Lobista apontado pela Polícia Federal (PF) como principal articulador do esquema que desviou de bilhões de reais do fundo de pensão dos servidores do Rio de Janeiro teria recebido comissão de 0,6% sobre cada real aplicado pelo Rioprevidência no Banco Master. O percentual consta em decisão do ministro do Supremo Tribunal Federal (STF) André Mendonça, que autorizou a oitava fase da Operação Compliance Zero na semana passada.

Considerando o total de R$ 3,69 bilhões aplicado pelo Rioprevidência no Master, o operador, Ricardo Siqueira Rodrigues, teria recebido comissão superior a R$ 22 milhões.

O pagamento veio à tona a partir de uma mensagem enviada por Siqueira a Daniel Vorcaro, fundador do Master. O texto foi recuperado pela PF no celular do ex-banqueiro. “Daniel, quero deixar registrado aqui meu agradecimento a toda a equipe q vc disponibilizou desde novembro”, escreveu Siqueira. “Atingimos a meta estabelecida em apenas 45 dias, o banco foi o segundo maior captador de LF [letra financeira] nesse período e temos um pipeline para o primeiro semestre já em reta final de mais de um bilhão.”

A linguagem comercial da mensagem ilustra como a captação de recursos previdenciários públicos teria sido operada como campanha de vendas, com metas, prazo e remuneração definidos.

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Segundo a PF, Siqueira atuava identificando oportunidades junto a fundos de previdência estaduais e aproximando Vorcaro de autoridades com poder de decisão sobre as aplicações. No caso do Rioprevidência, teria dito ao banqueiro que “resolveria os trâmites internos”, pendente apenas o “alinhamento político” — expressão que, segundo os investigadores, se referia ao ex-governador do Rio de Janeiro, Cláudio Castro (PL).

A decisão aponta que Castro teria exercido papel politicamente relevante na viabilização dos aportes. Mendonça cita “sincronismo” entre os encontros do então governador com Vorcaro — custeados pelo banqueiro, inclusive no exterior — e os investimentos subsequentes do fundo. A investigação apura ainda se houve nomeação estratégica de dirigentes do Rioprevidência para facilitar as operações.

Os recursos teriam sido aplicados em desacordo com as normas regulatórias e com a própria política de investimentos do fundo, segundo a decisão. O esquema incluía ainda a Planner Corretora de Valores, que teria atuado como intermediária para ampliar as taxas de corretagem e incrementar a remuneração dos operadores, e a empresa Mídias Promotora Ltda., usada para receber e distribuir os pagamentos.

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A Sabesp concluiu a aquisição de 70% do capital social da Águas de Castilho, empresa que atua na prestação de serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário no município de Castilho, no interior de São Paulo.

A operação foi realizada por meio da Sabesp Participações, subsidiária da companhia, que pagou R$ 30,7 milhões à Iguá Saneamento pela fatia. Com a conclusão da compra, a Sabesp passa a deter 100% do capital social da Águas de Castilho.

Segundo comunicado ao mercado divulgado pela companhia, foram cumpridas todas as condições precedentes previstas no contrato, incluindo a aprovação pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

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A Águas de Castilho opera por meio de contrato de concessão com prazo até 2041. De acordo com a Sabesp, os serviços já estão universalizados e atendem uma população de aproximadamente 21 mil habitantes.

A receita operacional líquida da empresa no exercício encerrado em 31 de dezembro de 2025 foi de R$ 10,254 milhões.

A Sabesp afirmou que a conclusão da operação faz parte de seu plano estratégico e fortalece a atuação da companhia no setor de saneamento básico no Brasil.

A companhia também informou que a aquisição da Águas de Castilho não está sujeita à deliberação em assembleia geral e não gera direito de recesso aos acionistas.

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Compra da Águas de Andradina ainda não foi concluída

O contrato firmado com a Iguá também prevê a aquisição de 70% do capital social da Águas de Andradina.

