A Rumoinformou nesta segunda-feira (22) que o executivo Pedro Palma vai deixar o cargo de CEO da empresa de logística, sendo substituído de forma interina por Daniel Rockenbach.
Segundo a companhia, Rockenbach ocupa atualmente a presidência da Malha Sul e atua na empresa há 15 anos. A mudança entra em vigor em 20 de julho de 2026. Não há sinalização se Rockenbach ou outro profissional ficará em definitivo.
A Rumo é a maior operadora logística ferroviária do Brasil, controlada pelo grupo Cosan, do empresário Rubens Ometto. Atua no transporte de grãos, combustíveis e contêineres, com destaque para a exportação agrícola.
Disclaimer: Este texto foi escrito por um agente de inteligência artificial a partir de informações oficiais e de bases de dados confiáveis selecionadas pelo InvestNews. O trabalho foi revisado pela equipe de jornalistas do IN antes de sua publicação.
A Cosan anunciou a venda de parte das propriedades agrícolas do portfólio da Radar, em mais um movimento alinhado à estratégia da companhia de reduzir sua alavancagem financeira e simplificar sua estrutura de ativos.
Em fato relevante divulgado nesta quarta-feira (17), a empresa informou que o Grupo Radar celebrou, por meio de algumas de suas subsidiárias, um compromisso de compra e venda para a alienação de parte de suas propriedades rurais. Os ativos negociados correspondem a 12% do portfólio total de terras agrícolas administrado pela Radar.
As propriedades estão localizadas no Mato Grosso, somam 41.214 hectares e são destinadas ao cultivo de soja, milho e algodão. O valor total ofertado pelo comprador é de R$ 1,85 bilhão. Desse montante, cerca de R$ 586 milhões correspondem à participação econômica da Cosan nos ativos.
A conclusão da transação ainda depende do cumprimento de condições precedentes usuais para esse tipo de operação. “Este movimento está alinhado à estratégia de desinvestimentos, redução da alavancagem e simplificação de portfólio da Cosan”, afirmou a companhia no comunicado enviado ao mercado.
A Radar é uma plataforma especializada em gestão e investimentos em propriedades agrícolas. Segundo informações disponíveis no site da Cosan, a empresa administra cerca de 306 mil hectares distribuídos por oito estados brasileiros. A companhia atua na aquisição, gestão e valorização de terras agrícolas, um segmento que se consolidou como uma das frentes de investimento do grupo ao longo dos últimos anos.
A venda ocorre em um momento em que a Cosan tem buscado otimizar sua estrutura de capital por meio da reciclagem de ativos e da redução do endividamento, estratégia que vem sendo adotada pela holding desde o ano passado.
A Raízenalcançou nesta sexta-feira (5) a adesão de 75,45% de seus credores, conseguindo assim destravar seu plano de recuperação extrajudicial para reestruturar cerca de R$ 65 bilhões em dívidas, a maior do tipo já realizada no Brasil.
A adesão supera com folga o mínimo legal de mais da metade exigido pela lei para que o processo de RE siga em frente, e foi alcançada dentro do prazo de 90 dias previsto para a fase de negociação.
O plano agora segue para homologação da Justiça, sujeito a um período de 30 dias para eventuais objeções de credores. Uma vez homologado, o acordo vincula toda a base credora, incluindo aqueles que não aderiram ou se manifestaram contra.
O valor total da dívida sujeita à reestruturação é de R$ 64,7 bilhões, excluídos os créditos intercompany, que são créditos entre empresas do mesmo grupo econômico.
Os termos do acordo
Os pilares do plano foram detalhados em material apresentado aos credores no fim de maio. O primeiro é um aporte de capital de R$ 3,5 bilhões da Shell, com a possibilidade de mais R$ 500 milhões via Aguassanta Participações, holding patrimonial do fundador da Cosan, Rubens Ometto.
Embora Ometto tenha afirmado ao InvestNews que pretende fazer o aporte, o fato relevante traz pela primeira vez a ressalva “caso venha a aderir”, em referência à Aguassanta. Nos bastidores, credores já não trabalhavam com esse valor, uma vez que Ometto não deverá seguir na presidência do conselho, condição que, segundo interlocutores envolvidos no processo, o empresário teria colocado para manter o cheque de pé.
