A Oracle reduziu seu quadro global em 21 mil funcionários nos últimos 12 meses, em uma magnitude maior do que havia sido reportado anteriormente, e admitiu em documento regulatório que a adoção de inteligência artificial eliminou parte dessas funções.
“A adoção e implementação de tecnologias de IA em nossas operações resultou, e pode continuar a resultar, em reduções da nossa força de trabalho”, afirmou a companhia em filing anual ao regulador americano divulgado nesta segunda-feira (22).
É uma das primeiras vezes que uma gigante de tecnologia faz admissão tão direta a investidores sobre a substituição de empregos por IA. O quadro global encolheu de 162 mil para 141 mil funcionários no encerramento do ano fiscal em 31 de maio, queda de 13% em 12 meses.
Os cortes geraram cerca de US$ 1,8 bilhão em custos de reestruturação, contra US$ 374 milhões no exercício anterior. Dos 141 mil funcionários atuais, 49 mil estão nos Estados Unidos e 92 mil em outros países.
A escala foi tamanha que o quadro hoje é menor do que era antes da aquisição da Cerner, especialista em prontuários eletrônicos médicos, comprada em 2022 por US$ 28 bilhões. A compra havia adicionado milhares de funcionários, muitos concentrados próximo à sede da Cerner, na região de Kansas City.
Corrida pela IA
A Oracle está sob pressão financeira justamente por causa do investimento bilionário em data centers de IA para clientes como a OpenAI. A companhia tem assinado contratos massivos no segmento, incluindo recentemente um com a Meta, em uma corrida por capacidade computacional que vem moldando os balanços das gigantes de tecnologia.
Para sustentar o capex em infraestrutura de IA, a Oracle cortou custos em outras pontas. E uma das pontas é o próprio quadro de funcionários, em parte substituído pela tecnologia que a companhia ajuda a hospedar. Segundo estimativas do TD Cowen reportadas em março, os cortes podem liberar entre US$ 8 bilhões e US$ 10 bilhões em fluxo de caixa anual.
A história começou a se desenhar publicamente em 5 de março, quando a Bloomberg reportou que a Oracle planejava demissões em milhares de cargos em várias divisões, com algumas voltadas especificamente a funções que a companhia considera substituíveis por IA.
Em 31 de março, funcionários da Oracle nos Estados Unidos, Índia, Canadá e México receberam e-mails de demissão pela manhã, sem aviso prévio dos gestores diretos.
A Oracle se junta a uma onda crescente de cortes na indústria de tecnologia. Segundo o site Layoffs.fyi, 196 empresas do setor demitiram mais de 119,8 mil pessoas em 2026 até agora.
A MRV anunciou nesta segunda-feira (22) a venda de dois empreendimentos da subsidiária americana Resia. Os complexos Ten Oaks e Rayzor Ranch, ambos no Texas, foram negociados por US$ 139 milhões (R$ 716 milhões). A liquidação está prevista para julho e há um depósito não recuperável de US$ 12 milhões garantindo o negócio.
Os dois ativos estavam registrados no balanço por US$ 188 milhões e saíram por menos. A operação embute uma perda contábil de 26% sobre o valor patrimonial. O Ten Oaks foi o pior caso: avaliado em US$ 122 milhões, vendido por US$ 86 milhões, perda de 30%, com ocupação de apenas 73%. O Rayzor Ranch, com 93% de ocupação, saiu com 20% de desconto.
A MRV atribui a perda ao cenário de juros altos nos Estados Unidos e ao fato de os projetos não estarem estabilizados, com aluguéis e ocupação abaixo do potencial. Em troca, diz antecipar os benefícios da desalavancagem. A transação reduz em 7,5% a dívida líquida consolidada, ou US$ 87 milhões, e corta US$ 46 milhões em minority interest – a participação de não controladores nos projetos.
Em março, a Resia havia vendido o complexo Tributary, na Geórgia, por US$ 73 milhões, um ativo descrito como totalmente estabilizado e de ocupação madura. Foi a maior operação individual do plano de desinvestimento.
Como mostrou o InvestNews, no ano passado a Resia teve prejuízo de US$ 243 milhões e acumulou US$ 695 milhões em dívida. Mercados como Dallas, Houston e Atlanta enfrentaram excesso de oferta, que comprimiu aluguéis e atrasou a estabilização dos projetos.
Com a venda de hoje, a MRV chegou a US$ 380 milhões em ativos vendidos desde o anúncio do plano de reestruturação, em dezembro de 2024. A meta é chegar a US$ 800 milhões em desinvestimentos até o final deste ano.
O governo dos Estados Unidos suspendeu temporariamente as sanções que impediam o Irã de vender petróleo em dólar, em um movimento que reverte uma das peças centrais da estratégia americana de pressão sobre o regime iraniano nas últimas décadas.
Isso significa que, pela primeira vez em quase 40 anos, refinarias americanas terão a opção legal de comprar petróleo bruto do Irã. A decisão veio acompanhada do anúncio, pelo vice-presidente JD Vance, de que o Irã teria concordado em receber de volta os inspetores nucleares da Agência Internacional de Energia Atômica (AIEA).
O Departamento do Tesouro americano emitiu nesta segunda-feira (22) um waiver com validade de 60 dias, autorizando a venda de petróleo iraniano em dólar enquanto avançam as negociações para reabrir o Estreito de Ormuz, lidar com o programa nuclear iraniano e discutir alívios adicionais de sanções.
A liberação se aplica a transações em dólar, incluindo para compradores americanos. Por anos, o Irã foi obrigado a usar uma rede oculta de petroleiros sob sanções para vender seu petróleo, majoritariamente para refinarias chinesas.
Agora, bancos iranianos podem receber pagamentos diretamente do exterior, o que permite ao regime repatriar suas receitas de petróleo com mais facilidade. A medida vai além do waiver temporário emitido pelo Tesouro em março, que permitiu ao Irã vender o petróleo já embarcado mas mantinha as restrições sobre transações em dólar.
O alívio histórico
A liberação representa “uma ruptura fundamental com a arquitetura de sanções ao Irã construída pelo Congresso ao longo das últimas duas décadas”, segundo Miad Maleki, ex-funcionário sênior do Tesouro americano que hoje trabalha na Foundation for Defense of Democracies.
O waiver também isenta entidades iranianas, incluindo o Banco Central do país, das sanções voltadas a atividades de terrorismo, não apenas das relacionadas ao programa nuclear.
As relações entre Estados Unidos e Irã estão tensionadas desde a crise dos reféns de 1979, quando 52 cidadãos americanos foram mantidos reféns na embaixada dos EUA em Teerã. Em 1995, o presidente Bill Clinton determinou o embargo total ao petróleo iraniano.
Os volumes que tinham chegado a 850 mil barris por dia em 1977 caíram a zero poucos meses depois da ascensão do aiatolá Ruhollah Khomeini ao poder. Chevron e Marathon Petroleum estavam entre as últimas refinarias americanas a importarem petróleo iraniano, em 1991.
Operadores europeus já procuraram comprar petróleo iraniano após o anúncio, segundo Hamid Hosseini, porta-voz da União de Exportadores de Petróleo de Teerã. Mas, segundo Hosseini, nenhuma empresa americana entrou em contato até agora.
Normalização
A trégua interina alcançada na semana passada inclui a reabertura do Estreito de Ormuz, ponto crítico por onde flui até 20% do petróleo mundial.
O tráfego marítimo na região aparentou acelerar ao longo do fim de semana, contrariando o anúncio iraniano de que teria fechado o estreito novamente. Mesmo assim, o número de navios passando diariamente ainda é fração do nível pré-guerra.
Em maio, o governo americano impôs um bloqueio aos portos iranianos, asfixiando a economia do regime, dependente das exportações. Com o acordo, o bloqueio foi retirado, e a venda de petróleo foi autorizada.
A Chevron assinou um contrato de 20 anos para fornecer eletricidade à Microsoft, em um movimento que marca a entrada definitiva da petroleira americana no mercado de geração de energia, em resposta à demanda explosiva por capacidade computacional dos gigantes de inteligência artificial.
O contrato prevê o fornecimento de energia para o Project Kilby, um campus de data center que a Microsoft planeja construir perto da cidade de Pecos, no Oeste do Texas.
A planta deve começar a gerar energia em 2028 e atingir 2,67 gigawatts ao longo do tempo, o suficiente para abastecer mais de 530 mil residências. O custo do projeto não foi divulgado, mas a TD Securities estima o investimento em cerca de US$ 9 bilhões.
A operação é desenvolvida em conjunto com a Engine No. 1, gestora americana de investimentos focada em transição energética, que tem a opção de adquirir 50% do projeto via sua subsidiária Joulent. Sete turbinas a gás da GE Vernova vão alimentar a planta. A decisão final de investimento será tomada ainda este ano.
“Este é um diferencial competitivo para nós”, disse Jeff Gustavson, presidente da divisão de novas energias da Chevron, em entrevista ao Financial Times. “De todos os projetos de data center anunciados nos Estados Unidos, quase nenhum atingiu o marco que alcançamos hoje, nem em escala ampla, nem dentro do nosso grupo de pares.”
Disputa com a Exxon
A Chevron disputa com a rival ExxonMobil a entrada no mercado de geração de energia off-grid (fora da rede pública), aproveitando a abundante produção de gás natural na Bacia do Permiano, no Oeste do Texas, principal região produtora de petróleo dos Estados Unidos.
A NextEra Energy, distribuidora elétrica baseada na Flórida, anunciou no ano passado parceria com a ExxonMobil para desenvolver usinas térmicas a gás voltadas a seus clientes, entre eles o Google.
A aposta da Chevron se posiciona em meio à corrida bilionária dos gigantes de tecnologia, como Microsoft, Amazon e Alphabet, para ampliar a capacidade de seus data centers.
A Microsoft, segundo a Bloomberg, pretende dobrar sua infraestrutura de data center nos próximos dois anos para acompanhar a expansão em IA, em um momento em que recua de seu compromisso de operar com 100% de energia renovável até 2030.
O excesso de gás
O modelo de negócio da Chevron se apoia em uma anomalia do mercado americano: há tanto gás natural no Permiano que falta capacidade de escoamento por gasodutos.
O gás é subproduto da produção de petróleo, e em meses recentes o Waha Hub, principal referência de preço do gás da região, registrou cotações negativas, sinal de que produtores chegam a pagar para retirar o excedente do sistema.
“Esta é uma das marcas do projeto: trazer demanda para a bacia e evitar que esse cenário se repita”, afirmou Gustavson ao FT. A planta deve operar isolada da rede pública, sem afetar as tarifas locais.
“Os consumidores estão preocupados com o crescimento da demanda elétrica e já sentem o efeito disso. Projetamos especificamente esta operação, nessa parte do país, para evitar qualquer um desses problemas.”
Arun Jayaram, analista do JPMorgan Chase, escreveu em relatório que a operação dá à Chevron “um fluxo de caixa não correlacionado à commodity subjacente, oferecendo diversificação valiosa”. É justamente esse o ângulo estratégico: criar uma fonte de receita previsível, de 20 anos, que não dependa das oscilações do preço do petróleo.
Capital da IA
O Texas hoje concentra 33 gigawatts em projetos de data center planejados, a maior fatia do país, segundo a BloombergNEF, à frente até da Virgínia (que ainda lidera em obras em execução).
Os Estados Unidos devem dobrar sua capacidade total de data centers para 77 gigawatts até 2030, projeção que vem pressionando a rede elétrica e elevando o custo de energia para consumidores residenciais, com reação política crescente em diversos estados.
Para Gustavson, o projeto inicial não terá energia renovável, mas a Chevron estuda incorporar geração solar no futuro. “Haverá outros desenvolvimentos nesta área e em outras partes do país, e uma coisa que vamos continuar olhando é se conseguimos encaixar algumas dessas tecnologias de baixo carbono nessas operações”, disse ao FT.
“Liderança na era da IA será determinada por quem entrega energia e capacidade computacional de forma mais rápida, mais confiável e ao menor custo”, afirmou Chris James, fundador da Engine No. 1, em comunicado.
A maior marca esportiva do mundo está demorando mais do que o esperado para sair da crise – e essa é uma avaliação do próprio CEO. Elliott Hill, o executivo por trás da reestruturação da Nike há mais de um ano e meio, admite que o trabalho para colocar a marca do swoosh de volta aos trilhos é maior do que ele previa.
“O que eu não percebia, até estar dentro, era a quantidade de trabalho que precisava ser feita”, afirmou Hill, em entrevista publicada pelo Financial Times nesta segunda-feira (22). “Eu queria que estivéssemos um pouco mais adiante.”
E a constatação não veio apenas do CEO da empresa. Bancos como RBC, JPMorgan, Goldman Sachs e HSBC rebaixaram a recomendação de compra para o papel nos últimos meses.
O UBS alertou para um “ritmo modesto de vendas globais”, e analistas do BNP Paribas projetam novos cortes de receita, especialmente por causa da China, onde as vendas caíram 11% nos primeiros nove meses do ano fiscal atual. Resultado: uma queda de 45% no valor de mercado da Nike desde agosto do ano passado.
O diagnóstico de Hill é que a Nike apostou pesado em vendas diretas ao consumidor (o chamado direct-to-consumer) e abandonou parcialmente o varejo físico, ficando ausente das prateleiras justamente no momento em que o consumo presencial voltou após a pandemia.
O movimento abriu espaço para concorrentes mais ágeis, como a suíça On e a americana Hoka, na corrida; e para chinesas como Anta e Li-Ning na China, que rapidamente preencheram o vácuo deixado pela líder.
Em paralelo, a marca derivou para moda e lifestyle, deixando de lado sua presença no equipamento esportivo. O catálogo, segundo críticos, ficou velho. E a aura cultural, que sustentava prêmio de preço por décadas, se diluiu.
Disputa nos campos
A Copa do Mundo nos Estados Unidos, México e Canadá, em curso, é o palco mais imediato para mostrar se a virada proposta por Elliot Hill está dando certo.
A campanha “Rip the Script” (em tradução livre, “rasgue o roteiro”), com estrelas como Cristiano Ronaldo, LeBron James, Kylian Mbappé e Vinícius Júnior, já acumula mais de 1 bilhão de visualizações nas plataformas digitais.
E as chuteiras da marca estão superando as da Adidas em gols marcados na proporção de mais de 2 para 1, segundo a empresa. “A mensagem que queremos passar para a indústria e para Wall Street é que a Nike voltou. A Nike voltou a liderar, a liderar com produto e inovação”, prosseguiu Hill. “Estamos aqui para vencer.”
O ceticismo do mercado, porém, é grande. Em abril, a marca sofreu um revés simbólico: dois corredores cruzaram a Maratona de Londres abaixo da barreira das duas horas calçando supershoes da Adidas. A Nike vem tentando quebrar essa marca há anos. “Não vamos ficar parados esperando, vamos responder”, disse Hill.
Mas, em meio à reestruturação, um produto inesperado virou sucesso comercial. O Nike Mind 001, uma sandália slip-on de US$ 95 que “altera a mente” por meio de pontos de pressão na sola dos pés, esgotou no lançamento.
Cerca de 2 milhões de pessoas se cadastraram para ser avisadas quando o produto voltar ao estoque, e a produção foi dobrada. É produto excêntrico, fora do core histórico da marca, mas que sinaliza que a Nike pode inovar quando quer, e que o consumidor está disposto a apostar quando a marca surpreende.
De volta ao jogo
Hill, de 62 anos, é parte da história da Nike. Texano criado por uma mãe solteira em Austin, entrou na companhia como estagiário nos anos 1980, depois de uma passagem breve como preparador físico no Dallas Cowboys, time da NFL. Subiu pelos cargos executivos ao longo de 32 anos. Saiu em 2020, poucos meses depois da chegada de John Donahoe à presidência.
“Eu estava cansado. Fisicamente, precisava ficar em forma”, disse sobre a saída. O retorno aconteceu durante um casamento em Palm Springs. Hill almoçou com Phil Knight, fundador da Nike. A conversa começou sobre família e futebol americano (paixão declarada do executivo), e terminou em uma proposta. “Antes que eu percebesse, eu estava de volta como CEO.”
A primeira visita técnica ao mercado, antes mesmo da contratação, marcou Hill. Em um shopping perto de Stanford, na Califórnia, ele se deparou com o estado em que a marca havia chegado nas prateleiras.
“Ver a falta de orgulho no nosso produto e na nossa apresentação foi humilhante. Não só humilhante, foi desanimador. Foi provavelmente o momento em que percebi quanto trabalho seria necessário”, diz o CEO. A Nike reporta os resultados do quarto trimestre em 30 de junho. A empresa já havia projetado que a receita cairia entre 2% e 4%.
O efeito pleno da reestruturação, segundo Hill, deve ser sentido apenas no início do próximo ano, quando produtos novos chegarem a todas as divisões e geografias. Até lá, a paciência de Wall Street segue à prova.
“É uma corrida de revezamento. Meu trabalho é pegar o bastão e garantir que, quando eu passar adiante, esteja melhor do que estava quando peguei. E essa é a corrida que estou correndo agora.”
A Elliott Investment Management e a SVP Global compraram recentemente dívida da Braskem, a petroquímica brasileira que corre para conseguir o apoio de credores a um plano de reestruturação, segundo pessoas a par do assunto.
As gestoras compraram partes da linha de crédito rotativo (RCF, na sigla em inglês) da Braskem de credores existentes, enquanto a Elliott também acumulou posições em alguns dos bonds internacionais da empresa, disseram as fontes, que pediram para não ser identificadas por discutirem transações privadas.
A Elliott e a SVP declinaram de comentar, assim como a Braskem e sua controladora, a IG4 Capital. As aquisições dão aos investidores assento à mesa enquanto a Braskem negocia um plano para reestruturar sua dívida, depois de uma desaceleração prolongada da indústria petroquímica global e do desastre ambiental que corroeu o balanço da empresa.
A Elliott e a SVP, que não fazem parte do mesmo grupo, devem defender termos de reestruturação diferentes dos atualmente apresentados pela Braskem, segundo as fontes.
A Braskem apresentou aos credores um plano que inclui extensão dos prazos de vencimento da dívida, redução de cupons e mais períodos de carência, segundo a Bloomberg apurou no início deste mês.
O plano não inclui injeção de capital nem conversão de dívida em ações (debt-to-equity swap). O pedido de extensão de cinco anos no vencimento, combinado com a redução dos cupons, foi considerado agressivo por parte dos credores, disseram algumas das fontes.
A petroquímica precisa do apoio de um terço dos credores para iniciar o processo de recuperação extrajudicial.
Mas a empresa e a IG4, sua nova controladora, têm tido dificuldade para conseguir esse apoio e fechar todos os trâmites jurídicos a tempo de avançar com um acordo em julho, quando precisará pagar cerca de US$ 150 milhões, segundo apurou a Bloomberg nesta semana.
A Braskem quer evitar esse pagamento e pode pedir proteção judicial emergencial caso não consiga fechar um acordo para a chamada recuperação extrajudicial.
A Braskem, gigante petroquímica brasileira altamente endividada que busca uma recuperação extrajudicial, segue aumentando a produção mesmo com a queda dos preços após o acordo de paz entre Estados Unidos e Irã.
Um conselheiro da Braskem disse esperar que as plantas petroquímicas atingidas no Oriente Médio levem entre 12 e 18 meses para voltar à operação, o que abre uma janela para ganhar fatia de mercado.
“A estratégia é capitalizar com a alta atual e se preparar para o próximo ciclo de alta”, disse William França, diretor-executivo da Petrobras recentemente eleito para o conselho da Braskem, em entrevista. Segundo ele, o mercado global de petroquímicos, mergulhado em uma desaceleração que já dura anos, deve se recuperar de forma significativa a partir de 2028.
Os preços globais de produtos petroquímicos dispararam quando Estados Unidos e Israel lançaram ataques contra o Irã no fim de fevereiro, levando Teerã a fechar o Estreito de Ormuz e bloquear o fluxo de petroquímicos do Golfo Pérsico. Os preços, no entanto, recuaram à medida que EUA e Irã se aproximaram de um acordo de paz, com o etileno spot caindo 4,1% na última semana.
A Braskem se esforçou para elevar a produção durante o conflito e aumentou a eficiência geral de suas plantas para cerca de 70%, disse França, que comanda as refinarias e processos industriais da Petrobras. A petroquímica pretende elevar essa eficiência para 85% até dezembro.
A Braskem declinou de comentar.
A companhia e seus controladores, a gestora brasileira IG4 Capital e a Petrobras, lutam para conseguir o apoio de credores suficientes para tocar a proposta de recuperação extrajudicial, segundo apurou a Bloomberg nesta semana. A falta de acordo aumentaria as chances de uma recuperação judicial.
Novo controle
França entrou no conselho da Braskem no início deste mês como parte do acordo com a IG4 Capital, que tomou o controle da companhia das mãos do conglomerado Novonor (antiga Odebrecht). A Petrobras, que mantém participação minoritária relevante na Braskem, ampliou seu controle sobre a gestão da petroquímica como parte do acordo com a IG4.
A CEO da Petrobras, Magda Chambriard, assumiu como presidente do conselho da Braskem, enquanto França e o diretor financeiro Fernando Melgarejo entraram como conselheiros. A petroleira também indicou o diretor de operações da Braskem e o diretor de logística.
A estatal busca novas formas de trabalhar em conjunto com a Braskem, incluindo o fornecimento de mais etano (matéria-prima) à petroquímica, segundo França. A Petrobras também quer que a Braskem forneça mais hidrogênio para suas refinarias e está em negociação com fornecedores americanos de nafta.
A IG4, por sua vez, lidera as negociações de dívida com os credores da Braskem, disse Melgarejo.
“Questões externas são responsabilidade da IG4”, disse o CFO em entrevista. “A Petrobras não vai estar envolvida em nenhuma questão de estrutura de capital. Internamente, do ponto de vista operacional, é a Petrobras.”
Poucas empresas têm demonstrado tanto apetite por novos negócios nos últimos anos como a Equatorial. O grupo de energia criado no fim dos anos 1990 e pouco conhecido fora do mercado financeiro até meados de 2024 transformou-se em pouco tempo em uma gigante do saneamento.
Em menos de dois anos, a Equatorial investiu cerca de R$ 12,5 bilhões para vencer os leilões de privatização da Sabesp e da Copasa, tornando-se acionista de referência das estatais de água e esgoto de São Paulo e Minas Gerais, respectivamente.
A ascensão da Equatorial tem a digital do Opportunity, dono da maior fatia individual. A gestora – fundada em 1994 como banco pelo empresário baiano Daniel Dantas, sua irmã Verônica e Dorio Ferman – possui 10% da empresa, que opera como corporation, ou seja, sem um controlador definido.
É hoje sua aposta de maior visibilidade pública, em uma fase low profile do Opportunity. Longe dos holofotes há mais de uma década, a gestora segue presente em algumas das maiores operações do mercado brasileiro.
O Opportunity conta com mais de 230 veículos de investimentos registrados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), de acordo com levantamento feito pelo InvestNews.
A casa mantém até hoje uma das maiores carteiras de equity do país, com posições em nomes como Energisa, na distribuição de energia, e Alupar, na transmissão. Está também envolvida no processo de recuperação judicial da Ambipar, da qual tornou-se uma das acionistas em 2023.
Procurada pelo InvestNews, a gestora não concedeu entrevista.
Tiago Noel, o chefe do private equity da gestora, é hoje o principal representante do Opportunity em suas investidas. O executivo ocupa cadeira no conselho de administração da Equatorial e, desde março, preside o conselho da PetroReconcavo. Foi conselheiro da Sabesp até o início deste ano.
Além do envolvimento em grandes investimentos, a gestora dos Dantas também realiza movimentos de saída.
Em setembro de 2024, vendeu a fatia de 48% que tinha na Santos Brasil, da qual era acionista desde 1997: a dona do Tecon Santos, principal terminal de contêineres do país, foi vendida à francesa CMA CGM por R$ 6,3 bilhões, em uma das maiores transações do setor portuário dos últimos anos.
Ascensão nas privatizações
A presença do Opportunity em grandes negócios vem de longa data. Nos anos 1990, pouco após sua criação, a casa fundada pelos irmãos Dantas e por Ferman esteve em três leilões emblemáticos das privatizações que marcaram o governo Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Em maio de 1997, integrou o Consórcio Brasil, que arrematou o controle da então Vale do Rio Doce (hoje Vale), ao lado de CSN, do fundo de pensão Previ e do americano Nations Bank.
Em setembro do mesmo ano, liderou outro consórcio na compra do Tecon, no porto de Santos, por US$ 250 milhões. Os parceiros eram a Multiterminais, da família Klien, tradicional operadora carioca de logística portuária, e os fundos de pensão Previ, Sistel e Funcef. O ativo deu origem à Santos Brasil.
Já em 1998, esteve presente no leilão da Telebrás, em que o consórcio comandado pelo Opportunity arrematou a operadora Tele Centro Sul, depois renomeada Brasil Telecom, por cerca de R$ 2 bilhões. A casa detinha apenas 3,3% do capital, mas controlava a gestão graças a um acordo de acionistas.
Os anos 2000 foram um momento da ascensão mas também de controvérsias.
O Opportunity iniciou a década em disputa com a sócia Telecom Italia. Os italianos entraram no capital da Brasil Telecom ainda em 1999 e brigaram com Dantas pelo controle da operadora em tribunais de São Paulo, Nova York e Milão, em meio a acusações cruzadas de espionagem.
A tele italiana foi forçada a sair em 2005, o que abriu caminho para a fusão da Brasil Telecom com a Telemar, três anos depois, no acordo que criou a supertele Oi, uma das chamadas “campeãs nacionais” que marcaram os primeiros mandatos de Luiz Inácio Lula da Silva na presidência (2003-2010).
Em abril de 2008, o Opportunity tinha saído da Brasil Telecom com cerca de US$ 1 bilhão, no acordo que criou a Oi. Naquele momento, a casa administrava perto de R$ 18 bilhões em ativos, e Dantas era um dos nomes mais notórios do mercado financeiro.
Alvo da justiça
A ascensão foi interrompida em julho de 2008, quando a Polícia Federal deflagrou a Operação Satiagraha. Daniel Dantas foi preso duas vezes em três dias, solto em ambas por habeas corpus do ministro Gilmar Mendes, do Supremo Tribunal Federal (STF).
Nos meses seguintes, mais de R$ 4,5 bilhões em ativos do Opportunity foram congelados em contas no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, e mais de duas dezenas de fazendas da AgroSB, empresa agrícola da gestora, foram sequestradas pela Justiça.
A submersão do Opportunity e de Dantas começou a partir desse momento.
Quase três anos depois, em junho de 2011, o Superior Tribunal de Justiça (STJ) anulou a Operação Satiagraha integralmente, apontando que as interceptações telefônicas haviam sido feitas de maneira irregular. Em junho de 2015, o STF ratificou a decisão.
Em fevereiro de 2016, o Tribunal Regional Federal da 3ª Região arquivou a última ação penal e absolveu Daniel Dantas dos crimes que lhe eram imputados. Em julho daquele ano, a Justiça desbloqueou os R$ 4,5 bilhões. Nenhuma condenação contra ele transitou em julgado.
Daniel Dantas, cofundador do Opportunity: histórico de investimento em empresas (Bloomberg)
Desde janeiro de 2015, o Opportunity passou a atuar como um gestora pura, após pedir para o Banco Central cancelar sua licença bancária. Naquele ano Daniel Dantas concedeu sua última entrevista conhecida, no Festival Piauí GloboNews de Jornalismo. Falou sobre o acordo de abril de 2008 que criou a Oi, no qual aceitou entregar o controle da Brasil Telecom.
Para ele, a saída do comando da operadora encerraria as ações políticas e judiciais que sofria. Disse à plateia que entendia o acordo como a compra da própria paz, mas que, dois meses depois, foi preso na Satiagraha.
Desde então, o ex-banqueiro, que hoje mora em Londres e completa 72 anos em 2026, não voltou a dar entrevistas.
Nova tese
Na nova fase do Opportunity, a gestora passou a concentrar investimentos em empresas de serviços públicos, as chamadas utilities, além de educação básica. Três investimentos resumem o momento atual: Equatorial, PetroReconcavo e Grupo Salta.
A Equatorial é a mais antiga das três. A elétrica foi criada em 1999 pela americana PPL Global para participar do leilão de privatização da Cemar, distribuidora maranhense em situação crítica, que arrematou no ano seguinte.
Em 2004, foi reestruturada pela GP Investimentos e desde então se especializou em assumir distribuidoras estaduais com problemas operacionais, como Celpa (Pará), Cepisa (Piauí), Ceal (Alagoas) e Celg-D (Goiás). Mais recentemente, desde 2024, passou a investir em saneamento básico e conquistou o posto de acionista de referência de Sabesp e Copasa.
Após a reestruturação, o Opportunity passou a investir na companhia, em que detém posição há mais de uma década, comprando ações periodicamente. Em entrevista à Exame em 2022, Dorio Ferman, um dos sócios fundadores, descreveu a Equatorial como um “exemplo de boa governança”.
Em janeiro de 2025, a casa consolidou posição de 10,12% e se tornou a maior fatia individual da corporation, que tem ainda entre seus acionistas a gestora carioca Squadra, a americana BlackRock e um dos fundos soberanos de Singapura, o GIC.
É na PetroReconcavo, porém, que a Opportunity tem mais protagonismo.
Dona de 27,64% da petroleira independente criada em 1997 no Recôncavo Baiano, a casa está na empresa desde o início e divide a estrutura societária com a americana PetroSantander e o Grupo Perbras, da família fundadora Cintra Santos.
O movimento mais recente foi em educação. Em novembro, a Opportunity comprou junto com a Gera Capital uma fatia de 26% que a americana Warburg Pincus detinha no Grupo Salta, maior conglomerado privado de educação básica do país, do qual já era investidora indireta, por meio de outros fundos. A transação avaliou a empresa em R$ 5,8 bilhões.
Além das três posições principais, a Opportunity mantém 10,22% da Alupar, de transmissão de energia, e 3,93% da Energisa, distribuidora de energia que atua em 12 estados e atende cerca de 21 milhões de clientes, com forte presença no Centro-Oeste e no Norte do país.
Operação da PetroReconcavo, um dos investimentos da Opportunity (Divulgação)
Ainda hoje a Opportunity segue com o trio Daniel Dantas, Verônica Dantas e Dorio Ferman à frente das principais decisões. Verônica responde pela área de gestão de fundos e ativos dos clientes, enquanto Ferman cuida dos investimentos do patrimônio próprio da casa, ao lado de Dantas.
João Manoel Pinho de Mello, ex-diretor do Banco Central e um dos arquitetos do Pix, voltou ao Opportunity em 2023 e é um dos principais sócios da gestora, que tem hoje mais de R$ 117 bilhões em patrimônio, mais de seis vezes o que administrava na época da Satiagraha.
Poucos dias após assumir de fato a gestão da Braskem, a gestora IG4 avançou para tentar obter controle da Raízen, com o apoio de parte dos grandes credores e chances reais de êxito. Se a investida vingar, a casa fundada por Paulo Mattos reunirá sob o mesmo teto as duas maiores reestruturações empresariais em curso no país.
A Raízen fechou com seus credores a maior recuperação extrajudicial da história do Brasil, para reorganizar R$ 64,7 bilhões em dívidas. Pelo plano, 45% desse valor será convertido em ações, o que torna os credores donos de cerca de 80% da produtora de açúcar e etanol ao final do processo.
Como a negociação envolve uma base dispersa, não há certeza de que a proposta da IG4 prospere. Na dívida da Raízen, os bancos respondem por cerca de metade, com maior exposição do francês BNP Paribas, dono de cerca de R$ 4,2 bilhões em créditos, seguido por Santander, Rabobank e Bradesco, com cerca de R$ 2 bilhões cada.
A outra metade é o nó. Está espalhada entre detentores de bonds no exterior, debêntures e CRAs, fatia tipicamente fragmentada entre fundos e investidores pessoa física. É essa dispersão que dificulta articular uma liderança entre os credores.
Diante disso, a IG4 foi procurada por instituições nacionais e internacionais interessadas em saber se havia interesse em tocar a reestruturação da Raízen, segundo uma pessoa a par da proposta ouvida pelo InvestNews.
A procura encontrou terreno fértil: a gestora já estudava o ativo desde o fim de 2025, quando montou um time dedicado a acompanhar os números e o negócio.
Estrutura da oferta
O objetivo da IG4 agora é concentrar créditos suficientes para ficar com pouco mais de 50% do capital, consolidando o controle, com poder de indicar a diretoria executiva e conselheiros e conduzir o turnaround de forma ordenada. Caso não alcance esse percentual, a gestora não seguirá com a oferta.
A estrutura desenhada para obter o controle da Raízen seria mista: reunir os créditos dos credores maiores num fundo de investimento em participações, em conversão parecida com a que a casa fez na Braskem com os bancos.
Outra frente seria comprar os créditos dos menores, como debenturistas e detentores de CRAs. Esses credores poderiam escolher entre cotas do fundo, pagamento em dinheiro definido caso a caso, ou derivativos que renderiam ganhos quando a IG4 vendesse a participação após a reestruturação.
Vácuo de gestão
O interesse da IG4 se apoia em uma provável fragilidade no desenho final da Raízen pós-recuperação extrajudicial. A avaliação de quem defende a proposta é que, nas condições atuais, a empresa corre o risco de sair da reestruturação com a maior parte das ações nas mãos de sócios que não têm intenção de administrá-la, com pouca chance de um turnaround ter êxito.
A própria Shell, que permanecerá como sócia após a diluição da Cosan, já teria sido consultada e se mostrado favorável a ter uma casa especializada à frente da reconstrução da Raízen.
Hoje, boa parte do C-level da Raízen é composta por profissionais indicados pela holding do empresário Rubens Ometto, que deixaria de ter o controle do negócio após a recuperação extrajuidicial.
O Moelis, banco que assessora a maioria dos bondholders, responsáveis por mais de R$ 26 bilhões em dívidas da Raízen, também teria sinalizado que não há entre seus representados nenhuma gestora disposta a tocar um negócio de açúcar e etanol no Brasil.
O motivo do aparente desinteresse é que setor sucroenergético não está entre os favoritos dos investidores estrangeiros, sobretudo de bancos e gestoras internacionais. O histórico ruim dos gringos ao se aventurar no açúcar e etanol brasileiros está por trás do desânimo.
Algumas das maiores tradings agrícolas do mundo – entre elas, LDC e Bunge – penaram no mercado local. A avaliação é que tocar uma operação de cana no Brasil pede fôlego de caixa e estômago para um ciclo agrícola que poucos investidores financeiros aceitam encarar.
As duas maiores
Caso a operação atinja seu objetivo, IG4, uma casa especializada em recuperação de empresas, fundada há uma década por Paulo Mattos, terá no portfólio o desafio de reestruturar mais de R$ 120 bilhões em passivos.
Enquanto a Raízen já acertou as bases de sua reestruturação, a Braskem, maior petroquímica do país, prepara seu plano de recuperação extrajudicial, com cerca de R$ 60 bilhões em dívidas a serem renegociadas.
Mas acumular as duas maiores reestruturações de dívida da história do país vai exigir um esforço inédito da IG4.
Apesar dos resultados positivos no turnaround de empresas como a Iguá Saneamento e a recém-vendida CLI, o tamanho da dupla Braskem-Raízen supera com folga o de suas investidas anteriores, e a operação é vista como capaz de mudar o patamar da casa frente aos concorrentes.
Por outro lado, o histórico recente e o caixa estariam prontos para o desafio. A IG4 encerrou a captação de seu terceiro fundo em março e teria recursos suficientes para tocar a operação.
O espaço no portfólio também não seria um problema, reforça uma das fontes.
A IG4 costuma manter cerca de cinco empresas em turnaround ao mesmo tempo, mas opera hoje com apenas três: a Opy, de gestão hospitalar, uma empresa já consolidada; a empresa peruana de infraestrutura Aenza; e a Braskem, cujo controle assumiu no início deste mês.
A ConectCar, empresa de pagamentos eletrônicos de pedágios e estacionamentos, fechou a compra da totalidade do iCarros, plataforma de classificados de veículos até então 100% do Itaú Unibanco, apurou o InvestNews.
Os valores não foram informados. O negócio ainda depende de aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e do Banco Central. Embora seja formalmente uma aquisição, o ativo não deixa totalmente a órbita do banco. A ConectCar é controlada em partes iguais por pela Rede, do Itaú, e a Porto.
Na prática, a operação funciona como uma reorganização que abre metade do iCarros à sócia Porto. Com isso, a plataforma deixa de ser uma operação isolada de classificados automotivos do Itaú e passa a integrar a estratégia da ConectCar, que registrou receita líquida de serviços de R$ 221,46 milhões em 2025..
O objetivo da transação é que a ConectCar, que já atuava na fase de uso do veículo, com a tag de pedágio, passe a estar presente também no momento da compra do carro, funcionando como um marketplace automotivo.
A aquisição abrange apenas o segmento C2C do iCarros, que conecta vendedores pessoa física a compradores. A parte B2C, que atendia lojistas, concessionárias e montadoras, está sendo descontinuada pelo Itaú. O encerramento da operação PJ já havia sido comunicado aos funcionários no início deste mês, de acordo com o Sindicato dos Bancários de São Paulo.
A iCarros é um player relativamente pequeno no setor. A plataforma registra cerca de 6 milhões de visitantes mensais e responde por aproximadamente 140 mil anúncios ativos, o equivalente a 6% do mercado de classificados automotivos no Brasil, conforme estimativas de mercado. À frente aparecem OLX Autos, com 30%, e Webmotors, com 18%.
A JHSF está montando um novo fundo imobiliário para comprar uma fatia de 16,99% do Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, avaliada em R$ 454 milhões, apurou o InvestNews. A companhia de José “Zeco” Auriemo controla 51% do shopping de luxo. Pelo valor da operação, o empreendimento estaria avaliado em cerca de R$ 2,7 bilhões.
A operação foi registrada na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na última semana. O veículo em questão, o JHSF Capital SCJ FII, criado no início deste mês, está captando até R$ 293,8 milhões no mercado de capitais, em uma oferta coordenada pelo Itaú BBA. Está prevista ainda uma tranche subordinada, o que elevaria a captação total a R$ 400 milhões.
Embora o documento não cite nominalmente quem está na outra ponta do negócio, o vendedor seria o XP Malls, maior fundo de shoppings do país e único sócio do grupo JHSF no Cidade Jardim – um outro fundo imobiliário criado pela empresa de Auriemo detém os 33% restantes do empreendimento. O fundo imobiliário da XP passou a deter participação no empreendimento em 2018.
No relatório gerencial mais recente do XP Malls, referente a maio, o XPML11 afirma ter participação de 16,99% no shopping, percentual idêntico ao da fatia à venda. Um segundo indício está na dívida. O prospecto prevê que o fundo da JHSF assumirá cerca de R$ 155 milhões em obrigações, valor semelhante ao saldo que o XP Malls carrega em carteira.
Procuradas pelo InvestNews, XP e JHSF não comentaram até a publicação do texto.
