Em pouco mais de uma semana, na segunda quinzena de agosto, duas escolas tradicionais e de alta renda da cidade de São Paulo mudaram de mãos.

A FCM Holding pagou R$ 60 milhões pela Stance Dual, instituição bilíngue localizada na Bela Vista. Já o grupo SEB Education, da família de Chaim Zaher, anunciou a compra da PlayPen, escola bilíngue no Cidade Jardim. Foi uma quinzena agitada, mas não dá para chamá-la de totalmente atípica. 

Ao menos 25 instituições de alto padrão mudaram de mãos ou receberam novos sócios desde 2022, segundo levantamento do InvestNews. Fundos, famílias empresárias e redes internacionais passaram a disputar um conjunto pequeno de marcas construídas ao longo de décadas.

O que os investidores enxergam nesse mercado são mensalidades que chegam a R$ 15,7 mil, famílias que podem permanecer de 12 a 15 anos na mesma instituição e um ativo que dinheiro sozinho não constrói rapidamente: tradição e reputação. 

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O produto de R$ 15,7 mil por mês

Um levantamento da Forbes do fim de 2025 sobre as escolas mais caras do país mostra que, entre as dez primeiras colocadas, as mensalidades variam entre R$ 5.466 a R$ 15.700,92.

A Forbes calcula que a vida escolar de um aluno nessas instituições pode custar mais de R$ 2,5 milhões. Há ainda cobranças adicionais como taxas de matrícula, depósitos iniciais ou contribuições para fundos.

As três mais caras do ranking são a Concept, unidade de São Paulo, com mensalidade no ensino médio de R$ 15.700,92; a Graded, com mensalidades de até R$ 15.214 também no ensino médio, e a Avenues, com mensalidades de R$ 14.954,16 nos últimos anos. 

Além dos preços, a proposta pedagógica dessas escolas também varia.

Há colégios brasileiros bilíngues; escolas internacionais, que combinam currículos estrangeiros com as exigências nacionais; e instituições com modelos próprios, baseados em projetos ou resolução de problemas, por exemplo.

O ponto em comum é a promessa de mobilidade de vida: além do diploma brasileiro, o aluno pode obter certificações internacionais, domínio de outros idiomas e preparação para universidades no exterior. 

A escolha passa também por quem estará do outro lado da carteira.

Paulo Presse, coordenador de estudos de mercado da consultoria Hoper Educação, afirma que, no topo desse mercado, as famílias avaliam com quem os filhos vão conviver e quais redes de relacionamento podem surgir. 

As escolas à venda

Muitas das escolas adquiridas nos últimos anos são instituições criadas a partir dos anos 1960.

Nessa época, educadores investiram na construção de escolas laicas e humanistas. Muitas dessas escolas mantiveram os fundadores no comando e chegaram ao momento da sucessão ainda dependentes da geração que as criou.

Ao mesmo tempo, a operação passou a exigir mais capital para tecnologia, sistemas de gestão, infraestrutura e formação de professores.

Os compradores encontraram um mercado grande e pulverizado.

Segundo estimativa da Hoper, a educação básica privada faturou R$ 112 bilhões em 2025, e o maior grupo detinha pouco mais de 2,5% do setor.

No segmento premium, o valor por aluno é maior e a relação pode durar praticamente toda a vida escolar. “A família normalmente não sai com facilidade. A taxa de evasão é muito baixa”, diz Presse. 

O consultor estima que uma escola aberta do zero e expandida gradualmente da educação infantil ao ensino médio pode levar quase 15 anos para completar e amadurecer a operação.

Ao adquirir uma instituição pronta, o grupo recebe de uma vez professores, currículo, instalações, alunos e a confiança das famílias. É por isso que os compradores geralmente mantêm o nome e o projeto pedagógico das escolas compradas.

Quem disputa esse mercado 

Entre os grupos brasileiros mais ativos na aquisição de escolas premium está o SEB Education, do empresário Chaim Zaher.

