Em pouco mais de uma semana, na segunda quinzena de agosto, duas escolas tradicionais e de alta renda da cidade de São Paulo mudaram de mãos.

A FCM Holding pagou R$ 60 milhões pela Stance Dual, instituição bilíngue localizada na Bela Vista. Já o grupo SEB Education, da família de Chaim Zaher, anunciou a compra da PlayPen, escola bilíngue no Cidade Jardim. Foi uma quinzena agitada, mas não dá para chamá-la de totalmente atípica. 

Ao menos 25 instituições de alto padrão mudaram de mãos ou receberam novos sócios desde 2022, segundo levantamento do InvestNews. Fundos, famílias empresárias e redes internacionais passaram a disputar um conjunto pequeno de marcas construídas ao longo de décadas.

O que os investidores enxergam nesse mercado são mensalidades que chegam a R$ 15,7 mil, famílias que podem permanecer de 12 a 15 anos na mesma instituição e um ativo que dinheiro sozinho não constrói rapidamente: tradição e reputação. 

Leia também

• Negócios Os muito ricos estão surfando em ondas artificiais. Agora, há uma corrida bilionária por elas
• Negócios Como a JHSF ergueu no interior de São Paulo uma cidade privada para super-ricos brasileiros

O produto de R$ 15,7 mil por mês

Um levantamento da Forbes do fim de 2025 sobre as escolas mais caras do país mostra que, entre as dez primeiras colocadas, as mensalidades variam entre R$ 5.466 a R$ 15.700,92.

A Forbes calcula que a vida escolar de um aluno nessas instituições pode custar mais de R$ 2,5 milhões. Há ainda cobranças adicionais como taxas de matrícula, depósitos iniciais ou contribuições para fundos.

As três mais caras do ranking são a Concept, unidade de São Paulo, com mensalidade no ensino médio de R$ 15.700,92; a Graded, com mensalidades de até R$ 15.214 também no ensino médio, e a Avenues, com mensalidades de R$ 14.954,16 nos últimos anos. 

Além dos preços, a proposta pedagógica dessas escolas também varia.

Há colégios brasileiros bilíngues; escolas internacionais, que combinam currículos estrangeiros com as exigências nacionais; e instituições com modelos próprios, baseados em projetos ou resolução de problemas, por exemplo.

O ponto em comum é a promessa de mobilidade de vida: além do diploma brasileiro, o aluno pode obter certificações internacionais, domínio de outros idiomas e preparação para universidades no exterior. 

A escolha passa também por quem estará do outro lado da carteira.

Paulo Presse, coordenador de estudos de mercado da consultoria Hoper Educação, afirma que, no topo desse mercado, as famílias avaliam com quem os filhos vão conviver e quais redes de relacionamento podem surgir. 

As escolas à venda

Muitas das escolas adquiridas nos últimos anos são instituições criadas a partir dos anos 1960.

Nessa época, educadores investiram na construção de escolas laicas e humanistas. Muitas dessas escolas mantiveram os fundadores no comando e chegaram ao momento da sucessão ainda dependentes da geração que as criou.

Ao mesmo tempo, a operação passou a exigir mais capital para tecnologia, sistemas de gestão, infraestrutura e formação de professores.

Os compradores encontraram um mercado grande e pulverizado.

Segundo estimativa da Hoper, a educação básica privada faturou R$ 112 bilhões em 2025, e o maior grupo detinha pouco mais de 2,5% do setor.

No segmento premium, o valor por aluno é maior e a relação pode durar praticamente toda a vida escolar. “A família normalmente não sai com facilidade. A taxa de evasão é muito baixa”, diz Presse. 

O consultor estima que uma escola aberta do zero e expandida gradualmente da educação infantil ao ensino médio pode levar quase 15 anos para completar e amadurecer a operação.

Ao adquirir uma instituição pronta, o grupo recebe de uma vez professores, currículo, instalações, alunos e a confiança das famílias. É por isso que os compradores geralmente mantêm o nome e o projeto pedagógico das escolas compradas.

Quem disputa esse mercado 

Entre os grupos brasileiros mais ativos na aquisição de escolas premium está o SEB Education, do empresário Chaim Zaher.

Ele controla a Concept de São Paulo, líder da lista da Forbes, e marcas como Maple Bear, Pueri Domus, Carolina Patricio e Sphere. E é também acionista relevante da Yduqs, um dos maiores grupos de ensino no país, com atuação de destaque na educação superior.