O Cidade Jardim é um dos principais ativos da JHSF. Inaugurado em 2008 na Marginal Pinheiros, na zona sul de São Paulo, concentra, segundo a companhia, a maior quantidade de flagships de marcas internacionais da América Latina.
Ali estão a global store da Louis Vuitton e lojas de Hermès, Prada, Dior e Celine, entre outras. A JHSF define o empreendimento como o principal shopping de alta renda do continente.
Outros negócios do Cidade Jardim
Não é a primeira vez que a fatia troca de mãos. Em 2023, a JHSF Capital comprou 33% do Cidade Jardim da israelense Gazit por R$ 560 milhões, numa operação que avaliava o shopping inteiro em R$ 1,68 bilhão. A fatia havia sido vendida pela própria JHSF à Gazit em 2016, por R$ 410 milhões, quando o grupo precisava reduzir dívida.
Caso a operação seja confirmada, será a segunda negociação entre JHSF e XP Malls em menos de um mês. Em maio, o FII da XP vendeu sua participação de 30% no Shops Jardins, no mesmo complexo, para outro fundo da JHSF Capital, o JCCJ11. A transação saiu por R$ 20 milhões.
O pagamento não foi em dinheiro: o XP Malls recebeu cotas do fundo comprador. À época, a gestora do XPML11 descreveu a venda como reciclagem de portfólio e saída de um ativo de baixa relevância na carteira.
A JBS completa neste sábado (13) seu primeiro aniversário como uma “empresa americana”. Há um ano, a maior processadora de carnes do mundo passou a listar as suas ações na Bolsa de Nova York (NYSE), após 18 anos sendo negociada na B3 – em um IPO longínquo que, curiosamente, ajudou a bancar a aquisição da americana Swift, iniciando a incursão da família Batista no mercado dos Estados Unidos.
O grande objetivo da empresa segue como aquele que foi anunciado mais de um ano atrás: ser incluído nos principais índices de negociação da bolsa americana e, com isso, alcançar o dinheiro dos fundos passivos, como os ETFs, que seguem tais benchmarks de mercado de forma automática.
Esse fluxo adicional oferece potencial para que a JBS multiplique seu valor de mercado, uma vez que ainda é negociada com desconto frente a concorrentes, especialmente a Tyson Foods, que figura no S&P 500.
Só as três maiores gestoras passivas do mundo, Vanguard, BlackRock e State Street, somam cerca de US$ 2,6 trilhões em patrimônio com essa finalidade. Somando só os fundos que seguem o S&P 500, o mercado chega a US$ 17 trilhões.
Guilherme Cavalcanti, CFO da JBS desde janeiro de 2019, conta que nunca viveu tanto na ponte aérea entre Nova York e São Paulo, sede administrativa da companhia, como no último ano. O encontro com investidores internacionais cresceu no período, como esperado.
Se antes da listagem na NYSE a fatia de investidores estrangeiros que negociavam o papel da empresa era de 72%, hoje está em 90%, sendo a maior parcela (74%) de americanos.
“Passamos a ter diariamente pedidos de investidores que nunca haviam interagido conosco para conversas e mais detalhes. Essa é a vantagem de um mercado mais pulverizado como o dos Estados Unidos”, explicou Cavalcanti em conversa com o InvestNews.
Diretoria e acionistas da JBS tocam o sino da Bolsa de Nova York em junho de 2025 (Divulgação)
Mas, para chegar ao Olimpo das grandes empresas americanas, ao lado de nomes como as big techsApple, Microsoft, Alphabet e Nvidia, existe um grande trabalho de bastidor, sobretudo de apresentação de índices financeiros que a JBS precisa seguir.
O principal deles é comprovar que mais da metade da receita é proveniente dos EUA e que exista uma diferença de pelo menos 20 pontos percentuais sobre o segundo maior mercado. Para isso, a JBS passou a desmembrar seus resultados nos EUA para dar visibilidade aos investidores.
Atualmente, 52% da receita anual de US$ 86,2 bilhões vem do mercado americano, com o Brasil na sequência, com 26%.
Embora esses percentuais possam parecer algo trivial, os números também passam a definir a estratégia de crescimento da companhia dos irmãos Batista.
Uma aquisição de empresa em outro mercado, a depender do tamanho, pode desbalancear esse percentual e jogar contra o plano que busca acessar os grandes índices. “Eu brinco que, se fizer uma aquisição fora dos Estados Unidos, vou ter que fazer uma lá também”, prossegue o CFO.
Outra mudança, que já vai ocorrer a partir da divulgação dos resultados do segundo trimestre, previstos para agosto, é divulgar os balanços anuais e trimestrais e os fatos relevantes no mesmo prazo de empresas registradas nos EUA.
Como a companhia listada na NYSE tem sede fiscal na Holanda, a SEC (Securities and Exchange Commission, a CVM americana) permite prazos mais alongados para essas divulgações, mas, para acessar os grandes índices de ações, essa não é uma possibilidade.
Entrando nas carteiras
Os primeiros sinais de resultados da estratégia de acessar os grandes índices começaram a aparecer já no fim de maio, quando a JBS figurou na prévia do Russell 3000, índice de entrada da família Russell.
O principal, o Russell 1000, reúne as mil maiores empresas americanas por valor de mercado e é o mais observado pelos grandes fundos passivos.
A entrada no Russell 1000 é considerada uma questão de tempo, uma vez que a JBS avalia que está cumprindo todos os critérios para ingressar na carteira, sendo o valor de mercado o principal deles. Hoje a companhia tem market cap de US$ 13,1 bilhões.
Com o Russell 3000, o Citi estima uma demanda passiva imediata de US$ 210 milhões a 300 milhões, o equivalente hoje a quase três dias de negociação da JBS em Nova York. E projeta um fluxo financeiro de US$ 1 bilhão a US$ 4 bilhões ao longo de um a dois anos, conforme ETFs e gestores normalizem a posição.
“A carteira do Russell 1000 é mais objetiva. Se você seguir os critérios deles, entra naturalmente. Já o S&P 500 é um pouco mais subjetivo: além de seguir os critérios de elegibilidade, eles consideram o setor econômico da empresa e a consistência do desempenho de mercado”, prossegue Guilherme Cavalcanti.
Guilherme Cavalcanti, CFO da JBS: trabalho para entrar nos índices de ações nos EUA (Divulgação)
Pela metodologia, o S&P 500 exige valor de mercado total de no mínimo US$ 22,7 bilhões, ainda muito acima, portanto, da capitalização atual da JBS.
E há um segundo filtro de tamanho que pega a empresa: o valor de mercado ajustado pelo capital em circulação precisa ser de pelo menos metade desse piso, cerca de US$ 11,35 bilhões. Como só um terço das ações da JBS está em circulação, esse float vale hoje perto de US$ 4,3 bilhões.
A dificuldade se dá, sobretudo, pela composição acionária da JBS. A J&F, holding da família Batista, detém cerca de 48% das ações, e o BNDESPar, outros 18,61%, fatias que não contam como capital livre no cálculo dos índices. Sobram cerca de 33% de papéis em circulação. “Nosso peso no índice poderia ser maior, mas a gente tem o free float mais limitado”, reconhece o CFO.
A decisão para o S&P 500 é de um comitê e geralmente leva de três a quatro anos após uma estreia na bolsa. Cavalcanti aposta em um atalho: o setor de consumo está sub-representado no S&P 500, com apenas 6% do índice. Sobraria, em tese, um espaço setorial para uma companhia de consumo grande como é a JBS.
Efeitos do primeiro ano
Enquanto a jornada pelos grandes índices prossegue, a JBS já consegue perceber a diferença de ser uma empresa negociada no maior mercado do mundo. A liquidez das ações da empresa quase triplicou, segundo cálculos do Citi, passando de cerca de US$ 37 milhões diários para US$ 115 milhões.
E houve uma primeira reprecificação. Antes da estreia na NYSE, conta o CFO, a JBS negociava a 4,5 vezes o lurco operacional (Ebitda) projetado para os 12 meses seguintes, em linha com as conterrâneas MBRF e Minerva. Hoje negocia com um múltiplo próximo ao da Pilgrim’s, sua subsidiária americana de frango, que sempre valeu mais por estar em um índice S&P, o 400.
O degrau que falta é a Tyson. A rival americana negocia a cerca de 7,5 vezes o Ebitda, uma vez e meio o múltiplo atual da JBS, embora o desempenho operacional seja inferior ao do grupo brasileiro.
“Em 95% do tempo, nós performamos melhor que eles no negócio de porco; 80% no de bife e 65% no de frango”, diz Cavalcanti.
A JBS faturou US$ 86 bilhões em 2025, contra US$ 54 bilhões da Tyson, gerou quase o dobro de Ebitda e cerca de quatro vezes o lucro líquido. Ainda assim, vale menos na bolsa: os citados US$ 13,1 bilhões, contra cerca de US$ 20 bilhões da americana – uma cortesia dos grandes índices.
A Vanguard, maior gestora passiva do mundo, tinha US$ 100 milhões em ações da JBS antes da listagem na NYSE. Depois, vendeu e reduziu para US$ 26 milhões, porque a JBS saiu dos índices brasileiros e ainda não entrou nos americanos. Na Tyson, a mesma Vanguard tem US$ 2,4 bilhões alocados. Cem vezes mais, por causa justamente da presença no S&P 500.
Enquanto o prêmio na ação não vem, a listagem na NYSE trouxe outra vantagem relevante.
O custo da dívida despencou. O spread dos títulos de dez anos da JBS em relação aos da Tyson era de 3 pontos percentuais em 2019, conta Cavalcanti, e caiu para 0,2 ponto com a negociação da ação na bolsa americana. Em abril, a JBS passou a ser reconhecida pela SEC como emissor frequente bem conhecido (WKSI, na sigla em inglês), o que agiliza novas captações.
Diretoria e acionistas da JBS no dia de estreia na Bolsa de Nova York em junho de 2025 (Divulgação)
Por outro lado, o desafio do valor de mercado é grande, especialmente pela crise do gado nos Estados Unidos, que vem afetando as margens da JBS em seu principal mercado.
No primeiro trimestre deste ano, o negócio de carne bovina nos EUA registrou prejuízo operacional. O lucro consolidado caiu 56%, para US$ 221 milhões. A raiz está no boi. O rebanho americano está escasso, e isso encareceu o gado mais rapidamente do que subiu o preço da carne.
Wesley Batista Filho, presidente-executivo da JBS USA, não suavizou o quadro na teleconferência de resultados. Disse esperar que 2026 seja “um ano mais desafiador que 2025” e classificou janeiro e fevereiro como um dos períodos “mais desafiadores que já vimos na história”.
Após o balanço, os papéis da JBS saíram de seu maior patamar desde a listagem, na casa dos US$ 18 por ação, para voltarem a ser negociados perto dos US$ 12, abaixo até dos US$ 13,87 de um ano atrás.
A Fifa criou para a Copa do Mundo de 2026 uma novidade que ela vende como medida de saúde: pausa obrigatória para hidratação aos 22 minutos de cada tempo, em todos os 104 jogos. A justificativa é proteger os jogadores do calor extremo do verão americano.
A consequência paralela, no entanto, é uma nova janela de receita publicitária. E as emissoras americanas começaram a explorar essa janela já no jogo de abertura realizado nesta quinta-feira (11).
O canal Fox interrompeu a transmissão do jogo de abertura entre México e África do Sul para exibir comerciais durante a pausa para hidratação. A emissora, que tem os direitos da Copa em inglês para os Estados Unidos, exibiu quatro comerciais que somaram cerca de dois minutos.
A pausa ocorreu por volta dos 22 minutos do primeiro tempo, com o locutor anunciando que ela era patrocinada pela Powerade, da Coca-Cola. Na sequência, entraram anúncios de AT&T, Michelob Ultra, Lowe’s e FanDuel.
Já a Telemundo, da Comcast, que detém os direitos em espanhol da Copa nos EUA, anunciou que não vai exibir comerciais nas pausas para hidratação, decisão que algumas vozes do mercado têm criticado por considerar disruptiva ao ritmo de jogo e um movimento para arrancar mais dinheiro de publicidade.
Durante a transmissão do jogo de abertura, a Telemundo manteve a transmissão no campo e agradeceu à Coca-Cola por permitir que continuasse com o jogo, enquanto mostrava os jogadores se hidratando ao lado de um banner da marca.
Se a Fox continuar com os comerciais no mesmo ritmo, isso abriria mais de 800 espaços publicitários adicionais ao longo do torneio, com cerca de quatro comerciais por tempo em cada uma das 104 partidas.
A regra
A pausa para hidratação foi introduzida pela Fifa nesta Copa do Mundo. Diferentemente das tradicionais “cooling breaks“, que dependiam da temperatura e da umidade no dia, as novas paradas ocorrem em todos os jogos, independentemente do clima.
A regra atende, segundo a Fifa, à saúde dos jogadores, especialmente diante do calor extremo registrado na Copa de Clubes de 2025, quando algumas partidas superaram 38°C.
As normas determinam que os comerciais não podem começar nos primeiros 20 segundos da parada, e a transmissão deve retornar ao jogo pelo menos 30 segundos antes do reinício. Na prática, sobram até 2 minutos e 10 segundos para publicidade. A Conmebol já adota pausa parecida nas competições sul-americanas desde fevereiro, com duração de até 90 segundos.
No Brasil, têm os direitos de transmissão a TV Globo (54 jogos, incluindo todas as partidas do Brasil e a final), o SBT (32 jogos em parceria com o N Sports), e a CazéTV, que transmite os 104 jogos via YouTube.
A SpaceX entrou para a história ao fazer o maior IPO de todos os tempos, abertura que colocou a empresa entre as maiores companhias listadas do mundo e deixou seu fundador, Elon Musk, à beira de se tornar o primeiro trilionário do planeta.
A companhia captou US$ 75 bilhões na oferta inicial de ações na Nasdaq, ao precificar 555,6 milhões de ações a US$ 135 cada, segundo comunicado divulgado no site da empresa nesta quinta-feira (11), avaliada em US$ 1,77 trilhão. O IPO da SpaceX é mais que o dobro do tamanho da abertura da estatal Saudi Aramco, em 2019, que captou US$ 29,4 bilhões.
A Space Exploration Technologies Corp., como é oficialmente conhecida, deu aos bancos coordenadores a opção de comprar 83,3 milhões de ações adicionais ao preço do IPO, o que elevaria o tamanho da operação para cerca de US$ 86 bilhões se totalmente exercida. A oferta atraiu demanda quatro vezes superior às ações disponíveis, segundo a Bloomberg News.
Pelo preço do IPO, a SpaceX vale US$ 1,77 trilhão. Considerando as ações em diluição plena (incluindo opções e ações restritas de funcionários), o valuation chega a US$ 1,8 trilhão.
A base de fãs de Musk teve papel decisivo na operação. Esses investidores fizeram pedidos superiores a US$ 100 bilhões em ações, segundo fontes familiarizadas com o assunto, valor muito acima dos 20% das ações que estavam reservadas para eles.
Nem todo mundo está animado. O vendedor a descoberto veterano James Chanos, fundador da Chanos & Co., chamou a operação de “IPO da esperança e dos sonhos”, movido por entusiasmo com Musk e inteligência artificial em vez dos fundamentos de uma empresa que ainda não dá lucro.
“O mercado endereçável total do espaço é infinito”, disse Chanos no iConnections Global Alts conference, em Nova York. “Você pode construir as histórias que quiser, colônias em Marte, fábricas na Lua, data centers no espaço, para justificar o valuation.”
Ainda assim, com mudanças regulatórias que podem acelerar a entrada da ação em índices como o Nasdaq-100, a demanda dos fundos passivos e dos investidores varejistas que não conseguiram comprar pelo preço do IPO deve criar um sólido grupo comprador para as ações da fabricante de foguetes, satélites e produtos de IA quando começarem a ser negociadas.
A onda dos IPOs de IA
A SpaceX é o primeiro de três grandes IPOs esperados para capitalizar o apetite dos investidores pelas líderes em inteligência artificial, demanda que tem impulsionado os principais índices americanos a recordes neste ano, apesar da aceleração da inflação e da disrupção econômica causada pela guerra no Irã.
A Anthropic PBC e a OpenAI, duas das concorrentes da SpaceX em IA, devem abrir capital ainda este ano e podem buscar valuations acima de US$ 1 trilhão cada uma. Por isso, o desempenho da ação da SpaceX será acompanhado com a mesma atenção por venture capitalists do Vale do Silício e por traders de Wall Street.
O volume de novas ofertas de ações, somado à oferta de US$ 85 bilhões da Alphabet e ao potencial de outras gigantes seguirem o mesmo caminho, alimenta o debate sobre se haverá demanda suficiente para a oferta que se aproxima.
A vantagem de quem chega primeiro permite à SpaceX cravar mais um salto de valuation em menos de um ano. A aquisição da xAI, também de Musk, em fevereiro, elevou o valor combinado das duas para US$ 1,25 trilhão, e o valor original da SpaceX a US$ 1 trilhão. O número era de cerca de US$ 800 bilhões em venda de ações entre acionistas em dezembro, aproximadamente o dobro da marca de julho de 2025.
Pelo preço do IPO, a SpaceX entra no top 10 global de empresas listadas, e se torna maior que a própria Tesla, também de Musk.
De foguetes a infraestrutura de IA
A virada reflete a evolução da empresa em seis meses, de uma operação focada em lançamentos de foguetes e provisão de internet via satélite para uma aspirante a gigante da IA, cujos contratos de infraestrutura computacional com Anthropic e Alphabet, que podem chegar a US$ 2,17 bilhões por mês, devem se tornar a maior fonte de receita.
O pitch de Musk, que coloca a SpaceX no centro de uma visão de ficção científica do futuro, com data centers no espaço e fábricas de robôs na Lua, chegou no momento certo para capitalizar o apetite por investimentos ligados ao boom da IA.
Boa parte do plano da SpaceX de dominar o que a empresa enxerga como um mercado endereçável total de US$ 26,5 trilhões em IA, no entanto, depende de tecnologia que ainda não existe ou que nunca foi testada em escala. A companhia também enfrenta forte concorrência da Anthropic e da OpenAI, cujos chatbots foram mais amplamente adotados por consumidores e clientes corporativos do que o Grok, da xAI.
O patrimônio de Musk
O patrimônio de Musk vai saltar cerca de US$ 275 bilhões, para US$ 970 bilhões, a um passo do status de trilionário, segundo cálculos do Bloomberg Billionaires Index. A participação dele na SpaceX, incluindo opções, vale US$ 688 bilhões ao preço de US$ 135 por ação. Um desempenho forte no pregão de sexta-feira pode levá-lo a cruzar o limite.
A fortuna de Musk pode crescer ainda mais se ele cumprir as metas de desempenho atreladas a até 1,3 bilhão de ações classe B adicionais, divididas em tranches. As condições para receber todas essas ações são ambiciosas: o valor de mercado da empresa precisa atingir US$ 7,5 trilhões, a SpaceX terá de operar data centers fora da Terra com capacidade de 100 terawatts por ano, e estabelecer uma colônia humana permanente em Marte com pelo menos 1 milhão de habitantes.
O CEO, que não poderá vender ações até um ano após o início da negociação, controla 84% do poder de voto da empresa após o IPO, sem considerar a alocação adicional. As políticas de governança da SpaceX dão a Musk poder efetivo de escolher os membros do conselho, o que significa que apenas ele pode tirar a si mesmo do cargo de CEO.
Goldman Sachs, Morgan Stanley, Bank of America, Citigroup e JPMorgan Chase lideram a operação, com outros 18 bancos participando. A estreia na Nasdaq e na Nasdaq Texas será nesta sexta-feira (12), sob o código SPCX.
A Copa do Mundo de 2026 deve ser o maior evento de apostas da história, as populares bets. Cerca de US$ 50 bilhões devem ser apostados globalmente no torneio, que reúne 48 seleções em 104 jogos ao longo de 39 dias.
Nos Estados Unidos, os fusos horários favoráveis vão permitir apostas ao vivo durante todas as partidas. Segundo a Sportradar, cerca de 90% dos americanos que planejam apostar no torneio o farão pela primeira vez numa Copa.
O mês também traz as finais da NBA, as finais da Stanley Cup (no hóquei) e o U.S. Open de golfe. A enxurrada de apostas será um respiro para as casas, especialmente o duopólio americano formado por FanDuel e DraftKings.
Mas, para além desses eventos pontuais, o futuro do setor parece incerto. Depois de uma longa onda de legalizações estaduais que já se exauriu, o crescimento fácil parece ter ficado para trás.
Excluído o novo mercado do Missouri, o volume total de apostas esportivas (o chamado handle) caiu 3,1% no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a American Gaming Association. Março registrou a queda mais acentuada desde junho de 2020.
A Flutter Entertainment, controladora da Betfair, Betnacional e FanDuel, reduziu a projeção de receita para o ano ao reportar os números do primeiro trimestre em maio.
O handle da DraftKings cresceu modestos 1,5% no período. As ações refletem a desaceleração: a DraftKings cai 27% no ano, a Flutter, 53%. O ETF Roundhill Sports Betting & iGaming acumula queda de 25% em relação à máxima dos últimos 12 meses.
O setor lida ainda com um novo concorrente: os mercados de previsão, que essencialmente permitem apostas esportivas em todo o país, independentemente da legislação estadual. Para manter o apostador engajado, as casas tradicionais gastam quase US$ 700 milhões por ano em propaganda na TV, segundo dados da Nielsen encomendados pela AGA.
Inflação e impostos federais mais altos sobre os ganhos comprimem o bolso do apostador. E o público começa a mostrar sinais de fadiga, à medida que crescem as preocupações com saúde pública e integridade esportiva.
Ressaca regulatória
A mudança de humor vem despertando ceticismo entre legisladores, agora mais dispostos a enfrentar o setor. Em março, uma tentativa de legalizar apostas esportivas na Geórgia fracassou no legislativo estadual. O senado estadual do Colorado aprovou recentemente um projeto que proíbe depósitos em casas de aposta com cartão de crédito, além de restrições à publicidade.
“Historicamente, um estado nunca reabriria uma lei de jogo. De uma hora para outra, isso deixou de ser tabu”, diz Steve Ruddock, analista do setor e autor da newsletter Straight to the Point.
No total, oito estados aumentaram impostos sobre apostas esportivas desde 2023, e cinco impuseram limites à dedução fiscal de gastos com promoções. Illinois impôs uma nova alíquota que pode chegar a 40% da receita das casas de aposta, em cima do imposto municipal de Chicago, de 10,25%. Neste mês, a DraftKings fechou a casa física que operava no Wrigley Field, estádio do Chicago Cubs.
Para Jonathan Cohen, que lidera a política para apostas esportivas no American Institute for Boys and Men, a maioria dos americanos nunca pediu tanta aposta esportiva. “Não houve mandato público”, diz ele, lembrando que a onda de legalização foi impulsionada por uma decisão da Suprema Corte em 2018 e pelo desespero dos estados por nova arrecadação no auge da pandemia.
“É a clássica arrogância americana de legalizar a forma mais agressiva de um produto de uma vez só, e só depois lidar com as externalidades negativas”, afirma Cohen.
O fantasma da manipulação
Para Cohen, o vício não será o que vai virar a maré regulatória. O que pode fazer isso são as preocupações sobre os próprios jogos.
As ligas esportivas já acreditaram que apostas legalizadas minariam a percepção de honestidade das competições. “As posses mais preciosas que temos como liga de futebol americano são as nossas reputações de integridade e a integridade dos nossos jogos”, disse Paul Tagliabue, então comissário da NFL, em audiência no Congresso sobre apostas esportivas em 1990.
Trinta e quatro anos depois, o Super Bowl LVIII foi realizado em Las Vegas.
O alerta de Tagliabue se revelou profético. Segundo pesquisa recente da Morning Consult, 50% dos americanos acreditam que atletas profissionais frequentemente ou às vezes alteram a forma como jogam para ajudar apostadores a vencer apostas.
Depois que dois lançadores do Cleveland Guardians foram indiciados pela acusação de receber subornos de apostadores, o governador de Ohio, Mike DeWine, chamou a legalização das apostas esportivas de um dos maiores arrependimentos de sua carreira de meio século na política. “Ohio não deveria ter feito isso”, disse à Associated Press.
DeWine se opôs especificamente a apostas atreladas ao desempenho individual de jogadores, conhecidas como prop bets. Essas apostas são ingrediente popular nos parlays, em que apostas individuais são amarradas em uma só, e respondem por parte significativa dos lucros tanto da DraftKings quanto da FanDuel.
Outros escândalos recentes, como uma série de denúncias de manipulação de resultados no basquete profissional e universitário, “desafiam a confiança dos americanos na integridade do esporte”, disse a senadora Marsha Blackburn (R-Tenn.) em audiência do Senado em maio. “E tudo isso foi inflamado pela rápida explosão das apostas esportivas legalizadas em todo o nosso país.”
Mercados de previsão
Se as apostas esportivas são uma história velha, os mercados de previsão certamente não são. O crescimento dos principais nomes do setor, Kalshi e Polymarket, é vertiginoso. A Kalshi viu volume recorde de US$ 14,8 bilhões em contratos negociados em abril, alta de cerca de 3.100% em relação ao ano anterior.
Os mercados de previsão “atingiram a mentalidade do trader, o tipo de usuário que não jogaria blackjack porque a leitura dele é que é jogo perdido”, diz Nigel Eccles, cofundador da FanDuel.
A maior parte dos contratos negociados está ligada a esportes, mas são os mercados sobre política, cultura e negócios que chamam a atenção do público. No Brasil, o governo decidiu proibir esse tipo de abordagem dos mercados preditivos.
Em maio, uma audiência do Senado pensada para discutir integridade esportiva virou um debate acalorado sobre mercados de previsão. Há algumas semanas, a Comissão de Supervisão da Câmara abriu uma investigação sobre uso de informação privilegiada nos mercados administrados por Kalshi e Polymarket. “É o velho oeste”, disse o republicano James Comer, presidente da comissão.
Ilustração: R. Kikuo Johnson/Barron`s
As plataformas iniciantes tomaram Wall Street de assalto e abalaram o setor de jogo, com avaliações pré-IPO que superam as capitalizações de mercado atuais da Flutter e da DraftKings.
Os contratos de evento regulados federalmente que essas plataformas oferecem se parecem muito com apostas esportivas, mas estão isentos de impostos estaduais e disponíveis em todo o país a qualquer pessoa com mais de 18 anos.
DraftKings e FanDuel lançaram seus próprios mercados de previsão para se manterem competitivas, uma virada cara que pesa sobre os resultados. Pesquisa recente encomendada pela American Gaming Association com executivos do setor mostrou que 81% deles consideram os mercados de previsão uma “ameaça muito significativa à indústria regulada de jogo”.
Kalshi e Polymarket prosperam em estados como Texas e Califórnia, onde apostas esportivas tradicionais permanecem ilegais. Embora 22% dos americanos vivam nesses estados, eles responderam por 43% do volume de mercado esportivo da Kalshi nos EUA no primeiro trimestre, segundo dados da Eilers & Krejcik Gaming.
Los Angeles, San Francisco, Dallas e Houston vão receber jogos da Copa do Mundo neste mês. Os mercados de previsão serão a única opção legal para apostadores locais. A Kalshi diz ter 326 mercados ligados à Copa do Mundo.
Luana Lopes Lara e Tarek Mansour fundadores da Kalshi
A atividade de negociação ligada ao futebol cresceu 208 vezes ao longo do último ano, segundo a empresa. A Polymarket, por sua vez, tem parcerias com a MLS (liga americana), a La Liga espanhola e a Serie A italiana.
Jordan Bender, analista do Citizens que cobre o setor, diz que o crescimento dos mercados de previsão não é surpresa: “Se você der a qualquer parte subexplorada do planeta uma forma de apostar, vai estourar.”
Em estados que já têm aposta esportiva online, no entanto, o boom não é tão evidente. No primeiro trimestre, a Kalshi respondeu por 2% do handle em estados com mercados de aposta esportiva desenvolvidos.
Os apostadores ainda preferem casas tradicionais aos mercados de previsão, diz Peter Jackson, presidente-executivo da Flutter. Ele aponta a estreia recente das apostas esportivas online da FanDuel no Arkansas: em poucas semanas após o lançamento, a casa havia cadastrado 5% da população adulta do estado. A Kalshi estava em Arkansas havia meses antes da chegada da FanDuel.
Por enquanto, a maior parte de Wall Street parece compartilhar o otimismo de Jackson. A maioria dos analistas que cobrem Flutter e DraftKings mantém recomendação de compra, com preço-alvo médio 53% e 35% acima dos valores atuais, respectivamente.
A única recomendação de venda para a DraftKings vem do analista Charlie Muir-Sands, do BNP Paribas. “O sentimento político mais amplo nos EUA sobre jogo está se tornando menos favorável e pode levar a regras mais rígidas de jogo responsável ou impostos mais altos”, escreveu ele a clientes.
“Vemos riscos para os resultados, especialmente se as alíquotas subirem, enquanto os múltiplos de avaliação ainda parecem esticados, apesar da queda de 65% das ações em relação ao pico histórico.”
A União Europeia formalizou o veto às importações de carne bovina, de frango e de outros produtos de origem animal do Brasil. O bloqueio começa em 3 de setembro e atinge também pescado, mel, ovos, equinos e tripas.
O documento foi assinado na quinta-feira (4) e publicado na sexta pela presidente da Comissão Europeia, Ursula von der Leyen, formalizando a decisão que o bloco havia anunciado em maio.
A medida exclui o Brasil da lista de países considerados aptos a cumprir as exigências europeias sobre o uso de antimicrobianos na pecuária. A legislação do bloco proíbe o uso de certas substâncias para acelerar o crescimento dos rebanhos ou aumentar a produtividade, além de vetar antibióticos reservados ao tratamento de infecções humanas.
A justificativa europeia não aponta carne contaminada nem surto sanitário. A Comissão afirma não ter recebido informações que garantam que o Brasil aplicou as medidas necessárias para assegurar o cumprimento, até 3 de setembro de 2026, dos requisitos estabelecidos.
Os demais integrantes do Mercosul, Argentina, Paraguai e Uruguai, seguem habilitados a exportar produtos de origem animal ao bloco, o que enfraquece o argumento de que a decisão teve como alvo o acordo comercial firmado recentemente entre Mercosul e UE.
A Comissão cita nominalmente Armênia, Índia, Indonésia, Quênia, Nigéria, Sérvia, Tanzânia, Tunísia, Uganda e Uzbequistão entre os países que enviaram as comprovações e foram aceitos.
Resposta tardia
A lista de países habilitados foi instituída pelo Regulamento de Execução (UE) 2024/2598, de outubro de 2024, com vigência marcada desde então para 3 de setembro de 2026. Ou seja, o prazo é conhecido há mais de um ano e meio.
Uma reportagem recente da Folha de S.Paulomostrou que o Ministério da Agricultura tinha, pelo menos 40 dias antes da decisão, um parecer técnico interno apontando a fragilidade do sistema brasileiro.
O Departamento de Inspeção de Produtos de Origem Animal do ministério concluiu que os controles eram insuficientes porque dependem de autodeclaração dos produtores e das empresas, sem fiscalização oficial e independente em granjas e propriedades.
A resposta brasileira veio tarde e com brecha. Em abril, o Ministério da Agricultura publicou duas portarias vedando os medicamentos questionados, uma sobre antimicrobianos reservados à medicina humana, outra sobre promotores de crescimento.
Mas abriu uma janela de 180 dias para que as empresas esgotem estoques até outubro, prazo que extrapola a própria data-limite europeia de setembro.
Efeito para os frigoríficos
A UE é o segundo maior destino das carnes brasileiras em valor, atrás apenas da China, e responde por cerca de 5,8% das vendas externas de carne bovina.
A estimativa do setor é de perda de quase US$ 2 bilhões por ano. Quando o bloco anunciou a decisão, em 12 de maio, as ações dos frigoríficos reagiram: JBS recuou 3,47%, MBRF cedeu 5,38% e Minerva caiu 1,16%.
Para reabrir o mercado, o Brasil vai precisa demonstrar fiscalização verificável sobre o uso de medicamentos no campo, ou garantir cadeias segregadas de animais que nunca receberam as substâncias proibidas, o que esbarra na rastreabilidade e nos ciclos de produção do rebanho.
A empresa quer evitar a venda de qualquer ativo, mas está aberta a abrir mão dos canais infantis caso a UE levante questões sobre sobreposições que ameacem a concorrência, de acordo com fontes ouvidas pela Bloomberg, que falaram sob condição de anonimato.
A decisão sobre se e quando submeterá medidas formais ao bloco ainda não foi tomada, num momento em que se aproxima o prazo de 7 de julho para que a UE aprove o negócio ou abra uma investigação mais profunda.
A operação une dois estúdios de Hollywood por trás de filmes lendários, de Casablanca e Harry Potter a Missão Impossível, dois canais de notícias de peso (CNN e CBS), o serviço de streaming HBO Max e dezenas de redes a cabo.
Junta também a Nickelodeon, da Paramount, e o Cartoon Network, da Warner Bros. Discovery, duas das marcas mais conhecidas de TV infantil na Europa, num mercado em que cerca de metade dos canais infantis pertence a empresas americanas.
O escrutínio da Comissão Europeia, sediada em Bruxelas, é um dos últimos obstáculos que o presidente-executivo da Paramount, David Ellison, precisa superar depois de bater a rival Netflix com múltiplas ofertas ao longo de mais de cinco meses.
A trajetória incluiu visitas a Washington, reuniões com acionistas e com o presidente Donald Trump, e o apoio pessoal de seu pai bilionário, Larry Ellison, fundador da Oracle. Se aprovada por reguladores globais, a transação daria à família Ellison o controle de um dos impérios de mídia mais poderosos do mundo.
Referências infantis
A possível venda dos canais infantis tem peso simbólico que vai além da disputa concorrencial. Fundada em 1979, a Nickelodeon foi a casa que formou parte significativa da cultura pop dos anos 1990 e 2000.
Pelos seus estúdios passaram Melissa Joan Hart, descoberta no programa “Clarissa Explains It All” antes de virar a “Sabrina, a Aprendiz de Feiticeira” na televisão; Kenan Thompson, de Kenan & Kel, hoje veterano do “Saturday Night Live”.
Ainda nomes mais recentes, como Miranda Cosgrove, de “iCarly”; Jamie Lynn Spears, de “Zoey 101”; e Ariana Grande, descoberta em “Victorious” antes de se tornar uma das maiores popstars do planeta, papel agora coroado com a indicação ao Oscar por “Wicked”.
Ariana Grande: estrela surgiu em série da Nickelodeon (Reprodução/Instragram)
Do lado da Warner, o Cartoon Network construiu nas últimas três décadas o catálogo que inclui “Johnny Bravo”, “Hora de Aventura”, “Apenas um Show” e “Steven Universo”, marcos da animação contemporânea reconhecidos por gerações de crianças e adultos.
“É bem provável que a comissão escrutine sobreposições entre a Paramount e a Warner Bros. Discovery no fornecimento atacadista de canais de TV infantil” na região, disse Jennifer Rie, analista da Bloomberg Intelligence. “Preocupações seriam levantadas se as participações de mercado combinadas excedessem 40% em qualquer país.”
Outros obstáculos
O conteúdo infantil não é a única pedra no caminho da investigação europeia. Salas de cinema pediram compromissos sobre as “janelas teatrais”, o período após o lançamento de um filme nos cinemas em que ele só pode ser visto nas salas, antes de aparecer em streaming.
A Comissão Europeia tem se aproximado das redes de cinema para entender o impacto provável do acordo sobre o negócio delas, segundo outras pessoas a par do assunto.
As regras europeias dão aos compradores uma janela curta para apaziguar preocupações concorrenciais na fase 1 da análise. Os “remédios” (concessões formais) precisariam ser apresentados no começo de julho, para que a comissão tenha tempo de testá-los. Depois disso, a Comissão pode aprovar a fusão ou abrir uma fase 2, o que adiaria a decisão por cerca de três meses.
A Paramount não comentou os detalhes da investigação europeia, mas reiterou que “vem se relacionando com todos os órgãos regulatórios e de aplicação da lei de forma construtiva e transparente”. A executivo da Paramount mira fechar o negócio no terceiro trimestre deste ano.
No Reino Unido, a Competition and Markets Authority deve abrir uma investigação inicial e vem sendo pressionada por grupos de interesse público, sindicatos e organizações do setor cinematográfico a adotar uma postura dura.
Nos EUA, os reguladores antitruste parecem prontos para aprovar a transação, segundo a Semafor. Mas um grupo de procuradores estaduais liderado por Rob Bonta, da Califórnia, vem investigando o negócio e pode entrar com ação para barrar o acordo ainda neste mês.
Os bilhões do Oriente Médio
A compra precisa sobreviver ainda à Regulação de Subsídios Estrangeiros, lei recente do bloco europeu para impedir que empresas bancadas por Estados soberanos, como nações do Golfo e a China, distorçam a concorrência nos 27 países da UE.
Um trio de fundos do Oriente Médio concordou em fornecer cerca de US$ 24 bilhões em capital próprio para bancar a oferta da Paramount: o Public Investment Fund (PIF) da Arábia Saudita, a Qatar Investment Authority e a menos conhecida L’Imad Holding, de Abu Dhabi.
Os fundos receberão ações classe B sem direito a voto, recém-emitidas, o que limita sua influência sobre a governança da empresa combinada. O detalhe pode jogar a favor do acordo na análise regulatória.
Esses fundos são supervisionados por Estados ricos do Golfo que há muito financiam gestoras globais. A Mubadala Investment Company, de Abu Dhabi, mantém relação de longa data com a Apollo Global Management, que está entre as gestoras que financiam a oferta da Paramount com bilhões em dívida. O braço de venture capital do PIF saudita também investe em fundos da Apollo.
O financiamento do Oriente Médio gerou também preocupações nos EUA. Um grupo de senadores democratas pediu à Federal Communications Commission “uma revisão rigorosa e profunda do investimento estrangeiro na Paramount”, em carta ao presidente da agência, Brendan Carr.
A Raízenalcançou nesta sexta-feira (5) a adesão de 75,45% de seus credores, conseguindo assim destravar seu plano de recuperação extrajudicial para reestruturar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas, a maior do tipo já realizada no Brasil.
A adesão supera com folga o mínimo legal de mais da metade exigido pela lei para que o processo de RE siga em frente, e foi alcançada dentro do prazo de 90 dias previsto para a fase de negociação.
O plano agora segue para homologação da Justiça, sujeito a um período de 30 dias para eventuais objeções de credores. Uma vez homologado, o acordo vincula toda a base credora, incluindo aqueles que não aderiram ou se manifestaram contra.
O valor total da dívida sujeita à reestruturação é de R$ 64,7 bilhões, excluídos os créditos intercompany, que são créditos entre empresas do mesmo grupo econômico.
Os termos do acordo
Os pilares do plano foram detalhados em material apresentado aos credores no fim de maio. O primeiro é um aporte de capital de R$ 3,5 bilhões da Shell, com a possibilidade de mais R$ 500 milhões via Aguassanta Participações, holding patrimonial do fundador da Cosan, Rubens Ometto.