Ele controla a Concept de São Paulo, líder da lista da Forbes, e marcas como Maple Bear, Pueri Domus, Carolina Patricio e Sphere. E é também acionista relevante da Yduqs, um dos maiores grupos de ensino no país, com atuação de destaque na educação superior.

A aquisição da PlayPen, que ainda precisa ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade, acrescenta ao portfólio uma marca fundada em 1981.

Três redes globais com sede no Reino Unido também avançaram no Brasil.

A Inspired tem 13 escolas no país, entre elas, unidades da Escola Eleva e de Os Batutinhas.

A International Schools Partnership tem doze instituições de ensino no país como o Progresso Bilíngue e a Escola Internacional de Alphaville. Já a Nord Anglia tem em seu portfólio Avenues, British College e uma sociedade na Móbile. 

Esses nomes mostram como as escolas premium viraram uma classe global de ativos. Juntas, essas três companhias administram mais de 330 escolas pelo mundo.

O capital financia aquisições, novos campi e sistemas compartilhados. Finanças, tecnologia, compras e formação de professores ganham escala. Já os alunos podem receber acesso a programas internacionais que uma escola isolada teria dificuldade de bancar.

O risco é a padronização enfraquecer justamente a identidade local que tornou a marca valiosa.

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Uma loja com mais de mil metros quadrados, roupas femininas e masculinas, joias, objetos para a casa, fragrâncias e sala de atendimento reservada aos clientes mais importantes. O endereço não fica em Paris nem em Nova York. É a nova flagship da Dior no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, inaugurada em julho como a maior unidade da marca no Brasil.

O espaço mal abriu e a grife já prepara outro investimento a poucos quilômetros dali. Para o fim de 2027, está prevista uma loja de cerca de 600 metros quadrados no Iguatemi São Paulo, na avenida Faria Lima.

A Dior não está sozinha. No Cidade Jardim, a Channel planeja chegar a cerca de 1.200 metros quadrados, a Hermès, a mais de 900 metros quadrados, e a Prada, a aproximadamente 780 metros quadrados. Loro Piana e Alaïa também preparam suas primeiras lojas no país. 

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A metragem chama a atenção, mas o movimento mais relevante acontece por trás das vitrines: grandes grifes globais de moda passaram a enxergar o Brasil como mercado em que vale disputar uma parcela maior do orçamento e da frequência de compra do consumidor. 

A aposta de marcas no Brasil

O interesse no mercado brasileiro cresce em um momento em que a demanda por luxo global desacelera. O enfraquecimento do apetite da China, os sucessivos aumentos de preço e a dificuldade de apresentar novidades afastaram parte dos consumidores no mercado global.

“Durante muito tempo, o mercado funcionou assim: quanto mais se aumentava o preço, mais se criavam escassez e desejo. Só que existe um novo consumidor que não procura apenas o que pode pagar. Ele procura acesso, qualidade e algo que nem todo mundo conhece”, afirma a consultora focada em internacionalização de marcas de moda Simone Jordão. 

Diante dessas mudanças, conglomerados trocaram diretores criativos e passaram a procurar novas fontes – leia-se mercados – de crescimento. Nesse cenário, o Brasil ganhou peso.

Segundo a consultoria Bain &Company, o mercado brasileiro de luxo avançou, em média, 12% ao ano entre 2022 e 2024, quatro vezes o ritmo global no período.

Moda e itens pessoais respondem por cerca de R$ 21 bilhões do faturamento anual do mercado de luxo no país, que está em R$ 98 bilhões. 

Em levantamento anterior, a consultoria estimou que o número de brasileiros de alto poder aquisitivo havia passado de 730 mil, em 2014, para 1,3 milhão, em 2022; e poderia chegar a 1,5 milhão em 2030.

Além de encontrar um mercado em crescimento, as maisons europeias também têm encontrado importantes parceiros para viabilizar a entrada no mercado brasileiro de maneira competitiva. 

