Fusões costumam ser anunciadas com promessas de sinergias bilionárias, ganhos de escala e criação de valor para os acionistas. Na prática, porém, muitas acabam enfrentando dificuldades para integrar equipes, alinhar culturas e transformar projeções em resultados. Algumas até acabam em “divórcio”.

Daniella Guanabara conhece bem esse desafio.

Atual diretora financeira e de relações com investidores da Allos (ALOS3), ela participou das duas operações que deram origem à companhia: primeiro, a fusão entre Aliansce e Sonae Sierra Brasil e, depois, a união entre Aliansce Sonae e brMalls, que criou a maior plataforma de shopping centers do país. Em ambas, ocupou uma função central no processo de integração.

“Eu fui o que a gente chama de IMO nas duas fusões, que é a pessoa que é o integrador”, afirma ela. “A gente tem que fazer a conexão entre os dois mundos, trabalhar junto com a consultoria para fazer acontecer.” A executiva participou do programa Money Minds, do Money Times. Assista aqui ou abaixo à íntegra da entrevista.

Na avaliação dela, o principal fator por trás do sucesso da integração mais recente foi justamente a experiência acumulada na anterior. “O grande segredo, por incrível que pareça, foi ter feito uma fusão antes”, afirma.

Aprender fazendo

Quando Aliansce Sonae e brMalls anunciaram sua união, o mercado recebeu a operação com cautela. Fusões costumam ser vistas como eventos de risco e nem sempre entregam os resultados prometidos.

Três anos e meio depois, Guanabara avalia que a empresa conseguiu superar essa desconfiança.

“Todos os trimestres desde a fusão foram trimestres com crescimento de resultado. Acho que a gente já se consolidou como uma empresa pós-fusão”, diz.

Segundo ela, a integração da primeira operação serviu como uma espécie de treinamento para a segunda.

“O tamanho era maior, mas o passo um, dois e três que você vai fazer é muito parecido”, afirma. “A gente se preparou muito para fazer essa segunda integração.”

A importância das lideranças seniores

Um dos principais aprendizados da executiva envolve a escolha das pessoas responsáveis pela integração.

Na visão dela, delegar essa missão para equipes muito juniores é um erro comum.

“Uma das dicas que eu dou é ter pessoas sêniores coordenadas”, afirma. “Não adianta você botar uma equipe que não esteja acostumada a lidar com a principal liderança da empresa, porque você vai ter que dizer não para muita gente.”

A razão é simples: processos de integração exigem decisões difíceis, revisão de estruturas, definição de prioridades e, muitas vezes, conflitos entre áreas.

“E essas pessoas vão ter que te respeitar porque você é a pessoa da integração”, acrescenta.

Para Guanabara, integração não é um trabalho paralelo. É uma atividade que exige dedicação exclusiva durante um longo período.

“Tem que ter uma dedicação imensa. É um percentual de tempo relevante que você vai investir numa integração”, afirma.

O trabalho começa antes da aprovação

Outro aprendizado veio da preparação.

Mesmo antes da aprovação definitiva da fusão entre Aliansce Sonae e brMalls pelos acionistas e pelo Cade, a companhia começou a organizar diversos aspectos da futura integração.

Durante aproximadamente seis meses, equipes das duas empresas trabalharam para uniformizar indicadores operacionais e financeiros, definir métricas comuns e preparar a futura companhia.

“Durante seis meses trabalhamos com equipe sênior para tentar uniformizar todos os KPIs financeiros e operacionais”, conta.

O resultado apareceu já no primeiro balanço após a conclusão da operação.

Segundo a executiva, a companhia conseguiu divulgar números consolidados acompanhados de bases históricas comparáveis, reduzindo incertezas para investidores e analistas.

“A gente deu muita transparência para o mercado”, afirma.

O desafio mais difícil: cultura

Se a integração de processos e sistemas pode ser planejada, a integração cultural costuma ser mais complexa.

E, para Guanabara, este foi o maior desafio de todo o processo.

“Essa pergunta é ótima e é o grande desafio”, responde ao ser questionada sobre a criação de sinergias entre equipes de origens diferentes.

A solução encontrada pela empresa foi mudar o foco da discussão.

Em vez de concentrar a atenção nas diferenças entre as organizações, a integração passou a girar em torno de um objetivo comum.

“Quando você compara o ponto de partida, em geral uma parte pensa de um jeito e outra parte pensa de outro. Aí tem divergência”, afirma. “Então trocamos a pergunta: o que você imagina que essa empresa vai ser daqui a cinco anos?”

Segundo ela, quando as pessoas começaram a discutir ambições futuras, as convergências apareceram com mais facilidade.

“Eu quero ser a melhor empresa de shopping do Brasil. Eu quero ter a melhor experiência para o consumidor. Eu quero resultados crescentes”, exemplifica.

