A Starian, desenvolvedora de ecossistemas verticais SaaS, completou seu primeiro ano de operação em junho, com uma expectativa de superar R$ 750 milhões em receita líquida e projetando um crescimento orgânico de 30% na comparação com o encerramento de 2025. Parte desse crescimento deve vir das compras: a empresa busca comprar R$ 100 milhões em receita recorrente no próximo semestre.

“Estamos fazendo compra de companhias satélites, pequenas, e trabalhando para trazer ativos parrudos. É um momento oportuno de mercado: é difícil crescer em SaaS verticalizado no Brasil e há muitas empresas com 20 ou 30 anos, super nichadas, que podem ter dificuldades de se adaptar à IA”, afirma Alex Anton, Chief Strategy Officer da Starian.

Nesta cadeira, Anton é responsável por olhar para o mercado e entender o que está acontecendo no mundo de softwares e olhar para dentro para buscar novas frentes de negócios, além de fazer as integrações das adquiridas, como aconteceu com a Contato Seguro, comprada em dezembro do ano passado.

Com 1.500 profissionais, a empresa vive um momento emblemático. “Estamos em uma corrida. Até o ano passado, nosso foco estava no crescimento inorgânico e orgânico. Agora, nosso ‘core’ está em risco com a proliferação da IA. Mas estamos em um movimento de crescimento e ‘servitização’: transformando o nosso software em serviço”, afirma Anton.

Um dos desafios para a empresa continuar crescendo está na precificação: hoje, softwares são vendidos por assento. Em companhias mais arrojadas, contudo, já existe um modelo híbrido, onde se cobra por entrega de valor. “Esses modelos colocam um nível de pressão. É um mundo super dinâmico”, afirma.

A empresa tem um núcleo centralizado de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e aposta na evolução tecnológica como um processo contínuo de incorporação de inovação aos workflows críticos dos clientes, em vez rupturas isoladas.

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Crescimento vertical

A Starian opera, hoje, em quatro verticais: indústria da construção, inteligência legal, eficiência operacional e governança e compliance. O plano é abrir novas frentes já no próximo ano, com a estratégia de aquisição que deve se tornar ainda mais agressiva.

“Gostamos muito das verticais que já conversam com nossos sistemas, como ERP para empresas de material de construção civil ou gestão imobiliária, por exemplo. Mas também olhamos para setores novos como o agro, que tem espaço para adoção de tecnologia, além do varejo alimentar que é anti-cíclico”, afirma.

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A empresa

Embora tenha pouco tempo de vida, a Starian já nasceu gigante: de uma cisão da Sofplan, empresa de softwares de Santa Catarina. Na separação, a ‘empresa-mãe’ ficou com os clientes do setor público enquanto a nova companhia tem 100% de clientes do setor privado.

“A Starian já nasceu com escala, liderança em suas verticais e um portfólio robusto de soluções críticas para seus clientes”, afirma Ionan Fernandes, CEO da Starian. Em dois meses de operação, a empresa levantou R$ 640 milhões da General Atlantic para fortalecer a estrutura de capital e acelerar sua expansão.

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SÃO PAULO, 17 Jun (Reuters) – O HSBC Brasil ⁠aposta no ritmo recente de crescimento de suas ⁠receitas para ganhar relevância no resultado global do grupo, afirmou o ‌presidente-executivo da instituição, Alexandre Guião.

‘Nós queremos ser top 10, nós queremos continuar crescendo para ser um país cada vez mais relevante’, disse o executivo ‌em entrevista à Reuters, citando que a operação brasileira já figura no top 20 do HSBC que está presente em 55 países.

Ele não definiu um prazo para tal ascensão, mas destacou que nos primeiros cinco meses de 2026 o banco já registra um crescimento de 39% na receita, após fechar ⁠2025 ‌com aumento de 20% ante 2024, que já havia registrado uma alta ⁠de 12% frente a 2023.

E ressaltou ainda que essa expansão é significativamente maior quando consideradas as operações originadas no país, mas contabilizadas no exterior.

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‘Nós estamos com um crescimento super forte’, afirmou. Em 2025, o HSBC Brasil teve lucro líquido de R$216,2 milhões, alta de 30,4% ante o ​ano anterior.

Desde a venda da operação de varejo no país, concluída em 2016, o HSBC se reposicionou no Brasil e hoje é uma ​instituição focada no atacado, que atende cerca de 800 grupos econômicos, a maioria multinacionais.

O banco tem concentrado esforços em atender grandes empresas com presença internacional e conectar fluxos financeiros entre países, usufruindo da ‘globalidade’ da operação.