O Iguatemi, que administra 15 shoppings e dois outlets, opera diretamente nove marcas estrangeiras no país, segundo a companhia. O grupo cuida de importação, tributos, logística, contratação, marketing e comércio eletrônico. A Balenciaga passou por esse modelo de incubação antes de assumir a própria estrutura brasileira. 

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O shopping Cidade Jardim, da JHSF, passa hoje pela maior fase de expansão de sua história – ainda recente, de menos de duas décadas.

O novo espaço de 3.500 metros quadrados é destinado a marcas internacionais e de gastronomia. É nesse endereço que nomes como Loro Piana, Alaïa, James Perse e Fusalpe preparam a inauguração de novas lojas.

Multimarcas como NK Store e Working Title também cumprem uma função. Elas apresentam etiquetas ao público, testam a aceitação de coleções e formam demanda antes de uma loja própria. 

O diferencial das brasileiras

Se orçamento e escala favorecem os grupos globais, a resposta brasileira não está em imitar uma maison europeia.

Para Simone Jordão, fundadora da consultoria que leva seu nome, e Katherine Sresnewsky, coordenadora da graduação em Comunicação e Publicidade da ESPM, para competir com a ampliação das internacionais, as marcas nacionais devem buscar desenvolver produtos difíceis de copiar.

A PatBO ilustra um caso bem-sucedido no mercado com seu bordado e trabalho artesanal. Além do Brasil, a marca da estilista Patrícia Bonaldi está presente em 35 países, incluindo uma loja própria no SoHo, em Nova York. 

A presença internacional, segundo Katherine Sresnewsky, pode produzir uma validação adicional aos olhos do público doméstico.

“As marcas que vão para fora bebem desse prestígio. Eu digo que elas ‘vestem outra bolsa’: a de poder afirmar ‘eu estou lá fora, você não’. O consumidor brasileiro sabe como é difícil uma marca estar no exterior e passa a olhar para ela de outro jeito”, diz. 

Antes do endereço próprio nos Estados Unidos, a expansão da PatBO passou por atacado, multimarcas e lojas de departamento. A sequência permitiu testar o produto e distribuição antes de assumir o custo fixo de uma flagship. 

“Uma marca brasileira consegue competir de igual para igual no exterior, mas é um processo que leva tempo, não acontece de um dia para o outro. E em algum momento esse business no exterior vai precisar ser um business independente do Brasil, com seu próprio calendário e produtos diferentes”, afirma Simone Jordão. 

Adriana Degreas é citada pelas consultoras como uma marca que construiu distribuição internacional e um nome de destaque no chamado resortwear.

A P. Andrade, criada em 2021, tenta ocupar uma posição própria na moda masculina ao combinar referências brasileiras, pesquisa de materiais e design contemporâneo.

São caminhos diferentes, mas baseados na mesma lógica: ser lembrada por algo específico para conquistar espaço no guarda-roupas do cliente de luxo. 

Outra estratégia é buscar ganhar escala dentro de um grupo maior. A Cris Barros entrou no portfólio do Grupo Soma em 2016 e hoje integra o Azzas 2154, criado com a fusão de Arezzo&Co e Soma em 2024. 

A estrutura compartilhada oferece lojas, logística, tecnologia e capital que uma marca independente dificilmente financiaria sozinha. Em troca, a etiqueta passa a depender das prioridades de investimento e da governança do conglomerado.

Em 2026, uma disputa entre Alexandre Birman e Roberto Jatahy, os principais acionistas do grupo, chegou à Justiça e expôs esse risco.  

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A aviação executiva movimenta bilhões no Brasil com terminais VIP, aeroportos privados e jatinhos milionários. Em novo episódio da série Por Dentro do Luxo, Letícia Toledo mostra como grupos tradicionais e startups disputam os clientes de altíssima renda e quais os desafios para rentabilizar esse setor. Assista ao vídeo completo e entenda os bastidores desse mercado exclusivo!