Foi desse exercício que nasceu o que a executiva chama de “cultura Allos”.

“Quando você começa a perguntar onde as pessoas querem chegar, a convergência é muito maior do que no ponto de partida”, afirma. “E daí você começa a criar uma nova cultura.”

A inteligência artificial é a maior revolução tecnológica de toda a história, capaz de trazer ganhos imediatos, e o Brasil tinha chances de surfar esta onda como polo fornecedor de infraestrutura e energia limpa. Mas “a gente conseguiu tornar isso tudo inviável”, afirma Walter Maciel, CEO da AZ Quest, que tem R$ 40 bilhões sob gestão.

Ciente de que a IA deve acabar com boa parte da economia de serviços, os EUA já estão buscando se reindustrializar e atrair investimentos para o país, afirmou Maciel.

“A Micron está construindo uma planta de US$ 100 bilhões no estado de Nova York, em Syracuse. A TSMC, que é a empresa de Taiwan que faz todos os chips hoje que a Nvidia usa, está fazendo uma fábrica de US$ 65 bilhões no Arizona. Cada uma dessas fábricas acaba trazendo 30, 40, 50 mil empregos diretos e indiretos”, estima o gestor, acrescentando que a IA deve transformar, não destruir a economia.

E, enquanto os Estados Unidos estão fazendo esse movimento, o Brasil está “colocando os maiores impostos do mundo em computadores”, critica ele, que comparou o ministro da Fazenda, Fernando Haddad, a um zagueiro famoso por sua força física e entradas violentas em campo.

“Haddad é o Júnior Baiano da economia”, disse Maciel, arrancando risos e palmas de uma plateia composta majoritariamente por assessores de investimento. “Ele pega todo mundo. Pega o pobre, pega o rico, pega a empresa, pega o assalariado, o empregador…”

A fala aconteceu no painel Visão de Mundo, em evento da Blue3 Investimentos para seu time neste sábado (7), em Ribeirão Preto (SP).

“Diferente do Brasil, os Estados Unidos não têm só agenda de governo, têm agenda de Estado, que independe do presidente, olhando para o longo prazo, como deveria ser o Brasil.”

Como ganhar com a IA

Diferentemente de outros momentos disruptivos na história, como Revolução Industrial ou a bolha da internet, em que os investimentos demoraram muito para trazer  produtividade e retorno para empresas e países, com a IA é diferente, avalia Maciel.

“A gente já viu nos Estados Unidos sinais muito claros de que essa tecnologia já está trazendo retorno para as empresas que sabem implementar – e para os próprios Estados Unidos.”

Em meio a tantas empresas disputando espaço no desenvolvimento da IA, não é possível saber qual sairá ganhando. Nesse cenário, aponta ele, a melhor saída na hora de investir é olhar para a infraestrutura necessária para esse desenvolvimento.

“Na infraestrutura, você não está apostando em para qual destino o trem vai; você está apostando no trilho. E o trem vai ter que passar por trilho de qualquer jeito.” Ele cita como exemplos a questão da energia, de data centers, redes de transmissão e semicondutores.

A IA vai roubar o seu emprego?

Muitas pessoas acreditam que a IA vai tirar empregos e quebrar negócios, mas, na visão do gestor, essa tecnologia irá “gerar milhões de outros empregos e gerar vários outros negócios”.

“Quem tem que estar com medo é quem não gera valor agregado. O cara que não gera valor agregado vai ser desempregado ao longo do tempo. E isso já está acontecendo. O cara que vai lá fazer um PowerPoint, mais dois anos esse ‘troço’ acabou. O cara que vai buscar dentro do escritório de advocacia um processo jurídico, daqui a dois anos já não tem mais emprego.”

Além disso, ao mesmo tempo em que a AI está destruindo negócios, como softwares, também está gerando uma demanda de investimentos em fábricas, que geram empregos diretos e indiretos, afirmou Maciel.

“O que você tem que prestar atenção não é se a AI vai tirar o seu emprego, mas se o que você faz é visível, se o que você faz é real. Se você realmente traz valor, você não tem que ter medo. Ao contrário, você vai usar esse troço como uma alavanca”, disse ele. “Evidentemente, fazendo um paralelo, o encanador hoje está muito mais protegido do que o escriturário.”

Maciel também cita um estudo recente divulgado pelo Bank of America, que apontou que a inteligência artificial consegue replicar 71% das estratégias que são implementadas pelos gerentes de portfólio financeiro ao redor do mundo. “Onde está o alfa? Nos 29% que eles não conseguem fazer.” É aí que entra o trabalho do bom gestor, afirma ele.

* A jornalista viajou a convite da Blue3 Investimentos.

