Alexandre Birman tinha o sonho de erguer o maior grupo de moda do Brasil. A fusão entre Arezzo e Grupo Soma, formalizada em agosto de 2024, era a peça central da ambição: um conglomerado com mais de 30 marcas, do calçado ao vestuário, capaz de competir em escala com players globais.

Menos de dois anos depois, o sonho está se desfazendo, e uma reconciliação entre os dois sócios controladores, Birman e Roberto Jatahy, parece cada vez menos provável.

As ações do Azzas 2154 acumulam queda da ordem de 50% em 12 meses. A empresa vale hoje R$ 3,8 bilhões, menos da metade do que atingiu no auge.

No mais recente capítulo, Jatahy obteve na Justiça do Rio de Janeiro uma medida cautelar contra decisões do sócio, em uma batalha que, segundo algumas pessoas com conhecimento da situação, tem como desfecho provável a cisão do grupo (Birman entrou com um agravo de instrumento para suspender a cautelar e aponta que o foro de qualquer questão deveria ser a Justiça de São Paulo, como determina o estatuto da companhia).

Mas esse não será um desfecho trivial. Primeiro, porque o tema da separação dos negócios não está na mesa de discussões, segundo fontes próximas a Birman.

E também porque a questão é saber até que ponto cada lado está disposto a ceder e a abrir mão de (muito) dinheiro: o acordo de acionistas celebrado na fusão prevê um lock-up (proibição de venda) de 10 anos para as ações no bloco de controle.

O desafio não é exatamente da saúde das marcas: Farm Rio, Reserva e Animale seguem bem. Hering patina, mas dá sinais de melhora gradual com um plano de turnaround – e segue com um nome forte. O desafio é de governança.

Dois fundadores acostumados a mandar sozinhos, com culturas de gestão opostas, tentaram dividir o controle de um grupo com mais de 30 marcas. Não funcionou até aqui.

Segundo pessoas próximas a Jatahy, ele sempre deu autonomia às operações, formou lideranças internas e manteve cada marca quase como uma empresa independente. Birman, por sua vez, operaria no estilo “comando e controle”, um modelo que funcionou bem na Arezzo, mas que se mostrou inadequado para a complexidade do Azzas.

A percepção sobre Birman era a de um executivo duro, trabalhador, com uma narrativa sólida de quem construiu a Arezzo com as próprias mãos, o “sapateiro” que vendia resultados ao mercado com consistência. Parecia complementar o perfil criativo e descentralizado de Jatahy.

A realidade, segundo essas fontes, foi diferente. A dificuldade de lidar com divergências, segundo quem conviveu com Birman, teria afastado sucessivamente executivos que poderiam ter ajudado a estabilizar o grupo. Mais de 30 diretores não executivos deixaram o Azzas desde a fusão, muitos com acordos de confidencialidade que os impedem de falar publicamente. Birman costuma negar essa versão.

“São dois founders que tinham muita autonomia nas suas empresas antes da fusão”, diz uma pessoa que compôs o alto escalão da empresa. “No dia 2 do casamento, isso virou uma divisão de poder, e os dois se viram em papéis com os quais não estavam satisfeitos.”

A fusão também pecou pelo que deixou de fora.

Pessoas com conhecimento do processo dizem que o negócio foi pensado principalmente em termos de sinergias de receita, em como as marcas cresceriam juntas. As sinergias de custo, até mais relevantes para a rentabilidade, ficaram em segundo plano.

O estopim

O padrão de desgaste com executivos começou antes mesmo de a fusão ser concluída.

Rony Meisler, fundador da Reserva, deixou o grupo em agosto de 2024, poucos dias após o fechamento do negócio. O distanciamento vinha de antes. A Arezzo havia comprado a Reserva em 2020 por R$ 715 milhões, parte em ações com lock-up gradual.

Nas duas primeiras janelas, em 2022 e 2023, Meisler vendeu praticamente toda a sua fatia, um movimento que não agradou Birman. O estilo centralizador do CEO também bateu de frente com a personalidade do fundador, que se sentia cada vez menos consultado.

E, apesar de tentativas do alto comando do Azzas, nada convenceu Meisler a seguir no grupo.

Depois desse momento, os dois sócios controladores negociaram um armistício.

Jatahy cedeu mais, fosse na composição do conselho, nos acordos de acionistas, na escolha de executivos. Sempre com o objetivo declarado, segundo pessoas próximas a ele, de preservar a companhia e evitar um conflito aberto.

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Após a saída de seis executivos do alto escalão do Azzas 2154, o grupo anunciou o retorno de Roberto Jatahy à liderança do negócio de moda. #azzas #moda #negócios

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O ponto de equilíbrio encontrado no meio de 2025 tinha um nome: Ruy Kameyama. O executivo, que atuava como conselheiro de Jatahy, voltou para a gestão para ser a interface entre as operações de moda no Rio de Janeiro, provenientes em geral do Soma, e a holding.

Por algum tempo, funcionou. Kameyama conduziu um processo de integração que durou dez meses, com consultoria contratada, que mapeou sinergias entre R$ 80 milhões e R$ 116 milhões de Ebitda anuais para a unidade carioca.

Foi um trabalho com custo financeiro e humano relevante, com demissões, reestruturações e meses de reuniões. O resultado estava incorporado ao orçamento de 2026.

Foi nesse momento que Birman passou a interferir na Reserva, área que estava sob o guarda-chuva de Kameyama. Em uma ligação, segundo relatos de pessoas que acompanharam a situação, Birman disse ao executivo que ele estava “cruzando a linha” ao se envolver em questões societárias. Kameyama pediu demissão no dia seguinte.

Com Kameyama fora, Birman anunciou que a Reserva seria transferida para o comando de David Python, executivo de sua confiança à frente das unidades Basic (Hering) e Shoes & Bags e que tem ganhado espaço no grupo.

Python é co-fundador da Cariuma, marca de calçados adquirida pelo Azzas no fim de 2025 justamente para trazê-lo, junto com outro executivo, Fernando Porto, para tocar o turnaround da Hering. Ele trabalhou anos em cargos de liderança na Arezzo e na Schutz antes do seu próprio negócio.

Para Jatahy, jogar fora R$ 116 milhões em Ebitda potencial, em uma empresa que já destruía valor, não tinha racionalidade econômica. A medida cautelar foi sua resposta.

O Azzas divulgou comunicado ao mercado dizendo ter sido “surpreendida” pelo pedido judicial, enquadrando a decisão sobre a Reserva, marca de moda masculina, como prerrogativa estatutária do CEO.

O custo nos negócios

Os resultados do Azzas no primeiro trimestre de 2026 mostraram em parte o custo da instabilidade na gestão. A receita líquida caiu 8% na comparação anual. A unidade de negócios Basic (Hering) respondeu pela maior parte da queda, com recuo de 19% no período.

O Citi apontou que o Ebitda reportado ficou 15% abaixo de sua estimativa e o lucro líquido veio quase 60% abaixo do projetado. O banco não descartou novas revisões para baixo nas projeções.

A deterioração do resultado da Hering é um exemplo dos riscos de integrações. A marca chegou a gerar R$ 240 milhões de Ebitda no fim dos anos 2010, antes da aquisição pelo Soma, e fechou 2025 com R$ 71 milhões, segundo pessoas com conhecimento da operação.

A piora culminou com a saída de Thiago Hering, da família fundadora. E levou à chegada de Python e Porto em outubro passado. O plano, que passa por uma nova lógica de operação – com redução dos estoques que demandavam desconto para dar saída -, se traduziu em queda das vendas, antes que elas – segundo se espera – voltem a crescer.

O vestuário feminino, que é a divisão herdada do Grupo Soma e segue sob influência de Jatahy, é hoje o ativo mais sólido do grupo. Cresceu 5% no primeiro trimestre, mesmo com desaceleração.

O futuro do Azzas 2154

Além da hipótese de cisão, há quem defenda uma terceira via: trazer um CEO externo, afastar os dois fundadores do dia a dia e tentar capturar parte das sinergias que motivaram o negócio.

“A empresa não conseguiu seus resultados, mas é uma questão de melhorar a governança”, diz uma pessoa que passou pelo alto escalão do grupo.

A questão é que o conselho atual não tem demonstrado capacidade de arbitrar o conflito, diz outra pessoa ouvida pela reportagem.

O caminho imediato é a arbitragem, resolvida a disputa de liminares e recursos.

Parte do mercado nutre a esperança de que o acirramento force uma composição e mais um armistício entre os dois sócios. Mas pessoas próximas aos bastidores do grupo são céticas. Birman, dizem, dificilmente dá um passo atrás, e Jatahy, após quase dois anos de concessões, chegou ao limite.

O Azzas foi construído sobre a tese de que marcas fortes ficam mais fortes juntas. Por ora, o que se vê é o oposto: marcas que funcionavam bem agora presas em uma sociedade que não funciona.

Procurado, o grupo Azzas 2154 preferiu não comentar e enviou os fatos relevantes recentes como resposta.

A CSN deve dar início na próxima semana à segunda fase do processo de venda da CSN Cimentos, a segunda maior fabricante de cimento do Brasil. Nessa etapa, as interessadas enviam suas propostas formais. A informação foi confirmada ao InvestNews por uma fonte próxima à empresa.

A venda do controle da CSN Cimentos pode render mais de R$ 10 bilhões, segundo pessoas próximas à operação. Entre os interessados estão o Grupo Votorantim, a Polimix e as cimenteiras chinesas Anhui Conch, Huaxin Cement e Sinoma International.

A J&F, holding dos irmãos Batista, chegou a ser apontada como concorrente, mas teria desistido da disputa.

A Votorantim Cimentos, maior empresa de materiais de construção do Brasil e 7ª maior produtora de cimento do mundo em capacidade instalada, deve entrar no negócio por meio de um consórcio, segundo fonte familiarizada com o grupo. A estrutura contornaria eventuais restrições antitruste do Cade. Uma aquisição direta, dado o peso da empresa no setor, provavelmente seria barrada pelo regulador.

O Morgan Stanley atua como consultor financeiro da operação.

A venda da cimenteira é a mais relevante de um plano estruturado de alienação de ativos da CSN, que tem como meta levantar entre R$ 15 bilhões e R$ 18 bilhões a partir de 2026.

O objetivo, segundo a empresa, é reduzir o endividamento do grupo, concentrar esforços nos segmentos de maior rentabilidade e, em até oito anos, atingir uma alavancagem sustentável em torno de 1 vez a relação dívida líquida/Ebitda — além de dobrar o Ebitda no período.

“Vamos resolver de uma vez por todas a alavancagem da CSN. Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Benjamin Steinbruch, controlador e CEO da CSN, a investidores e analistas em janeiro, ao anunciar o plano.

A Química Amparo, dona da Ypê, enfrenta uma das maiores crises de sua história de mais de 75 anos.

É uma crise que se instalou no dia 7 de maio, quando o grupo familiar recebeu uma determinação da Anvisa para recolher milhares de produtos de limpeza por causa de risco de contaminação bacteriana constatado na sua fábrica em Amparo, no interior de São Paulo.

A decisão chegou justamente no momento em que as categorias em que a empresa construiu liderança cresciam no ritmo mais acelerado dos últimos anos.

A Ypê é um caso raro para uma marca nacional: está presente em 95% dos lares brasileiros, segundo dados da consultoria Kantar. Em penetração de mercado, só perde para a Coca-Cola, absoluta no mercado de refrigerantes.

A história da Química Amparo remonta a 1950, ano de sua fundação na cidade a 129 quilômetros de São Paulo, na região conhecida como Circuito das Águas. Fundada por Waldyr Beira, a companhia atravessou três gerações da família até se tornar uma das maiores fabricantes nacionais de produtos de limpeza.

Depois da morte do fundador, em 1998, os filhos assumiram o negócio. Waldir Beira Jr. ficou no comando executivo. Os irmãos Jorge Eduardo Beira, que é diretor de operações, e Antonio Ricardo, além da mãe, Ana Maria Veroneze Beira, integram o conselho de administração.

Em 2025, Eduardo Beira passou a fazer parte do conselho, representando a terceira geração da família no negócio.

A estrutura ainda carrega forte presença familiar, mas com sinais de profissionalização. O conselho tem cinco membros da família e quatro independentes. É presidido por Andrea Salgueiro Cruz Lima, ex-CEO da Whirlpool no Brasil.

Sob Waldir Jr., a Química Amparo entrou em um ciclo longo de expansão. Comprou a marca Atol e sua fábrica na Bahia, incorporou a Perfex e a Assolan com uma planta em Goiânia e montou uma rede fabril com sete unidades, em São Paulo, Bahia, Goiás, Minas Gerais e Pernambuco.

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A aposta mais recente foi no Norte e no Nordeste. Em 2023, a empresa inaugurou uma fábrica em Itapissuma, em Pernambuco, com investimento de R$ 420 milhões. A unidade reforçou a estratégia de crescer em regiões em que algumas categorias de limpeza ainda têm menor penetração.

“É um mercado que estimamos que crescerá a taxas maiores do que as do Brasil, porque alguns produtos ainda não têm nível de penetração iguais ao do Sul e Sudeste. Vemos um potencial de mercado maior”, disse Waldir Jr. ao Valor em 2020.

Até 2019, a Química Amparo faturava cerca de R$ 4 bilhões. Hoje seu faturamento é estimado em R$ 10 bilhões por ano, em uma estrutura com mais de 7.300 funcionários e marcas que vão da Ypê à Assolan, do Tixan ao Banho a Banho.

Em Amparo, a presença da família vai além da fábrica.

A Química Amparo é uma das principais mantenedoras da Santa Casa local e de outras entidades assistenciais da cidade. Por meio do Instituto Ypê, coordena projetos socioambientais na região, incluindo iniciativas de reflorestamento com a árvore que dá nome à marca.

Briga com gigantes globais

A Ypê conseguiu se destacar em um setor dominado no Brasil por multinacionais. A Unilever, líder de mercado, é dona de marcas globais como Omo, Comfort e Cif. A P&G tem o Ariel e o Downy. A Reckitt é dona do Veja e do Vanish.

O Brasil é o quarto maior mercado mundial na categoria, segundo dados da Abipla, a associação do setor. Mas lida com um mercado paralelo relevante.

Entre 14% e 20% dos produtos de limpeza vendidos no país circulam fora do mercado formal, segundo estimativa da Abipla. É reflexo tanto da pressão financeira sobre o consumidor quanto da baixa barreira de entrada para fabricar produtos como detergente.

Nesse cenário, a Química Amparo ocupa uma posição singular. É uma fabricante brasileira de grande porte competindo com gigantes globais. Entre as empresas nacionais, concorrentes como Bombril, Flora – que faz parte da J&F, a holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista – e Limppano têm presença relevante, mas operam em escala menor.

A estratégia da Ypê foi construída com foco nas classes B e C, preço acessível e distribuição capilar. A marca chega ao pequeno mercado de bairro com a mesma eficiência com que abastece grandes redes de atacarejo.

No segmento de detergentes lava-louças, sua fatia é estimada em quase 40% do mercado nacional — mais que o dobro da segunda colocada, a Limpol, marca da Bombril, com 19%. Em sabão em barra, também lidera.

Um executivo do setor que já comandou uma grande concorrente da Química Amparo, e que conversou com o InvestNews em caráter reservado, resume a percepção do mercado: a Ypê sempre foi vista pelos rivais como um player com padrão alto de qualidade.

O momento favorável do setor

A crise chegou quando o vento soprava a favor das vendas do setor.

O mercado de detergentes lava-louças movimentou R$ 3,6 bilhões em 2025, ante R$ 2,9 bilhões em 2023 — crescimento de 25% em dois anos, segundo a Euromonitor. A projeção é que chegue a R$ 4,7 bilhões até 2028.

O sabão líquido para roupas também cresce. O mercado passou de R$ 2,5 bilhões para R$ 2,8 bilhões no mesmo período, com projeção de R$ 3,6 bilhões em 2028. É o reflexo de uma migração em curso do sabão em pó, categoria que encolheu de R$ 11,3 bilhões para R$ 9,3 bilhões em dois anos.

A inspeção da Anvisa, em conjunto com as vigilâncias sanitárias estadual e municipal de Amparo, encontrou, segundo a agência, descumprimentos relevantes em etapas críticas do processo produtivo, incluindo falhas nos sistemas de garantia de qualidade e controle. O risco era de contaminação microbiológica.

O Fantástico, da Globo, revelou imagens da inspeção com equipamentos com marcas de corrosão e restos de produtos sendo devolvidos às linhas de envase. Pessoas próximas à empresa, ouvidas pelo InvestNews, afirmam que as imagens mostram áreas fora de uso.

Não foi o primeiro problema do tipo. Em 2024, a Anvisa determinou recolhimento de lotes da Ypê por risco de contaminação microbiológica. Em novembro de 2025, a própria empresa fez um recolhimento voluntário ao identificar a bactéria Pseudomonas aeruginosa em lotes de lava-roupas.

Em 2026, segundo a Anvisa, o problema deixou de ser pontual. A agência afirma ter encontrado falhas nas Boas Práticas de Fabricação — o conjunto de normas mínimas exigidas de qualquer fábrica do setor.

A empresa contesta essa avaliação, diz ter laudos técnicos que atestam a segurança dos produtos e classificou a medida como arbitrária e desproporcional.

A Química Amparo recorreu e obteve efeito suspensivo, voltando a ter autorização para produzir e comercializar os produtos. Ainda assim, decidiu manter parada a produção da fábrica de líquidos.

A Anvisa manteve sua avaliação técnica e sua recomendação de não usar os produtos. A diretoria colegiada da agência deve julgar o recurso da empresa nesta quarta-feira (13).

Em reunião com a Anvisa na terça (12), a Ypê afirmou que suas equipes de Amparo intensificaram o trabalho para atender a 239 ações corretivas com o objetivo de cumprir as exigências da vigilância sanitária. As medidas consideram também inspeções realizadas em 2024 e 2025.

Da crise sanitária à disputa política

Mas a crise da Ypê não ficou circunscrita ao campo da análise técnica. Nas redes sociais, o caso ganhou conotação política. Isso porque, em 2022, três membros da família Beira doaram juntos R$ 1 milhão à campanha do ex-presidente Jair Bolsonaro.

A proximidade com Bolsonaro gerou reações de boicote à marca por parte de consumidores naquele período. Segundo pessoas próximas à companhia, a família decidiu se manter à margem da disputa eleitoral em 2026.

A crise sanitária, porém, arrastou a marca mais uma vez para os embates políticos nas redes sociais.

Figuras ligadas à direita enquadraram rapidamente o caso como suposta perseguição da Anvisa a uma empresa que apoiou Bolsonaro no passado, com vídeos de políticos lavando louça com o detergente da companhia.

Do outro lado, consumidores relatam nas redes casos de mau cheiro nos produtos e irritações nas mãos.

Para Felipe Carreirão, analista sênior da Euromonitor, essa sobreposição entre crise sanitária e disputa política cria um problema específico de comunicação. Fica difícil para o consumidor separar o que é avaliação técnica do que é narrativa ideológica.

O teste de fidelidade

Independentemente do caráter técnico e político do caso, há um desafio logístico imediato.

O que está nas gôndolas dos supermercados pode ser retirado pela empresa com relativa facilidade. O que já está na casa do consumidor… nem tanto. Esses são produtos de alto giro, que estão presentes em milhões de lares. E essa capilaridade torna o recolhimento caro e lento, relatam executivos do setor.

E aí vem o teste de fidelidade à marca. Carreirão, da Euromonitor, aponta que detergente lava-louças é exatamente uma categoria em que a lealdade de marca é mais frágil, por causa de suas características preço baixo, diferença mínima entre produtos e barreira de troca quase zero.

O consumidor forçado a experimentar outra marca pode não voltar. Nos últimos anos, marcas regionais vêm ganhando espaço no varejo brasileiro, impulsionadas pela pressão da inflação e por preços mais acessíveis — e estão bem posicionadas para capturar esse fluxo. A crise pode acelerar esse movimento.

Há, por outro lado, um contrapeso. Carreirão lembra que o brasileiro tem uma relação afetiva com o cheiro dos produtos de limpeza. O perfume do lava-louças, do lava-roupas e do desinfetante cria um vínculo que a lógica de preço não explica totalmente.

Quem trocou pode voltar simplesmente porque sentiu falta do cheiro de sempre. E, pondera o analista, a Ypê tem força de distribuição e penetração no varejo que poucos concorrentes conseguem igualar.

A Química Amparo não respondeu ao pedido de entrevista do InvestNews.

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A Natura encerrou o primeiro trimestre de 2026 com prejuízo líquido de R$ 445 milhões e reconhece que o período foi exatamente tão difícil quanto esperava. Apesar do tamanho do tombo, a gestão argumenta que a crise está controlada e que o pior ficou para trás.

“Um trimestre que aparece bastante misturado”, reconheceu o CEO João Paulo Ferreira em entrevista coletiva com jornalistas nesta terça-feira (12). “Algumas notícias mais negativas que merecem maior atenção e correção de rota, e outros já bastante mais promissoras.”

A receita líquida caiu 7,7% frente ao mesmo período de 2025, para R$ 4,7 bilhões. O Ebitda despencou 55,7% em base recorrente, para R$ 346 milhões — com margem de 7,3%, ante 15,2% um ano antes.

Parte relevante da queda veio de despesas não recorrentes com rescisões da reorganização em curso: R$ 221 milhões, o equivalente a 4,7 pontos percentuais de margem. Excluído esse efeito, a margem teria ficado perto de 12%.

Três feridas abertas ao mesmo tempo

O resultado negativo reflete problemas simultâneos que a Natura precisou gerir no trimestre.

O primeiro é a desaceleração do consumo no Brasil. O mercado de beleza esfriou, com impacto especialmente pronunciado no Nordeste, onde a penetração da venda direta é maior e a Natura tem exposição acima da média. Com famílias endividadas e juros elevados, o sell-in (venda para o varejo e consultoras) da marca Natura no Brasil caiu 3% no período.

O segundo é a Avon. A marca passou boa parte do trimestre com portfólio de inovação esvaziado, consequência deliberada do reposicionamento que antecedeu seu relançamento. Esse relançamento só ocorreu em meados de março, já no final do período.

Os primeiros produtos chegaram com vendas acima das expectativas, mas com representatividade ainda pequena dentro do total, segundo os executivos. A receita da Avon no Brasil caiu 13,8%.

O terceiro é a Argentina, onde a integração das operações de Natura e Avon — concluída no terceiro trimestre de 2025 — reduziu significativamente a base de consultoras e o canal de venda direta. A recuperação está sendo mais lenta do que a empresa planejou, e os desafios macroeconômicos e cambiais do país agravam o quadro. Na região hispana como um todo, a receita caiu 10,5%.

Reorganização e impacto no caixa

Enquanto administrava esse cenário adverso de receita, a Natura também acelerou sua própria reestruturação interna, anunciada em dezembro de 2025, com previsão de corte de 25% nos cargos administrativos. No primeiro trimestre, aproximadamente 75% dessas demissões já foram executadas, gerando despesas com rescisões de R$ 240 milhões.

Os efeitos aparecem no balanço. A dívida líquida subiu R$ 565 milhões, para R$ 4 bilhões, levando o índice de alavancagem a 2,11 vezes o Ebitda, acima da faixa de 1x a 1,5x que a empresa considera ideal. Além das rescisões, pesaram o pagamento de R$ 367 milhões referente ao acordo judicial Chapman e gastos remanescentes do processo de simplificação da antiga holding.

A CFO Silvia Vilas Boas enquadrou o movimento como normal para o período. “No nosso negócio, o primeiro semestre normalmente consome caixa e o segundo semestre gera caixa. Isso não compromete nosso compromisso de terminar o ano dentro da estrutura de capital ótima”, disse.

A justificativa central da gestão para o otimismo está no novo modelo operacional — uma estrutura mais enxuta, descentralizada e orientada a dados, construída para permitir reações mais rápidas às mudanças de mercado. Na prática, já teria permitido ajustes nos incentivos comerciais para consultoras no Brasil e mudanças no canal na Argentina.

O problema é que as economias ainda não apareceram nos números. As demissões foram feitas, mas os ganhos de eficiência começarão a ser capturados de forma expressiva apenas a partir do segundo trimestre. Para o segundo semestre, a promessa é de captura plena.

“Com as despesas agora sob controle, nosso foco está voltado ao crescimento sustentável das receitas”, disse Ferreira. Os compromissos públicos para 2026 incluem margem Ebitda superior aos 14,1% registrados no ano passado e geração de caixa acima do nível de 2025.

Sinais que sustentam o otimismo

Apesar do resultado negativo, há indicadores que a empresa usa para defender a narrativa de virada. No Brasil, o sell-out da Natura (as vendas ao consumidor final, medidas por instituto externo) cresceu acima do mercado no primeiro trimestre e mostrou recuperação sequencial no final do período, o que em tese antecede uma melhora no sell-in. O número de consultoras também voltou a crescer após queda de 4,2% no período.

A Avon trouxe sinais considerados encorajadores desde o relançamento: os indicadores de saúde de marca melhoraram e as primeiras linhas lançadas — perfumaria, batom e maquiagem temática — vieram acima das expectativas de vendas. Na região Hispana, excluindo a Argentina, os resultados foram positivos, com destaque para o México. O canal digital cresceu 23,6% no Brasil.

Para 2026, a Natura precisa demonstrar que consegue recuperar receita no Brasil e na Argentina enquanto colhe os ganhos da reorganização. O segundo trimestre será, nas palavras do próprio CEO, “um período de transição, com recuperação gradual da receita e riscos de execução ainda relevantes”.

A empresa promete que, a partir do segundo semestre, estará mais leve e pronta para crescer. Por enquanto, o mercado precisará confiar na palavra da gestão.

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O Grupo GPS cresceu oferecendo uma solução que se tornou cada vez mais atraente para grandes empresas brasileiras: assumir a gestão de atividades como limpeza, segurança e alimentação e, não menos importante, encargos trabalhistas e processos que a relação de emprego costuma deixar pelo caminho. Tornou-se assim o maior empregador privado do Brasil.

Com origem em Salvador, a empresa pouco conhecida do público mas com presença nacional por meio dos cerca de 5 mil clientes corporativos começou a ganhar corpo nas mãos de Carlos Nascimento Pedreira e José Caetano de Lacerda, ex-executivos da Odebrecht, e se especializou em atender e carregar nas contas o que outras preferem terceirizar.

A reforma trabalhista de 2017, que ampliou o escopo legal da terceirização no Brasil, deu combustível ao modelo. Hoje, o GPS conta com mais de 185 mil funcionários, faturamento líquido de R$ 17,3 bilhões e operações que vão das plataformas da Petrobras em alto-mar à limpeza e à segurança da B3, que opera a principal bolsa de valores do Brasil. É o maior grupo em terceirização do país.

Agora, uma nova mudança trabalhista entra no radar da companhia: o fim da escala 6×1, que permite uma jornada com seis dias seguidos de trabalho antes de uma folga.

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A Câmara dos Deputados criou uma comissão especial para debater o mérito das propostas de lei que acabam com a escala, e o governo Lula enviou ao Congresso um projeto de lei com urgência constitucional para fixar a jornada em 40 horas semanais, em vez das 44 horas atuais.

A Confederação Nacional da Indústria estima que o teto pode elevar a folha das empresas brasileiras em 50%, de R$ 178,2 bilhões para R$ 267,2 bilhões por ano, com peso maior sobre setores intensivos de mão de obra e de margem de lucro estreita.

Os segmentos com maior dependência do regime 6×1 estão no varejo: supermercados, redes de farmácias e shoppings, que operam com turnos rotativos e horários estendidos.

Projeções de entidades de classe à parte, o maior empregador privado do país tem uma experiência de muitos anos de operações e de gestão financeira sobre como empresas de diferentes setores reagem ao aumento do custo do trabalho e do impacto de diferentes escalas.

E já dimensiona o potencial impacto. Segundo o vice-presidente de operações do GPS, Gustavo Otto, perto de 9 mil colaboradores — cerca de 5% do total — trabalham na escala 6×1, concentrados em limpeza de aeroportos e estações ferroviárias.

A receita direta do varejo, por sua vez, representa cerca de 6% do faturamento. São clientes que devem passar por uma revisão mais intensa de sua estrutura de pessoal com o fim da escala 6×1 — o que pode influenciar o volume e o formato dos serviços terceirizados que contratam.

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Para analistas do BTG Pactual que acompanham o GPS, a mudança deve ser encarada menos como disrupção estrutural e mais como um evento extraordinário de renegociação, pois os contratos já contêm cláusulas que permitem repasse automático de custos em caso de mudança nas leis.

É o mesmo mecanismo que a empresa usa todo ano para repassar os reajustes das convenções coletivas, conta a diretora de Relações com Investidores do GPS, Marita Bernhoeft, em entrevista ao InvestNews. Quando a periculosidade foi incluída nos contratos de vigilância, por exemplo, o custo subiu cerca de 30%. E o GPS conseguiu repassar aos clientes.

O principal risco de curto prazo, segundo os analistas, não é compressão de margem, mas ajuste de escopo: ao receber uma fatura mais alta, clientes podem decidir reduzir a frequência do serviço ou o número de funcionários alocados.

Há um segundo risco menos discutido no mercado: a escassez de mão de obra.

Se clientes corporativos precisarem contratar mais trabalhadores para compensar a redução de jornada — mantendo o mesmo nível de serviço com equipes maiores —, o mercado pode enfrentar um aumento súbito de demanda por perfis operacionais em um curto intervalo de tempo.

Escassez de mão de obra já é um risco monitorado no setor, especialmente em funções de baixa qualificação. Uma redução estrutural na jornada por funcionário pode intensificar esse quadro, elevar os custos de contratação e dificultar a mobilização de novos contratos.

Uma das respostas possíveis é automação. Diante de mão de obra mais cara e menos disponível, tanto clientes quanto prestadores tendem a acelerar investimentos em equipamentos mais eficientes, sistemas digitais de gestão de equipes e ferramentas de supervisão com suporte tecnológico.

Para operadores com escala e capacidade de investimento, como o GPS, isso representa uma vantagem relativa sobre concorrentes menores e menos capitalizados.

Ferramentas de IA têm sido usadas em treinamento e para avaliação de um quadro que cresceu em cinco anos de 50 mil para os citados mais de 185 mil funcionários.

Outro exemplo e caso de uso nessa frente é o uso de IA para fazer a gestão de riscos de passivo trabalhista.

A empresa recebe cerca de 1.200 novas ações trabalhistas por mês. E desenvolveu um sistema que cruza os dados de cada novo processo com o histórico do colaborador e aciona um modelo de linguagem que resume o caso, sugere defesa e analisa os pleitos à luz da convenção coletiva.

O foco é reduzir o estoque de ações em fase de execução — as mais caras têm ticket médio até dez vezes maior que acordos em estágios iniciais. Em 2025, o estoque caiu de 2.200 para 1.200 casos.

Compensação em produtividade

A administração do grupo também acredita que a mudança nas regras trabalhistas pode até surtir efeito positivo em termos de produtividade.

Em razão do desgaste físico causado, a escala 6×1 gera índices altos de absenteísmo (ausências, atrasos etc.) e de rotatividade, além de falhas no cumprimento de níveis de serviço, o que resulta em glosas – descontos aplicados pelo cliente quando as metas não são atingidas.

Essas observações foram feitas em recente teleconferência de resultados do grupo.

O racional nesse caso é que uma escala mais equilibrada tende a melhorar a qualidade da entrega — e, na margem, a rentabilidade desses contratos.

Dados do Caged (cadastro do governo sobre o emprego formal no país) compilados pela Fecomercio reforçam a tese sobre a rotatividade elevada de mão de obra no setor de serviços. Hoje, um funcionário fica 6,8 meses a menos no mesmo emprego do que há cinco anos.

Os analistas do BTG também enxergam a potencial mudança regulatória como um fator estrutural que pode estimular ainda mais a terceirização. Isso porque a maior complexidade trabalhista e os custos de conformidade com a lei mais altos tendem justamente a levar mais empresas a delegar a gestão de mão de obra — e os riscos envolvidos — para grupos especializados.

Consolidação como estratégia

O Grupo GPS surgiu em 1962, em Salvador, como Predial Higienização. Nos anos 1990, Carlos Nascimento Pedreira, um executivo da Odebrecht, assumiu a gestão e convidou o colega José Caetano de Lacerda como sócio. A dupla expandiu o negócio para segurança privada e outras capitais.

Hoje, a base de acionistas inclui Marcelo Hampshire, fundador da Ecopolo (uma das primeiras aquisições do grupo, em 2003); o CEO, Luis Martinez; e as gestoras Sharp, Squadra e Valora. No total, os acionistas mais relevantes detêm 52,36%. O restante está em negociação no mercado.

O diferencial não é o serviço em si, que acaba sendo padronizado, mas o modelo de gestão, segundo investidores ouvidos pelo InvestNews.

O GPS opera o que chama de “empresariamento”: cada gerente de contrato tem autonomia e é responsabilizado pelo resultado de sua operação. “Ajuda no engajamento”, diz Bernhoeft.

A capacidade de replicar a gestão tornou possível ao GPS se tornar um “comprador em série”. Já são 56 aquisições, a maioria após o IPO na B3 em abril de 2021.

Apesar de tantas aquisições, o mercado de terceirização ainda é muito pulverizado no Brasil.

O GPS estima que sua fatia de mercado passou de 5%. Os cinco maiores players somam perto de 10%. Mais de 100 mil empresas dividem os 90% restantes — regionais, familiares, sem sistemas. É um cenário ideal para a tese de consolidação em um mercado que movimenta R$ 328 bilhões por ano.

As mudanças provocadas pelo fim da escala 6×1, caso ela seja de fato aprovada no Congresso, tendem a acelerar esse processo de consolidação, segundo especialistas no setor.

O maior negócio do GPS se deu em 2024: a aquisição da GRSA, com R$ 3,3 bilhões em receita bruta e 24 mil funcionários. O negócio demandou o ano de 2025 para integração e readequação das métricas de endividamento. Agora, com isso endereçado, o GPS decidiu retomar as compras.

A meta para 2026 é adquirir empresas que tragam de R$ 1,5 bilhão a R$ 2,5 bilhões em receita bruta — distribuída em várias de pequeno e médio porte. Há dez alvos em fase final de negociação, com receita combinada de R$ 2 bilhões, concentrados em limpeza e segurança.

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A Aegea divulgou neste sábado (11) os resultados de 2025 e informou que reapresentou as demonstrações financeiras de 2024 após revisar políticas contábeis e reavaliar estimativas. O movimento veio depois de sucessivos adiamentos dos balanços, que já haviam alimentado preocupação entre investidores e credores.

No fato relevante, a companhia afirma que os ajustes têm natureza estritamente contábil e não afetam a geração de caixa operacional, a liquidez, o cumprimento de obrigações financeiras nem provocam vencimento antecipado de dívidas. A empresa também destaca que as demonstrações financeiras de 2025 foram emitidas sem ressalvas pelos auditores independentes, da KPMG.

Mesmo assim, a reapresentação foi relevante. No consolidado, o lucro líquido de 2024 caiu de R$ 2,396 bilhões para R$ 1,803 bilhão, redução de R$ 593,3 milhões. O patrimônio líquido consolidado encolheu de R$ 11,4 bilhões para R$ 6,39 bilhões, queda de cerca de R$ 5 bilhões. O ativo total consolidado de 31 de dezembro de 2024 também foi reduzido, de R$ 44,33 bilhões para R$ 39,54 bilhões.

A explicação da companhia para a revisão está concentrada em três frentes principais. A primeira foi o reconhecimento de receita de serviços de água. A Aegea passou a adotar um critério mais conservador para clientes com saldos vencidos há mais de seis meses ou com cadastro incompleto ou desatualizado.

Para esses casos, a receita passa a ser reconhecida apenas após o pagamento, reduzindo a distância entre receita contábil e arrecadação. A empresa diz que a concessão mais impactada por esse ajuste foi a Águas do Rio, que ainda estaria em processo de amadurecimento e conversão da carteira de clientes.

A segunda frente foi a receita do ativo financeiro em PPPs. A companhia revisou a forma de mensurar a margem de construção, adotando metodologia baseada em fluxos de caixa esperados de receitas e custos atribuíveis à fase de construção, descontados a valor presente.

A terceira foi a provisão para perdas de crédito esperadas, recalculada com base em uma matriz de rolagem construída a partir do histórico de inadimplência dos últimos 36 meses. Segundo a Aegea, a provisão passou a representar 105% do total de contas a receber vencido no ecossistema.
Houve ainda ajustes no tratamento contábil da capitalização de juros associados ao pagamento de outorga, especialmente na Águas do Rio, o que aumentou a despesa financeira.

A reapresentação mexeu no passado, mas o resultado de 2025 também mostrou uma companhia sob pressão. No conceito proforma do ecossistema, que inclui controladas e coligadas relevantes não totalmente consolidadas nas demonstrações, a receita líquida alcançou R$ 18,288 bilhões, alta de 20,6% sobre 2024, enquanto o EBITDA proforma chegou a R$ 10,297 bilhões, avanço de 23,5%.

Apesar disso, o lucro líquido proforma caiu 31%, para R$ 856 milhões. A dívida líquida proforma subiu para R$ 47,044 bilhões, e a alavancagem avançou de 4,13 vezes para 4,51 vezes dívida líquida sobre EBITDA.

No recorte societário, mais diretamente ligado às demonstrações financeiras, a receita líquida cresceu 28,1%, para R$ 12,322 bilhões. O EBITDA CVM 156 — indicador calculado a partir do lucro líquido, somado a resultado financeiro, imposto sobre lucro e depreciação e amortização, seguindo a padronização da CVM para medidas não contábeis — aumentou 29,2%, para R$ 7,852 bilhões. Ainda assim, o lucro líquido caiu 29%, para R$ 1,280 bilhão. A dívida líquida subiu 68,2%, para R$ 30,242 bilhões, enquanto a alavancagem passou de 2,96 vezes para 3,78 vezes EBITDA.

Rio pressiona Aegea

A empresa tenta sustentar a narrativa de que o negócio segue forte. O release destaca que o ecossistema chegou a 14,1 milhões de economias, alta de 13,8%, e que o volume faturado proforma cresceu 8,4%, para 2,02 bilhões de m³.