A aquisição da PlayPen, que ainda precisa ser aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade, acrescenta ao portfólio uma marca fundada em 1981.

Três redes globais com sede no Reino Unido também avançaram no Brasil.

A Inspired tem 13 escolas no país, entre elas, unidades da Escola Eleva e de Os Batutinhas.

A International Schools Partnership tem doze instituições de ensino no país como o Progresso Bilíngue e a Escola Internacional de Alphaville. Já a Nord Anglia tem em seu portfólio Avenues, British College e uma sociedade na Móbile. 

Esses nomes mostram como as escolas premium viraram uma classe global de ativos. Juntas, essas três companhias administram mais de 330 escolas pelo mundo.

O capital financia aquisições, novos campi e sistemas compartilhados. Finanças, tecnologia, compras e formação de professores ganham escala. Já os alunos podem receber acesso a programas internacionais que uma escola isolada teria dificuldade de bancar.

O risco é a padronização enfraquecer justamente a identidade local que tornou a marca valiosa.

💾

Uma loja com mais de mil metros quadrados, roupas femininas e masculinas, joias, objetos para a casa, fragrâncias e sala de atendimento reservada aos clientes mais importantes. O endereço não fica em Paris nem em Nova York. É a nova flagship da Dior no Shopping Cidade Jardim, em São Paulo, inaugurada em julho como a maior unidade da marca no Brasil.

O espaço mal abriu e a grife já prepara outro investimento a poucos quilômetros dali. Para o fim de 2027, está prevista uma loja de cerca de 600 metros quadrados no Iguatemi São Paulo, na avenida Faria Lima.

A Dior não está sozinha. No Cidade Jardim, a Channel planeja chegar a cerca de 1.200 metros quadrados, a Hermès, a mais de 900 metros quadrados, e a Prada, a aproximadamente 780 metros quadrados. Loro Piana e Alaïa também preparam suas primeiras lojas no país. 

Leia também

• Negócios Os muito ricos estão surfando em ondas artificiais. Agora, há uma corrida bilionária por elas
• Videos A academia de luxo que cobra R$ 5 mil por mês e tem fila de espera

A metragem chama a atenção, mas o movimento mais relevante acontece por trás das vitrines: grandes grifes globais de moda passaram a enxergar o Brasil como mercado em que vale disputar uma parcela maior do orçamento e da frequência de compra do consumidor. 

A aposta de marcas no Brasil

O interesse no mercado brasileiro cresce em um momento em que a demanda por luxo global desacelera. O enfraquecimento do apetite da China, os sucessivos aumentos de preço e a dificuldade de apresentar novidades afastaram parte dos consumidores no mercado global.

“Durante muito tempo, o mercado funcionou assim: quanto mais se aumentava o preço, mais se criavam escassez e desejo. Só que existe um novo consumidor que não procura apenas o que pode pagar. Ele procura acesso, qualidade e algo que nem todo mundo conhece”, afirma a consultora focada em internacionalização de marcas de moda Simone Jordão. 

Diante dessas mudanças, conglomerados trocaram diretores criativos e passaram a procurar novas fontes – leia-se mercados – de crescimento. Nesse cenário, o Brasil ganhou peso.

Segundo a consultoria Bain &Company, o mercado brasileiro de luxo avançou, em média, 12% ao ano entre 2022 e 2024, quatro vezes o ritmo global no período.

Moda e itens pessoais respondem por cerca de R$ 21 bilhões do faturamento anual do mercado de luxo no país, que está em R$ 98 bilhões. 

Em levantamento anterior, a consultoria estimou que o número de brasileiros de alto poder aquisitivo havia passado de 730 mil, em 2014, para 1,3 milhão, em 2022; e poderia chegar a 1,5 milhão em 2030.

Além de encontrar um mercado em crescimento, as maisons europeias também têm encontrado importantes parceiros para viabilizar a entrada no mercado brasileiro de maneira competitiva. 

O Iguatemi, que administra 15 shoppings e dois outlets, opera diretamente nove marcas estrangeiras no país, segundo a companhia. O grupo cuida de importação, tributos, logística, contratação, marketing e comércio eletrônico. A Balenciaga passou por esse modelo de incubação antes de assumir a própria estrutura brasileira. 

Leia também

• Negócios Como a JHSF ergueu no interior de São Paulo uma cidade privada para super-ricos brasileiros
• Negócios Dior vai ao Iguatemi — e isso diz muito sobre o mercado de luxo no Brasil

O shopping Cidade Jardim, da JHSF, passa hoje pela maior fase de expansão de sua história – ainda recente, de menos de duas décadas.

