O acordo comercial entre Mercosul e União Europeia, que entrou em sua fase de implementação em 1º de maio, começa a reorganizar o mercado vitivinícola brasileiro antes mesmo de seus efeitos financeiros se materializarem por completo.
Importadores brasileiros revisam portfólio e aceleram negociações, enquanto produtores europeus reforçam a ofensiva sobre o país, de acordo com Felipe Galtaroça, CEO da consultoria Ideal.BI, especializada no setor, em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo o executivo, o impacto se dará em frentes distintas e em ritmos diferentes.
Para os espumantes com valor igual ou superior a US$ 8 por litro, equivalente a US$ 6 por garrafa de 750 ml, e que atualmente chega ao consumidor no Brasil atualmente por cerca de R$ 150 (US$ 30), a alíquota de importação foi zerada de imediato.
Para os vinhos tranquilos (que não possuem gás carbônico), a redução será gradual ao longo de oito anos, mas o reposicionamento estratégico do mercado já está em curso. O setor encerrou 2025 movimentando R$ 21,1 bilhões, alta de 9% sobre 2024, segundo dados da própria consultoria.
A leitura macroeconômica de Galtaroça aponta um cenário favorável para quem traz vinho europeu ao Brasil. “A combinação entre desoneração tributária e valorização do real cria um cenário otimista para o importador brasileiro”, disse.
Esse contexto, segundo ele, permite recompor margens historicamente espremidas por câmbio e inflação, e, ao mesmo tempo, oferecer preços mais competitivos ao consumidor, o que tende a impulsionar especialmente o consumo de itens de maior valor agregado.
A ressalva está na base do mercado. “O segmento de vinhos de entrada [que custam até R$ 50] continua pressionado pela perda do poder de compra e pelos juros elevados, que restringem o acesso ao crédito”, afirmou Galtaroça. Ou seja, o efeito virtuoso da redução tributária não chega de forma uniforme à prateleira mais barata.
O segmento que recebe a desoneração imediata é numericamente pequeno, mas relevante em valor. Os espumantes acima de US$ 8 por litro representam cerca de 6% do faturamento total dos importados no Brasil, e a categoria tem alta concentração: Itália, França e Espanha respondem por mais de 80% das vendas.
É nessa fatia premium que a abertura tarifária se traduz em movimento de preço de imediato, com vantagem para espumantes como Cavas e Crémants, que podem ganhar margem competitiva direta sobre concorrentes do Velho e do Novo Mundo. O Champagne não entra na redução imediata por se tratar de outra Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), categoria que hoje tem uma tributação de 20% também terá sua redução de forma gradativa em 8 anos.
Galtaroça também avalia o efeito do acordo sobre o produtor brasileiro, que ele divide em três camadas.
A primeira é a dos espumantes, segmento em que o setor nacional conquistou na negociação uma janela de 12 anos antes que a alíquota sobre similares europeus de entrada caia a zero.
“A proteção aos produtores nacionais mostrou-se altamente assertiva em um de seus principais segmentos: o de espumantes, no qual detêm 83% de market share”, disse.
A segunda camada é a dos vinhos de mesa, produzidos com uvas americanas e híbridas, que respondem por mais da metade do volume vendido no país.
Para essa categoria, o impacto do acordo tende a ser nulo, segundo Galtaroça, em razão das características sensoriais do produto, marcado por alto residual de açúcar, e do vínculo cultural com o consumidor brasileiro.
A terceira camada é a mais delicada, e contraintuitiva. Nos vinhos finos, a produção nacional responde por apenas uma em cada dez garrafas vendidas no país. “Nesse cenário, a pressão de preços acirra a concorrência direta principalmente com os vinhos chilenos e argentinos”, afirmou Galtaroça.
A avaliação é que o produtor brasileiro de vinho fino, embora afetado pelo acordo, sente o aperto sobretudo no embate com os vizinhos sul-americanos, que hoje dominam o segmento e disputam o mesmo espaço de preço.
A reorganização de portfólio já em curso entre importadores sugere que esse rearranjo competitivo deve se consolidar bem antes do fim do ciclo de oito anos previsto para a redução total das tarifas, disse o executivo.
------- CORREÇÃO - O texto foi corrigido para retirar a menção a Champagne como um dos produtos beneficiados pelo corte de impostos imediato. O texto foi atualizado às 7h21 de 05/05/2026
A combinação entre desoneração tributária e valorização do real cria um cenário otimista para o importador brasileiro, explicou Felipe Galtaroça, CEO da consultoria Ideal.BI (Foto: Nathan Laine/Bloomberg)
Os primeiros meses de 2026 trouxeram uma surpresa para Karl Kieliger, general manager da Victorinox para a América Latina. Após quase duas décadas acompanhando o mercado brasileiro de relógios de alta gama, ele esperaria uma desaceleração das vendas, por se tratar de um ano eleitoral, mas os contextos político e global parecem não ter afetado o mercado local desta vez.
“O Brasil sempre registrou uma queda nas vendas antes e depois de períodos eleitorais, mas neste ano o crescimento se mantém muito estável. O Brasil sempre foi muito sensível às eleições, e esse ano está tudo calmo”, disse em entrevista à Bloomberg Línea durante visita a uma das sedes da marca em Delémont, na Suíça.
“Mesmo com mudança de contexto global, mesmo com guerra, mesmo com eleições, mesmo com o caos global, continuamos crescendo.”
Esta estabilidade atípica é um dado relevante para uma empresa que nos últimos cinco anos dobrou o volume de relógios vendidos no Brasil e vê o país como um de seus mercados mais importantes globalmente.
O país se consolida como um espaço relevante não apenas pelo tamanho das margens, mas pelo volume e pela contribuição à escala de produção da fábrica na Suíça.
O Brasil ocupa uma posição singular na estrutura comercial da Victorinox na América Latina. A marca tem mais de 230 pontos de venda no país, distribuídos por joalherias em cidades de diferentes portes, de São Paulo e Rio de Janeiro a Joinville. Nenhum deles é uma loja própria da marca, como acontece em outros mercados.
Victorinox vê Brasil sustentar alta de relógios finos, apesar de eleições e guerra -
A escolha é deliberada e, segundo Kieliger, mais eficiente do que o modelo adotado em outros mercados da região. “Em vez de ter uma loja em São Paulo em um shopping de luxo, estamos no Brasil todo em centenas de lojas”, disse.
No México, por comparação, a presença se concentra em dois grandes magazines, sem a capilaridade de lojistas independentes que caracteriza o mercado brasileiro.
“Cada cidade tem uma rede de lojas, uma família, um proprietário que fez um bom trabalho, colocou uma joalheria, faz anos, é uma referência, estamos dentro com eles”, explicou Kieliger.
Além disso, a marca também tem espaço em redes com presença nacional, como a Vivara, e a Monte Carlo.
A lógica por trás da escolha passa também pela natureza do produto. “Um relógio é uma das poucas joias que o homem usa”, disse Kieliger. Estar nas joalherias, onde o público já está disposto a gastar com adornos, coloca o relógio no contexto certo de compra.
Há ainda um efeito colateral favorável: a alta recente nos preços do ouro e da prata levou parte dos consumidores a migrar para relógios produzidos com outros produtos, como o aço, como alternativa de acessório de valor mais acessível.
“Como ouro e prata aumentaram muito nos últimos meses, o cliente acaba comprando mais relógio com outros produtos, isso também ajudou a gente”, disse.
O Brasil é um dos maiores mercado da Victorinox nas Américas. A empresa não divulga faturamento por país, mas Kieliger confirmou que a receita global da marca alcança 400 milhões de francos suíços anuais (cerca de US$ 500 milhões).
A participação brasileira, embora ainda pequena em termos relativos, é estratégica porque o volume de peças compradas pelo país contribui diretamente para a viabilidade econômica da fábrica suíça.
“O Brasil até agora não foi um mercado de margens muito altas, mas o país contribui muito para nossa fábrica pela quantidade de relógios que compra”, disse.
Essa equação é em parte resultado da estrutura tributária brasileira. Os relógios importados estão sujeitos a imposto de importação, uma combinação que, segundo Kieliger, eleva o preço ao ponto de aproximar a marca do segmento de luxo no Brasil, mesmo que globalmente ela se posicione abaixo disso, na categoria de relógios finos suíços.
“O mercado de luxo começa com relógios de cerca de R$ 20.000, e por mais que nossos produtos estejam posicionados abaixo disso globalmente, no Brasil os impostos fazem com que fiquemos na entrada do luxo”, disse.
Segundo ele, o acordo de livre comércio entre o Mercosul e o bloco europeu EFTA (grupo do qual a Suíça faz parte), acertado no ano passado, poderia mudar essa equação.
As negociações avançaram nos últimos meses e, se concluídas, eliminariam o imposto de importação. “O tratado pode permitir que tenhamos preços melhores, por mais que muitos tributos continuem valendo”, disse Kieliger.
Estilo local
A Victorinox trabalha com nove linhas de relógios, que combinam modelos esportivos e clássicos. Segundo Kieliger, esse mix tem funcionado especialmente bem no Brasil, algo que ele atribui, em parte, ao perfil do consumidor local.
“O brasileiro gosta de ser bem vestido, de moda, e isso ajuda esse tipo de lifestyle“, disse. A observação vai além do clichê: para a marca, significa que há demanda consistente por produtos que combinem funcionalidade e apelo estético, sem exigir o nível de exclusividade do luxo tradicional.
Há ainda uma adequação técnica relevante para o mercado brasileiro que passa despercebida na vitrine. Os relógios da Victorinox são submetidos em homologação a ciclos de 48 horas em condições de umidade e calor. O protocolo foi desenvolvido especificamente para garantir funcionamento em climas tropicais.
Para uma marca que vê o Brasil como mercado prioritário de crescimento, o argumento da resistência ao clima é parte do produto que chega às joalherias.
Além do Brasil, a empresa está atenta a pedidos importantes de outros países da região. Para A Copa do Mundo deste ano, desenvolveu um relógio especial para o mercado argentino.
A demanda por modelos femininos é outro sinal que vem da América Latina. “Por mais que os homens acabem sendo um mercado central de relógios, as mulheres têm pedido muito no Brasil e na América Latina, e pretendemos trabalhar nisso”, disse.
Menos de um ano após a inauguração da primeira loja da H&M no país, em São Paulo, o Brasil já se consolidou como um importante impulsionador global para a varejista sueca de moda.
Segundo o CEO global, Daniel Ervér, parte da estratégia da empresa para reconquistar a confiança dos investidores e voltar a crescer com resiliência passa pela América Latina e pela abertura de novas lojas, como a primeira do Rio de Janeiro, que será inaugurada neste sábado (25).
“O Brasil é um importante motor de crescimento”, disse Ervér, em entrevista à Bloomberg Línea por vídeo durante uma visita ao Rio para abrir a nova loja.
“Temos nos concentrado em fortalecer a nossa oferta ao cliente, além de consolidar a resiliência financeira da empresa para construir uma base sólida. Estamos trabalhando para construir as alavancas de crescimento para o futuro, e uma delas será o Brasil.”
A avaliação do CEO resume anos de análise antes da entrada no país e a velocidade com que a empresa decidiu acelerar a expansão depois de confirmar a receptividade do consumidor brasileiro.
Segundo ele, a varejista passou anos vendo o Brasil como uma oportunidade em razão do mercado com mais de 200 milhões de habitantes e do interesse local por moda.
“Além disso, há uma infraestrutura robusta para o varejo com shoppings centers de grande porte, mas também é um mercado complexo, com forte concorrência e um consumidor exigente”, disse Ervér.
A H&M abriu sua primeira loja no Brasil em agosto de 2025, no Shopping Iguatemi, em São Paulo, e acumulou quatro unidades nos primeiros meses de operação. Outras cinco lojas pelo país estão com contratos assinados para 2026, incluindo outra no Rio, uma em Sorocaba e a primeira em Porto Alegre.
O CEO alega que a empresa tem uma estratégia de expansão progressiva no país e busca ativamente outras localizações para as lojas em cidades que considera importantes, como Belo Horizonte e Brasília, além de expandir para o norte e sul de Rio e São Paulo.
O ritmo de expansão é determinado pela capacidade de encontrar esses locais estratégicos em um mercado varejista maduro e competitivo, disse.
Para Ervér, a abertura no Rio cumpre uma função além da expansão comercial. “O Rio é um marco importante para catalisar o reconhecimento da marca no Brasil”, disse o CEO. “A abertura física impulsiona as vendas digitais, e os dois canais se reforçam mutuamente.”
Essa dinâmica entre loja física e e-commerce foi descrita pelo executivo como um modelo que o Brasil ajudou a consolidar. A entrada simultânea nos dois canais, a adoção imediata do Pix como forma de pagamento e o início de produção local em algumas categorias foram classificados internamente como estratégias inéditas para a rede.
“A forma como chegamos ao Brasil com o avanço multicanal é muito interessante. Estamos muito curiosos para conhecer o consumidor local e encontrar uma maneira de construir a campanha de lançamento, também explorando a cultura local, sendo respeitosos e curiosos sobre ela, e vendo como isso ressoa na comunidade. Acho que esse é realmente um modelo de como entrar em novos mercados”, disse Ervér.
Recuperação global
No plano global, Ervér reconheceu que a H&M está em uma jornada de longo prazo para recuperar o crescimento de receita.