A companhia também ressalta o início de cinco novas operações em 2025, a aquisição da Regenera Rio no segmento de resíduos sólidos, a conversão de registro para categoria A na CVM e captações de R$ 22,3 bilhões no ano, incluindo operações de liability management que alongaram o prazo médio da dívida e reduziram o custo médio.

Mas o principal foco de atenção continua sendo a Águas do Rio. No release, a operação reportou receita líquida de R$ 5,829 bilhões em 2025, alta de 10%, mas o EBITDA caiu 15%, para R$ 1,706 bilhão. A operação teve prejuízo líquido de R$ 584 milhões, a inadimplência UDM saltou para 12%, de 1% no ano anterior, e a alavancagem aumentou para 8,5 vezes EBITDA, ante 6,7 vezes em 2024. A própria companhia diz que o aumento de custos e despesas foi puxado principalmente pelos ajustes contábeis na provisão para perdas com inadimplência.

A Corsan foi um contraponto positivo no portfólio. A operação gaúcha registrou EBITDA de R$ 3,682 bilhões, alta de 63%, e lucro líquido de R$ 2,441 bilhões, avanço de 76%. Mas parte desse ganho foi impulsionada por um efeito não recorrente de R$ 591 milhões em crédito de PIS/Cofins. Sem esse item, o EBITDA societário da Aegea teria sido de R$ 7,261 bilhões, e não R$ 7,852 bilhões. No proforma, o EBITDA ex-efeito não recorrente ficaria em R$ 9,849 bilhões.

KPMG aponta áreas críticas e ‘falhas de controle’

O relatório da KPMG aprovou o balanço de 2025 sem ressalva, mas trouxe um parágrafo de ênfase sobre a reapresentação dos saldos anteriores e listou uma série de principais assuntos de auditoria justamente nas áreas mais sensíveis do balanço.

Entre esses temas estão a alocação do valor justo da outorga e sua capitalização de juros, o reconhecimento de receita de água e esgoto, a receita de construção em PPPs, a provisão para perdas de crédito esperadas, a mensuração de instrumentos financeiros a valor justo ligados à Águas do Rio Investimentos, a capitalização de gastos em ativos de concessão e a combinação de negócios da Regenera Rio.

Em vários desses pontos, a KPMG afirma que identificou ajustes registrados pela administração e encontrou deficiências no desenho dos controles internos, o que a levou a ampliar procedimentos substantivos para obter evidência suficiente. Isso aparece, por exemplo, em receita de água e esgoto, provisão para perdas de crédito, outorga e juros capitalizados, receita de construção em PPPs e instrumentos financeiros a valor justo.

Com isso, a divulgação de 2025 reúne ao mesmo tempo crescimento operacional, reapresentação relevante dos números de 2024 e aumento da alavancagem, com a Águas do Rio permanecendo como um dos principais focos de atenção dentro do portfólio.

A CVC, uma das maiores empresas de viagens do país, entrou em uma nova fase de reorganização societária. A empresa informou nesta sexta-feira (10) que a GJP, fundo ligado a Gustavo Paulus, filho do fundador Guilherme Paulus, e a gestora Apex/Carbyne firmaram um acordo de acionistas para coordenar votos, indicações ao conselho e negociação de ações.

O movimento ainda depende do aval dos demais investidores. Em assembleia geral extraordinária (AGE), eles terão de aprovar a dispensa da obrigação de oferta pública (OPA) prevista no estatuto.

No mesmo fato relevante ao mercado, a CVC informou a renúncia de Tiago Ring ao cargo de conselheiro. Segundo a companhia, ele permanecerá no posto até a posse de um sucessor. Ring é gestor da Absolute Investimentos e estava no conselho desde maio de 2024.

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Diante do novo acordo e da saída de Ring, o conselho aprovou a convocação da AGE para deliberar sobre a dispensa da OPA e a eleição de um novo membro para o colegiado.

Arranjo societário

O acordo foi celebrado entre dois grupos que já figuravam entre os principais acionistas da empresa.

A GJP detinha, na data da assinatura, 106,8 milhões de ações, o equivalente a cerca de 20,3% do capital. O bloco formado por Apex/Carbyne somava 79,97 milhões de papéis, ou aproximadamente 15,2%. Juntos, passam a representar cerca de 35,5% da CVC.

Esse segundo bloco representa a Apex Partners, empresa com mais de R$ 17 bilhões em ativos e que atua com a tese de ecossistema regional de investimentos. Fundada por Fernando Cinelli em Vitória, no Espírito Santo, a Apex montou posição na CVC ao longo do último ano, em particular, por meio de sua vertical de PIPE (Private Equity in Public Investment).

Na prática, o desenho concede à GJP a liderança política do arranjo. O fundo ligado a Paulus pode enviar orientação de voto ao Apex/Carbyne antes de assembleias e reuniões do conselho. Se essa orientação for emitida, o outro lado se compromete a votar na mesma direção.

O Apex/Carbyne, por sua vez, preserva poder de veto em temas sensíveis: saída do Novo Mercado, segmento de governança mais elevada da B3, redução do pagamento de dividendo obrigatório, alterações relevantes no estatuto, dissolução da companhia, pedido de recuperação judicial ou falência e redução do conselho para menos de cinco membros.

O acordo também organiza a divisão de cadeiras. Se os dois lados conseguirem eleger entre dois e seis conselheiros, o Apex/Carbyne indicará um nome e a GJP ficará com os demais. Acima de seis, o Apex/Carbyne poderá indicar dois. Atualmente, o conselho da CVC é composto por cinco conselheiros.

A reorganização ocorre em um momento em que a base acionária também começa a mudar.

A Absolute, que começou a figurar entre os acionistas relevantes em setembro de 2023 e depois ampliou sua posição, reduziu a participação para menos de 5% em março. A gestora mantinha 9,8% do capital até 26 de janeiro, segundo formulário de referência.

Considerando a data de anúncio de participação relevante até agora, o papel acumula desvalorização de 26%.

A saída de Ring, ligado à gestora, acontece nesse contexto. A redução da posição da Absolute esvazia o peso de um investidor que havia ganhado importância na estrutura de capital da CVC ao longo dos últimos dois anos — e sua perda de relevância coincide com a articulação formal dos dois maiores blocos.

A Opportunity, com cerca de 7,8%, segue como acionista relevante, mas isoladamente passa a ter menos influência diante de um bloco organizado.

A fotografia muda: sai uma configuração com vários acionistas fortes, porém dispersos, e entra outra em que uma aliança formal tende a concentrar mais poder nas principais decisões da companhia.

Pano de fundo

Na leitura de uma fonte ouvida pelo InvestNews, a redução da fatia da Absolute também reflete um momento mais complexo para a operação da CVC.

A avaliação é que o primeiro trimestre deve trazer números mais fracos — quadro que pode se estender ao segundo trimestre. Entre os fatores de pressão estão os efeitos da Guerra do Irã sobre o petróleo, com impacto nos custos do setor aéreo e potencial reflexo sobre a demanda por viagens.

Para o restante do ano, a leitura de mercado embute cautela com o efeito da Copa do Mundo sobre o interesse por turismo e com o calendário de feriados prolongados, que tende a favorecer deslocamentos de carro — perfil menos aderente ao negócio tradicional da CVC, mais associado a pacotes, viagens aéreas e turismo estruturado.

A reorganização societária ocorre poucos meses depois de uma mudança importante no comando. Em janeiro, a CVC antecipou a sucessão de Fabio Godinho, com a posse de Fabio Mader como novo CEO.

Segundo o InvestNews apurou, a troca já vinha sendo estudada, e o nome de Mader era bem recebido pelo próprio Godinho — é um executivo próximo da família Paulus que havia retornado à companhia como CEO em 2023, quando a família voltou ao quadro de acionistas.

Embora a companhia tenha melhorado seus indicadores nos últimos anos, a avaliação entre pessoas próximas ao comando da empresa era a de que era preciso acelerar na execução. De 2023 para 2025, a margem Ebitda passou de 14,9% para 31,9%.

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A Mixue, rede chinesa que construiu um império vendendo sorvetes, limonadas, bubble teas e chás gelados a preços baixos, inaugura no sábado, 11 de abril, sua primeira loja no Brasil. 

A estreia será no Shopping Cidade São Paulo, na Avenida Paulista, e marca a chegada à América do Sul de uma companhia que, em menos de uma década, deixou de ser um fenômeno doméstico para se tornar a maior rede de fast food do mundo, à frente do McDonald’s. São 60 mil lojas (contra 45 mil da americana), ainda que 90% delas estejam na China.

A empresa anunciou o plano em 2025, durante a visita do presidente Luiz Inácio Lula da Silva à China. Ela disse que prevê um investimento de R$ 3,2 bilhões no Brasil, com a abertura de 2 mil unidades nos próximos anos e uso do país como base para sua operação latino-americana. 

A partir de 2027, a ideia também é comprar café e frutas tropicais brasileiras para abastecer lojas da rede mundo afora.

A escolha do Shopping Cidade São Paulo para a estreia não foi por acaso. Segundo apurou o InvestNews, a conversa com a SYN, administradora do empreendimento, começou em 2025 e avançou rapidamente.

O shopping vem se consolidando como uma espécie de vitrine para grupos asiáticos em sua entrada no Brasil. Foi ali que a Huawei montou sua primeira pop-up store no país para vender celulares e smartwatches, e o espaço também recebeu ações da plataforma chinesa de delivery Keeta e da rede social Kwai.

A ofensiva não deve parar na Paulista. O InvestNews apurou que a Mixue já fechou novos pontos com outros grupos de administração de shopping centers no Brasil, que devem ser anunciados em breve. A rede também conversa com a SYN sobre futuras unidades em outros ativos do grupo, que é dono dos shoppings Grand Plaza e Tietê Plaza, além do Metropolitano Barra, no Rio.

A marca ainda é pouco conhecida no Ocidente, mas chega com credenciais difíceis de ignorar. Desde o IPO em Hong Kong, em março de 2025, a rede avançou para Estados Unidos e México e chega agora à América do Sul pela porta de São Paulo. A companhia levantou US$ 444 milhões em sua oferta pública inicial.

Estreia com ambição

A Mixue cresceu apostando em uma lógica quase oposta à de muitas cadeias globais de bebidas: menos experiência premium, mais consumo de massa. Em vez de vender sofisticação, construiu um negócio baseado em preço acessível, lojas enxutas, cardápio simples e giro alto.

Na China, uma casquinha barata e bebidas adoçadas ajudaram a transformar a marca em nome popular entre estudantes, jovens e consumidores de cidades menores. E isso ajudou a criar a força da marca que tem seus jingles que tocam nas lojas e um mascote de boneco de neve para chamar de seu.

A proposta de preços ajuda a explicar a aposta da rede no Brasil. A Mixue deve disputar menos espaço com cafeterias premium e mais com o consumo por impulso em shopping centers e redes de fast-food. 

Suas bebidas adocicadas e sorvetes devem ficar em uma faixa próxima de R$ 7, enquanto sobremesas devem concorrer com itens como o sundae do McDonald’s, que custa perto de R$ 10. É uma estratégia coerente com o modelo que transformou a companhia em potência na Ásia: preços acessíveis, cardápio enxuto e giro alto.

O motor da expansão

A companhia já mostrou capacidade de escalar rápido em outros mercados, como Vietnã, Indonésia e Austrália.

A história da Mixue começou em 1997, quando Zhang Hongchao abriu em Zhengzhou, na província chinesa de Henan, uma pequena loja chamada Coldsnap Shaved Ice, embrião do grupo. O nome Mixue, ou Mi Xue Bing Cheng, foi formalizado em 1999. 

Ao longo dos anos, a empresa foi sofisticando: montou fábricas, desenvolveu uma logística própria de fornecimento, abriu a primeira loja internacional no Vietnã em 2018 e criou também a Lucky Cup, marca de café do grupo.

A companhia funciona na prática como uma grande plataforma de abastecimento para franqueados. Mais de 99% das lojas eram franqueadas em setembro de 2024. E a maior parte da receita vinha da venda de insumos e equipamentos para a rede, não de taxas de franquia .

É esse desenho que ajuda a explicar como ela ganhou escala tão rapidamente. A empresa diz operar uma cadeia de suprimentos verticalizada, com rede global de compras em 38 países, cinco bases de produção na China e 27 armazéns próprios, além de sistema dedicado de logística.

Escalada por franquias

Esse deve ser também o caminho no Brasil, mas não de imediato. A operação começa, por enquanto, com lojas próprias. A lógica é usar as primeiras unidades como vitrine e laboratório, ajustando cardápio, preço, operação e aceitação da marca antes de acelerar uma expansão mais ampla.

@investnewsbr

Conheça a Mixue, a maior rede (em número de lojas) de fast food do mundo! #Mixue #empresas #china

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Mais à frente, a franquia tende a virar o principal motor de crescimento local, se a empresa quiser aproximar a ambição de 2 mil unidades de algo factível. Foi esse modelo que sustentou a escalada global da companhia, afinal.

Segundo o prospecto do IPO, o investimento inicial e a taxa de franquia da Mixue ficam abaixo da média da indústria chinesa, o que ajudou a atrair operadores para a rede .

Os desafios no Brasil

A rede entra em um mercado com concorrência forte em várias frentes: cafeterias, sorveterias, operações de sobremesa, fast-food e quiosques de shopping. Também desembarca em um país com cultura de café muito forte e com consumidor sensível a preço, mas já acostumado a marcas locais consolidadas.

Há ainda a questão operacional. Enquanto não montar uma rede local de produção de insumos, a Mixue tende a depender, ao menos em parte, de ítens importados, o que gera exposição ao câmbio e pode pressionar exatamente o principal pilar do modelo: preço baixo. A empresa já sinalizou a intenção de desenvolver uma base produtiva no Brasil, mas sem cronograma definido.

A Americanas protocolou na Justiça nesta quarta-feira (25) o pedido de encerramento de sua recuperação judicial e, em paralelo, anunciou a homologação da venda da Uni.co, dona de marcas como Imaginarium e Puket.

São dois passos relevantes na longa reestruturação iniciada depois da descoberta do rombo contábil que abalou a companhia no começo de 2023.

Isso não significa, no entanto, que o cenário agora é favorável para a tradicional varejista. A exemplo de pares do setor, a Americanas terá que provar que consegue ser uma empresa rentável e que consegue crescer sem as maquiagens contábeis que levaram à crise mais aguda, em um momento de crescente competição com gigantes do e-commerce e mudanças de hábitos do consumidor.

Em fato relevante, a companhia afirmou que apresentou à 4ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro o pedido para encerrar a recuperação judicial do grupo, sob o argumento de que cumpriu todas as obrigações previstas no plano com vencimento em até dois anos após a homologação.

O pedido envolve, além da própria Americanas, outras empresas incluídas no processo, como B2W Digital Lux, JSM Global e ST Importações.

O movimento é simbólico para uma companhia que entrou em recuperação judicial em janeiro de 2023, poucos dias depois de revelar inconsistências contábeis estimadas em cerca de R$ 20 bilhões. Na época, a dívida total girava em torno de R$ 42 bilhões, transformando o caso em uma das maiores crises empresariais já vistas no país.

A saída formal do processo ainda depende da análise e da decisão do Judiciário.

Ao mesmo tempo, a empresa também avançou em outra frente importante da reestruturação: a venda de ativos. A Americanas informou que a Justiça homologou o resultado do processo competitivo para alienação da UPI Uni.co.

A proposta vencedora foi a da BandUp!, que já participava do processo como “stalking horse”, espécie de oferta de referência.

Houve ainda uma proposta concorrente, apresentada pela Solver Soluções Críticas, com preço-base de R$ 155 milhões, acima dos R$ 152,9 milhões da oferta da BandUp!, além de um pagamento inicial maior, de R$ 70 milhões.

Mesmo assim, a oferta rival foi declarada inválida pelo juízo da recuperação judicial por não cumprir todos os requisitos previstos no edital. Com isso, a proposta da BandUp! foi confirmada como vencedora e a alienação da Uni.co acabou homologada.

A companhia informou que agora será celebrado o contrato de compra e venda de ações com a BandUp!, mas que o pagamento final e a conclusão da transferência da Uni.co ainda dependem do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Cade.

A ‘nova’ Americanas

Em meio à sua reorganização, a Americanas decidiu retirar parte das atenções do e-commerce.

CEO da varejista desde outubro de 2025, Fernando Soares diz que o futuro do e-commerce da empresa é potencializar as vendas nas lojas físicas da marca.

A Americanas vem reduzindo paulatinamente o número de sellers – vendedores terceiros – em seu portal de vendas, o que deixa essa competição no ambiente virtual para players com mais saúde financeira e capital para investir, como Amazon, Magazine Luiza e Mercado Livre.

Em novembro, por exemplo, anunciou uma parceria com o Magazine Luiza para vender no marketplace da empresa da família Trajano.

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A Americanas protocolou na Justiça nesta quarta-feira (25) o pedido de encerramento de sua recuperação judicial e, em paralelo, anunciou a homologação da venda da Uni.co, dona de marcas como Imaginarium e Puket. Dois passos relevantes na longa reestruturação iniciada depois da descoberta do rombo contábil que abalou a companhia no começo de 2023.

Em fato relevante, a companhia afirmou que apresentou à 4ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro o pedido para encerrar a recuperação judicial do grupo, sob o argumento de que cumpriu todas as obrigações previstas no plano com vencimento em até dois anos após a homologação.

O pedido envolve, além da própria Americanas, outras empresas incluídas no processo, como B2W Digital Lux, JSM Global e ST Importações.

O movimento é simbólico para uma companhia que entrou em recuperação judicial em janeiro de 2023, poucos dias depois de revelar inconsistências contábeis estimadas em cerca de R$ 20 bilhões. Na época, a dívida total girava em torno de R$ 42 bilhões, transformando o caso em uma das maiores crises empresariais já vistas no país.

A saída formal do processo ainda depende da análise e da decisão do Judiciário.

Ao mesmo tempo, a empresa também avançou em outra frente importante da reestruturação: a venda de ativos. A Americanas informou que a Justiça homologou o resultado do processo competitivo para alienação da UPI Uni.co.

A proposta vencedora foi a da BandUp!, que já participava do processo como “stalking horse”, espécie de oferta de referência.

Houve ainda uma proposta concorrente, apresentada pela Solver Soluções Críticas, com preço-base de R$ 155 milhões, acima dos R$ 152,9 milhões da oferta da BandUp!, além de um pagamento inicial maior, de R$ 70 milhões.

Mesmo assim, a oferta rival foi declarada inválida pelo juízo da recuperação judicial por não cumprir todos os requisitos previstos no edital. Com isso, a proposta da BandUp! foi confirmada como vencedora e a alienação da Uni.co acabou homologada.

A companhia informou que agora será celebrado o contrato de compra e venda de ações com a BandUp!, mas que o pagamento final e a conclusão da transferência da Uni.co ainda dependem do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Cade.

A ‘nova’ Americanas

Em meio à sua reorganização, a Americanas decidiu despriorizar o e-commerce.

CEO da varejista desde outubro de 2025, Fernando Soares diz que o futuro do e-commerce da empresa é potencializar as vendas nas lojas físicas da marca.

A Americanas vem reduzindo paulatinamente o número de sellers em seu portal de vendas, deixando essa competição no ambiente virtual para players como Amazon, Magazine Luiza e Mercado Livre. Em novembro, an unciou uma parceria com o Magazine Luiza para vender no marketplace da empresa da família Trajano.

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A São Carlos, empresa imobiliária que tem entre seus acionistas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, acertou a venda de um portfólio de quatro ativos de escritórios por R$ 735 milhões, em mais um movimento de reciclagem de portfólio e reforço da sua atuação no mercado de fundos imobiliários.

Segundo fato relevante divulgado nesta quarta-feira (25), a transação envolve imóveis que somam 76,8 mil metros quadrados de área bruta locável, entre eles uma venda parcial da EZ Towers Torre A, na Chucri Zaidan, em São Paulo, além de ativos na Chácara Santo Antônio, em Botafogo e no Centro do Rio de Janeiro.

LEIA MAIS:

• Lemann e Telles participam da compra da Warner pela Paramount

O pagamento será feito em duas partes: 70% em dinheiro, à vista, na assinatura da escritura, e os 30% restantes em cotas de um fundo imobiliário que ainda será constituído. O comprador, segundo a companhia, é um novo FII em processo de constituição na CVM e não é parte relacionada da São Carlos.

A operação foi fechada com valor 18,5% inferior ao NAV, indicador que reflete o valor patrimonial líquido dos ativos, e com cap rate anualizado de 8,1%.

Mais do que uma simples venda de imóveis, o negócio mostra a direção que a companhia vem tomando. A São Carlos informou que, após a conclusão da operação, passará a atuar como consultora imobiliária de três FIIs, que juntos devem somar cerca de R$ 2 bilhões em patrimônio.

Depois da transação, o portfólio consolidado da empresa ficará em 34 imóveis, com 143 mil metros quadrados de ABL própria e valor de mercado de R$ 924 milhões, além de R$ 590 milhões em cotas de fundos imobiliários.

A conclusão da operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de negócio.

A São Carlos, empresa imobiliária que tem entre seus acionistas Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, acertou a venda de um portfólio de quatro ativos de escritórios por R$ 735 milhões, em mais um movimento de reciclagem de portfólio e reforço da sua atuação no mercado de fundos imobiliários.

Segundo fato relevante divulgado nesta quarta-feira (25), a transação envolve imóveis que somam 76,8 mil metros quadrados de área bruta locável, entre eles uma venda parcial da EZ Towers Torre A, na Chucri Zaidan, em São Paulo, além de ativos na Chácara Santo Antônio, em Botafogo e no Centro do Rio de Janeiro.

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A operação foi fechada com valor 18,5% inferior ao NAV, indicador que reflete o valor patrimonial líquido dos ativos, e com cap rate anualizado de 8,1%.

Mais do que uma simples venda de imóveis, o negócio mostra a direção que a companhia vem tomando. A São Carlos informou que, após a conclusão da operação, passará a atuar como consultora imobiliária de três FIIs, que juntos devem somar cerca de R$ 2 bilhões em patrimônio.

Depois da transação, o portfólio consolidado da empresa ficará em 34 imóveis, com 143 mil metros quadrados de ABL própria e valor de mercado de R$ 924 milhões, além de R$ 590 milhões em cotas de fundos imobiliários.

A conclusão da operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de negócio.

A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.

A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.

Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.

Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.

Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.

Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.

Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.

A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.

A Eve realizou nesta quarta-feira (25) um voo de demonstração de seu protótipo de engenharia para o presidente Luiz Inácio Lula da Silva e outras autoridades, em mais um passo da campanha de testes da aeronave elétrica de decolagem e pouso vertical, o eVTOL.

A agenda também incluiu a apresentação do caça F-39 Gripen, produzido no Brasil pela Embraer, em uma vitrine dos avanços da indústria aeronáutica nacional.

Desde o primeiro voo, em dezembro de 2025, o protótipo da Eve já soma 35 voos e quase uma hora e meia de tempo de voo acumulado. Nos testes mais recentes, a aeronave atingiu 140 pés de altura, o equivalente a 43 metros, e apresentou comportamento considerado consistente pela companhia, inclusive em manobras com comandos simultâneos nos três eixos.

Segundo a Eve, os resultados preliminares indicam desempenho de propulsão e bateria acima das hipóteses iniciais, além de níveis de ruído dentro do esperado e significativamente abaixo dos observados em helicópteros.

Até aqui, a campanha se concentrou em voos de baixa velocidade, de até 15 nós, cerca de 28 km/h. Essa etapa permitiu validar leis de controle, eficiência aerodinâmica dos rotores, comportamento térmico e o modelo de propulsão. Em paralelo, a empresa também concluiu testes em solo, incluindo a calibração de sensores usados para medir as cargas aerodinâmicas que atuam sobre o veículo em voo.

Com isso, a companhia prepara agora a expansão do envelope de voo da aeronave, com previsão de alcançar velocidades de até 30 nós, ou aproximadamente 56 km/h, nos próximos dias. A certificação do modelo, no entanto, segue condicionada à conclusão bem-sucedida das etapas técnicas e à aprovação das autoridades regulatórias.

Além do avanço técnico, a Eve também vem atuando na construção do ambiente regulatório para a mobilidade aérea urbana no Brasil. Na semana passada, a empresa participou do lançamento da tomada de subsídios promovida pelo Ministério de Portos e Aeroportos, consulta pública que vai embasar a Política Nacional de Mobilidade Aérea Urbana.

A companhia conta ainda com apoio do BNDES, que desde 2022 já destinou mais de R$ 1,4 bilhão em financiamentos à empresa, além da Finep, que aprovou até R$ 90 milhões em subvenção econômica para iniciativas de inovação digital e aviação sustentável.

Por décadas, comprar remédio e fazer compras foram atividades separadas no Brasil. A partir de agora, podem não ser mais. O governo federal publicou no Diário Oficial da União a lei que permite a instalação de farmácias e drogarias dentro das áreas de venda de supermercados — e o setor já se movimenta para ocupar esse espaço.

A medida abre uma nova frente de disputa num mercado que reúne cerca de 95 mil drogarias espalhadas pelo país e é dominado por poucos grandes grupos: os cinco maiores players detêm 32% do mercado nacional.

A lei não é uma liberação irrestrita. Para instalar uma farmácia dentro do supermercado, a rede precisará separar um espaço físico delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica. Ou seja, não vão ter medicamentos numa prateleira entre os cereais.

Também será obrigatória a presença de um farmacêutico habilitado durante todo o horário de funcionamento, o que representa custo fixo relevante. E as drogarias poderão contratar plataformas de e-commerce para entrega, desde que respeitada a regulamentação sanitária.

Atacarejo na linha de frente

O Assaí é um dos que está saindo na frente. Belmiro Gomes, CEO da rede de atacarejo, celebrou a sanção em publicação no LinkedIn. “Trata-se de uma evolução importante para o varejo alimentar e para o ambiente de negócios, mas, principalmente, de um avanço para o consumidor brasileiro”, disse Gomes. A empresa vai abrir 25 farmácias até julho dentro de suas unidades, o que reduz significativamente os custos de implantação.

O movimento do Assaí ilustra bem quem tem mais a ganhar num primeiro momento: grandes redes com lojas já instaladas, fluxo consolidado de clientes e caixa para bancar o investimento necessário.

Analistas do BTG Pactual estimam um investimento de R$ 1,5 milhão a R$ 2 milhões por unidade — o suficiente para inibir redes regionais e supermercados menores, mas palatável para os grandes grupos.

Os seis maiores grupos de supermercados do Brasil registraram produtividade média de R$ 42 mil por metro quadrado em 2024, segundo levantamento do BTG Pactual com dados da ABRAS e do IBEVAR. As redes de farmácias listadas em bolsa operam com cerca de R$ 68 mil por metro quadrado — uma diferença de 60% quando se inclui a Raia Drogasil na conta.

Para um supermercado com área ociosa ou de baixa rentabilidade, instalar uma farmácia pode ser uma forma eficiente de melhorar o retorno por metro quadrado sem precisar abrir novas lojas.

As margens ajudam a contar essa história. Medicamentos sem prescrição e genéricos chegam a margens estimadas de 35% e 45%, respectivamente — categorias que o varejo alimentar raramente consegue alcançar.

Impacto gradual

Apesar do entusiasmo, os números sugerem cautela na leitura do tamanho da mudança. Das 95 mil drogarias em operação no Brasil, 23% já funcionam dentro de supermercados. E 21% dos supermercados associados à ABRAS — principalmente grandes redes — já têm farmácias na área de suas lojas.

Isso significa que, mesmo num cenário de adesão ampla, o crescimento líquido é modesto. Se 80% das lojas das 30 maiores redes do país adicionassem farmácias completas, a presença nacional de drogarias aumentaria apenas 3,7%. Considerando as 300 maiores redes, esse número subiria para 8% — relevante, mas longe de uma ruptura imediata.

Além do investimento, há outras restrições práticas, como infraestrutura específica, controle de temperatura, rastreabilidade de medicamentos e a necessidade de farmacêuticos disponíveis — uma limitação real fora dos grandes centros urbanos.

Os supermercados que avançarem terão dois caminhos: operar com marca própria, mantendo o controle mas assumindo os custos, ou firmar parcerias com redes de farmácias já estabelecidas, dividindo resultado mas reduzindo o risco.

Quem sente o vento contrário

Do outro lado da equação, a RD Saúde, dona de Raia e Drogasil, é a empresa com maior exposição ao novo cenário. Não pelo risco imediato — uma farmácia completa, com sortimento amplo e atendimento especializado, ainda é difícil de replicar num canto de supermercado. Mas pela sobreposição geográfica com os varejistas que mais devem avançar nesse modelo.

Segundo o BTG Pactual, 25% das lojas da RD estão a menos de 2 km de uma unidade do Assaí, e 60% dentro de um raio de 5 km. Com o Carrefour, a sobreposição é ainda maior: 49% das lojas da rede farmacêutica ficam a até 2 km de uma loja francesa, e 76% num raio de 5 km.

À medida que o modelo avança, a concorrência por conveniência vai se intensificar exatamente nos endereços onde a RD já opera.

Por décadas, comprar remédio e fazer compras foram atividades separadas no Brasil. A partir de agora, podem não ser mais. O governo federal publicou no Diário Oficial da União a lei que permite a instalação de farmácias e drogarias dentro das áreas de venda de supermercados — e o setor já se movimenta para ocupar esse espaço.

A medida abre uma nova frente de disputa num mercado que reúne cerca de 95 mil drogarias espalhadas pelo país e é dominado por poucos grandes grupos: os cinco maiores players detêm 32% do mercado nacional.

A lei não é uma liberação irrestrita. Para instalar uma farmácia dentro do supermercado, a rede precisará separar um espaço físico delimitado e exclusivo para a atividade farmacêutica. Ou seja, não vão ter medicamentos numa prateleira entre os cereais.

Também será obrigatória a presença de um farmacêutico habilitado durante todo o horário de funcionamento, o que representa custo fixo relevante. E as drogarias poderão contratar plataformas de e-commerce para entrega, desde que respeitada a regulamentação sanitária.

Atacarejo na linha de frente

O Assaí é um dos que está saindo na frente. Belmiro Gomes, CEO da rede de atacarejo, celebrou a sanção em publicação no LinkedIn. “Trata-se de uma evolução importante para o varejo alimentar e para o ambiente de negócios, mas, principalmente, de um avanço para o consumidor brasileiro”, disse Gomes. A empresa vai abrir 25 farmácias até julho dentro de suas unidades, o que reduz significativamente os custos de implantação.

O movimento do Assaí ilustra bem quem tem mais a ganhar num primeiro momento: grandes redes com lojas já instaladas, fluxo consolidado de clientes e caixa para bancar o investimento necessário.

Analistas do BTG Pactual estimam um investimento de R$ 1,5 milhão a R$ 2 milhões por unidade — o suficiente para inibir redes regionais e supermercados menores, mas palatável para os grandes grupos.

Os seis maiores grupos de supermercados do Brasil registraram produtividade média de R$ 42 mil por metro quadrado em 2024, segundo levantamento do BTG Pactual com dados da ABRAS e do IBEVAR. As redes de farmácias listadas em bolsa operam com cerca de R$ 68 mil por metro quadrado — uma diferença de 60% quando se inclui a Raia Drogasil na conta.

Para um supermercado com área ociosa ou de baixa rentabilidade, instalar uma farmácia pode ser uma forma eficiente de melhorar o retorno por metro quadrado sem precisar abrir novas lojas.

As margens ajudam a contar essa história. Medicamentos sem prescrição e genéricos chegam a margens estimadas de 35% e 45%, respectivamente — categorias que o varejo alimentar raramente consegue alcançar.

Impacto gradual

Apesar do entusiasmo, os números sugerem cautela na leitura do tamanho da mudança. Das 95 mil drogarias em operação no Brasil, 23% já funcionam dentro de supermercados. E 21% dos supermercados associados à ABRAS — principalmente grandes redes — já têm farmácias na área de suas lojas.

Isso significa que, mesmo num cenário de adesão ampla, o crescimento líquido é modesto. Se 80% das lojas das 30 maiores redes do país adicionassem farmácias completas, a presença nacional de drogarias aumentaria apenas 3,7%. Considerando as 300 maiores redes, esse número subiria para 8% — relevante, mas longe de uma ruptura imediata.

Além do investimento, há outras restrições práticas, como infraestrutura específica, controle de temperatura, rastreabilidade de medicamentos e a necessidade de farmacêuticos disponíveis — uma limitação real fora dos grandes centros urbanos.

Os supermercados que avançarem terão dois caminhos: operar com marca própria, mantendo o controle mas assumindo os custos, ou firmar parcerias com redes de farmácias já estabelecidas, dividindo resultado mas reduzindo o risco.

Quem sente o vento contrário

Do outro lado da equação, a RD Saúde, dona de Raia e Drogasil, é a empresa com maior exposição ao novo cenário. Não pelo risco imediato — uma farmácia completa, com sortimento amplo e atendimento especializado, ainda é difícil de replicar num canto de supermercado. Mas pela sobreposição geográfica com os varejistas que mais devem avançar nesse modelo.

Segundo o BTG Pactual, 25% das lojas da RD estão a menos de 2 km de uma unidade do Assaí, e 60% dentro de um raio de 5 km. Com o Carrefour, a sobreposição é ainda maior: 49% das lojas da rede farmacêutica ficam a até 2 km de uma loja francesa, e 76% num raio de 5 km.

À medida que o modelo avança, a concorrência por conveniência vai se intensificar exatamente nos endereços onde a RD já opera.

O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

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O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

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A CSN avançou na tentativa de reorganizar seu passivo. A siderúrgica informou nesta sexta-feira, 20, que assinou uma carta-compromisso vinculante com um grupo de bancos para estruturar um novo empréstimo sindicalizado de US$ 1,2 bilhão, com possibilidade de aumento para até US$ 1,4 bilhão.

A companhia busca levantar recursos para trocar dívidas mais curtas por uma obrigação com prazo mais longo, num movimento de reperfilamento do endividamento. Ao fim de 2025, o grupo de Benjamin Steinbruch tinha dívida líquida de R$ 41,2 bilhões e alavancagem de 3,47 vezes o resultado operacional (Ebitda).

Desses mais de R$ 40 bilhões, R$ 9,4 bilhões vencem o ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril. Segundo o fato relevante, o novo financiamento terá vencimento em cinco anos e juros iniciais de SOFR mais 6% ao ano.

O contrato está sendo estruturado com grandes bancos internacionais e locais, entre eles Morgan Stanley, Citi, Credit Agricole, HSBC, XP, BNP Paribas, Banco do Brasil e Bradesco. A tomadora do empréstimo será a CSN Inova Ventures, com garantias da própria CSN e da CSN Cimentos.

O empréstimo faz parte de uma estratégia mais ampla anunciada pela empresa em janeiro, quando o grupo anunciou um plano para levantar até R$ 18 bilhões com a venda de participações em ativos e, assim, domar — “de uma vez por todas” — a relação pouco equilibrada entre dívida líquida e Ebitda de seu principal negócio.

“Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Steinbruch em teleconferência com analistas ao explicar o plano de desalavancagem.

Agora, a empresa tenta antecipar parte do dinheiro que espera levantar com esses desinvestimentos. Segundo a CSN, o novo crédito deve ajudar a aliviar vencimentos de curto e médio prazo e poderá ser garantido, em parte, por ativos que já estão no radar para venda.

A meta da empresa é chegar ao fim de 2026 com uma alavancagem entre 2 vezes e 1,8 vez, considerando também ganhos operacionais. Em um horizonte mais longo, de oito anos, o objetivo da CSN é atingir a relação de 1 vez dívida líquida/Ebitda.

Para isso, a CSN planeja vender o controle da CSN Cimentos e quer negociar uma participação minoritária, mas relevante, na unidade de Infraestrutura. A expectativa de assinatura de acordos vinculantes entre o terceiro e o quarto trimestres para esses ativos.

Nesta sexta-feira, a Bloomberg apontou que a J&F, holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, negocia a compra do controle do negócio de cimentos e estaria também interessada numa fatia da CSN Mineração. No fim de 2024, o conglomerado de Steinbruch vendeu 9,26% da CSN Mineração para o grupo japonês Itochu, que pagou cerca de R$ 4,4 bilhões pela fatia.

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A CSN avançou na tentativa de reorganizar seu passivo. A siderúrgica informou nesta sexta-feira, 20, que assinou uma carta-compromisso vinculante com um grupo de bancos para estruturar um novo empréstimo sindicalizado de US$ 1,2 bilhão, com possibilidade de aumento para até US$ 1,4 bilhão.

A companhia busca levantar recursos para trocar dívidas mais curtas por uma obrigação com prazo mais longo, num movimento de reperfilamento do endividamento. Ao fim de 2025, o grupo de Benjamin Steinbruch tinha dívida líquida de R$ 41,2 bilhões e alavancagem de 3,47 vezes o resultado operacional (Ebitda).

Desses mais de R$ 40 bilhões, R$ 9,4 bilhões vencem o ao longo deste ano, incluindo um bond de cerca de R$ 1 bilhão que vence já no final de abril. Segundo o fato relevante, o novo financiamento terá vencimento em cinco anos e juros iniciais de SOFR mais 6% ao ano.

O contrato está sendo estruturado com grandes bancos internacionais e locais, entre eles Morgan Stanley, Citi, Credit Agricole, HSBC, XP, BNP Paribas, Banco do Brasil e Bradesco. A tomadora do empréstimo será a CSN Inova Ventures, com garantias da própria CSN e da CSN Cimentos.

O empréstimo faz parte de uma estratégia mais ampla anunciada pela empresa em janeiro, quando o grupo anunciou um plano para levantar até R$ 18 bilhões com a venda de participações em ativos e, assim, domar — “de uma vez por todas” — a relação pouco equilibrada entre dívida líquida e Ebitda de seu principal negócio.

“Nunca nos comprometemos de maneira tão objetiva e pragmática para que isso ocorresse”, afirmou Steinbruch em teleconferência com analistas ao explicar o plano de desalavancagem.

Agora, a empresa tenta antecipar parte do dinheiro que espera levantar com esses desinvestimentos. Segundo a CSN, o novo crédito deve ajudar a aliviar vencimentos de curto e médio prazo e poderá ser garantido, em parte, por ativos que já estão no radar para venda.