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Um balão rumo à estratosfera por mais de R$ 1 milhão, um safari com jantar dentro de uma cratera na Tanzânia ou uma suíte de quatro andares da rede Four Seasons dentro de um cruzeiro. Essas são algumas das opções disponíveis hoje para turistas brasileiros (muito) endinheirados.

Todas surgiram para atender a novos hábitos do viajante de luxo que, nos últimos anos, passou a incorporar privacidade, experiências difíceis de replicar e roteiros personalizados na sua rota.

As mudanças tiraram as agências do papel de intermediárias e as empurraram para uma função de consultoras capazes de desenhar viagens sob medida. O desafio para elas é conseguir equilibrar os custos dessa exclusividade com as receitas em um negócio que não é exatamente de escala.

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“Eu falo que a gente é quase um psicólogo, é quase um médico, é quase que um advogado. Atender o turista de luxo é estabelecer uma relação de longo prazo. É conhecer os hábitos, as vontades e as várias características desse cliente”, conta Bruno Vilaça, CEO e fundador da agência SuperViagem.

Segundo a consultoria Euromonitor, as experiências de luxo dentro do Brasil devem crescer 31% nos próximos cinco anos, adicionando mais de US$ 300 milhões à economia.

De olho nessa demanda, a agência de turismo de luxo Teresa Perez, uma das referências no país no segmento, passou a oferecer roteiros que buscam fugir do tradicional.

Um dos mais exclusivos – e inusitados – é uma viagem para a estratosfera, prevista para começar em setembro de 2026. Nela, o passageiro embarca em uma cápsula pressurizada acoplada a um balão de baixa emissão de carbono, que sobe até cerca de 25 quilômetros de altitude.

O voo dura aproximadamente seis horas e promete uma experiência silenciosa, com uma vista da curvatura da Terra. O preço inicial: 170 mil euros, equivalente a mais de R$ 1 milhão na cotação atual. Mas a estratégia da empresa para ganhar escala no mercado de luxo vai além da oferta de pacotes.

De agência a ecossistema de turismo

Nos últimos anos, a Teresa Perez se tornou um grupo com seis negócios diferentes. Atualmente, a maior fonte do faturamento do grupo, que foi de R$ 1,3 bilhão em 2025, são os negócios que funcionam como infraestrutura para o turismo de alto padrão.

Um deles é a TP Air, uma consolidadora aérea lançada em 2022. A empresa afirma ser hoje a maior emissora de passagens executivas e de primeira classe do Brasil.

O grupo também comprou a New Age, operadora que atua no atacado do turismo, criando roteiros que são vendidos por agências menores.

Outra aposta foi a criação da Embark Beyond, em 2022. Inspirada em um modelo norte-americano, a empresa funciona como uma plataforma para agentes independentes, oferecendo tecnologia, treinamento, marketing e acesso a fornecedores no segmento premium.

“Você cria um guarda-chuva para eles e dá a oportunidade de crescerem, sem que eles precisem pensar na parte administrativa”, explica Tomas Perez, CEO da Teresa Perez. Segundo ele, o modelo já reúne cerca de 70 afiliados no Brasil.

O grupo também criou a TP Corporate, voltada ao atendimento de executivos de alto escalão. E, nos últimos anos, decidiu entrar em outra área bastante disputada: a hotelaria.

O crescimento da hotelaria de luxo no Brasil

O Brasil vive um momento de expansão no turismo de modo geral. Em 2025, o país recebeu mais de 9,2 milhões de turistas internacionais, recorde histórico.

No segmento de alto padrão, os números também chamam atenção. Segundo a Euromonitor, os hotéis de luxo no Brasil movimentaram US$ 1,1 bilhão em 2025, crescimento de 12% em relação ao ano anterior.