A margem operacional da empresa subiu de 7,4% para 8,1% no ano fiscal de 2025 e alcançou 8,4% nos últimos 12 meses encerrados em fevereiro de 2026 — mas as vendas em moedas locais cresceram apenas 2% no ano e recuaram 1% no primeiro trimestre de 2026.
“O ponto de partida da recuperação foi garantir que a oferta ao cliente seja realmente competitiva e que a empresa tenha resiliência financeira para investir”, disse Ervér. “Agora meu foco é começar a acelerar o crescimento. É uma jornada lógica, passo a passo.”
O CEO foi cuidadoso também ao falar sobre a meta de crescimento anual de ao menos 10%. “É uma jornada de longo prazo. Quero fazer cada etapa com qualidade.”
O cenário geopolítico, Ervér admite, traz imprevisibilidade para as cadeias de suprimentos globais, o que piora com as guerras e as tarifas. O planejamento por cenários, disse, tornou-se parte central da gestão.
Mas o CEO alerta contra a leitura automática de que incerteza macroeconômica equivale a queda no consumo. “Fomos cautelosos demais em relação ao consumidor americano no segundo semestre de 2025. Ele se mostrou mais resiliente do que esperávamos.”
Expansão na América Latina
A América Latina como um todo integra o plano de crescimento da empresa, segundo o CEO. A H&M opera no Chile há dez anos, deve abrir uma loja no Paraguai ainda em 2025 e anunciou recentemente a entrada na Argentina para 2027.
No caso brasileiro, a empresa diz adaptar seu modelo de negócios e sortimento para o mercado brasileiro considerando as particularidades locais e a concorrência.
A H&M percebeu que a parte mais apreciada de seu sortimento pelos clientes brasileiros é a coleção de moda feminina, o que é um diferencial competitivo.
Além disso, eles oferecem uma ampla gama de produtos em outras categorias como lingerie, moda praia e sportswear, construídos sobre a base de oferecer moda atual com bom custo-benefício.
Segundo o CEO, a entrada no Brasil se deu também com consciência da forte concorrência local e internacional no país, com players como Zara e C&A.
A empresa busca se diferenciar oferecendo moda atual e valor, e a recepção positiva dos clientes em São Paulo indica que há espaço para a H&M encontrar seu diferencial para o consumidor brasileiro.
O CEO reconheceu que o mercado global de vestuário é “brutalmente competitivo”, mas argumentou que, com menos de 2% de participação no mercado global, há espaço para crescer se a empresa entregar o que promete.
“O mercado é muito fragmentado. Se fizermos bem o que devemos fazer, a oportunidade está lá.”
Apesar da empolgação declarada com o mercado brasileiro, o CEO apontou desafios enfrentados pela empresa na entrada no país. Segundo ele, uma questão importante logo no início do trabalho foi a inversão das estações do ano por conta da mudança de hemisfério.
Isso exige uma adaptação do sortimento e das opções para serem relevantes no mercado, considerando, por exemplo, períodos mais longos de verão e as adaptações sazonais necessárias.
A empresa estabeleceu uma joint venture com o Grupo Dorben, que possui mais conhecimento do mercado brasileiro. Segundo o CEO, essa parceria é crucial para navegar pelas complexidades locais, desde soluções tecnológicas e negociações de terrenos até a identificação dos contatos e redes certas para entrar no mercado.
“O Brasil é um mercado de varejo maduro, com forte concorrência local e internacional, e encontrar os melhores espaços é um trabalho contínuo”, disse. “Mas o que vimos em São Paulo nesses primeiros meses nos dá confiança para seguir em frente.”
O vinho de mesa Pérgola acaba de completar 12 anos como o mais vendido do Brasil. Com 45 milhões de litros vendidos por ano, crescimento de mais de 10% e um faturamento anual de mais de R$ 500 milhões, a bebida simples e barata se tornou a base de uma diversificação nos negócios da Vinícola Campestre, de olho no longo prazo e na liderança também dos vinhos finos.
Em 2014, mesmo ano em que alcançou a liderança do mercado nacional, o empresário João Zanotto comprou um frigorífico desativado em Vacaria, no planalto gaúcho, e começou a transformá-lo em uma nova vinícola para a Campestre, dona da marca.
Ali começava para valer um novo projeto, voltado a vinhos finos e de maior prestígio, surfando na força e no faturamento da bebida doce e simples que conquistou milhões de consumidores.
A decisão de entrar no segmento premium não veio por causa do sucesso nas bebidas baratas. Anos antes de começar a nova vinícola, a empresa já fazia testes e elaborava vinhos finos para consumo próprio, e em 2015 veio a decisão de transformar a produção em produto comercial.
“Nós esperamos equilibrar o mercado, ter o mercado de um para começar no outro”, disse Zanotto à Bloomberg Línea, durante visita à vinícola em Vacaria.
Entre passeios entre os vinhedos, degustações e até experiência pisando uvas, o CEO explicou a lógica de diversificação que guia as novas apostas da Campestre, que quer reconhecimento não só por tamanho, mas por qualidade.
A lógica é simples na formulação, complexa na execução: o Pérgola financia essas apostas. A empresa opera com uma meta de 5% de lucro líquido sobre o faturamento e reinveste outros 5% em tecnologia, expansão e novos negócios.
O Pérgola ajuda a sustentar tudo, explicou o CEO ao tratar da lógica de longo prazo. “Vamos ter essa asa grande até o vinho fino andar sozinho.” Essa “asa grande”, como ele define, é o que permite à Campestre investir em um negócio que ainda não gera retorno relevante, mas que pode redefinir seu posicionamento no futuro.
Com um faturamento de mais de R$ 500 milhões ao ano — número que Zanotto confirmou em entrevista anterior à Bloomberg Línea e que cresce cerca de 10% a 15% ao ano —, o modelo gera recursos suficientes para bancar apostas de longo prazo que, por ora, não se pagam.
Um negócio dentro do negócio
O vinho fino representa hoje 2% do faturamento da Campestre. O investimento para chegar até aqui, segundo Zanotto, foi “muito substancial”. O prazo original para o retorno era de 10 anos. Depois, passou para 15. “Quando chegarmos nos 15 anos, eu acho que vai estar pago e começa alguma lucratividade”, disse.
Isso significa que a empresa vem financiando, por quase uma década, uma divisão que consome capital sem gerar retorno equivalente.
A justificativa não pode ser reduzida apenas ao prestígio e reconhecimento dos vinhos finos, e é tanto estratégica quanto financeira. “A margem do vinho fino é bem melhor”, afirmou Zanotto. “São vinhos com valor agregado maior. Quando a pessoa gosta de um tipo de vinho, ela não tem problema em pagar mais.”
Isso fica evidente em uma visita à vinícola, onde os vinhos finos estão à venda. Enquanto o Pérgola pode ser encontrado em qualquer supermercado por cerca de R$ 20, entre os vinhos finos os mais simples levam a marca Villa Campestre e podem ser comprados por cerca de R$ 40.
Os rótulos premium são chamados de Zanotto e têm preços a partir da faixa de R$ 70 e vão até R$ 189, caso da linha Roots. Há até uma linha especial, o Zanotto Troppo Maturo, elaborado com uvas desidratadas no vinhedo, que custa mais de R$ 400 a garrafa.
São vinhos que também têm alcançado premiações internacionais. O feito com Sauvignon Blanc recebeu medalha de ouro do Decanter World Wine Awards em 2025, por exemplo.
A comparação que ele usa é com o mercado de perfumes de luxo: quem gosta paga. O problema é fazer a pessoa experimentar. E essa é a estratégia para construir mercado: fazer o consumidor conhecer a bebida.
É por isso que há uma aposta no enoturismo, mas também um investimento em levar a bebida aos consumidores. Uma das formas de fazer isso foi a abertura de uma loja com wine bar em São Paulo, onde a Campestre passou a oferecer um “rodízio”, uma experiência em que o cliente paga um valor fixo e pode tomar todos os vinhos da marca, na quantidade que quiser.
Na visão da empresa, qualidade consistente é o único caminho para disputar espaço em um mercado onde o consumidor ainda privilegia rótulos importados. Isso vale tanto para o vinho fino quanto para o de mesa, que também passou por melhorias ao longo das décadas. “Sem qualidade não dá para pensar em nada mais”, afirmou Zanotto.
A coexistência entre os dois segmentos — o popular e o premium — não é vista como um conflito interno. Pelo contrário: eles cumprem papéis distintos dentro da estratégia da empresa.
A cada 15 dias, a equipe reúne colaboradores de diferentes perfis para degustar às cegas vinhos da casa ao lado de rótulos concorrentes — brasileiros e importados, da mesma safra. “O nosso objetivo sempre é estar em primeiro e em segundo”, disse Zanotto. “É assim que você antecipa o mercado.”
Nesse sentido, o vinho fino da Campestre segue uma lógica diferente do Pérgola, que chegou ao topo pela escala, pela distribuição capilar e por um produto que encontrou um ponto de preço acessível em supermercados por todo o Brasil.
O fino — comercializado sob a linha Zanotto — vai para lojas especializadas e restaurantes. “O trabalho com vinho de mesa foi o mesmo que agora é feito no de uvas viníferas. Sem pressa”, disse Zanotto.
Novo terroir
A separação entre os dois segmentos vai além do mercado. É estrutural. No vinho de mesa, a Campestre não planta uma única uva: abastece sua produção com cerca de 840 famílias fornecedoras num raio de 120 quilômetros ao redor da unidade original em Campestre da Serra.
No vinho fino, a empresa produz a própria matéria-prima nos 28 hectares de vinhedo que cultiva em Vacaria — com 14 variedades, entre francesas e italianas.
“O vinho de mesa é um vinho para ser jovem. Queríamos fazer vinhos de guarda, vinhos para ganhar premiações internacionais”, explicou Zanotto. “Então foi investido, como começamos 60 anos atrás, foi tudo com dificuldade, foi tudo aos pouquinhos.”
André Donatti, enólogo-chefe e gerente-geral da vinícola em Vacaria, eleito Enólogo do Ano 2024 pela Associação Brasileira de Enologia, está à frente da operação há 20 anos. Para ele, o objetivo nunca foi apenas vender um produto diferente.
“O objetivo é criar algo de qualidade para o público, para o cliente que queira degustar e desbravar uma nova região”, disse. “Queremos ter um novo terroir com vinhos distintos e de especificidade pela região.”
A Campestre já identificou as variedades que melhor se adaptaram ao clima dos Campos de Cima da Serra — Sauvignon Blanc, Pinot Noir e Merlot à frente —, e prepara, nos próximos meses, um pedido de Denominação de Origem para a região junto ao INPI. A escala ainda é limitada, com cerca de 280 mil a 300 mil quilos de uvas, mas suficiente para testar e desenvolver estilos próprios.
O preconceito reconhecido
A vinícola carrega um paradoxo de imagem: é a maior do Brasil no segmento de vinhos de mesa, categoria que enfrenta resistência sistemática entre os consumidores de vinhos finos.
Zanotto reconhece o problema sem constrangimento. “O preconceito é com razão”, disse, lembrando que a melhoria técnica do vinho de mesa começou há cerca de 35 anos, quando a empresa passou a acompanhar mais de perto a qualidade da uva dos produtores parceiros.
Mas ele é categórico ao separar os mundos: Pérgola e vinho fino são “classes distintas”, e nenhuma das marcas ajuda ou atrapalha a outra diretamente.
O Pérgola atinge supermercados e uma base ampla de consumidores. O vinho fino, sob outra identidade, busca outro público.
Donatti confirma a distinção, mas pondera: “Quem curte Pérgola certamente vai curtir a estrutura da Vinícola Campestre.”
A meta e o horizonte
O Pérgola cresce entre 10% e 15% ao ano, de forma ininterrupta, segundo Zanotto. A meta para 2026 é atingir 50 milhões de litros comercializados — ante os 45 milhões atuais, que já representam 22% do mercado brasileiro de vinho de mesa.
O faturamento sobe junto, embora Zanotto prefira falar em volume. “Litros e garrafas. Sei que o resultado vem daí.”
O vinho fino, por sua vez, cresce em percentuais muito mais altos — 50%, 60% ao ano — mas parte de uma base pequena. “Pela quantidade baixa, o crescimento se dá mais alto”, disse.
O horizonte para o fino se tornar relevante no balanço da empresa é de décadas. “Vamos pensar em 30 anos”, disse Zanotto.
A lógica, segundo ele, é não concentrar tudo num único produto. “Nós não botamos todos os ovos numa cesta”, disse Zanotto. Para a Campestre, diversificar com o caixa do Pérgola é também uma forma de reduzir a dependência de um mercado que, apesar do crescimento consistente, opera sob pressão
A tributação preocupa. Com uma carga de 40% sobre o setor — uma das mais altas entre os países produtores — e a perspectiva do acordo Mercosul-União Europeia, que pode permitir a entrada de vinhos europeus subsidiados a preços mais baixos, o ambiente regulatório é uma variável fora do controle da empresa. “Se nós tivéssemos uma tributação de 20% a 25%, seria um céu para nós”, disse.
No plano imediato, a Campestre acelera o enoturismo como terceira frente de receita. Um hotel de 115 apartamentos está em construção no complexo de Vacaria, com salões de eventos já em operação.
Para Zanotto, o raciocínio é direto: num casamento de 300 pessoas, ao menos 150 experimentam o vinho. Parte vira consumidora. “Esse é o objetivo.”
“O enoturismo hoje representa cerca de 25% da venda do vinho do mundo”, disse Zanotto. No Brasil, ainda é pouco. Mas a empresa está se preparando para quando isso mudar.