A meta da empresa é chegar ao fim de 2026 com uma alavancagem entre 2 vezes e 1,8 vez, considerando também ganhos operacionais. Em um horizonte mais longo, de oito anos, o objetivo da CSN é atingir a relação de 1 vez dívida líquida/Ebitda.

Para isso, a CSN planeja vender o controle da CSN Cimentos e quer negociar uma participação minoritária, mas relevante, na unidade de Infraestrutura. A expectativa de assinatura de acordos vinculantes entre o terceiro e o quarto trimestres para esses ativos.

Nesta sexta-feira, a Bloomberg apontou que a J&F, holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista, negocia a compra do controle do negócio de cimentos e estaria também interessada numa fatia da CSN Mineração. No fim de 2024, o conglomerado de Steinbruch vendeu 9,26% da CSN Mineração para o grupo japonês Itochu, que pagou cerca de R$ 4,4 bilhões pela fatia.

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A patente da semaglutida, princípio ativo de Ozempic e Wegovy (medicamentos da Novo Nordisk), caiu oficialmente nesta sexta-feira (20) no Brasil, como programado, e deu largada a uma nova corrida da indústria farmacêutica por um mercado que já movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2025 e que pode chegar a R$ 15,6 bilhões em 2026, segundo estimativas do BTG Pactual.

A queda da patente, porém, não significa que novas canetas chegarão imediatamente às farmácias. O próximo passo depende da Anvisa, que analisa uma fila de pedidos de registro. Há pelo menos nove petições relacionadas a medicamentos sintéticos ligados à semaglutida sob análise da agência.

Cimed, Hypera e Ávita Care estão entre elas. A Eurofarma fechou parceria com a Novo Nordisk, dona do Ozempic, para fazer a distribuição de dois medicamentos à base de semaglutida e, por isso, saiu da fila de análise.

Mas entre as empresas mais adiantadas está a EMS, farmacêutica da família Sanchez, que tenta transformar a experiência recente com a liraglutida em vantagem competitiva no pós-patente.

A companhia investiu mais de R$ 1,2 bilhão em sua planta de peptídeos em Hortolândia, no interior paulista, e diz ter capacidade inicial para produzir até 20 milhões de canetas por ano, com possibilidade de expansão.

A EMS afirma que já submeteu à Anvisa o processo de registro de seu medicamento à base de semaglutida, mas não projeta uma data para a produção e a comercialização, que só poderão começar depois do aval regulatório.

No mercado, a expectativa é que essa autorização saia nos próximos meses.

Pessoas próximas aos planos afirmam que a EMS já desenhou um plano para produzir cerca de 1 milhão de canetas de semaglutida entre julho e dezembro deste ano e trabalha com uma faixa de preço ao redor de R$ 500 a R$ 600, algo que, se confirmado, ficaria bem abaixo do patamar atual do Ozempic, que varia entre R$ 963,00 e R$ 1.300,00 por caneta a depender da dosagem.

A empresa larga na frente por já ter testado parte desse caminho. Em agosto do ano passado, a farmacêutica colocou no mercado as canetas de liraglutida Olire e Lirux. Na leitura da própria companhia, dominar a produção local de um análogo de GLP-1 ajuda a encurtar o desenvolvimento da semaglutida quando o sinal verde da Anvisa vier.

“A estrutura para produzir é a mesma. Todo o nosso investimento em peptídeos agora será direcionado para esse próximo passo” afirmou Iran Gonçalves, diretor médico da EMS, em entrevista ao InvestNews no ano passado.

O tamanho da disputa ajuda a explicar a pressa.

Em relatório publicado neste mês, o time de analistas do BTG Pactual calculou que a entrada de genéricos e similares pode adicionar R$ 3,6 bilhões ao mercado brasileiro de GLP-1 – o hormônio produzido no intestino após as refeições que regula os níveis de glicose, estimula a produção de insulina e aumenta a sensação de saciedade – já em 2026, levando o total a R$ 15,6 bilhões.

O banco de investimento trabalha com desconto médio de 40% para os novos entrantes em relação aos produtos de marca e volume adicional equivalente a metade das vendas atuais dos medicamentos de referência.

Até 70% mais barato

A discussão não é só de tamanho mas de formato.

A L.E.K. Consulting avalia o Brasil como um dos primeiros grandes testes do mercado pós-patente de GLP-1, em um ambiente em que o acesso ainda é baixo, o pagamento é majoritariamente do próprio bolso e a principal trava continua sendo o preço. Hoje, esses medicamentos alcançariam só cerca de 2% dos adultos no país.

No cenário traçado pela consultoria, a perda de exclusividade da semaglutida pode reduzir os custos em torno de 70% e deslocar a principal barreira do produto, a oferta para a acessibilidade.

Isso não quer dizer que o mercado vai mudar para a “commodity pura”.

A própria L.E.K. argumenta que o Brasil pode caminhar para se tornar um mercado que avança em duas velocidades: de um lado, com a semaglutida mais barata, que impulsiona volume e amplia acesso; de outro, com produtos de marca e de nova geração que preservam um segmento premium, apoiado em eficácia maior, conveniência e preferência médica.

Esse novo desenho já começa a aparecer nas farmácias. Em recente teleconferência de resultados do quarto trimestre, a RD Saúde disse que ganhou 1,7 ponto percentual de participação de mercado em 2025 e afirmou que os GLP-1 já se tornaram um vetor relevante de crescimento.

A rede também disse que o mercado de GLP-1 no Brasil movimentou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado e que os medicamentos dessa classe já representam participação de duplo dígito baixo nas vendas do varejo.

Em relatório publicado em dezembro, analistas do UBS estimavam que o mercado brasileiro de GLP-1 chegaria a quase R$ 20 bilhões em 2026, com a tirzepatida, princípio ativo do Mounjaro, da Eli Lilly, já assumindo parte importante desse avanço.

A leitura é que o Brasil começa a entrar em um mercado de “dois andares”, em leitura semelhante à da L.E.K. Consulting: a tirzepatida alavanca receita e mix no curto prazo, enquanto a semaglutida tende a ganhar volume com a esperada queda no preço.

Mercado paralelo

Esse processo de transição, porém, não acontece sem ruído.

Enquanto os preços continuam altos e a oferta segue restrita em parte das dosagens, o mercado paralelo ganha espaço. Em relatório anterior, o UBS chamava atenção para a arbitragem de preços entre Brasil e Paraguai, que estimula compras em viagem, importação informal e revenda.

No Brasil, o Mounjaro varia de cerca de R$ 1.400 a R$ 3.000, dependendo da dose; no Paraguai, segundo o banco, a dose de 2,5 mg custaria em torno de R$ 294 e a de 15 mg, perto de R$ 770. Essa diferença abre espaço para atalhos fora do circuito regulado.

Da academia ao guarda-roupa

A discussão também já escapou do balcão da farmácia. A popularização dos GLP-1 pode impactar o varejo alimentar, restaurantes, academias e a moda.

Para a consultoria L.E.K., academias, alimentos proteicos, nutrição funcional e vestuário esportivo aparecem entre os possíveis beneficiados, enquanto snacks, bebidas açucaradas, cerveja e consumo em bares tendem a sentir mais pressão.

O estudo destaca ainda que supermercados podem ver uma troca de mix de vendas, com mais peso para alimentos frescos e proteínas, enquanto redes de alimentação rápida podem até preservar tráfego, mas com tíquete menor.

Em declarações recentes, o CEO do Assaí, Belmiro Gomes, destacou que a varejista tem percebido a queda de volume de vendas de bebidas e doces e até mesmo de arroz. De olho nas mudanças de hábitos geradas pelas “canetas emagrecedoras”, a rede de atacarejo vai inaugurar 25 farmácias, para vender especialmente vitaminas, suplementos e outros medicamentos cuja demanda tem sido impulsionada.

Na moda, o efeito é menos direto, mas existe. A perda de peso pode acelerar a renovação do guarda-roupa, ao mesmo tempo em que afeta curvas de tamanho e aumenta o risco de erro nas encomendas para formação de estoque em grandes redes. A “canetinha” não mexe só com os laboratórios, as farmácias e, claro, as balanças: ela promete alterar padrões de consumo.

A patente da semaglutida, princípio ativo de Ozempic e Wegovy (medicamentos da Novo Nordisk), caiu oficialmente nesta sexta-feira (20) no Brasil, como programado, e deu largada a uma nova corrida da indústria farmacêutica por um mercado que já movimentou cerca de R$ 10 bilhões em 2025 e que pode chegar a R$ 15,6 bilhões em 2026, segundo estimativas do BTG Pactual.

A queda da patente, porém, não significa que novas canetas chegarão imediatamente às farmácias. O próximo passo depende da Anvisa, que analisa uma fila de pedidos de registro. Há pelo menos nove petições relacionadas a medicamentos sintéticos ligados à semaglutida sob análise da agência.

Cimed, Hypera e Ávita Care estão entre elas. A Eurofarma fechou parceria com a Novo Nordisk, dona do Ozempic, para fazer a distribuição de dois medicamentos à base de semaglutida e, por isso, saiu da fila de análise.

Mas entre as empresas mais adiantadas está a EMS, farmacêutica da família Sanchez, que tenta transformar a experiência recente com a liraglutida em vantagem competitiva no pós-patente.

A companhia investiu mais de R$ 1,2 bilhão em sua planta de peptídeos em Hortolândia, no interior paulista, e diz ter capacidade inicial para produzir até 20 milhões de canetas por ano, com possibilidade de expansão.

A EMS afirma que já submeteu à Anvisa o processo de registro de seu medicamento à base de semaglutida, mas não projeta uma data para a produção e a comercialização, que só poderão começar depois do aval regulatório.

No mercado, a expectativa é que essa autorização saia nos próximos meses.

Pessoas próximas aos planos afirmam que a EMS já desenhou um plano para produzir cerca de 1 milhão de canetas de semaglutida entre julho e dezembro deste ano e trabalha com uma faixa de preço ao redor de R$ 500 a R$ 600, algo que, se confirmado, ficaria bem abaixo do patamar atual do Ozempic, que varia entre R$ 963,00 e R$ 1.300,00 por caneta a depender da dosagem.

A empresa larga na frente por já ter testado parte desse caminho. Em agosto do ano passado, a farmacêutica colocou no mercado as canetas de liraglutida Olire e Lirux. Na leitura da própria companhia, dominar a produção local de um análogo de GLP-1 ajuda a encurtar o desenvolvimento da semaglutida quando o sinal verde da Anvisa vier.

“A estrutura para produzir é a mesma. Todo o nosso investimento em peptídeos agora será direcionado para esse próximo passo” afirmou Iran Gonçalves, diretor médico da EMS, em entrevista ao InvestNews no ano passado.

O tamanho da disputa ajuda a explicar a pressa.

Em relatório publicado neste mês, o time de analistas do BTG Pactual calculou que a entrada de genéricos e similares pode adicionar R$ 3,6 bilhões ao mercado brasileiro de GLP-1 – o hormônio produzido no intestino após as refeições que regula os níveis de glicose, estimula a produção de insulina e aumenta a sensação de saciedade – já em 2026, levando o total a R$ 15,6 bilhões.

O banco de investimento trabalha com desconto médio de 40% para os novos entrantes em relação aos produtos de marca e volume adicional equivalente a metade das vendas atuais dos medicamentos de referência.

Até 70% mais barato

A discussão não é só de tamanho mas de formato.

A L.E.K. Consulting avalia o Brasil como um dos primeiros grandes testes do mercado pós-patente de GLP-1, em um ambiente em que o acesso ainda é baixo, o pagamento é majoritariamente do próprio bolso e a principal trava continua sendo o preço. Hoje, esses medicamentos alcançariam só cerca de 2% dos adultos no país.

No cenário traçado pela consultoria, a perda de exclusividade da semaglutida pode reduzir os custos em torno de 70% e deslocar a principal barreira do produto, a oferta para a acessibilidade.

Isso não quer dizer que o mercado vai mudar para a “commodity pura”.

A própria L.E.K. argumenta que o Brasil pode caminhar para se tornar um mercado que avança em duas velocidades: de um lado, com a semaglutida mais barata, que impulsiona volume e amplia acesso; de outro, com produtos de marca e de nova geração que preservam um segmento premium, apoiado em eficácia maior, conveniência e preferência médica.

Esse novo desenho já começa a aparecer nas farmácias. Em recente teleconferência de resultados do quarto trimestre, a RD Saúde disse que ganhou 1,7 ponto percentual de participação de mercado em 2025 e afirmou que os GLP-1 já se tornaram um vetor relevante de crescimento.

A rede também disse que o mercado de GLP-1 no Brasil movimentou cerca de R$ 10 bilhões no ano passado e que os medicamentos dessa classe já representam participação de duplo dígito baixo nas vendas do varejo.

Em relatório publicado em dezembro, analistas do UBS estimavam que o mercado brasileiro de GLP-1 chegaria a quase R$ 20 bilhões em 2026, com a tirzepatida, princípio ativo do Mounjaro, da Eli Lilly, já assumindo parte importante desse avanço.

A leitura é que o Brasil começa a entrar em um mercado de “dois andares”, em leitura semelhante à da L.E.K. Consulting: a tirzepatida alavanca receita e mix no curto prazo, enquanto a semaglutida tende a ganhar volume com a esperada queda no preço.

Mercado paralelo

Esse processo de transição, porém, não acontece sem ruído.

Enquanto os preços continuam altos e a oferta segue restrita em parte das dosagens, o mercado paralelo ganha espaço. Em relatório anterior, o UBS chamava atenção para a arbitragem de preços entre Brasil e Paraguai, que estimula compras em viagem, importação informal e revenda.

No Brasil, o Mounjaro varia de cerca de R$ 1.400 a R$ 3.000, dependendo da dose; no Paraguai, segundo o banco, a dose de 2,5 mg custaria em torno de R$ 294 e a de 15 mg, perto de R$ 770. Essa diferença abre espaço para atalhos fora do circuito regulado.

Da academia ao guarda-roupa

A discussão também já escapou do balcão da farmácia. A popularização dos GLP-1 pode impactar o varejo alimentar, restaurantes, academias e a moda.

Para a consultoria L.E.K., academias, alimentos proteicos, nutrição funcional e vestuário esportivo aparecem entre os possíveis beneficiados, enquanto snacks, bebidas açucaradas, cerveja e consumo em bares tendem a sentir mais pressão.

O estudo destaca ainda que supermercados podem ver uma troca de mix de vendas, com mais peso para alimentos frescos e proteínas, enquanto redes de alimentação rápida podem até preservar tráfego, mas com tíquete menor.

Em declarações recentes, o CEO do Assaí, Belmiro Gomes, destacou que a varejista tem percebido a queda de volume de vendas de bebidas e doces e até mesmo de arroz. De olho nas mudanças de hábitos geradas pelas “canetas emagrecedoras”, a rede de atacarejo vai inaugurar 25 farmácias, para vender especialmente vitaminas, suplementos e outros medicamentos cuja demanda tem sido impulsionada.

Na moda, o efeito é menos direto, mas existe. A perda de peso pode acelerar a renovação do guarda-roupa, ao mesmo tempo em que afeta curvas de tamanho e aumenta o risco de erro nas encomendas para formação de estoque em grandes redes. A “canetinha” não mexe só com os laboratórios, as farmácias e, claro, as balanças: ela promete alterar padrões de consumo.

O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.

No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.

O resultado frustrou analistas e investidores.

Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.

A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.

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• Grupo Mateus prepara entrada no mercado de medicamentos
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Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.

O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.

Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.

No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.

Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.

A piora não ficou só na linha de vendas.

O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.

Impacto em despesas

A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.

O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.

A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.

“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.

O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.

Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.

Esse “freio” já aparece em outras frentes.

De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.

Financeiro como destaque

Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.

Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.

O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.

No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.

Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.

Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.

A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.

Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.

Dores do crescimento

Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.

O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.

Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.

Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.

Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.

Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.

O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.

O ambiente mais desafiador do varejo atingiu também o Grupo Mateus.

No quarto trimestre de 2025, a maior varejista do Nordeste expandiu a receita, mas o motor comercial perdeu força, a margem ficou mais apertada e a integração com o Novo Atacarejo, cuja combinação de negócios foi concluída em julho passado, se tornou um peso maior que o esperado.

O resultado frustrou analistas e investidores.

Depois da divulgação dos números, a ação despencou 14,43% no fechamento desta quinta-feira (19), em um movimento que refletiu a percepção do mercado de que o grupo enfrenta uma combinação delicada de macroeconomia pior, consumo mais fraco e dificuldades internas para absorver o crescimento dos últimos anos.

A receita líquida do Grupo Mateus somou R$ 10,5 bilhões no quarto trimestre, alta de 20,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. Mas esse avanço foi impulsionado basicamente pela incorporação do Novo Atacarejo, e não por uma operação organicamente mais forte.

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Segundo o time de analistas do BTG Pactual, a consolidação do Novo Atacarejo em julho “afetou a comparabilidade” e escancarou uma dinâmica de demanda mais fraca, com pressão sobre as despesas operacionais.

O dado que mais incomodou o mercado foi o desempenho das vendas no conceito “mesmas lojas”.

Essa métrica apontou queda de 1,1% no consolidado do quarto trimestre.

No atacarejo, que se tornou a principal avenida de expansão do grupo, a queda foi de 5,5%, já incluindo o Novo Atacarejo, joint venture com a família Assis em Pernambuco, Paraíba e Alagoas.

Para analistas do Itaú BBA, essa fraqueza no atacarejo foi a principal razão para a receita ter ficado abaixo do esperado e refletiu uma pressão de volume em um ambiente de consumo menos favorável no Nordeste.

A piora não ficou só na linha de vendas.

O Ebitda ajustado pré-IFRS 16 caiu 6% no trimestre, para R$ 508 milhões, com margem Ebitda ajustado de 4,8%, ou 1,4 ponto percentual abaixo da métrica no quarto trimestre de 2024.

Impacto em despesas

A pressão veio sobretudo da alta das despesas com vendas, pessoal, reestruturação e custos ligados à aquisição, com o SG&A (Despesas com Vendas, Gerais e Administrativas, na sigla em inglês) em alta de 34% na comparação anual.

O Grupo Mateus cresceu em tamanho, mas sem conseguir diluir custos na mesma velocidade. Esse parece ter sido justamente o “calcanhar de aquiles” do trimestre.

A integração do Novo Atacarejo tem se mostrado mais complexa do que o esperado. Essa operação adiciona receitas mas também despesas, e as lojas mais antigas do negócio integrado — que deveriam ajudar a diluir esse custo — têm desempenho abaixo do esperado em vendas.

“O consumo das famílias tem perdido força, por pressão de juros e endividamento das famílias. E isso ficou mais agudo na segunda metade do ano”, disse Jesuíno Martins Borges Filho, CEO do Grupo Mateus, na teleconferência de resultados.

O vice-presidente financeiro, Tulio de Queiroz, afirmou que “2026 é ano de ganhar eficiência com margem, despesa e ciclo de conversão de caixa, dado que o macro está mais difícil”.

Depois de anos em que a expansão de lojas foi o principal símbolo da companhia, o discurso agora é outro: proteger margem, preservar caixa e reduzir dívida. A própria direção já indicou que deverá abrir “bem menos lojas” em 2026 do que em 2025.

Esse “freio” já aparece em outras frentes.

De outubro a dezembro, a companhia fechou 13 lojas do segmento Eletro no Pará. No acumulado de 2025, foram encerradas 28 lojas especializadas em eletrônicos e móveis, além do departamento de eletrônicos em 20 lojas de varejo alimentar. É um movimento que mostra uma empresa mais preocupada em “arrumar a casa”.

Financeiro como destaque

Apesar dos dados de atenção, o balanço trouxe um contraponto positivo importante: a geração de caixa.

Os analistas do Itaú BBA destacaram o fluxo de caixa livre de R$ 525 milhões no quarto trimestre, com dívida líquida de R$ 1,06 bilhão e alavancagem de apenas 0,4 vez o Ebitda.

O time do BTG Pactual destacou a melhora de cinco dias no ciclo de conversão de caixa e a queda da dívida líquida de R$ 1,4 bilhão para R$ 1,05 bilhão entre o terceiro e o quarto trimestre. Ou seja: o desafio do Mateus hoje parece menos financeiro – e mais operacional.

No ano cheio de 2025, os números mostraram que a companhia ainda cresceu em escala.

Segundo o BTG Pactual, a receita avançou de R$ 32,1 bilhões em 2024 para R$ 38,8 bilhões em 2025, enquanto o Ebitda passou de R$ 2,1 bilhões para R$ 2,5 bilhões, e o lucro líquido ajustado foi de R$ 1,31 bilhão para R$ 1,69 bilhão.

Mas esse crescimento anual não foi suficiente para dissipar entre analistas a sensação de que o resultado do grupo começou a perder tração.

A XP classificou o resultado como “fraco e difícil de comparar”, com receita abaixo do esperado por causa do same store sales mais fraco em todos os formatos, além de margens pressionadas.

Na leitura da analista Danniela Eiger, as pressões de volume advindas de crédito mais apertado, deflação de alimentos e um ambiente macro desafiador devem persistir ao longo de 2026.

Dores do crescimento

Essa leitura ajuda a explicar a reação do mercado.

O temor passa pelo entendimento de que o modelo do Grupo Mateus entrou em uma fase em que o crescimento já não resolve tudo — e, em alguns casos, passou a ampliar os problemas.

Fundado em 1986 como uma mercearia em Balsas, no Maranhão, o Grupo Mateus se tornou um império regional com mais de 300 lojas, já incluindo as 36 unidades herdadas da fusão com o Novo Atacarejo.

Em 2022, o fundador Ilson Mateus deixou a cadeira de CEO para assumir a presidência do conselho: ele passou o bastão para seu pupilo Jesuíno Martins e trouxe Tulio Queiroz, ex-CFO da Guararapes, para comandar a área financeira.

Mas, diante dos problemas de contabilização de estoques que vieram à tona no ano passado, da integração mais complexa com o Novo Atacarejo e de um ambiente macroeconômico menos favorável, executivos do varejo ouvidos pelo InvestNews avaliam que o grupo cresceu de maneira desordenada — e agora começou a pagar a fatura por esse ritmo.

Ainda assim, analistas do BTG Pactual mantiveram a recomendação de compra para a ação, citando um valuation considerado atraente e a presença sólida em regiões do Norte e do Nordeste em que os grandes grupos nacionais ainda têm menor penetração.

O time de equity research do Itaú BBA também segue com visão positiva para a ação, mas ressaltou que o primeiro semestre de 2026 ainda deve ser desafiador, sem melhora relevante nas vendas no conceito de mesmas lojas e na margem Ebitda no curto prazo.

O Santander Brasil anunciou a saída de Mario Roberto Opice Leão da presidência-executiva do banco até julho de 2026 e informou que escolheu Gilson Finkelsztain, atual CEO da B3, para assumir o cargo.

Segundo o banco, a sucessão faz parte do plano da alta administração e ocorreu após recomendação favorável do Comitê de Nomeação e Governança. Mario Leão seguirá no comando da operação brasileira até a conclusão da transição, prevista para meados de 2026.

No comunicado, o Santander agradeceu ao executivo pela trajetória de 11 anos na instituição. Leão ocupou os cargos de CEO e membro do conselho de administração nos últimos cinco anos, após ter sido vice-presidente e diretor das áreas de corporate e corporate and investment banking entre 2015 e 2021.

Escolhido para sucedê-lo, Finkelsztain comanda a B3 desde 2017 e tem passagens por instituições como Citibank, J.P. Morgan e pelo próprio Santander Brasil.

Do lado da B3, a companhia informou que a saída de Finkelsztain foi definida em comum acordo com o conselho de administração, dentro de um processo estruturado de sucessão iniciado com antecedência, em linha com as práticas de governança da empresa.

A bolsa afirmou que o executivo permanecerá no cargo até a data de sua saída para garantir a continuidade das operações e a execução da estratégia da companhia.

A B3 disse ainda que divulgará oportunamente o nome do sucessor, assim que o processo em curso for concluído.

O Santander Brasil anunciou a saída de Mario Roberto Opice Leão da presidência-executiva do banco até julho de 2026 e informou que escolheu Gilson Finkelsztain, atual CEO da B3, para assumir o cargo.

Segundo o banco, a sucessão faz parte do plano da alta administração e ocorreu após recomendação favorável do Comitê de Nomeação e Governança. Mario Leão seguirá no comando da operação brasileira até a conclusão da transição, prevista para meados de 2026.

No comunicado, o Santander agradeceu ao executivo pela trajetória de 11 anos na instituição. Leão ocupou os cargos de CEO e membro do conselho de administração nos últimos cinco anos, após ter sido vice-presidente e diretor das áreas de corporate e corporate and investment banking entre 2015 e 2021.

Escolhido para sucedê-lo, Finkelsztain comanda a B3 desde 2017 e tem passagens por instituições como Citibank, J.P. Morgan e pelo próprio Santander Brasil.

Do lado da B3, a companhia informou que a saída de Finkelsztain foi definida em comum acordo com o conselho de administração, dentro de um processo estruturado de sucessão iniciado com antecedência, em linha com as práticas de governança da empresa.

A bolsa afirmou que o executivo permanecerá no cargo até a data de sua saída para garantir a continuidade das operações e a execução da estratégia da companhia.

A B3 disse ainda que divulgará oportunamente o nome do sucessor, assim que o processo em curso for concluído.

A negociação da Oncoclínicas com a Porto para que o grupo injete R$ 1 bilhão em investimentos está desenhada como algo que remete mais à venda do principal negócio da rede criada pelo médico Bruno Ferrari, com passivo menor, do que de simplesmente a criação de uma joint venture.

As empresas assinaram um memorando de entendimentos na última semana e terão 30 dias de exclusividade para negociar os termos da transação. Pelo plano, a nova empresa, que terá a Porto como principal acionista, ficará com as 150 clínicas da Oncoclínicas.

A atual Oncoclínicas manterá os hospitais – atualmente já à venda – e a unidade na Arábia Saudita. São negócios que, diferentemente das clínicas, hoje mais queimam recursos do que geram caixa.

O negócio é considerado pouco usual para o grupo da família Garfinkel.

A Porto tem interesse nas clínicas oncológicas da Oncoclínicas, que atendem sua base de clientes na vertical de planos de saúde – a Porto Saúde – a custos mais competitivos do que concorrentes, mas prefere não se associar ao CNPJ que carrega os problemas financeiros da empresa. 

A Oncoclínicas acumula cerca de R$ 4 bilhões em dívidas e ainda busca digerir os efeitos do envolvimento com o Banco Master: a instituição antes liderada por Daniel Vorcaro chegou a deter 15% da companhia, que, por sua vez, mantinha quase R$ 480 milhões aplicados em CDBs do banco e colocou a rede em um embate com o BRB pelas ações que pertenciam ao banqueiro.

A Oncoclínicas concentra cerca de 18% dos oncologistas do país e atua em uma especialidade médica sensível para a população, cuja demanda tende a crescer, segundo especialistas. A Porto paga cerca de R$ 500 milhões ao ano à rede e ela é hoje sua principal parceira no tratamento oncológico. Montar uma rede equivalente do zero tornaria qualquer entrada no setor extremamente custosa.

“Sem a Oncoclínicas, eles [a Porto Saúde] vão ficar dependentes da Rede D’Or, que tem um custo mais alto e, de certa forma, é um concorrente em planos de saúde”, diz uma fonte ouvida pelo InvestNews, lembrando que a Rede D’Or adquiriu a SulAmérica em 2022.

Os (poucos) detalhes

No domingo (15), a Oncoclínicas confirmou em fato relevante a assinatura de um memorando de entendimento entre as empresas e deu alguns (poucos) detalhes do negócio.

A Porto faria um aporte de R$ 500 milhões na nova companhia, subscrevendo (comprando) ações ordinárias em montante suficiente para garantir o controle do capital votante.

A estrutura apresentada também prevê que a nova empresa faça a emissão de outros R$ 500 milhões em debêntures conversíveis em ações, que ficariam nas mãos da Porto. A debênture será conversível em 48 meses e será remunerada a 110% do CDI.

O principal ponto de insegurança de investidores em torno da Oncoclínicas é pouco explicado no documento: “um determinado montante do endividamento da Oncoclínicas seria transferido à nova empresa”, diz o texto assinado por Marcel Cecchi Vieira.

Vieira é sócio da Latache, gestora que é a segunda maior acionista da Oncoclínicas, com mais de 14% do capital social. O executivo assumiu como CFO (Chief Financial Officer) interino da Oncoclínicas, que no mesmo domingo anunciou o pedido de renúncia de Camille Faria.

Não foi a negociação que afastou a executiva do negócio, mas a falta de clareza sobre o desenho do negócio, segundo apurou o InvestNews.

Camille Faria chegou à empresa de saúde no começo de fevereiro com uma espécie de supercargo, à frente de diretorias corporativas e de negócios e o currículo de quem comandou a Americanas em seu processo de recuperação judicial e, antes disso, da Oi na mesma situação.

Desafio da dívida

A avaliação de acionistas da empresa, no entanto, era a de que havia uma solução a ser negociada com os credores, o que motivou a contratação de Faria, dada sua experiência nessa frente.

“A companhia suporta a dívida, mas precisa de um cronograma [de pagamentos] mais alongado”, diz uma pessoa com conhecimento do negócio.

A negociação com a Porto, porém, leva a solução do quadro financeiro para outro caminho. Há uma expectativa, de acordo com o Brazil Journal, de que credores poderiam migrar parte da dívida para a nova companhia, mas isso não foi esclarecido no fato relevante.

Segundo apuração do InvestNews, a Oncoclínicas hoje listada na B3 ficaria com parte relevante do passivo, apesar de potencialmente concentrar apenas os negócios – hospitais – que consomem caixa.

Um gestor com papéis da Porto diz acreditar ser difícil que o negócio saia do papel, dada a necessidade de “atender a muitas condições”.

Para ele, a condição para o acordo ser concretizado é que isso acontecesse com uma Oncoclínicas “limpa”, nas suas palavras, o que significaria deixar na nova empresa apenas os bons ativos.

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A negociação da Oncoclínicas com a Porto para que o grupo injete R$ 1 bilhão em investimentos está desenhada como algo que remete mais à venda do principal negócio da rede criada pelo médico Bruno Ferrari, com passivo menor, do que de simplesmente a criação de uma joint venture.

As empresas assinaram um memorando de entendimentos na última semana e terão 30 dias de exclusividade para negociar os termos da transação. Pelo plano, a nova empresa, que terá a Porto como principal acionista, ficará com as 150 clínicas da Oncoclínicas.

A atual Oncoclínicas manterá os hospitais – atualmente já à venda – e a unidade na Arábia Saudita. São negócios que, diferentemente das clínicas, hoje mais queimam recursos do que geram caixa.

O negócio é considerado pouco usual para o grupo da família Garfinkel.

A Porto tem interesse nas clínicas oncológicas da Oncoclínicas, que atendem sua base de clientes na vertical de planos de saúde – a Porto Saúde – a custos mais competitivos do que concorrentes, mas prefere não se associar ao CNPJ que carrega os problemas financeiros da empresa. 

A Oncoclínicas acumula cerca de R$ 4 bilhões em dívidas e ainda busca digerir os efeitos do envolvimento com o Banco Master: a instituição antes liderada por Daniel Vorcaro chegou a deter 15% da companhia, que, por sua vez, mantinha quase R$ 480 milhões aplicados em CDBs do banco e colocou a rede em um embate com o BRB pelas ações que pertenciam ao banqueiro.

A Oncoclínicas concentra cerca de 18% dos oncologistas do país e atua em uma especialidade médica sensível para a população, cuja demanda tende a crescer, segundo especialistas. A Porto paga cerca de R$ 500 milhões ao ano à rede e ela é hoje sua principal parceira no tratamento oncológico. Montar uma rede equivalente do zero tornaria qualquer entrada no setor extremamente custosa.

“Sem a Oncoclínicas, eles [a Porto Saúde] vão ficar dependentes da Rede D’Or, que tem um custo mais alto e, de certa forma, é um concorrente em planos de saúde”, diz uma fonte ouvida pelo InvestNews, lembrando que a Rede D’Or adquiriu a SulAmérica em 2022.

Os (poucos) detalhes

No domingo (15), a Oncoclínicas confirmou em fato relevante a assinatura de um memorando de entendimento entre as empresas e deu alguns (poucos) detalhes do negócio.

A Porto faria um aporte de R$ 500 milhões na nova companhia, subscrevendo (comprando) ações ordinárias em montante suficiente para garantir o controle do capital votante.

A estrutura apresentada também prevê que a nova empresa faça a emissão de outros R$ 500 milhões em debêntures conversíveis em ações, que ficariam nas mãos da Porto. A debênture será conversível em 48 meses e será remunerada a 110% do CDI.

O principal ponto de insegurança de investidores em torno da Oncoclínicas é pouco explicado no documento: “um determinado montante do endividamento da Oncoclínicas seria transferido à nova empresa”, diz o texto assinado por Marcel Cecchi Vieira.

Vieira é sócio da Latache, gestora que é a segunda maior acionista da Oncoclínicas, com mais de 14% do capital social. O executivo assumiu como CFO (Chief Financial Officer) interino da Oncoclínicas, que no mesmo domingo anunciou o pedido de renúncia de Camille Faria.

Não foi a negociação que afastou a executiva do negócio, mas a falta de clareza sobre o desenho do negócio, segundo apurou o InvestNews.

Camille Faria chegou à empresa de saúde no começo de fevereiro com uma espécie de supercargo, à frente de diretorias corporativas e de negócios e o currículo de quem comandou a Americanas em seu processo de recuperação judicial e, antes disso, da Oi na mesma situação.

Desafio da dívida

A avaliação de acionistas da empresa, no entanto, era a de que havia uma solução a ser negociada com os credores, o que motivou a contratação de Faria, dada sua experiência nessa frente.

“A companhia suporta a dívida, mas precisa de um cronograma [de pagamentos] mais alongado”, diz uma pessoa com conhecimento do negócio.

A negociação com a Porto, porém, leva a solução do quadro financeiro para outro caminho. Há uma expectativa, de acordo com o Brazil Journal, de que credores poderiam migrar parte da dívida para a nova companhia, mas isso não foi esclarecido no fato relevante.

Segundo apuração do InvestNews, a Oncoclínicas hoje listada na B3 ficaria com parte relevante do passivo, apesar de potencialmente concentrar apenas os negócios – hospitais – que consomem caixa.

Um gestor com papéis da Porto diz acreditar ser difícil que o negócio saia do papel, dada a necessidade de “atender a muitas condições”.

Para ele, a condição para o acordo ser concretizado é que isso acontecesse com uma Oncoclínicas “limpa”, nas suas palavras, o que significaria deixar na nova empresa apenas os bons ativos.

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Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.

Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.

Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.

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Na divulgação de resultados do ano passado, a direção da Femsa afirmou que pretende inaugurar 100 lojas em 2026 – todas (ainda) no Estado de São Paulo.

“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.

Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.

O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.

“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.

Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.

O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.

Queima de caixa

Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.

A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).

O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.

A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.

De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.

Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.

Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.

O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.

Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.

Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.

O dilema da escala

Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.

Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.

Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.

A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.

“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.

Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.

“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.

Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.

O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.

De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.

Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.

O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.

A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.

Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.

O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.

Oxxo do jeito Femsa

Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.

“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.

Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.

O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.

Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.

O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.

Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.

O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.

O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.

Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.

Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.

No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.

No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.

A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.

Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.

Na crise da Raízen, sobrou também para a Oxxo. Desde fevereiro, a gigante brasileira de etanol e açúcar não é mais sócia no Grupo Nós, empresa que controla a rede de lojas de proximidade (ou de bairro) no Brasil, o que deixou o negócio apenas sob o comando da mexicana Femsa.

Agora, a controladora mexicana, um grupo empresarial que é considerado a maior engarrafadora de Coca-Cola do mundo, começa a impor ainda mais a sua marca sobre a varejista que deixou muitas esquinas de São Paulo com as cores vermelho e amarelo com seu letreiro chamativo em sua expansão acelerada nos últimos anos – mas cujo ritmo perdeu ímpeto em 2025.

Sem um sócio com graves problemas financeiros, a Femsa elegeu a retomada da expansão como uma de suas primeiras medidas. Mas, desta vez, isso deve acontecer de forma mais cadenciada.

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“Focamos muito mais em qualidade versus quantidade. Vamos amadurecer processos e a gestão de categorias”, disse o CEO, José Antonio Fernandez.

Se neste primeiro momento a Femsa é cautelosa, a meta de chegar a “um Oxxo [novo] por dia em alguns anos” é ainda mais ambiciosa do que à época do desembarque no Brasil, em 2020, quando os controladores no Brasil tinham como medida uma inauguração a cada 42 horas.

O então CEO da Raízen, Ricardo Mussa, dizia que a rede teria 5 mil lojas em poucos anos.

“O projeto é nacional. No Brasil inteiro”, afirmou em entrevista ao UOL em outubro de 2023. A direção da Femsa não descarta a possibilidade de até 10 mil lojas a longo prazo. Mas o retrato de agora é diferente.

Em setembro de 2025, quando o fim do casamento entre Raízen e Femsa foi anunciado, o Oxxo tinha 611 lojas – enquanto as 1.256 unidades da Shell Select e da Shell Café ficaram com Raízen, operadora da rede de postos da rede global no Brasil.

O Grupo Nós terminou 2025 com 607 unidades do Oxxo, só 13 a mais do que tinha ao fim de 2024.

Queima de caixa

Desde que desembarcou no Brasil – o modelo do Oxxo nasceu em Monterrey, no México, em 1978 –, a rede só teve lucro no primeiro ano de atividade, no ano-safra de 2019-2020.

A Femsa não abre o resultado líquido da operação no país. No quarto trimestre de 2025, a receita cresceu 28,7%, com aumento de 18,3% nas vendas na métrica de mesmas lojas (unidades com pelo menos um ano de operação).

O InvestNews levantou, no entanto, os dados do Grupo Nós publicados pela Raízen em seus demonstrativos trimestrais.

A companhia publica seu balanço por ano-safra, em um período contemplado de abril de um ano a março do ano seguinte. Por essa razão, os dados mais recentes são do terceiro trimestre do ano safra 2025/2026, encerrado em dezembro de 2025.