Segundo a Sabesp, o Cade já aprovou a operação envolvendo Andradina, mas a conclusão ainda depende do cumprimento das demais condições previstas no contrato.

A companhia informou que manterá acionistas e o mercado atualizados sobre novos desdobramentos relacionados à compra da participação na Águas de Andradina.

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O presidente da França, Emmanuel Macron, condenou neste domingo (31) os episódios de violência registrados durante as comemorações do título da Liga dos Campeões conquistado pelo Paris Saint-Germain (PSG).

Os confrontos ocorreram no sábado (30), em Paris e em outras cidades francesas, após a vitória do clube. Segundo o ministro do Interior francês, Laurent Núñez, 780 pessoas foram detidas, das quais 457 foram presas. Ao todo, 57 policiais ficaram feridos.

Macron comentou os episódios durante a recepção aos jogadores do PSG no Palácio do Eliseu. Antes de parabenizar a equipe, o presidente francês afirmou que o governo não aceitará a repetição desse tipo de cena.

“Não queremos mais ver isso. Acabou. Estamos fartos. Acabou”, disse Macron.

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Violência após o título

Macron classificou como “inaceitáveis” as cenas registradas durante a noite de sábado e a madrugada de domingo.

“Ninguém quer que nos acostumemos com isso”, afirmou. “Isso não é futebol. Isso não é esporte. Isso não é o que amamos. Graças aos nossos policiais e gendarmes, seremos implacáveis com aqueles que foram detidos.”

O presidente francês também agradeceu a atuação das forças de segurança e citou comerciantes e vítimas afetados pelos distúrbios.

“Penso nos comerciantes e nas vítimas. Isso não é esporte, isso não é o futebol que amamos. Seremos inflexíveis. Chega! Estamos fartos!”, afirmou.

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Macron elogia campanha do PSG

Apesar das críticas à violência, Macron destacou a conquista do Paris Saint-Germain e elogiou jogadores e comissão técnica.

“Parabéns à comissão técnica, a cada um dos jogadores. Este PSG é um time formidável. Sem dúvida, depois desta dobradinha: é o melhor time da Europa. Toda a França está orgulhosa. Que time incrível!”, disse o presidente francês.

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Estados Unidos e Irã seguem sem acordo para encerrar a guerra, que já se arrasta pelo quarto mês, apesar das negociações para transformar o cessar-fogo em uma solução definitiva.

O presidente americano, Donald Trump, disse no sábado (30) que não pretende apressar as conversas. Segundo ele, um acordo rápido poderia ajudar a derrubar os preços da gasolina, mas também aumentaria o risco de um pacto considerado ruim por Washington.

Trump afirmou que exige garantias de que o Irã não terá uma arma nuclear. Ele voltou a ameaçar uma resposta militar caso as negociações fracassem.

“Eu gostaria de dizer que estou com pressa porque os preços da gasolina vão despencar, mas, se você estiver com pressa, não vai fazer um bom acordo”, disse Trump. “E, lenta mas seguramente, estamos conseguindo, eu acho, o que queremos. E, se não conseguirmos o que queremos, vamos encerrar isso de outro jeito.”

“Vamos fazer um grande acordo, caso contrário, vamos voltar e encerrar isso pela via militar”, afirmou.

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Pressão sobre energia e inflação

O conflito provocou turbulência nos mercados globais de energia desde o fechamento do Estreito de Ormuz pelo Irã no início da guerra. A passagem responde por cerca de um quinto do transporte mundial de petróleo e segue praticamente bloqueada.

Nos Estados Unidos, o preço médio da gasolina chegou a US$ 4,34 por galão no domingo (31), segundo a AAA. A pressão sobre energia também levou a inflação ao maior nível desde maio de 2023.

Nas negociações, Trump cobra que o Irã aceite duas condições: assumir o compromisso de nunca obter uma arma nuclear e reabrir imediatamente o Estreito de Ormuz.