Bebida simples e barata se tornou a base de uma diversificação nos negócios da Vinícola (Foto: Bloomberg Línea)
Quando executivos do Irca Group chegam ao Brasil para conhecer o mercado local, o VP Plínio Freitas tem um ritual: leva-os a uma loja da Chocolândia, em São Paulo, um dos grandes varejos de ingredientes para confeitaria espalhados pelo país, e deixa a cena falar por si.
“A gente normalmente tem que trazer o pessoal lá de fora para mostrar, porque só explicando eles não conseguem entender”, disse Freitas, vice-presidente Latam da gigante italiana da confeitaria em entrevista à Bloomberg Línea.
O que esses visitantes encontram é um mercado que, apesar de ser um dos maiores do mundo, tem uma caraterística muito mais difusa e ligada à produção doméstica de doces do que o que se vê em outros países. É neste home baking que a empresa aposta ao iniciar sua aposta no Brasil.
A multinacional italiana fundada em 1919 diz ter faturamento de cerca de € 1,5 bilhão ao ano e iniciou em 2025 a montar sua operação estruturada no Brasil, o que se formalizou no início deste ano.
O investimento inicial é de aproximadamente € 1 milhão aplicados na montagem de equipe comercial, estrutura logística e adaptação de produtos para o mercado local. A preparação levou quase um ano — tempo necessário para abertura de empresa, organização de importação e seleção de portfólio.
O ponto de entrada escolhido pelo Irca diz muito sobre como a empresa lê o Brasil. A companhia é, por natureza, um negócio B2B, e fornece ingredientes para profissionais, nunca para o consumidor final. Mas o Brasil tem uma camada intermediária que não se enquadra facilmente nessa lógica.
“No Brasil, existe esse mercado informal que a gente chama de home baking, que é um profissional caseiro. Fica ali na zona cinzenta”, disse Freitas.
Esse segmento é formado por confeiteiros, chocolateiros e produtores de brigadeiros e outros doces que operam a partir de casa ou em pequena escala. É ele, na leitura do Irca, simultaneamente o mais imediato e o mais volumoso.
A divisão de esforços, neste primeiro momento, é de aproximadamente 60% voltada a esses produtores caseiros e 40% à indústria. “No momento a gente focou bastante no home baking, até porque é um trabalho com um prazo um pouco mais curto. Você vai para a gôndola, faz um trabalho e já começa a ter o giro”, explicou Freitas.
A estratégia de ativação combina marketing digital com presença física. A empresa já realizou degustações e demonstrações em lojas em Campinas e em São Paulo, e organizou um evento de apresentação para chefs, confeiteiros e distribuidores. O primeiro cliente B2B de maior porte confirmado é a rede de gelaterias Bacio di Latte.
Posicionamento local
Para esta fase inicial, o Irca selecionou 50 itens de um portfólio global de mais de 5.000 produtos. A seleção priorizou quatro categorias.
A principal é a linha de recheios e coberturas (nociola, pistache, caramelo e praliné, entre outras) que representa o núcleo histórico da empresa. A segunda é especializada em frutas cristalizadas, com foco no mercado de panetone. A terceira é voltada para sorveterias italianas, segmento em expansão no Brasil. A quarta é focada em decorações de chocolate prontas para aplicação.
“Queremos nos posicionar como one stop shop para confeitaria, para chocolateria, gelateria. Tudo o que esses profissionais precisarem, a gente é capaz de fornecer”, disse Freitas.
Segundo ele, entretanto, nenhum produto no país é tão importante quanto o brigadeiro.
Entre os ingredientes em que a empresa aposta no curto prazo está o pistache, cuja popularidade Freitas avalia como duradoura. “A gente acredita que não vai ser apenas uma modinha. Vai estabilizar num patamar alto”, disse.
A empresa tem a maior fábrica de pistache da Europa, localizada na Sicília, e traz ao Brasil desde pastas puras até cremes prontos para aplicação.
A adaptação para o mercado brasileiro, contudo, começou antes mesmo da chegada dos produtos. Na Europa, recheios são vendidos normalmente em embalagens de 5 quilos. No Brasil, o perfil do setor exigiu formatos menores. “A gente comprou máquinas na Itália para atender essa demanda do Brasil especificamente”, disse Freitas. Embalagens de 1 quilo ou menos passam a ser o padrão para a operação local.
Apesar dessa ligação com a produção caseira, o posicionamento da marca no Brasil é voltado ao mercado premium. Por ser produto importado, o preço será mais alto do que o de concorrentes locais, mas a empresa lida com esse obstáculo apostando em um consumo aspiracional.
“Pode ser que nosso produto em 20 centavos o custo de produção de uma pequena empresa, mas sua margem pode aumentar em 50 centavos”, disse Freitas. Para o home baker que vende brigadeiros ou ovos chocolate de comer com colher, usar um ingrediente italiano de origem reconhecida permite cobrar mais pelo produto final, segundo ele.
“É premium, mas não é exorbitante, super caro e não acessível. E realmente traz valor para quem utiliza o produto”, afirmou Freitas.
No segmento industrial, o ciclo para se consolidar no mercado local é mais longo e mais burocrático. O grupo já mapeou alvos como Cacau Show, Kopenhagen, Ofner e Bauducco como potenciais clientes. Globalmente, a empresa já fornece para a Unilever na divisão de sorvetes e trabalhou com a Franui no lançamento de uma linha de sorvetes na Europa.
A ambição é replicar esse modelo no Brasil, mas Freitas reconhece que esse trabalho “leva mais tempo” e é “mais burocrático”.
Apesar de começar devagar, a meta para a operação brasileira é que fique entre as três maiores do grupo no mundo.
“O caminho para chegar lá combina crescimento orgânico nos primeiros três anos com a possibilidade de movimentos estruturais posteriores. “O Irca cresceu muito com aquisições. Tem um pouco disso no nosso DNA. Então uma eventual aquisição no Brasil também pode ser uma possibilidade razoável”, disse.
Dois restaurantes de São Paulo conquistaram pela primeira vez um dos maiores prêmios da gastronomia internacional, as famosas três estrelas do Guia Michelin.
O Evvai e o Tuju foram reconhecidos como casas que fazem valer uma viagem à cidade, de acordo com os critérios do aclamado guia.
No caso do Evvai, a condecoração foi dada a um menu que mistura influências italianas e brasileiras em uma comida impressionante, que consegue surpreender os sentidos com visuais e sabores ao mesmo tempo familiares e inesperados. E a refeição no restaurante do chef Luiz Felipe Souza pode chegar a custar mais de R$ 3.000 por pessoa.
Menus degustação de restaurantes de alta gastronomia não raro arriscam cair em um limbo de memória em que uma sucessão de pratos muito bons acaba gerando esquecimento sobre o prazer individual gerado por cada um deles.
No Evvai, o trabalho é feito de forma a chamar a atenção para cada um dos serviços, gerando dúvida, curiosidade e surpresa sobre o paladar, em combinações que tentam cimentar na memória cada sabor experimentado.
Um dos principais exemplos é uma releitura de moqueca servida na casa. O prato é todo branco, com peixe, uma espuma e uma nuvem crocante de arroz por cima. Não tem nada dos tons alaranjados tradicionalmente trazidos pelo dendê, mas o sabor está todo lá, familiar e imprevisto.
De forma semelhante, uma reinterpretação de pasta e fagioli, prato italiano que mistura feijão e massa, é servida fria e com tons verdes, e impressionam pelas texturas e sabores.
O estranhamento pode começar na chegada à casa. Apesar do atendimento cuidadoso, as mesas não têm toalhas, o que evoca uma simplicidade que contrasta com o alto nível da comida servida ali e com os preços cobrados.
A casa trabalha apenas com menu degustação, sempre com mais de dez etapas. A refeição acaba não sendo apenas um jantar, mas uma narrativa longa, técnica e controlada, em que cada prato funciona como capítulo de uma pesquisa que conecta Brasil e Itália - até porque cada um vem acompanhado de um cartão postal que realmente conta uma história sobre o prato.
O percurso servido atualmente é o Oriundi 25.2, menu autoral de 14 tempos que custa R$ 1.150 por pessoa. O valor ainda pode subir rapidamente com bebidas.
A casa oferece três harmonizações do menu com vinhos. A mais barata, Sintonia, por R$ 619, a Plena, por R$ 995, e a mais cara, Magna, por R$ 2.213. É essa última que empurra a experiência para além da marca dos R$ 3.000, antes mesmo de eventuais ingredientes extras adicionais sazonais, como trufas.
A refeição começa com a primeira surpresa. Uma combinação de manga, pinole e pimenta não se encaixa no que se pode esperar de um prato doce ou salgado, e dá o tom do que vai ser servido a seguir.
O primeiro passo oficial do menu é uma sequência de pequenos petiscos. Uma reinvenção do tramezzino, sanduíche clássico de Turim, é servido com merengue salgado, atum e pitanga.
Na mesma leva aparecem uma barquinha de patê de fígado de galinha com cajuína e uma tortinha de ostra com pistache e granita de jambu. São bocados pequenos, mas que trazem essas misturas de sabores que impressionam por fugir de combinações óbvias.
A narrativa ganha corpo quando o menu passa a explorar temperatura e textura como linguagem. O pasta e fagioli, prato tradicionalmente servido no inverno na Itália que combina feijão e massa, aparece em versão fria e refrescante, que se afasta da ideia de comfort food para chamar a atenção em cima de sabores familiares em uma proposta nova.
Na sequência, a casquinha de não siri reforça essa lógica. O coco fresco crocante e a carne de caranguejo dividem espaço com um caldo quente preparado com cabeças de camarões carabineiros. O prato alterna doçura, gordura e umami.
Um dos pontos centrais do menu é o prato chamado The Elegant Gentleman, Dressed in White, a citada moqueca monocromática. Aqui, o gesto é de contenção. Técnicas de extração preservam aroma e pureza, e o prato evita qualquer leitura folclórica da moqueca. O resultado é delicado e silencioso, mais próximo de uma reflexão do que de um impacto imediato.
A bomba de vieira, presente no Evvai desde 2017, funciona como um elo entre passado e presente da casa. Inspirada no bomboloni salgado, chega com massa cozida no vapor e frita em gordura de pato, recheada com tomate verde, lardo artesanal da Serra da Bocaina e vieiras frescas.
É um prato que entrega conforto e técnica ao mesmo tempo, acompanhado de crocante de vieira e pasta aromática de molusco e ervas.
Entre os principais, o pato no tucupi retorna em nova versão. Tortellini recheados com pato assado são servidos com um caldo de acidez viva, que equilibra gordura e intensidade.
Em seguida, duas apresentações de javali, lombo grelhado e costela de longa cocção, reforçam o peso do menu. A lasanha de língua e rabo de boi fecha a etapa salgada com profundidade e respeito ao tempo dos ingredientes, sem excessos de montagem.
A parte doce é conduzida pela confeiteira Bianca Mirabili, eleita Melhor Chef de Confeitaria da América Latina em 2025. O Cupuaçu Absoluto trabalha um único ingrediente em diferentes temperaturas e texturas, explorando acidez e frescor.
Depois, o prato Mandioca, inspirado no bolo Souza Leão, de Pernambuco, combina puba fermentada, leite de coco e gemas, finalizados com toffee de tucupi preto e baunilha do cerrado.
A harmonização, conduzida por Marcelo Fonseca, segue o mesmo raciocínio do menu. Na versão Magna, entram rótulos do Brasil e da Europa, pensados como acompanhamento narrativo que amplifica os sabores da comida.
No caso da moqueca pálida, um vinho alemão mais adocicado, por exemplo, talvez não fosse a combinação mais óbvia, mas consegue complementar o prato e surpreender.
Comer o menu degustação mais caro em um dos primeiros restaurantes três estrelas do Brasil é uma experiência realmente diferente de refeições comuns, e o chef consegue surpreender e entregar pratos que também são saborosos e interessantes.
Ao fim de quase quatro horas à mesa, é evidente que o preço não paga apenas ingredientes raros ou taças sofisticadas, mas a pesquisa, técnica e criatividade, além de uma experiência gastronômica de nível internacional.
-- Reportagem atualizada para corrigir informação no subtítulo de que o Tuju também é de São Paulo, não do Rio.
A presença do empresário Carlos Rodrigues no salão do restaurante chama a atenção. Com um sorriso largo e expressando felicidade, ele para em cada mesa, cumprimenta os clientes com desenvoltura de quem voltou para casa enquanto apresenta o ambiente do Marie Cuisine, filial da casa de Brasília recém-inaugurada nos Jardins, em São Paulo, durante o horário de almoço movimentado.
O ambiente replica com precisão o estilo dos bistrôs parisienses, com luzes baixas, música suave e cardápio focado na gastronomia do país. Para Rodrigues, no entanto, o que está em jogo não é apenas um novo restaurante, mas o complemento de um ciclo que começou décadas atrás, quando ele ainda era garçom nos salões da mesma cidade, e uma volta às origens.
“O restaurante de fato começou em Brasília, mas eu sou de São Paulo. Tudo que eu aprendi no ramo foi em São Paulo. Então é a volta para casa de um restaurante paulista de Brasília”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrevista com Rodrigues faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
O Marie chegou a ser apontado pela imprensa local como o melhor restaurante e bistrô da capital federal. E chega a São Paulo para consolidar esta volta de um empresário que se formou em restaurantes como o Laurent e no Fasano, e que agora quer que sua própria casa figure entre os melhores franceses da cidade.
