Willy Wonka ficaria impressionado com uma das máquinas de uma fábrica aqui — um equipamento que injeta sabores em cápsulas de café por meio de tubos giratórios rotulados como “avelã”, “caramelo” e “cheesecake de mirtilo”.

Esta não é uma das fábricas fictícias de chocolate de Roald Dahl, embora a dona do KitKat e do Nesquik, a Nestlé, tenha muitas delas. A estação de aromas fica em uma planta da Nespresso localizada a cerca de 30 minutos de carro da sede da empresa em Vevey, onde máquinas de envase de alta velocidade produzem mais de 1.000 cápsulas de café instantâneo por minuto. Até o saguão e os elevadores têm cheiro de café torrado, embora os funcionários digam que deixam de perceber após um tempo.

A maioria dos funcionários da Nestlé, independentemente da área, visita uma das 335 fábricas da empresa como parte da integração. A manufatura está no centro da estratégia da maior companhia de alimentos do mundo, que tenta recuperar suas ações após um período difícil. As ações listadas na Suíça caíram 41% desde o início de 2022, pressionadas por vendas fracas, aquisições mal avaliadas e alta rotatividade na liderança. O ponto mais baixo veio em setembro de 2025, quando o conglomerado de 160 anos contratou seu terceiro CEO em apenas 13 meses.

A Nestlé tenta sair dessa fase focando em recuperar participação de mercado e enxugar seu portfólio amplo demais. O desafio do CEO Philipp Navratil é reativar o crescimento, reduzir áreas fora do core e trazer estabilidade após anos de turbulência. Os primeiros sinais sugerem que o plano começa a funcionar, com foco renovado em cápsulas de café, ração para pets e barras de chocolate produzidas em fábricas como esta.

“Vender mais porções, mais xícaras, mais unidades todos os dias… vai resolver a maioria dos nossos problemas do passado”, disse Navratil ao Barron’s.

O “roubo” do KitKat

Em março, a Nestlé mostrou capacidade de transformar azar em oportunidade. Quando ladrões roubaram 12 toneladas métricas de KitKat durante transporte da Itália para a Polônia, a empresa aproveitou o episódio como publicidade gratuita para uma de suas marcas mais famosas.

Em vez de um comunicado formal, cinco funcionários criaram uma resposta bem-humorada dizendo que os criminosos haviam levado o slogan “have a break” (faça uma pausa) literalmente demais. A Nestlé ainda lançou um rastreador online dos KitKats roubados, transformando o caso em campanha viral que gerou cerca de US$ 231 milhões em mídia espontânea em 10 dias, para um produto avaliado em cerca de US$ 420 mil.

“Foi sobre aprender a correr riscos, ser rápido e se conectar com os consumidores”, disse Navratil. “Velocidade acima da perfeição, coragem acima do conforto… é um exemplo da nova Nestlé que estamos tentando construir.”

Ainda assim, mais do que marketing criativo será necessário para reverter o desempenho. As ações caíram 43% entre dezembro de 2021 e janeiro de 2025, eliminando cerca de US$ 177 bilhões em valor de mercado.

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Pressão sobre preços e erros estratégicos

A crise começou com a guerra na Ucrânia, que elevou custos de matérias-primas como combustível e trigo. A empresa respondeu com aumentos de preços de 8,2% em 2022 e 7,5% em 2023. Mas ao proteger margens, perdeu participação para concorrentes como Mondelez (dona da Oreo e Cadbury) e Keurig Dr Pepper.

Com consumidores pressionados pela inflação, houve queda na demanda por itens básicos como café, chocolate e sorvete. O volume vendido ficou estagnado em 2022 e caiu em 2023.

Além disso, algumas aquisições fora do core se mostraram problemáticas, como a participação na Blue Bottle Coffee, a biotech Aimmune Therapeutics e o serviço de delivery Freshly, que acabou encerrado.

Mudança de liderança e novo foco

A empresa passou por troca de CEOs até chegar a Navratil, que assumiu após a demissão de seu antecessor em meio a investigações internas e escândalos corporativos.

Agora, a estratégia é focar em crescimento interno real (RIG), que mede aumento de volume em vez de preço. Esse indicador subiu 1,2% recentemente, com alta em quase todos os negócios, e as ações reagiram positivamente.

A nova direção inclui simplificação do portfólio em quatro áreas principais: café, snacks, nutrição e pet food. A Nestlé também avalia vender ativos como San Pellegrino e parte da participação na Häagen-Dazs.

Além disso, anunciou cortes de 16 mil empregos, cerca de 6% da força de trabalho, com expectativa de economizar 3 bilhões de francos suíços até 2027.

IA, mudanças de consumo e desafios futuros

A empresa também está investindo em inteligência artificial para digitalizar operações industriais e melhorar eficiência.

