A Química Amparo, dona da Ypê, enfrenta uma das maiores crises de sua história de mais de 75 anos.

É uma crise que se instalou no dia 7 de maio, quando o grupo familiar recebeu uma determinação da Anvisa para recolher milhares de produtos de limpeza por causa de risco de contaminação bacteriana constatado na sua fábrica em Amparo, no interior de São Paulo.

A decisão chegou justamente no momento em que as categorias em que a empresa construiu liderança cresciam no ritmo mais acelerado dos últimos anos.

A Ypê é um caso raro para uma marca nacional: está presente em 95% dos lares brasileiros, segundo dados da consultoria Kantar. Em penetração de mercado, só perde para a Coca-Cola, absoluta no mercado de refrigerantes.

A história da Química Amparo remonta a 1950, ano de sua fundação na cidade a 129 quilômetros de São Paulo, na região conhecida como Circuito das Águas. Fundada por Waldyr Beira, a companhia atravessou três gerações da família até se tornar uma das maiores fabricantes nacionais de produtos de limpeza.

Depois da morte do fundador, em 1998, os filhos assumiram o negócio. Waldir Beira Jr. ficou no comando executivo. Os irmãos Jorge Eduardo Beira, que é diretor de operações, e Antonio Ricardo, além da mãe, Ana Maria Veroneze Beira, integram o conselho de administração.

Em 2025, Eduardo Beira passou a fazer parte do conselho, representando a terceira geração da família no negócio.

A estrutura ainda carrega forte presença familiar, mas com sinais de profissionalização. O conselho tem cinco membros da família e quatro independentes. É presidido por Andrea Salgueiro Cruz Lima, ex-CEO da Whirlpool no Brasil.

Sob Waldir Jr., a Química Amparo entrou em um ciclo longo de expansão. Comprou a marca Atol e sua fábrica na Bahia, incorporou a Perfex e a Assolan com uma planta em Goiânia e montou uma rede fabril com sete unidades, em São Paulo, Bahia, Goiás, Minas Gerais e Pernambuco.

A aposta mais recente foi no Norte e no Nordeste. Em 2023, a empresa inaugurou uma fábrica em Itapissuma, em Pernambuco, com investimento de R$ 420 milhões. A unidade reforçou a estratégia de crescer em regiões em que algumas categorias de limpeza ainda têm menor penetração.

“É um mercado que estimamos que crescerá a taxas maiores do que as do Brasil, porque alguns produtos ainda não têm nível de penetração iguais ao do Sul e Sudeste. Vemos um potencial de mercado maior”, disse Waldir Jr. ao Valor em 2020.

Até 2019, a Química Amparo faturava cerca de R$ 4 bilhões. Hoje seu faturamento é estimado em R$ 10 bilhões por ano, em uma estrutura com mais de 7.300 funcionários e marcas que vão da Ypê à Assolan, do Tixan ao Banho a Banho.

Em Amparo, a presença da família vai além da fábrica.

A Química Amparo é uma das principais mantenedoras da Santa Casa local e de outras entidades assistenciais da cidade. Por meio do Instituto Ypê, coordena projetos socioambientais na região, incluindo iniciativas de reflorestamento com a árvore que dá nome à marca.

Briga com gigantes globais

A Ypê conseguiu se destacar em um setor dominado no Brasil por multinacionais. A Unilever, líder de mercado, é dona de marcas globais como Omo, Comfort e Cif. A P&G tem o Ariel e o Downy. A Reckitt é dona do Veja e do Vanish.

O Brasil é o quarto maior mercado mundial na categoria, segundo dados da Abipla, a associação do setor. Mas lida com um mercado paralelo relevante.

Entre 14% e 20% dos produtos de limpeza vendidos no país circulam fora do mercado formal, segundo estimativa da Abipla. É reflexo tanto da pressão financeira sobre o consumidor quanto da baixa barreira de entrada para fabricar produtos como detergente.

Nesse cenário, a Química Amparo ocupa uma posição singular. É uma fabricante brasileira de grande porte competindo com gigantes globais. Entre as empresas nacionais, concorrentes como Bombril, Flora – que faz parte da J&F, a holding dos irmãos Joesley e Wesley Batista – e Limppano têm presença relevante, mas operam em escala menor.

A estratégia da Ypê foi construída com foco nas classes B e C, preço acessível e distribuição capilar. A marca chega ao pequeno mercado de bairro com a mesma eficiência com que abastece grandes redes de atacarejo.

No segmento de detergentes lava-louças, sua fatia é estimada em quase 40% do mercado nacional — mais que o dobro da segunda colocada, a Limpol, marca da Bombril, com 19%. Em sabão em barra, também lidera.

Um executivo do setor que já comandou uma grande concorrente da Química Amparo, e que conversou com o InvestNews em caráter reservado, resume a percepção do mercado: a Ypê sempre foi vista pelos rivais como um player com padrão alto de qualidade.

O momento favorável do setor

A crise chegou quando o vento soprava a favor das vendas do setor.

O mercado de detergentes lava-louças movimentou R$ 3,6 bilhões em 2025, ante R$ 2,9 bilhões em 2023 — crescimento de 25% em dois anos, segundo a Euromonitor. A projeção é que chegue a R$ 4,7 bilhões até 2028.

O sabão líquido para roupas também cresce. O mercado passou de R$ 2,5 bilhões para R$ 2,8 bilhões no mesmo período, com projeção de R$ 3,6 bilhões em 2028. É o reflexo de uma migração em curso do sabão em pó, categoria que encolheu de R$ 11,3 bilhões para R$ 9,3 bilhões em dois anos.

A inspeção da Anvisa, em conjunto com as vigilâncias sanitárias estadual e municipal de Amparo, encontrou, segundo a agência, descumprimentos relevantes em etapas críticas do processo produtivo, incluindo falhas nos sistemas de garantia de qualidade e controle. O risco era de contaminação microbiológica.

O Fantástico, da Globo, revelou imagens da inspeção com equipamentos com marcas de corrosão e restos de produtos sendo devolvidos às linhas de envase. Pessoas próximas à empresa, ouvidas pelo InvestNews, afirmam que as imagens mostram áreas fora de uso.

Não foi o primeiro problema do tipo. Em 2024, a Anvisa determinou recolhimento de lotes da Ypê por risco de contaminação microbiológica. Em novembro de 2025, a própria empresa fez um recolhimento voluntário ao identificar a bactéria Pseudomonas aeruginosa em lotes de lava-roupas.

Em 2026, segundo a Anvisa, o problema deixou de ser pontual. A agência afirma ter encontrado falhas nas Boas Práticas de Fabricação — o conjunto de normas mínimas exigidas de qualquer fábrica do setor.

A empresa contesta essa avaliação, diz ter laudos técnicos que atestam a segurança dos produtos e classificou a medida como arbitrária e desproporcional.

A Química Amparo recorreu e obteve efeito suspensivo, voltando a ter autorização para produzir e comercializar os produtos. Ainda assim, decidiu manter parada a produção da fábrica de líquidos.

A Anvisa manteve sua avaliação técnica e sua recomendação de não usar os produtos. A diretoria colegiada da agência deve julgar o recurso da empresa nesta quarta-feira (13).

Em reunião com a Anvisa na terça (12), a Ypê afirmou que suas equipes de Amparo intensificaram o trabalho para atender a 239 ações corretivas com o objetivo de cumprir as exigências da vigilância sanitária. As medidas consideram também inspeções realizadas em 2024 e 2025.

Da crise sanitária à disputa política

Mas a crise da Ypê não ficou circunscrita ao campo da análise técnica. Nas redes sociais, o caso ganhou conotação política. Isso porque, em 2022, três membros da família Beira doaram juntos R$ 1 milhão à campanha do ex-presidente Jair Bolsonaro.

A proximidade com Bolsonaro gerou reações de boicote à marca por parte de consumidores naquele período. Segundo pessoas próximas à companhia, a família decidiu se manter à margem da disputa eleitoral em 2026.

A crise sanitária, porém, arrastou a marca mais uma vez para os embates políticos nas redes sociais.

Figuras ligadas à direita enquadraram rapidamente o caso como suposta perseguição da Anvisa a uma empresa que apoiou Bolsonaro no passado, com vídeos de políticos lavando louça com o detergente da companhia.

Do outro lado, consumidores relatam nas redes casos de mau cheiro nos produtos e irritações nas mãos.

Para Felipe Carreirão, analista sênior da Euromonitor, essa sobreposição entre crise sanitária e disputa política cria um problema específico de comunicação. Fica difícil para o consumidor separar o que é avaliação técnica do que é narrativa ideológica.

O teste de fidelidade

Independentemente do caráter técnico e político do caso, há um desafio logístico imediato.

O que está nas gôndolas dos supermercados pode ser retirado pela empresa com relativa facilidade. O que já está na casa do consumidor… nem tanto. Esses são produtos de alto giro, que estão presentes em milhões de lares. E essa capilaridade torna o recolhimento caro e lento, relatam executivos do setor.

E aí vem o teste de fidelidade à marca. Carreirão, da Euromonitor, aponta que detergente lava-louças é exatamente uma categoria em que a lealdade de marca é mais frágil, por causa de suas características preço baixo, diferença mínima entre produtos e barreira de troca quase zero.

O consumidor forçado a experimentar outra marca pode não voltar. Nos últimos anos, marcas regionais vêm ganhando espaço no varejo brasileiro, impulsionadas pela pressão da inflação e por preços mais acessíveis — e estão bem posicionadas para capturar esse fluxo. A crise pode acelerar esse movimento.

Há, por outro lado, um contrapeso. Carreirão lembra que o brasileiro tem uma relação afetiva com o cheiro dos produtos de limpeza. O perfume do lava-louças, do lava-roupas e do desinfetante cria um vínculo que a lógica de preço não explica totalmente.

Quem trocou pode voltar simplesmente porque sentiu falta do cheiro de sempre. E, pondera o analista, a Ypê tem força de distribuição e penetração no varejo que poucos concorrentes conseguem igualar.

A Química Amparo não respondeu ao pedido de entrevista do InvestNews.

As dezenas do concurso número 7011 da Quina foram sorteadas na noite desta segunda-feira (27), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 55 – 31 – 24 – 45 – 09.

O prêmio estimado para este concurso era de R$ 2.072.395,69.

Para tentar a sorte na Quina, o apostador pode marcar de 5 a 15 números dentre os 80 disponíveis no bilhete. Ganham prêmios os acertadores de 2, 3, 4 ou 5 números.

A Quina possui seis sorteios semanais, de segunda a sábado, sempre às 21h (horário de Brasília).

As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas casas lotéricas credenciadas pela Caixa Econômica Federal, em todo o país, ou pela internet.

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As 15 dezenas do concurso número 3671 da Lotofácil foram sorteadas na noite desta segunda-feira (27), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 15 – 09 – 17 – 06 – 10 – 03 – 18 – 04 – 13 – 12 – 05 – 21 – 01 – 07 – 16.

O prêmio estimado deste concurso era de R$ 2 milhões.

As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas lotéricas credenciadas da Caixa, em todo o país, ou pela internet.

Para apostar na Lotofácil é preciso marcar entre 15 e 20 números, dentre os 25 disponíveis no bilhete. O apostador fatura se acertar 11, 12, 13, 14 ou 15 números.

O valor de um jogo simples custa a partir de R$ 3,00, e os sorteios ocorrem de segunda a sábado.

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As seis dezenas do concurso 3.000 da Mega-Sena serão sorteadas, a partir das 21h (horário de Brasília), no Espaço da Sorte, localizado na Avenida Paulista, nº 750, em São Paulo.

O prêmio da faixa principal está acumulado e estimado em R$ 100 milhões.

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Por se tratar de um concurso com final zero, ele recebe um adicional das arrecadações dos cinco concursos anteriores, conforme regra da modalidade.