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A Petrobras informou que aplicará, a partir de segunda-feira (1º), um desconto de R$ 0,3515 por litro no preço de venda do óleo diesel A, usado no transporte rodoviário. Com a medida, o preço médio cobrado pela estatal das distribuidoras cairá de R$ 3,65 para R$ 3,30 por litro.

O desconto faz parte da subvenção econômica criada pelo governo federal.

“Para o consumidor final, o desconto em valor equivalente ao da subvenção econômica concedida através da referida MP neutralizará a reoneração de PIS e Cofins que também ocorrerá a partir de 1.º de junho”, disse a Petrobras.

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Novo auxílio ao diesel

A Petrobras informou ainda que avalia os termos da nova subvenção anunciada pelo governo.

Em medida provisória publicada no sábado (30), o governo criou um novo auxílio de R$ 1,12 por litro de óleo diesel para produtores e importadores do combustível.

O novo mecanismo sucede os programas de auxílio adotados desde março, em meio aos efeitos da guerra no Oriente Médio sobre o mercado internacional de energia.

“Qualquer decisão da companhia sobre esse tema será tempestivamente divulgada ao mercado nacional”, informou a Petrobras.

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O iFood já está mais próximo de ser uma empresa de inteligência artificial do que apenas uma empresa de tecnologia, afirmou Diego Barreto, CEO do iFood, no Entrelinhas de Mercado, programa do Times Brasil — Licenciado Exclusivo CNBC apresentado por Junior Borneli.

Segundo Barreto, a definição de uma empresa deve considerar qual é a alavanca que orienta suas decisões, sua operação e sua geração de valor. No caso do iFood, afirmou, essa alavanca é a inteligência artificial.

“Eu diria que a gente está mais hoje para ser já uma IA company do que uma tech company”, disse.

O executivo afirmou que mais de 50% dos funcionários do iFood atuam em tecnologia e dados. Segundo ele, todas as áreas da companhia têm estruturas próprias de tech e data, incluindo marketing, branding e pessoas.

Barreto disse que a empresa tem hoje mais de 150 modelos proprietários de inteligência artificial. Para ele, esses sistemas são centrais para a operação.

“Se eu desligar os modelos, a empresa não funciona. A empresa para de uma hora para outra”, afirmou.

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Modelos próprios e crédito para restaurantes

Barreto citou o antifraude do iFood como exemplo de modelo interno. Segundo ele, a solução é própria e supera benchmarks do mercado brasileiro.

O CEO também destacou a fintech da companhia, o iFood Pago. Ele afirmou que a área já desembolsa R$ 100 milhões em crédito, principalmente para pequenos comerciantes que normalmente têm dificuldade de acesso a financiamento no mercado tradicional.

“Ela tem hoje uma carteira que desembolsa R$ 100 milhões de crédito. R$ 100 milhões por um perfil que no Brasil pouquíssima gente dá dinheiro, que é o pequeno comerciante”, disse.

Segundo Barreto, o prazo médio da carteira é de 18 meses, e a inadimplência é de 7%.

O executivo afirmou que o diferencial do iFood está nos dados operacionais da plataforma. Segundo ele, o modelo de crédito da empresa não se baseia principalmente em receita ou lucro, mas em informações como cancelamentos, faturamento, turnos de funcionamento, comportamento de preços e correlação com inflação.

“O meu modelo de crédito tem como maior componente questões operacionais”, afirmou.

iFood como canal de vendas

Barreto disse que o iFood se tornou um grande canal de vendas, especialmente para pequenos comerciantes. A plataforma tem 60 milhões de usuários, segundo o executivo.

Para ele, o principal valor do iFood está em permitir que pequenos negócios acessem demanda sem precisar investir em tecnologia própria, marketing ou canais digitais complexos.

“O iFood é um grande canal de vendas, uma grande ferramenta em especial para o pequeno comerciante”, afirmou.

O CEO citou o exemplo de uma padaria que vende pizza apenas fisicamente, mas pode criar uma operação digital separada dentro da plataforma e alcançar consumidores que não associariam aquele estabelecimento a uma pizzaria.

