A Frigol, quarto maior frigorífico do país, projeta superar R$ 7,5 bilhões em receita a partir de 2027, apoiada em uma estratégia que combina expansão das exportações e diversificação dos mercados compradores da carne bovina brasileira diante das restrições impostas pela China, principal destino das vendas externas da companhia.

No consolidado do ano passado, a empresa atingiu R$ 4,5 bilhões em receita bruta.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o CEO da companhia, Luciano Pascon, disse que a Frigol revisou seu planejamento estratégico depois de firmar parcerias em Rondônia e de recalibrar o cenário para a China.

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“Terminamos agora em abril um novo orçamento aprovado pelo conselho de administração, justamente contemplando esses novos cenários”, disse Pascon. Segundo ele, a companhia trabalha com a meta de atingir a receita de R$ 6,5 bilhões neste ano e espera ficar “acima de R$ 7,5 bilhões” no ano que vem.

Em balanço financeiro divulgado nesta terça-feira (12), a empresa somou R$ 999,2 milhões em receita líquida no primeiro trimestre do ano, alta de 2,8% em relação ao mesmo período de 2025.

O lucro líquido do período somou R$ 11,1 milhões, crescimento de 11 vezes ante R$ 1 milhão um ano antes.

O Ebitda foi de R$ 33,3 milhões, com margem de 3,3%.

A melhora do resultado, sobretudo do lucro líquido, ocorreu apesar da queda de 5,3% no abate da companhia em relação ao mesmo trimestre do ano passado, que atingiu cerca de 150 mil bovinos, reflexo da menor oferta de gado e da pressão sobre o preço da arroba.

Sem as novas parcerias em Rondônia, que resultaram no início das exportações para os EUA, a redução dos abates teria sido de 14,2%, segundo a companhia.

De volta para casa

Pascon, que havia sido CEO da companhia entre 2016 e 2020, reassumiu o comando da Frigol em janeiro de 2025.

Ele disse que a primeira coisa que decidiu fazer ao assumir o comando do grupo foi “olhar para dentro de casa”, ou seja, reavaliar o trabalho que vinha sendo feito, das pessoas aos processos industriais e as decisões comerciais.

“Tem muita variável, mas as variáveis normalmente dentro do processo produtivo são as mesmas. É a questão de identificarmos aquelas que são as prioridades, aquelas que são maiores alavancas para o resultado”, disse.

Segundo o executivo, pequenos ganhos operacionais têm impacto relevante quando aplicados a uma indústria de grande volume. Ele cita o aproveitamento do tempo de produção e a gestão dos insumos.

“Muitas vezes a gente deixa alguns centavos na mesa e, na hora que multiplica por alguns milhões de quilos, tanto no mês e depois no ano, vê o quanto isso está impactando os resultados da companhia”, disse.

A partir desse diagnóstico, a Frigol concentrou os esforços em três frentes, conta o executivo: eficiência, pessoas e comercial, “no sentido de procurar os melhores mercados e os melhores valores agregados para os nossos produtos.”

Exportações e China

Esse olhar da companhia para a frente comercial se traduziu no aumento da exposição ao mercado externo.

Segundo Pascon, a Frigol chegou a obter 65% da receita mensal com vendas externas em 2025 e encerrou o ano com uma fatia próxima de 54%. A China continuou como principal destino, mas a companhia também ampliou vendas para outros mercados, como Indonésia, Canadá, Filipinas e Europa.

Apesar da relevância do mercado externo na estratégia do grupo, no primeiro trimestre deste ano, as exportações representaram 46% da receita bruta da empresa, abaixo dos 51% registrados um ano antes.

A China continuou como principal destino, com 64,8% das receitas externas, seguida por Israel, Hong Kong e Europa. A fatia de outros mercados subiu para 17,4%, ante 13% no primeiro trimestre de 2025 e 6% em 2024.

A companhia também registrou aumento da demanda de países do Sudeste Asiático, como Indonésia e Filipinas, com alta de 255% no volume exportado na comparação anual.

A maior diversificação das exportações ocorre em um momento em que a China limitou as compras de carne bovina brasileira com a implementação de cotas - Brasil já atingiu metade da cota e analistas indicam que deve completá-la até o meio do ano.

O CEO da Frigol disse que não espera uma mudança rápida da política chinesa. Para ele, eventuais ajustes poderiam ocorrer apenas depois de uma avaliação das cotas ao fim do ano, caso alguns países não consigam cumprir os volumes autorizados.

“O boi China me traz pelo menos uns 30% a mais [do que a venda para o mercado interno]”, disse o executivo.

O executivo explica que a Frigol busca ter o maior número possível de habilitações, mesmo que a decisão de vender para cada mercado dependa de preço e rentabilidade.

“A decisão se eu vendo ou não vendo é outro passo. Por questões estratégicas, por questões de resultado, eu vou decidir o que vou fazer, mas eu quero ter a opção hoje. Essa é a nossa política de ampliarmos para todos os mercados”, disse.

Rondônia no centro da estratégia

A operação das novas três plantas em Rondônia funcionam por meio de contratos de industrialização firmados com a RioBeef e a DistriBoi.

Nesse modelo, a Frigol não é proprietária dessas plantas, mas controla a compra do gado, a estratégia comercial e a venda da carne, enquanto as parceiras executam o abate, a desossa e o processamento industrial.

O formato permitiu à companhia ampliar rapidamente a presença em Rondônia sem a necessidade de construir novas unidades próprias. Também acelerou o acesso a mercados estratégicos, como os Estados Unidos, ao aproveitar habilitações sanitárias já existentes nas plantas parceiras.

Ao todo, a empresa tem três plantas próprias de abate: em Lençóis Paulista (SP), Água Azul do Norte (PA) e São Félix do Xingu (PA).

No balanço financeiro divulgado nesta semana, a Frigol afirma que as novas parcerias em Rondônia estão alinhadas à estratégia de expansão geográfica do grupo.

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Segundo Pascon, Rondônia dá à Frigol acesso ao mercado americano e também ao Canadá, por causa das condições sanitárias do estado. A região também pode posicionar a empresa em uma eventual próxima etapa de abertura do Japão à carne brasileira.

“Rondônia também nos coloca no radar talvez no próximo movimento do Japão”, disse.

A companhia fez seu primeiro embarque aos Estados Unidos em abril, via planta de Rolim de Moura.

O mercado americano é visto por Pascon como um vetor estrutural de demanda para a carne brasileira, em razão da redução do rebanho dos EUA e da necessidade de importação de carne industrial, usada em produtos como hambúrgueres e carne moída.

Para o CEO, o Brasil se consolida como um fornecedor confiável em volume, preço e regularidade.

Ele também disse que a Frigol já trabalha em novas habilitações para exportar aos EUA por outra planta em Rondônia e pela unidade de Lençóis Paulista, com a expectativa de começar 2027 com três fábricas habilitadas para o mercado americano.

A execução, no entanto, ainda enfrenta gargalos. Pascon afirmou que a captura integral da receita potencial de Rondônia em 2026 foi parcialmente limitada por dificuldades no ramp-up das operações.

O mercado doméstico também segue no coração da estratégia da empresa.

No primeiro trimestre, o Brasil respondeu por 54% da receita bruta, ante 49% um ano antes. A empresa tem reforçado linhas de maior valor agregado e ampliado a presença em grandes atacarejos com o projeto Açougue Completo.

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O universo equestre que marcou a infância do empresário Fabrício Batista agora também se transformou em uma aposta de negócios do executivo da JBJ Agropecuária, a partir da criação da JBJ Ranch.

Além da atuação na pecuária dentro da estrutura da JBJ Agropecuária, Fabrício se dedica à criação de cavalos Quarto de Milha com foco em Rédeas, uma das modalidades equestres mais praticadas entre os amantes da raça.

“Sempre vi que o cavalo foi levado muito para o lado da paixão e muito pouco para o profissionalismo”, disse Batista, em entrevista à Bloomberg Línea.

“Eu peguei toda a parte de gestão, de controle de custos, o profissionalismo que a gente emprega dentro da empresa, na pecuária, na agricultura e na indústria, e levei isso para o cavalo.”

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Na visão de Batista, essa profissionalização passa por tratar cada animal como uma unidade de negócios.

Na JBJ Ranch cada cavalo tem um centro de custo próprio desde o nascimento, com despesas que começam a ser contabilizadas na gestação, e passam pela alimentação, custos com veterinário, casqueamento e recria. Quando o animal chega ao leilão, esse custo acumulado define o ponto de equilíbrio da venda, explica.

“No momento do leilão, eu tenho uma planilha na mão, do lote 1 ao lote 60”, disse Batista. “Eu sei qual é o ponto de equilíbrio da parcela de cada animal.”

Fabrício é filho de José Batista Júnior, mais conhecido como Júnior Friboi, o irmão mais velho dos atuais controladores da holding J&F Investimentos, que detém a JBS, Joesley e Wesley Batista.

Júnior chegou a exercer o papel de presidente da JBS e deixou o grupo para se dedicar totalmente aos seus negócios.

A JBJ Ranch opera com duas bases: uma em Nazário, em Goiás, e outra em Pilot Point, no Texas, nos Estados Unidos.

O empresário se prepara para sediar a quinta edição do leilão JBJ Ranch e Família Quartista, entre 15 e 17 de maio, em Nazário. Em entrevista à Bloomberg Línea, ele detalhou a estrutura do negócio e as principais apostas que vislumbra para levar a operação a uma nova etapa de crescimento, ou, como ele definiu, para “cruzar fronteiras”.

A expectativa do empresário é alcançar R$ 150 milhões em faturamento no leilão deste ano, acima dos R$ 128 milhões registrados no ano passado.

A estratégia adotada pelo empresário tem sido a de criar cavalos de alta performance como um negócio baseado em genética de alto nível, com cavalos e coberturas vendidas a algumas dezenas de milhares de reais, ou, em alguns casos, até milhões de reais.

Segundo ele, 80 animais nascem na JBJ Ranch todos os anos, divididos igualmente entre a base no Brasil e no Estados Unidos.

No Brasil, a operação conta com cerca de 10 doadoras, 40 nascimentos e receptoras, enquanto nos Estados Unidos a produção anual também gira em torno de 40, mas com receptoras alugadas em vez de próprias.

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Para ele, o negócio do cavalo opera de forma oposta a do boi: enquanto a pecuária depende de volume, a genética equina depende de mais qualidade e alto valor agregado.

A rentabilidade do negócio varia conforme a categoria vendida no leilão.

As coberturas têm a melhor margem, por exigirem custo menor, ligado sobretudo ao congelamento do sêmen. Em seguida vêm os embriões, vendidos antes do nascimento e, portanto, sem os custos de recria. Na média do negócio, ele estima uma margem líquida em torno de 15%, enquanto na pecuária essa margem gira em torno de 5%.

O nascimento do negócio

O herdeiro da JBJ Agropecuária cresceu entre Brasília e o interior de Goiás, onde passou parte da infância na fazenda da família, em Luziânia.

A mudança para Goiânia, aos 12 anos, interrompeu a vivência com cavalos que ele tinha. Apenas em 2020, durante a pandemia de covid-19, que o empresário retomou o criatório, após ter passado uma temporada no exterior.

O primeiro investimento, ainda em 2020, somou cerca de R$ 30 milhões no haras em Nazaré, segundo Batista: metade em infraestrutura, como baias, piquetes e pista coberta, enquanto a outra metade foi alocado na formação da base genética, com matrizes e doadoras para o negócio. A fazenda já pertencia ao grupo.

O primeiro leilão aconteceu em 2022. Naquele momento, segundo ele, o maior leilão de cavalos Quarto de Milha do país havia faturado R$ 10 milhões. A estreia da JBJ Ranch chegou perto disso, com R$ 9,8 milhões em vendas.

No ano seguinte, o faturamento dobrou para R$ 20 milhões. Em 2024, subiu para R$ 50 milhões. Em 2025, alcançou R$ 128 milhões.

O empresário explica que a valorização dos animais depende de uma combinação entre genealogia e morfologia. O “papel”, ou o documento registrado na Associação Brasileira de Criadores de Cavalo Quarto de Milha (ABQM), precisa vir acompanhado de um animal que agrade visualmente e tenha potencial de performance em pista.

“Não adianta ter um cavalo bom de papel se ele não agrada aos olhos e não adianta ter um cavalo que agrada aos olhos, mas não tem uma boa genealogia”, disse. “A combinação dos dois é o ambiente perfeito.”

O empresário conta que decidiu investir na modalidade de Rédeas para criar animais de maior valor.

Segundo ele, o cavalo de Rédeas pode valer de duas a três vezes mais que animais voltados a modalidades tradicionais de trabalho com boi, como o Laço, a Apartação e o Ranch Sorting.

Na modalidade Rédeas, cavalo e cavaleiro (ou amazonas) são avaliados pela precisão e suavidade em um percurso previamente estabelecido. Os juízes, então atribuem uma nota para a performance. Quem receber a maior nota, vence.

“O cavalo de Rédeas é um cavalo muito específico, muito inteligente, que tem que ter muita habilidade”, disse.

A receita da JBJ Ranch vem majoritariamente do leilão próprio, que responde por cerca de 90% do faturamento do negócio. O restante vem de participações em leilões de terceiros.

O leilão próprio também se tornou uma operação relevante. A edição deste ano deve custar cerca de R$ 7 milhões, entre estrutura e shows, como a da cantora sertaneja Paula Fernandes.

O gasto com o evento foi atenuado pela venda de cotas de patrocínio de R$ 70 mil, R$ 150 mil e R$ 200 mil a cerca de 40 marcas, com arrecadação próxima de R$ 4 milhões, conta.

A quinta edição do leilão ocorre em um momento em que a operação do grupo passou a olhar para além do Brasil. Em 2025, a JBJ Ranch comprou um rancho no Texas, a cerca de 40 minutos de Dallas, com estrutura para criação, treinamento e reprodução de cavalos Quarto de Milha de Rédeas.

A propriedade inclui piquetes, baias, centro de treinamento e laboratório de reprodução, segundo Batista.

Produção internacional

O foco no exterior está no cerne da estratégia do empresário. Isso porque os Estados Unidos ainda são vistos como o berço do Quarto de Milha e concentra parte importante das linhagens de maior valor no mercado global.

“Deixamos de ser somente uma marca e uma produção brasileira para ser uma marca e uma produção internacional”, conta.

Na leitura de Batista, o Quarto de Milha tem a vantagem de ser uma raça de alcance global em relação a outras mais regionais, como o caso do Manga Larga Marchador no Brasil.

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A procura por animais com genética de ponta tem se espalhado pela América do Sul, América do Norte e Europa, especialmente em países como Alemanha, Bélgica e Itália, conta.

Além do investimento no negócio em si, Batista explica que se prepara para sediar uma competição de Rédeas em Avaré, no interior de São Paulo, a partir de 2027.

A JBJ Ranch fechou uma sociedade ligada à franquia The Run for a Million, prova criada por Taylor Sheridan, nome associado ao universo western e à série Yellowstone.

Batista oferecerá premiação de R$ 1 milhão ao vencedor e uma vaga para a disputa em Las Vegas.

Ao investir em eventos e competições, a empresa busca fortalecer o ecossistema da modalidade, elevar a exposição dos animais e criar demanda para a própria produção.

É uma lógica semelhante à de outros segmentos esportivos: quanto maior a competição, maior tende a ser o valor dos atletas — neste caso, dos cavalos, embriões, coberturas e matrizes.

Genética de peso

Uma das principais apostas para reforçar a genética dos animais do grupo é o garanhão Maverick, do qual a JBJ é sócia com outros criadores. Segundo ele, o cavalo gerou R$ 20 milhões no último leilão, com 600 coberturas comercializadas.

Com oito anos de idade, o animal está aposentado e vive na propriedade da JBJ Ranch no Texas.

Na ocasião, segundo Batista, a égua Stop Little Sister foi o lote mais caro do leilão, vendida por R$ 22 milhões.

O negócio começou a se provar rentável a partir do segundo leilão, em 2023, quando a receita passou a cobrir as despesas de criação e do evento. O ganho de escala, segundo ele, veio porque boa parte dos custos não crescem na mesma proporção da receita.

“A ração é a mesma, as pessoas são as mesmas, tudo é o mesmo, mas a sua receita aumenta muito”, disse.

O perfil do público comprador no leilão se divide em duas frentes, segundo ele. Metade busca animais para competir em pista; a outra metade é formada por criadores que compram genética para reprodução e melhoramento do próprio plantel.

“O meu grande sonho é conquistar novos mercados e ser reconhecido pelo que a gente faz”, disse. “Ser reconhecido não só no Brasil, mas na América, na Europa, e cruzar essas fronteiras.”

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Do chão de fábrica à Sadia Halal: a liderança de Marquinhos Molina no Oriente Médio

A MBRF (MBRF3) anunciou que concluiu o acordo com o fundo soberano da Arábia Saudita para a criação da Sadia Halal. A divulgação ocorreu via fato relevante enviado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) neste domingo (3)

A operação, em conjunto com a HPDC (Halal Products Development Company), subsidiária do fundo soberano da Arábia Saudita, abre caminho para a próxima etapa da companhia brasileira em solo saudita: um IPO na Bolsa de Riad, previsto para 2027.

Com a operação, a MBRF passou a deter 90% do capital social da Sadia Halal, enquanto a HPDC, ligada ao Public Investment Fund (PIF), ficou com 10%.

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A operação envolve aportes de cerca de US$ 97 milhões pela parte saudita — sendo US$ 24,3 milhões já investidos e outros US$ 73,1 milhões previstos até o fim de 2026.

A joint venture reúne ativos industriais na Arábia Saudita e nos Emirados Árabes Unidos, além de estruturas de distribuição em cinco países do Golfo e a operação de exportações para a região Mena (Oriente Médio e Norte da África). Segundo a empresa, os ativos da Turquia não fizeram parte da transação.

Como parte do arranjo, a MBRF assinou um contrato de fornecimento de 10 anos, que pode ser renovável e que garante o envio de produtos a partir das suas unidades produtivas do Brasil.

Com a primeira fase do processo concluída, a MBRF informou no fato relevante que vai iniciar os preparativos para listar a Sadia Halal na bolsa saudita, em uma oferta sujeita às condições de mercado e aprovações regulatórias.

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A nova estrutura nasce com enterprise value de US$ 2,07 bilhões e acesso a uma base estimada de mais de 350 milhões de consumidores em 14 países islâmicos.

O braço da MBRF no Oriente Médio é liderado por Marquinhos Molina, filho do empresário Marcos Molina, que costurou a fusão entre a Marfrig e a BRF.

No início deste ano, Marquinhos falou com exclusividade à Bloomberg Línea sobre a parceria com o PIF.

Na ocasião, ele disse que funciona como uma espécie de acelerador institucional, mas não substitui a execução. “Ajuda a abrir portas, mas a confiança precisa ser construída na entrega. É como um fast-pass”, disse.

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A Ofner vê espaço para atingir R$ 500 milhões em receitas a partir do próximo ano, segundo o CEO Denilson Moraes, que assumiu o comando da companhia em 2023 com a missão de profissionalizar a gestão e acelerar o seu crescimento.

