O BTG Pactual (BPAC11) fechou o primeiro trimestre de 2026 com lucro líquido ajustado de R$ 4,8 bilhões, alta de 42,3% em relação ao mesmo período do ano passado, divulgou o banco de investimentos nesta segunda-feira (11).

As receitas totais de R$ 10 bilhões no período representam um avanço de 34,3% na mesma base de comparação. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROAE), métrica que mostra quanto o banco gera de lucro para cada real investido pelos acionistas, ficou em 26,6%, acima dos 23,2% de 12 meses atrás.

Os números vieram em um trimestre que, segundo o próprio banco, foi atravessado por maior volatilidade nos mercados e tensões geopolíticas. Esse pano de fundo tem encarecido o crédito globalmente, pressionado moedas emergentes e travado emissões em bolsa em várias praças.

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Mesmo no ambiente de maior turbulência, o maior banco de investimentos da América Latina captou R$ 83 bilhões líquidos de novos recursos, o chamado NNM, sigla em inglês para net new money, que mede o quanto entrou de dinheiro novo de clientes descontando o que saiu no mesmo período.

Com isso, o banco chegou à marca de R$ 2,6 trilhões em ativos sob gestão e administração (AuM/WuM), somando as plataformas de gestão de fortunas e de fundos.

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Em nota à imprensa, o CEO Roberto Sallouti destacou a diversificação da plataforma e a disciplina na alocação de capital.

“Entregamos mais um trimestre de resultados recordes, mesmo diante de um cenário mais desafiador ao longo do período”, afirmou o executivo.

Performance por área

A diversificação de negócios aparece quando se abrem as áreas de negócio. O Investment Banking, divisão que assessora empresas em fusões, aquisições e emissões de ações e dívida, faturou R$ 628 milhões, 65,1% acima do mesmo período do ano passado, puxado principalmente pela área de dívida (DCM), com contribuições adicionais de M&A e ofertas de ações.

Já o Corporate Lending, braço de crédito para empresas, bateu recorde de R$ 2,3 bilhões em receita, alta de 20,7% no ano, com a carteira chegando a R$ 281 bilhões, dos quais R$ 32,9 bilhões em pequenas e médias empresas.

A área de Sales & Trading, que atua na compra e venda de ativos para clientes, somou R$ 1,9 bilhão em receitas, crescimento de 43,1% no ano, enquanto o VaR, indicador que mede a perda potencial diária da carteira em cenários adversos, recuou para 0,32% do patrimônio, sinalizando gestão de risco mais conservadora em meio à turbulência externa.

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No varejo de alta renda, o Wealth Management & Personal Banking voltou a registrar receita recorde, de R$ 1,5 bilhão (+44,6% na comparação anual), com captação líquida de R$ 34,9 bilhões no trimestre. Em Asset Management, o NNM somou R$ 47,9 bilhões e a receita avançou 6,5%, para R$ 783 milhões.

A novidade no balanço é a vertical de Consumer Finance & Banking, criada após o BTG concluir a aquisição das ações remanescentes do Banco Pan e passar a consolidar integralmente seus resultados.

A carteira de crédito ao consumidor chegou a R$ 73,6 bilhões, com destaque para consignado e financiamento de veículos, e a Too Seguros faturou R$ 171 milhões no período. Em abril, o banco concluiu também a compra da Meu Tudo, reforçando a aposta no varejo financeiro.

Do lado da estrutura de capital, o índice de Basileia, que mede a solidez dos bancos frente a perdas, fechou em 15,9%, acima do mínimo regulatório de 10,5% exigido pelo Banco Central. O LCR, indicador de liquidez de curto prazo, ficou em 160,9%, e a base de funding chegou a R$ 379 bilhões, 31% maior em 12 meses.

Desempenho na B3 e driver

As units do BTG Pactual fecharam o pregão do último dia 8 a R$ 58,65, com valorização de 47,55% em 12 meses e de 12,38% no acumulado do ano. Esse desempenho coloca o papel entre os destaques do setor financeiro no período e supera com folga o avanço do Ibovespa na mesma base (+14,68% no ano e + 34,82% em 12 meses).

Parte da leitura otimista sobre os papéis vai além do balanço corrente. Em relatório publicado em 17 de março, o analista Yuri Fernandes, do JPMorgan, calcula que os créditos do FCVS podem ter gerado entre R$ 1 bilhão e R$ 1,5 bilhão em receita anualizada para o BTG. Outro montante de R$ 0,8 bilhão a R$ 1,4 bilhão ainda deve ser reconhecido em 2026, quando os pagamentos do Tesouro tendem a se encerrar.

O FCVS é o Fundo de Compensação de Variações Salariais, mecanismo criado pelo governo entre o fim dos anos 1960 e o início dos 1990. Servia para amortecer o descompasso entre salários, inflação e prestações imobiliárias durante a hiperinflação. Os ganhos vêm sobretudo dos bancos Nacional e Econômico (BESA), comprados pelo BTG em operações de special situations, modalidade voltada a ativos distressed e complexos.

Para o JPMorgan, a estratégia vem se transformando em linha recorrente de geração de valor. Somados ao Banco Sistema, esses três braços responderam por cerca de 36% do lucro contábil do grupo no quarto trimestre de 2025.

O relatório nota ainda que o avanço dos yields na carteira de Corporate Lending nos últimos anos pode estar parcialmente associado ao reconhecimento desses créditos. É justamente o segmento que voltou a bater recorde de receita neste trimestre. O JPMorgan mantém recomendação neutra para o papel, com preço-alvo de R$ 61.

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O Grupo Fleury (FLRY3), que atua em medicina diagnóstica, iniciou o ano do seu centenário com um balanço que sublinha a tese de consolidação defendida pela gestão: expansão de volume via M&A com vigilância sobre as margens.

No primeiro trimestre de 2026, a companhia entregou uma receita bruta de R$ 2,4 bilhões (alta de 10,1%) e um lucro líquido de R$ 201,2 milhões, avançando 12,2% sobre o mesmo período do ano anterior.

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Para a CEO Jeane Tsutsui, o resultado valida o modelo que combina o legado premium com a agressividade em novas praças.

“O Fleury entrega um crescimento robusto, 10,1% de top-line, principalmente chamando a atenção do crescimento das nossas unidades de atendimento”, afirmou a executiva em entrevista à Bloomberg Línea.

Ela destacou que a marca Fleury mantém o vigor, crescendo 12,1%, mas que o salto de 28% das demais marcas de São Paulo reflete o acerto na integração de ativos.

A integração de gigantes adquiridos recentemente foi o pano de fundo da discussão sobre eficiência. Sobre o processo de maturação dessas operações, o CFO José Antonio Filippo destacou que o resultado atual já é um reflexo direto dessa execução.

“Isso está refletido, e a gente consegue rentabilizar a margem que nós temos mantido. [O resultado] reflete a capacidade de rentabilização dessa receita”, afirmou o executivo, referindo-se ao desafio de absorver estruturas robustas como as do Grupo Pardini e do Femme sem comprometer a última linha do balanço.

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O CFO reforçou que a captura de sinergias é o que permite manter o Ebitda em R$ 606 milhões, mesmo com um mix de serviços mais diversificado.

Apesar da escala, o mercado monitora a diluição de margens, já que novos ativos operam em segmentos de menor ticket médio. O CFO reconheceu o desafio.

“Temos tido um mix que tende a ser desfavorável pelo longo crescimento dos negócios, mas a gente tem conseguido manter a margem nos mesmos níveis”, disse.

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A estrutura de capital também foi central. Com alavancagem em 1,0x da dívida líquida/Ebitda, o grupo mantém um dos balanços mais conservadores do setor.

“Ainda vivemos essa situação de juros mais elevados. Isso tudo requer prudência para que não se tenha um impacto muito grande na despesa financeira”, justificou o CFO, sinalizando que a disciplina na alocação de capital é prioridade.

Sem visibilidade de novos drivers

A captura de sinergias da fusão com o Hermes Pardini, autorizada pelo Cade em abril de 2023, entra em sua fase final sem que o Grupo Fleury tenha conseguido consolidar um novo movimento transformacional, embora o discurso da gestão seja centrado em crescimento orgânico.

Diante do esgotamento desse ciclo de integração, o mercado observa uma crescente dificuldade da companhia em destravar sua agenda de M&A em negócios de maior complexidade, como a eventual transação com a Rede D’Or ou a joint venture com a Oncoclinicas, que não avançaram.

Essa realidade estratégica é o que fundamenta a cautela de Joseph Giordano, analista do JPMorgan, no relatório Saúde no Brasil: Prévia do 1T26, divulgado na última quarta-feira (6).

Ao reiterar a recomendação de underweight (exposição abaixo da média) e o preço-alvo de R$ 16, Giordano aponta que, sem novos drivers claros no horizonte, o foco dos investidores deve retornar aos fundamentos modestos da companhia.

O cenário é agravado por uma perspectiva de um perfil de crescimento relativamente mais lento e pela compressão das margens de longo prazo, reflexo de um mix de receitas que favorece segmentos menos rentáveis, tornando o prêmio de 20% no valuation atual, frente aos pares da América Latina, difícil de sustentar.

A ação do Fleury acumula valorização de 9,5% em 2026, desempenho inferior à alta do Ibovespa (14%) no período.

Um dos pontos de atenção do mercado tem sido a performance das unidades regionais, presentes em 10 estados, que apresentou o menor ritmo de expansão (+9,0%) entre as marcas, segundo o relatório do balanço.

A performance de ativos regionais recém-adquiridos passou a motivar conversas reservadas entre players do setor. O risco de o descredenciamento da Unimed Litoral em Santa Catarina, praça do Laboratório São Lucas, drenar valor do ativo adquirido em 2024, segundo relatou à Bloomberg Línea uma pessoa com conhecimento do setor, que pediu anonimato, pois não tem autorização para fazer comentários públicos.

Tsutsui explicou a situação: “A Unimed não era relevante para o São Lucas. E isso não tem impacto em nenhuma mudança das nossas unidades”, disse a CEO, pontuando ainda o peso relativo muito pequeno da praça no resultado geral de um grupo de alcance nacional e que o Fleury já havia feito a avaliação do cenário de saída da Unimed da receita do ativo.

Segundo ela, o foco na geografia do São Lucas, um das regiões mais ricas do Sul brasileiro, é o varejo de alta renda.

“Realmente temos outros pagadores. Essa região é de grande desenvolvimento socioeconômico“, completou.

Para sustentar o ROIC (Retorno sobre o Capital Investido) de 17,0%, o Fleury aposta na diversificação.

O projeto Marco 100, que recebeu R$ 35 milhões, foca em longevidade e medicina preventiva. Ao completar um século, o desafio do grupo, que tem o Bradesco como principal acionista, é manter a agilidade de uma growth company.

“Tudo isso sem perder o foco no cliente, sem perder a nossa disciplina em gestão financeira com uma alavancagem de uma vez”, disse Tsutsui.

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O GPA (Grupo Pão de Açúcar) concluiu nesta terça-feira (5) a renegociação das dívidas financeiras não operacionais que motivaram o pedido de recuperação extrajudicial protocolado em março.

O passivo, originalmente anunciado em R$ 4,5 bilhões, alcançou R$ 4,6 bilhões com a materialização de um swap durante o processo, segundo o CFO Pedro Albuquerque, em entrevista à Bloomberg Línea.

O plano foi aprovado por 57% dos credores, acima dos 50% mais um exigidos por lei, e tem como signatários Rabobank, Itaú, BTG, HSBC e Itaú Asset. O Rabobank é o maior credor individual, segundo o executivo.

“É um dia importante na história do GPA”, afirmou o CEO Alexandre Santoro à Bloomberg Línea.

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No comando da companhia desde 5 de janeiro, Santoro descreveu o diagnóstico que encontrou ao chegar: um desequilíbrio entre o porte atual da operação e os passivos herdados. “Não estou aqui para julgar o passado, não é o meu papel. Mas a fotografia desse filme é que a companhia desequilibrou”, afirmou.

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O CEO lembrou que o GPA já faturou mais de R$ 100 bilhões em um ano e hoje fatura cerca de R$ 20 bilhões, mas carregava obrigações de quando era muito maior, antes da cisão do Assaí (2021) e da venda do colombiano Éxito (2024). A operação atual, segundo o CEO, é saudável.

“É uma companhia que gera caixa operacionalmente falando. Tem marcas fortes, clientes frequentes, 35 mil funcionários, um relacionamento excelente com os fornecedores”, disse.

A companhia ocupa a 5ª posição entre as maiores redes do varejo supermercadista brasileiro, atrás de Carrefour, Assaí, Grupo Mateus e Supermercados BH, segundo o ranking de 2026 da Abras (Associação Brasileira de Supermercados), que reúne os supermercadistas do país, divulgado em abril.

A nova dívida e o alívio no caixa

Albuquerque detalhou a engenharia do acordo. Dos R$ 4,6 bilhões, R$ 1,5 bilhão vira debênture corrigida a CDI+2,5%, com dois anos de carência e vencimento em 2031.

Outros R$ 1,1 bilhão são convertidos em ações (equity) em quatro janelas de 25%, entre o início de 2027 e 2031, sempre ao preço médio de tela dos 90 dias anteriores a cada conversão.

E outros R$ 2 bilhões da dívida recebem deságio (haircut) de 70%, virando uma debênture de R$ 600 milhões com pagamento bullet (principal pago integralmente no vencimento) em 2036.

Com isso, o saldo em dívida cai para cerca de R$ 2,1 bilhões, uma redução de 54% sobre os R$ 4,6 bilhões originais, combinando deságio sobre uma fatia e conversão de outra em participação acionária. O prazo médio sai de 2,1 anos para mais de seis anos, e o custo recua de CDI+1,8 para CDI+0,5.

“A dívida reduz substancialmente e muito mais alongada, com custo menor. Coloca a companhia numa outra realidade”, disse o CFO.

O efeito no fluxo de caixa é o número mais expressivo da operação. “A gente teria vencimentos de R$ 5,2 bi nos próximos três anos, incluindo 2026, e isso vai reduzir para R$ 800 milhões”, afirmou Santoro.

“Isso vira uma nova companhia, é um cenário completamente diferente que nos permite focar no que é o mais importante”, disse.

Só entre maio e junho deste ano venceriam R$ 1,7 bilhão, o gatilho que tornou inevitável a recuperação extrajudicial.

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O plano agora aguarda homologação judicial, com prazo legal de 30 dias. Demais credores podem aderir nessa janela. Todos terão a opção de migrar para a debênture pecuniária ou para a conversível, desde que aportem recurso novo via risco sacado, capital de giro ou nova debênture.

Questionado se algum debenturista sinalizou questionamento na Justiça, Albuquerque respondeu: “Não sei. A gente conversou com os debenturistas também, mas todo mundo está aberto para fazer o que quiser”.

Sobre rating, o GPA ainda não procurou as agências. Em março, a Fitch havia rebaixado a nota da companhia para CCC(bra), citando deterioração de liquidez. Santoro avalia que a revisão é consequência natural.

“Da mesma forma que a companhia teve um downgrade antes desse processo, é natural que ela saia muito mais saudável, com balanço muito mais leve, mais adequado para a sua geração de caixa”. Não há follow-on no radar.

O que muda no operacional, e o que não

Santoro fez questão de separar o processo financeiro do dia a dia. Fornecedores, clientes e funcionários não foram afetados, segundo ele.

“Se você for nas nossas lojas, vai ver cliente entrando, cliente saindo, funcionários, estoque, as lojas abastecidas. A recuperação extrajudicial nos permitiu manter a operação em normalidade”, observou.

O CEO creditou aos fornecedores parte do mérito de atravessar o processo sem ruptura: “A companhia contou com o apoio e a parceria enorme dos nossos fornecedores. A gente passa por um processo como esse sem nenhuma ruptura no nosso dia a dia”.

Não há previsão relevante de fechamento de lojas. O parque atual soma 728 unidades. A empresa decidiu não abrir novas lojas e vai concentrar esforço no portfólio existente. O capex (investimento) já foi revisado para baixo.

A companhia não divulgou projeção de Ebitda nem prazo para retomar o lucro líquido.

“É um processo agora, a gente está concluindo. Vai atualizando o mercado nas reuniões de resultados de fechamento de trimestre”, disse Santoro.

O CEO lembrou que, desde que assumiu, o noticiário sobre a companhia só falou riscos de continuidade operacional e vencimentos. “Apesar de um monte de outras coisas boas acontecendo, era só o assunto que aparecia. Isso a gente resolve agora”, disse.

A partir daqui, segundo Santoro, o foco volta a ser entregar “uma experiência cada vez melhor para os nossos clientes”.

O conselho, que reúne a família Coelho Diniz (24,6%), o Casino (22,5%) e o investidor Silvio Tini, e que, segundo Albuquerque, representa “quase 80% das ações”, aprovou o plano por unanimidade. Mudanças societárias, segundo o CFO, são “tópico de sócios, não da gente especificamente”. Ou seja, a página, para a gestão, vira agora.

O GPA é assessorado pela Alvarez & Marsal no aspecto financeiro e pelo escritório Munhoz Advogados, do advogado Eduardo Munhoz, no jurídico.

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Há dois anos e meio, a Pague Menos (PGMN3) era uma rede endividada em mais de quatro vezes o próprio Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização), com lojas sobrando estoque de baixo giro e margem corroída. Hoje, é vista como a história de turnaround mais consistente do varejo farmacêutico brasileiro. A ação acumula alta de 67,28% em 12 meses.

O primeiro trimestre fechou com lucro líquido ajustado de R$ 55,6 milhões, quatro vezes o do ano anterior, e o sétimo balanço seguido com Ebitda crescendo acima de 30%. A margem bruta chegou a 29,5%, recorde para um primeiro trimestre desde 2021. A venda média por loja, de R$ 818 mil, encostou nas líderes do setor.

“Terminamos agora o primeiro trimestre com 1,9 vezes dívida líquida e Ebitda. Ainda não é o patamar que a companhia gostaria. Queremos ficar mais próximo de 1,0 vez”, afirmou o CFO Luiz Novais à Bloomberg Línea.

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“No ano passado, no primeiro trimestre, a companhia estava com 2,8 vezes. Mas pretendemos ainda diminuir”, completou.

Os números vieram acima do consenso de mercado, e tanto BTG Pactual quanto Santander mantiveram recomendação de compra, com preço-alvo de R$ 9,00 e R$ 8,00, respectivamente, contra os R$ 5,39 do fechamento.

O Santander destacou em relatório que o resultado “reforça consistente execução e crescimento forte puxado por volume”, com vendas mesmas lojas, métrica que mede o desempenho de unidades abertas há mais de um ano, em alta de 13%, três vezes a inflação do período.

O BTG foi na mesma linha, classificando o trimestre como “mais uma receita saudável de crescimento e margem”, e elogiou o ganho de 14 pontos-base de market share, para 6,7%.

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Mas os relatórios não foram só notas positivas. O Santander apontou que o ciclo de caixa operacional se alongou para 72 dias, seis a mais que um ano antes, e que o fluxo de caixa operacional foi negativo em R$ 63 milhões, pressionado por estoques mais altos para abastecer o novo centro de distribuição na Paraíba e sustentar a categoria de GLP-1.

O BTG também marcou o ponto: “fluxo de caixa livre desapontou”, escreveu o banco, ainda que tenha ressaltado a sazonalidade do trimestre.

Novais reconheceu, mas deslocou o foco para o ano cheio. “A gente gerou no ano passado 52% do nosso Ebitda em caixa. Deu mais ou menos uns R$ 550 milhões. E estamos, sim, muito focados em reduzir dívida.”

A despesa financeira, de R$ 112 milhões no trimestre, ainda consome boa parte do lucro operacional. Os créditos tributários no balanço somam R$ 936 milhões, dinheiro que a empresa tem direito a receber do governo, mas que ainda não virou caixa.

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“Mesmo com uma despesa financeira relevante, a gente conseguiu gerar um lucro líquido no final de R$ 280 milhões no ano passado”, disse o CFO.

“Nesse ano, com a contínua redução no nível de endividamento associada à queda de juros, mesmo modesta, a perspectiva tanto de conversão de Ebitda em caixa quanto de lucro líquido é maior”, observou o CFO.

Há ainda o desconforto da produtividade. O JP Morgan apontou que a venda média mensal por loja, na casa dos R$ 800 mil, está praticamente empatada com as maiores redes do país, atrás apenas da RaiaDrogasil. A pergunta inevitável: como crescer a partir desse teto?

“Tem bastante espaço ainda pra crescer”, rebateu Novais.

“Muitas das ações que a companhia fez nos dois últimos anos a gente ainda não capturou todos os benefícios. Nosso canal digital hoje representa 22% da venda total. Tem players do nosso setor que já estão mais próximos de 30%. Então, também temos espaço aqui pra melhorar”, reforçou o CFO.

Outra alavanca, segundo ele, é logística. “A gente inaugurou neste mês de março um centro de distribuição novo na Paraíba, mas ainda tem praças no Brasil em que a gente não entrega todos os dias os produtos nas nossas lojas. O ideal seria que 100% das nossas lojas fossem abastecidas todos os dias”, reconheceu.

A consequência prática do foco em desalavancagem aparece no ritmo de aberturas. Apenas uma loja inaugurada no trimestre, contra 30 em todo 2025. “É um ano de expansão modesta”, admitiu o CFO. A nova rodada fica para 2027.

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O Brasil tem 2,5 milhões de viajantes frequentes para Europa e Estados Unidos, mas a maioria ainda chega ao destino em busca de Wi-Fi ou de um chip físico local para usar a internet no smartphone. É nessa lacuna que a Airalo, unicórnio do mercado global de eSIM, quer crescer.

A empresa recebeu em 2025 um aporte de US$ 220 milhões liderado pela CVC Capital Partners, o que elevou sua avaliação a mais de US$ 1 bilhão. No Brasil e na América Latina, registrou crescimento de 60% em relação a 2024.

Para 2026, os esforços de expansão no país se concentram exatamente nesse segmento, que a companhia chama internamente de Golden Segment, o perfil de brasileiro que viaja com frequência ao exterior.

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“O Brasil é um dos maiores mercados de crescimento na região. Os brasileiros têm uma boa adoção de ativos digitais, independente da categoria”, afirmou Carlos Alberto Torres, diretor de Growth Marketing da Airalo para a América Latina, em entrevista à Bloomberg Línea.

A avaliação é consistente com o histórico de penetração de smartphones e serviços financeiros digitais no país, onde o eSIM ainda encontra barreiras, mas avança.

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A tecnologia permite ao usuário ativar um plano de dados em outro país sem trocar o chip físico do aparelho, diretamente pelo aplicativo. A Airalo opera em mais de 200 destinos e acumula 30 milhões de usuários desde a fundação em 2019.

O crescimento da empresa ocorre em meio a uma mudança estrutural na indústria de telecomunicações. A GSMA (associação que reúne operadoras de telefonia móvel de todo o mundo) projeta que as conexões via eSIM devem chegar a 2,5 bilhões até 2028, indicando migração gradual dos chips físicos para a conectividade digital.

Dados da própria Airalo apontam que o uso de eSIM pode reduzir os custos de roaming em até 90% em relação ao roaming internacional tradicional.

No Brasil, a empresa fechou acordo com a Claro, subsidiária do grupo mexicano América Móvil controlado pelo bilionário Carlos Slim, para oferecer conectividade a viajantes estrangeiros que chegam ao país.

Torres identificou dois obstáculos principais para a expansão doméstica: a falta de conhecimento sobre a existência do eSIM e a compatibilidade limitada de aparelhos.

“Nem todos os dispositivos permitem o uso de eSIM ainda. Mas os fabricantes estão se movendo muito rapidamente nessa direção”, disse.

A Apple lidera a transição, com o iPhone tornando o slot físico dispensável em modelos recentes. Parte do parque Android ainda não acompanhou o ritmo.

O segmento corporativo figura entre os primeiros a adotar o produto. “Os viajantes corporativos têm uma experiência completa de reserva de voos e hotéis, e querem continuar conectados quando chegam”, disse Torres.

A lógica é funcional: eliminar a busca por Wi-Fi ou a compra de chip local no destino reduz fricção em uma rotina onde tempo é variável crítica.

Entre os destinos mais buscados pelos brasileiros na plataforma, Estados Unidos e Japão lideram. Torres citou Tóquio e Nova York como as cidades de maior demanda. Europa também aparece com força, especialmente Itália, Espanha e Portugal.

Parcerias e uso de IA

A empresa trabalha com um programa de afiliados para agências de viagem e busca parcerias com operadoras de telefonia e plataformas digitais de viagem (OTAs).

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Torres não detalhou os acordos em andamento além da Claro, mas indicou que uma equipe dedicada opera na prospecção de novos parceiros locais.

Sobre a precificação, o executivo da Airalo diz posicionar seus pacotes abaixo do custo do roaming internacional cobrado pelas operadoras brasileiras.

“Quando você viaja para a Europa, é mais acessível acessar nosso app do que acionar as redes locais do Brasil”, compara.

O argumento converge com a crítica recorrente ao modelo de roaming das telecomunicações, cujas tarifas permanecem elevadas em comparação com padrões europeus ou norte-americanos.

A empresa trabalha na oferta de dados ilimitados e na precificação em reais, em vez de dólares, medida que Torres descreveu como prioritária para o mercado brasileiro.

O uso de inteligência artificial na companhia está concentrado em duas frentes: análise de feedback de usuários para orientar o desenvolvimento de produto e monitoramento de performance no funil de conversão.

Ele não detalhou aplicações em precificação dinâmica ou recomendação personalizada, mas sinalizou que a área está presente em “praticamente todos os departamentos”.

Sobre a concorrência, Torres reconheceu a entrada de novos players, incluindo parcerias entre companhias aéreas e fornecedores de eSIM, como a aliança recém-anunciada entre a Azul (AZUL4) e a UniMobil, empresa global com cobertura em mais de 190 países, com redes 4G e 5G.

“A competição é boa. Mais players ajudam a educar o mercado”, disse.

A empresa tem estrutura totalmente remota, com equipe distribuída em 55 países. No Brasil, a operação é conduzida a partir de São Paulo e integrada à estrutura regional da América Latina.

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Guardar uma obra de arte de valor relevante exige mais do que um depósito climatizado: temperatura estável em 20°C, umidade controlada em 50%, vigilância 24 horas, sistema antifogo específico para acervos e equipe técnica capaz de manusear pinturas, esculturas e fotografias sem danificá-las.

