A Azzas 2154 (AZZA3) confirmou a contratação do Morgan Stanley para assessorar a avaliação de alternativas estratégicas envolvendo os ativos relacionados à marca “Farm Rio”, “com o objetivo de destravar valor dessa marca”, mostra documento enviado ao mercado nesta sexta-feira (19).
Mais cedo, o Neofeed informou que a companhia contratou o banco para vender a marca feminina.
Ainda de acordo com o site, o negócio envolve cerca de US$ 1 bilhão, o equivalente a R$ 5,1 bilhões no câmbio atual – valor acima do valor de mercado da companhia, de R$ 3,2 bilhões.
A transação é considerada uma maneira de destravar valor em uma companhia que está depreciada mais pelas desavenças dos sócios do que pelos ativos.
Com a notícia, a ação disparou 9% em segundos. De todas as formas, a empresa disse que não há qualquer decisão tomada, operação aprovada, estrutura definida, proposta formal, instrumento vinculante celebrado ou definição acerca da efetiva implementação de qualquer eventual operação, tampouco sobre seus potenciais termos, condições, ativos envolvidos, cronograma ou viabilidade.
Disputa entre Jatahy e Birman
Por trás dessa possível operação, pode ser estar uma disputa entre os sócios. Em maio, a varejista tornou pública uma série de demandas societárias envolvendo os empresários Roberto Luiz Jatahy Gonçalves e Alexandre Café Birman, relacionadas à estrutura organizacional das unidades de vestuário feminino e masculino da companhia.
Em comunicado ao mercado, a Azzas 2154 afirmou que os processos decorrem de divergências sobre gestão e governança da empresa formada pela combinação de negócios entre os grupos Arezzo e Soma, concluída em 2024.
Entre as ações divulgadas, Roberto Jatahy ajuizou, em 8 de maio, uma medida cautelar na 7ª Vara Empresarial da Comarca da Capital do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro (TJRJ).
O executivo pediu a manutenção da estrutura organizacional vigente antes de 22 de abril, além da preservação de seu cargo como Chief Brand Officer e da responsabilidade pela gestão das unidades de vestuário feminino e masculino.
Fusões costumam ser anunciadas com promessas de sinergias bilionárias, ganhos de escala e criação de valor para os acionistas. Na prática, porém, muitas acabam enfrentando dificuldades para integrar equipes, alinhar culturas e transformar projeções em resultados. Algumas até acabam em “divórcio”.
Daniella Guanabara conhece bem esse desafio.
Atual diretora financeira e de relações com investidores da Allos (ALOS3), ela participou das duas operações que deram origem à companhia: primeiro, a fusão entre Aliansce e Sonae Sierra Brasil e, depois, a união entre Aliansce Sonae e brMalls, que criou a maior plataforma de shopping centers do país. Em ambas, ocupou uma função central no processo de integração.
“Eu fui o que a gente chama de IMO nas duas fusões, que é a pessoa que é o integrador”, afirma ela. “A gente tem que fazer a conexão entre os dois mundos, trabalhar junto com a consultoria para fazer acontecer.” A executiva participou do programa Money Minds, do Money Times. Assista aqui ou abaixo à íntegra da entrevista.
Na avaliação dela, o principal fator por trás do sucesso da integração mais recente foi justamente a experiência acumulada na anterior. “O grande segredo, por incrível que pareça, foi ter feito uma fusão antes”, afirma.
Aprender fazendo
Quando Aliansce Sonae e brMalls anunciaram sua união, o mercado recebeu a operação com cautela. Fusões costumam ser vistas como eventos de risco e nem sempre entregam os resultados prometidos.
Três anos e meio depois, Guanabara avalia que a empresa conseguiu superar essa desconfiança.
“Todos os trimestres desde a fusão foram trimestres com crescimento de resultado. Acho que a gente já se consolidou como uma empresa pós-fusão”, diz.
Segundo ela, a integração da primeira operação serviu como uma espécie de treinamento para a segunda.
“O tamanho era maior, mas o passo um, dois e três que você vai fazer é muito parecido”, afirma. “A gente se preparou muito para fazer essa segunda integração.”
A importância das lideranças seniores
Um dos principais aprendizados da executiva envolve a escolha das pessoas responsáveis pela integração.
Na visão dela, delegar essa missão para equipes muito juniores é um erro comum.
“Uma das dicas que eu dou é ter pessoas sêniores coordenadas”, afirma. “Não adianta você botar uma equipe que não esteja acostumada a lidar com a principal liderança da empresa, porque você vai ter que dizer não para muita gente.”
A razão é simples: processos de integração exigem decisões difíceis, revisão de estruturas, definição de prioridades e, muitas vezes, conflitos entre áreas.
“E essas pessoas vão ter que te respeitar porque você é a pessoa da integração”, acrescenta.
Para Guanabara, integração não é um trabalho paralelo. É uma atividade que exige dedicação exclusiva durante um longo período.
“Tem que ter uma dedicação imensa. É um percentual de tempo relevante que você vai investir numa integração”, afirma.
O trabalho começa antes da aprovação
Outro aprendizado veio da preparação.
Mesmo antes da aprovação definitiva da fusão entre Aliansce Sonae e brMalls pelos acionistas e pelo Cade, a companhia começou a organizar diversos aspectos da futura integração.