Problemas recentes com papéis emitidos por empresas como Braskem e Ambipar, além de CDBs do Banco Master, deixaram clientes estressados e, muitas vezes, em situação de atrito com seus assessores de investimentos, segundo Leone Cabral, sócio-fundador e diretor institucional da Blue3 Investimentos, que falou em evento da empresa para assessores neste sábado (7), em Ribeirão Preto (SP).

Segundo ele, é nesses momentos de estresse, porém, que surgem as grandes oportunidades. “É no estresse que se faz dinheiro de verdade”, afirmou, após lembrar que atuou como assessor de investimentos por 18 anos.

Cabral questionou, então, Samer Serham, sócio e CIO da Jive Mauá, sobre essas oportunidades. Serham lembrou que, há muitos anos, o mercado de capitais de renda fixa e crédito privado no Brasil era muito restrito e as emissões de debêntures incentivadas, na época, se limitavam à Vale e à Petrobras, na casa de menos de R$ 100 bilhões por ano.

“É um mercado que cresceu muito naturalmente”, afirmou. “Problemas marginais vão acontecer, mas eles precisam entender o que é um todo desse mercado”, disse, acrescentando que hoje esse mercado gira em torno de R$ 4 trilhões a R$ 5 trilhões por ano.

E ainda há muito espaço para crescer, na visão do gestor, tanto no mercado líquido quanto no estruturado. “Para chegar perto do que é um país desenvolvido, que é ter 1x a 1,5x o PIB em crédito, a gente está muito, muito, muito, muito longe.”

Mercado de CRIs sem saturação, para CEO da XP Asset

Leone Cabral, da Blue3 Investimentos, questionou Leandro Bousquet, CEO da XP Asset, especificamente sobre o segmento de CRIs (Certificados de Recebíveis Imobiliários). “A demanda é crescente”, disse ele, apontando que alguns assessores temem que este mercado esteja saturado. “Está saturado ou tem muita oportunidade ainda?”, questionou.

Para Bousquet, não há saturação no mercado de CRIs. Ele explicou que o mercado imobiliário no Brasil historicamente teve como fonte de financiamento o sistema de poupança e o financiamento habitacional. Porém, nos últimos anos, os poupadores têm buscado opções mais atrativas que a poupança.

“E o que tem acontecido nos últimos anos? Até muito em função de vocês [referindo-se aos assessores], o volume de investimentos em poupança tem caído a uma média de R$ 50 bilhões por ano.”

Em contrapartida, apontou, o volume médio de emissão de CRIs nos últimos quatro anos tem crescido R$ 40 bilhões a R$ 60 bilhões por ano.

“Então, tem saturação de CRIs? Não, muito pelo contrário. Os CRIs estão simplesmente substituindo o funding que viria da poupança, e de uma maneira muito mais bem estruturada, porque você está oferecendo casamento de prazo.”

* A jornalista viajou a convite da Blue3 Investimentos.

O objetivo e o desafio da XP Asset Management no médio prazo é ampliar sua grade de produtos no exterior, afirma o novo CEO da gestora, Leandro Bousquet. A afirmação foi feita em um evento da Blue3 Investimentos para assessores realizado neste sábado (7) em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo.

Bousquet assumiu a cadeira na última segunda-feira (2), após ter deixado a chefia de real state e crédito da Vinci Compass em meados de 2025 e cumprido uma quarentena profissional.

“A gente já começou a montar uma grade de produtos offshore, a gente quer ampliar essa grade”, disse ele sobre a asset, que tem atualmente R$ 255 bilhões sob gestão. “Agora em março, estamos triplicando de tamanho o nosso escritório em Miami.”

Segundo Bousquet, o objetivo é “oferecer para os clientes brasileiros a melhor oferta de produtos offshore com a nossa curadoria”.

Ainda sobre seu novo cargo, o executivo afirmou que seu objetivo é buscar “de forma obsessiva” o melhor retorno para os investidores. “Estou há uma semana no cargo e, quando olho para a empresa, vejo que precisamos entregar mais performance aos clientes.”

Segundo o gestor, para se conseguir performance, são necessários três pilares principais:

1. Pessoas;
2. Processos (“À medida que você vai crescendo, você tem que garantir que o processo de investimento seja respeitado, principalmente para investimentos líquidos, estruturados.”);
3. Produtos (“Ter os produtos adequados para o que cliente quer.”).

Segundo ele, numa asset muito grande, como a sua atual, é um grande desafio remunerar os times objetivamente de acordo com seus resultados para atrair os melhores profissionais.

A discussão central sobre a remuneração dos assessores de investimento gira em torno da transição do modelo de comissão por produto para o fee fixo, buscando maior transparência, alinhamento de interesses e redução de conflitos de interesse entre a empresa e o cliente. A XP Investimentos adota atualmente um modelo híbrido.

* A jornalista viajou a convite da Blue3 Investimentos