No Brasil, o mercado de reservas técnicas privadas com padrão museológico reúne poucas empresas, e a principal delas passa por reorganização estrutural com uma fusão.

A Clé Reserva Contemporânea, instalada em São Paulo desde 2014 com 5.500 metros quadrados de armazenagem, e a ArtQuality, especializada em transporte nacional e internacional de obras, passam a operar sob uma única marca, a Clé Chenue do Brasil. Ambas pertencem ao grupo francês Horus Finance, que atua no setor em oito países.

A nova empresa inaugura neste mês uma segunda unidade na região de Barueri, de 2.000 metros quadrados, com investimento de R$ 17 milhões. O faturamento anual é de R$ 25 milhões, e a empresa projeta alta de 80% sobre essa base nos próximos cinco anos.

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O CEO Diogo Mantovani afirmou à Bloomberg Línea que o aporte combina capital próprio com recursos do grupo controlador, sem dívida bancária.

“Não recorremos a financiamento externo, o que nos permite operar com a estabilidade necessária para um negócio cuja proposta de valor é, justamente, longevidade e segurança patrimonial para acervos culturais”, disse o executivo.

Ele trabalha com horizonte de retorno de médio e longo prazos, compatíveis, segundo ele, com infraestrutura especializada e alta retenção típica do setor, dado que um acervo instalado raramente migra de operador.

Os clientes desse tipo de serviço são museus, instituições culturais, bancos com acervos corporativos, galerias e colecionadores privados que mantêm obras fora de exposição.

A Clé informa que a unidade atual está com ocupação total e que parte do espaço novo já foi contratada antes da abertura, sem revelar nomes ou ticket médio por confidencialidade contratual.

O CEO disse que a base de reservas antecipadas reúne instituições culturais de grande porte, galerias em expansão de acervo e colecionadores privados, sendo este último o principal foco da nova unidade.

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Frentes de demanda

Mantovani aponta três frentes de demanda. A primeira é o crescimento da base de colecionadores privados. A segunda, a profissionalização das galerias brasileiras. A terceira é uma tendência internacional de museus que externalizam suas reservas técnicas para liberar espaço interno para exposições e atividades comerciais.

O caso mais visível dessa terceira frente é o Centro de Conservação do Louvre, inaugurado em Liévin em 2019, que hoje abriga 88% do acervo do museu fora do edifício de Paris.

O mercado de arte no Brasil movimentou R$ 2,9 bilhões em 2023, alta de 21% sobre o ano anterior, segundo a 7ª Pesquisa Setorial do Mercado de Arte no Brasil 2024, conduzida pela Act Arte para a ABACT (Associação Brasileira de Arte Contemporânea) em parceria com a ApexBrasil.

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A taxa composta de crescimento real do mercado interno entre 2019 e 2022 foi de 15% ao ano, com base em dados do Ministério da Fazenda compilados pelo estudo. O Brasil responde por 0,89% do mercado global.

A mais recente pesquisa indica que 77% das vendas das galerias brasileiras em 2023 foram para colecionadores nacionais. Os EUA absorveram 56% das exportações brasileiras de arte no ano, seguidos por Reino Unido, Suíça, França e Bélgica. Os cinco destinos somaram 90% do total.

O país tem 240 galerias ativas, conforme dados citados pela Clé Chenue. E 63% dos museus da América Latina e Caribe não dispõem de espaços projetados para reserva técnica, segundo levantamento do Conselho Internacional de Museus.

Papel de SP e Rio na estratégia global

Para crescer 80% em cinco anos sobre uma base anual de R$ 25 milhões, a Clé Chenue precisa expandir geograficamente. Mantovani disse que São Paulo segue como centro de gravidade do mercado e ainda comporta crescimento, mas que a empresa acompanha a evolução de outros polos culturais, em especial o Rio de Janeiro e regiões com instituições culturais em fase de profissionalização.

Sobre M&A com concorrentes locais, o CEO afirma que a junção entre Clé Reserva Contemporânea e ArtQuality é, em si, um movimento de consolidação interno ao grupo, e não comenta operações futuras.

Sobre o movimento do câmbio (queda de quase 10% do dólar frente ao real neste ano), cenário político (eleição presidencial em outubro) e dependência de poucos grandes clientes como possíveis riscos, Mantovani afirmou não ver os três como ameaça relevante ao negócio.

“Não vemos câmbio nem instabilidade política como riscos relevantes ao nosso negócio. Também não vemos concentração em poucos grandes clientes como vulnerabilidade. Pelo contrário: a base de colecionadores brasileiros está se ampliando justamente quando entregamos nova capacidade”, afirma.

Leilões recentes, segundo ele, têm registrado predominância de novos arrematantes, um sinal, no entendimento da empresa, de uma base que se alarga em vez de se concentrar.

De Maria Antonieta a São Paulo

A nova reserva técnica em São Paulo prevê controle de temperatura a 20°C com variação de dois graus, umidade relativa em 50% com variação de cinco pontos, gerador de energia de reserva, vigilância presencial por bombeiro civil e câmeras dedicadas por sala.

Há módulos individuais de armazenagem com mensalidade a partir de R$ 500 e áreas de coworking para conservadores, museólogos e gestores de coleção.

O Grupo Horus Finance opera em França, Suíça, Canadá, Austrália, Nova Zelândia, Singapura, China e Brasil. Entre suas controladas estão a André Chenue, fundada em 1760 para cuidar do enxoval da rainha Maria Antonieta e hoje prestadora de serviços ao Louvre, e a LP Art, especializada em transporte e manuseio de acervos de alta complexidade.

Em 2017, o grupo comprou também a Natural Le Coultre, empresa de logística e conservação de arte que atua como locatária do Porto Franco de Genebra, uma instalação conhecida por abrigar obras como ativo financeiro, com sigilo fiscal e transações que podem ocorrer sem que a peça deixe o entreposto.

Mantovani disse que esse modelo não tem paralelo no país. “No Brasil, não existe nenhuma figura jurídica equivalente ao regime suíço de zona franca aduaneira aplicado à arte. Portanto, não há como implementar um modelo similar aqui, e não é nossa intenção fazê-lo”, afirma.

Segundo o CEO, o Porto Franco é instituição controlada majoritariamente pelo estado de Genebra desde o fim do século 19, e não um ativo do Horus Finance.

A operação brasileira, diz, trabalha sob a legislação tributária e aduaneira aplicável a qualquer empresa do setor no país e em conformidade com exigências de compliance.

A Clé estima a participação global do grupo no nicho de logística e conservação de fine art em torno de 30%.

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Empresas que atuam no varejo e no setor financeiro como Shein, Riachuelo, Pague Menos e Mercado Pago se destacaram no primeiro trimestre de 2026 entre as que tiveram maior crescimento em tráfego digital, de acordo com uma análise do BTG Pactual (BPAC11) divulgada nesta quinta-feira (30).

O relatório, batizado de Following the Digital Footsteps (“Seguindo as pegadas digitais”), utilizou métricas da SensorTower para rastrear o tráfego em aplicativos de oito segmentos do varejo — e-commerce, moda rápida, artigos esportivos, beleza, farmácias, academias, agregadores e fintechs.

Os indicadores monitorados incluem usuários ativos mensais (MAUs), volume de downloads, frequência e duração das sessões nos apps, e sobreposição de bases de usuários entre concorrentes.

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Os dados revelam um setor com dinâmicas muito variadas: farmácias e agregadores de academias disparam em tráfego, enquanto beleza e cuidados pessoais tiveram queda generalizada.

“As tendências do primeiro trimestre de 2026 permaneceram amplamente em linha com as observadas nos últimos trimestres”, aponta o texto do relatório, assinado pelos analistas Luiz Guanais, Yan Cesquim e Beatriz Cendon.

E-commerce e moda rápida

No e-commerce, a expansão segue em ritmo de dois dígitos. O Mercado Livre cresceu 17% em MAUs no comparativo anual, atrás da Shein, com alta de 23%, seguidos por Amazon (+16%), AliExpress (+15%) e Shopee (+9%).

Um dado chama atenção na análise de sobreposição: 77% dos usuários do Mercado Livre também utilizam a Shopee, o que indica intensa disputa pelo mesmo consumidor, observa o analista Luiz Guanais.

Entre as redes de moda rápida, o destaque ficou com a Riachuelo, que registrou avanço de 24% em MAUs no trimestre, em linha com prévia divulgada pelo banco semanas atrás. Renner (-1%) e C&A (-9%) tiveram queda, enquanto Zara e Hering subiram 10% cada.

A Renner mantém liderança em recorrência, com média de 14,8 sessões mensais por usuário, e divide audiência relevante com a Shein: 51% dos clientes da varejista gaúcha também acessam o app da asiática.

No segmento esportivo, a Nike liderou o crescimento de MAUs (+9%), enquanto Centauro e Adidas ficaram estáveis, conforme aponta o analista Yan Cesquim.

Beleza e cuidados pessoais destoam

A categoria de beleza e cuidados pessoais segue como ponto fraco do varejo digital. Natura, somada à Avon, viu MAUs caírem 9% no trimestre, e o Boticário recuou 4%.

“As empresas de cuidados pessoais continuam apresentando dinâmica de tráfego fraca”, observa o BTG.

Os downloads tiveram queda ainda mais acentuada (29% para a Natura e 21% para o Boticário), sinalizando dificuldade dos incumbentes em renovar a base.

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A Sephora lidera em recorrência, com 13 sessões mensais em média, segundo levantamento acompanhado pela analista Beatriz Cendon.

Já as farmácias mostram dinâmica oposta. A Raia Drogasil registrou alta de 40% em MAUs, a Pague Menos avançou 54% e a Panvel cresceu 14%. O recuo de 40% nos downloads da RD reflete uma base instalada já madura, com cerca de 43 milhões de downloads acumulados.

No segmento de academias e agregadores, o TotalPass praticamente dobrou os MAUs no período, enquanto o Wellhub cresceu 24%.

Entre as redes, Panobianco (+69%), Skyfit (+54%) e Selfit (+52%) lideraram a expansão. A SmartFit avançou apenas 3% em usuários ativos, o que sugere maior penetração do TotalPass entre os ingressos do início de ano, conforme avaliação do BTG.

No segmento financeiro, o Mercado Pago foi o destaque isolado, com altas de 28% em MAUs e 34% em downloads, superando Bradesco, Caixa e Banco do Brasil.

O Itaú lidera em duração de sessão, e o Nubank, em frequência de uso. A sobreposição é expressiva: 65% dos usuários do Mercado Pago também acessam o Nubank, segundo o relatório.

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A Cedro Participações, holding controlada pela família Kallas, com o empresário Lucas Kallas como chairman do grupo, anunciou nesta quarta-feira (29) a venda de sua participação de 8% no laboratório Biomm.

O movimento marca o encerramento de um ciclo de investimentos do grupo no setor farmacêutico e a concentração dos esforços no core business de mineração e no ecossistema logístico que sustenta essa operação.

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A operação de saída ocorre em meio ao desenrolar do caso Banco Master, instituição financeira de Daniel Vorcaro que, por meio do Fundo Cartago, é o maior acionista individual da Biomm e enfrenta nos últimos meses questionamentos regulatórios e investigações sobre suas operações, episódio que tem repercutido sobre a base acionária da farmacêutica.

Segundo a nota divulgada por Kallas, a reorientação integra o reforço na estratégia da companhia, que busca ganhos de escala e eficiência produtiva em um momento de expansão.

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A Cedro, em nota, afirma que sua decisão é estritamente estratégica, sendo motivada pelo redirecionamento de capital para os projetos de mineração e logística do grupo, sem fazer referência à situação envolvendo o Master,

“A decisão reflete o momento de maturidade do grupo e a oportunidade de capturar valor em um ciclo favorável da mineração”, afirma Lucas Kallas, presidente do board da Cedro Participações, em nota.

A relação entre Cedro e Biomm vinha se consolidando havia anos. A holding era um dos acionistas relevantes do laboratório brasileiro, ao lado do grupo dos fundadores liderado pelo ex-ministro Walfrido dos Mares Guia, do BNDESPar, do Banco Master e da gestora TMG.

Kallas chegou a participar, em abril de 2024, da cerimônia de inauguração da nova fábrica de insulina glargina (para diabéticos tipos 1 e 2) da Biomm em Nova Lima (MG) um empreendimento de R$ 800 milhões, com capacidade para atender até 80% da demanda nacional do medicamento.

O evento simbolizou a retomada da produção nacional de insulina após mais de duas décadas de dependência externa, e a Cedro Participações era apontada como peça-chave na consolidação do projeto.

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Com os recursos liberados pela operação, a Cedro diz que pretende acelerar a ampliação da capacidade de sua mina em Mariana (MG), com foco na produção de pellet feed (minério de ferro de alta qualidade utilizado para reduzir emissões na siderurgia global).

A meta é atingir 20 milhões de toneladas anuais até 2030, posicionando o grupo como fornecedor relevante no mercado internacional de insumos siderúrgicos descarbonizados.

O plano de expansão prevê ainda cerca de R$ 5 bilhões em infraestrutura logística, com a construção do Porto do Meio, em Itaguaí (RJ), e da ferrovia Shortline, na região de Serra Azul (MG).

Os projetos são considerados essenciais para o escoamento da produção e para a competitividade da empresa no mercado externo, e devem gerar cerca de 6 mil vagas diretas durante as fases de implantação e operação, segundo a holding.

A integração entre mina, ferrovia e porto segue tendência consolidada entre as grandes mineradoras brasileiras, que buscam reduzir gargalos logísticos historicamente apontados como entrave à competitividade do minério nacional.

Apesar do reposicionamento estratégico, a empresa afirma manter compromissos socioambientais. A Cedro informa ter adotado caminhões elétricos e movidos a biometano em suas operações, alinhando-se à agenda de descarbonização, pré-requisito para acesso a mercados como o europeu.

Nos últimos cinco anos, a holding cita investimentos de mais de R$ 80 milhões em iniciativas de educação, saúde e infraestrutura nos municípios onde atua, com destaque para Nova Lima, Mariana e Ouro Preto, região historicamente marcada pelo peso da atividade mineradora e pelos desafios operacionais de sua convivência com as comunidades.

Venda de fatia na Latache

Em movimento paralelo de reorganização do portfólio, a Cedro também anunciou a venda de sua fatia de 33,33% na Latache Capital, gestora brasileira fundada em 2015 por Renato Azevedo e especializada em special situations.

A participação será adquirida pelos demais sócios da casa, além de Azevedo, Marcel Cecchi, Stefan Lourenço e Sérgio Clemente, que voltam a deter 100% do capital do negócio. Os valores da transação não foram revelados.

A operação é descrita como um desdobramento natural para ambas as partes. Para a Cedro, o investimento na Latache tinha caráter oportunístico e passivo, e seu desinvestimento se alinha à concentração da holding em seu core business de mineração e logística integrada.

Do lado da gestora, a saída ocorre em um momento de maturidade do negócio, que chegou à marca de R$ 4 bilhões sob gestão, com o suporte da Cedro durante o ciclo de expansão.

--Texto atualizado às 16h20, de 30/4, para incluir venda de fatia da Latache

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Depois de dois anos dedicados à integração de suas redes, o Grupo Toky prevê retomar os planos de expansão no varejo físico, com abertura de lojas da Mobly no Rio de Janeiro e em Brasília possivelmente em 2027.

O plano envolve a instalação de novas unidades dentro de estabelecimentos da Tok&Stok com metragem suficiente para abrigar as duas marcas no mesmo imóvel, de acordo com o CEO Victor Noda.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o executivo disse que a iniciativa representa a primeira vez que a companhia indica praças específicas para a expansão física depois da integração das duas redes, em um processo que envolveu uma longa disputa societária.

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Nas duas cidades, a Tok&Stok ocupa imóveis com área suficiente para que parte do espaço seja convertida numa loja da Mobly, mantendo as duas marcas com identidade separada e operação independente dentro do mesmo endereço.

O CEO não indicou a abertura como certa, mas disse que muito provavelmente as duas unidades estarão funcionando em 2027.

“O foco dos últimos dois anos foi captura de sinergias e integração. Ainda tem muito a fazer nessa frente, mas a operação já está num nível de maturidade que permite pensar em crescimento”, afirmou.

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A decisão de retomar a expansão coincide com o primeiro balanço anual consolidado do grupo, divulgado em 31 de março, que mostra uma empresa operacionalmente diferente da que existia há um ano.

A receita líquida chegou a R$ 1,5 bilhão, patamar que nenhuma das duas marcas havia atingido separadamente. As margens subiram em todas as linhas, puxadas em parte pelas renegociações com fornecedores chineses, que cederam descontos relevantes num momento em que as tarifas americanas os deixaram mais dispostos a conversar.

O avanço operacional, porém, convive com uma herança pesada. Quando a Mobly absorveu a Tok&Stok, trouxe um endividamento que chegou a 16 vezes o resultado operacional da empresa.

Desde então, Noda disse que tem trabalhado para desmontar esse passivo convertendo-o em equity: credores abrem mão de parte do que receberiam, aceitam ações (TOKY3) no lugar e saem da condição de cobradores para a de sócios.

A SPX Capital, gestora que havia chegado ao negócio como credora após assumir ativos do fundo americano Carlyle, fez esse movimento no ano passado com um desconto de 60% sobre o valor da dívida e hoje detém 11% da companhia.

Agora Noda tenta repetir a operação com Bradesco, Santander, Banco do Brasil e membros da família Dubrule, fundadores da Tok&Stok, que também figuram entre os credores. A negociação em curso envolve até R$ 500 milhões.

Considerando a renegociação bem-sucedida de R$ 230 milhões no ano passado, se todos toparem, o Grupo Toky terá retirado até R$ 730 milhões em dívida do balanço em menos de dois anos.

Confira trechos da entrevista, editada para fins de concisão e clareza:

O grupo indica Rio e Brasília como próximas praças para a Mobly. Como esse plano está estruturado?

Estamos avaliando usar o excesso de área de lojas grandes da Tok&Stok para instalar uma unidade da Mobly dentro do mesmo imóvel. As duas marcas ficam separadas, com identidade própria, mas compartilham o espaço físico. Muito provavelmente teremos unidades da Mobly nessas duas cidades em 2027.

Por que agora? O que mudou no cálculo de expansão em relação ao ano passado?

O foco dos últimos dois anos foi captura de sinergias e integração. Ainda tem muito a fazer nessa frente, mas a operação já está num nível de maturidade que permite pensar em crescimento. A margem Ebitda saiu de menos de 5% para quase 16%. A margem bruta foi de 46% para quase 53%. Isso não é ajuste contábil, é redução de custo de mercadoria, ganho em logística, redução de custo fixo. Com esse resultado, a conversa sobre expansão muda de natureza.

O balanço de 2025 coincide com uma negociação ativa com credores para nova conversão de dívida. Qual é o tamanho dessa segunda rodada?

Depende de quem aderir. Se todos os credores que ainda estão na mesa converterem, retiramos entre R$ 300 milhões e R$ 480 milhões adicionais de dívida. Já fizemos R$ 230 milhões no ano passado com SPX e Domus, que aceitaram um haircut [desconto] de cerca de 60% e entraram como acionistas. No total, podemos sair com quase R$ 700 milhões de dívida convertida em equity em menos de dois anos.

O guidance de sinergias era de R$ 80 milhões a 135 milhões em cinco anos. Já está em R$ 100 milhões depois de um ano.

O guidance segue sendo de R$ 80 a 135 milhões, é o que nos comprometemos com o mercado e continuamos acompanhando trimestralmente. Olhando para onde estamos, acredito que vamos superar os R$ 150 milhões de sinergias anuais. Mas isso não é compromisso público. Ainda tem muito a capturar em custo de mercadoria, logística e receita cruzada entre as duas marcas.

A China segue competitiva para o grupo mesmo com o cenário de tarifas americanas?

Compensa e muito, dependendo da categoria. Em produtos com metal, plástico e mecanismos, como sofá-cama, cadeira de escritório, cadeira de jantar, produtos para área externa, decoração e iluminação, a China não tem concorrência relevante em custo e qualidade. Fizemos três viagens ao longo do ano para renegociar com os 180 fornecedores da Tok&Stok e conseguimos reduções entre 10% e 25%. O momento ajudou: com as tarifas americanas, eles estavam mais abertos a conversar.

A Maia, ferramenta de inteligência artificial desenvolvida em parceria com a Simbios.ai, trouxe 10% de incremento de receita na Mobly. Como esse uso avança para o grupo?

No segundo semestre deste ano, levamos a Maia para a Tok&Stok também, tanto para recomendação de produto e venda via chat quanto para busca com refinamento conversacional. O próximo passo é levar isso para os vendedores nas lojas físicas. Com acesso ao portfólio completo das duas empresas em tempo real, o vendedor consegue ser muito mais assertivo na recomendação do que qualquer pessoa conseguiria fazer de cabeça. Internamente, mapeamos 59 processos que podem ser totalmente automatizados. Cada um que a gente automatiza reduz custo de pessoal e elimina ferramentas de terceiros que contratávamos.

Quando a companhia entrega lucro líquido positivo?

A operação já gera resultado consistente. O que ainda pesa é a despesa financeira sobre o endividamento remanescente. Uma vez concluída a reestruturação que estamos fazendo agora, a estrutura de capital fica saudável e a geração de caixa operacional vira lucro líquido. É o que estamos construindo para mostrar que dois negócios que individualmente não geravam lucro, juntos e reorganizados, têm perpetuidade real.

--Texto atualizado às 11h10 para detalhar o valor da dívida que pode ser transformada em equity e citar nome de banco credor.

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A JHSF Participações (JHSF3) anunciou a aquisição da Embassair, operadora que atua no Opa-Locka Executive Airport, em Miami, em um movimento de expansão na aviação executiva internacional da comandada pela família Auriemo Neto.

O aeroporto é o principal terminal de aviação executiva da Flórida e fica localizado a cerca de 30 minutos de Downtown Miami, segundo comunicado enviado à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) nesta segunda-feira (27).

A Embassair atua como uma operadora de base fixa ou FBO (Fixed Base Operator), dando apoio aos serviços de abastecimento de combustível, serviços aeronáuticos e atendimento a passageiros, além de hangaragem com potencial de expansão, em uma operação que funciona 24 horas por dia.

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O Opa-Locka está entre os principais destinos internacionais decolados a partir do São Paulo Catarina Aeroporto Executivo, em São Roque, criando um eixo Brasil–EUA em uma das rotas mais movimentadas da aviação executiva global.

“Miami é um dos principais destinos do nosso cliente”, escreveu o CEO Augusto Martins em publicação no LinkedIn ao detalhar a operação.

Segundo ele, a aquisição “nasce de uma leitura clara e consistente do comportamento” do público de alta renda atendido pelo grupo e reforça a vertical de renda recorrente, pilar que vem ganhando peso na estratégia da companhia, que possui R$ 18,6 bilhões em ativos totais.

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A operação foi viabilizada por meio de um veículo internacional, o JHSF Capital FBOs Fund LP, estruturado e gerido pela JHSF Capital, gestora do grupo, que passa a ter a companhia como cotista majoritária.

A JHSF Capital administra hoje 19 fundos e cerca de R$ 11,2 bilhões em ativos sob gestão, segundo o comunicado ao mercado divulgado pela companhia.

‘Triângulo do luxo’

A operação reflete uma consolidação que o setor de aviação executiva tem batizado de “triângulo do luxo”, a tríade formada por jatinhos, iates e carros de alto padrão que sintetiza o consumo de indivíduos ultra high net worth.

Em outubro, o grupo JHSF havia comprado participação majoritária na BYS International, empresa fundada em 2012 e especializada em charter, administração e compra e venda de grandes embarcações.

Na ocasião, a companhia justificou a entrada no mercado náutico citando estudo da Bain & Company segundo o qual o segmento de iates e jatos foi o que mais cresceu no mercado global de alta renda em 2024, com expansão de 13% em relação a 2023.

O mercado mundial de fretamento e serviços náuticos é estimado em US$ 12,4 bilhões, com expectativa de atingir US$ 22,7 bilhões em 2034, segundo a Global Market Insights.

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Com a Embassair e a BYS, a JHSF passa a oferecer aos seus clientes dois dos três vértices do “triângulo do luxo” dentro de casa (aviação executiva e mobilidade marítima) somados ao varejo de luxo do Shopping Cidade Jardim, à hospitalidade Fasano, aos clubes (incluindo o São Paulo Surf Club), à curadoria imobiliária no Boa Vista e à gestão de ativos.

A aposta da JHSF também dialoga com outros negócios recentes do grupo, como a compra do antigo Conrad de Punta del Este por US$ 160 milhões e o anúncio do JHSF Fasano Sardegna, na Itália, primeiro empreendimento do conceito integrado da companhia fora do Brasil.

Internamente, o grupo ainda discute a possibilidade de operar voos comerciais regulares no Catarina, tema sob análise no Ministério de Portos e Aeroportos.

A JHSF não está sozinha na disputa pelo share of wallet da mobilidade aérea dos ricos no Brasil. O Terminal BTG Pactual, em Guarulhos, completou recentemente seu primeiro ano de operação com demanda acima do projetado, como mostrou reportagem recente da Bloomberg Línea.

A carteira de companhias aéreas parceiras do terminal apoiado pelo banco brasileiro chegou a 22, com a incorporação recente da Qatar Airways e da TAAG, além de parceria com a Swiss International Air Lines.

O público se sobrepõe ao da JHSF: passageiros que chegam a Guarulhos em jatinhos buscam se conectar a voos de longa distância em primeira classe ou executiva.

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A transferência da operação industrial que a Whirlpool mantinha na Argentina para sua fábrica em Rio Claro, no interior de São Paulo, ocorre em um momento de ampliação do poderio fabril da dona da Brastemp e Consul no Brasil e abre espaço para aumentar as exportações à nação vizinha a partir do Brasil.

O conselho de administração da companhia aprovou a internalização da produção antes realizada na planta de Pilar, a 54 quilômetros de Buenos Aires, segundo comunicado ao mercado divulgado na última segunda-feira (20).

Em recente entrevista à Bloomberg Línea, Gustavo Ambar, diretor-geral da Whirlpool no Brasil e VP para América Latina, disse que mudança tem duas consequências diretas para a operação brasileira.

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A primeira é o ganho de escala industrial no país, com a absorção de linhas que antes eram fabricadas fora. A segunda é comercial: a planta argentina produzia máquinas de lavar do tipo front load (abertura frontal), padrão mais próximo do europeu, produto que passa a ser fabricado no Brasil para abastecer o mercado vizinho.