Esse cenário colocou o país no radar de grandes grupos internacionais. Marcas de luxo de grupos como Accor, com a bandeira Sofitel, e Four Seasons Hotel devem ampliar presença no país. Em São Paulo, projetos como o Faena e o Daslu Barrière também representam a chegada de novas marcas de alto padrão.

Para Guilherme Machado, gerente de pesquisa da Euromonitor no Brasil, ainda assim, o potencial brasileiro ainda está abaixo do de países como o México. “O México hoje tem um mercado algumas vezes maior do que o que o Brasil em termos de faturamento”, afirma.

A diferença, segundo ele, está também na quantidade de grandes redes internacionais presentes. Ao mesmo tempo, ele também enxerga que o Brasil tem espaço para crescer com hotéis menores e mais exclusivos.

Foi justamente esse caminho escolhido pela Teresa Perez. A marca Oiá, criada pelo grupo, aposta em pousadas de poucas acomodações e experiências personalizadas. Hoje são três unidades: duas nos Lençóis Maranhenses e uma na Barra dos Remédios, no Ceará.

Cada pousada tem apenas oito quartos. As diárias podem chegar a R$ 14,8 mil e incluem alimentação, passeios e serviços personalizados. A inspiração veio dos lodges africanos, que vendem uma experiência completa dentro da propriedade.

“A gente entrega a experiência inteira. O hóspede não precisa contratar ninguém para fazer o passeio. Tem tudo ali e é personalizado, ele é chamado pelo nome”, explica Tomas Perez. A próxima unidade está prevista para o Pantanal sul-mato-grossense, em 2028.

O luxo também embarcou

O mercado de cruzeiros vive uma nova fase. Um dos símbolos dessa mudança é o Four Seasons Yachts, primeiro projeto marítimo da marca de hotéis Four Seasons Hotels and Resorts, inaugurado em março deste ano.

A embarcação tem uma suíte de quatro andares, academia privativa e diárias que podem chegar a US$ 50 mil.

O movimento acompanha uma alta global do segmento. O número de passageiros de cruzeiros de luxo passou de 310 mil em 2021 para mais de 1,2 milhão em 2025.

A lógica é parecida com a da hotelaria: levar uma marca reconhecida por exclusividade para um novo território. Grandes grupos vêm apostando nesse caminho. A Accor avançou com projetos ligados à marca Orient Express, enquanto grupos como Aman e Ritz-Carlton também entraram no mercado.

O desafio de fechar a conta

Mas existe um desafio: transformar exclusividade em um negócio rentável. Os cruzeiros tradicionais conseguem diluir custos levando milhares de passageiros. Já os navios de luxo fazem o contrário: menos hóspedes, mais espaço e mais serviço.

A operação marítima da marca Ritz-Carlton, por exemplo, acumulou centenas de milhões de dólares em prejuízos desde o lançamento e precisou de novos aportes financeiros.

O dilema é antigo no mercado de luxo. Crescer pode aumentar receita, mas também pode ameaçar justamente o atributo que vende o produto: a sensação de exclusividade.

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No Brasil das academias de baixo custo lotadas, com catracas girando sem parar e guerra de preços abaixo de R$ 100, existe outro padrão de atendimento que destoa tanto que até faz parecer que se trata de outro setor.

Nessas unidades voltadas ao público de alta renda, o aluno deixa seu carro com um manobrista, é recebido por um concierge, treina com equipamentos italianos conectados a pulseiras inteligentes e, no intervalo entre uma aula de pilates e uma sessão de crioterapia, pode tomar um shake funcional, deixar a roupa na passadoria ou encontrar clientes ou colegas de negócios no lounge.

Esses são alguns dos serviços oferecidos pela Six, rede de academias premium que hoje conta com cinco unidades em Brasília e no estado de São Paulo. Entre essas cinco, apenas duas têm vagas disponíveis. “Hoje todas as nossas unidades lotam menos de seis meses após a abertura. Só temos vaga nessas duas porque são novas”, diz Eilson Studart, um dos fundadores da Six. 