Isso ocorre depois de ele passar duas décadas em Brasília, como gerente do Gero na cidade. Quando a casa fechou, em 2019, Rodrigues foi convidado a voltar a São Paulo como maître, mas preferiu seguir seu próprio rumo.
“Para mim era difícil baixar de posição”, disse. “Além disso, estava casado e estabelecido no DF, e tinha uma ampla cartela de clientes na mão.”
Foi com essa cartela e com a rescisão de 17 anos na casa, que o empresário abriu o Papà, um italiano pequeno em um centro comercial de Brasília.
Seis anos depois, o projeto cresceu e ele comanda o Grupo Famiglia Papà, com três casas na capital federal, uma em Campinas e outra em Belo Horizonte. E agora estreia em São Paulo com sua marca francesa.
A abertura em São Paulo não segue a lógica convencional de expansão, segundo Rodrigues. “Se fosse para ganhar dinheiro mesmo em São Paulo, abriria um italiano de 150 a 200 lugares”, disse.
A escolha pelo bistrô francês, com capacidade para 80 pessoas e ticket médio em torno de R$ 400, tem uma motivação diferente. “É um posicionamento de marca para fortalecer o nome do Marie”, explicou.
O investimento saiu inteiramente do caixa das operações em Brasília. A expectativa financeira para a casa paulistana é calibrada: atingir uma margem de 10% já seria considerado um resultado sólido. “Quando uma casa dessa deixar 10%, a gente tem que soltar rojão”, afirmou.
Depois do sucesso da iniciativa italiana em Brasília, a abertura do primeiro Marie, em 2021, exigiu um investimento significativamente mais alto. “Vendemos a casa do meu pai e fiz um empréstimo no banco”, contou.
A guinada para um cardápio francês foi deliberada e incentivada pela cena local. Segundo ele, Brasília estava saturada de italianos, e a cidade havia ficado sem uma casa de referência nessa culinária.
“Queria reviver o que eu vivi na época do Lorent e do Sofitel. Foram sete anos de restaurante francês. Então eu tinha essa paixão”, disse Rodrigues. “Eu sentia falta de molho bearnaise, de escargot, de foie gras.”
A aposta deu certo, contou, e o retorno foi imediato. “No primeiro dia, já foi um negócio de louco. Estourou a boca do balão”, disse.
Hoje, o Marie de Brasília fatura entre R$ 2 milhões e R$ 2,1 milhões por mês, com ticket médio de R$ 480 e frequência intensa de terça a quarta — dias em que a casa é dominada por clientes corporativos e políticos. “A referência do Marie hoje em Brasília é como um Fasano de São Paulo. É o ticket mais alto que tem hoje”, afirmou.
Na capital paulistana, a operação ainda está em fase de consolidação. A casa trabalha com expectativa de faturamento diário de cerca de R$ 30 mil e o ticket médio deve ser mais baixo que o de Brasília, em torno de R$ 400. Mesmo que tenha acabado de ser inaugurado, segundo Rodrigues, o Marie já “está se pagando”, mesmo que ainda não tenha atingido o patamar de margem desejado.
Isso, explicou, porque a estrutura de custos de um restaurante francês de alta gama é mais pesada do que a da cozinha italiana, que dominou boa parte da trajetória de Rodrigues. Foie gras, cogumelos morilles, pão de fermentação natural e a remuneração de um chef de currículo consolidado pressionam o CMV.
O regime tributário no lucro presumido comprime ainda mais o resultado, segundo ele. “A margem é muito pequena”, disse. “A meta é chegar a 10%, sem abrir mão da qualidade. Prefiro atingir 10% e entregar qualidade, colocar mais garçom, do que buscar algo acima disso.”
A ambição declarada é entrar no grupo dos melhores restaurantes franceses de São Paulo, uma praça que Rodrigues conhece bem e onde identifica como referências o Bistrô de Paris, o ICI Bistrô e o Le Chef Rouge.
Há planos, ainda em estágio inicial, de uma segunda casa em São Paulo, no Itaim — menor, mesmo conceito de bistrô. Antes disso, há ajustes a fazer na operação atual, e Rodrigues não minimiza os desafios.
A escassez de mão de obra qualificada no setor é um deles. “Hoje não tem mais”, disse, comparando o nível de formação atual com o que viveu em sua própria trajetória. Para ele, é o principal entrave estrutural do setor, mais do que a concorrência ou o custo dos insumos.
A indústria brasileira do vinho decidiu reagir de forma mais organizada à pressão crescente contra o consumo deálcool em todo o mundo, em um momento em que autoridades de saúde e mudanças de comportamento do consumidor colocam sob escrutínio até mesmo o uso moderado da bebida.
Esse movimento ganha uma vitrine neste mês, em São Paulo, com a realização do Simpósio Internacional Vinho, Saúde e Estilo de Vida, que reunirá médicos e pesquisadores brasileiros e estrangeiros para discutir a relação entre consumo moderado de vinho, saúde e bem-estar.
A programação inclui palestras de cardiologistas e especialistas em nutrição e metabolismo, com foco em evidências científicas associadas ao vinho, especialmente o tinto.
A reação ocorre após a mudança de posicionamento da Organização Mundial da Saúde (OMS), que em janeiro de 2023 afirmou que, no caso do álcool, “não há quantidade segura que não afete a saúde”.
A entidade sustenta que os riscos começam a partir do primeiro consumo e que o impacto do álcool sobre doenças e mortalidade é amplamente documentado.
“A gente tem como ponto principal a conscientização e a educação para trazer evidências científicas à luz desses holofotes que estão demonizando o vinho”, disse Célia Pinotti Carbonari, sócia-proprietária da Vinícola Villa Santa Maria e uma das idealizadoras do evento em entrevista à Bloomberg Línea.
Carbonari rejeitou a ideia de que o movimento se aproxime do negacionismo científico e afirmou que o setor não nega os efeitos negativos do consumo excessivo de álcool. “O consumo exagerado do álcool realmente não é saudável em nenhuma etapa da vida, e ninguém está defendendo esse tipo de coisa”, disse.
Por trás do movimento está uma tentativa do setor de dissociar o vinho do debate mais amplo sobre os malefícios do álcool, entretanto. A organizadora explicou que o vinho não pode ser reduzido a esse enquadramento. “O vinho não é só álcool. Ele tem álcool, mas é muito mais do que isso”, disse.
No setor, a abordagem a favor do consumo zero passou a ser vista como excessivamente generalizante, ao tratar todas as bebidas alcoólicas de forma equivalente. Produtores e entidades passaram a defender que o vinho tem características próprias, tanto do ponto de vista de composição quanto de consumo.
Uma das vozes mais conhecidas dessa reação internacional é a da médica e viticultora Laura Catena, diretora da vinícola argentina Catena Zapata, que passou a defender o consumo moderado de vinho dentro de um estilo de vida saudável, em contraposição à ideia de risco zero. Ela tem publicado artigos e dado entrevistas em que critica a posição da OMS.
O conceito de consumo moderado é central nessa argumentação. Segundo Carbonari, os parâmetros que serão discutidos no simpósio indicam um limite de 13 gramas de álcool por dia para mulheres e 26 gramas para homens.
Em termos práticos, isso equivale a cerca de 100 ml diários de vinho para mulheres e 200 ml para homens, considerando uma bebida com teor alcoólico em torno de 13%, média de muitos vinhos.
A programação do evento inclui discussões sobre os efeitos metabólicos do vinho tinto, diferenças entre tipos de bebidas alcoólicas e o papel do consumo moderado dentro de padrões alimentares como a dieta mediterrânea, frequentemente associada a benefícios cardiovasculares.
A tese defendida por produtores e representantes da cadeia vitivinícola do Brasil é a de que o vinho não deve ser visto apenas como bebida alcoólica, mas como um produto agroalimentar, ligado à alimentação, à cultura e ao convívio social.
É assim que muitos países da Europa e mesmo da América do Sul enquadram legalmente a bebida, o que gera benefícios econômicos e fiscais aos produtores.
“A gente busca a reclassificação do vinho. O vinho precisa ser considerado um produto agroalimentar”, disse Carbonari.
Segundo ela, essa classificação permitiria considerar não apenas o produto final, mas toda a cadeia envolvida, incluindo produção agrícola, turismo e desenvolvimento regional. O argumento é que a vitivinicultura tem efeitos econômicos mais amplos, especialmente em regiões produtoras.
“Não estamos questionando a ciência, mas queremos mostrar que as coisas não devem ser vistas de forma tão radical quanto têm sido”, disse Carbonari.
Por trás do movimento está uma tentativa do setor de dissociar o vinho do debate mais amplo sobre os malefícios do álcool (Foto: David Paul Morris/Bloomberg)
A loja pop-up do uísque The Macallan no shopping JK Iguatemi, em São Paulo, deveria funcionar por poucos meses. Aberto em setembro do ano passado, o espaço já teve o prazo estendido duas vezes e agora ficará em operação até maio, após um desempenho que superou as expectativas da marca escocesa de single malt.
Mais de 70% do valor vendido no local veio das categorias prestige, high-end e ultra-premium, segundo dados da empresa, um sinal de que há demanda no Brasil por rótulos mais caros em um momento em que o mercado global de bebidas alcoólicas passa por mudanças no padrão de consumo.
A extensão da pop-up também reflete a importância crescente do país dentro da estratégia regional da marca, de acordo com Lorena De Alba, gerente sênior de marca da The Macallan para América Latina e Caribe.
Executivos da empresa veem o Brasil como um dos pilares de crescimento na América Latina, região em que consumidores têm reduzido a quantidade de álcool consumida, mas passaram a escolher produtos de maior valor agregado.
A América do Sul foi uma das regiões que mais impulsionaram o crescimento das categorias premium e superiores em 2024, com avanço de 3%, segundo dados do relatório Global Trends 2025, da consultoria IWSR. No Brasil, o volume total de bebidas alcoólicas cresceu 1% no ano passado, enquanto o valor avançou 5%, um movimento que indica a chamada “premiumização” do consumo.
O avanço é visto também como parte de uma mudança de comportamento e geracional, que inclui redução de quantidades de consumo de álcool e busca por produtos melhores. “Cada vez mais jovens buscam reduzir o consumo de álcool, mas quando bebem procuram melhor qualidade. Já não é quantidade, é qualidade”, disse De Alba em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ela, essa mudança de comportamento não tem prejudicado o desempenho da marca na região. “Pelo menos na América Latina, não vimos um impacto direto nas vendas por essas mudanças de comportamento”, disse.
Dentro desse contexto, o Brasil vem ganhando relevância na estratégia regional da empresa. Embora o México ainda seja hoje o maior mercado da marca na América Latina, o país sul-americano aparece cada vez mais como uma aposta de crescimento.
“O Brasil vem ganhando cada vez mais importância justamente pelo tamanho do mercado e pela relevância que o uísque tem no país”, disse a executiva. “Embora hoje o México seja o maior mercado, espera-se que no futuro o Brasil, pelo tamanho e pelo crescimento recente, talvez possa inclusive se tornar maior”, disse.
Além do tamanho da população, outro fator que chama a atenção da marca é o interesse do consumidor brasileiro por single malt, categoria tradicionalmente associada a produtos de maior valor dentro do universo do uísque, em que a marca se destaca.
“O mercado brasileiro é muito interessado no segmento de single malt e já tem um bom nível de conhecimento sobre uísque”, disse Lorena.
Segundo ela, esse perfil ajuda a marca a construir sua presença no país. “Quando contamos a história da marca e explicamos o que é um single malt, existe um interesse genuíno”, disse.
Hoje, São Paulo concentra grande parte das iniciativas da empresa no Brasil, incluindo eventos, experiências e ações educativas voltadas a consumidores e profissionais do setor. A estratégia, no entanto, é ampliar essa presença para outras regiões do país nos próximos anos. “Queremos levar experiências de marca e educação para outros lugares do país”, disse De Alba.
Além da expansão geográfica, a empresa também aposta em novas formas de consumo para atrair públicos que tradicionalmente não estavam entre os principais consumidores de uísque. Uma dessas estratégias envolve o uso da coquetelaria como porta de entrada para a marca.
“A coquetelaria na América Latina é extremamente relevante. Muitas pessoas que normalmente nem sequer bebem uísque se atrevem a prová-lo de uma forma diferente”, disse Lorena.
A empresa também tem reforçado essa estratégia com parcerias com bares de referência internacional. A The Macallan anunciou recentemente uma colaboração com o Handshake Speakeasy, da Cidade do México, classificado como o segundo melhor bar do mundo, para uma série de eventos de coquetelaria premium na América Latina. A iniciativa começou em São Paulo e deve passar por outros mercados da região, como Colômbia e México.
Segundo ela, a presença crescente de bares da região em rankings internacionais tem ajudado a ampliar o interesse por destilados premium e abrir espaço para novas experiências. “Quando mostramos que um coquetel com Macallan pode elevar a experiência, isso nos ajuda a atrair novas audiências”, disse.
Apesar disso, a marca diz não ver conflito entre essa estratégia e o público mais tradicional, que prefere consumir o destilado puro ou com gelo. “Não vemos isso como um problema. Acreditamos que existem diferentes formas de viver Macallan e de apreciá-lo”, disse Lorena.
No curto prazo, a empresa não tem planos confirmados para abrir uma loja permanente no Brasil. Mas a continuidade da pop-up em São Paulo funciona como um teste para formatos de experiência mais duradouros no país. “Não descarto que no futuro possa haver algo permanente. Isso vai depender da evolução do mercado.”