“Na Argentina tem um mercado mais parecido com o europeu. Lá vende mais front load que top load [abertura superior], que é esse produto que a gente estava fazendo lá na Argentina. Agora a gente vai produzir aqui", afirmou Ambar.

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Como parte da operação, a Whirlpool adquiriu os ativos industriais e bens operacionais da Whirlpool Argentina por US$ 36,7 milhões (cerca de R$ 194 milhões), em transação com parte relacionada avaliada por laudo independente.

A aquisição foi aprovada por unanimidade pelo conselho em 22 de dezembro e concretizada em 23 de janeiro de 2026.

A escolha de Rio Claro reforça o status da unidade paulista como principal polo de manufatura avançada da companhia. A Whirlpool mantém outras duas fábricas no país: Joinville (SC), centro global da operação de refrigeração, e Manaus (AM), voltada a condicionadores de ar e micro-ondas.

Hoje, a única exportação regular da companhia à Argentina é de refrigeradores produzidos em Joinville, fluxo que o próprio Ambar classifica como “marginal”.

Rio Claro é também onde a Whirlpool inaugurou, no fim de 2025, a chamada Fábrica do Futuro, primeiro hub de manufatura avançada da rede global do grupo, com meta de elevar em 50% a produtividade das unidades brasileiras nos próximos quatro a cinco anos.

A Whirlpool afirma que a implementação observará um cronograma de transição, com adaptação e instalação dos equipamentos em Rio Claro e ajustes operacionais e logísticos.

A companhia reforça que o abastecimento do mercado argentino será mantido, agora por meio de produtos fabricados em diferentes unidades do grupo e distribuídos pela Whirlpool AR.

O movimento ocorre em um momento em que a abertura comercial promovida pelo governo argentino nos últimos dois anos vem reformatando as rotas de fornecimento da indústria de linha branca na região.

“A oportunidade de exportar para a Argentina aumenta gritantemente”, afirmou o diretor-geral.

Brasil vira prioridade global

A decisão sobre a Argentina se insere em um rearranjo mais amplo da Whirlpool Corporation, que desinvestiu da operação europeia e tem concentrado capital nas Américas.

Para o Brasil, segundo Ambar, isso se traduz em duas forças que puxam em direções opostas: mais pressão por resultado e, ao mesmo tempo, mais espaço para investir.

“A nossa operação se torna mais importante, então a pressão aumenta. O outro lado da moeda é que a gente acaba angariando talvez mais força para investimento”, disse.

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Whirlpool tem como referência histórica investir entre 3% e 4% do faturamento em inovação, melhorias fabris e projetos de redução de custo no Brasil.

Em 2025, esse percentual subiu para a faixa de 4% a 5%, em valores absolutos que superaram R$ 500 milhões ante cerca de R$ 400 milhões em 2023 e 2024. Para 2026, a expectativa é “ficar pelo menos em linha” com o desembolso do ano passado, afirmou o executivo.

A operação brasileira é a segunda maior da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, e concentra mais de 95% dos produtos vendidos no país sob as marcas Brastemp, Consul e KitchenAid.

Dentro desse arranjo, o Brasil também voltou a ocupar papel central como gerador de caixa para a matriz. “Se você olhar o balanço histórico global, a recomposição de caixa que o Brasil fez sempre foi superior ao que o Brasil representa tanto na receita como no lucro líquido”, disse Ambar.

A combinação entre a geração de caixa local, a taxa de juros brasileira e os desafios da economia americana, incluindo as recentes decisões tarifárias, levou a companhia a elevar as remessas de recursos à matriz em 2025.

Escolhas mais radicais

Se os investimentos avançam, o cenário de juros segue como o principal vetor de pressão sobre as margens. Com a Selic em 14,75% ao ano, o resultado financeiro continua pesando no balanço, e o diretor-geral afirma que a empresa opera sob a lógica de que o ambiente não depende da companhia e por isso exige disciplina redobrada.

“Isso nos obriga a ser ainda mais diligentes, ainda mais radicais nas nossas escolhas, porque é algo que a gente não controla plenamente”, disse Ambar.

“Como é que a gente fica mais leve? Como é que a gente torna o produto Consul mais acessível? Como é que a gente faz o Brastemp mais diferenciado para gerar mais valor?”, afirma.

A pressão se estende aos canais. Com a Selic em patamar elevado, a Whirlpool vem ampliando o suporte aos varejistas, que, segundo o executivo, em média pagam fornecedores antes de receberem do consumidor final. O ajuste também se reflete no balanço, com avanço das contas a receber em ritmo superior ao das vendas.

Para 2026, Ambar projeta um quarto ano consecutivo de crescimento do setor, sustentado pela expectativa de afrouxamento monetário no segundo semestre.

“Até julho, agosto, segue otimismo”, disse. A principal preocupação, afirma, é nova em relação a 2025: a combinação de volatilidade eleitoral no Brasil com a guerra e a pressão sobre o preço do petróleo no cenário global.

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Controlada pela Coca-Cola desde 2007, a Leão Alimentos e Bebidas vê espaço para dobrar de tamanho até o fim da década, de olho no aumento do consumo de chás, o carro-chefe da empresa fundada há 125 anos em Curitiba.

A marca líder no mercado brasileiro iniciou um ciclo de investimentos em capex de R$ 100 milhões até 2030, sendo 60% destinados à modernização de equipamentos e 40% à ampliação da capacidade produtiva.

O novo investimento é aplicado depois de a empresa investir R$ 60 milhões nos últimos quatro anos na mesma estrutura.

“O Brasil tem um grande mercado promissor ainda a se desenvolver”, disse o CEO Marcelo Corrêa em entrevista à Bloomberg Línea.

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O principal vetor de crescimento dos últimos anos foi um produto lançado em 2019: o chá de preparo em água gelada, que acumulou expansão de 127% entre 2020 e 2025.

A linha permite o preparo em garrafas com água fria, sem necessidade de infusão quente, e reposicionou o chá como bebida de consumo fora do lar.

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As ervas utilizadas passam por tratamento microbiológico diferenciado que substitui a etapa térmica tradicional. A inovação figura entre os produtos que compõem os 40% do Ebitda atribuídos a novos produtos.

A linha de chá gelado chega ao mercado num momento em que outras categorias de bebidas percebem a mesma tendência. O Starbucks, por exemplo, expandiu recentemente sua oferta de cafés gelados no Brasil, sinalizando que as novas gerações migram para formatos frios independentemente da bebida.

Para a Leão, a vantagem competitiva está nos atributos que o chá carrega por si só.

“Hoje os jovens procuram saudabilidade, naturalidade, procuram o faça-você-mesmo. A gente não fala só de cafeína, a gente fala também de cafeína, mas a gente fala de relaxamento, de diferentes funcionalidades, de diferentes atribuições, inclusive refrescância”, disse Corrêa.

Em 2025, a Leão lançou 11 produtos, incluindo a entrada no mercado de erva-mate verde com chimarrão e tereré. Para 2026, o foco declarado é consolidar esses lançamentos e ampliar a presença no mercado internacional, além de desenvolver estratégias B2B.

Novos lançamentos funcionais dependem de regulamentação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e não têm prazo definido.

Quase 70% de market share

A Leão detém 68,5% de participação em volume no mercado brasileiro de chás por infusão, segundo dados da Nielsen citados pela companhia.

O número representa um avanço de cinco pontos percentuais desde 2021, quando a participação era de 63,5%, e consolida uma trajetória de oito anos consecutivos de crescimento a dois dígitos num mercado que, apesar do avanço, ainda consome 24 xícaras de chá por habitante por ano, contra 1.200 do Uruguai e 500 da Argentina.

O contraste com os vizinhos sul-americanos revela a dimensão da oportunidade. O Brasil saiu de 16,5 xícaras per capita em 2016 para 24 em 2025, um crescimento de 45% em menos de uma década.

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Ainda assim, opera em menos de 2% do patamar uruguaio e muito abaixo da média mundial de 250 xícaras por habitante. Países como Turquia (1.300), Irlanda (900) e Reino Unido (800) ilustram o teto possível.

O domínio de mercado da Leão não elimina a pressão competitiva. Nas gôndolas dos supermercados brasileiros, a marca divide espaço com a Dr. Oetker no segmento intermediário, com a Twinings no premium e com marcas próprias de redes varejistas.

A rede Dia Supermercados aposta em duas linhas de chá de marca própria, a Chámeguin, com clássicos como camomila e hortelã, e Cochichá, com blends de ervas e frutas. A produção fica a cargo da Herboflora, de Machado (MG). O Dia pratica preços até 20% abaixo da Leão nas versões básicas, constatou a reportagem em loja na zona oeste de São Paulo.

“A estratégia da marca própria do Dia é atrair consumidores que buscam produtos com bom custo-benefício, mas exigem qualidade”, afirmou o CEO Fabio Farina, em nota.

Outra concorrente é a Maratá, com presença concentrada no Norte e Nordeste. A empresa foi adquirida em 2024 pela JDE Peet’s, multinacional holandesa dona das marcas Pilão e Caboclo.

Ainda assim, a Leão é quatro vezes maior do que o segundo colocado em valor, segundo Corrêa, o CEO da marca. O dado, porém, não apaga o desafio maior: disputar atenção num país onde o café é a bebida de referência.

“O hábito de consumo de chá no Brasil não está vinculado ao clima, até porque se o clima fosse, nós não beberíamos café em pleno verão”, disse Corrêa.

Erva-mate para exportação

A aposta de longo prazo fora do Brasil está na erva-mate, produto com 85% do plantio mundial concentrado no sul do país.

A empresa opera há 18 meses em seis mercados externos (Estados Unidos, Canadá, Espanha, Portugal, Japão e Oriente Médio) e as exportações já representam aproximadamente 5% do faturamento.

O mercado americano é o mais representativo, impulsionado pela concentração de brasileiros residentes nos Estados Unidos.

A estratégia não compete com as ervas tradicionais de cada mercado, mas aposta na novidade da erva-mate como produto brasileiro ainda desconhecido fora do cone sul, um caminho que o açaí e o guaraná percorreram antes.

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“É um produto brasileiro tal qual o açaí, o guaraná da Amazônia. São produtos que a gente pode dizer que são proprietários do nosso Brasil”, afirmou Corrêa.

Japão e Oriente Médio são apontados como mercados de maior potencial de longo prazo, por já terem o hábito de consumo de chá consolidado.

Norte e Nordeste como nova fronteira

No mercado doméstico, a próxima fronteira está nas regiões historicamente mais frias para o chá. Norte e Nordeste crescem acima de 20% ao ano em volume e valor nos últimos seis anos, segundo dados Nielsen, mas ainda representam apenas 15% da receita total da empresa. Sul e Sudeste concentram cerca de 40%.

A assimetria é reveladora: as regiões com menor penetração histórica crescem no ritmo mais acelerado. O consumo per capita regional gira em torno de três xícaras por habitante por ano, o que indica que o desenvolvimento do hábito, e não a disputa por share em mercados maduros, é o principal motor de crescimento disponível nos próximos anos.

Fundada em Curitiba em 1901, a Leão opera de forma ininterrupta desde então. A família fundadora não tem participação remanescente desde a aquisição pela Coca-Cola.

Fazer parte do sistema da gigante americana confere à empresa padrões internacionais de produção e políticas corporativas globais, segundo o CEO.

Sobre fusões e aquisições, Corrêa foi cauteloso em meio a um setor em movimento. A General Mills vendeu recentemente suas operações no Brasil para a Três Corações.

“A gente observa o mercado sempre”, disse, sem confirmar negociações em curso. “O que falta construir são os próximos 100 anos”.

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O Grupo Fleury (FLRY3) anunciou nesta segunda-feira (13) que desistiu de negociar a compra de uma fatia da Oncoclínicas (ONCO3) em parceria com a Porto (PPSA3). A decisão foi comunicada em fato relevante assinado pelo diretor financeiro José Antonio de Almeida Filippo.

Já o Grupo Porto confirmou nesta terça-feira (14) que também encerrou as negociações com a Oncoclínicas, em fato relevante assinado pelo diretor de relações com investidores Domingos de Toledo Piza Falavina.

Com Fleury e Porto fora das negociações, ganha força a proposta da gestora americana MAK Capital, que tem o BTG Pactual (BPAC11) como representante legal.

O fundo dono de 6,2% da Oncoclínicas mantém na mesa o aporte de R$ 500 milhões, condicionado à eleição de um novo conselho, já prevista para assembleia no próximo dia 30 de abril.

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Segundo o documento, o Fleury notificou formalmente a Oncoclínicas no próprio dia 13 de abril sobre o encerramento das tratativas, menos de um mês depois de ter anunciado, em 23 de março, a adesão a um acordo preliminar para criar uma nova empresa junto com Porto e Oncoclínicas.

A Oncoclínicas não comentou a decisão do Fleury e Porto.

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O negócio previa que Fleury e Porto injetassem juntos R$ 500 milhões para assumir o controle de uma nova companhia, a chamada NewCo, que receberia as mais de 140 clínicas oncológicas da Oncoclínicas e junto com elas, uma dívida de até R$ 2,5 bilhões. A decisão sinaliza que o Fleury preferiu não herdar esse passivo.

Há menos de três semanas, em entrevista à Bloomberg Línea, o CEO da Oncoclínicas, Carlos Gil Ferreira, médico oncologista que assumiu o comando da empresa em meio à crise, minimizou a dependência do acordo. Para ele, a parceria com Fleury e Porto era o “plano B”.

O “plano A”, disse ele na ocasião, já estava em execução: cortar custos, renegociar contratos e extrair eficiência das clínicas já instaladas, sem precisar de capital novo para crescer.

“Estamos nos preparando para o curto, médio e longo prazo, com ou sem novos sócios”, afirmou Ferreira naquela entrevista.

O próprio CEO, porém, reconheceu na mesma entrevista que a operação ainda dependia de aprovações regulatórias e societárias, e que a discussão de governança da nova estrutura nem sequer havia começado.

Análise do caso

Para Max Mustrangi, CEO da Excellance, que presta consultoria especializada em gestão e estratégia, a desistência do Fleury era questão de tempo.

“A Oncoclínicas vem destruindo valor ao longo dos anos, acumulando seguidos prejuízos. A operação de M&A com o Grupo Fleury não se sustentaria financeiramente no longo prazo”, avaliou Mustrangi antes da confirmação oficial da desistência do Fleury via fato relevante.

“De um lado temos um ativo extremamente estressado financeiramente. Do outro, um ativo em vias de ficar estressado”, afirmou.

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Na leitura de Mustrangi, a combinação dos dois grupos levaria à deterioração do Fleury, cujo maior acionista (24,85%) é a Bradesco Saúde, operadora de seguros e planos de saúde do Bradesco (BBDC4).

“A empresa seria dragada pelo custo e pelo esforço da dívida e dos resultados negativos advindos da operação. Nenhuma das duas tem condições de manter as operações com um caixa único girando”, avaliou Mustrangi.

A turbulência na gestão da Oncoclínicas, marcada por renúncias no conselho de administração e disputas abertas entre acionistas, também foi citada por Mustrangi.

“As divergências e abandonos na frente de gestão apenas evidenciam o clima crítico de uma empresa que compra tempo em relação ao momento atual. Nada mais do que isso”, disse o CEO da Mustrangi .

A desistência do Fleury na Oncoclínicas é mais uma tentativa do tradicional grupo de medicina diagnóstica de fechar um negócio relevante, sem resultar em desfecho positivo. Em 2025, também fracassou a negociação do Fleury com a Rede D’Or, do bilionário Jorge Moll Filho. O último M&A transformacional do Fleury foi a fusão com o grupo mineiro Pardini em 2023, em fase final de captura de sinergias previstas (R$ 220 milhões).

No mesmo dia em que o Fleury anunciou sua saída, a Oncoclínicas protocolou uma ação de tutela cautelar no Tribunal de Justiça de São Paulo com o objetivo de suspender liminarmente o vencimento antecipado de suas dívidas e a exigibilidade das obrigações junto às instituições financeiras credoras.

A medida, segundo a própria companhia, visa “proporcionar um ambiente administrativo e financeiro mais organizado e estável” para negociar com os credores sem interromper as operações. O TJ ainda não julgou o pedido.

--Texto atualizado às 8h30, de 14/04, para incluir fato relevante da Porto

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Oncoclínicas tem prejuízo de R$ 3,67 bi em 2025; auditoria alerta para risco de colapso

O grupo Oncoclínicas (ONCO3) busca um novo comprador para o Hospital Marcos Moraes, no Rio de Janeiro, após a Hapvida (HAPV3) desistir da aquisição no início deste ano.

A informação foi confirmada pelo CFO Marcel Cecchi na teleconferência de resultados do quarto trimestre, realizada na manhã desta sexta-feira (10).

O impasse da negociação ilustra as dificuldades que cercam a empresa e o setor. A Hapvida, que havia assinado em agosto passado um memorando vinculante de compra do ativo por R$ 5,3 milhões, desistiu após a due diligence (auditoria) em meio aos seus próprios desafios financeiros.

“O comprador desistiu após a due diligence e esse negócio acabou voltando para o portfólio da companhia”, disse Cecchi. “Mas estamos aqui revendo e tentando ver o que conseguimos fazer com isso.”

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O episódio é emblemático do estado do plano de desinvestimentos que a Oncoclínicas anunciou há oito meses como principal resposta à crise.

Dos três hospitais colocados à venda, apenas o Hospital OMC de Uberlândia (Minas Gerais) foi vendido e entregue. O Hospital Vila da Serra, em Belo Horizonte, está em fase final de negociação enquanto o comprador ainda completa a due diligence.

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O Hospital Marcos Moraes voltou ao ponto de partida e ao balanço da empresa, que enfrenta dificuldades de caixa. O ativo havia sido incorporado em 2023 numa transação avaliada em cerca de R$ 350 milhões, envolvendo compensação de recebíveis da Unimed-Rio, que depois se tornaria uma das causas da própria crise de liquidez da companhia.

Nas frentes de construção sob encomenda, os contratos de São Paulo e Belo Horizonte foram rescindidos sem desembolso. Mas no caso do projeto de Goiânia, isso não foi possível. A obra avançou demais para ser abandonada, e a empresa aguarda a conclusão para tentar vender a operação a um terceiro, segundo o CFO.

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Os dados do balanço divulgados nesta quinta-feira (9) também ajudam a entender a urgência do plano. A empresa encerrou 2025 com R$ 518 milhões em caixa ante R$ 2 bilhões no início do ano passado, enquanto as dívidas com vencimento nos próximos 12 meses somam R$ 3,4 bilhões.

Para cada real disponível, a Oncoclínicas deve R$ 6,60 no curto prazo. A deterioração foi acelerada por dois choques que o próprio CFO chamou de “graves”: a inadimplência da Unimed-FERG, que parou de pagar mais de R$ 800 milhões em recebíveis, e a liquidação do Banco Master, no qual a empresa mantinha R$ 430 milhões aplicados, que, juntos, consumiram mais de R$ 1,2 bilhão em liquidez em 2025.

A tentativa de aliviar o endividamento via conversão de R$ 1,4 bilhão em dívida em capital, homologada em novembro, não resolveu o problema.

“Foi apenas um swap de debt to equity [troca de dívida por participação acionária, sem entrada de dinheiro novo no caixa]. Não houve injeção de capital na companhia nesta transação”, reconheceu o CFO.

Auditores: risco de colapso

A Deloitte, que auditou o balanço, incluiu uma ênfase de risco de continuidade operacional nas demonstrações financeiras, e a dívida foi reclassificada integralmente para o curto prazo após a quebra de covenants (cláusulas com credores) com alavancagem de 4,3 vezes, acima do limite contratual de 3,5 vezes.

Após esse alerta de ongoing concern, a Oncoclínicas decidiu trocar a Deloitte pela PWC nas próximas demonstrações.

É nesse contexto que a crise já chegou às clínicas. As dificuldades no fornecimento de quimioterápicos levaram à remarcação de tratamentos em unidades da rede, segundo reportagem da Bloomberg Línea apurou de 31 de março.

Na teleconferência desta manhã, o CEO Carlos Gil, no cargo há apenas cinco semanas, confirmou o peso do momento com uma declaração que, vinda de qualquer outra empresa de saúde, soaria como rotina.

“A prioridade absoluta da companhia nesse momento é manter a sua atividade operacional na ponta ambulatorial de atendimento dos pacientes”, disse Gil.

A empresa ainda negocia com Fleury e Porto Seguro a formação de uma joint venture avaliada em R$ 500 milhões para absorver suas clínicas oncológicas. O prazo de exclusividade vence neste domingo (12).

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A Oncoclínicas (ONCO3) encerrou 2025 com prejuízo líquido consolidado de R$ 3,671 bilhões (R$ 10 milhões por dia), contra perdas de R$ 717 milhões em 2024, conforme demonstrações financeiras divulgadas na noite da quinta-feira (9).

O resultado foi impactado por duas perdas relevantes: R$ 430,9 milhões em aplicações financeiras bloqueadas no Banco Master, liquidado pelo Banco Central em novembro, e R$ 861,9 milhões em recebíveis da Unimed do Rio de Janeiro, integralmente provisionados após a operadora de saúde deixar de honrar seus pagamentos.

“Esses dois eventos impactaram significativamente a dinâmica de fluxo de caixa de 2025 e o endividamento”, diz o relatório da companhia.

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A Deloitte, auditora independente da companhia, incluiu parágrafo de ênfase sobre incerteza relevante quanto à continuidade operacional, e o conselho fiscal, em parecer, alertou os acionistas para o risco de colapso financeiro.

Com as duas perdas combinadas, a posição de caixa da companhia despencou de R$ 2 bilhões no final de 2024 para R$ 518 milhões em dezembro de 2025, enquanto as dívidas com vencimento nos próximos 12 meses somam R$ 3,4 bilhões. Para cada real disponível em caixa, a empresa deve R$ 6,60 no curto prazo.

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A Oncoclínicas descumpriu duas regras financeiras previstas em seus contratos de dívida, os chamados covenants. O índice de alavancagem, que mede a proporção entre dívida líquida e resultado operacional, foi apurado em 4,27 vezes, acima do limite máximo de 3,5 vezes.

O índice de cobertura de juros, que mede a capacidade de pagar os encargos financeiros com o resultado gerado, ficou em 1,35 vez, abaixo do mínimo exigido de 1,75 vez.

O descumprimento dessas regras dá aos credores o direito de exigir o pagamento antecipado das dívidas. Como consequência contábil imediata, R$ 2,9 bilhões em dívidas que eram de longo prazo foram reclassificados para o curto prazo, agravando ainda mais o desequilíbrio entre o que a empresa tem e o que deve pagar.

A Deloitte não contestou os números apresentados, mas incluiu um alerta formal no relatório de auditoria: a continuidade da empresa depende do sucesso de negociações com credores e da captação de novos recursos.

A rede oncológica também informou que a Deloitte será substituída pela PwC como auditora independente para os próximos exercícios.

O parecer do conselho fiscal alertou os acionistas para a existência de incerteza relevante que pode colocar em dúvida a capacidade da empresa de continuar operando, e registrou ainda que os documentos foram entregues fora do prazo legal, já que a lei exige publicação pelo menos 30 dias antes da Assembleia Geral Ordinária, marcada para 30 de abril.

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A Oncoclínicas obteve acordos temporários com parte dos credores, suspendendo cobranças até 31 de maio. A companhia divulgou ainda que assembleias de debenturistas das 8ª e 10ª emissões, realizadas em março, não foram instaladas por falta de quórum, no contexto das negociações em curso com credores.

Desde o mês passado, a empresa também negocia com Porto Seguro e Fleury a criação de uma nova empresa que absorveria suas clínicas oncológicas, com aporte inicial de R$ 500 milhões. O prazo de exclusividade dessas negociações vence no próximo domingo (12), três dias após a divulgação do balanço.

Paralelamente, o fundo americano MAK Capital sinalizou interesse em aportar R$ 500 milhões, condicionado à troca do conselho de administração, que já foi dissolvido após a renúncia de seu presidente no último dia 6.

“O negócio da Oncoclínicas é sustentável e vem passando pelos ajustes necessários para voltar a apresentar resultados positivos e rentabilidade”, afirma o relatório da companhia.

O negócio em si ainda apresentou uma margem bruta de 31% (desempenho competitivo no setor) e receita de R$ 5,7 bilhões em 2025.

O problema é que a estrutura de dívidas acumulada nos anos de expansão da companhia, com despesa financeira anual de R$ 1,5 bilhão em juros, consumiu todo o resultado gerado.

Em paralelo ao ajuste financeiro, a companhia vendeu o Hospital Vila da Serra (Nova Lima) em novembro, assinou documentos para venda do UMC (Uberlândia) e do Hospital Marcos Moraes (RJ), e cancelou os projetos de cancer centers em São Paulo e Belo Horizonte.

A dissolução do conselho de administração, após a renúncia de seu presidente na última segunda (6), muda a dinâmica das negociações com Porto, Fleury e MAK Capital, e aumenta as chances de um acordo no nível da holding, o que preservaria mais valor para os acionistas, avaliou um relatório do J.P. Morgan, na terça (7), que manteve recomendação de venda para ONCO3. O papel acumula queda de 71% em 12 meses.

A teleconferência com investidores para comentar o resultado está marcada para 9h desta sexta (10).

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Oncoclínicas adia pagamento a credores e Fitch rebaixa rating a nível pré-default

A Oncoclínicas (ONCO3) viu na noite desta terça-feira (7) sua situação financeira ser oficialmente enquadrada como “inadimplência restrita” pela agência de classificação de risco Fitch Ratings, a um passo do default.

A classificação RD(bra), sigla em inglês para restricted default, é a penúltima categoria na escala de risco da agência americana antes do calote pleno. Ela indica que a empresa deixou de honrar uma obrigação financeira específica, mas ainda opera normalmente e não entrou com pedido de recuperação judicial.

O gatilho imediato da mudança foi o adiamento do pagamento de juros de duas emissões de debêntures (9ª e 12ª emissões). Em assembleias recentes, os próprios credores aprovaram postergar o recebimento dos juros para o dia 1º de junho.

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O adiamento foi negociado com grupos de debenturistas para evitar um calote imediato, mas a Fitch enquadra qualquer postergação de pagamento, mesmo acordada com credores, como inadimplência restrita.