O sorteio terá transmissão ao vivo pelo canal da Caixa no YouTube e no Facebook das Loterias Caixa. 

As apostas podem ser feitas até as 20h (horário de Brasília), nas casas lotéricas em todo o país ou pela internet, no site das Loterias Caixa. 

O jogo simples, com seis números marcados, custa R$ 6.

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Escutar música boa sempre foi algo considerado “descolado”, não importa a mídia: fita-cassete, CD, ipod ou streaming. Recentemente, os discos de vinil voltaram a ganhar protagonismo, especialmente com a geração Z. De acordo com relatório da Futuresource Consulting, cerca de 60% desses jovens afirmam comprar seus bolachões.

O apelo retrô e vintage do vinil contribui para a tal economia da nostalgia, uma estratégia de marketing que usa memórias afetivas e ícones do passado para impulsionar o consumo nos dias atuais. Nesse nicho entram os chamados listening bars que, aos poucos, estão aparecendo na cidade de São Paulo.

O que são os listening bars?

Lá pelos anos 1920, surgiu no Japão o conceito de jazz kissa, no qual bares e cafés tocavam jazz em sistemas de áudio de alta qualidade para que as pessoas realmente ouvissem – e não apenas tivessem música ambiente.

A ideia ganhou força nas décadas de 1950 e 1960, já que esses espaços ofereciam aos jovens audiófilos um local para ouvir discos extremamente raros. A popularidade foi caindo com o surgimento dos CDs, mas o conceito da escuta ativa, com foco intimista, permaneceu.

Não à toa, bares com essa mesma proposta passaram a surgir de Nova York a Hong Kong, passando por Londres e São Paulo, com a ideia radical de que música boa merece ser ouvida. No Japão, o mantra dos bares de audição é “fale menos, escute mais”.

“Pouca gente conhece o conceito de fato porque muitos confundem com o que antigamente a gente falava que era baladinha, e com a viralização mundial tudo virou listening bar”, opina Guga Roselli, sócio do Elevado Conselheiro, na Bela Vista.

Segundo ele, para ser um listening bar é preciso que a casa tenha cinco características essenciais:

Ter um sistema de som de alta qualidade (e geralmente analógico);

Ter uma boa curadoria musical (que pode ser bem ampla);

Ter um ambiente controlado acusticamente;

Ser de fato um bar, com coquetelaria boa e iluminação intimista;

“E, principalmente, respeitar o som, colocá-lo como protagonista. Ter uma dinâmica que evite as conversas altas e não ter um espaço para danças, para assim permitir que o ambiente dê a experiência igual para todos”, avalia.

Em vez de música estourada ou conversa sobreposta, os listening bars monitoram o volume em tempo real com relógios de decibéis, controlam certas reverberações do público e são altamente críticos quanto à qualidade musical. A ideia é que a música esteja presente, limpa e confortável, quase como um antídoto ao ruído urbano.

Caos urbano

Em São Paulo, a proposta parece quase subversiva. Aqui não se trata de silêncio absoluto, mas de aprender a ouvir de verdade, mesmo em meio ao barulho da cidade.

“Aqui no Brasil a gente não tem essa cultura do silêncio, muito pelo contrário. A gente grita muito e tal, mas essas regras ajudam bastante”, diz Roselli. De acordo com ele, não existe proibição de nada, mas você não convida o cliente a fazer determinadas coisas.

O Kotchi, no Jardim Paulista, levou essa lógica ao extremo: pistas de dança foram vetadas desde o início, e existe um salão de eventos separado do principal justamente para evitar cantorias de parabéns. Não por rigidez, mas por projeto. “As pessoas estão buscando mais profundidade em tudo que elas fazem e isso casa com o momento de sair à noite; elas querem conversar, querem se divertir de forma mais substancial com música de qualidade, bons drinques e ótima culinária”, resume Marcos Campos, sócio da casa.

Apesar de a falta de conversa total ser quase impossível, a percepção do ambiente é diferente do que conhecemos como bar. Quando estão sentados, os clientes conversam em tom mais baixo, sem competir com o som. E quando há espaço para dança, como no Formosa Hi-Fi, no centro da cidade, é possível perceber uma adoração ao DJ, como se estivessem em uma espécie de transe.

O resultado é uma mudança gradual de comportamento. “As pessoas estão espalhando mais esse respeito da escuta, indo em diferentes espaços desse tipo e entendendo mais o conceito”, observa Roselli.

Música de qualidade

No Formosa Hi-Fi, a acústica é levada tão a sério que o projeto foi assinado pela empresa Acústica & Sônica, responsável também pela Sala São Paulo, o Teatro Cultura Artística e o Lincoln Center, em Nova York. “É a primeira vez que eles fazem um projeto para música popular e, junto com esse tratamento acústico, temos um sistema de som que cria bolhas de estéreo, o que faz com que você escute o volume na mesma altura em qualquer lugar da casa”, conta Alê Youssef, produtor cultural e um dos fundadores da Formosa Hi-Fi.

O sobrenome da casa, aliás, vem de High Fidelity, alta fidelidade em português, que refere-se ao fato de ser extremamente fiel ao som original da gravação. “A gente é diferente por acreditar na qualidade da seleção feita pelo arbítrio humano e pelas músicas serem tocadas em sua versão original, para garantir a melhor qualidade sonora”, diz ele.

O espaço ocupa a Galeria Formosa, galeria subterrânea abandonada sob o Viaduto do Chá que foi concebida por Mário de Andrade nos anos 1930, quando o escritor modernista dirigiu o Departamento de Cultura da cidade. Vale mencionar que Elis Regina chegou a ensaiar ali nos anos 1970.

“Ele pensou em um projeto de extensão do Teatro Municipal para as artes plásticas, e o Formosa se inspira no Mário em vários aspectos, especialmente nessa vontade de fazer um lugar de celebração e de encontro”, explica Youssef.

O lugar de celebração, aliás, reflete bem esses outros modelos de listening bars. O Domo Bar, na Vila Buarque, por exemplo, surgiu justamente porque os sócios costumavam sair para comer e beber e nunca conseguiam fazer tudo ao mesmo tempo: ou a música era secundária ou era alta demais para conversas. “Graças à acústica planejada, no Domo é possível jantar, beber e ouvir música com a mesma qualidade, sem que uma coisa atrapalhe a outra”, conta Flávio Seixlack, sócio da casa.

Assim, há aqueles que preferem ir em grupos para um happy hour ou aqueles que vão sozinhos para ouvir música. “Existe uma coisa da contemplação e um quase isolamento do resto do mundo quando estamos ali, pelo fato de o imóvel ser longe da rua e acusticamente isolado dos barulhos externos”, reflete Seixlack.

Outros nomes famosos nessa onda são o Matiz, localizado no topo do Edifício Carlos Rusca, no centro histórico, e o Sala Bar, em Pinheiros, que se descreve como um “boteco de discos”. O Lágrima, na República, por outro lado, segue a proposta de bar de audição raiz: introspectivo e com ambientes na penumbra.

Descanso auditivo

A ideia de introspecção coletiva via música se conecta à nova tendência dos clubes de leitura. Seja em Nova York, no Uruguai ou na Argentina, leitores têm se reunido para ler na companhia de desconhecidos.

A ideia veio do Reading Rhythms, comunidade que se define não como um clube do livro, mas como “uma festa da leitura”, com mais de 320 eventos em 20 cidades diferentes. A proposta: compartilhar um momento de silêncio com um estranho.

A música aqui também faz parte do ritual. Um piano ou violino ambiente acompanha a leitura como trilha suave. A diferença é que em uma ela é a protagonista e, na outra, plano de fundo.

Seja como for, o movimento é o mesmo: redescobrir o valor do silêncio.

Serviço

Elevado Conselheiro

Endereço: R. Conselheiro Ramalho, 800 – Bela Vista. Horário: de terça a quinta, das 19h à 0h. Sexta, das 19h à 1h. Sábado, das 13h à 1h. Mais informações: www.instagram.com/conselheiro.listeningbar

Domo Bar

Endereço: R. Major Sertório, 452 – Vila Buarque. Horário: de terça a sábado, das 19h à 0h. Mais informações: www.instagram.com/domobarsp/

Kotchi

Endereço: R. Padre João Manuel, 1.231 – Cerqueira César. Horário: de segunda a quarta, das 18h à 0h. Quinta, das 18h à 1h. Sexta e sábado, das 18h às 2h. Mais informações: www.instagram.com/kotchibar/

Formosa Hi-fi

Endereço: Rua Coronel Xavier de Toledo, 23 – Galeria Formosa – Centro. Horário: terça e quarta, das 19h à 0h. Quinta, das 19h à 1h. Sexta e sábado, das 19h às 2h. Mais informações: www.instagram.com/formosahifi/

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Muito se fala sobre o boom vitivinícola no Sudeste, mas pouco se ouve sobre os vinhos do Nordeste. Embora as primeiras experiências tenham acontecido nos anos 1970 no Vale do São Francisco, a região não ficou presa ao passado. Uma nova onda de expansão avança pelos estados nordestinos para além das margens do rio. “Tratam […]

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Quem já está planejando as férias de inverno e vai para o exterior, poderá contar com uma novidade este ano. A TAP Air Portugal vai ampliar a oferta de voos entre o Brasil e a Europa no verão europeu, período de maior demanda por viagens ao continente. A companhia passará a operar 99 frequências semanais, três a mais do que no ano passado, com conexões concentradas em seus hubs de Lisboa e Porto.

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O reforço vem acompanhado de uma distribuição mais ampla da malha no Brasil. São Paulo segue como principal porta de saída, com cerca de 21 voos semanais, seguido por Rio de Janeiro (11) e Recife (12). Também aparecem na programação Fortaleza (7), Salvador (6), Brasília e Belo Horizonte (7 cada), além de operações em Belém, Manaus e Natal.

No Sul, a companhia aposta em expansão. A novidade é a estreia da rota Curitiba-Europa a partir de 2 de julho, enquanto Florianópolis e Porto Alegre passam a contar com quatro voos semanais cada. Há ainda ligações diretas de Porto para São Paulo e Rio de Janeiro, ampliando as alternativas além de Lisboa.

Na prática, o aumento de frequências melhora a flexibilidade de horários e amplia o acesso a mais de 50 destinos europeus conectados pela companhia. A estratégia reforça a presença da TAP no mercado brasileiro, um dos principais para a empresa.

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Quando os dois filhos de Justin Finn, que estão no ensino fundamental, chegam em casa, eles não ligam a TV nem pegam um iPad. Em vez disso, vão direto para o telefone — não um smartphone, mas um telefone fixo. As chamadas chegam em um aparelho cor creme chamado Tin Can, um dispositivo inspirado em telefones fixos, com conexão Wi-Fi, que custa US$ 100 e viralizou nos últimos doze meses.

“Não é incomum o telefone começar a tocar poucos minutos depois”, conta Finn. “Existe um entusiasmo real em torno dele que não vimos com muitas outras novidades dentro de casa.”

Desde o lançamento, em abril de 2025, o aparelho de estilo retrô se tornou um sucesso, com centenas de milhares de unidades vendidas, principalmente graças à recomendação boca a boca, segundo a empresa.

Isso apesar de um marketing limitado e de um volume relativamente pequeno de captação, incluindo US$ 3,5 milhões durante o verão e uma rodada seed de US$ 12 milhões em dezembro, liderada pela Greylock Partners.

Aposta no básico

O Tin Can é conectado à tomada e inclui viva-voz, botões de discagem rápida e secretária eletrônica. O telefone, que também é vendido em várias cores vibrantes, permite fazer chamadas gratuitas entre aparelhos Tin Can e para serviços de emergência.

Os usuários também podem pagar US$ 10 por mês para ligar e receber chamadas de números externos aprovados pelos pais. O dispositivo está disponível nos Estados Unidos e no Canadá.