Embora Ometto tenha afirmado ao InvestNews que pretende fazer o aporte, o fato relevante traz pela primeira vez a ressalva “caso venha a aderir”, em referência à Aguassanta. Nos bastidores, credores já não trabalhavam com esse valor, uma vez que Ometto não deverá seguir na presidência do conselho, condição que, segundo interlocutores envolvidos no processo, o empresário teria colocado para manter o cheque de pé.
O segundo pilar é a conversão de dívida em capital. A proposta é que 45% do valor da dívida, equivalente a cerca de R$ 29 bilhões, se transforme em ações da companhia. Credores aderentes receberão Units, ao preço de R$ 0,50 cada, compostas por uma ação ordinária, com direito a voto, e uma preferencial, sem voto, mas com prioridade no recebimento de dividendos. O preço de referência por ação é de R$ 0,25.
Os 55% restantes viram dívida nova, batizada de Novas Notas RSA e Novas Notas RESA, distribuída entre as duas pernas do negócio: 37,4% ficam na Raízen Combustíveis e 17,6% na Raízen Energia, nome dado à unidade agrícola do grupo.
A dívida nova da operação de combustíveis sai a CDI + 275 bps em reais ou 8,5% ao ano em dólar, com vencimentos em 2032 e 2034. A da vertical agrícola sai a CDI + 125 bps ou 7% ao ano em dólar, com prazos até 2033 e 2035.
A operação agrícola ganha ainda um alívio adicional: nos três primeiros anos, a companhia poderá capitalizar os juros em vez de pagá-los em dinheiro, ao custo de 200 bps acima da taxa contratada.
Há ainda duas opções alternativas para credores: um título de prazo muito longo, com vencimento em 2047 e deságio de 80%, e uma janela de pagamento à vista limitada a credores de menor valor, com teto agregado de aproximadamente R$ 150 milhões.
Duas empresas
O terceiro pilar é a divisão da atual Raízen em duas empresas.
Pelo plano, o negócio ESB (etanol, açúcar e bioenergia) passa a ser da Raízen Energia. Já a distribuição de combustíveis no Brasil, com a marca Shell, os 6,8 mil postos e o negócio de lubrificantes, vai para a Raízen Combustíveis. A operação de distribuição na Argentina, que no desenho original do plano integraria a Raízen Energia, foi vendida na quinta-feira (3) por US$ 1,4 bilhão.
Pós-transação, a alavancagem da operação de combustíveis fica em 4,8 vezes Ebitda, e a de energia em 2,2 vezes. O plano prevê ainda buscar um investidor para a empresa de combustíveis, em processo competitivo conduzido pelo conselho, que pode incluir uma oferta secundária de ações.
Novo conselho
A governança da Raízen também será reestruturada. O conselho de administração passará a ter sete membros: quatro indicados pelos credores aderentes, incluindo o presidente, e três pelos acionistas que aportarem capital.
A Shell mantém pelo menos um assento enquanto o contrato da marca estiver vigente.
Além disso, será criado o cargo de Chief Restructuring Officer (CRO), responsável pela condução da reestruturação, sob o comando de Lorival Luz, atual diretor financeiro da Raízen.
O CRO será monitorado pelo Creditor Restructuring Advisory Officer (CRAO), executivo indicado pelos credores, e por um comitê de cinco membros, todos indicados pelos credores aderentes.
O acordo de licenciamento da marca Shell, hoje peça central da operação de distribuição, será renovado com prazo de 15 mais 15 anos e cálculo de royalties que passa a incluir veículos elétricos e o varejo não-combustível dos postos, com piso e teto trimestrais corrigidos por IPCA + 3%, em vez do atual CDI + 3%.
O fechamento depende de três condições: o acordo de transação tributária federal, a renegociação das obrigações de reembolso devidas por Cosan e Shell sobre contingências anteriores à formação da joint venture, e o desenho final do plano de desinvestimentos.
A meta da Raízen é concluir a operação até 31 de março de 2027, e finalizar a segregação dos negócios até o fim do mesmo ano.
Sob pressão do governo dos Estados Unidos desde a pandemia, a indústria de carnes enfrenta uma nova ofensiva do presidente Donald Trump, que culpa os frigoríficos de capital estrangeiro pelo preço recorde da carne bovina nos supermercados americanos.
Esse mercado se concentra em quatro grandes companhias, que respondem por cerca de 85% do abate. Duas são controladas por brasileiros. A maior delas é a JBS, da família Batista, líder em carne bovina no país e a maior processadora de carnes do mundo. Virou, assim, um dos principais alvos.
Para se defender, o grupo adota um discurso apaziguador: o de uma empresa cujo futuro está cada vez mais ligado aos Estados Unidos. “Estamos bastante otimistas em investir nos EUA”, declarou Wesley Batista Filho, neto do fundador e CEO da operação americana do grupo, em um evento promovido pelo The Wall Street Journal no início desta semana.
Enquanto a rival Tyson Foods fechou de vez sua fábrica de carne bovina em Lexington, Nebraska, em janeiro, a primeira das grandes a desativar uma planta na atual crise de gado nos EUA, Wesley Filho lembrou que a JBS foi na direção oposta e resolveu reformar a sua em Cactus, no Texas.
A unidade em questão é uma das maiores unidades de abate bovino do país: emprega mais de 3.600 pessoas e paga cerca de US$ 3,3 bilhões por ano aos pecuaristas da região pelo gado que processa.
A JBS pretende injetar US$ 150 milhões na planta, com um novo piso de desossa e uma sala ampliada de carne moída, e prevê concluir as obras no início de 2027. “Estamos modernizando nossa planta no Texas para deixá-la pronta para os próximos 30, 40, 50 anos”, disse. “Vai ser, com sorte, a melhor do Texas.”
Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA (Seeger Gray/WSJ)
A relevância do mercado americano não é só retórica. Metade da receita da JBS já vem dos EUA, que devem receber mais US$ 800 milhões em aportes neste ano, incluindo duas fábricas novas, em Iowa e na Geórgia.
“Uma parcela cada vez maior da nossa receita deve vir dos EUA”, disse o executivo. No primeiro trimestre, a maior unidade do grupo, a de carne bovina americana, faturou US$ 7,2 bilhões, mas fechou o período no vermelho. A escassez de gado nos EUA encareceu a compra do boi e comprimiu as margens.
A importância dos Estados Unidos para a JBS também pode ser vista também na migração da listagem da companhia do Brasil para a Bolsa de Nova York, que completa um ano neste mês. “Há pouquíssimos países no mundo [como os EUA] com o conhecimento, os recursos naturais e a estabilidade jurídica para fazer o que fazemos”, prosseguiu Wesley Filho.
Crise do boi nos EUA
Enquanto reforça a aposta nos Estados Unidos, a JBS enfrenta um cerco crescente do próprio governo americano. No mês passado, o Departamento de Justiça abriu uma investigação antitruste contra as quatro maiores processadoras de carne bovina do país: Tyson Foods, JBS, Cargill e National Beef.
Duas delas são controladas por brasileiros: JBS e a National Beef, controlada pela MBRF, do empresário Marcos Molina. Ao pedir a apuração, em novembro, Trump responsabilizou os “frigoríficos majoritariamente de capital estrangeiro” pela alta dos preços da carne bovina.
O cerco não é novo, mas mudou de patamar. A investigação anterior, aberta em 2020, durante a pandemia, foi encerrada sem acusações no ano passado, poucas semanas antes de Trump pedir uma nova.
A apuração quer descobrir se os frigoríficos combinaram entre si a forma como compram gado dos pecuaristas. O Departamento de Justiça abriu até um canal para delatores, com recompensa a quem ajudar a comprovar irregularidades.
Na esfera civil, o histórico é mais antigo e fragmentado. Desde o começo da década, os quatro grupos respondem a uma série de ações movidas por pecuaristas, consumidores, atacadistas e redes como o McDonald’s, que os acusam de coordenar, desde meados dos anos 2010, a redução do abate para pagar menos ao produtor e cobrar mais do consumidor.
JBS em negociação na NYSE, a Bolsa de Nova York (Divulgação)
As empresas vêm fechando acordos aos poucos, sem admitir culpa. A JBS assinou um acordo de US$ 83,5 milhões, homologado pela Justiça em agosto de 2025, para encerrar a ação dos pecuaristas, e se comprometeu a cooperar com as autoridades. Tyson e Cargill fecharam acordo de US$ 87,5 milhões juntas na ação movida por consumidores.
A pressão política, porém, convive com uma crise estrutural real. O rebanho americano caiu a 86,2 milhões de cabeças em janeiro, o menor nível desde 1951. Anos de seca e custos altos encolheram o gado, e repor um animal leva de três a quatro anos. “A oferta de gado é uma das coisas mais inelásticas que existem”, disse Wesley Filho. “Uma decisão de hoje só afeta a oferta daqui a três, quatro anos.”
O paradoxo é que preço recorde não vira lucro para quem abate. “Oferta e demanda, simples assim. Há muito mais capacidade de processamento do que gado disponível”, resumiu o executivo. Falta boi, sobra capacidade ociosa, e as margens evaporaram.
A National Beef viu a sua ir a perto de zero, e a Tyson projeta prejuízo na divisão de carne bovina neste ano. A JBS sente menos porque tem Austrália e Brasil em ciclos de oferta mais favoráveis para compensar.
“Se existisse mesmo um cartel, seria o cartel mais burro do mundo… só perde dinheiro”, avalia um executivo do setor ouvido pelo InvestNews.
A gestora IG4 assumiu oficialmente nesta quarta-feira (3) o controle da Braskem após a Novonor (ex-Odebrecht) concluir a transferência de suas ações para a casa fundada pelo investidor Paulo Mattos. Agora, IG4 e Petrobras passam a compartilhar oficialmente o comando da maior petroquímica do Brasil.
O fechamento da operação encerra um processo iniciado em dezembro de 2025, quando a IG4 comprou os créditos que Itaú, Santander, Bradesco, Banco do Brasil e BNDES detinham contra a Novonor, garantidos pelas próprias ações da Braskem – uma dívida que já chegava perto dos R$ 19 bilhões.
Já nesta segunda-feira (8) será realizada uma assembleia extraordinária para eleger o novo conselho de administração e definir também a nova diretoria executiva. No board, a novidade é a indicação de Luciano Coutinho, presidente do BNDES entre 2007 e 2016, como conselheiro independente.
Também chega ao boardWalter Susini, ex-executivo global de Coca-Cola e Unilever, para cuidar da estratégia internacional e do negócio de polímeros verdes – bioplásticos produzidos a partir do etanol da cana-de-açúcar, segmento em que a Braskem é líder global e que a nova gestão vê como o futuro da companhia.
Outros nomes encaminhados para o conselho são Hélio Novaes, sócio-diretor da IG4 e ex-executivo da Alvarez & Marsal, consultoria especializada em reestruturações, e Octavio Lopes, ex-CEO da Light, que também liderou uma complexa recuperação judicial.
Novaes será o vice-presidente do conselho comandado pela presidente da Petrobras, Magda Chambriard.
Com a operação concluída, a IG4 passa a ter 50,1% das ações com direito a voto da Braskem, enquanto a Petrobras terá 47%. Já a Novonor fica com apenas uma fatia minoritária de 4% em ações preferenciais, sem direito a voto.
Recuperação extrajudicial ganha força
Já está confirmado também que Helcio Tokeshi, que comandou a operadora portuária CLI até o início deste ano, será o novo CEO. Carlos Brandão, ex-CEO da Iguá Saneamento e ex-CFO da Oi durante sua recuperação judicial, assumirá a diretoria financeira da petroquímica.
A prioridade imediata segue sendo um acordo para garantir a reestruturação financeira da Braskem. O novo comando da empresa irá apresentar na próxima semana uma proposta aos credores que envolve um standstill – suspensão temporária do pagamento de dívidas – de 90 dias, como passo inicial para negociar uma recuperação extrajudicial.
O prazo é curto. Entre julho e agosto, a Braskem terá de pagar juros sobre dívidas emitidas no exterior, algo em torno de US$ 150 milhões. “Os credores vão ter que ter um pouco de paciência, a Braskem não tem condições de honrar esses pagamentos. Mas a proposta que será apresentada deve surpreender positivamente os credores”, diz ao InvestNews uma fonte envolvida nas conversas.
Helcio Tokeshi, futuro CEO da Braskem (Ilustração: Daniela Arbex)
A negociação envolve também a subsidiária mexicana Braskem Idesa, joint venture com o grupo local Idesa que está na iminência de pedir recuperação judicial nos Estados Unidos, pelo mecanismo do Chapter 11.
Como a Braskem mantém com a subsidiária um contrato de suporte financeiro, um eventual pedido de recuperação judicial nos EUA pode gerar obrigações adicionais para a matriz brasileira – o chamado cross-default.
Os números do primeiro trimestre de 2026 mostram a dimensão do desafio que a IG4 herda. A dívida líquida ajustada encerrou março em US$ 9,4 bilhões (cerca de R$ 48 bilhões), alta de 9% em relação a igual período do ano anterior, com alavancagem de 16,81 vezes o lucro operacional (Ebitda) recorrente.
A companhia tem cerca de US$ 1,5 bilhão em vencimentos de dívida ainda em 2026.
Na lista de ativos que deverão ser negociados estão terminais portuários, plantas de geração de energia e unidades de tratamento de resíduos. A companhia opera terminais próprios em Triunfo e Rio Grande (RS), Duque de Caxias (RJ) e no Porto de Aratu, na Bahia.
A ideia, diz uma das fontes, é reduzir a complexidade operacional e concentrar recursos nas linhas de negócio mais rentáveis, com ênfase na produção baseada em gás natural em detrimento da nafta – petróleo refinado usado como matéria-prima petroquímica, mais caro e menos eficiente que o gás para determinados processos.
Outra aposta central é o negócio de polímeros verdes. A Braskem lançou em 2010 o primeiro polietileno de fonte renovável produzido em escala industrial no mundo, fabricado a partir do etanol da cana-de-açúcar, e é hoje líder global na produção de biopolímeros, com capacidade para fabricar 200 mil toneladas por ano.
A nova gestão vê o segmento como o futuro da companhia e pretende acelerar seu crescimento.
“A IG4 levou sete anos para reestruturar a Iguá, na CLI [vendida recentemente por US$ 835 milhões] foram cinco anos. Uma reestruturação desse porte vai exigir tempo e paciência de todos, sobretudo dos credores”, completa uma fonte.
A Sabesp informou na noite de sexta-feira (24) uma operação para incorporar a Emae e tirar da Bolsa a antiga estatal paulista, dona das represas Billings e Guarapiranga e de um conjunto de hidrelétricas no interior de São Paulo, que até ano passado era controlada pelo empresário Nelson Tanure.
O movimento se dará em duas etapas: primeiro uma oferta em dinheiro aos minoritários, a R$ 61,83 por ação, e depois a incorporação dos acionistas remanescentes, que trocarão suas ações da Emae por papéis da Sabesp.
A operação é o ato de encerramento da passagem de Tanure pelo controle da Emae, capítulo que durou pouco mais de um ano e meio e terminou com a empresa sendo tomada por credores e vendida na sequência para a Sabesp por cerca de R$ 1 bilhão.
A oferta
Quando uma empresa troca de dono na bolsa, a lei manda que o novo controlador faça uma oferta para comprar também as ações de quem é minoritário, dando a esses acionistas a chance de sair pelo mesmo preço de quem vendeu o controle.
No caso da Emae, a Sabesp teria de fazer duas dessas ofertas em paralelo, por motivos diferentes previstos em lei. Para evitar duplicar trabalho, pediu à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para juntar tudo numa única oferta.
O preço será de R$ 61,83 por ação, o mesmo que a Sabesp pagou pelo bloco controlador, corrigido pela Selic desde 21 de janeiro deste ano, data do fechamento da compra. Os minoritários têm 15 dias para, se quiserem, convocar uma assembleia e pedir um laudo de avaliação independente sobre o preço.
O passo seguinte
Em comunicado separado, Sabesp e Emae informaram que estudam um segundo movimento. As administrações das duas empresas vão avaliar uma operação em que a Emae deixaria de existir como companhia aberta e seria absorvida pela Sabesp.
Os acionistas que ainda restassem na Emae depois da oferta pública de aquisição (OPA) em dinheiro receberiam, em troca de seus papéis, ações da própria Sabesp, em proporção a ser calculada por comitês independentes.
Ao fim do processo, a Emae não terá mais ações negociadas em Bolsa.
Privatização
A Emae foi privatizada em abril de 2024, num leilão em que o Fundo Phoenix, que tem Tanure como beneficiário final e foi montado em parceria com Tércio Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, arrematou o controle por cerca de R$ 1 bilhão, com ágio de 33,68% sobre o preço mínimo.
O financiamento combinou empréstimo da XP e emissão de R$ 520 milhões em debêntures, lastreadas em garantias pessoais dos empresários e em ações da Ambipar. Mas a crise vivida pelo grupo de Borlenghi Júnior, resultado em recuperação judicial, fez as garantias originais perderem valor.
Com as garantias minguando e a inadimplência no pagamento da dívida, os credores tomaram a Emae e negociaram com a Sabesp em outubro do ano passado. Em março, a Sabesp comprou ainda os 9,22% que estavam no fundo Oceania (depois rebatizado de Arys), ligado a Borlenghi, por R$ 171,6 milhões.
A Rossi Residencial anunciou na noite de sexta-feira (24) que a família fundadora e o investidor Silvio Tini firmaram um acordo para para encerrar todos as disputas societárias em curso na Câmara de Arbitragem do Mercado (CAM-B3), pondo fim a uma disputa que já dura quase dois anos.
A briga entre os Rossi e o dono da Bonsucex mobilizou sete arbitragens, o que travou a governança da construtora, será arquivada se uma assembleia marcada para a próxima segunda-feira (28) aprovar sem ressalvas as contas da administração de 2024.
Pelos termos do acordo, a Rossi Residencial desiste da ação de responsabilidade que movia contra ex-administradores ligados a Tini, com base no artigo 159 da Lei das S.A. Em troca, esses ex-administradores abrem mão de eventual ressarcimento futuro à companhia até o máximo de R$ 12 milhões.
As partes envolvidas nos cinco processos arbitrais sobre a oferta pública obrigatória (OPA estatutária) também renunciam mutuamente às pretensões, mantendo a versão atual do estatuto social, aprovada em uma assembleia de novembro de 2024.
A pacificação chega em momento delicado para a incorporadora, em recuperação judicial desde 2022 com mais de R$ 1 bilhão em dívidas.
Em fato relevante, a administração argumenta que o acordo “permitirá uma economia substancial de recursos financeiros e humanos” e criará “ambiente societário e institucional mais favorável” à retomada dos negócios.
Início da briga
A disputa começou em meados de 2024, quando os irmãos João Paulo e Renata Rossi Cuppoloni, herdeiros da família fundadora, acusaram Tini e veículos a ele relacionados, entre eles a Lagro Participações, de terem ultrapassado em conjunto a fatia de 25% do capital da companhia, patamar que aciona a poison pill prevista no estatuto e obrigaria à realização de uma OPA aos demais acionistas.
Os Rossi também questionaram a independência de três conselheiros que, segundo eles, atuariam em favor de Tini, e pediram a destituição do trio.
A briga azedou. Renata Rossi foi destituída da diretoria em outubro de 2024. Em assembleia no mesmo mês, os acionistas rejeitaram a proposta de suspender os direitos políticos de Tini e da Lagro.
Em dezembro, num movimento então inédito, a CAM-B3 chegou a suspender cautelarmente os direitos políticos de Tini e de quatro acionistas ligados a ele, decisão posteriormente revertida na esfera societária. O conselho ficou dividido entre dois representantes da família e três conselheiros associados ao investidor.
Tini, que comanda o Grupo Bonsucex, com participações em Alpargatas, GPA, Gerdau e Terra Santa, foi condenado pela CVM em processo de uso de informação privilegiada e está proibido por cinco anos de exercer cargo de administrador ou de conselheiro fiscal em companhias abertas.
O que falta
A homologação dos acordos depende de três condições: a manutenção da aprovação das contas de 2022 e 2023, a aprovação sem ressalvas das contas de 2024 e 2025 em assembleia, e o aval do conselho de administração ao acordo do artigo 159 em até dez dias.
As ações ordinárias da Rossi (RSID3) acumulam queda relevante desde o estouro da crise, e a expectativa do mercado é de que o desfecho da assembleia defina se a construtora consegue, enfim, deslocar o foco de seu conselho do tribunal arbitral para o plano de recuperação.
A Rossi foi uma das primeiras incorporadoras brasileiras a abrir capital, em 1997, antes mesmo da onda de IPOs do setor, ocorrida entre 2006 e 2007, quando Cyrela, Gafisa, MRV, PDG e outras foram listadas. Foi também uma das mais castigadas pela crise do setor no início da década passada, o que a levou à recuperação judicial em 2022.
O Patria Investimentos está captando R$ 500 milhões em debêntures para reorganizar seu investimento na termelétrica Marlim Azul Energia, localizada no norte do Rio de Janeiro.
A operação envolve dois fundos da gestora: na ponta compradora, está o Patria Infra Core FIP, dono da holding Infraestrutura Brasil XVIII, criada em 2022 para gerir ativos maduros com fluxo de caixa previsível. Já do lado vendedor está o Patria Infraestrutura III, veículo montado há mais de uma década.
A transação trata apenas da compra de 50,1% das ações da Marlim, já que os outros 49,9% pertencem ao fundo chinês Claifund, que se tornou sócio do Patria em janeiro deste ano.
Caso a totalidade da captação de R$ 500 milhões seja alocada para a aquisição da Marlim Azul, isso indicaria um valor de mercado para o ativo de R$ 1 bilhão para a usina inteira, o equivalente à receita da termelétrica em 2024.
O cálculo se refere ao valor do equity: a Marlim carrega ainda a dívida de projeto contraída na fase de construção, o que pode elevar o valor total do empreendimento.
O ativo
A Marlim é uma termelétrica a gás natural de 565 MW, cerca de metade da capacidade de uma usina nuclear como Angra 1, localizada em Macaé. A usina, a primeira a utilizar gás-natural do pré-sal, arrematou um contrato de fornecimento de energia em 2019 e tem sua disponibilidade vendida até 2044.
Em janeiro, o fundo chinês China-LAC Industrial Cooperation Investment Fund (Claifund) comprou a fatia de Shell e Mitsubishi Power no projeto.
Além do investimento na usina termelétrica, o Claifund anunciou nesta semana que se tornou sócio do Patria no projeto de um data center do TikTok no Ceará, que deverá demandar R$ 200 bilhões de investimentos em dez anos.
A JBS fechou 2025 com a maior receita de sua história, US$ 86 bilhões, e lucro líquido de US$ 2 bilhões. Mas o tom dos executivos que comandam a maior empresa de carnes do mundo foi menos de celebração e mais de preparo para o que vem pela frente.
Wesley Batista Filho, executivo da terceira geração da família e CEO da JBS USA, foi direto na teleconferência de resultados de 2025 da empresa: o início do primeiro trimestre de 2026 tem sido provavelmente o mais difícil que a indústria viveu em muito tempo.
Nos meses de janeiro e fevereiro, segundo Batista Filho, a diferença entre o custo do gado e o preço da carne no atacado chegou a ficar negativo, algo que ele sugeriu ser inédito na história do setor. Março está melhorando, disse, mas com ressalvas.
A declaração coloca em perspectiva o resultado do quarto trimestre, que acabou surpreendendo o mercado. A Beef North America, operação de carne bovina nos EUA que responde por cerca de um terço da receita do grupo, registrou resultado operacional (Ebitda) de US$ 56 milhões no período, uma queda de quase 50% em relação ao ano anterior, mas bem acima do que analistas esperavam.
O CEO da JBS USA explicou que a volatilidade nos preços de gado e carne, acentuada pela escassez de animais, permitiu à empresa conseguir atuar pontualmente no mercado para conseguir melhores preços e, assim, garantir um pouco mais de margem.
O BTG Pactual classificou a operação norte-americana da JBS como a principal surpresa positiva do último trimestre de 2025, o que ajuda a explicar o otimismo do mercado com as ações da empresa, que chegaram a subir mais de 9% no pregão desta quinta-feira (26) na Bolsa de Nova York. O anúncio de US$ 1 por ação em dividendos também ajudou no otimismo.
Por outro lado, o banco reconheceu que o cenário para a disponibilidade de gado segue desafiador. No acumulado de 2025, a unidade registrou prejuízo operacional ajustado de US$ 617 milhões, contra US$ 37 milhões negativos no ano anterior.
Greve no radar
Enquanto o mercado comemorava os números, a JBS lida com a maior greve em uma planta de carne bovina dos Estados Unidos em décadas. Cerca de 3,8 mil trabalhadores da unidade de Greeley, no Colorado, pararam em 16 de março após o sindicato local rejeitar o acordo nacional fechado pela empresa com outras 14 unidades do mesmo sindicato.
A planta de Greeley pode abater cerca de 6 mil cabeças de gado por dia e representa aproximadamente 5% da capacidade de processamento de carne bovina do país, sendo uma das principais plantas da operação dos EUA.
Wesley Batista Filho, CEO da JBS USA (Seeger Gray/WSJ)
A JBS sustenta que a proposta feita aos trabalhadores é justa e inclui um plano de previdência inédito no setor em décadas, mas Batista Filho não quis prever quando pode chegar a um acordo com os grevistas.
O executivo acrescentou que a fábrica está operando em turno parcial com funcionários que cruzaram a linha de piquete, e que a empresa está redirecionando entregas de gado para outras unidades, como Grand Island, no Nebraska, e Cactus, no Texas, que já operavam abaixo da capacidade por conta da própria escassez de gado.
Boi mais caro no Brasil
Se nos Estados Unidos o cenário é de escassez consolidada, no Brasil essa virada do ciclo pecuário está apenas começando. Os pecuaristas brasileiros passaram a reter fêmeas para reconstruir rebanhos, o que significa menos animais disponíveis para abate e custos crescentes para os frigoríficos.
Gilberto Tomazoni, CEO global da JBS, reconheceu a mudança, mas argumentou que o Brasil é estruturalmente diferente dos Estados Unidos nesse aspecto. A razão, segundo ele, é que a pecuária brasileira vive um processo de modernização acelerada, apostando que a produtividade do pecuarista pode atenuar o ciclo negativo.
Presidente Lula em visita a uma fábrica da JBS em Mato Grosso do Sul (Ricardo Stuckert/PR)
A Friboi, braço de carne bovina da JBS no Brasil, registrou o maior volume de abate da história em 2025, com cerca de 42 milhões de cabeças processadas no país. Para 2026, Tomazoni disse esperar resultados da operação brasileira de carne bovina em linha com os de 2025.
Parte da confiança se apoia na expectativa de que as cotas de importação impostas pela China a diversos países se esgotem antes do fim do ano, aliviando os preços do gado no segundo semestre.
O saneamento talvez seja hoje o ativo de infraestrutura essencial mais atrasado do país, quando comparado à energia elétrica e ao transporte público. Não por acaso, o setor tem sido um dos principais motores de investimento da economia brasileira, exigindo algumas algumas centenas de bilhões de reais para levar água e esgoto encanado para locais onde isso não é realidade.
Com uma necessidade de capital cada vez maior, as maiores operadoras privadas se movimentam. A Aegea, líder do setor, e a BRK Ambiental preparam aberturas de capital que podem movimentar bilhões na B3 depois de quase cinco anos sem IPOs.
O objetivo da dupla é ter fôlego financeiro para encarar uma bateria de leilões nos próximos anos que vão demandar pelo menos R$ 80 bilhões em investimentos. Mesmo assim, a Iguá Saneamento, terceira maior operadora privada do país, observa tudo isso com uma distância deliberadamente calculada.
“A gente não precisa de novos leilões para o crescimento da companhia”, disse o CFO João Luiz Guillaumon Lopes, em conversa com jornalistas nesta quarta-feira (25). “A companhia tem um crescimento orgânico contratado muito grande. Rio é uma operação recente ainda, Sergipe tem tudo para acontecer. São operações onde a gente vê uma criação de valor muito forte.”
O momento da Iguá, prossegue o executivo, é diferente do de suas concorrentes. Tanto que, mesmo com uma chance de reabertura de IPOs, a empresa não está engajada numa tentativa e não vem participando de grandes leilões, como o de Pernambuco, ocorrido em dezembro, que foi um dos principais certames do setor em 2025.
Tampouco demonstra apetite pela privatização da Copasa, tida como o principal leilão de 2026. O CFO explicou que o modelo da estatal mineira não permite integração plena com o portfólio existente e que o serviço de saneamento de Sergipe, incorporado em maio do ano passado após exigir um grande desembolso em 2024, exige toda a atenção da empresa.
O argumento é que, com os ativos atuais, a companhia já projeta crescimento de dois dígitos ao ano, o suficiente para crescer sem conquistar um único contrato novo. “Daqui a três, quatro anos eu dobrei o tamanho da companhia, só com as operações que eu já tenho”, afirmou o CEO René Silva.
Crescimento em 2025
E os números de 2025 sustentam o argumento dos executivos. No ano passado, a Iguá atingiu receita líquida ajustada de R$ 2,7 bilhões, alta de 42,5% em relação ao ano anterior, puxada principalmente pela entrada da operação de Sergipe a partir do segundo trimestre.
O resultado operacional (Ebitda) ajustado somou R$ 1,16 bilhão, com margem de 42,7%, e os investimentos totais chegaram a R$ 828 milhões, crescimento de 28%. A Iguá encerrou 2025 com 2,38 milhões de economias de água e esgoto, a métrica que o setor usa para contar cada ligação ativa no sistema, alta de 75,4% puxada pela entrada de Sergipe.
René Silva, CEO da Iguá Saneamento (Divulgação)
Praticamente todo esse avanço veio de dentro de casa. A operação do Rio de Janeiro, que responde por 45% da receita, totalizou R$ 1,4 bilhão no acumulado de 2025, com margem Ebitda de 53,5% no quarto trimestre.
Enquanto isso, Sergipe, que passou a segunda maior operação, já contribuiu com R$ 583 milhões em receita. As duas concessões, somadas a Cuiabá, a mais antiga da Iguá, representam quase 90% do faturamento anual da empresa.
A concentração é reforçada por um processo ativo de venda de ativos que a companhia realizou nos últimos anos. A Iguá vendeu nove operações menores e anunciou a negociação de mais três (Andradina, Castilho e Sanessol, todas em São Paulo) para a Sabesp, outra interessada na Copasa, em processo de fechamento.
Quando olhar novamente para novas concessões, os critérios serão mais seletivos: municípios com mais de 200 mil habitantes e proximidade geográfica do que já opera. “A gente quer concessões maiores e que tenham sinergia com o que a gente já tem”, diz Silva. Atualmente, a Iguá possui 10 operações em seis estados brasileiros e 121 municípios, com cerca de 6 milhões de pessoas atendidas.
Casa pronta
A Iguá é, tecnicamente, uma empresa listada. Integrava o Bovespa Mais, o antigo segmento de acesso à bolsa, e na semana passada migrou para o segmento principal após a B3 extinguir a categoria.
Só que 100% das ações pertencem a seus três únicos acionistas: os fundos de pensão canadenses CPP Investments e AIMCo, que são seus controladores, e o BNDESPar. “A Iguá é a plataforma exclusiva dos nossos controladores para investimento no saneamento do Brasil. Eles são muito seletivos”, diz René Silva.
Desde 2018, os três investidores já aportaram mais de R$ 5 bilhões na companhia. O CFO reforça que o trio é composto por investidores institucionais em fase de acumulação, com horizonte de décadas e sem pressão por saída. “Eles têm uma visão de longuíssimo prazo e um bolso fundo”, prossegue Lopes.
A diretoria afirma que, em termos de estrutura de capital, a Iguá não precisa de um IPO para sustentar as operações atuais, mas também não pretende ignorar a conjuntura caso ela se torne favorável para novas listagens, o que não ocorre desde dezembro de 2021.
“No Brasil, como você tem janelas muito marcadas, não dá para esperar o projeto ideal e depois ir para o mercado. O mais importante seria ter uma janela adequada”, diz o CFO.
João Luiz Guillaumon Lopes, CFO da Iguá Saneamento (Divulgação)
A alavancagem de 10,4 vezes dívida líquida sobre Ebitda ao fim de 2025 pode soar elevada para os padrões de empresas maduras do setor, que costumam operar entre 2 e 3 vezes. Mas a Iguá argumenta que a estrutura é inteiramente composta por financiamentos de projeto com prazo superior a 20 anos, sem necessidade de rolagem.
O índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se o caixa gerado é suficiente para honrar os pagamentos, se mantém acima de 1,2 vez, o que significa que a empresa gera 20% mais de caixa do que precisa para cobrir suas obrigações.
A Iguá prevê refinanciar as captações restantes até 2029 em condições compatíveis com o prazo das concessões. “Para o Rio de Janeiro, eu não vou mais ao mercado. Vou só operar bem, gerar caixa e ir pagando”, resume Lopes.
A JBS fechou o quarto trimestre de 2025 com crescimento de receita, mas voltou a sentir pressão nas margens, em um cenário ainda desafiador para a operação de bovinos nos Estados Unidos, o principal mercado da empresa da família Batista e que enfrenta escassez na oferta de gado pronto para o abate.
Entre outubro e dezembro, a companhia registrou vendas de US$ 23,1 bilhões, alta de 15% na comparação anual. O lucro líquido ficou praticamente estável, em US$ 415 milhões, enquanto o resultado operacional (Ebitda) ajustado recuou 7%, refletindo o aumento dos custos ao longo da cadeia.
Com o rebanho americano no menor nível em mais de sete décadas, a oferta restrita de animais continua sustentando preços elevados do gado, que sobem mais rápido do que o valor da carne vendida. Na prática, a conta não fecha: a margem dos frigoríficos encolhe mesmo com demanda ainda firme.
Esse movimento ajuda a explicar o resultado misto. Ainda assim, no consolidado de 2025, a JBS registrou receita recorde de US$ 86,2 bilhões, avanço de 12% sobre o ano anterior, e lucro líquido de US$ 2 bilhões, alta de 15%.
Apesar do crescimento de dois dígitos na primeira e na última linha do balanço, a rentabilidade perdeu força. O Ebitda ajustado caiu 5% no ano, indicando compressão de margens – uma cortesia do (pouco) gado americano. Outro problema recente vivido pela JBS nos Estados Unidos é a greve na principal planta da empresa no país, em Greeley, no Colorado.
Mas nem todas as operações seguiram essa dinâmica.
Unidades como Pilgrim’s Pride, Seara e JBS Austrália ajudaram a sustentar o resultado, com avanço em produtos de maior valor agregado, ganho de eficiência e expansão em mercados internacionais.
No Brasil, a operação também cresceu com força, com alta de 26% na receita no trimestre e recorde de volumes de abate, impulsionada pela demanda externa e preços mais altos. Ainda assim, a alta no custo do gado no país também limitou os ganhos de margem no período.
Mesmo com a pressão operacional, a companhia manteve a estrutura financeira sob controle. A alavancagem encerrou o ano em 2,4 vezes dívida líquida pelo Ebitda, dentro da faixa alvo, enquanto o retorno sobre o patrimônio ficou em torno de 25%.
A disparada de mais de 30% no preço do petróleo desde o início dos ataques dos Estados Unidos e de Israel ao Irã já começa a chegar com força ao Brasil – e voltou a colocar Vibra, Ipiranga e Raízen, as principais distribuidoras de combustíveis do país, sob pressão, após meses de relativa calmaria.
Desde o início da Guerra do Irã no fim de fevereiro, o preço médio do diesel subiu cerca de 19% no país, enquanto a gasolina avançou mais de 5%, segundo dados mais recentes da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).
O movimento reacendeu temores de impacto na inflação e levou o governo federal a agir, com medidas como a zeragem de tributos sobre o diesel e o reforço na fiscalização para conter repasses considerados abusivos, com multas que podem chegar a R$ 500 milhões.
Mas, para além da pressão estatal sobre os preços, o setor vê um outro risco emergir: o de que soluções de emergência para garantir o abastecimento acabem reabrindo espaço para práticas ilegais na cadeia de combustíveis, como permitir o funcionamento de refinarias que operam sob ilegalidade.
Para as distribuidoras, o cenário representa uma reversão brusca após um período de melhora operacional – ainda que o setor chegue a esse momento com alguma “gordura” para absorver parte da pressão.
Em meio a esse ambiente mais adverso, Vibra, Ipiranga e Raízen passaram a capturar um ganho que por anos parecia fora de alcance: aumento simultâneo de margens, volumes e participação de mercado.
Segundo as próprias empresas, todas de capital aberto na bolsa brasileira, o motor dessa mudança não esteve na demanda, mas no ambiente competitivo, marcado pelo avanço do combate ao mercado ilegal na cadeia de combustíveis – simbolizado especialmente pela Operação Carbono Oculto, que revelou a ligação do crime organizado com a distribuição de combustíveis e o mercado financeiro quando deflagrada em agosto de 2025.
Esse é um movimento que agora passa a ser testado pela volatilidade das cotações do petróleo.
Margem melhorou
A melhora operacional, agora em risco, aparece no principal indicador do setor: a margem por metro cúbico. No caso da Vibra, responsável pelos postos com a marca Petrobras, o indicador subiu 73,4% no quarto trimestre de 2025 na comparação com igual período do ano anterior, para R$ 251 por metro cúbico.
A analistas de mercado, o CEO Ernesto Pousada disse que “2025 foi um ano de inflexão […] muito pelas ações que nós vimos da Carbono Oculto e de todas as ações contra as irregularidades”. Ao mesmo tempo, a Vibra voltou a crescer em volume, com alta de 5% no quarto trimestre, e ampliou sua participação de mercado para 24,5%.
Outro efeito do ambiente de combate à venda ilegal foi o recorde de embandeiramento de postos – quando estabelecimentos independentes passam a operar sob a bandeira de uma grande distribuidora. Com a força da marca Petrobras, a Vibra adicionou 404 novos postos no período, o que levou a rede para cerca de 7,5 mil unidades no país.
Agora, com a escalada dos preços de combustíveis, essa melhora operacional passa a ser colocada à prova. Em entrevista à CNN Brasil na semana passada, Pousada afirmou que o setor enfrenta um choque externo sem precedentes recentes, com impactos diretos sobre custos e abastecimento.
“Estamos à beira de uma crise energética global”, disse o executivo, ao comentar os efeitos da guerra no Oriente Médio sobre a cadeia de suprimento. Como o Brasil depende de importações para cerca de 30% do diesel consumido, a pressão acaba sendo inevitável.
Ao mesmo tempo, o aumento da importação em caráter emergencial eleva os custos logísticos, pois exige mais transporte, armazenamento e frete. “Você mobiliza toda uma cadeia que aumenta exponencialmente o seu custo”, afirmou.
Na prática, o choque de custos reduz o espaço de manobra das distribuidoras. Segundo o CEO da Vibra, o diesel importado já chega ao Brasil até R$ 2,50 por litro mais caro do que o produto doméstico, enquanto a subvenção anunciada pelo governo cubra apenas cerca de R$ 0,30 dessa diferença.