O novo espaço de 3.500 metros quadrados é destinado a marcas internacionais e de gastronomia. É nesse endereço que nomes como Loro Piana, Alaïa, James Perse e Fusalpe preparam a inauguração de novas lojas.

Multimarcas como NK Store e Working Title também cumprem uma função. Elas apresentam etiquetas ao público, testam a aceitação de coleções e formam demanda antes de uma loja própria. 

O diferencial das brasileiras

Se orçamento e escala favorecem os grupos globais, a resposta brasileira não está em imitar uma maison europeia.

Para Simone Jordão, fundadora da consultoria que leva seu nome, e Katherine Sresnewsky, coordenadora da graduação em Comunicação e Publicidade da ESPM, para competir com a ampliação das internacionais, as marcas nacionais devem buscar desenvolver produtos difíceis de copiar.

A PatBO ilustra um caso bem-sucedido no mercado com seu bordado e trabalho artesanal. Além do Brasil, a marca da estilista Patrícia Bonaldi está presente em 35 países, incluindo uma loja própria no SoHo, em Nova York. 

A presença internacional, segundo Katherine Sresnewsky, pode produzir uma validação adicional aos olhos do público doméstico.

“As marcas que vão para fora bebem desse prestígio. Eu digo que elas ‘vestem outra bolsa’: a de poder afirmar ‘eu estou lá fora, você não’. O consumidor brasileiro sabe como é difícil uma marca estar no exterior e passa a olhar para ela de outro jeito”, diz. 

Antes do endereço próprio nos Estados Unidos, a expansão da PatBO passou por atacado, multimarcas e lojas de departamento. A sequência permitiu testar o produto e distribuição antes de assumir o custo fixo de uma flagship. 

“Uma marca brasileira consegue competir de igual para igual no exterior, mas é um processo que leva tempo, não acontece de um dia para o outro. E em algum momento esse business no exterior vai precisar ser um business independente do Brasil, com seu próprio calendário e produtos diferentes”, afirma Simone Jordão. 

Adriana Degreas é citada pelas consultoras como uma marca que construiu distribuição internacional e um nome de destaque no chamado resortwear.

A P. Andrade, criada em 2021, tenta ocupar uma posição própria na moda masculina ao combinar referências brasileiras, pesquisa de materiais e design contemporâneo.

São caminhos diferentes, mas baseados na mesma lógica: ser lembrada por algo específico para conquistar espaço no guarda-roupas do cliente de luxo. 

Outra estratégia é buscar ganhar escala dentro de um grupo maior. A Cris Barros entrou no portfólio do Grupo Soma em 2016 e hoje integra o Azzas 2154, criado com a fusão de Arezzo&Co e Soma em 2024. 

A estrutura compartilhada oferece lojas, logística, tecnologia e capital que uma marca independente dificilmente financiaria sozinha. Em troca, a etiqueta passa a depender das prioridades de investimento e da governança do conglomerado.

Em 2026, uma disputa entre Alexandre Birman e Roberto Jatahy, os principais acionistas do grupo, chegou à Justiça e expôs esse risco.  

💾

A aviação executiva movimenta bilhões no Brasil com terminais VIP, aeroportos privados e jatinhos milionários. Em novo episódio da série Por Dentro do Luxo, Letícia Toledo mostra como grupos tradicionais e startups disputam os clientes de altíssima renda e quais os desafios para rentabilizar esse setor. Assista ao vídeo completo e entenda os bastidores desse mercado exclusivo!

💾

No começo de 2025, a Tramontina estava diante de um cenário complicado: custos industriais elevados, concorrência internacional mais agressiva e necessidade de rever estruturas de governança colocaram a companhia, uma das mais tradicionais da indústria brasileira, diante de decisões estratégicas inéditas em seus 114 anos de história.

Pela primeira vez, a Tramontina inaugurou uma fábrica fora do Brasil, rompendo com um modelo historicamente concentrado na Serra Gaúcha. Ao mesmo tempo, separou o conselho de administração da diretoria executiva e colocou um representante da quarta geração da família fundadora na presidência da companhia.