Empresa aposta em novas formas de consumo para atrair públicos que tradicionalmente não estavam entre os principais consumidores de uísque (Foto: Divulgação)
O mercado de vinhos no Brasil voltou a crescer em 2025 e movimentou cerca de R$ 21,1 bilhões, segundo dados apresentados na terça-feira (10) na 11ª edição do seminário Adega Ideal, um dos principais eventos do trade da bebida no país.
O avanço foi de aproximadamente 9% em relação ao ano anterior, impulsionado pela recuperação do consumo após um período de ajuste de estoques.
O volume total de abastecimento chegou a 54,5 milhões de caixas de nove litros (12 garrafas de 750 ml), alta de 9% no ano, aproximando o mercado novamente dos níveis registrados no auge da pandemia.
Apesar da retomada, executivos do setor apontam que o crescimento vem acompanhado de um desafio estrutural. A oferta de vinhos cresce mais rápido que a demanda, pressionando preços e margens ao longo da cadeia.
“O crescimento do consumo não acompanha essa pressão de oferta”, disse Felipe Galtaroça, CEO da Ideal BI, consultoria responsável pela compilação de dados do setor, em entrevista à Bloomberg Línea. “Essa pressão de oferta gera estoque e derruba rentabilidade.”
A análise da cadeia de distribuição apresentada no seminário aponta um aperto crescente nas margens do setor.
Segundo a Ideal BI, o aumento do volume de importações e a maior concorrência no varejo têm reduzido o chamado multiplicador de preço ao longo da cadeia, indicador que mede quanto o valor do vinho cresce entre a importação e o consumidor final.
Com mais oferta e pressão promocional nas prateleiras, especialmente nos supermercados, parte desse valor tem deixado de ser capturado por importadores e distribuidores.
O resultado é uma redução gradual da rentabilidade da cadeia, em um momento em que custos logísticos, financeiros e operacionais seguem elevados no país.
Enquanto a moeda brasileira perdeu mais de 50% de valor desde 2018 e a inflação somada atingiu 45%, o repasse de preços ao consumidor final foi de apenas 13%. “A cadeira absorveu a maior parte da elevação dos custos operacionais e de importação”, disse Galtaroça.
O cenário reflete uma combinação de fatores locais e globais. De um lado, o mercado brasileiro continua atraindo produtores estrangeiros em busca de novos consumidores. De outro, mudanças no comércio internacional e no ambiente regulatório tendem a intensificar a concorrência nos próximos anos.
Segundo Galtaroça, o Brasil passou a ganhar destaque entre vinícolas internacionais diante da desaceleração do consumo em mercados tradicionais, especialmente na Europa, e da maior atração do mercado brasileiro com a assinatura do acordo entre o Mercosul e a União Europeia.
“Os produtores europeus sofrem com queda de consumo na Europa e passam a olhar para o mercado brasileiro como oportunidade”, disse.
O país ainda apresenta um dos maiores potenciais de expansão do mundo. O consumo médio permanece em torno de 3 litros por pessoa ao ano (entre adultos). O patamar é muito inferior ao observado em países europeus, onde pode passar de 50 litros per capita (caso de Portugal, primeiro do ranking global).
Mesmo assim, o crescimento enfrenta limitações estruturais. O vinho ainda ocupa um espaço secundário no orçamento da maior parte dos brasileiros, segundo o estudo.
“O vinho não é cesta básica, é um produto secundário”, disse Galtaroça. “Quando o consumidor paga mais caro na carne, no arroz ou no combustível, ele reduz o consumo de categorias que não são essenciais.”
‘Efeito Chablis’
Essa pressão ajuda a explicar por que o avanço do setor ocorre de forma desigual entre diferentes faixas de preço.
Enquanto os vinhos de entrada tendem a sofrer mais com a perda de poder de compra, as categorias de maior valor agregado mostram maior resiliência.
Dados apresentados no seminário indicam que o segmento super premium foi o que mais cresceu em faturamento no último ano, refletindo uma tendência de premiumização entre consumidores de maior renda.
“Quando falamos de um vinho de R$ 200, o consumidor normalmente sofre uma pressão econômica menor”, disse Galtaroça. “Ele continua buscando o objeto de desejo.”
O segmento super premium (com caixas que custam mais de US$ 100 no exterior) foi o que mais cresceu em faturamento em 2025, com alta de cerca de 15%, consolidando-se como o principal motor de valorização do mercado. Já os vinhos classificados como premium (com caixas que custam entre US$ 50 e US$ 99,99 no exterior) tiveram expansão próxima de 10% no período.
Enquanto isso, as faixas de entrada registraram desempenho mais moderado. Os vinhos mais baratos (com caixas que custam até US$ 24,99 no exterior) houve uma queda de 3%
Segundo a Ideal BI, o movimento reflete uma tendência de premiumização do consumo, com parte dos consumidores disposta a pagar mais por rótulos de maior qualidade mesmo em um cenário econômico mais desafiador.
A dinâmica reforça o caráter aspiracional do vinho no país, ainda associado a momentos especiais ou a um consumo de status. “O vinho é um mercado de luxo e um mercado de status”, afirmou o executivo.
Isso se apresenta no mercado com o que foi chamado de “efeito Chablis”. O famoso vinho branco francês produzido na Borgonha foi um dos que tiveram maior crescimento de venda no país no ano passado, o que impulsionou uma alta de 10% na importação de vinhos do país.
Ainda assim, a França é apenas o 7º país em volume de vendas no Brasil. Entre os produtores dos vinhos consumidos no país, o Chile segue como principal fornecedor, seguido por Brasil, Argentina, Portugal, Itália e Espanha.
Mudanças nas regras
Além das mudanças no comportamento do consumidor, o setor acompanha transformações regulatórias que podem alterar a dinâmica competitiva.
A reforma tributária aprovada no Brasil deve simplificar a estrutura de impostos e reduzir diferenças de tributação entre estados, o que pode contribuir para maior padronização de preços no mercado.
Ao mesmo tempo, o acordo comercial entre Mercosul e União Europeia — se implementado nos próximos anos — tende a reduzir gradualmente tarifas de importação, ampliando a presença de rótulos estrangeiros nas prateleiras brasileiras.
Segundo Galtaroça, essas transformações podem ampliar a competição e pressionar ainda mais a rentabilidade do setor.
“Todo mundo olha para o mercado brasileiro com potencial”, disse. “Mas é preciso equilibrar a relação entre oferta e demanda para que o setor continue saudável.”
Para ele, o próximo ciclo de crescimento do vinho no país dependerá menos da expansão acelerada do volume e mais da profissionalização da cadeia e da formação de novos consumidores.
“O mercado brasileiro é muito jovem”, disse. “Ele ainda está em crescimento, em profissionalização e em construção de cultura.”
País passou a ganhar destaque entre vinícolas internacionais diante da desaceleração do consumo em mercados tradicionais, especialmente na Europa (Foto: Jordan Vonderhaar/Bloomberg)
No balcão do restaurante japonês Imakay, no Itaim Bibi, em São Paulo, o chef Neto Fonseca apresenta uma peça de filé de atum que pesa cerca de 5 quilos. “Esta é a nossa atração principal”, disse, enquanto começava a montar o omakase, menu degustação que seria servido aquela noite na casa.
O peixe é cortado para o sushi principal da refeição e representa um símbolo importante da história do restaurante.
“Acompanhamos a ascensão do atum no Imakay. No passado, as pessoas não gostavam tanto, lembravam do atum de lata. O restaurante teve que fazer um trabalho para educar os clientes sobre a qualidade do peixe que servia, mostrando essa cor vermelha brilhante, o sabor e o aroma do produto”, explicou Ricardo Merjan, sócio do Imakay, em entrevista à Bloomberg Línea.
Esse estranhamento inicial, segundo ele, se deu porque a casa não começou em São Paulo, onde há uma longa tradição de alta gastronomia japonesa, mas em Campo Grande, no Mato Grosso do Sul.
A entrevista com Merjan faz parte da série Mesa de Negócios da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
Além da cidade no Centro-Oeste brasileiro, que não tinha tanta tradição para receber o restaurante japonês autoral, Merjan e seus dois sócios não vinham da cozinha profissional (um é engenheiro, outro administrador e ele próprio é formado em análise de sistemas).
Antes de abrir o restaurante, o trio operava bares e eventos voltados à vida noturna. Mas o projeto tem crescido e se expandiu no principal polo gastronômico do país.
A expansão ocorreu em 2019, cerca de cinco anos após a abertura do primeiro restaurante. São Paulo já era uma referência para o negócio. Os sócios visitavam a cidade com frequência para acompanhar tendências da gastronomia e manter contato com fornecedores.
“Nossos fornecedores eram todos daqui, então fazia sentido operar também em São Paulo”, disse Merjan.
O início da operação foi promissor. A localização no Itaim Bibi também contribuiu para colocar o restaurante em um dos bairros mais movimentados da gastronomia paulistana.
Mas a pandemia atingiu o negócio poucos meses depois da abertura. Apesar do baque nos negócios, a casa conseguiu se consolidar na cidade. E passou a crescer mais recentemente.
Hoje o restaurante funciona de segunda a sábado, com serviço no almoço e no jantar.
Durante o dia, a demanda vem principalmente do setor corporativo da região, que concentra escritórios e instituições financeiras. A unidade paulistana atende cerca de 6.000 clientes por mês, entre almoço e jantar.
“Aqui no Itaim temos um almoço executivo muito forte do pessoal do mercado financeiro”, disse Merjan.
O Imakay passou a integrar o núcleo de negócios de um pequeno grupo gastronômico. Além do japonês, os sócios operam em Campo Grande um restaurante italiano e uma pizzaria napolitana.
Equação da operação
Abrir a unidade paulistana exigiu um investimento relevante. Segundo Merjan, o grupo gastou cerca de R$ 4,5 milhões para montar a casa.
O retorno levou mais tempo do que o esperado, principalmente por causa da pandemia, que afetou o setor de restaurantes em toda a cidade.
Segundo ele, a operação só passou a ter um fôlego financeiro maior recentemente.
O modelo econômico do restaurante japonês combina duas lógicas: o volume durante o dia com maior valor agregado à noite.
O almoço executivo ajuda a manter o restaurante cheio ao longo do dia, ainda que com margens menores. No jantar, o foco é trabalhar com ingredientes mais caros e preparações mais elaboradas. Enquanto no almoço, executivos da região ocupam as mesas para um menu rápido entre reuniões.
À noite, o ambiente desacelera e a atenção se volta ao balcão de sushi, onde clientes acompanham a sequência de pratos preparados pelos sushimen em uma refeição que pode durar mais de duas horas.
A experiência sofisticada esconde outra equação econômica delicada. Restaurantes japoneses operam com insumos caros, mão de obra altamente especializada e desperdícios inevitáveis de matéria-prima.
Em um mercado onde os custos são elevados e a concorrência intensa, equilibrar volume e experiência é parte central do negócio.
“Todo restaurante trabalha com margens muito apertadas”, disse “O restaurante japonês acredito que mais ainda por conta da mão de obra especializada.”
Na avaliação do empresário, a gastronomia japonesa enfrenta desafios adicionais em relação a outras cozinhas. “Não podemos servir um peixe que esteja [apenas] comível. Ele precisa estar perfeito.”
O almoço executivo custa cerca de R$ 115, mas o ticket médio costuma chegar a aproximadamente R$ 190 quando bebidas e outros pedidos entram na conta. No jantar, o valor médio sobe para cerca de R$ 420 por pessoa.
Mas o destaque da casa é o omakase, menu degustação em que o chef decide a sequência de pratos servidos diretamente no balcão, que custa R$ 450 por pessoa. A proposta é combinar técnica tradicional japonesa com uma abordagem contemporânea.
Parte desse trabalho envolve técnicas como a maturação controlada de peixes, processo usado para intensificar sabor e textura dos pescados.
Mas equilibrar a operação exige atenção constante aos custos. O preço do aluguel em bairros como o Itaim pesa na estrutura do restaurante e influencia diretamente a forma como o negócio é organizado.
“O metro quadrado é muito caro, então isso faz com que nós tenhamos que estar abertos o maior tempo possível”, disse Merjan.
Com a operação estabilizada, o grupo prepara agora um novo movimento na capital paulista. Os sócios já assinaram contrato para abrir uma segunda unidade do Imakay em São Paulo, desta vez no bairro de Alto de Pinheiros — outra região que tem agregado cada vez mais restaurantes de alta gastronomia.
A redução do consumo de bebidas alcoólicas em todo o mundo tem desafiado a indústria do setor em todo o mundo, e as ações das principais fabricantes de cerveja, vinho e destilados caíram mais de US$ 800 bilhões em quatro anos.
A reação do mercado muitas vezes tem oscilado entre o desespero e a aposta em abstinência, com um crescimento da produção de bebidas sem álcool para tentar atrair e manter consumidores.
Mas há ainda um caminho alternativo, da moderação sem radicalismo. Foi assim que a vinícola gaúcha Amitié entrou no segmento de vinhos com menor teor alcoólico com o BeLow, rótulo de 8% de álcool lançado no meio de 2025 e desenhado para um consumo mais casual - uma redução de cerca de 50% em relação ao teor alcoólico de vinhos tradicionais.
A estratégia busca capturar uma mudança no mercado de bebidas, em que parte dos consumidores tem procurado opções mais leves, sem migrar necessariamente para produtos sem álcool.