O Tin Can encontrou boa receptividade em um momento em que pais, educadores e legisladores buscam alternativas ao uso constante de telas. Países ao redor do mundo estudam restringir redes sociais para jovens após a Austrália aprovar uma proibição para menores de 16 anos.

Nos EUA, por sua vez, Meta e o Google, da Alphabet, perderam no mês passado um caso judicial emblemático em Los Angeles, movido por uma jovem de 20 anos que afirmou que o vício nessas plataformas alimentou problemas de saúde mental.

A família Finn recebeu o Tin Can gratuitamente como parte de uma iniciativa liderada por pais na Nativity Parish School, nos arredores de Kansas City — uma entre um número crescente de escolas que estão distribuindo o dispositivo a alunos na tentativa de conter a dependência de redes sociais desde cedo.

Escolas e pais entram na onda

Pedidos de escolas estão entre os segmentos de mercado que mais crescem para o Tin Can, segundo a empresa sediada em Seattle. A startup afirmou à Bloomberg News que tem visto uma “demanda avassaladora” por parte de instituições de ensino, com milhares de administradores nos EUA considerando compras em massa e coordenando como integrar suas comunidades à rede.

Na Nativity Parish School, cerca de 95% das famílias do jardim de infância ao quinto ano aderiram. Os alunos sabem para quem ligar anotando números em um diretório de papel — uma referência a como as pessoas faziam no século passado quando queriam telefonar para alguém.

Tracy Foster, mãe de dois alunos da escola, liderou a iniciativa.

“Para muitas pessoas, é difícil manter as crianças longe dos smartphones na prática, mas programas como esse dão mais ferramentas para que sintam que conseguem fazer isso”, afirmou. Tracy acrescentou que é mais fácil adiar o uso de smartphones para um grupo inteiro do que apenas para uma ou outra criança.

Foster afirmou que desde então recebeu mais de cem pedidos de pais interessados em replicar o programa em suas próprias escolas.

Em todo o país, a St. James’ Episcopal School, em Los Angeles, planeja distribuir um Tin Can para cada uma de suas 220 famílias na saída das aulas. A expectativa é que os alunos usem os aparelhos durante as longas férias de verão.

“Queremos que nossos alunos continuem conectados entre si e usem essa opção em vez de mensagens em grupo ou outras formas de contato que podem, às vezes, gerar sentimentos ruins ou fazer alguém se sentir excluído”, disse Jules Leyser, diretor de desenvolvimento e comunicação da escola.

O CEO Chet Kittleson, de 38 anos, fundou a Tin Can há cerca de um ano e meio em resposta à ansiedade que sentia ao organizar encontros pós-escola para seus filhos. Crescendo nos anos 1990, ele percebeu, o telefone fixo era sua rede social.

Ele acredita que a forma como as crianças se comunicam hoje — por mensagens de texto ou chamadas de vídeo — prejudica o desenvolvimento de habilidades de comunicação. Todos deveriam saber “lidar com o silêncio de uma maneira significativamente diferente”, disse, referindo-se às pausas naturais em conversas por voz.

Finn afirmou que percebeu rapidamente avanços significativos no comportamento dos filhos. “Eles são mais cuidadosos ao falar, melhores ouvintes e, no geral, mais confiantes”, disse. No entanto, seu filho do jardim de infância aprendeu da forma difícil que o número de emergência 911 funciona no Tin Can, o que resultou em uma visita surpresa à porta da família.

Kittleson atribui o sucesso inicial do Tin Can ao boca a boca e a uma crescente desconfiança em relação aos smartphones, combinada com a nostalgia de pais da geração X e dos millennials.

“Poderíamos ter criado um dispositivo moderno com aparência infantilizada”, disse Kittleson. “Mas eu queria algo imediatamente reconhecível para o comprador — o pai ou a mãe —, algo intuitivo que lembrasse uma infância mais simples, porque é isso que todos estamos buscando. Isso ajudou muito no nosso crescimento rápido.”

Segundo ele, o maior desafio agora é acompanhar o crescimento acelerado, contratar rapidamente, investir em infraestrutura e manter um serviço confiável que consiga escalar. Após um pico de instalações no dia de Natal, a empresa enfrentou falhas nos servidores e pediu desculpas pela instabilidade.

“Nosso trabalho é entregar um produto e um serviço realmente bons e confiáveis”, disse. “Acho que vamos conseguir – e chegar lá de forma sustentável”.

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As 15 dezenas do concurso número 3669 da Lotofácil foram sorteadas na noite desta sexta-feira (24), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 09 – 08 – 16 – 11 – 10 – 24 – 04 – 22 – 02 – 17 – 12 – 15 – 05 – 23 – 03.

O prêmio estimado deste concurso era de R$ 2 milhões.

As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas lotéricas credenciadas da Caixa, em todo o país, ou pela internet.

Para apostar na Lotofácil é preciso marcar entre 15 e 20 números, dentre os 25 disponíveis no bilhete. O apostador fatura se acertar 11, 12, 13, 14 ou 15 números.

O valor de um jogo simples custa a partir de R$ 3,00, e os sorteios ocorrem de segunda a sábado.

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As dezenas do concurso número 7009 da Quina foram sorteadas na noite desta sexta-feira (24), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 20 – 03 – 26 – 42 – 23

O prêmio estimado para este concurso era de R$ 614.541,85.

Para tentar a sorte na Quina, o apostador pode marcar de 5 a 15 números dentre os 80 disponíveis no bilhete. Ganham prêmios os acertadores de 2, 3, 4 ou 5 números.

A Quina possui seis sorteios semanais, de segunda a sábado, sempre às 21h (horário de Brasília).

As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas casas lotéricas credenciadas pela Caixa Econômica Federal, em todo o país, ou pela internet.

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A HBO Max anunciou nesta semana que começou a proibir oficialmente o compartilhamento de contas entre pessoas que não moram na mesma casa.

Com a novidade, cada membro extra, que permite que tenha acesso a conta em locais diferentes, custa R$14,90. Isso pode elevar o custo do streaming para até R$ 70,80 por mês nos casos em que o acesso seja compartilhado com uma única pessoa.

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O complemento não está disponível para assinantes com cobrança feita por provedores terceirizados, como lojas de aplicativos e provedores de internet, celular e TV.

As novas regras definem que os titulares da conta pagam pelo complemento e somente eles podem convidar um novo usuário para compartilhar a assinatura. O modelo adicional também vale para aqueles que desejam assistir aos conteúdos da HBO Max em viagens.

Com as mudanças, o membro adicional poderá ter sua própria conta, senha e perfil, e pode acessar um dispositivo por vez. Para assinar, os novos membros precisam ter 18 anos ou mais e estar no mesmo país em que o titular assinou a HBO Max.

Quais os valores do streaming HBO Max?

O catálogo da HBO Max conta com produções relevantes para a indústria cinematográfica, além de séries de peso — sejam antigas ou novas.

Títulos como “Pecadores”, que rendeu a Michael B. Jordan o Oscar de Melhor Ator neste ano, além de “Friends”, “The Big Bang Theory”, “The White Lotus”, “Game of Thrones”, “Euphoria”, bem como toda a saga de Harry Potter estão disponíveis neste streaming.

Veja os preços:

• Básico com Anúncios – R$29,90/mês ou R$274,80/ano
• Standard – R$44,90/mês ou R$418,80/ano
• Platinum – R$55,90/mês ou R$538,80/ano

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As dezenas do concurso número 6988 da Quina foram sorteadas na noite deste sábado (28), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 02 – 24 – 77 – 29 – 03

O prêmio principal para este concurso era de R$ 13 milhões.

Para tentar a sorte na Quina, o apostador pode marcar de 5 a 15 números dentre os 80 disponíveis no bilhete. Ganham prêmios os acertadores de 2, 3, 4 ou 5 números.

A Quina possui seis sorteios semanais, de segunda a sábado, sempre às 21h (horário de Brasília). As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas casas lotéricas credenciadas pela Caixa Econômica Federal, em todo o país, ou pela internet.

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As 15 dezenas do concurso número 3659 da Lotofácil foram sorteadas na noite deste sábado (11), em São Paulo.

Os números sorteados foram: 03 – 08 – 14 – 07 – 10 – 13 – 09 – 06 – 05 – 23 – 15 – 11 – 25 – 16 – 17

O prêmio estimado para este concurso era de R$ 2 milhões.

Para apostar na Lotofácil é preciso marcar entre 15 e 20 números, dentre os 25 disponíveis no bilhete. O apostador fatura se acertar os números:

Um jogo simples custa R$ 3,50, e os sorteios ocorrem de segunda a sábado.

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As seis dezenas do concurso número 2995 da Mega-Sena foram sorteadas na noite deste sábado (11), no Espaço da Sorte, em São Paulo.

Os números sorteados foram: 08 – 49 – 58 – 29 – 50 – 42

O prêmio acumulado para este concurso é de R$ 40 milhões.

Os sorteios da Mega-Sena ocorrem três vezes por semana, às terças, quintas e sábados.

As apostas podem ser feitas até às 20h (horário de Brasília) nas casas lotéricas credenciadas pela Caixa Econômica Federal, em todo o país, ou pela internet.

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A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.

As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.

A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.

O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.

Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.

Estratégia: omnichannel e eficiência

A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.

A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.

Expansão com foco no Brasil

A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.

A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).

No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.

Riscos no radar

A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.

O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.

Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.

“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.

A varejista sueca de fast fashion H&M registrou vendas abaixo do esperado no primeiro trimestre, em um período marcado por consumo fraco e fortes efeitos cambiais, mas conseguiu melhorar a rentabilidade com controle de custos.

As vendas líquidas em moedas locais caíram 1%, para 49,6 bilhões de coroas suecas (US$ 5,3 bilhões), abaixo da expectativa de 50,46 bilhões de coroas suecas (US$ 5,4 bilhões). Ainda assim, o controle de custos ajudou a companhia a superar as estimativas de lucro operacional, que somou 1,51 bilhão de coroas suecas (US$ 162 milhões), acima do esperado pelo mercado.

A empresa também projeta crescimento de 1% nas vendas em março, na comparação anual. As ações chegaram a cair até 6,6% em Estocolmo, na maior queda intradiária desde setembro de 2024.

O CEO da varejista, Daniel Erver, que assumiu em 2024, tem priorizado a estabilização das operações após anos de dificuldades. Medidas para reduzir estoques e ampliar vendas a preço cheio impulsionaram a rentabilidade, com a margem operacional avançando de cerca de 3% em 2022 para 8% em 2025 — e atingindo 8,4% nos últimos 12 meses.

Apesar disso, analistas veem uma recuperação ainda desigual. “A H&M tomou medidas para melhorar sua oferta, mas muitas variáveis precisam avançar juntas.” A H&M segue pressionada por concorrentes, como Shein e Primark, e por rivais mais ágeis, como a Inditex, dona da Zara, cujas vendas cresceram até 9% no início do ano.

Estratégia: omnichannel e eficiência

A H&M informou que continua investindo na integração entre lojas físicas, e-commerce, marketplaces e redes sociais, buscando ampliar conveniência e engajamento do consumidor.

A empresa também avançou na eficiência de estoques, historicamente um desafio, e destacou que os níveis atuais estão em “boa forma”. Decisões mais rápidas e maior integração com fornecedores têm permitido ajustar melhor a oferta e aumentar a relevância das coleções.

Expansão com foco no Brasil

A companhia planeja abrir cerca de 80 lojas e fechar aproximadamente 160 em 2026, como parte da otimização de sua rede global, que hoje soma 4.050 unidades. Na América Latina, o Brasil se tornou peça central da estratégia. A H&M elevou para 11 o número de lojas previstas no país, reforçando a aposta no maior mercado da região.

A operação brasileira começou em 2025, com a estreia em São Paulo, e já inclui unidades na capital paulista e em Campinas. Para este ano, estão previstas sete novas lojas, incluindo duas no Rio de Janeiro, duas no Rio Grande do Sul e uma em Sorocaba (SP).