“Essa é a beleza. É um canhão de vendas com flexibilidade que permite as pessoas serem criativas”, disse.

Barreto afirmou que a companhia não pretende operar lojas físicas ou estoques próprios. Segundo ele, a estratégia do iFood é entrar na rotina das pessoas por meio da conveniência regionalizada.

“Eu não tenho a pretensão de ser a loja física, eu não tenho a pretensão de ter o meu estoque”, afirmou.

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Além da comida

O CEO disse que o food delivery foi o ponto de partida porque é a categoria de maior frequência de consumo. A partir dela, o iFood passou a conhecer melhor os hábitos dos usuários e avançou para áreas adjacentes.

Segundo Barreto, a empresa começou, em 2021, a desenvolver negócios em mercado, farmácia, bebidas e conveniência, além de pet shop.

O executivo afirmou que farmácia tem maior proximidade com a estrutura logística já existente do iFood, enquanto supermercado é mais complexo por exigir operação offline e gestão de estoque mais sofisticada.

A empresa também testa há cerca de um ano a categoria de shopping, com entrega de produtos vendidos em centros comerciais. Barreto disse que o objetivo não é competir diretamente com varejistas ou marketplaces, mas atender demandas de conveniência em prazo curto.

“Você precisa dela nos próximos 30 minutos. É aí que eu começo a entrar nessa história”, afirmou.

Marca, testes e cultura

Barreto afirmou que construir uma marca querida em um negócio como o do iFood é difícil porque a experiência do consumidor depende de partes que a empresa não controla diretamente, como restaurantes e entregadores.

“A marca não é só o que você parece ser, ela é o que você é também”, disse.

Segundo ele, a companhia atua em uma janela curta de conveniência. Se há atraso, erro no pedido ou problema na entrega, o iFood precisa resolver em minutos.

“Eu sou um business de conveniência. Não é que eu tenho um dia para resolver um eventual problema. Eu tenho 30 minutos de janela para resolver tudo”, afirmou.

O CEO disse que a cultura do iFood parte do princípio de sonhar grande e testar continuamente. Segundo ele, a empresa não estrutura inovação a partir de cronogramas rígidos, mas por experimentos rápidos.

Barreto citou a metodologia interna chamada de “jet ski”, usada para testar ideias em pequenos times antes de escalar.

“O que é o jet ski? É quando eu te obrigo a fazer, por exemplo, em uma ou duas semanas, pequenos times, com os ativos que estão aqui para você”, disse.

Para o executivo, a lógica de produto é diferente da lógica de projeto. Em vez de aprovar grandes planos e só depois colocá-los no mercado, a empresa testa hipóteses, aprende e escala apenas quando encontra sinais de tração.

“Você tem um problema, não sabe qual é a solução, abre 10, 20 hipóteses, testa, aprende, testa, aprende”, afirmou.

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Entregadores e impacto social

Barreto afirmou que o iFood tem quase 400 mil entregadores e reconheceu a responsabilidade social da plataforma na geração de renda.

Segundo ele, a empresa identificou três perfis de entregadores: os que se dedicam de forma recorrente à atividade, os que usam a plataforma para complementar renda em momentos específicos e os que trabalham temporariamente enquanto buscam outra ocupação.

Para o primeiro grupo, disse Barreto, o foco é garantir ganho absoluto. Segundo ele, entregadores que se dedicam diariamente ao iFood recebem, líquidos das despesas com moto ou bicicleta, o equivalente a dois salários mínimos.

“Quem se dedica aqui dentro do iFood nessa primeira categoria por dia ganha, líquido da despesa da moto ou da bicicleta, dois salários mínimos”, afirmou.

O executivo também destacou iniciativas de educação. Segundo ele, o iFood é hoje o maior formador de ensino médio do Brasil pelo Encceja, programa voltado a pessoas que não concluíram essa etapa na idade regular.

“Todo ano a gente forma pelo menos 5 mil entregadores aqui dentro”, disse.