Internamente, as áreas de pagamentos e tesouraria têm sido as principais responsáveis pelo avanço ‌da receita, refletindo a demanda de multinacionais por ​soluções integradas entre diferentes países.

O banco tem apostado em customização para competir com instituições maiores no país, incluindo projetos como soluções de conciliação financeira automatizada.

Guião destacou a relevância do fluxo comercial ⁠entre Brasil e Ásia, ​especialmente com a ​China, para a expansão das receitas. Nesse eixo, citou, o Brasil já figura entre os dez ⁠maiores mercados do HSBC em termos de ​receita.

Apesar do desempenho, o executivo destacou desafios no cenário brasileiro, sobretudo os juros elevados e risco fiscal, fatores que impactam o crédito corporativo.

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O HSBC Brasil precisou registrar ​no balanço deste ano provisões relacionadas a operações com a produtora de açúcar e etanol Raízen e o varejista GPA, que ​buscaram acordo com credores ⁠para reestruturação de suas dívidas.

Guião disse que esses casos recentes levaram o banco a reforçar a cautela ⁠na concessão de crédito, mas ressaltou que o banco continua apostando no crescimento.

Ele apontou que setores como infraestrutura, energia e o agronegócio seguem com boas oportunidades, mas também destacou projetos ligados à transição energética, lembrando que o HSBC tem metas globais ambiciosas de financiamento nessa área.

(Por Paula Arend Laier; edição de Igor ​Sodré)

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A Latam Brasil tem tratado a questão do fim da escala de trabalho 6×1 dividindo o impacto da mudança nas duas realidades de sua equipe – o pessoal de solo e as tripulações – e tem recebido das autoridades do país que essas diferenças serão respeitadas no caso de aprovação da legislação pelo Congresso. A afirmação foi feita pelo CEO da companhia no Brasil, Jerome Cadier, durante entrevista coletiva na 82ª Assembleia Anual da Associação Internacional do Transporte Aéreo (IATA), no Rio de Janeiro.

Para a realidade do pessoal de solo, Cadier disse que a companhia “está muito próxima do estado desejado” pela nova lei e que vai buscar os ajustes necessários para sua tripulação. No caso da tripulação e pilotos, o executivo disse que as discussões tem avançado e que tem ouvido que as diferenças serão respeitadas. “O governo garantiu que as mudanças vão impactar mais as equipes de solo”, disse.

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Durante a última teleconferência após a divulgação dos resultados da companhia, o CEO comentou que, caso as duas situações fossem tratadas sob o mesmo prisma, a redução da jornada de 44 para 40 horas semanais iria inviabilizar a operação internacional das companhias aéreas, por conta da duração dos voos.

O executivo também disse na coletiva que a previsão da primeira certificação de um avião Embraer E195-E2 da companhia é o quarto trimestre de 2026. No ano passado, a companhia aérea anunciou a compra de até 74 aeronaves da Embraer (EMBR3), sendo um pedido de 24 entregas firmes e mais 50 opções de compra, num valor estimado em US$ 2,1 bilhões.

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Roberto Alvo, CEO da Latam Airlines também participou da coletiva e destacou o crescimento do setor e da empresa desde que IATA sediou pela última vez sua assembleia anual no continente, em 1999. Na quela ano, as aéreas da América do Sul tinham transportado 68 milhões de passageiros, o equivalente a 4% do mercado no mundo. No ano passado, foram 447 milhões, mais de 5% do total.

Pelo modelo de entrega dos serviços da Latam, que busca o mesmo tratamento aos passageiros independentemente da rota, Alvo disse não estar preocupado com notícias de uma possível maior concorrência na região de empresas estrangeiras. Eles destacou ainda que a Latam é a companhia aérea mais sustentável do Hemisfério Ocidental.

Sobre o impacto da guerra nos preços das passagens, por conta dos custos mais altos, o executivo acredita que eles seguirão altos, até um ajuste para baixo que deve acontecer no ano que vem. “A indústria como um todo se readaptou. É normal ver ajustes de capacidade. No final das contas, nós vamos ver um novo equilíbrio, com os preços baixando em 2027”, disse Alvo.

O jornalista viajou a convite da IATA.

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A Suprema Corte dos Estados Unidos desferiu mais um golpe contra empresas internacionais que ainda fazem negócios em Cuba: decidiu nesta quinta-feira a favor de uma empresa americana vítima de expropriação pelo governo castrista, baseada na proteção de uma lei de 1996 e reforçada na primeira gestão de Donald Trump.