O segundo pilar é a conversão de dívida em capital. A proposta é que 45% do valor da dívida, equivalente a cerca de R$ 29 bilhões, se transforme em ações da companhia. Credores aderentes receberão Units, ao preço de R$ 0,50 cada, compostas por uma ação ordinária, com direito a voto, e uma preferencial, sem voto, mas com prioridade no recebimento de dividendos. O preço de referência por ação é de R$ 0,25.
Os 55% restantes viram dívida nova, batizada de Novas Notas RSA e Novas Notas RESA, distribuída entre as duas pernas do negócio: 37,4% ficam na Raízen Combustíveis e 17,6% na Raízen Energia, nome dado à unidade agrícola do grupo.
A dívida nova da operação de combustíveis sai a CDI + 275 bps em reais ou 8,5% ao ano em dólar, com vencimentos em 2032 e 2034. A da vertical agrícola sai a CDI + 125 bps ou 7% ao ano em dólar, com prazos até 2033 e 2035.
A operação agrícola ganha ainda um alívio adicional: nos três primeiros anos, a companhia poderá capitalizar os juros em vez de pagá-los em dinheiro, ao custo de 200 bps acima da taxa contratada.
Há ainda duas opções alternativas para credores: um título de prazo muito longo, com vencimento em 2047 e deságio de 80%, e uma janela de pagamento à vista limitada a credores de menor valor, com teto agregado de aproximadamente R$ 150 milhões.
Duas empresas
O terceiro pilar é a divisão da atual Raízen em duas empresas.
Pelo plano, o negócio ESB (etanol, açúcar e bioenergia) passa a ser da Raízen Energia. Já a distribuição de combustíveis no Brasil, com a marca Shell, os 6,8 mil postos e o negócio de lubrificantes, vai para a Raízen Combustíveis. A operação de distribuição na Argentina, que no desenho original do plano integraria a Raízen Energia, foi vendida na quinta-feira (3) por US$ 1,4 bilhão.
Pós-transação, a alavancagem da operação de combustíveis fica em 4,8 vezes Ebitda, e a de energia em 2,2 vezes. O plano prevê ainda buscar um investidor para a empresa de combustíveis, em processo competitivo conduzido pelo conselho, que pode incluir uma oferta secundária de ações.
Novo conselho
A governança da Raízen também será reestruturada. O conselho de administração passará a ter sete membros: quatro indicados pelos credores aderentes, incluindo o presidente, e três pelos acionistas que aportarem capital.
A Shell mantém pelo menos um assento enquanto o contrato da marca estiver vigente.
Além disso, será criado o cargo de Chief Restructuring Officer (CRO), responsável pela condução da reestruturação, sob o comando de Lorival Luz, atual diretor financeiro da Raízen.
O CRO será monitorado pelo Creditor Restructuring Advisory Officer (CRAO), executivo indicado pelos credores, e por um comitê de cinco membros, todos indicados pelos credores aderentes.
O acordo de licenciamento da marca Shell, hoje peça central da operação de distribuição, será renovado com prazo de 15 mais 15 anos e cálculo de royalties que passa a incluir veículos elétricos e o varejo não-combustível dos postos, com piso e teto trimestrais corrigidos por IPCA + 3%, em vez do atual CDI + 3%.
O fechamento depende de três condições: o acordo de transação tributária federal, a renegociação das obrigações de reembolso devidas por Cosan e Shell sobre contingências anteriores à formação da joint venture, e o desenho final do plano de desinvestimentos.
A meta da Raízen é concluir a operação até 31 de março de 2027, e finalizar a segregação dos negócios até o fim do mesmo ano.
A recuperação extrajudicial da gigante da energia Raízen vai respingar em várias empresas listadas na bolsa brasileira. São companhias com exposição em maior ou menor grau ao grupo produtor e distribuidor de etanol.
Setores como produtores de cana e fornecedores de insumos, transportadores rodoviários, hidroviários e ferroviários, além de parceiros estratégicos e clientes industriais, estão vulneráveis, avalia o estrategista-chefe da RB Investimentos, Gustavo Cruz.
A Raízen, por exemplo, é uma grande consumidora de fertilizantes. Mesmo com reaproveitamento de resíduos da produção de álcool, a empresa precisa de insumos complementares como nitrogênio e outros.
A Fertilizantes Heringer (FHER3) tem exposição relevante às operações da produtora de etanol. Uma reorganização operacional da Raízen em busca de redução de custos pode afetar a empresa. Nesta quarta-feira (10), por volta de 12h20, a ação da companhia de fertilizantes subia +2,16%, cotada a R$ 4,25.