Apesar da melhora inicial, o mercado ainda observa três grandes riscos: o impacto de medicamentos para perda de peso como os GLP-1 na demanda por alimentos, incertezas geopolíticas que podem pressionar custos, e dúvidas sobre o futuro da participação da Nestlé na L’Oréal.

Mesmo assim, as ações ainda são vistas como baratas em relação ao histórico da empresa, negociadas a cerca de 18 vezes lucro futuro, abaixo da média dos últimos cinco anos.

Para o CEO, o foco continua simples:

“Precisamos voltar a entregar crescimento consistente”, disse Navratil. “Tudo isso já começou, mas ainda estamos longe de terminar.”

Envie um e-mail para George Glover em george.glover@dowjones.com

A forma como o CEO da Unilever, Fernando Fernandez, inicia cada reunião na fabricante de bens de consumo diz muito sobre a mentalidade de executivos que acreditam que suas empresas perderam competitividade.

“Antes de dizer olá, eu digo: ‘Crescimento de volume, mix positivo, expansão consistente de margem para crescimento do lucro em moeda forte’”, afirmou o CEO a um analista do setor em uma entrevista gravada no ano passado.

Fernandez reconheceu que é uma forma estranha de cumprimentar as pessoas, mas disse que esse é o jeito de garantir que os funcionários entendam o que importa: ele quer resultados e está responsabilizando as equipes por isso.

Embora o discurso não seja novidade no mundo corporativo, a postura contrasta com a cultura empresarial da década passada, quando havia escassez de mão de obra e líderes tentavam demonstrar empatia e acolhimento enquanto desejavam, discretamente, que os funcionários trabalhassem mais.

Agora, com a ameaça crescente da inteligência artificial dando mais poder aos empregadores em um mercado de trabalho já enfraquecido para profissionais de escritório, um número crescente de CEOs em vários setores passou a verbalizar o que antes era dito apenas nos bastidores — frequentemente reforçando a mensagem com demissões.

“Seremos implacáveis na avaliação de nossos talentos, de nossas pessoas”, prometeu Philipp Navratil, da Nestlé, a investidores e analistas pouco depois de assumir o cargo no ano passado.

No Citigroup, a CEO Jane Fraser lembrou funcionários de que eles são avaliados por resultados, não por esforço. Já o CEO da Meta, Mark Zuckerberg, aconselhou empregados em 2025 a “apertarem os cintos” para um ano “intenso”.

O CEO da 3M, Bill Brown, usa frequentemente a palavra “incansável” ao falar da cultura da empresa. Líderes de companhias como Novo Nordisk e HSBC Holdings também têm adotado tom semelhante.

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Acabou a era da mediocridade

A mensagem implícita em todos os setores é clara: acabou a era de recompensar mediocridade com aumentos salariais, promoções e kombucha grátis no escritório — especialmente em empresas que perderam participação de mercado ou ficaram atrás de rivais em lucro e retorno aos acionistas.

O foco agora está em construir “culturas de performance”, nas quais as expectativas sobre trabalhadores aumentam, funcionários medianos correm risco de serem dispensados e executivos perdem a paciência com burocracias que reduzem eficiência.

“Queremos nos tornar uma empresa mais rápida, mais ágil e mais ousada nas decisões. E parte da cultura de performance é garantir que aqueles que entregam resultados sejam os que permanecem na empresa”, afirmou Navratil a investidores em outubro.

Cortes de empregos, 16 mil na Nestlé e 9 mil na Novo Nordisk, frequentemente fazem parte da estratégia, funcionando como aviso aos funcionários que permanecem.

Às vezes, a mensagem é explícita. Quando a Meta cortou 600 vagas de sua divisão de inteligência artificial em outubro, um dos executivos próximos a Zuckerberg disse que cada funcionário remanescente passaria a “suportar mais carga”. E haverá ainda mais responsabilidades na Meta, que no mês passado anunciou a demissão de 10% dos trabalhadores e decidiu deixar 6 mil vagas em aberto sem reposição.

Além de cortar empregos e prometer rigor contra funcionários considerados improdutivos, executivos aproveitam o momento para estabelecer metas financeiras mais ambiciosas.

Metas ambiciosas

Na Unilever, Fernandez criou novas metas de vendas e reformulou os bônus de executivos, tornando-os mais dependentes do desempenho de linhas específicas de negócios e menos sujeitos às oscilações cambiais, eliminando uma possível desculpa para resultados ruins.

Entre empresas do índice S&P 500, executivos usaram a expressão “cultura de performance” 633 vezes no ano passado em teleconferências de resultados e documentos corporativos, acima da média de cerca de 460 citações registrada nos quatro anos anteriores.