Leia também:

• Como Rubens Menin montou negócios em diferentes áreas e mantém a família no comando
• Sob pressão, Globo acelera reestruturação e prepara a sucessão da quarta geração
• As supermarcas da Cimed e a aposta da família Marques para chegar aos R$ 10 bilhões

Os números ajudam a dimensionar o tamanho do ativo construído pelas famílias Tramontina e Scomazzon. Em 2024, a empresa faturou R$ 9,6 bilhões e manteve um portfólio com mais de 22 mil itens, distribuídos entre utensílios de cozinha, panelas, talheres, móveis, ferramentas, materiais elétricos, eletrodomésticos e até carrinhos de golfe.

Para atender mercados em mais de 120 países, a companhia mantém 23 unidades internacionais entre escritórios e centros de distribuição. O controle, no entanto, segue 100% nas mãos das famílias fundadoras.

As transformações do negócio centenário

Em março de 2025, a Tramontina inaugurou sua primeira fábrica fora do Brasil, na cidade de Hubballi, na Índia, em parceria com a companhia local Aequs. A unidade tem capacidade para produzir até 400 mil panelas de alumínio por mês e atende tanto ao mercado interno indiano quanto a outros países da região.

Paralelamente, a empresa iniciou um projeto para estudar a construção de uma fábrica no México.

As transformações marcam uma inflexão em um grupo que, por décadas, baseou sua competitividade na exportação de produtos fabricados no Brasil. Agora, a Tramontina busca reduzir riscos logísticos e tarifários e competir mais fortemente com outras empresas globais que vêm regionalizando suas operações.

Os movimentos industriais ocorrem no mesmo momento em que a Tramontina passou por uma reorganização de governança. Até 2024, os membros do conselho de administração acumulavam funções executivas. A partir de 2025, essas instâncias foram formalmente separadas. A presidência executiva passou a ser ocupada por Marcos Tramontina, marcando a chegada da quarta geração ao comando do dia a dia da empresa.

O desafio agora é equilibrar tradição e profissionalização. A Tramontina busca preservar uma cultura familiar considerada, internamente, um ativo estratégico, ao mesmo tempo em que adapta sua estrutura a uma operação global, mais complexa e pressionada por margens.

As tradições da Tramontina

O coração da operação continua no Brasil, especialmente na Serra Gaúcha, onde a história da empresa teve início. A Tramontina mantém oito fábricas no país, a maioria no Rio Grande do Sul, organizadas em um modelo pouco comum entre grupos industriais desse porte. 

Cada unidade funciona quase como uma empresa independente, com metas próprias, resultados segregados e autonomia para redesenhar processos e buscar ganhos de eficiência. A lógica é descentralizada, mas conectada por uma cultura corporativa fortemente marcada pelo histórico familiar.

Fundada em 1911 por Valentin Tramontina, imigrante italiano que abriu uma pequena ferraria em Carlos Barbosa, a empresa começou prestando serviços para indústrias locais e fabricando ferragens e utensílios simples. Em 1925, Valentin passou a produzir canivetes de forma artesanal, atividade que se tornaria a base do negócio.

Poucos anos depois, uma sequência de tragédias quase interrompeu essa trajetória. Entre o fim da década de 1930 e o início da década de 1940, Valentin e dois de seus três filhos morreram em um intervalo de apenas dois anos. Restaram Elisa De Cecco, viúva do fundador, e o filho caçula, Ivo, então com 14 anos. Foi Elisa quem assumiu o comando da empresa, que à época contava com apenas 13 funcionários, e garantiu sua sobrevivência durante os anos da Segunda Guerra Mundial.

Anos mais tarde, Rui Scomazzon assumiu a área administrativa do negócio, tornou-se sócio e deu início à sociedade entre as duas famílias, que se mantém até hoje.

A parceria entre Ivo Tramontina e Rui Scomazzon, formalizada em 1949, foi decisiva para a profissionalização da empresa. Nas décadas seguintes, eles abriram novas fábricas e investiram em tecnologia. 

A grande virada, porém, aconteceu quase por acaso, nos anos 1970. Ao importar um grande volume de aço inox japonês para fabricar canivetes e facões, os sócios se viram com material excedente. A solução veio com a ajuda do engenheiro italiano Mario Bianchi, que sugeriu utilizar o inox para produzir talheres e baixelas com design inspirado no padrão europeu.

Em 1971, a Tramontina inaugurou uma fábrica em Farroupilha dedicada exclusivamente à produção de talheres. O movimento marcou o início da expansão do portfólio e do posicionamento que transformaria talheres e panelas de inox no principal carro-chefe da marca.