Por 8 votos 1, os juízes decidiram que a empresa Havana Docks Corporation — que antes de 1960 possuía o direito de usar e operar os portos do porto da capital cubana – tem potencialmente direito a receber centenas de milhões de dólares pelo uso do porto por companhias internacionais de cruzeiro entre 2016 e 2019. A decisão atinge diretamente Royal Caribbean, Norwegian, Carnival e MSC.

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Entenda o caso

Em 1928, a Havana Docks Corporation, sediada nos EUA, adquiriu do governo cubano um direito de propriedade relacionado ao desenvolvimento e à operação de docas no Porto de Havana. Esse direito de propriedade, uma concessão de usufruto, tinha prazo determinado e estava previsto para expirar em 2004. Ou seja, o governo cubano concordou na época que, caso expropriasse as docas antes de 2004, compensaria a Havana Docks pelo valor das obras que a empresa havia construído.

Mas após Fidel Castro tomar o poder na ilha em 1959, o novo governo cubano decretou que tomaria à força propriedades e empresas de americanos em Cuba e identificou especificamente a Havana Docks., o que foi feito.

A Havana Docks apresentou uma reclamação à Comissão de Liquidação de Reivindicações Estrangeiras, que certificou aproximadamente US$ 9 milhões em perdas, mais juros anuais de 6%. Apesar dessas perdas certificadas, a Havana Docks não teve na época qualquer meio de obter essa compensação.

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Lei Helms-Burton

Isso começou a mudar em 1996, quando o Congresso dos EUA promulgou a Lei de Liberdade e Solidariedade Democrática Cubana, conhecida como Lei Helms-Burton, que endureceu e consolidou o embargo ao país caribenho.

A legislação continha um dispositivo, o Título III, que criou um direito de ação privado para nacionais dos Estados Unidos que possuíam reivindicações sobre “propriedade que foi confiscada pelo governo cubano em ou após 1º de janeiro de 1959”.

Como havia a possibilidade de suspender esse dispositivo, as administrações dos presidentes Bill Clinton, George W. Bush e Barack Obama suspenderam continuamente esse direito de ação desde a sua entrada em vigor. Mas o presidente Trump permitiu que a suspensão do direito de ação do Título III expirasse em maio de 2019.

O fato é que, de 2016 a 2019, quatro companhias de cruzeiro comerciais — Royal Caribbean Cruises, Norwegian Cruise Line Holdings, Carnival Corporation e MSC Cruises — transportaram quase um milhão de passageiros pagantes para Cuba, utilizando as docas construídas pela Havana Docks para embarcar e desembarcar seus passageiros.

Em 2019, a Havana Docks invocou o Título III e processou as companhias de cruzeiro no Tribunal Distrital dos Estados Unidos para o Distrito Sul da Flórida. As companhias de cruzeiro argumentaram que não eram responsáveis porque o direito de propriedade da Havana Docks teria expirado em 2004, mesmo na ausência de confisco.

O Tribunal Distrital rejeitou esse argumento e proferiu sentença sumária contra as quatro companhias de cruzeiro, condenando cada uma a pagar à Havana Docks mais de US$ 100 milhões.

O Tribunal de Apelações do Décimo Primeiro Circuito reformou essa decisão. Em sua visão, um réu só é responsável por traficar em propriedade confiscada se suas ações teriam interferido no direito de propriedade do autor caso não tivesse havido confisco. Nessa perspectiva, como a concessão da Havana Docks teria expirado antes de 2016, a conduta contestada das companhias de cruzeiro entre 2016 e 2019 não constituiria tráfico.

A decisão da Suprema Corte

Segundo a Suprema Corte, um Tribunal de Apelações interpretou a lei formulando um cenário contrafactual em que o governo cubano “nunca expropriou” a concessão da Havana Docks, uma vez que a concessão teria expirado em 2004”. Ou seja, considerou que a Havana Docks teria de entregar as docas nesse momento de qualquer forma. Assim, o tribunal da Flórida concluiu que a conduta das companhias de cruzeiro entre 2016 e 2019 não violou os direitos da Havana Docks e, portanto, não pode constituir tráfico sob o Título III da lei.

Mas os juízes da Suprema Corte decidiram nesta quinta-feira que essa abordagem contrafactual “é difícil de compreender e aplicar”. Para eles, se a abordagem exige que os tribunais presumam que o titular original manteve seus direitos legais, ela impediria a responsabilização em casos em que o texto a exige.

“Concluímos que as companhias de cruzeiro utilizaram propriedade confiscada sobre a qual a Havana Docks detém a reivindicação. Como o Tribunal de Apelações concluiu em sentido diverso, ele não examinou os demais argumentos das companhias de cruzeiro contra a responsabilização. Esses argumentos não estão submetidos à nossa apreciação e não os analisamos. Assim, anulamos a decisão do Tribunal de Apelações e remetemos o caso para novas deliberações em conformidade com esta opinião”, diz a decisão.