Na área de logística, a Raízen utiliza por safra 750 caminhões para escoar 45 milhões de toneladas de cana.
A JSL (JSLG3), controlada da Simpar (SIMH3), tem um grande volume de contratos com a companhia de etanol. As ações da JSL e Simpar tinham quedas de -0,13% e -2,38%, cotadas a R$ 7,84 e R$ 11,51, respectivamente.
A Rumo (RAIL3), controlada pela Cosan, tem um contrato firmado em 2025 com a Raízen no valor de R$ 916 milhões para transporte ferroviário das commodities. A ON da Rumo recuava -0,12% no mesmo horário, negociada a R$ 17,03.
Outra companhia ferroviária com exposição às operações da Raízen é a MRS Logística (MRSA3B). Isso porque a companhia é fundamental para o escoamento de cargas pelo Porto de Santos, com operação do acesso ferroviário da Serra do Mar.
A Raízen, por sua vez, tem uma grande operação em Santos para escoar açúcar e etanol pelo porto paulista. A companhia é a maior exportadora do mundo dessas commodities.
Eventuais negociações sobre os contratos podem afetar os resultados das companhias de logística.
As ações da MRS são negociadas no mercado de balcão da B3, com foco em investidores institucionais, portanto a liquidez é limitada.
Para Cruz, da RB, “mesmo com a companhia afirmando que segue operando normalmente, o elevado endividamento combinado com ciclo agrícola mais desafiador aumenta a probabilidade de problemas em empresas envolvidas em sua cadeia”.
O pedido de recuperação extrajudicial da Raízen vai impactar R$ 11,4 bilhões em dívidas ainda vigentes detidas por investidores de debêntures e Certificados de Recebíveis do Agronegócio (CRA). Do total, há R$ 5,4 bilhões alocados em cada instrumento.
Para os investidores, o impacto mais direto recai sobre os CRAs, dado que entre 60% e 90% das emissões desses certificados pela produtora e distribuidora de etanol foram parar nas mãos de pessoas físicas, segundo levantamento exclusivo obtido pelo InvestNews, realizado pela plataforma de crédito privado Vitrify.
Já no caso das debêntures, a maior parte está nas mãos de bancos e fundos de crédito.
Trata-se, portanto, do maior evento de perdas em crédito privado no mercado brasileiro desde o caso Americanas, no primeiro semestre de 2023.
Mas, em termos de volume de títulos de dívida privada, a Raízen supera – em muito – a situação da rede varejista, que tinha, na época, um volume de R$ 5 bilhões em debêntures e quase nada em CRIs (Certificados de Recebíveis Imobiliários).
O que investidor deve fazer?
E o que o investidor deve fazer a partir de agora? Um gestor de crédito, que falou com o InvestNews e pediu para não ser identificado, recomendou às pessoas físicas aguardarem as negociações entre a companhia e os principais credores.
Na recuperação extrajudicial, diferentemente da versão judicial, os papéis de crédito ainda podem ser vendidos nesse ambiente de negociação de títulos “usados”, em que os ativos são repassados a outro interessado antes dos vencimentos.
No entanto, diante das incertezas sobre as negociações, o valor dos títulos deve despencar. Uma consulta às plataformas digitais na manhã desta quarta-feira (11) mostrava uma ausência de oferta de debêntures e certificados da Raízen.
Antes da recuperação extrajudicial, esses papéis chegaram ser vendidos no mercado secundário com descontos de até 70% em relação ao valor original.
Diante do agravamento da crise, esse mercado ficou praticamente inviável neste primeiro momento, porque, enquanto as negociações não avançarem, não há bases concretas de precificação.
Os R$ 5,4 bilhões em CRAs da Raízen no mercado têm ainda outra característica considerada problemática. Embora sejam instrumentos com garantias, que, no caso de um evento de crédito, seriam passíveis de serem acionadas, todas as emissões de certificados da produtora tiveram como lastro debêntures emitidas por empresas do próprio grupo.
Na prática, isso significa que não há, no momento, garantias a serem acionadas. Nesse caso, o tamanho do estrago em termos de descontos no valor dos ativos e de aumento de prazos de recebimento vai depender das negociações feitas pelos debenturistas.