Com a distribuição representando apenas cerca de 5% do preço final dos combustíveis, ainda de acordo com Pousada, o espaço para absorver esses custos sem repasse é limitado – o que coloca à prova o patamar de margens conquistado nos últimos trimestres.
Efeito Carbono Oculto
Para o Instituto Combustível Legal (ICL), que representa as principais empresas do setor, a melhora recente dos resultados está diretamente ligada à redução de práticas históricas de fraude, como sonegação fiscal e comercialização irregular de combustíveis – alvo de operações como Carbono Oculto, Poço de Lobato e Tank.
“O que estamos vendo agora é um mercado mais equilibrado, em que o preço começa a refletir o custo real”, afirmou Emerson Kapaz, presidente do ICL, em entrevista ao InvestNews, em referência ao quadro sem levar em conta as pressões com o encarecimento do petróleo.
Essas distorções da venda irregular permitiam que parte dos agentes operasse com custos artificialmente mais baixos, o que pressiona toda a cadeia formal. “Quando você combate o ilegal, você devolve competitividade para quem paga imposto”, prossegue Kapaz.
Na Ultrapar, dona da Ipiranga, os efeitos também já aparecem nos números. A receita subiu 5% em 2025, para R$ 127,6 bilhões, enquanto a margem recorrente avançou 2%, para R$ 145 por metro cúbico.
O CEO do grupo, Rodrigo Pizzinatto, atribuiu o resultado “ao início da recuperação do mercado após a intensificação das medidas de combate às irregularidades” e afirmou que o setor voltou a operar com margens mais saudáveis.
Ao mesmo tempo, a melhora do ambiente competitivo começou a atrair o interesse de investidores estratégicos. A gigante americana Chevron negocia a compra de uma fatia de cerca de 30% da Ipiranga junto à Ultrapar. “O interesse de empresas como a Chevron ajuda a chancelar a melhora que o mercado vem passando”, afirmou Kapaz.
Até mesmo na Raízen, que atravessa um delicado processo de reestruturação financeira com cerca de R$ 65 bilhões em dívidas na maior recuperação extrajudicial da história do país, a melhora operacional foi uma das poucas notícias positivas recentes.
A joint venture entre Cosan e Shell informou que sua divisão de distribuição registrou crescimento de 50% no Ebitda no terceiro trimestre da safra 2025/26 na comparação anual, impulsionado por aumento simultâneo de volumes e margens. No período, a rentabilidade por metro cúbico cresceu 35,2%, para R$ 215, enquanto o volume vendido avançou 11,6%.
Apesar dos avanços, o próprio ICL alerta que o cenário atual de alta de preços e risco de desabastecimento pode reabrir espaço para a atuação de agentes irregulares.
Segundo o instituto, mecanismos criados pelo governo federal para ampliar a oferta de combustíveis podem ser utilizados de forma oportunista por sonegadores e devedores contumazes.
Esse risco já começa a aparecer no radar do mercado.
Com a possibilidade de escassez de diesel, a Refit, refinaria ligada ao empresário Ricardo Magro, estaria em fase de estudo para retomar suas operações no Rio de Janeiro, aproveitando instrumentos como a subvenção ao combustível, de acordo com Lauro Jardim, de O Globo.
Em outras oportunidades, a Refit alegou que seus débitos tributários etão sendo questionados na Justiça e que esses procedimentos são normais para qualquer empresa do setor. Também afirma sofrer perseguições de outros concorrentes.
Emerson Kapaz, presidente do Instituto Combustível Legal (ICL) (Divulgação)
A unidade está atualmente interditada pela ANP, após apontamentos relacionados a irregularidades operacionais e riscos de segurança.
Para o ICL, a preocupação é que soluções emergenciais possam abrir brechas para a rearticulação de agentes que, no passado, já foram associados a distorções concorrenciais e práticas irregulares.
“Abrir espaço para agentes com histórico de irregularidades não é solução; é retrocesso”, afirmou Emerson Kapaz, do ICL, que defende fiscalização rigorosa e maior controle sobre a origem e a movimentação dos combustíveis.
O investidor Silvio Tini, por meio de sua holdingBonsucex, elevou sua participação no GPA para 23,025% das ações ordinárias, tornando-se o segundo maior acionista da companhia e ultrapassando o varejista francês Casino, que detém cerca de 22,5% do capital.
A informação foi divulgada ao mercado nesta quinta-feira (12) após a Bonsucex comunicar que, somadas suas participações diretas e indiretas, passou a deter 113 milhões de ações ordinárias do grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra.
Com o movimento, Tini se aproxima da participação da família Coelho Diniz, dona de 24,6% do GPA, hoje o principal bloco de influência no conselho da companhia e responsável pela presidência do colegiado.
A ultrapassagem do Casino tem peso simbólico na história do GPA. O grupo francês foi controlador da companhia por mais de uma década, posição que começou a perder após a reestruturação financeira do varejista e a redução gradual de sua participação.
No comunicado enviado ao GPA, a Bonsucex afirma que a participação foi adquirida para “fins de investimento, sem intenção de alterar o controle da companhia”. Em janeiro, Silvio Tini já havia indicado dois conselheiros na companhia, em seu primeiro movimento para participar da governança do grupo.
Tini é um investidor veterano do mercado acionário brasileiro. Por meio da Bonsucex, holding criada em 1982 para concentrar participações societárias, manteve ou já manteve posições relevantes em companhias como Alpargatas, Bombril e Paranapanema.
O investidor chegou a figurar entre os brasileiros mais ricos, com fortuna estimada em cerca de R$ 4 bilhões segundo ranking da revista Forbes.
A Sabesp anunciou na noite desta quinta-feira (12) que comprou 23,17% das ações ordinárias da Emae, participação que pertencia ao fundo Oceania, ligado ao controlador da Ambipar, Tércio Borlenghi Júnior. Os papéis representam 9,22% do capital total da companhia.
A antiga estatal paulista assumiu o controle da geradora de energia em outubro de 2025 por R$ 1,13 bilhão. A aquisição ocorreu após após a execução de uma dívida do fundo Phoenix Água e Energia, do empresário Nelson Tanure, cujas ações da Emae haviam sido dadas em garantia a credores que financiaram a aquisição da empresa no processo de privatização realizado em abril de 2024.
A nova aquisição foi fechada por R$ 171,6 milhões e será liquidada nesta sexta-feira (13). O preço pago corresponde ao valor da oferta pública de aquisição (OPA) lançada pela companhia, de R$ 49,47 por ação, atualizado pela Selic até chegar a R$ 50,38 por papel.
O Oceania tem como único ativo as ações da Emae. O fundo, anteriormente chamado de Arys, é associado a Borlenghi Júnior, controlador da Ambipar, que foi sócio de Tanure na aquisição da empresa em 2024. No fim de 2025, a Sabesp teria oferecido cerca de R$ 210 milhões pela participação do empresário, conforme noticiou o Valor Econômico.
A Raízen afirma que recorreu ao pedido de recuperação extrajudicial para evitar um efeito dominó em sua estrutura de dívida que poderia antecipar o vencimento de mais de R$ 60 bilhões em obrigações financeiras.
Em petição apresentada à Justiça nesta quarta-feira (11), a companhia controlada por Shell e Cosan afirma que diversos contratos de financiamento possuem cláusulas de cross-default, que permitem a credores declarar vencimento antecipado caso haja descumprimento de qualquer obrigação relevante do grupo.
Com cerca de R$ 70 bilhões em dívida bruta, a empresa incluiu na reestruturação aproximadamente R$ 65,1 bilhões em créditos para renegociação. Ainda segundo o documento, a aceleração dessas cláusulas poderia atingir grande parte da dívida financeira da empresa, no Brasil e no exterior.
Risco ao caixa
A companhia também alertou para o risco de que algumas instituições financeiras utilizem mecanismos contratuais de compensação para reter recursos diretamente das contas do grupo.
A Raízen afirma que esses dispositivos poderiam levar à retenção de até R$ 8 bilhões em caixa, pressionando sua liquidez durante as negociações com credores. De acordo com o balanço mais recente, a empresa tinha R$ 17,3 bilhões em caixa e equivalentes, como aplicações com liquidez imediata.
A pressa em protocolar o pedido também teve relação com um compromisso financeiro iminente. A empresa teria que pagar cerca de R$ 1 bilhão em juros de Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRAs) nesta sexta-feira (12), como mostrou o Pipeline.
No pedido judicial, a companhia afirma que a suspensão temporária de execuções e vencimentos antecipados é necessária para preservar caixa enquanto negocia a reestruturação do passivo.
O Grupo Mateus está se preparando para entrar na distribuição e venda de medicamentos no Norte e Nordeste, regiões onde já concentra suas operações de atacarejo, por meio de uma parceria com um operador regional do setor, apurou o InvestNews.
A iniciativa envolve o Armazém Mateus, braço operacional do grupo maranhense, e a AS&J Holding, empresa ligada ao Grupo Toureiro, do Piauí, que atua na distribuição de produtos farmacêuticos para farmácias, hospitais e órgãos públicos.
O movimento marca mais um passo do Grupo Mateus na expansão de suas operações além do varejo alimentar. A parceria deverá ser estruturada como uma joint venture dedicada às atividades de comércio e distribuição de medicamentos e produtos médico-hospitalares em estados do Norte e Nordeste.
Segundo as empresas, a iniciativa busca gerar ganhos logísticos e operacionais, além de ampliar a oferta de medicamentos com maior eficiência na cadeia de distribuição regional. A transação ainda depende de aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade)
O movimento do Grupo Mateus acompanha uma tendência mais ampla no setor de atacarejo. Redes como o Assaí já vêm avançando nesse mercado: a companhia decidiu acelerar a abertura de farmácias próprias em seus complexos comerciais e pretende inaugurar 25 unidades até julho, aproveitando a estrutura já existente em suas lojas.
A expansão para o setor farmacêutico ocorre em meio ao crescimento da operação de atacado do grupo. No terceiro trimestre de 2025, a divisão B2B do Grupo Mateus registrou receita de R$ 2,1 bilhões, alta de 26,8% em relação ao mesmo período do ano anterior, atendendo mais de 48 mil clientes por mês por meio de sua rede de centros de distribuição.
A Cosan reforçou que segue com seu plano de zerar o endividamento da holding, mesmo após ter reduzido sua dívida líquida expandida de R$ 23,5 bilhões para R$ 9,8 bilhões ao longo de 2025. O grupo descarta, porém, vender parte de seus ativos a qualquer valor para acelerar esse processo.
Mesmo com a necessidade de fazer caixa, a diretoria do grupo controlado por Rubens Ometto e André Esteves desmentiu negociações para vender sua fatia de 30% na operadora ferroviária Rumo para a Ultrapar e a gestora Perfin, uma das principais acionistas da Cosan desde o follow-on de setembro.
O CEO Marcelo Martins disse que a movimentação seria fruto de especulação de potenciais interessados tentando derrubar o preço das ações para comprar barato. Em 12 meses, os papéis da companhia recuam 5,5%, com market cap próximo a R$ 30 bilhões.
“Não temos neste momento absolutamente nenhum engajamento para fazer a operação que foi veiculada no mercado”, afirmou durante a teleconferência com analistas sobre os resultados do quarto trimestre de 2025 nesta terça-feira (10). “Isso não nos interessa.”
Abertos a negócio
Martins reconheceu que a venda de participações em ativos do portfólio faz parte da estratégia de desalavancagem, mas foi enfático ao negar que haja urgência ou que algum negócio específico esteja na linha de frente. “Nenhum acionista da companhia hoje nos pressiona para fazer um deal a qualquer preço”, disse o CEO.
O CFO Rafael Bergman destacou que a companhia também enxugou sua estrutura interna: o quadro de funcionários da Cosan foi reduzido entre 40% e 45%. O objetivo final, segundo Martins, é mais ambicioso: zerar a dívida da holding.
“No passado, podíamos justificar nossa alavancagem pelo objetivo de crescimento do portfólio. Hoje, essas questões estão todas fora da mesa.” Para o CEO, a estrutura que a Cosan mantinha até então perdeu o sentido. “A holding da forma como existia no ano passado não tem mais razão de continuar.”
A Cosan encerrou o quarto trimestre de 2025 com dívida líquida expandida de R$ 9,8 bilhões, queda de quase R$ 14 bilhões em relação ao mesmo período de 2024, após uma série de operações que incluíram a venda de ações da Vale, um follow-on de R$ 10,5 bilhões ancorado por BTG Pactual e Perfin.
Em paralelo, o grupo também fez uma venda parcial de ações da Rumo, cerca de 10% do capital, combinada com a contratação de um total return swap, instrumento pelo qual a Cosan vendeu parte da fatia na ferrovia para reforçar o caixa, mas manteve exposição econômica ao ativo.
O avanço, porém, ainda não se reflete no fluxo de caixa da holding: o índice de cobertura do serviço da dívida, que mede se os dividendos recebidos das controladas são suficientes para pagar os juros, encerrou o ano em 0,9 vez, abaixo do patamar mínimo de 1,0 vez.
IPO da Compass
O próximo passo concreto da desalavancagem já tem endereço: a Cosan protocolou na semana passada o pedido de registro para um IPO da Compass Gás e Energia, dona da Comgás.
A oferta será integralmente secundária, ou seja, sem emissão de novas ações, com os recursos indo diretamente para o caixa da holding, que será a vendedora dos papéis. A expectativa no mercado é que a operação movimente cerca de R$ 5 bilhões.
Na teleconferência, Martins reforçou que a capitalização de setembro nunca foi o ponto de chegada. “Sempre deixamos claro que o follow-on não era o último passo dessa história, era o início”, disse o CEO. O IPO da Compass é, segundo ele, a demonstração mais concreta desse compromisso.
Crise da Raízen
Enquanto a Cosan avança na desalavancagem, a Raízen segue em terreno incerto. A joint venture com a Shell acumula prejuízo de R$ 19,8 bilhões no ano-safra 2025/26 e, em fato relevante divulgado na última, revelou estar avaliando uma solução abrangente para sua estrutura de capital.
A proposta inclui um aporte de R$ 4 bilhões, sendo R$ 3,5 bilhões da Shell e R$ 500 milhões de um veículo da família Ometto, a Aguassanta Investimentos, além da reestruturação do endividamento com possível conversão de dívida em capital. Uma recuperação extrajudicial segue como instrumento possível, caso necessário.
Chama atenção, porém, que a Cosan não participa dessa solução. Segundo Martins, a companhia dedicou os últimos seis meses tentando construir uma estrutura de capitalização que justificasse sua participação direta. As conversas, porém, não chegaram a um acordo nos termos que considerava adequados.
O ponto de ruptura foi a arquitetura do negócio. A Cosan defende que uma solução definitiva para a Raízen passa pela separação dos negócios da joint venture, com estruturas de capital distintas para o segmento de etanol, açúcar e bioenergia e para a distribuição de combustíveis.
“São negócios com geração de caixa distintas e que exigem uma estrutura de capital também distinta”, disse Martins. “A não separação dos negócios para a gente é um problema.” Sem essa condição atendida, o aporte não estava justificado, especialmente diante das restrições de capital que a própria holding ainda enfrenta.
Martins afirmou que a Cosan continua acompanhando o processo como acionista e conselheira, e acredita que “nos próximos dias” devem surgir novos desdobramentos. O engajamento dos credores, segundo ele, está avançando de forma estruturada.
O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) acaba de aprovar sem restrições a transação em que a gestora IG4 assumirá o controle da Braskem. Agora, haverá um prazo de 15 dias para que haja manifestações e, caso não ocorra contestações, a operação será aprovada em definitivo.
A decisão foi tomada na tarde desta sexta-feira (6) após 73 dias de análise, prazo considerado atípico para transações deste tipo. A demora poderia levar a um desmanche do negócio, como mostrou com exclusividade o InvestNews na última quarta-feira (4).
A demora na análise vinha pressionando as negociações entre IG4 e Petrobras e colocando em risco a própria situação financeira da petroquímica. Como revelou o InvestNews, a Braskem teria apenas cerca de quatro meses de caixa e enfrentaria vencimentos relevantes de juros já no meio do ano, sem espaço no mercado para novas captações.
Sem o aval do Cade, a gestora e a Petrobras não poderiam assumir formalmente o controle da companhia nem liderar uma eventual renegociação de suas dívidas — um passo considerado essencial para estabilizar a empresa. Uma recuperação judicial já vinha sendo preparada.
No parecer que embasou a decisão, a Superintendência-Geral do Cade concluiu que a operação representa apenas a substituição da Novonor como acionista da Braskem por um fundo estruturado sob consultoria da IG4, sem efeitos concorrenciais relevantes no setor petroquímico. Por isso, a autarquia aprovou a transação sem remédios.
Atrasos
O processo acabou se estendendo após manifestações de entidades do setor plástico e de órgãos públicos. No parecer, o Cade registra que essas intervenções levantaram preocupações sobre estrutura de mercado e contratos da cadeia petroquímica, mas concluiu que esses temas não têm relação direta com a mudança de controle da companhia.
Também houve manifestação do Ministério Público Federal (MPF) pedindo que fossem considerados os impactos ambientais do caso Alagoas. O Cade afirmou, porém, que não identificou nexo de causalidade entre a operação societária e o cenário descrito, limitando sua análise aos efeitos concorrenciais da transação.
Relembre a operação
O acordo que levou a IG4 ao controle da Braskem foi anunciado em dezembro e estruturado a partir das dívidas da Novonor com cinco bancos credores – Itaú, Bradesco, Santander, Banco do Brasil e BNDES – que tinham ações da petroquímica dadas em garantia em empréstimos concedidos à antiga Odebrecht.
Esses credores transferiram cerca de R$ 20 bilhões em créditos, garantidos por ações da Braskem, para o fundo Shine I, ligado à gestora IG4, do empresário Paulo Mattos. Com isso, a gestora passa a assumir as ações que estavam dadas em alienação fiduciária, herdando a participação que antes pertencia à Novonor.
Ao final da operação, a IG4 ficará com cerca de 50,1% do capital votante e 34,3% do capital total da Braskem, tornando-se a principal acionista da companhia. A Petrobras, que já detém 47% das ações com direito a voto, seguirá como sócia relevante e dividirá o controle da petroquímica com a gestora.
As duas empresas deverão firmar um novo acordo de acionistas para formalizar o co-controle e definir a nova governança da companhia. O CEO deverá ser indicado pela IG4, enquanto a presidência do conselho ficaria a cargo de um nome ligado à Petrobras.
A Novonor permanecerá apenas com uma participação residual de cerca de 4% do capital, em ações preferenciais e sem direito a voto.
Após registrar produção recorde de petróleo em 2025, impulsionada pelo avanço do pré-sal, a Petrobras vê espaço para ampliar a geração de caixa nos próximos anos com três frentes: crescimento da produção, maior utilização das refinarias e expansão do mercado de gás natural.
A estratégia da maior empresa do país será executada em um cenário de maior volatilidade do petróleo, em meio às tensões no Oriente Médio, que aumentaram a pressão do mercado sobre eventuais repasses de preços dos combustíveis no Brasil.
Já sobre a crise da Braskem, com o risco de a gestora IG4 abandonar as negociações para assumir o controle da petroquímica diante da demora na análise do caso pelo Cade, a diretoria da Petrobras se esquivou e demonstrou otimismo de que o órgão regulador libere a transação “o mais breve possível”. Após a publicação deste texto, o Cade autorizou a troca de controle na Braskem.
Crise da Braskem
A situação da Braskem voltou ao radar da diretoria da Petrobras. Executivos foram questionados na manhã desta sexta-feira (6) sobre o andamento da operação que pode levar a gestora IG4, do investidor Paulo Mattos, a assumir o controle da petroquímica ao lado da estatal.
O processo aguarda análise do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) desde dezembro e vem se arrastando mais do que o esperado, aumentando a incerteza sobre o futuro da empresa.
Como o InvestNews mostrou com exclusividade na quarta-feira (4), a demora regulatória começa a pressionar a situação financeira da petroquímica, que teria cerca de três meses de caixa para fazer frente às suas obrigações.
O cenário de incerteza também passou a afetar o destino da transação. A IG4 já sinalizou a bancos credores que pode abandonar as negociações caso o processo no Cade siga se arrastando a situação financeira da companhia se deteriore ainda mais.
A presidente da Petrobras, Magda Chambriard, afirmou que a estatal segue acompanhando o processo, mas destacou que a conclusão da operação depende da decisão das autoridades concorrenciais. A executiva disse esperar que a análise do Cade seja concluída “o mais breve possível”.
Refinaria da Braskem nos Estados Unidos(Bloomberg/Luke Sharrett)
“Enquanto o processo não é concluído, seguimos acompanhando a situação. As decisões estruturais dependem da conclusão dessa etapa”, acrescentou o diretor financeiro Fernando Melgarejo, durante a apresentação dos resultados da Petrobras no quarto trimestre de 2025.
A Braskem encerrou o terceiro trimestre do ano passado com dívida líquida de cerca de US$ 7,1 bilhões e alavancagem de 14,8 vezes o Ebitda, patamar considerado elevado por analistas e que limita o acesso da empresa a novas captações no mercado.
Diante do aperto de liquidez, uma eventual recuperação judicial já passa a ser discutida.
Crescimento no pré-sal
Sobre óleo e gás, Magda destacou que o crescimento de 11% na produção de 2025 se deve, em grande parte, a melhorias na gestão de reservatórios, que reduziram o declínio natural dos campos e permitiram que plataformas recém-instaladas no pré-sal se traduzissem em crescimento líquido de produção.
“A gente conseguiu reduzir o declínio das jazidas e isso muda o patamar de produção. Com novas plataformas entrando em operação, elas passam a representar aumento real de produção”, afirmou a CEO da Petrobras.
Entre os projetos que sustentam essa estratégia estão novas plataformas no pré-sal e o ramp-up de unidades que entraram recentemente em operação. A Petrobras citou, entre os sistemas em aceleração, os FPSOs Almirante Tamandaré, no campo de Búzios, Marechal Duque de Caxias, em Mero, e Maria Quitéria, em Jubarte, além da P-78, também em Búzios.
Plataforma P-74 no campo de Búzios, operado pela Petrobras com duas sócias chinesas. Foto: Divulgação/Petrobrás
Nos próximos anos, a companhia ainda prevê a entrada de novas unidades no mesmo campo, como P-79, P-80, P-82 e P-83, que devem sustentar o aumento gradual da produção no pré-sal.
Búzios, em particular, vem se consolidando como o principal motor de crescimento da Petrobras. O campo já ultrapassou a marca de 1 milhão de barris por dia de produção e concentra boa parte dos novos sistemas que entrarão em operação ao longo da década.
Refino e gás
Outro eixo da estratégia é ampliar o uso das refinarias. As unidades operaram com capacidade média de utilização de 91% em 2025, nível que a companhia pretende elevar ainda mais neste ano. O objetivo é aumentar a produção de derivados de maior valor agregado –principalmente diesel, gasolina e querosene de aviação – e capturar mais margem no mercado doméstico.
“Aumentar a utilização das refinarias é uma forma direta de capturar valor adicional na cadeia. Quando operamos próximos da capacidade máxima, conseguimos melhorar o mix de derivados e ampliar a rentabilidade do refino”, afirmou Magda Chambriard.
A estratégia também inclui investimentos para ampliar a produção de combustíveis de maior qualidade e adaptar unidades industriais para novos produtos, como diesel de baixo teor de enxofre e combustíveis de aviação.
Gás Natural – Foto: Agência Petrobras
No segmento de gás natural, a companhia também vê espaço para crescimento, impulsionado pela abertura gradual do mercado brasileiro e pela expansão do consumo industrial. A diretoria destacou o aumento da base de clientes no mercado livre de gás, com novos contratos firmes assinados nos últimos meses.
“Estamos ampliando nossa presença no mercado livre e diversificando a carteira de clientes. O gás natural é um vetor importante de crescimento para a companhia nos próximos anos”, acrescentou Melgarejo.
A Petrobras também aposta na expansão da infraestrutura de escoamento e processamento de gás, incluindo projetos ligados ao Complexo de Energias Boaventura, no Rio de Janeiro, que deve reforçar a oferta do combustível para o mercado brasileiro.
Política de preços
Apesar da volatilidade recente do petróleo, a Petrobras indicou que pretende manter sua estratégia comercial para combustíveis no Brasil, baseada na observação das paridades internacionais, mas evitando repassar automaticamente oscilações de curto prazo ao consumidor.
“A nossa estratégia comercial foi construída justamente para momentos de volatilidade. A gente observa o mercado, mas não transfere automaticamente cada movimento para o preço doméstico”, disse Melgarejo.
Irã sofre ataques dos EUA neste sábado (28/02) (Foto: Bloomberg)
Executivos lembraram que o diesel permanece há cerca de 300 dias sem reajuste, citando o dado como exemplo da estratégia de estabilidade de preços no mercado interno.
A estratégia operacional ocorre em um momento de maior incerteza no mercado internacional de petróleo, impulsionada por tensões geopolíticas e oscilações recentes no Brent. Executivos disseram que a companhia foi estruturada para operar em uma ampla faixa de preços da commodity.
“Temos que estar preparados para qualquer cenário. Se o petróleo estiver a US$ 85 ou a US$ 55, a empresa precisa continuar gerando caixa e executando seus projetos”, concluiu Magda.
Resultados
No quarto trimestre de 2025, a Petrobras registrou receita líquida de R$ 127,4 bilhões, alta de 5% na comparação anual, enquanto o Ebitda ajustado somou R$ 59,9 bilhões, avanço de cerca de 46,3% frente ao mesmo período de 2024.
A companhia também voltou ao azul no período, com lucro líquido de R$ 15,6 bilhões, após ter registrado prejuízo de R$ 17 bilhões no quarto trimestre do ano anterior.
No acumulado de 2025, a petroleira reportou lucro líquido de R$ 110,6 bilhões, quase triplicando o resultado em relação a 2024.
A produção total de óleo e gás cresceu 11%, com média próxima de 2,99 milhões de barris de óleo equivalente por dia, impulsionada principalmente pela entrada de novos sistemas no pré-sal.
A demora na análise do processo que trata da troca de controle da Braskem no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) pode levar a um desmanche no acordo entre a IG4 e a Petrobras para dividirem o controle da petroquímica e comprometer a sua saúde financeira, apurou o InvestNews. A operação foi apresentada à autarquia no dia 23 de dezembro.
Segundo pessoas próximas às negociações, a Braskem teria apenas mais quatro meses de caixa e enfrentaria dificuldades para quitar pagamentos de juros já na metade do ano. Procurada, a Braskem não comentou.
Sem o aval do órgão antitruste, nem a IG4 nem a Petrobras podem assumir de fato as discussões sobre a renegociação das dívidas da companhia. “É uma situação insustentável, não existe justificativa técnica para não aprovarem”, diz uma das fontes.
De acordo com o balanço mais recente da Braskem, a petroquímica encerrou o terceiro trimestre com dívida líquida de cerca de US$ 7,1 bilhões e alavancagem de 14,8 vezes o resultado operacional (Ebitda).
A avaliação neste momento é que o impasse, considerado “político-institucional”, pode levar a gestora a desistir da operação. Procurada, a IG4 não comentou.
Processo longo
Um executivo lembra que, quando o empresário Nelson Tanure tentou adquirir o controle da Braskem, em julho do ano passado, a aprovação do Cade ocorreu sem restrições em apenas 12 dias – o processo acabou se alongando por mais três meses depois que a Petrobras contestou a decisão.
Um dos pontos levantados nos bastidores é que a demora na análise pelo Cade poderia refletir pressões políticas em torno da autarquia e da Petrobras. “Está sem prazo [de análise] e ninguém sabe quando será”, reforça outra fonte.
Em paralelo, a estatal estaria em desentendimentos com a Novonor (ex-Odebrecht), sua atual sócia na Braskem, sobre investimentos na Refinaria Riograndense, no Rio Grande do Sul, um projeto de conversão da unidade para produção de combustíveis renováveis, conduzido em parceria com o grupo Ultrapar.
Profissionais que acompanham a Braskem de perto afirmam que a companhia enfrenta uma situação financeira cada vez mais delicada, com vencimentos relevantes de juros previstos para o meio do ano e sem nenhum espaço no mercado para novas captações.
Reestruturação maior
A avaliação de momento é que, se mantido o ritmo atual da análise regulatória, existe o risco de que a Braskem vá precisar discutir uma reestruturação mais ampla da dívida antes mesmo da conclusão da mudança de controle. “Se a situação continuar se deteriorando e não houver tempo, a companhia pode acabar parando em uma recuperação judicial”, acrescenta a fonte.
No dia 15 de dezembro, a gestora IG4, do empresário Paulo Mattos, fechou um acordo com os credores da Novonor (ex-Odebrecht) para assumir as ações da Braskem e se tornar o controlador da petroquímica, ao lado da Petrobras, que seguirá como sócia relevante e co-controladora. A tendência é que o CEO seja indicado pela IG4, enquanto a presidência do conselho fique com a Petrobras.
Em 23 de dezembro, IG4 e Petrobras deram entrada com o pedido no Cade. As partes sustentam que se trata apenas de uma substituição de controlador, sem efeitos concorrenciais relevantes. No mês passado, o Cade decidiu esticar a análise do processo, sem prazo determinado. A última movimentação no processo ocorreu nesta quarta-feira (4), com despacho no gabinete da presidência do órgão.
Procurados, Braskem, Cade e Petrobras não comentaram até a publicação deste texto.
A Comerc Energia, comercializadora de energia da Vibra, está vendendo a totalidade da participação que detinha na KWP Comerc SPE, empresa criada para desenvolver um projeto de usinas solares flutuantes na represa Billings, na Grande São Paulo.
Com a operação, KWP Energia – que já era sócia no empreendimento – passará a deter 100% do capital da sociedade, assumindo o controle integral do projeto. Antes da transação, Comerc e KWP dividiam a empresa em partes iguais.
A sociedade de propósito específico (SPE) foi estruturada para viabilizar a instalação de até 80 megawatts de geração solar flutuante no reservatório, em parceria com a Empresa Metropolitana de Águas e Energia (Emae). O valor da operação não foi divulgado.
O projeto tem origem em chamadas públicas realizadas pela Emae entre 2020 e 2021 para o desenvolvimento de usinas solares sobre a lâmina d’água do reservatório. A KWP foi selecionada como desenvolvedora e, posteriormente, estruturou a sociedade com a entrada da Comerc como sócia, em meados de 2024.
A iniciativa está enquadrada no modelo de geração distribuída, no qual a energia é produzida próxima ao consumo e conectada à rede de distribuição. Mesmo se atingir os 80 MW planejados, o projeto representaria uma fração pequena do mercado brasileiro de geração distribuída, que soma cerca de 45 GW instalados.
Cosan e BTG Pactual decidiram dar um passo atrás e deixar a Shell assumir o comando da reestruturação financeira da Raízen. Desde o início das conversas, os brasileiros defendiam que caberia à petroleira anglo-holandesa liderar a solução – e, diante dos impasses recentes, esse acabou sendo o caminho adotado.
A declaração pública feita na terça-feira (3) pelo presidente da Shell no Brasil, Cristiano Pinto da Costa, de que a petroleira estava pronta para investir R$ 3,5 bilhões na Raízen e esperava o mesmo de sua sócia, a Cosan, foi mal recebida do outro lado da mesa e ajudou a azedar as negociações, apurou o InvestNews.
As divergências entre os sócios vão desde o tamanho do aporte necessário na companhia até a conveniência de dividir a empresa em duas estruturas, além de discussões sobre conversão de dívidas e o uso de créditos tributários.
No desenho que hoje ganha força nas negociações, a Shell colocaria cerca de R$ 3,5 bilhões no caixa da Raízen, enquanto o empresário Rubens Ometto, um dos controladores da Cosan, aportaria diretamente R$ 500 milhões por meio de sua holding familiar, a Aguassanta.
A avaliação entre os envolvidos é que esse arranjo tende a prevalecer, diante da dificuldade de construir consenso em torno de outras alternativas.
Impasse
Na semana passada, executivos do BTG, da Cosan e lideranças globais da Shell se reuniram em Londres para discutir possíveis caminhos para a reestruturação, mas deixaram a capital britânica sem um acordo.
A discussão sobre uma reestruturação ocorre em meio ao forte aumento do endividamento da companhia. A dívida bruta da Raízen chegou a cerca de R$ 70 bilhões, com R$ 55,3 bilhões em dívida líquida, o que coloca a alavancagem em 5,3 vezes o resultado operacional (Ebitda).
O custo financeiro para carregar esse passivo já supera R$ 7 bilhões por ano, segundo pessoas próximas das negociações. Nos nove meses do ano-safra 2025/26, a companhia reportou cerca de R$ 4 bilhões em despesas com o serviço da dívida.
Com a Shell liderando o aporte e sem uma contraparte da Cosan, a petroleira passaria a consolidar os R$ 70 bilhões de dívida bruta em seu balanço, algo próximo a US$ 13,5 bilhões. Por outro lado, o grupo de Ometto e André Esteves seria diluído na composição acionária – hoje, Shell e Cosan possuem 88% da Raízen, sendo 44% de cada.
Visões diferentes
A petroleira anglo-holandesa defende uma solução considerada mais simples e imediata, com um aporte de cerca de R$ 7 bilhões – metade da Shell e metade da Cosan – combinado à renegociação das dívidas, com possíveis haircuts e conversão de parte do débito em ações da Raízen.
Já a Cosan, hoje co-controlada por Rubens Ometto e o BTG Pactual defende uma alternativa mais estrutural. A proposta do grupo brasileiro prevê dividir a Raízen em duas empresas, separando a produção e o processamento da cana-de-açúcar da operação de distribuição de combustíveis.
Nesse desenho, fundos de private equity do BTG teriam mandato para aportar cerca de R$ 5,5 bilhões na empresa de combustíveis, assumindo o controle do negócio e tendo a Shell como sócia.
Por regras internas, no entanto, o private equity do banco não investe diretamente em empresas expostas a commodities, o que ajuda a explicar o interesse apenas na divisão de combustíveis, e não na operação agrícola e industrial ligada à cana.
A lógica por trás da proposta é que os dois negócios têm perfis de risco muito distintos. Enquanto a distribuição de combustíveis tende a gerar fluxo de caixa mais previsível, a produção de açúcar e etanol está mais sujeita ao ciclo das commodities e à volatilidade das safras.
Diante do impasse entre os sócios, prevaleceu a avaliação de que caberia à Shell liderar a solução.
A marca Shell e a rede de postos – ativos centrais da operação de combustíveis da Raízen – pertencem ao grupo anglo-holandês. “A solução acabou voltando para a Shell”, disse uma pessoa próxima das negociações. “A marca e os postos são dela.”
Tributos
Parte da discussão sobre a reestruturação envolve também o tratamento de passivos tributários, prejuízos fiscais acumulados e créditos fiscais relevantes que a companhia possui.
Nas demonstrações financeiras mais recentes, a Raízen reportou R$ 23,5 bilhões em prejuízos fiscais acumulados, que poderiam gerar ativos fiscais diferidos de aproximadamente R$ 5,9 bilhões. Parte desses créditos, porém, não é reconhecida no balanço por falta de previsibilidade de lucros tributáveis suficientes para sua utilização.
Segundo uma das fontes, esses créditos e passivos podem ganhar nova dimensão com a implementação da reforma tributária, que tende a simplificar a tributação do setor de combustíveis e tornar mais previsível a carga fiscal da atividade de distribuição.
Nesse contexto, a eventual separação entre os negócios poderia permitir isolar os ativos de distribuição em uma estrutura com maior capacidade de atrair investidores financeiros ou suportar níveis mais altos de endividamento.
“Tem uma série de créditos fiscais e passivos tributários que precisam ser renegociados e que podem mudar com a reforma tributária”, disse a fonte.
Reorganização
Movimentos recentes da própria companhia sugerem que a estrutura do grupo já vem sendo reorganizada.
Nesta semana, a Raízen anunciou uma cisão parcial da Raízen Energia, com a transferência de participações societárias e outros ativos para uma nova empresa do grupo, a Raízen Participações.
A cisão envolve principalmente participações em subsidiárias e ativos intangíveis ligados a essas estruturas – um tipo de reorganização frequentemente usado para concentrar ativos em holdings antes de processos de venda, entrada de investidores ou separação de unidades de negócio.
Segundo o documento divulgado pela companhia, a operação tem como objetivo simplificar a estrutura societária do grupo.
A Atlas Renewable Energy, uma das principais geradoras de energia solar do país, promoveu nesta semana demissões em seu quadro de funcionários no Brasil após revisão da estrutura operacional, apurou o InvestNews.
Segundo a empresa, o ajuste foi “pontual” e está relacionado aos níveis elevados de curtailment – limitação da geração determinada pelo Operador Nacional do Sistema (ONS) diante de gargalos na transmissão – que vêm afetando a previsibilidade de receitas das geradoras renováveis no sistema elétrico brasileiro.
Criada em 2017 e controlada pela gestora Global Infrastructure Partners (GIP), que participou da compra da AES nos Estados Unidos nesta segunda-feira (2), a Atlas soma mais de 10 GW em ativos renováveis na América Latina e tem presença em países como Chile, México, Colômbia e Brasil.
A companhia atua no desenvolvimento, financiamento, construção e operação de projetos de energia solar e, mais recentemente, de armazenamento em baterias. No Brasil, mantém ativos principalmente em Minas Gerais, com cerca de 80% da operação localizada no Estado.
Nos bastidores do setor, circulou a informação de que a redução teria alcançado cerca de 20% do quadro local e que estaria buscando compradores para alguns de seus ativos. Em nota enviada ao InvestNews, Atlas nega o número e afirma que o percentual foi “significativamente inferior”.
“Quando a geração é frequentemente limitada por gargalos estruturais no sistema, torna-se necessário que as empresas adequem, de forma responsável, suas estruturas operacionais a essa realidade”, disse a Atlas.
A empresa afirma que o Brasil segue como mercado estratégico, mas ressaltou que o enfrentamento “estrutural” do curtailment é fundamental para preservar a confiança dos investidores e sustentar a expansão das renováveis no país.
No fim de fevereiro, a Atlas anunciou o que classificou como o maior refinanciamento corporativo já registrado para energia limpa na América Latina, envolvendo US$ 3 bilhões e um pool de bancos internacionais, entre eles BNP Paribas, Crédit Agricole, Goldman Sachs, Morgan Stanley e Santander CIB.
A rápida ascensão do tenista João Fonseca devolveu ao Brasil um entusiasmo pelo tênis que não se via desde os tempos de Gustavo Kuerten, o Guga. Mesmo eliminado nas oitavas de final do Rio Open este ano, Fonseca, de 19 anos, ainda disputa neste domingo (22) o título nas duplas ao lado de Marcelo Melo.
Além do maior interesse do público, refletido em arquibancadas cheias e maior procura por ingressos, o efeito também aparece nas transmissões e, principalmente, entre patrocinadores do mercado financeiro. Afinal, em um esporte historicamente associado às elites, o gosto e o dinheiro raramente competem – costumam atuar em dupla.
E na semana do maior torneio de tênis da América do Sul, o mercado financeiro aproveitou para ampliar sua presença no tênis: desde financiamento de jovens promessas e da criação de plataformas de relacionamento com clientes a patrocínios diretos de campeonatos.
