As entidades também defendem que o Cade deveria ouvir a Anvisa e a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED) antes de confirmar a aprovação.

Na semana passada, o presidente do Cade, Gustavo Lima, rejeitou o recurso apresentado pela ABCFarma, encerrando o pedido de revisão feito pela entidade. A decisão considerou que a associação não ingressou no processo como terceira interessada no prazo legal e, por isso, não tem legitimidade para recorrer.

Com isso, a aprovação da operação segue válida até segunda ordem — o Cade ainda precisa se manifestar sobre o pedido da Abrafarma, que continua em análise.

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A LWSA, especializada em infraestrutura para e-commerce, celebrou um contrato de compra e venda com o UNLK Two Fundo de Investimento em Participações Multiestratégia para a aquisição da totalidade do capital social da Wake Creators Digital Media Channel, por R$ 45 milhões. Parte do pagamento foi realizada na data de assinatura nesta terça-feira (7), com o saldo restante a ser pago de forma parcelada até 2029.

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Segundo a empresa de tecnologia, a Wake Creators é especializada em serviços de plataforma e softwares para marketing de influenciadores digitais. A operação não requer submissão ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e foi concluída no mesmo dia da assinatura do contrato.

A LWSA é uma plataforma de tecnologia que oferece soluções para e-commerce e gestão de negócios online, facilitando a digitalização de pequenas e médias empresas.

Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.

A plataforma online de fast fashion Shein planeja abrir seis lojas permanentes na França, começando justamente por Paris, a capital da moda — mas não sem enfrentar resistência. O plano para abrir lojas físicas em cidades regionais francesas dentro de unidades que carregam o nome Galeries Lafayette.

Em setembro, a companhia já havia testado o formato físico com uma loja temporária (pop-up) no bairro do Marais, na capital, com o conceito “Style Hunt” — em que peças eram organizadas por estilos associados a bairros parisienses. Por aqui, no Brasil, a varejista também testou o modelo de lojas temporárias em diversas capitais, como São Paulo, Rio de Janeiro e Goiânia.

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A Galeries Lafayette vendeu essas lojas em 2021 para a Société des Grands Magasins (SGM), que manteve o direito de usar o nome do varejista francês.

Fundada na China e hoje sediada em Singapura, a Shein Group Ltd. virou um fenômeno do varejo online e das redes sociais, enviando roupas baratas para clientes em todo o mundo. A Société des Grands Magasins disse nesta quarta-feira (01) que a Shein havia concordado em abrir lojas dentro das unidades Galeries Lafayette da SGM em Dijon, Grenoble, Reims, Limoges e Angers.

No entanto, a tradicional Galeries Lafayette afirmou que não compartilha os “valores” da Shein e que impedirá a abertura dessas lojas, alegando que a medida violaria as obrigações contratuais da SGM. Fundada no fim do século XIX, a Galeries Lafayette é mais conhecida por sua loja de departamentos em Paris, próxima à Ópera Garnier.

Em resposta, a SGM disse que seus planos estão em conformidade com as condições do acordo com a Galeries Lafayette. Fundada em 2018 por Frédéric e Maryline Merlin, a SGM é uma empresa francesa de imóveis e operadora de lojas de departamento.

A primeira inauguração física da Shein está prevista para novembro, na loja de departamentos BHV Marais, da SGM, no centro de Paris.

“Juntas, SGM e Shein buscam atrair um público mais jovem e conectado, ao mesmo tempo em que preservam o DNA histórico das lojas de departamento”, disseram as empresas em comunicado conjunto, acrescentando que as iniciativas criarão 200 empregos diretos e indiretos na França.

A abertura planejada das lojas da Shein no país demonstra uma “falta de respeito” com os clientes fiéis do BHV e da Galeries Lafayette e enfraquecerá a imagem da moda francesa, afirmou em comunicado separado Yann Rivoallan, presidente da Federação Francesa de Prêt-à-Porter Feminino.

A entrada física da Shein também acontece em meio a um ambiente regulatório mais hostil: a França discute medidas para frear o modelo de “ultra fast fashion”, em razão de seu impacto ambiental e social. A empresa também está sob escrutínio de órgãos como o ponto de contato da OCDE no país, que acompanha denúncias relacionadas a condições de trabalho em sua cadeia de fornecimento.

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