De abril a dezembro, o Grupo Nós reportou R$ 340 milhões de prejuízo, mesmo com uma receita que cresceu 33,6%. Na comparação com os mesmos nove meses de 2024, a perda ficou 23% maior.

Mas há uma ressalva importante: o resultado acima ainda inclui toda a rede Shell Select e Shell Café. A administração da Femsa diz apenas que o Oxxo no Brasil ainda não alcançou o breakeven e que continua a queimar caixa.

Parte do caminho para melhorar esse quadro tem a ver com o aumento das vendas nas lojas que já estão maduras e operam há pelo menos um ano.

O avanço de mais de 18% no último trimestre de 2025 levou a companhia ao terceiro ano consecutivo de crescimento de dois dígitos nas vendas em mesmas lojas, destacou Fernandez aos analistas.

Esse indicador precisa aumentar de forma consistente para chegar a um patamar que permita absorver todos os custos operacionais dentro de cada unidade.

Estimativas de mercado apontam que hoje as despesas gerais, com vendas e de administração (SG&A, na sigla em inglês) do Oxxo representam 40% da sua receita líquida.

O dilema da escala

Mas só o avanço das vendas nas lojas que já existem pode ser pouco para ficar no azul. É preciso contar com mais lojas. “Um crescimento moderado não seria suficiente para a operação se pagar”, observa um executivo com experiência no varejo alimentar ouvido pelo InvestNews.

Para que o negócio deixe de ser deficitário, é preciso buscar uma alavancagem operacional que seja suficiente para conseguir diluir as despesas mais pesadas, que se concentram principalmente na logística e na administração central. Segundo os cálculos desse executivo, ao chegar a mil lojas, a rede conseguiria reduzir o peso do SG&A para o equivalente a 28% da receita líquida.

Mussa, em outra entrevista em 2023 à Bloomberg Línea, destacava a relevância do número elevado de lojas no modelo de negócios: “escala faz toda a diferença, pois geramos valor para o franqueado de Select, que vai nos dar mais volume de combustível”, disse sobre o racional da parceria, que envolvia melhores condições de negociação – e preços melhores – com fornecedores.

A direção da Femsa diz que não tem um número exato de lojas para alcançar o breakeven, mas seria justamente algo em torno de mil unidades.

“Neste momento, a prioridade está na consolidação e na densificação das regiões onde a Oxxo já atua”, disse a Femsa em resposta ao InvestNews. Atualmente, as mais de 600 lojas estão em 24 cidades paulistas, com destaque para a capital e a região metropolitana.

Uma questão importante das lojas de proximidade é que, diferentemente do que acontece em estabelecimentos maiores, não há área de estocagem.

“O abastecimento, muitas vezes, tem que acontecer duas vezes por semana. E aí a logística realmente é fundamental”, diz outra pessoa familiarizada com o setor. Por essa razão, o adensamento ganha relevância na estratégia do Oxxo, que mantém um centro de distribuição em Cajamar, na Grande São Paulo.

Ainda assim, segundo pessoas com conhecimento do setor, a rede tem enfrentado problemas de ruptura na cadeia, com falta de produtos por questões de abastecimento. “Você compra um produto na loja em um dia. E, dois ou três dias depois, não encontra mais aquele mesmo produto”, diz uma das fontes.

O modelo de lojas de proximidade também não é tão simples de ser massificado no Brasil.

De acordo com especialistas ouvidos pelo InvestNews, é preciso concorrer com mercadinhos independentes, padarias e, desde a pandemia, com a capacidade de entrega cada vez mais veloz de aplicativos como o Zé Delivery, da Ambev, o iFood e a Rappi.

Concorrentes do varejo alimentar também têm “patinado” nesse modelo de lojas de proximidade, ainda que operem com sortimentos um tanto distintos ao do Oxxo.

O Carrefour Express não avançou para além de poucas unidades. O Dia segue em recuperação judicial. E o Minuto Pão de Açúcar e o Mini Extra até ampliaram rapidamente o tamanho da rede, mas, agora, diante da crise financeira do GPA, o plano é repensar portfólio e fechar lojas deficitárias.

A Vamos, que reunia as lojas BR Mania, da Vibra, e Americanas Express com um modelo de parceria semelhante ao do Oxxo, ficou pela caminho com a crise derivada do escândalo contábil da varejista.

Parte da parcimônia adotada agora no discurso da Femsa também tem a ver com o ritmo intenso que marcou o Oxxo na sua chegada ao Brasil. Segundo fontes do setor, a rede ficou com alguns pontos com aluguéis bastante elevados, cujo quadro financeiro se agravou com a deterioração do cenário econômico.

O mercado estima que o custo de aluguel varie entre 15% e 18% para algumas das lojas do Oxxo. “Alguns desses pontos foram descartados dos planos do GPA, por exemplo, por causa disso”, diz uma pessoa próxima à operação do dono do Pão de Açúcar.

Oxxo do jeito Femsa

Mas o que a Oxxo vive é uma espécie de dilema: para ficar no azul, precisa intensificar a abertura de lojas – e isso exige mais recursos aportados pela Femsa. Segundo cálculos de fontes do mercado, são necessários investimentos entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão.

“Fica mais evidente [essa necessidade de investimento], sem discussões de sócios para colocar mais dinheiro, especialmente se considerada a péssima situação financeira da Raízen”, diz uma das pessoas ouvidas pelo InvestNews.

Essa pessoa destacou que a Femsa também tem a expertise de ser dona de 25 mil lojas Oxxo em diferentes países da América Latina – México, Peru, Colômbia e Chile -, além de contar com outras bandeiras do mesmo modelo na Europa e nos Estados Unidos.

O Brasil era o único mercado em que a operação da Oxxo contava com um sócio local. Segundo Fernandez, foi importante ter a Raízen como parcerira para “dar segurança nos primeiros anos”. Agora, porém, a mexicana começa a ditar um outro jeito de operar.

Segundo o CEO da Femsa, o modelo ideal no Brasil pressupõe atingir uma margem bruta de cerca de 38%, com 7 funcionários e faturamento mensal por volta de R$ 300 mil por mês (cerca de 1 milhão de pesos mexicanos) por loja. Atualmente, essas métricas estão de 5% a 10% abaixo.

O modelo de negócio do Oxxo no México e em outros países também envolve custos mais baixos com mão de obra do que no Brasil. Em seu país sede, o salário médio pago aos funcionários é de 75 pesos mexicanos por hora, apurou o InvestNews. Isso corresponde a cerca de R$ 22 por hora, metade do que ganha um trabalhador brasileiro registrado pelo salário mínimo.

Segundo a administração do grupo mexicano, o Brasil apresenta uma operação mais complexa que a de outros mercados da empresa, como a Colômbia, especialmente devido à alta rotatividade de funcionários e aos custos elevados atrelados à contratação e à demissão de pessoal.

O InvestNews visitou lojas em Cancún, cidade turística na Península de Yucatán, no México: a mão de obra também é reduzida por unidade, com um a dois atendentes por turno.

O portfólio de produtos vendidos se assemelha bastante ao catálogo brasileiro mais voltado para conveniência, com bebidas como cervejas e refrigerantes gelados, salgadinhos e biscoitos. As lojas brasileiras, no entanto, têm oferta maior de produtos de mercearia e de limpeza.

Outro diferencial da operação brasileira – e que deve até ser “importado” pela rede na sua sede no México – é a penetração da alimentação. Segundo o CEO, 20% das vendas do Oxxo no Brasil são provenientes dessa frente, como salgados e cafés servidos na hora na loja.

Os “muitos e muitos pães de queijo” vendidos, segundo Fernandez, ajudam a trazer tráfego de consumidores às unidades. Trata-se de um ponto em que as mais de 24 mil lojas no México têm enfrentado dificuldades apesar da venda de burritos e cafés.

No Brasil, por outro lado, o objetivo da Femsa é aumentar a oferta de serviços, que é o forte no México. Na segunda maior economia da América Latina, cada loja funciona quase como uma agência bancária, em que é possível realizar pagamentos de contas, retirada de dinheiro, depósitos etc.

No Brasil, no entanto, com os elevados índices de digitalização de pagamentos e serviços bancários, em particular em grandes cidades como São Paulo, o modelo faz pouco sentido.

A Femsa quer ofertar cartões pré-pagos (de plataformas como Netflix, Spotify, Google Play, PlayStation etc.) em suas lojas no país e estuda aparelhá-las para que possam funcionar como ponto de compra e venda de ingressos de shows, por exemplo.

Outra característica que pode ser importada do México é o uso de sua capilaridade para funcionar como ponto de retirada de compras feitas em plataformas de e-commerce – algo que reforçaria o plano para que a Oxxo consiga chegar às sonhadas 10 mil lojas no Brasil.

Depois de sair do Chapter 11 e em meio ao avanço de sua incorporação pelo grupo Abra, a Gol deu seu primeiro passo mais amplo na estratégia que pretende seguir no longo prazo. A companhia anunciou a entrada de cinco Airbus A330, abriu uma nova frente de voos intercontinentais a partir do Galeão (Rio de Janeiro) e lançou uma oferta mais sofisticada de produto, com classe executiva e nova categoria no Smiles. 

A Gol já havia anunciado Nova York e confirmou agora também Lisboa, Paris e Orlando como parte da expansão internacional a partir do Rio de Janeiro. O objetivo é transformar o aeroporto no principal eixo de conexão da companhia entre voos domésticos, regionais e intercontinentais, usando essa rede para alimentar a operação e aumentar a relevância do grupo no tráfego internacional.

Entre janeiro e dezembro de 2005, por exemplo, mais de 5,2 milhões de passageiros vieram para o Rio de Janeiro, sendo que a Gol trouxe 1 milhão de turistas estrangeiros por meio de seus parceiros, afirma Celso Ferrer, CEO da Gol. O executivo anunciou as novidades da companhia em um evento para imprensa e autoridades na capital fluminense.  

“Estamos trazendo para o negócio a possibilidade de captar novas receitas, por meio de produtos e conectividade, agora, internacional.” Em 2025, cerca de 17% de toda a operação da Gol foi dedicada a rotas internacionais, com foco especialmente na América do Sul, países da América Central, além de México e Estados Unidos. A meta, agora com os anúncios, é chegar a 25% até 2029.

Gol preparada… até para o combustível mais caro

Depois de um ano e meio com a prioridade de reorganizar a operação e retomar capacidade, a companhia vê a próxima fase menos centrada em volume e mais em rentabilidade, segundo o CEO. Ferrer diz que a Gol saiu do processo de recuperação judicial nos EUA mais eficiente e com uma operação consistente.

Nos últimos meses, a Gol voltou a ganhar participação no mercado doméstico, embora siga atrás da Latam. Ferrer atribui essa recuperação à retomada de aeronaves que ficaram paradas nos anos mais difíceis da pandemia e voltaram à operação após a saída do Chapter 11.

Segundo o executivo, porém, essa fase de expansão mais acelerada tende a dar lugar agora a “um crescimento mais ponderado”, mais alinhado ao avanço do mercado do que a uma busca incessante por participação.

Segundo o CEO, a companhia está preparada para lidar com choques como a alta do petróleo, um ponto sensível para o setor aéreo pelo impacto direto sobre o preço do combustível. Nesta semana, o petróleo tipo Brent chegou a superar a casa de US$ 100 nas negociações do mercado.

O executivo, porém, pondera que a estratégia de expansão de rotas internacionais não está ancorada apenas no curto prazo, mas num plano mais amplo de expansão e monetização da operação – e reconhece que deve haver repasse dos custos aos preços dos bilhetes.

Nova cara da frota

É justamente aí que entra uma das mudanças mais simbólicas dessa nova fase. Historicamente apoiada numa frota padronizada de Boeing 737, a Gol vai incorporar agora cinco Airbus A330 para sustentar a expansão internacional de longo curso.

A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência, mas a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.

Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição. Ferrer afirma que “a gestão da frota, que é onde a gente tem as maiores e as mais claras sinergias. O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo. A empresa de origem colombiana também faz parte da Abra e opera os aviões Airbus.

Albert Perez, vice-presidente de operações da Gol, diz que a incorporação das aeronaves A330 vem sendo estruturada para aproveitar sinergias em manutenção, contratos e gestão operacional, dentro de uma plataforma mais ampla do grupo.

O argumento da companhia é que a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional.

Mais premium

A nova etapa da companhia não passa apenas pela malha e pela frota. Ela também traz uma mudança de posicionamento comercial. Com os voos intercontinentais, a Gol passa a oferecer uma categoria executiva batizada de Insignia, numa tentativa de acessar um passageiro de maior renda e elevar a receita por cliente em rotas mais longas.

Ao mesmo tempo, a Smiles ganha uma nova categoria, a Magno, posicionada acima da Diamante, atualmente a mais alta do programa de fidelidade da Gol.

A combinação entre primeira classe premium e fidelidade mais sofisticada reforça a estratégia de capturar valor adicional com produtos e serviços, num momento em que a companhia tenta entrar numa fase menos centrada em volume e mais focada em rentabilidade.

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Depois de sair do Chapter 11, processo equivalente à recuperação judicial nos Estados Unidos, e em momento de avanço de seu plano de incorporação pelo grupo Abra, a Gol deu seu primeiro passo mais amplo na estratégia que pretende seguir no médio e no longo prazo.

A companhia anunciou a entrada de cinco aeronaves Airbus A330 em sua frota, abriu uma nova frente de voos intercontinentais a partir do aeroporto do Galeão, no Rio de Janeiro, e apresentou uma oferta de produto que pretende ser mais premium, com classe executiva e nova categoria no Smiles, o seu programa de fidelidade.

O novo posicionamento representa uma evolução para uma companhia que nasceu em 2000, fundada por Constantino de Oliveira Júnior, com o apelo de ser a primeira low cost brasileira, ou seja, voltada a oferecer preços de passagens mais acessíveis com um serviço mais simples – como barrinhas de cereal como lanche de bordo em vez de sanduíches, o que à época era mais comum.

A Gol já havia anunciado Nova York e confirmou agora também Lisboa, Paris e Orlando como novos destinos atendidos a partir do Rio de Janeiro.

O objetivo é transformar o Aeroporto Internacional Tom Jobim (nome oficial do Galeão) no principal eixo de conexão da companhia entre voos domésticos, regionais e intercontinentais e usar essa rede para alimentar a operação e aumentar a relevância do grupo no tráfego para o exterior.

Entre janeiro e dezembro de 2005, por exemplo, mais de 5,2 milhões de passageiros viajaram para o Rio de Janeiro, sendo que a Gol foi responsável por trazer 1 milhão de turistas estrangeiros por meio de seus parceiros, afirma Celso Ferrer, CEO da Gol. O executivo anunciou as novidades da companhia em um evento para imprensa e autoridades na capital fluminense na quinta-feira (12).  

“Estamos trazendo para o negócio a possibilidade de captar novas receitas, por meio de produtos e conectividade, agora, internacional.”

Em 2025, cerca de 17% de toda a operação da Gol foi dedicada a rotas internacionais, com foco especialmente na América do Sul e em países da América Central, além de México e Estados Unidos. A meta, agora com a execução dos planos anunciados, é chegar a 25% até 2029.

Gol preparada… para o combustível mais caro

Depois de um ano e meio com a prioridade de reorganizar a operação e retomar a oferta de assentos, a companhia busca na próxima fase atuar com menos foco em volume de passageiros e mais em rentabilidade, segundo o CEO. Ferrer diz que a Gol saiu do processo equivalente à recuperação judicial nos EUA mais eficiente e com uma operação que descreve como consistente.

Nos últimos meses, a Gol voltou a ganhar participação no mercado doméstico, embora siga atrás da Latam. Ferrer atribui essa recuperação à retomada de aeronaves que ficaram paradas nos anos mais difíceis da pandemia e voltaram à operação após a saída do Chapter 11.

Segundo o executivo, porém, essa fase de expansão mais acelerada tende a dar lugar agora a “um crescimento mais ponderado”, mais alinhado ao avanço do mercado do que a uma busca incessante por participação de mercado.

Segundo o CEO, a companhia está preparada para lidar com choques como a alta do petróleo, um ponto sensível para o setor aéreo pelo impacto direto sobre o preço do combustível. Nesta semana, o petróleo tipo Brent chegou a superar a casa de US$ 100 nas negociações do mercado internacional.

O executivo ressalta que a estratégia de expansão de rotas internacionais não está ancorada apenas no curto prazo mas em um plano mais amplo de expansão e monetização da operação – e reconhece que deve haver repasse dos custos de combustíveis aos preços dos bilhetes.

Nova composição da frota

É justamente aí que entra uma das mudanças mais simbólicas dessa nova fase. Historicamente apoiada em uma frota padronizada de Boeing 737, a Gol vai incorporar agora cinco Airbus A330 para sustentar a expansão internacional de longo curso.

A mudança adiciona complexidade a uma operação que sempre – em sua trajetória – tratou a simplicidade da frota única como parte central de sua eficiência. Agora, a companhia argumenta que esse movimento faz sentido dentro da lógica da Abra, e não apenas da Gol isoladamente.

Na visão da empresa, a escala do grupo ajuda a absorver essa transição.

Ferrer afirma que a gestão da frota é a frente em que a companhia tem as maiores e as mais claras sinergias. “O hub de manutenção já opera de forma integrada entre Gol e Avianca, por exemplo.” A empresa de origem colombiana também faz parte da Abra e opera aviões da Airbus.

Albert Perez, vice-presidente de operações da Gol, diz que a incorporação das aeronaves A330 vem sendo estruturada para aproveitar, como citado pelo CEO, sinergias em manutenção, contratos e gestão operacional, dentro de uma plataforma mais ampla do grupo.

O argumento é que a nova frota não está sendo tratada como um projeto paralelo, mas como parte do desenho de longo prazo da Abra para ampliar conectividade e presença internacional.

Mais premium

A nova etapa da companhia não passa apenas pela malha e pela frota.

Ela também traz uma mudança de posicionamento comercial. Com os voos intercontinentais, a Gol passa a oferecer uma nova categoria executiva batizada de Insignia, em uma tentativa de acessar um passageiro de maior renda e elevar a receita por cliente em rotas mais longas.

Ao mesmo tempo, a Smiles ganha uma nova categoria, a Magno, posicionada acima da Diamante, atualmente a mais alta do programa de fidelidade da Gol.

A combinação entre primeira classe premium e fidelidade mais sofisticada reforça a estratégia de capturar valor adicional com produtos e serviços, em um momento em que a companhia tenta entrar em uma fase menos centrada em volume, e mais em rentabilidade.

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O Magazine Luiza decidiu recalibrar sua ambição no e-commerce.

Segundo o CFO (Chief Financial Officer), Roberto Bellissimo, a empresa preferiu desacelerar na venda de itens de tíquete baixo e economia unitária negativa em um momento em que a competição online voltou a apertar. Na leitura da companhia, concorrentes têm aceitado margens menores para sustentar a política de frete grátis, ampliar a base de sellers (vendedores) e acelerar a expansão no Brasil.

Ao longo dos últimos dois anos, o Magalu vem tentando tornar a operação menos vulnerável aos altos e baixos da economia brasileira. Em 2025, essa estratégia ficou mais clara: a empresa decidiu sacrificar parte do crescimento para preservar rentabilidade e geração de caixa.

No quarto trimestre, essa escolha apareceu de forma mais nítida nos números. As vendas totais caíram 1,1%, para R$ 18,2 bilhões, puxadas pela retração de 5,3% do e-commerce, enquanto as lojas físicas avançaram 8,7% e ajudaram a compensar parte da pressão do online.

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Ainda assim, o Magalu encerrou o período com Ebitda ajustado de R$ 867,3 milhões, margem de 7,8%, lucro líquido ajustado de R$ 124,7 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,2 bilhões.

A mensagem da companhia é que o crescimento menor foi, em parte, deliberado. Em entrevista ao InvestNews, Bellissimo diz que o Magalu reduziu a exposição a categorias e produtos cuja conta já não fechava, sobretudo em um ambiente em que concorrentes conseguem operar com mais agressividade. “Nós privilegiamos a margem”, afirma o executivo.

Isso ajuda a explicar a mudança de estratégia do grupo controlado pela família Trajano no online.

Depois de anos em que o marketplace aparecia como uma das principais frentes de expansão da companhia, o Magalu agora quer reforçar um e-commerce mais focado em categorias nas quais enxerga mais diferenciação, mais valor agregado e maior confiança do consumidor. Segundo Bellissimo, isso passa por produtos de marca, originais e com maior nível de serviço.

Para o Magalu, o recuo do online foi mais forte justamente no marketplace, em que vende produtos de terceiros.

No quarto trimestre, as vendas do e-commerce totalizaram R$ 12,2 bilhões, sendo R$ 7,6 bilhões no estoque próprio e R$ 4,6 bilhões no marketplace.

No comparativo anual, o marketplace caiu 11,7% no quarto trimestre e 8% em 2025, enquanto o e-commerce tradicional recuou 1% no trimestre e 3,9% no ano

Para o Magalu, a resposta foi tentar fortalecer outras “avenidas” de resultado.

A empresa voltou a destacar o peso das lojas físicas, cujas receitas no ano cheio de 2025 cresceram mais de 6% na métrica de mesmas lojas (lojas com mais de um ano de operação) apesar da base mais forte de comparação; e reforçou o entendimento de que ainda há espaço para ganhar participação em bens duráveis, como geladeiras, fogões e máquinas de lavar.

Também coloca em primeiro plano a contribuição de negócios como Luizacred, consórcio, MagaluPay, Magalog, Magalu Cloud e retail media.

O grupo defende que o desempenho deixou de depender só de um negócio, como o varejo online, por exemplo. Bellissimo reforça que os últimos anos foram de construção de um ecossistema mais diversificado, menos exposto aos juros e ao ciclo econômico.

Em 2025, o Magalu somou R$ 64,7 bilhões em vendas totais, Ebitda ajustado de R$ 3,1 bilhões, lucro líquido ajustado de R$ 158,9 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,7 bilhões.

A companhia encerrou o quarto trimestre com posição de caixa total de R$ 8 bilhões e caixa líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões.

A melhora do capital de giro também ajudou. Em dezembro, a necessidade de capital de giro ajustada ficou negativa em R$ 3,9 bilhões, e a variação de capital de giro no trimestre contribuiu com R$ 2 bilhões para a geração de caixa operacional. A empresa também reduziu estoques em R$ 290,8 milhões no trimestre, com giro de 80 dias, ante 91 dias um ano antes.

Apesar da evolução dos números financeiros e operacionais, ao falar de 2026, o executivo combina otimismo com cautela.

Ele diz ver um ano mais positivo, apoiado na expectativa de queda dos juros, na Copa do Mundo e em um ambiente potencialmente melhor para o consumo. Ao mesmo tempo, reconhece que a virada ainda não apareceu de forma clara no começo do ano e que a demanda por bens duráveis segue pressionada.

É aí que entra uma das apostas centrais da empresa para o próximo ciclo.

Bellissimo afirma que o Magalu deve se beneficiar da queda dos juros em várias frentes ao mesmo tempo: aumento da demanda por bens duráveis, alívio na despesa financeira e expansão do crédito dentro de casa, tanto via Luizacred quanto com a nova financeira da companhia.

IA que acelera vendas

Outro vetor que o grupo quer usar para acelerar o crescimento é a inteligência artificial.

A empresa tem colocado o WhatsApp da Lu no centro dessa narrativa, dizendo que o canal combina conversão em vendas até três vezes maior, atendimento mais fluido e custo menor de aquisição de clientes.

O Magalu também reforça o peso crescente da tecnologia dentro do investimento total: dos R$ 244,4 milhões nessa frente no quarto trimestre, 71% foram destinados à tecnologia.

De acordo com Bellissimo, diferentemente do que ocorre com as big techs, o Magalu não está fazendo uma aposta pesada em infraestrutura própria, mas, sim, “usando modelos prontos de mercado para criar uma interface de vendas mais eficiente”. O objetivo, diz ele, é mostrar que esse investimento pode ajudar a acelerar as vendas sem comprometer a disciplina financeira.

O Magazine Luiza decidiu recalibrar sua ambição no e-commerce.

Segundo o CFO (Chief Financial Officer), Roberto Bellissimo, a empresa preferiu desacelerar na venda de itens de tíquete baixo e economia unitária negativa em um momento em que a competição online voltou a apertar. Na leitura da companhia, concorrentes têm aceitado margens menores para sustentar a política de frete grátis, ampliar a base de sellers (vendedores) e acelerar a expansão no Brasil.

Ao longo dos últimos dois anos, o Magalu vem tentando tornar a operação menos vulnerável aos altos e baixos da economia brasileira. Em 2025, essa estratégia ficou mais clara: a empresa decidiu sacrificar parte do crescimento para preservar rentabilidade e geração de caixa.

No quarto trimestre, essa escolha apareceu de forma mais nítida nos números. As vendas totais caíram 1,1%, para R$ 18,2 bilhões, puxadas pela retração de 5,3% do e-commerce, enquanto as lojas físicas avançaram 8,7% e ajudaram a compensar parte da pressão do online.

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Ainda assim, o Magalu encerrou o período com Ebitda ajustado de R$ 867,3 milhões, margem de 7,8%, lucro líquido ajustado de R$ 124,7 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,2 bilhões.

A mensagem da companhia é que o crescimento menor foi, em parte, deliberado. Em entrevista ao InvestNews, Bellissimo diz que o Magalu reduziu a exposição a categorias e produtos cuja conta já não fechava, sobretudo em um ambiente em que concorrentes conseguem operar com mais agressividade. “Nós privilegiamos a margem”, afirma o executivo.

Isso ajuda a explicar a mudança de estratégia do grupo controlado pela família Trajano no online.

Depois de anos em que o marketplace aparecia como uma das principais frentes de expansão da companhia, o Magalu agora quer reforçar um e-commerce mais focado em categorias nas quais enxerga mais diferenciação, mais valor agregado e maior confiança do consumidor. Segundo Bellissimo, isso passa por produtos de marca, originais e com maior nível de serviço.

Para o Magalu, o recuo do online foi mais forte justamente no marketplace, em que vende produtos de terceiros.

No quarto trimestre, as vendas do e-commerce totalizaram R$ 12,2 bilhões, sendo R$ 7,6 bilhões no estoque próprio e R$ 4,6 bilhões no marketplace.

No comparativo anual, o marketplace caiu 11,7% no quarto trimestre e 8% em 2025, enquanto o e-commerce tradicional recuou 1% no trimestre e 3,9% no ano

Para o Magalu, a resposta foi tentar fortalecer outras “avenidas” de resultado.

A empresa voltou a destacar o peso das lojas físicas, cujas receitas no ano cheio de 2025 cresceram mais de 6% na métrica de mesmas lojas (lojas com mais de um ano de operação) apesar da base mais forte de comparação; e reforçou o entendimento de que ainda há espaço para ganhar participação em bens duráveis, como geladeiras, fogões e máquinas de lavar.

Também coloca em primeiro plano a contribuição de negócios como Luizacred, consórcio, MagaluPay, Magalog, Magalu Cloud e retail media.

O grupo defende que o desempenho deixou de depender só de um negócio, como o varejo online, por exemplo. Bellissimo reforça que os últimos anos foram de construção de um ecossistema mais diversificado, menos exposto aos juros e ao ciclo econômico.

Em 2025, o Magalu somou R$ 64,7 bilhões em vendas totais, Ebitda ajustado de R$ 3,1 bilhões, lucro líquido ajustado de R$ 158,9 milhões e geração de caixa operacional de R$ 2,7 bilhões.

A companhia encerrou o quarto trimestre com posição de caixa total de R$ 8 bilhões e caixa líquido ajustado de R$ 3,1 bilhões.

A melhora do capital de giro também ajudou. Em dezembro, a necessidade de capital de giro ajustada ficou negativa em R$ 3,9 bilhões, e a variação de capital de giro no trimestre contribuiu com R$ 2 bilhões para a geração de caixa operacional. A empresa também reduziu estoques em R$ 290,8 milhões no trimestre, com giro de 80 dias, ante 91 dias um ano antes.

Apesar da evolução dos números financeiros e operacionais, ao falar de 2026, o executivo combina otimismo com cautela.

Ele diz ver um ano mais positivo, apoiado na expectativa de queda dos juros, na Copa do Mundo e em um ambiente potencialmente melhor para o consumo. Ao mesmo tempo, reconhece que a virada ainda não apareceu de forma clara no começo do ano e que a demanda por bens duráveis segue pressionada.

É aí que entra uma das apostas centrais da empresa para o próximo ciclo.

Bellissimo afirma que o Magalu deve se beneficiar da queda dos juros em várias frentes ao mesmo tempo: aumento da demanda por bens duráveis, alívio na despesa financeira e expansão do crédito dentro de casa, tanto via Luizacred quanto com a nova financeira da companhia.

IA que acelera vendas

Outro vetor que o grupo quer usar para acelerar o crescimento é a inteligência artificial.

A empresa tem colocado o WhatsApp da Lu no centro dessa narrativa, dizendo que o canal combina conversão em vendas até três vezes maior, atendimento mais fluido e custo menor de aquisição de clientes.

O Magalu também reforça o peso crescente da tecnologia dentro do investimento total: dos R$ 244,4 milhões nessa frente no quarto trimestre, 71% foram destinados à tecnologia.

De acordo com Bellissimo, diferentemente do que ocorre com as big techs, o Magalu não está fazendo uma aposta pesada em infraestrutura própria, mas, sim, “usando modelos prontos de mercado para criar uma interface de vendas mais eficiente”. O objetivo, diz ele, é mostrar que esse investimento pode ajudar a acelerar as vendas sem comprometer a disciplina financeira.

O GPA, grupo dono das redes Pão de Açúcar e Extra, anunciou nesta manhã de terça-feira (10) um plano de recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,5 bilhões em dívidas não operacionais, em tentativa de reorganizar seu passivo e aliviar a pressão de vencimentos concentrados já neste ano.

A medida, aprovada por unanimidade pelo conselho de administração, mira exclusivamente credores financeiros e não afeta o funcionamento do dia a dia da companhia. Ficam fora do plano obrigações correntes com fornecedores, parceiros e clientes, além de salários, aluguéis e passivos trabalhistas.

A iniciativa mais extrema ocorre no momento em que o GPA tenta ganhar tempo para adequar o perfil da dívida à sua capacidade de geração de caixa. Quase metade desse passivo vence em 2026.

Só neste ano, a companhia tem pela frente compromissos financeiros relevantes de curto prazo, incluindo um vencimento de R$ 450 milhões em maio, R$ 889 milhões em debêntures em julho, R$ 127 milhões com vencimento em novembro, referentes a uma série da 20ª emissão de debêntures, e um empréstimo de R$ 508 milhões com o Rabobank também previsto para julho.

Segundo apurou o InvestNews, além do Rabobank, Itaú, HSBC e BTG Pactual já sinalizaram apoio ao plano. Juntos, esses credores representam 46% da dívida não operacional, percentual acima do piso mínimo de um terço exigido em lei para apresentação do plano.

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Na prática, o pedido abre uma janela legal de 90 dias para negociação com os credores e cria uma espécie de standstill, o que suspende execuções judiciais relacionadas aos créditos abrangidos e dá à empresa espaço para tentar construir uma solução mais ampla para o passivo financeiro.

O CEO, Alexandre Santoro, afirma que o objetivo é tratar um problema estrutural de vencimentos, sem contaminar o dia a dia da companhia.

“A operação segue rodando bem. O que estamos endereçando aqui é um tema estrutural de vencimento que temos neste ano”, diz o executivo em entrevista ao InvestNews.

Santoro assumiu em janeiro, egresso do IMC (International Meal Company), em que – também como CEO – comandou a empresa em um processo de ganho de eficiência operacional e de reforço da estrutura de capital ao longo de quase cinco anos. O grupo opera redes como Pizza Hut e Viena no Brasil e fez o mesmo com a KFC até o ano passado, antes de vender o ativo.

O CFO, Pedro Albuquerque, reforça que a companhia busca reequilibrar a estrutura financeira com base no fluxo de caixa operacional. Segundo ele, ainda é cedo para detalhar se a solução passará por alongamento de prazos, desconto ou outro desenho.

“O que de fato está acordando é dar essa pausa para sentar na mesa, criar esse comitê e entender qual é o instrumento mais adequado”, afirma.

Uma das possibilidades acompanhadas de perto pelo mercado é uma eventual injeção de capital. Questionado sobre essa hipótese, Albuquerque diz que isso não está descartado, mas sinaliza que qualquer desenho ainda está em fase inicial e dependerá das discussões com os credores.

Entre analistas e gestores, cresce a percepção de que a renegociação da dívida, sozinha, pode não ser suficiente para aliviar a pressão sobre o balanço. Essa discussão ganha peso em uma companhia que hoje tem uma base acionária que passou por muitas mudanças.

Atualmente, a família mineira Coelho Diniz, dona da rede de supermercados de mesmo nome em Minas Gerais, aparece como maior acionista do GPA, com 24% do capital. O investidor Silvio Tini, que também é acionista de empresas como Alpargatas, Bombril e Gerdau, detém 16%, enquanto o francês Casino, antigo controlador do grupo, ainda mantém cerca de 22% da companhia.

Custo alto

A pressão não vem só do calendário de vencimentos. O custo da dívida também pesa sobre uma empresa que tenta melhorar sua operação em ambiente de juros altos desde 2022. Em uma conta simplificada, segundo o CFO, uma dívida ao redor de R$ 4 bilhões corrigida a CDI de 15% implica despesa financeira anual próxima de R$ 600 milhões, sem contar spreads e custos adicionais.

Esse é justamente o ponto central do desafio do GPA. A companhia tem promovido ajustes operacionais, mas eles ainda não foram suficientes para neutralizar o peso da estrutura financeira.

Desde que assumiu o comando, Santoro diz que tem revisado frentes como sortimento, especialmente nas chamadas lojas de proximidade, estrutura de custos e disciplina de investimentos. O grupo também já sinalizou redução de capex praticamente pela metade.

“Não é hora para fazer expansão”, afirma o executivo, dizendo que a prioridade é crescer de forma saudável e com rentabilidade.

Além da dívida

A questão é que, para além da dívida financeira, o GPA convive com o peso de um passivo histórico bilionário. A companhia mantém cerca de R$ 17 bilhões em contingências tributárias e trabalhistas, parte delas herdada de uma época em que o grupo era bem maior e ainda tinha sob seu guarda-chuva o Assaí, empresa do ramo de “atacarejo”, e a operação colombiana de supermercados do Éxito.

A separação (spinoff) desses ativos deixou o GPA menor, mais exposto e sem a mesma geração de caixa do momento em que esses passivos tiveram origem. Só no quarto trimestre, a empresa desembolsou quase R$ 550 milhões com questões tributárias e trabalhistas. Além disso, essas disputas exigem seguros-garantia na esfera judicial, o que também consome caixa e pressiona o resultado financeiro.

Esses passivos não entram no perímetro da recuperação extrajudicial, mas seguem no radar da administração. “Os esforços de negociação seguem correntes como estavam antes”, diz Albuquerque, ao comentar as tratativas com a Receita Federal e secretarias da Fazenda estaduais.

O movimento de negociação com credores em esferas mais avançadas já vinha sendo desenhado pelo GPA havia alguns dias. No último dia 3, a Bloomberg noticiou que a companhia havia contratado o escritório Munhoz Advogados, especializado em reestruturação de dívidas.

No começo de janeiro, o grupo também contratou o “braço” voltado a ganhos de eficiência e performance da Alvarez & Marsal para assessorá-la nessa frente.

A aposta da administração agora é usar a recuperação extrajudicial como instrumento para reorganizar o passivo financeiro sem paralisar a empresa.

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Depois de acumular 22 trimestres consecutivos de crescimento de vendas, a Vulcabras, empresa dona da Olympikus e fabricante licenciada da Under Armour e da Mizuno no Brasil, se prepara para que 2026 seja um ano que vá além do crescimento orgânico. 

A companhia de calçados diz que está pronta para comprar ou licenciar novas marcas e, ao mesmo tempo, avançar do esporte “funcional” para um território em que as gigantes globais reinam — o esporte como moda, aquele produto que vai da corrida para a rua sem pedir licença.

Nike, Adidas e Puma ergueram impérios ao transformar performance em linguagem cultural, com tênis que corre pela manhã e circula à noite. A Adidas, por exemplo, tem quase metade da sua receita vinda de lifestyle, especialmente com os modelos Samba, Gazelle e SL72. As linhas Air Force 1 e Jordan 1 da Nike são muito conhecidas e a Puma chegou a fazer parceria com a Fenty.

A Vulcabras, que ainda é mais forte no tênis funcional do que no “território da moda”, quer alterar esse quadro e criou uma área destinada para essa área na sua sede, no Rio Grande do Sul.

Depois de o fim de 2025 sinalizar que o modelo de negócio aguenta ciclos de investimento e se traduz em rentabilidade, a empresa quer usar a máquina que construiu — fábrica, velocidade e leitura de demanda — para avançar no mercado, e isso pode acontecer indo às compras. Sua última aquisição se deu em 2021, quando levou a licença da japonesa Mizuno, que pertencia à Alpargatas. 

Oportunidades no radar

A companhia diz que “cabe mais marca” no portfólio.

“Qualquer marca esportiva que tiver dentro da Vulcabras, aproveitando os recursos da Vulcabras, vai performar melhor no Brasil”, afirmou o CEO Pedro Bartelle em entrevista ao InvestNews.

Ele diz que existe o mapeamento de oportunidades para compras e que espera um ambiente mais propício, especialmente com a esperada queda da taxa básica de juros, para que as conversas voltem a ficar ativas.

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• Alpargatas se reinventa e cresce com expansão digital e venda da Mizuno
• A separação de US$ 100 milhões de Stephen Curry, astro da NBA, com a Under Armour

A empresa tem feito o trabalho de casa para que consiga aproveitar um potencial negócio, segundo o CFO, Wagner Dantas. Em 2025, a empresa acelerou o pagamento de dividendos e distribuiu R$ 1,54 bilhão aos acionistas.

Agora, a meta é preservar a flexibilidade no caixa. “Preferimos trabalhar com um balanço mais conservador, até para reagir se alguma oportunidade inorgânica aparecer”, afirma.