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A Alphabet, controladora do Google, concordou em criar um negócio de computação em nuvem voltado à inteligência artificial em parceria com a Blackstone, em uma tentativa de competir com empresas como a CoreWeave em um mercado em rápida expansão.

O projeto contará com um aporte inicial de US$ 5 bilhões em capital próprio da Blackstone, que será a acionista majoritária da nova empresa, segundo comunicado divulgado nesta segunda-feira. Considerando alavancagem financeira, o investimento total chegará a US$ 25 bilhões, de acordo com uma pessoa familiarizada com o assunto.

A meta é alcançar, até 2027, uma capacidade computacional equivalente a 500 megawatts. Os data centers utilizarão os chips de inteligência artificial desenvolvidos pelo próprio Google, chamados tensor processing units (TPUs), projetados para treinar e operar modelos de IA. O veterano executivo do Google Benjamin Treynor Sloss assumirá como CEO da nova companhia.

O movimento reforça o boom global de investimentos em infraestrutura computacional, base dos modelos e serviços de inteligência artificial. O Google vem expandindo sua linha de chips de IA e buscando capacidade adicional de data centers para acomodá-los, em resposta ao aumento da demanda tanto de usuários internos quanto de clientes externos.

A nova empresa competirá com as chamadas “neoclouds”, como CoreWeave e Nebius, que oferecem poder computacional para provedores de serviços de IA. Muitas delas têm apoio da Nvidia e utilizam as GPUs da fabricante, unidades de processamento gráfico voltadas a inteligência artificial.

No início deste mês, a Blackstone realizou a oferta pública inicial da Blackstone Digital Infrastructure Trust, veículo de aquisição de data centers criado para comprar propriedades já construídas e alugadas que se beneficiam do boom da inteligência artificial.

A Blackstone, que administra mais de US$ 1,3 trilhão em ativos, se apresenta como a maior fornecedora global de data centers. A gestora adquiriu a operadora de data centers QTS em 2021 e comprou a empresa australiana de computação AirTrunk em 2024.

O Google já desponta como um dos maiores beneficiados pela onda de investimentos em inteligência artificial. As receitas de sua divisão de computação em nuvem aceleram fortemente, enquanto seus próprios serviços de IA ganham adesão entre consumidores.

© 2026 Bloomberg L.P.

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Mais de 500 funcionários do Google assinaram nesta segunda-feira, 27, uma carta aberta ao CEO, Sundar Pichai, pedindo que ele se recuse a permitir que o governo dos Estados Unidos use a tecnologia de inteligência artificial (IA) da empresa em operações militares sigilosas.

“Queremos ver a IA beneficiar a humanidade, e não ser usada de maneiras desumanas ou extremamente prejudiciais”, diz a carta, enviada a Pichai. “Isso inclui armas autônomas letais e vigilância em massa, mas vai além.”

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“A única forma de garantir que o Google não seja associado a esse tipo de dano é rejeitar qualquer trabalho classificado”, prossegue o texto. “Caso contrário, esses usos podem ocorrer sem o nosso conhecimento ou sem que tenhamos poder para impedi-los.”

Após um conflito entre o Pentágono e a Anthropic, grandes empresas de tecnologia estão sob pressão para definir uma posição sobre o uso militar e de seus produtos de IA.

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A corrida por ações da Anthropic está tão frenética nas últimas semanas que o banqueiro Storm Duncan, fundador do banco de investimentos focado em tecnologia Ignatious, resolveu adotar uma tática inusitada.

Duncan decidiu oferecer sua mansão em Marin County, na Califórnia, avaliada em quase R$ 25 milhões, em troca de ações da companhia, segundo o Business Insider.

A oferta vem após o valuation da Anthropic chegar a US$ 1 trilhão, motivada por investidores que ficaram impressionados com o crescimento de receita após o lançamento do assistente de IA Claude.

A propriedade, que tem mais de 50 mil metros quadrados, tem uma piscina de borda infinita com vista para São Francisco e um spa completo. Além disso, segundo Duncan, está a “20 minutos dos escritórios da Anthropic na cidade.”

Com a oferta de troca, o empresário espera chamar a atenção de funcionários da empresa que têm ações para vender. Ele afirma que já teve diversas propostas e insiste que a proposta é real.

Questionado sobre o motivo de ele não simplesmente comprar ações, ele explica que, como um investidor pequeno, ele jamais seria capaz de conseguir os papéis diretamente.

