Uma crise pode ameaçar a sobrevivência de uma empresa, mas também forçá-la a abandonar processos que já não funcionam. Essa é uma das principais lições de Luis Justo, ex-CEO da Osklen e CEO do Rock in Rio, que irá deixar o comando em setembro, após o evento, para atuar em conselhos, mentorias e investimentos. […]
Se o retorno das ações fosse a única medida da excelência de um CEO, estaríamos distribuindo prêmios este ano como brindes em feiras de negócios. Cerca de 37 empresas do S&P 500 dobraram o dinheiro dos acionistas nos últimos 12 meses. Outras 51 entregaram ganhos de pelo menos 50%.
Mas não é tão simples.
Um boom histórico na construção de data centers impulsionou fabricantes de chips, memória e infraestrutura digital. A questão é: quais empresas demonstraram mais habilidade em aproveitar o momento atual enquanto se preparavam para o futuro? Esse foi um dos principais critérios na seleção dos 25 nomes da lista anual dos melhores CEOs.
As tarifas comerciais forçaram mudanças nas cadeias de suprimentos. A disparada do petróleo pressionou os orçamentos familiares, mas ampliou oportunidades para petroleiras. As ameaças cibernéticas cresceram. Os juros elevados favoreceram instituições financeiras ágeis. No setor farmacêutico, a pressão do governo por preços menores coincidiu com a revolução dos medicamentos contra a obesidade. No varejo, as empresas precisaram equilibrar a força do consumo de alta renda com a retração nas faixas mais baixas.
E há também um fator menos econômico: a vitória do New York Knicks. Seu principal nome entrou na lista — e não apenas porque o time conquistou seu primeiro título da NBA em 53 anos.
O processo de seleção não é um exercício de escolha de ações, embora preços elevados dos papéis sejam um sinal de trabalho bem executado. As empresas comandadas pelos vencedores do ano passado ficaram ligeiramente abaixo do mercado nos últimos 12 meses, mas continuam à frente quando o horizonte é de três anos.
Bons gestores fazem diferença.
A ideia é analisar quais estratégias funcionam para ajudar investidores a tomar melhores decisões no futuro.
A elite dos chips
A lista começa onde está a ação: os semicondutores.
Jensen Huang, da Nvidia, acelerou o ritmo de lançamento de produtos para manter a liderança no mercado de processadores para inteligência artificial. A empresa caminha para registrar um dos maiores lucros corporativos da história.
Para as gigantes da IA que preferem chips personalizados em vez de componentes genéricos, Hock Tan, da Broadcom, lidera o mercado em expansão dos ASICs (circuitos integrados de aplicação específica).
Os retornos acumulados das ações impressionam: cerca de 68.000% para a Nvidia sob Huang e 34.000% para a Broadcom sob Tan em duas décadas.
Já Lisa Su, que assumiu a AMD em 2014, ultrapassou a Intel em participação nos data centers. As ações da empresa avançaram aproximadamente 10.000% em dez anos.
Todos esses chips precisam estar conectados. E é aí que entra a Corning.
Wendell Weeks reinventou os produtos da companhia e ampliou significativamente a capacidade de fibras ópticas.
“Reinventamos todo o nosso portfólio. Hoje conseguimos oferecer cerca de quatro vezes mais fibra e conectividade no mesmo espaço”, afirmou.
Os vencedores da infraestrutura
Vinte e cinco anos após os famosos comerciais da Dell, Michael Dell agora vende plataformas completas de IA para empresas.
Já Sanjay Mehrotra, da Micron Technology, tem superado concorrentes para atender à demanda explosiva por memória de alto desempenho.
Nos últimos três anos, as ações da Corning subiram quase 400%, as da Dell Technologies avançaram cerca de 700% e as da Micron acumularam alta de 1.400%.
Mineração, energia e aviação
No setor de mineração, James Litinsky, da MP Materials, está ajudando os EUA a reduzir a dependência da China na produção de ímãs de terras raras.