Barreto afirmou que 75% dos entregadores do iFood têm ensino médio completo. Entre os que concluem essa etapa com apoio da plataforma, quatro em cada dez vão para a faculdade, segundo ele.

Regulação e futuro do modelo

O CEO disse que a evolução do trabalho por aplicativo depende de um arcabouço legal mais claro. Segundo ele, a empresa vem conversando com o governo e com o Ministério do Trabalho sobre o tema.

“A grande evolução está em a gente ter um arcabouço legal”, afirmou.

Barreto disse que não há foco em internacionalização. Para ele, a estratégia exige escolhas e renúncias, e a expansão global cabe à Prosus, acionista do iFood.

“Estratégia é a arte de você definir opções e dizer não para o resto”, disse.

O executivo também afirmou que não vê o iFood como um super app nos moldes asiáticos. Para ele, a cultura do consumidor ocidental aponta mais para um modelo de integração entre diferentes aplicativos.

“O iFood será um multi-app”, afirmou.

Segundo Barreto, a primeira grande experiência dessa estratégia deve surgir ainda neste ano.

“Vou ter vários apps diferentes, alguns meus, outros não meus, que vão se integrar e criar esse ecossistema de multi-apps”, disse.

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O Rioprevidência falhou em sua estrutura de governança ao aplicar mais de R$ 3 bilhões no Banco Master, afirmou Luís Garcia, sócio do Tax Group e especialista em governança e compliance.

Em entrevista ao Times Brasil — Licenciado Exclusivo CNBC, Garcia disse que um fundo previdenciário precisa ter perfil de risco conservador, especialmente por administrar recursos ligados à aposentadoria de servidores.

“Um fundo previdenciário desse não é um fundo qualquer. Ele precisa ter um perfil de risco muito mais conservador do que os demais”, afirmou.

Segundo o especialista, as aplicações feitas no Banco Master não encontram justificativa clara quando analisadas à luz da política de investimentos que deveria orientar o Rioprevidência.

“Você não pode fazer qualquer tipo de investimento que tenha um perfil de risco consideravelmente alto, principalmente para quem está tratando de investimentos ligados à aposentadoria”, disse.

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Garcia afirmou que o ponto central da investigação é entender como aportes tão relevantes foram direcionados a uma instituição que já apresentava risco elevado.

“O principal ponto é como você deixa um fundo dessa importância, com aportes tão substanciais, fazer investimentos numa instituição que já vinha com um perfil de risco muito elevado”, afirmou.

Na avaliação dele, a governança do fundo não funcionou. Garcia citou a ausência de freios capazes de impedir a alocação de recursos em operações de risco, como auditoria independente, controles internos, conselho atuante e níveis de aprovação adequados.

“O que faltou foi uma governança adequada, uma auditoria independente, um eventual conselho que poderia aprovar ou não esse tipo de investimento.”

Questionado sobre o ex-governador do Rio de Janeiro Cláudio Castro (PL), Garcia disse que ainda é preciso estabelecer materialidade entre decisões tomadas no fundo e eventual ligação política.

Segundo ele, a investigação deve apurar se pessoas ligadas ao ex-governador tiveram participação nas decisões de investimento.

“O que precisa ser feito agora é uma ligação de materialidade entre a decisão que foi tomada e a eventual ligação com o governador. Acho que carece ainda de investigação”, disse.

Garcia afirmou que, mesmo em caso de proximidade política entre agentes públicos e dirigentes de instituições financeiras, os controles internos do fundo deveriam impedir decisões incompatíveis com sua política de risco.

“Mesmo que houvesse uma relação, o fundo deveria ter uma série de controles institucionais para impedir que decisões de investimento dessa natureza fossem tomadas.”

Sobre a relação entre Cláudio Castro e Daniel Vorcaro, fundador do Banco Master, o especialista disse que a apuração aponta indícios de proximidade, mas que é preciso avançar na investigação para verificar eventual relação de causa e efeito.