Duncan já têm ações da Anthropic que ele adquiriu em 2024, quando era muito mais fácil de consegui-las. Ele reforça que agora gostaria de reforçar seu portfólio depois de ficar impressionado com os resultados da ferramenta de IA Claude.

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Quando os dois filhos de Justin Finn, que estão no ensino fundamental, chegam em casa, eles não ligam a TV nem pegam um iPad. Em vez disso, vão direto para o telefone — não um smartphone, mas um telefone fixo. As chamadas chegam em um aparelho cor creme chamado Tin Can, um dispositivo inspirado em telefones fixos, com conexão Wi-Fi, que custa US$ 100 e viralizou nos últimos doze meses.

“Não é incomum o telefone começar a tocar poucos minutos depois”, conta Finn. “Existe um entusiasmo real em torno dele que não vimos com muitas outras novidades dentro de casa.”

Desde o lançamento, em abril de 2025, o aparelho de estilo retrô se tornou um sucesso, com centenas de milhares de unidades vendidas, principalmente graças à recomendação boca a boca, segundo a empresa.

Isso apesar de um marketing limitado e de um volume relativamente pequeno de captação, incluindo US$ 3,5 milhões durante o verão e uma rodada seed de US$ 12 milhões em dezembro, liderada pela Greylock Partners.

Aposta no básico

O Tin Can é conectado à tomada e inclui viva-voz, botões de discagem rápida e secretária eletrônica. O telefone, que também é vendido em várias cores vibrantes, permite fazer chamadas gratuitas entre aparelhos Tin Can e para serviços de emergência.

Os usuários também podem pagar US$ 10 por mês para ligar e receber chamadas de números externos aprovados pelos pais. O dispositivo está disponível nos Estados Unidos e no Canadá.

O Tin Can encontrou boa receptividade em um momento em que pais, educadores e legisladores buscam alternativas ao uso constante de telas. Países ao redor do mundo estudam restringir redes sociais para jovens após a Austrália aprovar uma proibição para menores de 16 anos.

Nos EUA, por sua vez, Meta e o Google, da Alphabet, perderam no mês passado um caso judicial emblemático em Los Angeles, movido por uma jovem de 20 anos que afirmou que o vício nessas plataformas alimentou problemas de saúde mental.

A família Finn recebeu o Tin Can gratuitamente como parte de uma iniciativa liderada por pais na Nativity Parish School, nos arredores de Kansas City — uma entre um número crescente de escolas que estão distribuindo o dispositivo a alunos na tentativa de conter a dependência de redes sociais desde cedo.

Escolas e pais entram na onda

Pedidos de escolas estão entre os segmentos de mercado que mais crescem para o Tin Can, segundo a empresa sediada em Seattle. A startup afirmou à Bloomberg News que tem visto uma “demanda avassaladora” por parte de instituições de ensino, com milhares de administradores nos EUA considerando compras em massa e coordenando como integrar suas comunidades à rede.

Na Nativity Parish School, cerca de 95% das famílias do jardim de infância ao quinto ano aderiram. Os alunos sabem para quem ligar anotando números em um diretório de papel — uma referência a como as pessoas faziam no século passado quando queriam telefonar para alguém.

Tracy Foster, mãe de dois alunos da escola, liderou a iniciativa.

“Para muitas pessoas, é difícil manter as crianças longe dos smartphones na prática, mas programas como esse dão mais ferramentas para que sintam que conseguem fazer isso”, afirmou. Tracy acrescentou que é mais fácil adiar o uso de smartphones para um grupo inteiro do que apenas para uma ou outra criança.

Foster afirmou que desde então recebeu mais de cem pedidos de pais interessados em replicar o programa em suas próprias escolas.

Em todo o país, a St. James’ Episcopal School, em Los Angeles, planeja distribuir um Tin Can para cada uma de suas 220 famílias na saída das aulas. A expectativa é que os alunos usem os aparelhos durante as longas férias de verão.

“Queremos que nossos alunos continuem conectados entre si e usem essa opção em vez de mensagens em grupo ou outras formas de contato que podem, às vezes, gerar sentimentos ruins ou fazer alguém se sentir excluído”, disse Jules Leyser, diretor de desenvolvimento e comunicação da escola.

O CEO Chet Kittleson, de 38 anos, fundou a Tin Can há cerca de um ano e meio em resposta à ansiedade que sentia ao organizar encontros pós-escola para seus filhos. Crescendo nos anos 1990, ele percebeu, o telefone fixo era sua rede social.

Ele acredita que a forma como as crianças se comunicam hoje — por mensagens de texto ou chamadas de vídeo — prejudica o desenvolvimento de habilidades de comunicação. Todos deveriam saber “lidar com o silêncio de uma maneira significativamente diferente”, disse, referindo-se às pausas naturais em conversas por voz.