À frente de uma empresa familiar que conta com mais de sete décadas de história e essencialmente paulistana, o executivo diz ter encontrado uma operação bem-sucedida do ponto de vista de produto, mas com lacunas na estrutura de gestão — especialmente em controles e práticas mais alinhadas ao mercado.

“A Ofner é uma empresa muito consagrada, com uma relação marca-produto muito vitoriosa”, afirmou. “Mas ela precisava de uma roupagem corporativa em controles, trazer práticas de mercado.”

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A estratégia encontrada pelo CEO foi introduzir novos processos de auditoria, indicadores e uma lógica mais orientada por dados, conta.

“Hoje a empresa é auditada, temos indicadores que permitem enxergar a gestão além do faturamento simples”, afirmou. “Isso traz uma visão mais segura de médio prazo, em relação a caixa, clientes e novos canais.”

A reorganização da empresa tem dado seus frutos.

A Ofner faturou R$ 220 milhões em 2023 e projeta alcançar R$ 430 milhões neste ano. “Sem dúvida”, respondeu Moraes ao ser questionado se a empresa atingirá os R$ 500 milhões de receita no ano seguinte. “Nos últimos três anos crescemos mais de 20% ao ano”, disse.

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Parte relevante dessa expansão, segundo o CEO da companhia, passa por maiores ganhos operacionais. Um dos exemplos citados é a produção de panetones, cuja produção foi ampliada em mais de 100% sem aumento proporcional de equipe. “Com o mesmo quadro, conseguimos produzir o dobro”, disse.

No Brasil, a empresa opera com 32 lojas, todas próprias e concentradas no estado de São Paulo. Não há planos para novas lojas a partir de franquias - modelo adotado pelas concorrentes Havana e Cacau Show.

“É um crescimento modesto em número de lojas, mas consistente”, disse Moraes, ao citar a abertura de oito unidades desde sua chegada e a previsão de quatro novas ainda neste ano.

Apesar da maior parte das lojas seguir concentrada em São Paulo, a empresa tem buscado expandir sua atuação para além do Estado e do Brasil.

A operação nos Estados Unidos, inicialmente limitada a um quiosque em Miami, tem crescido e multiplicado volumes de vendas em poucos anos. “Saímos de 20 mil peças de panetone para 130 mil no ano passado e devemos passar de 200 mil neste ano”, disse o executivo. Boa parte dessas vendas também é feita via e-commerce.

Segundo Moraes, o potencial de crescimento no mercado americano ainda é “avassalador”, o que explica a decisão de priorizar esse país antes de avançar para outros mercados.

A estratégia da companhia para esse mercado inclui distribuição via varejistas e canais digitais, como a Amazon, além de parcerias com redes regionais.

Antes de liderar a operação da Ofner, o executivo passou por outras grandes companhias. Entre 2006 e 2009, foi gerente da JBS. Posteriormente, entre 2013 e 2022, foi CEO do grupo La Pastina, de importação de vinhos e gastronomia.

Sem um modelo único

Conhecida por suas coxinha e torta de morango, a Ofner tem diversificado seu portfolio de produtos para atender os clientes a partir das diferentes necessidades de um dia - do café, ao almoço até produtos da marca para consumo em casa.

A marca também é conhecida por vender produtos com maior valor agregado, seja nas compras diretamente na loja ou via delivery.

São cerca de 700 itens disponíveis nas lojas físicas, todos produzidos na fábrica na Zona Sul de São Paulo. Segundo o executivo, a fábrica recebeu mais de R$ 20 milhões em investimentos recentes e teve a área ampliada em cerca de 1.500 m².

“Não é uma loja para datas sazonais. É um lugar para café da manhã, almoço, reunião, sobremesa e até happy hour”, afirmou.

É possível comprar vida delivery produtos congelados da marca em embalagens de 300g, de casadinho de camarão a coxinha de frango, pão de queijo e bolinho de bacalhau.

A verticalização da produção inclui desde panetones e chocolates até salgados, confeitaria e itens de buffet. “Tudo é produzido no mesmo espaço”, disse Moraes.

A confeitaria, em particular, é descrita pelo executivo como um dos processos mais complexos entre todos os processos produtivos.

Segundo Moraes, a mão de obra é o principal item que aparece na estrutura de despesas. “O maior investimento da empresa é em gente”, afirmou. Segundo ele, única loja pode empregar até 100 funcionários.

Mesmo com pontos comerciais considerados premium — muitos em regiões de alto custo ou shopping centers —, o executivo explica que as unidades apresentam bom desempenho por metro quadrado, impulsionado por fluxo constante ao longo do ano e além das datas festivas.

A sazonalidade, ainda assim, segue importante para os negócios. O Natal responde, sozinho, por mais de 25% do faturamento anual, enquanto a Páscoa representa entre 8% e 10%. O restante vem da operação recorrente. “É a batida do ano todo”, disse.

“Na Sexta-feira Santa, chegamos a vender 80% do bolinho de bacalhau do ano em um único dia”, afirmou.

A estratégia de crescimento também passa por ajustes logísticos. Um modelo testado em Campinas combina uma loja maior com capacidade de produção local e unidades menores. A ideia do grupo é reduzir custos enquanto o plano de expansão para outras cidades, como Rio de Janeiro e Brasília, segue no horizonte.

Apesar das referências frequentes a concorrentes como redes de chocolate, Moraes sustenta que a Ofner opera em uma categoria própria. “Não consigo ver quem é o concorrente”, disse. “São vários negócios dentro de uma loja.”

“A Ofner é um lugar de lifestyle”, afirmou.

A marca foi fundada em 1952 por Anna Ofner, que começou a vender doces produzidos pelo seu marido, que era confeiteiro, na Rua Barata Ribeiro, na Bela Vista, em São Paulo. Duas décadas depois, em 1972, a marca foi adquirida por Américo e Mário Martins da Costa, ao lado do sócio José da Costa.

Atualmente, a empresa reúne três famílias em seu quadro societário, conta o executivo, com sete sócios e dois usufrutuários diretamente ligados ao negócio.

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Nas ruas da capital da Arábia Saudita, em Riad, não é difícil encontrar mulheres ocupando postos de trabalho, como de motoristas de carros de aplicativos, uma cena que até 2018 era proibida.

O país, que vive uma monarquia absolutista desde 1932, com regras rígidas sobre a atuação feminina na sociedade, tem, aos poucos, ‘afrouxado’ algumas de suas regras mais duras.

A taxa de participação feminina na força de trabalho entre sauditas chegou a 36,3% no primeiro trimestre de 2025, acima dos 36,2% registrados no terceiro trimestre de 2024, segundo dados da General Authority for Statistics. No mesmo período, a taxa de desemprego entre os sauditas caiu para 10,5%.

O avanço no período ajuda a explicar por que o Fundo Monetário Internacional (FMI) passou a considerar que a participação feminina já está “confortavelmente acima” da meta original de 30% fixada para 2030. Com o aumento da presença de mulheres no mercado, o próprio governo elevou a ambição e agora mira algo próximo de 40% até o fim da década.

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Para especialistas ouvidos pela Bloomberg Línea durante a Global Labor Market Conference, realizada em janeiro em Riad, capital do país, o aumento da participação feminina no mercado de trabalho, embora mais expressiva nos últimos anos, precisa ser analisada também sob a ótica da qualidade das vagas criadas.

“É algo realmente impressionante o crescimento da participação feminina no emprego nos últimos seis ou sete anos”, disse Barbara Petrongolo, professora da Universidade de Oxford.

Segundo ela, a taxa “praticamente dobrou” nos últimos anos, movimento favorecido pelo fato de o país ter partido de uma base baixa e por mudanças regulatórias que ampliaram direitos das mulheres, como mobilidade e autonomia econômica.

Esse avanço está ligado a uma série de reformas implementadas a partir de 2017. Relatórios do Banco Mundial apontam que o país tem removido restrições ao trabalho feminino, ampliado proteções contra discriminação, equiparado regras previdenciárias e fortalecido direitos de mobilidade e residência.

Mas ainda há um longo caminho a ser percorrido.

Para Bettina Schaller, presidente da World Employment Confederation, países que estruturam uma estratégia clara para o mercado de trabalho tendem a apresentar resultados mais consistentes.

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“Os países que têm uma visão clara para o mercado de trabalho e para o desenvolvimento do país costumam ter melhores resultados”, disse.

Sem citar um programa específico voltado às mulheres sauditas, ela afirma que a Arábia Saudita passou a ser vista como um exemplo de planejamento de força de trabalho como política econômica, com metas bem definidas, e execução coordenada, fatores que facilitam a implementação das reformas.

Uma leitura mais otimista aponta que mulheres passaram a ocupar vagas em setores historicamente dominados por homens no país.

O Banco Mundial observou que, após as reformas, houve maior entrada feminina em áreas como construção, manufatura e entregas — ocupações anteriormente consideradas mais fechadas ou pouco acessíveis.

“Quando você libera o potencial das mulheres no mercado de trabalho, a produtividade aumenta”, disse Schaller.

Petrongolo, no entanto, chama atenção para um ponto menos visível desse fenômeno.

Segundo ela, o crescimento do emprego feminino parece ter se concentrado sobretudo entre mulheres de menor escolaridade e em postos fora dos setores tradicionalmente femininos, o que levanta dúvidas sobre a qualidade dessa nova onda de ocupação.

“Não podemos esquecer o topo da distribuição de qualificação no mercado de trabalho”, afirmou, ao questionar por que mulheres altamente educadas, um grupo numericamente relevante no país, ainda não encontram oportunidades na mesma proporção.

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A preocupação se sustenta nos dados mais amplos do mercado.

Um estudo recente do FMI mostra que, entre 2017 e 2024, a participação feminina entre os sauditas subiu quase 18 pontos percentuais, enquanto o desemprego das mulheres caiu de 32,4% para 13,1% em média em 2024. No primeiro trimestre de 2025, esse indicador já estava em 11,9%.

Segundo Petrongolo, o diferencial salarial entre homens e mulheres aumentou com a entrada acelerada de mulheres no mercado — possivelmente refletindo uma concentração em postos de menor remuneração.

Segundo ela, o gap salarial teria passado de cerca de 12% para 33% no país.

Além disso, parte das desigualdades de gênero persiste porque as mulheres continuam assumindo de forma desproporcional responsabilidades domésticas e atividades de cuidado.

Embora esse fenômeno seja observado em diversas economias, ele tende a limitar a mobilidade profissional e restringir opções de carreira — especialmente em um país que historicamente restringiu a participação feminina de certos espaços.

Além disso, o sistema de tutela masculina, ainda parcialmente em vigor, limita decisões como casamento e questões familiares, refletindo a interação entre legislação local e interpretações da sharia.

Nele, mulheres precisam de “autorização” de um tutor masculino, seja pai, marido ou irmão, para realizar certas atividades, como se casar.

Em 2019, houve uma atualização dessa regra com base no programa do governo, o Vision 2030, e mulheres com mais de 21 anos passaram a poder tirar passaporte para viajarem sozinhas, mas em outras práticas isso ainda não mudou, caso de casamento, divórcio e custódia sobre a guarda dos filhos.

No caso saudita, o desafio é ainda mais sensível porque a abertura econômica convive com traços conservadores na organização social, segundo as especialistas.

“Muitas carreiras foram desenhadas para trabalhadores sem responsabilidades familiares”, disse Petrongolo.

Esse desenho, segundo ela, ainda penaliza interrupções e exige jornadas rígidas — fatores que podem dificultar a permanência feminina em ocupações de maior prestígio e renda.

O pano de fundo dessa mudança é o redesenho do mercado de trabalho saudita dentro do Vision 2030, programa do governo lançado em 2016.

Em relatório recente, o Banco Mundial descreveu o processo como uma transformação acelerada e mais inclusiva do capital humano, impulsionada por reformas legais e trabalhistas que facilitaram a entrada de mais mulheres — inclusive casadas e mães — na força de trabalho.

A próxima barreira a ser superada na Arábia Saudita será uma ainda mais complexa: a de demonstrar que a inserção de mais mulheres no mercado de trabalho se traduz em carreiras ao longo prazo, melhor remuneração e maior presença feminina nos níveis mais altos da hierarquia de empresas, segundo as especialistas que falaram à Bloomberg Línea.

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A americana MSD Saúde Animal, controlada pela farmacêutica MSD, aposta em uma nova vacina para mitigar perdas reprodutivas na pecuária brasileira, em um momento de maior pressão por produtividade no campo.

A companhia anunciou nesta semana o lançamento da Bovilis Vista 5 L5 no país, com foco em doenças que afetam prenhez e natalidade do rebanho.

A formulação inclui antígenos contra o sorovar hardjo bovis, associado a infertilidade e abortos, além de cobertura contra agentes como a diarreia viral bovina (BVDV tipos 1 e 2), uma das doenças que mais afetam os animais durante a gestação, o herpesvírus bovino tipo 1 (IBR), vírus respiratórios e a leptospirose.

A vacina é de dose única e oferece cobertura por até 12 meses — um diferencial frente a outras vacinas que exigem reforço.

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“A cada R$ 1 investido na Bovilis Vista 5 L5, o produtor tem R$ 18 de retorno [em pecuária de corte]”, disse Laura Villarreal, diretora da unidade da MSD Saúde Animal, à Bloomberg Línea. Segundo ela, no leite, “esse retorno pode chegar a mais de R$ 27”, considerando os impactos na reprodução e na produtividade.

“Existem diversos estudos publicados em revistas científicas que comprovam a eficiência da Bovilis Vista 5 L5 na proteção clínica das fêmeas vacinadas, associada à redução da replicação viral e, consequentemente, da transmissão entre os animais, além da proteção fetal durante toda a gestação, evitando perdas gestacionais. A vacina auxilia na geração de bezerros mais saudáveis e produtivos”, afirmou.

A vacina já foi utilizada em mais de 20 países, com cerca de 78 milhões de doses comercializadas, e integra a estratégia da companhia de ampliar o portfólio voltado à produtividade e ao uso de tecnologia na pecuária.

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Na América Latina, além do Brasil, o produto está disponível no México, na Colômbia, no Equador e na América Central.

A empresa afirma que o produto deve ganhar relevância dentro da linha Bovilis no Brasil, embora não detalhe metas de participação de mercado.

“Nosso objetivo é que seja um dos principais produtos do portfólio de bovinos”, disse a executiva.

A aposta em lançamentos faz parte da estratégia de crescimento da companhia: cerca de 50% da expansão da MSD Saúde Animal nos próximos anos deve vir de novos produtos, incluindo tanto ferramentas tecnológicas quanto soluções de sanidade.

Além disso, a regulamentação para a chegada de novos produtos é uma das principais dificuldades no país. A vacina bovilis já atende o mercado europeu e americano. No Brasil, a empresa informou que o processo de registro demorou 10 anos para ser concretizado.

A divisão de ruminantes — que inclui bovinos — é a principal fonte de receita da MSD Saúde Animal no Brasil e responde por 53% do total. Na sequência aparecem pets (23%), suínos (11%), aves (9%) e aquicultura (1%).

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A JBJ Agropecuária, companhia controlada por José Batista Júnior, mais conhecido como Júnior Friboi, firmou acordo para a aquisição da Fazenda Conforto, em Nova Crixás, em Goiás.

Conhecida como uma das maiores estruturas de confinamento de gado do país, a Conforto teve a venda submetida à aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), segundo petição protocolada pelo escritório Cescon Barrieu nesta quinta-feira (23).

A operação envolve a aquisição do conjunto integral de ativos da fazenda, incluindo terras, infraestrutura produtiva, equipamentos e instalações voltadas à atividade agropecuária, segundo o documento. O valor do negócio não foi divulgado.

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A Fazenda Conforto tem cerca de 12 mil hectares e está localizada em Nova Crixás, uma das principais regiões de pecuária de corte em Goiás, local onde a JBJ também já opera.

A operação busca combinar atividades de recria, engorda e confinamento de bovinos, além do cultivo de soja, com estrutura que inclui áreas irrigadas, pivôs e silos.

Do lado da compradora, o ativo se encaixa na estratégia da JBJ ao ampliar a presença ao longo da cadeia da carne, que inclui desde a produção de insumos até o abate e a comercialização. A incorporação da fazenda pode reforçar essa integração, com potencial de ganhos operacionais e logísticos.

Do ponto de vista concorrencial, as empresas afirmam no documento enviado ao Cade que a transação não deve gerar preocupações relevantes e que foi considerada, de forma preliminar, uma possível integração vertical com atividades de abate do grupo, mas sem impacto material esperado.

A operação já vinha sendo especulada desde o início do mês.

José Batista Júnior é o irmão mais velho dos atuais controladores da holding J&F Investimentos, que detém a JBS, Joesley e Wesley Batista. Júnior chegou a exercer o papel de presidente da JBS e deixou o grupo para se dedicar totalmente aos seus negócios.

Tanto a JBJ quanto a Fazenda Conforto atuam como fornecedoras de gado para a JBS.

Com a palavra, a Conforto

A Conforto afirmou, em nota, que a transação ainda não foi concluída e depende de etapas usuais, como a aprovação dos órgãos regulatórios, para esse tipo de operação.

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“A consumação da compra e venda está condicionada à negociação e celebração de documentos definitivos, bem como à verificação de condições precedentes usuais, inclusive a aprovação do Cade”, disse a empresa.

Segundo a empresa, até o cumprimento dessas condições, a fazenda permanece sob propriedade e gestão da família Negrão, “sem solução de continuidade”.

A Fazenda Conforto foi fundada por Alexandre Funari Negrão na década de 1990. O empresário morreu em 2023 e a gestão da fazenda seguia sob controle da família desde então.

Procurada, a JBJ não respondeu até o momento da publicação desta nota a um pedido de comentário.

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Quando a Boa Safra (SOJA3) tirou do papel o IPO, em 2021, sua estratégia era focada em sementes de soja. De lá para cá, a empresa tem diversificado seu portfólio e avançado em direção a outras culturas, em um movimento que se acelerou sobretudo desde 2023.

Mais recentemente, é o milho que passou a ganhar espaço como nova frente de crescimento na empresa com foco no longo prazo: a expectativa é dobrar o negócio do cereal no país nos próximos anos - ainda que a soja siga representando a maior fatia dos negócios.

“Fomos uma empresa muito focada em soja até o IPO, em 2021, e a partir de 2023 começamos a ampliar o portfólio”, disse o CEO e um dos fundadores da empresa, Marino Colpo, em entrevista à Bloomberg Línea.

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O executivo disse que tem visto uma retomada “forte” no milho, o que ajuda a explicar alguns movimentos recentes da empresa para aumentar sua capacidade em sementes da cultura, incluindo a criação de uma joint venture na Nigéria e um acordo com a Syngenta.

“O milho foi um produto que teve um momento muito ruim, e agora já está em recuperação.” Segundo o executivo, a maior demanda por etanol de milho e também por proteínas, e, consequentemente, por ração animal, também contribuem com essa retomada.

Apesar da ambição, a soja ainda responde por 87% da receita. O restante vem das demais culturas, como milho, sorgo, trigo e feijão. Há ainda a parte de forrageiras conduzida pela SBS Green Seeds, joint venture entre a Boa Safra, a Sementes Nobre e a Semembrás.