“Quando você tem um governador que eventualmente tem uma relação de proximidade, tem a capacidade de fazer eventuais nomeações, e um fundo de previdência que toma decisões de investimento com quem você tem proximidade, você acaba suspeitando que não são simples coincidências”, afirmou.

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Garcia disse ainda que eventuais alertas técnicos podem ter sido ignorados. Para ele, a própria política de investimentos do fundo deveria estabelecer travas para impedir concentração de risco em instituições com perfil inadequado.

“Você tem que investir em instituições que têm rating muito elevado. Tem que ter níveis de aprovação muito importantes, conselho, auditoria externa”, disse.

O especialista afirmou que os recursos de aposentados podem correr risco, principalmente diante do processo de liquidação e da possibilidade de insuficiência de ativos para ressarcimento.

Segundo Garcia, parte dos valores pode não estar coberta pelo Fundo Garantidor de Créditos. Além disso, a recuperação dependerá da liquidação e da existência de ativos suficientes.

“A gente não pode esquecer que uma das características da fraude do Banco Master foi a superestimação, a supervalorização de ativos. Eventualmente, todos aqueles ativos que existiam podem não existir ou estar superestimados e não ter capacidade de pagar aqueles recursos que iriam, no final das contas, para os aposentados”, disse.

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Doze meses — essa é a distância que separa dois eventos importantes e de dimensões completamente distintas da história da Azul Linhas Aéreas: o processo de recuperação judicial nos Estados Unidos e o anúncio da estreia em uma das bolsas de valores mais importantes do mundo, a NYSE American.

De lá pra cá, o caminho não foi simples. A Azul enfrentou uma trajetória cheia de obstáculos, marcada por uma das maiores crises do setor aéreo brasileiro, uma fusão frustrada com a concorrente Gol e uma renegociação bilionária com credores que redesenhou por completo o balanço de uma das maiores companhias aéreas do Brasil.

A crise que levou ao Chapter 11

Quando recorreu à Justiça de Nova York, em 28 de maio de 2025, a Azul carregava o passivo acumulado de anos de turbulência. A dívida havia alcançado R$ 31,35 bilhões no primeiro trimestre de 2025, mais de 50% superior à de um ano antes. Os fatores somavam os efeitos prolongados da pandemia sobre a demanda, a valorização do dólar, atrasos na entrega de aeronaves pelas fabricantes e as enchentes que mantiveram o aeroporto de Porto Alegre (uma das principais bases da companhia) fechado por meses em 2024.

A decisão de pedir socorro à Justiça americana, e não à brasileira, tinha lógica. No Brasil, a lei não permite que dívidas de leasing de aeronaves entrem no processo de recuperação judicial, e como boa parte da frota da Azul é arrendada, ficaria de fora qualquer renegociação.

Além de permitirem incluir esses contratos, os EUA oferecem o financiamento DIP (sigla em inglês para debtor-in-possession, ou “devedor em posse”), uma linha de crédito desenhada para companhias em reestruturação, em que o credor entra na frente dos demais na fila de recebimento. É esse dinheiro que mantém a empresa operando, pagando salários e voando, enquanto o plano de reorganização é negociado. Sem ele, a Azul teria pouca margem para sobreviver à travessia.

Mas a companhia chegou à Justiça de Nova York preparada. Levou para o tribunal acordos pré-arranjados com seus principais credores. O pacote previa cerca de US$ 1,6 bilhão em financiamento durante o processo, o corte de mais de US$ 2 bilhões em dívidas e até US$ 950 milhões em novos aportes na saída. Era um plano costurado para encurtar a rota.

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Uma fusão que naufragou

No meio do processo, um capítulo paralelo se encerrou. Em setembro de 2025, a Abra, controladora da Gol, e a Azul anunciaram o fim das negociações para uma possível fusão — uma união que vinha sendo costurada desde janeiro daquele ano e que criaria a maior companhia aérea do Brasil, com cerca de 60% do mercado doméstico. O negócio esbarrou em obstáculos como o descompasso financeiro entre as duas empresas, pressões políticas e a perspectiva de uma análise concorrencial complexa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).