Finn afirmou que percebeu rapidamente avanços significativos no comportamento dos filhos. “Eles são mais cuidadosos ao falar, melhores ouvintes e, no geral, mais confiantes”, disse. No entanto, seu filho do jardim de infância aprendeu da forma difícil que o número de emergência 911 funciona no Tin Can, o que resultou em uma visita surpresa à porta da família.

Kittleson atribui o sucesso inicial do Tin Can ao boca a boca e a uma crescente desconfiança em relação aos smartphones, combinada com a nostalgia de pais da geração X e dos millennials.

“Poderíamos ter criado um dispositivo moderno com aparência infantilizada”, disse Kittleson. “Mas eu queria algo imediatamente reconhecível para o comprador — o pai ou a mãe —, algo intuitivo que lembrasse uma infância mais simples, porque é isso que todos estamos buscando. Isso ajudou muito no nosso crescimento rápido.”

Segundo ele, o maior desafio agora é acompanhar o crescimento acelerado, contratar rapidamente, investir em infraestrutura e manter um serviço confiável que consiga escalar. Após um pico de instalações no dia de Natal, a empresa enfrentou falhas nos servidores e pediu desculpas pela instabilidade.

“Nosso trabalho é entregar um produto e um serviço realmente bons e confiáveis”, disse. “Acho que vamos conseguir – e chegar lá de forma sustentável”.

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O mercado de meios de pagamento vive uma transformação acelerada no Brasil. Pix, Open Finance, novas regras do Banco Central e a digitalização do varejo mudaram o jogo. Em meio a esse cenário competitivo, a Ceopag avança em ritmo próprio. Segundo seu fundador, Kawel Lotti, a companhia cresce acima de 5% ao mês e prepara uma nova ofensiva focada em regiões menos atendidas pelo sistema bancário tradicional.

A estratégia da empresa mira um espaço deixado pelo fechamento de agências físicas em cidades menores e áreas afastadas dos grandes centros. A proposta é transformar maquininhas em hubs de serviços financeiros e utilidades.

“Nós queremos e vamos lançar uma aplicação que oferece mais de 80% de uma agência bancária numa máquina para um lojista”, afirmou Kawel Lotti, CEO da empresa.

Hoje, a operação reúne 97 colaboradores, mais de 700 unidades franqueadas e 420 operações white label, modelo em que outras marcas utilizam a infraestrutura tecnológica da companhia para oferecer soluções próprias ao mercado.

Lotti participou do programa Do Zero ao Topo. Neste episódio, que tem apoio de XP Empresas, o executivo fala como transformou crise em oportunidade, os bastidores do mercado de maquininhas, franquias e os próximos passos da empresa.

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De maquininha a plataforma de serviços

A expansão da Ceopag passa por ampliar a rentabilidade dos lojistas parceiros. Em vez de vender apenas captura de pagamentos, a empresa quer embarcar novos produtos na base instalada.

“Já lançamos a telemedicina e o televeterinário direto na máquina. É uma forma de oferecer esse lojista uma solução de meios de pagamento”, disse o executivo.

Segundo ele, a lógica é simples. O comerciante deixa de ganhar apenas com vendas tradicionais e passa a participar de receitas recorrentes geradas dentro do ecossistema da plataforma.

“Se ele vende um plano de telemedicina no interior do Maranhão, a pessoa compra, paga, recebe um login no WhatsApp e pode consultar na hora, 24 horas por dia, 7 dias por semana, consultas ilimitadas, com apenas um custo pequeno, como se fosse o Netflix da saúde”, revela.

Na prática, a maquininha deixa de ser apenas um hardware transacional e passa a operar como marketplace de serviços financeiros e digitais. A tese ganha relevância principalmente em cidades onde a presença bancária diminuiu e o varejo local segue como ponto central da economia.

Além da frente comercial, a empresa também reforça a estrutura regulatória e de governança. “A gente tá hoje numa fase constante de crescimento comercial, mas também de adaptação a tudo aquilo que se espera de uma fintech, de uma empresa séria, que tem boa governança corporativa”, afirmou Kawel.

O executivo destaca que o momento exige velocidade sem abrir mão de controles internos e segurança operacional. “Somos mais ágeis, porque é cultura do dono, senso de urgência, atender bem, atender correto e fazer bem feito”, conclui.

Para saber mais detalhes sobre a história da Ceopag, veja o episódio completo no Do Zero ao Topo. O programa está disponível em vídeo no YouTube e em sua versão de podcast nas principais plataformas de streaming como ApplePodcasts, Spotify, Deezer,  Spreaker,  Castbox  e  Amazon Music.