Durante aproximadamente seis meses, equipes das duas empresas trabalharam para uniformizar indicadores operacionais e financeiros, definir métricas comuns e preparar a futura companhia.
“Durante seis meses trabalhamos com equipe sênior para tentar uniformizar todos os KPIs financeiros e operacionais”, conta.
O resultado apareceu já no primeiro balanço após a conclusão da operação.
Segundo a executiva, a companhia conseguiu divulgar números consolidados acompanhados de bases históricas comparáveis, reduzindo incertezas para investidores e analistas.
“A gente deu muita transparência para o mercado”, afirma.
O desafio mais difícil: cultura
Se a integração de processos e sistemas pode ser planejada, a integração cultural costuma ser mais complexa.
E, para Guanabara, este foi o maior desafio de todo o processo.
“Essa pergunta é ótima e é o grande desafio”, responde ao ser questionada sobre a criação de sinergias entre equipes de origens diferentes.
A solução encontrada pela empresa foi mudar o foco da discussão.
Em vez de concentrar a atenção nas diferenças entre as organizações, a integração passou a girar em torno de um objetivo comum.
“Quando você compara o ponto de partida, em geral uma parte pensa de um jeito e outra parte pensa de outro. Aí tem divergência”, afirma. “Então trocamos a pergunta: o que você imagina que essa empresa vai ser daqui a cinco anos?”
Segundo ela, quando as pessoas começaram a discutir ambições futuras, as convergências apareceram com mais facilidade.
“Eu quero ser a melhor empresa de shopping do Brasil. Eu quero ter a melhor experiência para o consumidor. Eu quero resultados crescentes”, exemplifica.
Foi desse exercício que nasceu o que a executiva chama de “cultura Allos”.
“Quando você começa a perguntar onde as pessoas querem chegar, a convergência é muito maior do que no ponto de partida”, afirma. “E daí você começa a criar uma nova cultura.”
A Sabesp (SBSP3) avalia incorporar a totalidade das ações da EMAE(EMAE3) – Empresa Metropolitana de Águas e Energia S.A. –, ainda não detidas pela companhia, segundo o comunicado enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) nesta sexta-feira (24).
Com a incorporação, que ainda precisa do aval dos órgãos de administração das empresas e seus acionistas, a EMAE será convertida em uma subsidiária integral da Sabesp.
Os acionistas receberão ações da Sabesp, com relação de troca a ser definida por comitês independentes.
“A incorporação de ações pretendida tem como objetivo a simplificação e otimização da estrutura societária das companhias, consolidando as suas bases acionárias em uma única companhia e reduzir custos operacionais”, diz a companhia de saneamento básico em comunicado.
Ainda de acordo com o documento, o estudo de viabilidade da operação inclui o levantamento das autorizações, condições e processos necessários para sua implementação, além da constituição de comitês independentes para negociação da relação de troca.
Hoje, a Sabesp detém 79,31% de participação na EMAE – sendo 70,09% de participação direta da Sabesp e 9,22% por meio do Oceania Fundo de Investimento em Ações.
Em janeiro, a companhia paulista já havia concluído a compra de uma participação relevante na empresa ao adquirir cerca de 14,9 milhões de ações preferenciais da companhia junto à Axia Energia. Na ocasião, a operação representou aproximadamente 40% do capital total da EMAE e quase 67% das ações preferenciais da companhia.
A Claro Participações anunciou neste domingo (22), que sua controladora, a Claro NXT Telecomunicações S.A., comprou 73,01% do capital social da Desktop S.A. (DESK3), por R$ 2,414 bilhões, ou R$ 20,82 por ação ON, segundo fato relevante divulgado na Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
As negociações já se estendiam há alguns meses, enquanto as partes não haviam chegado a um consenso sobre o preço da transação e as condições para acertar um acordo, conforme apuração da Broadcast, sistema de notícias em tempo real do Grupo Estado.
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O documento indica que a fatia comprada pela Claro representa 84.684.273 ações ordinárias, vendidas por Makalu Brasil Partners I J, Denio Alves Lindo, Mucio Camargo de Assis Filho, Marcos Camargo de Assis e José Carlos Franco Júnior.
O preço de compra no âmbito da operação (a ser ajustado no fechamento) foi estipulado baseando-se em um Enterprise Value correspondente ao valor total da Desktop, de R$ 4 bilhões, e considerando o endividamento líquido da companhia em 30 de setembro de 2025, de R$ 1.585.250.620, resultando no preço base total de R$ 2.414.749.380 ou R$ 20,82 por ação.
Uma vez realizado o fechamento da operação, a Claro também se diz obrigada a realizar o protocolo, perante a CVM, do pedido de registro de uma oferta pública para a aquisição das ações de emissão da Desktop em função da alienação de controle da empresa. Na oferta de Tag Along será ofertado aos demais acionistas da Desktop um preço por ação, em reais, no mínimo, igual ao preço de aquisição.
Ainda, deve ser realizada uma Assembleia Geral Extraordinária (AGE), na qual seja aprovada a alteração do Estatuto Social da Desktop para exclusão integral da seção que trata de ofertas públicas por atingimento de participações relevantes.
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