“Nesse caso, o investidor não é credor direto da empresa emissora das debêntures; o fluxo de pagamento do CRA depende do desempenho desses ativos”, explica a especialista Letícia Domingues, do escritório Zonenschein Advocacia.
De qualquer modo, o investidor que comprou tais certificados não se envolve diretamente nas negociações com a Raízen, porque a empresa de securitização que estruturou as emissões fica responsável por representar os detentores de CRAs.
O esperado para as negociações é que os detentores de títulos de dívida vão ter de amargar algum desconto dos valores a receber, bem como um alongamento de prazos. Em outros casos de recuperação extrajudicial, houve até troca de indexadores dos papéis.
Dívidas vão ter “moratória” de três meses
Os descontos (haircut) tendem a ser menos agressivos do que no caso de uma recuperação judicial, em que os cortes podem atingir até 80% do valor da dívida. Em casos recentes de recuperação extrajudicial, houve perdas mais suaves, de até 20% do valor original, com foco maior no alongamento de prazos.
No caso das debêntures, muitas propostas incluíram a conversão dos títulos em participação acionária.
De qualquer modo, ainda é cedo para saber quais serão as condições propostas e aprovadas nas assembleias de credores.
Outro custo para os investidores é que, durante o prazo de standstill (período em que os credores suspendem temporariamente as cobranças para permitir a negociação da dívida), que deve ser de 90 dias, os pagamentos ficam congelados. É uma espécie de moratória em que os detentores da dívida ficam sem receber, enquanto a companhia negocia as novas condições.
Capacidade de pagamento
Em termos de capacidade de pagamento, a situação é menos preocupante. A Raízen ainda teria R$ 20 bilhões em caixa, o que seria suficiente para honrar as dívidas que vencem em 2026 e 2027.
Ou seja, a pressão do custo da dívida, que drena R$ 7,5 bilhões por ano da companhia, é maior do que a dos vencimentos próximos.
A companhia tem um vencimento de R$ 600 milhões neste mês de março. E, depois, apenas outro de R$ 352 milhões, mas em junho de 2027.
A operação da Orizon deve se modificar radicalmente após a aquisição da Vital, anunciada na última quarta-feira (17), num negócio de R$ 3 bilhões que movimentou o setor de aterros sanitários. É que a empresa combinada estuda ter até 28 plantas de biometano para explorar o potencial efervescente desse mercado. Isso se dará em até sete anos e a primeira inauguração pós fusão deve acontecer nos próximos dias.
A Orizon captou cerca de R$ 450 milhões por meio do Fundo Clima e da linha Finem, do BNDES, para colocar em pé sua segunda planta de purificação de biogás (resultante da decomposição de materiais orgânicos, como alimentos e resíduos industriais) em biometano (a versão renovável do gás natural).
Localizada em Paulínia, interior de São Paulo, a operação é fruto de uma joint venture com a Edge, do grupo Cosan, de Rubens Ometto. A unidade terá capacidade de produzir até 225 mil metros cúbicos (m³) por dia de gás de origem renovável e deve ser inaugurada em até duas semanas.
Milton Pilão, CEO da Orizon, avalia a inauguração de diversas plantas do tipo no Brasil nos próximos anos, já calculando a estrutura adquirida da junção dos negócios com a Vital. O potencial de biometano combinado após a fusão é estimado em 2 milhões de metros cúbicos por dia. Hoje, a produção brasileira é de 840 mil metros cúbicos por dia, segundo a Associação Brasileira do Biogás (Abiogás).
“Hoje, o que eu tenho de produção, contando com Paulínia, equivale a quase 300 mil metros cúbicos por dia, mas o nosso potencial é de 1,3 milhão. E a Vital tem operado 30 mil metros cúbicos, com potencial para 700 mil”, dizPilão ao InvestNews. “Devemos ter a construção da ordem de 18 plantas na Orizon durante os próximos cinco anos. E aproximadamente mais 10 plantas da Vital nos próximos seis ou sete anos. Ou seja, são praticamente 28 plantas de biometano.”
Na mágica de transformar lixo em energia, a empresa pretende se colocar em uma posição estratégica na comercialização de gás natural renovável no país.
“Com 2 milhões de metros cúbicos por dia, que representa mais do que o dobro da produção atual no Brasil, a gente se torna um player extremamente relevante no mercado de gás natural renovável e isso certamente será uma das grandes vertentes de potencial de crescimento da companhia”, reitera Pilão.