A mudança cultural costuma ser liderada por novos CEOs. Muitas vezes são executivos internos, como Georges Elhedery, do HSBC, que conhecem os problemas da companhia e têm clareza sobre onde há potencial de melhoria.

“Depois de 20 anos no banco, atuando em diferentes geografias, negócios e funções, construí muita experiência e uma grande rede de colegas que compartilharam suas preocupações e ideias”, disse Elhedery à Bloomberg em dezembro. “Fui definitivamente implacável em eliminar complexidades.”

Em alguns casos, a cultura de performance surge por pressão competitiva ou queda das ações. Em outros, o CEO simplesmente quer elevar o padrão de uma companhia que já vai bem.

No banco porto-riquenho Popular, o CEO Javier Ferrer afirmou que parte dos funcionários se surpreendeu com a busca por mais desempenho. “As pessoas dizem: ‘Estamos indo muito bem, então por que mudar?’”, contou Ferrer. “Mas eu prefiro pensar: ‘Estamos indo bem, mas não seria ótimo se pudéssemos fazer ainda melhor?’”

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Há algo de estranho nos ovos de Páscoa e nos chocolates que predominam na cesta de compra dos brasileiros.

Eles não derretem com a rapidez de antigamente e deixam uma película oleosa na língua, junto com uma sensação que consumidores mais atentos já batizaram de “gosto de parafina”. O chocolate brasileiro, em certa medida, já não é mais tão chocolate como costumava ser.

É um simulacro juridicamente aceitável do produto — fabricado com gordura vegetal, aromatizantes e a quantidade mínima de cacau que a lei brasileira tolera.

Para entender como o chocolate chegou a esse ponto, é preciso percorrer toda a cadeia de produção, das fazendas do sul da Bahia às bolsas de futuros em Nova York, passando por laboratórios da USP (Universidade de São Paulo) e por escritórios de advocacia tributária em São Paulo.

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• Dona da Nutella compra a Bold e entra no mercado de barrinhas proteicas no Brasil
• Cacau fica mais barato, mas preço do chocolate só deve cair no segundo semestre

Gigantes globais como Nestlé, Mondelēz e Lindt, além da Abicab, associação que reúne as indústrias do setor no Brasil, foram procuradas pelo InvestNews. Nenhuma quis falar.

Uma fruta frágil

O cacaueiro é uma planta delicada. Demora de três a cinco anos para produzir após o plantio, exige clima específico e sucumbe com facilidade a doenças cujo controle é difícil e lento.

O Brasil conhece esse drama há décadas: no fim dos anos 1980, um fungo chamado vassoura de bruxa varreu as lavouras do sul da Bahia de forma tão devastadora que a produção nacional, que chegava a colocar o país entre os maiores exportadores mundiais, entrou em colapso do qual não se recuperou completamente até hoje.

Hoje em dia, a Costa do Marfim, maior produtor mundial, enfrenta a “doença do broto inchado”, causada por um vírus que mata a árvore sem deixar chance de tratamento. Junto com Gana, os dois países respondem por cerca de 60% do cacau mundial.

Eventos climáticos extremos nos últimos anos comprimiram ainda mais essa oferta. Quando as safras africanas falham, o mundo inteiro sente — e sente com atraso, porque a fruta não responde rapidamente.

É essa “rigidez” que explica o papel das moageiras.

Antes de chegar às fábricas da Nestlé, da Mondelēz ou de outros grupos com marcas de chocolate, o cacau passa por quatro empresas que controlam o processamento primário no Brasil — Cargill, Olam, Barry Callebaut e uma independente menor, a IBC.

As três primeiras estão entre as maiores do mundo no segmento. São elas que separam a amêndoa em dois produtos: a massa, o que dá cor e sabor ao chocolate escuro, e a manteiga, a gordura nobre que também abastece as indústrias farmacêutica e de cosméticos.

A grande indústria chocolateira não compra cacau — adquire esses dois ingredientes das moageiras e faz a combinação com receitas próprias. Como a oferta de cacau é estruturalmente inelástica – não cresce a despeito do preço mais alto -, as moageiras são obrigadas a comprar a matéria-prima com meses ou anos de antecedência, apostando em uma demanda futura que pode não se confirmar.

Foi exatamente essa aposta que saiu errada a partir de 2023. O preço do cacau nos contratos futuros negociados em Nova York disparou e chegou próximo dos US$ 13 mil por tonelada no fim de 2024 — o maior nível em décadas, impulsionado pelas quebras de safra na África Ocidental. A safra 2023/24 fechou com um déficit global de aproximadamente 490 mil toneladas.

A lógica da cadeia nesse momento é perversa para quem está na ponta mais fraca.

As moageiras, posicionadas com grandes estoques comprados a preços altos, se depararam com a redução de encomendas da indústria, que, em muitos casos, reformulou produtos para usar menos cacau.