Neste ano, a tendência é canalizar mais a geração de caixa para a redução de endividamento (abaixo de 1 vez a dívida líquida/ Ebitda), em vez de manter uma pauta tão agressiva de distribuição de dividendos.

É uma nova rota também após um ano como o de 2025, que exigiu mais investimento do que a companhia previa. A Vulcabras cresceu — as vendas totais avançaram 16,7%, para R$ 4,2 bilhões —, mas também precisou contratar e reforçar a estrutura interna para sustentar o ritmo, o que pressionou margens por alguns trimestres e deixou parte do mercado mais atento.

Bartelle enquadra o período como uma escolha consciente: a companhia acelerou contratações para acompanhar a demanda e, depois, viu a rentabilidade reagir no fim do ano.

No quarto trimestre, a margem voltou a 21,9%, subindo 0,7 ponto percentual. O período, na leitura do executivo, mostra que a equação de investir para crescer fecha a conta.

A máquina por trás do crescimento

A verticalização da cadeia produtiva da Vulcabras é a sua vantagem competitiva, segundo analistas do UBS, mesmo com o domínio global do Sudeste Asiático na indústria de calçados, que costuma ter custos mais baixos de mão de obra – o principal fator de custo de produção.

O UBS desenha essa vantagem em termos quase cirúrgicos: a Vulcabras teria um ciclo do desenho ao lançamento de cerca de quatro meses, contra algo como 12 meses em pares internacionais — e um intervalo entre pedido e produção medido em semanas, não em semestres. É uma agilidade que reduz o risco de estoque e dá poder para ajustar coleção no meio do caminho.

Bartelle afirma que, nos últimos cinco anos, a Vulcabras investiu mais de R$ 1 bilhão para expandir fábricas, modernizar maquinário e reforçar pesquisa e desenvolvimento — de software e sistemas a prototipagem e testes. É esse “pacote” que permite produzir rápido, repor com mais frequência e errar menos na prateleira.

“Como temos um negócio verticalizado, produzimos com rapidez. Isso não gera sobras nem estoques, porque não queremos participar de grandes liquidações que destroem muito margem”, afirma Bartelle.

A empresa também tenta capturar mais valor na venda direta ao consumidor. Em 2025, o e-commerce cresceu 25%, para R$ 543,1 milhões, e já respondeu por 15,3% da receita líquida.

A Vulcabras ainda é majoritariamente apoiada em vendas para o varejo multimarcas, com a venda direta ganhando espaço. Essa presença física ainda é pequena, mas está em expansão: o grupo caminha para cerca de 20 lojas próprias (sobretudo das marcas Under Armour e Mizuno). 

Para o time de analistas do UBS, a ampliação de canais próprios pode ajudar a companhia a contar “histórias completas” de vestuário e acessórios, hoje pouco expostas em um mercado dominado por sapatarias.

Empurrão do Mounjaro

Bartelle afirma que está atento ao consumidor que não “só corre”, o que deve ampliar as categorias em que o grupo atua. Hoje, por exemplo, a Mizuno tem a linha de chuteiras Morelia, enquanto a Under Armour é conhecida por seus tênis para praticantes de musculação e jogadores de basquete.

Agora, segundo o CEO, há outro “empurrão cultural” que vem das canetas emagrecedoras, como Ozempic e Mounjaro — não como explicação única, mas como um vetor a mais de quem busca praticar exercícios e, sobretudo, treinos que preservem e construam massa magra.

Ou seja, cada vez mais há o consumidor que concilia musculação com funcional e corrida e quer um modelo híbrido. A empresa, segundo ele, já estuda lançar produtos para esse uso misto.

A virada da Olympikus

No coração dessa história está a Olympikus, a única marca própria do grupo — e a grande tese vencedora desde a reestruturação que, anos atrás, formou o que Bartelle chama de “casco de tartaruga”.

Por muito tempo, a marca era vista por consumidores como sinônimo de tênis barato.

A companhia reposicionou a Olympikus ao criar a linha Corre em 2019, que envolveu de corredores amadores a atletas profissionais, pesquisadores acadêmicos, comunidade de saúde esportiva e desenvolvedores de produtos.

A linha ganhou mercado gradualmente, e a marca deixou de ter apelo apenas pelo atributo de preço: passou a ser reconhecida também pela qualidade. Foi, por exemplo, o calçado utilizado pelos seis primeiros colocados da última Maratona Internacional de São Paulo, em abril de 2025.

Em 2026, a linha Corre ganhou mais um lançamento, o Pace, um modelo com 140 gramas – entre os mais leves da categoria de super tênis – e preço de R$ 2 mil, o mais caro já criado pela empresa.

Bartelle usa uma metáfora do automobilismo, que praticou por anos, para explicar o novo produto: “esse tênis é o pneu de classificação da Fórmula 1”. Segundo ele, trata-se de um produto de alta performance, voltado para corredores profissionais.

A tese, no fundo, é a mesma que sustenta os trimestres seguidos de crescimento: competir em performance sem perder o DNA de custo-benefício. Segundo o executivo, um concorrente do Pace é o Adidas Adizero Adios Pro Evo 1, com 138 gramas e preço de R$ 4 mil.

“O Brasil ainda consome pouco tênis per capita. E, quando o brasileiro pode comprar, a primeira marca de custo-benefício somos nós”, argumenta Bartelle.

A Vulcabras chegou a esse momento depois de um ciclo duro de reestruturação a partir dos anos 2010, que moldou o que o CEO descreve como uma cultura de execução na companhia.

Em 2020, ano em que praticamente concluiu a fase de “arrumação”, a empresa reforçou a aposta no esporte e vendeu a Azaleia, de calçados femininos. 

Agora, com a corrida como vitrine e o modelo industrial como motor, a empresa tenta dar o próximo passo na estética esportiva e, com itens com apelo de lifestyle, ocupar um espaço mais amplo no guarda-roupa do brasileiro.

@investnewsbr

A Grendene começou como uma fábrica de embalagens para bebida, mas fez sucesso fazendo sandálias de plástico, a empresa investiu no desenvolvimento do tênis Olympikus, apostando no crescimento da corrida de rua no Brasil e conquistou pódio. Conheça a história e a estratégia da família por trás de uma das maiores indústrias calçadistas do país. #grendene #melissa #olympikus #corrida

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Depois de acumular 22 trimestres consecutivos de crescimento de vendas, a Vulcabras, empresa dona da Olympikus e fabricante licenciada da Under Armour e da Mizuno no Brasil, se prepara para que 2026 seja um ano que vá além do crescimento orgânico. 

A companhia de calçados diz que está pronta para comprar ou licenciar novas marcas e, ao mesmo tempo, avançar do esporte “funcional” para um território em que as gigantes globais reinam — o esporte como moda, aquele produto que vai da corrida para a rua sem pedir licença.

Nike, Adidas e Puma ergueram impérios ao transformar performance em linguagem cultural, com tênis que corre pela manhã e circula à noite. A Adidas, por exemplo, tem quase metade da sua receita vinda de lifestyle, especialmente com os modelos Samba, Gazelle e SL72. As linhas Air Force 1 e Jordan 1 da Nike são muito conhecidas e a Puma chegou a fazer parceria com a Fenty.

A Vulcabras, que ainda é mais forte no tênis funcional do que no “território da moda”, quer alterar esse quadro e criou uma área destinada para essa área na sua sede, no Rio Grande do Sul.

Depois de o fim de 2025 sinalizar que o modelo de negócio aguenta ciclos de investimento e se traduz em rentabilidade, a empresa quer usar a máquina que construiu — fábrica, velocidade e leitura de demanda — para avançar no mercado, e isso pode acontecer indo às compras. Sua última aquisição se deu em 2021, quando levou a licença da japonesa Mizuno, que pertencia à Alpargatas. 

Oportunidades no radar

A companhia diz que “cabe mais marca” no portfólio.

“Qualquer marca esportiva que tiver dentro da Vulcabras, aproveitando os recursos da Vulcabras, vai performar melhor no Brasil”, afirmou o CEO Pedro Bartelle em entrevista ao InvestNews.

Ele diz que existe o mapeamento de oportunidades para compras e que espera um ambiente mais propício, especialmente com a esperada queda da taxa básica de juros, para que as conversas voltem a ficar ativas.

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A empresa tem feito o trabalho de casa para que consiga aproveitar um potencial negócio, segundo o CFO, Wagner Dantas. Em 2025, a empresa acelerou o pagamento de dividendos e distribuiu R$ 1,54 bilhão aos acionistas.

Agora, a meta é preservar a flexibilidade no caixa. “Preferimos trabalhar com um balanço mais conservador, até para reagir se alguma oportunidade inorgânica aparecer”, afirma.

Neste ano, a tendência é canalizar mais a geração de caixa para a redução de endividamento (abaixo de 1 vez a dívida líquida/ Ebitda), em vez de manter uma pauta tão agressiva de distribuição de dividendos.

É uma nova rota também após um ano como o de 2025, que exigiu mais investimento do que a companhia previa. A Vulcabras cresceu — as vendas totais avançaram 16,7%, para R$ 4,2 bilhões —, mas também precisou contratar e reforçar a estrutura interna para sustentar o ritmo, o que pressionou margens por alguns trimestres e deixou parte do mercado mais atento.

Bartelle enquadra o período como uma escolha consciente: a companhia acelerou contratações para acompanhar a demanda e, depois, viu a rentabilidade reagir no fim do ano.

No quarto trimestre, a margem voltou a 21,9%, subindo 0,7 ponto percentual. O período, na leitura do executivo, mostra que a equação de investir para crescer fecha a conta.

A máquina por trás do crescimento

A verticalização da cadeia produtiva da Vulcabras é a sua vantagem competitiva, segundo analistas do UBS, mesmo com o domínio global do Sudeste Asiático na indústria de calçados, que costuma ter custos mais baixos de mão de obra – o principal fator de custo de produção.

O UBS desenha essa vantagem em termos quase cirúrgicos: a Vulcabras teria um ciclo do desenho ao lançamento de cerca de quatro meses, contra algo como 12 meses em pares internacionais — e um intervalo entre pedido e produção medido em semanas, não em semestres. É uma agilidade que reduz o risco de estoque e dá poder para ajustar coleção no meio do caminho.

Bartelle afirma que, nos últimos cinco anos, a Vulcabras investiu mais de R$ 1 bilhão para expandir fábricas, modernizar maquinário e reforçar pesquisa e desenvolvimento — de software e sistemas a prototipagem e testes. É esse “pacote” que permite produzir rápido, repor com mais frequência e errar menos na prateleira.

“Como temos um negócio verticalizado, produzimos com rapidez. Isso não gera sobras nem estoques, porque não queremos participar de grandes liquidações que destroem muito margem”, afirma Bartelle.

A empresa também tenta capturar mais valor na venda direta ao consumidor. Em 2025, o e-commerce cresceu 25%, para R$ 543,1 milhões, e já respondeu por 15,3% da receita líquida.

A Vulcabras ainda é majoritariamente apoiada em vendas para o varejo multimarcas, com a venda direta ganhando espaço. Essa presença física ainda é pequena, mas está em expansão: o grupo caminha para cerca de 20 lojas próprias (sobretudo das marcas Under Armour e Mizuno). 

Para o time de analistas do UBS, a ampliação de canais próprios pode ajudar a companhia a contar “histórias completas” de vestuário e acessórios, hoje pouco expostas em um mercado dominado por sapatarias.

Empurrão do Mounjaro

Bartelle afirma que está atento ao consumidor que não “só corre”, o que deve ampliar as categorias em que o grupo atua. Hoje, por exemplo, a Mizuno tem a linha de chuteiras Morelia, enquanto a Under Armour é conhecida por seus tênis para praticantes de musculação e jogadores de basquete.

Agora, segundo o CEO, há outro “empurrão cultural” que vem das canetas emagrecedoras, como Ozempic e Mounjaro — não como explicação única, mas como um vetor a mais de quem busca praticar exercícios e, sobretudo, treinos que preservem e construam massa magra.

Ou seja, cada vez mais há o consumidor que concilia musculação com funcional e corrida e quer um modelo híbrido. A empresa, segundo ele, já estuda lançar produtos para esse uso misto.

A virada da Olympikus

No coração dessa história está a Olympikus, a única marca própria do grupo — e a grande tese vencedora desde a reestruturação que, anos atrás, formou o que Bartelle chama de “casco de tartaruga”.

Por muito tempo, a marca era vista por consumidores como sinônimo de tênis barato.

A companhia reposicionou a Olympikus ao criar a linha Corre em 2019, que envolveu de corredores amadores a atletas profissionais, pesquisadores acadêmicos, comunidade de saúde esportiva e desenvolvedores de produtos.

A linha ganhou mercado gradualmente, e a marca deixou de ter apelo apenas pelo atributo de preço: passou a ser reconhecida também pela qualidade. Foi, por exemplo, o calçado utilizado pelos seis primeiros colocados da última Maratona Internacional de São Paulo, em abril de 2025.

Em 2026, a linha Corre ganhou mais um lançamento, o Pace, um modelo com 140 gramas – entre os mais leves da categoria de super tênis – e preço de R$ 2 mil, o mais caro já criado pela empresa.

Bartelle usa uma metáfora do automobilismo, que praticou por anos, para explicar o novo produto: “esse tênis é o pneu de classificação da Fórmula 1”. Segundo ele, trata-se de um produto de alta performance, voltado para corredores profissionais.

A tese, no fundo, é a mesma que sustenta os trimestres seguidos de crescimento: competir em performance sem perder o DNA de custo-benefício. Segundo o executivo, um concorrente do Pace é o Adidas Adizero Adios Pro Evo 1, com 138 gramas e preço de R$ 4 mil.

“O Brasil ainda consome pouco tênis per capita. E, quando o brasileiro pode comprar, a primeira marca de custo-benefício somos nós”, argumenta Bartelle.

A Vulcabras chegou a esse momento depois de um ciclo duro de reestruturação a partir dos anos 2010, que moldou o que o CEO descreve como uma cultura de execução na companhia.

Em 2020, ano em que praticamente concluiu a fase de “arrumação”, a empresa reforçou a aposta no esporte e vendeu a Azaleia, de calçados femininos. 

Agora, com a corrida como vitrine e o modelo industrial como motor, a empresa tenta dar o próximo passo na estética esportiva e, com itens com apelo de lifestyle, ocupar um espaço mais amplo no guarda-roupa do brasileiro.

@investnewsbr

A Grendene começou como uma fábrica de embalagens para bebida, mas fez sucesso fazendo sandálias de plástico, a empresa investiu no desenvolvimento do tênis Olympikus, apostando no crescimento da corrida de rua no Brasil e conquistou pódio. Conheça a história e a estratégia da família por trás de uma das maiores indústrias calçadistas do país. #grendene #melissa #olympikus #corrida

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A Smart Fit está trocando o comando. O fundador Edgard Corona vai deixar o cargo de CEO, que passará a ser ocupado por seu filho Diogo Corona, que era diretor de operações (COO) do grupo de academias. As mudanças serão efetivadas no dia 2 de março.

Com a saída, Edgard Corona vai passar à presidência do conselho, substituindo Daniel Rizardi Sorrentino, executivo do Patria – acompanhando o movimento de redução de participação da gestora, que chegou a ter mais de 30% da empresa. Atualmente, o Patria detém 6,9%. Sorrentino seguirá como integrante do conselho.

Diogo está há 15 anos na empresa. Passou pela área de marketing e também foi o criador do aplicativo de benefícios corporativos TotalPass, que concorre diretamente com o Wellhub (ex-Gympass). Hoje, a plataforma tem mais de 20 mil academias parcerias.

Além da mudança na cadeira de CEO, a Smart Fit anunciou a troca do diretor financeiro. José Luís Rizzardo Pereira, que era diretor de relações com investidores e ex-Patria, passará ao cargo de CFO, acumulando as funções.

André Macedo Pezeta, que era CFO, vai ser indicado como candidato à eleição de membro do Conselho de Administração, a ocorrer nesta mesma Assembleia Geral Ordinária da Companhia, prevista para 24 de abril de 2026.

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A Smart Fit está trocando o comando. O fundador Edgard Corona vai deixar o cargo de CEO, que passará a ser ocupado por seu filho Diogo Corona, que era diretor de operações (COO) do grupo de academias. As mudanças serão efetivadas no dia 2 de março.

Com a saída, Edgard Corona vai passar à presidência do conselho, substituindo Daniel Rizardi Sorrentino, executivo do Patria – acompanhando o movimento de redução de participação da gestora, que chegou a ter mais de 30% da empresa. Atualmente, o Patria detém 6,9%. Sorrentino seguirá como integrante do conselho.

Diogo está há 15 anos na empresa. Passou pela área de marketing e também foi o criador do aplicativo de benefícios corporativos TotalPass, que concorre diretamente com o Wellhub (ex-Gympass). Hoje, a plataforma tem mais de 20 mil academias parcerias.

Além da mudança na cadeira de CEO, a Smart Fit anunciou a troca do diretor financeiro. José Luís Rizzardo Pereira, que era diretor de relações com investidores e ex-Patria, passará ao cargo de CFO, acumulando as funções.

André Macedo Pezeta, que era CFO, vai ser indicado como candidato à eleição de membro do Conselho de Administração, a ocorrer nesta mesma Assembleia Geral Ordinária da Companhia, prevista para 24 de abril de 2026.

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A Movida começou 2026 com um a urgência de atravessar a “muralha” de vencimentos que concentrava dívida no curto prazo — especialmente neste ano.

Em fato relevante divulgado nesta quinta-feira (5), a locadora informou que negociou R$ 3,5 bilhões em captações nos primeiros dois meses de 2026 e, com isso, “concluiu a necessidade de captação de dívidas frente aos vencimentos de 2026”.

Na prática, o movimento funciona como um respiro de liquidez. O cronograma de vencimentos para 2026, que aparecia em R$ 2,72 bilhões antes das operações, cai para R$ 228 milhões após as captações.

O pacote de reforço incluiu uma operação com a IFC, braço do Banco Mundial, no valor de US$ 235 milhões (cerca de R$ 1,3 bilhão), voltada a financiar a renovação de frota com veículos de baixa emissão.

Além disso, a companhia listou outras captações, como debêntures (R$ 400 milhões e R$ 750 milhões), rolagem de dívidas (R$ 750 milhões) e um empréstimo adicional de US$ 67 milhões (cerca de R$ 350 milhões).

Após as operações, seus indicadores chegaram aos melhores níveis em três anos: alavancagem em 2,6 vezes, custo médio em CDI + 1,8% ao ano e prazo médio da dívida em 4,1 anos.

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O Tribunal do Cade negou um recurso da Petlove que pedia esclarecimentos sobre os termos do acordo que autorizou a fusão entre Petz e Cobasi, ao entender que não havia necessidade de explicações adicionais. A decisão aproxima o caso de sua conclusão no conselho.

Com a negativa, o processo pode transitar em julgado, mas não será arquivado antes do cumprimento e do monitoramento dos remédios impostos na aprovação — entre eles, a venda de 26 lojas. O presidente do Cade, Gustavo Augusto, explicou que o julgamento encerra a análise do mérito, mas ainda resta a fase de execução das medidas acordadas, como o desinvestimento.

A Petlove questionava especialmente o desenho da venda das lojas em São Paulo. Segundo a empresa, o acordo permitiria a alienação a mais de um comprador — eventualmente em momentos distintos — o que contrariaria o entendimento manifestado por conselheiros de que o desinvestimento deveria ocorrer para um único adquirente.

O relator, José Levi, afirmou que a possibilidade de mais de um comprador é apenas excepcional e prevê salvaguardas, não havendo contradição ou omissão. O entendimento foi acompanhado pelos demais conselheiros.

Anunciada em agosto de 2024, a fusão de Petz e Cobasi foi aprovada pelo Cade em 10 de dezembro, por maioria, com a imposição de remédios estruturais e comportamentais. A operação cria a maior rede de petshops do país, com mais de 480 lojas em cerca de 20 estados e faturamento da ordem de R$ 7 bilhões.

A Petz informou que o Acordo em Controle de Concentrações (ACC) prevê a venda de 26 lojas em São Paulo, o que representa 3,3% do faturamento da companhia combinada nos últimos 12 meses. O InvestNews apurou que o pacote de unidades a serem vendidas é dividido praticamente de forma igualitária entre Petz e Cobasi.

Competidora ativa

Desde a aprovação, a Petlove tem se movimentado para se colocar como uma alternativa natural na compra dos ativos que serão vendidos.

Em petição pública no processo, a empresa afirmou ter interesse no pacote de desinvestimentos e defendeu que seria o melhor comprador para fortalecer um rival capaz de competir com a companhia combinada.

Ao mesmo tempo, a Petlove sustentava que o remédio deveria ser ampliado. A empresa citou um estudo do departamento de estudos econômicos do Cade que identificou “40 locais” em que não teria sido possível afastar preocupações concorrenciais — cerca de 10% dos mercados em que Petz e Cobasi operam.

“Entendemos que esse remédio não é suficiente para criar um rival efetivo capaz de equilibrar o jogo competitivo”, disse a empresa em comunicado após a aprovação. Além da Petlove, outras duas companhias também manifestaram interesse nas lojas que Petz e Cobasi terão de vender.

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Otto Baumgart (1980-2026) sempre teve sucessão corporativa como um assunto de primeira ordem. Integrante da terceira geração do grupo familiar dono da Vedacit e do Center Norte, o empresário, que por anos liderou o conselho de administração da família, faleceu em 12 de janeiro, aos 45 anos, vítima de um câncer. Do seu legado, ficaram a consolidação de uma estrutura de governança corporativa e de processo sucessório no Grupo Baumgart.

O negócio da família foi criado pelo avô de Otto em 1936, um descendente de alemães também chamado Otto Baumgart. E a preocupação com o legado do negócio, motivou Otto (o neto) a estudar o tópico “sucessão familiar” desde cedo – esse foi o tema de sua monografia de conclusão de curso no Mackenzie, onde fez administração, e mais tarde, um dos assuntos em que mergulhou durante uma extensão acadêmica na Harvard Business School.

No início dos anos 2000, quando ele e seus primos já tinham alguma presença na empresa, o temor de que a continuidade do negócio corria algum risco motivou a segunda geração (seu pai e seus tios), a chamar os mais novos para uma conversa. Era preciso entender se todos estavam dispostos a continuar unidos à frente do grupo.

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Com o “sim”, a terceira geração – composta por 10 primos de três núcleos familiares – Otto trabalhou para criar um acordo de acionistas e um protocolo da família Baumgart, que definia regras de quem poderia trabalhar no grupo, a educação mínima necessária e a exigência de ter experiências profissionais em outras empresas.

Desde 2017, os Baumgart saíram da operação e profissionalizaram a direção executiva para deixar os integrantes da família no conselho de administração e nos comitês da empresa.

No conselho, os primos dos três núcleos familiares se revezam nas cadeiras e no comando, ao lado de conselheiros independentes – que atuavam, nas palavras de Otto, como “algodão entre cristais”, mediando os planos dos núcleos familiares durante a estrutura de rodízio na presidência do conselho.

“É benéfico porque dá oportunidade de cada um dos núcleos exercer um pouco o poder e dar sua velocidade e sua visão ao negócio”, disse Otto em entrevista em fevereiro de 2025 ao podcast Ypocast, do YPO Brasil. Naquele momento, já com o diagnóstico de câncer, ele dedicava maior parte do seu tempo ao tratamento médico e se preparava para assumir novamente, em abril deste ano, o conselho da companhia, hoje ocupado pela prima, Gabriela Baumgart.

Antecipação de conflitos

Uma estrutura como a do Grupo Baumgart tem importância redobrada quando o assunto não é apenas troca de comando, mas a perda repentina de um acionista relevante, especialmente em empresas familiares.

É como uma “tríplice perda”, descreve Wagner Luiz Teixeira, sócio e presidente da Höft, consultoria que desenhou planos de governança corporativa em diversas empresas familiares. Formam esse trio o luto da família, o buraco aberto na condução da companhia e, muitas vezes, um efeito societário imediato, com risco de pulverização de participação, disputa entre herdeiros e desalinhamento entre núcleos familiares.

Segundo uma pesquisa da PwC, menos de um quarto das companhias familiares brasileiras tinham planos de sucessão definidos. Um acordo prévio entre os acionistas, segundo Teixeira, vira um “seguro”, impedindo que a confusão patrimonial ou disputas entre herdeiros paralisem o negócio.” Esse acordo deve garantir que a sociedade tenha regras de saída e entrada. “É o que permite à empresa ter continuidade independentemente de quem são os herdeiros ou se eles têm interesse no negócio.”

Hoje uma das unidades de negócio da multinacional de alimentos General Mills no Brasil, a Yoki foi comprada em 2012 pela americana após um vácuo na liderança do negócio após a saída do fundador, Yoshizo Kitano, que criou a empresa nos anos 1980. A empresa virou alvo de disputa entre as famílias das herdeiras, Misako Matsunaga e Yeda Kitano Cherubini. E a rixa levou à venda, por R$ 2 bilhões.

“Quando você consegue estruturar os acordos com antecedência, você consegue minimizar qualquer rixa familiar porque é a vontade da primeira geração”, observa Milena Brentan, psicóloga especializada em desenvolvimento para alta liderança. Sem isso, a empresa fica refém da incerteza e da insegurança jurídica no momento de maior fragilidade emocional da família.

Passagem de bastão

Um desenho sucessório bem-estruturado também impede que o legado de uma companhia se perca. Segundo os especialistas, a institucionalização dos processos permite uma empresa operar mesmo com a falta repentina de um executivo importante.

A fabricante de pães Wickbold, comprada no fim de 2025 pela mexicana Bimbo, passou por uma situação assim no fim dos anos 2000. A operação era tocada por Ronaldo Wickbold, filho do fundador, e por seu sobrinho, Edilberto. A morte precipitada de Edilberto, aos 33 anos por conta de um aneurisma cerebral, no entanto, deixou a empresa desestabilizada.

A cartada foi buscar a profissionalização do negócio, trazendo mais executivos do mercado para a alta gestão. A inclusão de pessoas de “fora do ninho” não significou, porém, o afastamento da família do comando. De 2016 até a venda para a gigante mexicana, a Wickbold foi liderada pelo bisneto do fundador, Pedro Wickbold.

O primeiro movimento numa situação como essa, diz Brentan, é mapear os cargos críticos e “ter um plano traçado de quem deve substituir a pessoa que o ocupava”, explica Brentan, sejam pessoas internas ou trazidas de fora. Numa empresa de tecnologia, por exemplo, não só cargo de CEO é crítico, mas também o de CTO, que lidera o desenvolvimento tecnológico. Numa varejista, um diretor de operações, por exemplo, pode ter mais atribuições no dia a dia da empresa do que o CEO.

A partir daí, o caminho é distribuir responsabilidades daquele C-Level ou fundador entre os executivos que eram mais próximos do dia a dia, com o cuidado de não pulverizar demais as funções e tornar a estrutura de gestão mais complexa, diz Brentan.

“Quando um evento assim pega a companhia de surpresa, algumas ações acabam acontecendo a toque de caixa, e é aí que se vê se havia um plano de sucessão contínua de verdade. O ideal é ter um acompanhamento permanente das posições-chave, com planos desenhados com horizonte de médio e longo prazo”, acrescenta Luiz Marcatti, presidente da Mesa Corporate Governance.

Mas só os processos formais não são suficientes para garantir o legado. Na Península, empresa de investimentos do empresário Abílio Diniz, morto em 18 de fevereiro de 2024, a sucessão formal, com testamento e nomes combinados para o pós-morte foram endereçadas, segundo uma pessoa próxima ouvida pelo InvestNews. Só que não bastou.

“O investimento no Carrefour, no Brasil e no exterior, era uma vontade muito particular de Abílio”, diz essa fonte. Mas a Península vendeu toda sua participação no Carrefour em novembro do ano passado. “Ficou a impressão de que a família não tinha o mesmo apetite para carregar esse tipo de exposição e de engajamento.”

É preciso que haja uma “corrida de revezamento de bastão”, nas palavras de Teixeira, sócio da Höft. “Se o fundador toma todas as decisões sozinho até morrer, mesmo que exista um sucessor nomeado no papel, o legado é transmitido. Sem a vivência compartilhada das decisões, o sucessor recebe o cargo, mas não a ‘alma’ do negócio”. E na ausência de passagem de bastão, o mais provável é que a corrida acabe antes.

*Colaborou Felipe Mendes

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Depois de mais de duas décadas de idas e vindas, a União Europeia deu aval político nesta sexta-feira (9) ao acordo de livre-comércio com o Mercosul. A decisão destrava a etapa de assinatura — prevista para 17 de janeiro — e abre o caminho para a ratificação no Parlamento Europeu e, do lado sul-americano, nos congressos nacionais, no que pode se converter num ganho de até 0,46% da atividade econômica brasileira, segundo o IPEA.

Pelos números atuais, seria um ganho de US$ 9,3 bilhões anuais para o PIB.

O agro foi o ponto mais sensível em quase todo o percurso, com protestos recorrentes de produtores europeus preocupados com competição e padrões ambientais. De acordo com Ursula von der Leyen, presidente da Comissão Europeia, o acordo é “benéfico” para cidadãos e empresas e só está avançando após a Comissão ouvir as preocupações dos agricultores, com salvaguardas e reforço de controles para importação.

Por “controles”, entenda cotas de importação. Por “salvaguardas”, a possibilidade de aumentos de impostos caso a abertura prejudique claramente algum setor.

Mercosul e União Europeia reúnem cerca de 720 milhões de pessoas e Produto Interno Bruto (PIB) de mais de US$ 22 trilhões de dólares. A União Europeia é o 2º maior parceiro comercial do Mercosul em bens.

O bloco do Velho Continente manteve-se como o segundo principal destino das exportações brasileiras (14% do total), atrás apenas da China. Diferentemente do superávit recorde que o Brasil teve no total global (US$ 68,3 bilhões), com o bloco europeu houve um pequeno saldo negativo, impulsionado pelo aumento nas importações de bens industriais e tecnologia.

O Brasil exportou US$ 49,8 bilhões à União Europeia em 2025, uma alta de 3,2% em relação a 2024, mas importou US$ 50,290 bilhões, 6,4% a mais do que um ano antes.

Entre os itens mais vendidos pelo Brasil aos países do bloco europeu estão ração/insumos agropecuários, minérios e café. Nas importações, pesam produtos farmacêuticos, máquinas e equipamentos e veículos.

Pelo acordo, deixarão de existir tarifas de importação sobre 91% do que vem da Uniãio Europeia, incluindo automóveis. Não significa exatamente um programa Minha Porsche Minha Vida. A redução do imposto atual, de 35%, será lenta. Virá em etapas ao longo de 15 anos – quase uma geração inteira, justamente para não cair como um raio sobre a indústria brasileira de automóveis.

Do outro lado, o bloco europeu eliminará progressivamente as tarifas sobre 92% das exportações do Mercosul ao longo de um período de até dez anos.

Para produtos agrícolas mais sensíveis, a UE vai impor cotas de isenção. No caso da carne bovina, abundante no Brasil, na Argentina e no Uruguai – e relativamente rara na Europa – a ausência de tarifa ficará limitada a 99 mil toneladas, para preservar os frigoríficos locais. Haverá também cotas restritas para aves, carne de porco, açúcar, etanol, arroz, mel, milho e milho doce.

Quando o jogo inverte, cotas também, claro. Os europeus produzem mais queijos. O Mercosul, então, impõe no acordo uma cota de até 30 mil toneladas para os camemberts e gruyères sem imposto.

E como fica o Brasil?

Maior economia do bloco latino-americano, o Brasil tende a se beneficiar mais, de acordo com o especialista. O estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada projeta ainda que o país conseguiria atrair mais investimento (um avanço de 1,49%) do que o restante do Mercosul e a própria União Europeia, com o volume tanto das exportações e importações passando por um aumento de 3% até 2040.

Esse é um ganho construído em camadas, porque o cronograma de redução tarifária é longo, fora as cotas. No desenho do estudo do IPEA, as importações crescem mais rápido no início, e o pico ocorre em 2034, quando terminam a maior parte das taxas para os produtos europeus no Brasil; as exportações sobem mais devagar no começo e seguem crescendo até 2040.

O impacto mais relevante passa por máquinas, equipamentos industriais, químicos e farmacêuticos — justamente áreas em que hoje há tarifas e custos de importação mais elevados. A Comissão Europeia estima economia de mais de 4 bilhões de euros por ano em tarifas para exportadores europeus ao Mercosul, o que ajuda a entender a pressão de setores industriais pela aprovação.

O economista Carlos Honorato, professor da FIA Business School, ressalta os ganhos de longo prazo. Preços mais baixos de equipamentos e máquinas, ele aponta, podem a aprimorar nossa produção e, embora signifique mais concorrência para fabricantes nacionais, “pressionam empresas locais a buscar produtividade e padrão técnico”.

A forte presença de empresas europeias no Brasil também deve ser uma alavanca para mais ganhos brasileiros, segundo Honorato. O país tem filiais de empresas alemãs como Volkswagen, Siemens e Basf, espanholas, como Telefónica e Iberdrola, além das italianas Enel e TIM e das francesas Carrefour, L’Oréal e Engie, para ficar em alguns exemplos.

Na avaliação do economista, isso tende a destravar oportunidades práticas, como mais espaço para comércio intra-empresa, novos fornecedores e investimentos associados à redução de barreiras. Se há algo que a história ensina, afinal, é: não há ferramenta mais eficiente para a geração de riqueza do que o livre comércio.

O GPA, dono das redes Pão de Açúcar e do Extra, anunciou nesta segunda-feira (5) um novo CEO, Alexandre Santoro, que comandava a International Meal Company (IMC), operadora do Frango Assado, do Viena e da Pizza Hut.

O alto escalão do grupo de supermercados tem passado por uma dança das cadeiras desde as mudanças na base acionária, em que a família Colho Diniz ascendeu como maior acionista. O GPA estava sem um CEO desde outubro, quando Marcelo Pimentel renunciou ao cargo após embates no conselho e foi substituído interinamente pelo diretor financeiro (CFO) Rafael Sirotsky Russowsky.

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A saída de Pimentel aconteceu semanas depois de o CEO ameaçar deixar o cargo durante a primeira reunião do novo conselho de administração. O encontro foi marcado por um embate com o então conselheiro Edison Ticle, ligado ao investidor Rafael Ferri, que acabou eleito vice-presidente do board. Cerca de dois meses depois, em 26 de dezembro, foi Ticle quem renunciou e deixou o conselho do GPA.

Segundo fontes próximas ao GPA, os Coelho Diniz preparam um novo plano para a empresa, estruturado em duas etapas: primeiro, corte de custos e redução de capex; em seguida, foco nas operações mais rentáveis, especialmente no Estado de São Paulo, principal praça do grupo. Esse deverá ser o mandato do novo CEO do grupo.

O novo CEO

Santoro ficou quase cinco anos à frente da IMC. Antes disso, comandou operações da Restaurant Brands International (RBI), dona global do Burger King e da Popeyes.

Como último ato à frente da operadora de marcas de alimentação fora de casa, Santoro liderou a venda da operação brasileira da rede frango frito KFC para a Kentucky Foods Chile, que opera mais de 550 lojas da KFC na América Latina. O negócio foi anunciado em 30 de dezembro — em março, a IMC já tinha vendido o controle para o grupo chileno.

A IMC vem tentando se reorganizar. Saiu das operações como a do Panamá, em 2022, e está renovando algumas de suas marcas, como a Frango Assado. Fechou as lojas deficitárias e diminuiu promoções nas operações do delivery. Ao fim do terceiro trimestre, a receita líquida do grupo cresceu 6%, para R$ 2,11 bilhões em nove meses, mas seu prejuízo mais do que triplicou para R$ 98,1 milhões.

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Após um período fora do radar de investidores, a Guararapes parece começar a voltar ao jogo do mercado. Bancos de investimento retomaram a análise das ações da companhia e há sinais de que investidores estrangeiros aproveitaram os preços atrativos dos papéis para comprar – o que ajuda a explicar a alta de 93% da ação este ano.

O que está no centro dessa retomada é o reposicionamento estratégico da companhia, que combina ajustes operacionais, simplificação de portfólio e mudanças na proposta da marca Riachuelo — movimento que inclui a venda do Midway Mall, maior shopping center de Natal (RN). A estratégia inclui ainda uma combinação de produção integrada, maior uso de tecnologia nas lojas e expansão do crédito ao consumidor.

Fundada no fim dos anos 1940 em Natal pelos irmãos Nevaldo e Newton Rocha e listada na Bolsa desde 2007, a Guararapes atravessou um período de menor visibilidade no mercado de capitais. Nos últimos dois anos, porém, voltou ao radar: bancos de investimento retomaram a cobertura, gestores estrangeiros com horizonte de longo prazo passaram a participar de apresentações da companhia e ampliaram sua participação acionária — apesar da baixa liquidez dos papéis. A partir de fevereiro de 2026, as ações passarão a ser negociadas na B3 sob o ticker RIAA3, substituindo o código GUAR3, com o nome de pregão alterado para Riachuelo.

A melhora operacional ajuda a explicar esse movimento. Entre 2023 e 2024, a margem EBITDA consolidada subiu de cerca de 12% para mais de 15%, enquanto o retorno sobre o capital investido (ROIC) avançou de 5,8% para aproximadamente 10,6%. Segundo o BTG Pactual, a projeção é que o indicador se aproxime de 14% até 2027.

A empresa acumula nove trimestres consecutivos de crescimento de vendas e oito trimestres de expansão de margens. O próximo passo é acelerar a abertura de lojas: de uma unidade inaugurada em 2023 para cerca de 15 por ano a partir de 2026, afirma André Farber, CEO da Guararapes há quase três anos, em entrevista ao InvestNews. Com passagens pela Dafiti e pelo Grupo Boticário, Farber é o primeiro presidente-executivo da companhia sem vínculo com a família fundadora.

O plano prevê entre 150 e 200 novas lojas ao longo da próxima década, com foco nas regiões Sul e Sudeste, além da reforma de unidades existentes sob um novo conceito. A empresa vai testar esse modelo em quatro ou cinco lojas, em regiões diferentes, a partir de uma operação temporária inaugurada nesta semana na rua dos Pinheiros, em São Paulo. Segundo estimativas de analistas, as inaugurações e reformas podem adicionar entre R$ 2 bilhões e R$ 3 bilhões em receita incremental.