As mensalidades variam entre R$ 2,5 mil e R$ 5 mil reais, dependendo da unidade. Seus fundadores projetam faturar mais de R$ 90 milhões em 2026 e têm um plano agressivo de chegar a 30 unidades e um valuation de R$ 1 bilhão em quatro anos. Mas a Six é apenas a ponta de um movimento que já vale bilhões e está redefinindo o que significa exercício e bem-estar para os endinheirados brasileiros. 

Esse é o tema do terceiro episódio da nova série especial do InvestNews, “Por Dentro do Luxo“, produzido e apresentado pela jornalista Letícia Toledo, com dez programas.

Wellness: do consumo esporádico ao estilo de vida

Durante décadas, o segmento de bem-estar premium no Brasil esteve associado principalmente a destinos especializados.

O caso mais emblemático é o Kurotel, em Gramado, referência nacional em saúde preventiva desde os anos 1980. O modelo era baseado em viagens periódicas: clientes passavam alguns dias imersos em programas de emagrecimento, reeducação alimentar e qualidade de vida. Agora, a lógica está mudando.

Em março de 2026, o grupo inaugurou o Kur Wellness, em São Paulo, em uma aposta justamente na integração do bem-estar à vida cotidiana. Em vez de hospedar clientes por alguns dias, a proposta é acompanhá-los por meses ou até anos, com programas de saúde, performance física e longevidade.

O movimento reflete uma mudança de comportamento entre consumidores de alta renda. O luxo deixou de estar associado apenas a bens materiais e passou a incorporar conceitos como prevenção de doenças, saúde mental, performance cognitiva e envelhecimento saudável.

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É nesse contexto que as academias premium ocupam espaço crescente. Durante muitos anos, nomes como Bodytech, Bio Ritmo e Reebok Sports Club dominaram o segmento premium.

Mas a disputa ficou mais intensa em um movimento que começou com a Les Cinq Gym. Inaugurada em São Paulo em 2014, a empresa ficou conhecida por transformar a academia em uma experiência próxima à de um clube de luxo, com arquitetura sofisticada, iluminação cenográfica e DJs. Durante alguns anos, ela ostentou o título de academia mais cara do Brasil com mensalidades na faixa dos R$ 3.500.  

No pós-pandemia de Covid-19, com o aumento da preocupação com saúde e bem-estar e, mais recentemente, o crescimento do mercado das “canetas emagrecedoras”, como Ozempic e Mounjaro, novas empresas surgiram para disputar a demanda por academia “mais premium” e “mais cara”.

A Six surgiu nesse contexto. A ideia partiu de Eilson Studart. Arquiteto de formação, ele foi sócio da rede de restaurantes Coco Bambu por 16 anos. Depois de vender sua participação no grupo, decidiu transformar um imóvel próprio em Brasília em uma academia que o motivasse a treinar. Para criar os espaços da Six, Eilson se inspirou em hotéis luxuosos de praias.

A primeira unidade, em Brasília, foi inaugurada em 2024 com capacidade para 500 alunos e mensalidade de R$ 1,5 mil. Em poucos meses, o espaço lotou e corroborou a tese de seus fundadores de que havia espaço para abrir novas unidades com mensalidades ainda mais altas. 

“Vários clientes chegavam para a gente e falavam: ‘cobre até um pouco mais, restrinja o público’”, relata Leandro Vaz, médico especialista em medicina do esporte e co-fundador da Six.  

Hoje, segundo seus fundadores, a maioria dos clientes da Six tem entre 35 e 50 anos e atua em áreas como mercado financeiro, medicina, advocacia e empreendedorismo. Ao reunir um público com interesses em comum, a academia também funciona como ambiente de relacionamento.

Em vez de incentivar que o aluno entre, treine e vá embora rapidamente, a Six desenhou seus espaços para estimular a permanência. Sofás e áreas de convivência foram distribuídos pelas unidades para incentivar encontros e conversas.

