Willy Wonka ficaria impressionado com uma das máquinas de uma fábrica aqui — um equipamento que injeta sabores em cápsulas de café por meio de tubos giratórios rotulados como “avelã”, “caramelo” e “cheesecake de mirtilo”.

Esta não é uma das fábricas fictícias de chocolate de Roald Dahl, embora a dona do KitKat e do Nesquik, a Nestlé, tenha muitas delas. A estação de aromas fica em uma planta da Nespresso localizada a cerca de 30 minutos de carro da sede da empresa em Vevey, onde máquinas de envase de alta velocidade produzem mais de 1.000 cápsulas de café instantâneo por minuto. Até o saguão e os elevadores têm cheiro de café torrado, embora os funcionários digam que deixam de perceber após um tempo.

A maioria dos funcionários da Nestlé, independentemente da área, visita uma das 335 fábricas da empresa como parte da integração. A manufatura está no centro da estratégia da maior companhia de alimentos do mundo, que tenta recuperar suas ações após um período difícil. As ações listadas na Suíça caíram 41% desde o início de 2022, pressionadas por vendas fracas, aquisições mal avaliadas e alta rotatividade na liderança. O ponto mais baixo veio em setembro de 2025, quando o conglomerado de 160 anos contratou seu terceiro CEO em apenas 13 meses.

A Nestlé tenta sair dessa fase focando em recuperar participação de mercado e enxugar seu portfólio amplo demais. O desafio do CEO Philipp Navratil é reativar o crescimento, reduzir áreas fora do core e trazer estabilidade após anos de turbulência. Os primeiros sinais sugerem que o plano começa a funcionar, com foco renovado em cápsulas de café, ração para pets e barras de chocolate produzidas em fábricas como esta.

“Vender mais porções, mais xícaras, mais unidades todos os dias… vai resolver a maioria dos nossos problemas do passado”, disse Navratil ao Barron’s.

O “roubo” do KitKat

Em março, a Nestlé mostrou capacidade de transformar azar em oportunidade. Quando ladrões roubaram 12 toneladas métricas de KitKat durante transporte da Itália para a Polônia, a empresa aproveitou o episódio como publicidade gratuita para uma de suas marcas mais famosas.

Em vez de um comunicado formal, cinco funcionários criaram uma resposta bem-humorada dizendo que os criminosos haviam levado o slogan “have a break” (faça uma pausa) literalmente demais. A Nestlé ainda lançou um rastreador online dos KitKats roubados, transformando o caso em campanha viral que gerou cerca de US$ 231 milhões em mídia espontânea em 10 dias, para um produto avaliado em cerca de US$ 420 mil.

“Foi sobre aprender a correr riscos, ser rápido e se conectar com os consumidores”, disse Navratil. “Velocidade acima da perfeição, coragem acima do conforto… é um exemplo da nova Nestlé que estamos tentando construir.”

Ainda assim, mais do que marketing criativo será necessário para reverter o desempenho. As ações caíram 43% entre dezembro de 2021 e janeiro de 2025, eliminando cerca de US$ 177 bilhões em valor de mercado.

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Pressão sobre preços e erros estratégicos

A crise começou com a guerra na Ucrânia, que elevou custos de matérias-primas como combustível e trigo. A empresa respondeu com aumentos de preços de 8,2% em 2022 e 7,5% em 2023. Mas ao proteger margens, perdeu participação para concorrentes como Mondelez (dona da Oreo e Cadbury) e Keurig Dr Pepper.

Com consumidores pressionados pela inflação, houve queda na demanda por itens básicos como café, chocolate e sorvete. O volume vendido ficou estagnado em 2022 e caiu em 2023.

Além disso, algumas aquisições fora do core se mostraram problemáticas, como a participação na Blue Bottle Coffee, a biotech Aimmune Therapeutics e o serviço de delivery Freshly, que acabou encerrado.