“Sabemos que o consumidor mais jovem busca bebida com zero ou baixo álcool”, disse a sommelière Andreia Gentilini, sócia da Amitié ao lado da enóloga Juciane Casagrande, à Bloomberg Línea.
Para ela, o desafio está em fazer um produto de menor teor alcoólico, mas sem perder a qualidade do vinho tradicional. “Ainda não temos vinho sem álcool no nosso plano porque ainda não conseguimos fazer a sem álcool com a qualidade que a gente gostaria”, disse.
O BeLow foi a alternativa encontrada pela empresa para ocupar um espaço entre o vinho tradicional e o zero álcool. O rótulo é feito com intervenção mínima e com interrupção da fermentação. “Deixamos um residual de açúcar na fermentação, que tem influência sobre o sabor e a qualidade da bebida sem precisar adicionar nada”, diz.
A Amitié produziu 12.000 garrafas no primeiro lote do BeLow, numa escala que a empresa considera um teste de mercado. A executiva afirmou as vendas superaram as expectativas. “Nos surpreendeu o ritmo, porque agora é verão, é um produto que tem tudo a ver com o verão”, disse.
A tração, por enquanto, ocorre em um estágio inicial de distribuição e cadastro em redes. Gentilini citou o potencial de escala, se o vinho entrar em mais supermercados e lojas de rede, dada a velocidade de giro do canal.
A próxima etapa é medir o desempenho para definir a produção da safra seguinte, prevista para chegar ao mercado entre maio e junho de 2026.
Na Amitié, o BeLow é uma aposta dentro de um negócio maior que cresceu com uma estratégia de portfólio premium, foco em espumantes e um modelo de produção com parceiros. O rótulo foi posicionado entre R$ 69 e R$ 79.
Para Gentilini, o BeLow sintetiza a lógica de acompanhar tendências sem abandonar o posicionamento premium. “Sim, eu vou fazer vinho, mas vinho que as pessoas queiram tomar”, disse. A executiva afirmou que a demanda por menor teor alcoólico não se restringiu ao público mais jovem.
Com o desempenho inicial do BeLow, a vinícola avalia, com cautela, se amplia a linha no futuro. “Estamos prevendo ter outros rótulos na linha, mas queremos entender como vai ser o desempenho”, disse Gentilini.
Desde a fundação, em 2018, a Amitié adotou um modelo de produção baseado em parcerias, sem vinhedos próprios. Em vez de investir na compra de terras e na estrutura completa de vinificação, a empresa buscou produtores com “estruturas ociosas” e tecnologia disponível. “É um modelo muito usual na Europa”, disse Gentilini.
A estratégia permitiu iniciar a operação com investimento reduzido e foco em marca e mercado, evitando o ciclo longo de plantio e maturação de vinhedos. “Foi uma forma que encontramos de iniciar já com esse modelo de parceria”, afirmou.
A empresa começou com uma produção de 10.000 garrafas e hoje produz cerca de 500 mil por ano, com 34 rótulos no portfólio e presença nacional.
Segundo Gentilini, o crescimento foi sustentado por reinvestimento contínuo. O motor do faturamento da marca são os espumantes, que representam metade do faturamento. “O carro chefe, o produto mais vendido, é o espumante Amitié Brut”, afirmou. A produção anual desse espumante chega a cerca de 100.000 garrafas por ano.
A companhia também decidiu acelerar a construção de marca com investimento em enoturismo no Vale dos Vinhedos e uma operação em shopping em Porto Alegre. No Vale, o projeto envolveu cava de maturação, loja, bistrô e espaço para eventos.
“Já investimos cerca de R$ 10 milhões investidos nessa estrutura”, disse. A expectativa é que o enoturismo chegue a representar 10% da receita da vinícola.
Andreia Gentilini, sommelière e sócia da Amitié: 'vou fazer vinho, mas vinho que as pessoas queiram tomar'. (Foto: Divulgação)
No menu degustação harmonizado do restaurante Evvai, o sommelier Marcelo Fonseca combina uma releitura de moqueca feita na casa com um vinho alemão doce feito com a uva riesling. No D.O.M., uma das recomendações é acompanhar o almoço executivo da casa (com menu brasileiro com arroz, feijão e farofa) com vinhos alemães mais secos.
Essa combinação de elementos locais com a bebida produzida na Alemanha em restaurantes estrelados faz parte de um esforço de muitos especialistas em vinho em promover uma maior popularização da principal uva do país, e uma das suas preferidas dos enófilos, no mercado brasileiro.
Este trabalho culmina neste mês de março na Riesling Week, quando restaurantes e lojas de São Paulo servem vinhos com a uva em taça, promovem degustações guiadas, jantares harmonizados e oferecem descontos especiais para os vinhos da Alemanha.
A iniciativa é organizada pela importadora Weinkeller, que tenta transformar uma das variedades mais celebradas por sommeliers em um hábito de consumo mais amplo no Brasil.
Por trás da programação está um desafio maior: mudar um cenário em que os vinhos alemães, frequentemente apontados como alguns dos mais versáteis do mundo, ainda ocupam um espaço marginal no mercado brasileiro.
“É muito importante as pessoas perceberem o quanto vinho alemão é gastronômico, principalmente os que são feitos com riesling. Eles podem harmonizar com qualquer coisa. E têm uma característica que funciona com a comida brasileira também. Moqueca, carne vermelha, carne de porco, linguiça, tudo pode funcionar”, disse Vivien Kelber, sócia da Weinkeller, em entrevista à Bloomberg Línea.
Apesar de ser celebrado por especialistas, as importações de vinhos da Alemanha no Brasil são “praticamente zero”, disse Felipe Galtaroça, CEO da Ideal Consulting, empresa dedicada à análise de dados sobre o setor de vinhos e espumantes no país. Em 2025 vieram apenas 54 caixas de 12 garrafas, um total de US$ 5.700.
Segundo Kelber, a “descoberta” do vinho alemão ainda não aconteceu totalmente no mercado brasileiro, e parte do obstáculo vem de um fantasma antigo e conhecido no mundo do vinho.
Por muito tempo, a imagem da Alemanha no setor ficou associada ao rótulo Liebfraumilch e da sua garrafa azul, que marcaram gerações e ajudaram a fixar o país como origem de vinhos doces e simples - até mesmo ruins, na opinião de alguns especialistas.
Do lado da oferta, há outro obstáculo que pesa sobre preço e disponibilidade. A Alemanha, segundo Kelber, não é um país que precisa exportar vinho para sobreviver. “Eles consomem muito, muito mesmo”, disse. As vinícolas lá são pequenas e com clientelas históricas, o que limita o excedente exportável.
Com essa escala, a competição por alocação tende a privilegiar mercados tradicionais e próximos, como Escandinávia, Bélgica e Holanda, além de Estados Unidos e alguns países asiáticos.
Para Kelber, entretanto, isso é só uma parte da explicação, até porque vinhos simples e doces tendem a ganhar público no Brasil.
A outra parte do desafio, segundo ela, passa por um problema mais prático: a ausência, por anos, de um portfólio de valor intermediário que conectasse o público de entrada a rótulos de maior qualidade. Além do “vinho da garrafa azul”, o mercado brasileiro não tinha outras opções de vinho alemão que não fossem muito caro, disse, e assim não se criou um público para a bebida do país e o riesling.
“Talvez o erro tenha sido que depois dele não tenham vindo coisas mais interessantes”, disse.
Sem uma transição planejada, o imaginário do consumidor ficou preso a uma referência única, enquanto os rótulos que poderiam recontar a história alemã ficaram fora do radar. Sem faixa intermediária, o consumidor não encontra porta de entrada, e o restaurante evita apostar em uma carta que pode ficar parada, segundo ela.
É nesse espaço que a Weinkeller tenta construir um mercado ao apostar em vinhos alemães com preços de entrada mais realistas para o Brasil (com garrafas por menos de R$ 200) e em uma estratégia de harmonização com gastronomia.
Importação direta
Kelber morava na Alemanha, se mudou para o Brasil em 2011 e formalizou a empresa no ano seguinte, após trazer um primeiro carregamento em 2012. A proposta, desde o início, foi trazer vinhos alemães “do dia-a-dia” com qualidade, algo que ela via como comum na Alemanha e inexistente aqui.
Hoje, o negócio opera com uma escala ainda pequena, mas constante. A importadora traz de dois a quatro contêineres por ano, de 20 pés, o que representa algo como 6.000 a 7.000 garrafas por contêiner, segundo a executiva.
O portfólio soma cerca de 25 rótulos. A maioria fica na faixa de R$ 230 a R$ 430. A estratégia é permanecer em um nível de preço que ainda dialogue com um público disposto a pagar mais por qualidade, mas sem disputar o patamar de importadoras focadas em vinhos alemães muito caros, que podem concorrer com Borgonhas e ícones de alta gastronomia.
A aposta da Weinkeller tem sido trabalhar onde o consumo se forma, no restaurante, e não apenas no e-commerce. Kelber decidiu recalcular margens e priorizar rótulos que possam ganhar presença em cartas e taças. “Eu refiz um pouco os meus cálculos para as garrafas”, disse. A lógica é abrir espaço para o trade, facilitar a entrada em mais casas e permitir que sommeliers e restaurantes tenham incentivo para trabalhar o produto.
A estratégia de entrar em restaurantes é uma resposta direta a um gargalo que ela descreve como cultural. O sommelier pode amar riesling, mas o cliente não o pede. “O público talvez ainda não conheça tanto”, disse.
Para ela, o ponto de virada seria um momento em que o consumidor passasse a pedir riesling com naturalidade, como pede chardonnay. Até lá, o trabalho é de convencimento, degustação e repetição.
Um dos instrumentos dessa estratégia é uma categoria pouco comum no Brasil, mas tradicional na Alemanha, a garrafa de um litro. Ela costuma ser usada em consumo cotidiano e em gastronomia, e tem um racional econômico simples. “O custo para produzir 750 ml é o mesmo de produzir 1 litro”, disse.
No Brasil, a importadora comercializa um rótulo de litro que chega ao consumidor final por R$ 189, segundo ela, e tenta usar esse formato para ganhar escala e repetição no consumo.
Apesar dos desafios, a executiva vê um ponto de inflexão. A projeção é de crescimento expressivo no curto prazo. “A gente cresceu pelo menos 30% em 2025”, disse.
Parte disso estaria ligada à mudança de portfólio, com mais opções de vinhos de faixa superior, mas ainda abaixo do que considera extravagante para a proposta do negócio. “Nos próximos cinco anos a gente vai no mínimo dobrar essa quantidade”, disse.
Vinícola Julius Ferdinand Kimich, no cinturão do riesling, na Alemanha: vinhos alemães inda ocupam um espaço marginal no mercado brasileiro. (Foto: Ben Kilb/Bloomberg)
Um vinho português simples, doce e barato que se tornou um fenômeno de vendas no Brasil está no centro da estratégia de uma importadora que busca alterar hábitos de consumo de bebidas alcoólicas no Carnaval e impulsionar a marca.
A Épice decidiu testar a celebração popular como vitrine para o Mateus Rosé, rótulo que a empresa passou a importar de Portugal há pouco mais de dois anos e que se tornou um dos principais motores de crescimento do grupo.
E que agora chega em uma versão em miniatura, em garrafas de 187 ml que podem remeter - não por acaso - a uma long neck de cerveja.
Neste ano, o Mateus amplia sua presença em blocos e camarotes de Pernambuco e estreia no Carnaval de São Paulo, movimento que, segundo a Épice, vai além de uma ação promocional pontual.
A leitura da empresa é que eventos de grande escala funcionam como laboratório para ampliar o contato do consumidor com o vinho fora do ambiente tradicional de restaurantes e ocasiões formais.
“O Mateus é um fenômeno, com mais de 100 mil caixas vendidas no Brasil”, disse Luli Dias, sócio e responsável pelas áreas comercial e de marketing da Épice, em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ele, o rótulo já se consolidou como o principal vetor de crescimento da importadora desde a entrada da vinícola portuguesa Sogrape no portfólio, há cerca de dois anos e meio.
Para a Épice, o Carnaval pode se consolidar como uma forma mais direta de aproximar o vinho do consumo cotidiano.
Para a empresa, para crescer em escala, o vinho precisa disputar espaço com outras bebidas em momentos de lazer, sem o peso do ritual. O desempenho do Mateus na folia deve servir de termômetro para saber até onde essa estratégia pode chegar.
“Nosso trabalho está focado em atrair um público jovem, novos consumidores de vinhos, apostando especialmente na embalagem miniatura, que pode ser apreciada de canudinho, e em ações em grandes eventos, como o Carnaval, e em pontos de venda de conveniência”, disse Dias.
O rótulo figura como o segundo vinho rosé mais importado para o Brasil. A estimativa é que tenham sido vendido 1,2 milhão de garrafas em 2025, um crescimento acelerado desde a primeira importação de 500 mil garrafas dois anos antes.
A meta da Épice é continuar a avançar e vender dois milhões de garrafas até 2028, o que faria o Brasil passar da quinta colocação para o status de maior mercado da marca no mundo.
A aposta em vinhos simples contrasta com a imagem ainda dominante do vinho como produto de ocasião especial no Brasil.
Para a Épice, trata-se de uma estratégia deliberada. “Com o tempo e as mudanças de contexto, o brasileiro vai beber vinho melhor pagando menos”, disse Dias.