No médio prazo, a empresa pretende estar presente em todos os estados brasileiros até 2028, com expansão de até nove lojas por ano. A estratégia inclui preços mais competitivos e maior uso de produção local.

Riscos no radar

A H&M alertou para riscos crescentes ligados ao conflito no Oriente Médio. Segundo o presidente da companhia, o impacto direto nas operações ainda foi limitado, mas um cenário prolongado pode gerar efeitos indiretos relevantes.

O principal risco está na alta dos preços de energia e nos custos de transporte, que tendem a pressionar toda a cadeia global de suprimentos. O executivo também mencionou a possibilidade de efeitos em cascata — conhecidos como “efeito chicote” — em que pequenas disrupções iniciais acabam amplificadas ao longo da cadeia, tornando difícil prever o impacto final.

Além disso, o aumento de custos pode chegar ao consumidor em um momento em que os orçamentos já estão pressionados, especialmente em meio à inflação persistente de alimentos no Reino Unido e em partes da Europa.

“Se o conflito se prolongar e houver novas disrupções, podemos ver impactos significativos no comportamento do consumidor”, afirmou o CEO.

A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.

Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.

Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.

“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”

Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.

O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.

A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.

Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.

“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.

A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.

Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.

A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.

No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.

No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.

Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.

“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”

A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.

A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.

A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”

A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.

Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.

Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.

“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”

A aposta cara e malsucedida da Honda em carros elétricos elevou de forma dramática a importância de a companhia não repetir os mesmos erros no negócio de motocicletas.

Quase uma em cada três motos vendidas no mundo é da Honda, unidade que gera a maior parte do lucro operacional da fabricante, apesar de responder por menos de um quinto das vendas. Ainda assim, começam a surgir rachaduras nesse negócio, à medida que motos elétricas chinesas avançam sobre o seu território.

Embora os carros devam, sem dúvida, estar no centro do plano de recuperação que o presidente-executivo Toshihiro Mibe apresentará em maio, ele também enfrentará pressão para mostrar aos investidores que não vai desperdiçar a divisão de melhor desempenho da Honda. A forma como a empresa se adaptar a um futuro elétrico será central para definir se conseguirá estabilizar os lucros e recuperar a confiança do mercado.

“O que está acontecendo com os automóveis é o cenário mais provável para os veículos de duas rodas”, disse Hikaru Todoroki, principal consultor automotivo da KPMG. “A concorrência está se intensificando.”

Um porta-voz da Honda se recusou a comentar sobre eletrificação e motocicletas.

O negócio de motos da Honda já enfrenta concorrência crescente. A fabricante começou sua ofensiva global em motocicletas elétricas há três anos, com dois modelos na Indonésia e dois na Índia, mas a estreia no mercado sul-asiático teve dificuldades. Dos dois lançados na Índia, um dependia de troca de baterias sem possibilidade de recarga em casa, o que limitava a usabilidade, enquanto o outro combinava recarga rápida com um preço significativamente mais alto que o dos rivais.

A Índia, que responde por cerca de um terço do mercado global de motocicletas, atraiu uma onda de concorrentes correndo para lançar novos modelos, avançar em tecnologia e garantir suprimento de baterias amplamente controlado por China e Coreia do Sul.

Além da Yadea Group Holdings, maior fabricante mundial de motos elétricas em volume, novatas como a VinFast Auto, no Vietnã, a Gogoro, em Taiwan, e a Bajaj Auto, na Índia, também tentam ampliar sua presença.

“Fazer um esforço agressivo para abordar o mercado — não é isso que os japoneses estão fazendo”, disse Todoroki.

A Honda planeja investir ¥ 500 bilhões (US$ 3,1 bilhões) em motocicletas elétricas até 2030, com a ambição de lançar 30 modelos e alcançar vendas anuais de 4 milhões de unidades. No fim das contas, a meta é que veículos elétricos representem um quinto das vendas de duas rodas da companhia.

Atraídos pela conveniência semelhante à de um smartphone — plugar e usar — e pelos menores custos de manutenção, os consumidores devem impulsionar a adoção de motos e scooters elétricas nos próximos anos. A BloombergNEF projeta que 87% de todas as vendas de motocicletas serão elétricas até 2040.

A Honda também vem sendo desafiada em seu mercado doméstico, à medida que tenta ampliar a oferta de motos elétricas. A Yadea entrou no Japão em novembro com uma scooter elétrica na mesma faixa de preço de opções locais movidas a gasolina — e cerca de 30% mais barata que um modelo semelhante da Honda movido a bateria.

No mês passado, a Honda apresentou uma nova scooter elétrica, com preço de ¥ 220 mil e lançamento previsto para o fim de março. Com autonomia de 81 quilômetros, a empresa mira vendas anuais de 2.200 unidades do modelo, batizado de icon e.

No horizonte mais longo, a Honda quer conquistar 50% do mercado global, com crescimento concentrado no que chama de Sul Global — Índia, Indonésia e Filipinas, além do Brasil e outras partes da América Latina — onde as motos seguem sendo um meio de transporte essencial e acessível.

Mas são justamente esses mercados que concentram os maiores obstáculos. As motos elétricas normalmente oferecem menos de 100 quilômetros de autonomia, ante cerca de 300 quilômetros nas motos a gasolina, e ainda custam mais caro. As baterias seguem caras e limitadas em espaço, o que dificulta combinar desempenho e preço acessível.

“Basicamente, será preciso ter um desempenho capaz de competir com uma motocicleta a combustão”, disse Komal Kareer, analista da BloombergNEF. “E o que as montadoras têm achado difícil é oferecer isso sem cobrar um preço muito acima.”

A adoção provavelmente dependerá não apenas da tecnologia, mas também de subsídios e apoio de políticas públicas. O aumento do custo de vida já pressiona o consumidor, enquanto regulações mais rígidas em mercados importantes vêm redesenhando a demanda.

A Honda está ampliando seus planos de produção, com uma fábrica dedicada a motocicletas elétricas na Índia prevista para começar a operar até 2028. A produção no país deve subir para 8 milhões de unidades, ante 6,25 milhões atualmente.

A expansão da produção de motos pode ser uma faca de dois gumes. Mesmo que a Honda consiga elevar as vendas, isso pode diluir suas margens de lucro, segundo Julie Boote, analista da consultoria londrina Pelham Smithers Associates. “Você ainda pode ter a marca, mas agora é um jogo diferente, com outros jogadores.”

A nova era de concorrência em motos eletrificadas chega no momento em que a Honda lida com a perspectiva de registrar seu primeiro prejuízo anual da história. Em 12 de março, a companhia alertou investidores de que prevê até ¥ 2,5 trilhões em encargos relacionados a veículos elétricos no atual ano fiscal, que termina neste mês. Mibe atribuiu a fraqueza nas vendas de carros aos subsídios para EVs na América do Norte e à intensificação da concorrência na China.

Antes conhecida por design acessível, qualidade e motores ágeis, a Honda fez de Accord e Civic líderes de vendas dos anos 1980 até meados dos anos 2000, mas começou a perder espaço quando os compradores migraram para SUVs e crossovers, enquanto a empresa ficou atrás dos concorrentes em tecnologia e eletrificação. As motocicletas continuam populares graças à reputação de confiabilidade e bom desempenho por preços razoáveis.

Mibe prometeu apresentar em maio uma estratégia de negócios revisada, quando a empresa divulgará os resultados anuais completos, com uma nova visão para as divisões de carros e motos. Nesta semana, Honda e Sony desistiram dos planos de lançar o Afeela, carro elétrico desenvolvido em parceria, assim como seu sucessor.

“Por que eles ainda se dão ao trabalho de vender carros?”, disse Boote. “Mas o principal risco para eles no negócio de motocicletas é que já existe um movimento em direção à eletrificação na Ásia. Eles sabem que precisam enfrentar esse mercado.”

O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

O mercado de refrigeradores no Brasil está longe da euforia. Mas é justamente em um setor de crescimento arrastado que a concorrência tem se tornado mais agressiva.

Com o avanço de marcas chinesas com políticas agressivas de preços, players globais como a americana Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a sueca Electrolux e a sul-coreana LG investem para defender — ou ampliar, no caso da asiática — o seu espaço na cozinha dos brasileiros.

Com movimento de cerca de R$ 16 bilhões por ano e vendas em torno de 5 milhões de unidades, o mercado brasileiro de geladeiras segue muito mais dependente da troca de aparelhos antigos do que de uma expansão robusta do consumo em busca de novas tecnologias.

No conjunto da linha branca — que inclui também fogões, lavadoras e outros eletrodomésticos de grande porte —, houve queda de 1% nas vendas em 2025, segundo a Eletros (associação que reúne as fabricantes do setor no país), depois de uma alta de 23% no ano anterior, em um ambiente ainda marcado por juros altos, crédito apertado e inadimplência.

Esse freio, porém, não impediu uma mudança no jogo competitivo.

Em entrevista ao InvestNews, Roberto Bellissimo, vice-presidente de finanças e relações com investidores do Magazine Luiza, um dos maiores grupos em vendas de tais produtos, disse que o setor ainda sente o peso do endividamento e do custo do crédito, mas vê espaço para aceleração com a esperada queda dos juros, diante de uma demanda reprimida acumulada.

O Banco Central deu início ao que pode se tornar um ciclo de redução na última semana, ao levar a Selic de 15,00% para 14,75% ao ano, mas a extensão dos cortes ficou mais incerta com a pressão advinda da escalada dos preços do petróleo com a Guerra do Irã.

Renato Franklin, CEO da Casas Bahia, destacou a analistas e investidores na teleconferência de resultados do quarto trimestre que a entrada de novos players trouxe um efeito imediato na dinâmica do setor: um número maior de fornecedores na disputa de espaço na plataforma digital e nas lojas se traduziu em melhores condições comerciais para a varejista e melhora de margem.

Não por acaso, a geladeira começa a ocupar, para várias marcas, o papel de nova fronteira do avanço da indústria de eletrodomésticos no Brasil.

Depois de ganharem escala, visibilidade e espaço no varejo em categorias como TV e ar-condicionado, fabricantes passaram a mirar um produto de maior valor, compra menos frequente e peso simbólico dentro da casa — e, justamente por isso, mais estratégico para quem quer fincar ou consolidar uma posição de longo prazo no país.

Uma desafiante conhecida

Tem sido assim com marcas como as chinesas TCL e Hisense, que chegaram ou ganharam tração no mercado brasileiro primeiro pela sala, com televisores, antes de mirar a cozinha.

A própria LG se encaixa, em alguma medida, nessa lógica de negócios. A empresa tem presença sólida no Brasil em TVs e ar-condicionado e construiu também presença relevante em nichos mais premium da lavanderia, como as máquinas lava e seca front load. Em geladeiras, porém, seguia pequena em market share.

“Antes, quando crescíamos muito na América Latina, não víamos as marcas chinesas como nossas concorrentes diretas. Hoje isso mudou. A China já é competidora também fora de casa, e nós estudamos com muita atenção como ela compete em preço e custo”, diz Daniel Song, presidente da LG Electronics e CEO para a América Latina.

Segundo o executivio, a empresa tem ajustado há cerca de dois anos os níveis de custo e desempenho de seus produtos para responder a essa nova dinâmica de disputa no país, para combinar preços mais acessíveis com melhores especificações, design e oferta premium.

No Brasil, essa resposta se traduz em investimentos bilionários da indústria.

A LG está investindo R$ 1,5 bilhão em uma nova fábrica em Fazenda Rio Grande, na região metropolitana de Curitiba, com inauguração prevista para o segundo semestre de 2026. A planta industrial marca a sua primeira tentativa consistente de ganhar escala em refrigeradores no país.