Para produtores brasileiros, já castigados por quebras climáticas em 2024 e 2025, o preço pago pelo cacau desabou para menos de R$ 10 o quilo em algumas cooperativas, abaixo do custo de produção.

Os preços em contratos futuros cederam gradualmente e hoje estão na faixa de US$ 3,5 mil: não porque o problema foi resolvido, mas porque a indústria simplesmente tirou cacau da fórmula.

A alquimia da margem

A substituição da manteiga de cacau por gordura vegetal — tipicamente de palma, palmiste ou soja — não passa também por uma questão de física.

A manteiga de cacau funde a aproximadamente 34°C, ligeiramente abaixo da temperatura da boca humana, o que garante uma dissolução imediata na língua e a liberação dos aromas.

As gorduras vegetais substitutas fundem acima de 38°C, não derretem completamente na boca e deixam um resíduo gorduroso. Esse é o “gosto de parafina”.

Chocolate é um produto de indulgência — comprado para se presentear, não por hábito. Isso deveria, em teoria, tornar o consumidor mais exigente. Na prática, a indústria testou os limites da reformulação repetidas vezes e descobriu que o consumidor reclama nas redes sociais mas continua comprando.

A substituição é considerada legal desde que o produto mude de nome.

Uma resolução da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) estabeleceu que, para ser chamado de “chocolate”, um produto precisa conter ao menos 25% de sólidos totais de cacau — abaixo disso, o rótulo precisa dizer “cobertura sabor chocolate” ou “alimento sabor chocolate”.

Essa distinção existe nas gôndolas brasileiras, em letras pequeníssimas da embalagem, enquanto a palavra “chocolate” costuma ser estampada em letras garrafais.

Uma pesquisa recente da Faculdade Pernambucana de Saúde analisou dez amostras pareadas de biscoitos com e sem reformulação: em todas as marcas alteradas, o cacau desceu de posição na lista de ingredientes e, em pelo menos um caso, pasta e manteiga de cacau foram simplesmente removidas. A embalagem permaneceu visualmente idêntica, acrescida apenas da expressão “Nova Fórmula”.

Na USP, pesquisadores do Centro de Energia Nuclear na Agricultura (CENA) desenvolveram uma forma de medir o real teor de cacau que dispensa qualquer declaração da indústria.

Cacaueiro e cana-de-açúcar são plantas biologicamente distintas, e cada uma deixa uma espécie de impressão digital química nos alimentos que compõe.

Como o açúcar é o principal ingrediente que dilui o cacau nos produtos industrializados, medir essa assinatura química permite calcular com precisão quanto de um produto é realmente cacau.

Os resultados, publicados na revista Food Control a partir de testes em produtos de 46 marcas brasileiras, foram reveladores do ponto de vista de composição.

Em chocolates em pó, o teor real de cacau variou entre 16% e 70% dependendo da marca. Em achocolatados, entre 6% e 30%.

Produtos vendidos lado a lado nas prateleiras, com nomes e embalagens semelhantes, apresentaram composições radicalmente distintas — e o consumidor que escolhe pela embalagem não tem como saber a diferença.

Engenharia tributária

Há uma dimensão da história que vai além da química.

Um dos casos mais emblemáticos é o dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta – que pertence à Mondelēz, uma gigante global com sede em Chicago, nos Estados Unidos.

Durante décadas, eram embalados em papel-filme torcido nas extremidades — formato clássico de bombom, sujeito a uma alíquota de 5% do imposto federal que incide sobre produtos industrializados.

Em uma operação que combinou engenharia de alimentos e planejamento jurídico, a empresa substituiu a embalagem torcida por um invólucro hermético selado nas bordas e ajustou a arquitetura interna do produto para acentuar as camadas de biscoito wafer.

Os produtos foram reclassificados perante a Receita Federal — de “chocolates contendo cacau” para “wafers recheados e revestidos“, com alíquota zerada — e a denominação nos rótulos migrou de bombom de chocolate para “cobertura sabor chocolate”.

A economia fiscal, projetada sobre centenas de milhões de unidades vendidas por ano, foi astronômica. A qualidade sensorial percebida pelo consumidor foi na direção oposta.

Enquanto a grande indústria desmontava o chocolate por dentro, um movimento de sentido contrário ganhava corpo.

Um grupo de chocolateiros artesanais que compram o cacau diretamente do produtor e controlam todo o processo de fabricação — da amêndoa à barra, sem passar pelas moageiras — chegou ao Brasil a partir dos anos 2010.

É o chamado bean to bar.

Tuta Aquino, fundador da Baianí, chocolateria bean to bar do sul da Bahia e vice-presidente da Associação Bean to Bar Brasil, explica que a ideia central é fazer desse modelo um argumento de valor. A analogia de Aquino é com o vinho.