Mudança de liderança e novo foco

A empresa passou por troca de CEOs até chegar a Navratil, que assumiu após a demissão de seu antecessor em meio a investigações internas e escândalos corporativos.

Agora, a estratégia é focar em crescimento interno real (RIG), que mede aumento de volume em vez de preço. Esse indicador subiu 1,2% recentemente, com alta em quase todos os negócios, e as ações reagiram positivamente.

A nova direção inclui simplificação do portfólio em quatro áreas principais: café, snacks, nutrição e pet food. A Nestlé também avalia vender ativos como San Pellegrino e parte da participação na Häagen-Dazs.

Além disso, anunciou cortes de 16 mil empregos, cerca de 6% da força de trabalho, com expectativa de economizar 3 bilhões de francos suíços até 2027.

IA, mudanças de consumo e desafios futuros

A empresa também está investindo em inteligência artificial para digitalizar operações industriais e melhorar eficiência.

Apesar da melhora inicial, o mercado ainda observa três grandes riscos: o impacto de medicamentos para perda de peso como os GLP-1 na demanda por alimentos, incertezas geopolíticas que podem pressionar custos, e dúvidas sobre o futuro da participação da Nestlé na L’Oréal.

Mesmo assim, as ações ainda são vistas como baratas em relação ao histórico da empresa, negociadas a cerca de 18 vezes lucro futuro, abaixo da média dos últimos cinco anos.

Para o CEO, o foco continua simples:

“Precisamos voltar a entregar crescimento consistente”, disse Navratil. “Tudo isso já começou, mas ainda estamos longe de terminar.”

Envie um e-mail para George Glover em george.glover@dowjones.com

Há algo de estranho nos ovos de Páscoa – e nos chocolates que predominam na cesta de compra dos brasileiros.

Eles não derretem com a rapidez de antigamente — e deixam uma película oleosa na língua, junto com uma sensação que consumidores mais atentos já batizaram de “gosto de parafina”. O chocolate brasileiro, em certa medida, já não é mais tão chocolate como costumava ser.

É um simulacro juridicamente aceitável do produto — fabricada com gordura vegetal, aromatizantes e a quantidade mínima de cacau que a lei brasileira tolera.

Para entender como o chocolate chegou a esse ponto, é preciso percorrer toda a cadeia de produção, das fazendas do sul da Bahia às bolsas de futuros em Nova York, passando por laboratórios da USP (Universidade de São Paulo) e por escritórios de advocacia tributária em São Paulo.

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Gigantes globais como Nestlé, Mondelēz e Lindt, além da Abicab, associação que reúne as indústrias do setor no Brasil, foram procuradas pelo InvestNews. Nenhuma quis falar.

Uma fruta frágil

O cacaueiro é uma planta delicada. Demora de três a cinco anos para produzir após o plantio, exige clima específico e sucumbe com facilidade a doenças cujo controle é difícil e lento.

O Brasil conhece esse drama há décadas — no fim dos anos 1980, um fungo chamado vassoura de bruxa varreu as lavouras do sul da Bahia de forma tão devastadora que a produção nacional, que chegava a colocar o país entre os maiores exportadores mundiais, entrou em colapso do qual não se recuperou completamente até hoje.

Hoje em dia, a Costa do Marfim, maior produtor mundial, enfrenta a “doença do broto inchado”, causada por um vírus que mata a árvore sem deixar chance de tratamento. Junto com Gana, os dois países respondem por cerca de 60% do cacau mundial.

Eventos climáticos extremos nos últimos anos comprimiram ainda mais essa oferta. Quando as safras africanas falham, o mundo inteiro sente — e sente com atraso, porque a fruta não responde rapidamente.

É essa “rigidez” que explica o papel das moageiras.

Antes de chegar às fábricas da Nestlé, da Mondelēz ou de outros grupos com marcas de chocolate, o cacau passa por quatro empresas que controlam o processamento primário no Brasil — Cargill, Olam, Barry Callebaut e uma independente menor, a IBC.