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Uma terceira emissão de debêntures ainda não passou pelo mesmo processo. A assembleia convocada para deliberar sobre o adiamento dos juros dessa série não atingiu quórum. Nova reunião foi marcada para 10 de abril. Se os credores aprovarem a postergação, o rating desta emissão seguirá o mesmo caminho.

A Fitch considerou que o único caminho para uma recuperação de nota é a reestruturação formal da dívida. Caso a companhia ingresse com pedido de recuperação judicial ou encerre suas atividades, o rating cairá ao nível mais baixo da escala, que é o calote pleno e irreversível.

A Oncoclínicas também está atrasada na publicação de suas demonstrações financeiras de 2025, que deveriam ter saído até 31 de março e foram remarcadas para quinta-feira (9).

A companhia atravessa sua pior crise desde a abertura de capital. Uma das maiores redes de tratamento oncológico do Brasil, a empresa tem dívidas de R$ 4,8 bilhões, caixa insuficiente para honrar os compromissos de curto prazo e enfrenta uma crise de governança.

A dívida bruta total somava R$ 4,8 bilhões, distribuída entre debêntures (48%), Certificados de Recebíveis Imobiliários (32%), empréstimos bancários (13%) e contas a pagar por aquisições (7%).

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Ao final de setembro de 2025, a Oncoclínicas tinha apenas R$ 218 milhões em caixa para fazer frente a R$ 1,1 bilhão em obrigações de curto prazo.

A alavancagem bruta atingiu 8,2 vezes o Ebitda em setembro de 2025, patamar considerado insustentável. A agência projeta geração de caixa operacional negativa em torno de R$ 600 milhões em 2025 e R$ 200 milhões em 2026.

Crise de governança

No mesmo dia do rebaixamento pela Fitch, a Oncoclínicas informou que o presidente do conselho de administração, Marcelo Gasparino da Silva, renunciou ao cargo.

Os demais conselheiros permanecem em suas funções até a assembleia marcada para 30 de abril, quando todo o conselho será renovado, esclareceu a companhia.

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A reunião foi convocada a pedido do fundo americano MAK Capital Fund LP, detentor de 6,3% do capital votante. O fundo indicou quatro candidatos ao conselho e condicionou um aporte de recursos à eleição de seus nomes.

O cenário é agravado pelo bloqueio de R$ 494 milhões em aplicações mantidas no Banco Master, instituição que teve sua liquidação extrajudicial decretada pelo Banco Central.

A Fitch classificou esses recursos como caixa restrito, dada a incerteza sobre sua recuperação.

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Guilherme Cavalcanti, CFO global da JBS, saiu da CAGNY, o maior encontro anual de analistas de consumo dos Estados Unidos, realizado em Orlando em fevereiro, com uma percepção: a proteína dominou a pauta de todas as empresas presentes.

No centro dessa virada estratégica, há um consumidor que come menos e que, principalmente, coloca a proteína no topo da lista de preferências, impulsionado por uma geração de medicamentos à base de GLP-1, como Ozempic e Wegovy, para emagrecimento, que está redesenhando hábitos alimentares em todo mundo.

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Para Cavalcanti, um dos sinais mais concretos dessa mudança comportamental aparece nos preços. Desde a pandemia, a carne moída nos Estados Unidos subiu de US$ 4 para US$ 6,74 a libra [450 gramas]. O peito de frango saltou de US$ 3 para US$ 4. Em categorias tão sensíveis a preço, o esperado seria uma queda de demanda.

“O preço da carne nos Estados Unidos teve todo esse aumento, mas as pessoas não tiveram um decréscimo de demanda. Para mim, isso é uma evidência de que cortaram o consumo de outras coisas”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.

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O efeito prático dessa mudança aparece no carrinho de compras. Cavalcanti citou reportagens sobre consumidores que abandonaram salgadinhos e junk food depois de iniciar o tratamento e passaram a priorizar proteína, mesmo pagando mais por ela.

Isso porque médicos recomendam uma dieta rica em proteína para preservar a massa muscular e evitar flacidez da pele durante a perda acelerada de peso.

“Estima-se em mais de 15 milhões de americanos usando o GLP-1. Nos próximos anos, isso vai subir para 30 milhões”, observa o CFO da JBS, em referência a uma projeção do J.P. Morgan que aponta esse número até 2030.

O contexto regulatório também tem avançado nessa mesma direção. As novas diretrizes do Departamento de Saúde dos EUA colocaram a proteína animal no topo das recomendações nutricionais, uma virada que reforça a tese que a JBS já defende nas gôndolas e nos balanços.

“Cinco anos atrás, se falava que comer ovo aumentava o seu colesterol”, disse Cavalcanti.

Uma das estratégias da empresa está na diversificação - geográfica e de entrada em novos mercados.

No início de 2025, a JBS acertou a compra de 50% da Mantiqueira, em uma operação que marcou a entrada da maior processadora de carnes do mundo no segmento de ovos.

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O negócio permitiu à Mantiqueira avançar na expansão fora do Brasil. Em novembro de 2025, a empresa anunciou a aquisição da Hickman’s Egg Ranch nos Estados Unidos.

Colágeno como vantagem

Nos EUA, onde o movimento é mais avançado, o GLP-1 já é citado abertamente como driver de reformulação de portfólio, com o impacto já em curso do varejo ao foodservice. Até o Starbucks lançou recentemente um café com proteína, exemplifica Cavalcanti.

No Brasil, a JBS já antecipou o movimento com a linha Seara Protein, com teor proteico explícito na embalagem. Mas a jogada mais diferenciada está no colágeno.

“A JBS também é um grande produtor de colágeno e tem a capacidade de adicionar nos alimentos preparados, oferecendo uma quantidade de proteína maior, e isso é mais fácil para nós do que para o concorrente”, disse o CFO.

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Segundo o executivo, essa maior concentração de proteína é possível graças à Genu-in, subsidiária da JBS criada em 2022 com investimento de R$ 400 milhões, que produz 6 mil toneladas anuais de peptídeos de colágeno em Presidente Epitácio, no interior paulista, e já opera acima da capacidade original.

O colágeno abastece a própria linha Seara Protein, é vendido em formato B2B para outras empresas adicionarem em seus produtos e exportado para mais de 20 países, com os EUA como principal destino.

Essa maior integração vertical transforma um subproduto da cadeia frigorífica (a pele do boi) em ingrediente de alta margem para o mercado global de alimentos funcionais, sem depender de fornecedores externos nem incorrer nos custos de quem precisa construir essa capacidade do zero.

Margem recorde da Seara

Essa estratégia já aparece nos resultados, explica Cavalcanti. “A Seara vem tendo margens recordes, que ela nunca teve no passado”, afirmou o CFO, citando a maior fábrica de salsicha e empanados da América Latina.

O market share da marca em alimentos congelados saltou de 10,9% em 2013 para 26,7% em 2025, com taxa de recompra 57% maior no período, segundo dados apresentados à CAGNY.

Cavalcanti cita a maior fábrica de salsicha e empanados da América Latina, inaugurada há três anos em Rolândia, no norte do Paraná, que opera em plena capacidade com perspectiva de ampliação, como evidência de que o consumidor brasileiro segue demandando proteína, processada ou não.

O market share da Seara em alimentos congelados saltou de 10,9% em 2013 para 26,7% em 2025, com taxa de recompra 57% maior no período, segundo dados da própria JBS apresentados na CAGNY.

Para além do portfólio atual, a JBS inaugurou na última quarta-feira (1) a JBS Biotech, centro de biotecnologia avançada instalado no Sapiens Parque, em Florianópolis, com investimento de US$ 37 milhões, voltado ao desenvolvimento das chamadas “superproteínas”, ingredientes funcionais de alta qualidade nutricional, incluindo proteínas cultivadas a partir de cogumelos.

A gigante de alimentos aposta no potencial de mercado dessas proteínas desenhadas para modular respostas fisiológicas específicas, do ganho muscular ao suporte imunológico.

O mercado global de suplementos proteicos chega a US$ 30 bilhões, com crescimento de 10% ao ano, segundo estimativas da companhia.

“Essa tendência vai continuar e vamos nos preparar para cada vez mais atender e aproveitar os nossos recursos”, disse Cavalcanti.

O centro em Santa Catarina mira exatamente o perfil de consumidor que emerge do universo GLP-1: alguém que precisa de proteína de alta qualidade, rapidamente absorvida, para preservar massa muscular enquanto perde peso.

Segundo o CFO, é também uma aposta na longevidade como tendência global, não apenas nos EUA, onde o debate sobre envelhecimento saudável já molda decisões de compra.

A JBS destina US$ 1,3 bilhão em expansão de capacidade, incluindo nova planta de frango da Pilgrim’s em Walker County, na Geórgia, fábricas de salsicha, linguiça e bacon no Iowa, frango no Paraguai e expansão contínua da Seara no Brasil.

“A decisão de investir em novos produtos hoje passa muito por isto”, disse Cavalcanti, referindo-se à demanda crescente por proteína. Para o CFO, o fenômeno se captura na rentabilidade, por preço, volume e preferência do consumidor, e sustenta as expansões em curso.

“O nosso portfólio já é proteína. Não precisamos adaptar nada”, concluiu.

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Diante de pressão financeira, a Oncoclínicas (ONCO3) tem atrasado o fornecimento de alguns quimioterápicos e outros medicamentos oncológicos a suas clínicas, segundo pessoas com conhecimento direto da operação ouvidas pela Bloomberg Línea.

De acordo com essas pessoas, que pediram anonimato por se tratar de informações privadas, a situação tem levado a remarcações de tratamentos na maioria das unidades do grupo depois que alguns fornecedores passaram a restringir o abastecimento por receio de inadimplência.

Pessoas que operam diretamente com a rede oncológica disseram que pacientes tiveram tratamentos adiados em diferentes regiões do país, alguns sem previsão de normalização.

Os tratamentos são basicamente quimioterapia, imunoterapia e de imunobiológicos, segundo uma das pessoas ouvidas.

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A Oncoclínicas disse em resposta por e-mail à Bloomberg Línea que está conduzindo um “processo estrutural de otimização financeira e operacional, com reflexos temporários no abastecimento de determinados medicamentos”.

“Diante deste contexto, foram adotadas medidas de monitoramento e priorização assistencial, com o objetivo de garantir a continuidade do atendimento nos casos que demandam maior atenção clínica. Paralelamente, a instituição mantém diálogo contínuo com parceiros e fornecedores para pronta normalização do abastecimento”, disse a empresa.

Em nota posterior à publicação desta reportagem, a companhia afirmou atuar “de forma contínua para mitigar a instabilidade pontual no abastecimento de determinados medicamentos”, com acompanhamento individualizado dos casos pela equipe clínica.

A Oncoclínicas disse ainda que permanece “à disposição de pacientes e familiares para quaisquer esclarecimentos”, reiterando seu compromisso com a qualidade do cuidado.

A companhia não detalhou o número de pacientes afetados.

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A Oncoclínicas tem 144 unidades em 47 cidades, incluindo clínicas ambulatoriais, cancer centers e laboratórios de genômica, segundo o balanço do terceiro trimestre de 2025.

Em Porto Alegre, 32 pacientes estavam sem perspectiva de tratamento e a projeção era chegar a 134 (1 em cada 4 pacientes) até o fim da semana, segundo fontes ligadas a unidades do grupo no Rio Grande do Sul.

A Oncoclínicas tenta transferir esses pacientes para o Hospital São Lucas da PUCRS (Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul), que tem parceria com a rede oncológica, de acordo com as pessoas ouvidas pela reportagem.

Até a última quinta-feira (26), a companhia informava à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) que a reestruturação ocorria “sem qualquer impacto na qualidade assistencial, no corpo clínico ou no atendimento aos pacientes”, segundo um documento protocolado sobre uma assembleia com credores.

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Fornecedores

Um dos principais fornecedores de medicamentos oncológicos da rede é a Oncoprod, distribuidora especializada em alta complexidade controlada pelo Grupo SC.

De acordo com uma pessoa com conhecimento do assunto, não houve suspensão formal das entregas, mas a relação opera em um modelo de crédito rotativo tensionado.

A distribuidora teria atingido seu limite de exposição com a Oncoclínicas e só liberaria novas remessas conforme os pagamentos são realizados, segundo a fonte da companhia.

A Oncoprod não respondeu imediatamente ao pedido de comentário feito pela Bloomberg Línea por e-mail.

Pressão financeira

A Oncoclínicas, que iria divulgar o balanço na segunda-feira (30), adiou a publicação para 9 de abril em comunicado enviado ao mercado na última sexta-feira.

Segundo outra pessoa ligada à rede oncológica ouvida pela Bloomberg Línea, a posição de caixa hoje da Oncoclínicas se situa em patamar um pouco abaixo de R$ 100 milhões.

A rede, maior provedora privada de tratamento oncológico do Brasil, tem dívida bruta de R$ 4,8 bilhões, segundo a Fitch, que rebaixou o rating da companhia para nível pré-calote em março, citando liquidez insuficiente para honrar a dívida.

Como uma possível solução, a Oncoclínicas negocia a venda de seus ativos oncológicos para uma joint venture controlada por Porto e Fleury, avaliada em R$ 500 milhões, valuation considerado baixo por analistas e parte dos acionistas.

Analistas apontam ainda riscos nessa possível parceria, como o descredenciamento com planos de saúde e conflitos de governança com o Fleury, que já atua na área de oncologia.

Impacto operacional

A Oncoclínicas convocou uma assembleia de debenturistas para a próxima quinta-feira (2) pedindo renúncia prévia ao direito de decretar inadimplência, caso o índice de alavancagem estoure o limite contratual de 3,5 vezes quando os resultados de 2025 forem divulgados.

Segundo uma fonte da companhia, o balanço do quarto trimestre deve apresentar um quebra de covenant.

No documento divulgado no dia 26, a empresa revelou um dos motivos da deterioração de sua situação financeira ao reconhecer que o aumento de capital de até R$ 2 bilhões realizado em 2025 “foi apenas parcialmente subscrito” e executado “praticamente via integralização de dívidas, não contribuindo com liquidez adicional para a companhia”. Ou seja, não entrou dinheiro novo em seu caixa, apenas trocou dívida por ações.

O mesmo documento descreve uma agenda back-to-core iniciada em 2025, “envolvendo a descontinuidade de operações de capital intensivo, revisão da base de receitas e racionalização de custos”.

No ano passado, a gestora Latache, um dos seus principais acionistas (14,62%), defendia que a Oncoclínicas não comprometesse o caixa com investimentos em projetos de hospitais, iniciativa que o fundador Bruno Ferrari sinalizava antes ao mercado.

Entre os desinvestimentos da companhia, o CEO Carlos Gil Ferreira confirmou, em entrevista à Bloomberg Línea, a “despriorização” da joint venture na Arábia Saudita, operação anunciada em 2024 com projeção de US$ 550 milhões em faturamento e US$ 150 milhões de Ebitda em cinco anos.

Mesmo após a venda de ativos e a descontinuidade de operações, o próprio documento admite que as medidas não geraram liquidez adicional.

Na última sexta-feira (27), a Oncoclínicas publicou fato relevante adiando os resultados auditados de 2025, de segunda-feira (30) para o próximo dia 9 de abril, três dias antes do fim do prazo de exclusividade de negociações de um acordo com Porto (PSSA3) e Fleury (FLRY3), que já tiveram acesso aos dados da Oncoclínicas de 2025 e deste primeiro trimestre no processo de auditoria (due dilingence), segundo fonte da rede oncológica.

A escolha da data não é aleatória, segundo uma fonte ouvida pela Bloomberg Línea. A empresa convocou assembleias de debenturistas para pedir waiver à quebra de covenant de alavancagem, dada como certa internamente.

Se aprovado na assembleia do dia 8, a dívida não precisará ser reclassificada como antecipada no balanço publicado no dia seguinte. Se o quórum não for atingido, risco que a própria empresa reconhece, haverá nota explicativa e a companhia informará que está em standstill.

Em paralelo, o fundo americano MAK Capital, com 6,31%, pediu assembleia extraordinária para destituir o conselho de administração e propôs injeção alternativa de R$ 500 milhões.

Um terceiro cenário (reperfilamento da dívida sem M&A) também é aventado internamente. As três possibilidades não são necessariamente excludentes, segundo fontes da companhia.

Além da MAK Capital e Latache, a estrutura acionária da Oncoclínicas, tem como principais acionistas o fundo Josephina III com 18,32%, veículo da gestora americana Centaurus, que votou contra o acordo com Porto e Fleury no conselho de administração.

Há ainda a incerteza sobre a fatia de 8,68% do Banco de Brasília (BRB), herdados do Banco Master, uma fatia com liminar judicial impedindo movimentação da posição.

Segundo dados da B3, atualizados em 17 de março, a Geribá Participações 18 é outra acionista formal relevante com 5,90%, mas essa posição ainda pertenceria ao Santander (SANB11), que converteu dívida (R$ 300 milhões) em equity (R$ 200 milhões) em 2025 e transferiu ao Grupo Geribá, gestora que adquiriu neste mês a Alliança Saúde (AALLR3). Os demais 44,89% estão pulverizados entre acionistas não identificados individualmente na base acionária.

-- Atualiza às 16h com inclusão de uma nova nota da Oncoclínicas

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A Dasa (DASA3) passou os últimos anos em um processo deliberado de simplificação do portfólio, buscando concentrar energia e capital no que sempre foi seu negócio principal: diagnósticos. A aposta da companhia é que menos complexidade gera mais resultado.

Agora, o grupo de saúde, dono de mais de 40 marcas de laboratórios, entre elas Lavoisier, Delboni, Pasteur, Alta Diagnósticos e Salomão Zoppi, se consolida como a maior plataforma de diagnósticos da América Latina.

A reestruturação levou a companhia a transferir hospitais para uma joint venture com a Amil, a Ímpar, e a vender operações na Argentina e no segmento corporativo.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o CEO Rafael Lucchesi afirmou que reorganizar o negócio em torno de diagnósticos trouxe foco e velocidade.

“A qualidade dos ativos sempre esteve lá. O que mudou foi o nível de disciplina de gestão, que permitiu entregar resultados mais consistentes trimestre a trimestre”, disse ele (leia a entrevista completa abaixo). “Temos um potencial de geração de caixa fantástico.”

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O movimento gerou caixa e acelerou a redução da dívida. A relação entre dívida líquida e geração de caixa recuou de 4,08 vezes em 2024 para 2,67 vezes em 2025, sinalizando que o endividamento chegou ao menor patamar desde 2021 e abrindo espaço para a empresa crescer com mais fôlego.

A receita consolidada atingiu R$ 11,2 bilhões em 2025, com o segmento de diagnósticos crescendo 9,6% no mercado nacional, enquanto o resultado recorrente do negócio avançou 16,6% e o caixa livre saltou 75%.

São números que começam a traduzir em balanço a disciplina financeira construída ao longo da reestruturação.

O crescimento do volume em diagnósticos vem de múltiplas frentes (segmento ambulatorial, premium, atendimento domiciliar) e expansão do B2B em hospitais e laboratórios.

Na tecnologia, IA e digitalização já aparecem na margem: 41% dos agendamentos são feitos de forma 100% digital e a inteligência artificial está embarcada em equipamentos de imagem e na análise de resultados de exames.

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A percepção que se consolida entre analistas é a de uma virada qualitativa na condução da companhia. A ação da companhia acumula valorização de 60% em 12 meses.

Para analistas do Citi, a sequência de desinvestimentos, da operação na Argentina aos ativos hospitalares, como a venda do Hospital São Domingos no Maranhão anunciada em janeiro, não é uma série de transações isoladas, mas a execução de uma agenda com direção clara.

“Continuamos apoiando a abordagem reformulada da empresa para otimizar as operações, que pode continuar a se beneficiar de sua onda contínua de desinvestimentos”, afirmaram Leandro Bastos, Renan Prata e Luís Felipe Terzariol, em recente relatório.

Confira trechos da entrevista do CEO da Dasa, editada para fins de clareza e concisão.

O que a simplificação do portfólio revelou sobre o negócio?

A principal revelação foi o valor do foco. Com times dedicados exclusivamente à operação de diagnósticos, a empresa ganhou velocidade e qualidade de gestão de forma muito mais rápida do que se esperava. O que antes era diluído em uma estrutura complexa passou a ter endereço certo e responsabilidade clara.

Os números de 2025 mostram geração de caixa robusta mesmo com uma empresa menor. O que isso diz sobre a qualidade do que ficou?

A qualidade dos ativos sempre esteve lá. O que mudou foi o nível de disciplina de gestão, que permitiu entregar resultados mais consistentes trimestre a trimestre. Houve também melhora relevante no ciclo de caixa, com avanços em prazos de recebimento, estoques e pagamentos.

Como você descreve a Dasa que o mercado vai acompanhar daqui para frente?

É uma empresa líder no setor de saúde, centrada no cliente e com qualidade médica e técnica como valor central. Com um time dedicado a um projeto de longo prazo, atenta à inovação tecnológica, mas com governança clara sobre onde e em que velocidade aplicar essas inovações.

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O crescimento do volume em diagnósticos é sustentável?

O crescimento vem de múltiplas frentes simultâneas: posicionamento das marcas no segmento ambulatorial, investimento no segmento premium, atendimento domiciliar e expansão do B2B em hospitais e laboratórios com novas rotas logísticas e centros operacionais. Por ser multifatorial, a visão é de crescimento contínuo e consistente.

Tecnologia e IA já aparecem na margem ou ou ainda é cedo para colher?

Já aparecem. Hoje 41% dos agendamentos são 100% digitais, há IA embarcada na análise de resultados de exames e nos equipamentos de imagem, gerando mais produtividade. Para frente, os investimentos seguem em atendimento, realização de exames e back-office.

Com o balanço mais limpo, qual é a primeira prioridade de alocação de capital?

A prioridade é crescer com qualidade: modernizar o parque de equipamentos, melhorar os ambientes físicos para os clientes, expandir serviços onde há demanda e investir em tecnologia para ganhos de produtividade e melhor experiência do usuário.

O que a Rede Américas, a joint venture formada com a Amil para abrigar os ativos hospitalares da Dasa, precisa entregar para provar que a tese estava certa?

A Rede Américas está no caminho certo. Não participamos da gestão do dia a dia, mas acompanhamos os números e temos alta confiança no time de lá. A expectativa é que o mercado veja a evolução aparecer nos próximos trimestres.

A ambição da Dasa é entregar lucro em 2026?

Não vou trazer essa como nossa ambição. Primeiro a gente vai querer mostrar, depois a gente vai querer falar sobre ele.

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A Espaçolaser (ESPA3) quer crescer sem abrir novas lojas. Com 810 unidades no Brasil, a companhia estuda parcerias com outras marcas para entrar no universo de wellness, estética e beleza.

A movimentação foi confirmada pela CEO Magali Leite em entrevista à Bloomberg Línea e representa a principal alavanca de crescimento ainda não executada da rede de depilação a laser.

“A empresa se comprometeu a olhar parcerias estratégicas, a fazer combinação com outras marcas dentro desse espectro de saúde, estética, beleza, wellness”, disse Leite.

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A executiva não revelou nomes nem prazos, mas afirmou que a expansão não passa necessariamente pela incorporação direta de novos procedimentos. Parcerias e colaborações com marcas complementares são o caminho preferencial.

O movimento segue uma lógica comercial de aproveitar os espaços atuais e seus próprios consumidores atuais. A Espaçolaser atende uma base de clientes fiel, de alto retorno e concentrada em shoppings de médio e alto padrão. Levar essa base para novos serviços, sem abrir novas lojas, é a equação que a companhia tenta resolver.

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A CEO listou alguns riscos. Entrar em botox, bioestimuladores e preenchimento significa competir com dermatologistas, biomédicos, dentistas e salões ao mesmo tempo.

“Essa turma está sofrendo um pouco mais”, disse, referindo-se a redes que já foram nessa direção.

A Espaçolaser prefere a expansão por equipamentos, como laser facial e ultrassom, que preservam a lógica escalável do modelo atual, argumentou a executiva.

O apetite para crescer vem depois de um ano em que a operação entregou consistência. O ticket médio subiu 10% em 2025 e ficou acima de R$ 1.400 nos quatro trimestres do ano.

As vendas nas lojas abertas há mais de um ano (same-store sales) cresceram 5,4% em 2025, após ficarem estáveis em 2024. Em novembro passado, a Black Friday nas lojas próprias foi a maior em 22 anos de história da companhia. O Ebitda ajustado chegou a R$ 256,8 milhões no ano, com uma margem de 23,1%.

A substituição dos sistemas de resfriamento a gás por equipamentos próprios, concluída em 81% das lojas, gerou economia de R$ 5 milhões só no quarto trimestre. Quando a substituição estiver concluída em toda a rede, a economia pode chegar a R$ 32 milhões por ano, segundo a CEO.

Dívida e BNDES

No lado financeiro, a dívida foi reestruturada em outubro. A companhia quitou os passivos da holding e emitiu R$ 593 milhões em novas debêntures pela empresa operacional, reduzindo o spread de CDI + 4,5% para CDI + 3,25%.

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O nível de alavancagem encerrou 2025 em 1,78x dívida líquida sobre Ebitda, o menor nível em quatro anos.

Além disso, em janeiro de 2026, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) liberou R$ 20 milhões em uma linha de 16 anos a Selic + 1,37%, destinada à modernização de equipamentos.

Provisões para demandas judiciais

Uma linha do balanço destoa. As provisões para demandas judiciais de longo prazo saltaram 153,6% em 12 meses, de R$ 6,2 milhões para R$ 15,8 milhões.

Leite disse que a base anterior estava abaixo do padrão do setor e que o nível atual ainda é inferior à média de players comparáveis. “A gente acredita que está sob controle”, disse.

Para o Itaú BBA, que acompanha a ação, a execução do plano estratégico da companhia é reconhecida, mas a desaceleração do consumo é o risco central, segundo relatório divulgado antes do balanço.

Com preço-alvo de R$ 1,20 para o fim de 2026, o banco vê espaço de valorização de apenas 2% a partir do nível atual e mantém uma recomendação neutra (market perform).

As ações da Espaçolaser, que encerraram a quarta-feira (25) cotadas a R$ 1,18, acumulam uma alta da ordem de 13% neste ano e de 68% nos últimos 12 meses.

Isso significa que o Itaú BBA espera que o papel se comporte em linha com o restante do mercado, sem vantagem relevante para o investidor.