“Assim como uma uva cabernet tem expressões diferentes dependendo do terroir, o cacau tem representações sensoriais distintas de acordo com a origem”, explica.

Na Baianí, as barras carregam o nome da fazenda de origem e variam levemente de safra para safra. Uma barra de 70% significa 70% de amêndoa integral — massa e manteiga que jamais foram separadas — e 30% de açúcar e outros ingredientes. Uma barra custa R$ 35.

Assunto até em Brasília

O debate sobre o que é chocolate e o que não é chocolate chegou ao Congresso Nacional.

Nesta semana, na terça-feira (17), a Câmara dos Deputados aprovou o PL 1.769/2019, que agora vai ao Senado. O texto eleva o piso mínimo de cacau nos chocolates intensos para 35% de sólidos totais, dos quais ao menos 18% devem ser manteiga de cacau, e obriga os rótulos a declarar o percentual do fruto.

A Abicab, associação das indústrias brasileiras de chocolate, reclamou.

Em nota, buscou argumentar que o texto desconsidera fatores econômicos que sustentam o investimento de empresas do setor no país.

O Brasil produz cerca de 200 mil toneladas de cacau por ano e consume entre 250 mil e 270 mil – a diferença é coberta por importações.

Uma fonte da indústria disse ao InvestNews que a nova lei pode empurrar grandes players a tornar o “alimento sabor chocolate” não em uma “gambiarra” regulatória, mas a categoria oficial de seus produtos de maior volume. Se isso acontecer, a lei terá conseguido o oposto do pretendido.

Mas o consumidor passaria a saber, pela primeira vez com clareza, o que de fato está comprando. A ciência já sabe que não é bem chocolate.

Há algo de estranho nos ovos de Páscoa – e nos chocolates que predominam na cesta de compra dos brasileiros.

Eles não derretem com a rapidez de antigamente — e deixam uma película oleosa na língua, junto com uma sensação que consumidores mais atentos já batizaram de “gosto de parafina”. O chocolate brasileiro, em certa medida, já não é mais tão chocolate como costumava ser.

É um simulacro juridicamente aceitável do produto — fabricada com gordura vegetal, aromatizantes e a quantidade mínima de cacau que a lei brasileira tolera.

Para entender como o chocolate chegou a esse ponto, é preciso percorrer toda a cadeia de produção, das fazendas do sul da Bahia às bolsas de futuros em Nova York, passando por laboratórios da USP (Universidade de São Paulo) e por escritórios de advocacia tributária em São Paulo.

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• Dona da Nutella compra a Bold e entra no mercado de barrinhas proteicas no Brasil
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Gigantes globais como Nestlé, Mondelēz e Lindt, além da Abicab, associação que reúne as indústrias do setor no Brasil, foram procuradas pelo InvestNews. Nenhuma quis falar.

Uma fruta frágil

O cacaueiro é uma planta delicada. Demora de três a cinco anos para produzir após o plantio, exige clima específico e sucumbe com facilidade a doenças cujo controle é difícil e lento.

O Brasil conhece esse drama há décadas — no fim dos anos 1980, um fungo chamado vassoura de bruxa varreu as lavouras do sul da Bahia de forma tão devastadora que a produção nacional, que chegava a colocar o país entre os maiores exportadores mundiais, entrou em colapso do qual não se recuperou completamente até hoje.

Hoje em dia, a Costa do Marfim, maior produtor mundial, enfrenta a “doença do broto inchado”, causada por um vírus que mata a árvore sem deixar chance de tratamento. Junto com Gana, os dois países respondem por cerca de 60% do cacau mundial.

Eventos climáticos extremos nos últimos anos comprimiram ainda mais essa oferta. Quando as safras africanas falham, o mundo inteiro sente — e sente com atraso, porque a fruta não responde rapidamente.

É essa “rigidez” que explica o papel das moageiras.

Antes de chegar às fábricas da Nestlé, da Mondelēz ou de outros grupos com marcas de chocolate, o cacau passa por quatro empresas que controlam o processamento primário no Brasil — Cargill, Olam, Barry Callebaut e uma independente menor, a IBC.

As três primeiras estão entre as maiores do mundo no segmento. São elas que separam a amêndoa em dois produtos: a massa, o que dá cor e sabor ao chocolate escuro, e a manteiga, a gordura nobre que também abastece as indústrias farmacêutica e de cosméticos.

A grande indústria chocolateira não compra cacau — adquire esses dois ingredientes das moageiras e faz a combinação com receitas próprias. Como a oferta de cacau é estruturalmente inelástica – não cresce a despeito do preço mais alto -, as moageiras são obrigadas a comprar a matéria-prima com meses ou anos de antecedência, apostando em uma demanda futura que pode não se confirmar.