Afinal, o tênis sempre foi território natural de empresários e investidores: um esporte caro, de base social concentrada e ambiente propício para relacionamento e para fechar negócios.
Se antes o apoio vinha de entusiastas que bancavam atletas de forma quase artesanal, hoje ele começa a passar por estruturas financeiras organizadas.
Apostando no futuro
A corretora EQI, por exemplo, criou no ano passado um fundo de renda fixa com liquidez diária cuja taxa de administração é integralmente destinada ao financiamento de atletas brasileiros. O produto, chamado Fundo Match Point, já soma cerca de R$ 53 milhões sob gestão e mais de 100 cotistas.
Em 2025, o projeto contou com R$ 241,3 mil em receitas – sendo R$ 208,3 mil aportados como seed money da própria EQI – uma casa com R$ 50 bilhões sob gestão – e outros R$ 32,9 mil oriundos do fundo. Ao longo do ano, cerca de R$ 100 mil foram efetivamente investidos em cinco atletas profissionais.
Parte dos recursos é destinada ao treinamento, como acesso a técnicos, fisioterapia e preparação física. Outra fatia cobre viagens, um dos principais custos da carreira profissional. E há ainda um sistema de bônus atrelado a desempenho, como avanço em rankings e resultados em torneios.
A corretora, cujos sócios são tenistas amadores, decidiu se aproximar do circuito profissional ainda em 2023. O primeiro nome foi o gaúcho Rafael Matos. O acordo foi fechado às pressas, às vésperas do Australian Open daquele ano. Segundo Patrik Castilho, diretor de marketing da EQI, houve tempo apenas de entregar os “patches” com a marca antes de o atleta embarcar.
O contrato formal ainda nem estava assinado quando Matos, que disputava duplas mistas ao lado da também brasileira Luisa Stefani, começou a avançar rodada após rodada em Melbourne. Ele acabaria conquistando o título – tornando-se parte da primeira dupla 100% brasileira a vencer um Grand Slam, grupo que reúne os quatro principais torneios do circuito: Australian Open, Roland Garros, Wimbledon e US Open.
Rafa Matos e Luisa Stefani venceram o Australia Open de 2023 (Divulgação/Tennis Australia)
O episódio consolidou a aposta da corretora no esporte. Desde então, a empresa ampliou o portfólio e hoje patrocina cerca de dez atletas entre profissionais e juvenis, como Thiago Monteiro, Marcelo Zormann, João Lucas Reis, Ingrid Martins, Mateus Pucinelli e o juvenil Miguel Dahia, além de dois nomes do pádel, outro esporte de raquete.
A seleção, segundo a companhia, passou por um processo de profissionalização. “No começo era muito emocional. A gente gostava do atleta, acompanhava e apoiava. Hoje a curadoria é técnica”, afirmou Castilho. A triagem passou a ser feita em parceria com a Tênis Root, estrutura especializada em formação e alto rendimento, que acompanha desempenho, ranking e potencial de evolução.
Por trás dessa engenharia está uma estratégia mais ampla da EQI para ocupar o território do tênis. A corretora, que até poucos anos atrás dividia investimentos em outras modalidades como o automobilismo, decidiu concentrar esforços exclusivamente nos esportes de raquete.
Thiago Mointeiro, tenista patrocinado pela EQI (Divulgação/Rio Open)
Além do fundo, a EQI mantém criou a chamada “Match Point Mansion”, uma casa paralela ao Rio Open onde clientes convivem com jogadores, participam de clínicas e assistem aos jogos em ambiente exclusivo. O investimento no espaço foi de cerca de R$ 2 milhões no ano passado e deve chegar a R$ 2,6 milhões neste ano.
A lógica é dupla: fortalecer a marca no esporte e usar o tênis como plataforma de relacionamento. “A casa começa às oito da manhã e vai até a noite. O cliente fica imerso, convive com o atleta. É uma experiência que dificilmente teria só com o patrocínio tradicional do torneio”, disse o executivo.
No curto prazo, o objetivo é ampliar o número de atletas apoiados à medida que o patrimônio do fundo cresce. “O nosso foco agora é fazer o fundo ganhar escala para que a gente consiga trazer mais atletas para dentro do projeto”, disse.
Paixão empresarial
A proximidade entre tênis e mercado financeiro está longe de ser novidade. O esporte sempre orbitou as elites econômicas – seja como parte da formação social, seja como ambiente de relacionamento e negócios.
O exemplo está no próprio João Fonseca: principal nome da nova geração, ele cresceu em uma família já consolidada no mercado financeiro. Seu pai, Christiano Fonseca Filho, é fundador da IP Capital Partners, uma das primeiras gestoras independentes do país.
A estrutura familiar permitiu a João competir em alto nível desde cedo, algo essencial em um esporte de custos elevados, que exige viagens internacionais frequentes, equipe técnica especializada e raquetes que podem custar mais de R$ 1,5 mil cada.
João Fonseca entrando em quadra no Rio Open (Divulgação/Rio Open)
A associação entre quadra e capital também aparece na trajetória de empresários influentes. O bilionário Jorge Paulo Lemann, por exemplo, jogava tênis no Rio de Janeiro na juventude antes de se tornar um dos maiores investidores brasileiros.
Fora do país, o bilionário americano Bill Ackman, fundador da Pershing Square, chegou a disputar, aos 59 anos, um torneio profissional da Associação de Tenistas Profissionais (ATP) em duplas. E há casos emblemáticos como o do romeno Ion Țiriac, ex-top 10 do ranking mundial que, após pendurar a raquete, construiu um império empresarial e se tornou um dos homens mais ricos da Europa Oriental.
Hoje, essa relação ganha escala institucional. O fundo soberano de Abu Dhabi, Mubadala, é um ds principais patrocinadores desta edição do Rio Open, ao lado da XP – a empresa de Guilherme Benchimol substituiu o Santander em um dos espaços principais e também apoia João Fonseca. O BTG Pactual, de André Esteves, mantém histórico de patrocínios no circuito.
O Itaú é patrocinador da tenista Bia Haddad Maia, além de ter promovido no ano passado, em Miami um jogo exibição entre Fonseca e o número 1 do mundo, Carlos Alcaraz – confronto que será repetido neste ano em São Paulo.
No plano internacional, os valores são ainda mais expressivos. O Public Investment Fund (PIF), fundo soberano da Arábia Saudita, tornou-se, em 2024, o patrocinador oficial da ATP e passou a financiar etapas do circuito global.
PIF, da Arábia Saudita, é o principal patrocinador da ATP (Divulgação/ATP)
A influência saudita avançou a ponto de o país garantir, a partir de 2028, a realização de uma etapa de Masters 1000 – torneios que estão entre os mais importantes do calendário, atrás apenas dos Grand Slams – ampliando a estratégia do fundo de usar o esporte como instrumento de projeção internacional, como já fez no futebol e no golfe.
A Motiva (ex-CCR) chega ao terceiro ano da gestão de Miguel Setas tentando consolidar de vez a estratégia que marcou a chegada do executivo português, em março de 2023: concentrar a companhia em rodovias e trilhos e manter a estrutura de capital sob controle para que a alavancagem deixe de ser um freio à expansão.
A aguardada venda da operação de aeroportos – defendida por Setas desde que assumiu o comando da então CCR – foi finalmente anunciada em novembro, restando agora a conclusão do acordo de R$ 11,5 bilhões com a mexicana Asur.
A negociação, que envolve 20 terminais, é tratada pela gestão da Motiva como peça central dessa reorientação estratégica, reposicionando o grupo como operadora concentrada em estradas de grande circulação e nos sistemas de trens e metrôs.
Em conversas com analistas nesta terça-feira (9), após a divulgação dos resultados do quarto trimestre, Setas afirmou que a prioridade é atuar apenas em negócios onde a companhia tenha vantagem frente aos concorrentes. “Estamos focados nos ativos onde somos líderes e temos competências claramente distintivas”, reforçou o CEO.
Endividamento
O movimento ocorre em paralelo a um esforço explícito de controle de endividamento — tema que segue no radar do bloco de controle da companhia, formado por Votorantim, Mover (ex-Camargo Corrêa), Itaúsa e a família Soares Penido, e que se tornou um dos principais mandatos desses acionistas para a gestão de Miguel Setas.
Ao fim de 2025, a dívida líquida somava R$ 34,1 bilhões, ante R$ 27,1 bilhões um ano antes, elevando a alavancagem para 3,6 vezes o resultado operacional (Ebitda) ajustado, contra 3,3 vezes em 2024.
A administração atribui o avanço ao ciclo de investimentos em ativos ainda em fase de maturação e afirma que a desalavancagem depende do fechamento da venda da plataforma de aeroportos, previsto para este ano. Segundo a companhia, a transação deve reduzir a alavancagem para abaixo de 3 vezes.
Segundo a companhia, a alta da alavancagem reflete principalmente por causa de quatro novas concessões vencidas recentemente. Só os projetos das rodovias Rota Sorocabana e da PRVias adicionaram cerca de R$ 3,1 bilhões em dívida, enquanto a Motiva executou R$ 8,7 bilhões em investimentos em 2025 – ritmo que deve permanecer elevado neste ano.
Setas argumenta que, apesar da alavancagem ainda elevada, o volume de obras sob responsabilidade da companhia mais que dobrou desde o início de sua gestão. “Quando chegamos à empresa, tínhamos R$ 28 bilhões. Hoje, estamos com R$ 65 bilhões”, afirmou.
O comando da Motiva afirma trabalhar com um limite interno de alavancagem de 3,5 vezes, faixa considerada saudável para o porte atual da empresa. No longo prazo, a ambição é operar entre 2,5 e 3 vezes, patamar visto como estruturalmente mais confortável.
Novas receitas
Setas indicou que a companhia pretende participar de novos leilões apenas em ativos considerados estratégicos e alinhados ao eixo rodovias–trilhos. Perder disputas, segundo ele, faz parte do processo quando os preços não refletem rentabilidade adequada. “Vamos continuar extremamente rigorosos na alocação de capital”, afirmou.
Mais do que buscar expansão via novas concessões, a Motiva vê nos aditivos contratuais de ativos existentes uma das principais avenidas de geração de valor. Em 2025, a empresa anunciou reequilíbrios e expansões relevantes, como a extensão da Linha 4-Amarela até Taboão da Serra, que prevê cerca de R$ 4 bilhões em investimentos adicionais e alongamento do prazo da concessão.
Trem da Linha 4 do Metrô de São Paulo, concessão da Motiva (Divulgação)
A companhia também afirma estar se antecipando à reforma tributária. Segundo executivos, já há estudos internos para estimar impactos e preparar pedidos de reequilíbrio contratual junto aos reguladores, com o objetivo de evitar compressão de margens. A administração diz tratar o tema como prioridade antes da entrada plena do novo regime fiscal, prevista para o ano que vem.
Gestão de gastos
Enquanto a redução da dívida não se materializa, a empresa afirma ter acelerado iniciativas de eficiência. O indicador de despesas operacionais sobre receita caiu para 37,5% – meta originalmente prevista para 2026 – e o custo caixa ajustado recuou 14% no ano. O quadro de funcionários foi reduzido em 8,6%.
Apesar da pressão sobre o balanço, o ritmo de investimentos permanece elevado. A Motiva projeta R$ 8,3 bilhões em capex para 2026, concentrados em rodovias e trilhos.
A estratégia declarada é priorizar aditivos contratuais e a expansão de ativos já operados, vistos como investimentos de menor risco e retorno mais previsível do que projetos greenfield, que são aqueles iniciados do zero.
Aos números
No quarto trimestre de 2025, a Motiva registrou receita líquida ajustada de R$ 4,0 bilhões, alta de 6,8% em relação ao mesmo período de 2024, impulsionada por reajustes tarifários nas rodovias estaduais de São Paulo e pelo crescimento das receitas complementares.
No mesmo comparativo, o lucro líquido ajustado somou R$ 606 milhões, avanço de 68,3%, refletindo melhora operacional e redução de custos.
No acumulado de 2025, o lucro líquido ajustado da companhia atingiu R$ 2,2 bilhões, alta de 25% sobre o ano anterior.
A Raízen fechou a compra da participação da japonesa Sumitomo na Raízen Biomassa e passou a deter 100% da subsidiária, apurou o InvestNews. A operação consolida o controle da Raízen sobre a empresa, criada para produzir pellets de biomassa, um combustível sólido feito a partir de resíduos de cana usado para geração de energia. O valor do negócio não foi revelado.
Na prática, o ativo hoje está inativo: a única planta industrial da Raízen Biomassa, no interior de São Paulo está desligada há anos e não há plano de reativação no curto prazo. A transação decorre do exercício de uma opção de venda prevista em 2016, quando a Sumitono investiu na subsidiária.
A obrigação de compra fez a Raízen sair momentaneamente do modo vendedor para o de compradora. O movimento ocorre em meio a um amplo programa de desinvestimentos: a produtora e distribuidora de combustíveis controlada por Cosan e Shell está vendendo usinas, ativos de geração distribuída e operações no exterior para reduzir alavancagem e reorganizar o balanço.
Em uma companhia altamente endividada e em plena reciclagem de portfólio, a consolidação do controle da Raízen Biomassa surge como uma rara exceção.
Dívida alta
Segundo o balanço mais recente da Raízen, a companhia encerrou o mês de setembro com R$ 53,4 bilhões em dívida líquida, um salto de quase 50% em 12 meses, e uma alavancagem de 5,1 vezes o resultado operacional (Ebitda). Um ano antes, essa relação estava em 2,6 vezes.
O custo financeiro disparou com a combinação de mais dívida e CDI elevado, pressionando o resultado: o prejuízo acumulado no semestre chegou a R$ 4,1 bilhões. A empresa vem alongando prazos e trocando linhas de curto prazo por dívida longa, mas depende da venda de ativos – cerca de R$ 3,9 bilhões já anunciados – para recompor caixa e aliviar a estrutura de capital.
Em paralelo, Cosan e Shell, controladoras da Raízen, seguem discutindo um aumento de capital para reequilibrar a estrutura financeira da companhia. No mercado, estima-se que seria necessário um aporte da ordem de US$ 1,5 bilhão, mas tanto Shell quanto Cosan demonstram relutância em ancorar a operação.
A equação envolve ainda o BTG Pactual, que recentemente se tornou um dos principais acionistas do grupo fundado por Rubens Ometto.
O GIC, o fundo soberano de Singapura e um dos principais acionistas da Aegea, deve aumentar sua participação na companhia por meio do aumento de capital de até R$ 1,2 bilhão aprovado no fim de dezembro, apurou o InvestNews.
A operação, estruturada a um preço de R$ 55,29 por ação, implica um valuation de R$ 58,9 bilhões para a maior operadora privada de saneamento do país após o aumento de capital. A transação deve também funciuonar como um shadow price – uma referência de valor para os planos da empresa de realizar uma oferta pública de ações (IPO) ainda neste ano.
O preço sinaliza a faixa de avaliação que deve balizar a oferta pública e indica que a Aegea tende a buscar no mercado um valor próximo ao da rodada privada, ou até superior, caso o ambiente de negócios permita. A título de comparação, a Sabesp vale hoje R$ 102,5 bilhões na B3.
A estrutura do aumento de capital – com renúncia de preferência dos outros sócios – abre espaço para que o GIC concentre a maior parte da subscrição e amplie sua fatia no capital votante da companhia. A operação ainda depende de autorização do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Aumento de participação
Em documento enviado recentemente ao Cade, o GIC afirma que pretende exercer seu direito de preferência na subscrição das novas ações e, sobretudo, adquirir eventuais sobras do aumento de capital.
Caso isso ocorra, sua participação pode ultrapassar o patamar de 20% do capital votante da companhia, gatilho que exige notificação ao órgão antitruste. O fundo soberano detém, de forma indireta, cerca de 19% das ações ordinárias, que são a com direito a voto nas assembleias, e 34% do capital total (somando ações preferenciais e ordinárias).
De acordo com o documento enviado ao Cade, a Aegea sustenta que tem participação inferior a 20% no mercado nacional de serviços de água e esgoto, apesar de ser a maior operadora privada do setor, o que não criaria problemas concorrenciais.
A empresa atende cerca de 39 milhões de pessoas em 892 municípios e registrou receita bruta de aproximadamente R$ 15,4 bilhões em 2024, segundo dados mais recentes. Seu portfólio inclui concessões relevantes como Águas do Rio, no estado do Rio de Janeiro, além de operações em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Ceará, Pará e interior de São Paulo.
Hoje, o controle da companhia está concentrado na Equipav, das famílias Toledo e Vettorazzo, que detém pouco mais de 53% do capital total, enquanto a Itaúsa, da família Setúbal, uma das controladoras do Itaú, possui outros 13% das ações.
Nelson Tanure se tornou alvo das investigações sobre o Banco Master. Na segunda fase da Operação Compliance Zero, que investiga o caso, a Polícia Federal apreendeu o celular de Tanure, cumprindo um mandato de busca e apreensão do STF que também inclui endereços ligados a Daniel Vorcaro, o dono do Master, e seus parentes.
Tanure é conhecido no mercado por comprar empresas em crise e conduzir reestruturações duras. Mas seu modelo de negócios passa por um momento de fragilidade financeira.
A renegociação da dívida da Ligga Telecom, fechada no início de dezembro, escancarou esse problema, que espalhou-se pelos negócios de Nelson Tanure no decorrer do ano passado.
Após não conseguir honrar o vencimento de cerca de R$ 1,2 bilhão em debêntures emitidas para financiar a compra da operadora, em 2020, Tanure obteve um prazo adicional junto aos credores — mas ao custo de aceitar condições duras. Entre elas, a obrigação de buscar a venda de ativos relevantes do seu portfólio, como a própria Ligga e sua posição de controle na Alliança Saúde.
A crise de liquidez do empresário já ganhou eco na Faria Lima, com banqueiros especulando os próximos passos de Tanure. “Vai ser complicado, pois a Ligga é um ativo difícil de vender muito acima do valor da dívida. A Alliança é outro ativo com poucos interessados”, afirma um banqueiro ouvido pelo InvestNews.
A renegociação envolvendo a compra da Ligga fechou um ano que começou com planos ambiciosos de Tanure e que terminou em modo defensivo, com ativos à venda e maior escrutínio do empresário por parte de credores e autoridades.
Ao longo de 2025, Tanure já havia perdido o controle da geradora de energia Emae por inadimplência, além de ver suas tentativas de avançar sobre empresas como a varejista GPA e a petroquímica Braskem não saírem conforme o esperado.
Em paralelo, a crise do Banco Master. Tanure utilizou a instituição financeira em operações por empresas de seu portfólio. A liquidação do banco acabou afetando uma de suas investidas mais recentes, o supermercado Dia, que chegou a comprometer parte relevante do caixa aplicando em CDBs do banco.
E agora, com seu nome envolvido nas investigações sobre o banco, configura-se um cenário de crise para o empresário de 73 anos.
Os avanços recentes
Há um ano, o cenário era bem diferente.
Após uma sequência de aquisições realizadas entre 2020 e 2024, Nelson Tanure consolidava-se como um dos investidores mais ativos na compra de empresas em dificuldades financeiras. O ambiente parecia feito sob medida para um empresário que construiu sua reputação explorando crises e reestruturando ativos estressados.
Nos anos anteriores, Tanure havia montado um portfólio diversificado a partir de negócios considerados fora do radar de grandes grupos.
Comprou a Copel Telecom, posteriormente rebatizada de Ligga, apostando na consolidação do mercado de fibra óptica; assumiu o controle da Alliança Saúde, rede de diagnósticos médicos; virou um dos investidores de referência da Light; ampliou sua influência na incorporadora Gafisa; e, já no fim de 2024, fez parte do fundo que comprou a operação brasileira da rede de supermercados Dia.
Com esse histórico, 2025 se desenhava como um ano propício para novas investidas. A primeira grande aposta veio no varejo alimentar. Após concluir a compra do Dia, Tanure passou a articular uma combinação de negócios com o GPA, grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra, como forma de ganhar escala rapidamente e acelerar a reestruturação de dois negócios pressionados.
O plano envolvia ampliar sua influência na governança do GPA, que atravessa uma crise financeira, e abrir caminho para uma reorganização mais profunda da companhia. A movimentação chegou a animar parte do mercado no início do ano.
A estratégia, no entanto, encontrou resistência. Em 5 de maio, a assembleia de acionistas do GPA rejeitou parte da chapa apoiada por Tanure, que não conseguiu eleger a maioria de seus indicados para o conselho de administração. Com isso, perdeu espaço para o bloco formado pelo Grupo Coelho Diniz, hoje controlador do GPA, e pelo investidor Rafael Ferri.
Sem espaço na nova estrutura, Tanure vendeu rapidamente sua posição acionária. O movimento abrupto pressionou as ações da varejista e encerrou de forma precoce a tentativa de consolidação no setor, marcando seu primeiro grande revés de 2025.
A aposta petroquímica
A derrota no GPA não levou Nelson Tanure a recuar. Poucos dias depois, em 23 de maio, ele voltou suas atenções para um alvo ainda maior: a petroquímica Braskem, companhia que atravessa um dos períodos de maior pressão financeira de sua história.
Na ocasião, Tanure assinou um acordo de exclusividade com a Novonor — antiga Odebrecht e controladora da Braskem — para negociar a aquisição de uma participação que lhe daria o controle da companhia. Apresentou-se como alguém capaz de destravar um impasse histórico que envolve a família Odebrecht, bancos credores e a Petrobras, segunda maior acionista da petroquímica.
O discurso público foi cuidadosamente calibrado. Tanure defendeu maior protagonismo da Petrobras na gestão da Braskem, acenou a bancos credores e condicionou o avanço da operação à resolução de passivos relevantes, como as indenizações relacionadas ao desastre ambiental de Maceió.
Planta petroquímica da Braskem: empresa foi alvo de Tanure em 2025 (Bloomberg)
O próprio empresário reconheceu à Reuters que as negociações se mostraram mais complexas do que o esperado. A sensibilidade política do tema, a falta de consenso com os bancos e o surgimento de outros interessados, como a gestora IG4, minaram a viabilidade da transação.
O prazo de exclusividade, de três meses, expirou sem acordo, e Tanure acabou recuando da disputa. No início de dezembro, a IG4 encaminhou um acordo com a Novonor, bancos e a Petrobras, colocando fim a uma disputa societária que se arrastava desde 2018. A operação ainda depende de aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
A virada da maré
O ponto de inflexão mais duro veio no segundo semestre, com a perda do controle da Emae. A geradora de energia paulista, adquirida na privatização em 2024, acabou sendo tomada pelos credores e vendida à Sabesp após Nelson Tanure não honrar o pagamento de um financiamento usado para viabilizar a compra do ativo. Tanure entrou na Justiça para reverter a execução da dívida e retomar o controle da Emae.
A perda da Emae foi precedida pela crise da Ambipar, empresa de gestão ambiental que entrou em recuperação judicial após uma rápida deterioração financeira.
O controlador da Ambipar, Tércio Borlenghi Júnior, era sócio de Tanure na Emae, o que ampliou a exposição cruzada entre os negócios. Parte do financiamento da aquisição da Emae tinha como garantia ações da Ambipar, que perderam valor de forma acentuada em poucas semanas, corroendo o lastro da operação.
Tercio Borlenghi Júnior, CEO da Ambipar: empresário era sócio de Tanure na Emae
Esse quadro foi agravado pela crise do Banco Master, iniciada no fim de março e que atingiu seu ápice em novembro, quando o Banco Central decretou a liquidação da instituição financeira fundada por Daniel Vorcaro.
A debacle do banco afetou Tanure, que utilizava a instituição em diversas operações e aplicações por meio de empresas de seu portfólio. Na prática, o colapso simultâneo da Ambipar e do Master comprometeu garantias, restringiu fontes de financiamento e acelerou a execução de contratos.
Além da Emae, outros negócios de Tanure sentiram o impacto. A rede de supermercados Dia, adquirida no fim de 2024, chegou a manter mais de 70% de seu caixa aplicado em um CDB ligado ao conglomerado do Banco Master.
Dos cerca de R$ 163,3 milhões aplicados, o Dia conseguiu reaver aproximadamente R$ 20 milhões à vista e um precatório avaliado em R$ 116 milhões, como revelou o InvestNews. O saldo remanescente seria pago de forma parcelada, mas, com a liquidação da instituição financeira, o recebimento passou a ser incerto.
As renegociações
Foi nesse contexto que a crise da Ligga Telecom ganhou contornos maiores. À venda desde agosto, conforme antecipado pelo InvestNews, Nelson Tanure precisou renegociar cerca de R$ 1,2 bilhão em dívidas relacionadas à compra da antiga Copel Telecom após não conseguir honrar o vencimento do débito.
O acordo fechado no início de dezembro deu fôlego temporário, mas impôs uma condição clara dos credores: a busca pela venda da própria Ligga, avaliada em cerca de R$ 2,5 bilhões, e das ações da Alliança Saúde, estimadas em torno de R$ 4 bilhões — dois dos principais ativos do portfólio construído ao longo dos últimos anos.
No caso da Alliança, a companhia informou ter contratado o BTG Pactual para assessorar a avaliação de alternativas estratégicas que podem incluir reorganizações societárias, entrada de sócios ou a venda parcial ou total da participação dos acionistas controladores – no caso, Tanure.
Paralelamente ao aperto financeiro, o empresário passou a enfrentar maior escrutínio institucional. Também dezembro, após o Ministério Público Federal (MPF) apresentar denúncia em um caso relacionado a um possível uso de informações privilegiadas na Gafisa, a defesa de Nelson Tanure pediu que o processo fosse remetido ao Supremo Tribunal Federal (STF) e submetido a sigilo total, sob o argumento de conexão com apurações mais amplas envolvendo o Banco Master, que tramitam exclusivamente na Corte.
Tanure nega qualquer relação societária com a instituição financeira e afirma que sua atuação sempre se limitou a relações comerciais e operações financeiras, sustentando que os temas em discussão devem ser tratados exclusivamente no âmbito judicial.
Do turnaround ao turnaround
O balanço de 2025 também ajuda a iluminar o próprio estilo de atuação de Nelson Tanure, um investidor de perfil old school que construiu sua trajetória comprando ativos pressionados em momentos de crise e apostando em reestruturações profundas.
Ao longo de décadas, sua estratégia se baseou em identificar empresas em dificuldade, assumir riscos elevados e negociar duramente com credores para tentar reescrever contratos e recuperar valor Em entrevista dada ao podcast “Atrás do retorno” no fim de 2024, o próprio Tanure explicou que sua inclinação por ativos estressados nasceu menos de convicção teórica e mais de necessidade prática.
“Eu tive que procurar negócios onde a minha capacidade de trabalho fizesse diferença. E onde estão essas oportunidades? Geralmente, no distress [ativos estressados economicamente]. O distress é o local de oportunidades”, afirmou.
Seu maior acerto foi a entrada na petroleira HRT, em 2014. Sob nova estratégia e gestão liderada por seu filho, Nelson Queiroz Tanure, a companhia foi rebatizada de PetroRio — hoje PRIO — e se transformou em uma das companhias mais rentáveis do setor de óleo e gás no país, frequentemente citada como o caso mais bem-sucedido de seu portfólio.
Funcionários da PRIO: petroleira é considerada a aposta mais bem sucedida de Tanure. Foto: Divulgação
Nem todas as apostas, porém, tiveram o mesmo desfecho. Tanure também esteve envolvido em reestruturações complexas e de resultado mais limitado, como na operadora Oi, da qual foi investidor relevante entre 2003 e 2008. Por outro lado, após deixar a companhia, assumiu o controle da concorrente Interlig, que acabou incorporada pela TIM em 2009.
A lógica por trás dessas investidas sempre foi a mesma. Tanure prospera em ambientes de distress, quando o poder de barganha está concentrado em quem aceita risco e consegue impor condições mais favoráveis em renegociações de prazos e valores. Em ciclos assim, seu modelo tende a funcionar.
O problema é que 2025 marcou uma inflexão desse ambiente. Com a melhora gradual do mercado e menor tolerância a estruturas altamente alavancadas, o espaço para renegociação diminuiu, o custo do capital subiu e as engrenagens que sustentaram sua expansão passaram a trabalhar contra ele.
Em outro momento da entrevista concedida em 2024, Tanure resumiu essa lógica com franqueza: “A capacidade de recuar é uma grande virtude. Recuar de momento, se fortalecer e voltar, na maior parte das vezes, é uma brilhante ideia”.
Procurado pelo InvestNews, Nelson Tanure não concedeu entrevista.
O presidente do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), Gustavo Augusto Freitas de Lima, decidiu prorrogar a análise do processo que autoriza a United Airlines a subscrever US$ 100 milhões em ações da Azul, após a manifestação de uma associação de consumidores que questiona a operação. O Cade deu um prazo de 15 dias para a entidade, chamada IPSConsumo, apresentar suas alegações.
Com isso, Freitas de Lima suspendeu a emissão da certidão de trânsito em julgado — documento que encerra formalmente a análise do caso. A medida cria um atraso burocrático no fechamento do acordo, apesar de a transação já ter sido aprovada sem restrições pela área técnica do Cade na última semana de 2025.
Em nota, a Azul afirma que a companhia “segue à disposição da autoridade para prestar quaisquer esclarecimentos que se façam necessários”.
A operação envolve a aquisição, pela United, de uma participação societária minoritária na Azul, que elevará sua fatia acionária para cerca de 8% do capital da companhia brasileira.
A aérea americana irá investir US$ 100 milhões na aquisição de ações da Azul, em uma etapa do pacote de reestruturação financeira da empresa no âmbito do Chapter 11 nos Estados Unidos, tratado pela companhia como um dos pilares para sua saída da recuperação judicial.
A American Airlines se comprometeu a aportar outros US$ 100 milhões, sendo esses recursos fundamentais para o caixa da coempresa brasileira – essa operação também dependerá de autorização do Cade.
O aumento da participação da United na Azul ocorre em paralelo a uma diluição sem precedentes promovida pela companhia aérea para acomodar seus credores.
Nesta semana, a Azul concluiu um aumento de capital de R$ 7,4 bilhões, com a emissão de mais de 1,4 trilhão de novas ações, operação desenhada para reduzir drasticamente seu endividamento, mas que também resultou em uma diluição superior a 90% da participação dos acionistas originais.
(ATUALIZAÇÃO: Diferentemente do que foi publicado inicialmente, a United irá aportar US$ 100 milhões na Azul, não será uma operação de conversão de créditos. O texto corrigido às 20h34)
Os argumentos
A trava imposta pelo Cade decorre de um pedido apresentado pelo IPSConsumo (Instituto de Pesquisas e Estudos da Sociedade e Consumo), que solicitou ingresso no processo como terceiro interessado. O instituto questiona a aprovação da operação e sustenta que o investimento da United vai além de um aporte financeiro passivo, podendo gerar riscos concorrenciais no mercado aéreo — especialmente nas rotas entre Brasil e Estados Unidos.
Nesse contexto, o instituto defende que o Cade deveria analisar o caso em conjunto com a entrada da American Airlines no capital da Azul, argumentando que United e American se tornariam acionistas de referência da companhia, com presença em instâncias de governança, ao mesmo tempo em que mantêm vínculos societários e comerciais com a Abra Group, holding que controla Gol e Avianca, concorrentes diretas em rotas relevantes no Brasil e entre Brasil e Estados Unidos.
A Azul e a United rebatem as alegações. Em manifestações protocoladas no processo, as companhias afirmam que o investimento é estritamente minoritário, não confere controle, poder de veto ou influência relevante sobre a estratégia competitiva da Azul e apenas “dá continuidade a uma relação comercial existente há mais de uma década”. Segundo as empresas, a conversão de dívida da United em ações “fortalece a posição financeira” da Azul e preserva sua capacidade de competir no mercado.
No despacho publicado na noite desta quinta-feira (8), Freitas de Lima reconhece que o pedido do IPSConsumo foi apresentado dentro do prazo legal, mas afirma que, até o momento, o instituto não apresentou documentos ou pareceres técnicos suficientes para comprovar suas alegações. Por isso, concedeu um prazo de 15 dias para que a entidade complemente a documentação. Caso isso não ocorra, o pedido será rejeitado sumariamente.
O IPSConsumo é uma associação civil criada em 2018 que atua na produção de estudos, pesquisas e atividades de advocacy relacionadas às relações de consumo. Entre os integrantes de seu quadro está o ministro da Controladoria-Geral da União (CGU), Vinícius Carvalho, segundo informações disponíveis no site oficial da entidade.
Esta não é a primeira vez que o IPSConsumo atua em processos envolvendo a Azul. A entidade também questionou um acordo de codeshare celebrado entre Azul e Gol em maio de 2024, que permitia às duas companhias compartilhar e vender voos em rotas selecionadas.
O acordo, no entanto, foi encerrado pelas empresas em setembro de 2025, e a Superintendência-Geral do Cade concluiu que o processo foi arquivado por conta do fim da parceria.
A negociação entre Glencore e Rio Tinto para formar a maior mineradora do mundo pode redesenhar o cenário de competição entre as principais empresas do setor. Para a brasileira Vale, o possível acordo pode significar a chegada de um concorrente ainda maior — e potencialmente mais eficiente — em mercados-chave, do minério de ferro ao cobre.
As duas companhias confirmaram que mantêm conversas preliminares sobre uma possível combinação de negócios, que pode incluir uma fusão integral por troca de ações. Se avançar, a operação criaria um grupo com valor empresarial acima de US$ 250 bilhões, configurando uma das negociações mais ambiciosas da história recente da mineração global.
A anglo-australiana Rio Tinto informou que tem até 5 de fevereiro para decidir se apresenta uma proposta formal pela suíça Glencore. Pelas regras do mercado britânico, a companhia precisará, até essa data, anunciar uma oferta firme ou declarar que não pretende seguir adiante. Em 2024, as duas empresas também discutiram uma fusão, mas não chegaram a um acordo.
No caso da Vale, o cronograma adiciona um elemento de curto prazo a uma discussão estratégica de longo alcance. Em poucas semanas, pode ficar mais claro se o setor caminha para a formação de um novo gigante global — com presença relevante na América do Sul — ou se a pressão por consolidação seguirá viva, à espera de outra oportunidade.
Ainda é cedo para cravar ou prever qualquer efeito sobre a Vale. Mas, seja qual for a decisão, a mineradora brasileira terá de lidar com um ambiente em que a concorrência tende a ficar mais concentrada e com players maiores, com influência direta sobre suas decisões estratégicas daqui para frente.
Desafio à Vale
A Vale atravessa um momento de reafirmação estratégica após as turbulências internas e crises ambientais da última década. Em uma agenda conduzida pelo CEO Gustavo Pimenta, a mineradora aposta em um balanço mais sólido e com baixo endividamento. A estratégia do executivo está ancorada em minério de ferro de maior qualidade e na expansão gradual de metais ligados à transição energética, como cobre e níquel.
Pimenta tem reiterado o objetivo de recolocar a companhia como a maior mineradora do mundo, mas sem recorrer a grandes aquisições. A estratégia adotada até aqui privilegia projetos já existentes, como o complexo de Carajás (PA), além de ganhos operacionais e disciplina de capital.
A eventual criação de um gigante a partir da união entre Rio Tinto e Glencore, no entanto, introduziria um concorrente com perfil distinto: mais diversificado, mais integrado e com exposição simultânea a minério de ferro, cobre e ao trading de commodities.
A pressão concorrencial se intensifica porque esse novo grupo teria presença relevante justamente na América do Sul, região que concentra alguns dos ativos mais estratégicos para a Vale.
A Rio Tinto mantém operações industriais no Brasil, como a refinaria de alumina da Alumar, no Maranhão, além de participações históricas na cadeia do alumínio. Fora do país, a mineradora anglo-australiana vem ampliando sua aposta em minerais críticos, com projetos de lítio no Chile e na Argentina.
Além disso, a Rio Tinto avança no desenvolvimento do megaprojeto de minério de ferro de Simandou, na Guiné — um ativo fora da América do Sul, evidentemente, mas com impacto direto sobre o mercado global de minério de ferro de alta qualidade, hoje amplamente dominado pela Vale.
A Glencore, por sua vez, tem uma presença ainda mais extensa e diversificada na América do Sul, especialmente no cobre. No Chile, a companhia detém participação relevante em ativos de grande escala, como a mina de Collahuasi, uma das maiores produtoras globais do metal, além de operações como Lomas Bayas.
No Peru, opera minas como Antapaccay e desenvolve projetos adjacentes que ampliam a vida útil e a escala dessas operações. Já na Argentina, a empresa trabalha para destravar projetos de cobre de grande porte, como El Pachón e Agua Rica, que o mercado já enxerga como parte da próxima fronteira de expansão do metal.
Para a Vale, esse cenário significaria competir não apenas com projetos isolados, mas com um grupo capaz de otimizar portfólio, realocar capital entre diferentes commodities e capturar sinergias operacionais e comerciais em escala global — com reflexos diretos sobre preços, investimentos e participação de mercado.
Momentos distintos
Do ponto de vista financeiro, a Vale chega a esse momento em posição confortável. No terceiro trimestre de 2025, a companhia teve receita de US$ 10,4 bilhões, com um resultado operacional (Ebitda) de US$ 4,4 bilhões e lucro líquido de US$ 2,7 bilhões, com dívida líquida de US$ 12,5 bilhões — representando uma alavancagem de 0,8 vez o Ebitda.
No plano operacional, a produção de minério de ferro somou 94,4 milhões de toneladas, o maior volume para um terceiro trimestre desde 2018, no que a empresa atribui a custos baixos e melhora no mix de produtos. Hoje, o valor de mercado da Vale está em US$ 63 bilhões.
A Rio Tinto, por sua vez, vive um momento de maior pressão, mas ainda com números expressivos. A mineradora anglo-australiana registrou lucro de US$ 4,5 bilhões nos seis primeiros meses de 2025 (dados mais recentes), com Ebitda próximo de US$ 10 bilhões.
No minério de ferro, os embarques chegaram a 157 milhões de toneladas, impactados por eventos climáticos na Austrália. A Rio Tinto tem um market cap estimado em US$ 200 bilhões.
Já a Glencore apresentou resultados mais voláteis. No primeiro semestre de 2025, a empresa teve receita de US$ 117,4 bilhões e Ebitda ajustado de US$ 5,4 bilhões, mas fechou o período com prejuízo de US$ 655 milhões, pressionada por ajustes em ativos de carvão e pela queda de preços de algumas commodities.
Ainda assim, mantém forte exposição ao cobre, com expectativa de produzir entre 850 mil e 890 mil toneladas do metal ao longo do ano. O valor de mercado da Glencore gira em torno dos US$ 70 bilhões.
Consolidação
A retomada das negociações entre Rio Tinto e Glencore representa mais um capítulo das conversas de consolidação entre gigantes da mineração diante dos desafios crescentes da atividade. No ano passado, o setor voltou a dar sinais claros de que a busca por escala e por maior exposição a metais estratégicos — especialmente o cobre — passou novamente a orientar as discussões sobre fusões e aquisições.