Leite não se alinha a essa leitura. “A gente não se pauta pela referência do Itaú. Acompanhamos outras casas que estão com essa visão bem acima, na casa de R$ 5″.

O Itaú BBA projeta lucro líquido de R$ 54 milhões para 2026 e avalia o papel a 8 vezes esse lucro esperado, múltiplo abaixo da média de 10 vezes praticada pelo setor varejista. A diferença reflete a menor liquidez do papel na bolsa em relação aos concorrentes.

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Com uma dívida bruta de R$ 4,8 bilhões, a Oncoclínicas (ONCO3) tem buscado soluções para a sua delicada situação financeira independentemente do desfecho da possível parceria anunciada recentemente com o Fleury (FLRY3) e o Grupo Porto (PSSA3).

A avaliação é do CEO Carlos Gil Ferreira, médico oncologista que assumiu o comando da companhia interinamente no início de março, em entrevista à Bloomberg Línea.

“Eu nem diria que a reestruturação operacional é o plano B. Esse é o plano A, ele está em curso neste momento”, afirmou. “A mudança da estrutura de capital é que está sendo tocada em paralelo.”

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O executivo explica que a rede de tratamento oncológico já vinha trabalhando em duas frentes simultâneas desde o segundo semestre de 2025: a renegociação da dívida com credores e a busca por eficiência operacional em cada uma das mais de 140 clínicas do grupo. Segundo ele, consultorias foram contratadas para rediscutir contratos e o modelo operacional.

“Estamos nos preparando para um cenário de curto, médio e longo prazo, com ou sem novos sócios”, afirmou.

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A parceria não vinculante anunciada prevê a entrada do Fleury e da Porto Seguro no capital da Oncoclínicas, formando uma nova entidade jurídica (NewCo).

A operação ainda depende de aprovações regulatórias e societárias, e a discussão de governança da nova estrutura nem sequer começou, segundo o CEO.

Ferreira ressaltou que a companhia não precisa de investimentos adicionais para crescer.

“Temos mais de 140 clínicas instaladas, corpo clínico estável e acordos com operadoras. Não precisamos de capex. É simplesmente explorar a estrutura que já existe”, disse.

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Para o CEO, o grande ativo da Oncoclínicas permanece intacto apesar da situação financeira delicada: o modelo assistencial de oncologia em rede, criado pela própria companhia e replicado nacionalmente. “Isso nos dá a tranquilidade de que podemos sair do outro lado muito bem”, disse.

O oncologista, que antes atuava como diretor-médico, foi nomeado no início de março para o cargo de CEO de forma interina depois da renúncia do fundador e ex-CEO, Bruno Ferrari, até que o processo de sucessão seja concluído.

Confira abaixo os principais trechos da entrevista, editada para fins de clareza e concisão.

O que o anúncio envolvendo Fleury e Porto representa para a Oncoclínicas?

É um passo a mais numa reorientação estratégica da companhia. Desde 2019, a Oncoclínicas vem montando um modelo de atenção oncológica replicável em rede, explorando a sinergia da capilaridade com sustentabilidade econômica. O mercado mudou, vimos várias consolidações: SulAmérica, Rede D’Or, Rede Américas com Dasa. Sempre fez parte do nosso planejamento desenvolver uma parceria com um player estratégico, seja operador de saúde, seja na área de diagnóstico. Esse anúncio é parte de um planejamento de longo prazo que esperamos se concretize e represente uma nova plataforma de crescimento.

O mercado esperava um perfil mais financeiro na liderança. Como o senhor vê sua bagagem médica como diferencial?

O conselho entendeu que seria difícil acumular todas as expertises numa só pessoa. Criou-se então a posição de vice-presidente executivo, hoje exercida pelo Marcel Cecchi [da Latache Capital] responsável pela reestruturação da dívida e reposicionamento financeiro. A mim cabe continuar o projeto médico da companhia. O grande ativo da Oncoclínicas é seu corpo clínico. O conselho quis alguém que representasse esse corpo clínico e levasse essa mensagem ao mercado, sobretudo em relação às parcerias estratégicas que já se desenhavam.

O que levou à saída da Camille Faria tão pouco tempo após sua chegada como CFO?

Foi uma diferença de visão entre ela e o conselho de administração sobre como o projeto de reestruturação seria implementado. Foi uma decisão conjunta das duas partes, especialmente considerando os momentos importantes que a companhia atravessaria, como os anúncios da Porto e do Fleury.

O sr. foi apresentado como CEO temporário. O que mudou e por quanto tempo permanece no cargo?

Após o aumento de capital em novembro e a eleição do novo conselho em janeiro, entendeu-se que seria ideal acelerar a transição para sinalizar ao mercado um novo momento de posicionamento. Bruno Ferrari [fundador e ex-CEO] participou ativamente desse processo. Quanto ao prazo, minha missão é ajudar nessa transição pelo tempo que for necessário. A própria governança da nova entidade que surgir será definida pelos novos acionistas.

O que muda de concreto para os credores na nova fase?

O grande problema da companhia hoje é o endividamento, isso está claro. No curtíssimo prazo, foi estabelecido um standstill até maio enquanto a renegociação com os bancos avança e está indo de forma mais favorável e acelerada do que esperávamos. Todos os credores procurados até agora têm se mostrado sensíveis à situação da companhia.

Foi noticiado que o Fleury indicaria o CEO da nova estrutura. O sr. confirma?

Acho precipitado. Após essa primeira etapa de um mês, é que a negociação evolui e a discussão de governança começa. Não há nenhum posicionamento dos três players sobre timeline ou velocidade de decisão. Isso virá do momento em que a governança da nova companhia for estabelecida.

Como a companhia pretende resolver a questão com o Goldman Sachs, que votou contra a proposta da entrada do Fleury e da Porto Seguro?

As últimas decisões do conselho foram muito bem discutidas, buscando associar os interesses de todos os acionistas. Não vejo desalinhamento em relação à ideia que surgiu com a Porto e agora com o Fleury. Pelo contrário, o conselho tem apoiado isso muito claramente.

Quais são as alavancas operacionais concretas de uma virada da Oncoclínicas?

Desde o segundo semestre do ano passado, buscamos eficiência em cada clínica, com contratação de consultorias para rediscutir contratos e o modelo operacional. Em termos de crescimento, a companhia tem mais de 140 clínicas, corpo clínico estável e acordos com operadoras locais e não precisa de capex para crescer. É simplesmente explorar a estrutura instalada. Equacionada a dívida, o crescimento orgânico fica fácil de ser atingido.

Houve saída relevante de médicos, como noticiado?

Esses dados não são reais. Monitoramos desde 2018 o que chamamos de turno de médicos, um movimento natural entre grupos de oncologia. Comparando março de 2026 com março de 2025, os números são os mesmos. Não vemos o aumento anunciado, nem o destino que teria sido atribuído a esses médicos.

O que mudou internamente após o episódio com o Master?

A questão é considerada equacionada. O Master não é mais acionista da companhia. A negociação com o BRB, para onde as ações foram transferidas, tende a ser resolvida rapidamente. Do ponto de vista de balanço, a companhia já concluiu o que tinha que concluir. Foi uma decisão de gestões anteriores, mas hoje, para o conselho e para a operação da companhia, é uma página virada.

Como está a estrutura societária hoje? Algum acionista relevante sairá?

Existe um equilíbrio muito grande de interesses sendo gerenciado pelo conselho nesse momento. Seja Bruno Ferrari, seja outros fundos, não há nenhum movimento de saída agora. Todos estão na mesma página em relação à operação em discussão. Se ela se concretizar, haverá mudanças na estrutura de capital, mas isso não está sendo discutido no momento.

Existe um plano B caso a proposta Porto/Fleury não vá adiante?

Sim, e na verdade eu o chamaria de plano A: a reestruturação da dívida e o ganho de eficiência operacional já em curso. A mudança da estrutura de capital é que seria o plano B, tocado em paralelo. Estamos nos preparando para o curto, médio e longo prazo, com ou sem novos sócios.

A internacionalização e os hospitais próprios estão definitivamente descartados?

Sim, ambos. A expansão para a Arábia Saudita foi despriorizada, assim como o investimento em hospitais. O foco é o core business nacional. Ainda restam duas vendas de hospitais a ser concluídas, bem encaminhadas. Isso é diferente das parcerias hospitalares, em que a Oncoclínicas gerencia a jornada do paciente dentro de hospitais gerais operados por terceiros, esse modelo continua.

Como o senhor vê o futuro do atendimento oncológico privado globalmente?

A tendência é de protocolos cada vez mais seguidos mundialmente, mas adaptados à realidade econômica de cada sistema de saúde. O grande desafio global é a sustentabilidade: os novos medicamentos trazem enormes benefícios aos pacientes, mas seus custos são exponenciais e incrementais. A discussão sobre avaliação de tecnologia em saúde, que nasceu no Reino Unido há décadas, torna-se cada vez mais central. O sistema de saúde brasileiro é um dos mais criativos do mundo, e o modelo da Oncoclínicas tem a flexibilidade de se adaptar a diferentes cenários sem abrir mão da qualidade assistencial.

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Quem começa a usar semaglutida, o medicamento contido em canetas emagrecedoras como o Wegovy, recebe, junto com a receita, uma lista de exames a serem realizados. É um protocolo adotado atualmente pelos médicos diante do número crescente de estudos alertando para os riscos de complicações em órgãos vitais.

Esse protocolo abre um vetor de receita sistemático para laboratórios e clínicas de medicina diagnóstica.

O endocrinologista precisa saber se o fígado do paciente está respondendo bem, se os rins estão funcionando, se a tireoide não está atrapalhando o emagrecimento. Precisa avaliar glicemia, colesterol, enzimas hepáticas. Precisa de um ultrassom para olhar a vesícula, que fica sob pressão quando o peso cai rápido, segundo estudos recentes publicados.

São pelo menos dez exames laboratoriais mais uma ultrassonografia de abdome. Onze itens por rodada, que são repetidos enquanto o tratamento durar. A frequência depende do médico e do perfil do paciente.

Endocrinologistas ouvidos pela Bloomberg Línea pedem essa bateria de exames a cada três meses durante o tratamento ativo. Cada novo paciente que entra no tratamento se torna, na prática, um contrato de monitoramento recorrente com o setor de medicina diagnóstica.

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Em São Paulo, cidade mais populosa do Brasil, cada usuário de semaglutida chega a arcar com o custo de 11 exames de monitoramento que pode chegar a mais de R$ 4.600 em quatro ciclos por ano, dependendo do canal de acesso, como constatou a Bloomberg Línea em consultas ao mercado.

Laboratórios do segmento premium, como o Grupo Fleury (FLRY3), que opera também sob a marca a+ Medicina Diagnóstica, e a Dasa (DASA3), não utilizam tabelas de preços públicas e fixas, mas permitem a consulta de valores de valores em tempo real através de canais de agendamento digital.

A estimativa de mercado aponta para tickets entre R$ 900 e R$ 1.150 por rodada de exames. Com isso, o custo anual de monitoramento varia entre R$ 3.600, no cenário mais acessível, e R$ 4.600 no segmento premium, considerando a realização dos exames quatro vezes no ano.

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No preço cheio da healthtech Dr. Consulta, o conjunto chega a R$ 638 por rodada. Com o cartão de assinante, cai para R$ 445. Multiplicado por quatro ciclos anuais, o ticket no preço cheio vai a mais de R$ 2.550 ao ano, sem incluir o custo com as consultas médicas e com a medicação no período, de acordo com uma verificação feita pela reportagem.

Demanda adicional à vista

Após a expiração da patente da semaglutida a partir desta sexta-feira (20), analistas da indústria farmacêutica têm a expectativa de que o maior acesso às canetas emagrecedoras aumente a demanda por exames de rotina. Até então a farmacêutica Novo Nordisk tinha a exclusividade da substância no Brasil.

A questão para quem analisa as empresas de medicina diagnóstica no Brasil é: quanto dessa demanda deve se converter em receita adicional e para onde ela vai?

A bateria padrão prescrita pelos endocrinologistas inclui dez exames laboratoriais. Cinco deles cobrem metabolismo e risco cardiovascular, no preço cheio do dr.consulta: hemoglobina glicada (R$ 39), que mede o controle do açúcar no sangue nos últimos três meses; lipidograma completo com colesterol total, frações e triglicérides (R$ 71), que avalia o risco cardiovascular; TSH (R$ 63), que verifica se a tireoide está interferindo no metabolismo; e SHBG (R$ 101), proteína que carrega hormônios sexuais no sangue e funciona como marcador sensível de resistência à insulina.

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Os outros cinco monitoram fígado e rins, órgãos diretamente afetados pelo emagrecimento acelerado: transaminases TGO e TGP (R$ 29 cada), que detectam inflamação ou sobrecarga hepática; albumina (R$ 22) e bilirrubinas (R$ 22), que completam o painel do fígado; e creatinina (R$ 30) e microalbuminúria urinária (R$ 62), que acompanham a função renal. O 11º item é o ultrassom de abdome superior (R$ 170), que avalia fígado, vesícula e pâncreas.

Demanda no Brasil

Entre as grandes empresas do segmento, ainda não existem detalhes de quanto dessa demanda extra já está se materializando nos resultados financeiros.

Jeane Tsutsui, CEO do Fleury, referência centenária da medicina diagnóstica no país, disse à Bloomberg Línea que o GLP-1 tem mudado a saúde no mundo, mas os números ainda não detectaram um eventual reflexo da demanda dos usuários de canetas emagrecedoras no ponteiro de receita do grupo, que encerrou 2025 com uma receita de R$ 9 bilhões.

“Não temos nenhum produto específico para GLP-1, porque isso acaba sendo sendo um acompanhamento de uma situação crônica, como obesidade, hipertensão, diabetes”, disse.

Ela lembra que a principal causa de mortalidade no Brasil ainda é doença cardiovascular. “Quanto mais você mantém as pessoas saudáveis, elas vão viver mais e vão fazer medicina diagnóstica, mas isso não é ruim para o sistema de saúde”, disse Tsutsui.

Em relatório de janeiro, o Itaú BBA projeta que o mercado doméstico de GLP-1 pode ultrapassar R$ 50 bilhões até 2030, partindo dos R$ 10 bilhões estimados para 2025, um crescimento anual de cerca de 40%.

A expansão seria viabilizada principalmente pelo vencimento da patente da semaglutida, que o banco identificou como o principal catalisador para derrubar as duas barreiras que travam o mercado hoje: preço e oferta limitada.

O banco estima que uma queda de 50% no preço do medicamento após a entrada dos similares expandiria a população que pode arcar com o tratamento de 7,4 milhões para 22,5 milhões de adultos.

Para o setor de medicina diagnóstica, a análise do banco reforça o argumento de que o crescimento do mercado de canetas emagrecedoras vai muito além das farmácias.

O Itaú BBA destaca que 70% da população brasileira está acima do peso ou obesa, e que o Brasil ocupa o segundo lugar mundial em número de procedimentos estéticos, fatores que sugerem uma demanda latente muito maior do que a observada nos mercados desenvolvidos.

O banco não modelou explicitamente o impacto sobre laboratórios e clínicas de diagnóstica, mas ao projetar 15 milhões de usuários até 2030, entrega a escala do problema: cada um desses pacientes, enquanto estiver em tratamento, é um demandante recorrente de exames de monitoramento.

Alerta dos EUA

Nos EUA, os gastos médicos de usuários de GLP-1 sem diabetes cresceram 8,9% já no primeiro ano de tratamento e subiram para 9,7% nos anos seguintes, com tendência de alta até o sexto ano de acompanhamento, segundo estudo do National Bureau of Economic Research (NBER) em outubro de 2025.

O impacto não é pontual. Um grande empregador americano registrou alta de 15% ao ano nos gastos médicos de usuários de GLP-1 com obesidade por três anos consecutivos, dado compartilhado com o Peterson Health Technology Institute, centro de estudos de Washington.

Em relatório de dezembro de 2025, o instituto concluiu que usuários não diabéticos de GLP-1 têm gastos mais altos em praticamente todas as categorias de serviços de saúde já no primeiro ano, com crescimento nos anos 2 a 6.

Sem genéricos, biossimilares à vista

A expectativa de crescimento esbarra em um detalhe regulatório. A semaglutida e a liraglutida não terão versões genéricas no Brasil: registradas como biológicos pela Novo Nordisk, só admitem biossimilares, produtos semelhantes, mas nunca idênticos ao original.

O laboratório EMS, que aposta nesse segmento de mercado, informou que segue caminho diferente: seu produto é sintetizado por via química, não biológica, e obteve aprovação da Anvisa como medicamento novo.

Na prática, a entrada de mais concorrentes pode reduzir os preços e ampliar o acesso às terapias. Com mais pacientes em tratamento, isso significa que mais baterias de exames deverão ser realizadas a cada seis meses. O protocolo médico não muda com o fabricante do remédio.

Para obesos que usam semaglutida, não há diretriz publicada fixando frequência de exames. A prática trimestral é consenso clínico, não norma, e o número de exames prescritos também pode variar dependendo do médico.

Um posicionamento da Abeso (Associação Brasileira para o Estudo da Obesidade e Síndrome Metabólica) e da Sbem (Sociedade Brasileira de Endocrinologia e Metabologia) de 2024 trata de eficácia e dose, mas não detalha qual deve ser a periodicidade.

Para diabéticos, o Ministério da Saúde recomenda HbA1c (exame de controle glicêmico) duas vezes ao ano se na meta, ou trimestralmente se fora dela.

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A Multiplan (MULT3) inaugurou nesta quarta-feira (18) a sexta expansão do MorumbiShopping, em São Paulo, com R$ 400 milhões investidos entre ampliação e revitalização.

A ampliação adiciona 13.141 metros quadrados de área locável em dois pavimentos e um rooftop gastronômico no terceiro andar.

O investimento na expansão em si ficou entre R$ 238 milhões e R$ 240 milhões, em linha com o anunciado inicialmente. A Bershka, do grupo Inditex, abriu sua primeira loja no Brasil na nova ala.

Em entrevista à Bloomberg Línea durante a inauguração, o CFO Armando d’Almeida Neto calibrou as expectativas para a nova área do MorumbiShopping e avaliou que o novo espaço ainda vai levar tempo para atingir o patamar de maturidade do restante do shopping.

“Qualquer área nova tem um processo de crescimento e amadurecimento. Ela não nasce já assim, do nada”, disse.

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Em 2025, a Multiplan fechou o ano com margem Ebitda de 95,1% — número que, segundo o executivo, não se repete de imediato em uma área recém-inaugurada.

O CFO também não forneceu projeção de retorno operacional para a expansão. “É muito mais uma preocupação de não dar guidance do que outras coisas”, disse.

Nos últimos cinco anos, a companhia alocou R$ 7,8 bilhões — R$ 4,8 bilhões devolvidos ao acionista e mais de R$ 3 bilhões em expansão de áreas.

Sobre a construção de novos shoppings do zero, o CFO reconheceu o potencial, mas calibrou o timing: “Vemos muita oportunidade de desenvolvimento de novos shoppings no Brasil. Não neste momento.”

Premium ou luxo

A inauguração ocorre em meio a um debate que analistas conhecem, mas o mercado raramente coloca em público: a diferença entre premium e luxo.

Premium é ocupação alta, mix de marcas aspiracionais e aluguel por metro quadrado acima da média.

Luxo é outro patamar — é onde marcas como Chanel, Hermès e Rolex escolhem abrir porque o perfil de renda e o volume de vendas por metro quadrado justificam a operação.

O Goldman Sachs classifica o MorumbiShopping e o BarraShopping como os únicos ativos “AAA” do portfólio da Multiplan, ao lado do Iguatemi São Paulo e do JK Iguatemi, da Iguatemi (IGTI11).

Acima dessa régua, fora do universo coberto pelo banco, estão o Shopping Cidade Jardim e o Shops Jardins, da JHSF (JHSF3), e em breve o Shops Faria Lima, com abertura prevista para 2027.

Brasília, o próximo ringue

O próximo movimento da Multiplan é em Brasília, onde a companhia prevê inaugurar a expansão do ParkShopping em novembro.

A cidade tem o maior rendimento domiciliar per capita do país — R$ 3.276 mensais, 66% acima da média nacional e à frente de São Paulo, com R$ 2.588, segundo o IBGE.

Ainda assim, o ParkShopping e o Iguatemi Brasília são classificados como ativos “A”, não “AAA”: a capital federal ainda não produziu o volume de vendas por metro quadrado que move um ativo para o patamar seguinte.

A disputa em Brasília envolve três players com propostas distintas. A Multiplan chega em novembro com a expansão do ParkShopping. O grupo Iguatemi prevê concluir sua expansão de 15,5 mil metros quadrados no segundo semestre de 2026, com R$ 314,4 milhões investidos e 70% das lojas já contratadas.

O Partage Brasília é o primeiro a chegar, em maio de 2026 — um open mall de 60 mil metros quadrados com mais de 130 lojas, a menos de 500 metros do aeroporto internacional, com investimento de R$ 450 milhões.

Fontes que acompanham o mercado imobiliário da capital citam estreias inéditas na região: Balenciaga, Bottega Veneta, Bvlgari, Cartier, Chanel, Hermès, Loewe, Miu Miu, Moncler, Rolex, Saint Laurent e Zegna figuram entre os nomes em negociação, ainda sem confirmação oficial.

Algumas dessas marcas já operaram em Brasília, fecharam as unidades e aguardam condições para voltar.

“Brasília é uma cidade que cresce em população. Olha o que era há 20, 30 anos atrás e olha o que é hoje, em tamanho, em renda”, disse o CFO da Multiplan.

Multiplan, Iguatemi e Partage apostam que essa trajetória sustenta três expansões simultâneas no segmento de alto padrão.

O que os próximos 18 meses vão revelar é qual dos três endereços entrega o resultado por metro quadrado que move um ativo do “A” para o “AAA” — e convence uma Chanel ou uma Hermès a assinar o contrato.

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O Iguatemi (IGTI11) elegeu a expansão de sua unidade de Brasília como um dos principais projetos de alocação de capital do grupo de shopping centers para 2026, em um investimento de R$ 314,4 milhões.

A ampliação acrescentará 15.500 m² de área locável ao shopping de alto padrão, o equivalente a quase metade do tamanho atual de 35.000 m², e é a maior já realizada no empreendimento inaugurado em 2010.

Segundo Charles Krell, vice-presidente de Operações do Grupo Iguatemi, cerca de 70% das novas lojas previstas já estão contratadas, o que permitirá ao grupo expandir a oferta de marcas e serviços para o mercado consumidor da capital.

“A operação do shopping nos indicava há cerca de um ano e meio que o calçado estava ficando pequeno. Shoppings desse porte levam de 10 a 20 anos para atingir plena maturação. Estamos nesse momento e olhamos para os próximos 15 a 20 anos”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.

“São quase 20 anos de existência do equipamento atual, e esse é o momento de dar continuidade da expansão, com disciplina.”

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Com a ampliação, o grupo poderá adicionar uma área locável em um momento de alta demanda no setor de shoppings. O Iguatemi Brasília, por exemplo, encerrou 2025 com 97,5% de ocupação, uma receita de aluguel de R$ 74,6 milhões e um volume de vendas de R$ 1,18 bilhão.

O shopping da capital é o nono entre os 22 empreendimentos do grupo em receita de aluguel, e o quarto que mais cresceu no ano passado nessa frente, com 7,9% de aumento. Em volume de vendas, a operação é também a nona maior.

O projeto de expansão agora prevê 70 novos estabelecimentos comerciais no shopping, incluindo duas lojas âncoras, cinco restaurantes, quatro cafés, um cinema com três salas VIP, além de uma micro gym em um espaço que o grupo chama de “alameda wellness”.

O mix planejado para a expansão reflete uma mudança de paradigma que já se consolidou no varejo de alto padrão mundial, que busca aumentar não apenas as transações, mas a frequência das visitas e a recorrência das compras.

As obras terão início em abril, com a previsão de durarem cerca de um ano e meio, segundo o executivo.

Sem revelar os nomes, o VP de Operações diz que a expectativa é a atrair marcas nacionais ou internacionais que já estão no portfólio do grupo em outras unidades e também outras, que farão sua estreia agora em Brasília.

“Tem marcas que já operam conosco em outros empreendimentos, e tem marcas que estarão estreando no mercado, sejam elas nacionais ou internacionais”, disse o executivo. A expectativa é divulgar os primeiros nomes em dois a quatro meses.

No total, hoje o Iguatemi Brasília tem 149 marcas, das quais 28 são internacionais, incluindo nomes do segmento de luxo, como Burberry, Christian Louboutin, Dolce & Gabbana, Gucci, Louis Vuitton, Tiffany, entre outras.

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Os contratos, diz o executivo com 26 anos de companhia, foram assinados com a antecedência necessária para uma operação desse tipo. Marcas internacionais precisam de até um ano e meio para realizar obras, contratações e formação de estoque antes da abertura.

“Setenta por cento de lojas contratadas já me parece um bom número e estamos caminhando com a maior velocidade possível para que eles, lojistas, possam se preparar para a gente nascer conjuntamente na expansão”, afirmou Krell.

Sobre a decisão de fazer um investimento relevante em um momento de juros elevados, com a Selic a 15% ao ano, o executivo diz que, para uma companhia com quase seis década, o juro alto é variável conhecida, não argumento de pausa.

“O Iguatemi sempre traçou seus objetivos e foi executando, ora no momento de bonança brasileira, ora no momento menos bom. Ora no momento difícil de um juro mais alto ou menos alto”, afirmou. “Quem sabe daqui a um ano, um ano e meio, a gente pode estar em um juro mais baixo.”

O grupo chegou até aqui por um caminho que poucos no setor de shoppings brasileiros conseguiram replicar: crescimento consistente sem perder o controle do balanço.

O Iguatemi saiu de R$ 76 milhões de Ebitda em 2008, com sete shoppings, para aproximadamente R$ 1,5 bilhão em 2025, mantendo alavancagem abaixo de duas vezes dívida/Ebitda ao longo de todo o ciclo.

A visão agora é de que o crescimento demográfico e a atividade econômica em Brasília deve continuar sustentando a maior demanda nas próximas décadas. “A gente continua enxergando força suficiente para sustentar uma expansão”, afirmou Krell.

Confira trechos da entrevista com o VP de Operações do Iguatemi, editada para fins de clareza e concisão.

Por que expandir agora com Selic a 15% e com o shopping completando 16 anos?