A sucessão seguinte começou a ser desenhada ainda nos anos 1980, com destaque para Clóvis Tramontina, filho de Ivo. Com perfil comercial agressivo, Clóvis foi responsável por levar a marca às grandes lojas de departamento de São Paulo e, posteriormente, ao mercado internacional. Ele assumiu a presidência em 1993 e permaneceu no cargo por quase três décadas, período de maior expansão da companhia.

Hoje, o comando está dividido entre as famílias no conselho de administração, presidido por Eduardo Scomazzon, filho de Rui. Marcos Tramontina, presidente executivo da companhia, é filho de Clóvis.

Com um novo arranjo de governança e decisões estratégicas mais ousadas, a companhia entra numa fase decisiva. Resta saber se sua panela corporativa seguirá resistente o suficiente para atravessar mais uma geração.

O InvestNews procurou a Tramontina, mas a empresa não concedeu entrevista.

💾

Ao longo dos últimos anos, Rubens Menin consolidou a imagem de um empresário capaz de multiplicar negócios em ritmo incomum. O fundador da MRV, criada em 1979, passou da construtora focada em habitação popular para negócios bem diversificados que incluem o banco Inter, a empresa de logística Log, a CNN Brasil, a rádio Itatiaia, a vinícola Menin Douro Estates e a SAF do Atlético Mineiro.

Hoje, sua fortuna é estimada em US$ 1,5 bilhão, colocando-o entre os 40 maiores bilionários do país. 

A expansão começou com um padrão: empresas nascidas dentro de casa que cresceram ao lado da família e se profissionalizaram com gente que Menin conhece há décadas. Mas, nos últimos anos, o investimento em negócios como a SAF do Atlético Mineiro adicionaram novas camadas de complexidade ao estilo do empresário.

As empresas de Menin na Bolsa

De todos os negócios de Menin, os três maiores estão listados em bolsa e vivem momentos bem distintos.

A MRV passou os últimos anos diversificando operações. Transformou-se em uma holding, criou uma subsidiária nos Estados Unidos, lançou uma marca de imóveis para locação, investiu no segmento de médio padrão e ampliou sua empresa de loteamentos. O movimento foi ambicioso e quase simultâneo, resultando em uma operação complexa e alavancada. Agora, a MRV vive um movimento de “retorno às origens”, com foco renovado em eficiência no segmento de baixa renda.

Leia também:

• Klabin entra em novo ciclo após mega investimento: gerar caixa e diminuir endividamento
• Sob pressão, Globo acelera reestruturação e prepara a sucessão da quarta geração

Já a Log avança em um plano de expansão para entregar 2 milhões de metros quadrados em galpões até 2028, após completar um ciclo de 1,5 milhão em 2024. O setor segue aquecido pela demanda logística de grandes varejistas, mas analistas apontam dois desafios: manter o ritmo de vendas de ativos com margens atrativas e administrar a alavancagem em um cenário de juros ainda elevados.

O banco Inter vive um de seus melhores momentos na bolsa americana Nasdaq, com suas ações próximas da máxima histórica. Com mais de 41 milhões de clientes, o banco registrou R$ 995 milhões de lucro nos nove primeiros meses de 2025.

O Inter executa seu plano “60-30-30”, que prevê 60 milhões de clientes, eficiência de 30% e retorno sobre patrimônio (ROE) de 30% até 2027. Embora os números recentes sejam fortes, analistas seguem cautelosos sobre a capacidade de manter o ritmo de crescimento e alcançar o ROE projetado.

O início e a chegada da segunda geração 

A trajetória de Menin começou em 1979, quando fundou a MRV com dois primos, apostando no “patinho feio” do mercado imobiliário: imóveis para as classes C e D. Com foco em padronização e escala, a empresa cresceu rapidamente, impulsionada nos anos 1990 pelo Plano Real e, depois, pelo Minha Casa, Minha Vida, lançado em 2009.

A sucessão veio em 2014, quando Rubens deixou a presidência da MRV e passou o cargo ao filho Rafael e ao sobrinho Eduardo Fischer. Tanto o banco Inter quando a Log Commercial Properties começaram como negócios dentro da própria construtora.  

Nascido em 1994 como Intermedium para financiar clientes da MRV, o banco ganhou tração em 2016 com a ideia do filho caçula de Rubens — e atual presidente do banco — João Vitor Menin, de lançar uma conta digital gratuita. Hoje, o Inter está avaliado em US$ 3,8 bilhões.