Foi exatamente essa aposta que saiu errada a partir de 2023. O preço do cacau nos contratos futuros negociados em Nova York disparou e chegou próximo dos US$ 13 mil por tonelada no fim de 2024 — o maior nível em décadas, impulsionado pelas quebras de safra na África Ocidental. A safra 2023/24 fechou com um déficit global de aproximadamente 490 mil toneladas.

A lógica da cadeia nesse momento é perversa para quem está na ponta mais fraca.

As moageiras, posicionadas com grandes estoques comprados a preços altos, se depararam com a redução de encomendas da indústria, que, em muitos casos, reformulou produtos para usar menos cacau.

Para produtores brasileiros, já castigados por quebras climáticas em 2024 e 2025, o preço pago pelo cacau desabou para menos de R$ 10 o quilo em algumas cooperativas — abaixo do custo de produção.

Os preços em contratos futuros cederam gradualmente e hoje estão na faixa de US$ 3,5 mil: não porque o problema foi resolvido, mas porque a indústria simplesmente tirou cacau da fórmula.

A alquimia da margem

Mas a substituição da manteiga de cacau por gordura vegetal — tipicamente de palma, palmiste ou soja — não passa apenas por uma questão de custo. Mas também por uma questão de física.

A manteiga de cacau funde a aproximadamente 34°C, ligeiramente abaixo da temperatura da boca humana, o que garante uma dissolução imediata na língua e a liberação dos aromas.

As gorduras vegetais substitutas fundem acima de 38°C, não derretem completamente na boca e deixam um resíduo gorduroso. Esse é o “gosto de parafina”.

Chocolate é um produto de indulgência — comprado para se presentear, não por hábito. Isso deveria, em teoria, tornar o consumidor mais exigente. Na prática, a indústria testou os limites da reformulação repetidas vezes e descobriu que o consumidor reclama nas redes sociais mas continua comprando.

A substituição é considerada legal desde que o produto mude de nome.

Uma resolução da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) estabeleceu que, para ser chamado de “chocolate”, um produto precisa conter ao menos 25% de sólidos totais de cacau — abaixo disso, o rótulo precisa dizer “cobertura sabor chocolate” ou “alimento sabor chocolate”.

Essa distinção existe nas gôndolas brasileiras, em letras pequeníssimas da embalagem, enquanto a palavra “chocolate” costuma ser estampada em letras garrafais.

Uma pesquisa recente da Faculdade Pernambucana de Saúde analisou dez amostras pareadas de biscoitos com e sem reformulação: em todas as marcas alteradas, o cacau desceu de posição na lista de ingredientes e, em pelo menos um caso, pasta e manteiga de cacau foram simplesmente removidas. A embalagem permaneceu visualmente idêntica, acrescida apenas da expressão “Nova Fórmula”.

Na USP, pesquisadores do Centro de Energia Nuclear na Agricultura (CENA) desenvolveram uma forma de medir o real teor de cacau que dispensa qualquer declaração da indústria.

Cacaueiro e cana-de-açúcar são plantas biologicamente distintas, e cada uma deixa uma espécie de impressão digital química nos alimentos que compõe.

Como o açúcar é o principal ingrediente que dilui o cacau nos produtos industrializados, medir essa assinatura química permite calcular com precisão quanto de um produto é realmente cacau.

Os resultados, publicados na revista Food Control a partir de testes em produtos de 46 marcas brasileiras, foram reveladores do ponto de vista de composição.

Em chocolates em pó, o teor real de cacau variou entre 16% e 70% dependendo da marca. Em achocolatados, entre 6% e 30%.

Produtos vendidos lado a lado nas prateleiras, com nomes e embalagens semelhantes, apresentaram composições radicalmente distintas — e o consumidor que escolhe pela embalagem não tem como saber a diferença.

Engenharia tributária

Há uma dimensão da história que vai além da química.

Um dos casos mais emblemáticos é o dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta – que pertence à Mondelēz, uma gigante global com sede em Chicago, nos Estados Unidos.

Durante décadas, eram embalados em papel-filme torcido nas extremidades — formato clássico de bombom, sujeito a uma alíquota de 5% do imposto federal que incide sobre produtos industrializados.

Em uma operação que combinou engenharia de alimentos e planejamento jurídico, a empresa substituiu a embalagem torcida por um invólucro hermético selado nas bordas e ajustou a arquitetura interna do produto para acentuar as camadas de biscoito wafer.

Os produtos foram reclassificados perante a Receita Federal — de “chocolates contendo cacau” para “wafers recheados e revestidos“, com alíquota zerada — e a denominação nos rótulos migrou de bombom de chocolate para “cobertura sabor chocolate”.