“Nem sempre a baixa da soja é a baixa das outras culturas”, afirmou o executivo. “Diversificar ajuda a atravessar melhor os ciclos.”

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Hoje, essas novas frentes já somam cerca de R$ 300 milhões em receita e crescem em ritmo acelerado.

“Sou filho de produtor, e meu pai sempre me dizia: a cada dez anos, você vai ter três anos muito bons na soja, três médios e três muito ruins. Não se apavore nos anos ruins, nem se empolgue demais nos anos bons.”

Modelo da companhia

Apesar de não possuir terras próprias, a empresa opera com um modelo mais “asset light”, ou seja, mais leve em ativos quando comparado ao de outras empresas e conta com 16 unidades no país, sendo metade fábricas e metade centros de distribuição.

A Boa Safra opera com cerca de 600 produtores parceiros, que cultivam as sementes sob contrato, em uma área estimada de 315 mil hectares.

“A gente não tem um hectare de terra”, explicou o CFO da empresa Felipe Marques à Bloomberg Línea. “Somos donos das fábricas e trabalhamos com produtores integrados.”

Essa estrutura permite à empresa escalar novas culturas com menor necessidade de capital e maior flexibilidade operacional.

Ao mesmo tempo, a Boa Safra elevou o nível de endividamento em 2025, acompanhando a necessidade de financiar o crescimento e o capital de giro em um ambiente mais restritivo no agronegócio.

A dívida bruta consolidada atingiu R$ 1,3 bilhão no acumulado do ano passado, ante R$ 414 milhões no ano anterior, enquanto o caixa e as aplicações financeiras somaram R$ 1,1 bilhão.

Cerca de 5% da dívida (R$ 62 milhões) está no curto prazo, enquanto o restante, R$ 1,2 bilhão está no longo prazo, entre 12 e 60 meses.

Em 2025, a Boa Safra somou R$ 2,6 bilhões em receita líquida, alta de 42%, mas com queda relevante na rentabilidade: o Ebitda recuou 26% e a margem caiu para 5%.

O lucro líquido caiu de R$ 80,2 milhões no quarto trimestre do ano anterior e ficou negativo em R$ 8,4 milhões ao fim do último trimestre do ano passado. No acumulado de 2025, o lucro líquido somou R$ 101,1 milhões, queda de 37% em relação ao mesmo período de 2024.

Na ocasião, o CEO disse que o desempenho financeiro da companhia havia sido “decepcionante”.

Segundo o executivo, o ambiente de margens mais apertadas tem tornado o produtor mais seletivo nas decisões de compra.

Além disso, fatores climáticos e descartes de sementes impactaram a operação, segundo o último balanço financeiro divulgado pela companhia.

Nigéria: aposta no longo prazo

Sem necessidade de aplicar novos investimentos, a Boa Safra iniciou a sua operação internacional. A companhia ainda não revela o nome da empresa com quem fechou a parceria, mas os executivos disseram que essa representa uma aposta no longo prazo.

A Boa Safra foi escolhida justamente para adentrar no negócio com o know-how, sem necessidade de um investimento inicial, em troca de uma participação de 20%, com opção de ampliar para até 40%.

“Foi um ótimo negócio porque a gente entrou com zero investimentos”, disse Colpo. “Nós entramos com o conhecimento, e o parceiro faz o aporte de capital.”

O projeto prevê a construção de uma planta local e deve levar cerca de três anos até atingir maturidade operacional. Segundo os executivos da Boa Safra, os frutos desse projeto devem começar a ser colhidos em 2027.

A Nigéria cultiva cerca de 6 milhões de hectares de milho, aproximadamente um quarto da área brasileira, mas com produtividade significativamente inferior, devido ao uso limitado de sementes melhoradas.

“O grande problema lá é a qualidade da semente”, afirmou o executivo. “Hoje eles ainda usam variedades não híbridas.”

A expectativa é que a introdução de sementes mais tecnológicas permita elevar a produtividade e reduzir a dependência de importações de alimentos. “A ideia é ajudar o país a sair de importador para produtor relevante”, disse.

Parceria com a Syngenta

O principal vetor de crescimento no curto prazo vem da parceria firmada com a Syngenta, que amplia de forma relevante a capacidade da Boa Safra em sementes de milho no Brasil.

O acordo envolve a operação de unidades industriais voltadas à produção de sementes híbridas — um segmento mais tecnológico e de maior valor agregado em comparação à soja.

“Esse negócio começa a rodar agora, mas ainda não pega o ano cheio. A partir do ano que vem, roda full”, disse Colpo. “E aí temos a capacidade de dobrar o nosso business de milho no Brasil.”

A ambição da empresa é ganhar escala em um mercado que, embora menor em área plantada que a soja, representa mais que o dobro de valor agregado por hectare em sementes da oleaginosa.

Além disso, a estratégia da empresa ocorre em um momento de recuperação do milho após um ciclo negativo recente, o que, na avaliação da companhia, cria uma janela mais favorável.

“Talvez por ter passado por um momento ruim, a gente conseguiu entrar no negócio de uma forma mais eficiente”, afirmou.

Segundo os executivos, o momento é de cautela.

“Temos bala na agulha, temos caixa para fazer alguma negociação. Mas isso depende do momento correto de mercado e hoje ainda não me parece ser esse momento.”

No fechamento desta quarta-feira (15), a ação da Boa Safra encerrou o dia perto da estabilidade a R$ 7,21. No acumulado do ano, a queda é de cerca de 19%.

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A pecuária brasileira passa por um momento de transição de um modelo baseado na intuição do produtor para outro guiado por dados. Essa mudança, que pode redefinir a forma de produzir proteína, também deve impulsionar o negócio de tecnologia da MSD Saúde Animal no país.

Essa é a leitura da diretora da Unidade de Negócios de Ruminantes (que inclui bovinos) da MSD Saúde Animal, Laura Villarreal.

Nesse sentido, a empresa tem apostado no crescimento da demanda por dispositivos de identificação e monitoramento de animais, capazes de indicar se eles estão ruminando, em cio ou prestes a adoecer.

“Os dados e a tecnologia estão ajudando a tomar as melhores decisões na pecuária. Já não é mais um negócio em que você espera o final do ciclo. Você sabe exatamente o que está acontecendo todo dia”, disse Villarreal em entrevista à Bloomberg Línea.

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A divisão de Ruminantes respondeu por 53% da receita da operação de saúde animal da companhia no Brasil em 2025, seguida por pets, com 23%, suínos (11%), aves (9%) e aquicultura (1%).

Em 2024, o crescimento da área de Ruminantes foi de 4% e, em 2025, de 1%. Para este ano, porém, a expectativa é de aceleração, com alta projetada de 8%, puxada por biológicos e prevenção, que é o core da companhia. Mas o crescimento também passa pela tecnologia.

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Apesar de exercer um papel central na estratégia da divisão, a tecnologia ainda responde por cerca de 10% da receita da unidade no Brasil, explica a executiva.

A divisão do negócio segue equilibrada entre corte e leite, com participação próxima de 50% para cada segmento.

A empresa vê espaço para ampliar essa participação à medida que o produtor passa a adotar ferramentas de monitoramento e análise de dados no manejo, com foco em maior previsibilidade no dia a dia da operação.

“O olhar do produtor continua sendo importante, mas a gente não vai esperar até o final para ver se a operação rendeu resultado econômico. Nós conseguimos ver isso todo dia e fazer mudanças de rota à medida que avançamos. O dado permite tomar a melhor decisão”, disse a executiva, que está à frente da unidade de ruminantes no Brasil desde janeiro de 2022.

Tecnologia avança, puxada pelo leite

A base de uso dessas tecnologias cresceu de forma acelerada nos últimos anos, conta a executiva.

Segundo dados relativos ao gado de leite pela plataforma da empresa SenseHub, o número de animais monitorados pela tecnologia da empresa passou de cerca de 8.000 em 2019 para mais de 165.000 atualmente, com meta de superar 230.000 até o fim deste ano. Segundo a empresa, parte dessa projeção já foi contratada.

O número de fazendas de clientes avançou de 39 para mais de 900 propriedades pagantes no período. O modelo é baseado em assinatura - a empresa não divulga o valor mensal para contratar o serviço.

O monitoramento mais intensivo ainda está concentrado no gado leiteiro, enquanto a identificação animal tem uso mais disseminado entre corte e leite.

“Você deixa de olhar a média do lote e passa a olhar indivíduo por indivíduo. Você sabe se o animal está ruminando, se entrou em cio, se a produção aumentou ou caiu. Isso muda toda a lógica da pecuária”, disse.

A adoção de tecnologia entre a pecuária de corte e a de leite, porém, ainda é díspar, explica a executiva.

“O pecuarista, assim como o veterinário, não quer perder tempo e tende a ir direto na solução mais simples. No gado de corte, isso passa por identificar o animal e coletar dados. No leite, estamos um pouco mais avançados, com monitoramento de comportamento e outros indicadores.”

Dos animais de corte no Brasil, cerca de 30% já são identificados — e, dentro desse universo, aproximadamente 70% utilizam soluções da linha Allflex, da empresa. No país, a tecnologia funciona como uma espécie de brinco eletrônico que permite identificar individualmente os animais.

Mais à frente, essa mesma tecnologia deve incorporar novas funcionalidades, como a capacidade de indicar sinais de doença antes da manifestação clínica e mais em linha com os atributos já existentes na tecnologia para gado de leite.

Essa solução da companhia para a pecuária já foi lançada nos Estados Unidos e deve chegar ao México em breve. Para o Brasil, porém, ainda não há previsão.

Segundo a executiva, outro desafio é adaptar as tecnologias às condições locais, já que o país tem características climáticas e produtivas específicas.

“Um produto que funciona hoje em outros mercados, como o México, nem sempre é o mais adequado para o Brasil, que é um país tropical. Por isso, só trazemos essa tecnologia quando temos segurança de que ela está adaptada às condições da pecuária brasileira.”

Estrutura do setor

A expansão dessas tecnologias ocorre em um mercado altamente pulverizado, em que pequenos e médios produtores ainda representam uma fatia relevante do negócio, conta.

Segundo a executiva, o Brasil tem cerca de 2,6 milhões de propriedades pecuárias, das quais aproximadamente 2,4 milhões possuem menos de 500 animais.

“Só cerca de 2% das fazendas têm alta tecnologia e grande volume de animais. O restante precisa de mais acompanhamento, mais suporte técnico, mais presença no campo”, disse.

Para atender essa base, a MSD mantém mais de 220 profissionais dedicados à pecuária no país, com foco em suporte técnico e implementação das soluções.

Segundo a executiva, o desafio é fazer com que o produtor, já acostumado a uma forma mais intuitiva de trabalhar, dê o primeiro passo na adoção dessas ferramentas.

“O difícil não é comprar a tecnologia. O difícil é dar o primeiro passo. O produtor vai ter que entrar. A diferença é quando ele decide entrar”, afirmou.

Dados no centro da estratégia

A companhia projeta que a tecnologia terá papel crescente no avanço do negócio. Segundo Villarreal, cerca de 25% do crescimento da unidade até 2030 deve vir dessas soluções, considerando a receita total.

A estratégia combina esse avanço com o portfólio tradicional de saúde animal.

“Já somos referência em controle de doenças, produtividade e bem-estar animal. O que queremos agora é ser referência na geração de dados para que o produtor tome as melhores decisões”, disse.

Outro fator que tende a impulsionar a adoção tecnológica é o avanço da regulação. A obrigatoriedade de identificação individual de bovinos e búfalos a partir de 2033 deve ampliar a demanda por soluções de rastreabilidade .

A portaria do Ministério da Agricultura nº 1.331, de 21 de julho de 2025, estabelece que, a partir de 1º de janeiro de 2033, será vedada a movimentação, em território nacional, de qualquer bovino ou búfalo que não esteja individualmente identificado e cadastrado no sistema, conforme os padrões do PNIB.

Essa identificação avança atualmente justamente por meio dos brincos eletrônicos.

“Na pecuária, antes desse momento de tecnologia, ainda se admitiam alguns erros porque se olhava a média do lote. Agora isso acabou. É indivíduo por indivíduo. Isso vai dar uma vantagem competitiva importante para o Brasil”, afirmou Villarreal.

Segundo a executiva, entre um e três lançamentos devem chegar ao Brasil ainda neste ano, todos com foco em prevenção. A companhia também prepara a chegada de uma vacina com foco em sanidade animal.

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A fábrica da Guararapes, em Natal, deixou de ser vista como uma “pedra no sapato” para se tornar peça central na estratégia da Riachuelo e um dos principais motores da melhora nos últimos anos de margens e lucro da varejista de moda.

Essa mudança coincide com a chegada do CEO profissional André Farber, em maio de 2023, e com um redesenho mais amplo do negócio, que envolveu redução de estoques, reorganização da cadeia produtiva, revisão de portfólio e venda de ativos.

Nesse período, a empresa criou uma diretoria dedicada à área de supply chain, relançou marcas próprias - como o caso da marca focada em jeans Pool, ampliou a capacidade do parque fabril e concluiu a venda do Midway Mall, o maior shopping center de Natal, por R$ 1,6 bilhão, em dezembro do ano passado.

“O varejo de moda mudou muito nos últimos anos. Hoje não é só sobre custo, é sobre velocidade, qualidade, controle da cadeia e capacidade de responder rápido ao consumidor e às tendências”, disse o CEO André Farber em entrevista à Bloomberg Línea.

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Os números do balanço da empresa ajudam a entender essa virada.

O lucro líquido somou R$ 512 milhões no acumulado de 2025, mais que o dobro do ano anterior. A trajetória marca uma mudança relevante em relação a 2023, quando a companhia operou com prejuízo de R$ 34 milhões.

A companhia também encontrou uma alavanca relevante na operação financeira, cujo Ebitda cresceu 19,3% em 2025, para R$ 482 milhões, em meio à expansão disciplinada da carteira de cartões e empréstimos.

Ao mesmo tempo, a gestão passou a extrair mais produtividade da ponta comercial, com aceleração do e-commerce, retomada da abertura e reforma de lojas e geração de valor por metro quadrado 33,5% maior em dois anos.

Apesar das mudanças que se refletem em números, o investidor da marca ainda se mostra receoso.

As ações do grupo (RIAA3) na bolsa acumulavam queda de quase 4% no ano até terça-feira (7), enquanto o Ibovespa registrava ganhos de 17%.

Enquanto isso, no centro dessa virada está a fábrica de Natal. Considerada o maior parque têxtil da América Latina, a unidade reúne etapas que vão da malharia à customização, passando por tinturaria, lavanderia e costura, e concentra a base da estratégia de verticalização do grupo.

“Com a fábrica integrada, ganhamos agilidade para ajustar coleções, testar e reagir mais rápido. No fim do dia, não é só sobre custo de produção, é sobre eficiência da cadeia”, disse Farber.

A fábrica do grupo responde por cerca de 40% dos produtos vendidos pela Riachuelo e por aproximadamente metade das peças de vestuário nas categorias feminino, masculino e infantil.

Ao mesmo tempo, a empresa mantém importações em segmentos específicos, como alfaiataria e peças em nylon, que exigem maquinário mais especializado.

Desde a chegada do CEO, a unidade também passou a ajustar sua produção com foco em categorias consideradas essenciais para o negócio, como básicos e jeans — itens com maior rotatividade nas lojas.

Somada às oficinas de costura e fornecedores nacionais, a produção doméstica do grupo chega a 69% do total comercializado.

Em 2025, esse braço industrial forneceu cerca de 37 milhões de peças para abastecer as lojas em todo o país, sendo que 72% tiveram o algodão como principal matéria-prima.

Centro da operação

As costureiras e costureiros seguem no centro da operação: são cerca de 5.100 profissionais responsáveis pelas linhas de produção, que incluem categorias como feminino, básico e infantil.

Para uma jornada de 44 horas, o salário mínimo de um costureiro oscila entre R$ 1.800 a R$ 2.600 por mês.

A produção combinada da fábrica e das oficinas parceiras gira em torno de 120 mil peças por dia, enquanto a capacidade instalada da unidade é de cerca de 110 mil peças diárias.

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A companhia mantém ainda três centros de distribuição, localizados em Guarulhos (SP), Manaus (AM) e Natal (RN), que ajudam a sustentar a logística nacional.

Esse reposicionamento também é percebido internamente. “A fábrica virou uma só com o restante da companhia”, disse Abias Vale, responsável pela área de facilities, sustentabilidade e segurança do trabalho da fábrica.

Segundo ele, a integração com a fábrica e o restante da empresa aumentou a pressão por eficiência e melhorou o alinhamento com a estratégia comercial.

“Somos um fornecedor como outro qualquer. Se o nosso preço não for competitivo, o comercial compra do mais barato”, disse.

Essa maior integração entre a fábrica e a ponta, que são as lojas, faz parte de um redesenho mais amplo da operação. A companhia passou a investir em controle por SKU, uso de dados para precificação e uma logística mais escalável.

Essa mudança também aparece em indicadores operacionais. A geração de valor por metro quadrado cresceu 33,5% em dois anos, atingindo R$ 7.708 em 2025, segundo o último balanço financeiro da empresa.

Ao mesmo tempo, a fábrica passou a ocupar papel central também na agenda de sustentabilidade da companhia.

“A fábrica é um pilar da estratégia de sustentabilidade, porque concentra uma parte relevante das nossas emissões e é onde temos mais controle dos processos”, disse à Bloomberg Línea Taciana Abreu, diretora de Sustentabilidade do grupo.

Segundo ela, a verticalização permite ganhos operacionais e ambientais difíceis de capturar em cadeias terceirizadas. “A gente consegue olhar para todos os processos e buscar eficiência em escala.”

A executiva explica que a transformação recente da companhia vai além da operação e envolve uma mudança mais ampla de mentalidade. “Foi um arco de muita transformação — cultural, de visão — de entender o que vai levar a empresa para os próximos 70 anos”, disse.

Esse processo incluiu decisões estruturais, como a venda de ativos, caso do shopping Midway. “São decisões que você corta na carne, mas que são necessárias para pensar nos próximos 70 anos”, disse Abreu.

Apesar do avanço, a estratégia não elimina a dependência com produtos do exterior e segue importando categorias como alfaiataria e tecidos sintéticos, em que a indústria asiática mantém vantagem competitiva.

“A China é muito melhor do que a gente nisso”, disse Taciana, ao explicar a decisão de focar o sourcing de tecidos específicos. “O preço é um fator decisivo no Brasil”, afirmou.

Além da aposta no algodão, a empresa investe em outros tipos de maquinário, como é o caso da estamparia digital, que reduz o uso de água e o custo das peças. Enquanto o jeans do tipo sarja custa cerca de R$ 28 por peça ao grupo, o jeans ‘normal’ que utiliza outro tipo de maquinário e customização custa cerca de R$ 34.

Do fundador à cultura da empresa

Quem visita a fábrica em Natal encontra um ambiente que preserva traços pouco usuais para operações industriais. Há funcionários circulando de bicicleta entre os setores e momentos de descanso ao ar livre durante os intervalos, próximos ao refeitório ou sob a sombra de árvores.

A cultura remete ao fundador Nevaldo Rocha, que, segundo funcionários, defendia um ambiente de trabalho mais confortável - sobretudo para as costureiras.