Com novo logotipo e o slogan “incrivelmente Brasil”, a companhia busca reposicionar a Riachuelo mais próxima do universo da moda do que do varejo de preço baixo. A estratégia não implica abandonar a base popular, mas ajustar a forma de apresentação da marca ao consumidor, afirma Farber.

De acordo com a empresa, pesquisas indicam aumento de dois pontos percentuais na preferência pela marca, que alcançou a segunda posição no segmento, além de avanço de sete pontos percentuais na aceitação entre consumidores das classes A e B.

Apesar disso, o tíquete médio ainda cresceu de forma moderada, na faixa de 5% a 8% nos últimos anos, segundo o executivo. Atualmente, o valor supera R$ 200, aproximando-se do nível da Renner, acima dos cerca de R$ 195 da C&A e distante dos R$ 120 a R$ 130 observados em redes mais populares, como Torra e Caedu.

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Consumidor “ampulheta”

Para explicar como a companhia pretende conciliar tíquetes mais altos com acessibilidade, Farber recorre à ideia de consumo em formato de ampulheta. “O mesmo cliente pode, em determinados momentos, buscar um produto muito barato e, em outras ocasiões, pagar R$ 500 por uma peça específica”, diz.

Em uma ponta, permanecem itens de entrada, como camisetas a partir de R$ 29; na outra, peças mais elaboradas, com maior valor agregado e foco em moda. “As marcas consolidadas operam com essa elasticidade”, afirma.

Relatórios de casas como Itaú BBA, Santander e BTG Pactual descrevem estratégia semelhante: sofisticar sortimento e apresentação das coleções — por meio de sub-marcas como Pool e D-Ultra, linhas assinadas e narrativa mais estruturada — sem afastar o consumidor que associa a Riachuelo a uma proposta de custo-benefício.

Fábrica como motor

Por trás desse reposicionamento está uma estrutura que segue como um dos principais diferenciais do grupo. A Guararapes opera o maior parque fabril de vestuário da América Latina, com capacidade para produzir cerca de 40 milhões de peças por ano. Aproximadamente metade do vestuário vendido nas lojas vem dessa produção própria, que inclui malharia, jeans e tecido plano, além de tingimento, lavanderia e customização.

Segundo estimativas do Itaú BBA, essa verticalização garante uma vantagem de 6 a 8 pontos percentuais de margem bruta em relação à compra de fornecedores externos, impulsionada por escala e benefícios fiscais. Essa estrutura permite manter preços competitivos em itens básicos enquanto a empresa testa produtos de maior valor agregado.

Nos últimos dois anos, a Guararapes reforçou a disciplina na cadeia de suprimentos. Implementou processos formais de planejamento de vendas e operações, elevou a taxa de aderência no recebimento de mercadorias de cerca de 70% para 90% e passou a adotar um modelo mais analítico de “make or buy”, comparando vendas, qualidade e margens entre produção própria e terceirizada.

A lógica é usar a fábrica quando ela oferece vantagem de custo ou rapidez e complementar com importados ou parceiros quando isso faz mais sentido. Em categorias como jeans masculino, o mix entre produção nacional, importada e própria já foi redesenhado para ampliar margens sem perda de competitividade.

Nas lojas, a companhia passou a utilizar modelos de inteligência artificial para sugerir ajustes de preços com base na projeção de demanda, buscando equilibrar margem e giro de estoques. Também avançou na clusterização das unidades por clima e perfil de cliente e adotou rotinas mais rígidas de revisão de sortimento e exposição.

A adoção de etiquetas RFID permite rastreamento mais preciso de estoques em loja e centros de distribuição, reduzindo rupturas e abrindo espaço para incremento de vendas sem aumento proporcional de inventário, segundo analistas.

No digital, a meta é que entre 20% e 25% das vendas totais venham dos canais online, com rentabilidade próxima à das lojas físicas. De 2023 a 2025, a receita digital cresceu cerca de 50%, enquanto a margem avançou nove pontos percentuais, apoiada em ganhos de eficiência em tráfego, conversão e operação.

Financeira ganha protagonismo

A Midway Financeira também passou a ocupar papel mais central na estratégia. Após a revisão de políticas de crédito e produtos, a unidade deixou de ser vista apenas como apoio ao varejo e passou a operar com metas próprias de retorno.

Segundo o Itaú BBA, a Midway já responde por cerca de um terço do resultado financeiro do grupo, e os empréstimos pessoais representam aproximadamente 30% do EBITDA desse braço, com potencial de dobrar nos próximos anos. Hoje, esse crédito é ofertado principalmente a clientes do cartão da rede, mas a empresa pretende expandir a oferta para além dessa base a partir de 2026.

Um dos efeitos dessa estratégia é o aumento da fidelização. Entre clientes que utilizam o cartão Midway, a taxa de recompra em 60 dias subiu de 45% para 54%, o que representa um ganho estimado de cerca de dois pontos percentuais nas vendas mesmas lojas (SSS).

Na outra ponta, os cerca de 13 milhões de clientes que não utilizam o cartão compram, em média, uma vez por ano. Pequenos avanços nessa frequência podem gerar impacto relevante no volume de vendas.

Sem shopping center

Enquanto reforça os pilares de varejo de moda e serviços financeiros, a Guararapes segue simplificando a estrutura. Reduziu alavancagem, alongou prazos da dívida e estruturou um FIDC para diversificar o funding da Midway. Nesse contexto, o Midway Mall, em Natal, passou a ser tratado como ativo não estratégico.

A venda do shopping foi anunciada em 7 de novembro. A companhia não divulga valores, mas fontes de mercado indicam avaliação em torno de R$ 1,6 bilhão. O ativo foi adquirido por um grupo liderado pelo fundo Capitânia, com aprovação do Cade no fim de novembro.

O Itaú BBA destaca que o shopping gera lucro líquido anual próximo de R$ 80 milhões e retorno sobre patrimônio em torno de 30%, mas deixou de ser prioritário diante da decisão de concentrar capital em moda e serviços financeiros.

Santander e BTG avaliam que a venda, somada à monetização de outros imóveis, pode destravar valor e abrir espaço para eventuais distribuições aos acionistas no futuro, dada a posição de liquidez da companhia.

Segundo Farber, a Guararapes busca ser avaliada pelo que considera seu núcleo de atuação. “Não somos uma empresa de shopping. A decisão foi concentrar investimentos nos negócios que entendemos como nosso core, mesmo sendo um ativo rentável”, afirma.

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O telão de um dos relógios de rua da Av. Paulista anuncia que a Torra inaugurou uma loja ali. A avenida mais conhecida da cidade de São Paulo exibe as vitrines de grandes varejistas de moda: estão lá a Riachuelo, a Renner e a Marisa. Também sobram shoppings centers: são ao menos cinco grandes centros comerciais por ali (Pátio Paulista, Cidade São Paulo, Top Center, Center 3 e o Conjunto Nacional).

Mas agora é uma rede nascida no Brás, coração da moda popular na capital paulista, que instala uma de suas lojas por lá.

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Criada em 1993, a Torra levou tempo para chegar à Paulista. Em entrevistas, o CEO, Marcio Ruiz — um dos quatro irmãos da família fundadora —, diz que esse já era um sonho há pelo menos 8 anos. A rede da família Ruiz colocou o primeiro pé na avenida durante a pandemia: abriu ali, no prédio acima da atual loja, seu escritório administrativo.

Agora, chega com tudo. Inaugurada há pouco mais de uma semana, a loja é grande, de quase 600 metros quadrados, e a vitrine já remete às compras de Natal. A fachada neutra deixa os manequins em evidência, e o que diferencia a loja é o letreiro laranja com o nome da Torra — numa espécie de confronto direto com a fachada toda rosa pink da Marisa – praticamente cara a cara com ela do outro lado da avenida.

O endereço da 91ª loja da Torra, em seu ponto mais nobre, reflete o momento de ascensão da rede, que está entre as 10 maiores varejistas de moda do país e lidera o segmento popular. Mas é, também, o retrato de como esse estrato tem avançado — ocupando, inclusive, espaços que antes não eram considerados para essa fatia do mercado.

Enquanto a C&A e a Riachuelo foram reposicionando seus produtos para alcançar faixas de preço mais elevadas e mais próximas da Renner, a Marisa, que sempre manteve uma oferta mais ligada à classe C, teve de lidar com problemas que diminuiram sua fatia no bolo do varejo de moda.

É nesse vácuo que redes como a Torra, a Caedu, a Lojas Avenida, a Besni e outras populares conseguiram crescer mais, diz Alberto Serrentino, sócio especialista em varejo e fundador da Varese Retail.

“Essas redes foram crescendo de maneira organizada, montando infra, estabelecendo estruturas de gestão e entrando em shopping center. E, hoje, são uma realidade bastante competitiva”, observa Serrentino.

@lojastorra

A Torra chegou com tudo na Paulista! Venha conhecer a nova loja ao lado da Estação Brigadeiro!

♬ som original – Lojas Torra – Lojas Torra

A Torra, por exemplo, começou a profissionalizar o negócio em 2010, quando chegou a pouco mais de 20 lojas. Além dos irmãos, passou a ter executivos vindos do mercado. Em 2024, o faturamento do grupo foi de R$ 2,3 bilhões, 63% a mais do que em 2019. Isso já significa um terço da receita de vendas da gigante Riachuelo no ano passado (R$ 7,2 bilhões). E quase o dobro da Marisa, que faturou R$ 1,39 bilhão. A estimativa, agora, é fechar 2025 com as vendas somando R$ 2,6 bilhões.

O grupo tem lojas em 17 estados do país e projeta abrir ao menos 10 lojas em 2026, superando as 100 unidades, além de manter dois centros de distribuição. O crescimento, porém, é feito todo com capital próprio, para não se expôr a dívida elevada em um ambiente de juros altos.

A lógica é a mesma para a operação de crédito ao consumidor. A Torra banca com recursos próprios um serviço de cartões para financiar as compras de 1,7 milhão de clientes ativos.

Caminho similar foi feito pela Caedu, também nascida no Brás. A empresa foi criada em 1975 por Vicente da Palma, vendendo roupas de atacado e depois varejo. Em 2016, já com mais lojas e até mesmo um cartão de crédito próprio, a empresa profissionalizou a operação.

Atualmente, é a filha do fundador, Leninha da Palma, quem cuida dos negócios de perto, na cadeira de presidente do conselho de administração. A empresa tem 106 lojas e faturou, em 2024, R$ 1,17 bilhão, 9% mais do que um ano antes.

Outro exemplo de ascensão expressiva é da Lojas Avenida. Trata-se de um grupo do Mato Grosso criado em 1978 por Ailton Caseli, com o nome de Maracanã dos Tecidos. Em 2014, atraiu o Kinea para fazer um investimento e entrou na rota para um IPO. Os planos mudaram em 2021 quando a varejista recebeu uma oferta de uma grande varejista da África do Sul, a Pepkor. Em 2024, o faturamento superou os R$ 1,4 bilhão – 20% a mais do que um ano antes.

Espaço no guarda-roupa

Se a estruturação dos negócios ajudou, também é fato que as lojas populares têm surfado um ambiente macroeconômico favorável para elas.

Na ponta do desemprego, o país vive o menor nível já registrado: pelo dado mais recente do IBGE, a taxa de desocupação ficou em 5,4% no trimestre encerrado em outubro de 2025, a menor de toda a série histórica iniciada em 2012.

Por outro lado, 85% dos trabalhadores ganha menos de R$ 5 mil. E 75% das vagas com carteira assinada que surgiram no ano passado foram para beneficiários do bolsa família. Ou seja: o desemprego em baixa cria muito mais clientes para o varejo popular do que para as faixas mais caras.

Além disso, especificamente no vestuário, a inflação não tem dado trégua: depois de subir 0,63% em setembro, o grupo avançou 0,51% em outubro de 2025 no IPCA — ainda a maior alta entre os nove grupos do índice no mês, com destaque para calçados e acessórios e roupa feminina. Em 12 meses, os preços do vestuário sobem 5,07%, acima do IPCA cheio, de 4,68%

E tem os juros, que ajudam a subir a inadimplência. Pelos dados do Banco Central, a taxa da carteira total do Sistema Financeiro Nacional (atrasos acima de 90 dias) está em 3,9% e aumentou 0,7 ponto percentual em 12 meses.

A aposta da Torra na Avenida Paulista e as inaugurações recentes da Caedu em shoppings centers podem ser lidas como um sinal de que o varejo de moda popular está tentando capturar um novo fluxo de consumo — inclusive de gente que antes comprava em redes mais caras — num momento em que juros e inflação apertam o orçamento das famílias.

Na avaliação de Marcelo Prado, diretor do IEMI Inteligência de Mercado, redes como Torra e Caedu enxergam “uma oportunidade pra elas acima”, porque a classe média “começa a ter um comportamento de consumo mais de classe média baixa”. O consumidor passa a fazer trocas para economizar. E, aí, ele opta pelo por uma roupa mais cara para ocasiões especiais, mas muda a origem do guarda-roupa para os itens básicos. “Uma camiseta básica ele vai comprar numa loja mais barata para controlar as contas”.

A Torra, que nasceu Torra-Torra, numa alusão aos preços baixos, tem tíquete-médio de R$ 120. A Caedu tem tíquete médio na casa dos R$ 130. O patamar é similar ao da Marisa, abaixo dos R$ 195 de C&A e cerca de metade do tíquete médio da Renner. “O macro empurra o consumidor para corte de gastos e cria espaço para as marcas econômicas porque o consumidor volta a buscar preço, preço, preço”, diz Ana Paula Tozzi, CEO da AGR Consultores.

E, no caso da Torra, o endereço funciona também como vitrine — pela avenida Paulista passam 1,5 milhão de pessoas diariamente — num momento em que construir marca é especialmente crucial para quem está crescendo e precisa cavar seu espaço num espaço muito maior e mais disputado que é o e-commerce.

“Essas redes ainda estão muito atrás nos canais digitais. Isso ajuda fazer a marca mais lembrada e a posicioná-la para além do circuito tradicional do comércio popular.”

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A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) negou nesta sexta-feira (5) um recurso da Hapvida e determinou que a operadora revise o balanço regulatório enviado ao órgão, com um ajuste de quase R$ 1 bilhão relacionado ao Programa Desenrola. A decisão envolve a reversão do crédito fiscal reconhecido pela empresa no ano passado após o perdão de uma dívida de R$ 866 milhões com o SUS.

A Hapvida afirmou ao InvestNews que cumprirá integralmente a determinação, mas destacou que o ajuste não afeta as demonstrações financeiras consolidadas elaboradas segundo o IFRS 17, padrão usado para reportes ao mercado.

Segundo a companhia, as alterações exigidas pela ANS dizem respeito exclusivamente ao demonstrativo regulatório ANS-GAP de 2024, que segue metodologia própria e distinta daquela exigida pela CVM.

“Não existe qualquer hipótese de republicação de balanço no âmbito das demonstrações IFRS divulgadas ao mercado”, disse a empresa, reiterando que os efeitos contábeis relevantes “já estão integralmente refletidos” no padrão internacional.

O caso tem origem no acordo firmado no âmbito do Programa Desenrola, que perdoou dívida de R$ 866 milhões da Hapvida com o SUS. Antes da conclusão formal da análise pelo governo, a companhia registrou os efeitos desse benefício no balanço regulatório — movimento que agora levou a ANS a exigir a revisão das demonstrações enviadas à agência.

As ações da Hapvida fecharam com queda de 6,30%, cotadas a R$ 14,57, após terem figurado entre as maiores quedas do Ibovespa no início do pregão. A queda do papel se intensificou na sessão diante da derrocada da Bolsa brasileira na sessão desta sexta.

(Atualização às 15h10: Este texto foi atualizado após esclarecimentos enviados pela Hapvida)

Hapvida sob pressão

O debate desta sexta soma-se a uma derrocada mais longa: nos últimos seis meses, a ação acumula queda de quase 63%, levando o valor de mercado a R$ 7,64 bilhões — menos da metade dos R$ 16 bilhões na época da listagem na Bolsa.

É um retrato da perda de confiança na capacidade da empresa de estabilizar resultados e recuperar previsibilidade. JP Morgan, Itaú BBA, BTG Pactual, Bradesco e Banco do Brasil rebaixaram recentemente a recomendação para o papel.

Em relatório divulgado no fim de novembro, após o balanço do terceiro trimestre, o Itaú BBA descreveu uma companhia enfrentando um curto prazo mais duro, pressionada por rentabilidade menor e visibilidade reduzida para uma virada rápida.

Uma das leituras centrais do banco é que a Hapvida vive uma desconexão entre receita por beneficiário e custo por beneficiário, num contexto de maior utilização e necessidade de investimento para manter qualidade e retenção.

O relatório também destaca que a expansão recente de infraestrutura adicionou custos relevantes. Desde o início do ano, a companhia abriu sete hospitais e 25 unidades ambulatoriais, com cerca de 500 novos leitos — um aumento de capacidade que ainda precisa ganhar tração para diluir os custos fixos.

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A Vale pretende atender, a partir de 2026, a uma cobrança antiga do mercado: entregar resultados mais previsíveis. Com a demanda por minério de ferro perdendo força, a mineradora apresentou um plano ancorado em custos menores, investimentos mais controlados e uma aposta maior na extração de cobre.

A gestão comandada por Gustavo Pimenta vê espaço para aumentar em até 3% a produção de minério de ferro no próximo ano em relação ao projetado para 2025, numa faixa entre 335 milhões e 345 milhões de toneladas da commodity.

A expectativa da diretoria é manter os investimentos em torno de US$ 6 bilhões por ano, reduzir o custo C1 do minério — o gasto direto de produção, antes do transporte — para algo próximo de US$ 20 por tonelada, alcançar 360 milhões de toneladas de ferro em 2030 e praticamente dobrar o volume de cobre até 2035. No meio do caminho, a empresa ainda precisa fazer o negócio de níquel parar de queimar caixa.

O ponto sensível continua sendo o mesmo: credibilidade. Pimenta reconheceu a analistas que parte do ceticismo decorre do histórico de metas não cumpridas — inclusive em cobre.

A gestão afirma que as projeções atuais foram modeladas sem depender de “alívios” regulatórios, como o decreto de cavidades, e estão apoiadas em projetos já licenciados e, em boa medida, em expansões brownfield.

A aposta é que a combinação de disciplina de custos e entrega operacional ajude a encurtar a distância em relação a concorrentes como BHP e Rio Tinto — e sustente a ambição da Vale de voltar a ser a maior produtora global de minério de ferro.

Minério de ferro

No minério de ferro, o diretor de operação (COO) Carlos Medeiros reafirmou que a meta de produção para 2026 passou a ser de 335 milhões a 345 milhões de toneladas — abaixo da estimativa anterior, de 340 a 360 milhões —, mas com o objetivo de longo prazo mantido em 360 milhões de toneladas anuais até 2030. 

Segundo ele, o cumprimento desses volumes depende mais das condições de mercado do que de limitações operacionais ou de licenciamento: os projetos necessários já estão autorizados.

O aumento de produção virá de um pacote de expansões em andamento. O projeto Serra Sul+20, em Carajás (PA), deve adicionar 20 milhões de toneladas de minério de alta qualidade por ano, com início das operações no segundo semestre de 2026. A Vale projeta custo C1 de US$ 14 por tonelada nesta expansão — patamar que tende a torná-la a operação mais barata da companhia.

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Em paralelo, Vargem Grande, Capanema e o Compact Crusher em Serra Sul completam o reforço de capacidade. Capanema, por exemplo, deve saltar de 8 milhões de toneladas em 2025 para 13 milhões em 2026, chegando a 15 milhões em regime, com custo abaixo de US$ 20 por tonelada.

“Podemos produzir minério de alta qualidade, mas nossa força está na flexibilidade”, diz Rogério Nogueira, vice-presidente comercial e de desenvolvimento. Depois de décadas apostando na tese do high grade, a Vale passou a enxergar valor em ajustar o mix conforme a demanda.

Entre 2023 e 2025, a fatia de minérios de altíssimo teor nas vendas diminuiu, enquanto avançou a participação dos minérios mid-grade premium, que têm melhor relação alumina/sílica. A mudança, combinada à estratégia de blending, gerou um prêmio adicional de US$ 3 por tonelada — o equivalente a cerca de US$ 500 milhões anuais de Ebitda.

Cobre e níquel

Na divisão de metais básicos, a Vale Base Metals (VBM) atravessa, nas palavras do CEO Shaun Usmar, uma reestruturação sem precedentes. Em 14 meses no comando, o executivo afirma ter substituído um modelo altamente centralizado por uma estrutura com menos camadas de gestão e mais autonomia para decidir onde alocar capital.

O cobre é o principal motor de crescimento. A Vale projeta sair das atuais 370 mil toneladas por ano para algo entre 420 mil e 500 mil toneladas em cinco anos, alcançando 700 mil toneladas em 2035. A vantagem, segundo a companhia, é que boa parte desse avanço vem de projetos brownfield — expansões de minas e plantas já existentes —, o que reduz risco de execução e demanda de capital quando comparado a grandes greenfields em novas fronteiras minerais.

A intensificação da exploração reforça essa tese. Em Parauapebas e região, a VBM aumentou o número de sondas de 8 para 23, perfurando mais de 60 mil metros no ano, com plano de ultrapassar 100 mil metros.

No níquel, o discurso é de disciplina. A divisão não pode ser subsidiada, e o foco é atingir sustentabilidade financeira até o fim de 2027, aproveitando a verticalização mina–refino sem perder de vista a rentabilidade em um mercado ainda pressionado pelo excesso de oferta. Dos cerca de US$ 400 milhões em ganhos de caixa da VBM, US$ 240 milhões já vêm do níquel — resultado de cortes de despesas, redução de custos e revisão de investimentos.

Questionado sobre uma possível consolidação maior no Canadá, Usmar afirmou que, por ora, o foco está na parceria anunciada com a Glencore em Sudbury, que compartilha uma infraestrutura de poços considerada referência no cinturão e mineralizações complementares. A ideia é usar esse modelo como piloto para futuras cooperações, mas não há discussão avançada sobre uma combinação integral dos ativos canadenses.

Quanto à estrutura de capital da VBM, o CEO da Vale, Gustavo Pimenta, foi direto: um IPO “pode ser um caminho, mas não é objetivo”. A separação societária foi feita para ampliar as opções de financiamento da unidade, e não como preparação imediata para uma abertura de capital.

 Por enquanto, a Vale quer manter exposição ao negócio — especialmente porque boa parte do crescimento do cobre está em Carajás, onde há sinergias claras com o minério de ferro. O foco, disse ele, é transformar reservas em produção com retornos acima de 20% ao ano.

Custos sob controle

Do lado financeiro, o CFO Marcelo Bacci afirmou que a companhia precisa equilibrar as ambições de crescimento com disciplina de gastos. Ele lembrou que entre 60% e 70% da estrutura de custos da Vale é fixa — o que torna essencial diluir essas despesas com mais volume e, ao mesmo tempo, atacá-las diretamente.

Nos últimos anos, a mineradora reduziu o gasto fixo anual de US$ 6,3 bilhões para US$ 5,8 bilhões, com plano de chegar a US$ 5,7 bilhões em 2026. No minério de ferro, o custo C1 deve fechar 2024 em cerca de US$ 21,3 por tonelada (ante US$ 22,3 em 2023). Para 2025, a orientação é de US$ 20 a US$ 21,5, com o objetivo declarado de aproximar-se de US$ 20.

O all-in cost do minério deve ficar em torno de US$ 55 por tonelada este ano, com guidance entre US$ 52 e US$ 56 para 2025. No cobre, o custo total está próximo de US$ 1.000 por tonelada, beneficiado por subprodutos como ouro.

No níquel, a Vale projeta encerrar o ano em torno de US$ 13 mil por tonelada, com meta de US$ 12 mil a US$ 13,5 mil em 2025. Somando o capex de manutenção, o custo total sobe para US$ 15 mil a US$ 16 mil por tonelada. A meta é terminar o próximo ano com a operação de níquel gerando caixa neutro nos níveis de preço atuais.

Investimentos e dividendos

Bacci afirmou que a Vale seguirá controlando seus investimentos nos próximos anos. A expectativa é que o capex de 2025 fique em US$ 5,5 bilhões, quase US$ 1 bilhão abaixo das estimativas iniciais. Para 2026, os aportes devem ficar entre US$ 5,4 bilhões e US$ 5,7 bilhões, com a meta de manter o capex abaixo de US$ 6 bilhões por ano até o fim da década.

Entre as grandes mineradoras globais, esse é um dos menores níveis de investimento para o volume de projetos em carteira, segundo o Itaú BBA.

Uma parte relevante da folga de caixa virá da queda gradual dos desembolsos ligados a Brumadinho, Samarco e ao descomissionamento de barragens. Em 2024, esses pagamentos somam US$ 4,2 bilhões; em 2025, devem cair para US$ 2,6 bilhões; em 2026, para US$ 1,9 bilhão. Depois disso, a curva tende a convergir para algo próximo — ou abaixo — de US$ 1 bilhão por ano.

Com essa redução, a companhia ganha flexibilidade para manter a dívida líquida expandida entre US$ 10 bilhões e US$ 20 bilhões. Bacci reforçou que, sempre que a empresa estiver abaixo — ou caminhando para abaixo — de US$ 15 bilhões, haverá espaço para distribuir mais caixa aos acionistas. A política pode ser revisada a partir do fim de 2027, quando os desembolsos relacionados a acordos diminuem de forma relevante.

No curto prazo, a preferência tem sido por dividendos. A Vale anunciou US$ 1 bilhão adicionais para o início de 2026, antecipando a mudança na tributação de proventos no Brasil. Mais adiante, a empresa fala em buscar um equilíbrio maior entre dividendos e recompras, dependendo do preço da ação e do nível de alavancagem.

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Uma operação deflagrada pelo Ministério Público de Minas Gerais nesta terça-feira (2) mirou um esquema estruturado de fraude em ICMS e lavagem de dinheiro envolvendo atacadistas, redes de supermercados e empresas do varejo no Estado. Conduzidas ao longo de 18 meses, as investigações da Operação Ambiente 186 apontam sonegação superior a R$ 215 milhões e já levaram ao bloqueio de R$ 476 milhões em bens dos suspeitos.

Entre os citados está uma empresa do Grupo Coelho Diniz e André Coelho Diniz, principal acionista e chairman do GPA — dono das marcas Pão de Açúcar e Extra —, informação publicada inicialmente pelo site O Fator e confirmada pelo InvestNews. As companhias Atakmix Atacadista e Martmix Atacarejo também aparecem como alvos.

Em nota enviada ao InvestNews, o Grupo Coelho Diniz afirma que a rede de supermercados não é alvo da operação, assim como os investimentos da família no GPA (leia a nota completa no fim deste texto). Sobre a empresa do grupo citada na operação, a HAF Distribuidor, os Coelhos Diniz disseram que ainda não tiveram acesso às informações da investigação.

A notícia circulou nesta manhã entre os principais acionistas do GPA. Fontes próximas à companhia ouvidas pelo InvestNews dizem que o momento é de cautela. “Não é nada bom, mas vamos acompanhar”, diz uma das pessoas.

O que é investigado?

A operação, conduzida por um grupo de trabalho que envolve o MP de Minas, a Polícia Civil e a Secretaria da Fazenda do Estado, cumpriu 15 mandados de busca e apreensão em Minas Gerais, sem ordens de prisão. Foram apreendidos cerca de R$ 100 mil em espécie, 14 celulares, 22 dispositivos eletrônicos e 3 veículos de luxo.

Segundo a investigação, o grupo utilizava empresas de fachada — as chamadas “noteiras” — em estados como Goiás e Espírito Santo para simular operações interestaduais com alíquotas reduzidas de ICMS, prática conhecida como “barriga de aluguel”.

Na realidade, as mercadorias circulariam apenas dentro de Minas Gerais, enquanto as notas fiscais registravam vendas interestaduais, permitindo reduzir artificialmente a carga tributária, inclusive no ICMS por substituição tributária.

Entre os investigados está o ex-publicitário Marcos Valério, condenado no caso do mensalão, apontado como integrante de um dos núcleos da organização.

Atuação dos Coelho Diniz

O documento descreve diferentes frentes de atuação — de comando, emissão de notas e escoamento de mercadorias à lavagem de dinheiro — e afirma que parte do esquema teria como principais beneficiárias empresas como WT Ltda. e Grupo HSI, além de estruturas ligadas a mineração ilícita e ao uso de veículos de luxo para lavar recursos.

Um dos núcleos mencionados é vinculado ao Grupo Coelho Diniz, por meio da HAF Distribuidora Ltda. e da Big Works Comércio Importação e Exportação Ltda..

A decisão cita membros da família, como André Coelho Diniz e Fábio Coelho Diniz, como alvos da investigação, atribuindo a eles a autorização de pagamentos a “noteiras” e a organização do fluxo de notas fiscais e quitações usadas para reduzir o ICMS devido em Minas Gerais.

O caso tramita sob sigilo na 4ª Vara de Tóxicos, Organização Criminosa e Lavagem de Bens e Valores de Belo Horizonte, e o Ministério Público mineiro não confirma oficialmente os nomes dos investigados.

A repercussão chegou ao mercado acionário. As ações do GPA (PCAR3) chegaram a abrir em forte queda e fecharam o dia cotadas a R$ 3,98, queda diária de 0,5%. Foi a segunda maior queda do Ibovespa nesta terça-feira, em um dia em que o índice bateu novo recorde.

A reportagem tentou contato com André Coelho Diniz, mas não teve resposta até o fechamento deste texto. A assessoria da rede Coelho Diniz disse que ainda não teve acesso às investigações que envolvem a HAF Distribuidor. O InvestNews não conseguiu contato com os grupos Atakmix Atacadista e Martmix Atacarejo.

Nota da família Coelho Diniz

Com relação à operação conjunta, realizada no dia de hoje (2 de dezembro), pelo Ministério Público de MG, Receita Estadual e polícias de MG, importante destacar que o Supermercados Coelho Diniz não é alvo da investigação, assim como não são alvo os investimentos da família Coelho Diniz no Grupo Pão de Açucar.

A HAF Distribuidor ainda não teve acesso às informações da operação que resultou nas medidas cautelares patrimoniais e de busca e apreensão realizadas nesta data. De qualquer forma, afirma a inexistência de autuação fiscal e respectivo lançamento de crédito tributário. 

Tão logo tenha acesso aos autos, a HAF Distribuidor prestará todos os esclarecimentos porventura necessários à demonstração da regularidade das suas operações.

Família Coelho Diniz

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A entrada dos irmãos Ederson e Everton Muffato no Assaí pegou o mercado de surpresa. Mas operação já vinha preparada desde o começo deste ano, apurou o InvestNews. Naquele momento, chegou-se a discutir uma incorporação ou até mesmo um IPO reverso – uma forma da empresa do Paraná, enfim, chegar à bolsa.

O caminho escolhido, no fim das contas, foi um processo discreto e gradual de compra das ações, iniciado no primeiro trimestre deste ano, quando o papel era negociado na casa dos R$ 7. Desde então, a ação já subiu 40%: nesta quarta-feira (26), a cotação estava perto dos R$ 10.

As compras foram feitas por meio de dois fundos: um gerido pelo BTG Pactual e outro, pelo WHG. Essa estratégia permitiu que a posição fosse construída sem chamar a atenção do mercado. Agora, com os 10%, a dupla de empresários tornou-se o segundo maior acionista da rede de atacarejo. O maior acionista é a gestora Orbis (11,57%). O fundo Dynamo (5,01%) também aparece com posição relevante.

A avaliação de pessoas próximas à negociação é de que o Assaí, que em 2022 virou uma corporation, estava com as ações negociadas a preços consideravelmente baixos e que a relação entre a dívida líquida e o Ebitda ainda era elevada. Mas o negócio ainda era visto como importante e complementar ao da família Muffato. 

De acordo com uma pessoa próxima à operação, a participação relevante anunciada agora não deve necessariamente resultar na compra do controle no futuro, mas “não há um end game claro” e Ederson e Everton teriam, sim, “interesse em comprar mais ações”. 

O estatuto do Assaí mantém uma cláusula de poison pill que obriga acionistas que atingirem 25% do capital a fazer uma oferta pela companhia inteira, pagando um prêmio de 25% sobre a média do preço do papel nos últimos 120 pregões.

Varejo regional

Fundada em 1974 em Cascavel, interior do Paraná, a rede conta com 116 lojas, sendo a maioria concentrada no estado de origem e no interior de São Paulo, sob as bandeiras Super Muffato e Max Atacadista.

Em 2023, o grupo ampliou a presença na capital paulista por meio da aquisição de 16 lojas do Makro, que vêm sido convertidas em lojas do Max Atacadista.

O crescimento tem acontecido com baixo endividamento, sem que a rede comprometa suas operações e o caixa. A rede figura há alguns anos na lista dos 10 maiores faturamentos do setor: em 2025, foi a sexta colocada, com faturamento de R$ 17,4 bilhões. 

Cadeira no conselho

Embora afirmem no documento que a operação tem caráter estritamente financeiro, os irmãos se colocaram “à disposição” da administração do Assaí para colaborar com a experiência que acumulam no setor – gesto que sugere um interesse maior do que o de um investidor tradicional. 

Ainda assim, embora já detenham participação suficiente para pleitear uma cadeira no conselho, esse é um tema “não-urgente” para os irmãos, diz uma pessoa próxima à negociação.

“Eles gostam do trabalho do Belmiro [Gomes, CEO do Assaí], o acham competente”, diz uma pessoa familiarizada com os negócios. CEO do Assaí desde 2011, Belmiro Gomes é paulista, mas cresceu em Maringá, onde entrou no setor varejista. Por anos foi diretor comercial do Atacadão, do grupo Carrefour Brasil, e começou a frequentar os eventos dos supermercadistas, quando conheceu a família Muffato. 

Segundo essa fonte, o investimento de agora não demanda que a transação seja analisada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), o que só seria preciso em caso de mais compras pelos irmãos.

No entanto, por envolver a compra de ações por um concorrente direto, a tendência natural é de que a transação seja, sim, avaliada pelo Cade. No GPA, dono do Pão de Açúcar e do Extra, a família Coelho Diniz (dona de rede de mesmo nome do leste mineiro) precisou pedir aval do conselho para seguir investindo na empresa. Após o aval, o grupo seguiu montando participação e virou a maior acionista, superando o Casino, com 24% do GPA.

Outro exemplo que ocorre neste momento é o do fundador da produtora de etanol Inpasa, José Odvar Lopes, que solicitou autorização da autarquia para seguir investindo na distribuidora de combustíveis Vibra.

O movimento dos Muffato acontece na esteira de outros episódios significativos que mostram como as redes regionais têm se sobressaído no varejo alimentar, enquanto os grupos maiores vivem momentos mais complexos. Em maio, o Carrefour fechou o capital da operação no Brasil, enquanto o GPA passou a ter um novo acionista de referência.

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O juro alto não aparece no balanço apenas na linha de despesa financeira. No Assaí, ele virou critério para redefinir o tamanho do investimento e a velocidade de crescimento da rede. A companhia decidiu reduzir o nível de investimentos de R$ 1,2 bilhão neste ano para R$ 700 milhões em 2026, enquanto tenta criar mais fontes de receita, como a criação de uma marca própria e de serviços financeiros.

O Assaí paga R$ 7 milhões de juros por dia, mas gera R$ 14 milhões de caixa diariamente, o que compensa o custo financeiro. É essa geração de caixa que tem permitido à empresa reduzir a alavancagem mesmo com a Selic em patamar elevado. Depois de atingir algo em torno de 4,3 vezes dívida líquida em relação ao Ebitda em 2022, a rede projeta encerrar 2025 perto de 2,6 vezes.

O recuo nos investimentos vem depois de um ciclo de forte expansão, impulsionado sobretudo pela compra dos hipermercados Extra, em 2021. A operação levou o Assaí a outro patamar em faturamento e exposição à alta renda, que hoje já responde por 44% dos consumidores (47% dos clientes são da classe C e 9%, da classe D). A companhia saltou de R$ 30 bilhões em vendas em 2019 para cerca de R$ 84 bilhões no último doze meses.

Com esse perfil de clientela, o Assaí tem ampliado as ferramentas digitais e parcerias de entrega. A parceria com o iFood vem ganhando relevância em parte das lojas, especialmente nas regiões de maior renda, e a companhia estuda entrar em um marketplace.

Enquanto o juro pressiona, o plano de expansão fica mais limitado, com apenas 10 lojas novas previstas para 2026. No médio prazo, o plano é ir além do modelo atacarejo tradicional. “O mundo não vai acabar em atacarejo. No futuro, com menos alavancagem e juro mais baixo, faz sentido explorar outros formatos, como super e proximidade”, admite Belmiro Gomes, CEO do Assaí.

Consumo em queda

Ainda assim, o consumo tem se mostrado cada vez mais pressionado, segundo o CEO, com endividamento elevado das famílias e uma diferença crescente de comportamento entre a alta renda e o resto da população.

“Para o volume de alimentos cair 8% em quilos, como vimos no pequeno varejo, significa que o consumidor já não está só trocando de marca. Ele está tirando produto do carrinho”, diz o CEO. Na prática, o trade down já não tem sido suficiente. Em muitos lares, a cesta encolheu.

Diante de um cenário em que crescer vendas fica mais difícil, o Assaí passa a concentrar esforços em iniciativas que aumentem o tíquete médio e a fatia de consumo dos 40 milhões de clientes que passam mensalmente pelas lojas, sem estourar a projeções de investimento. São ao menos três frentes principais: farmácias dentro das unidades, marca própria e serviços financeiros.

A primeira ainda depende de Brasília. Em conjunto com a associação do setor supermercadista (Abras), a rede defende a liberação da venda de medicamentos em supermercados, seguindo o modelo adotado por redes como Walmart, Kroger e Costco no exterior. O projeto já passou pelo Senado e tramita em regime de urgência na Câmara.