“E outra coisa em que somos muito fortes é em evento. Temos um setor dentro da academia só de eventos”, diz Studart. “Com evento, as pessoas param de fazer o exercício de forma individual, né? Fazem de forma coletiva e criam uma comunidade, e com isso o nosso churn, que mede a saída do cliente, se torna quase zero.” 

A corrida pelo cliente de alta renda 

Mas a Six está longe de ser a única empresa de olho no público de alta renda que busca o bem-estar. Além de novas marcas como Soul8 e The Beat Club, marcas que antes dominavam esse mercado estão se movendo para conquistar mais clientes.

Recentemente a Bodytech anunciou um plano de expansão para alcançar pelo menos 100 cidades até 2027 por meio de franquias. Já a Bio Ritmo, controlada pelo Grupo Smart Fit, reformulou parte de sua proposta para atrair consumidores mais sensíveis a conveniência, ambiente e serviços complementares.

O Brasil hoje já possui o segundo maior número de academias do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. Apesar disso, especialistas acreditam que a penetração do setor ainda pode avançar.

Mas manter e escalar operações premium costuma ser mais difícil do que parece. Um dos principais desafios é o custo de manutenção, já que, para atrair esse público, a academia precisa oferecer equipamentos modernos e as últimas novidades do mercado de bem-estar. 

A operação depende de um nível de execução muito elevado, de uma marca forte e de uma proposta suficientemente distinta que continue justificando o preço. Muitos negócios de luxo falham exatamente no ponto em que a Six está agora: na expansão de seu modelo. Para conseguir ganhar escala sem perder o padrão elevado, os sócios da empresa ainda vão ter que suar muito.

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O luxo segue fundamentado na ideia de exclusividade, mas a forma como esse conceito se expressa vem ganhando novos contornos. Hoje, além da raridade e do prestígio tradicionais, as grifes incorporam outros caminhos para criar desejo: conexões emocionais, nostalgia e referências da cultura pop. A sensação de pertencimento e a identificação afetiva tornaram-se parte dessa equação.

É nesse cenário que surgem colaborações com personagens como Labubu, Pikachu, Snoopy e Sailor Moon. Longe de substituir a exclusividade, essas parcerias a ampliam, unindo escassez de produto ao valor simbólico. O resultado são lançamentos que geram filas digitais, viralizam no TikTok e chegam a cifras expressivas em leilões — alguns bonecos Labubu já alcançaram mais de US$ 31 mil.

“Sentir profundamente está se tornando uma forma de luxo. Sentir-se bem, em vez de apenas ter uma boa aparência, é uma aspiração”, declarou à Forbes Alex Hawkins, diretor de Prospecção Estratégica do Future Laboratory, uma consultoria britânica especializada em antecipar tendências de consumo, inovação e comportamento para empresas de diversos setores.

Segundo Hawkins, “cada vez mais marcas estão integrando experiências diversificadas em seus produtos e serviços, focando na ‘ciência por trás da sensação de admiração’, aquela emoção que sentimos ao nos deparar com algo maior do que nós mesmos”.

O fenômeno Labubu e a ascensão da Pop Mart

Criado pelo artista Kasing Lung, o boneco Labubu começou como parte da série The Monsters e rapidamente se transformou em símbolo de desejo global. Por trás do hype está a chinesa Pop Mart, que viu sua receita disparar com a febre dos colecionáveis.

Em agosto de 2025, o CEO da Pop Mart, Wang Ning, afirmou à Reuters que a empresa pode alcançar 30 bilhões de yuans (cerca de R$ 22,5 bilhões) em receita ainda este ano. “A demanda internacional está crescendo mais rápido do que esperávamos e hoje os mercados fora da China já rivalizam com o nosso público doméstico”, disse o executivo.

Wang explicou que a estratégia vai além da venda de bonecos em “blind box”, modelo de surpresa que cria escassez e expectativa. A empresa busca expandir sua presença global com lojas físicas, acessórios e experiências imersivas, reforçando o valor da marca e consolidando o ecossistema de Labubu.