A história de Rocha se mistura com a da Riachuelo diante da proximidade que o fundador teve em vida com a marca. É possível encontrar faixas com frases motivacionais do empresário na fábrica.

Ainda jovem, ele deixou o interior do Rio Grande do Norte em um “pau de arara” (transporte improvisado) rumo a Natal, onde começou a trabalhar como balconista em uma loja de tecidos.

Com o tempo, assumiu o negócio do antigo patrão e deu origem ao que viria a se tornar a Guararapes.

Sua trajetória ficou marcada pela aposta na produção local e na verticalização da cadeia, além de uma cultura empresarial voltada para o vínculo com os funcionários.

Rocha faleceu em 2020. Seu filho mais velho, Flávio Rocha, assumiu a condução do grupo e permaneceu como CEO até a chegada de André Farber, em 2023. Atualmente, ele ocupa a presidência do conselho da Guararapes.

Flávio Rocha também tem atuação na política. Chegou a se lançar como pré-candidato à presidência em 1994, foi deputado federal entre 1987 e 1995 e se filiou ao Novo no início de abril, depois de passar anos no Republicanos.

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É no mínimo difícil pensar na Argentina e não relacionar com doce de leite ou alfajor. E há marcas que nasceram no país que cada vez mais observam o Brasil como um importante mercado consumidor. É o caso da Havanna. Ou melhor, de Adriana Villela, empresária responsável por trazer a marca ao país em 2006.

De lá para cá, o negócio, antes concentrado em alfajores e doce de leite argentinos em cafeterias de shopping, passou a testar novos formatos para sustentar a expansão via franquias. Hoje são três modelos: cafeteria tradicional, unidades express (take away) e heladerias (sorveterias).

“Foi uma sinergia com a demanda do brasileiro somada a essa apreciação pelos produtos Havanna”, disse Villela sobre a decisão de trazer a marca ao país.

Segundo ela, a ideia de adaptar a operação da marca, que nasceu em 1939 na Argentina, veio depois de ter visitado uma unidade da marca no Paraguai, onde conheceu os diretores da Havanna.

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Segundo a empresária, ela negociou durante dois anos para conseguir um contrato de licenciamento que permitisse operar a marca no país.

“Além de ser franqueada, eu sou licenciada da marca. Isso significa que eu posso produzir, sob aprovação deles, produtos com o nome Havanna e distribuir para o atacado, como redes de supermercados. E sobre esses produtos que eu produzo localmente. Eu também pago royalties”, explica.

Além de Adriana, a operação no país tem mais dois sócios. A empresária, porém, detém mais de 50% da operação. No escritório da empresa em São Paulo, trabalham 50 pessoas.

“Quando a gente conseguiu fazer o contrato com a Havanna Argentina, eles fizeram uma exigência de que nós deveríamos abrir 50 unidades em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre”, lembra.

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Além do doce de leite (e dos alfajores)

Quase duas décadas depois do início da operação, a companhia liderada por Adriana entra em uma nova fase no país: com a ambição de fazer das heladerias até metade do tamanho da operação no Brasil.

“Tínhamos certeza de que seria um negócio rentável, mas com uma perspectiva muito conservadora”, afirmou a executiva, ao descrever o desempenho inicial do formato.

A rede esperava ter 50 unidades no primeiro ano, mas já ultrapassou a meta. Atualmente, 81 estão em funcionamento no país e a marca já acertou a abertura de um total de mais de 150 pontos.

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Segundo ela, os sorvetes são fabricados sob licença no Paraguai e importados para o Brasil, onde entram em um sistema de distribuição operado por um parceiro logístico.

A meta para o negócio é crescer 20% neste ano, para cerca de R$ 500 milhões em receitas, considerando todas as frentes da marca no país. No ano passado, foram R$ 420 milhões.

A rede alcançou 251 unidades ativas e projeta chegar a até 350 lojas neste ano, com cerca de 70% da base formada por franqueados.

Inicialmente, a meta era atingir 400 franqueados, mas devido à Copa do Mundo e às eleições presidenciais, houve um ajuste de expectativas. Para 2027, a meta é chegar a 500.

Esse modelo focado no crescimento com lojas franqueadas responde por entre 60% e 70% das receitas totais da marca no Brasil - patamar que deve ser manter nos próximos anos, disse.

Foco no franqueado

No país, a presença da Havanna segue concentrada no Sudeste, com 142 unidades, e no Sul, com 32, enquanto Norte e Centro-Oeste ainda aparecem como próximas fronteiras de crescimento. No ano passado, houve o fechamento da única unidade da marca em Belo Horizonte.

“A gente vê crescimento no país inteiro, mas precisa direcionar esforço para aumentar volume no Centro-Oeste”, disse Villela.

Para o franqueado, explica, o investimento varia conforme o formato de loja escolhido.

A cafeteria tradicional exige cerca de R$ 500 mil em investimento, enquanto o modelo express (take away), mais enxuto e voltado a locais de alto fluxo como hospitais, faculdades e galerias, custa aproximadamente R$ 180 mil.

Já as heladerias, aposta mais recente da rede, demandam cerca de R$ 320 mil.

Além do aporte inicial, os franqueados pagam royalties sobre a operação (em torno de 5% para cafeterias e 4% para heladerias) e contribuem para o fundo de marketing.

Segundo a empresária, o principal custo recorrente é o aluguel, sobretudo em pontos premium, o que torna a escolha da localização um fator crítico para equilibrar visibilidade e retorno.

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Quando a matriarca da família Landmann, Claudia, começou suas pesquisas no exterior, sobretudo na Bélgica, para produzir chocolate fino e de alto padrão no Brasil, seus filhos Patrícia e Manoel ainda eram crianças.

Hoje, os dois irmãos comandam a Chocolat du Jour, marca de chocolates finos que tem avançado no mercado com uma estratégia distinta: o investimento na produção de cacau em uma fazenda própria, enquanto expande suas lojas nas principais cidades do país.

A decisão acompanha uma mudança de consumo. Há maior demanda por produtos com mais cacau e menos substituições — na contramão de parte da indústria, que tem reduzido o teor do ingrediente: o tal do “sabor chocolate”.

“Eu quero imprimir a minha personalidade na minha matéria-prima também”, disse Manoel Landmann, CEO da Chocolat du Jour, em entrevista à Bloomberg Línea, explicando a iniciativa de investir na produção própria.

A sua irmã, Patrícia Landmann, é diretora de marketing do grupo. Ambos também atuam na criação de produtos e desenvolvimento. Além dos irmãos, um fundo de familly office atua como investidor dos negócios. A empresa não divulga o nome ou a fatia nos negócios.

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O movimento ocorre em um momento em que o cacau deixou de ser apenas insumo e passou a ter impacto direto sobre margens, previsibilidade de oferta e capacidade de crescimento da grande indústria.

O preço da commodity é balizado pelos contratos futuros na ICE, em Nova York, sensíveis a fatores como clima e oferta — com Costa do Marfim e Gana liderando a produção global. O Brasil, que já esteve entre os principais produtores, ocupa a sexta posição.

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Segundo Manoel, a produção própria começou em 2017, com a compra da Fazenda Santa Luzia, em Ibirapitanga, no sul da Bahia. Desde então, a empresa investiu R$ 12 milhões no local.

A operação combina dois sistemas: majoritariamente áreas com irrigação em Sistemas Agroflorestais de Cacau (SAF) e, onde isso não é possível, cultivo em cabruca.

A fazenda tem 42 funcionários e conta com um sócio operador responsável pela gestão no dia a dia. Em períodos de maior demanda, há contratação pontual de safristas via terceiros.

Cerca de 70% da produção é destinada ao cacau fino, seguindo um protocolo desenvolvido ao longo dos anos pela matriarca da família.

“O protocolo do cacau fino envolve tudo. Desde a colheita, passando pela fermentação”, disse Manoel Landmann. “É um cacau zero defeito.” Os 30% restantes são vendidos como commodity para a indústria.

Desde a aquisição da fazenda, o foco da empresa passou a ser elevar produtividade sem perder qualidade. Ao assumir a terra, a produção era de 18 arrobas por hectare. No último ano, chegou a 115 arrobas por hectare, com meta de se aproximar de 170 arrobas nos próximos ciclos.

O avanço é atribuído a mudanças no manejo. A empresa implementou fertirrigação em cerca de 80% da área, manteve cabruca onde necessário e passou a usar biodefensivos e compostagem orgânica para melhorar o solo e reduzir a incidência de doenças, como a vassoura-de-bruxa.

Também realizou seleção genética para replicar variedades mais produtivas e de melhor qualidade.

Em 2017, a produção na fazenda própria de cacau respondia por cerca de 10% da demanda da empresa. Hoje, cobre integralmente o abastecimento do grupo.

Páscoa para os negócios

Com o foco em produzir cacau próprio, veio também maiores ambições da marca para o varejo, sobretudo para a categoria de presenteáveis e de luxo. O objetivo é ganhar escala e deixar para trás o rótulo de marca “pequena”, sem diluir o posicionamento premium que trouxe o grupo até aqui.

Uma lata com seis trufas sortidas é vendida a R$ 90 no site. Com 54 unidades, o valor chega a R$ 625. O ovo Croquant, de 500g, é uma das apostas para a Páscoa desse ano e custa R$ 485 - a mesma versão com 1kg chega a R$ 775.

A meta de crescimento da empresa para o ano é de 15%, após um ciclo de expansão de cerca de 170% no acumulado dos últimos cinco anos. O ritmo mais moderado reflete ajustes internos. “Não é crescer por crescer”, disse Landmann.

A Páscoa, sozinha, responde por cerca de 30% do faturamento do ano para a empresa.

A principal pressão de custos continua nas lojas, com custos de aluguéis e estrutura de pessoal como principais componentes, segundo Manoel.

A empresa opera 14 lojas próprias espalhadas pelo Brasil. A última abertura foi em Salvador, mas há pontos em Goiânia e no Rio de Janeiro. Em São Paulo, há lojas no Jardins e no Shopping Iguatemi - a primeira loja do grupo e onde foram investidos cerca de R$ 5 milhões em 2003.

A empresa também negocia o contrato para transformar o quiosque que possui no aeroporto de Guarulhos em uma loja física.

Segundo Manoel, de três a cinco lojas devem ser abertas ao longo do ano, mas a meta é mais do que dobrar o tamanho da operação de lojas nos próximos anos.

“Nos próximos cinco anos podemos pensar de uma maneira tranquila em 30 ou até 40 lojas da Chocolat do Jour. Senão mais”, disse.

A área de marketing, que Patrícia é responsável por liderar, recebe 8% do budget da empresa. Três porcento vão para a manutenção das lojas. A empresa tem focado em envio de produtos via seed para influenciadores, e evita conteúdo pago por ter constatado há alguns anos que o conteúdo fica “fake”.

A Chocolat du Jour nasceu ainda longe do campo. A primeira marca do grupo, a Truffes du Jour, surgiu em 1984, com produção artesanal em casa, a partir de receitas desenvolvidas com base em estudo técnicos no exterior da fundadora da marca.

Com o crescimento, veio a estruturação de um ateliê e, depois, da operação industrial, sempre feito com capital próprio. Em paralelo, a família manteve negócios em importação e exportação — área em que Manoel atuou entre 2005 e 2015, antes de retornar à empresa.

Aprendizado na Bahia

A praga, que devastou plantações no sul da Bahia nos anos 1990, ainda faz parte do cotidiano da cultura e da fazenda que produz o cacau da marca. “Estamos falando quase 15 anos pós-vassoura-de-bruxa”, disse Landmann, ao descrever uma região ainda em reconstrução.

A experiência no campo passou a ser parte da estratégia da empresa — tanto para garantir padrão quanto para desenvolver um protocolo próprio de cacau fino em um mercado historicamente dominado pelo produto do tipo commodity.

A estratégia de verticalizar a operação ganhou relevância com a disparada recente dos preços internacionais do cacau.

“O preço do cacau saiu de um patamar histórico de US$ 2.500 a US$ 2.800 por tonelada para cerca de US$ 12 mil”, lembra o executivo.

“A cadeia integrada garantiu o fornecimento de cacau fino”, afirmou. Segundo ele, a produção interna também reduziu a exposição ao prêmio “cheio” de mercado.

A fábrica opera em um turno e tem possibilidade de dobrar a produção com dois turnos. No último ano, foram cerca de 100 toneladas de produtos acabados.

A empresa segue dependente de insumos importados, como pistache e amêndoas, leite da Argentina e parte da linha de chocolates zero açúcar que vem da Bélgica.

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No sul da Bahia, epicentro da cacauicultura, a médica veterinária Cláudia Calmon de Sá decidiu investir em tecnologia e boas práticas de manejo para enfrentar um desafio estrutural que impacta o setor desde a chegada da vassoura-de-bruxa, no fim da década de 1980: a baixa produtividade.

A produtora assumiu a gestão do Grupo Cantagalo em 2018, depois de ter passado por todas as frentes do negócio.

“Meu pai chegou a ter 24 fazendas, mas depois da vassoura-de-bruxa tivemos que reduzir. Hoje mantemos 14 propriedades, com 1.800 hectares de cacau, metade em cabruca e metade em sistemas agroflorestais com seringueiras”, contou em entrevista à Bloomberg Línea.

Cláudia se refere ao empresário, ex-banqueiro e ex-ministro Ângelo Calmon de Sá, de uma das famílias com mais tradição nos negócios no Nordeste.

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Cinco dessas fazendas citadas são operadas em regime de parceria, em que a produtora oferece a terra e os parceiros arcam com metade das despesas, ficando também com metade da receita.

“Essa parceria eu já tenho há mais de seis anos. Quando o preço do cacau estava muito baixo e vínhamos de muitos anos no prejuízo. A forma que encontrei para não perder dinheiro foi estabelecer essas parcerias nas fazendas que estavam piores”, explicou.

O porte das fazendas do grupo é considerado grande, já que a média plantada por produtor no Brasil fica em torno de cinco hectares. A estratégia do grupo é uma resposta ao impacto direto que o rendimento tem sobre a renda do produtor.

“Para quem tem alta produtividade, dá para ganhar muito dinheiro. Para quem tem média produtividade, o preço tá bom. Mas quem tem baixa produtividade… é preocupante ver cair [o preço]”, disse.

O preço do cacau tem operado em uma crescente nos últimos anos, diante de problemas nas colheitas dos principais países produtores da amêndoa, que é liderada atualmente por Costa do Marfim e Gana.

Os futuros da commodity, que rondavam os US$ 2.300 por tonelada no fim de 2022, subiram para até US$ 12.600 em dezembro de 2024. Neste ano, a amêndoa tem passado por flutuações e perdeu força nos últimos meses, mas era cotado a US$ 7.527 em 1 de setembro, ainda bem acima do patamar anterior.

No acumulado do ano, porém, a amêndoa caiu cerca de 30% na ICE, bolsa de negociação de commodities em Nova York.

O fator dos preços é importante, dado que a venda do cacau tem como base as cotações negociadas na ICE.

Na fazenda Cantagalo, a produtividade média é de 45 arrobas por hectare, contra 18 arrobas da média regional. Apesar disso, Cláudia ainda considera insuficiente para enfrentar a volatilidade do mercado.

“Hoje eu estou em uma posição que não suporta volatilidade, porque ainda tenho produtividade baixa e trabalho em cabruca”, disse.

O objetivo é chegar a 80 a 100 arrobas/ha no sistema cabruca, patamar que considera viável, embora inferior ao cultivo a pleno sol.

“Se eu chegar a esses patamares, suportaria a volatilidade do mercado. Mas para isso é preciso investir muito”, disse. Ela estima custos atuais em cerca de R$ 50 mil por hectare.

A busca por eficiência se conecta com a visão de especialistas: a produtividade média no Brasil está em 350 kg/ha (ou perto de 23 arrobas), mas técnicos apontam que seria possível triplicar esse número com manejo adequado.

Outra aposta da produtora tem sido a mecanização, mesmo em terrenos de alto relevo.

Atualmente, a Cantagalo opera com quatro tratores pequenos, usados em roçagem, pulverização e adubação, além de uma máquina específica para a quebra do cacau.

“O desafio é que as máquinas precisam ser pequenas, mas fortes e eficientes. Mas temos evoluído bastante”, afirmou.

Antes do cacau

Na década de 1960, Ângelo Calmon de Sá apostou na produção de seringueira, incentivada pelo governo estadual para reduzir a dependência de importações de borracha.

Anos mais tarde, adquiriu a fazenda Ondulada e deu início ao cultivo de cacau, que se expandiria para formar o Grupo Cantagalo.

A propriedade tornou-se referência em pesquisa de resistência à vassoura-de-bruxa, com mais de 800 variedades testadas. Entre elas está o clone PS 13:19, ainda utilizado por sua resiliência. Mesmo assim, cerca de 30% da produção atual ainda sofre impactos da praga.

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Sob a gestão de Cláudia, o grupo voltou a atenção à produtividade e à qualidade, com planos de dobrar o rendimento em três anos, mecanizar 40% das áreas e expandir para o oeste baiano com cacau a pleno sol irrigado. Hoje, 10% da produção já é voltada ao cacau fino, com rastreabilidade e destino no mercado Bean to Bar.

Nos anos de preços mais baixos, subprodutos como mel e polpa de cacau chegaram a representar 30% da receita do grupo. “Ainda falta aumentar a produção desses subprodutos para que a indústria se interesse e eles ganhem escala”, disse.

A Dengo, por exemplo, comercializa o mel de cacau a R$ 29,90 a garrafa de 300 ml.

Um longo caminho

Para Pedro Ronca, diretor da Cocoa Action, “é necessário produzir mais com menos”, disse durante a abertura da Expo Cacau em Ilhéus (BA).

Para ele, o caminho para aumentar a produtividade passa por assistência técnica, criação de linhas de crédito e adoção de tecnologias já disponíveis.

“O produtor não controla o preço, mas controla a produtividade e o custo de produção. Quem faz isso bem ganha dinheiro com preço baixo; e muito dinheiro com preço alto”, afirmou.

O Brasil, que já esteve entre os líderes mundiais na produção de cacau, hoje ocupa a sexta posição. Enquanto a Bahia tenta recuperar a produtividade das terras, outros Estados, como o Pará e o Espírito Santo, também têm aumentado a produção.

A produção das amêndoas, entregue às moageiras, gira em torno de 190 mil a 200 mil toneladas anuais, mas não cobre a demanda da indústria instalada, que tem capacidade para processar 275 mil toneladas. Para ser autossuficiente, o país teria que atingir ao menos 300 mil toneladas.

Na prática, isso significa que as moageiras instaladas em Ilhéus, como a Cargill, a Barry Callebaut e a Ofi (antiga Olam), operam com capacidade ociosa, enquanto parte da demanda é atendida com amêndoas importadas da África.

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A diversificação segue como a principal estratégia da JBS (JBS) para atravessar o ciclo adverso do boi nos Estados Unidos, que continua pressionando margens, enquanto o Brasil começa a enfrentar custos mais altos com a retenção de fêmeas.

“Encerramos o ano com uma empresa mais forte e eficiente”, afirmou o CEO global, Gilberto Tomazoni em teleconferência de resultados da empresa nesta quinta-feira (26).