A unidade nasce com capacidade inicial para produzir até 500 mil unidades por ano e deve começar pelas geladeiras. Essa produção deve subir a 700 mil unidades anuais e, depois, já em 2027, o plano é incorporar também lavadoras e lava e seca – incluindo as de tampas superiores, que respondem pelo maior volume do mercado brasileiro.

Hoje, a LG tem apenas 3% de participação na linha branca no Brasil e um share ainda menor em refrigeradores. A meta declarada pela gigante asiática é chegar a dois dígitos a partir de 2027 e, mais adiante, buscar algo próximo de 20% do mercado.

A movimentação ganhou vitrine regional no InnoFest 2026, evento realizado neste mês no México, em que a companhia reuniu os principais lançamentos para a América Latina.

A região tem peso relevante para o grupo, e o Brasil ocupa posição de destaque: é o terceiro maior mercado global da LG, atrás apenas de Coreia do Sul e Estados Unidos.

Ainda assim, essa representatividade segue, como citado, desproporcionalmente baixa em linha branca — justamente o espaço que a companhia agora quer ocupar. No México, por exemplo, a empresa é líder em linha branca.

No evento, a LG apresentou os nove primeiros modelos de geladeiras que passará a fabricar no Brasil. A promessa é usar a produção local não só para cortar custos mas também para “tropicalizar” os aparelhos.

Isso significa adaptar os modelos aos hábitos do consumidor brasileiro, com mudanças que vão de soluções mais visíveis, como painel frontal, até ajustes mais prosaicos, mas tratados internamente como decisivos, como a bandeja de ovos, o espaço para gelo e a organização interna.

Até aqui, a operação importada “empurrava” a LG para o topo do portfólio, o que se traduz em acessar um mercado endereçável mais restrito.

Hoje, a geladeira mais em conta da marca custa cerca de R$ 3 mil, enquanto modelos equivalentes de concorrentes partem de patamares mais baixos.

Com a fabricação local, a empresa diz esperar uma redução inicial de 10% nos custos, o que tende a se refletir também nos preços ao consumidor. Além disso, passa a fazer sentido econômico produzir no Brasil modelos mais baratos, que antes não compensavam ser importados.

“Quando tudo vem de fora, não faz sentido trazer produtos de menor preço. O custo logístico acaba empurrando a operação para o topo do portfólio”, disse Rodrigo Fiani, vice-presidente comercial da LG no Brasil, ao InvestNews.

Segundo Fiani, a nova fábrica foi planejada para produzir até 25 modelos diferentes de geladeiras, o que significará à LG presença em quase todo o mercado brasileiro de refrigeradores.

A exceção serão os modelos mais básicos de uma porta, que representam cerca de 8% das vendas e seguem como um território importante para marcas fortes em produtos de entrada, como a Consul.

A ofensiva também passa por ampliar a oferta em faixas nas quais a companhia hoje praticamente não compete.

A empresa também vai nacionalizar seu refrigerador premium Bottom Freezer Instaview, com visor de vidro e iluminação interna colorida que permite visualizar parte dos itens sem abrir a porta.

A empresa aposta em atributos como eficiência energética, adaptação ao consumidor brasileiro e versões bivolt — ainda pouco disseminadas no setor — como diferenciais para o varejo.

“Para o varejista, ter um único produto que funciona em qualquer voltagem simplifica muito a operação e reduz erros na hora da compra”, afirmou o VP comercial da LG para o Brasil.

Dominantes

Se a LG aparece como quem tenta mudar de posição no tabuleiro, Whirlpool e Electrolux jogam para defender o terreno que já dominam. Juntas, as duas respondem por quase 60% do mercado brasileiro de linha branca com suas marcas.

No caso da Whirlpool, dona de Brastemp e Consul, a companhia lidera o setor com um portfólio que cobre do segmento de entrada ao premium e tem nas geladeiras um de seus pilares históricos. A Brastemp é referência em refrigeradores Frost Free de médio e grande porte, onde concentra valor, enquanto a Consul tem presença forte nos modelos mais básicos, especialmente os de uma porta e os duplex de entrada, com maior penetração nas classes C e D.

A resposta da Whirlpool à concorrência mais acirrada não tem sido uma guinada estratégica, mas uma aceleração do que já fazia. Segundo Gustavo Ambar, general manager da Whirlpool no Brasil, o grupo tem encurtado ciclos de lançamento, ajustado portfólio para ampliar acessibilidade em algumas faixas de preço e reforçado a segmentação entre as marcas.

Segundo Ambar, nos últimos anos, a companhia elevou o peso dos produtos lançados recentemente nas vendas e hoje fala em 75% de participação das inovações introduzidas entre 2024 e 2026, ante 60% no ciclo anterior. “Nós estamos lançando produtos mais rapidamente e com mais impacto no mercado”, disse em entrevista ao InvestNews.

Parte dessa resposta passa por acelerar a renovação do portfólio em geladeiras. Em fevereiro, a Brastemp lançou um novo modelo equipado com sensores que, segundo a empresa, preservam alimentos frescos, como verduras e legumes, por até 20 dias nas gavetas. O refrigerador também traz tecnologia que promete reduzir em até 25% o consumo de energia e manter alimentos refrigerados e congelados preservados por até 20 horas em caso de falta de energia elétrica.

Parte dessa defesa passa também por engenharia de custo. A Whirlpool diz estar revendo componentes, materiais e etapas produtivas para chegar a produtos mais acessíveis sem abrir mão de qualidade e segurança.

Alguns modelos de geladeiras da Consul, por exemplo, passaram a ter uma ou duas prateleiras a menos para reduzir custos e chegar mais baratas ao consumidor. Em outros segmentos também houve adaptaç ão, segundo Ambar, como a decisão de verticalizar ao máximo a produção de micro-ondas em Manaus para reduzir custos.

Na teleconferência global de resultados, a Whirlpool reforçou essa mesma lógica ao falar em mais lançamentos, melhor preço/mix e ganhos de eficiência para sustentar margens em 2026. A América Latina segue como uma das regiões relevantes da operação, e o grupo tem tratado o Brasil como peça importante nessa engrenagem.

Ao mesmo tempo, a companhia tenta transformar o pós-venda em uma camada extra de proteção num mercado mais povoado. A estratégia inclui garantia estendida, manutenção preventiva, venda de acessórios e serviços ligados à jornada do produto – muitos desses com assinatura mensal.

A lógica, diz Ambar, é reduzir a distância entre a marca e um consumidor que normalmente troca eletrodomésticos só depois de muitos anos. “Isso virou um diferencial para lidar com essa concorrência mais acirrada”, afirmou.

A Electrolux, por sua vez, também tem jogado com a força de quem já está bem instalado no país. O Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. A América Latina representa cerca de um quinto da operação global, e o Brasil responde por mais de 70% dessa divisão regional. Além disso, entre 85% e 90% do que a empresa vende no país é fabricado localmente.

Em um ambiente mais competitivo, a tese da Electrolux é que a disputa não será decidida só no preço. A companhia sustenta que, além de marca, design e portfólio, a rede de serviços e o pós-venda ganham ainda mais peso à medida que novos concorrentes tentam abrir espaço no varejo brasileiro. A empresa tem reforçado essa aproximação com o consumidor também por meio do Electrolux Cuida, plataforma digital em que concentra suporte, informações e agendamento de atendimento técnico.

A companhia também tenta se diferenciar em categorias de maior valor agregado. É historicamente forte em freezers e vem ganhando espaço em modelos de maior capacidade, como multidoor e side-by-side, além de insistir na agenda de eficiência energética. Em seu relatório de 2025, a Electrolux destacou justamente o foco em tecnologias de menor consumo, num momento em que a conta de energia pesa mais no bolso do consumidor brasileiro.

Os dados da empresa mostram que a América Latina fechou o quarto trimestre de 2025 com margem operacional de 11,5%, mesmo em um ambiente mais promocional. Para 2026, a leitura da companhia é de mercado brasileiro mais neutro, depois da recuperação recente, com a demanda ainda muito puxada por reposição.

Disputa chinesa

É justamente nesse tipo de brecha — entre um mercado ainda travado e a necessidade de renovação do parque de eletrodomésticos — que as marcas entrantes tentam avançar. A Midea já se consolidou como terceira força relevante em linha branca e cresce especialmente em nichos de custo-benefício, como frigobares e freezers horizontais.

Já a Hisense acelera sua ofensiva com uma meta agressiva: faturar R$ 3 bilhões em 2025, seu primeiro ano de operação direta no Brasil, e chegar ao top 3 de várias categorias até 2027. Por enquanto, a linha branca segue 100% importada, mas a companhia já avalia nacionalizar essa produção. Seus produtos estão em mais de 3 mil lojas físicas e nas principais plataformas online.

Se os juros caírem e o crédito voltar a destravar as compras, esse mercado pode enfim ganhar fôlego. Mas a corrida para ocupar melhor a cozinha do brasileiro já começou — e ninguém parece disposto a esperar o próximo ciclo de braços cruzados.

O mercado de benefícios passa por um momento de transformação profunda. A chegada de novas regras para o setor, aprovadas recentemente, deve estimular a competição entre as empresas, promovendo uma abertura semelhante a que aconteceu com o setor bancário na última década.

Assinado pelo presidente Lula em novembro, o decreto 12.712/2025 limita em 3,6% as taxas que as operadoras de benefícios podem cobrar dos restaurantes, supermercados e afins. Segundo levantamento da LCA Consultores, hoje a taxa média cobrada está em 7%. Além dela, existe a chamada tarifa de intercâmbio, que é cobrada pelas bandeiras (como Mastercard e Visa) a operadoras de benefícios. Essa, por sua vez, terá um teto de 2%.

O que o governo pretende, no fim das contas, é combater o que ele classifica como “oligopólio” nesse mercado. Hoje, quatro grandes empresas que operam nesse segmento há mais tempo detêm cerca de 80% da receita do setor, que movimenta mais de R$ 150 bilhões ao ano. São elas: Alelo, VR, Ticket e Pluxee, antigamente conhecida como Sodexo. Aos olhos dos novos players desse mercado, elas são conhecidas como “incumbentes” (o equivalente a “dominantes”), um termo rechaçado pelas grandes.

Elas operam em um sistema de pagamentos conhecido como arranjo fechado. Na prática, isso quer dizer que seus cartões têm aceitação limitada. Seria algo semelhante a ter o cartão de crédito de uma loja específica e só poder usá-lo naquele estabelecimento.

O decreto mudou isso. Agora, essas empresas terão que se adaptar a outro sistema: o arranjo aberto. Ou seja, os vouchers de vale-refeição passarão a ser aceitos em qualquer máquina de estabelecimentos cadastrados como padarias, restaurantes ou supermercados etc.

Atualmente, como a taxa média cobrada, de 7%, está bem acima daquela definida pela nova regra, 74% dos estabelecimentos acabam não aceitando os vouchers de benefícios no Brasil, segundo a LCA Consultores.

A Fazenda calcula que a medida vai ampliar a aceitação desse tipo de cartão: de cerca de 743 mil estabelecimentos para 1,82 milhão. Fora isso, a pasta estima que a medida irá gerar uma economia anual de R$ 7,9 bilhões aos consumidores. Isso porque a taxa mais baixa diminui o custo do estabelecimento e, portanto, poderia abrir caminho para uma possível queda no preço dos alimentos.

O apetite da concorrência

As novas regras definidas pelo governo foram bem recebidas pelas “novatas” do setor, empresas que já operam por meio do arranjo aberto, muitas delas em parcerias com Mastercard ou Visa. Nesse caso, destacam-se nomes como Caju, Flash e Swile. Outro player relevante do setor é o iFood. Dominante no mercado de delivery, a empresa ainda patina para fazer seu negócio de benefícios crescer.