A Log, fundada em 2008, foi cindida da MRV em 2018, quando abriu capital na Bolsa. Sempre comandada por Sergio Fischer, sobrinho de Menin, cresceu beneficiada pela expansão do comércio eletrônico e da demanda logística.

Além de filhos e sobrinhos, há executivos vindos do chamado “grupo dos 40”, formado por amigos dos filhos Menin recrutados ainda jovens. A estratégia foi parte de um desafio que Rubens fez aos filhos para identificar talentos e integrá-los ao grupo.

A exceção no portfólio

Em um percurso de sucesso, a única operação atual de Menin que destoa é também a menos madura: a SAF do Atlético Mineiro.

Acionista majoritário do clube ao lado do filho Rafael Menin, Rubens encerra o ano de 2025 em uma temporada marcada por salários atrasados, saída do CEO, derrota em títulos, pressão da torcida e a prisão de Daniel Vorcaro — um dos principais sócios da SAF — sob acusação de fraude contra o sistema financeiro.

O Ministério Público de São Paulo também investiga se o dinheiro usado por Vorcaro para comprar sua fatia na operação teria origem em um esquema de lavagem ligado ao PCC. 

Advogados afirmam que o clube não deve ser responsabilizado financeiramente e, após a prisão, Vorcaro foi destituído do Conselho de Administração do time. Mas o episódio aumenta a incerteza no momento em que a SAF precisa atrair investidores para aliviar uma dívida estimada em R$ 2,3 bilhões.

Segundo apurou o InvestNews, para aliviar a pressão financeira atual, a SAF do Atlético estruturou um Fundo de Investimento em Direitos Creditórios (FIDC) para captar R$ 90 milhões. O objetivo é antecipar receitas sem comprometer sua estrutura de capital. 

A SAF do Atlético, implementada em 2023, nasceu com a promessa de profissionalização e de reequilíbrio financeiro. Mas a complexidade da dívida e o ambiente esportivo criaram uma operação bem mais desafiadora do que o previsto.

A terceira geração  

A entrada da segunda geração — e agora o início da preparação da terceira — é parte da estratégia de longevidade do grupo.

Segundo apurou o InvestNews, os nove netos já recebem orientação de um consultor de educação e de um psiquiatra para ajudar na definição de caminhos acadêmicos e profissionais. A expectativa é que, no futuro, esses herdeiros ocupem posições estratégicas nos muitos setores onde o império Menin se espalha.

O desafio, no entanto, será maior que o enfrentado pela geração atual. Eles herdam um conglomerado que virou banco, logística, mídia, construção e futebol. E terão de lidar com o julgamento constante do mercado e, em alguns casos, de milhões de torcedores.

💾

Mais de sete décadas depois de nascer em uma oficina improvisada em Caxias do Sul, a Randoncorp continua sendo, essencialmente, um negócio de família.

Mesmo com estrutura de governança consolidada, capital aberto e presença global, o grupo ainda gira em torno das decisões e das figuras de Daniel Randon e David Randon, herdeiros da segunda geração que hoje ocupam os cargos de CEO e presidente do conselho, respectivamente.

Nos últimos anos, a maior fabricante de semirreboques da América Latina vinha em um movimento oposto: o de profissionalizar a gestão executiva e concentrar a família fundadora no conselho de administração. O símbolo dessa fase era Sérgio Carvalho, que desde 2022 ocupava o cargo de CEO do grupo, sendo o primeiro de fora da família Randon. 

Mas, em setembro deste ano, Carvalho deixou o cargo por razões pessoais e Daniel Randon, que ocupou a cadeira de CEO entre 2019 e 2022, voltou para o cargo. O mercado financeiro viu nesse retorno uma sinalização de que ainda não há um sucessor interno preparado para reduzir a dependência da Randoncorp da família, um problema em um conglomerado que tem expandido sua atuação por diferentes áreas nos últimos anos.

Hoje, além dos semirreboques, os negócios da Randoncorp passam pela fabricação de sistemas de freios, suspensões e vagões ferroviários, pela venda de consórcios e seguros e até pela produção de nanopartículas de nióbio.

Improviso que criou um império

A origem da Randon é bem menos corporativa. Em 1949, os irmãos Hercílio e Raul Randon abriram uma pequena oficina em Caxias do Sul (RS) para consertar motores. Dois anos depois, um incêndio destruiu o galpão e quase encerrou a história antes mesmo de começar.