Nos últimos anos, a empresa tem reforçado sua estratégia de diversificação de investimentos em proteínas e em outros mercados - ainda que os Estados Unidos e o Brasil respondam, ainda, pela maior fatia dos negócios.

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Recentemente, a JBS anunciou o investimento de US$ 150 milhões para reforçar a presença no Oriente Médio a partir de Omã. Essa estratégia, segundo os executivos da companhia, segue como o principal amortecedor do ciclo do gado.

No balanço financeiro divulgado na noite de quarta-feira (25), a receita líquida no consolidado do ano avançou 12% no período, para US$ 86,2 bilhões, com margem Ebitda de 7,9%. O lucro líquido somou US$ 2 bilhões, alta de aproximadamente 15% na comparação anual.

Nos Estados Unidos, a oferta de gado segue restrita, o que elevou os custos e reduziu a rentabilidade do segmento de bovinos.

Ao se levar em conta apenas a operação americana de carne bovina, o Ebitda foi negativo em US$ 319 milhões em 2025, revertendo resultado positivo no ano anterior, com margem negativa de 1,1%.

Em entrevista à Bloomberg News logo após a divulgação do balanço financeiro na quarta-feira (25), Gilberto Tomazoni disse que a JBS enfrenta “margens menores nos Estados Unidos”, o que indica que o ciclo pecuário ainda não virou no país.

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Essa visão é corroborada por outras empresas que atuam no país. No mês passado, o CEO da National Beef, controlada da MBRF, Tim Klein, disse que acreditava que o “pior ficou para trás” em relação ao ciclo bovino no país, mas que uma mudança significativa em relação ao ciclo só deveria acontecer a partir de 2027.

Apesar da maior pressão nos EUA, outras regiões e segmentos contribuíram para sustentar o resultado consolidado.

A JBS Austrália foi um dos destaques no resultado da companhia, beneficiada pelo desequilíbrio global entre oferta e demanda de carne bovina e maior aposta em produtos de maior valor agregado.

A receita da unidade para o ano foi de US$ 8,08 bilhões, crescimento de 21,5% no período.

No Brasil, a receita somou US$ 15,29 bilhões no ano, avanço de 21,5% em relação ao mesmo período do ano passado. Segundo o balanço financeiro da empresa, os preços mais elevados compensaram parcialmente o forte aumento dos custos do gado no período.

Em entrevista à Bloomberg News, Tomazoni falou sobre o aumento recente dos custos no Brasil devido a uma mudança cíclica no mercado, com os pecuaristas retendo mais fêmeas justamente para recompor os rebanhos.

Apesar dessa leitura não impactar o resultado da companhia no quarto trimestre poderá representar novas pressões para o futuro.

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A visão do Itaú BBA

Segundo relatório do Itaú BBA divulgado nesta quinta-feira (26), o resultado da empresa superou as expectativas, com destaque para resiliência operacional e o desempenho em aves e em algumas geografias, que compensaram parcialmente o ambiente adverso em bovinos.

O quarto trimestre reforça essa leitura. O Ebitda ajustado somou US$ 1,72 bilhão, queda de 7,1% na comparação anual, refletindo a pressão de custos, mas acima do consenso de US$ 1,6 bilhão, segundo dados compilados pela Bloomberg. A margem Ebitda ficou em 7,4%, abaixo dos 9,2% de um ano antes, ainda que acima das estimativas.

A receita líquida trimestral cresceu 15%, para US$ 23,06 bilhões, enquanto o lucro líquido foi de US$ 415 milhões, praticamente estável na comparação anual.

“As margens resilientes da Seara, sustentadas pela retomada das exportações para a Europa e a China, também devem trazer algum alívio para investidores que acompanham de perto a dinâmica do mercado de frango”, escreveram os analistas do banco no documento.

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A cooperativa paranaense Frimesa vê espaço para mais do que dobrar o faturamento até 2032, com meta de atingir R$ 15 bilhões, apoiada na expansão da suinocultura e de produtos de maior valor agregado, sem deixar de lado o portfólio de lácteos.

Segundo o presidente e CEO, Elias José Zydek, a empresa também vislumbra crescer em São Paulo, sobretudo na região metropolitana, no Sul do país (principalmente Santa Catarina e o Rio Grande do Sul) e em regiões que até então a companhia não tinha tanta presença consolidada.

O plano estratégico da empresa é desenhado sem deixar de lado um dos pilares centrais do modelo da companhia: operar com margens comprimidas para sustentar a base produtiva e os próprios cooperados.

“Nosso objetivo não é ter 5%, 10% de lucro no fim do ano”, disse Zydek, à Bloomberg Línea. “Eu distribuo o resultado ao longo da cadeia”, afirmou, ao acrescentar que a empresa trabalha com margens em torno de 3%.

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A Frimesa foi criada no fim da década de 1970 em Medianeira (PR) e resulta de um modelo projetado entre grandes cooperativas do oeste paranaense.

A empresa concentra a etapa industrial da cadeia e processa a matéria-prima fornecida por C.Vale, Copacol, Lar, Primato e Copagril.

Esse desenho ajuda a explicar a estratégia atual: o crescimento ocorre a partir da base produtiva existente, sem aquisições.

Zydek construiu toda a carreira na Frimesa, onde atua há mais de quatro décadas. Entrou em 1978 como superintendente industrial, assumiu a diretoria executiva em 1997 e tornou-se presidente executivo (CEO) em 2023.

Escala como resposta à consolidação

A estratégia da Frimesa também parte do movimento de consolidação em curso na proteína animal no Brasil, com ganho de escala e redução de players pequenos, segundo o executivo.

“Hoje, as quatro empresas das quais a Frimesa faz parte abatem 80% dos suínos no Brasil. A tendência é que o país fique com oito a dez empresas (...) ou você cresce ou desaparece”, disse Zydek.

A Frimesa é hoje a quarta maior em carne suína no país, atrás de Seara (JBS), Aurora e MBRF.

Sozinho, o segmento de suínos responde por 76% do faturamento total da empresa, sendo a categoria de industrializados a mais representativa: 45,5%. A categoria de lácteos responde por 22,5% do faturamento (desse total, 39,9% vem do leite longa vida e 16,6% de iogurtes.

Nesse contexto, a cooperativa estabeleceu metas mais agressivas de participação e pretende ampliar sua fatia no mercado nacional de carne suína dos atuais 8,5% para cerca de 14% até 2032.

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A companhia já vem respondendo a esse movimento. A produção diária de suínos praticamente triplicou desde 2015 e deve atingir cerca de 23 mil animais por dia até o fim do período. A base industrial que sustenta esse avanço, no entanto, já está majoritariamente construída.

A Frimesa investiu R$ 1,35 bilhão em sua principal planta frigorífica e estima ainda cerca de R$ 650 milhões adicionais até o fim da década, concentrados em equipamentos e ajustes operacionais. Entre 65% e 68% do plano já foi executado, o que altera a natureza do desafio daqui para frente.

“O grande investimento já está feito. Agora é mercado”, disse o executivo.

A trajetória da Frimesa pode ser dividida em três fases, disse o presidente da companhia em apresentação nesta terça-feira (23) a jornalistas no novo escritório da empresa na zona leste de São Paulo.

A primeira foi de estruturação da base produtiva e do modelo de intercooperação. A segunda, entre 2005 e 2015, concentrou os investimentos industriais e o ganho de escala. Agora, a empresa entra na terceira fase, em que o crescimento depende mais de execução comercial e ganho de mercado.

Segundo o executivo, a empresa não pretende realizar aquisições nem acessar o mercado de capitais. “Nós não vamos comprar ninguém e não vamos vender também”, afirmou Zydek.

Pressões e tendências

A nova fase ocorre em um ambiente mais adverso para o mercado como um todo. Segundo Zydek, a empresa sentiu efeitos indiretos da guerra no Oriente Médio, que pressionaram os custos relevantes da operação, com aumento de cerca de 7% no frete e de 25% em embalagens.

Essas pressões se somam a um cenário de demanda mais fraca até o momento. Nos primeiros meses do ano, a companhia registrou vendas cerca de 6% abaixo do planejado, com giro mais lento no varejo, especialmente em lácteos.

“Estamos sentindo um mercado muito retraído. O consumo muito estável, muito parado. O produto não está rodando como nos outros anos na ponta da gôndola”, disse.

No mercado externo, a exportação de carne suína também perdeu atratividade com o câmbio em níveis mais baixos. “Com o dólar abaixo de R$ 5,3 já não dá mais [tanto] lucro”, afirmou.

A empresa exporta para 38 países no mundo, principalmente para os continentes europeu, africano e asiático. 30% da receita da empresa é proveniente do mercado externo e o restante, e a maior fatia, do mercado interno.

Diante desse cenário, a Frimesa vem ajustando o portfólio. No leite, a estratégia passa pela redução de produtos mais “commoditizados”, como o leite longa vida.

Na suinocultura, a lógica é semelhante. A empresa reduziu a venda de produtos básicos, como a carcaça dos suínos, e ampliou o foco na industrialização, buscando capturar ainda mais valor por animal processado.

Enquanto isso, a companhia busca ampliar a participação de produtos processados, de maior valor agregado, e também reposicionar parte da oferta em torno de tendências de consumo, com maior foco em proteína e movimentos iniciais de redução de açúcar, ainda sem metas formais, disse o executivo na apresentação.

Além do plano estratégico visando 2032, a empresa também anunciou um rebranding da marca e do logo.

A expectativa é que a nova identidade visual, com predominância de roxo e dourado, aumente a visibilidade no ponto de venda e diferencie a marca de concorrentes que tradicionalmente utilizam cores quentes, como vermelho e laranja.

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A gigante americana Ingredion (INGR), que atua no desenvolvimento de soluções para a indústria de alimentos e cuidados pessoais, pretende dobrar a capacidade de produção do polióis a partir de sua planta em Mogi Guaçu (SP).

A expansão, antecipada com exclusividade à Bloomberg Línea, faz parte de um plano da empresa para se antecipar a uma demanda crescente por produtos com menor teor calórico e índice glicêmico, segundo o presidente da Ingredion no Brasil, Luis Miguel Garzon.

A aposta da empresa passa pelo uso de volumes vez maiores do milho como base para a produção de polióis, carboidratos usados como adoçantes de baixa caloria e menor impacto glicêmico.

“Estamos ampliando a capacidade para atender e antecipar um incremento de demanda dos consumidores que buscam produtos mais saudáveis, com redução de açúcar e menor aporte calórico”, disse Garzon à Bloomberg Línea.

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Isso ocorre em um momento em que, de um lado, o consumidor está mais exigente ao buscar nos rótulos a lista de ingredientes e suas quantidades, com maior atenção a produtos com menos açúcar.

Do outro, a indústria se movimenta para atender essa demanda, buscando alternativas que permitam reformular produtos sem comprometer textura e, principalmente, o sabor.

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A iniciativa da Ingredion também reposiciona a operação brasileira como plataforma exportadora para a América Latina, em um contexto em que a empresa busca avançar em soluções de maior valor agregado, segundo o executivo.

Na planta, o sorbitol passa a representar 67% da produção de polióis, enquanto o maltitol líquido responde pelos 33% restantes.

A empresa não divulgou o valor investido, mas informou que a expansão deverá ampliar em 100% a capacidade da linha na unidade paulista, com foco nesses dois ingredientes — hoje usados em categorias que vão de confeitaria e panificação a cuidados pessoais.

Segundo a companhia, trata-se do maior aporte no país nos últimos 14 anos, feito com recursos próprios.

Brasil no centro

A estratégia no Brasil passa pelo acesso facilitado à matéria-prima, o que se traduz em custos menores para a operação, explica o executivo.

O milho, principal base dos polióis, é fornecido sobretudo por estados como Mato Grosso e Paraná, que concentram a produção nacional.

“O Brasil tem escala, qualidade de matéria-prima e capacidade de atender a demanda crescente. Por isso nossos investimentos são pensados no longo prazo aqui”, disse Garzon.

“Com o fornecimento local, a gente reduz riscos e ganha capacidade de garantir disponibilidade, eficiência nas entregas e qualidade em todos os processos”, acrescentou.

Com a expansão, o país se torna a única base produtiva de polióis da empresa na América Latina e pode contribuir para reduzir a dependência de importações da região, hoje concentradas principalmente na Ásia.

A partir do Brasil, a companhia pretende atender mercados como México, a região andina (Colômbia, Peru e Equador) e o Cone Sul (Argentina, Chile e Uruguai), aproveitando sua rede industrial já estabelecida.

Hoje, a operação brasileira responde por cerca de US$ 550 milhões em receita, dentro de um total de US$ 2,5 bilhões na América Latina.

Performance global

Em 2025, a Ingredion registrou receita líquida de US$ 7,2 bilhões, queda de 3% na comparação anual, enquanto o lucro operacional ajustado subiu para US$ 1,028 bilhão, ante US$ 1,016 bilhão. A margem avançou de 24,1% para 25,3% no período, segundo o último balanço financeiro divulgado pela companhia.

Cerca de 70% da receita global da empresa vem da indústria de alimentos e bebidas, enquanto 10% está ligada à nutrição animal, incluindo pet food e pet care, e os 20% restantes a outras indústrias, explica o executivo.

Segundo Garzon, a empresa organiza suas operações em quatro grandes regiões: Estados Unidos e Canadá, América Latina, EMEA — que inclui Europa, Oriente Médio e África — e Ásia-Pacífico. Das 43 fábricas da companhia, nove estão na América Latina.

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O reposicionamento tem permitido expandir margens mesmo em um ambiente de volumes pressionados. No ano passado, houve queda de volumes em diferentes regiões, incluindo a América Latina, impactada por menor demanda em segmentos como confeitaria e papel.

Ainda assim, a operação latino-americana manteve rentabilidade elevada. O segmento de ingredientes alimentares e industriais na região registrou margem operacional recorde de 21,1%, sustentada por ganhos de eficiência, reorganização industrial e contratos de longo prazo com clientes.

A expansão em Mogi Guaçu ocorre pouco mais de um ano após o fechamento da unidade de Alcântara, no Rio de Janeiro, que produzia manitol, usado em aplicações para segmentos alimentícios.

“A companhia reavaliou o negócio do ponto de vista de competitividade de custos e posicionamento logístico, buscando maior eficiência e proximidade com clientes”, afirmou o executivo sobre o fechamento da planta.

No Brasil, a empresa ainda tem ao todo três fábricas, uma em Mogi Guaçu, em São Paulo, em Cabo de Santo Agostinho, em Pernambuco, e outra em Balsa Nova, no Paraná.

Matéria-prima

O acesso facilitado à matéria-prima, sobretudo o milho, do qual o Brasil é o terceiro maior produtor global, também sustenta essa estratégia.

A empresa utiliza o grão na produção de polióis, carboidratos conhecidos como “álcoois de açúcar”, aplicados em produtos de baixo ou nenhum teor de açúcar.

Arroz, batata, açúcar de cana e açúcar de beterraba são outras fontes que podem ser usadas na produção desses ingredientes.

Os polióis, como sorbitol e maltitol, são usados pela indústria não apenas para reduzir açúcar, mas também para manter características essenciais dos produtos, como textura, estabilidade e vida útil.

Eles aparecem em uma ampla gama de aplicações, de chocolates e balas sem açúcar a produtos de panificação e itens de saúde bucal.

“A transformação do mercado está ligada à busca por alternativas mais saudáveis, sem perder sabor e funcionalidade”, disse Garzon.

-- Reportagem atualizada às 10h06 de 1º de abril de 2026: o produto fabricado na planta de Alcântara (RJ), fechada no ano passado, era o manitol, e não o manitol em pó. Além disso, a solução não se destina à confeitaria; o texto foi ajustado para “segmentos alimentícios”.

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Mesmo com a consolidação de um modelo de negócios focado no chocolate, a Cacau Show deixou de se posicionar apenas como fabricante de chocolates e passou a estruturar uma estratégia focada na experiência do consumidor.

Nos últimos anos, a companhia avançou na incorporação de sua rede de hotéis sob o guarda-chuva de sua marca Bendito Cacao, enquanto constrói um parque de diversões temático no interior de São Paulo, o Cacau Park.

Esses investimentos buscam transformar a marca em um “ecossistema”, segundo o fundador da marca, Alê Costa.

“Nós somos um ecossistema. Cacau Show não é apenas uma indústria de chocolates”, disse Costa, que também é o CEO da empresa, em entrevista à Bloomberg Línea, ao descrever a estratégia que hoje orienta os investimentos do grupo.

“Temos um bom futuro à frente. Nos próximos três a cinco anos, essas experiências fora do varejo de chocolate podem chegar a responder por metade da holding”, disse o executivo.

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A Cacau Show foi fundada em 1988 por Costa, mas seu negócio com chocolates começou antes, quando ele tinha 17 anos e decidiu fabricar ovos para vender justamente na Páscoa.

Em 2001, foi aberta a primeira loja física do grupo, e, no ano seguinte o crescimento com franqueados - onde está focado o modelo do grupo ainda hoje.

Ao todo, são 4.714 lojas no Brasil, sendo 4.292 franqueadas e 422 próprias - o que indica o tamanho da importância dos franqueados para o grupo.

Pressão de custos

A disparada do preço do cacau, de cerca de US$ 3 mil a tonelada para níveis próximos de US$ 12 mil por tonelada, levou a empresa a rever sua estratégia no último ano.

“Caiu quase 50% do nosso lucro”, disse Costa. O cacau representa entre 40% e 50% do custo dos produtos da companhia.

Em vez de repassar integralmente o aumento aos franqueados, a companhia optou por absorver parte do impacto, o que pressionou a rentabilidade.

Segundo a Cacau Show, a decisão buscou preservar a rede de franquias — responsável pela maior parte das lojas — e sustentar a expansão, mesmo com margens comprimidas no curto prazo.

Costa afirma que a empresa também mantém contratos de compra de cacau com antecedência, o que pode postergar ou pressionar os efeitos das oscilações de preço.

“Hoje a gente tem contratos já fechados para 2026 e 2027”, disse o executivo. As cotações do cacau voltaram a cair na ICE, a bolsa de Nova York, mas os efeitos só devem ser sentidos nos próximos anos.

O cenário também reforça o movimento da companhia de ampliar o controle sobre sua cadeia de suprimentos.

A Cacau Show mantém uma operação própria de cacau relativamente pequena pequena na Fazenda Dedo de Deus, no Espírito Santo, com mais de 50 mil pés, que produz cerca de 85 toneladas anuais da amêndoa em 117 hectares — aproximadamente 5% da demanda total.

A maior parte da matéria-prima ainda é adquirida no mercado, sobretudo por meio de processadoras como Cargill e Barry Callebaut, que compram amêndoas do Oeste da Bahia e da África Ocidental — especialmente de Costa do Marfim e Gana, os maiores produtores.

Em seguida, essas empresas realizam as primeiras etapas do processamento industrial, transformando a amêndoa em pó e manteiga de cacau, dois insumos valiosos para a produção de chocolate.

Costa diz que no futuro pretende que todo o cacau consumido pela empresa seja de produção própria e, por isso, avalia a compra de novas áreas produtivas.

“Estamos em busca de terras para plantar com um modelo mais produtivo do que o da cabruca, que rende cerca de 500 quilos por hectare e dificulta a viabilidade do negócio. A ideia é avançar para uma produção mais mecanizada, com ganho de produtividade”, disse.