Fundada em 1989, a Épice construiu sua trajetória com base em escala, diversificação e disciplina na gestão do portfólio. Hoje, trabalha com cerca de 70 produtores de nove países e aproximadamente 400 rótulos.
Em 2025, a empresa estima ter vendido entre 4,5 milhões e 5 milhões de garrafas, considerando também concessões de importação para terceiros, segundo Dias.
O modelo de negócios é quase integralmente B2B, explicou o executivo.
A empresa distribui para atacado, supermercados, lojas especializadas e restaurantes, evitando concentração excessiva em um único canal.
A estratégia ajudou a amortecer choques como o da pandemia, quando a queda no consumo fora do lar foi compensada pelo avanço no varejo.
A diversificação também aparece no portfólio de preços.
A Épice atua em segmentos que vão de vinhos de entrada, como o Mateus, até rótulos mais nobres, como os champanhes da Louis Roederer.
“Normalmente a importadora ou é boa em volume ou é boa em produtos de alta gama. A Épice consegue ir de um extremo ao outro”, disse Dias.
Essa amplitude exige uma estrutura financeira considerada conservadora. A importação de vinhos é intensiva em capital de giro, com pagamento antecipado de impostos e mercadorias. “Nossa filosofia é que o lucro tem que ser reinvestido. Senão, você não consegue sustentar o crescimento.”
E esse crescimento tem sido consistente. Segundo Dias, a empresa mantém há duas décadas uma taxa média anual entre 15% e 25%, com exceção de 2020 e 2021, quando superou 30%. Em 2025, o avanço deve ficar entre 23% e 24%.
Geograficamente, São Paulo responde por cerca de 25% a 30% do faturamento, mas a empresa tem forte presença no Rio de Janeiro e em Pernambuco, além de uma operação dedicada ao Norte e Nordeste a partir de Recife.
A Épice está presente em todos os estados, mas concentra atuação mais forte em cerca de 60% a 70% deles. A expansão agora mira regiões onde a presença ainda é incipiente, como o Norte e o estado de Mato Grosso do Sul.
O cenário de mercado, segundo Dias, segue desafiador.
A volatilidade cambial pressiona custos, enquanto o contrabando cresce e penaliza quem opera dentro das regras. Ao mesmo tempo, a desaceleração global na demanda por vinhos abriu espaço para renegociar preços na origem e atrair investimentos de produtores internacionais.
“É um momento desafiador para o mercado de vinho também no Brasil, mas a verdade é nunca tivemos uma fase tranquila”, disse.
No horizonte, dois fatores estruturais podem alterar o setor, segundo o executivo. O primeiro é o acordo de livre comércio entre Mercosul e União Europeia.
Segundo estudo interno da Épice, a eliminação do efeito cascata de impostos poderia reduzir em até 40% o preço final de vinhos europeus ao consumidor. De acordo com Dias, Portugal tende a ser o principal país beneficiado.
O segundo fator é a reforma tributária, que deve reduzir distorções regionais de preços.
“Hoje você encontra o mesmo vinho pelo dobro do preço dependendo do estado”, disse o executivo.
A uniformização, na visão dele, pode trazer mais segurança ao consumidor, ainda que exista preocupação com a criação de um imposto seletivo sobre bebidas alcoólicas.
Quando a vinícola portuguesa Herdade do Rocim decidiu deixar um pouco de lado o tradicional envelhecimento da bebida em madeira para engarrafar vinho produzido em ânforas de barro em escala comercial, no início da década passada, o projeto era visto com ceticismo por colegas do Alentejo.
“Todos me chamaram de louco”, contou o CEO, Pedro Ribeiro, em entrevista à Bloomberg Línea.
A vinificação nas chamadas talhas, grandes vasos de barro, é um método antigo, usado há 2.000 anos pelos romanos na região, e era visto como um estilo rústico, pouco escalável e irrelevante para o mercado moderno.
Uma década depois, tornou-se um dos principais ativos econômicos da região. Em muitas das vinícolas do Alentejo, além das tradicionais salas de barricas onde se vê o vinho amadurecer, há uma série de jarras com centenas de litros desse velho-novo vinho sendo produzido.
A produção já representa cerca de 5% do volume de muitos dos produtores da região. Pode parecer pouco, mas a categoria impulsiona valor, visibilidade internacional e reposicionamento estratégico - e lidera um movimento de premiumização que a Comissão Vitivinícola Regional do Alentejo (CVRA) quer acelerar.
“O futuro do vinho é o passado do vinho”, disse Ribeiro durante o Amphora Wine Day, festival de um dia todo voltado a esses vinhos produzidos em estilo antigo, do qual é anfitrião todos os anos em novembro.
“Apesar de ter grande densidade histórica, é a nova tendência de consumo: vinhos mais leves, frescos, minerais, sem madeira e que exacerbam o terroir”, explicou.
A mudança ocorre em um momento em que o Alentejo já ocupa posição de destaque na economia portuguesa do vinho: responde por 24% da produção de Portugal e 20% do valor gerado, movimentando 1,5 bilhão de euros por ano e com um dos maiores multiplicadores econômicos do país, segundo a CVRA.
Nicho em crescimento
A Herdade do Rocim é o caso mais extremo desse descompasso entre volume e visibilidade: exporta vinhos de talha para 52 países e transformou a técnica romana em um posicionamento global.
“A ânfora representa menos de 5% do volume de negócios, mas de 70% a 80% da notoriedade da marca”, afirmou Ribeiro. “E é isso o que o mercado internacional quer de nós: vinhos mais leves, frescos, minerais, sem madeira.”
A avaliação acompanha uma tendência estrutural no consumo de vinhos, que tem implicações econômicas diretas: os vinhos de perfil mais leve, menos amadeirados e com maior senso de origem se traduzem em valores mais altos e contribuem para a estratégia de Portugal de competir por preço médio, não por escala.
Essa mudança de gosto também é percebida por outros produtores da região. Hamilton Reis, proprietário da vinícola Natus e um dos representantes dessa nova geração, corrobora que o mercado já pede esse estilo.
“A procura do cliente neste momento é para um vinho um pouco mais leve”, disse. Segundo ele, vinhos artesanais e de menor intervenção deixaram de ser nicho. “O nicho já deixou de ser nicho. Estes vinhos são para as pessoas que gostam de vinho.”
Por outro lado, mesmo com a ascensão global da categoria, a produção de vinho de talha não deve ocupar grandes fatias do volume alentejano.
Não chega a ser “loucura” como o que se dizia uma década atrás, mas a limitação é operacional, não comercial.
“A talha dá um trabalho brutal e é extremamente difícil de industrializar. Faz sentido recuperar a técnica e mostrar como era feito no passado, mas não será sozinha o futuro da região”, disse Rui Veladas, enólogo-chefe da Carmim, cooperativa que é maior produtora do Alentejo (com 11 a 12 milhões de litros por ano).
Para Veladas, a categoria tem efeito colateral positivo: ajuda a atrair atenção, mídia e visitantes, favorecendo toda a cadeia, incluindo produtores que não trabalham com ânfora.
“É uma moda, mas é uma moda que tem ajudado a expor a região ao mundo”, afirmou ao expressar a sua avaliação. “O caminho técnico do Alentejo passa pelos vinhos de guarda, pela profundidade e pela consistência. A talha é importante, mas não resolve a necessidade de escala.”
A Carmim exporta um milhão de garrafas por ano para o Brasil, seu principal mercado internacional, e observa que a tendência dos vinhos mais leves está alinhada ao que consumidores jovens e importadores brasileiros têm demandado.
Além do valor enológico, a talha oferece um ativo raro no mercado global de vinhos: a narrativa.
Origem, ancestralidade, identidade territorial e autenticidade são atributos buscados hoje por importadores, restaurantes e mercados como o brasileiro, que valorizam vinhos com forte componente cultural.
“Quem hoje prova um vinho de talha está provando algo muito próximo do que os romanos bebiam há 2.000 anos. É absolutamente único no mundo”, disse Luís Sequeira, presidente da Comissão Vitivinícola Regional Alentejana (CVRA), em entrevista à Bloomberg Línea.
Em um momento em que vinícolas competem não apenas pela qualidade do vinho, mas pela capacidade de criar diferenciação percebida, a talha funciona como marca registrada do Alentejo.
A ascensão da ânfora também revela um ponto de tensão na economia do Alentejo.
A região ainda depende fortemente de tintos macios de grande escala, que dominam tanto o mercado interno português quanto o brasileiro, enquanto a percepção internacional e os preços médios sobem puxados por produtos artesanais e de baixa produtividade.
Essa contradição é sentida por produtores menores. Hamilton Reis afirma que o Alentejo ainda é percebido no Brasil pelas grandes marcas, um obstáculo para quem trabalha em estilos mais autorais.
“O Alentejo tem mais de 200 produtores, mas somente 10 ou 15 são os mais reconhecidos no mundo”, disse. Para ele, projetos com autenticidade, incluindo ânfora, ajudam a romper esse bloqueio.
A recuperação da ânfora também fortalece o enoturismo, um dos pilares de crescimento da economia alentejana.
O Amphora Wine Day organizado pela Rocim reúne centenas de pessoas para degustações e celebrações do estilo.
“Durante gerações, a talha esteve quase perdida. Era feita de maneira artesanal, caseira, cada pessoa tinha uma ânfora em casa”, explicou Ribeiro.
“Hoje voltou a ser centro das atenções. Estamos em 52 países, nas melhores cartas de restaurantes de todo o mundo. E o que o mercado quer da Rocim são os vinhos de ânfora.”
Na vinícola Honrado, as ânforas de barro usadas para fazer o vinho ficam expostas dentro do restaurante da família, a Adega Regional País das Uvas. Na visita ao local, o método de preparo é explicado, e é possível até mesmo experimentar a bebida retirada diretamente dos grandes jarros.
A força desse movimento também ecoa no comportamento do consumidor brasileiro, segundo Reis: “o brasileiro dá valor ao próprio ato de abrir uma garrafa. É uma coisa séria, no bom sentido.”
Segundo ele, esse ritual social é um terreno fértil para vinhos que dependem mais de história e identidade do que de volume.
Aos 10 anos, Daniel Papariello já tocou guitarra em tantos shows de rock, e com tanta desenvoltura, que seu pai, Bruno Papariello, certa vez ouviu que ele era “a alma da banda”.
“Todo mundo fica maluco de ver crianças tão novas tocando tão bem. A experiência de palco dele hoje é maior do que a minha quando tinha 25 anos e já tocava desde os 14”, disse o funcionário público e músico da Tubber Tintye à Bloomberg Línea.
“Fico impressionado com o que ele tem acesso hoje, algo que não existia nos anos 1990 e 2000.”
Essa experiência com o rock ‘n roll que Daniel alcançou tão cedo é parte da formação oferecida pela School of Rock, uma escola de música inspirada no sucesso de Hollywood estrelado por Jack Black que se espalhou pelo mundo.
A operação dedicada a Brasil, Portugal e Espanha faturou mais R$ 100 milhões no ano passado, com cerca de 10.000 alunos.
O modelo nasceu nos Estados Unidos e se popularizou em diferentes países a partir da metodologia de colocar alunos no palco desde cedo.
“O foco é o show”, disse Paulo Sérgio Portela Santos, CEO da School of Rock Brasil, Portugal e Espanha, em entrevista à Bloomberg Línea. “A School existe para dar shows e experiências de palco para os seus alunos.”
Esse desenho redefine o que é o produto. Por mais que também tenha aulas teóricas e apresente conteúdos de forma formal, a School of Rock funciona como uma estrutura de “turnê”, com rotina de ensaios, socialização e apresentação.
O modelo gira em torno de temporadas com repertórios e temas, que culminam em apresentações em casas de show.
“Todo aluno tem pelo menos três shows por ano”, explicou o executivo. “Faz parte da mensalidade que ele paga, e ele não paga mais nada para tocar.”
A estratégia de inserir alunos em grandes eventos é tratada como parte do modelo, não como uma ação pontual de marketing.
Portela Santos citou iniciativas como cruzeiros temáticos e festivais nos quais bandas formadas por alunos abrem shows de artistas conhecidos.
A presença em grandes palcos reforça a proposta de valor para o aluno e aumenta o poder de atração do negócio para novos consumidores, ao mesmo tempo em que gera uma vitrine permanente para a marca em diferentes praças.
E isso tem apelo em particular entre os próprios alunos.
“As apresentações são a coisa mais legal da escola. É muito divertido”, disse Daniel, que estuda guitarra em uma franquia de Brasília.
“Nós queríamos que ele aprendesse e gostasse e se animasse a continuar na música”, explicou o pai, Bruno Papariello.
“Eu tenho mais de 40 anos e, quando comecei a tocar, não havia nada assim. A formação era muito teórica, não tocava com outras pessoas, e muita gente cansava de aprender música assim. Essa formação prática é fantástica.”
Com essa atração, os resultados financeiros também apareceram.
Somente no Brasil, a operação da rede de escolas faturou R$ 54,2 milhões em 2023, número que passou para R$ 72,1 milhões em 2024 e chegou a R$ 89 milhões em 2025, segundo dados fornecidos pela empresa.
Os preços das mensalidades se estendem em uma faixa que vai de R$ 500 a mais de R$ 1.000 a depender do programa, que inclui de aula individual e ensaio em grupo semanal até a participação nos shows de cada temporada.
A operação local inclui ainda a expansão em Portugal e na Espanha.