Na energia, Darren Woods, da Exxon Mobil, ampliou a produção de forma eficiente e levou as ações da companhia a níveis recordes.
Já Larry Culp, da GE Aerospace, trabalhou junto aos fornecedores para aumentar a produção e destravar a fabricação de motores aeronáuticos altamente demandados.
Uma companhia aérea para investidores
Na Delta Air Lines, Ed Bastian criou um modelo raro no setor: uma companhia aérea vista como investimento de longo prazo.
“As pessoas decidiram que este produto — pelo menos o da Delta — deixou de ser uma commodity”, disse à Barron’s.
Mesmo com a alta do combustível de aviação, a geração de caixa segue forte. Em três anos, as ações da Delta dobraram o capital dos investidores, superando o mercado em 22 pontos percentuais.
Na FedEx, Raj Subramaniam integrou operações aéreas e terrestres, separou o negócio de cargas e entregou retornos expressivos.
Varejo: luxo e pizza
No varejo, Joanne Crevoiserat, da Tapestry (dona das marcas Coach e Kate Spade), implementou a estratégia Amplify, baseada em redes sociais, submarcas e novas categorias de produtos.
Já Darren Rebelez transformou a Casey’s General Stores de uma rede de postos de gasolina em uma das maiores redes de pizzarias dos EUA — atualmente a quinta maior do país.
Ambas acumularam retornos próximos de 300% em três anos.
A TJX, dona de redes como TJ Maxx e Marshalls, também brilhou sob o comando de Ernie Herrman, atraindo consumidores de renda mais alta em busca de descontos.
Bancos em transformação
No setor financeiro, Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, reforçou equipes de ciência de dados para automatizar processos de gestão de risco e administração de ativos.
David Solomon, do Goldman Sachs, abandonou a aposta no banco de varejo e passou a focar no financiamento de empresas de inteligência artificial.
O Citigroup vive uma reestruturação liderada por Jane Fraser, que reduziu burocracias e diminuiu a presença em operações internacionais de varejo para focar em serviços institucionais mais rentáveis.
Na seguradora Chubb, Evan Greenberg substituiu cortes de pessoal por investimentos em aprendizado de máquina para aprimorar a subscrição de seguros, inclusive para data centers.
A corrida da inteligência artificial
Tim Cook, da Apple, manteve o crescimento dos negócios de hardware e serviços e ganhou tempo para a Siri ao firmar parceria com a OpenAI. Ele deixará o cargo em setembro, passando o comando para John Ternus.
Na Amazon, Andy Jassy reacelerou o crescimento da computação em nuvem impulsionada pela IA.
Sundar Pichai transformou a Alphabet de uma empresa centrada em buscas para uma potência comercial da inteligência artificial.
Satya Nadella, da Microsoft, reposicionou a estratégia da companhia, focando menos em chatbots e mais em automação integrada aos fluxos de trabalho corporativos.
Já George Kurtz, da CrowdStrike, recuperou a reputação da empresa após a falha global de software de dois anos atrás e lançou agentes de IA capazes de detectar e conter ataques cibernéticos mais rapidamente que analistas humanos.