Sobre o Do Zero ao Topo

O podcast Do Zero ao Topo é uma produção do InfoMoney e traz, a cada semana, a história de mulheres e homens de destaque no mercado brasileiro para contar a sua história, compartilhando os maiores desafios enfrentados ao longo do caminho e as principais estratégias usadas na construção do negócio.

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Em muitos negócios, o erro custa caro. Em alguns casos, além de pesar no bolso pode vir acompanhado de um risco real de quebra. Foi esse o cenário enfrentado pela Cheirin Bão antes de sua virada.

“Crescemos muito rápido. No início, houve uma rampagem muito grande. E consumimos muito caixa para finalidades extra empresa. Gastamos milhões até aprender”, diz Wilton Bezerra, sócio-fundador e CEO da rede.

A fala resume um período de decisões equivocadas e crescimento desordenado –segundo ele, um erro clássico e muito comum entre empreendedores em expansão.

A Cheirin Bão é hoje uma das maiores redes de cafeterias do Brasil, com mais de 800 lojas e um faturamento, que em 2026, deve superar os R$ 500 mil. A empresa renasceu há dez anos com a liderança de Eduardo Schroeder e Wilton Bezerra, espalhando o gostinho mineiro pelo país e mirando, agora, em uma expansão internacional.

Em entrevista para Mariana Amaro, em mais um episódio Do Zero ao Topo, Wilton Bezerra falou sobre como quase quebrou, a decisão radical durante a pandemia e como transformou uma marca problemática em um negócio de sucesso.

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Da crise à virada

O principal erro, segundo Wilton, foi clássico e comum entre empreendedores em fase de expansão: “Quando estava tudo bem, estávamos usando o dinheiro para outras finalidades. E quando ficava mal, tínhamos que recorrer a crédito — e crédito, no Brasil, custa caro. Uma coisa é você tomar crédito para desenvolver o negócio. Outra coisa é fazer isso para cobrir rombo de caixa”, diz Bezerra.

Em 2019, a empresa já estava altamente alavancada. Quando a pandemia chegou, o cenário se agravou rapidamente. Foi nesse contexto que veio a decisão que mudaria o rumo da empresa.

Wilton e seu sócio decidiram operar de forma radical. Eles cortaram os próprios salários e passaram a depender exclusivamente de novos resultados. “Decidimos: a partir de hoje, mudamos todo o nosso jeito de fazer negócio. Agora, vamos ter que viver de dinheiro novo. Só vamos ganhar dinheiro na empresa, mesmo sendo dono dela, se criarmos negócios e produtos que deem mais dinheiro do que atualmente”, lembra o CEO.

A mudança de postura e pensamento não era tão comum, mas, para a época da pandemia fazia sentido e foi, inclusive, decisiva para saúde da empresa.

“Situações extremas pedem medidas extremas. Isso nos deu uma força de vender mais, de criar mais produtos, de homologar mais fornecedores, de vender mais produto e de motivar o franqueado a vender mais. E o fizemos também nos educou e fez com que olhássemos para o negócio de uma maneira diferente”, revela.

Esse movimento marcou o início de uma nova fase para Cheirin Bão: enquanto todo mundo pisava no freio, a empresa investiu e lançou novos produtos, reforçou o apoio aos franqueados e fez uma aposta ousada em marketing, incluindo uma parceria com Michel Teló.

“Quando vem uma crise, alguém tem que ter coragem de fazer as pessoas tirarem o olho da crise e olhar para a luz. Quando isso passar, nós já vamos estar do outro lado do rio e as pessoas vão estar pensando em pular. E foi exatamente o que acabou acontecendo. Aquele ato de coragem ali foi muito importante. Acho até que essa é uma característica que o empreendedor tem que ter”, afirma o CEO.

Para saber mais detalhes sobre a os desafios e a trajetória da Cheirin Bão, veja o episódio completo no Do Zero ao Topo. O programa está disponível em vídeo no YouTube e em sua versão de podcast nas principais plataformas de streaming como ApplePodcasts, Spotify, Deezer,  Spreaker,  Castbox  e  Amazon Music.

Sobre o Do Zero ao Topo

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A Multiplan tem ganhado participação nas vendas totais do setor de shoppings no Brasil. A companhia divulgou nesta terça-feira – durante reunião pública com investidores e analistas – que sua fatia de mercado evoluiu de 8,5% em 2019 para 12,9% em 2025.

“O ganho de market share é reflexo do fortalecimento do nosso portfólio, de uma gestão ativa do mix e da busca do consumidor por ativos de maior qualidade”, afirmou o presidente da Multiplan, Eduardo Peres.