As três primeiras estão entre as maiores do mundo no segmento. São elas que separam a amêndoa em dois produtos: a massa, o que dá cor e sabor ao chocolate escuro, e a manteiga, a gordura nobre que também abastece as indústrias farmacêutica e de cosméticos.

A grande indústria chocolateira não compra cacau — adquire esses dois ingredientes das moageiras e faz a combinação com receitas próprias. Como a oferta de cacau é estruturalmente inelástica – não cresce a despeito do preço mais alto -, as moageiras são obrigadas a comprar a matéria-prima com meses ou anos de antecedência, apostando em uma demanda futura que pode não se confirmar.

Foi exatamente essa aposta que saiu errada a partir de 2023. O preço do cacau nos contratos futuros negociados em Nova York disparou e chegou próximo dos US$ 13 mil por tonelada no fim de 2024 — o maior nível em décadas, impulsionado pelas quebras de safra na África Ocidental. A safra 2023/24 fechou com um déficit global de aproximadamente 490 mil toneladas.

A lógica da cadeia nesse momento é perversa para quem está na ponta mais fraca.

As moageiras, posicionadas com grandes estoques comprados a preços altos, se depararam com a redução de encomendas da indústria, que, em muitos casos, reformulou produtos para usar menos cacau.

Para produtores brasileiros, já castigados por quebras climáticas em 2024 e 2025, o preço pago pelo cacau desabou para menos de R$ 10 o quilo em algumas cooperativas — abaixo do custo de produção.

Os preços em contratos futuros cederam gradualmente e hoje estão na faixa de US$ 3,5 mil: não porque o problema foi resolvido, mas porque a indústria simplesmente tirou cacau da fórmula.

A alquimia da margem

Mas a substituição da manteiga de cacau por gordura vegetal — tipicamente de palma, palmiste ou soja — não passa apenas por uma questão de custo. Mas também por uma questão de física.

A manteiga de cacau funde a aproximadamente 34°C, ligeiramente abaixo da temperatura da boca humana, o que garante uma dissolução imediata na língua e a liberação dos aromas.

As gorduras vegetais substitutas fundem acima de 38°C, não derretem completamente na boca e deixam um resíduo gorduroso. Esse é o “gosto de parafina”.

Chocolate é um produto de indulgência — comprado para se presentear, não por hábito. Isso deveria, em teoria, tornar o consumidor mais exigente. Na prática, a indústria testou os limites da reformulação repetidas vezes e descobriu que o consumidor reclama nas redes sociais mas continua comprando.

A substituição é considerada legal desde que o produto mude de nome.

Uma resolução da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) estabeleceu que, para ser chamado de “chocolate”, um produto precisa conter ao menos 25% de sólidos totais de cacau — abaixo disso, o rótulo precisa dizer “cobertura sabor chocolate” ou “alimento sabor chocolate”.

Essa distinção existe nas gôndolas brasileiras, em letras pequeníssimas da embalagem, enquanto a palavra “chocolate” costuma ser estampada em letras garrafais.

Uma pesquisa recente da Faculdade Pernambucana de Saúde analisou dez amostras pareadas de biscoitos com e sem reformulação: em todas as marcas alteradas, o cacau desceu de posição na lista de ingredientes e, em pelo menos um caso, pasta e manteiga de cacau foram simplesmente removidas. A embalagem permaneceu visualmente idêntica, acrescida apenas da expressão “Nova Fórmula”.

Na USP, pesquisadores do Centro de Energia Nuclear na Agricultura (CENA) desenvolveram uma forma de medir o real teor de cacau que dispensa qualquer declaração da indústria.

Cacaueiro e cana-de-açúcar são plantas biologicamente distintas, e cada uma deixa uma espécie de impressão digital química nos alimentos que compõe.

Como o açúcar é o principal ingrediente que dilui o cacau nos produtos industrializados, medir essa assinatura química permite calcular com precisão quanto de um produto é realmente cacau.