CEO
Empresa
Destaque
Jensen Huang
Nvidia
Liderança absoluta em chips para inteligência artificial
Hock Tan
Broadcom
Expansão dos chips personalizados para IA (ASICs)
Lisa Su
AMD
Avanço da AMD sobre a Intel em data centers
Wendell Weeks
Corning
Expansão da infraestrutura de fibra óptica
Michael Dell
DellTechnologies
Plataformas de IA voltadas para empresas
Sanjay Mehrotra
MicronTechnology
Atende à explosão da demanda por memória para IA
James Litinsky
MP Materials
Redução da dependência americana de terras raras chinesas
Darren Woods
ExxonMobil
Crescimento eficiente da produção de petróleo
Larry Culp
GE Aerospace
Aumento da produção de motores aeronáuticos
Ed Bastian
Delta Air Lines
Transformação da companhia aérea em investimento de longo prazo
Raj Subramaniam
FedEx
Reestruturação e integração das operações
Joanne Crevoiserat
Tapestry
Expansão das marcas Coach e Kate Spade
Darren Rebelez
Casey’s
Transformou postos de gasolina em uma potência da pizza
Ernie Herrman
TJX Companies
Crescimento do varejo de descontos
Jamie Dimon
JPMorgan Chase
Automação e fortalecimento dos mercados de capitais
David Solomon
GoldmanSachs
Foco em assessoria e financiamento para empresas de IA
Valorização dos ativos esportivos e de entretenimento
O remédio para obesidade e o título dos Knicks
No setor farmacêutico, Dave Ricks, da Eli Lilly, conseguiu manter o fornecimento constante de um dos mais bem-sucedidos medicamentos contra a obesidade do mercado — um feito tanto industrial quanto científico.
Por fim, há o caso de James Dolan, controlador da Madison Square Garden Sports, dona do New York Knicks e do New York Rangers.
Embora o herói esportivo da cidade seja Jalen Brunson, que liderou a conquista do primeiro título da NBA dos Knicks em 53 anos, os negócios de Dolan também estão prosperando.
Sua empresa Sphere Entertainment, responsável pela gigantesca arena esférica de Las Vegas, acumulou valorização próxima de 300% em apenas um ano.
Um desempenho digno de um tricampeonato — ou, como diriam os fãs dos Knicks, de uma atuação à altura de Brunson.
O negócio da família foi criado pelo avô de Otto em 1936, um descendente de alemães também chamado Otto Baumgart. E a preocupação com o legado do negócio, motivou Otto (o neto) a estudar o tópico “sucessão familiar” desde cedo – esse foi o tema de sua monografia de conclusão de curso no Mackenzie, onde fez administração, e mais tarde, um dos assuntos em que mergulhou durante uma extensão acadêmica na Harvard Business School.
No início dos anos 2000, quando ele e seus primos já tinham alguma presença na empresa, o temor de que a continuidade do negócio corria algum risco motivou a segunda geração (seu pai e seus tios), a chamar os mais novos para uma conversa. Era preciso entender se todos estavam dispostos a continuar unidos à frente do grupo.
Com o “sim”, a terceira geração – composta por 10 primos de três núcleos familiares – Otto trabalhou para criar um acordo de acionistas e um protocolo da família Baumgart, que definia regras de quem poderia trabalhar no grupo, a educação mínima necessária e a exigência de ter experiências profissionais em outras empresas.
Desde 2017, os Baumgart saíram da operação e profissionalizaram a direção executiva para deixar os integrantes da família no conselho de administração e nos comitês da empresa.
No conselho, os primos dos três núcleos familiares se revezam nas cadeiras e no comando, ao lado de conselheiros independentes – que atuavam, nas palavras de Otto, como “algodão entre cristais”, mediando os planos dos núcleos familiares durante a estrutura de rodízio na presidência do conselho.
“É benéfico porque dá oportunidade de cada um dos núcleos exercer um pouco o poder e dar sua velocidade e sua visão ao negócio”, disse Otto em entrevista em fevereiro de 2025 ao podcast Ypocast, do YPO Brasil. Naquele momento, já com o diagnóstico de câncer, ele dedicava maior parte do seu tempo ao tratamento médico e se preparava para assumir novamente, em abril deste ano, o conselho da companhia, hoje ocupado pela prima, Gabriela Baumgart.
Antecipação de conflitos
Uma estrutura como a do Grupo Baumgart tem importância redobrada quando o assunto não é apenas troca de comando, mas a perda repentina de um acionista relevante, especialmente em empresas familiares.