Forçados a recomeçar, os irmãos apostaram em um projeto inédito no Brasil: o freio a ar comprimido. A tecnologia se mostrou ideal para os caminhões que enfrentavam as ladeiras da serra gaúcha. A invenção ganhou fama entre os motoristas e virou o embrião do que viria a ser a Mecânica Randon.

Leia também:

• Sem pisar no freio: Randon planeja nova oferta de ações de R$ 300 milhões para a Fras-le
• Randoncorp fecha acordo de investimento de até R$ 320 milhões com o Patria

Na sequência, vieram os primeiros semirreboques, de um, dois e três eixos, e o negócio deslanchou. A expansão nacional nos anos 1970 levou o grupo à Bolsa de Valores, mas a euforia foi seguida por uma das maiores crises de sua história: o choque do petróleo e o ambiente econômico adverso obrigaram a Randon a recorrer a uma concordata (antecessora da recuperação judicial).

A família conseguiu reverter o quadro dois anos depois, em 1984, com cortes de custos e uma reestruturação drástica. Foi a primeira de várias viradas que marcariam o DNA da empresa.

Início da sucessão

Com a morte de Hercílio, em 1989, Raul Randon assumiu sozinho o comando. O fundador percebeu cedo que a longevidade da empresa dependeria de governança e preparo sucessório.

Nos anos 1990, criou uma holding familiar e um conselho de família para organizar a participação dos cinco filhos nos negócios. Cada um deles passou a ter sua própria holding, e as decisões estratégicas começaram a ser tomadas de forma colegiada.

A sucessão foi planejada com cuidado. No início dos anos 2000, Raul propôs que os próprios filhos escolhessem quem o substituiria na presidência. O consenso recaiu sobre David Randon, que assumiu o comando em 2009, em um período de bonança para a indústria automotiva brasileira.

Mas, em 2014, a maré virou. A recessão nacional e o colapso do setor de veículos pesados colocaram a empresa novamente em crise. A dívida disparou, e a Randon precisou reduzir drasticamente seu tamanho para sobreviver.

Um grupo mais resiliente

Superada a turbulência, Daniel Randon, o filho mais novo, assumiu a presidência em 2019. Desde então, tem liderado uma mudança profunda no modelo de negócio.

O novo ciclo combina diversificação, internacionalização e inovação tecnológica. A pandemia de Covid-19 e as recentes tarifas comerciais dos Estados Unidos reforçaram a tese de Daniel de que empresas industriais precisam ter presença global e exposição local. Ou seja, produzir em diferentes regiões para mitigar riscos de câmbio, logística e política.

O México se tornou um exemplo dessa estratégia: 90% da produção local da Randon atende ao mercado interno, o que dá estabilidade e reduz a dependência de exportações.

Além disso, o grupo tem investido em novas frentes de negócios. Neste ano, a Randon vendeu 20% de sua operação de consórcios e seguros para o fundo Patria Investimentos. A unidade, batizada de Rands, é hoje a terceira maior administradora de consórcios de veículos pesados do país e prepara expansão com novos produtos financeiros.

Entre os projetos mais ambiciosos da Randon está a Nione, divisão que pesquisa o uso de nanopartículas de nióbio. Um dos lançamentos já feitos pela Nione é um revestimento protetivo com nióbio que é até 400% mais resistente à corrosão do que um revestimento padrão. 

Por enquanto, o negócio é uma aposta de longo prazo, mas mostra a tentativa do grupo de se reposicionar como empresa de tecnologia industrial, e não apenas uma fabricante tradicional de caminhões e peças.

O InvestNews procurou a família Randon, mas os integrantes não concederam entrevistas. 

💾

Ao longo dos últimos meses a Hapvida vem executando o maior investimento de sua história: R$ 2 bilhões até 2026 para erguer dez hospitais em sete capitais, além de clínicas, laboratórios e unidades de pronto atendimento próprias. A aposta é clara: reforçar o modelo verticalizado para conter custos e tentar recuperar fôlego em um setor pressionado por dívidas, regulação e margens em queda.

Hoje, a empresa controlada pela família Pinheiro atende quase 15 milhões de beneficiários de planos de saúde, o que lhe confere o título de maior operadora de saúde e segunda maior de odontologia do país. Com faturamento anual superior a R$ 29 bilhões e lucro líquido de R$ 1,8 bilhão em 2024, a Hapvida ainda se destaca pelo modelo verticalizado: além de vender planos, é dona de boa parte da rede que presta os serviços, dos hospitais às clínicas, passando por laboratórios e centros de diagnóstico.