Os resultados, publicados na revista Food Control a partir de testes em produtos de 46 marcas brasileiras, foram reveladores do ponto de vista de composição.

Em chocolates em pó, o teor real de cacau variou entre 16% e 70% dependendo da marca. Em achocolatados, entre 6% e 30%.

Produtos vendidos lado a lado nas prateleiras, com nomes e embalagens semelhantes, apresentaram composições radicalmente distintas — e o consumidor que escolhe pela embalagem não tem como saber a diferença.

Engenharia tributária

Há uma dimensão da história que vai além da química.

Um dos casos mais emblemáticos é o dos bombons Sonho de Valsa e Ouro Branco, da Lacta – que pertence à Mondelēz, uma gigante global com sede em Chicago, nos Estados Unidos.

Durante décadas, eram embalados em papel-filme torcido nas extremidades — formato clássico de bombom, sujeito a uma alíquota de 5% do imposto federal que incide sobre produtos industrializados.

Em uma operação que combinou engenharia de alimentos e planejamento jurídico, a empresa substituiu a embalagem torcida por um invólucro hermético selado nas bordas e ajustou a arquitetura interna do produto para acentuar as camadas de biscoito wafer.

Os produtos foram reclassificados perante a Receita Federal — de “chocolates contendo cacau” para “wafers recheados e revestidos“, com alíquota zerada — e a denominação nos rótulos migrou de bombom de chocolate para “cobertura sabor chocolate”.

A economia fiscal, projetada sobre centenas de milhões de unidades vendidas por ano, foi astronômica. A qualidade sensorial percebida pelo consumidor foi na direção oposta.

Enquanto a grande indústria desmontava o chocolate por dentro, um movimento de sentido contrário ganhava corpo.

Um grupo de chocolateiros artesanais que compram o cacau diretamente do produtor e controlam todo o processo de fabricação — da amêndoa à barra, sem passar pelas moageiras — chegou ao Brasil a partir dos anos 2010.

É o chamado bean to bar.

Tuta Aquino, fundador da Baianí, chocolateria bean to bar do sul da Bahia e vice-presidente da Associação Bean to Bar Brasil, explica que a ideia central é fazer desse modelo um argumento de valor. A analogia de Aquino não é com o café — é com o vinho.

“Assim como uma uva cabernet tem expressões diferentes dependendo do terroir, o cacau tem representações sensoriais distintas de acordo com a origem”, explica.

Na Baianí, as barras carregam o nome da fazenda de origem e variam levemente de safra para safra. Uma barra de 70% significa 70% de amêndoa integral — massa e manteiga que jamais foram separadas — e 30% de açúcar e outros ingredientes. Uma barra custa R$ 35.

Assunto até em Brasília

O debate sobre o que é chocolate e o que não é chocolate chegou ao Congresso Nacional.

Nesta semana, na terça-feira (17), a Câmara dos Deputados aprovou o PL 1.769/2019, que agora vai ao Senado. O texto eleva o piso mínimo de cacau nos chocolates intensos para 35% de sólidos totais, dos quais ao menos 18% devem ser manteiga de cacau, e obriga os rótulos a declarar o percentual do fruto.

A Abicab, associação das indústrias brasileiras de chocolate, reclamou.

Em nota, buscou argumentar que o texto desconsidera fatores econômicos que sustentam o investimento de empresas do setor no país.

O Brasil produz cerca de 200 mil toneladas de cacau por ano e consume entre 250 mil e 270 mil – a diferença é coberta por importações.

Uma fonte da indústria disse ao InvestNews que a nova lei pode empurrar grandes players a tornar o “alimento sabor chocolate” não em uma “gambiarra” regulatória, mas a categoria oficial de seus produtos de maior volume. Se isso acontecer, a lei terá conseguido o oposto do pretendido.

Mas o consumidor passaria a saber, pela primeira vez com clareza, o que de fato está comprando. A ciência já sabe que não é bem chocolate.