É como uma “tríplice perda”, descreve Wagner Luiz Teixeira, sócio e presidente da Höft, consultoria que desenhou planos de governança corporativa em diversas empresas familiares. Formam esse trio o luto da família, o buraco aberto na condução da companhia e, muitas vezes, um efeito societário imediato, com risco de pulverização de participação, disputa entre herdeiros e desalinhamento entre núcleos familiares.
Segundo uma pesquisa da PwC, menos de um quarto das companhias familiares brasileiras tinham planos de sucessão definidos. Um acordo prévio entre os acionistas, segundo Teixeira, vira um “seguro”, impedindo que a confusão patrimonial ou disputas entre herdeiros paralisem o negócio.” Esse acordo deve garantir que a sociedade tenha regras de saída e entrada. “É o que permite à empresa ter continuidade independentemente de quem são os herdeiros ou se eles têm interesse no negócio.”
Hoje uma das unidades de negócio da multinacional de alimentos General Mills no Brasil, a Yoki foi comprada em 2012 pela americana após um vácuo na liderança do negócio após a saída do fundador, Yoshizo Kitano, que criou a empresa nos anos 1980. A empresa virou alvo de disputa entre as famílias das herdeiras, Misako Matsunaga e Yeda Kitano Cherubini. E a rixa levou à venda, por R$ 2 bilhões.
“Quando você consegue estruturar os acordos com antecedência, você consegue minimizar qualquer rixa familiar porque é a vontade da primeira geração”, observa Milena Brentan, psicóloga especializada em desenvolvimento para alta liderança. Sem isso, a empresa fica refém da incerteza e da insegurança jurídica no momento de maior fragilidade emocional da família.
Passagem de bastão
Um desenho sucessório bem-estruturado também impede que o legado de uma companhia se perca. Segundo os especialistas, a institucionalização dos processos permite uma empresa operar mesmo com a falta repentina de um executivo importante.
A fabricante de pães Wickbold, comprada no fim de 2025 pela mexicana Bimbo, passou por uma situação assim no fim dos anos 2000. A operação era tocada por Ronaldo Wickbold, filho do fundador, e por seu sobrinho, Edilberto. A morte precipitada de Edilberto, aos 33 anos por conta de um aneurisma cerebral, no entanto, deixou a empresa desestabilizada.
A cartada foi buscar a profissionalização do negócio, trazendo mais executivos do mercado para a alta gestão. A inclusão de pessoas de “fora do ninho” não significou, porém, o afastamento da família do comando. De 2016 até a venda para a gigante mexicana, a Wickbold foi liderada pelo bisneto do fundador, Pedro Wickbold.
O primeiro movimento numa situação como essa, diz Brentan, é mapear os cargos críticos e “ter um plano traçado de quem deve substituir a pessoa que o ocupava”, explica Brentan, sejam pessoas internas ou trazidas de fora. Numa empresa de tecnologia, por exemplo, não só cargo de CEO é crítico, mas também o de CTO, que lidera o desenvolvimento tecnológico. Numa varejista, um diretor de operações, por exemplo, pode ter mais atribuições no dia a dia da empresa do que o CEO.
A partir daí, o caminho é distribuir responsabilidades daquele C-Level ou fundador entre os executivos que eram mais próximos do dia a dia, com o cuidado de não pulverizar demais as funções e tornar a estrutura de gestão mais complexa, diz Brentan.
“Quando um evento assim pega a companhia de surpresa, algumas ações acabam acontecendo a toque de caixa, e é aí que se vê se havia um plano de sucessão contínua de verdade. O ideal é ter um acompanhamento permanente das posições-chave, com planos desenhados com horizonte de médio e longo prazo”, acrescenta Luiz Marcatti, presidente da Mesa Corporate Governance.
Abílio Diniz: no processo de sucessão, legado de paixão por varejo não se manteve (Foto: Divulgação)
Mas só os processos formais não são suficientes para garantir o legado. Na Península, empresa de investimentos do empresário Abílio Diniz, morto em 18 de fevereiro de 2024, a sucessão formal, com testamento e nomes combinados para o pós-morte foram endereçadas, segundo uma pessoa próxima ouvida pelo InvestNews. Só que não bastou.