Um dos exemplos mais recentes foi o acordo entre Anglo American e Teck Resources, anunciado em setembro de 2025 e aprovado pelos acionistas em dezembro. A operação resultou na criação do grupo Anglo Teck, hoje uma das maiores produtoras de cobre do mundo, com capacidade combinada superior a 1,2 milhão de toneladas e sinergias estimadas em cerca de US$ 800 milhões por ano.
O negócio foi interpretado por analistas como um ponto de inflexão após um período em que o setor evitou grandes movimentos de consolidação, em parte por negociações que não avançaram — como o fracasso das conversas entre Rio Tinto e Glencore no fim de 2024. “As megafusões no setor de mineração estão de volta”, escreveram analistas da Jefferies em um relatório a clientes.
A escalada do cobre
A eventual fusão entre Rio Tinto e Glencore controlaria 7% da produção mundial de cobre. Em 2024, a Glencore extraiu 950 mil de toneladas; a Rio Tinto, 700 mil. Juntas, portanto, as duas alcançariam 1,65 milhão – chegando bem perto da líder BHP (1,86 milhão de toneladas).
A produção combinada seria equivalente a 4,5 vezes o que a Vale extrai de cobre – foram 350 mil toneladas em 2024.
O foco no metal marrom-alaranjado é natural. Ele sobe 40% nos últimos 12 meses, por conta da demanda de data centers e motores elétricos pelo mais clássico dos bons condutores de energia. Trata-se de uma alta que nem fica tão atrás daquela do ouro, a mais alardeada, com 67%.
Escassez de projetos
Só que a pressão por escala não é apenas uma reação aos preços elevados do cobre, mas também reflexo da escassez de projetos de grande porte próximos de entrar em produção. Com novos empreendimentos cada vez mais caros, longos e arriscados, as empresas passaram a buscar alternativas que permitam ganhar acesso mais rápido a novas reservas e diluir riscos financeiros.
No caso específico de Rio Tinto e Glencore, a retomada das conversas é lida por operadores e analistas como parte dessa mesma lógica. A Glencore vem reorganizando seu portfólio, com a reestruturação de ativos de carvão e maior foco em metais críticos, enquanto a Rio Tinto ajusta sua estratégia para reduzir custos e ampliar a presença em minerais além do minério de ferro.
Esse movimento ocorre em um momento em que outros grandes nomes também figuram no tabuleiro da consolidação. A BHP, maior mineradora do mundo em valor de mercado, tentou sem sucesso adquirir a Anglo American nos últimos anos e agora deve buscar alternativas para não ficar para trás.
Analistas do Bank of America ouvidos pelo The Wall Street Journal observam que o acordo entre Anglo American e Teck criou uma espécie de momento de “agora ou nunca” no setor — e que a principal incógnita passa a ser como a BHP responderá a esse novo ciclo.
Três décadas depois de desembarcar no Brasil, a sul-coreana LG começa 2026 com um plano apoiado em duas grandes frentes para ampliar sua receita no país em 30% nos próximos dois anos. Hoje, o mercado brasileiro já figura entre os três maiores da companhia no mundo, ao lado da Coreia do Sul e dos Estados Unidos.
A estratégia da multinacional combina o aumento da procura por televisores em um ano de Copa do Mundo com uma inflexão mais estrutural na chamada linha branca — que inclui geladeiras, máquinas de lavar e outros eletrodomésticos —, marcada pela inauguração de uma fábrica bilionária no Paraná no segundo semestre.
Segundo Rodrigo Fiani, vice-presidente de vendas da LG no Brasil, é justamente nos segmentos de refrigeradores e lavadoras que está a principal fonte de receita da companhia no mundo, mas que ainda não se traduziu em escala no mercado brasileiro. “No Brasil, essa presença ainda é tímida porque praticamente todo o portfólio é importado”, diz.
Brasil na tela
Para as fabricantes de TV, como a LG, há um momento que funciona como espécie de Copa do Mundo: a própria Copa do Mundo. É nesse período que os brasileiros tendem a adiantar a troca de aparelho, m migrando para modelos maiores.
Na avaliação da companhia, porém, o consumidor está mais seletivo. Passou a valorizar características que vão além do tamanho e do preço.
Qualidade de imagem em ambientes iluminados, taxas de atualização mais altas para esportes e games e integração com plataformas de streaming ganharam mais peso na decisão de compra. Segundo Fiani, em um mercado maduro o consumidor não troca mais a TV apenas por necessidade, mas pelo tipo de uso que espera fazer do aparelho.
Rodrigo Fiani, vice-preisdente de vendas da LG no Brasil (Divulgação)
O mercado brasileiro de televisores é liderado pela Samsung, que construiu ao longo dos anos uma posição dominante tanto em volume quanto em percepção de marca, apoiada em escala e forte presença no varejo.
A LG aparece logo atrás entre os principais players, disputando espaço sobretudo nos segmentos de maior valor agregado. Enquanto isso, fabricantes chinesas como a TCL avançam com força nas categorias intermediárias e aumentam a pressão competitiva sobre preços.
Mas, para a LG, o verdadeiro salto não está apenas no calendário esportivo. A aposta em TVs ajuda a ganhar fôlego no curto prazo, enquanto a virada mais estrutural da operação brasileira começa a ser preparada para a segunda metade do ano.
Fábrica bilionária
Se a Copa ajuda a impulsionar o curto prazo, é na linha branca que a LG aposta suas fichas — mais precisamente R$ 1,5 bilhão em fichas. O valor está sendo investido na construção de uma nova fábrica no Paraná, com inauguração prevista para o segundo semestre, voltada à produção local de refrigeradores e lavadoras.
O projeto marca a primeira tentativa consistente da companhia de ganhar escala em um mercado no qual, até aqui, sua presença era marginal. Hoje, o setor é dominado pela americana Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, além da sueca Electrolux. A LG possui 3% de participação em linha branca no país. A meta declarada é chegar a 20% de market share nos próximos anos.
Com 770 mil metros quadrados, a fábrica no Paraná nascerá focada na produção de geladeiras e terá capacidade inicial para fabricar até 500 mil unidades por ano, segundo a empresa. A partir de 2027, o plano prevê a entrada de máquinas de lavar e das lava e seca, ampliando o portfólio local.
Obras na futura fábrica de geladeiras e lavadoras da LG no município de Fazenda Rio Grande (PR) (Divulgação)
A ofensiva começa pelos refrigeradores, com o lançamento de 25 modelos já no primeiro ano de operação, cobrindo do segmento intermediário ao premium. A ideia, segundo Rodrigo Fiani, não é disputar apenas nichos de maior valor agregado, mas massificar a oferta e ganhar escala no varejo. O Brasil vende quase 5 milhões de geladeiras por ano, movimentando mais de R$ 15 bilhões a cada 12 meses, com forte concentração nos produtos de preço intermedário.
Um dos símbolos dessa abordagem é a aposta em geladeiras bivolt — uma característica ainda pouco disseminada no mercado brasileiro. Mais do que um diferencial técnico para o consumidor, o recurso tem impacto direto na cadeia de vendas. “Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, diz Fiani.
Até aqui, a atuação da LG na linha branca no Brasil era limitada pela dependência de produtos importados, o que restringia o portfólio aos modelos mais caros. “Quando tudo vem de fora, não faz sentido eu encher o contêiner com produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, afirma o executivo.
Geladeira e lavadoras da LG: produtos de linha branca atualmente são importados (Bloomberg)
Com a produção local, essa lógica muda. A fabricação no Brasil permite ampliar o leque de modelos, reduzir custos e tornar os preços mais competitivos. Hoje, a geladeira mais barata da LG custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de R$ 2 mil — uma diferença que a companhia espera reduzir à medida que a nova planta entre em operação.
Hoje, a principal fonte de receita — e, sobretudo, de lucro — da LG é a divisão de Home Appliance Solution, responsável pela linha branca do grupo. No terceiro trimestre do ano passado, a unidade faturou US$ 4,9 bilhões gloobalmente, e registrou lucro operacional US$ 270 milhões.
O contraste aparece quando se olha para o negócio de TVs. A divisão de Media Entertainment, que reúne televisores e outros produtos de entretenimento doméstico, foi a segunda maior em receita no mundo, com US$ 3,4 bilhões no 3T25. Ainda assim, o segmento encerrou o período com prejuízo operacional, refletindo a pressão de preços e a competição acirrada.
No consolidado, a LG global registrou receita líquida US$ 16 bilhões — e lucro operacional US$ 500 milhões. A empresa não divulga números específicos da operação brasileira.
A gestora Perfin elevou sua participação na Copasa para 12,31% do capital e se consolidou como a segunda maior acionista individual da companhia, atrás apenas do governo de Minas Gerais, em um movimento que ganha peso com o avanço do processo de privatização da estatal mineira de saneamento.
O aumento de posição foi comunicado ao mercado na manhã desta quarta-feira (24) e ocorre um dia após o governador de Minas Gerais, Romeu Zema, sancionar a lei que autoriza a desestatização da empresa e anunciar a troca no comando da Copasa, com a substituição do então presidente Fernando Passalio pela secretária estadual de Meio Ambiente, Marília Melo.
A movimentação da Perfin, no entanto, não é recente. A gestora passou a figurar como acionista relevante da companhia no fim de agosto, quando atingiu 5% do capital, e manteve compras ao longo do segundo semestre. No comunicado enviado à Copasa, a Perfin afirmou que o investimento tem objetivo “estritamente financeiro” e que não pretende alterar o controle da companhia.
Na primeira quinzena de dezembro, quando a proposta de privatização da Copasa ganhou tração na Assembleia Legislativa de Minas Gerais, a gestora já havia elevado sua participação para 9,61%, antes de retomar as aquisições nesta semana, já com o processo oficialmente destravado.
Segundo o formulário de referência mais recente da Copasa, antes mesmo da aquisição anunciada nesta quarta-feira, a Perfin já figurava como a maior acionista privada individual da companhia, atrás apenas do governo de Minas Gerais, que detém pouco mais de 50% do capital.
No documento, publicado na segunda-feira (22), não havia outros acionistas com participação igual ou superior a 5%, patamar que enquadra investidores relevantes em companhias abertas.
Especializada em infraestrutura
Focada em ativos de infraestrutura, a Perfin foi criada pelo ex-Safra Ralph Rosenberg em 2007 e mantém relações próximas com os principais grupos privados do setor. A gestora foi sócia da Aegea no consórcio que venceu em 2022 a privatização da Corsan, empresa de saneamento do Rio Grande do Sul — posição que foi vendida recentemente ao Bradesco BBI.
A Perfin também é sócia da Equipav, controladora da Aegea, no segmento de rodovias, por meio da EPR, plataforma criada para disputar concessões estaduais. A gestora, que tem o BTG Pactual como um de seus sócios, ainda participou da capitalização da Cosan neste ano, investindo cerca de R$ 2 bilhões na holding fundada por Rubens Ometto.
Privatização da Copasa
Com o projeto de privatização da Copasa sancionado nesta semana, a expectativa é que a operação ocorra no primeiro semestre de 2026, em um processo cuja modelagem vem sendo desenhada pelo BTG Pactual.
Hoje, duas empresas despontam como principais interessadas na Copasa. De um lado, a Aegea, maior operadora privada de saneamento do país, controlada pela Equipav e que tem Itaúsa e o fundo soberano de Singapura (GIC) como sócios.
De outro, a Sabesp, que passou a ter pretensões nacionais após sua privatização e hoje tem a Equatorial Energia como acionista de referência.
A Embraer informou nesta terça-feira (23) que renegociou com a Azul Linhas Aéreas a encomenda de aeronaves do modelo E195-E2, reduzindo o pedido firme de 51 para 25 jatos. Os contratos originais, firmados entre 2014 e 2018, somavam um valor de referência de cerca de US$ 3,1 bilhões a preços de catálogo à época.
O novo acordo foi assinado em 26 de novembro e homologado no processo de Chapter 11 — equivalente à recuperação judicial no Brasil — da companhia aérea nos Estados Unidos, em decisão da Corte de Falências do Distrito Sul de Nova York publicada em 22 de dezembro.
A renegociação encerra um ciclo iniciado em 2014, quando a Azul se tornou a primeira cliente global do E195-E2 e operadora-lançadora do modelo.
Primeiro cliente
Naquele ano, durante o salão aeronáutico de Farnborough, no Reino Unido — um dos principais eventos globais da indústria aeronáutica —, a companhia assinou uma carta de intenções para 30 pedidos firmes, com direitos de compra para outros 20 jatos.
À época, a Embraer estimou que o contrato poderia alcançar US$ 3,1 bilhões a preços de lista, caso todas as opções fossem convertidas. O pedido adicional foi anunciado em dezembro 2018, novamente em Farnborough, quando Embraer e Azul divulgaram uma nova carta de intenções para 21 aeronaves adicionais.
Embraer E195-E2, a maior aeronave comercial da fabricante brasileira
O preço de lista é uma referência utilizada pela indústria para padronizar o valor dos contratos, mas não reflete necessariamente o preço efetivamente pago pelas companhias aéreas, que costuma incluir descontos relevantes, além de condições comerciais específicas como financiamento, cronograma de entregas e pacotes de manutenção.
Com isso, o total encomendado pela Azul chegaria a 51 jatos E2. O contrato foi formalizado em dezembro de 2018 e incluído no backlog da Embraer no quarto trimestre daquele ano.
Jato da Embraer
O E195-E2 é a segunda geração da família de jatos E-Jets, desenvolvida para voos regionais e domésticos de curta e média distância, com capacidade de até cerca de 130 passageiros.
Diferentemente dos modelos mais populares da Boeing e da Airbus, como o 737 e o A320, utilizados em rotas mais longas e de maior densidade, o E2 é voltado à ligação entre cidades médias, onde aeronaves maiores tendem a ser menos eficientes do ponto de vista operacional.
O empresário Chaim Zaher inaugurou nesta sexta-feira (12) seu mais novo investimento, a nova sede da Escola Paulista de Direito (EPD), projeto que custou cerca de R$ 80 milhões ao Grupo SEB, fundado em 1969 e comandado até hoje por Zaher. A inauguração do prédio também funcionou como termômetro do prestígio acumulado pelo empresário ao longo de décadas no ramo da educação.
O edifício de 11 andares na Bela Vista, em São Paulo, abrigava até pouco tempo atrás o prédio da escola de Direto da FGV, mas o Grupo SEB, dono do imóvel, optou por reaver o prédio para instalar a sede da EPD, instituição fundada em 1994 e que foi comprada em 2012 pelo conglomerado educacional. Antes, a escola de direito estava localizada no bairro da Liberdade, também na região central da cidade.
Aos 71 anos, Zaher construiu um grupo que atende cerca de 500 mil alunos no Brasil e no exterior, com atuação da educação básica ao ensino superior especializado. No ano passado, o Grupo SEB (Sistema Educacional Brasileiro) faturou pouco mais de R$ 500 milhões, reunindo cerca de R$ 900 milhões em ativos. Segundo a revista Forbes, a fortuna da família Zaher gira em torno dos R$ 3,5 bilhões.
O SEB reúne marcas do ensino básico e fundamental como Pueri Domus, COC e Escola Concept, além da EPD e da Harven Agribusiness School nos cursos de graduação e pós-graduação. No ano passado, recebeu um aporte de R$ 415 milhões da gestora Kinea para ampliar a oferta de escolas de alta performance.
O grupo também é responsável pela expansão da Maple Bear no Brasil, a maior rede de escolas bilíngues do mundo. A família Zaher ainda tem 12,16% da Yduqs, sendo a maior acionista individual de um dos principais grupos de ensino superior do país.
Mídia
Nos últimos anos, o empresário ampliou sua atuação para a mídia. Por meio do Sistema Thathi de Comunicação, comprou recentemente emissoras afiliadas do SBT no interior de São Paulo, além de ser dono de uma afiliada da Band no litoral paulista – todas sob a marca TH+ – além da rádio Nova Brasil FM.
O grupo de rádio e TV dos Zaher carrega no nome uma homenagem direta às quatro filhas: Thalita, Thamila, Thiciana e Thiara. A família, aliás, é um elemento central da estratégia de longo prazo do grupo. Casado há 45 anos com Adriana Baptiston Zaher, Chaim a considera a principal responsável pela consolidação e expansão do braço educacional do grupo.
Enquanto Chaim Zaher se posicionou como investidor, formulador e articulador institucional, Adriana liderou a estruturação acadêmica, as metodologias e a organização das marcas. “Eu nem fiquei sabendo quanto investimos aqui, é a Adriana quem cuida de tudo”, afirmou.
Transição
Zaher afirma que já iniciou a transição de comando de seus negócios de educação e mídia para a próxima geração. As quatro filhas foram incorporadas aos negócios desde cedo, mas Thamila Zaher, a terceira filha, desponta como a figura mais visível da nova geração. Ela também representa a família no conselho da Yduqs.
Hoje, Zaher diz que seu papel é mais institucional e de mentoria do que de comando no dia a dia. “Me considerem como sal. Quando a comida está temperada, todo mundo come e ninguém reclama. Falta o sal no filé para ver”, disse, ao explicar que sua função agora é ajustar e acompanhar, não liderar diretamente.
Chaim Zaher (no centro) com família e políticos na nova sede da EPD (InvestNews)
Zaher chegou ao Brasil em 1960 vindo do Líbano e iniciou a trajetória profissional no ensino como porteiro de cursinho. Filho de professor, construiu um grupo educacional de escala, mas rejeita a ideia de que suas decisões sejam guiadas apenas pelo lucro.
“Quando fazemos um investimento, a gente não pensa só no retorno financeiro. A gente faz coisas que gosta, faz aquilo que dá prazer”, afirmou. Segundo ele, essa lógica explica tanto a expansão no ensino quanto a entrada no setor de mídia: “Ninguém segura quem faz o que gosta”.
Em recuperação judicial há mais de um ano, o supermercado Dia conseguiu recuperar apenas R$ 20 milhões à vista – cerca de 12% – dos R$ 163,3 milhões que tinha aplicados em um CDB do Letsbank, parte do conglomerado do Banco Master, apurou o InvestNews. A rede de supermercado tinha ao menos 70% de seu caixa comprometido neste investimento.
Em 22 de outubro, menos de um mês antes de o Master ser liquidado pelo Banco Central, o Dia fechou um acordo com o Letsbank para reaver os R$ 163,3 milhões investidos, prevendo o pagamento de R$ 20 milhões à vista, além de R$ 50 milhões a serem pagos ao longo de 2026, em dez parcelas mensais de R$ 5 milhões a partir de fevereiro, corrigidas por 109% do CDI. Para quitar o restante, o Letsbank cedeu um precatório com valor de face de R$ 116 milhões.
Com a liquidação extrajudicial do Master, decretada em 18 de novembro, o pagamento destas parcelas agora é incerto. O acordo passa agora pelo crivo do liquidante nomeado pelo BC. A tendência é que nenhuma dívida seja quitada até a liquidação dos ativos do banco. À administradora judicial, a diretoria do Dia disse “aguardar o relatório do liquidante nomeado pelo Banco Central com a relação dos credores e devedores da instituição, para eventuais providências”.
Procurado pelo InvestNews, o Dia afirma que está cumprindo “100% das obrigações previstas no processo de Recuperação Judicial, não alterando a condução das operações, o abastecimento das lojas ou qualquer relação com parceiros, fornecedores e clientes”.
O Dia mudou de controle em maio de 2024, quando o grupo espanhol de mesmo nome vendeu a operação brasileira por um valor simbólico a um fundo investido pelo empresário Nelson Tanure. Para viabilizar a transação, a matriz aportou 40 milhões de euros – cerca de R$ 214 milhões na cotação da época – a fim de dar fôlego à reestruturação da empresa, então recém-ingressada em recuperação judicial.
Precatório
Os R$ 93,3 milhões restantes foram quitados por meio da cessão de um precatório federal com valor de face de R$ 116 milhões. Embora o número seja elevado no papel, esse tipo de ativo não representa caixa disponível e tampouco tem liquidez capaz de reforçar rapidamente o capital de giro do Dia.
Precatórios, que são dívidas judiciais reconhecidas pelo poder público, não são títulos de pagamento imediato: dependem de fila orçamentária, decisões judiciais e disponibilidade fiscal da União. Não há qualquer previsão de recebimento.
Caso o Dia precise converter esse papel em dinheiro no curto prazo, terá de recorrer ao mercado secundário, onde precatórios costumam ser negociados com deságios entre 30% e 60% do valor de face.
A administradora judicial alerta que o título deve passar por teste de recuperabilidade (“impairment”), já que o valor real recuperável “pode ser significativamente inferior” ao registrado no acordo.
Não há clareza total sobre o precatório cedido, porque parte do acordo de confissão de dívida firmada entre o Letsbank e o Dia foi entregue à Justiça sob sigilo. O Dia alega que informações bancárias são protegidas por sigilo bancário.
“Ainda que não haja nenhuma cláusula de confidencialidade na confissão de dívida levada aos autos pelas recuperandas, o documento foi juntado sob sigilo, que por ora está mantido, inviabilizando assim a divulgação da nossa análise acerca de informações relevantes que constam do acordo”, escreveu a administradora judicial, a Expertise Mais.
De acordo com o relatório mais recente da administração judicial do grupo, a diretoria do Dia registrou em seu balanço uma receita financeira de R$ 23,3 milhões considerando o resgate da aplicação (R$ 163,3 milhões), frente ao valor recebido (R$ 20 milhões), o valor a receber (R$ 50 milhões) e o valor de face dos precatórios cedidos (R$ 116,6 milhões).
Queima de caixa continua
Segundo o relatório do administrador judicial, a liquidez do Dia já vinha se deteriorando antes mesmo do problema provocado pela liquidação do Banco Master. De acordo com o relatório, o Dia agora opera sob “risco relevante”.
A adminsitradora judicial também mostra que o desempenho operacional do Dia segue frágil, adicionando pressão ao caixa.
Em outubro, a companhia consumiu R$ 42 milhões, sendo boa parte disso para o pagamento de credores e investimentos na empresa. Hoje, a rede opera com 240 lojas, menos da metade das cerca de 500 unidades que mantinha antes da RJ, e receita mensal chegou a R$ 159,3 milhões em outubro.
A liquidez apertada do Dia ocorre pouco mais de um ano e meio após o início da recuperação judicial, decretada em março de 2024, quando a rede acumulava mais de R$ 1 bilhão em dívidas e vinha perdendo competitividade após sucessivas mudanças de gestão.
Dois meses depois, a controladora espanhola – pressionada por um plano global de enxugamento – decidiu vender a operação brasileira por 100 euros a um fundo gerido pela Trustee e investido porTanure, em uma operação classificada no mercado como “venda com valor negativo”. Para viabilizar a transação, a antiga dona aportou 40 milhões de euros no caixa do Dia antes de vendê-lo.
Como mostrou recentemente o InvestNews, a expectativa é que a injeção de caixa ajudasse a companhia a ter liquidez para recompor estoques e ter fôlego para renegociar dívidas, mas a queima de caixa segue sendo um ponto de atenção, com a companhia mais dependente da conversão de créditos tributários para manter sua estrutura de capital.
Outras empresas
A situação do Dia espelha o que ocorreu com outras empresas que tinham aplicações no Master. A Oncoclínicas, por exemplo, também possuía CDBs do conglomerado e chegou a renegociar o recebimento dos valores. Com a liquidação do banco, porém, a companhia executou garantias e assumiu as ações que Daniel Vorcaro – controlador do Master – detinha na operadora de saúde.
Já a Emae, vendida recentemente para a Sabesp após o grupo formado por Nelson Tanure e o controlador da Ambipar, Tércio Borlenghi Júnior, enfrentarem dificuldades para honrar a aquisição da companhia, mantinha cerca de R$ 140 milhões aplicados em títulos do Letsbank – igualmente sem previsão de recuperação após a liquidação.
Nos três casos, vale lembrar, a proteção do Fundo Garantidor de Créditos é limitada: o FGC cobre até R$ 250 mil por CNPJ, independentemente do tamanho do prejuízo ou do valor total aplicado. Para empresas com posições multimilionárias, esse mecanismo é praticamente irrelevante para recompor o caixa.
Um bilionário britânico desponta como o principal acionista da InterCement, fabricante de cimentos ainda controlada pela antiga Camargo Corrêa (hoje Mover).
A Lago Escondido, veículo de investimento ligado a Joe Lewis, deverá ficar com cerca de 19,5% da cimenteira após a conversão de créditos da recuperação judicial, apurou o InvestNews. Logo atrás surge o argentino Marcelo Mindlin, que deve alcançar aproximadamente 8% do capital no novo desenho acionário.
A entrada de Mindlin e Lewis na cimenteira ocorre por meio da Latcem, o veículo montado pelos credores para receber até 38,5% das ações da InterCement. A estrutura reúne fundos como Moneda, Redwood e outros gestores que compraram dívidas da companhia, que gira na casa dos R$ 9 bilhões.
O empresário Marcelo Mindlin (Bloomberg)
Mas quem de fato assume o comando do veículo são Lewis — dono de 50% da Latcem — e Mindlin, que lidera o bloco minoritário com 21%. Os demais investidores ficam pulverizados, com participações inferiores a 3%.
A nova composição acionária decorre do plano de recuperação judicial aprovado pelos credores da Mover, que prevê a conversão de dívidas em ações e a diluição quase total da antiga controladora.
Bilionário britânico
Joe Lewis, 87, é dono do conglomerado Tavistock Group, que reúne investimentos em imóveis, hotelaria, clubes esportivos e empresas de energia. Seu patrimônio é estimado em mais de US$ 6 bilhões.
Embora seja britânico, Lewis investe há anos na Argentina, onde possui propriedades na Patagônia — incluindo a região do Lago Escondido — por meio de estruturas societárias como a holding Hidden Lake S.A. e outros veículos associados.
Ele também já teve mais de 8% da Pampa Energía, conglomerado controlado por Marcelo Mindlin. Não há registros públicos de investimentos relevantes do bilionário no Brasil, o que torna sua presença na InterCement ainda mais inusitada.
O investidor britânico Joe Lewis (Bloomberg)
Em 2024, Joe Lewis admitiu culpa em um caso de insider trading nos Estados Unidos. O bilionário fez um acordo com o Departamento de Justiça e pagou uma multa de US$ 5 milhões — enquanto sua holdingBroad Bay Ltd. desembolsou outros US$ 44 milhões em penalidades civis.
Lewis também é ligado ao grupo que controla o clube de futebol Tottenham Hotspur — o bilionário transferiu o controle formal do clube para um veículo de investimento da família em 2022.
Loma Negra
O investimento da dupla indica que Mindlin contará com um sócio de peso na disputa pela Loma Negra, líder do mercado de cimento na Argentina e um dos ativos mais valiosos da InterCement, que entrou em recuperação judicial no fim do ano passado.
O interesse de Mindlin pelo negócio é antigo, e a presença de Lewis — também enraizado no país — reforça a leitura de que a operação argentina será o eixo central da reorganização. A venda da Loma Negra está prevista no plano e será decisiva para tirar a InterCement da RJ.
Cimentos Loma Negra: empresa da InterCement (Bloomberg)
Com a aprovação do plano de recuperação judicial em outubro, a gestão e o futuro da InterCement passam definitivamente para as mãos dos credores — agora reorganizados na Latcem — enquanto a Mover permanece apenas com uma fatia residual, sem influência na governança. A operação ainda precisa ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
O InvestNews tentou contato com Lewis e Mindlin, mas não obteve sucesso.
O fundo soberano da Arábia Saudita (PIF), o maior do mundo, irá assumir 93,4% da Electronic Arts (EA) e desembolsar cerca de US$ 29 bilhões para concluir a compra da companhia, segundo documento enviado ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
A operação — estruturada como um leveraged buyout (LBO), um modelo em que parte relevante do negócio é financiada com emissão de dívida — avalia a EA em US$ 55 bilhões e deve se tornar a maior aquisição alavancada da história do setor de tecnologia.
A composição acionária foi publicada inicialmente pelo The Wall Street Journal e confirmada pelo InvestNews. O consórcio liderado pelo PIF indica que, após o fechamento, o fundo ficará com 93,4% da EA, enquanto as gestores Silver Lake e Affinity Partners ficarão com 5,5% 1,1%, respectivamente.
O modelo adotado para a aquisição da EA prevê US$ 36,4 bilhões em equity e quase US$ 20 bilhões em dívida. Como o PIF aportará praticamente todo o capital próprio da transação, o desembolso adicional necessário para atingir sua participação final é de aproximadamente US$ 29 bilhões. A oferta de fechamento de capital da EA prevê pagamento em dinheiro de US$ 210 por ação.
Fundada em 1982, a Electronic Arts é uma das principais desenvolvedoras globais de jogos e serviços digitais para consoles, PC e dispositivos móveis. Seu portfólio inclui franquias como EA SPORTS FC (sucessor do Fifa), Madden NFL, Apex Legends e The Sims.
Os irmãos Ederson e Everton Muffato, controladores da rede de supermercados que leva o nome da família, compraram uma participação equivalente a 10,26% do Assaí, segundo comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
A fatia foi adquirida por meio de dois fundos geridos por BTG Pactual e WHG, tornando a dupla de empresários o segundo maior acionista da rede de atacarejo, em uma composição acionária dominada por gestoras, como Orbis (11,57%) e Dynamo (5,01%).
Apesar de comandarem um grupo forte no Paraná, os Muffato têm presença ainda tímida em São Paulo – justamente o mercado onde o Assaí é mais dominante. Além dos supermercados Super Muffato, o grupo é dono de uma rede de atacarejos, a Max Atacadista.
O movimento vem num momento em que a expansão orgânica do grupo paranaense enfrenta limitações: forte concentração regional e dificuldade de avançar em cidades onde o próprio Assaí e o Atacadão, do grupo Carrefour, operam com maior escala e capilaridade.
‘Operação financeira’
Embora afirmem no documento que a operação tem caráter estritamente financeiro, os irmãos se colocaram “à disposição” da administração do Assaí para colaborar com a experiência que acumulam no setor – gesto que sugere um interesse maior do que o de um investidor tradicional.
Por envolver a compra de ações por um concorrente direto, a tendência natural é que a transação seja analisada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a exemplo do que ocorre no caso em que o fundador da produtra de etanol Inpasa, José Odvar Lopes, pediu aval da autarquia para seguir investindo na distribuidora de combustíveis Vibra.
Sem o aval do órgão antitruste, fica comprometida qualquer iniciativa dos Muffato de pleitearem uma cadeira no conselho de administração do Assaí, embora já detenham participação suficiente para isso.
A CSN está negociando a venda de suas ações na MRS Logística, operadora de uma das principais malhas ferroviárias do país, para a CSN Mineração, sua controlada direta. A operação pode envolver até 18,75% do capital que a siderúrgica detém na MRS – uma fatia avaliada em cerca de R$ 3,26 bilhões, de acordo com o balanço mais recente da companhia.
A transação em curso tem potencial de aliviar a estrutura de capital da principal empresa de Benjamin Steinbruch. Ao vender suas ações para a subsidiária, a CSN receberia recursos diretamente da CSN Mineração, que encerrou o terceiro trimestre com cerca de R$ 16 bilhões em liquidez.
Já a CSN encerrou o período com fluxo de caixa operacional negativo — ou seja, suas atividades do dia a dia consumiram recursos em vez de gerar — e mantém como prioridade reduzir a alavancagem para perto de 3 vezes o Ebitda.
Atualmente, a dívida líquida consolidada do grupo é de R$ 37,5 bilhões, com alavancagem de 3,14 vezes o Ebitda. A companhia, porém, não detalha ao mercado os parâmetros de seus covenants, limitando-se nos documentos públicos mais recentes a afirmar que está “adimplente”.
Em comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) na semana passada, a CSN diz apenas que está em negociações com a CSN Mineração, mas que a quantidade e o preço das ações não foram determinados.
Infraestrutura
Ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a CSN afirma que a aquisição funcionaria como uma simplificação societária: concentrar a participação logística na CSN Mineração, que depende da MRS para escoar o minério produzido no Complexo Casa de Pedra, em Congonhas (MG), até o terminal marítimo de Itaguaí (RJ).
A transação também se conecta ao plano anunciado pela CSN de criar a CSN Infraestrutura, empresa que vai concentrar participação na MRS, terminais portuários e ativos rodoviários e ferroviários do grupo.
A nova companhia, prevista para ser estruturada nos próximos meses, deve servir como um veículo para que a CSN consiga levantar “alguns bilhões” ao longo de 2026, de acordo com Antonio Marco Rabello, CFO da CSN, em teleconferência recente com analistas.
Ferrovia das mineradoras
A MRS é um dos ativos logísticos mais estratégicos do país. A concessionária opera cerca de 1.700 km de linhas ferroviárias entre Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo, formando o chamado “corredor Sudeste” – rota crucial para o transporte de minério, carvão e produtos siderúrgicos.
O capital da MRS é concentrado nas principais companhias do setor: a Vale controla cerca de 44% do capital; o grupo CSN/CSN Mineração detém aproximadamente 38%; Usiminas, 11%; e Gerdau, 6%.
Sob a gestão do banqueiro carioca e hoje chairmanAndré Esteves, o BTG Pactual não apenas consolidou sua posição como maior banco de investimentos do país, como também viu a holding formada pelos seus 410 sócios – a chamada “partnership” – se transformar em um dos grupos empresariais mais influentes do Brasil. Tudo isso uma década depois de o banco atravessar sua maior crise.
Energia, telecomunicações, varejo, educação e logística compõem um portfólio que, pela diversidade e pela escala, ocupa um terreno que grupos empresariais tradicionais e holdings financeiras, como Itaúsa e Bradespar, jamais tiveram.
São histórias de grandes negócios, mas também de apostas frustradas, como a tentativa de consolidar o varejo farmacêutico com a BR Pharma, que terminou em falência, ou o da Sete Brasil, projeto criado para atender o pré-sal e que desmoronou em meio a denúncias de corrupção na Petrobras e que chegou a levar Esteves à prisão em 2015. Naquele momento, o grupo de sócios assumiu a dianteira dos negócios e manteve o banco de pé. O processo foi posteriormente anulado pelo Supremo Tribunal Federal (STF).
A compra de participações em empresas pela partnership dos sócios do BTG tem uma mecânica própria. Os sócios estruturam as operações considerando que os fundos administrados pela casa e grandes clientes tenham prioridade no investimento. Só depois dessa alocação entra a partnership.
O resultado é que boa parte das participações é compartilhada entre a holding dos sócios e veículos administrados pelo banco, o que torna mais difícil distinguir o que pertence exclusivamente a partnership e o que são dos fundos da casa. O BTG não usa capital próprio nas operações.
Ainda assim, é possível identificar a amplitude dessa atuação: a rede de investimentos se espalha por setores centrais da economia brasileira.
Os investimentos do sócios do BTG e de seus fundos de investimento
A partnership do BTG, o “CNPJ” que reúne o capital dos sócios e administra os dividendos do grupo, ganhou o formato atual a partir de 2009, quando André Esteves e outros executivos recompraram o Pactual do UBS por US$ 2,5 bilhões. O negócio foi emblemático porque voltou a priorizar o modelo de gestão adotado pelo Pactual antes da venda aos suíços.
Uma fonte ouvida pelo InvestNews lembra que a partnership do BTG não nasceu com a ambição de se tornar um grupo empresarial. Mas que, de certa forma, a holding acabou evoluindo para isso. “No fim do dia, é um grupo de investidores empreendedores, são todos banqueiros ali”, disse.
Dos quase R$ 10 bilhões distribuídos em JCP pelo BTG Pactual em 2024, cerca de R$ 6,9 bilhões foram para a partnership. Parte desses recursos é distribuída proporcionalmente aos sócios, enquanto outra parcela permanece na holding para novos investimentos do grupo.
A mecânica
A governança da holding de sócios se organiza em três círculos decisórios. O primeiro é o comitê principal da partnership, o núcleo duro formado pelos sete principais acionistas, responsáveis pela estratégia e pela alocação de capital. São eles: André Esteves; o CEO do BTG, Roberto Sallouti; Renato Santos – o “Renatão” – (tesouraria); Guilherme Paes (banco de investimento); Renato Cohn (CFO); Rogério Pessoa (gestão de patrimônio); e Rodrigo Góes (sales & trading).
O segundo é o comitê ampliado, composto por cerca de 12 sócios seniores – líderes das principais unidades de negócios, que apresentam propostas ao núcleo principal. Além dos sete principais acionistas, existem outros nomes proeminentes no grupo, como Antônio “Totó” Porto (institucional), Huw Jenkins (vice-chairman), Renato Mazzola (private equity), João Marcello Dantas (controladoria), Alexandre Camara (special situations), Marcelo Flora (varejo) e Rubens Henriques (gestão de ativos).
O terceiro núcleo envolve os comitês temáticos, que reúnem outros sócios em discussões sobre crédito, risco e modelagem de investimentos. São eles que sustentam a máquina que permite ao BTG executar investimentos bilionários com velocidade.
Um caso recente que ilustra bem a forma de trabalhar da partnership é a entrada na Cosan, negócio que envolveu um cheque total de R$ 4,5 bilhões. A operação transformou o grupo de sócios do BTG no maior acionista individual do conglomerado de Rubens Ometto, que vive uma crise de endividamento causada pela Raízen e por uma aposta mal-sucedida na Vale.
Eis o modus operandi. A operação foi estruturada pelo BTG e oferecida aos fundos administrados pelo banco abertos ao público, que têm prioridade.
O fundo de infraestrutura gerido pelo BTG alocou R$ 600 milhões no negócio. Como os fundos de private equity têm um limite de exposição de 25% do seu patrimônio, esse era o valor o máximo que o veículo em questão poderia investir. Em seguida, a mesma oportunidade foi aberta a clientes institucionais e de alta renda – que aportaram outros R$ 400 milhões por meio de coinvestimento.
Só depois desse duplo filtro (fundos e clientes) foi que a operação chegou aos sócios do BTG, que completaram o cheque com os R$ 3,5 bilhões restantes, ganhando maior peso nessa composição. A partnership nunca disputa com o cliente, mas completa a operação – muitas vezes com o maior cheque.
André Esteves e Rubens Ometto, controladores da Cosan (Ilustração: João Brito)
Luiz Cezar Fernandes, fundador do Pactual e um dos poucos que acompanharam as duas eras do banco por dentro, lembra que o negócio envolvendo a Cosan é o que diferencia os sócios do BTG. “O banqueiro de investimento entra onde o banco comercial não entra: em empresas pressionadas, nas operações complexas – naquilo que precisa ser salvo”.
No caso da Cosan, com alto endividamento, o que os sócios do BTG viram foi um potencial de retorno alto com a reestruturação da dívida e a exposição a setores onde a capacidade de execução faz toda a diferença – ferrovias, combustíveis e terras agrícolas. Esse diferencial colocou o grupo de Ometto exatamente no tipo de jogo que o BTG gosta de jogar. “A estratégia é sempre oportunística, no bom sentido. É entrar no ponto mais baixo para criar valor”, prossegue Cezar, em entrevista ao InvestNews.
O avanço da partnership para dentro da economia real também ampliou, de forma inevitável, o raio de influência de André Esteves nas conversas com Brasília.
Um banco que estrutura operações de financiamento para grandes empresas já é relevante; agora um banco cujos sócios têm participações expressivas em setores que empregam milhares de pessoas, operam infraestrutura crítica e afetam preços regulados ocupa um degrau completamente diferente.