A economia fiscal, projetada sobre centenas de milhões de unidades vendidas por ano, foi astronômica. A qualidade sensorial percebida pelo consumidor foi na direção oposta.

Enquanto a grande indústria desmontava o chocolate por dentro, um movimento de sentido contrário ganhava corpo.

Um grupo de chocolateiros artesanais que compram o cacau diretamente do produtor e controlam todo o processo de fabricação — da amêndoa à barra, sem passar pelas moageiras — chegou ao Brasil a partir dos anos 2010.

É o chamado bean to bar.

Tuta Aquino, fundador da Baianí, chocolateria bean to bar do sul da Bahia e vice-presidente da Associação Bean to Bar Brasil, explica que a ideia central é fazer desse modelo um argumento de valor. A analogia de Aquino não é com o café — é com o vinho.

“Assim como uma uva cabernet tem expressões diferentes dependendo do terroir, o cacau tem representações sensoriais distintas de acordo com a origem”, explica.

Na Baianí, as barras carregam o nome da fazenda de origem e variam levemente de safra para safra. Uma barra de 70% significa 70% de amêndoa integral — massa e manteiga que jamais foram separadas — e 30% de açúcar e outros ingredientes. Uma barra custa R$ 35.

Assunto até em Brasília

O debate sobre o que é chocolate e o que não é chocolate chegou ao Congresso Nacional.

Nesta semana, na terça-feira (17), a Câmara dos Deputados aprovou o PL 1.769/2019, que agora vai ao Senado. O texto eleva o piso mínimo de cacau nos chocolates intensos para 35% de sólidos totais, dos quais ao menos 18% devem ser manteiga de cacau, e obriga os rótulos a declarar o percentual do fruto.

A Abicab, associação das indústrias brasileiras de chocolate, reclamou.

Em nota, buscou argumentar que o texto desconsidera fatores econômicos que sustentam o investimento de empresas do setor no país.

O Brasil produz cerca de 200 mil toneladas de cacau por ano e consume entre 250 mil e 270 mil – a diferença é coberta por importações.

Uma fonte da indústria disse ao InvestNews que a nova lei pode empurrar grandes players a tornar o “alimento sabor chocolate” não em uma “gambiarra” regulatória, mas a categoria oficial de seus produtos de maior volume. Se isso acontecer, a lei terá conseguido o oposto do pretendido.

Mas o consumidor passaria a saber, pela primeira vez com clareza, o que de fato está comprando. A ciência já sabe que não é bem chocolate.

O perfil de Laurent Freixe na rede social profissional ainda o apresenta como CEO mais de seis meses depois de ele ter sido demitido pela Nestlé por não revelar um relacionamento amoroso dentro do escritório. Já Philipp Navratil, que de fato comanda a companhia atualmente, também aparece na plataforma como CEO da fabricante do chocolate KitKat e das cápsulas Nespresso.

O perfil de Freixe reúne quase 64 mil seguidores, cerca de 20 mil a mais que Navratil, e até o início de março ele também aparecia como “Top Voice”, designação concedida por convite pelo LinkedIn a líderes reconhecidos em suas áreas. Navratil continua com essa certificação.

A saída de Freixe da Nestlé no ano passado foi a disputa de conselho de maior repercussão na Suíça desde que o então presidente do Credit Suisse, Urs Rohner, demitiu Tidjane Thiam em meio a um escândalo de espionagem corporativa.

Romance no escritório

O declínio de Freixe começou ao recomendar a promoção de uma executiva de marketing de sua antiga equipe. Colegas passaram a suspeitar que o apoio de Freixe à profissional — que tinha cerca de 20 anos de empresa — ia além do âmbito estritamente profissional.

Após ajustes salariais e suspeitas de que a executiva repassava informações a Freixe, uma investigação interna foi aberta. Embora uma primeira apuração não tenha confirmado irregularidades, uma segunda investigação levou à demissão do executivo sem pagamento de indenização, em setembro. A Nestlé afirmou que ele violou o código de conduta ao não divulgar o relacionamento com uma subordinada direta.

Freixe foi dispensado sem pacote de saída e teve seu telefone apreendido sem aviso prévio ou oportunidade de proteger suas ferramentas de comunicação — inclusive para, por exemplo, atualizar seu perfil no LinkedIn.

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Alguns dias após sua saída, Freixe, de 63 anos, escreveu na plataforma que havia conseguido recuperar o acesso à conta e publicou uma mensagem direcionada ao sucessor Navratil e aos funcionários da Nestlé desejando sucesso. Desde então, porém, seu perfil não foi atualizado para indicar que ele deixou a empresa.

Freixe não respondeu a repetidos pedidos de comentário enviados por meio de sua conta no LinkedIn.