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A produção de chocolates da empresa alcançou 40 mil toneladas em 2025. Para este ano, a expectativa é crescer 14%, segundo dados da empresa.

Essa escala dos negócios deu impulso nos últimos anos à expansão da companhia para novas frentes. A empresa já opera dois resorts chamados Bendito Cacao: um em Águas de Lindóia, no interior paulista, e outro em Campos do Jordão, na Serra da Mantiqueira.

Uma diária no resort da marca em Campos do Jordão varia de R$ 1.188, em um apartamento para até duas pessoas, a R$ 3.164 na suíte presidencial, com 135 metros quadrados. As acomodações incluem acesso a quadra de beach tennis e piscina aquecida coberta.

O hotel em Campos do Jordão foi o primeiro do grupo a começar a operar, em 2021.

Há ainda um parque temático em construção em Itu, também no interior de São Paulo, em um projeto estimado em cerca de R$ 2,5 bilhões.

A iniciativa ganhou tração após a entrada da companhia no setor de entretenimento, em 2024, com a aquisição do grupo Playcenter, mas começou a ser desenhada muito antes.

Em 2010, a compra do Beto Carrero acabou não saindo do papel, mas não deixou indicar a trajetória futura que o executivo enveredaria no futuro.

“O chocolate é a nossa paixão […] e levamos essa experiência para outras vertentes”, disse Costa.

Mesmo com o avanço, as novas frentes de negócio ainda têm peso limitado no resultado da empresa. Hotéis e parques representam menos de 5% da receita do grupo, mas a expectativa é de mudança nessa composição.

Metas na mesa

A maior aposta em experiências além do sabor entregue em cada produto da Cacau Show, ocorre em paralelo à expansão do negócio tradicional.

O grupo opera com faturamento anual de cerca de R$ 5 bilhões no sell-in (vendas para franqueados e lojas próprias) e R$ 9 bilhões no sell-out, que corresponde ao valor movimentado nas vendas ao consumidor final.

A meta é alcançar R$ 10 bilhões em faturamento no sell-in e cerca de R$ 20 bilhões no sell-out (consumo final) até 2030.

Parte relevante desse desempenho ainda está ligada a eventos comemorativos no calendário, sobretudo a Páscoa.

Para 2026, a empresa projeta crescimento de 13,6% no faturamento do período, entre fevereiro e abril, com produção estimada em 25,5 milhões de ovos.

Dentro do portfólio, a marca LaCreme concentra uma fatia relevante das vendas, explica Costa. A submarca responde por 25% das vendas de Páscoa e cerca de 20% do total faturado no ano.

A empresa também tem apostado em produtos licenciados, que geralmente acompanham presentes, e têm apelo entre o público infantil, como produtos da Looney Tunes, Ursinhos Carinhosos, Batman e Harry Potter. Essa frente representa entre 25% e 30% das vendas totais durante a Páscoa, disse o executivo.

Mesmo com a diversificação dos negócios, Costa afirma que as diferentes frentes: como parque, hotéis e chocolates, seguem conectadas por um mesmo eixo.

“Não são negócios separados. É o cacau e o chocolate sob várias perspectivas”, disse.

Ao mesmo tempo, a Cacau Show tem testado o mercado internacional. A companhia já tem operações iniciais nos Estados Unidos e na Colômbia, mas ainda em escala reduzida.

A prioridade, no entanto, segue no mercado doméstico. Segundo Costa, o foco no curto prazo está na consolidação dos investimentos em andamento, especialmente no parque temático .

“Estamos organizando os investimentos e estruturando esse ecossistema”, disse o executivo sobre os planos para o ano da empresa.

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Na pecuária, o preço da arroba do boi gordo funciona como uma espécie de régua para toda a cadeia, definindo quanto o produtor receberá independentemente de diferenciais na produção.

Mas o empresário Caio Penido vislumbra um outro caminho para crescer, com foco na qualidade da carne e na captura de valor além dos prêmios pagos pela indústria.

Ele cresceu acompanhando o avô na criação e venda de gado e passou anos operando dentro desse modelo dominante, fornecendo animais para grandes frigoríficos, como JBS e Minerva. Nos últimos anos, porém, começou a redesenhar sua atuação ao buscar formas de agregar mais valor dentro da própria cadeia.

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Esse movimento ganhou força com a criação da SouBeef em novembro de 2024, marca de carne do empresário.

Com ela, Penido deixou de atuar apenas como fornecedor de boi para assumir também etapas de processamento e comercialização, com uma estratégia que busca produzir uma carne de alta qualidade e certificada.

“É a integração lavoura-pecuária-floresta, com turismo e audiovisual. Tudo isso em um só lugar”, disse Penido em entrevista à Bloomberg Línea ao resumir o modelo que vem estruturando para as terras que administra em Mato Grosso e Goiás.

“Decidi fazer a minha carne para conseguir agregar valor, mas isso mudou todo o meu tipo de negócio”, disse.

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Além das atividades no agro, Penido tem uma produtora audiovisual, a Encruzilhada Filmes.

Na SouBeef, o planejamento da carne começa já no cruzamento de raças como Nelore, Angus e Wagyu. O foco é acessar nichos premium no mercado interno. Há planos também de exportação, especialmente para a Ásia e o Oriente Médio.

Para isso, explica o executivo, uma parceria com uma empresa chinesa poderia ser o caminho para “destravar” esse novo mercado.

Hoje, cerca de 20% da produção já é destinada à marca própria. A operação de sua marca própria ainda não atingiu o breakeven, mas a expectativa é que se torne rentável a partir de 2027.

A SouBeef não divulga dados de faturamento, mas informou que as receitas no ano passado cresceram 281%.

A estratégia comercial da marca está concentrada, neste momento, em São Paulo, com planos de expansão gradual para outros estados, segundo a empresa.

A SouBeef atua com clientes do food service e boutiques de carne, além de parcerias com plataformas digitais como o Raízs, e diz que pretende lançar seu próprio e-commerce em breve. A marca também já atende clientes em Trancoso (BA).

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Penido, que também preside o Instituto Mato-Grossense da Carne (Imac), disse que a expectativa é que, em cerca de três anos, a produção das duas fazendas esteja majoritariamente direcionada à marca própria.

Nos últimos três anos, a Agro Penido e o Grupo SouBeef investiram cerca de R$ 156 milhões nas operações.

Da Roncador à nova estrutura

A estratégia dos negócios de Penido ocorre após a divisão da antiga Fazenda Roncador, no Mato Grosso, que pertencia ao avô da família, Pelerson Penido, e que tinha o título de maior fazenda do país.

A área, de cerca de 153 mil hectares, foi partilhada entre os três irmãos, em um processo que foi concluído em 2024.

Com isso, Caio Penido passou a administrar parte dessas terras e da sua irmã, Eduarda.

Em uma das principais frentes de negócios está a Fazenda Pioneira. Desde 2013, a Agro Penido Ladco, de propriedade de Caio, opera uma joint venture com a SLC Agrícola.

A unidade produz soja, milho, algodão, gergelim e feijão mungo, além de iniciativas de integração lavoura-pecuária.

Inicialmente limitada a cerca de 20 mil hectares, a área foi ampliada com a incorporação de outros 18,7 mil hectares, totalizando 38,7 mil hectares a partir de 2024.

Com duas safras por ano, a fazenda tem a soja como principal cultura, seguida por milho e algodão na segunda safra. A expansão deve continuar, com previsão de aumento da área produtiva para mais de 65 mil hectares até a safra 2027/2028, segundo informações do site da Agro Penido.

Parte dos ativos que ficaram sob sua gestão deu origem à Fazenda Darro, em Querência (MT), onde Penido concentra uma área de quase 21 mil hectares. Desse total, cerca de 11,5 mil hectares são destinados à produção agropecuária e o restante é dedicado à conservação.

Na Fazenda Água Viva, localizada em Cocalinho, próximo ao Rio Araguaia, Caio mantém uma operação mais voltada à criação de gado de forma “artesanal”, com foco na sua marca, a SouBeef. A propriedade tem cerca de 5 mil hectares.

O manejo do solo também passou a fazer parte da estratégia. Segundo Penido, a correção é feita principalmente com calcário, insumo que, em parte, ele compra do irmão, além de adubação ajustada conforme análise de fertilidade do solo.

A busca pela escala

Segundo Penido, o volume atual de abates de boi ainda está longe do potencial produtivo das fazendas. Hoje, a média gira em torno de 150 abates por mês, com variações ao longo do ano.

A meta é ampliar esse número para cerca de mil abates mensais, o equivalente a aproximadamente 12 mil animais por ano.

A decisão de criar a SouBeef veio da dificuldade de capturar valor ao vender para frigoríficos, mesmo com mudanças no modelo produtivo, explica o empresário.

Segundo Penido, práticas como intensificação, manejo e certificações não se traduzem necessariamente em melhor remuneração para o produtor. “É muito difícil pra eles [a indústria] remunerarem o produtor […] que tem todas essas práticas”, disse.

Inicialmente, a operação contou com parceiros para desossa e distribuição. Com o tempo, essas etapas foram internalizadas, com a formação de equipe própria e maior controle sobre o produto final.

A mudança alterou a lógica do negócio. Ao deixar de vender apenas o animal e passar a trabalhar com a carne, passou a lidar com o aproveitamento integral da carcaça, incluindo o couro.

“Agora eu tenho que me virar com o boi inteiro”, disse.

Novas frentes de negócio

Além da carne, Penido investe em novas culturas de maior valor agregado, como é o caso do açaí.

A cultura ainda está em fase inicial e enfrenta desafios, como a necessidade de mão de obra especializada e adaptação ao clima da região, conta o empresário.

“Chega a ser 10 vezes mais rentável [do que a soja]”, disse.

Neste ano, foram plantados 5 hectares. A previsão é ampliar para 35 hectares no próximo ano e, posteriormente, chegar a cerca de 200 hectares.

O empresário também aposta no turismo rural e iniciou a construção de um hotel-fazenda na Fazenda Água Viva, com 10 suítes, cuja inauguração está prevista para junho.

Entre os planos, está ainda a aquisição de uma propriedade no interior de São Paulo para criação de cavalos crioulos, além da possibilidade de incluir carne de cordeiro no portfólio da marca no futuro.

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A fase mais desafiadora do ciclo pecuário nos Estados Unidos pode ter ficado para trás, mas os efeitos ainda pesaram sobre o resultado da MBRF (MBRF3) no quarto trimestre, na visão de executivos da gigante brasileira do setor de alimentos.

“2025 provavelmente foi o pior ano do ponto de vista financeiro”, disse Tim Klein, CEO da National Beef, controlada da MBRF que opera no mercado americano, em entrevista a jornalistas para comentar os resultados divulgados nesta quarta-feira (18).

Segundo o executivo, há sinais iniciais de melhora, embora o ambiente siga apertado no curto prazo.

“Com algumas reduções de capacidade que estamos vendo para 2026, acreditamos que o pior ficou para trás e esperamos resultados melhores daqui para frente. Em termos de oferta total de gado, não esperamos uma recuperação relevante até 2027”, afirmou.

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A avaliação resume o cenário enfrentado nos últimos três meses de 2025 pela nova gigante das proteínas, formada pela fusão entre o frigorífico Marfrig e a BRF, dona das marcas Sadia e Perdigão.

A companhia encerrou o quarto trimestre de 2025 com lucro líquido de R$ 91 milhões, uma queda de 92% na comparação anual, apesar do crescimento da receita e da manutenção de uma geração operacional relevante.

A receita líquida somou R$ 43,915 bilhões, alta de 4,8%, com impulso do maior volume e preços em diferentes geografias.

O volume total vendido atingiu 2,192 milhões de toneladas. Ainda assim, o Ebitda ajustado recuou 9,1%, para R$ 3,410 bilhões, com margem de 7,8%, o que reflete justamente a compressão da rentabilidade.

O resultado da companhia pode ser explicado por uma combinação de fatores operacionais e financeiros.

De um lado, o ciclo pecuário nos Estados Unidos elevou o custo do gado, principal insumo da operação de bovinos, o que comprime margens mesmo em um ambiente de demanda mais resiliente.

De outro, a operação de aves foi impactada por restrições associadas à gripe aviária, que afetaram as exportações e a rentabilidade.

“Operacionalmente tivemos uma queda de margens, principalmente na América do Norte e na BRF, impactadas pelo ciclo de gado nos Estados Unidos e pela gripe aviária”, disse o vice-presidente de Finanças e Relações com Investidores, José Inácio Scoseria Rey.

Na América do Norte, apesar da menor oferta de animais, a demanda segue firme, o que tem evitado quedas mais acentuadas de receita.

Rey também explicou que o resultado foi impactado pelo juros elevados no Brasil, que acabou aumentando justamente o custo financeiro da empresa.

“Houve uma maior pressão na linha financeira, decorrente de uma dívida mais alta, em grande parte associada aos dividendos distribuídos durante o processo de fusão, e do aumento da taxa Selic, que elevou o custo da dívida da companhia”, disse.

Apesar do cenário desafiador no curto prazo, a companhia aponta para uma possível melhora gradual à frente, sustentada pela expectativa de reequilíbrio do ciclo pecuário e por ajustes de capacidade na indústria americana.

Ainda assim, a normalização da oferta de gado deve levar tempo, o que mantém a pressão estrutural sobre custos no horizonte.

No consolidado de 2025, a MBRF reportou receita líquida recorde de cerca de R$ 164 bilhões, com crescimento próximo de 12% e avanço de volume, reforçando sua estratégia de diversificação geográfica e de portfólio multiproteína.

“Foi um ano de receita líquida recorde [...] mesmo num ano extremamente desafiador”, afirmou o CEO, Miguel Gularte.

Oriente Médio

O cenário geopolítico no Oriente Médio, com a guerra dos Estados Unidos contra o Irã também está no radar da empresa para o ano. Mas, apesar da escalada de tensões na região, a MBRF disse não ter enfrentado impactos relevantes na operação até agora.

“Não tivemos impacto [...] no nosso processo de distribuição”, disse Gularte.

Segundo ele, a companhia antecipou riscos ao posicionar estoques nos principais mercados da região, estratégia que permitiu manter o abastecimento mesmo diante de eventuais dificuldades logísticas.

A empresa também afirma ter conseguido repassar custos adicionais de frete decorrentes do conflito.

O aumento do custo de frete, classificado como “taxa de guerra”, vem sendo repassado aos clientes, segundo a companhia.

“Não está havendo nenhuma dificuldade de absorção — o cliente está aceitando cobrir essa taxa porque sabe que é um custo real, não especulativo”, disse o executivo.

“Quando o mercado passa por uma situação como essa, ele entra num processo de estresse de consumo. Todo mundo quer comprar produtos, guardar produtos em casa, e encher o freezer.”

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A italiana Ferrero, dona das marcas Nutella, Rafaello e Tic Tac, assinou um acordo para adquirir a Bold Snacks, em um movimento que marca sua entrada no segmento de produtos proteicos na América do Sul e reforça uma estratégia mais ampla de diversificação para além do portfólio tradicional de chocolates.

“Essa operação reforça nossa presença na categoria e apoia o desenvolvimento do portfólio em geografias-chave”, disse Daniel Martinez Carretero, CFO do grupo Ferrero, em comunicado à imprensa nesta quarta-feira (18).

O valor e os termos financeiros do negócio não foram divulgado.

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Segundo Carretero, a aquisição marca a “primeira entrada [da companhia] no segmento better-for-you na América do Sul”.

A aquisição inclui a fábrica e o escritório da empresa brasileira conhecida por produzir barras proteicas, em Divinópolis (MG), com cerca de 300 funcionários que devem ser incorporados à operação brasileira da Ferrero.

No país, o grupo Ferrero emprega cerca de 4.500 pessoas, somado à afiliada Dori Alimentos.

Para a Bold, a integração a um grupo global tende a acelerar a escala e a distribuição - recentemente, a empresa passou a vender whey, além das tradicionais barrinhas proteicas.

“É uma oportunidade de levar nossos produtos a mais consumidores”, disse o fundador e CEO, Gabriel Ferreira.

M&As

A compra da Bold se encaixa em um movimento mais amplo da Ferrero para crescer fora de suas categorias tradicionais e capturar novas tendências de consumo e representa a aderência de um movimento mais amplo diante da busca por alimentos mais proteicos.

Em julho do ano passado, a Ferrero também acertou a aquisição da WK Kellogg por US$ 3,1 bilhões, após a cisão do negócio de cereais da Kellogg na América do Norte em 2023.

No segmento de produtos associados a saúde e bem-estar, o grupo adquiriu a Eat Natural, em 2020, e a FULFIL, em 2022, na Europa, e Power Crunch, em janeiro do ano passado, na América do Norte.

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O algodão utilizado em uma única camiseta pode nascer no Mato Grosso, combinar fibras da Bahia ou de Goiás, virar fio no Nordeste, se transformar em tecido em outro estado e só então chegar a uma confecção antes de aparecer nas araras de uma loja.

Mapear esse caminho - e torná-lo visível ao consumidor - é o que o programa de rastreabilidade SouABR tem procurado fazer desde 2021, em um esforço para incentivar produtores rurais e intermediários a seguirem boas práticas sociais, trabalhistas e ambientais ao longo da cadeia.

Após quatro anos de testes e mais de 640.000 peças rastreadas, a iniciativa da Associação Brasileira dos Produtores de Algodão (Abrapa) entra agora em uma nova fase de expansão.

A meta é atingir 1 milhão de peças rastreadas até o fim de 2026, algo que dependerá menos de tecnologia do que de adesão de novas marcas ao projeto.

“Vai depender do compromisso das varejistas. Mas com mais uma varejista no projeto, a gente já bateria um milhão de peças”, disse Silmara Ferraresi, gestora do movimento Sou de Algodão e diretora de relações institucionais da Abrapa, em entrevista à Bloomberg Línea.

Oito varejistas fizeram parte do projeto nos últimos 12 meses, incluindo C&A e Veste, e outras, como Renner e Reserva, estão cadastradas e podem fazer ativações e parcerias.

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A iniciativa nasceu fruto do movimento Sou de Algodão, um programa da Abrapa para incentivar o uso do algodão brasileiro. O objetivo é conectar e rastrear a cadeia do algodão como um todo, passando pela produção nas fazendas à fiação e ao processo de costura que abastece grandes varejistas. Marcas como Farm, Riachuelo e C&A estão entre as que já participaram da iniciativa.

Em 2025, o programa registrou seu ano de maior tração, com 319.647 peças rastreáveis produzidas e organizou as informações em uma plataforma digital - o consumidor pode acessar a cadeia responsável por cada peça a partir de um QR Code na etiqueta.

Durante o período de testes, o sistema buscou consolidar uma base de dados até então inédita sobre a cadeia produtiva, segundo Ferraresi.

“Quando rastreamos uma peça, às vezes encontramos algodão vindo de três ou quatro estados. A produção passa por diferentes etapas e pode cruzar o Brasil até chegar à roupa”, disse Ferraresi.

Uma cadeia ainda difícil de rastrear

O Brasil é o terceiro maior produtor de algodão do mundo, atrás apenas da China e da Índia, com uma safra que deve atingir 4,25 milhões de toneladas em 2025/2026, segundo dados da Abrapa.