“O investimento no Carrefour, no Brasil e no exterior, era uma vontade muito particular de Abílio”, diz essa fonte. Mas a Península vendeu toda sua participação no Carrefour em novembro do ano passado. “Ficou a impressão de que a família não tinha o mesmo apetite para carregar esse tipo de exposição e de engajamento.”
É preciso que haja uma “corrida de revezamento de bastão”, nas palavras de Teixeira, sócio da Höft. “Se o fundador toma todas as decisões sozinho até morrer, mesmo que exista um sucessor nomeado no papel, o legado é transmitido. Sem a vivência compartilhada das decisões, o sucessor recebe o cargo, mas não a ‘alma’ do negócio”. E na ausência de passagem de bastão, o mais provável é que a corrida acabe antes.
A Kering está em negociações para vender sua área de beleza para a L’Oréal em um acordo que avalia a unidade em US$ 4 bilhões, segundo pessoas familiarizadas com o assunto — um passo inicial do novo presidente-executivo da controladora da Gucci para reverter a situação do conglomerado de luxo. A Kering também controla as grifes Balenciaga e Pomellato, entre outras.
O acordo pode ser anunciado já na próxima semana, desde que as conversas não desandem de forma inesperada nem surja outro interessado, disseram as pessoas. O avanço ocorre poucas semanas depois de Luca de Meo assumir o comando como novo CEO da Kering.
A L’Oréal, com sede em Paris, oferece uma gama de produtos de beleza, incluindo sob sua marca homônima, Garnier e Maybelline New York. Seus produtos são vendidos tanto para consumidores quanto para profissionais. Ao adquirir a área de beleza da Kering, a L’Oréal agregaria a fabricante de fragrâncias Creed ao seu portfólio.
Um acordo também daria à L’Oréal a oportunidade de desenvolver novas ofertas em torno das marcas de moda da Kering, que também incluem Saint-Laurent, Bottega Veneta e McQueen, disseram as pessoas familiarizadas com o assunto.
O contexto
Também sediada na França, a Kering lançou uma nova divisão de beleza em 2023. A iniciativa buscava aproveitar o crescimento de cosméticos e perfumes produzindo os itens internamente, sob as marcas controladas, em vez de licenciá-la para terceiros nessa categoria.
A empresa se moveu rapidamente para escalar o negócio de beleza, fechando um acordo integralmente em dinheiro para adquirir a marca de fragrâncias Creed no verão de 2023.
Mas o esforço da Kering em beleza esbarrou em dificuldades em outras partes da companhia. A Gucci — sua maior marca em receita — sofreu com a desaceleração das vendas na China. Enquanto isso, a Saint Laurent foi pressionada por um negócio de atacado menor e por um mercado mais difícil nos Estados Unidos.
Uma venda poderia ajudar a Kering a reduzir seu endividamento, que somava US$ 11 bilhões em 30 de junho.
A Kering compete com a LVMH, de Bernard Arnault, a Hermès e outras potências europeias da moda.
Ao escolher de Meo como CEO, a Kering aposta que o tempo do executivo na indústria automotiva lhe deu as competências e a perspectiva renovada necessárias para reanimar o conglomerado. Mais recentemente, ele foi o chefe da Renault.
Ao longo de mais de três décadas no setor automotivo, de Meo ganhou reputação como construtor de marcas e marketeiro. Ele ajudou a transformar o Fiat 500 moderno em um ícone cultural, criou a linha esportiva Cupra da Seat e reposicionou a Renault ao enxugar sua linha de modelos e aumentar a rentabilidade em híbridos e veículos elétricos.
De Meo sucedeu François-Henri Pinault, cuja família fundou a Kering. Pinault manteve o cargo de presidente do conselho.
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