A operação do shopping nos indicava há cerca de um ano e meio que o calçado estava ficando pequeno. Shoppings desse porte levam de 10 a 20 anos para atingir plena maturação. Estamos nesse momento e olhamos para os próximos 15 a 20 anos. Quanto ao juro, a companhia tem quase seis décadas e já atravessou muitos ciclos. Não é argumento de pausa.

Qual o perfil do mix da expansão?

Serão duas âncoras, 70 novas lojas, cinco restaurantes, quatro cafeterias, salas VIP no Cinemark, que ainda não existe nessa unidade, e uma área de wellness com microgym, diferente da academia convencional que já operamos com a BodyTech. Haverá também um novo salão de beleza e um espaço dedicado a eventos sociais e corporativos. Tudo dentro de uma concepção de open mall, com paisagismo ampliado e integração entre áreas cobertas e ao ar livre.

Quantas lojas já estão contratadas?

Chegamos a aproximadamente 70% de contratos assinados. É um número importante nesse estágio porque as marcas, especialmente as internacionais, precisam de até um ano e meio de dianteira para obras, contratações e formação de estoque. Temos marcas que já operam conosco em outros empreendimentos e estreantes no portfólio, nacionais e internacionais. Os nomes serão abertos nos próximos dois a quatro meses.

O que atrai marcas internacionais para Brasília?

Brasília é o centro político do país, tem força diplomática, de serviços, uma classe emergente relevante. Já temos hoje 28 marcas internacionais entre as 149 operações do shopping. Uma marca internacional vai onde ela acredita que vai frutificar, é um negócio como qualquer outro.

A expansão simultânea com a Multiplan em Brasília não fragmenta o mercado?

Brasília cresceu. É uma cidade muito diferente de 15 ou 30 anos atrás, quando esses shoppings foram inaugurados. Há força demográfica e econômica para sustentar mais de um empreendimento premium. Dito isso, cada shopping precisa ter personalidade e mix alinhados ao público que deseja atingir. Respeitamos muito a Multiplan. A competição saudável exige que cada um faça muito bem o seu trabalho.

Como se gerencia uma obra com o shopping em funcionamento?

Já fizemos isso em pelo menos seis empreendimentos com histórico de zero interferência relevante para o cliente. A chave é segregar as áreas de construção e proteger a experiência de quem está no shopping. O cliente não quer saber de poeira ou ruído, e tem todo o direito. Temos torres erguidas em Campinas, Porto Alegre e São José do Rio Preto com os shoppings em plena operação.

Qual é o cronograma da obra?

As obras iniciam em abril. Estimamos um ano e meio de construção, podendo ser um pouco menos ou um pouco mais, só teremos precisão após percorrer cerca de um terço do processo construtivo, quando as fundações já estiverem concluídas.

O shopping de varejo clássico ainda tem espaço nesse modelo?

O varejo clássico ainda tem seu lugar, mas não é mais o motor. Eu não preciso necessariamente ir ao shopping para comprar uma meia ou uma geladeira. As pessoas vão para curtir o paisagismo, fazer uma academia, realizar um exame, passear. É muito mais do que o varejo de outrora e o mix da expansão reflete exatamente isso.

Como o Iguatemi cresceu sem perder o controle do balanço?

Com disciplina. Saímos de sete shoppings e R$ 76 milhões de Ebitda em 2008 para aproximadamente R$ 1,5 bilhão em 2025, mantendo alavancagem abaixo de duas vezes dívida/Ebitda ao longo de todo o ciclo. Enquanto vimos gigantes do varejo brasileiro enfrentarem sérias dificuldades, a companhia seguiu seu plano. Essa palavra disciplina resume bem a trajetória.

O Iguatemi tem preferência por algum perfil de marca para a expansão: massa ou luxo?

Cada marca tem que escolher seu solo fértil. Não coloco uma Cartier em qualquer lugar, ela precisa estar onde há bolso e onde fará sentido comercial. O mesmo vale para o outro lado: não faz sentido levar uma marca de altíssimo padrão para um shopping cujo perfil demográfico não sustenta aquele nível de preço. Em Brasília, o perfil já está dado: são 28 marcas internacionais operando hoje. A expansão aprofunda esse posicionamento.

A geração de empregos entra no cálculo do investimento?

Sempre entrou. Estimamos entre 500 e 600 postos de trabalho na construção e mais de 1.500 gerados pelas obras dos próprios lojistas. São mais de 2.000 empregos ao longo de dois anos, fora o efeito multiplicador permanente: segurança, limpeza, fornecedores, serviços. Para nós, geração de emprego e de tributos para a cidade onde atuamos nunca foi retórica. Faz parte do que justifica estar onde estamos.

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A Oncoclínicas (ONCO3) tomou duas decisões que redesenham sua trajetória e expõem uma divisão no conselho de administração.

Na quinta-feira (13), o colegiado aprovou por maioria a assinatura da proposta não vinculante apresentada pela Porto Seguro — o primeiro passo formal de uma negociação que pode resultar em um aporte bilionário na rede oncológica.

No domingo (15), o conselho aceitou a renúncia de Camille Loyo Faria, que acumulava os cargos de vice-presidente executiva, diretora financeira e diretora de relações com investidores, e elegeu Marcel Cecchi Vieira para assumir as três funções.

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A aprovação da proposta da Porto Seguro formaliza uma negociação que vinha sendo tratada nos bastidores. A Porto Saúde, vertical do Grupo Porto (PSSA3) liderado pelo CEO Paulo Kakinoff, é uma das maiores fontes pagadoras da rede oncológica.

Em maio de 2025, ao comentar o salto de 71% no lucro da vertical de saúde, Kakinoff havia sinalizado que fundos demonstravam interesse na área, mas que qualquer movimento dependeria de um plano estratégico que fizesse sentido.

A proposta aprovada pelo conselho é não vinculante (ou seja, não obriga nenhuma das partes) e precede a etapa de due diligence.

Procurada pela reportagem, a Oncoclínicas não respondeu a pedido de comentário sobre fatos mencionados.

As ações da Oncoclínicas dispararam até 12% na abertura do mercado nesta segunda (16), chegando a R$ 2,08, mas perderam impulso ao longo da sessão. Por volta das 13h, o papel era negociado a R$ 1,88, com alta de 1,62%.

Disputa no conselho

O novo CFO, Marcel Cecchi Vieira, é o CEO da Latache, gestora brasileira fundada por Renato Azevedo que detém 14,62% da Oncoclínicas e controla cinco dos sete assentos do conselho.

Ao assumir também a diretoria financeira e a área de relações com investidores, ele concentra na Latache o comando executivo e o relacionamento com o mercado num dos momentos mais delicados da história da companhia.

As duas deliberações (do acordo com a Porto e a troca de CFO) tiveram voto contrário do Goldman, o que aprofunda uma tensão que já havia se manifestado na composição do conselho eleito em janeiro.

Cinco assentos pertencem à chapa da Latache: Marcelo Gasparino da Silva, na presidência; Marcel Cecchi; Marcelo Curti; Eduardo Soares do Couto Filho; e o fundador Bruno Ferrari, vice-presidente.

Os dois restantes cabem ao Goldman, com Grodetzky e Rosenthal, que substituíram David Castelblanco, americano que presidia o colegiado desde o IPO.

Pelo menos três nomes dominam o capital do grupo: a Centaurus Capital, family office do americano John Arnold, com 18,32% por meio do fundo Josephina III; a Latache, gestora brasileira de Renato Azevedo, com 14,62%; e o MAK Capital Fund, fundo americano de Michael Kaufman, com 6,31%.

A Centaurus assumiu a posição após o Goldman Sachs, que chegou a deter 60% da empresa desde 2015, desinvestir sua participação em 2025.

A operação gerou uma disputa na Justiça federal de Nova York: acionistas minoritários questionaram se a transferência deveria ter obrigado a Centaurus a fazer uma oferta de compra para todos os acionistas (OPA).

A Oncoclínicas disse não identificar essa obrigação. O caso não tem desfecho.

Já Kaufman pode elevar sua fatia, pois detém 71,4 milhões de bônus de subscrição da Oncoclínicas, instrumento que dá direito de comprar ações a R$ 3,00 até novembro de 2027, com o BTG Pactual (BPAC11) como representante legal.

Há ainda uma fatia de 8,68% em disputa. O Banco Master, de Daniel Vorcaro, entrou na Oncoclínicas em 2024 com R$ 1 bilhão, chegando a 20% do capital, depois diluído com o aumento de capital de novembro.

Quando o Banco Central liquidou o Master, essas ações foram para o BRB, banco público do Distrito Federal, como pagamento de dívidas de Vorcaro. A Oncoclínicas obteve liminar neste mês impedindo o BRB de mexer nas ações.

O caso não tem ainda um desfecho. Há uma tensão adicional: se a fatia do BRB ultrapassar certo limite, a cláusula de poison pill seria acionada, obrigando o banco a fazer uma oferta de compra para todos os acionistas.

Há um quarto acionista relevante. Com 5,90% do capital da Oncoclínicas, está a Geribá Participações, veículo do Grupo Geribá, gestora brasileira especializada em special situations controlada pelo family office português Cardoso de Oliveira, de Nelson da Silva Cardoso de Oliveira.

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O grupo ficou conhecido no mercado por comprar a usina sucroalcooleira Santa Vitória, em Minas Gerais, da Dow Chemical em 2020, fazer seu turnaround e vendê-la à Jalles Machado (JALL3) por R$ 704 milhões em 2022.

Essa mesma gestora assumiu recentemente o controle da Alliança Saúde (AALR3), antiga Alliar, rede de medicina diagnóstica, ao comprar de credores as ações que pertenciam ao empresário Nelson Tanure, alvo da Operação Compliance Zero que investiga o caso Master.

A rede de medicina diagnóstica, que chegou a ser disputada pelo Grupo Fleury (FLRY3) em 2022, teve a filha de Tanure, Isabella, como CEO e depois presidente do conselho.

Antecipação de recebíveis

Para reforçar o caixa no curtíssimo prazo, a Oncoclínicas recorreu à Sicoob Credicom, maior cooperativa financeira da área de saúde do Brasil, para antecipar pagamentos devidos pela Unimed BH e pela Unimed Recife.

O limite da linha é de R$ 70 milhões, a taxa é de CDI mais 0,6% ao mês, e até 10 de março a empresa havia usado cerca de R$ 23 milhões, um terço do disponível.

A operação foi aprovada pelo conselho em 27 de fevereiro, gerou questionamento da CVM sobre a ausência de divulgação como fato relevante, e teve a ata corrigida em 12 de março para incluir montante, taxa e prazo.

A dívida bruta da Oncoclínicas chegou a R$ 4,8 bilhões. A Fitch rebaixou o rating da empresa de grau de investimento para risco de inadimplência iminente em fevereiro.

A Fitch aponta ainda R$ 865 milhões em recebíveis em atraso da Unimed-Ferj, cooperativa carioca em crise que chegou a suspender pagamentos à Oncoclínicas e forçou o descredenciamento temporário de 12 mil pacientes, renegociados com desconto em até dez anos.

A Oncoclínicas já convocou credores de cinco emissões de debêntures para votar um waiver, pedido para não ser considerada inadimplente caso descumpra limites contratuais, nos próximos dias 24 e 25, antes de divulgar o resultado de 2025, previsto para 30 de março.

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Jeans baggy, jaquetas de couro sintético, moletons oversized e peças que viralizam no TikTok antes de chegar às lojas. Esses são alguns elementos do estilo da Bershka, marca da dona da Zara, que abrirá sua primeira loja no Brasil no MorumbiShopping na próxima quarta-feira (18).

A data da abertura foi confirmada no dia 11 de março e marca um movimento do grupo espanhol Inditex para se expandir nas Américas.

Em teleconferência de resultados, o CFO do grupo espanhol Inditex, Andrés Sánchez, afirmou que o Brasil está na lista de prioridades de expansões para 2026, ao lado dos Estados Unidos.

Além de São Paulo, Miami, Nova York, Dinamarca e Noruega também estão no radar de aberturas de lojas da empresa, segundo ele.

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Estratégia de expansão

A Bershka é uma das marcas que encabeçam a estratégia do grupo nas Américas. A operação americana mais que dobrou de tamanho desde 2019, parte de um crescimento de 65% nas vendas globais do grupo no mesmo período.

No Brasil, a iniciativa começa com uma loja de mil metros quadrados no shopping da zona sul de São Paulo, em um valor de investimento não divulgado.

O projeto de expansão do shopping da Multiplan (MULT3) soma R$ 233 milhões, adicionando cerca de 40 novas lojas em três pisos e um rooftop gastronômico inédito.

A escolha da Bershka segue o padrão histórico do grupo: entrar por centros comerciais de alto fluxo e público de maior poder aquisitivo. Foi assim com a Zara em 1999, também no MorumbiShopping.

A nova loja da marca focará em três linhas: feminina, masculina e a BSK teen, voltada ao público adolescente. A marca foi criada em 1998 e nos últimos anos tem crescido com apelo entre a Geração Z.

Além da Bershka, a Massimo Dutti, marca premium do mesmo portfólio da Inditex, também está prevista para chegar ao país em 2026.

A chegada da marca ao Brasil ocorre em um momento de intensa competição no varejo de moda, impulsionada pela entrada da H&M no país e também pelo avanço de lojas online asiáticas, como a Shein.

A H&M inaugurou quatro unidades no Brasil (Iguatemi Faria Lima, Morumbi Shopping, Shopping Analia Franco e Parque Dom Pedro, em Campinas) em 2025 e são aguardadas mais quatro aberturas em 2026: uma em Sorocaba, no interior de São Paulo, duas no Rio de Janeiro e duas em Porto Alegre.

Analistas têm visto com bons olhos a atual fase do grupo espanhol. Após a divulgação de resultados, o Citi publicou relatório mantendo recomendação de compra para as ações da Inditex, com preço-alvo de € 61 (cerca de R$ 370) e potencial de retorno total próximo a 20%.

Para os analistas do banco, o grupo é “um operador de primeira linha” e a expansão nas Américas figura entre os principais motores de crescimento.

“Vemos isso como um ponto de entrada atraente”, segundo o relatório dos analistas do Citi.

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O setor de shoppings no Brasil não é homogêneo. Há centros comerciais sofrendo com lojas fechadas e aluguéis não pagos. E há shoppings com demanda acima da capacidade. A Allos (ALOS3) construiu sua estratégia para estar no segundo grupo.

Com taxa de ocupação de 98% e inadimplência líquida negativa no final de 2025, o grupo apresenta resultados na contramão do ambiente macroeconômico, de juros a 15% ao ano e consumidores sob pressão.

Quando um shopping está quase sem espaço vazio, a negociação com lojistas muda de lado. Quem precisa de área para abrir loja é o varejista, não o shopping. E quem já está dentro tem razão extra para pagar o aluguel em dia: sabe que há concorrentes esperando na fila.

“Se um varejista não acertar a conta, o shopping pode entrar com processo de despejo. E tenho varejistas querendo entrar no shopping também”, disse Daniella Guanabara, CFO da Allos, em entrevista à Bloomberg Línea.

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O mecanismo é simples. Quando um varejista decide cortar custos e fechar lojas, ele começa pelas periféricas. Fecha a unidade da rua, depois a do shopping secundário daquele bairro, e preserva a unidade do shopping principal da região. Isso concentra vendas e tráfego nos ativos de maior relevância.

“Estamos conseguindo traduzir esse ganho de market share em resultados melhores ao longo do tempo”, afirmou Guanabara.

Os números do quarto trimestre de 2025, comparados ao mesmo período de 2024, sustentam a tese da Allos de que os shoppings líderes operam em outra realidade: receita líquida de R$ 798 milhões (+4,6%), lucro líquido de R$ 252 milhões (+62,1%), margem Ebitda de 79% (recorde histórico) e FFO por ação de R$ 0,93 (+3,9%), indicador de geração efetiva de caixa para o acionista.

É nesse contexto que a CFO resume o atual status da companhia no mercado. “Solidez e resiliência com capacidade de retorno ao acionista”, afimrou.

A Allos nasceu da fusão entre Aliansce Sonae e brMalls, concluída em janeiro de 2023, e se tornou a maior administradora de shoppings do Brasil. A companhia tem participação em 45 shoppings que, segundo Guanabara, ocupam posição de liderança nas regiões onde operam.

Desde a fusão, sua fatia nas vendas totais dos centros comerciais filiados à Abrasce, associação do setor, subiu de 18% para quase 21%.

No início da combinação de negócios, em 2022, eram 10 shoppings do portfólio com vendas acima de R$ 1 bilhão por ano. Hoje são 18, incluindo Villa Lobos (São Paulo), Parque Dom Pedro (Campinas), Recife, Bahia e Parque Shopping Maceió.

Desinvestimentos

Para chegar a esse portfólio, a Allos vendeu participações em 20 shoppings em 18 meses. Guanabara afirma que a maior parte desse ciclo de desinvestimentos está encerrado.

“Como tenho um balanço bem estruturado, não preciso ter pressa em fazer. E podemos fazer ao preço correto também”, disse a executiva.

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O foco agora é interno. Em uma reestruturação organizacional iniciada em setembro de 2025, a empresa reduziu níveis hierárquicos e revisou cargos. A agenda de eficiência deve continuar com melhoria de processos e sistemas.

“Consigo fazer mais rápido, com menos retrabalho e mais precisão, usando inteligência artificial?”, questionou Guanabara, sinalizando que o processo não está encerrado.

Em alta nos shoppings

Segundo a CFO, as categorias com maior demanda por abertura de lojas foram cosméticos, esportes e alimentação. As farmácias também ganharam espaço.

A chegada de marcas internacionais como H&M e Sephora foi usada como ferramenta de atração de tráfego, com efeito mensurável sobre o fluxo de visitantes.

O mesmo raciocínio vale para a mídia: quanto mais público, mais valor tem o espaço publicitário. A plataforma Helloo, da Allos, cruza dados de comportamento de consumidores para vender anúncios segmentados nos shoppings e cresceu mais de 20% em 2025.

Atualmente apenas uma em cada 13 lojas usa o serviço, o que indica espaço amplo para crescimento da receita sem depender de novos ativos.

“Conseguimos filtrar qual é o melhor shopping, qual é o melhor horário para atingir um público específico”, disse Guanabara.

Com a entrada nos 17 aeroportos da Aena Brasil, concessionária espanhola que opera terminais como Congonhas e Recife, a Helloo passou a alcançar o passageiro fora dos shoppings pela primeira vez, ampliando o inventário de mídia disponível para anunciantes, segundo a Allos.

Tributos e dividendos

A reforma tributária prevê elevação da carga sobre a receita bruta das empresas. O setor de shoppings negociou desconto de 70% sobre o novo tributo federal. Para Guanabara, “esse é um imposto que vai para a mercadoria final do consumidor”, como já ocorre em mercados americanos e europeus.

Sobre dividendos da Allos, Guanabara confirmou a continuidade da política: “É a intenção da companhia continuar sendo uma pagadora de dividendos relevantes e sendo transparente com o mercado”.

A geração de caixa de longo prazo tem outra frente. A Allos negocia torres residenciais e comerciais com construtoras em 69 empreendimentos ao redor dos seus shoppings.

A lógica: quem mora ou trabalha perto do shopping consome mais nele. A projeção de receita para os próximos dez anos subiu de R$ 433 milhões para R$ 539 milhões. “Temos um banco de terrenos bastante amplo”, disse Guanabara.

É esse conjunto de movimentos que a Allos apresenta como argumento de valor num setor que bateu recorde em 2025, mas desacelerou.

O faturamento dos shoppings no Brasil chegou a R$ 201 bilhões em 2025, primeiro ano acima dessa marca, com crescimento de 1,2%, abaixo dos 1,9% de 2024.

O desempenho não foi uniforme. O estado de São Paulo concentra 197 dos 658 empreendimentos em operação no país, e o Sudeste responde por 57% do faturamento nacional, enquanto a base do setor (empreendimentos de menor porte, fora dos grandes centros urbanos) registra vacância e inadimplência acima da média.

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O Itaú Unibanco (ITUB4) acertou uma parceria de cinco anos com empresa de entretenimento ao vivo, 30e, para a realização de 800 shows, em um movimento que reforça a aposta do banco para usar os eventos de música para se conectar com clientes.

Desde dezembro de 2025, quando a parceria foi firmada, já foram anunciadas oito turnês com mais de 30 shows. O potencial de audiência supera 1 milhão de ingressos.

O repertório confirmado cobre gerações e gêneros distantes entre si: Rush, Titãs e Barão Vermelho no rock, Liniker e Emicida na música negra brasileira, Zeca Pagodinho, Alcione e Jorge Aragão no samba, Xuxa e Arnaldo Antunes no pop.

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O anúncio da plataforma Itaú Live foi feito no Auditório do Masp (Museu de Arte de São Paulo), diante de jornalistas, analistas e executivos do setor financeiro e de entretenimento.

O evento foi aberto por Sergio Fajerman, Vice-Presidente de Pessoas, Marketing e Comunicação do Itaú Unibanco. Fajerman resumiu a tese do investimento: “A música sempre fez parte do Itaú. Chega um momento em que essa relação pede um próximo passo”.

O contexto favorece a aposta do maior banco nacional. O Brasil é hoje o segundo maior mercado de shows ao vivo do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos, segundo pesquisa da PwC com a Live Entertainment. O setor movimenta mais de R$ 300 bilhões ao ano, equivalente a 4,3% do PIB.

“O país deixou de ser uma rota complementar e passou a ocupar um papel estratégico nas turnês internacionais”, disse Pepeu Correa, CEO da 30e, no evento de apresentação.

A iniciativa coloca o Itaú ao lado de outras instituições financeiras que também apostam em shows e festivais para posicionar sua marca. O Bradesco (BBDC4), por exemplo, patrocina o festival Lollapalooza, o Santander (SANB11) opera plataforma própria de pré-venda de ingressos, o C6 Bank criou evento próprio, o C6 Fest.

Laboratório de produtos financeiros

Para o Itaú, a operação tem lógica de retenção de correntistas. Na base, haverá pré-venda exclusiva com descontos de até 30% e parcelamento sem juros para os correntistas. No topo, o pacote Super Fã dá acesso a meet & greet e passagem de som, e a Pista Premium Itaú Personnalité oferece entrada antecipada em São Paulo, Rio, Belo Horizonte, Brasília, Salvador e Curitiba.

A escala diferencia o modelo dos concorrentes. O Rock in Rio, patrocinado pelo Itaú há 25 anos, acontece a cada dois anos. O Itaú Live acontece toda semana.

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Para Rodrigo Montesano, superintendente de Experiências e Conexões do banco, a estrutura é um laboratório de produtos financeiros.

“Nesses 800 shows vamos incorporar produto, experiências, serviços financeiros que vão muito além de meios de pagamento”, afirmou.

A CMO Juliana Cury enquadra o movimento como evolução de uma trajetória que inclui o Itaú Cultural, fundado em 1987, e os 25 anos de Rock in Rio.

“A música é uma paixão multigeracional do brasileiro e, para o Itaú, um território essencial para criar intimidade e relacionamento”, disse.

Correa reforçou a visão pelo lado da produtora: “Quando o fã ganha, todo o sistema ganha. O público é beneficiado, o artista é beneficiado, o Itaú é beneficiado, a 30e é beneficiada”.

O que muda agora é a recorrência: presença semanal no calendário, em praças fora do eixo Rio-São Paulo, com 70 milhões de correntistas como público potencial.

O banco já sinalizou que novos anúncios estão previstos para os próximos dias, incluindo um show no Rio de Janeiro ainda não divulgado.

Player criado no pós-pandemia

A demanda que o Itaú quer capturar foi construída ao longo dos últimos anos. O fim da pandemia liberou um volume reprimido de público disposto a pagar por experiências ao vivo, e a 30e foi criada exatamente para explorar esse momento.

Fundada em 2021 por Correa, executivo com trajetória no mercado financeiro pela Centuria Investimentos, a empresa teve acesso precoce ao setor. A gestora tinha em carteira a JHSF (JHSF3), incorporadora de imóveis de elite e shoppings, a empresa de reflorestamento Eco Brasil Florestas, e a T4F (SHOW3), maior produtora de shows do país à época. Foi pelo contato com a T4F que Correa mapeou o negócio antes de criar sua própria operação.

Investimentos superiores a R$ 270 milhões, captados junto à Artesanal Investimentos e à HSI, deram escala à operação, segundo a 30e.

Em 2024, a empresa diz ter se tornado a maior produtora brasileira de entretenimento ao vivo e passou a concorrer diretamente com a divisão brasileira da Live Nation, empresa americana responsável por trazer ao Brasil turnês de Coldplay, Bruno Mars e Dua Lipa, entre outros.

Correa é neto de publicitário. O avô, Petrônio Cunha Correa, foi sócio da MPM Propaganda na década de 1950, e participou da fundação do Conar (Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) e do CENP (Conselho Executivo de Normas Padrões).

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Quando Carlos Gil Moreira Ferreira defendeu seu doutorado em Amsterdã, em 2001, o câncer de pulmão era tratado com quimioterapia e os resultados eram pouco promissores: a sobrevida mediana não passava de oito meses, segundo estudo publicado no New England Journal of Medicine em 2002.

O que ele pesquisava, sob orientação de Giuseppe Giaccone, então uma das maiores referências mundiais no campo, eram as marcas genéticas que tornam cada tumor único e que poderiam guiar tratamentos feitos sob medida para cada paciente, segundo seu currículo na Plataforma Lattes.

Agora o pesquisador oncologista tem um novo desafio ao assumir de forma interina o comando da Oncoclínicas (ONCO3), o maior grupo oncológico privado do Brasil, em um momento financeiramente delicado.

As ações da empresa caíram cerca de 89% desde a abertura de capital na bolsa, em 2021, e a agência de classificação de risco Fitch rebaixou seus títulos em 26 de fevereiro para a categoria CCC-(bra), associada a risco elevado de inadimplência, segundo comunicado da própria agência.

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Em comunicado divulgado na noite de quinta-feira (5), a Oncoclínicas informou que Carlos Ferreira foi eleito pelo conselho para o cargo de diretor-presidente até que o processo de sucessão do fundador e ex-CEO, Bruno Ferrari, seja concluído. Ferrari continuará como vice-presidente do conselho.

“Assumo a presidência com prioridade absoluta na execução do plano estratégico e na consolidação de uma gestão disciplinada, sustentável e orientada a resultados”, disse o novo CEO interino, segundo o comunicado oficial.