No redesenho do mercado, especula-se que o iFood, dono do iFood Benefícios, estaria negociando uma possível fusão ou aquisição com Alelo ou Ticket, duas das protagonistas desse setor. Uma pessoa ligada ao iFood confirmou ao InvestNews, sob condição de anonimato, que a empresa estuda formas de aumentar sua participação nesse mercado. “Estamos estudando todas as possibilidades e conversando com todas empresas que têm disposição”, resumiu, sem dar maiores detalhes.

Prestes a alcançar a marca de 1 milhão de usuários no país, a Swile acredita que a maior segurança jurídica trazida pelo decreto e a equiparação das regras de mercado criam um ambiente mais previsível para investir em melhorias para os clientes. “Eu acho que o decreto abre uma janela de oportunidade e não só para nós, podendo até surgir novas empresas em função disso”, afirma Júlio Brito, CEO da Swile no Brasil.

O executivo acredita que o novo conjunto de regras também resolve outro problema: o rebate, que é a prática de descontos negociada pelas empresas direto com a área de RH das empresas. O modo de atuação envolvia a venda casada, por exemplo, de planos de bem-estar e academia para as clientes.

Isso foi proibido por uma lei de 2022, mas a continuidade do modus operandi por parte de algumas das líderes de mercado levou o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) a instaurar uma investigação após denúncia apresentada por Flash e Swile. A nova regulamentação deverá coibir essa prática, já que não haveria margem disponível para queima de caixa com verbas promocionais. 

“Agora, as empresas que estavam presas no mundo tradicional [com contratos com as dominantes do setor], em função de rebate, vão poder fazer outra opção de produto e serviço, pensando em facilidades para o colaborador”, afirma Brito. “As três principais empresas do setor têm um valor de rebate anual da ordem de quase R$ 1,5 bilhão.”

A Flash, por sua vez, afirma ter perdido oportunidades de negócios devido ao rebate praticado por concorrentes e, agora, vislumbra disputar em pé de igualdade com as gigantes do setor. “Para nós, isso [o decreto] é mais uma etapa evolutiva das mudanças que vêm sendo construídas desde 2021, que privilegiam o trabalhador e a concorrência e que, agora, corrigem absurdos e ilegalidades no mercado”, diz Pedro Lane, cofundador da Flash, startup que tem cerca de 2 milhões de cartões ativos.

Eduardo Del Giglio, CEO e cofundador da Caju Benefícios, torce para que as novas regras sejam, de fato, aplicadas, ainda que as chamadas incumbentes tentem negociar um maior prazo para a adequação do setor.

A Caju detém mais de 1,2 milhão de cartões emitidos para cerca de 55 mil empresas. “O decreto nos deixa muito mais confortáveis para investir. É uma clareza das regras e uma potencial equiparação dos economics de todo mundo. Estamos muito animados e nos preparando para esse próximo momento”, diz Giglio.

Liderança ameaçada?

A Associação Brasileira das Empresas de Benefícios ao Trabalhador (ABBT), que representa as líderes do mercado, diz que a abertura tende a beneficiar empresas como Mastercard e Visa, devido à necessidade de ‘bandeirar’ os cartões, além de colocar em dúvida o sistema de fiscalização no setor – há fraudes, como estabelecimentos que conseguem registros (CNAE) como restaurantes para negociarem com trabalhadores o saldo dos cartões de benefícios. A entidade também reclama dos prazos para adequação às novas regras, de 90 dias.

“Ninguém mais vai monitorar e fiscalizar. Com o passar do tempo, vão começar a utilizar em desvios de gente que abre registro como restaurante, mas vende bebidas, cervejas, ou funciona como tabacaria”, diz Lúcio Capelletto, diretor-presidente da ABBT.

Um choque para o caixa

Um relatório do Morgan Stanley prevê uma redução significativa da capacidade de gerar caixa de empresas como Edenred, dona da Ticket, e Pluxee, ex-Sodexo – ambas são de origem francesa e têm ações listadas na Europa. Segundo o documento, a primeira tem uma exposição de receita ao Brasil de 10%, enquanto a exposição da segunda é de cerca de 25%. Em termos de Ebitda, a medida pode ter um impacto médio de 13% para a Edenred em 2026 e uma redução de até 30% na Pluxee.

Em teleconferência, a Edenred descreveu as medidas como significativamente diferentes do esperado e disse que estuda entrar com uma ação judicial. “Embora esta notícia represente o menos favorável dos vários cenários regulatórios para as empresas no Brasil, pelo menos proporciona alguma clareza regulatória. Com os outros dois principais mercados dessas ações também em fase de resolução ou próximos dela (Itália e França), os investidores devem se concentrar nos fortes fundamentos das empresas e em suas avaliações [preço das ações] muito baixas”,  afirma o documento assinado por analistas do Morgan Stanley.

Entraves

Uma medida que poderia trazer mais poder de decisão ao trabalhador era a portabilidade, mas, apesar de estudos, não faz parte das novas regras. Com ela, o consumidor poderia optar pela operadora de benefícios de sua preferência. Segundo dados da LCA, 81% dos trabalhadores gostariam de escolher a bandeira de seu cartão de benefícios. No mercado, no entanto, há uma ideia de que a portabilidade seria complexa por parte das áreas de recursos humanos das empresas.

O administrador de empresas Thiago Alvarez, fundador do GuiaBolso, vê com cautela as mudanças no setor. Segundo ele, o tabelamento das taxas pode vir a ser prejudicial para a competitividade no longo prazo e inibir a adesão de novas companhias ao sistema de benefícios. 

“Na política pública, em geral, às vezes você quer fazer uma coisa, mas isso gera tanta consequência que você não pensou, de longo prazo, que às vezes o mercado pode ficar até pior do que era antes”, afirma ele. “Os efeitos em relação à competição não são tão claros para mim, principalmente para a chegada de novas empresas, dado que as menores têm uma estrutura de custo maior.”

Sobre o objetivo central do governo, que é reduzir os custos da alimentação, o setor de restaurantes é cético.

Paulo Solmucci, presidente da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), diz que o setor opera com margens apertadas e ainda não se recuperou plenamente da pandemia de Covid-19, período em que os estabelecimentos sofreram uma queda drástica no volume de vendas. “A chance de baixar preços é zero. Não tem a menor chance”, afirma. “Menos de 40% das empresas estão operando com lucro. Qualquer eventual margem vai ser absorvida para sair do prejuízo ou fazer resultado.”

A PepsiCo planeja revisar sua cadeia de suprimentos na América do Norte, enquanto a fabricante de refrigerantes e salgadinhos busca concluir as negociações com a gestora de investimentos Elliott Investment Management, do ativista Paul Singer, disseram pessoas familiarizadas com o tema. A empresa também alertou os funcionários sobre “mudanças estruturais” iminentes e pediu a muitos que trabalhassem de casa. 

Um anúncio sobre medidas estratégicas poderá ser feito nos próximos dias, disseram as fontes, que pediram para não serem identificadas porque os detalhes ainda não foram finalizados. 

Em comunicado, a PepsiCo instruiu os funcionários de diversos escritórios na América do Norte, incluindo sua sede, em Purchase, Nova York, bem como em Chicago e Plano, no Texas, a trabalharem remotamente esta semana. Nos últimos anos, as empresas têm solicitado frequentemente que seus funcionários trabalhem de casa antes de demissões. 

“Faremos mudanças estruturais em nossos negócios que afetarão algumas funções na empresa”, disse a diretora de Recursos Humanos, Jennifer Wells, em uma mensagem aos funcionários no domingo, que foi obtida pela Bloomberg News. 

A Elliott, que anunciou uma participação de aproximadamente US$ 4 bilhões na PepsiCo em setembro, pressionou a empresa de alimentos e bebidas por mudanças, citando um portfólio de marcas excessivamente complexo e uma participação decrescente no mercado de bebidas. A investidora ativista apoia a reestruturação organizacional planejada pela PepsiCo, disseram as fontes.

Segundo fontes, a PepsiCo deverá priorizar o desenvolvimento de novos produtos e estratégias de precificação e embalagem, além de mudanças na alocação de capital. Não há previsão de alterações no conselho administrativo da PepsiCo.

Um representante da PepsiCo se recusou a comentar. Não foi possível contatar imediatamente um porta-voz da Elliott para comentar.

O CEO da PepsiCo, Ramon Laguarta, afirmou que a empresa está tomando medidas para reduzir custos, melhorar a produtividade e modernizar seu sistema de produção, de forma a investir em outras áreas do negócio. Executivos da PepsiCo já haviam mencionado a “adequação do quadro de funcionários” — um eufemismo corporativo comum para demissões — antes da contratação da Elliott. 

Em novembro, a PepsiCo fechou duas fábricas da Frito-Lay, divisão de salgadinhos da empresa, em Orlando, na Flórida, demitindo mais de 450 pessoas. Na época, a empresa afirmou que as demissões foram “motivadas por necessidades comerciais.” 

As ações da PepsiCo caíram aproximadamente 5% este ano até o fechamento da semana passada, elevando o valor de mercado da empresa para perto de US$ 200 bilhões.

A Elliott pressionou a PepsiCo para simplificar seu portfólio de bebidas, vendendo algumas marcas, potencialmente incluindo a fabricante de água com gás SodaStream e a Starry, um refrigerante de limão. 

A PepsiCo utiliza uma rede de engarrafadoras independentes, mas também opera muitas empresas de engarrafamento próprias, das quais alguns investidores gostariam de se desfazer.

A Elliott também recomendou à PepsiCo que simplificasse seu portfólio de snacks e se concentrasse em seus salgadinhos mais vendidos. Elliott mencionou alguns cereais, incluindo Life e Cap’n Crunch, bem como Quaker Oats e Rice-A-Roni, como marcas que a PepsiCo poderia querer desinvestir.

Nos meses que se seguiram ao anúncio da participação da Elliott, Laguarta afirmou que a empresa estava agindo rapidamente para atualizar seu portfólio e reduzir custos. A empresa reformulou a linha de batatas fritas Lay’s, incluindo a reformulação dos sabores de churrasco para substituir corantes artificiais por naturais. A Laguarta também lançou uma nova linha de Doritos e Cheetos sem corantes sintéticos e anunciou que expandiria suas opções com mais proteína e fibras. 

O presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, afirmou que crianças americanas deveriam se contentar com duas bonecas em vez de 30. Mas o hábito de consumo do país foi construído ao longo de décadas de importações abundantes da Ásia.

Quando estava no ensino médio, nos anos 1950, Kay Washburn trabalhou 50 horas como babá para conseguir comprar o vestido dos seus sonhos, que custava US$ 25. Depois de ver o modelo verde-musgo, na altura do joelho, com um bolero combinando, na vitrine da loja JJ Newberry’s, ela passou um mês e meio pagando em prestações e o usou por anos, até quase se desfazer.

Nas décadas seguintes, conforme os americanos deixaram de ser principalmente fabricantes de coisas e se tornaram compradores, o consumo de Washburn disparou. Ela não junta mais moedas para comprar roupas e acostumou-se a adquirir o que quer, quando quer.

Hoje com 89 anos, ela recentemente clicou em “comprar” da própria cama para adquirir uma calça capri leve por US$ 5,95 na Shein, a varejista chinesa de fast-fashion. O preço é menor do que o que paga por um hambúrguer com batatas no In-N-Out, sua rede de fast-food favorita. Ela planeja usar a calça só por uma ou duas temporadas.

Grande parte das roupas, utensílios domésticos, ferramentas e brinquedos comprados pelos americanos é tão barata que pode ser adquirida quase sem pensar. Isso alimentou um vício em produtos baratos. Não importa quão rápido seja o frete: a sensação que nossos cases personalizados e pijamas combinando provocam dura pouco. Muitos desses itens são jogados fora depois de poucos usos, e o ciclo recomeça. Com a aproximação da Black Friday, a manifestação mais visível da compulsão americana por compras está chegando.

As tarifas impostas pelo presidente Trump e sua visão de restaurar os EUA como potência manufatureira desafiam essa mentalidade do “compre agora, preocupe-se depois”.