Mudanças em perfis na rede costumam ser feitas voluntariamente pelos próprios executivos. No mês passado, por exemplo, quando o ex-CEO da Sanofi, Paul Hudson, foi destituído, sua página no LinkedIn foi atualizada quase imediatamente para refletir a transição — algo que destaca como esses currículos digitais sinalizam publicamente mudanças na liderança.

Segundo uma pessoa familiarizada com o assunto, a Nestlé pediu a Freixe que altere o perfil — que anteriormente era gerenciado pela equipe de comunicação corporativa da empresa — e forneceu todas as informações necessárias para que ele acesse a conta.

Ainda não está claro se a companhia pretende adotar medidas mais formais para resolver a questão, o que poderia incluir denunciar o perfil ao LinkedIn por violação das políticas de confiança e segurança da plataforma. A Nestlé não quis comentar o caso.

O novo CEO da Nestlé, Philipp Navratil, anunciou que vai demitir 16.000 pessoas. A medida acontece no embalo do aumento das vendas trimestrais, que impulsionou as ações da fabricante de alimentos suíça ao valor máximo em 17 anos.

O anúncio das demissões ocorreu em paralelo a um aumento de 4,3% nas vendas do terceiro trimestre, impulsionado por preços mais altos e pela melhora do crescimento real — um indicador-chave de volumes observado de perto por analistas e investidores.

Navratil, que assumiu após a demissão de Laurent Freixe por esconder um relacionamento com uma subordinada, aumentou a meta de redução de custos da Nestlé de 2,5 bilhões de francos suíços para 3 bilhões de francos suíços (US$ 3,7 bilhões) até o final de 2027.

As medidas indicam que o novo CEO está mantendo a estratégia mais ampla de seu antecessor, que incluía revisões e possíveis vendas de unidades com baixo desempenho.

“O mundo está mudando e a Nestlé precisa mudar mais rápido”, disse Navratil nesta quinta-feira (16). “Isso incluirá a tomada de decisões difíceis, mas necessárias, para reduzir o quadro de funcionários.”

As ações da fabricante de alimentos subiram até 8,2% nas negociações na Suíça, o maior ganho desde 2008.

As demissões, que somam cerca de 6% da força de trabalho, ocorrerão nos próximos dois anos, informou a fabricante das cápsulas de café Nespresso e das barras de chocolate KitKat.

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Nestlé e investidores

“Embora ainda muito frágil, acreditamos que este conjunto de resultados ajudará a Nestlé a restaurar parcialmente a confiança dos investidores”, disse Jean-Philippe Bertschy, analista da Vontobel.

A Nestlé nomeou Navratil como CEO no mês passado, após demitir Freixe um ano após o início de sua gestão. Após o escândalo, o presidente do conselho, Paul Bulcke, renunciou antes do previsto, sendo substituído pelo ex-CEO da Inditex, Pablo Isla.

A mudança gerou turbulência na cúpula de uma empresa conhecida por sua cultura corporativa sólida e deixou a nova dupla de liderança com a tarefa de apresentar um plano para reativar o crescimento do volume e lidar com questões de governança.

Veterano da Nestlé com mais de 20 anos de experiência, que recentemente comandou a unidade Nespresso, Navratil indicou que manterá a estratégia da Freixe de aumentar os gastos com publicidade, apostar em menos iniciativas de produtos, porém maiores, e se livrar de unidades com baixo desempenho.

Quem será demitido

Dos cortes de empregos planejados, cerca de 12.000 serão de funcionários administrativos, com o restante em funções de manufatura e cadeia de suprimentos.

Quanto à construção da cultura da empresa, “todos somos avaliados pelos mesmos indicadores-chave de desempenho”, disse Navratil em uma teleconferência com analistas. “Será fácil ver quem está tendo um bom desempenho e quem não está. Seremos implacáveis ​​na avaliação de nossos funcionários.”

O CEO identificou como principal prioridade da Nestlé o aumento do crescimento interno real e acrescentou que a empresa está avaliando tudo em seu portfólio.

“Acolhemos a ambição de Navratil de promover uma cultura que não aceita a perda de participação de mercado e onde a vitória é recompensada, o que soa mais assertivo do que antes”, disse James Edwardes Jones, analista da RBC Capital Markets.

Jones acrescentou que a melhora no crescimento real no trimestre foi importante, pois esta tem sido a maior área de preocupação para os investidores.

O antecessor de Navratil havia iniciado uma reestruturação que incluía a potencial venda de marcas de vitaminas em dificuldades e a busca por um possível parceiro para o negócio de água engarrafada da Nestlé, que a Freixe separou em uma unidade independente.

Quaisquer perdas de empregos por meio de desinvestimentos não serão contabilizadas nas 16.000 reduções planejadas, disse a Navratil a repórteres em uma teleconferência.