A Oncoclínicas precisa rolar aproximadamente R$ 1 bilhão em dívidas ao longo de 2026, segundo a Fitch, vender ativos e convencer credores de que tem valor além do passivo.

A estratégia para lidar com a situação financeira também está a cargo de Camille Loyo Faria, ex-CFO da Americanas durante sua recuperação judicial, que foi nomeada vice-presidente executiva responsável pela agenda financeira e operacional, segundo o mesmo comunicado.

“O foco é ampliar a geração de caixa, otimizar a alocação de capital e simplificar a estrutura organizacional”, afirmou Camille Faria no comunicado.

As ações da Oncoclínicas (ONCO3) registravam queda de 3% a R$ 2,08 por volta do meio-dia, em um dia de perdas no mercado.

Do laboratório ao setor privado

A trajetória que levou Carlos Gil do laboratório em Amsterdã à cadeira de CEO interino passa por instituições públicas, privadas e internacionais.

Carlos Gil se formou em medicina pela Universidade Federal de Juiz de Fora em 1992 e fez residência em oncologia clínica no INCA (Instituto Nacional de Câncer), no Rio de Janeiro, segundo seu currículo Lattes.

Ele retornou ao INCA, em 2002, onde ficou 13 anos. Nesse período construiu três estruturas que moldaram a pesquisa oncológica brasileira: o Banco Nacional de Tumores e DNA, repositório de amostras biológicas de pacientes; a Rede Nacional de Pesquisa Clínica em Câncer, que interligou hospitais públicos para realização de ensaios clínicos; e a Rede Nacional de Desenvolvimento de Fármacos Anticâncer, vinculada ao Ministério da Saúde.

Também integrou a Comissão Científica da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), segundo comunicado oficial da Oncoclínicas divulgado nesta sexta-feira (6).

Após a saída do INCA em 2015, o médico atuou por três anos no Instituto D’Or de Pesquisa e Ensino, o IDOR, braço científico da Rede D’Or São Luiz (RDOR3), a maior rede hospitalar privada do Brasil.

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Desde que chegou ao grupo Oncoclínicas, em 2018, Carlos Gil estruturou uma rede de 381 estudos clínicos ativos em oito unidades distribuídas por sete estados.

As parcerias incluem o Dana-Farber Cancer Institute e o Massachusetts General Hospital, nos EUA, e a espanhola Medsir, na qual a Oncoclínicas detém participação acionária desde 2022, segundo comunicado da empresa de novembro de 2025. O grupo também conduz projetos de Real World Evidence em parceria com a indústria farmacêutica, sem especificar os parceiros.

Essa estrutura tem valor financeiro. Uma rede de pesquisa clínica ativa atrai patrocínio de laboratórios farmacêuticos e gera receita recorrente que não depende da assistência médica direta. Para credores que avaliam uma empresa com rating CCC-, é um ativo que pode ser monetizado ou usado como garantia.

Pesquisa científica reconhecida

O tumor de pulmão mata mais do que qualquer outro tipo no Brasil. São cerca de 30.000 novos casos por ano. A maioria dos diagnósticos chega tarde: quando a doença já se espalhou para outros órgãos. Por décadas, isso significava o tratamento de quimioterapia e pouco tempo de sobrevida.

O que Carlos Gil passou a carreira pesquisando foi outra lógica. Cada tumor de pulmão tem uma mutação específica que o faz crescer. Se for possível identificar essa mutação antes do tratamento, é possível usar um medicamento desenvolvido para bloquear exatamente aquela falha.

É o que a medicina chama de oncologia de precisão. Algumas dessas mutações têm siglas que viraram referência: EGFR, ALK, ROS1. Um paciente com a mutação ALK, por exemplo, pode responder a drogas que não funcionariam em outro paciente com o mesmo diagnóstico de câncer de pulmão. Carlos Gil estudou esses alvos desde o doutorado, sob orientação de Giaccone.

Sua produção científica inclui mais de 150 artigos em revistas internacionais indexadas, segundo o Lattes. Em 2023, ele assinou editorial no Frontiers in Oncology sobre terapias-alvo e sequenciamento genético em câncer de pulmão. No mesmo ano, o pesquisador foi coautor de análise no Expert Review of Pharmacoeconomics & Outcomes Research sobre desigualdades de acesso a esses tratamentos na América Latina.

Em 2020, a American Society of Clinical Oncology, a ASCO, maior sociedade de oncologia clínica do mundo, deu a Carlos Gil o Partners in Progress Award, segundo comunicado da SBOC (Sociedade Brasileira de Oncologia Clínica).

O prêmio existe desde 2003 e reconhece pesquisadores com impacto em políticas de acesso ao tratamento do câncer. Carlos Gil foi o primeiro profissional fora dos Estados Unidos a recebê-lo. Entre 2022 e 2024, presidiu a própria SBOC.

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A médica cirurgiã Elisa Aranzana nunca havia esquiado quando comprou uma passagem para os Alpes franceses. A viagem era para janeiro deste ano. O tempo de férias, curto.

Em vez de chegar sem preparo — e gastar entre 750 e 800 euros por dia com um instrutor particular na Europa — ela encontrou uma saída a duas quadras da Avenida Faria Lima, em São Paulo: uma academia especializada que oferece aulas de esqui em um simulador.

Em La Rosière, a brasileira foi direto para a aula em grupo e dispensou o instrutor particular. De volta ao Brasil, decidiu manter os treinos duas vezes por mês, que pretende continuar fazendo até a próxima temporada.

“Depois de certa idade, você quer fazer algo novo, um esporte novo. Eu queria tanto aprender a esquiar. Agora vai”, disse ela, que começou a treinar na academia de esqui em outubro.

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A médica não está sozinha nesse movimento. A prática de esportes de neve tem atraído mais brasileiros entre os que podem pagar os custos de uma viagem internacional, incluindo a hospedagem, aulas práticas e acesso às pistas.

Em 2025, cerca de 600 mil turistas do país viajaram para destinos de neve, segundo disse o presidente da CBDN (Confederação Brasileira de Desportos na Neve), Anders Pettersson, à Bloomberg Línea. Esse número representa um crescimento de 20% em relação à projeção mais recente divulgada em 2020 (500 mil).

Em Courchevel, um dos destinos mais procurados dos Alpes franceses, o Brasil é hoje o quarto maior mercado de turistas internacionais atrás de Reino Unido, EUA e Emirados Árabes, segundo dados do Courchevel Tourisme apresentados no Snow Tour de 2025, e o país disputa posição semelhante em Aspen, no Colorado, EUA.

É nesse contexto que o Brasil conquistou a primeira medalha do país em uma Olimpíada de Inverno, com o ouro do esquiador Lucas Pinheiro Braathen, em Milão-Cortina 2026, no slalom.

“O impacto da medalha de esqui alpino sobre o interesse dos brasileiros pelo esporte de inverno será bastante significativo”, avalia Pettersson, da CBDN.

Ele lembra que a temporada de Copa do Mundo de esqui ainda terá três etapas, em Kranjska Gora (Eslovênia), Courchevel (França) e Lillehammer (Noruega). “Há expectativa de o interesse continuar crescendo na temporada 2026-2027”, disse o presidente da confederação.

‘Esquiar’ sem sair de São Paulo

Apesar do interesse crescente, em um país sem neve como o Brasil, são poucas as alternativas para manter a prática do esporte a não ser buscar algum destino de neve mais próximo na América do Sul ou em outras regiões durante temporadas de inverno.

Os simuladores de esqui agora oferecem outra opção sem precisar sair de São Paulo. “A demanda, desde a inauguração, foi 100% todos os dias”, diz Marco Parisotto, fundador da escola Born to Ski, aberta em setembro de 2025. “Não sei quantas pessoas não conseguiram vir.”

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A Born to Ski funciona num galpão de cerca de 500 m² no bairro da Vila Olímpia. O coração do espaço são dois simuladores da fabricante holandesa Ski Machines: esteiras inclinadas com velocidade e angulação variáveis, barra lateral de apoio e controle remoto na mão do instrutor.

Cada equipamento atende um aluno por vez, com aulas que custam de R$ 330 a R$ 350 cada, dependendo do pacote. A capacidade é de 80 aulas por dia, 40 de esqui e 40 de snowboard. A equipe tem 15 instrutores.

O perfil dos alunos acompanha a localização. A maioria é de moradores de bairros nobres da capital paulista. Mas cerca de 20% chegam de fora da cidade: incluindo Alphaville e Santo André, na Grande São Paulo, além de Goiânia, Curitiba, Florianópolis e Vitória.

Um cliente do Espírito Santo chegou a passar uma semana em São Paulo só para treinar, segundo o fundador. “Todos os estados do Brasil já tiveram ao menos um aluno representante. Até o Acre.”

A faixa etária mais ativa vai dos 30 aos 55 anos, com divisão de 60% homens e 40% mulheres.

Uma surpresa operacional foi a distribuição dos horários. Parisotto esperava uma concentração de alunos à noite e de manhã. A demanda se espalhou ao longo do dia, inclusive no horário do almoço, reflexo de uma rotina de trabalho mais flexível, principalmente daqueles que trabalham em escritórios próximos, no centro financeiro de São Paulo.

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Em agosto de 2026, a Born to Ski planeja abrir a sua segunda unidade, no bairro de Pinheiros, com ponto mais próximo dos Jardins. O endereço ainda não foi divulgado, mas o modelo se repete: dois simuladores, mesmo formato, em um novo investimento de R$ 10 milhões.

O capital é da própria família Parisotto, que controlava a construtora Inpar, vendida em 2009. “Localização, localização, localização”, resumiu Parisotto sobre a escolha do bairro.

O que ainda é incógnita é a baixa estação. A demanda dos primeiros cinco meses está diretamente ligada ao calendário de neve no Hemisfério Norte: as pessoas treinam antes de viajar no fim do ano, em janeiro e no carnaval. O que acontece entre abril e agosto, a escola ainda não sabe.

“Pode ser que em abril fique vazio. Estou sendo sincero”, disse Parisotto. A aposta é que parte dos alunos continue treinando fora de temporada.

Beyond Club e os outros players

A Born to Ski não está sozinha no segmento. O Beyond The Club, clube privado na Marginal Pinheiros, inclui simuladores de esqui e snowboard entre suas atrações.

O empreendimento já opera parcialmente para associados desde o fim de 2025, com abertura total prevista para este semestre.

O carro-chefe é uma lagoa de surfe com Wavegarden de 62 módulos, um sistema de geração de ondas artificiais da empresa espanhola de mesmo nome, líder mundial no segmento, e 500 metros de praia de areia.

Parisotto, da Born to Ski, não vê concorrência direta: o Beyond The Club exige associação; a Born to Ski funciona por aula avulsa ou pacote. O raciocínio é de complementaridade.

Na Vila Nova Conceição, a clínica de fisioterapia Movitta opera um simulador de esqui e snowboard com proposta diferente: as sessões de uma hora combinam exercícios específicos e tempo no simulador, e atendem desde iniciantes até a reabilitação pós-lesão.

O crescimento do interesse pelo esqui se estende à moda. Em 2021, a advogada Bárbara Baer voltou de Courchevel com uma percepção: montar um look adequado para esquiar era caro e trabalhoso.

Decidiu abrir a Linda Neve com cinco peças do próprio guarda-roupa. Hoje tem mais de 1.500 itens de marcas internacionais para aluguel, faturamento 350% acima de 2022 e um espaço de 155 metros quadrados inaugurado em 2026 na Rua Pamplona, em São Paulo. “Não é sobre alugar roupas. É sobre viver a experiência antes mesmo de decolar”, disse.

Curva longa

No dia em que Lucas Braathen ganhou o ouro em Milão-Cortina, Parisotto, da Born to Ski, acordou às 6 da manhã para assistir à prova. Mais tarde, as reservas da escola continuaram no mesmo ritmo.

O efeito esperado pelo empreendedor é de médio prazo. A comparação que ele faz é com Rayssa Leal, que ganhou medalha de prata no skate em Tóquio e de bronze, em Paris: o aumento da demanda é proporcional ao custo do esporte. Praticar esqui é caro, e a curva é mais longa. “A medalha gera visibilidade. O que vem depois, a gente ainda vai descobrir”, disse.

A médica Elisa Aranzana diz que não precisou do ouro de Braathen para se convencer a praticar o esporte. Já havia se decidido. E, em janeiro de 2027, pretende voltar aos Alpes.

Na próxima temporada, ela quer avançar da pista azul, voltada para iniciantes, para a vermelha, de dificuldade intermediária. O objetivo é melhorar o paralelo, a técnica em que os dois esquis se movem juntos e na mesma direção.

“Não quero a pista preta [nível avançado]. Quero apenas esquiar com segurança e curtir cada dia da viagem”, diz.

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Enquanto se prepara para a substituição do fundador Bruno Ferrari como CEO, a Oncoclínicas (ONCO3) enfrenta o desafio de lidar com a necessidade de rolar ao menos R$ 1 bilhão em dívidas em 2026 para honrar vencimentos e cobrir o consumo de caixa projetado para o período.

A rede de clínicas de tratamento do câncer planeja anunciar o nome de seu novo líder executivo nos próximos dias, segundo uma pessoa a par do assunto que falou à Bloomberg Línea e pediu anonimato por discutir informações restritas, após um processo de seleção realizado com a consultoria Spencer Stuart.

A saída de Ferrari ocorre em meio a um processo de redesenho de governança. O fundo Josephina III, veículo da Centaurus Capital, que absorveu a posição original do Goldman Sachs, é o maior acionista, com 18,32%, segundo dados da B3 de 13 de fevereiro.

A gestora Latache detém 14,62%, e Ferrari, 5,01%, participação já diluída após o aumento de capital de novembro de 2025. O Goldman Sachs chegou a deter 60% da Oncoclínicas desde seu primeiro investimento em 2015.

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A mudança de liderança coincide com momento de deterioração do perfil financeiro da empresa, o que levou a dois rebaixamentos consecutivos da Fitch.

O rating da Oncoclínicas caiu de BBB(bra) para CCC-(bra) em 26 de fevereiro, e sete séries de CRIs emitidos pela Opea Securitizadora lastreados em debêntures da companhia foram cortados de BBBsf(bra) para CCC-sf(bra).

No mesmo movimento, a agência rebaixou os ratings da nona, da 11ª e da 12ª emissões de debêntures quirografárias da companhia. O rebaixamento atravessou múltiplos degraus da escala em uma única ação. A distância entre BBB e CCC- representa a diferença entre grau de investimento e risco de inadimplência iminente.

Procurada pela Bloomberg Línea para comentar as informações sobre a mudança de CEO e o rebaixamento da Fitch, a Oncoclínicas não respondeu até a publicação desta reportagem.

A ação da Oncoclínicas acumula queda de 18% neste ano, até o pregão desta terça-feira (3), e desvalorização de 56,5% em 12 meses. A companhia é avaliada em R$ 2,9 bilhões na B3.

A Fitch estima que a Oncoclínicas encerrará 2025 com saldo de caixa inferior a R$ 100 milhões, excluindo R$ 494 milhões em CDBs (certificados de depósito bancário) emitidos pelo Banco Master, classificados pela agência como caixa restrito diante da liquidação extrajudicial da instituição.

Em meio ao redesenho de governança, a Oncoclínicas nomeou Camille Loyo Faria como diretora financeira e de relações com investidores. Faria foi responsável pelas finanças da Americanas no período em que a varejista atravessou sua recuperação judicial.

Nesta terça-feira (3), ela assinou comunicado informando que a companhia obteve decisão judicial para impedir que o BRB (Banco de Brasília) negocie ações da Oncoclínicas que estão em disputa.

O BRB recebeu essas ações após a liquidação extrajudicial do Master, instituição que chegou a deter 15% da companhia.

Necessidade de rolagem de R$ 1 bi

Em setembro de 2025, a dívida bruta da Oncoclínicas era de R$ 4,8 bilhões, composta por debêntures (48%), CRIs (32%), empréstimos bancários (13%) e contas a pagar por aquisições (7%). Para 2026, vencem R$ 745 milhões em dívidas. Em 2027, o volume sobe para R$ 810 milhões.

A Fitch incorpora no cenário-base a necessidade de rolar ao menos R$ 1 bilhão em 2026 para honrar esses vencimentos e cobrir o fluxo de caixa livre negativo projetado para o período, estimado em torno de R$ 275 milhões.

O resultado financeiro de 2025 tem divulgação marcada para o dia 30 de março. O fluxo de caixa das operações deve fechar 2025 negativo em cerca de R$ 600 milhões e permanecer negativo em 2026, em torno de R$ 200 milhões, de acordo com a Fitch.

A alavancagem bruta, que chegou a 8,0 vezes nos 12 meses encerrados em setembro de 2025, deve recuar para 6,0 vezes ao fim de 2025 e para 5,4 vezes em 2026, segundo projeções da agência.

A capitalização de R$ 1,4 bilhão realizada em novembro de 2025, via troca de dívidas por ações, aliviou temporariamente a estrutura de capital da companhia, mas não eliminou o risco de refinanciamento, na avaliação da Fitch.

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A agência aponta ainda R$ 865 milhões em recebíveis em atraso da Unimed-Ferj, renegociados para pagamentos com desconto em até dez anos. A venda de participações no Complexo Hospitalar Uberlândia, concluída em fevereiro de 2026, e no Instituto Materno Infantil de Minas Gerais, ainda pendente, deve gerar aproximadamente R$ 290 milhões.

A Fitch avalia o valor como insuficiente para reduzir de forma relevante o risco de refinanciamento. Do lado operacional, a Fitch projeta Ebitda de R$ 600 milhões em 2025 e R$ 700 milhões em 2026, com margens entre 10% e 12%.

A companhia tem como pano de fundo uma demanda estruturalmente crescente: o Instituto Nacional do Câncer registra cerca de 700 mil novos casos de câncer por ano no Brasil, com expectativa de aumento de 66% até 2040.

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Pouco mais de dois anos depois de encerrar sua listagem na Nasdaq, a Arco Educação voltou a abrir um canal formal com o mercado de capitais brasileiro.

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) homologou no último dia 20 de fevereiro o registro de emissora de Categoria B para a Companhia Brasileira de Educação e Sistemas de Ensino (CBE), uma subsidiária do grupo, o que lhe permite captar recursos no mercado por meio de títulos de dívida.

A CBE é, na prática, o guarda-chuva operacional da Arco, que é uma das maiores empresas de educação básica da América Latina. Quase todos os ativos da companhia estão sob a subsidiária, incluindo COC, SAS, Dom Bosco e Escola da Inteligência.

As exceções são a International School e o Isaac, a fintech de gestão financeira para escolas, segundo uma pessoa com conhecimento da situação da empresa que falou com a Bloomberg Línea.

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Alguns investidores e fundos têm restrições regulatórias que os impedem de aportar em empresas sem esse tipo de registro. A Categoria B, nesse sentido, é um credenciamento que abre a porta para uma classe de capital que hoje está fechada para a Arco, segundo a pessoa, que pediu para não ser identificada por não ter autorização por se tratar de um assunto privado.

Segundo essa fonte, o registro não teria relação com a dívida nem com a emissão de debêntures para reforço de caixa. A geração anual de caixa teria crescido 70% desde o fechamento de capital na Nasdaq, em dezembro de 2023, de acordo com ela.

Em nota enviada à Bloomberg Línea, o grupo fundado no Ceará pela família Ari de Sá disse que o registro de companhia aberta Categoria B “visa fortalecer a governança e diversificar fontes de financiamento”, e não há uma oferta pública prevista, nem previsão de captação imediata.

A empresa disse ainda que o indicador de nível de alavancagem (dívida líquida/Ebitda) da CBE está abaixo de 3,0 vezes, patamar confortável em relação ao limite contratual de 4,0 vezes.

Também afirmou que o grupo quer estar preparado para “aproveitar eventuais oportunidades de expansão no futuro”.

A Categoria B habilita a CBE a realizar ofertas públicas de debêntures. A subsidiária já emitiu seis séries nos últimos cinco anos via ofertas restritas a investidores profissionais, todas em conformidade com os covenants (limites financeiros contratuais), segundo o grupo. Com o novo registro, o universo de potenciais compradores se amplia.

Segundo a Arco, os recursos captados nesse período financiaram “expansões relevantes, como a aquisição da International School, concluída em 2025”.

Setor em transformação

O Sistema COC, criado em 1965, é uma das plataformas pedagógicas mais tradicionais do país, com atuação da educação infantil ao pré-vestibular. A Arco comprou o COC e o Dom Bosco da britânica Pearson por R$ 920 milhões em 2021, consolidando o grupo como referência no segmento de sistemas de ensino.

Ao longo dos anos, a Arco construiu um portfólio que reúne marcas como SAS, Positivo, Dom Bosco, COC, Escola da Inteligência e International School, esta última integrada em 2025 e que posicionou o grupo como um dos maiores ecossistemas bilíngues do ensino básico no Brasil.

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O setor no qual a Arco opera segue em transformação acelerada. Redes menores buscam parceiros capitalizados, e o capital institucional responde com apetite crescente.

A Inspira, vice-líder nacional com mais de cem escolas em 18 estados e que tem o Colégio Anglo Leonardo Da Vinci entre seus ativos em São Paulo, recebeu aporte de R$ 1 bilhão da Advent e do fundo canadense CPPIB em 2024 e é vista pelo mercado como candidata natural a um IPO quando a janela econômica reabrir.

No topo da pirâmide, o Grupo Salta, antiga Eleva Educação, fechou 2025 com receita de R$ 2,8 bilhões e valuation de R$ 5,8 bilhões, estabelecido em novembro quando o Opportunity e a Gera Capital compraram uma participação da Warburg Pincus.

A transação reconfigurou a estrutura acionária do maior grupo de educação básica do país e sinalizou que os grandes players do setor seguem em movimento, redistribuindo posições numa fase em que o mercado monitora de perto os próximos passos dos grupos líderes, como uma eventual abertura de capital.

Nesse contexto, a habilitação da CBE a realizar emissões públicas oferece ao grupo instrumentos para competir numa rodada de consolidação.

Com o CDI acima de 13% ao ano e sem o referencial público de uma bolsa desde 2023, o spread exigido numa eventual emissão deverá ser o termômetro de como o mercado precifica o risco da CBE hoje.

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A Vivo tem um estoque de cobre na rede subterrânea e aérea de telefonia fixa, construído ao longo de décadas, que agora tem o potencial ser usado pela operadora de telefonia para reforçar sua posição financeira.

A expectativa da companhia, controlada pelo grupo espanhol Telefónica, é reforçar as operações de venda do cobre a partir do segundo semestre de 2026, em um processo que se estenderia até 2028, e que poderia render um total de aproximadamente R$ 3 bilhões, segundo a empresa.

O cobre extraído da infraestrutura obsoleta tem potencial de liberar caixa para sustentar a distribuição de dividendos nos próximos anos, de acordo com analistas.

Segundo análise publicada em relatório do Banco Safra, o banco estima que o volume de cobre chegaria a 120.000 toneladas, embora o número possa oscilar em razão da deterioração do material e de furtos.

Parte do cobre está espalhada por milhares de quilômetros de rede subterrânea e aérea, sujeita a décadas de desgaste e ao crime organizado, que historicamente explora esse tipo de infraestrutura.

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Em nota distribuída a investidores institucionais, assinada pelos analistas Silvio Dória e Carolina Carneiro, o Safra não estimou o valor do ativo de cobre. Às cotações atuais da LME (London Metal Exchange), o volume bruto poderia alcançar R$ 7,9 bilhões.

Com o preço médio projetado por analistas para 2026, de US$ 10.500 por tonelada, o potencial cairia para cerca de R$ 6,5 bilhões, sem descontar os custos de extração. Escalonado em três anos, o valor representaria cerca de R$ 2 bilhões anuais.

A monetização da rede obsoleta faz parte de uma estratégia mais ampla. A Vivo opera desde 2026 sob um novo regime regulatório de autorização de telefonia fixa, que substitui o modelo de concessão anterior e permite à empresa desfazer ativos legados com mais liberdade.

A venda de imóveis também está prevista, embora o Safra avise que essa receita deve ser volátil, variando trimestre a trimestre conforme as condições do mercado imobiliário.

A estimativa da Vivo é de uma monetização dos ativos de cerca de R$ 4,5 bilhões, sendo R$ 3 bilhões da venda de cobre e R$ 1,5 bilhão pela comercialização de imóveis.

No quarto trimestre do ano passado, a companhia registrou R$ 102,1 milhões em benefícios com a venda de ativos relacionados à migração da concessão para autorização, sendo R$ 96 milhões em cobre e R$ 6 milhões em imóveis.

Aceleração do fluxo de caixa

O plano de monetização de ativos ocorre em um contexto de resultados financeiros mais sólidos. A empresa registrou uma aceleração do fluxo de caixa operacional, que chegou a R$ 3,1 bilhões no trimestre, alta de 30,5% em relação ao mesmo período de 2024.

A combinação de capex menor, queda nas despesas com arrendamentos e crescimento de receita explica o salto, segundo relatório do BTG Pactual, assinado pelos analistas Carlos Sequeira, Osni Carfi, Bruno Ferreira e Bruno Henriques.

A receita de serviços móveis cresceu 7% no trimestre contra o mesmo período do ano anterior, acima da estimativa de 6,5% de analistas do BTG.

O pós-pago, que representa 86% da receita móvel, avançou 8%. No segmento fixo, a fibra óptica registrou expansão de 9,8% na receita, com crescimento de 12% da base de assinante.

Apesar do resultado operacional sólido, o BTG faz um alerta: após a forte valorização das ações, o valuation avançou e os yields se comprimiram. O banco projeta distribuição de R$ 8,7 bilhões aos acionistas em 2026, o que coloca o dividend yield em 6,6% com base no preço atual.

O preço-alvo do BTG para ação da Vivo (VIVT3) é de R$ 31. A ação fechou a última sessão a R$ 40,70. Nos últimos 12 meses, o papel acumula valorização de 58,23%, partindo de uma mínima de R$ 23,77 para uma máxima de R$ 42,86.

Já o Safra mantém recomendação de outperform com preço-alvo de R$ 42, sem upside relevante no nível atual.

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Quando a Azul entrou no processo de recuperação judicial americano, o Chapter 11, em 28 de maio de 2025, a narrativa dominante no mercado era de encolhimento. A frota seria cortada. As rotas, reduzidas. A empresa sairia menor.