O novo CEO da Nestlé, Philipp Navratil, anunciou que vai demitir 16.000 pessoas. A medida acontece no embalo do aumento das vendas trimestrais, que impulsionou as ações da fabricante de alimentos suíça ao valor máximo em 17 anos.

O anúncio das demissões ocorreu em paralelo a um aumento de 4,3% nas vendas do terceiro trimestre, impulsionado por preços mais altos e pela melhora do crescimento real — um indicador-chave de volumes observado de perto por analistas e investidores.

Navratil, que assumiu após a demissão de Laurent Freixe por esconder um relacionamento com uma subordinada, aumentou a meta de redução de custos da Nestlé de 2,5 bilhões de francos suíços para 3 bilhões de francos suíços (US$ 3,7 bilhões) até o final de 2027.

As medidas indicam que o novo CEO está mantendo a estratégia mais ampla de seu antecessor, que incluía revisões e possíveis vendas de unidades com baixo desempenho.

“O mundo está mudando e a Nestlé precisa mudar mais rápido”, disse Navratil nesta quinta-feira (16). “Isso incluirá a tomada de decisões difíceis, mas necessárias, para reduzir o quadro de funcionários.”

As ações da fabricante de alimentos subiram até 8,2% nas negociações na Suíça, o maior ganho desde 2008.

As demissões, que somam cerca de 6% da força de trabalho, ocorrerão nos próximos dois anos, informou a fabricante das cápsulas de café Nespresso e das barras de chocolate KitKat.

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Nestlé e investidores

“Embora ainda muito frágil, acreditamos que este conjunto de resultados ajudará a Nestlé a restaurar parcialmente a confiança dos investidores”, disse Jean-Philippe Bertschy, analista da Vontobel.

A Nestlé nomeou Navratil como CEO no mês passado, após demitir Freixe um ano após o início de sua gestão. Após o escândalo, o presidente do conselho, Paul Bulcke, renunciou antes do previsto, sendo substituído pelo ex-CEO da Inditex, Pablo Isla.

A mudança gerou turbulência na cúpula de uma empresa conhecida por sua cultura corporativa sólida e deixou a nova dupla de liderança com a tarefa de apresentar um plano para reativar o crescimento do volume e lidar com questões de governança.

Veterano da Nestlé com mais de 20 anos de experiência, que recentemente comandou a unidade Nespresso, Navratil indicou que manterá a estratégia da Freixe de aumentar os gastos com publicidade, apostar em menos iniciativas de produtos, porém maiores, e se livrar de unidades com baixo desempenho.

Quem será demitido

Dos cortes de empregos planejados, cerca de 12.000 serão de funcionários administrativos, com o restante em funções de manufatura e cadeia de suprimentos.

Quanto à construção da cultura da empresa, “todos somos avaliados pelos mesmos indicadores-chave de desempenho”, disse Navratil em uma teleconferência com analistas. “Será fácil ver quem está tendo um bom desempenho e quem não está. Seremos implacáveis ​​na avaliação de nossos funcionários.”

O CEO identificou como principal prioridade da Nestlé o aumento do crescimento interno real e acrescentou que a empresa está avaliando tudo em seu portfólio.

“Acolhemos a ambição de Navratil de promover uma cultura que não aceita a perda de participação de mercado e onde a vitória é recompensada, o que soa mais assertivo do que antes”, disse James Edwardes Jones, analista da RBC Capital Markets.

Jones acrescentou que a melhora no crescimento real no trimestre foi importante, pois esta tem sido a maior área de preocupação para os investidores.

O antecessor de Navratil havia iniciado uma reestruturação que incluía a potencial venda de marcas de vitaminas em dificuldades e a busca por um possível parceiro para o negócio de água engarrafada da Nestlé, que a Freixe separou em uma unidade independente.

Quaisquer perdas de empregos por meio de desinvestimentos não serão contabilizadas nas 16.000 reduções planejadas, disse a Navratil a repórteres em uma teleconferência.