A aposta do Assaí é que, ao aproveitar a infraestrutura existente, a operação farmacêutica possa nascer com uma estrutura de custos bem mais leve que a dos concorrentes especializados. “Boa parte dos custos de uma farmácia — aluguel, segurança, limpeza, energia, IPTU — nós já temos dentro da loja. Isso nos permite entrar nesse mercado com uma estrutura de despesa bem menor”, afirma o executivo.

A ideia é capturar a compra planejada de pacientes de doenças crônicas (diabetes, hipertensão), combinando preço competitivo com a conveniência de concentrar a cesta de alimentos, higiene e saúde no mesmo endereço.

Em paralelo, a companhia quer ampliar a oferta de suplementos, vitaminas e proteínas, embalado pela mudança de hábitos e, em parte, pela onda dos medicamentos à base de GLP-1, como o Ozempic. “O movimento das canetas emagrecedoras começou na alta renda, mas já está impactando cerveja e carboidrato. O remédio é quase milagroso e vai mexer no índice de alimentos. Já está mudando o padrão de consumo de bebidas alcoólicas”, diz Gomes.

A segunda frente é a marca própria. A companhia pretende lançar, a partir do primeiro trimestre de 2026, as primeiras linhas de produtos com a marca Assaí. Hoje, a rede já vende produtos sob a marca Chef, voltada para food service — são embalagens grandes de ingredientes usados nos restaurantes, padarias e lanchonetes.

É uma resposta direta à busca dos clientes por alternativas mais baratas, sem abrir mão de margem. No mundo, a marca própria já representa 23% do varejo alimentar. No Brasil, ainda está em 2% ou 3%.

O plano do Assaí é usar a força da marca e a alta concentração geográfica da operação para encurtar esse gap. “Mais de 50% da nossa operação está em São Paulo e Rio, com logística mais concentrada e a mesma lógica tributária, o que nos permite escalar marca própria com custo menor”, explica o CEO.

O objetivo é ter produtos de marca própria cerca de 20% mais baratos que as marcas líderes, mas só entrar em categorias em que a indústria tem margem alta o suficiente para abrir espaço.

Maquininha e serviços financeiros

Além dos produtos de marca própria, o Assaí está em fase final de “divórcio” da FIC, antiga joint venture com Itaú, antiga Via e GPA, que hoje impede a companhia de oferecer soluções próprias a seus clientes. “Temos quase 1 milhão de micro e pequenos empreendedores que compram no Assaí e são pouco atendidos pelo sistema bancário”, diz o executivo.

O piloto da maquininha própria já está rodando em algumas praças. A autorização para esse produto foi obtida antes mesmo da saída definitiva da sociedade. A ideia, segundo o CEO, não é disputar apenas taxa de desconto com adquirentes tradicionais, mas usar o equipamento como porta de entrada para um relacionamento mais profundo com o cliente PJ.

A partir dos dados sobre transações, o Assaí quer entender melhor o negócio desses comerciantes e oferecer condições comerciais diferenciadas em produtos de grandes fornecedores – como refrigerantes e itens de mercearia – para quem tiver a maquininha, além de integrar, no futuro, cartões de crédito e débito da própria rede.

Essa estratégia só deve ganhar tração plena depois que o Assaí formalizar a saída da FIC e puder estruturar novas parcerias – possivelmente com mais de um player, dividindo foco entre pessoa física e jurídica. Até lá, o piloto de maquininhas e os testes de serviços financeiros funcionam como laboratório para o modelo que a rede pretende escalar a partir de 2026.

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A Guararapes, dona da Riachuelo, informou nesta sexta-feira (7) que sua submeteu ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) uma proposta de venda de 100% das quotas de seu shopping Midway Mall, em Natal, para a Capitânia Capital e outros possíveis investidores minoritários.

Segundo a empresa, a transação está prevista em um memorando de entendimentos de caráter não vinculante, e até o momento, nenhum documento definitivo foi assinado.

De acordo com pessoas de mercado, o negócio foi avaliado em R$ 1,6 bilhão. A empresa havia contratado o BTG Pactual para há venda há cerca de seis meses. O Midway Mall foi inaugurado em abril de 2005, sendo o maior centro de varejo de Natal, com mais de 300 lojas e área bruta locável de 66,2 mil metros quadrados. O projeto foi um dos mais ambicioso do empresário Nevaldo Rocha, fundador da Guararapes.

Entre os ativos do portfólio do fundo da Capitânia estão o Iguatemi Fortaleza, Shopping Praia de Belas, o Shopping Parque Dom Pedro e o Catarina Fashion Outlet. O fundo já se preparava para “um novo ciclo de oportunidades”, segundo seu relatório de desempenho em setembro: “com recursos disponíveis para novos investimentos em shoppings dominantes e cotas de FIIs do setor.”

Em nove meses, a receita líquida do Midway Mall cresceu 11,4%, para R$ 89,8 milhões. O EBITDA totalizou R$77 milhões, 14,1% maior que o mesmo período do ano anterior, com NOI de R$88,9 milhões, crescimento de 16,0%.

A venda do shopping deve ser reforço extra ao caixa da companhia, que já opera em patamar de baixa alavancagem: 0,5x a dívida líquida em relação ao Ebitda.

Em meio ao pedido de recuperação judicial, a Ambipar está tendo de lidar, agora, com mais questionamentos da Comissão de Valores Mobiliários (CVM).

Em ofício enviado ao juiz responsável pela RJ, a autarquia questiona a falta de transparência da companhia com o mercado e com o próprio regulador, e pede acesso integral aos autos da recuperação, inclusive às peças que tramitam sob segredo de Justiça – quando solicitou a recuperação judicial, a Ambipar entregou ao judiciário alguns documentos, como o fluxo de caixa detalhado, em envelope lacrado que só o juiz tem acesso.

No centro da ofensiva da CVM está uma aparente quebra de narrativa: em junho de 2025, a Ambipar reportava cerca de R$ 4,7 bilhões em caixa consolidado, mas quatro meses depois pediu proteção contra credores alegando risco de liquidez.

Como companhia aberta de categoria A, a Ambipar é obrigada a enviar à CVM, no mesmo dia do protocolo da recuperação judicial, a petição inicial e todos os documentos que a acompanham, conforme a Resolução 80. Segundo o ofício, isso não aconteceu.

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A empresa teria encaminhado apenas parte dos anexos exigidos pela Lei de Recuperação Judicial, deixando de fora, entre outros pontos, as demonstrações contábeis levantadas especialmente para o pedido e o relatório gerencial de fluxo de caixa com projeções para dois anos. São exatamente esses os documentos que permitem entender a real situação de liquidez, a evolução do caixa e a viabilidade do plano.

A companhia justificou à CVM que só divulgou o que não está sob Segredo de Justiça e que o restante será tornado público quando o sigilo for levantado pelo juízo. A autarquia rebate em duas frentes.

Primeiro, afirma que parte dos documentos ausentes sequer está formalmente protegida por sigilo no processo. Segundo, sustenta que, mesmo nos casos em que o sigilo foi decretado – por envolver dados pessoais de empregados, informações bancárias ou fiscais –, esse sigilo não pode ser oposto ao regulador do mercado de capitais.

Na visão da CVM, é possível proteger trechos estratégicos ou sensíveis sem privar investidores, credores e o próprio órgão de supervisão de enxergar o quadro financeiro de forma minimamente completa.

O Magazine Luiza decidiu atravessar 2025 com o pé mais leve no acelerador. Em um cenário de juros ainda elevados e guerra de preços no comércio eletrônico, a companhia assumiu que topa crescer pouco agora para preservar margens, caixa e preparar o próximo ciclo – que passa por inteligência artificial, serviços financeiros próprios e uma loja-conceito na Avenida Paulista, a Galeria Magalu, que na prática funciona como uma “Mappin do século 21”.

No terceiro trimestre, a receita líquida avançou cerca de 1% na comparação anual e a receita bruta cresceu 1,4%, para R$ 11,3 bilhões. A margem bruta chegou a 31,5% e a margem Ebitda ficou em 7,9%. O lucro líquido ajustado foi de R$ 21 milhões, ou R$ 85 milhões considerando efeitos não recorrentes, como ganhos tributários. A ação chegou a subir 5% nas primeiras horas do pregão; perto das 13h tinha desacelerado para 1,8%.

“A empresa vem comunicando ao mercado que, nesse contexto de juros mais altos em 19 anos, o foco é rentabilidade, preservação de margens. Esse tem sido a nossa execução de maneira extremamente disciplinada”, disse o CEO, Frederico Trajano, em teleconferência com analistas e investidores após o resultado do terceiro trimestre.

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Segundo ele, isso tem um custo na linha de cima, da receita, mas passa pela “decisão de só trabalhar em setores, categorias e vendas com margem de contribuição positiva.” Sempre que a conta não fecha, a ordem é simples: não vender.

Ao mesmo tempo, as lojas físicas seguem sustentando o ritmo. As vendas totais chegaram a R$ 15,1 bilhões, com alta de 5,2% nas mesmas lojas – em cima de uma base que já tinha crescido mais de 15% no mesmo trimestre do ano passado.

Do lado financeiro, o CFO Roberto Belíssimo hoje administra um balanço mais confortável do que na fase de expansão agressiva. A companhia gerou R$ 535 milhões em caixa operacional no trimestre e, em 12 meses, acumula cerca de R$ 2,5 bilhões de geração de caixa, com fluxo de caixa livre próximo de R$ 700 milhões – suficiente para cobrir investimentos, aportes na LuizaCred, leasing e juros.

O Magalu encerrou setembro com R$ 7,6 bilhões em caixa total e R$ 5,9 bilhões em dívida bruta. Em outubro, após o fechamento do trimestre, a empresa ainda pagou mais R$ 1 bilhão em dívidas, trazendo o endividamento bruto de volta ao patamar de R$ 4,8 bilhões, o mesmo nível de um ano atrás.

“Do ponto de vista de estrutura de capital, a gente mantém uma posição de liquidez bastante robusta, que tem sido bastante estável nos últimos trimestres”, afirmou Belíssimo. “Nossa dívida hoje está praticamente toda no longo prazo, distribuída ao longo dos próximos cinco anos, e nosso objetivo é seguir reduzindo dívidas e despesas financeiras.”

Marketplace fora da guerra de preço

O ponto mais sensível da operação hoje é o marketplace. É ali que a concorrência oferece frete grátis pesado em tíquetes médios baixos e, muitas vezes, vende com margem de contribuição negativa para ganhar volume. O Magalu decidiu ficar fora dessa guerra, mesmo que isso pese no crescimento do 3P.

“Não acreditamos nesse modelo e nunca acreditamos. Nosso resultado aqui no Brasil é financiado por nós mesmos, não tem matriz mandando cheque no final do ano. Todos os canais têm que operar com margem de contribuição positiva”, diz Fred.

O efeito aparece especialmente nas categorias com tíquete mais baixo e de cauda longa (grupo de produtos que vende pouco individualmente, mas gera um volume relevante de receita quando somado a muitos outros itens semelhantes). Nesses casos, a pressão de preço é maior. Para compensar, a companhia empurra o marketplace para modelos em que consegue frete grátis com conta positiva, usando a malha integrada de centros de distribuição e lojas.

O diretor executivo de marketplace, Ricardo Garrido, afirma que a lógica é mexer no mix de take rate, privilegiar canais com melhor conversão e critérios econômicos, para depender menos de marketing caro.

Hoje, 28% das unidades vendidas em 3P já saem pelo fulfillment do Magalu, 4 pontos percentuais acima de um ano atrás. No FULL, 80% das entregas têm frete grátis; segundo a gestão, ainda assim com margem positiva, graças ao compartilhamento de estrutura com o 1P e à retirada em loja.

Além disso, o Magalu lançou um canal de entrega no mesmo dia em raio de 10 quilômetros, conectando diretamente sellers e transportadoras. “A conversão do VAPT é 30% acima da do FULL, e o melhor é que é um deal entre seller e transportador, entrega no mesmo dia sem nos custar nada”, diz Garrido.

Ao redor da operação, cresce também o Magalu Ads, braço de retail media. A receita de anúncios avançou 69% no trimestre, com forte aumento na base de anunciantes. Lojas físicas entram nessa equação como inventário de mídia: cerca de 20 mil TVs em exposição e novos painéis de LED viram espaço publicitário para grandes marcas e sellers.

IA no WhatsApp e a nova loja da Paulista

Se, no curto prazo, a palavra de ordem é disciplina, o médio prazo está ancorado em dois símbolos: a Lu com inteligência artificial no WhatsApp e a Galeria Magalu, na Paulista.

No digital, o destaque é o WhatsApp da Lu, que o grupo apresenta como uma experiência completa de “AI Commerce”: o cliente conversa com a personagem por texto, áudio ou imagem, recebe recomendações, escolhe o produto, paga por Pix ou cartão e acompanha o pós-venda sem sair do aplicativo.

“O que a gente lançou não é beta, não é teste pequeno em AI. É uma plataforma multiagêntica, extremamente robusta, com arquitetura nova”, diz Fred. “A conversão está três vezes maior do que o app.”

A base de clientes habilitados no WhatsApp da Lu é de 15 milhões; a nova experiência já foi liberada para 11 milhões. O canal se destaca em categorias de long tail e no 3P: mais da metade das vendas por ali vêm de sellers.

No físico, a aposta é a Galeria Magalu, na Avenida Paulista. A loja ocupa um ponto histórico, preserva um teatro e inclui uma galeria de arte, além de reunir Magalu, Netshoes, Kabum, Época Cosméticos e Estante Virtual no mesmo espaço, com estúdios e o Teatro YouTube para lives e conteúdo. A live da Black Friday deste ano será transmitida de dentro da loja.

“O brasileiro está órfão de loja de departamento. As grandes ficaram lá atrás, na década de 80. A Galeria é uma redefinição desse conceito, num contexto digital e multicanal”, diz Fred.

Se o modelo emplacar, a ideia é replicar o conceito em outras praças, convertendo lojas de grande porte já existentes. A retomada de um ciclo mais agressivo de aberturas novas, porém, segue condicionada a juros mais baixos.

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Dona da Havaianas, a Alpargatas informou nesta quinta-feira (6) que decidiu não exercer a opção de compra para adquirir o controle da Rothy’s, uma marca nativa digital de calçados sustentáveis, feitos a partir de garrafas de água recicladas.

No fim de 2021, a fabricante brasileira pagou US$ 475 milhões, ou R$ 2,7 bilhões na conversão da época, para deter 49,9% da marca californiana.

Apesar de não adquirir as ações restantes, a Alpargatas continua como acionista relevante da Rothy’s e “pretende colaborar ativamente no desenvolvimento dos objetivos e planos estratégicos da empresa por meio de seus representantes no conselho de administração da mesma”.

A marca nunca foi trazida ao Brasil e chegou a pesar nos negócios da Alpargatas ao longo dos trimestres seguintes. O plano da empresa à época da aquisição era de que a Rothy’s ajudasse na internacionalização do negócio da Havaianas, em especial na China, onde a marca americana tinha fábrica.

O impacto nos negócios

Mesmo em um terceiro trimestre sazonalmente menos relevante, houve avanços importantes na Rothy’s. A receita cresceu 15%, impulsionada pela abertura de novas lojas e pela expansão da distribuição para além do canal próprio e do e-commerce, com a entrada em vendas para outras empresas (B2B).

A margem bruta sofreu impacto de 2 pontos percentuais pelo aumento das tarifas sobre produtos vindos da China, mas ganhos de eficiência fabril e a queda nos custos de frete e distribuição ajudaram a preservar a rentabilidade: a margem ficou em 62%, apenas 1 ponto percentual abaixo do terceiro trimestre de 2024 e em linha com os níveis históricos da operação.

Além disso, a disciplina na gestão de despesas sustentou a melhora do EBITDA ajustado em base dos últimos 12 meses, que alcançou US$ 25 milhões, marcando doze trimestres consecutivos de crescimento.

O trimestre também foi marcado pela melhora operacional de Havaianas no Brasil e nas operações internacionais. A Alpargatas elevou sua receita líquida consolidada para cerca de R$ 1,12 bilhão, alta de 7,5% em relação ao mesmo período de 2024, enquanto o lucro líquido avançou para R$ 171 milhões, quase três vezes os R$ 57 milhões de um ano antes.

No Brasil, a operação de Havaianas registrou crescimento de 6,9% na receita, para R$ 872 milhões, com um mix melhor de canais e produtos compensando a queda de 3,1% no volume, que foi a 51,6 milhões de pares. Já no mercado internacional, houve avanço simultâneo de escala e faturamento: o volume de vendas cresceu 7%, para 4,9 milhões de pares, e a receita líquida aumentou 9%, chegando a R$ 230 milhões no trimestre.

Depois de uma década em que o Brasil praticamente parou de renovar suas frotas de ônibus, a Marcopolo registrou a maior margem de lucro bruto de sua história: 26,7% – 1,8 ponto percentual a mais do que o mesmo período de 2024 e mais de 9 pontos acima da margem de dez anos atrás.

Um feito raro, ainda mais num setor que roda devagar há muito tempo.

A fabricante gaúcha de ônibus atravessou recessão, tarifas congeladas e a crise do transporte urbano. Ainda assim, saiu de um retorno sobre o capital investido (ROIC) de 16,6% em 2023 para 23,3% no ano passado – o ROIC é uma medida um pouco mais precisa que a margem; mostra quanto a empresa ganha em cima de cada R$ 1 que investe na operação toda (contando melhorias nas fábricas etc), e já depois dos impostos.

A ironia é que esse desempenho ocorre, de fato, em meio a um marasmo: o mercado doméstico de ônibus continua travado, e a eletrificação dos veículos pesados — vista como chave para destravar a renovação das frotas — ainda não avançou como o esperado.

O resultado da Marcopolo reflete uma adaptação darwiniana a um ambiente hostil. Por outro lado, agora esbarra também no limite desse avanço. Para analistas do time do BTG, o ROIC de 2025 deve sofrer um revés, recuando para 19%, e em 2026 estabizando-se num patamar de 23%, igual ao de 2024.

Internacionalização

Sem crédito barato e com menor volume de pedidos de programas públicos para compra de ônibus, a Marcopolo ampliou presença fora do país. Hoje são três fábricas no Brasil e oito no exterior. As exportações chegam a mais de 140 países.

Com quase 50% do mercado nacional, é a líder do setor. Mas o contexto em que ela opera mudou drasticamente. E o mercado externo tornou-se uma estratégia para diluir o risco de operar em um país onde o transporte coletivo perdeu prioridade. A Marcopolo reforçou fábricas na América Latina, onde tem 40% do mercado, na África do Sul e na Austrália. Na outra ponta, reduziu a exposição a mercados de margens estreitas, como Índia e Egito.

A receita das operações de mercado externo, considerando as exportações e as operações internacionais, ganhou mais relevância. No terceiro trimestre, 50% do total veio de fora. No acumulado do ano, rondam em 40% – um peso, na leitura de analistas, bem maior do que no passado recente, com operações na América Latina e na Austrália ganhando corpo.

“Os mercados internacionais tornaram-se o nosso instrumento de diversificação”, afirma Pablo Motta, CFO da Marcopolo, em conversa com o InvestNews. “Eles nos ajudam a manter a escala e diluir a volatilidade.”

A empresa também apostou em verticalização – ou seja, no controle a cadeia de fornecimento. Boa parte das estruturas metálicas, dos componentes plásticos e dos sistemas internos é feita dentro de casa. “Essa é a nossa grande diferenciação”, prossegue Motta. “Ela permite rodar na mesma linha veículos muito diferentes e manter competitividade, porque controlamos o processo do começo ao fim.”

Essa configuração explica o “turnaround silencioso” dos últimos anos: um negócio ajustado para ganhar dinheiro mesmo se o Brasil crescer pouco. Mas também define o desafio à frente — o que fazer quando a eficiência atinge o limite.

Navegando os ciclos

Entre 2008 e 2013, a produção de ônibus viveu um boom. Subiu de 23 mil para 30 mil unidades por ano, impulsionado por linhas de financiamento de pai para filho, com juros próximos a 2% ao ano.

A bonança, porém, se transformou em armadilha: com frotas renovadas e a economia em crise, os operadores suspenderam as compras. “De lá para cá são doze anos em que a renovação do transporte urbano e rodoviário no Brasil não acontece nos volumes necessários”, diz Motta.

Segundo a associação dos fabricantes, a Fabus, a idade média da frota subiu de oito anos, em 2012, para 11,4 anos em 2024 — um retrato do subinvestimento crônico no transporte coletivo.

Congelamento de tarifas

No transporte urbano, a estagnação ganhou contornos políticos. As manifestações de 2013, que começaram contra um aumento de R$ 3,00 para R$ 3,20 na tarifa da capital paulista, marcaram o início de um congelamento prolongado dos reajustes.

“O serviço de transporte coletivo urbano passou a viver um desequilíbrio econômico-financeiro”, lembra o CFO da Marcopolo. Sem recomposição de receita, os concessionários cortaram investimentos e postergaram a renovação de frotas.

Enquanto isso, parte dos passageiros migrou para uma novidade que surgiu bem naquela época, em 2014: os aplicativos. “Com o serviço mais degradado, a população começa a utilizar o transporte individual”, diz o executivo. O resultado foi um ciclo vicioso: tarifa congelada, serviço pior, perda de usuários, queda de caixa e mais atraso na renovação.

Desempenho no trimestre

Mesmo assim, a reestruturação interna permitiu à Marcopolo capturar margens maiores mesmo num mercado menor. Isso somado ao exterior permitiu também apagar as dívidas. Ela praticamente sumiu do balanço.

Quanto ao balanço, vamos a ele. No terceiro trimestre de 2025, a empresa registrou receita líquida de R$ 2,5 bilhões, um crescimento de 8,2% ante mesmo período de 2024. Já o lucro líquido recuou 1,8%, para R$ 329,6 milhões. A margem recorde, de 26,7% é a bruta, ou seja, mede o que sobra das vendas depois de descontar os custos diretos de produção. Outra margem, a Ebitda, mostra o que resta depois das despesas com toda a estrutura da empresa. Essa ficou em 19,3%. Não é recorde, mas está em um bom patamar.

Já a dívida caiu a 0,05 vez o lucro operacional (Ebitda); uma boa notícia para um cenário com a maior Selic em 19 anos, que machuca as empresas mais alavancadas.

Os números, enfim, são fortes. Mas a reação do mercado foi fria. As ações caíram mais de 10% após o balanço, e o BTG Pactual cortou a recomendação de compra para neutra. O argumento é aquele que vimos no início: o ciclo de alta do crescimento parece mais perto do fim do que do começo.

O freio do juro

No segmento rodoviário, a equação é parecida. O lançamento da Geração 8 dos ônibus da companhia, em 2022, coincidiu com passagens aéreas caras e uma população com menos poder de compra — cenário favorável para a troca do avião pelo “ônibus executivo”. Mas o crédito não acompanhou o apetite.

“Hoje, a principal linha é o Finame e o BNDES, e gira na casa de 19% a 21% ao ano”, diz o CFO. Com dinheiro caro, o operador compra apenas quando é inevitável, concentrando pedidos na alta temporada e evitando comprometer o caixa.

Esse comportamento explica a desaceleração recente nas vendas domésticas e a projeção mais conservadora para 2026. O próprio BTG revisou suas estimativas de receita e de lucro, prevendo um mercado interno mais contido e um peso maior das operações internacionais.

A travessia energética

Se o crédito é o primeiro freio, a eletrificação é o segundo. A Marcopolo tradicionalmente fazia apenas a carroceria — chassi e propulsão vinham de montadoras como Mercedes, Volvo e Scania. Mas a chegada de fabricantes chineses com ônibus elétricos integrais mudou o jogo.

Para não perder espaço, a empresa desenvolveu seus próprios modelos completos, inclusive elétricos e híbridos, em parceria com fornecedores europeus e asiáticos. Na prática, porém, a transição anda mais devagar do que os planos oficiais.

As metas de cidades como São Paulo, que pretendem eletrificar boa parte da frota, esbarram na falta de infraestrutura e no custo. “As cidades não estavam preparadas para rodar com veículos elétricos porque não tinham estrutura de recarga suficiente”, diz Motta. O preço de um elétrico é, em média, três vezes maior que o de um diesel.

Para manter-se competitiva, a Marcopolo aposta em soluções intermediárias, como híbridos a etanol (que poluem menos que híbridos a gasolina) e ônibus a gás movidos a biometano. Elas permitem reduzir emissões sem exigir investimentos imediatos em infraestrutura. É uma tentativa de equilibrar o modelo atual com as exigências de uma transição que ainda não se concretizou – e abrir, quem sabe, uma nova estrada de crescimento.

Em abril de 2024, quando o empresário Pedro Lourenço apareceu no noticiário esportivo como o comprador do Cruzeiro, seu nome surgiu como uma novidade para grande parte do país. Mas não para os mineiros.

Pedrinho BH, como é mais conhecido, ficou bilionário com seus supermercados. É o fundador da rede Supermercados BH, que já estampava como patrocinador não só a camisa do Cruzeiro, seu time do coração, mas também a dos rivais Atlético Mineiro e América. Uma política da boa vizinhança importante para uma varejista que lidera as vendas no Estado. São 395 lojas espalhadas por Minas e, mais recentemente, Espírito Santo.

Com um faturamento que supera os R$ 21 bilhões anuais, o grupo, fundado em 1996 ainda como uma mercearia, já é a 4ª rede em faturamento no país, à frente do GPA, dono das tradicionais bandeiras Pão de Açúcar e Extra.

O grupo é só um retrato de um movimento maior no varejo alimentar. Pela contabilidade da Abras (associação que representa o setor), 69% do faturamento dos supermercados brasileiros vem de grupos regionais. Há 10 anos, as redes locais respondiam por apenas 19% do bolo.

As contas acima se restringem aos 20 grupos que mais faturam, mas desenham perfeitamente um fenômeno: o da nova geografia dos supermercados, com as mega redes perdendo espaço para regionais, como Grupo Mateus, do Nordeste, e o próprio Supermercados BH. Em faturamento, as duas estão atrás apenas de Carrefour e Assaí.

O Grupo Mateus, aliás, é um caso emblemático de super-regional. A empresa criada por Ilson Mateus no Maranhão chegou à bolsa em outubro de 2020 com status de “joia garimpada no Nordeste”, nas palavras do time da XP.

Com uma estratégia de expansão bem-sucedida, o grupo concentrou seus esforços no Nordeste para virar o líder na região. E agora ensaia um avanço mais relevante também no Norte — já chegou a 70 lojas no Pará. No total, são 271.

A presença forte com diferentes formatos de lojas (varejo e atacado), é apontada por analistas como uma pedra no sapato das líderes, as nacionais Carrefour e Assaí.

Mas até o Mateus sentiu o peso que tem uma bandeira local no varejo alimentar: para crescer mais rapidamente em Pernambuco, Alagoas e Paraíba foi preciso se juntar a outro regional, o pernambucano Novo Atacarejo. Em junho deste ano concluiu a fusão com o grupo, do qual passou a ter 51%.

Tese de investimento

A força do varejo regional nos supermercados virou tese de investimento até para uma gestora de fundos. Há quatro anos, o Patria Investimentos colocou em operação a Plurix, uma empresa que controla uma série de marcas regionais como a Paraná Supermercados e a Boa, que atua no interior paulista.

No ranking divulgado neste ano, saltou nove posições em relação à lista do ano passado e hoje ocupa a 11ª colocação entre as maiores varejistas alimentares do Brasil. São 170 lojas e, de acordo com a companhia, existem “conversas avançadas” para mais aquisições nos próximos meses.

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“Há dois anos, a Plurix faturava R$ 3,5 bilhões. Neste ano, devemos fechar em R$ 10 bilhões. É uma tese bem-sucedida”, diz Jorge Faiçal em entrevista ao InvestNews. CEO da rede desde agosto de 2023, o executivo é íntimo do setor. Foi CEO do GPA, dono do Pão de Açúcar e do Extra, e diretor, por anos, da operação brasileira do Walmart e do Carrefour.

A estratégia da Plurix tem respaldo no que boa parte dos especialistas no varejo alimentar atestaram nos últimos anos: os grupos regionais podem ser mais fortes do que grandes cadeias nacionais. Um exemplo disso foi a saída do Carrefour de Belo Horizonte, em 2023.

Naquele período, o grupo francês entregou 16 lojas ao grupo DMA, dono das redes EPA, Mineirão e Brasil Atacarejo. Todas marcas regionais. Antes disso, em 2021, já vinha operando as lojas sob a marca do também mineiro Supernosso. Em todo o Estado a quantidade de hipermercados com a marca Carrefour não chega a 10 unidades.

“Os vencedores do varejo alimentar são os regionais. Eles conhecem os hábitos locais, decidem rápido e atuam onde a concorrência é menos acirrada”, diz Faiçal.

Alberto Serrentino, especialista em varejo e fundador da Varese Retail, completa: “Os regionais têm um mix de produtos mais talhado para cada mercado específico”.

A Plurix, de qualquer forma, também retrata o outro lado desse fenômeno: o da consolidação de pequenos grupos em redes mais robustas, ainda que regionais.

“Muitas empresas sabem que, organicamente, não vão conseguir crescer o suficiente para poder ser competitivas, outras têm dívidas ou questões sucessórias. A perenidade depende de uma incorporação, depende da venda pra quem tem mais bala pra poder fazer as expansões necessárias. É aí que entramos”, prossegue Faiçal.

A grande expansão

Além da Paraná e da Boa, a Plurix reúne uma porção de marcas de supermercados que os moradores de cidades do interior de São Paulo, Paraná ou de Santa Catarina conhecem bem: Superpão, Avenida, Compre Mais, Empório Dom Olívio e Amigão.

Desde o início da operação, em 2021, a holding fez 12 aquisições. A mais recente, em 2024, foi a da Amigão, uma rede com 65 lojas espalhadas pelo interior de São Paulo e do Paraná, e que adicionou R$ 4 bilhões ao faturamento.

O formato é o do supermercado de bairro, com lojas de até 2.000 m², e ancorado em perecíveis e frescos, o que garante frequência. “Nosso cliente vai quase duas vezes por semana”, diz Faiçal.

O fundo de R$ 2,7 bilhões que o Patria usou para montar a Plurix ainda tem cerca de 10% do dinheiro disponível, o que garante caixa para mais compras. Segundo o executivo, há conversas avançadas com mais redes.

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A holding, diz Faiçal, prioriza expandir onde já opera, com o objetivo de ganhar densidade e escala regional. No radar, estão a macro-região de Campinas/Jundiaí, o oeste paulista (na região de Presidente Prudente) e Araçatuba.

Outra característica da Plurix é manter os sócios-fundadores dos supermercados como minoritários, atuando na gestão. “Quero a inteligência local. O time de cada praça sabe o que vende, a peça de açougue que o cliente prefere, a dinâmica do hortifruti, a sazonalidade da padaria”, diz Faiçal.

Ganhos de escala

Se você é dono de um supermercado regional independente não terá poder de barganha com os fornecedores, por não ter como comprar em volumes comparáveis aos de uma rede. É aí que o Patria coloca sua tese com a Plurix à prova. A holding centraliza caixa, estratégia e, claro, ganhos de escala.

É pela Plurix que acontecem as negociações nacionais com grandes indústrias, como Ambev, Unilever, Nestlé, e de serviços, como taxas de cartão. O back-office e os sistemas de software também são centralizados na operação da holding em São Paulo, bem como a gestão do e-commerce de todas as empresas do grupo e um programa de fidelidade único, o Mais Amigo, que já tem mais de 5 milhões de cadastrados.

O desafio, no fim das contas, é ganhar escala sem pasteurizar a rede, de modo que cada bandeira mantenha a personalidade de negócio local. Há um limite além do qual isso não seria mais possível? É exatamente isso que as redes regionais estão testando.

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Depois de uma década, a Ambev voltou à liderança do segmento premium, que reúne os rótulos mais caros de cerveja. No terceiro trimestre de 2025, esse segmento – representado na companhia por Original, Stella Artois, Corona, Becks e Spaten – cresceu 15% na base anual, marcando o 18º trimestre consecutivo de alta.

Além das cervejas premium, a Ambev afirma que seu portfólio zero-álcool, de baixas calorias e sem glúten cresceu 65%. No caso das cervejas sem álcool, como Corona Cero e Budweiser Zero, as vendas foram 20% maiores na comparação anual.

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De acordo com as estimativas da companhia, o portfólio premium e super premium da Ambev alcançou o maior nível de participação desde 2015, atingindo quase 50% de share do segmento – o bastante para tirar a Heineken da liderança. O desempenho foi impulsionado por Corona, Original e a família Stella Artois.

O resultado no mercado brasileiro ajudou a companhia a registrar um lucro líquido ajustado de R$ 3,8 bilhões, 7,9% acima do mesmo período de 2024 e superando as estimativas dos analistas de mercado. A receita ficou 1,2% maior. No trimestre, o Ebitda consolidado da Ambev cresceu 2,9%, para R$ 7,3 bilhões. A margem cresceu 0,5 ponto percentual e chegou a 33,9%.

Heineken patina

O resultado vem após um terceiro trimestre mais duro da Heineken. No período, o grupo holandês reportou uma queda de dois dígitos no volumes de cerveja (algo em torno de 15%), cerca de o dobro do recuo registrado pela dona da Brahma. A receita do grupo Heineken caiu dois dígitos baixos (algo em torno de 10%).

Segundo a empresa, o repasse de preços feito em julho motivou os clientes a anteciparem compras e reforçarem estoques. No segundo trimestre, quando a Ambev tinha feito reajustes, a holandesa se saiu melhor nas vendas.

A disputa das duas líderes de mercado se acirrou justamente no segmento premium, que ainda cresce num momento em que o mercado de cerveja patina. A Ambev seguiu com a estratégia de reforçar o portfólio com diversas opções de rótulos. Mais recentemente, o grupo Heineken, que há anos concentra seus esforços nas marcas Heineken e Amstel, passou a destinar mais investimentos também à Eisenbahn.

O principal campo de batalha tem sido no canal off-trade, como são chamados os bares e restaurantes. Em seu relatório de resultado, a Heineken afirma que ganhou mercado nas vendas no varejo, ou seja, em supermercados, atacarejos e distribuidores. Mas esse é o canal onde as margens são menores.

No começo de outubro, como antecipou o InvestNews, a Heineken voltou ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) para questionar contratos de exclusividade com bares firmados pela líder Ambev.

Em 2022, a própria Heineken levou ao Cade uma contestação contra os acordos de exclusividade da Ambev nesses pontos de venda. Em 2024, o órgão antitruste estabeleceu novas regras para limitar a prática, entendendo que havia risco de prejudicar a concorrência. A Ambev nega que não cumpra os acordos.

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O grupo Ambipar entrou com pedido de recuperação judicial no Brasil e, em paralelo, um pedido de Chapter 11 nos Estados Unidos, onde tem uma subsidiária listada na Nyse (Bolsa de Nova York), em meio a uma crise de liquidez deflagrada por operações de derivativos e pela renúncia do diretor financeiro no início de outubro.

O processo brasileiro foi protocolado na 3ª Vara Empresarial do Rio de Janeiro em 20 de outubro e inclui a Ambipar Participações e Empreendimentos S.A., a Environmental ESG e mais de 60 controladas no país e no exterior. Já a petição americana envolve apenas a Ambipar Emergency Response, subsidiária sediada nas Ilhas Cayman e registrada no Texas.

Segundo o documento entregue à Justiça, o endividamento total do grupo — considerando todas as obrigações financeiras e operacionais, nacionais e externas — chega a R$ 10,7 bilhões. Desse total, R$ 7,86 bilhões estão sujeitos à recuperação judicial no Brasil, enquanto o restante inclui dívidas com garantias fiduciárias, impostos parcelados, arrendamentos e obrigações de subsidiárias fora do país.

A origem da crise está em contratos de swap cambial firmados com o Deutsche Bank. As operações teriam gerado perdas e cláusulas de vencimento antecipado, que, por sua vez, provocaram pedidos de execução cruzada de dívidas por parte de credores.

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A Ambipar alega que a situação se agravou com a renúncia abrupta do CFO João Daniel Piran de Arruda, levando à perda de confiança do mercado e à pressão para pagamento imediato de obrigações. “Os pedidos foram necessários para preservar as atividades empresariais, manter empregos e assegurar tratamento equitativo aos credores”, diz a empresa em fato relevante.

Os primeiros sinais de alerta apareceram ainda no segundo trimestre de 2025, quando a Deloitte, nova auditora da companhia, incluiu uma nota explicativa sobre a composição do caixa de R$ 4,7 bilhões da Ambipar, considerado abundante por grande parte do mercado.

Dos cerca de R$ 5 bilhões em disponibilidades, R$ 2,6 bilhões estavam em caixa ou aplicações de resgate imediato e outros R$ 2,1 bilhões em um fundo de direitos creditórios (FIDC) com prazos de resgate entre 30 e 60 dias.

Mas a suposta abundância de caixa contrastou com o pedido de tutela cautelar de proteção a credores, apresentado no fim de setembro — quase um mês antes da recuperação judicial. Assim que o pedido foi protocolado, a principal dúvida passou a ser por que uma companhia com tamanho volume de recursos buscava proteção na Justiça.

Não está claro, no entanto, onde esses recursos estavam alocados ou se eram de fato líquidos e disponíveis. No dia 12 de outubro, o colunista Lauro Jardim, de O Globo, publicou que cerca de R$ 850 milhões do caixa da Ambipar estariam aplicados em CDBs do Banco Master, instituição que enfrenta uma grave crise de liquidez. A informação acentuou as desconfianças do mercado sobre a real posição de caixa da companhia e o destino dos recursos contabilizados como disponíveis no balanço.

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O caso passou a tramitar no Rio de Janeiro, e não em São Paulo, onde está a sede administrativa da Ambipar, porque a companhia alegou que o principal estabelecimento econômico do grupo — em termos de faturamento e contratos — se concentra na capital fluminense.

Segundo o pedido, a Ambipar faturou R$ 303 milhões no Rio, contra R$ 69 milhões em São Paulo e R$ 1,6 milhão em Nova Odessa (SP), onde fica o endereço registrado da holding. O tribunal aceitou a justificativa, mas bancos credores contestaram a competência da Justiça fluminense.