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Modelo Disney

A comparação com gigantes do entretenimento não é por acaso. Si De, diretor-executivo e co-COO da Pop Mart, afirmou, em entrevista à Reuters, que a empresa se inspirou na Disney por muito tempo. “O grande valor está em operar propriedade intelectual no longo prazo, por até 100 anos”, declarou ele.

Si De acrescentou que a empresa busca transformar Labubu em um universo completo, com conteúdo, colaborações de qualidade e novos formatos: “Não se trata apenas de lançar um personagem de sucesso imediato, mas de investir em um ecossistema de marca.”

O luxo encontra o pop

A estratégia não se limita à Pop Mart. Outras grifes vêm experimentando colaborações que unem tradição e cultura pop. A Omega, tradicional relojoaria suíça, lançou edições especiais do icônico Speedmaster em homenagem ao Snoopy, personagem associado à NASA e à corrida espacial. Os modelos esgotaram rapidamente e hoje são disputados em leilões e revendas por valores que ultrapassam várias vezes o preço original.

Seguindo a mesma tendência, a Tiffany & Co. surpreendeu ao firmar parceria com o universo Pokémon, lançando joias exclusivas inspiradas em Pikachu. A coleção, que incluiu pingentes e colares em ouro e prata, foi desenhada para aproximar a joalheria de um público mais jovem e menos formal. O movimento também refletiu a nova fase da Tiffany após a aquisição pela LVMH, que vem reposicionando a marca no cenário global.

Nostalgia dos anos 1990

Já a Jimmy Choo apostou na nostalgia dos anos 1990 ao lançar uma coleção inspirada em Sailor Moon, o famoso anime japonês. A linha de sapatos e acessórios trouxe elementos mágicos e glamorosos, como cristais e lantejoulas, que remetem à estética da personagem. O resultado? Os produtos se esgotaram em poucos dias e hoje figuram entre as peças mais disputadas em revendas online.

“Não é só nostalgia, é encontrar onde estamos indo como marca. Para cada geração, glamour significa uma coisa distinta, mas a ideia de se sentir elevada e importante continua central no meu trabalho”, afirmou à Forbes Sandra Choi, diretora criativa da Jimmy Choo:.

No caso da Tiffany, o CEO Anthony Ledru declarou ao Financial Times: “O futuro da Tiffany é sobre autenticidade e design, mas também sobre falar a língua das novas gerações.”

Riscos

Seja com personagens licenciados ou mascotes próprios, como o Louis Bear da Louis Vuitton, o fato é que o luxo está mudando de cara. Apesar do entusiasmo, há riscos. A dependência de poucos personagens, por exemplo, pode criar vulnerabilidade para as empresas caso o interesse diminua.

O próprio Si De, da Pop Mart, reconhece o desafio. “Há dúvidas sobre a sustentabilidade da popularidade de Labubu. É por isso que precisamos construir algo que vá muito além de um único boneco”, declarou ele.

Outras colaborações

Abaixo, confira outras colaborações recentes entre marcas de luxo e personagens da cultura pop.

Longchamp x Pokémon

A marca francesa lançou uma coleção exclusiva de bolsas e acessórios com o tema Pikachu, unindo o estilo clássico da marca com o universo dos animes.

H. Moser & Cie x Azuki x The 1916 Company

Uma colaboração inovadora que resultou em uma coleção de relógios de luxo com temática de anime, incluindo NFTs ((Tokens Não Fungíveis) e gêmeos digitais para garantir a autenticidade.

Fenty Beauty x Smurfette

A marca de cosméticos de Rihanna lançou uma edição limitada inspirada na personagem dos Smurfs, combinando beleza e nostalgia.

Funko x K-Pop

A Funko lançou uma coleção de bonecos Pop! inspirados em ícones do K-pop, ampliando seu portfólio para além dos personagens tradicionais.