No mercado, as ações da Azul dispararam 17,1% no pregão seguinte ao anúncio do fim das tratativas. Para os investidores, a desistência era menos uma derrota do que uma libertação. Afinal, sem o peso da negociação com a Gol, a Azul podia finalmente concentrar suas energias em colocar a própria casa em ordem.

Saída em tempo recorde

E foi o que aconteceu. Em 20 de fevereiro de 2026, menos de nove meses depois de ter pedido o Chapter 11, a Azul anunciou a conclusão do processo — uma das saídas mais rápidas entre as companhias aéreas da América Latina que passaram por reestruturações parecidas na última década. A empresa emergiu mais leve, com US$ 850 milhões em capital novo, US$ 2,5 bilhões a menos em dívidas e obrigações de leasing, além da menor alavancagem da história.

Os primeiros resultados pós-reestruturação, divulgados em maio, confirmaram a virada. A Azul reportou prejuízo ajustado de R$ 44,4 milhões no primeiro trimestre, queda de 97,6% em relação ao mesmo período do ano anterior, quando a empresa ainda afundava em vermelho. O Ebitda atingiu R$ 1,7 bilhão, recorde para um primeiro trimestre, com margem de 31,1%. A liquidez praticamente dobrou em um ano, chegando a R$ 4,7 bilhões. Era uma companhia diferente da que havia entrado no tribunal de Nova York.

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A chegada a Wall Street

Foi nesse cenário que veio o anúncio desta terça-feira (26). A Azul informou ao mercado que teve aprovada a listagem de suas ações na NYSE American, em Nova York. A negociação começa em 1º de junho.

Mas a estreia em Wall Street é só uma escala. A própria companhia já avisou que pretende migrar para a New York Stock Exchange (NYSE), a bolsa principal, logo no início de julho.

“A nossa listagem na NYSE American marca um momento decisivo para a Azul, à medida que saímos do nosso processo de reestruturação com uma posição financeira mais sólida”, afirmou John Rodgerson, CEO da empresa, em comunicado ao mercado.

Doze meses depois de bater à porta da Justiça americana pedindo socorro, a Azul aterrissa na mesma cidade — mas desta vez, para tocar o sino da bolsa.

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O Brasil já vive o “novo normal” da inteligência artificial, com uso disseminado da tecnologia entre consumidores e empresas. É o que avalia David Dias, sócio e líder de inteligência artificial da EY Brasil e Notável do Times Brasil — Licenciado Exclusivo CNBC.

Dias disse que a adoção da IA generativa avançou rapidamente desde o lançamento do ChatGPT e passou a fazer parte da rotina dos brasileiros.

“Hoje é muito comum que, para qualquer dúvida, para qualquer questão, a gente vá lá no GPT. Então o GPT hoje se tornou quase que uma companhia das pessoas”, afirmou.

Segundo o Notável, uma pesquisa global feita pela EY mostra que o Brasil está entre os países pioneiros no uso e na adoção de inteligência artificial.

“Só para você entender, 94% da população economicamente ativa usa inteligência artificial. Então o Brasil está nessa perspectiva de pioneiros”, disse.

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Nas empresas, o uso da tecnologia também já é amplo. De acordo com Dias, 88% das organizações usam inteligência artificial, e 79% utilizam inteligência artificial generativa.

Apesar disso, ele afirmou que o impacto econômico da IA ainda aparece de forma limitada nos resultados corporativos.

“A gente pode ver inteligência artificial dentro de todas as empresas, mas ainda não está enxergando a geração de valor através da inteligência artificial”, afirmou. “O grande valor da inteligência artificial ainda não apareceu nos balanços finais das organizações.”

Para Dias, o problema não está na tecnologia em si, mas na forma como ela tem sido implementada. Segundo ele, muitas empresas ainda usam IA de maneira isolada, em atividades específicas, sem transformar processos ou modelos de negócio.