A maior parte da produção (3,16 toneladas) é exportada, o que faz do país o maior exportador mundial da matéria-prima. A China é a maior compradora do produto brasileiro (29%), seguida de Bangladesh (15%) e Turquia (13%).

A rastreabilidade do algodão é complexa e muitas vezes mais difícil de ser realizada. Diferentemente de alimentos, cuja produção costuma envolver poucos elos até chegar ao consumidor, a fibra passa por uma sequência de transformações industriais antes de virar roupa.

Primeiro vem a produção agrícola e o beneficiamento nas fazendas. Depois, amostras da fibra são enviadas para laboratórios que analisam qualidade e características físicas. Em seguida, os fardos são vendidos para fiações, onde o algodão é transformado em fio.

O fio então é convertido em tecido ou malha, que só então segue para as confecções responsáveis que produzem a peça final.

“Rastrear fibra natural é muito diferente de rastrear carne ou hortaliça, por exemplo. A cadeia do algodão é longa e envolve muitos elos que precisam compartilhar informações”, disse a executiva responsável pelo projeto.

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O programa SouABR tenta mapear cada uma dessas etapas. A plataforma registra dados desde o produtor rural até a loja. O consumidor pode acessar essas informações por meio de um QR Code na etiqueta da roupa, que revela o caminho da fibra ao longo da cadeia produtiva, da fazenda certificada até a peça final.

Do campo à moda

O projeto de rastreabilidade se apoia em iniciativas anteriores desenvolvidas pela Abrapa para estruturar e certificar a produção de algodão no país.

Desde 2004, o setor trabalha com sistemas de identificação de fardos de algodão produzidos no Brasil. Em 2012, foi criado o Algodão Brasileiro Responsável (ABR), programa que certifica práticas socioambientais nas fazendas produtoras.

Com o intuito de aproximar a cadeia produtiva da indústria da moda nasceu o movimento Sou de Algodão.

“Quando lançamos o movimento, a ideia era falar não só com a cadeia têxtil, mas também com o consumidor. Queríamos mostrar os atributos do algodão e convidar toda a cadeia a construir uma rastreabilidade ponta a ponta”, disse Ferraresi.

A construção da plataforma começou em 2019 e envolveu empresas da indústria e do varejo que ajudaram a desenhar o modelo de rastreabilidade, conta

As primeiras coleções rastreadas chegaram ao mercado em 2021. Uma das estratégias utilizadas na época que se perpetua até hoje é pensar em coleções com material certificado nas passarelas, como a Casa de Criadores, de moda autoral, para alcançar novos públicos.

“Às vezes são muitas pessoas envolvidas. Era isso que a gente queria mostrar também na passarela: que fazer rastreabilidade não é só dizer a origem ou a localização. Estamos falando de pessoas”, disse.

O desafio da cadeia

Apesar do avanço, ampliar a escala do projeto ainda depende de mudanças na indústria têxtil, explica a executiva. Isso porque a rastreabilidade só funciona quando todos os participantes da cadeia registram dados na plataforma.

“Não basta a varejista querer a rastreabilidade. Ela precisa convencer toda a sua cadeia de valor a participar: a confecção, a tecelagem, a fiação. Se um elo não registra as informações, a rastreabilidade da peça se perde”, explica Ferraresi.

Além disso, empresas precisam adaptar processos produtivos para garantir que utilizem apenas algodão certificado nas peças rastreadas - o que tende a aumentar os custos para produzir uma única peça.

“Uma fiação que entra no programa precisa segregar fardos certificados, registrar número por número na plataforma e acompanhar todo o processo. Isso exige adaptação e tem custo dentro da empresa.”

Apesar desse esforço, peças rastreadas geralmente são vendidas pelo mesmo preço de produtos convencionais, disse Ferraresi.

Isso ocorre porque o consumidor final ainda tem dificuldade em reconhecer o valor adicional de uma peça com origem rastreada.

Ao mesmo tempo, a indústria enfrenta a crescente concorrência de produtos vendidas por lojas online chinesas no mercado, cujos fornecedores produzem muitas peças com fibras sintéticas e tem processos produtivos de menor custo - o que resulta em produtos significativamente mais baratos.

“O sintético é o nosso maior concorrente e, na maioria das vezes, custa metade do que o algodão, o que é um grande desafio para competir”, disse.

Futuro do projeto

Em 2025, participaram do programa SouABR 110 produtores de algodão e 168 fazendas, responsáveis por 50.095 fardos rastreados na plataforma.

O sistema também envolveu fiações, tecelagens, malharias e confecções que registraram dados sobre cada etapa do processo produtivo.

Entre as marcas e varejistas que tiveram operações dentro do projeto-piloto estiveram empresas como Calvin Klein, C&A, Döhler, Dudalina e Almagrino.

A iniciativa agora entra em uma nova fase, com a expectativa de ampliar a participação de empresas da cadeia nos próximos anos.

Para Silmara, os números refletem o amadurecimento do projeto.

A iniciativa passa a operar com uma política formal de adesão paga a partir de julho de 2026, estabelecendo critérios e responsabilidades para empresas participantes.

Segundo a política de adesão do programa compartilhada com a Bloomberg Línea, a anuidade varia conforme o porte da empresa: R$ 1.200 para microempreendedores individuais (MEI), R$ 6.000 para microempresas (ME) e R$ 12.000 para empresas de pequeno porte (EPP).

Para as varejistas, os custos variam conforme a quantidade de peças rastreadas. A anuidade começa em R$ 77 mil para volumes de até 50 mil peças e pode chegar a cerca de R$ 2,5 milhões para empresas que rastreiem até 50 milhões de peças.

Além disso, há uma taxa única de onboarding para utilizar a plataforma que vai de R$ 1.875 para MEIs a R$ 7.500 para empresas maiores.

O modelo busca criar uma estrutura financeira para sustentar o programa - até então financiado pela Abrapa e pelo movimento Sou de Algodão.

-- Reportagem atualizada em 12/03/2026, às 13h40, para incluir no sexto parágrafo o número de marcas que já fizeram ou estão cadastradas no projeto.

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Já passava do meio-dia quando, às margens do Rio Negro, o empresário e piloto fluvial Francisco Louro Reis acompanhava os preparativos para a saída do barco Glória de Deus do porto de Manaus.

A embarcação, uma entre centenas que operam rotas a partir da capital amazonense, naquele momento faria um passeio rápido pela orla, mas costuma realizar travessias com dezenas de passageiros pelos rios da região Norte, de acordo com Reis, que comanda a embarcação.

No Amazonas e em outros estados do Norte, o transporte fluvial de passageiros segue como uma das principais formas de mobilidade. Em uma região com malha rodoviária ainda limitada para a zona rural, os rios ajudam a ligar a capital aos municípios do interior.

O transporte fluvial também é estratégico para a movimentação de grãos e do agronegócio como um todo - em embarcações que muitas vezes também levam passageiros.

Entre janeiro e outubro de 2025, os portos do chamado Arco Norte foram responsáveis por 37,2% das exportações brasileiras de soja e por 41,3% das de milho, segundo dados da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab).

Esse apetite deve seguir crescendo. O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) ajustou para cima a sua última projeção para a produção de soja do Brasil na safra 2025/26 para o novo recorde de 180 milhões de toneladas.

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Motores made in Japan

A viagem pelos rios amazonenses podem levar vários dias, e os preços variam de acordo com a distância e com o tipo de embarcação. Na rota operada por Reis, são doze paradas.

O trecho mais curto para os passageiros do Glória de Deus vai até Codajás, por cerca de R$ 270 por passageiro. O mais longo chega a Tabatinga, na fronteira com a Colômbia, por aproximadamente R$ 1.230.

Segundo Reis, em uma viagem até Tabatinga, o maior gasto é com combustível, que gira em torno de R$ 60 mil por trajeto.

De olho nesse mercado está a japonesa Yanmar. A empresa, que iniciou suas atividades em 1912 com máquinas agrícolas e depois avançou para equipamentos de construção, tem ampliado a atuação em motores para embarcações de passageiros, carga e lazer.

Os motores marítimos da companhia são fabricados no Japão e levam, em média, de 60 a 90 dias para chegar ao Brasil.

Modelos de maior potência, em muitos casos, são produzidos sob encomenda.

“Assumimos um risco calculado ao ampliar o estoque local”, disse à Bloomberg Línea Igor Cabral, gerente da operação de motores marítimos da Yanmar em Manaus.

“Sabemos que, se o cliente precisa de um motor de reposição imediata e não encontra, o negócio se perde.”

Segundo Cabral, desde o período pós-pandemia o volume de motores marítimos comercializados pela empresa mais que triplicou.

No segmento de trabalho, as vendas passaram de pouco mais de 30 unidades por ano para acima de 100. Ao considerar também aplicações do motor para lazer, o total supera 200 motores anuais - nesse montante, não constam os motores para maquinas agrícolas da companhia, que são faturados pela unidade paulista.

Hoje, cerca de 85% da demanda por motores marítimos de trabalho está concentrada na navegação fluvial - o que ajuda a explicar o interesse da companhia japonesa no Norte do país.

Outro atrativo da região pode ser explicado pela Zona Franca de Manaus - mais especificamente, pela possibilidade de alíquota zero de Imposto de Importação e de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para mercadorias que ali circulam.

Mas esse mercado de navegação é concorrido e disputado. Além da Yanmar, há outras fabricantes globais. Em operações de grande porte, como empurradores, balsas e embarcações de carga pesada, há empresas como a Caterpillar.

No transporte de passageiros e em embarcações de trabalho de médio porte, a Cummins e a Volvo Penta estão entre as principais marcas. Há ainda a Yamaha para motores de popa - montados na parte traseira das embarcações.

Embora o agro concentre a maior parte do faturamento da companhia japonesa no Brasil, - cerca de 70% - Gilberto Saito, presidente da Yanmar South America disse que segmentos como o marítimo tendem a ganhar relevância nos próximos anos. (Leia mais sobre a estratégia da companhia para o agro aqui)

No Norte do país, o transporte fluvial de passageiros se divide em dois modelos.

Há barcos regionais convencionais maiores, que operam em velocidade mais baixa e podem levar dias para completar o trajeto. Neles, os passageiros podem viajar em redes, e o transporte costuma mesclar pessoas e carga.

Há também as lanchas rápidas — também comuns no Sudeste — que reduzem o tempo de viagem, mas operam com custos mais elevados e tarifas mais altas.

“O combustível é, disparado, o maior custo dessas operações. Por isso, motores que consomem menos e passam menos tempo parados fazem muita diferença no resultado final”, afirmou Wagner Santaniello, gerente de Inovação e Marketing da Yanmar no Brasil.

Segundo ele, episódios recentes de seca severa também intensificaram a busca por eficiência operacional.

Transporte de grãos e combustíveis

Além do transporte de passageiros, a navegação fluvial é considerada central para a logística de combustíveis e cargas na região.

Entre janeiro e outubro de 2025, os corredores hidroviários do Arco Norte movimentaram 49,7 milhões de toneladas de soja e milho, segundo dados da Conab.

Não à toa, a infraestrutura de balsas e empurradores é tão importante tanto para o avanço do setor agro quanto para o abastecimento de combustíveis

A Atem, uma das maiores distribuidoras de combustíveis do Norte, é um dos exemplos desse crescimento.

Empresa familiar, fundada por três irmãos, iniciou suas atividades na navegação ainda na década de 1970, quando embarcações com motores antigos transportavam farinha, verduras e frutas para o interior do Amazonas.

A Atem opera mais de 90 balsas e cerca de 30 empurradores, usados na distribuição de combustíveis pelo Amazonas, Pará e Rondônia. Um dos maiores empurradores da frota opera balsas com capacidade superior a 11 milhões de litros.

“Você precisa de equipamentos que garantam que a viagem comece e termine sem interrupção”, disse Ricardo Ridolfi, diretor de logística do Grupo Atem.

Segundo Ridolfi, a escolha dos motores está diretamente ligada a esse critério.

“A confiabilidade da marca foi o que levou a família dos acionistas a usar Yanmar desde o início. Quando a navegação começou, foi a marca escolhida”, afirmou. Hoje, a frota da empresa reúne cerca de 20 motores da fabricante japonesa, em diferentes potências.

Francisco Soledade da Silva, conhecido como Fofão, diretor de operações do grupo e com quase quatro décadas de atuação na empresa, disse que os motores costumam ser substituídos em ciclos longos, geralmente entre oito e dez anos, acompanhando a renovação das embarcações.

A mesma lógica aparece em operadores de menor escala.

David Fernandes, armador que atua no eixo Manaus e Tabatinga, mantém hoje sete embarcações de carga e passageiros e já operou uma frota maior até a seca recente.

“Tivemos dois anos de seca muito difíceis”, disse.

Desde a pandemia de covid-19, Fernandes ampliou a frota de embarcações de carga para manter a operação ativa diante da menor demanda de passageiros. Ao longo dos anos, ele já teve 12 barcos equipados com motores Yanmar.

Em suas rotas, uma viagem de Manaus a Tabatinga pode levar até seis dias na ida e três na volta, com capacidade de até 1.300 toneladas de carga. “Você precisa diversificar para não parar”, explicou.

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O executivo brasileiro Mário de Abreu, vice-presidente Global de Sustentabilidade da Ferrero, é responsável por um dos maiores desafios da dona de marcas como Nutella, Ferrero Rocher, Kinder e Raffaello: avançar na descarbonização de uma cadeia global em grande parte ancorada no agro.

O setor agrícola concentra algumas das emissões mais difíceis de medir, reduzir e comprovar, como reflexo de cadeias produtivas longas, fragmentadas e distribuídas em diferentes locais.

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Ingredientes como cacau, óleo de palma e leite, base de produtos amplamente conhecidos do grupo, estão inseridos em realidades onde conceitos como rastreabilidade ainda encontram limites práticos.

“A agricultura é, sem dúvida, a área mais difícil de todas”, disse Abreu em entrevista à Bloomberg Línea.

“Energia você resolve em dois ou três anos. Agricultura leva 10, 15, às vezes 20 anos para demonstrar resultado.”

A explicação de Abreu ajuda a entender por que a Ferrero, apesar de ter tido avanços relevantes na indústria, vê o agro — que integra o escopo 3 — como a próxima fronteira da descarbonização, um desafio compartilhado por outras gigantes de alimentos.

Segundo o executivo e o último reporte de sustentabilidade de 2024 da companhia, a Ferrero tem avançado de forma consistente em atividades sob seu controle direto, como a eletrificação de fábricas, o uso crescente de energia renovável e a redução das emissões dos escopos 1 e 2.

“[Mas] O grande volume de emissões está no escopo 3”, afirma o executivo. “E, dentro dele, principalmente, na agricultura.”

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No caso da Ferrero, essa maior dificuldade acontece, sobretudo, diante da ausência de dados confiáveis.

No caso do cacau, por exemplo, grande parte da produção do tipo commodity vem da Costa do Marfim e de Gana, regiões onde a mensuração histórica de dados ambientais é limitada.

Em muitos casos, diz Abreu, não há sequer uma linha de base para medir carbono no solo — um dos principais indicadores usados hoje para avaliar o impacto climático no campo.

“Você não está falando de uma fazenda ou de uma região homogênea, mas de milhares de produtores pequenos, em realidades muito distintas”, disse em relação à compra de cacau.

“Em muitos países, ninguém nunca mediu carbono no solo”, afirma. “Então você tem que começar do zero.”

Antes de chegar à Ferrero, Abreu já havia construído uma carreira consolidada como executivo global em grandes empresas.

Ele integrou a governança da Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO), principal fórum global que define padrões de sustentabilidade para a cadeia do óleo de palma, e passou mais de duas décadas na Tetra Pak, uma das líderes globais em soluções de envase e embalagens para alimentos.

Na companhia, chegou ao cargo de vice-presidente global de Sustentabilidade e trabalhou em mercados como Suécia e Canadá.

Medir antes de prometer

A cautela da Ferrero em anunciar metas mais agressivas para o agro está diretamente ligada a esse déficit de informação. A empresa vem recalculando suas métricas de escopo 3 à luz das novas exigências do Science Based Targets initiative (SBTi), que passaram a separar emissões ligadas a florestas, terra e agricultura (FLAG) das demais.

Para Abreu, é fundamental que as empresas evitem “soluções fáceis”, como compensações baseadas exclusivamente no plantio de árvores.

“É preciso provar que aquele carbono ficou estocado no solo ao longo do tempo.”

Segundo ele, padrões internacionais exigem monitoramento médio de até 20 anos para validar a fixação de carbono no solo — um horizonte que ajuda a dimensionar a dificuldade de avançar rapidamente em cadeias complexas como a do agro.

“É por isso que muitas empresas estabelecem a meta para 2050”, disse. “Não é porque querem empurrar o problema para frente, é porque não dá para fazer antes.”

Do leite ao cacau

Entre os insumos presentes na cadeia da empresa, o leite aparece como uma das maiores fontes de emissões no escopo 3 para a Ferrero, especialmente na Europa.

A empresa tem feito programas-piloto com produtores próximos às suas operações para medir pegadas individuais, definir metas e criar mecanismos de incentivo, disse Abreu

“Estamos em busca de achar as melhores soluções para trabalhar com os fornecedores e reduzir emissões”, disse Abreu. “Então o primeiro passo é ensinar, medir, criar a referência.”

No cacau, a estratégia passa por iniciativas pré-competitivas, como a International Cocoa Initiative (ICI), que estabelece padrões mínimos para a prevenção do trabalho infantil e o fortalecimento de comunidades produtoras.

Além da Ferrero, outras gigantes da cadeia de chocolate, como a Barry Callebaut, Cargill, Hershey, Kellanova, Nestlé, Starbucks, Mondelez e Unilever também participam dessa iniciativa.

“O sucesso da Ferrero não é sucesso se for só da Ferrero”, afirma. “Se o setor não avançar junto, ninguém avança.”

Essa lógica de trabalhar em conjunto se repete no óleo de palma, onde a empresa investe em rastreabilidade e parcerias para reduzir riscos de desmatamento. E reconhece que os resultados variam conforme a região.

No caso da avelã, a companhia criou em 2015 a Ferrero Hazelnut Company (HCo), divisão global dedicada exclusivamente à produção das amêndoas, com fazendas na Turquia, na Itália, nos Estados Unidos e no Chile.

Ciência como bússola

Para tentar destravar o agro, a Ferrero vem reforçando o uso de ciência e dados. Segundo Abreu, a companhia trabalha com fornecedores especializados para mapear a pegada de carbono das principais commodities agrícolas e estabelecer linhas de base mais robustas.

“Quanto mais você aprende, mais percebe que sabe pouco”, afirma. “Mas sem ciência, você só constrói narrativa.”

Esse foco se reflete também na estrutura interna. A área global de sustentabilidade reúne agrônomos, especialistas em direitos humanos, engenheiros e profissionais dedicados à análise de dados e relatórios técnicos.

No dia-a-dia, explica Abreu, a equipe passou a atuar cada vez mais cedo no desenvolvimento de produtos, em diálogo com pesquisa e desenvolvimento (P&D), para avaliar impactos de ingredientes antes que eles cheguem ao mercado.