O Brasil foi o ponto de partida não apenas porque a rede ainda tinha pouca presença internacional no início da década passada mas também porque foi o mercado que consolidou o modelo de master franquia para o grupo, o que abriu caminho para a subsequente expansão para outros países.
“Tudo começou no Brasil com escolas sem existir uma estrutura da School aqui”, disse Portela Santos.
Ele e Nando Guto, CEO da School of Rock Ibéria, foram os primeiros executivos a abrir unidades no país, em São Paulo, assinando o contrato diretamente com a empresa americana antes de obterem o direito de franquia.
Em Portugal e na Espanha, o faturamento bruto avançou de € 1,02 milhão em 2023 para € 1,72 milhão em 2024 e € 2,44 milhões em 2025.
A rede planeja abrir mais seis unidades na região ibérica nos próximos 12 a 24 meses e atingir 1.500 alunos, quase dobrando a operação atual.
Criação de um novo mercado
O que sustentou a tração no Brasil, segundo os executivos, foi a capacidade de capturar demanda fora do público que tradicionalmente busca aulas de música.
A empresa defende que ocupa um nicho próprio e, em vez de disputar alunos com conservatórios e escolas tradicionais, cria um mercado novo.
“A School of Rock cria mercado nessa área que ela atua”, disse Portela Santos. Uma amostra disso é o fato de quem o público não é apenas de jovens e crianças que entram no mundo da música mas também de adultos.
“Um terço dos nossos alunos são executivos e empreendedores que querem relaxar, fugir do burnout”, disse.
A lógica seria semelhante a de um clube esportivo para amadores, disse o executivo, ao explicar por que considera que a tecnologia e o ensino remoto não representam um risco relevante para a rede.
“A nossa prerrogativa é aglomerar”, afirmou. “A magia da música está em tocar junto.”
Para ele, mesmo com o advento de aplicativos e soluções digitais, a experiência de estar em grupo segue como núcleo imbatível do produto.
“Jogar bola sozinho não tem graça. Jogar Fifa é legal, mas não é a mesma coisa”, disse, comparando o ensino musical digital com jogos.
A combinação de experiência presencial intensa com ferramentas digitais de acompanhamento ajuda a explicar a retenção e o engajamento, que são vitais para um negócio de recorrência.
Também amplia o apelo para as famílias, algo fundamental, dado que a compra não é só do aluno criança ou adolescente mas do responsável financeiro.
O executivo afirmou que, no público jovem, a motivação não passa apenas por “virar músico”.
“No caso dos menores, adolescentes e crianças, existe a busca por uma atividade cultural, com socialização, autoestima e saúde mental”, disse Portela Santos.
No fim do dia, o aprendizado formal aparece como consequência. “A escola conquista primeiro o coração do aluno”, disse Portela Santos. “Faz ele aprender a gostar de música e, a partir daí, ele mesmo quer se aprofundar.”
O executivo afirmou que, conforme a evolução do aluno acontece, cresce a demanda por teoria musical. O modelo se apoia nessa inversão, em oposição ao ensino tradicional que começa por leitura e solfejo.
“O dia mais bonito da School é o dia seguinte ao primeiro show de temporada”, disse Guto na mesma entrevista.
“É o momento em que provamos o nosso conceito: mesmo quem chega sem tocar nada em três meses estará em cima de um palco fazendo um show.”
Planos de expansão: 260 escolas
O plano de longo prazo é ambicioso.
Portela Santos afirmou que o objetivo é chegar a 200 unidades no Brasil até 2033 e 60 na Ibéria, totalizando 260 escolas sob o guarda-chuva do grupo nessa operação.
Ele projeta que a rede deve sair do patamar atual de mais de 10.000 estudantes para 35.000 ou 36.000 com esse número de unidades.
Há ainda um plano adicional, tratado como uma segunda fase de crescimento.
Portela Santos disse que o custo atual é alto “by design”, por exigir muitas horas presenciais, e que a empresa trabalha em um projeto para ampliar acesso e atingir outro público.
“Trabalhamos para ampliar o acesso da School of Rock e torná-la mais acessível para outras classes sociais”, disse. Ele afirmou que essa iniciativa estaria prevista para 2027 e poderia abrir espaço para um projeto muito maior. “A ideia é ter mil escolas desse tipo no Brasil”, afirmou.
Quando estava com 28 anos, o jovem chef Luiz Filipe Souza se sentou para uma mesa de negociação imaginando que ajudaria a reorganizar um restaurante em crise. Saiu dali como sócio de um negócio sem caixa, com estrutura pesada e uma dívida de R$ 4 milhões para administrar. Seu nome já constava do contrato social, e ele assumia 32% do passivo.
“Não tinha caixa nenhum na empresa nem capitalização possível”, disse em entrevista à Bloomberg Línea. “Além da responsabilidade de não dar prejuízo, eu tinha que gerar caixa para diminuir o passivo desde o começo do restaurante.”
Esse restaurante era o Evvai, hoje reconhecido pela crítica como um dos melhores restaurantes do Brasil e da América Latina.
A entrevista com Souza faz parte da série “Mesa de Negócios” da Bloomberg Línea, que conta histórias em que a gastronomia e o empreendedorismo se entrelaçam de forma destacada no mundo dos negócios no Brasil.
A recuperação da operação e das finanças não só se concretizou como veio acompanhada de resultados na cozinha.
Com um trabalho autoral de inspiração e técnica italiana e um diálogo forte com a cultura brasileira, a casa conquistou aos poucos uma clientela fiel e disposta a pagar cada vez mais por um produto que se mostrou diferenciado.
Menos de uma década depois da reunião acima, o Evvai, sob o comando de Souza, é um dos três melhores restaurantes de São Paulo, segundo o Guia Michelin, um dos únicos cinco com duas estrelas do guia no Brasil, além de ser o 20º melhor restaurante da América Latina, segundo a revista Restaurant.
O Evvai surgiu em 2017 a partir do restaurante aberto um ano antes pelo chef italiano Salvatore Loi em Pinheiros, que levava seu nome. Os dois haviam trabalhado juntos no Fasano, e Souza atuava como subchefe da casa que acabou assumindo em momento de dificuldades - Loi saiu para montar sociedade com Paulo Barros no que viria a ser o primeiro Modern Mamma Osteria, o MoMa.
Souza tinha, portanto, experiência de peso na cozinha, mas carregava também algo menos comum entre pares da alta gastronomia mas muito valioso: formação em administração de empresas e passagem pelo mercado financeiro.
Essa combinação se tornaria decisiva para atravessar o que ele descreveu como um ambiente “super hostil”, ainda mais duro do que o padrão de um setor conhecido por margens apertadas e casas que fecham por causa do resultado.
Do restaurante que dependia de negociação diária com fornecedores, o Evvai se tornou uma operação que fecha para descanso e reinveste com recursos próprios.
Para Souza, o aprendizado ficou. “Um restaurante alavancado precisa ser quatro, cinco vezes mais disciplinado”, disse.
Hoje, o Evvai trabalha apenas com menu degustação (que custa R$ 1.150 por pessoa) e fatura cerca de R$ 1,5 milhão por mês. O ticket médio gira em torno de R$ 1.800, considerando menu, bebidas e serviço.
Segundo o chef, a margem média anual fica próxima de 15%, patamar considerado elevado para o fine dining.
Além disso, nos últimos dois anos, o crescimento foi de 15% a 16% ao ano, ritmo que Souza disse estar próximo de um teto, dado o alto nível de ocupação.
Herança bendita e maldita
Apesar do passivo recebido por Souza, o Evvai não começou do zero. A casa herdou uma estrutura de alta gastronomia, mas tinha custos elevados e não contava mais com o respaldo de um chef consagrado ou de um público fidelizado.
Era uma aposta que incluía uma cozinha montada, uma equipe conhecida e a convicção de que o negócio poderia funcionar, desde que com uma operação disciplinada. “Falei: melhor eu encarar o desafio”, disse Souza.
A casa abriu como um restaurante mais casual do que a estrutura sugeria. O plano à época era compensar um ticket médio menor com um giro mais alto. “Não fazia sentido um menino de 28 anos abrir um fine dining”, disse Souza.
Aos poucos, porém, “o próprio público puxou o restaurante para outro lugar”, disse. “Vieram pedidos por carta de vinhos melhor, serviço mais elaborado e uma experiência menos voltada ao volume.”
A pandemia acelerou a decisão de mudança no perfil do Evvai.
Com caixa curto para reabrir depois de meses fechado por causa das restrições à circulação de pessoas, Souza precisou escolher. E optou por trabalhar apenas com menu degustação.
“Foi uma questão de direção de caixa”, disse. “O menu degustação permite um planejamento melhor e muito menos perda.”
Com o formato fechado, a cozinha passou a saber exatamente o que seria servido, o que permitiu reduzir desperdício e variabilidade.
Hoje, o restaurante atende cerca de 40 a 50 pessoas por noite, versus picos de até 200 clientes em uma sexta-feira nos primeiros anos.
Parte da receita vem também do consumo de vinho, segundo ele.
“O produto que mais vendemos é harmonização, mais do que garrafas individuais”, disse.
A casa oferece desde uma harmonização simples, denominada “sintonia”, por R$ 619, até uma versão “magna”, com grandes rótulos, por R$ 2.213.
A escolha dos vinhos é feita por Marcelo Fonseca, eleito sommelier do ano em 2025 pelo Guia Michelin.
Com a consumo de vinhos e, dependendo do perfil do cliente, de adicionais sazonais, como trufas, o ticket pode chegar a R$ 4.000 ou R$ 5.000 por pessoa, segundo Souza.
A lógica, segundo ele, não é aumentar o markup (índice que leva em conta o custo de produção e o preço de venda e que ajuda a definir a precificação) mas trabalhar margem de contribuição. Em produtos ultra premium, a margem unitária cai, mas o impacto no faturamento total é relevante.
Cobrar caro não significa sobrar mais para a casa, segundo o chef. Souza detalhou uma estrutura de custos pesada, da equipe aos insumos.
No salão, profissionais precisam ter uma qualificação que inclui falar duas ou três línguas. Na cozinha, lideranças técnicas são mais caras. Há ainda os “pacotes acessórios”: louças, talheres, taças de alto padrão, papelaria e impressão de materiais que acompanham a experiência.
As escolhas de insumos não são de commodities, disse. “O tomate que eu compro não é o da feira do Ceasa.” Há também ingredientes de alto valor agregado, como carne do gado wagyu a R$ 1.500 o quilo e trufas que chegam a R$ 8.000.
“Se eu fosse seguir a margem padrão, o cliente não pagaria o preço final”, afirmou. “Nós esprememos a margem para manter o padrão.”
Duas casacas
Desde o início, Souza assumiu a rotina de alguém que veste duas “casacas”: a de chef e a de sócio.
“A partir do momento que você tem a casaca do sócio, uma interfere na outra”, disse. “Se eu deixo esses dois mundos colidirem toda hora, nem uma coisa nem a outra funciona.”
Nos primeiros anos, a interferência foi constante.
Em um cenário de aperto de caixa, decisões emocionais custaram caro. “No desespero para manter o restaurante funcionando, eu extrapolava o racional”, afirmou. “Tinha boleto atrasado, eu pagava duas, três vezes sem saber.”
A virada começou pouco antes da pandemia, com a entrada de uma consultoria financeira e, depois, de um novo sócio, especialista em ativos estressados. “Foi importantíssimo para me dar a paz de que eu precisava para focar na operação”, disse.
O controle de fluxo de caixa, a separação clara de funções e a disciplina financeira passaram a nortear as decisões.
Além disso, a citada mudança para o menu degustação reduziu a volatilidade e mudou a operação. “Antes, havia dias com dez clientes e outros com 150, um cenário que tornava o planejamento quase impossível”, contou. “Na segunda-feira, eu tinha equipe sobrando; na sexta, faltava tudo”, disse.
Com reservas obrigatórias, menu único e reconhecimento crescente, a dispersão entre os dias da semana diminuiu. A previsibilidade abriu espaço para o planejamento anual e reduziu a dependência de “tirar todo o suco da laranja” nos meses fortes de demanda para atravessar e sobreviver nos mais fracos.
Michelin como ativo
Souza disse que o reconhecimento internacional conquistado pela casa e por sua equipe nunca foi fruto de vaidade. “Os prêmios sempre estiveram atrelados a bons resultados”, disse.
Segundo ele, as estrelas Michelin trouxeram um novo público, inclusive estrangeiros, atraídos pela relação custo-benefício do Brasil.
O menu de um restaurante duas estrelas Michelin nos Estados Unidos ou na Europa dificilmente custa “apenas” US$ 200.
Com o aumento da clientela, o resultado melhorou. O chef estimou que a primeira estrela tenha gerado um salto de cerca de 40% no faturamento do Evvai; e, “desde que ganhamos a segunda estrela, 30% a mais”, afirmou.
Mais do que volume, o selo mudou o comportamento do cliente. “Ele confia mais, adere à harmonização, gasta mais.” Para o negócio, isso significou menos volatilidade e mais previsibilidade.
Uma terceira estrela Michelin, disse, seria bem-vinda, mas não é o objetivo. “Se algum prêmio não trouxer retorno, provavelmente não vai interessar”, afirmou.
A ideia de uma expansão com novas unidades também é vista com cautela. O caminho mais provável é outro: formar um grupo e tornar-se sócio de projetos de talentos que cresceram dentro do Evvai.
“Meu sonho não é ter outros restaurantes”, disse. “Quero ser sócio das pessoas que ajudei a criar aqui.”
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