“Inteligência artificial vai muito além da possibilidade de automatizar uma determinada atividade. A inteligência artificial tem a capacidade de transformar organizações, pivotar o negócio, ser a nova estratégia de crescimento das empresas”, disse.

O Notável afirmou que as empresas mais avançadas em IA têm quatro características em comum: envolvimento da alta liderança, programas de alfabetização em inteligência artificial, revisão profunda de processos e adoção de práticas de IA responsável.

“As empresas bem-sucedidas hoje têm quatro pontos absolutamente importantes: envolvimento da alta gestão, um programa de letramento que vai do estagiário ao presidente, revisão dos processos e um programa de responsible AI”, afirmou.

Dias disse que um dos maiores desafios para escalar IA nas empresas é medir o retorno sobre o investimento. Segundo ele, o ROI não deve ser calculado apenas a partir de redução de custos ou corte de pessoal.

“O ROI vem muitas vezes de um business novo que você está criando, de um processo novo, do custo de aquisição de clientes que cai, de novos canais, novas possibilidades de venda, novos produtos e novos serviços inovadores”, afirmou.

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Para o Notável, as empresas precisam mudar a forma de avaliar projetos de IA e abandonar métricas centradas apenas na implementação de ferramentas.

“A gente não está falando em redução de custos, está falando em geração de valor. Então o ROI tem que ser calculado dentro de uma lógica de geração de valor”, disse.

Dias afirmou ainda que a inteligência artificial deve alterar a cultura das organizações, com avanço de uma lógica que chamou de “AI first”.

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A Procuradoria-Geral da República (PGR) decidiu manter aberta a negociação de delação premiada com Daniel Vorcaro, do Banco Master, mas avisou à defesa do banqueiro que a proposta apresentada até agora é insuficiente.

A avaliação da Procuradoria é que o relato inicial tem lacunas relevantes e precisa ser complementado. Ainda assim, a equipe do procurador-geral da República, Paulo Gonet, decidiu dar espaço para que os advogados reformulem a proposta.

Com isso, a negociação seguirá sem a participação da Polícia Federal (PF), que rejeitou o material apresentado pela defesa e deixou a mesa de tratativas.

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PF deixou a mesa de negociação

A defesa de Vorcaro apresentou a proposta de colaboração no início deste mês, após 45 dias de trabalho. O banqueiro está preso desde março por decisão do ministro André Mendonça, do Supremo Tribunal Federal (STF).

A PF avaliou que a proposta inicial não trazia elementos novos além do que a corporação já apura a partir da apreensão do primeiro celular de Vorcaro. Por esse motivo, os investigadores decidiram não avançar nas conversas.

Na PGR, a leitura é diferente. A Procuradoria reconhece que há omissões importantes, mas avalia que alguns pontos podem ajudar no avanço das investigações. Integrantes do órgão também consideram que encerrar as tratativas de forma tão rápida poderia abrir margem para questionamentos sobre a condução do acordo.

Pela legislação, uma colaboração premiada pode ser firmada apenas com o Ministério Público, sem a participação da Polícia Federal. A estratégia da defesa, agora, será tentar convencer Gonet a assinar o acordo.

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Homologação no STF será etapa decisiva

Mesmo que a PGR aceite negociar a delação, o acordo só terá validade e poderá gerar benefícios a Vorcaro depois de homologado pelo Judiciário.

Esse ponto também deve ser um obstáculo. André Mendonça, relator do caso no STF, já avisou aos advogados que não homologaria uma colaboração com lacunas ou omissões.

Após o recado do ministro, o advogado José Luís Oliveira Lima afirmou que recorreria ao colegiado do STF caso a delação fosse rejeitada, numa tentativa de levar a decisão à Turma.

O episódio deteriorou a relação entre a defesa e o gabinete de Mendonça. O ministro tem dito que não pretende mais receber pessoalmente os advogados de Vorcaro.

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