Erros…
O começo da trajetória de André Esteves e dos sócios do BTG como força empresarial não seguiu um linha reta rumo ao sucesso.
Um dos primeiros investimentos do grupo, a BR Pharma, nasceu em 2009 com a ambição de consolidar redes regionais e criar uma gigante nacional do varejo farmacêutico. Dona da bandeira Farmais, a companhia enfrentou problemas de integração, não conseguiu capturar sinergias e acumulou prejuízos. Dez anos depois, a empresa teve sua falência decretada pela Justiça, com dívidas que superam R$ 1 bilhão.
Mas nenhum revés se compara ao da Sete Brasil, empresa que o BTG pagou US$ 1 bilhão em 2012 para ter 30% do negócio. O projeto, concebido para criar a frota de sondas do pré-sal, ruiu em meio a denúncias de corrupção, atrasos crônicos e contratos inviáveis. Um “super fiasco”, nas palavras do próprio Esteves. O colapso da Sete Brasil ganhou força na Lava-Jato e respingou diretamente no BTG. Em novembro de 2015, André Esteves, então CEO do banco, foi preso preventivamente e ficou um mês detido.
Anos depois, em 2018, o STF arquivou um dos processos e, em 2020, suspendeu outro, mas o episódio deixou marcas profundas, exigiu uma reestruturação interna e redefiniu a percepção de risco dentro da casa. O BTG continuou entrando onde o mercado hesitava, mas passou a escolher melhor os terrenos onde pisa. O episódio também fortaleceu o núcleo duro de sócios para além de Esteves.
…e acertos
A Eneva foi uma das apostas mais bem-sucedidas do grupo de sócios do BTG. Originária da MPX Energia, uma das empresas de Eike Batista, a companhia entrou em recuperação judicial em 2014 com cerca de R$ 2,3 bilhões em dívidas – um dos casos mais sensíveis do setor elétrico brasileiro.
No ano seguinte, os credores optaram por converter parte da dívida em ações. E o BTG acabou se tornando um dos principais acionistas. No ano passado, após um aumento de capital, o BTG e a partnership ampliaram sua posição e passaram a deter 48,06% do capital da Eneva, tornando-se o maior acionista da companhia, que é uma das maiores operadoras de usinas termelétricas do Brasil, rivalizando com a Âmbar Energia, dos irmãos Batista.
Complexo de Parnaíba da Eneva (Divulgação)
Outros investimentos promissores são a V.tal, rede neutra de fibra óptica, e a Nio, provedora de internet, ambas derivadas do processo de recuperação judicial da Oi. Na V.tal, o BTG fez parte de um consórcio que pagou R$ 12,9 bilhões por 57,9% das ações da companhia, enquanto a Nio custou cerca de R$ 5,8 bilhões.
Há também negócios menos visíveis, mas muito relevantes, como a Engelhart, trading de commodities que nasceu dentro do BTG, e o Timberland Investment Group (TIG), braço florestal do banco, que compra, administra e arrenda áreas para produção de madeira e projetos de carbono.
Outras apostas recentes vieram da compra de ativos diretamente de Daniel Vorcaro, controlador do Banco Master, liquidado extrajudicialmente pelo Banco Central. Por R$ 1,5 bilhão, o grupo de sócios do BTG levou ações da Veste, Metalfrio e Light – nas três empresas, o BTG figura entre os principais acionistas. Além disso, o pacote incluia o hotel Fasano Itaim, um ícone imobiliário de São Paulo.
Donos
A ideia de que o BTG pudesse ir além do investment banking não é nova e nasceu ainda no Pactual original, nos anos 1980, quando Luiz Cezar Fernandes tentava convencer seus sócios André Jakurski e Paulo Guedes de que seria possível ter um banco capaz de aconselhar, financiar e, quando necessário, virar sócio dos clientes.
Quem acabou executando aquilo que Cezar idealizou – e em uma escala ainda maior do que ele próprio imaginava – foi André Esteves, o estagiário quieto que entrou no Pactual em 1989 e nunca mais saiu daquele universo.
Recentemente, viralizou uma foto de André Esteves sozinho lendo jornal na sede do BTG no que parece ser um fim de semana, gerando curiosidade nas redes sociais.
André Esteves, chairman do BTG, no escritório do banco em São Paulo (Reprodução/Redes Sociais)
Quem convive com ele garante que aquilo é rotineiro. Esteves repete em palestras e entrevistas que a única forma de construir algo duradouro é cercar-se de gente tão boa quanto ou melhor. “Aqui eu contrato donos, não funcionários”, costuma dizer.
Na prática, isso significa povoar o BTG de pessoas que tratam cada decisão como se o capital fosse delas – porque, em boa parte dos casos, é mesmo.
O “efeito Ozempic” já começa a redesenhar o consumo no Brasil e até a tese de investimento de grandes fundos internacionais. A avaliação é de Marcos Molina, controlador da MBRF – grupo dono de marcas como Sadia, Perdigão e Marfrig –, um dos principais empresários do setor de proteína animal no país.
Em conversa com jornalistas, Molina afirmou que as redes de supermercados brasileiras têm reportado uma queda expressiva nas vendas de produtos ricos em carboidratos e açúcar, enquanto o consumo de proteína segue firme. E, em alguns casos, cresce.
“É o Natal da proteína”, afirmou, citando relatos de varejistas que já identificam o impacto direto do uso de medicamentos como Ozempic e Mounjaro no comportamento de compra dos consumidores.
Relatórios recentes da Abras, associação que representa os supermercadistas, confirmam o movimento. Na semana de 3 a 9 de novembro, a cesta de proteína animal registrou alta de 16,6% nas vendas em valor frente ao ano anterior, enquanto arroz, feijão e açúcar despencaram 18,2% no mesmo período.
O movimento não se limita ao varejo: investidores americanos começam a rever suas carteiras. “Pela primeira vez ouvimos que os fundos estão tirando dinheiro de empresas de snacks e colocando em proteína”, disse Molina, que esteve com gestores na semana passada em Nova York, em um evento promovido pelo Bradesco BBI.
O diagnóstico reforça um movimento que já vinha despontando na indústria alimentícia. Como mostrou o InvestNews, empresas como Danone, JBS e a própria MBRF vêm reposicionando portfólios para um consumidor que come menos, mas busca mais valor nutricional com lançamentos de refeições proteicas, iogurtes enriquecidos e produtos voltados a quem usa análogos de GLP-1, conhecido como o “hormônio da saciedade”.
Para Molina, a tendência deve se intensificar em 2026, com a consolidação dos medicamentos para emagrecimento e o foco crescente dos consumidores em manter a massa magra. É a “Ozempic economy” ganhando forma no Brasil.
A produtora de etanol Inpasa está se aproximando, ainda que de forma indireta, da Vibra Energia, a maior distribuidora de combustíveis do Brasil. É que o fundador da companhia com sede em Mato Grosso, José Odvar Lopes, pediu autorização ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) para manter o investimento feito por meio de seu veículo pessoal, o Fundo Infiniti JL, na Vibra.
A operação precisa ser notificada porque envolve empresas do mesmo setor econômico. O Seu Zé, como Lopes é conhecido, inclusive, mantém uma pequena rede de postos, a Rodobrás, com presença limitada no Centro-Oeste. De toda forma, o investidor só poderá exercer direitos políticos na Vibra somente após o aval do órgão.
Embora apresentado como um investimento financeiro, o Infiniti JL é também o veículo controlador da Inpasa, maior produtora de etanol de milho do país e integrante do mesmo grupo econômico sob o comando de Seu Zé.
A presença simultânea na produção (Inpasa) com participação relevante na distribuição (Vibra) colocou o caso sob atenção do Cade. A Vibra tem a rede de postos de combustíveis com a bandeira Petrobras, a maior do Brasil.
Avanço na Vibra
Pessoas próximas ao negócio relataram ao InvestNews que Seu Zé estaria aguardando o aval do Cade para formalizar a indicação de seu nome ao conselho de administração da Vibra. Atualmente, o Infiniti JL detém 10,14% da distribuidora, percentual que lhe daria condições de obter um assento.
O estatuto social da Vibra não impõe vedações específicas para a eleição de conselheiros por investidores que atuem no setor de combustíveis e prevê apenas que o candidato não pode incorrer em “conflito de interesses”, sem especificar o que caracterizaria isso.
A autorização do órgão também poderia abrir espaço para que o empresário compre mais ações da companhia. Por outro lado, uma negativa do Cade poderia obrigar Lopes a reduzir sua participação na Vibra para menos de 5%, deixando assim a condição de acionista relevante.
O principal limitador acionário é a poison pill. Qualquer acionista que atingir 25% do capital é obrigado a lançar uma oferta pública para adquirir 100% das ações da companhia, por um preço no mínimo igual à maior cotação dos últimos 18 meses, atualizada pela taxa DI e acrescida de um prêmio de 15%, além dos ajustes por proventos e eventos societários. É um mecanismo desenhado para tornar economicamente proibitiva qualquer tomada de controle não negociada.
Hoje, a Vibra é uma corporação, ou seja, sem um acionista controlador. Seu Zé tem hoje a maior posição da empresa, seguido pela gestora Dynamo (9,99%) e pelo investidor Ronaldo Cezar Coelho, por meio do fundo Samambaia, com 8,3%. BlackRock e Lazard completam o cap table, com cerca de 5% dos papéis cada.
Olho do Cade
Nos últimos dias, o Cade decidiu aprofundar a instrução e enviou dois ofícios ao investidor. O órgão antitruste quer saber quais mecanismos serão adotados para evitar o compartilhamento de informações concorrencialmente sensíveis entre o grupo de Lopes e a Vibra, em especial dados de preços, volumes, planejamento comercial e negociações com distribuidoras e varejistas.
O regulador também pediu documentos adicionais sobre governança e eventuais barreiras informacionais. Nos documentos enviados ao Cade, o Fundo Infiniti JL sustenta que sua entrada na Vibra tem caráter “puramente financeiro” e que a participação não confere qualquer influência na gestão da companhia.
José Odvar Lopes, o Seu Zé, fundador da Inpasa (Assembleia Legislativa de MT)
O veículo afirma que a Vibra é uma empresa de “capital pulverizado, sem acordo de acionistas ou bloco de controle” e que o fundo não dispõe de “direito de veto, quórum qualificado ou qualquer prerrogativa que gere presunção de controle”.
Em resposta aos questionamentos do órgão, o Infiniti JL também frisou que não terá acesso a informações estratégicas da distribuidora e que sua posição representa “apenas uma participação minoritária, sem qualquer aquisição de controle, seja unitário ou compartilhado”.
Em ascensão
A Inpasa é hoje a maior produtora de etanol de milho do Brasil, mas sua história começa fora do país. Criada em 2007 no Paraguai – o nome é acrônimo de Industria Paraguaya de Alcoholes S.A. –, a companhia inaugurou só em 2019 sua primeira usina no Brasil, em Sinop (MT). Em 2024, registrou R$ 13,6 bilhões de receita, um avanço de 23% sobre o ano anterior; a Moody’s estima margem líquida de 18%, o que aponta para um lucro superior a R$ 2 bilhões.
O tamanho e a rentabilidade colocaram a empresa no centro das movimentações da indústria, inclusive das tratativas da Petrobras, que decidiu voltar ao mercado de etanol após mais de uma década fora. A estatal já afirmou que pretende retomar o modelo de joint ventures, com participações minoritárias, e, segundo a Bloomberg, existem negociações avançadas justamente com Inpasa e FS, as duas gigantes do etanol de milho.
A Perfin, a mais nova sócia da Cosan, acaba de vender ao Bradesco BBI, por R$ 2,1 bilhões, um conjunto de ações preferenciais ligadas à Corsan, a empresa responsável pelo abastecimento de água e esgoto em 317 municípios do Rio Grande do Sul. O número de ações negociadas não foi revelado.
O papel vendido pela gestora de Ralph Rosenberg não representa uma fatia de controle: trata-se de um instrumento financeiro criado na privatização da Corsan em 2022, quando o governo gaúcho leiloou a companhia e o consórcio formado por Aegea, Perfin e Kineapagou R$ 4,15 bilhões pelo ativo e assumiu o compromisso de investir mais de R$ 12 bilhões na expansão da rede de saneamento ao longo da década seguinte.
Depois do leilão, a estrutura societária da Corsan foi reorganizada dentro do consórcio vencedor. A Aegea, a Perfin e a Kinea dividiram sua participação combinando dois tipos de ações: ordinárias, que dão voto e formam o bloco de controle, e preferenciais, usadas como um instrumento financeiro que funciona como uma quota de investimento.
As preferenciais não participam das decisões da empresa, mas garantem ao investidor um retorno ligado ao desempenho da concessão ao longo do tempo. A transação fechada agora pela Perfin com o Bradesco envolve justamente esses papéis preferenciais e permite à gestora antecipar, em dinheiro presente, um fluxo de receitas futuras do contrato de saneamento.
A participação da gestora comandada por Rosenberg na Corsan aparece de maneira indireta. A Perfin é acionista da Parsan S.A., holding criada pelo consórcio vencedor da privatização e que detém 27,11% da Corsan. Considerando os fundos por meio dos quais a Perfin participa da Parsan, sua fatia econômica na companhia gaúcha fica próxima de 11%.
Cosan, Corsan
A venda da fatia financeira da Corsan ocorre dias depois de a Perfin participar da capitalização de socorro na Cosan, de Rubens Ometto. A gestora, que tem o BTG Pactual como sócio, comprometeu-se a investir R$ 2 bilhões no grupo.
O Bradesco BBI também ganhou protagonismo nesse rearranjo. O banco coordenou a emissão de R$ 750 milhões em notas comerciais da Aguassanta, veículo pessoal de Ometto, operação que permitiu ao empresário acompanhar o aumento de capital e evitar diluição no bloco de controle da holding.
Do outro lado, o BTG Pactual liderou a capitalização da Cosan com um cheque de R$ 4,5 bilhões, consolidando-se como o principal investidor financeiro na reestruturação do grupo.
Criada em 2007 por Rosenberg, ex-Safra, a Perfin ganhou projeção ao montar uma plataforma híbrida de investimentos que combina bolsa, private equity e infraestrutura pesada. Além da parceria com a Aegea em saneamento, a gestora também é sócia do grupo Equipav na empresa de concessões de rodovias EPR, outra frente relevante de infraestrutura no país.
Procurados pelo InvestNews, Bradesco BBI e Perfin não responderam.
A LiveMode vai passar a controlar integralmente a CazéTV após uma reorganização societária em que a empresa, que detinha 51% do canal, incorporou a fatia de 49% que estava nas mãos da CMiguel Produções, do jornalista e streamer Casimiro Miguel, apurou o InvestNews. A operação tem como objetivo “otimizar a estrutura acionária” do grupo.
A transação envolve a alienação das ações de Casimiro para a LiveMode em troca de sua entrada como sócio da holding do grupo, a LiveMode Cayman. O formato indica uma operação de troca de ações, mas os valores e os percentuais envolvidos no negócio não foram revelados. A operação ainda precisa de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Com isso, Casimiro deixa de ser sócio direto da CazéTV e passa a integrar o capital da holding internacional que controla toda a operação da LiveMode, empresa que também negocia e produz direitos de transmissão para diversos veículos brasileiros.
Sócios grandes
A LiveMode Cayman — também chamada de LiveMode Holdings Limited — é o mesmo veículo no qual está o investimento da americana General Atlantic e que funciona como guarda-chuva societário do grupo.
Em abril do ano passado, a General Atlantic, em conjunto com o braço de private equity da XP, passou a ser sócia da LiveMode. No mercado, circula a informação de que a dupla teria investido cerca de R$ 440 milhões por uma fatia superior a 20% na empresa, embora os detalhes da operação não tenham sido divulgados oficialmente.
Fundada em 2017, a LiveMode construiu reputação como uma das empresas mais influentes do país em direitos esportivos, produção digital e transmissões multiplataforma. É a companhia responsável por negociar, por exemplo, os direitos de transmissão da Liga Forte União (LFU), que recentemente vendeu parte de seus jogos do Campeonato Brasileiro em TV aberta para a Record.
A empresa foi criada por Sergio Lopes e Edgar Diniz, fundadores do Esporte Interativo — canal vendido em 2015 ao grupo Turner (hoje Warner Bros. Discovery) por um valor que, à época, circulava no mercado na faixa de US$ 80 milhões a US$ 100 milhões.
Já a CazéTV, criada em 2022 como uma joint venture entre a LiveMode e Casimiro Miguel, tornou-se rapidamente um fenômeno de audiência com transmissões do Copa do Mundo do Catar, Copa do Brasil, Jogos Olímpicos e competições internacionais.
Procurada pelo InvestNews, a LiveMode não respondeu.
Os grupos AVG e Géo, donos da mineradora Itaminas, fecharam um acordo com a Vale para arrendar uma de suas jazidas em Minas Gerais — o terceiro contrato desse tipo entre as partes neste ano.
O negócio foi aprovado recentemente pelo Cade e, segundo fontes próximas à operação, se refere à mina Conta História, localizada em Antônio Pereira, distrito de Ouro Preto, e integrante do Complexo Sudeste da Vale.
A Conta História é um depósito de ferro e manganês situado no Quadrilátero Ferrífero, uma das regiões mais antigas e ricas em minério de ferro do país. A jazida está inativa há mais de uma década — a exploração industrial foi interrompida ainda nos anos 2000.
O valor da transação não foi revelado, e o contrato prevê o arrendamento dos direitos minerários, com a Vale mantendo a propriedade da jazida.
Arrendamentos
O novo contrato com a Vale é o terceiro arrendamento firmado entre os donos da Itaminas e a mineradora.
Antes da mina Conta História, o grupo já havia assumido a mina Dois Irmãos, em Barão de Cocais, e a mina Aliança, também em Ouro Preto — ambas igualmente dentro do Sistema Sudeste da Vale e também aprovadas pelo Cade.
O movimento permite à Vale gerar receita com a reativação de minas médias e inativas, em um momento em que a companhia foca seus esforços nas operações de grande escala, como o S11D, no Pará.
A Itaminas produz atualmente cerca de 6,5 milhões de toneladas de minério de ferro por ano. Em 2024, a companhia registrou faturamento próximo de R$ 1,5 bilhão e traçou um plano de expansão que prevê atingir 15 milhões de toneladas anuais até 2033.
A título de comparação, a Vale — maior mineradora do país — produziu 328 milhões de toneladas de minério de ferro em 2024, o que significa que a produção da Itaminas equivale a menos de 2% do volume da líder global do setor.
Saída de Vorcaro
O novo arrendamento marca mais um passo na expansão do grupo, que nesta semana passou por uma mudança na estrutura societária. A Itaminas comunicou na terça-feira (4) que AVG e Géo, dos empresários Bernardo Gontijo e Argeu Géo, compraram a fatia de 50% do banqueiro Daniel Vorcaro, dono do Banco Master, tornando-se os únicos controladores da mineradora.
Vorcaro havia entrado no negócio em 2024, quando os três empresários compraram a companhia do colecionador e ex-controlador Bernardo Paz, fundador do Instituto Inhotim. A operação, concluída no ano passado, custou cerca de US$ 300 milhões e foi quitada antecipadamente em maio deste ano.
Mas, com a crise recente do Master, Vorcaro vem se desfazendo de alguns ativos, sendo a Itaminas um dos que estavam em negociação.
A Suzano entrou no segundo semestre diante de uma equação difícil de resolver: o preço da celulose segue no piso, a dívida aumentou e o custo de capital está mais alto.
A maior produtora mundial de celulose de eucalipto – matéria-prima usada em papéis higiênicos, lenços e outros produtos de uso diário – tenta equilibrar eficiência operacional com um cenário macro que joga contra: demanda global enfraquecida, juros ainda elevados e uma China que compra menos e dita os preços de todo o setor.
“Não podemos depender de um novo patamar de preços para entregar resultados”, afirmou o CEO Beto Abreu, em conversa com analistas sobre os resultados do terceiro trimestre. Segundo ele, a empresa tem sido eficiente, mas, em um setor em que os ciclos são longos, as variáveis externas seguem pesando sobre os números.
O lucro líquido da Suzano foi de R$ 1,96 bilhão, uma redução de 39% em comparação ao mesmo período de 2024, enquanto a margem caiu de 53% para 43%. O Ebitda, que mede o lucro operacional antes de juros e impostos, recuou 20% no mesmo comparativo, refletindo a pressão sobre as margens.
A alavancagem em dólar, métrica usada pela Suzano em sua política financeira, subiu para 3,3 vezes o Ebitda, o maior nível em três anos. Em reais, o indicador ficou em 3,1 vezes, mas a empresa considera a medição em dólar mais fiel à realidade, já que 74% da dívida está dolarizada (ou 87% com hedge) e boa parte da geração de caixa também.
O aumento reflete preços de celulose ainda deprimidos e geração de caixa mais fraca, limitando a desalavancagem no curto prazo. A dívida líquida encerrou o trimestre em R$ 69 bilhões, ligeiramente abaixo dos R$ 70 bilhões de um ano antes.
Beto Abreu, CEO da Suzano (Divulgação)
Embora a Suzano mantenha R$ 24 bilhões em caixa, o endividamento líquido ainda consome boa parte da geração de caixa. No trimestre, a companhia alongou o perfil de pagamentos com a emissão de US$ 1 bilhão em títulos de dez anos, elevando o prazo médio (“duration”) da dívida para 80 meses, contra 74 no trimestre anterior.
Mas esse fôlego vem a um preço: o custo médio subiu para 5% ao ano em dólar, num ambiente global de juros altos. “O alongamento foi importante para reforçar a flexibilidade financeira”, afirmou o diretor financeiro Marcos Assumpção, “mas seguimos com disciplina para que a alavancagem volte a cair conforme o ciclo melhora.”
Demanda
A Suzano é especialista na venda de fibra curta, feita de eucalipto e usada em papéis mais macios — como papel higiênico, guardanapos e papéis de imprimir. Com o desaquecimento da economia chinesa e a oferta elevada no mercado internacional, o preço médio recuou para US$ 525 por tonelada, cerca de 22% abaixo do nível de um ano atrás.
Para atravessar o ciclo, a empresa vem apertando custos: o custo caixa caiu para R$ 801 por tonelada, o menor desde 2022, graças a ganhos logísticos e menor uso de insumos industriais. “Estamos entregando o menor custo em reais desde o início da pandemia, e isso é resultado de eficiência operacional, não de sorte de ciclo”, disse Abreu.
A companhia afirma já ver os primeiros sinais de melhora na demanda. “Vemos pedidos mais firmes e aumentos de preço sendo aceitos. O nível atual é insustentável para parte da indústria, e ajustes de oferta devem acontecer”, afirmou o vice-presidente comercial Leonardo Grimaldi, indicando que os reajustes de US$ 20 por tonelada, iniciados em outubro, possam aparecer nos resultados do quarto trimestre.
Já o segmento de papel e embalagens — que responde por cerca de um quarto da receita — avançou 6% em vendas, e a operação americana, adquirida em 2024, registrou seu primeiro Ebitda positivo (R$ 43 milhões). Mesmo assim, a divisão ainda não é suficiente para compensar o ciclo fraco da celulose.
No balanço consolidado, a Suzano registrou receita líquida de R$ 12,2 bilhões, uma queda de 1% em relação ao mesmo período do ano anterior, refletindo o recuo dos preços da celulose no mercado internacional.
Mesmo com custos menores e volumes maiores, a deterioração das cotações foi suficiente para comprimir a rentabilidade e conter o avanço da geração de caixa operacional, que somou R$ 3,4 bilhões, 22% abaixo do resultado de 2024.
Tarifaço breve não afetou
O episódio do tarifaço americano também entrou na pauta. Grimaldi contou que o momento em que os EUA incluíram e depois retiraram a celulose brasileira da lista de produtos com tarifa de 50% gerou volatilidade de preços em agosto e setembro, especialmente na China, onde parte das empresas exporta para o mercado americano.
Segundo o executivo, o impacto foi temporário e afetou mais as negociações à vista (spot). Após a retirada da tarifa, os volumes voltaram ao normal, e as exportações para os EUA — menos de 5% das vendas totais — não sofreram prejuízo direto.
Após apresentar resultados acima das expectativas no terceiro trimestre, a Hypera reforçou seus planos para disputar o mercado das canetas de emagrecimento — aquela que o CEO Breno Oliveira descreveu como “a maior oportunidade do mercado farmacêutico brasileiro em uma década”.
Oliveira afirmou que a companhia pretende lançar sua própria versão da semaglutida — molécula do Ozempic e do Wegovy — logo após o vencimento da patente, previsto para março de 2026. Segundo o executivo, o mercado de medicamentos à base de GLP-1 (semaglutida e equivalentes) já movimenta cerca de R$ 10 bilhões por ano no país. A semaglutida é responsável por metade desse valor.
“Nosso produto não será licenciado. Será uma marca nossa, com registro nosso. Não pretendemos jogar no mercado de genéricos”, disse Oliveira em teleconferência com analistas.
A titular da patente, a dinamarquesa Novo Nordisk, tenta prorrogar a exclusividade no Superior Tribunal de Justiça (STJ), mas o caso ainda não teve decisão final. O interesse da Hypera se dá em meio a uma corrida nacional pelos medicamentos à base de GLP-1. A EMSjá estreou nesse mercado com as canetinhas Olire e Lirux — versões nacionais da liraglutida, princípio ativo do Saxenda, de geração anterior à semaglutida.
A empresa de Carlos Sanchez, que investiu mais de R$ 1 bilhão em uma fábrica de peptídeos em Hortolândia (SP) e planeja produzir 750 mil canetas, já confirmou que pretende lançar sua própria semaglutida assim que o monopólio da Novo Nordisk terminar.
Outros laboratórios — Cimed, Biomm, Eurofarma e Prati-Donaduzzi — também anunciaram planos para produzir versões genéricas da molécula a partir de 2026.
Além da semaglutida, o CEO da Hypera afirmou que a empresa prepara lançamentos em outras moléculas prestes a perder exclusividade, como a dapagliflozina — que tem efeitos semelhantes aos medicamentos GLP-1 e é usada no tratamento de diabetes tipo 2 e de insuficiência cardíaca.
Esses medicamentos ajudam o corpo a eliminar o excesso de glicose pela urina e reduzem o risco de complicações cardiovasculares — um dos segmentos que mais crescem globalmente e cuja patente da AstraZeneca também se aproxima do vencimento. “Há um conjunto de produtos com queda de patente no curto prazo, e estamos prontos para entrar nesses mercados”, acrescentou Oliveira.
Além do chamado patent cliff, a Hypera aposta em novas categorias, como probióticos, vitaminas — entre elas a B12 — e o lançamento de produtos oncológicos.
Trimestre positivo
No trimestre encerrado em setembro, a Hypera registroureceita líquida de R$ 2,23 bilhões, alta de 16,3% em relação ao mesmo período de 2024, e lucro líquido de R$ 453,9 milhões, avanço de 22,6%.
O lucro operacional (Ebitda) foi de R$ 756 milhões, crescimento de 35% na comparação anual, com margem de 34%. A dívida líquida ficou em R$ 7,3 bilhões, o equivalente a uma alavancagem de 2,4 vezes o Ebitda anualizado.
O Itaú BBA classificou o resultado como “positivo e acima das expectativas” e manteve preço-alvo de R$ 35, enquanto o BTG Pactual reiterou recomendação neutra, com target de R$ 28, elogiando o trimestre, mas alertando que “a consistência ainda precisa ser provada”.
As ações da Hypera (HYPE3) subiam mais de 4% nesta quarta-feira (29), liderando as altas do Ibovespa, em meio ao otimismo do mercado com o novo ciclo de crescimento baseado em inovação e prescrição.
A MBRF, empresa resultante da fusão entre Marfrig e BRF, informou nesta segunda-feira (27) que sua subsidiária BRF Arabia assinou um contrato de investimento de US$ 500 milhões com a Halal Products Development Company (HPDC), subsidiária do fundo soberano da Arábia Saudita (PIF, em inglês).
A joint venture entre HPDC e BRF Arabia será ampliada com o aporte dos sauditas e planos de IPO na bolsa de valores do reino em 2027. O negócio passará a se chamar Sadia Halal após a conclusão da operação, prevista para o primeiro trimestre de 2026.
O HPDC ingressa inicialmente com 10% de participação e planeja elevar sua fatia para até 40% de forma escalonada, por meio de aportes sucessivos de capital — metade primário, destinado ao caixa da Sadia Halal, e metade secundário, diretamente para a MBRF.
O acordo prevê a contribuição de ativos da BRF Arabia, incluindo empresas de distribuição e fábricas em vários países do Oriente Médio, com enterprise value estimado em US$ 2,07 bilhões e faturamento anual de US$ 2,1 bilhões. “A parceria combina a experiência industrial da MBRF com o alcance institucional e financeiro do PIF por meio da HPDC, criando uma plataforma única no mercado Halal”, acrescentou Molina.
De acordo com Molina, os recursos devem zerar o endividamento da subsidiária e reforçar o capital para financiar o plano de expansão regional, que inclui a nova planta de Jeddah, prevista para entrar em operação em outubro de 2026.
O termo halal — que em árabe significa “permissível” ou “lícito” — abrange tudo aquilo que está conformidade com a lei islâmica (sharia), seja em práticas diárias, finanças, vestuário ou consumo.
No caso dos alimentos, halal refere-se a produtos que são preparados e processados segundo padrões específicos: não contêm ingredientes proibidos (como carne de porco ou bebidas alcoólicas), o abate de animais segue rito islâmico de forma ética e o equipamento usado evita contaminação com substâncias não permitidas.
Fornecimento
O contrato de fornecimento entre MBRF e Sadia Halal, com duração inicial de 10 anos, cobre exportações de frango inteiro, cortes e produtos processados, além de carne bovina. O modelo de precificação seguirá a metodologia custo mais 5%, padrão que, segundo o vice-presidente Fábio Mariano, “traz previsibilidade e reduz a volatilidade das margens”.
A parceria também abre espaço para a expansão da companhia no mercado de carne bovina halal, apontado por Molina como um dos principais vetores de crescimento da nova operação. “Foi uma das razões que despertou o interesse do HPDC — ter o bovino no portfólio e consolidar a Sadia Halal como uma empresa multiproteína”, afirmou.
A nova estrutura reúne duas fábricas em Dammam (Arábia Saudita), a planta de Kizad em Abu Dhabi (Emirados Árabes Unidos) e centros de distribuição no Catar, Kuwait e Omã, além do canal de exportações diretas do Brasil e da participação na Addoha Poultry, produtora local de frango resfriado em Dammam.
A Sadia, principal marca da MBRF é líder em seu segmento, com 36,2% de participação nos países do Conselho de Cooperação do Golfo (GCC), atendendo 17 mil pontos de venda com mais de 111 mil entregas mensais. O mercado halal movimenta mais de US$ 2 trilhões por ano e deve ultrapassar US$ 1,5 trilhão até 2027, impulsionado por uma população muçulmana de 1,9 bilhão de pessoas.
Listagem
O IPO da Sadia Halal está previsto para o primeiro trimestre de 2027, na bolsa de Riad, uma das dez maiores do mundo e quarta colocada global em número de aberturas de capital neste ano. O fechamento da transação deve ocorrer no primeiro trimestre de 2026, seguido do prazo regulatório de 12 meses exigido pela legislação saudita.
A operação atribuiu à Sadia Halal um múltiplo de 9 vezes EBITDA, considerado conservador em comparação aos 13 a 15 vezes praticados por companhias de alimentos listadas na bolsa saudita, como a Almarai, referência do setor. Marcos Molina afirmou que a listagem local permitirá destravar valor em um mercado com custo de capital cerca de metade do brasileiro e forte demanda por empresas ligadas à segurança alimentar.
Segundo o executivo, o plano não altera a estratégia da MBRF de realizar um IPO em Nova York, mas a fortalece. “Pelo contrário, isso valoriza ainda mais a companhia quando formos abrir o capital nos Estados Unidos”, disse Molina, destacando que a simplificação societária e os múltiplos mais altos da operação no Golfo devem impulsionar a avaliação global da MBRF.
O executivo Adrian Johnson desembarcou no início deste mês em São Paulo com uma missão: entender de perto como a América Latina se tornou a região de crescimento mais acelerado da Hitachi Vantara, braço de infraestrutura tecnológica e gestão de dados do conglomerado japonês Hitachi.
É a primeira visita do australiano desde que assumiu o comando das Américas — função que se soma à sua liderança sobre a Ásia-Pacífico, responsável por 70% do negócio global da companhia. A passagem pelo Brasil, diz ele, foi mais do que protocolar: uma tentativa de compreender o que explica o dinamismo latino-americano. “É um país de oportunidades, diversidade e energia impressionantes”, afirmou ao InvestNews.
Embora persista a ideia de que a América Latina estaria apenas iniciando seu ciclo de digitalização depois de países mais desenvolvidos, Johnson discorda e diz que o ambiente econômico é hoje o maior atrativo da região.
“Não vejo a América Latina como atrasada [tecnologicamente], vejo como uma oportunidade”, avalia o executivo. “A transformação digital e a era da IA estão nivelando o campo de jogo, e a região tem um capital humano jovem e preparado para essa nova fase.”
A Hitachi encerrou o ano fiscal de 2024, em março, com receita global de 9,78 trilhões de ienes (cerca de US$ 70 bilhões). A divisão que engloba a Vantara e outros negócios digitais foi responsável por 2,83 trilhões de ienes (cerca de US$ 20 bilhões), o equivalente a cerca de 30% do total.
Adrian Johnson e Daniel Scarafia, executivos da Hitachi Vantara (Divulgação)
Nos últimos anos, o grupo vem migrando de uma base industrial tradicional para o conceito de “empresa digital-industrial”, conectando seus negócios físicos à plataforma global Lumada — um ecossistema que integra dados e inteligência em todas as áreas da companhia e abrange a Hitachi Vantara, dedicada à gestão e infraestrutura de dados corporativos.
É dentro dessa unidade que a Hitachi busca se consolidar para além do perfil de gigante da engenharia pesada, posicionando-se também como fornecedora global de tecnologia e inteligência de dados.
Espinha dorsal
O negócio da Vantara é operar a infraestrutura que mantém o fluxo de dados corporativos em funcionamento — de sistemas de armazenamento usados por bancos, operadoras e governos a plataformas que integram informações espalhadas entre servidores e nuvens.
Essas soluções formam o alicerce de boa parte da economia digital, garantindo que informações críticas, como transações financeiras, registros de clientes ou históricos médicos, estejam sempre disponíveis e seguras.
A companhia também oferece serviços de gerenciamento e análise de dados que transformam informações brutas em inteligência estratégica, ajudando empresas a tomar decisões mais precisas e a gerar novas receitas.
Enquanto o mercado global de armazenamento de dados deve movimentar US$ 255 bilhões em 2025, segundo a Fortune Business Insights, a América Latina já concentra um mercado de cerca de US$ 7 bilhões, que pode dobrar até o fim da década, de acordo com projeções da Research and Markets.
No Brasil, o segmento de storage para data centers deve alcançar US$ 850 milhões em 2025, dentro de um ecossistema doméstico avaliado em quase US$ 3 bilhões, segundo dados da Mordor Intelligence. O avanço ajuda a explicar por que o país entrou no radar estratégico da Hitachi — um mercado de bilhões crescendo em ritmo de dois dígitos.
E gigantes como Dell Technologies, IBM, NetApp e Pure Storage disputam esse espaço, adaptando suas soluções à era do big data e da IA generativa.
Crescimento de 20%
Segundo Daniel Scarafia, vice-presidente da Hitachi Vantara para a América Latina, o negócio regional deve encerrar o exercício fiscal de 2025 (que termina em março de 2026) com crescimento superior a 20%. A empresa não divulga números específicos sobre a operação na região.
Scarafia atribui o resultado à maturação digital das companhias locais e à retomada dos investimentos de longo prazo em tecnologia. “Depois de anos explicando que certos investimentos precisavam ter uma visão de longo prazo, agora vemos as empresas colocando dinheiro nisso”, afirma.
“Há também um componente geopolítico: muitas companhias preferem investir localmente para proteger seus ativos, e isso tem impulsionado o mercado.”
Sede administrativa da Hitachi Vantara (Divulgação)
O crescimento da Hitachi ocorre em meio a uma corrida mundial por infraestrutura de dados. Com empresas de todos os setores acelerando a digitalização e adotando inteligência artificial, cresce a demanda por sistemas capazes de armazenar e processar volumes cada vez maiores de informação.
“O dado é o novo capital das empresas”, resume Scarafia. “E nosso papel é garantir que esse capital esteja sempre acessível, íntegro e seguro.”
Estratégia “glocal”
A expansão da Vantara na América Latina se apoia numa estrutura “glocal” — tecnologia global, execução local. A divisão da Hitachi mantém equipes próprias e escritórios em todos os países da região e aposta em parceiros de canal locais para adaptar suas soluções às particularidades de cada mercado.
O Brasil é um dos principais mercados, seguido por México, Argentina e Colômbia, enquanto Chile aparece logo atrás. “O conhecimento de mercado e as relações locais são tão importantes quanto a tecnologia”, afirma Johnson.
“Todos os países têm as mesmas necessidades digitais, independentemente do número de data centers”, acrescenta Scarafia. “Bancos, telecomunicações e varejo são os setores que mais demandam infraestrutura.”
A aposta da companhia é que essa combinação de presença local e tecnologia global posicione a Hitachi para capturar a próxima onda de investimentos digitais na região – o que deve garantir mais visitas do alto comando da empresa ao Brasil.
O CEO do GPA, Marcelo Pimentel, renunciou nesta quarta-feira (22) ao cargo, apurou o InvestNews. O executivo será substituído interinamente pelo diretor financeiro (CFO) Rafael Sirotsky Russowsky, enquanto o conselho conduz a escolha de um novo nome para a presidência — que deverá ser mais alinhado à família Coelho Diniz, hoje a maior acionista do grupo.
A situação de Pimentel já era considerada insustentável, como o InvestNews publicou há duas semanas, quando o então CEO chegou a ameaçar deixar o cargo durante a primeira reunião do novo conselho de administração. O encontro foi marcado por um embate com o conselheiro Edison Ticle, ligado ao investidor Rafael Ferri, que acabou eleito vice-presidente do board; André Coelho Diniz comanda o conselho.
Naquele momento, Pimentel demonstrou desconforto com a eleição de Ticle por um suposto conflito de interesse (Ticle é CFO da Minerva e investidor da Shopper). Mas acabou sendo voto vencido, mostrando um enfraquecimento do executivo junto aos novos controladores.
Segundo fontes próximas ao GPA, os Coelho Diniz preparam um novo plano para a empresa, estruturado em duas etapas: primeiro, corte de custos e redução de capex; em seguida, foco nas operações mais rentáveis, especialmente no Estado de São Paulo, principal praça do grupo. Esse deverá ser o mandato do futuro CEO do grupo.
Um aumento de capital de R$ 500 milhões chegou a ser cogitado, mas não está em debate neste momento, após não encontrar adesão nem entre os Coelho Diniz, nem no Casino, os dois principais acionistas do grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra.