Para concretizar todo esse potencial, no entanto, a Orizon ainda terá que desembolsar “alguns bilhões em investimentos” nos próximos anos, segundo o CEO.
Hoje, o gás natural gerado pela empresa atende a comercializadoras e distribuidoras como Compass, Copergás e Ultragaz. A partir delas, o combustível é distribuído para termelétricas, indústria (como a de alimentos e bebidas, que faz pasteurização em escala abismal) e residências com gás encanado.
Fusão com a Vital
A combinação de negócios com uma das principais concorrentes era algo mapeado há um tempo. Pilão conta que a empresa negociou por mais de um ano a aquisição da Vital. Agora, a companhia resultante da fusão passa a deter 30 aterros sanitários e a tratar resíduos gerados por cerca de 40 milhões de brasileiros – antes da junção dos negócios, a Orizon tratava um pouco mais da metade disso. Isso significa uma fatia de quase 20% no fragmentado mercado de resíduos no país.
“A Vital é uma companhia que tem um histórico de geração de caixa, de performance, e que não estava à venda. Mas conseguimos chegar a conclusão de que nesse caso a construção de 2+2 é igual a 5, não a 4”, diz ele.
Além da capacidade de explorar o negócio de gás natural renovável no país, a Orizon agora ganha representatividade e adiciona capilaridade com a operação em estados importantes, como Espírito Santo, Maranhão, Minas Gerais e São Paulo. Estrategicamente, isso abre portas para vislumbrar um crescimento para o interior dessas regiões.
“O lixo gerado não viaja muito. Há uma barreira logística. Eu não posso transportar o lixo por mais de 50, 70 quilômetros, porque o custo logístico fica muito alto. Com essa incorporação, a gente trouxe complementariedade locacional. Isso traz mais avenidas de crescimento para esses estados onde a gente não estava presente”, comenta o CEO.
Sob a gestão do banqueiro carioca e hoje chairmanAndré Esteves, o BTG Pactual não apenas consolidou sua posição como maior banco de investimentos do país, como também viu a holding formada pelos seus 410 sócios – a chamada “partnership” – se transformar em um dos grupos empresariais mais influentes do Brasil. Tudo isso uma década depois de o banco atravessar sua maior crise.
Energia, telecomunicações, varejo, educação e logística compõem um portfólio que, pela diversidade e pela escala, ocupa um terreno que grupos empresariais tradicionais e holdings financeiras, como Itaúsa e Bradespar, jamais tiveram.
São histórias de grandes negócios, mas também de apostas frustradas, como a tentativa de consolidar o varejo farmacêutico com a BR Pharma, que terminou em falência, ou o da Sete Brasil, projeto criado para atender o pré-sal e que desmoronou em meio a denúncias de corrupção na Petrobras e que chegou a levar Esteves à prisão em 2015. Naquele momento, o grupo de sócios assumiu a dianteira dos negócios e manteve o banco de pé. O processo foi posteriormente anulado pelo Supremo Tribunal Federal (STF).
A compra de participações em empresas pela partnership dos sócios do BTG tem uma mecânica própria. Os sócios estruturam as operações considerando que os fundos administrados pela casa e grandes clientes tenham prioridade no investimento. Só depois dessa alocação entra a partnership.
O resultado é que boa parte das participações é compartilhada entre a holding dos sócios e veículos administrados pelo banco, o que torna mais difícil distinguir o que pertence exclusivamente a partnership e o que são dos fundos da casa. O BTG não usa capital próprio nas operações.
Ainda assim, é possível identificar a amplitude dessa atuação: a rede de investimentos se espalha por setores centrais da economia brasileira.
Os investimentos do sócios do BTG e de seus fundos de investimento
A partnership do BTG, o “CNPJ” que reúne o capital dos sócios e administra os dividendos do grupo, ganhou o formato atual a partir de 2009, quando André Esteves e outros executivos recompraram o Pactual do UBS por US$ 2,5 bilhões. O negócio foi emblemático porque voltou a priorizar o modelo de gestão adotado pelo Pactual antes da venda aos suíços.
Uma fonte ouvida pelo InvestNews lembra que a partnership do BTG não nasceu com a ambição de se tornar um grupo empresarial. Mas que, de certa forma, a holding acabou evoluindo para isso. “No fim do dia, é um grupo de investidores empreendedores, são todos banqueiros ali”, disse.