Entre eles, o Bradesco e o BTG Pactual Chile, que apresentaram recursos e embargos de declaração pedindo a transferência do processo. Ambos tiveram os pedidos indeferidos pelo desembargador Mauro Pereira Martins, que manteve a tutela cautelar em vigor e reconheceu o risco de colapso das operações se as dívidas fossem executadas simultaneamente.

O passivo sujeito à recuperação judicial, de R$ 7,86 bilhões, é composto majoritariamente por bonds internacionais, que somam R$ 2,93 bilhões, seguidos por debêntures domésticas, no valor de R$ 1,82 bilhão. Além disso, há R$ 1,61 bilhão em empréstimos bancários e linhas de crédito, R$ 740 milhões em dívidas com fornecedores e prestadores de serviços, e outros R$ 760 milhões relacionados a arrendamentos, contratos operacionais e derivativos, incluindo os swaps que deram origem à crise.

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Apesar de o pedido judicial mencionar R$ 2,93 bilhões em bonds, o valor nominal total dessas emissões no mercado internacional é muito maior — US$ 1,065 bilhão (cerca de R$ 6 bilhões) — somando papéis com vencimento em 2027 e 2030. A diferença ocorre porque o processo judicial considera apenas o valor contábil consolidado no Brasil, enquanto o mercado calcula o valor de face global dos títulos emitidos no exterior.

Entre os bancos, o maior credor é o Santander, com R$ 663 milhões em exposição ao grupo. Em seguida aparecem o Banco do Brasil, com R$ 352 milhões; o Banco do Nordeste, com R$ 207 milhões; o Deutsche Bank, com R$ 188 milhões; o Bradesco, com R$ 165 milhões; e o Daycoval, com R$ 109 milhões. Há ainda dívidas com o banco da Scania, no valor de R$ 77 milhões, e com o ABC Brasil, de R$ 56 milhões.

Esses bancos integram o grupo de credores financeiros ao lado de investidores institucionais internacionais, detentores dos bonds emitidos pela Ambipar Lux.

Segundo a empresa, as medidas buscam preservar a operação e permitir uma reorganização ordenada e transparente, sem interrupção dos serviços ambientais prestados a entes públicos e privados.

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Quando o presidente da Latam Brasil, Jerome Cadier, entrou na sala de imprensa da reunião anual da Associação Internacional de Transporte Aéreo (Iata), que aconteceu no começo de junho em Nova Déli, para cumprimentar jornalistas brasileiros, carregava uma sacola com o logo da Embraer. O evento é um dos mais importantes do setor aéreo, e reúne executivos e fabricantes para discutir tendências — e, nos bastidores, destravar negócios. Por isso, a sacola de papel com o nome da fabricante brasileira representava mais do que um simples brinde de estande.

Meses depois, em setembro, a Latam anunciaria seu primeiro pedido de jatos da Embraer: 24 aeronaves E195-E2 firmes, com 50 opções adicionais, num contrato avaliado em US$ 2,1 bilhões. Muito mais do que uma renovação de frota, a operação — classificada pela própria empresa como “o maior passo desde a fusão” — é um marco do novo estágio da companhia que emergiu do seu processo de reestruturação e que, agora, briga para abocanhar um mercado em que ainda tem pouca presença e a demanda é crescente: o de voos regionais.

Frota com cara nova

A encomenda à Embraer reforça essa racionalidade. O modelo E195-E2, de 132 a 146 lugares, é o jato mais eficiente já produzido pela fabricante brasileira — 30% mais econômico em combustível por assento do que a geração anterior. As entregas começam no segundo semestre de 2026, com impacto cheio a partir de 2027.

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Segundo o time de Lucas Marquiori, do BTG Pactual, o pedido criou uma nova frente de expansão para a companhia, em um momento em que Azul e Gol ainda reorganizam suas finanças. O Itaú BBA classifica a operação como “expansão calibrada e compatível com disciplina de capital”. Embora o “valor de tabela” seja de US$ 2,1 bilhões, analistas de mercado acreditam que, com os descontos, o preço tenha saído perto de US$ 1 bilhão, diluído em vários anos.

Para o analista François Duflot, da Bloomberg Intelligence, a chegada dos E2s marca o início de uma mudança estrutural no mercado brasileiro. “A Azul tem quase um monopólio nas rotas regionais, com pouca concorrência e margens elevadas. A entrada da Latam nesse segmento muda o equilíbrio. O impacto será gradual, mas é um movimento estratégico e de longo prazo”, diz. 

Na visão de Duflot, os E2s permitem à Latam ajustar a oferta à demanda em mercados onde hoje ela opera com aeronaves maiores, como o A319, da Airbus. “Algumas rotas podem ser melhor atendidas pelo E195-E2, que é mais eficiente e adequado a diferentes perfis de cliente”, diz. Ele observa ainda que os jatos poderão ser configurados para um público mais corporativo — o que combina com a imagem da Latam como companhia voltada ao viajante de negócios.

A companhia pretende usar os novos jatos para alimentar seus hubs em rotas curtas e médias, além de abrir novos destinos em cidades menores. Segundo Cadier, a Latam deve adicionar 25 a 30 novos destinos no Brasil com os E2s, decisão que será tomada “relativamente rápido”.

“Hoje vemos oportunidades de abrir novas rotas, colocar mais aviões para voar, porque o passageiro está demandando isso”, diz Cadier ao InvestNews. Pelos seus cálculos, o cenário atual se assemelha ao de 2010, quando o mercado aéreo operava em ritmo elevado. 

O voo depois da tormenta

A Latam entrou em Chapter 11, como é chamado o processo de recuperação judicial sob a lei americana, ainda em 2020, quando aviões estavam parados em pátios e o setor vivia seu pior colapso em décadas. A companhia reportou US$ 18 bilhões em passivos totais à época do pedido e ficou sob os holofotes e — as críticas — do mercado por ter optado pelo processo de recuperação judicial, um caminho que só mais tarde seria seguido pelas concorrentes.

O processo durou dois anos, mais longo que o da Gol ( de aproximadamente de 1,5 ano) e o que se prevê para a Azul (há menos de 1 ano em Chapter 11), mas terminou como o mais profundo e bem-sucedido. A empresa reduziu significativamente sua alavancagem, alongou dívidas e saiu da crise com uma estrutura de custos mais leve — algo que agora se reflete nos números. Ao fim do segundo trimestre, sua dívida bruta era de US$ 7,5 bilhões. Isso significa que a alavancagem financeira é significativamente menor do que a da concorrência: enquanto a dívida da Latam equivale a 1,6 vez o lucro operacional, esse indicador é de 3,7 vezes para a Gol e de 4,9 vezes na Azul. 

A recuperação também se traduz em ganho de mercado, em um momento em que as concorrentes estão em plena crise. E também em que parece ter terminado – ao menos por enquanto – o namoro entre Azul e Abra, holding que controla a Gol, para uma fusão. A Latam fechou agosto com 41,4% de participação no mercado doméstico brasileiro, segundo a Anac — o maior patamar desde 2013. A Gol ficou com 30,1% e a Azul, com 28,4%. Em 2021, a Latam tinha 33%.

“Neste ano, projetamos crescer de 8,5% a 9,5% em relação ao passado. Crescemos mais que o mercado, ganhamos participação, mas com bastante racionalidade — sem apostas grandes, sendo criterioso na quantidade de aeronaves e onde as utilizo”, diz Cadier.

O executivo comanda a operação brasileira desde 2017, ano seguinte à adoção da marca Latam, criada após a fusão da brasileira TAM com a chilena LAN. Os dois grupos se juntaram em 2012, depois de dois anos do anúncio da combinação dos negócios. As duas marcas, porém, só tiveram operações encerradas em 2016.

A estrutura acionária da Latam passou por uma grande mudança desde a saída do Chapter 11. O fundo americano Sixth Street Partners ainda é o maior acionista individual, com cerca de 15% do capital, após reduzir parte da posição adquirida durante a reestruturação. Delta Air Lines e Qatar Airways mantêm fatias estratégicas próximas de 10% cada, enquanto as famílias Cueto e Piñera, antigas controladoras da LAN detêm aproximadamente 5% cada.

Negociadas em Nova York, as ações da Latam subiram 75% desde a saída do Chapter 11 e mais de 60% apenas em 2025. Grande parte da alta também tem a ver com a saída dos antigos credores da base acionária, o que aumentou a oferta de papéis negociados na Bolsa.

E mesmo com a alta recente, os bancos de investimento têm mantido recomendação de compra, projetando novo potencial de valorização. Para o Itaú BBA, por exemplo, o papel ainda pode subir cerca de 30%.

Risco de execução

O contexto competitivo favorece a expansão. O mercado doméstico brasileiro cresce cerca de 7% ao ano, segundo o BTG, e a Latam mantém taxas de ocupação elevadas — 85% em setembro, 2 pontos acima do ano anterior. No acumulado de 2025, o grupo já transportou 64,5 milhões de passageiros.

Passado o período crítico do Chapter 11, a companhia também acelerou investimentos em tecnologia e atendimento. “No fim da década de 2010, percebemos que só competir por preço não era suficiente. Trouxemos a Premium Economy, reforçamos treinamento e atendimento e aceleramos as ferramentas digitais. Antes tínhamos problemas sérios no site e no aplicativo, que hoje não temos mais”, diz Cadier. “Isso fez com que muitos passageiros voltassem, e a companhia alcançasse 40% de participação e um nível de satisfação inédito.”

Apesar da leitura positiva, analistas apontam que a execução será determinante. Para Duflot, o impacto competitivo só virá se a Latam usar os E2s de forma estratégica — alimentando seus hubs e conectando mercados que hoje não têm voos diretos. “Uma nova frota sempre traz complexidade e custos adicionais. A Latam tem experiência em integrar diferentes aeronaves, mas o desafio é manter eficiência e rentabilidade”, pondera.

Os relatórios do BTG e do Itaú reforçam a cautela: o cenário de combustível e câmbio continua pressionando margens, e a demanda corporativa ainda não voltou totalmente aos níveis pré-pandemia. Mesmo assim, o Itaú vê disciplina de capital e execução consistente, e o BTG aponta que o grupo “mantém flexibilidade financeira e foco em rentabilidade”, mesmo com a expansão.

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A Latam encomendou 24 aeronaves do modelo E-195 da Embraer para operar em rotas domésticas. O último negócio de uma aérea brasileira com a Embraer foi feito pela Azul, em 2018. #aviação #embraer #latam

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A companhia planeja estrear os E2s em aeroportos menores e rotas aos poucos, muitas delas hoje exclusivas da Azul. Segundo Duflot, “a entrada da Latam nesse segmento muda o equilíbrio, mas o impacto será gradual e vai depender da forma como ela empregar os novos jatos”.

O analista acrescenta que, embora o movimento sinalize uma mudança estrutural no mercado doméstico, a Azul, ainda líder nas rotas regionais, não deve sentir impacto relevante no curto prazo, já que “a Latam vai precisar de tempo para ganhar escala e ajustar sua malha”.

Durou pouco. Nesta sexta-feira, o Enjoei anunciou a venda da participação de 25% que detinha na rede de brechós infantis Cresci e Perdi por R$ 36,19 milhões, com pagamento à vista. O negócio foi aprovado pelo conselho de administração da companhia e ocorre menos de dois anos após o investimento inicial, feito em dezembro de 2023.

Segundo fato relevante, a decisão foi motivada por um descumprimento contratual relevante que inviabilizou a continuidade da sociedade “de forma imediata”. A empresa afirma que a transação foi realizada por acordo entre as partes e que não há indícios de impacto nas demonstrações financeiras do grupo Cresci e Perdi.

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A Cresci e Perdi havia sido um dos pilares da estratégia do Enjoei para entrar no varejo físico e ampliar seu ecossistema no mercado de produtos de segunda mão. À época da compra, a rede contava com cerca de 550 franquias, R$ 700 milhões em GMV (valor total de mercadorias vendidas) e EBITDA de R$ 45 milhões. O Enjoei desembolsou R$ 30 milhões pela fatia inicial, com possibilidade de pagamento adicional atrelado à performance do negócio até 2027.

O acordo original previa ainda opções de compra e venda entre os sócios: o Enjoei poderia adquirir o controle total da Cresci e Perdi após 2028, enquanto os fundadores tinham o direito de vender sua participação para o marketplace no mesmo período. Caso o relacionamento societário tivesse sido mantido, o Enjoei teria a chance de incorporar integralmente a operação, reforçando sua presença no varejo físico de usados e fortalecendo a integração com a Elo7, adquirida da americana Etsy no mesmo ano.

Em nota enviada ao InvestNews, a companhia afirmou que a decisão de sair da sociedade foi tomada “em defesa dos interesses da empresa” e reafirmou seu compromisso com ética e boas práticas de governança corporativa. O Enjoei destacou ainda que segue apostando na expansão física — movimento que já inclui cinco lojas próprias abertas desde o fim de 2023, em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, São José do Rio Preto e Goiânia.

O Enjoei acumula uma perda de 18,3% ao longo de 2025, negociada a menos de R$ 1. Na sexta-feira, fechou cotada a R$ 0,89. A plataforma abriu capital em novembro de 2020, com ação precificada em R$ 10,25.

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O Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro manteve, nesta sexta-feira (10), a decisão que concedeu proteção judicial à Ambipar, em meio a uma disputa com instituições financeiras lideradas pelo BTG Pactual Chile, filial do banco brasileiro, e o Deutsche Bank.

O desembargador Mauro Pereira Martins, da 21ª Câmara de Direito Privado, negou o pedido do BTG para suspender os efeitos da liminar que impede a execução de dívidas e bloqueios de bens da companhia. A decisão preserva, por 30 dias — prorrogáveis —, a suspensão de cobranças e cláusulas de vencimento antecipado de contratos financeiros firmados pela Ambipar e suas subsidiárias.

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Na ação, o grupo alegou que o Deutsche Bank vinha exigindo garantias adicionais em um empréstimo de US$ 35 milhões e em contratos de derivativos (“swaps”) atrelados a green bonds emitidos no exterior. Segundo a empresa, as exigências já levaram a desembolsos de R$ 200 milhões e poderiam acionar cláusulas de vencimento cruzado (cross-default) em outros contratos, com risco de um rombo de mais de R$ 10 bilhões.

O BTG contestou a decisão e argumentou que as empresas envolvidas são estrangeiras e não possuem sede no Brasil. O banco também defendeu que o caso deveria ser julgado em São Paulo, onde estariam concentradas as principais operações do grupo no país — e não no Rio de Janeiro, onde o processo tramita.

O tribunal, porém, manteve a decisão da 3ª Vara Empresarial do Rio e entendeu que suspender a medida poderia agravar a situação financeira da Ambipar, contrariando o princípio da preservação da empresa.

O juiz de primeira instância ainda vai analisar, com base em documentos sobre o volume de negócios em cada estado, qual será o foro competente para o eventual pedido de recuperação judicial do grupo.

Ontem, a empresa já havia obtido vitória sobre o Bradesco na Justiça de São Paulo, o que motivou uma alta de mais de 50% nas ações nesta manhã. O papel perdeu fôlego ao longo do dia e fechou em queda de 2,78% em relação ao fechamento de quinta-feira.

Na ação, o Bradesco acusava a empresa de praticar atos para fraudar credores e ocultar seu patrimônio e solicitava que o controlador, Tercio Borlenghi Junior, fosse impedido de vender bens ou promover “esvaziamento patrimonial”.

A juíza Ana Laura Correa Rodrigues, da 3ª Vara Cível do TJ-SP, negou o pedido e extinguiu o processo, argumentando que “não há qualquer indício de ocultação ou dissipação de bens pelo requerido, ou descrição de atos concretos de alienação patrimonial com o intuito de frustrar a satisfação de créditos”.

A crise da Ambipar

A decisão vem na esteira de um período de forte turbulência envolvendo a companhia. Nesta sexta-feira, Borlenghi Junior comunicou a redução de sua participação na empresa de 73,48% para 67,68%, alegando que houve venda ou execução irregular de ações sob sua titularidade, em desrespeito à tutela judicial concedida.

Segundo ele, parte dessas transações teria ocorrido entre 30 de setembro e 6 de outubro e envolvido Bradesco, Genial Investimentos e Grupo Opportunity. O controlador afirmou ainda que a alienação indevida de ações teria provocado uma perda de valor estimada em R$ 20 bilhões.

*Reportagem atualizada às 10h25 para correção de informação sobre a saída de Bernardo de Barros Franco do comando da GetNinjas. Franco saiu da companhia em julho, antes da operação Carbono Oculto, e não em setembro, conforme informado anteriormente

Enquanto a Reag tenta conter os estragos de uma crise que abalou sua reputação e espantou investidores, um de seus negócios passa despercebido: a GetNinjas, a plataforma de serviços que levou a gestora fundada por João Carlos Mansur à B3 e também ao noticiário.

Nas mãos da Reag, a GetNinjas encolheu a uma fração do que foi. O capital social da plataforma — o valor que representa o tamanho econômico de uma empresa perante seus sócios — despencou de R$ 395 milhões, no auge do IPO em 2021, para apenas R$ 6,6 milhões, segundo documentos societários obtidos pelo InvestNews.

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Houve cortes de pessoal e promessas de uma GetNinjas que iria “pensar fora da caixa”, fazer aquisições para expandir o portfólio B2B e lançar um produto de cashback — planos que nunca saíram do papel. “Parece óbvio, mas eles [fundadores] não fizeram nada disso”, disse Mansur, em setembro de 2023, quando se tornou o maior acionista da companhia. Dois anos depois, nem a nova gestão o fez – confirmando as críticas de ex-sócios de que o único interesse da Reag no negócio era fazer o IPO reverso, e não de investir no negócio.

A plataforma — que conecta milhares de clientes a pintores, eletricistas, diaristas e outros trabalhadores autônomos — segue no ar, mas com operação bem mais enxuta. Além da redução do capital social a uma fração do valor original, a empresa enfrenta fuga de talentos e esvaziamento interno, segundo uma pessoa próxima à companhia.

Relatos recentes no Glassdoor, site de avaliações de funcionários, apontam mudança drástica na cultura organizacional: antigos valores foram abandonados, profissionais seniores deixaram a empresa e o ambiente é descrito por ex-colaboradores como “sem direção”.

A perda de mão de obra qualificada — desenvolvedores, engenheiros e data scientists — é especialmente crítica em um negócio de tecnologia. Sem essa base técnica, a capacidade de evolução da plataforma se reduz, e o risco é que o site continue apenas “funcionando” — mas sem inovação, avalia uma pessoa que conhece o dia a dia da empresa.

À venda?

Pessoas próximas ao negócio acreditam que a GetNinjas pode entrar em breve na lista de ativos à venda da Reag, em meio à reorganização societária e ao desmonte que a gestora vem promovendo após a Operação Carbono Oculto — investigação da Polícia Federal sobre um esquema de lavagem de dinheiro do Primeiro Comando da Capital (PCC) por meio do mercado financeiro e de gestoras de recursos. A Reag nega participação em qualquer irregularidade.

Deflagrada em agosto, a operação atingiu em cheio a gestora e provocou uma corrida contra o tempo dentro da casa. Pressionado pelo avanço das investigações e pela fuga de investidores, João Carlos Mansur vendeu às pressas sua participação e deixou o comando da companhia.

Em questão de dias, ele e os principais sócios negociaram 87% da Reag Investimentos com a Arandu — grupo formado por executivos internos, entre eles Dario Tanure, Felipe Oppenheimer e Rubens Zogbi Filho — por cerca de R$ 100 milhões.

Desde então, o grupo tenta se desfazer de ativos e reconstruir a reputação. A Reag também anunciou a venda da Ciabrasf (para a Planner/B100) e da Empírica Holding, adquirida há apenas um ano (para a Smart Hub Participações), num movimento de enxugar operações, levantar recursos e estancar uma potencial sangria.

Procurada pelo InvestNews, a Reag se limitou a dizer que “a operação GetNinjas segue normalmente e que a Reag Investimentos, atual Arandu, é que detém o ativo GetNinjas”.

Ascensão

A disputa pelo controle da GetNinjas deu projeção a João Carlos Mansur, até então um nome pouco conhecido entre seus pares na Faria Lima. Em pouco mais de uma década, ele construiu a maior gestora independente do país — ou seja, sem vínculo com bancos ou grandes instituições financeiras —, com quase R$ 300 bilhões sob gestão.

Fundada como Real Estate Administração e Gestão, a Reag cresceu por meio da compra de concorrentes e expandiu sua atuação para gestão de fortunas e private equity. Com uma expansão tão robusta, o passo seguinte para Mansur era natural: levar a gestora à Bolsa de Valores.

Mas o cenário jogava contra. Desde 2021, o mercado de IPOs estava travado, e novas ofertas enfrentavam exigências de governança e custos de estruturação elevados. Foi aí que a GetNinjas apareceu como o atalho perfeito.

A plataforma de serviços, listada no Novo Mercado desde 2021 numa janela favorável para as empresas de tecnologia, em um IPO que arrecadou R$ 482 milhões, estava valendo na Bolsa menos do que o dinheiro que tinha em caixa — quase R$ 300 milhões na época.

Sem dívidas, com base acionária pulverizada e prejuízo fiscal acumulado (um bônus contábil para quem assumisse o controle), era a casca ideal para um “IPO reverso”: um processo em que uma empresa já listada absorve os ativos de outra, permitindo o acesso ao mercado sem o rito tradicional de uma oferta pública.

O estopim para o avanço da Reag veio em setembro de 2023, quando o fundador da GetNinjas, Eduardo L’Hotellier, propôs devolver R$ 223 milhões aos acionistas — quase todo o caixa acumulado desde o IPO.

A medida tinha o objetivo de adequar o capital da GetNinjas a um ritmo de crescimento mais lento, mas foi interpretada pela Reag como uma oportunidade rara. A gestora, que vinha montando posição silenciosamente, aproveitou o momento para aumentar sua fatia e contestar a proposta. Questionada pela companhia, a Reag informou inicialmente que suas aquisições de ações não tinham como objetivo influenciar a administração nem assumir o controle. 

Pouco mais de uma semana depois, porém, a GetNinjas recebeu uma nova correspondência: a Reag informava que sua participação havia subido para 24,38% e que passava a buscar influência direta sobre a gestão. Na carta, a gestora dizia querer apresentar ao conselho e aos demais acionistas sua visão sobre os negócios e propor eventuais oportunidades de aquisição.

O embate foi imediato. Enquanto o fundador defendia a devolução do caixa aos acionistas, a Reag argumentava que “descapitalizar a empresa seria destruir valor”. Na assembleia realizada em outubro de 2023, a proposta de L’Hotellier foi rejeitada por maioria simples — uma vitória pública da Reag e de aliados como a gestora Arc Capital, gestora de Sergio Machado.

Nas semanas seguintes, a gestora elevou sua participação para 25,004%, cruzando o limite da poison pill previsto no estatuto e obrigando-se a lançar uma oferta pública de aquisição (OPA) para os outros acionistas. A operação foi realizada com sucesso pouco tempo depois. A Reag assumiu o comando da companhia e substituiu o fundador no conselho. Para o seu lugar nomeou o executivo Leonardo Meneses, ex-Alvarez & Marsal, como novo CEO.

L’Hotellier resistiu alguns meses, mas acabou aderindo à OPA em janeiro de 2024, vendendo sua fatia de 24,5% a R$ 5,00 por ação. Com isso, encerrou um ciclo de mais de uma década à frente da empresa. A Reag gastou cerca de R$ 85 milhões na operações e foi a primeira OPA da história da B3 acionada automaticamente pelo mecanismo de poison pill — um caso que ganhou atenção no mercado.

Com a conclusão da oferta, a Reag passou a deter 66% da GetNinjas, consolidando o controle e abrindo caminho para o que viria a seguir: o IPO reverso, formalizado em janeiro de 2025, que transformou a GetNinjas na Reag Investimentos S.A. — a casca que levou o império de João Carlos Mansur à Bolsa e abriu espaço para a cisão de novos negócios listados, como a Ciabrasf e a Revee.

Dificuldades

Antes do estopim da crise, problemas da gestão da GetNInjas pela Reag já vinham surgindo. A empresa não publica suas demonstrações financeiras desde o terceiro trimestre de 2024 — ainda antes do IPO reverso que transformou a GetNinjas em Reag Investimentos S.A., formalizado em janeiro de 2025 —, tanto da antiga operação quanto da nova estrutura listada.

O apagão de informações levou a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) a abrir um novo processo sancionador contra a gestora no mês passado. A executiva Fabiana Franco, então diretora financeira, foi citada por não elaborar as demonstrações anuais de 2024 nem os formulários trimestrais do primeiro e segundo trimestres de 2025.

Ela renunciou ao cargo em 7 de setembro, no mesmo dia em que João Carlos Mansur deixou o conselho de administração, encerrando formalmente sua ligação com a companhia. Fabiana segue como diretora financeira da atual GetNinjas.

No último balanço divulgado, a GetNinjas registrou receita líquida de R$ 14 milhões no terceiro trimestre de 2024, queda de 11% em relação a igual período de 2023. O lucro líquido foi de R$ 3,8 milhões, recuo de 10% no mesmo comparativo.

Paralelamente, prossegue outro processo administrativo na CVM, aberto para apurar supostas irregularidades na aquisição de participação relevante na GetNinjas em 2023.

Segundo parecer técnico do regulador, a Reag aumentou sua fatia de 5,07% para 24,38% em apenas 11 dias, mas só admitiu a intenção de influenciar a administração na terceira comunicação oficial, descumprindo as regras de transparência previstas pela autarquia.

A diretoria executiva da GetNinjas também passou por mudanças recentes. Em julho, Bernardo de Barros Franco, contratado para atuar como co-CEO da companhia, renunciou ao cargo, devolvendo o comando integralmente ao executivo Leonardo Meneses.

Para a maior parte dos investidores, falar em investir em shoppings significa comprar cotas de fundos imobiliários especializados nos centros de compras e lazer. Mas ainda que esse segmento dos FIIs esteja indo muito bem, com uma valorização de mais de 18% em 2025, quem está com tudo mesmo são as ações das companhias do setor.

Todos os papéis das empresas listadas desse setor sobem 40% ou mais neste ano. O motivo? O intenso ciclo de obras dos últimos anos, que incluiu reformas e ajustes de portfólio. E agora as companhias colhem os frutos desse trabalho.

Mas ainda que pareça que as ações já andaram bastante, na verdade, analistas ainda veem espaço para crescimento. Isso porque essas empresas se beneficiam diretamente de juros mais baixos. Com uma Selic em 15% ao ano, portanto, o avanço potencial dos centros de compras e lazer apenas começou. Quando o Banco Central passar a cortar a taxa básica, a tendência é de os resultados melhorarem ainda mais.

Além disso, mesmo com a alta recente das ações, analistas ainda acreditam que esses papéis negociam com desconto. Ou seja, ainda não foram capazes de capturar todo o esforço de melhora operacional, de priorização dos ativos de maior qualidade e de foco nos mercados mais lucrativos.

Multiplan, Allos e Iguatemi, as principais operadoras listadas na Bolsa, passaram pela fase reciclagem de portfólio, modernização de espaços e foco em eficiência. O resultado é um setor concentrado em ativos de maior qualidade e com retornos crescentes, o que ajuda a explicar por que as ações têm entregado desempenho superior ao dos fundos imobiliários do segmento.

Os analistas do Santander mantêm as três companhias com o status de “outperform”, ou seja, com um desempenho abaixo do seu potencial e, portanto, com indicação de compra. Os preços-alvos para 2025 revelam o potencial de alta antes mesmo de o BC começar a cortar os juros. No caso de Allos, a casa de análise estima um preço-alvo de R$ 33,50 para o papel, o que significa um potencial de alta de 38,3% ante a cotação atual.

No caso de Iguatemi e Multiplan, as projeções são ainda maiores. O preço-alvo de Multiplan foi calculado em R$ 39,50 e o do Iguatemi em R$ 34,50. As projeções representam potenciais de altas de, respectivamente, de 44,2% e 49,7%.

Ações x FIIs

Esse ambiente favorável aos shoppings tende a beneficiar o setor como um todo. A questão é que hoje os ativos mais ‘premium’ estão nas mãos das empresas, e não dos fundos. E isso não é difícil de explicar: as companhias querem preservar os ativos premium, e optam por vender aqueles que têm menos potencial ou então que estão fora da estratégia da empresa. Ou seja, o Iguatemi não vai vender o Iguatemi São Paulo nem a Multiplan vai se desfazer do Barra Shopping ou o MorumbiShopping, por exemplo.

Essa diferença entre as carteiras das empresas e dos fundos pode ser observada no resultado da receita líquida operacional (NOI, na sigla em inglês) por m2 mensal, ou seja, a receita por metro quadrado que o shopping gera com aluguel e serviços, menos os custos com manutenção, limpeza, segurança etc. No caso dos FIIs, o NOI dos portfólios que fazem parte do Índice de Fundos Imobiliários da B3 (Ifix) ficou em R$ 130 no segundo trimestre deste ano. Um dos FIIs mais negociados no mercado, o XP Malls, por exemplo, reportou um NOI/m2 de R$ 133 no segundo trimestre.

Já as companhias do setor, por sua vez, mostram uma rentabilidade bem maior no mesmo período. A Allos exibiu um valor de receita operacional líquida por metro quadrado mensal de R$ 154. A Iguatemi mostrou no fim do segundo trimestre um NOI/m2 de R$ 225. E a Multiplan, de R$ 174.

Isso significa que a rentabilidade das companhias do setor listadas alcança uma vantagem entre 18% e 73% acima da média dos FIIs de shoppings.

Margens históricas

Esse desempenho garantiu margens históricas para as companhias com ações negociadas na bolsa, de 88% a 89%.

Dona de 58 empreendimentos, a Allos manteve uma taxa de ocupação de 96,4%, ou seja, praticamente todos os espaços dos shoppings alugados. O resultado operacional dos shoppings, a margem NOI (que é o quanto da receita por metro quadrado de fato se transforma em lucro) atingiu 93,3%, o maior nível já registrado pela companhia.

A Multiplan também teve margem NOI de 95%, a mais alta desde sua abertura de capital. Já a Iguatemi apresentou ocupação acima de 96% e margem Noi de 93,8% — reforçando o bom momento de todo o setor.

Crescimento acima da média

Boa parte dessa melhora reflete o encerramento do ciclo de revitalizações que marcou o pós-pandemia. “Fomos percursores dessa nova etapa de expansão e revitalização”, disse Armando d’Almeida Neto, vice-presidente Financeiro e de Relações com Investidores da Multiplan, em entrevista ao InvestNews.

Segundo ele, a decisão de investir quando o setor ainda estava em compasso de espera se mostrou acertada. “Na época, fomos criticados pelo aumento de capex (investimento), mas a estratégia trouxe retorno de capital acima do esperado. Hoje vemos o resultado em shoppings como o DiamondMall, o BarraShopping e o Morumbi, que cresceram bem acima da média da companhia”, afirmou.

Para Armando, o setor agora entra em uma nova fase — não mais de grandes reformas, mas de expansões pontuais e estratégicas, capazes de capturar a demanda reprimida de lojistas. E é essa demanda que deve manter o crescimento de receitas mesmo mesmo num potencial ambiente de desaceleração do consumo.

“A Multiplan tem cerca de 170 mil metros quadrados disponíveis para crescer dentro dos próprios shoppings, o que representa 20% de aumento de ABL (área bruta locável) apenas com os ativos que já temos”, disse. “A demanda por espaço continua forte. O varejo não tem mais para onde crescer na rua; só dentro dos shoppings.”

Receitas crescem, mesmo com juros altos

A Allos também enxerga o setor no mesmo ponto de inflexão. Na teleconferência de resultados do segundo trimestre, o CEO Rafael Salles destacou que a alta ocupação e o avanço da receita maior do que o aumento da inflação mostra a força da demanda por espaço nos shoppings do grupo. A empresa destacou ainda que grande parte do portfólio já passou por modernização, e agora prioriza expansões com retorno rápido e uma evolução de receita eficiente.

A Iguatemi segue o mesmo caminho. Depois de um 2024 marcado por aquisições como RioSul, Pátio Paulista e Pátio Higienópolis, e pela venda de participações em outros ativos, a companhia agora foca em integrar e ampliar os empreendimentos. O grupo está investindo na expansão do Iguatemi Brasília e no retrofit do Market Place, em São Paulo — dois projetos que a administração acredita serem capazes de sustentar o crescimento orgânico dos próximos trimestres.

Apesar do ambiente ainda desafiador, marcado por juros elevados, o ritmo de execução e rentabilidade permanece forte. A analistas, o CEO da Allos afirmou que ainda é um momento de maior cautela no lado de investimento. “E no lado de desinvestimentos, a gente teria que buscar uma solução, não há hoje muita liquidez para fazer transações grandes e a gente não pretende vender ativos fora do valor correto.”

Para d’Almeida Neto, VP da Multiplan, em um cenário de custos de capital mais baixos, a atividade no setor seria ainda mais aquecida. “A queda dos juros impacta diretamente o valor das companhias e libera apetite para novas aquisições e expansões.” Diante desse contexto, ele avalia que a melhor decisão recente da Multiplan foi o programa de recompra de ações, com retorno acima do que seria possível em novos projetos no atual momento.

O Mercado Livre anunciou nesta terça-feira (7) a suspensão temporária dos anúncios de bebidas alcoólicas destiladas em sua plataforma, como whisky, gin, vodka, cachaça, rum, licor e aperitivos. A decisão é uma medida preventiva e extraordinária diante da crise de saúde pública provocada por casos de intoxicação por metanol em diferentes regiões do país.

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Segundo a empresa, apenas vendedores autorizados pelos fabricantes poderão ter seus anúncios republicados, com base em listas fornecidas pelas próprias marcas. A medida, segundo o Mercado Livre, será revista após uma nova avaliação e visa reforçar a segurança de consumidores. Até agora, nenhum caso de intoxicação foi identificado na plataforma.

A medida ocorre em meio a um cenário de crescimento do comércio ilegal e falsificação de bebidas no país — um problema que vem se agravando com o avanço das vendas online.

A Associação Brasileira de Bebidas Destiladas (ABBD) estima que uma em cada cinco garrafas de vodca ou uísque vendidas no Brasil seja falsificada. Já um estudo da Associação Brasileira de Combate à Falsificação (ABCF) aponta que o comércio ilegal controla 36% do mercado de destilados, seja por sonegação, contrabando ou falsificação. Em cerca de um terço dos casos, as compras de bebidas adulteradas são feitas diretamente por consumidores desavisados em plataformas de e-commerce.

A Associação Brasileira de Bebidas (Abrabe), que representa a indústria nacional, reforça que vem atuando para reduzir o problema. Em 2024, a entidade acompanhou mais de 160 operações de combate ao mercado ilegal e promoveu 87 treinamentos de capacitação para mais de 4,5 mil autoridades, órgãos de proteção ao consumidor e vigilância sanitária.

O combate a produtos irregulares é parte de uma estratégia contínua de segurança e compliance, segundo o Mercado Livre. A companhia mantém programas como o Brand Protection Program (BPP) — que permite aos titulares de direitos denunciar publicações irregulares — e a Aliança Anti-Pirataria (MACA), voltada a investigações em parceria com autoridades e marcas globais.

De acordo com o Relatório de Transparência do 1º semestre de 2025, 99% das publicações irregulares foram detectadas de forma proativa pelos sistemas internos da empresa, em um universo de mais de 647 milhões de anúncios analisados. No combate à pirataria, 89% dos conteúdos removidos por violação de propriedade intelectual foram identificados e eliminados automaticamente.

A Amazon anunciou na noite desta terça-feira (30) uma das medidas mais agressivas de sua operação no Brasil: a isenção de todas as tarifas logísticas do modelo de fulfillment para todos os vendedores. Nesse modelo, todo o processo logístico é sob responsabilidade da plataforma: é a Amazon que guarda o estoque do vendedor, separa o pedido e faz a entrega. A plataforma também vai isentar taxas cobradas sobre pedidos de novos sellers que aderirem ao serviço. 

A iniciativa vale até 3 de dezembro, com possibilidade de prorrogação por dois meses caso os vendedores também aumentem gastos com publicidade e adesão ao fulfillment.

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Segundo o Itaú BBA, o movimento “representa uma das manobras mais agressivas da Amazon até hoje, destacando sua determinação em ganhar escala significativa no Brasil e disputar de igual para igual com o MELI e a Shopee.” Dias antes, a Bloomberg noticiou que a Amazon tinha investido US$ 25 milhões na plataforma de delivery Rappi, o que sugere o interesse em ampliar sua presença na última milha. 

Para o banco, a competição no e-commerce brasileiro está chegando ao ponto mais implacável. Com penetração online ainda baixa — cerca de 14% a 15% das vendas totais — há espaço para o crescimento de Amazon, Mercado Livre e Shopee, mas a consequência deve ser pressão sobre as margens: “o que parece incontestável é que a lucratividade marginal tende a cair conforme as pressões competitivas aumentam.”

Diante da notícia, as ações do Mercado Livre registraram a pior sessão desde novembro. O papel recuou 6,8% nesta quarta, para US$ 2.176,91. Isso após uma baixa de 6,6% no pregão anterior, com a companhia perdendo US$ 16,4 bilhões em valor de mercado desde segunda-feira.

A estratégia da Amazon se apoia em três pilares: sortimento, velocidade e preços. A companhia ainda é considerada frágil em variedade de produtos e base de sellers, por isso o incentivo para que vendedores armazenem estoques em seus centros de distribuição. Ao mesmo tempo, investe para reduzir o tempo de entrega e aproximar sua operação da capilaridade do Mercado Livre.

Fontes do setor citadas pelo Itaú BBA indicam que a Amazon está disposta a investir até US$ 25 bilhões no Brasil nos próximos 3 a 5 anos em investimentos. No quesito preços, a empresa tem adotado postura mais agressiva, igualando rivais em diversas categorias e ampliando o uso de cupons direcionados.

O Mercado Livre, que tem operação no país cerca de três vezes maior que a da Amazon, já havia anunciado mudanças em sua política de frete grátis para pedidos mínimos de R$ 19 em junho, numa resposta a essa disputa do e-commerce. 

Agora, o Itaú BBA avalia que a empresa pode ser forçada a espelhar as condições mais recentes da rival, sacrificando margens de curto prazo para defender sua liderança.

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