Indicado originalmente pelo grupo francês Casino, Pimentel também deixará o conselho, abrindo espaço para que os franceses nomeiem um novo representante. Após a publicação do texto, o GPA confirmou a renúncia do executivo em fato relevante.
O destino final da Varig chegou em 20 de agosto 2010, com a decretação de sua falência, encerrando uma trajetória de quase 80 anos daquela que foi uma das principais companhias aéreas do país. Só que, mais de 15 depois, o que restou do seu patrimônio ainda movimenta uma batalha bilionária entre a União, o fundo de pensão Aerus e um veículo de investimento ligado ao BTG Pactual.
Em disputa está um saldo de cerca de R$ 3 bilhões remanescente de um precatório de R$ 4,7 bilhões, que foi pago pela União em julho deste ano à massa falida da Varig. Precatório é uma ordem de pagamento emitida pelo Judiciário quando o Estado (União, Estado, Município ou autarquia) perde uma ação definitiva e não há mais possibilidade de recurso.
O embate ganhou força em agosto, quando o Aerus, entidade que administra as aposentadorias dos ex-funcionários, e um fundo administrado pelo BTG foram à Justiça para tentar acessar os recursos. A União, por sua vez, defende que o dinheiro permaneça bloqueado até a conclusão de outras ações judiciais relacionadas à falência.
Uma decisão recente do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro (TJ-RJ) autorizou a divisão dos cerca de R$ 3 bilhões que devem entrar no caixa da massa falida da Varig entre os credores com garantia real — aqueles que têm créditos respaldados por bens ou garantias formais da companhia. Apesar do resultado favorável, os recursos ainda não foram liberados.
Hoje, os dois principais credores dessa categoria são o Aerus e o FIDC Precatórios Brasil, fundo gerido pelo BTG Pactual e representado pela securitizadora Travessia. O Aerus é o maior credor, com crédito original de cerca de R$ 2,6 bilhões — valor que, corrigido, pode ultrapassar R$ 5 bilhões. O fundo ligado ao BTG, por sua vez, tem um crédito reconhecido em torno de R$ 141 milhões, adquirido de uma subsidiária do Banco do Brasil.
A decisão da Justiça fluminense contrariou a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN), que recorreu para tentar manter o bloqueio dos valores até o julgamento de uma ação que discute a o pagamento de dívidas tributárias da antiga Varig. O órgão sustenta que o dinheiro ainda não integra definitivamente o patrimônio da massa falida.
Segundo os representantes da Fazenda, um acordo firmado em 2024 — que deu origem ao pagamento do precatório — estabelece que o saldo remanescente só pode ser liberado após a análise dessa compensação, que está em curso na Justiça Federal de Brasília. A União tenta, com isso, abater tributos antigos antes de repassar o dinheiro para a massa falida da Varig. Para a PGFN, liberar os recursos antes dessa decisão violaria o pacto homologado e poderia gerar prejuízo aos cofres públicos.
Os credores contestam essa interpretação. Para os advogados do Aerus e da Travessia, o saldo remanescente — os R$ 3 bilhões — não está sujeito ao acordo firmado entre a União e a massa falida, já que nenhum dos dois participou da negociação. O Aerus defende que o valor seja liberado para quitar direitos previdenciários reconhecidos há mais de uma década, sem depender de uma disputa tributária da qual o fundo não é parte.
A Travessia, representada por um dos escritórios mais influentes do país, o de Sérgio Bermudes, argumenta que a União tenta prolongar indefinidamente o processo, criando uma espécie de “moratória judicial” em torno de valores que já deveriam ter sido rateados conforme a ordem de pagamentos prevista na Lei de Falências. O caso segue em tramitação.
Procurados pelo InvestNews, PGFN, BTG Pactual, Aerus e Travessia não responderam.
Origem
A disputa bilionária pelos precatórios é o capítulo mais recente do intrincado processo de falência da Varig, que começou há quase vinte anos. Em junho de 2005, a companhia entrou com pedido de recuperação judicial — o primeiro de grande porte da história do país sob a nova Lei de Falências, sancionada no ano anterior. Na época, a empresa acumulava dívidas superiores a R$ 7 bilhões, com mais de 10 mil credores entre bancos, fornecedores, fundos de pensão e ex-funcionários.
O plano aprovado pela Justiça previa a cisão da empresa em duas partes: a chamada “Varig Operacional”, que reunia rotas, aeronaves e funcionários, e a “Varig Velha”, onde ficaram os passivos e litígios. A parte operacional foi vendida em 2006 à VarigLog, controlada por investidores brasileiros e pela gestora americana MatlinPatterson, por cerca de US$ 24 milhões. Um ano depois, a operação foi repassada à Gol Linhas Aéreas, que herdou as rotas e a marca Varig.
Já a “Varig Velha” teve a falência decretada em 2010, sem receita e com uma montanha de dívidas a resolver. Entre os maiores passivos estavam as contribuições previdenciárias de funcionários e aposentados do fundo Aerus, além de obrigações com a Receita Federal e com bancos públicos que haviam financiado a empresa.
O Aerus, por sua vez, entrou em colapso após a quebra da companhia e foi colocado em liquidação extrajudicial pela Superintendência Nacional de Previdência Complementar (Previc). Em ação civil pública movida em 2004, a Justiça reconheceu que o governo federal falhou na fiscalização do Aerus, permitindo que o fundo acumulasse prejuízos sem exigir medidas corretivas.
Por essa razão, a União foi condenada a indenizar os participantes, assumindo parte das obrigações previdenciárias que antes cabiam à Varig. Desde então, a União já teria aportado cerca de R$ 7,73 bilhões no Aerus para garantir o pagamento de aposentadorias e pensões — um processo que, até hoje, não teve decisão definitiva.
O precatório
Em paralelo, estava em curso uma das ações judiciais mais longas da história econômica brasileira: a ação indenizatória movida contra a União, na qual a massa falida da Varig cobrava compensações por perdas provocadas pela política tarifária do Plano Cruzado.
Entre 1985 e 1992, o governo federal controlou os preços das passagens aéreas e impediu reajustes em linha com a inflação, o que teria causado prejuízos bilionários à companhia.
Tripulação da Varig (Acervo)
Depois de mais de trinta anos de litígio, a disputa terminou em acordo judicial firmado em 2024, mediado pela Advocacia-Geral da União (AGU). Àquela altura, os cálculos da massa falida indicavam que o valor devido pela União poderia superar R$ 10 bilhões, somando juros e correções monetárias acumuladas desde os anos 1980.
Antes da assinatura do acordo, a massa falida negociava com o BTG Pactual uma operação para vender o crédito judicial à vista, em troca de um pagamento imediato de cerca de R$ 730 milhões. Pelo modelo proposto, o banco assumiria o direito de receber o valor integral da indenização caso o governo quitasse o precatório — uma transação comum no mercado de créditos judiciais, mas que despertou reação dentro do governo.
A AGU decidiu intervir e fechar um acordo direto com a massa falida, evitando que o crédito fosse transferido à iniciativa privada. Pelo entendimento firmado, a União se comprometeu a pagar R$ 4,7 bilhões à massa falida da Varig, valor homologado pela Justiça Federal e considerado suficiente para encerrar a disputa.
O montante foi pago por meio de precatório judicial em julho de 2025, com a condição de que parte dos recursos fosse usada para quitar dívidas trabalhistas e previdenciárias, incluindo os atrasados do FGTS de mais de 15 mil ex-funcionários da Varig. Uma parcela de R$ 575 milhões foi direcionada a esse fim, encerrando um passivo trabalhista que se arrastava desde o fechamento da companhia.
Além disso, mais de R$ 1 bilhão foi usado para quitar dívidas extraconcursais, aquelas que têm prioridade sobre os demais credores — como despesas trabalhistas e obrigações assumidas pela massa falida após a decretação da falência. O restante são os cerca de R$ 3 bilhões que estão em disputa, dando origem à disputa que agora promete avançar pelas instâncias superiores da Justiça.
A viação riograndense
Fundada em 1927, em Porto Alegre, pelo imigrante alemão Otto Ernst Meyer-Labastille, a Viação Aérea Rio-Grandense (Varig) começou operando entre os municípios de Porto Alegre e Rio Grande, num tempo em que voar era raro e um privilégio de poucos.
Nas décadas seguintes, a Varig expandiu suas operações para o exterior, inaugurando a rota Rio–Nova York em 1955, e se consolidou como a maior transportadora da América Latina nos anos 1970. Sob o comando da Fundação Ruben Berta, criada em 1945 para reunir os empregados como acionistas, a empresa construiu um modelo de gestão inédito: a companhia era controlada por seus próprios funcionários, que elegiam o conselho responsável pelas decisões estratégicas.
Tripulação da Varig (Acervo)
A Varig também tentou expandir sua presença doméstica criando subsidiárias regionais, como a Rio-Sul e a Nordeste Linhas Aéreas, voltadas ao atendimento de rotas menores. O grupo chegou a operar uma frota de mais de 120 aeronaves e a empregar cerca de 20 mil pessoas, sendo por décadas o principal nome da aviação brasileira.
Mas a abertura do mercado aéreo, no início dos anos 1990, o aumento da concorrência e as crises cambiais minaram a competitividade da companhia. A política tarifária imposta durante o Plano Cruzado — que congelou os preços das passagens aéreas — agravou os prejuízos, dando início a um desequilíbrio financeiro que a Varig jamais conseguiria reverter.
A Ultrapar vem avançando em sua estratégia de ampliar a atuação em transporte e revenda direta de combustíveis, um segmento de margens mais altas e menos dependente da rede varejista tradicional. Nesse contexto, a dona da Ipiranga e da Ultragaz estreou em Minas Gerais com a compra de 60% da Petrovila Combustíveis, que comercializa cerca de 13 milhões de litros de diesel por mês.
O negócio marca a entrada do Grupo Ultra no mercado mineiro, um dos maiores polos regionais de combustíveis do país, onde o grupo ainda não tinha presença no segmento de TRR (Transportador-Revendedor-Retalhista). A companhia já atua nesse mercado nas regiões Sul, Norte e Nordeste, por meio das controladas Serra Diesel, MI TRR e Neoagro Diesel.
A operação em Minas foi conduzida pela subsidiária Neodiesel, criada para investimentos regionais em revenda e logística. O negócio ainda depende de aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
Após a conclusão, a Neodiesel ficará com 60% do capital da Petrovila, enquanto o restante permanecerá com o Grupo Vila, controlado pela família Villanueva, tradicional no setor de combustíveis em Minas Gerais.
Fundada em Betim (MG), a Petrovila atua na comercialização e entrega de combustíveis a clientes corporativos de diversos setores. A empresa possui frota própria de 61 caminhões e 11 carretas, além de uma base de armazenamento voltada a operações delivery — modelo de abastecimento direto para frotas de transportadoras, usinas e indústrias.
A aquisição reforça a agenda de expansão da Ultra em negócios de maior margem, como revenda direta e soluções logísticas integradas. No primeiro semestre de 2025, o grupo registrou receita líquida de R$ 65,2 bilhões e Ebitda ajustado de R$ 2,54 bilhões, com avanço de margens e crescimento nas vendas corporativas de combustíveis.
Segundo o balanço, a companhia tem ampliado sua presença em mercados regionais de maior rentabilidade, por meio de aquisições e da expansão da rede de TRRs.
A primeira reunião do novo conselho de administração do GPA elegeu nesta sexta-feira (10) André Coelho Diniz como novo presidente, apurou o InvestNews, confirmando a expectativa do mercado, já que a família Coelho Diniz é hoje o principal acionista do grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra.
Mas o colegiado também viveu seu primeiro impasse, evidenciando que ainda haverá um jogo de forças entre os Coelho Diniz e seu sócio, o grupo francês Casino, apesar da melhora na relação entre eles.
Na eleição para a vice-presidência do board, o mais votado foi Edison Ticle, exatamente como era esperado. Ticle membro independente e ligado ao investidor Rafael Ferri. Mas a vitória teve um placar apertado: cinco votos a quatro.
A oposição veio dos representantes do Casino e do conselheiro Rodolfo Costa Neves, ligado ao ex-CEO do GPA, Ronaldo Iabrudi.
Fontes relataram ao InvestNews que o resultado gerou desconforto para o atual CEO do GPA, Marcelo Pimentel. Ele, que também é membro do board, teria manifestado preocupação com a decisão, alegando que Ticle, por ser CFO da Minerva Foods, um fornecedor do GPA, poderia incorrer em conflito de interesse. Durante o embate, Pimentel chegou a indicar que poderia renunciar do conselho e da presidência do GPA.
Após se confrontado por outros conselheiros, lembrando que Ticle já fazia parte da antiga formação do colegiado e que essa questão nunca havia sido levantada, Pimentel teria recuado das críticas e da renúncia. Ainda assim, o movimento evidencia uma crise que pode acelerar uma troca na diretoria-executiva do GPA, como já vinha sendo especulado.
Procurado pelo InvestNews, Pimentel e Ticle não responderam.
O embate entre o Mercado Livre e as redes de farmácias ganhou corpo no Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). O que começou com a compra discreta de uma drogaria de bairro em São Paulo virou uma disputa entre o marketplace e as associações do setor, com acusações de ambos os lados sobre barreiras regulatórias, concentração de mercado e concorrência digital.
O caso teve início em setembro, quando o Cade aprovou, sem restrições, a aquisição da Cuidamos Farma, uma pequena farmácia localizada no bairro do Jabaquara, na zona sul de São Paulo. A compradora foi a K2 Intermediações, empresa ligada à Kangu, plataforma de logística adquirida pelo Mercado Livre.
A Cuidamos Farma pertencia à Memed, startup de prescrição digital controlada pela gestora DNA Capital, da família Bueno, e funcionava como a farmácia física que dava lastro regulatório às operações da empresa.
A aprovação parecia rotineira, mas acendeu um alerta no setor farmacêutico.
As associações Abrafarma — que reúne grandes redes como Raia Drogasil, DPSP, Pague Menos e Panvel — e ABCFarma, que representa farmácias independentes, recorreram da decisão alegando que a operação poderia servir como atalho regulatório para o grupo argentino ingressar no comércio de medicamentos online, um mercado estimado em mais de R$ 200 bilhões por ano e sujeito a forte regulação da Anvisa.
Por sua vez, o Mercado Livre afirma que o varejo farmacêutico brasileiro é “altamente concentrado” e acusou as associações de tentarem “tumultuar o processo” e “erguer barreiras regulatórias para proteger uma reserva de mercado”.
Uma big tech no mercado
As entidades que representam as farmácias argumentam que o Mercado Livre poderia usar a farmácia adquirida como base jurídica para vender remédios pela internet, integrando sua malha logística e de pagamentos a um ecossistema de saúde que incluiria prescrições digitais via Memed, a antiga dona da Cuidamos Farma.
A Abrafarma classificou a operação como o primeiro passo de uma “estratégia de penetração no mercado farmacêutico”, enquanto a ABCFarma disse que o Cade errou ao aprová-la por rito sumário, sem uma análise mais profunda dos efeitos da entrada de uma big tech em um setor sensível.
O Mercado Livre sustenta que a entrada de novos agentes digitais “é saudável, amplia a concorrência e beneficia o consumidor”, e argumenta que as entidades tentam preservar o controle de um setor tradicionalmente resistente à competição.
A empresa afirma ainda que não há qualquer parceria com a Memed, que a compra envolveu apenas a farmácia física, e que não vende medicamentos nem permite esse tipo de anúncio em sua plataforma. “A operação não altera a estrutura do mercado e tampouco gera qualquer sobreposição horizontal ou vertical”, diz a defesa do grupo.
A Abrafarma rebate afirmando que o caso “não se limita a uma simples farmácia de bairro”, mas à “primeira compra física do grupo no Brasil desde 1999, com potencial de engatar a estrutura do maior marketplace do país no mercado farmacêutico”. As entidades também defendem que o Cade deveria ouvir a Anvisa e a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos (CMED) antes de confirmar a aprovação.
Na semana passada, o presidente do Cade, Gustavo Lima, rejeitou o recurso apresentado pela ABCFarma, encerrando o pedido de revisão feito pela entidade. A decisão considerou que a associação não ingressou no processo como terceira interessada no prazo legal e, por isso, não tem legitimidade para recorrer.
Com isso, a aprovação da operação segue válida até segunda ordem — o Cade ainda precisa se manifestar sobre o pedido da Abrafarma, que continua em análise.
Mais conhecida pelas TVs que estão em quase todas as salas brasileiras, a LG vem em um trabalho de expansão em locais onde costuma passar despercebida, como o resfriamento de data centers e a climatização de hospitais, aeroportos e shoppings. O ar-condicionado, que já é o carro-chefe global do grupo globalmente, é o produto que a multinacional coreana vê como alavanca para que o segmento B2B no Brasil passe a representar 50% do faturamento nos próximos cinco anos.
Rodrigo Fiani, vice-presidente de vendas da LG no Brasil, define a estratégia como um “trabalho de longo prazo”. Foram quase vinte anos até que a operação para clientes corporativos, iniciada de forma tímida em 2003 com a venda de televisores para hotéis, ganhasse relevância a ponto de responder hoje por cerca de 20% da receita local.
Não se trata de abandonar o varejo – TVs, linha branca e equipamentos de áudio seguem entre os produtos mais conhecidos da empresa –, mas de adicionar uma nova camada de negócios. “No B2C, o cliente compra uma TV e só vai trocar três ou quatro anos depois. No B2B, há manutenção contínua, software agregado e relacionamento de longo prazo”, diz Fiani, em conversa com o InvestNews.
Rodrigo Fiani, vice-preisdente de vendas da LG no Brasil (Divulgação)
O ar-condicionado, dentro da divisão Home Appliance & Air Solution, é o negócio mais lucrativo da LG no mundo. Só no primeiro trimestre de 2025, a área gerou cerca de US$ 6,3 bilhões em receita e US$ 440 milhões em lucro operacional (Ebitda) – quase metade do resultado global da companhia.
No Brasil, a LG está entre as líderes em televisores e ar-condicionado, categorias que ajudam a colocar o país entre os três maiores mercados da companhia no mundo, ao lado da Coreia do Sul e dos Estados Unidos.
Mas Fiani reforça que as iniciativas B2B da LG não se limitam apenas ao ar-condicionado. A companhia também atua em telas profissionais. No Aeroporto Internacional de Guarulhos, a empresa forneceu para a JCD Corp o primeiro painel 3D da América Latina, usado como diferencial na venda de publicidade no Terminal 3, o principal do aeroporto.
Os chillers ganham espaço
Se o ar-condicionado residencial — o popular “split” — ainda é visto como item de luxo, os chillers, sistemas de refrigeração de grande porte, são equipamentos vitais para o funcionamento de serviços essenciais. Sem eles, aeroportos, hospitais e data centers simplesmente não operam.
No caso dos data centers, setor em franca expansão no Brasil, a oportunidade é ainda mais evidente. “Nos data centers, não existe plano B. Sem ar-condicionado, não há servidor que resista”, lembra Rodrigo Fiani, acrescentando que a LG já fornece para algumas instalações no país, embora não possa divulgar os nomes.
A aposta local está alinhada à prioridade da matriz global. A LG projeta que o mercado mundial de chillers alcance US$ 12 bilhões até 2027 e fixou a meta de chegar a US$ 720 milhões em faturamento nesse segmento em apenas dois anos. A empresa é a fornecedora desses equipamentos em grandes aeroportos pelo mundo, como o King Khalid, na Arábia Saudita, e o de Incheon, na Coreia do Sul.
Chillers da LG (Divulgação)
Mais do que vender o equipamento, a empresa busca ampliar a receita no B2B com a prestação de serviços, o que garante caixa recorrente e previsível. Para clientes corporativos, a LG oferece contratos de monitoramento remoto que permitem programar a temperatura por andar, agendar manutenção preventiva e reduzir custos de energia. Os contratos têm prazo mínimo de dois anos.
No Brasil, a divisão B2B registrou crescimento de 12% no primeiro semestre, segundo a própria companhia. Internamente, áreas como climatização comercial e painéis digitais já têm peso equivalente no faturamento local. “O Brasil é super relevante para a LG global. Qualquer erro aqui se reflete em toda a região”, resume Fiani.
Impasse
O mercado de ar-condicionados vive hoje um cabo de guerra regulatório. A Eletros, associação que reúne fabricantes como a própria LG, Samsung e Whirlpool, pressiona o governo a rever regras do Processo Produtivo Básico (PPB) que obrigam a compra de compressores da Tecumseh, única fornecedora nacional.
O componente é crítico — considerado o “coração” do ar-condicionado, pode responder por até 40% do valor do equipamento. Em entrevista à Folha de S.Paulo, José Jorge do Nascimento Junior, presidente da Eletros, afirmou que a Tecumseh, que mantém fábrica em São Carlos (SP), não vem atendendo integralmente os pedidos feitos pelas empresas. A Tecumseh, por sua vez, diz que sua capacidade de produção é suficiente para que as multinacionais cumpram as metas.
Com o impasse, o setor teme descumprir as cotas de conteúdo local e perder os incentivos fiscais da Zona Franca de Manaus — como isenção de IPI e PIS/Cofins, redução do imposto de importação e ICMS subsidiado.
Esses benefícios podem representar até 40% do custo final de um ar-condicionado. Sem eles, a produção local se tornaria mais cara e dificilmente conseguiria competir com os equipamentos importados da Ásia.
Varejo e concorrência
Apesar das discussões regulatórias, a oportunidade para o mercado brasileiro de ar-condicionados segue firme — e não se limita ao setor corporativo. No varejo, há espaço evidente para crescer: apenas cerca de 20% dos lares brasileiros têm ar-condicionado, contra uma penetração de pelo menos 95% em TVs e geladeiras.
Com verões recordes registrados em algumas regiões do país, o aparelho de ar-condicionado vem ganhando cada vez mais presença nas residências do Brasil. “O produto vem deixando de ser artigo de luxo para se tornar necessidade, especialmente em verões cada vez mais intensos”, afirma o executivo da LG.
O desafio, no entanto, está no avanço de marcas chinesas como Midea, Hisense e Haier, que competem com preços agressivos. Fiani reconhece a disputa, mas vê espaço para diferenciação. “Se subestimarmos os chineses, cometeremos o mesmo erro que cometeram com os coreanos [como a LG] no passado”, diz.
Segundo ele, a vantagem da LG está na rede de assistência técnica, na oferta de peças de reposição e na produção local. “Preço conquista mercado no curto prazo. No longo prazo, o cliente precisa de confiança e suporte.”
O empresário argentino Marcelo Mindlin aprendeu cedo que ter dinheiro disponível é vital para atravessar as instabilidades econômicas do seu país. Também é adepto da doutrina de que é nas crises que surgem as melhores oportunidades de compra. Foi assim que, em 2016, adquiriu a operação da Petrobras na Argentina e transformou seu grupo, a Pampa Energía, na maior empresa privada de energia dos nossos vizinhos.
Agora, com a mesma cartilha, se prepara para suceder a família Camargo, dona da Mover (a antiga Camargo Corrêa) como um dos principais acionistas da InterCement, a terceira maior produtora de cimento do Brasil.
Mindlin lidera um grupo de investidores internacionais que comprou dívidas da InterCement de bancos brasileiros para concentrar a maior fatia do passivo e, assim, ganhar poder de negociação junto ao grupo Mover. Uma assembleia nesta segunda-feira (6) tende a selar a saída definitiva da família de Sebastião Camargo do negócio de cimentos, abrindo espaço para que os credores assumam a InterCement.
Estima-se que esse consórcio — que inclui também as gestoras Moneda, Redwood e Contrarian — já tenha reunido cerca de R$ 7,3 bilhões em títulos de dívida da InterCement, tornando-se o principal credor da companhia, que tem hoje cerca de R$ 9 bilhões em passivos.
“Numa Argentina com tanta volatilidade, a questão financeira é crucial. Quem fica endividado e é pego por uma dessas crises, acaba caindo. Mas, se uma dessas crises te pega com liquidez, você pode justamente aproveitá-la e crescer, seja investindo ou comprando ativos”, disse Mindlin em uma de suas poucas entrevistas, concedida recentemente ao economista Alfredo Zaiat.
O interesse de Mindlin tem nome e sobrenome: Loma Negra, dona de 45% do mercado de cimento da Argentina e que lucrou US$ 19,2 milhões no primeiro semestre deste ano, registrando recieta líquida de US$ 291 milhões. A InterCement tem 54% das ações de Loma Negra, enquanto o restante está em circulação no mercado acionário (o chamado “free float“).
Cimentos Loma Negra: empresa da InterCement (Bloomberg)
Listada na Bolsa de Nova York, a companhia é a joia da coroa da InterCement e foi alvo de cobiça de grandes players do Brasil, entre eles Benjamin Steinbruch, o dono da CSN, que tentou até o fim do ano passado comprar a IC antes de seu pedido de recuperação judicial. Na imprensa argentina, Marcelo Mindlin já é tratado como o novo controlador de Loma Negra.
“As multinacionais continuam saindo do país. (…) Todas essas empresas foram compradas por empresários locais. Isso nunca tinha acontecido na Argentina. (…) Vejo que é uma época em que os empresários locais estão assumindo a dianteira e investindo no país”, prosseguiu Mindlin a Zait.
Além do valor simbólico de trazer de volta a icônica Loma Negra para mãos argentinas — a indústria criada por Amalia Fortabat em 1926 foi comprada pela Camargo Corrêa há 20 anos por US$ 1 bilhão —, o empresário também controla a construtora SACDE, uma das maiores do país, e pode encontrar na cimenteira a chance de verticalizar ainda mais seus negócios.
A grande dúvida agora, segundo profissionais do setor, é o destino das operações brasileiras da InterCement — um parque industrial de 10 fábricas e as marcas Cauê, Goiás e Zebu. Não estão claras as pretensões de Mindlin para essa parte da InterCement.
“A tendência é que o Mindlin fique com a Loma Negra e que o restante fique com os outros credores e seja vendido, já que não há sinergia com os negócios dele. Mas ainda é cedo para cravar”, afirma um executivo de um concorrente ouvido pelo InvestNews.
Outra incógnita é qual o real tamanho da fatia que Mindlin terá na nova InterCement. O InvestNews procurou os representantes do empresário argentino na última semana, mas não obteve resposta. A InterCement e a Mover não comentam.
O futuro da InterCement
Fundada em 1939 por Sebastião Camargo e Sylvio Brand Corrêa como empreiteira, a Camargo Corrêa logo diversificou-se para outros setores. O cimento, insumo natural de suas obras, ganhou corpo com a criação da Camargo Corrêa Cimentos nos anos 1970. Sob o comando da família Camargo, a empresa se expandiu por nove países, com dezenas de fábricas e milhares de empregados e adotou o nome de InterCement.
Mas a crise que atingiu o grupo da família de Sebastião Camargo após a Lava Jato tornou suas dívidas impagáveis. Uma tentativa frustrada de abrir o capital da InterCement deflagrou uma crise ainda maior. Em dezembro, a InterCement e a Mover pediram recuperação judicial.
O plano de RJ da InterCement abriu caminho para que credores convertessem dívida em ações. Quem aceitasse a troca por equity ganharia direito a voto e participação no futuro da empresa; quem recusasse teria prazos longos, carência e fortes descontos para receber — em alguns casos superiores a 60%.
Na prática, a lógica é simples: quem concentrar a maior fatia dos bonds e debêntures será o controlador da InterCement. Com a saída definitiva da Mover do capital da companhia de cimento, a gestão passará a ser exclusiva dos credores liderados por Marcelo Mindlin.
Instalação industrial da InterCement. Foto: Divulgação
Nos últimos meses, esse grupo comprou créditos de bancos que não tinham interesse em se tornar acionistas nem em esperar anos para reaver os recursos. Entre eles, estavam os dois principais credores da InterCement: Itaú e Banco do Brasil.
Segundo reportagem do Pipeline, Mindlin e aliados já somam cerca de R$ 7,3 bilhões em títulos da empresa. Do total de R$ 9 bilhões da dívida, aproximadamente R$ 4 bilhões estariam vinculados à Loma Negra, que poderá ser vendida — seja para Mindlin ou para outro investidor. O restante será convertido em dívidas reestruturadas e ações da InterCement.
No fim de julho, a InterCement anunciou ter fechado um acordo com seus credores. O pacote inclui títulos participativos atrelados à Loma Negra, com direito a dividendos e a eventual venda, além de novas obrigações garantidas e suspensão de litígios. A engenharia financeira dá fôlego imediato à companhia e define como os credores serão remunerados até 2026, quando deve ser decidido o destino da joia argentina.
O acerto dos Camargo também envolve a venda da fatia de 14,86% que a Mover possui na Motiva (antiga CCR) para quitar a dívida com o Bradesco, outro grande credor. Pelo acordo, a Mover receberá R$ 450 milhões em dinheiro e até R$ 50 milhões adicionais em warrants — instrumentos que dão direito a ganhos extras caso a empresa atinja determinado valor de mercado.
O jeito Mindlin
Marcelo Mindlin nasceu em La Carlota, no interior de Córdoba, em 1964. Filho de médicos e de família judia, passou parte da juventude em Israel antes de regressar a Buenos Aires para estudar economia na Universidade de Buenos Aires (UBA) e fez um MBA no Centro de Estudios Macroeconómicos de Argentina (CEMA). No ranking de 2024 da revista Forbes, foi listado como o 31º pessoa mais rica da Argentina, com patrimônio estimado em US$ 900 milhões.
Entre 1991 e 2003, foi acionista e diretor financeiro da IRSA, um dos principais grupos imobiliários do país, além de iniciativas regionais como o Fondo de Valores Inmobiliarios, na Venezuela, e a Brazil Realty, no Brasil.
Em paralelo, criou em 1989 o Grupo Dolphin, embrião do atual Grupo Emes, seu veículo de private equity. A grande virada veio em 2005, com a fundação da Pampa Energía, hoje o maior grupo privado integrado de energia da Argentina, listada em Buenos Aires e em Nova York.
Empresário Marcelo Mindlin (Bloomberg)
Mindlin construiu reputação com um estilo repetido à exaustão: comprar em momentos de crise e transformar ativos depreciados em plataformas de crescimento. Foi assim em 2016, quando comprou a Petrobras Argentina por US$ 875 milhões em meio à recessão e transformou-a em pilar da Pampa. O mesmo também ocorreu com a construtora IECSA, da família Macri, rebatizada como SACDE, que passou a disputar obras estratégicas como o gasoduto de Vaca Muerta.
Agora, aplica a mesma lógica ao cimento: usar a estratégia “loan-to-own” — comprar dívida para converter em controle acionário — e assumir a InterCement, dona da Loma Negra na Argentina e com presença no Brasil.
Além da energia e da construção, Mindlin é co-controlador da seguradora Orígenes e fundador e presidente do Museu do Holocausto de Buenos Aires. Também mantém atuação filantrópica pela Fundação Pampa, voltada à educação, e pela ONG Tzedaká.
O Tribunal do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) aprovou, por unanimidade e sem restrições, a aquisição de ações da NSP Investimentos (da família Odebrecht) — e, indiretamente, do controle da Braskem — pelo fundo de investimentos em participação Petroquímica Verde, ligado ao empresário Nelson Tanure. Mas, apesar do aval, essa não é a negociação mais quente no momento.
O pedido de Tanure foi feito no início de julho, quando o empresário baiano ainda tinha exclusividade sobre as negociações pelos papéis da Novonor (ex-Odebrecht). Após o Cade dar um primeiro aval, a Petrobrascontestou a decisão. “O Cade foi provocado e não poderia deixar de dar uma resposta. É uma operação hipotética que hoje não existe”, disse uma pessoa próxima ao negócio.
Atualmente, é a IG4 quem está na mesa de negociação para tentar assumir o controle da Braskem. Conforme o InvestNews mostrou na terça-feira (30), as conversas entre bancos (Itaú, Bradesco, Santander, BNDES e Banco do Brasil), Petrobras e a gestora avançam para uma definição sobre a nova diretoria e os ativos que podem ser vendidos.
Com o desfecho positivo no órgão antitruste, Tanure mantém condições de voltar ao jogo e avançar em um acordo pelo controle da Braskem caso as negociações com a IG4 não tenham sucesso até 20 de novembro, quando vence a exclusividade da gestora comandada por Paulo Mattos.
Enquanto a Braskem está às voltas com assessores financeiros para encontrar uma solução de curto prazo para suas dívidas, o futuro da empresa já está sendo desenhado nos bastidores, apurou o InvestNews. A última barreira para que esses planos se concretizem é a definição do mecanismo de transferência das ações da Novonor (antiga Odebrecht) para os cinco bancos credores que têm a fatia da petroquímica como garantia: se por meio de um acordo negociado ou pela execução da dívida e tomada dos papéis.
A gestora IG4tem exclusividade até novembro para assumir a participação dos bancos na Braskem via um fundo de investimento. Na prática, isso colocaria a casa fundada por Paulo Mattos como co-controladora da companhia ao lado da Petrobras. A expectativa é que esse seja o desenho final e que a troca de controle ocorra dentro desse prazo.
Fontes próximas aos credores afirmam que já existe um alinhamento entre Petrobras, os bancos (Itaú, Bradesco, Santander, BNDES e Banco do Brasil) e a IG4 sobre a composição de uma nova diretoria, formada por executivos de mercado e com maior participação da estatal. No momento, a permanência dos atuais assessores financeiros contratados pela Braskem para a reestruturação não está garantida.
As partes também descartam uma capitalização imediata. “A Braskem não tem problemas de liquidez no curto prazo”, diz uma fonte, lembrando que o principal desembolso da petroquímica está previsto para janeiro de 2028. O foco atual é mapear ativos para venda e gerar liquidez imediata. Vale lembrar que a atual diretoria já abriu conversas com a Unipar para a venda de unidades nos Estados Unidos, ainda em fase inicial.
Outro fator que impede uma eventual capitalização é que nem bancos, nem a Novonor estariam dispostos a aportar recursos. Já a Petrobras, se o fizesse, assumiria o controle da Braskem – o que significaria estatizar a companhia, algo totalmente fora do radar da petroleira.
O avanço, porém, esbarra na saída amigável da Novonor. Existe um desconforto entre a holding da família Odebrecht e os bancos, sobretudo o BNDES. O InvestNews apurou que o impasse se deve a pedidos considerados “fora da realidade” feitos pela Novonor para entregar as ações de forma negociada.
Os Odebrecht insistem em manter uma fatia entre 3,5% e 5%, ponto já aceito, mas também reivindicam uma compensação financeira. “É difícil para bancos públicos cederem nessa questão: pagar para receber a dívida não faz sentido”, acrescenta outra fonte.
Procurada, a Novonor não respondeu. O BNDES declarou que “não está inviabilizando nenhum acordo e vem atuando para encontrar uma solução adequada para o caso.”
Sem consenso, cresce o risco de uma transferência forçada das ações via execução da alienação fiduciária, solução que os credores mantêm no radar caso a negociação não avance dentro da janela combinada. A fatia de 38,3% da Braskem (sendo 50,1% do capital votante) que pertence à Novonor já está dada em garantia fiduciária aos bancos. Esse mecanismo funciona como um penhor: a propriedade das ações está vinculada ao crédito e, em caso de descumprimento, pode ser executada sem necessidade da Justiça.
Na prática, basta acionar a alienação fiduciária para transferir os papéis ao fundo da IG4, destravando a troca de controle. Até aqui, os credores têm buscado uma saída negociada com a Novonor, principalmente para evitar riscos de ter que lançar uma oferta pública de aquisição (OPA) pelas ações ordinárias em razão da mudança de controle. Mesmo assim, a OPA já não é vista como um grande obstáculo, uma vez que o montante representaria apenas 2,9% do free float e os papéis da Braskem estão em forte desvalorização no ano.
A Braskem teve sua nota de crédito global rebaixada pela Fitch Ratings e pela S&P Global Ratings neste fim de semana, em meio ao aumento das incertezas sobre sua capacidade de honrar dívidas. A Fitch reduziu o rating para CCC+ e a S&P para CCC-, ambas categorias consideradas de “alto risco de calote”, mantendo perspectiva negativa.
As revisões ocorreram após a companhia contratar o banco Lazard e os escritórios Cleary Gottlieb e E. Munhoz Advogados para “avaliar alternativas de reestruturação financeira” — o que, muito provavelmente, deverá envolver a renegociação de dívidas, intensificando a percepção de risco no mercado.
O mercado já vinha precificando esse risco: na sexta-feira (26), os títulos da Braskem com vencimento em 2031 foram negociados a apenas US$ 0,42 por dólar de face, com taxa de retorno de 28% ao ano, enquanto as ações da petroquímica despencaram 14,8%, para R$ 7,02. No pregão desta segunda-feira (29), os papéis recuam mais 3,42%, cotados a R$ 6,78. No acumulado do ano, a queda chega a 43,4%.
Segundo a Fitch, a liquidez da Braskem — antes um ponto forte — se deteriorou rapidamente. A agência projeta consumo de caixa de R$ 3,5 bilhões em 2025 e R$ 2 bilhões em 2026, além de desembolsos bilionários relacionados ao afundamento do solo em Alagoas. A avaliação é que a empresa pode ficar sem recursos já em 2026 para lidar com dívidas que vencem a partir de 2028. A relação entre dívida e geração de caixa (conhecida como alavancagem) pode ultrapassar 10 vezes o lucro operacional nos próximos dois anos.
A S&P destacou que, diante do endividamento elevado e das condições adversas da indústria química, há uma “grande probabilidade” de que a Braskem reestruture suas dívidas em até seis meses. Para a agência, um eventual acordo de renegociação forçada ou atraso no pagamento de juros seria tratado como default, isto é, o não cumprimento de obrigações financeiras.
Em linha com essa visão, o JP Morgan avaliou que a revisão da estrutura de capital da Braskem é inevitável e deve impactar diretamente seus títulos. Para o BTG Pactual, uma das alternativas já cogitadas é a conversão de parte da dívida em ações. Nesse cenário, a Petrobras, dona de 36,1% da companhia teria de acompanhar a operação com uma injeção de US$ 1,7 bilhão para manter até 49% de participação e evitar consolidar a Braskem em seu balanço.
A conversão de dívida em ações poderia trazer alívio na alavancagem, reduzindo-a de 10 para 2,6 vezes a geração de caixa em 2026, mas às custas de uma queda estimada de 0,8 ponto percentual nos dividendos da Petrobras.
Braskem em disputa
A pressão aumenta em meio à disputa pelo futuro da Braskem. O controle da petroquímica está hoje no centro de uma queda de braço entre bancos credores, a gestora IG4, o empresário Nelson Tanure, a Petrobras e a própria Novonor (ex-Odebrecht).
A holding da família Odebrecht, em recuperação judicial desde 2019, tenta preservar ao menos 5% de participação para sustentar seu plano de reestruturação, conforme mostrou o InvestNews na semana passada.
Enquanto isso, os bancos credores da Novonor (Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, Santander e BNDES) negociam com a IG4 a transferência dos créditos atrelados à fatia de 38,3% que detêm como garantia. Já a Petrobras busca ampliar sua influência na gestão e condiciona um eventual aporte de capital à saída da Novonor do bloco de controle.
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