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Segundo a empresa, há uma mudança no comportamento dos consumidores e dos lojistas, que vêm priorizado os shoppings dominantes. Esse movimento, chamado pelo jargão de ‘flight to quality’ (migração para ativos de maior qualidade), reflete a preferência por empreendimentos de maior porte, em localizações centrais e um mix diversificado de lojas e serviços.

O movimento se intensificou desde a eclosão da pandemia. De 2020 (ano em que o comércio foi fechado) a 2025 (plena normalidade das operações), as vendas do setor como um todo tiveram um crescimento nominal de 56% (passando de R$ 128,8 bilhões para R$ 200,9 bilhões). Por sua vez, as vendas dos lojistas da rede da Multiplan avançaram 151% (de R$ 10,3 bilhões para R$ 25,9 bilhões)

“A companhia se descolou. Ela cresceu em vendas mais fortemente, muito acima da média do setor”, complementou o vice-presidente financeiro e de relações com investidores, Armando D’Almeida.

Durante a apresentação pública, a Multiplan reiterou a estratégia de priorizar a melhoria dos shoppings do grupo por meio de investimento na revitalização dos empreendimentos – troca de acabamento, paisagismo, climatização, mobiliário, sistemas de elétrica e hidráulica etc – e ampliação da sua área comercial. Nos últimos anos, foram aportados cerca de R$ 3,0 bilhões nessas iniciativas.

Esse investimento têm gerado um retorno concreto para a empresa, apontou o vice-Presidente de Operações da Multiplan, Marcelo Martins. Durante a apresentação, ele deu exemplo do retorno obtido com uma leva recente de revitalizações que abrangeu os shoppings New York City Center, Barra Shopping, Park Barigui, Diamond Mall e Pátio Savassi.

Juntos, eles receberam investimentos de R$ 248,6 milhões entre 2023 e 2025 para revitalizações diversas. Como resposta, o aluguel obtido nesses empreendimentos aumentou R$ 23,8 milhões (sem contar inflação) no último ano, o que representou um yield real do aluguel de 9,6%. “Além de termos espaço mais atrativos e modernos para os consumidores, tivemos crescimento de vendas e da receita de aluguel”, destacou Martins.

Crescimento no longo prazo

Peres voltou a dizer que uma aceleração no volume de investimentos depende de maior clareza sobre os rumos do País após as eleições. Segundo ele, é preciso haver um equilíbrio nas contas públicas e redução dos juros básicos da economia.

“Precisamos entender se quem vai assumir vai ter responsabilidade com corte de despesas”, disse Peres. Se não houver uma melhora do cenário, Peres citou que um eventual incremento na remuneração aos acionistas (payout) é uma opção que poderia ser considerada.

Na sua visão, quem acelerar os investimentos agora pode até mesmo ter dificuldades caso o Brasil atravesse um período de corte de despesas públicas, o que pode gerar eventuais impactos nos níveis de consumo.

O vice-presidente financeiro e de relações com investidores, Armando D’Almeida, defendeu a visão de que o Brasil ainda tem potencial para ganhar novos shoppings. Ele citou que o País tem apenas 3,2 shoppings a cada um milhão de habitantes – essa média é apenas a décima entre os países da América Latina, ficando muito atrás do topo da lista, que tem Colômbia (5,1), México (7,6) e Porto Rico (20,6). “O Brasil ainda tem uma baixa penetração de shopping”, declarou.

A empresa também abriu o potencial de crescimento do seu conjunto de empreendimentos imobiliários ao longo do tempo, envolvendo shoppings, escritórios e terrenos. Ao todo, há espaço para 157,3 mil m² de expansões; 864 mil m² de projetos multiuso; e 1,48 milhão de m² de área computável.

Próximos projetos

Neste momento, a Multiplan tem mais três shoppings com obras de expansão já sendo executadas e com as entregas das novas áreas programadas para 2026. São eles: BH Shopping (primeiro semestre), Barra Shopping e Park Shopping Brasília (ambos no segundo semestre). Juntos, eles terão mais 13 mil m², o equivalente a cerca de 70 novas lojas.

Além disso, a companhia estuda o lançamento dos projetos de expansão de mais três shoppings: São Caetano, Jundiaí e BH, totalizando mais 30 mil m².

Na parte de incorporação imobiliária, a Multiplan prepara o lançamento, em junho, do residencial Lake Baikal, condomínio com duas torres e um valor geral de vendas (VGV) de R$ 400 milhões. O residencial faz parte do bairro privativo chamado Golden Lake, em Porto Alegre.

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