Segundo a Tax Foundation, Trump elevou a tarifa efetiva média sobre todos os bens importados de 2,5% em 2022 para 13% atualmente — o maior nível desde 1941.

No verão, o governo fechou uma brecha que permitia que alguns produtos baratos, como a capri de Washburn, entrassem no país sem tarifa. EUA e China chegaram a um acordo preliminar que reduz tarifas que chegaram a 135% na primavera, segundo o Peterson Institute for International Economics, mas ainda deixa muitos produtos chineses sujeitos a uma tarifa média estimada em 48%.

A Suprema Corte está avaliando se o governo Trump tem autoridade para impor muitas dessas novas tarifas.

Respondendo a críticas de que as tarifas tornam os produtos mais caros, Trump sugeriu que os americanos simplesmente deveriam comprar menos. “Talvez as crianças tenham duas bonecas em vez de 30”, disse ele nesta primavera. Isso representaria uma mudança radical no rumo do país — embora nem todos se oponham a comprar menos coisas.

“Eu penso: ‘Eu quero isso, vou comprar’, e não: ‘Isso vale 50 horas de babá?’”, disse Washburn, aposentada e moradora de Rohnert Park, Califórnia. “Tem que existir um meio-termo.” Ela diz que quer mudar seus hábitos tanto pelo país — que acredita estar excessivamente dependente de produtos baratos importados — quanto por sua própria saúde financeira.

Produtos mais caros

O valor de algumas categorias de produtos baratos exportados para os EUA por China e Vietnã, dois dos maiores fornecedores de itens de baixo custo, aumentou 36% entre 2015 e 2025, chegando a US$ 176 bilhões.

Eles representam aproximadamente 61% dos artigos domésticos, 55% dos móveis, 69% dos calçados e 50% das roupas e têxteis comprados pelos americanos em 2024, segundo a consultoria AlixPartners.

Essas participações caíram levemente nos últimos anos com a expansão da manufatura em outros países, mas o volume total de importações aumentou e abrange uma gama muito maior de produtos. “O consumo de produtos baratos explodiu”, disse Nitin Jain, diretor-gerente de varejo da AlixPartners.

Esse consumo também é o principal motor da economia americana. O gasto do consumidor respondeu por 68,2% do PIB dos EUA no segundo trimestre de 2025, segundo o Bureau of Economic Analysis — um pouco acima da média histórica.

Pode haver um limite para os aumentos de preços que o consumidor americano está disposto a aceitar. As empresas sabem disso e dizem que, até agora, escolheram não repassar totalmente o impacto das tarifas. Mas poucos economistas acreditam que isso vá durar.

A inflação já começa a subir, e os eleitores voltaram a se irritar com o custo de vida, elegendo recentemente democratas que fizeram da acessibilidade seu principal foco na Virgínia, em Nova Jersey e em Nova York.

Ainda assim, psicólogos e especialistas em comportamento do consumidor afirmam que será preciso um longo período de preços mais altos e menor disponibilidade, além de uma mudança geral na mentalidade coletiva, para que os hábitos de compra mudem de forma duradoura.

“O fato de ser gostoso comprar coisas não vai desaparecer”, disse Stephanie Preston, professora de psicologia da Universidade de Michigan que pesquisa consumismo. “As pessoas ainda têm a expectativa de poder comprar essas coisas. Elas só vão ficar cada vez mais irritadas com o preço.”

Recompensa imediata

O cérebro humano é programado para recompensar prazer imediato em vez de metas de longo prazo, diz Preston. Cada vez que compramos algo que achamos que vai tornar nossa vida um pouco mais simples, prazerosa ou estilosa, sentimos uma descarga de dopamina. “É um prazer imediato que faz você esquecer o que quer que estivesse preocupando você”, disse ela.

O problema é a rapidez com que esses sentimentos positivos desaparecem — e como ficou fácil obter outra dose com um único clique. Parar exige ignorar esse impulso e ir contra uma sociedade que historicamente reforçou, em vez de condenar, a acumulação constante de itens, afirma Preston.

Houve alguma reação, especialmente entre jovens, ao impacto ambiental da fast-fashion e do consumo excessivo, mas os gastos do consumidor continuam crescendo.

Consumidores ao redor do mundo devem comprar cerca de 40% mais peças de roupa em 2025, em média, do que em 2005, segundo a McKinsey. Nos EUA, esse aumento provavelmente é bem maior. As pessoas agora vestem uma peça apenas sete vezes, em média, antes de doá-la ou jogá-la fora.

Entre 2019 e 2024, o número médio anual de compras de artigos para casa e jardim feito por famílias americanas aumentou 16%, de 95 para 110 por domicílio.

As compras de brinquedos — majoritariamente importados da China — subiram 15%, de 33 para 38. Roupas femininas, também amplamente importadas da China e de outros países asiáticos, cresceram 27%, de 15 para 19 peças por domicílio, segundo a AlixPartners.

Pandemia

O amor do país por produtos baratos se transformou em vício completo durante a pandemia, quando os americanos ficaram presos em casa enquanto a tecnologia avançava e tornava as compras online mais fáceis que nunca.

Kanwal Haq foi uma dessas pessoas que intensificou seu consumo digital, comprando pijamas, itens de decoração, materiais de artesanato e jogos. E, como muitos outros, não parou quando a quarentena terminou.

Em 2024, ela fez 144 pedidos na Amazon — de um suporte frágil para toalhas a um pacote multicor com oito pulseiras para Apple Watch que precisou cortar para caber no pulso. Ela comprou máscaras faciais hidratantes recomendadas por influenciadores no TikTok (que a fizeram ter alergia). E pediu uma dúzia de roupas de viagem mal ajustadas da Shein.

O hábito começou até a prejudicar seu casamento. “Eu percebi que algo tinha que mudar quando comecei a tentar chegar antes do meu marido na sala de correspondência para esconder o que tinha comprado”, disse Haq, diretora de uma ONG de saúde feminina em Troy, Nova York.

Filha de imigrantes da classe trabalhadora, Haq se deixou levar por como cada compra individual parecia barata. Mas depois de fazer uma resolução de Ano-Novo para registrar cada gasto no cartão, percebeu que uma parcela significativa de sua renda estava indo para “tralhas”.

Ela cancelou e-mails de marketing das marcas favoritas, encerrou a assinatura da Amazon e está tentando comprar apenas o que precisa — priorizando negócios pequenos e liderados por mulheres. Ainda escorrega às vezes. Mas quando o marido perguntou, há alguns meses, quantos dos pacotes abarrotando a sala de entregas eram dela, ela se orgulhou de responder, honestamente: “nenhum”.

O consumo se tornou fundamental para a economia americana desde o fim da Segunda Guerra Mundial, quando indústrias voltadas ao esforço de guerra passaram a produzir bens de consumo e precisaram criar mercados para eles.

Anúncios da época diziam aos americanos que comprar carros e máquinas de lavar não apenas atenderia seus desejos e necessidades, mas também — após a Grande Depressão — ajudaria a impulsionar uma economia próspera no pós-guerra, explicou Lizabeth Cohen, historiadora de Harvard e autora de A Consumers’ Republic: The Politics of Mass Consumption in Postwar America.

Uma reportagem de duas páginas da revista Life em 1947 incentivava famílias a “comprar mais para si mesmas para melhorar a vida dos outros”. Argumentos semelhantes foram retomados após os atentados de 11 de setembro.

Nos anos 1970, fabricantes passaram a transferir produção para países com mão de obra barata e não sindicalizada, em busca de maiores margens, disse Cohen. Nos anos 1990, a China despontou como líder em produção de baixo custo, com varejistas como Zara e Forever 21 dependendo amplamente de fabricantes chineses. Isso marcou o início de uma mudança cultural ampla em direção a ciclos mais curtos de moda e decoração — e a jogar coisas fora em vez de consertá-las.

Chip Colwell, antropólogo e autor de So Much Stuff, uma história do consumismo, acredita que tarifas farão as pessoas comprarem menos no curto prazo. “Mas assim que puderem comprar mais, vão comprar.” As interrupções temporárias na cadeia de suprimentos durante a pandemia, explicou ele, não diminuíram a demanda de longo prazo.

Alterar nossos hábitos de compra de forma permanente exigiria “uma mudança muito fundamental na nossa relação com os objetos”, afirma Colwell. “O valor que eles trazem, a forma como às vezes prejudicam o meio ambiente e até a nós mesmos.”

Uma mudança real, acredita ele, exigiria um longo período de dificuldade econômica semelhante à Grande Depressão. Mas mesmo nesse cenário, pessoas que não podem comprar casa, trocar de carro ou fazer férias podem continuar comprando produtos baratos.

“Se as pessoas vão continuar comprando tanta coisa, é muito difícil prever”, disse Devashish Mitra, professor de economia da Universidade de Syracuse. “Produtos chineses ainda podem continuar relativamente mais baratos do que as alternativas.”

As tarifas podem oferecer aos americanos a chance de criar novos padrões de consumo. As pessoas podem descobrir que preferem comprar de segunda mão ou de artesãos locais se forem obrigadas a isso — especialmente se os produtos durarem mais e tiverem melhor qualidade do que aqueles vindos do exterior.

“Todos esses itens estão se tornando mais acessíveis por causa do preço mais baixo, mas a qualidade é inferior, então precisam ser substituídos com mais frequência”, disse Kimberly Reuter, CEO da consultoria de cadeia de suprimentos CSG Consulting. “Nos tornamos viciados no ciclo de comprar algo novo, usá-lo até o fim da sua vida útil sem manutenção, descartá-lo e comprar outro.”

Em alguns cantos da internet, comprar menos — ou “subconsumo” — já começa a ganhar força. Defensores citam benefícios ambientais, financeiros e psicológicos.

Em Rohnert Park, Califórnia, Kay Washburn assinou um aplicativo de meditação que abre toda vez que sente vontade de entrar no Temu para fazer compras. “Estou tentando me treinar para esquecer essa opção e ajudar a nos levar de volta para onde precisamos estar como país”, disse Washburn. “Mas é uma aula de disciplina, pode acreditar.”

As tarifas fizeram a influenciadora Ava Vancour, caloura universitária, repensar o conteúdo que produz. “Abrir pacotes é literalmente a melhor sensação do mundo”, disse ela — e era o que a tornava conhecida. Sua compra de volta às aulas no último ano do ensino médio teve 6,8 milhões de visualizações, enquanto seguidores buscavam inspiração para seus próprios guarda-roupas.

Este ano, porém, seus vídeos de compras para o dormitório e roupas receberam menos de 100 mil visualizações. Ela suspeita que isso se deve ao fato de as pessoas hesitarem em comprar itens que, apesar de ainda baratos, começaram a subir de preço.

Então, ela está mudando o foco para vídeos de rotina, mostrando como se arruma para o dia com roupas que já tem. Também vem participando do Project Pan, que exige terminar um produto de maquiagem — “atingir o fundo” — antes de comprar outro. “Eu não preciso comprar um milhão de coisas”, disse Vancour. “Se não é algo com que meus seguidores se identificam.”

A Kraft Heinz reduziu sua previsão de vendas, após seu diretor-executivo afirmar que a confiança dos consumidores americanos caiu para um nível historicamente baixo. “Estamos vivenciando um dos piores índices de confiança do consumidor em décadas”, disse o CEO global da companhia, Carlos Abrams-Rivera, em teleconferência com analistas nesta quarta-feira (29).

A empresa agora prevê que as vendas líquidas orgânicas para o ano cairão de 3% a 3,5%. Anteriormente, a projeção era de uma queda menor, entre 1,5% e 3,5%. A Kraft Heinz citou o crescimento mais lento nos mercados emergentes e a “pressão” no varejo dos EUA como motivos para a redução de sua previsão de lucro.