Dos quase R$ 10 bilhões distribuídos em JCP pelo BTG Pactual em 2024, cerca de R$ 6,9 bilhões foram para a partnership. Parte desses recursos é distribuída proporcionalmente aos sócios, enquanto outra parcela permanece na holding para novos investimentos do grupo.
A mecânica
A governança da holding de sócios se organiza em três círculos decisórios. O primeiro é o comitê principal da partnership, o núcleo duro formado pelos sete principais acionistas, responsáveis pela estratégia e pela alocação de capital. São eles: André Esteves; o CEO do BTG, Roberto Sallouti; Renato Santos – o “Renatão” – (tesouraria); Guilherme Paes (banco de investimento); Renato Cohn (CFO); Rogério Pessoa (gestão de patrimônio); e Rodrigo Góes (sales & trading).
O segundo é o comitê ampliado, composto por cerca de 12 sócios seniores – líderes das principais unidades de negócios, que apresentam propostas ao núcleo principal. Além dos sete principais acionistas, existem outros nomes proeminentes no grupo, como Antônio “Totó” Porto (institucional), Huw Jenkins (vice-chairman), Renato Mazzola (private equity), João Marcello Dantas (controladoria), Alexandre Camara (special situations), Marcelo Flora (varejo) e Rubens Henriques (gestão de ativos).
O terceiro núcleo envolve os comitês temáticos, que reúnem outros sócios em discussões sobre crédito, risco e modelagem de investimentos. São eles que sustentam a máquina que permite ao BTG executar investimentos bilionários com velocidade.
Um caso recente que ilustra bem a forma de trabalhar da partnership é a entrada na Cosan, negócio que envolveu um cheque total de R$ 4,5 bilhões. A operação transformou o grupo de sócios do BTG no maior acionista individual do conglomerado de Rubens Ometto, que vive uma crise de endividamento causada pela Raízen e por uma aposta mal-sucedida na Vale.
Eis o modus operandi. A operação foi estruturada pelo BTG e oferecida aos fundos administrados pelo banco abertos ao público, que têm prioridade.
O fundo de infraestrutura gerido pelo BTG alocou R$ 600 milhões no negócio. Como os fundos de private equity têm um limite de exposição de 25% do seu patrimônio, esse era o valor o máximo que o veículo em questão poderia investir. Em seguida, a mesma oportunidade foi aberta a clientes institucionais e de alta renda – que aportaram outros R$ 400 milhões por meio de coinvestimento.
Só depois desse duplo filtro (fundos e clientes) foi que a operação chegou aos sócios do BTG, que completaram o cheque com os R$ 3,5 bilhões restantes, ganhando maior peso nessa composição. A partnership nunca disputa com o cliente, mas completa a operação – muitas vezes com o maior cheque.
André Esteves e Rubens Ometto, controladores da Cosan (Ilustração: João Brito)
Luiz Cezar Fernandes, fundador do Pactual e um dos poucos que acompanharam as duas eras do banco por dentro, lembra que o negócio envolvendo a Cosan é o que diferencia os sócios do BTG. “O banqueiro de investimento entra onde o banco comercial não entra: em empresas pressionadas, nas operações complexas – naquilo que precisa ser salvo”.
No caso da Cosan, com alto endividamento, o que os sócios do BTG viram foi um potencial de retorno alto com a reestruturação da dívida e a exposição a setores onde a capacidade de execução faz toda a diferença – ferrovias, combustíveis e terras agrícolas. Esse diferencial colocou o grupo de Ometto exatamente no tipo de jogo que o BTG gosta de jogar. “A estratégia é sempre oportunística, no bom sentido. É entrar no ponto mais baixo para criar valor”, prossegue Cezar, em entrevista ao InvestNews.
O avanço da partnership para dentro da economia real também ampliou, de forma inevitável, o raio de influência de André Esteves nas conversas com Brasília.
Um banco que estrutura operações de financiamento para grandes empresas já é relevante; agora um banco cujos sócios têm participações expressivas em setores que empregam milhares de pessoas, operam infraestrutura crítica e afetam preços regulados ocupa um degrau completamente diferente.
Erros…
O começo da trajetória de André Esteves e dos sócios do BTG como força empresarial não seguiu um linha reta rumo ao sucesso.