John Rodgerson, que chegou ao Brasil em 2008 para ajudar a estruturar o plano de negócios original da companhia aérea e ocupa o cargo de CEO desde 2017, reconhece que essa percepção foi favorável à empresa no processo de reestruturação.

“Às vezes a imprensa gosta da nuvem negra. E essa nuvem nos ajudou a negociar melhor: pessoas achando que íamos ficar menores foi muito benéfico para nós”, disse o executivo nesta segunda-feira (23), em entrevista a jornalistas realizada após a conclusão formal do processo recuperação judicial na última sexta-feira.

“Isso [percepção negativa] ajudou a gente a negociar melhor com locadoras, fornecedores e credores”, explicou Rodgerson, que foi diretor financeiro e de relações com investidores antes de assumir o cargo de CEO em 2017 no lugar de Antonoaldo Neves, indicado por David Neeleman, então controlador da companhia.

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A lógica do executivo é simples: diante da perspectiva de colapso, credores fazem mais concessões, porque, do contrário, estimam que não receberão nada de volta. A Azul transformou essa assimetria em vantagem.

O resultado contrariou o cenário que o próprio mercado temia. A Azul encerrou a reestruturação com alavancagem de 2,4 vezes, o menor nível da história da empresa na relação dívida líquida/Ebitda. Segundo o próprio CEO, em 2019 a alavancagem chegava a 3,3 vezes, com o câmbio a R$ 3,80.

Com o dólar hoje cotado a R$ 5,20, abaixo da premissa de R$ 5,50 usada no plano da companhia, o índice efetivo tende a ser ainda melhor do que o projetado.

“É muito melhor do que a Azul era no nosso melhor momento histórico”, disse Rodgerson.

Os custos foram enxugados de forma estrutural, destacou o executivo. Os juros pagos sobre empréstimos e financiamentos caíram mais de 60%. O aluguel das aeronaves foi reduzido em mais de um terço. A dívida total de empréstimos e arrendamentos recuou aproximadamente US$ 2,5 bilhões. E a frota, que muitos esperavam que fosse devolvida em bloco, saiu do processo com 175 aeronaves em operação, ainda a maior do Brasil segundo o CEO.

“Estou voando o mesmo número de passageiros com um custo um terço menor”, afirmou Rodgerson.

“No ano passado, recebemos quatro ofertas para financiar nossas aeronaves. No mês passado, ainda dentro da recuperação judicial, recebemos 27. O mercado já viu que é uma Azul bem diferente.”

United e American como sócias

A entrada de dois novos sócios reforça essa leitura externa. A United Airlines, parceira há mais de 12 anos, aportou US$ 100 milhões ao final do processo e terá cerca de 8% do capital. A American Airlines formalizou compromisso de igual valor e participação, sujeito à aprovação do Cade, o órgão antitruste brasileiro.

Enquanto o processo regulatório não é concluído, os próprios credores da Azul adiantaram os US$ 100 milhões para garantir que a companhia saísse com caixa suficiente.

A presença simultânea de duas rivais diretas no capital da mesma companhia é inédita no setor aéreo global. Rodgerson minimizou conflitos: “Hoje não temos nenhuma rota concorrendo com United ou American. Elas não voam nessas cidades”.

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A análise do Cade deverá avaliar exatamente esse ponto. Do ponto de vista de governança, a reestruturação redesenhou o controle da empresa. A Azul passa a funcionar como uma corporation de capital disperso, sem acionista controlador definido. O fundador da companhia permanece no conselho, mas com participação descrita pelo CEO como “mínima”.

“O que foi protegido neste processo foi a Azul”, disse Rodgerson.

Novas aeronaves e Copa do Mundo

O crescimento a partir de agora será conservador por escolha. A empresa prevê receber entre 5 e 10 aeronaves por ano, ritmo muito inferior aos picos de mais de 20 registrados em anos anteriores. Treze aeronaves paradas por questões técnicas serão reativadas.

Dois novos A330neo chegarão de fábrica ainda em 2026, substituindo modelos devolvidos à locadora Avalon até julho ou agosto, quando as rotas internacionais voltam à capacidade plena. A Copa do Mundo de 2026, sediada nos Estados Unidos, já está no radar.

“Todos os nossos ativos estão olhando para os Estados Unidos, porque é onde vai estar a demanda. O brasileiro adora futebol”, disse o CEO, sinalizando foco no segundo semestre nas cidades-sede do torneio.

Rodgerson chegou ao Brasil em 2008, quando ajudou a fundar a Azul ao lado de Neeleman. Natural de Bridgeport, Connecticut, nos Estados Unidos, ele trouxe a família com expectativa de passar apenas três ou quatro anos no Brasil, mas acabou ficando permanentemente.

Antes da Azul, trabalhou na JetBlue e na IBM Global Services. Assumiu o comando como CEO em 2017 e desde então conduziu a empresa por seis anos de crises acumuladas, da pandemia ao colapso de Porto Alegre, da variante ômicron à desvalorização cambial.

Perguntado na entrevista se pretende deixar o cargo após concluir a reestruturação, como fizeram outros CEOs em processos similares no exterior, foi direto.

“Para mim, o início do pós-Chapter 11 é a melhor coisa que existe. Vou surfar isso, porque estou bem animado sobre o nosso futuro.”

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Preso na noite de segunda-feira (17) pela Polícia Federal, o banqueiro mineiro Daniel Vorcaro, de 42 anos, se notabilizou na Faria Lima nos últimos anos pela ascensão meteórica e pela abordagem considerada agressiva de crescimento.

Essa trajetória incluiu uma série de aquisições pelo Banco Master e a oferta de CDBs com promessa de retorno muito acima da média dos seus pares, o que esteve, posteriormente, entre as raízes da crise que levou à sua detenção.

Vorcaro, com uma atuação na sua carreira antes ligada ao ramo imobiliário, começou a se aproximar mais do mercado financeiro em 2016, quando adquiriu uma participação minoritária no Banco Máxima, de Minas Gerais, antes comandado pela família Sabbá e que precisava de capitalização.

Anteriormente, Vorcaro havia sido CEO do grupo Multipar, empresa da família, atuando com empreendimentos imobiliários na região de Belo Horizonte. O grupo foi formado há cerca de 35 anos com as empresas Vorcaro Imóveis e Centro Sul Empreendimentos e cresceu ao longo desse período.

Vorcaro acertou o acordo para assumir o controle do Máxima em 2017 com a promessa de injetar mais de R$ 75 milhões, com aporte inicial de R$ 25 milhões.

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Essa mudança de controle só veio a acontecer oficialmente em 12 de outubro de 2019, após autorização do Banco Central: ele passou a dividir o comando com Armando Miguel Gallo Neto, Felipe Wallace Simonsen e Augusto Ferreira Lima.

Com o Máxima como parte de seus negócios, Vorcaro apostou inicialmente na área de crédito imobiliário como principal linha de negócios, com foco no financiamento com garantia do imóvel (home equity). Com o tempo, ampliou a atuação para áreas como serviços de câmbio e gestão e administração de fundos.

Em 2021, o Máxima mudou de nome e passou a se chamar Banco Master, atuando como banco múltiplo com foco nas regiões Norte e Nordeste, principalmente em crédito consignado.

Também arrematou em leilão a seguradora Kovr, que pertencia ao Banco Rural e sofreu intervenção. Em setembro, os sócios minoritários da Kovr adquiriram o controle total da empresa novamente.

No final de 2020, Vorcaro adquiriu o banco de investimentos Vipal, em plano para tornar o Master parte de uma vertical de negócios verticalizada, que incluía a gestora MAM e uma corretora.

Em 2021, o banqueiro declarava que o Master contava com cerca de 500 mil clientes e ambicionava chegar a 3 milhões no prazo de cinco anos, com rentabilidade (ROE) perto de 25% nesse prazo.

Atuação em outros setores

Os planos de Vorcano não se resumiam ao mercado financeiro. Ele demonstrou interesse em investir direta ou indiretamente em outros setores, como turismo, varejo, saúde, energia e futebol. E concretizou esse interesse em diferentes casos.

Vorcaro era citado como dono de uma participação da SAF (Sociedade Anônima de Futebol) do Atlético Mineiro e fatias em diversas empresas, incluindo a farmacêutica Biomm, além da Gafisa, Light, Westwing e Oncoclínicas — as últimas eram vistas como empresas em crise em busca de turnaround.

A companhia de moda Veste (ex-Restoque), dona das marcas Le Lis e Dudalina, recebeu aporte da gestora WNT, cujo maior investidor era o Banco Master.

Vorcaro também investiu no mercado imobiliário, área original de especialização. Os ativos incluíram o Fasano Itaim, em São Paulo, e o hotel boutique Botanique, em Campos do Jordão, no interior paulista na região de serra, além de uma das casas mais luxuosas e caras de Trancoso, na Bahia.

Ele também se tornou uma personalidade presente em eventos da elite paulistana, além da mineira, que já frequentava, em locais de alto padrão como o Fasano Itaim e o Hotel Rosewood.

Também se notabilizou na sociedade paulistana pelos hábitos de luxo.

Vorcaro é dono de um jato executivo modelo Falcon 7X, fabricado pela Dassault Aviation, para 12 passageiros, em nome da Viking Participações, da qual ele é sócio, adquirido em agosto de 2024, segundo o RAB (Registro Aeronáutico Brasileiro), consultado pela Bloomberg Línea.

A Viking Participações tem ainda a propriedade de outros dois jatos executivos: um Gulfstream GV-SP (G550) para 16 passageiros e um Falcon 2000 para 19 passageiros.

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Em abril de 2025, o Master anunciava ter encerrado o ano de 2024 com um lucro líquido de R$ 1,068 bilhão, patrimônio líquido de R$ 4,74 bilhões, ativos de crédito de R$ 40,31 bilhões e ROE (Retorno sobre Patrimônio) de 28,5%.

Citava que os resultados haviam sido auditados pela KPMG e refletiam a atuação no varejo, com a ampliação do Credcesta e o crescimento da base de clientes do Will Bank, adquirido em 2024 e unificado com as operações da Kovr e da Credcesta.

O “império” de Vorcaro começou a ruir no final de março, quando anunciou a venda para o BRB (Banco de Brasília), controlado pelo governo do Distrito Federal, em um negócio que acabou rejeitado pelo BC em setembro.

O banco estava em dificuldades financeiras desde que mudanças regulatórias do BC em dezembro de 2023 expuseram fragilidades em seu modelo de negócios baseado na emissão de CDBs com garantia do FGC (Fundo Garantidor de Crédito) e investimentos em ativos de alto risco como precatórios.

Vorcaro foi preso pela Polícia Federal (PF) no aeroporto de Guarulhos. Ele está detido na Superintendência da PF, em São Paulo.

A prisão ocorreu no âmbito da Operação Compliance Zero, que investiga a emissão de títulos de crédito falsos, gestão fraudulenta, gestão temerária e organização criminosa. O banqueiro e seus advogados ainda não se pronunciaram.

A PF prendeu Vorcaro no dia seguinte ao anúncio de um acordo de venda do Master para um consórcio formado pelo Grupo Fictor e por um grupo de investidores dos Emirados Árabes Unidos, cuja identidade não foi revelada.

Em paralelo à prisão, o BC decretou a liquidação extrajudicial do Banco Master e empresas associadas com os bens de Vorcaro ficando indisponíveis.

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A possibilidade de o Assaí recuperar cerca de R$ 1,9 bilhão em créditos fiscais nos próximos dois anos tem chamado a atenção de analistas e investidores e favorecido os papéis da rede atacadista.

Nesta sexta-feira (20), o Itaú BBA elevou em 10% o preço-alvo da ação do Assaí (ASAI3), apontando um potencial de valorização de 16,2% sobre o fechamento de quinta-feira (19), de R$ 9,46, e citando a questão dos créditos fiscais do PIS/Cofins.

O banco passou o preço-alvo da ação de R$ 10 para R$ 11 e manteve a recomendação de compra. Nesta tarde (14h15), o papel era negociado a R$ 9,48, alta de 0,21% no dia, 30,2% no ano e 35,8% em 12 meses.

O tema ganhou relevância após a divulgação do resultado financeiro de 2025, em 11 de fevereiro. A rede, liderada pelo CEO Belmiro Gomes, identificou um estoque de créditos de PIS/Cofins (tributos federais cobrados sobre a receita das empresas) sobre bebidas frias. A categoria fiscal inclui refrigerantes, cervejas, águas e sucos industrializados.

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“A companhia identificou potencial de monetização de créditos tributários de aproximadamente R$ 1,5 bilhão, relacionados a PIS e Cofins no segmento de bebidas frias”, confirmou a equipe de relações com investidores do Assaí em resposta por e-mail à Bloomberg Línea.

O Itaú BBA estimou o total em R$ 1,9 bilhão: R$ 1,5 bilhão retroativos e R$ 380 milhões a serem gerados ao longo de 2026, segundo relatório dos analistas Rodrigo Gastim, Vinicius Pretto, Victor Rogatis e Kelvin Dechen.

A monetização chega em momento de pressão setorial sobre rentabilidade. Nos últimos anos, Assaí, Atacadão (do Carrefour Brasil, que fechou capital na B3 em 2025) e Grupo Mateus (GMAT3), as três maiores redes segundo o ranking da Abaas (associação nacional dos atacarejos), aceleraram a abertura de lojas, elevando a oferta de espaço e acirrando a disputa por consumidores, principalmente das classes B e C.

O Assaí projetou queda de 0,1% nas vendas das mesmas lojas em 2026. A proposta de reduzir a jornada de 44 para 40 horas semanais sem corte de salários, em discussão em Brasília, adiciona risco: sem mitigação, o impacto chegaria a 14% do lucro líquido de 2027, estima o Itaú BBA.

O Assaí tem 312 lojas e projeta 317 ao fim de 2026, com receita bruta de R$ 86,7 bilhões.

Origem dos créditos tributários

A origem da disputa remonta a 2015, quando o governo alterou a cobrança do PIS/Cofins sobre bebidas frias. Antes, o imposto era pago uma única vez pelo fabricante, o chamado “sistema monofásico”. Com a mudança para o modelo plurifásico, o tributo passou a aparecer discriminado na nota fiscal de compra.

O Assaí argumenta que, ao pagar esse imposto embutido no preço de cada caixa de refrigerante ou água, tem direito a resgatar esses valores. O fisco ainda não deu resposta definitiva. Por isso, o valor permanece fora do balanço até ser efetivamente recebido.

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Em janeiro, R$ 100 milhões já foram convertidos em caixa por meio de compensação com outros tributos federais, como imposto de renda e contribuições previdenciárias.

“A monetização ocorrerá de forma progressiva, com efeito positivo na redução do desembolso de caixa ao longo do período”, explicou a companhia à Bloomberg Línea.

A gestão projeta monetizar ao menos R$ 750 milhões adicionais até dezembro. O saldo restante rola para 2027.

Há um prazo crítico: os créditos precisam de homologação pela Receita Federal até 31 de dezembro de 2026. Sem esse aval, o direito caduca com a entrada em vigor da reforma tributária e a substituição do PIS/Cofins pela CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços).

O fato de uma parcela já ter sido aprovada e paga reduz, mas não elimina, o risco de rejeição do restante devido. A partir de 2027, o Itaú BBA projeta que a transição para a CBS pode gerar expansão de até 15 pontos-base na margem bruta consolidada, o equivalente a 6,5% do lucro líquido estimado para o ano, desde que os fornecedores não repassem as mudanças tributárias nos preços ao Assaí.

Vencimento de R$ 6,2 bi entre 2027 e 2028

A empresa tem R$ 6,2 bilhões a vencer em dívidas entre 2027 e 2028, o que dá dimensão à relevância dos créditos tributários em disputa com o fisco. Para reduzir a dívida, a rede atacadista cortou de 10 para 5 o número de inaugurações previstas em 2026.

O resultado do Assaí no quarto trimestre de 2025 reforçou a avaliação positiva entre os profissionais do sell-side. Em relatório divulgado também nesta sexta-feira, o BB Investimentos apontou ganho de participação de mercado e melhoria de margem.

“A companhia segue com uma operação sólida e boas perspectivas”, afirmaram os analistas Andréa Aznar, Viviane Silva, Melina Constantino e Fernando Cunha.

Eles observaram que a companhia avançou na redução do endividamento, e o cenário de juros elevados torna saudável a continuidade desse processo, mesmo com o início do ciclo de cortes esperado para os próximos meses.

A Sendas Distribuidora, razão social do Assaí e segunda maior rede de supermercados do Brasil em faturamento, também anunciou novas frentes de crescimento: parceria com o Mercado Livre, expansão do last-mile (entrega direta), abertura de 25 farmácias fora das lojas no segundo semestre e lançamento de produtos de marca própria.

Entre os maiores acionistas do Assaí estão a Orbis Invest, com 11,57% do capital, seguida por Dynamo, BlackRock, Conifer Management e Wishbone Management, cada uma com fatia entre 5% e 5,01%, segundo o BB Investimentos.

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A Natura (NATU3) informou a venda da Avon Rússia para o Grupo Arnest, em um movimento que, segundo a empresa, marca o fim do processo de simplificação corporativa iniciado há cerca de três anos e meio.

Segundo comunicado nesta quinta-feira (19), a Natura informou ter recebido 2,5 bilhões de rublos, o equivalente a aproximadamente R$ 170 milhões, de acordo com o câmbio da última terça-feira (17).

O comprador é um conglomerado industrial russo, um dos maiores do país, com atuação em embalagens aerossol e produtos de higiene pessoal. O Arnest assumiu ativos estrangeiros após o início do conflito com a Ucrânia, desde a produção de latas da Ball Corp e o parque industrial da Heineken a operações que serviam a Unilever, PepsiCo e Suntory.

Para a empresa brasileira, a operação “consolida o foco no crescimento de seu negócio na América Latina”, disse a Natura em fato relevante.

Na visão de analistas, a fabricante de cosméticos deve agora acelerar a integração das operações na Argentina e no México, relançar a Avon no Brasil e estudar o potencial de distribuir dividendos em 2026 e 2027.

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Nos últimos anos, a Natura vendeu ativos globais, como a Aesop e a The Body Shop, em um plano de simplificação, com o objetivo de otimizar seu portfólio e aumentar a eficiência operacional, reduzindo uma aposta ambiciosa de expansão global.

A venda da Avon Rússia, aguardada por analistas, era o último passo para concluir o processo de simplificação da companhia.

Na América Latina, a marca Avon segue sob gestão da Natura e será relançada no primeiro semestre de 2026.

“Com a venda da Avon Internacional concluída, a Natura entra definitivamente em um novo capítulo”, disse João Paulo Ferreira, CEO, em nota.

O executivo acrescentou que a empresa inicia em 2026 “um novo ciclo de crescimento, inovação e diferenciação, com uma companhia mais simples, ágil e bem posicionada para impulsionar geração de valor”.

Avaliação dos analistas

Segundo os analistas Lucas Esteves, Eric Huang e Vitor Fuziharo, do Santander, a Avon Rússia gerava entre R$ 45 milhões e R$ 71 milhões de lucro operacional (Ebitda) por ano.

Pelo preço pago, a Natura vendeu o negócio por 2,3 a 3,7 vezes esse lucro anual, um valuation considerado baixo para os padrões do setor, estimou a equipe do banco em relatório.

“Embora o valuation implícito possa parecer descontado, especialmente com as [ações] NATU3 negociadas a 5,3 vezes EV/EBITDA [indicador que compara o valor da empresa com sua geração de caixa operacional], acreditamos que o mercado tende a focar na conclusão do processo de simplificação, e não no múltiplo da transação”, escreveram os profissionais da área de research.

No final da tarde, as ações da Natura eram negociadas a R$ 9,34, pequena alta de 0,65%, acumulando desvalorização de 8% em 12 meses.

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“A Avon Rússia já havia sido classificada como ativo mantido para venda e, portanto, acreditamos que as expectativas de contribuição da divisão já estavam excluídas das premissas do mercado”, escreveram os analistas no relatório do Santander.

Novos pontos de atenção

Os analistas esperam que o foco dos investidores se volte para a maturação da implementação da Onda 2, como é chamado o processo de integração das operações, na Argentina e no México, o relançamento da Avon no Brasil e o potencial de dividendos em 2026 e 2027.

O relançamento da Avon está previsto para o primeiro semestre de 2026, com novo posicionamento, portfólio renovado e nova comunicação, segundo relatório da XP divulgado no dia 26 de janeiro.

O Brasil será o primeiro mercado, seguido pelo México em etapa posterior, sem demanda de capital adicional além do já investido em P&D ao longo de 2025, escreveram os analistas Danniela Eiger, Pedro Caravan e Laryssa Sumer.

A companhia já havia confirmado que a Onda 2 foi concluída no quarto trimestre de 2025, sem previsão de novos custos de transformação a partir de 2026.

A Argentina segue em estabilização, mas o México já se aproxima de operação normalizada, segundo a XP.

O novo modelo operacional corporativo, iniciado em dezembro, deve estar majoritariamente implementado no primeiro trimestre de 2026, gerando economias de despesas gerais e administrativas ao longo do ano, avaliaram os analistas.

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A disseminação das chamadas “canetas emagrecedoras” tem alterado de tal modo padrões de comportamento de uma parcela crescente da população que já afeta também a indústria de eletrodomésticos e de “linha branca”.

Fabricantes de grandes marcas globais perceberam que consumidores de Ozempic, Mounjaro e Wegovy passaram a priorizar freezers maiores para armazenar refeições congeladas, fogões menores e refrigeração de medicamentos fora da cozinha.

A tendência acaba de ser confirmada pelo relatório “Home Appliances Outlook 2026” da NielsenIQ, que apontou saúde e bem-estar como prioridade em compras.

A Whirlpool, grupo das marcas Brastemp e Consul, que apresentou nesta semana seus lançamentos para 2026, é um exemplo da busca por adaptação.

“Embora o produto seja considerado ‘nicho do nicho’, quando estudamos o lançamento da Retrozinha [modelo Frigobar Brastemp Retrô], identificamos o impacto das canetas emagrecedoras”, afirmou Bertha Fernandes, head de marcas e comunicação da Whirlpool no Brasil, em entrevista à Bloomberg Línea.

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A companhia passou a posicionar o frigobar da Brastemp, que lidera com mais de 50% de participação de mercado no segmento de compactos premium, como solução para produtos pessoais fora da cozinha - e até mesmo no quarto.

“Identificamos que há demanda tanto para skincare refrigerado quanto para as canetas emagrecedoras, porque observamos que muitas pessoas armazenam esses produtos no frigobar”, explicou a executiva.

Gustavo Ambar, diretor-geral da Whirlpool no Brasil, reconheceu o fenômeno, que classificou como ainda em estágio inicial de massificação.

“Basta olhar a queda no consumo de bebida alcoólica e o aumento da penetração das canetas emagrecedoras. Acredito que essa é uma tendência sem volta”, disse Ambar.

O executivo traçou um paralelo com a expansão do consumo de produtos sem glúten e lactose, que há 15 anos eram vistos como “nicho radical” e hoje têm linhas especializadas nas principais empresas de alimentos.

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O crescimento do mercado de medicamentos para perda de peso é expressivo: a importação de canetas emagrecedoras aumentou 88% em 2025, conforme dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços.

A expectativa é que a tendência se intensifique em 2026 com o fim da patente da semaglutida, princípio ativo presente em medicamentos líderes como Ozempic e Wegovy, e subsequente entrada de genéricos, com preços mais baixos que vão ampliar o acesso da população.

A Whirlpool adotou uma espécie de “estratégia dupla” para capitalizar o fenômeno. De um lado, oferece soluções compactas como o Frigobar Retrô para armazenar medicamentos fora da cozinha. De outro, aumentou o tamanho dos freezers nas geladeiras principais.

“Todas as geladeiras da Brastemp que apresentamos têm o maior freezer do segmento. Cabem 83 potes de marmita”, disse Gabriel Barbieri, diretor de marketing de categoria da Whirlpool no Brasil.

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A explicação está na mudança de padrão de consumo: menos refeições em restaurantes e lanchonetes, mais preparo em casa, muitas vezes para a semana inteira.

Não há redução de armazenamento mas substituição de alimentos frescos para porções congeladas (meal prep).

O executivo também detectou uma migração para fogões menores, com menos bocas. “As pessoas não querem mais aqueles fogões enormes”, disse Barbieri.

Diante desse insight, a empresa renovou completamente as linhas de cooktop de Consul e Brastemp.

Consumidor em busca de praticidade

O relatório “Home Appliances Outlook 2026” da NielsenIQ apontou que a prioridade do consumidor deixou de ser apenas preço para incluir “conveniência, multifuncionalidade e benefícios aprimorados de saúde e bem-estar”.

Dentro desse contexto, o volume de vendas globais de aparelhos cresceu 1% no primeiro semestre de 2025 (dado consolidado mais recente), mas o valor subiu 5%.

Segundo a NielsenIQ, isso significa que consumidores priorizam produtos que oferecem “benefícios claros” de bem-estar, mesmo com tickets mais altos.

A Whirlpool ilustra a tendência com inovações que buscou desenvolver com esse foco: sensores que ajustam temperatura automaticamente e os citados freezer para marmitas e frigobar para cosméticos e canetas emagrecedoras.

“Também vemos muito a tendência de inteligência artificial. Aplicamos sensores que identificam a quantidade de roupa nas máquinas ou a temperatura da geladeira. Você não precisa ficar ajustando”, acrescentou Barbieri.

Restaurantes se adaptam

O impacto da nova classe de remédios de combate ao sobrepeso e obesidade no comportamento do consumidor se estende ao setor de alimentação.

Restaurantes já adotam estratégias comerciais específicas para o público de “canetas emagrecedoras”.

Estabelecimentos de cidades como São Paulo criaram, por exemplo, rodízios com descontos para usuários de GLP-1 e pacientes bariátricos, com noites temáticas que oferecem porções menores e cardápios adaptados.

O Santo Mar, com unidades nos bairros do Tatuapé e de Santana, por exemplo, criou a “Quarta do Mounjaro e do Bariátrico”, em que oferece 30% de desconto no rodízio para usuários de canetas emagrecedoras e pacientes bariátricos, mediante apresentação de receita médica.

No Instagram, multiplicam-se anúncios de empresas que vendem pratos congelados que destacam o foco em dietas especialmente desenvolvidas para pessoas que tomam Ozempic e Mounjaro, com porções mínimas de 200 gramas.

“Estamos capturando essas tendências e incorporando-as em nossos produtos”, disse Gabriel Barbieri.

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