As ações da Kraft Heinz caíram cerca de 4,3% na quarta-feira. Os papéis acumulam queda de 17% neste ano até o fechamento do mercado nesta terça-feira (28), em comparação com uma alta de 17% do índice S&P 500.

Abrams-Rivera afirmou que os preços mais altos devido à inflação e as dificuldades esperadas com a redução do financiamento do programa de assistência alimentar criaram um “ambiente difícil” para os consumidores americanos. “Prevemos que essas pressões persistirão além do quarto trimestre, levando a uma recuperação mais lenta por parte do consumidor.”

Outras grandes empresas de alimentos industrializados também apontaram para a pressão sobre os consumidores americanos, principalmente em famílias de baixa renda. A Mondelez, por exemplo, afirmou que os consumidores, pressionados pelo orçamento, estão priorizando a compra de itens essenciais em vez de lanches.

Analistas de mercado, contudo, têm uma visão oposta: eles disseram que essas empresas produzem justamente os tipos de alimentos processados ​​dos quais os americanos estão se afastando, optando por alternativas mais saudáveis. “Continuamos acreditando que o principal fator que impulsiona a fraqueza no mercado de snacks nos EUA é a mudança nas preferências do consumidor”, escreveu Max Gumport, analista do BNP Paribas, em um relatório no mês passado.

Outros setores, incluindo companhias aéreas e varejo, não registraram preocupações significativas em relação ao sentimento do consumidor. O CEO da United Airlines, Scott Kirby, afirmou que prevê uma melhora na demanda por viagens no outono. Já a Procter & Gamble (P&G) divulgou na semana passada vendas melhores do que o esperado, e seu diretor financeiro classificou o ambiente de compras como “estável”. 

A indústria alimentícia enfrenta alguns desafios específicos, incluindo o aumento dos custos dos ingredientes, o impacto dos medicamentos para perda de peso e o esperado corte no auxílio alimentar para 42 milhões de americanos no sábado, caso a paralisação do governo continue.

“A paralisação do governo não vai contribuir para a confiança do consumidor”, disse o CEO da Mondelez, Dirk Van De Put, em uma teleconferência sobre resultados financeiros nesta quarta-feira (29).

A divisão na Kraft Heinz

A Kraft Heinz, fabricante do macarrão com queijo Kraft e do ketchup Heinz, também está se preparando para dividir seus negócios, o que está previsto para acontecer no segundo semestre do próximo ano.

A empresa tem enfrentado dificuldades para convencer os investidores sobre seus planos de dividir suas marcas em duas empresas, em um momento em que os consumidores estão, em geral, se afastando dos alimentos processados. Uma delas abrigará suas marcas de crescimento mais rápido, incluindo condimentos como o ketchup Heinz e refeições prontas, enquanto a outra reunirá seus produtos básicos de mercearia de crescimento mais lento, como os frios Oscar Mayer e os Lunchables. 

No terceiro trimestre, a Kraft Heinz reportou uma queda de 2,5% na receita orgânica, que exclui efeitos cambiais e outros itens, um resultado mais acentuado do que a média das projeções dos analistas. As vendas de café, frios, salgadinhos congelados e alguns condimentos diminuíram.

Buenos Aires – Algumas coisas são tradicionais para os argentinos: futebol, doce de leite, empanadas, alfajor e as ‘hamburguesas’ Paty. A marca, administrada pelo grupo MBRF, virou sinônimo de hambúrgueres para os nossos vizinhos. Tanto que é comum, ao sair de uma partida de futebol, ouvir os ambulantes lançarem gritos efusivos “hay Paty, hay Paty” nos arredores dos estádios de Buenos Aires para atrair os ‘hinchas’ mais famintos.

Com a fusão entre a Marfrig e a BRF, concluída em 22 de setembro, o grupo tem como uma de suas prioridades transformar a marca Sadia em uma nova Paty para os argentinos. A BRF havia deixado de operar na Argentina em 2018, quando vendeu suas operações no país para a própria Marfrig, por US$ 54,9 milhões. Nessa ocasião, os produtos de frango da empresa diminuíram (ou até sumiram) das gôndolas dos supermercados argentinos.

Em 2020, a Marfrig retomou o contato com a BRF e decidiu importar produtos da Sadia para o país. A retomada de terreno foi paulatina, mas Gustavo Kahl, CEO da MBRF Argentina, estima que hoje a marca já ocupe a segunda posição entre os produtos de frango na Argentina.

“Começamos um trabalho de importação de produtos, voltando a dar visibilidade à marca Sadia na Argentina desde 2020. Agora, com a Marfrig tomando um controle maior sobre a BRF, podemos fazer uma nova aposta para ampliar o portfólio de produtos da marca”, diz o executivo-chefe da MBRF Argentina ao InvestNews, em uma entrevista realizada na sede administrativa da companhia, em Munro, na província de Buenos Aires.

A aposta da MBRF no frango não é por acaso. A Argentina passou por mudanças profundas na economia após a mudança de governo em 2023, quando o economista liberal libertário Javier Milei venceu as eleições presidenciais.

Em 2024, logo após a posse de Milei, o choque na economia levou ao aumento de preços da carne bovina no país, fazendo o consumo anual da proteína retroceder para a faixa de 44,8 kg por habitante no pior momento. Em um cenário de carne bovina mais cara, o frango (consumo de 48,5 kg ao fim de 2024), sobretudo, e a carne suína (17,7 kg) ganharam destaque na dieta local.

Hoje, a MBRF detém quatro unidades produtivas no país e conta com mais de 200 produtos diferentes ao todo. No caso da marca Sadia, a empresa trabalha com 15 itens diversos, mas entende que ainda há espaço relevante para crescer devido à variedade de produtos da marca.

Além dos frangos empanados (chamados pelos argentinos de Sadinesas), uma das apostas de momento é avançar com a venda de Pavita, tradicional produto festivo para as celebrações de fim de ano. Feito à base de carne de peru, no Brasil esse produto é conhecido como Fiesta pela marca Sadia.

“A nossa ideia é fazer da Sadia o mesmo que fizemos com a Paty, que é uma marca com mais de 50% de market share aqui”, reforça ele. “A Sadia tem um portfólio muito mais amplo do que as outras marcas que temos. Há desde presunto in natura ao suíno, passando por margarina e pratos prontos, como lasanhas. Também estamos trazendo matéria-prima de suíno e de frango para produzir aqui.”

A MBRF opera hoje com mais de 70 grandes fornecedores locais para a venda dos produtos da marca Sadia no país.

Kahl tem planos ousados para o grupo após a fusão. A MBRF quer ascender sua produção em 50% para os próximos três anos. Hoje, a companhia processa cerca de 8.000 toneladas mensais de produtos como hambúrgueres, salsichas, embutidos e vegetais congelados. “A ideia é que tenhamos um crescimento significativo do negócio na Argentina”, diz ele.

Parte disso passa pela ampliação da principal planta da companhia, localizada no munícipio de San Jorge. A unidade abate cerca de 1,1 mil cabeças de gado por dia, o que já é reflexo de um avanço de quase 80% em relação ao que era feito no início de 2019, quando a Marfrig tomou o controle da operação. A ideia é que o nível diário de abate passe para cerca de 1,5 mil até o fim de 2026.

Estima-se que a empresa tenha investido cerca de US$ 30 milhões para a ampliação da capacidade produtiva de San Jorge nos últimos anos. Kahl não confirma os números, mas diz que uma nova rodada de Capex para o país está em fase de estudo.

Aliança com McDonald’s

Em outubro de 2020, a Marfrig comprou a produtora de carnes Campo del Tesoro, por US$ 4,6 milhões, para se tornar a única fornecedora de hambúrgueres para o McDonald’s na Argentina — antes, a produtora dividia o fornecimento com a própria Marfrig. Hoje, o grupo MBRF fornece cerca de 15 mil toneladas do produto por ano para a rede de fast-food. A capacidade produtiva do grupo para hambúrgueres no país é de aproximadamente 60 mil toneladas por ano.

As demais unidades produtivas da companhia no país estão localizadas em Barradero, onde se fabrica as tradicionais salsichas da marca Vienissima!; e Arroyo Seco, onde se produz vegetais congelados e produtos que possam atender ao gosto de veganos e vegetarianos por meio da marca Green Life.

A empresa emprega cerca de 2 mil funcionários na Argentina e a operação no país representa pouco mais de 1% do faturamento do grupo a nível global – no segundo trimestre deste ano, a operação consolidada da MBRF apresentou receita de R$ 37,8 bilhões.

Em 2023, a Marfrig vendeu um conjunto de plantas de abate e desossa para a Minerva, por R$ 7,5 bilhões. O negócio envolveu 16 unidades e um centro de distribuição. Entre elas, estava a planta de abate de bovinos em Villa Mercedes, na Argentina.

“Essa operação deixou muito claro para o mercado o que as duas empresas querem para o futuro. A Marfrig vai focar em alimentos processados, produtos de maior valor agregado, como hambúrgueres, salsichas e pratos congelados. E a Minerva vai focar em carne in natura para exportação”, afirma Fernando Iglesias, diretor da consultoria Safras & Mercados.

Recentemente, o consumo de carne bovina no país voltou a figurar acima da faixa dos 50 kg per capita. “Em 2023 e 2024, o consumidor deixou de consumir, mas agora isso está voltando. Hoje, já estamos vendendo mais do que em 2024. Estamos nos recuperando em termos de volume e margem. Isso vai nos levar a um crescimento gradual e contínuo pelos próximos três anos”, afirma o CEO da MBRF Argentina.

O fator Milei

Por meio do lema da desburocratização, o Ministério da Agricultura de Milei tem trabalhado para fomentar as exportações do país, eliminando taxas e promovendo novos acordos comerciais, como a liberação da exportação de gado vivo – algo que não é considerado no momento pela MBRF devido à baixa produtividade.

Hoje, cerca de 25% da produção da MBRF na Argentina é destinada à exportação: 25 países recebem produtos da empresa feitos em terras vizinhas. Os principais mercados trabalhados pela companhia são Estados Unidos, Europa, Israel e China – sendo que o país asiático detém o maior volume das exportações, mas com produtos de menor valor agregado.

“Temos algumas prioridades para a exportação, como levar a nossa carne ao Japão. E entrar com miúdos na China”, diz Kahl. “Nós já exportamos carne, carne com osso, osso. O último passo é a exportação de miúdos. Estamos trabalhando e muito perto de firmar um acordo para miúdos, como já existe para o Uruguai.”

Um dos principais exportadores de carne bovina do mundo, a Argentina enviou mais de 576 mil toneladas ao exterior de janeiro a agosto deste ano – o volume, no entanto, demonstrou queda de 6,8% frente a igual período do ano anterior.

Proximidade com Marcos Molina

Descendente de austríacos, o engenheiro industrial Gustavo Kahl foi escolhido por Marcos Molina, presidente do conselho de administração e controlador da MBRF, da missão de tocar a empreitada na Argentina quando a Marfrig decidiu adquirir a QuickFood, em 2018.

Kahl e Molina já se conhecem de longa data. Em meados dos anos 1990, Molina viajava para países vizinhos para se reunir com fornecedores de carnes. Com os diversos encontros, veio uma grande amizade. Antes de trabalhar diretamente para a Marfrig, Kahl foi CEO da JBS para operação do Cone Sul e diretor da Cargill.

“Conheci o Marcos há muito tempo, desde antes que ele fosse reconhecido como o grande empresário que é. Eu vendia carne para ele no fim dos anos 90. Ao longo do tempo, fomos nos encontramos diversas vezes. E, bom, as idas e vindas da vida e dos negócios nos colocaram lado a lado e aqui estou há quase sete anos”, diz Kahl. “Ainda há muito para se fazer, mas com a chegada do Miguel Gularte e a liderança do Marcos, estamos colocando o foco na execução, simplificando os processos para dar agilidade e proximidade com o cliente.”