Um dos primeiros investimentos do grupo, a BR Pharma, nasceu em 2009 com a ambição de consolidar redes regionais e criar uma gigante nacional do varejo farmacêutico. Dona da bandeira Farmais, a companhia enfrentou problemas de integração, não conseguiu capturar sinergias e acumulou prejuízos. Dez anos depois, a empresa teve sua falência decretada pela Justiça, com dívidas que superam R$ 1 bilhão.
Mas nenhum revés se compara ao da Sete Brasil, empresa que o BTG pagou US$ 1 bilhão em 2012 para ter 30% do negócio. O projeto, concebido para criar a frota de sondas do pré-sal, ruiu em meio a denúncias de corrupção, atrasos crônicos e contratos inviáveis. Um “super fiasco”, nas palavras do próprio Esteves. O colapso da Sete Brasil ganhou força na Lava-Jato e respingou diretamente no BTG. Em novembro de 2015, André Esteves, então CEO do banco, foi preso preventivamente e ficou um mês detido.
Anos depois, em 2018, o STF arquivou um dos processos e, em 2020, suspendeu outro, mas o episódio deixou marcas profundas, exigiu uma reestruturação interna e redefiniu a percepção de risco dentro da casa. O BTG continuou entrando onde o mercado hesitava, mas passou a escolher melhor os terrenos onde pisa. O episódio também fortaleceu o núcleo duro de sócios para além de Esteves.
…e acertos
A Eneva foi uma das apostas mais bem-sucedidas do grupo de sócios do BTG. Originária da MPX Energia, uma das empresas de Eike Batista, a companhia entrou em recuperação judicial em 2014 com cerca de R$ 2,3 bilhões em dívidas – um dos casos mais sensíveis do setor elétrico brasileiro.
No ano seguinte, os credores optaram por converter parte da dívida em ações. E o BTG acabou se tornando um dos principais acionistas. No ano passado, após um aumento de capital, o BTG e a partnership ampliaram sua posição e passaram a deter 48,06% do capital da Eneva, tornando-se o maior acionista da companhia, que é uma das maiores operadoras de usinas termelétricas do Brasil, rivalizando com a Âmbar Energia, dos irmãos Batista.
Complexo de Parnaíba da Eneva (Divulgação)
Outros investimentos promissores são a V.tal, rede neutra de fibra óptica, e a Nio, provedora de internet, ambas derivadas do processo de recuperação judicial da Oi. Na V.tal, o BTG fez parte de um consórcio que pagou R$ 12,9 bilhões por 57,9% das ações da companhia, enquanto a Nio custou cerca de R$ 5,8 bilhões.
Há também negócios menos visíveis, mas muito relevantes, como a Engelhart, trading de commodities que nasceu dentro do BTG, e o Timberland Investment Group (TIG), braço florestal do banco, que compra, administra e arrenda áreas para produção de madeira e projetos de carbono.
Outras apostas recentes vieram da compra de ativos diretamente de Daniel Vorcaro, controlador do Banco Master, liquidado extrajudicialmente pelo Banco Central. Por R$ 1,5 bilhão, o grupo de sócios do BTG levou ações da Veste, Metalfrio e Light – nas três empresas, o BTG figura entre os principais acionistas. Além disso, o pacote incluia o hotel Fasano Itaim, um ícone imobiliário de São Paulo.
Donos
A ideia de que o BTG pudesse ir além do investment banking não é nova e nasceu ainda no Pactual original, nos anos 1980, quando Luiz Cezar Fernandes tentava convencer seus sócios André Jakurski e Paulo Guedes de que seria possível ter um banco capaz de aconselhar, financiar e, quando necessário, virar sócio dos clientes.
Quem acabou executando aquilo que Cezar idealizou – e em uma escala ainda maior do que ele próprio imaginava – foi André Esteves, o estagiário quieto que entrou no Pactual em 1989 e nunca mais saiu daquele universo.
Recentemente, viralizou uma foto de André Esteves sozinho lendo jornal na sede do BTG no que parece ser um fim de semana, gerando curiosidade nas redes sociais.
André Esteves, chairman do BTG, no escritório do banco em São Paulo (Reprodução/Redes Sociais)
Quem convive com ele garante que aquilo é rotineiro. Esteves repete em palestras e entrevistas que a única forma de construir algo duradouro é cercar-se de gente tão boa quanto ou melhor. “Aqui eu contrato donos, não funcionários”, costuma dizer.
Na prática, isso significa povoar o BTG de pessoas que tratam cada decisão como se o capital fosse delas – porque, em boa parte dos casos, é mesmo.
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