Leia também:

• Gerdau entre dois mundos: operação nos EUA cresce enquanto Brasil sofre com aço chinês
• As supermarcas da Cimed e a aposta da família Marques para chegar aos R$ 10 bilhões

“Esse modelo foi sendo aprimorado ao longo do tempo, e a Hapvida compreende que a estrutura integrada conecta toda a experiência do paciente, desde procedimentos de menor complexidade até exames e hospitalizações, por meio de um sistema único e integrado. Essa abordagem permite maior eficiência operacional, reforço dos programas de prevenção e padronização de procedimentos e práticas médicas”, afirma o CEO da companhia Jorge Pinheiro, que respondeu a algumas das perguntas enviadas pelo InvestNews por e-mail.

Dos R$ 2 bilhões em investimentos anunciados mais recentemente, metade será voltada para a cidade de São Paulo e região metropolitana. O objetivo do grupo é ganhar mercado em planos de tíquetes maiores na cidade. Mais do que isso, a empresa também busca mostrar que pode crescer sua rede sem precisar de novas grandes fusões e aquisições.

O marco da fusão

Um grande divisor de águas para a Hapvida veio em 2022, com a fusão com a NotreDame Intermédica. A operação criou uma companhia responsável por cerca de 20% de todos os beneficiários de planos de saúde do país. Para a família Pinheiro, foi a chance de expandir a presença nacional e ganhar acesso ao maior mercado do setor, o Sudeste.

Mas o crescimento trouxe dores. A integração entre as duas empresas foi mais lenta e cara do que o previsto. As sinergias financeiras demoraram a aparecer, enquanto os custos administrativos aumentaram. A isso se somaram problemas estruturais do próprio setor: alta sinistralidade, custos hospitalares em elevação, juros elevados e um mercado de planos de saúde que já não cresce como no passado.

Da elite ao mercado de massa

A trajetória da família Pinheiro ajuda a entender esse modelo de expansão. Depois de fundar o Hospital Antônio Prudente em Fortaleza, em 1979, o oncologista Candido Pinheiro Koren de Lima percebeu nos anos 1990 que a sobrevivência do negócio dependia de ter seu próprio plano de saúde. Assim nasceu a Hapvida Assistência Médica, inicialmente voltada a pacientes do hospital.

Na virada dos anos 2000, sob o comando do filho Jorge Pinheiro, a companhia deu uma guinada ao mirar nas classes C e D — um público que até então não era o foco das grandes operadoras. A estratégia de preços mais acessíveis impulsionou a expansão, especialmente no Norte e Nordeste, e abriu caminho para a abertura de capital em 2018, quando a empresa captou R$ 3,4 bilhões.

Crises recentes e pressão judicial

Apesar do crescimento, a Hapvida enfrentou anos turbulentos após a fusão. Em 2023, precisou vender imóveis para a própria família Pinheiro e realizar uma oferta de ações que levantou mais de R$ 1 bilhão para reduzir dívidas. Mesmo assim, seu valor de mercado despencou: de mais de R$ 100 bilhões (somando Hapvida e NotreDame Intermédica) na época do anúncio da fusão para cerca de R$ 16 bilhões em 2025.

Leia também:

• JBS: como os irmãos Batista voltaram ao comando e listaram a companhia nos EUA
• A estratégia da família Ermírio de Moraes, da Votorantim, para perpetuar seu império de R$ 50 bilhões

Outro desafio veio do aumento de processos judiciais. Mudanças no rol de procedimentos obrigatórios pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) em 2022 ampliaram as contestações de beneficiários. Em 2024, a Hapvida foi alvo de inquérito do Ministério Público de São Paulo, acusada de descumprir decisões judiciais sobre tratamentos e fornecimento de medicamentos — acusações que a empresa negou. Neste ano, conseguiu um acordo para reduzir multas devidas à ANS e ao SUS, diminuindo parte de seus passivos.

O futuro sob o controle da família

Com o setor cada vez mais consolidado e competitivo, a Hapvida aposta em reforçar a verticalização e na proximidade da família fundadora com as decisões estratégicas. A presença do fundador Candido Pinheiro, de seu filho Jorge — atual presidente — e de seu outro filho Cândido Júnior no conselho mantém a gestão sob forte influência familiar, num modelo que mistura tradição e centralização.

A questão que se coloca agora é se a mesma fórmula que garantiu expansão acelerada será suficiente para atravessar um cenário de maior judicialização e limites de crescimento.

💾