Agro como teste final

Enquanto fábricas podem ser eletrificadas e embalagens redesenhadas, o campo impõe um ritmo próprio, e, em alguns casos, mais lento para ser descarbonizado, explica Abreu.

“A agricultura não responde no tempo do mercado financeiro”, disse o executivo. “Ela responde no tempo da natureza.”

Esse esforço ocorre em paralelo à expansão dos negócios. No ano fiscal de 2024/2025, o grupo somou € 19,3 bilhões em receitas, avanço de 4,6% em relação ao ano anterior.

Segundo o balanço financeiro do grupo, o resultado foi impulsionado pela inovação de portfólio, entrada em novas categorias e aquisições, como a da WK Kellogg anunciada no ano passado.

A empresa também tem ampliado os investimentos para reforçar a presença e a capacidade industrial em mercados-chave, como os Estados Unidos e a Europa, além de fortalecer sua atuação em regiões como a América Latina.

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Marcos Molina comprou o seu primeiro frigorífico, o Bataguassu, em Mato Grosso do Sul, aos 30 anos. Foi um passo decisivo para o início da construção de um império empresarial que veio a se tornar um dos maiores grupos de proteína animal do mundo, a Marfrig, rebatizada de MBRF com a incorporação da BRF.

Com essa mesma idade, seu primogênito, Marcos Fernando Marçal dos Santos, mais conhecido como Marquinhos Molina, hoje comanda a Sadia Halal, considerada um dos principais vetores de expansão da companhia no Oriente Médio, região que aparece cada vez mais no foco estratégico das empresas do setor.

“O meu jeito de fazer as coisas é um mix: um pouco do perfil do meu pai com o perfil da minha mãe. Porque eu sempre, desde pequeno, estive com eles para todo lado no crescimento da empresa”, disse Marquinhos Molina à Bloomberg Línea, em rara entrevista concedida - assim como o pai, low profile no trato com a imprensa.

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O pai é reconhecido no meio empresarial pela visão estratégica e pela capacidade de execução, agressiva quando necessário e oportunidades únicas são identificadas.

A mãe de Marquinhos e esposa de Marcos Molina, Márcia dos Santos, se fez presente na construção da Marfrig, da liderança da área financeira nos anos 2000 à estratégica presença de longa data no conselho de administração, desde 2007.

Se a sucessão é um desafio para muitos grupos empresariais no Brasil e no mundo, dado o não raro desejo da segunda geração em seguir outros caminhos, esse não parece ser definitivamente o caso da MBRF e da família Molina.

Marquinhos não esconde o sonho e a ambição de, um dia, assumir os negócios da família (veja mais abaixo). Mas diz que esse caminho será construído ao longo do tempo, ao ganhar uma experiência que reconhece que só o tempo pode lhe dar.

A sua missão atual, confiada pelo pai, já carrega o peso da responsabilidade.

Há pouco mais de um ano e meio, Marquinhos Molina se mudou para a Arábia Saudita para assumir como Chairman da Sadia Halal e como CEO da região.

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A joint venture que Marquinhos lidera nasceu da parceria entre a MBRF e a Halal Products Development Company, braço do Public Investment Fund (PIF), o maior fundo soberano do mundo. Essa operação também foi costurada principalmente por Marcos Molina.

O negócio foi avaliado em US$ 2,07 bilhões em outubro de 2025 - data em que a parceria foi anunciada - e reuniu sob uma única estrutura de negócios todos os ativos halal da companhia no Oriente Médio.

O acordo consolidou fábricas e centros de distribuição na Arábia Saudita e nos Emirados Árabes Unidos, operações comerciais no Catar, no Kuwait e em Omã e o negócio de exportações para a região do Oriente Médio e do norte da África.

Também incorporou ativos industriais já existentes, como a planta de produtos processados e o centro de inovação em Jeddah, segunda maior cidade da Arábia Saudita.

Marquinhos contou que a sua chegada à região teve como objetivo principal estreitar os laços institucionais com os sauditas, além de reforçar a presença da companhia no Oriente Médio.

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Mas há desafios de ordem estratégica também: executar um plano que impulsione os resultados locais, que possa preparar a operação para um IPO (Oferta Pública Inicial, na sigla em inglês) na Bolsa de Riad, previsto para 2027, enquanto o executivo busca consolidar seu estilo de conduzir os negócios.

“Eu sempre busco ser um dos primeiros a chegar e um dos últimos a sair. É preciso liderar pelo exemplo. Eu cheguei com o desafio de aproximar a nossa relação com os principais stakeholders que temos”, afirmou.

Fazer negócios na Arábia Saudita exige compreender uma lógica própria, baseada em confiança, tempo e relacionamento próximo.

Além disso, o país é conhecido pela cultura mais conservadora aos olhos dos valores ocidentais - mulheres só ganharam o direito de dirigir em 2018, por exemplo.

“Todo mundo acha que a Arábia Saudita está crescendo e que é fácil fazer negócio. Só que não é. Eles demoram muito para confiar.”

Nesse ambiente, a parceria com o PIF funciona como uma espécie de acelerador institucional, mas não substitui a execução. “Ajuda a abrir portas, mas a confiança precisa ser construída na entrega. É como um fast-pass”, disse.

Sonho grande a pés no chão

A semelhança com o pai como low profile se resume ao trato com a imprensa.

Na vida pessoal e na comunicação, diferentemente do pai, Marquinhos mantém presença ativa em redes sociais e compartilha diariamente no Instagram parte da rotina e dos compromissos à frente da operação no Oriente Médio.

O perfil aberto reúne imagens que vão da infância no frigorífico da família a registros recentes ao lado do Lek Trek, o frango que é mascote da Sadia.

A desenvoltura na comunicação lhe permite falar com naturalidade de seus sonhos, ao mesmo tempo em que exibe uma compreensão do que define como ordem natural das coisas - processos que levam a uma evolução gradual.

“Sonho em suceder meu pai um dia e entregar no mínimo o mesmo que ele fez. Ainda que espero mais. Quero crescer a empresa no longo prazo e gerar valor aos acionistas”, disse o executivo e herdeiro dos Molina.

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Ao ser questionado sobre se já se sente preparado para ocupar o cargo de liderança global, Marquinhos disse que não: “Eu acho que tenho muito a aprender ainda. Tem várias escadinhas que eu tenho que crescer e aprender dentro da empresa”.

E reconheceu que o “rótulo” de ser filho do dono não desaparece.

“Sempre vão me ver assim. Isso nunca vai sair”, disse o executivo, que, ao mesmo tempo, ressaltou a necessidade de estar pronto “onde for preciso”.

Ainda pré-adolescente, Marquinhos acompanhava o pai em visitas a fazendas e frigoríficos e aprendia tudo sobre a operação de compra e venda de gado e de carnes, no momento em que Marcos Molina tinha sua empresa de distribuição e, posteriormente, começou a crescer com aquisições.

Marquinhos começou a trabalhar na Marfrig aos 17 anos em uma área não exatamente usual. “Começar pela auditoria foi muito bom porque me permitiu entender a empresa como um todo.”

Depois, ainda muito jovem, ele passou por diferentes áreas da companhia, incluindo um período de três anos como diretor de supply chain.

“Quando eu falo em aprender desde o chão de fábrica, é exatamente isso.”

Aos 20 anos, Marquinhos fez a sua primeira incursão no universo dos negócios fora do ambiente da empresa de sua família, ao se envolver na criação da Web Gados, uma plataforma digital voltada à negociação de gado.

Pouco depois, se formou em administração na Faap (Fundação Armando Alvares Penteado), em São Paulo.

Além de Marquinhos, sua irmã mais nova, Marcella Molina, também atua na MBRF, em que integra o Comitê de Sustentabilidade.

Assim como o irmão, ela passou por diferentes áreas da companhia com o propósito de ganhar experiência e entender os negócios, como auditoria interna, exportação, logística, supply chain, compras, controle de produção, comercial e marketing, de acordo com informações de seu perfil no Linkedin.

Um brasileiro na Arábia Saudita

Nos momentos fora do escritório e dos eventos em que representa a companhia, Marquinhos Molina contou que combina hábitos que identificam a sua geração, como o cuidado com a saúde e o bem-estar, com outros que remontam a costumes familiares.

No primeiro caso, vai para a academia e pratica exercícios regularmente pelas manhãs, antes de começar o dia no escritório.

E ele também gosta de aproveitar momentos de descanso na Arábia Saudita com um hábito típico brasileiro e, mais ainda, da família: preparar um churrasco - no caso, com picanha e assado de tira, seus cortes preferidos.

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Sem deixar de lado os costumes sauditas, disse que também gosta de shawarma, prato tradicional da região, “de preferência com frango Sadia”.

A presença da marca octogenária reflete o interesse de empresas globais de proteína animal pelo Oriente Médio, que está presente há anos no radar do setor, sustentado por um dos consumos per capita de frango mais elevados do mundo.

Potencial do mercado muçulmano

A Sadia anunciou um investimento de US$ 160 milhões em uma nova fábrica em Jeddah, cidade às margens do Mar Vermelho que oferece acesso estratégico a portos, rodovias e aeroportos.

A localização funciona como porta de entrada logística para mercados africanos, um dos vetores de expansão da operação halal.

“A Sadia exporta para a região há mais de 52 anos. Começou em 1973”, disse Marquinhos.

A abertura da distribuição própria na Arábia Saudita ocorreu em 2009. A criação da Sadia Halal, segundo ele, consolida essa trajetória.

Hoje, a marca lidera o mercado de frango congelado no Oriente Médio, com cerca de 37% de market share.

São cerca de 47 quilos consumidos por pessoa na região ao ano, patamar muito próximo ao do Brasil, de 47,6 quilos, e muito acima da média global, estimada em 17,9 quilos, segundo dados da companhia.

Além da MBRF, a JBS anunciou recentemente um investimento de US$ 150 milhões na produção de carne em Omã.

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O aporte ocorreu após a companhia adquirir 80% de participação em uma holding de alimentos recém-criada, estruturada para consolidar dois ativos produtivos no país. A Oman Food Capital (OFC) ficará com os 20% restantes.

O interesse crescente reflete também o potencial de demanda: o mercado muçulmano reúne cerca de um quarto da população mundial e cresce acima da média global.

Segundo Marquinhos, a Arábia Saudita funciona como uma espécie de ponto de partida para acessar mercados muçulmanos ainda pouco explorados por grandes companhias globais de proteína, especialmente na África e em partes da Ásia.

São regiões onde o consumo cresce em ritmo acelerado e a demanda por produtos halal ganha ainda mais relevância.

O objetivo, segundo ele, não é apenas ampliar os volumes de frango in natura comercializados mas também expandir a presença em categorias de maior valor agregado, como produtos processados.

Se os planos avançarem como planejado, o IPO da Sadia Halal pode marcar não apenas um novo capítulo de expansão internacional da MBRF mas também habilitará Marquinhos para missões ainda maiores à frente da operação global - assim como, décadas atrás, seu pai deu início a uma trajetória de sucesso nos negócios.

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“Não há nenhuma mudança de rota. Continuaremos com foco no que está sendo feito: associar a tecnologia com a gestão de dados”, disse à Bloomberg Línea Luiz Magalhães, o head de saúde animal da DSM-Firmenich para a América Latina.

O executivo falou sobre a venda do negócio global de Animal Nutrition & Health (ANH) da companhia para o fundo de private equity CVC Capital Partners e sobre potenciais impactos da operação no Brasil.

A DSM-Firmenich anunciou na manhã da última segunda-feira (10) a venda de sua divisão global de Nutrição e Saúde Animal a um enterprise value de € 2,2 bilhões, incluindo um earnout de até € 0,5 bilhão.

Pelo acordo, a companhia suíço-holandesa manterá 20% de participação no negócio.

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A transação prevê a separação da ANH em duas empresas: uma focada em soluções: como premixes, performance e serviços de precisão.

E outra em produtos essenciais, como vitaminas, carotenoides (pigmentos orgânicos) e aromas. A expectativa é a de que a operação seja concluída até o fim de 2026, após as esperadas aprovações dos órgãos regulatórios.

Segundo Magalhães, a mudança de controle não altera contratos, fornecimentos nem a relação com clientes no Brasil.

Outro ponto importante já previsto no deal é que ficaram de fora da transação com a CVC Partners dois dos produtos mais bem-sucedidos da companhia: o Bovaer, que reduz as emissões de metano de bois, e o Veramaris, um óleo de algas utilizado na aquacultura e em pet food.

“Os contratos que temos com os nossos clientes, os fornecimentos, a relação, as pessoas que contam com esse cliente, isso não muda.”

A operação marca mais uma etapa da reestruturação do portfólio da DSM-Firmenich, que vem sendo desenhada ao longo dos últimos anos.

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Em 2025, a companhia vendeu o negócio de enzimas para rações à Novonesis por € 1,5 bilhão.

A reestruturação da companhia ocorre em um momento de maior demanda global por proteína animal, mercado no qual a DSM-Firmenich atua na América Latina, entre outras frentes, com a marca Tortuga.

A companhia suíça comprou a brasileira Tortuga em 2013 por € 465 milhões, - a marca foi fundada em 1954 pelo imigrante italiano Fabiano Fabiani.

Um das apostas tecnológicas da companhia é o FarmTell, sistema de gestão de fazendas e fábricas de ração que reúne dados produtivos, zootécnicos e ambientais para apoiar a tomada de decisão no campo.

“Estamos há dois anos nesse processo de separação, entre negociação e trabalho interno, e continuamos a investir e a entregar inovação, projetos de software e sistemas. Isso vai continuar”, acrescentou Magalhães. “Isso é um compromisso que temos com os nossos clientes.”

No Brasil, segundo o executivo, a estratégia segue centrada em nutrição, tecnologia e uso de dados para elevar a eficiência produtiva.

“O que estamos falando é de gestão da informação e tomada de decisão baseada em dados”, disse. “Sempre tivemos produtos inovadores, mas agora também trazemos a parte digital.”

O executivo ressaltou que a digitalização não substitui a nutrição mas funciona como complemento.

“A geração de receita continua no mercado das soluções físicas”, disse.

“As ferramentas digitais evitam o ‘achômetro’. Se o produto não funcionar, o cliente vai perceber claramente. Se funcionar, ele também vai ver.”

Outro eixo que permanece inalterado no negócio, segundo ele, é a sustentabilidade.

“Não é possível gerenciar aquilo que não se mede”, afirmou, ao citar o uso de ferramentas para mensurar o impacto ambiental e apoiar decisões mais eficientes no campo.

O Censo do Confinamento, levantamento anual realizado pela companhia, também seguirá sendo produzido, disse.

“O nosso grande negócio é nutrição”, afirmou. “É isso que sabemos fazer e é isso que continuaremos fazendo.”

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O desempenho aquém do esperado da cana-de-açúcar pressionou os resultados da BrasilAgro (AGRO3) no primeiro semestre do ano fiscal, apesar de as vendas de grãos e da pecuária terem contribuído para amortecer parte do impacto negativo.

No balanço referente ao segundo trimestre do ano fiscal, divulgado nesta quinta-feira (5), a companhia reportou Ebitda ajustado operacional de R$ 6,9 milhões, queda de 77% em comparação com o mesmo período do ano passado.

O lucro líquido para o trimestre reverteu o prejuízo de R$ 19 milhões registrado um ano antes e somou R$ 2,5 milhões.

Segundo Gustavo Javier López, diretor financeiro (CFO) e de Relações com Investidores da BrasilAgro, o impacto da cana já era esperado sobre os resultados e ficou concentrado no primeiro semestre do ano fiscal, em razão da sazonalidade da cultura e de eventos climáticos que afetaram a safra passada.

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“O balanço tira uma fotografia para trás. O jogo agora é todo para frente”, afirmou o executivo, em entrevista coletiva com jornalistas.

A leitura da companhia é que os próximos trimestres devem concentrar a maior parte da geração de resultado, com a entrada da safra atual de grãos e uma contribuição mais relevante da pecuária, que vem ganhando peso no mix operacional.

A receita líquida operacional cresceu 25% no trimestre, para R$ 191 milhões, puxada principalmente por grãos e pecuária.

No semestre, a receita avançou 3%, para R$ 494 milhões, mesmo sem ganhos com venda de fazendas.

A companhia também reportou que a alavancagem está sob controle e a relação dívida líquida ajustada/Ebitda estava em 1,18x ao fim de dezembro.

Cana pesa no resultado

O principal fator negativo do semestre para a companhia foi a cana-de-açúcar.

A BrasilAgro colheu cerca de 400 mil toneladas a menos do que o planejado na safra passada, o que reduziu a diluição de custos e antecipou o encerramento da colheita.

Eventos climáticos adversos — como geadas em São Paulo, déficit hídrico ao longo do ciclo e uma queimada em uma fazenda no Maranhão — afetaram a produtividade, especialmente em áreas com canavial mais antigo, que se mostrou mais sensível às condições climáticas extremas.

Como a cana tem peso relevante no segundo trimestre fiscal, a quebra teve efeito desproporcional sobre o Ebitda do período, segundo a administração.

Para a próxima safra, a expectativa é de recuperação da cana, apoiada na renovação do canavial e na normalização das condições produtivas, com produção estimada em cerca de 2,1 milhões de toneladas.

Ao desconsiderar o resultado da cana-de-açúcar, a receita líquida teria crescido 35% no semestre, impulsionada por milho, soja e algodão em pluma, segundo o balanço financeiro da companhia.

A quantidade total comercializada, excluindo cana, avançou 38% no período.

Grãos ganham protagonismo

Enquanto a cana pressionou o resultado, os grãos apresentaram desempenho operacional mais favorável e devem ganhar ainda mais peso nos próximos trimestres.

A companhia avalia que a safra atual foi plantada dentro das janelas consideradas ideais, o que sustenta a expectativa de maior volume colhido.

“É importante olhar o panorama das demais culturas, mas grãos, como soja e milho, e a cana concentram entre 80% e 90% do nosso resultado”, afirmou Ana Paula Zerbinati Ribeiro Gama, Head de Relações com Investidores da BrasilAgro.

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Diante de um cenário de oferta elevada e pressão baixista para a soja, a BrasilAgro adotou uma postura mais agressiva na venda antecipada.

Cerca de 60% da produção de soja já foi comercializada.

No caso do milho, a administração vê um ambiente estruturalmente mais favorável, com impulso da expansão das usinas de etanol no Brasil, que ampliou alternativas de comercialização e hedge e reduziu o peso da logística - e consequentemente do frete - sobre os preços.

Esse cenário levou a companhia a privilegiar o aumento da área de milho em detrimento do algodão na safra 2025/26.

Pecuária em crescimento

A companhia tem se beneficiado dos preços elevados da arroba, o que contribuiu para o crescimento da receita no trimestre e ajudou a compensar parte do impacto negativo da cana.

“Contamos com um estoque de cerca de 10.500 cabeças de gado, distribuídas em pastagens no Brasil e no Paraguai”, disse López.

Segundo ele, a expansão da operação paraguaia tem contribuído para capturar o bom momento da arroba e diluir riscos operacionais.

No mercado de terras, no qual a empresa é reconhecida por recuperar áreas e posteriormente vendê-las, os preços elevados da pecuária reduziram a pressão para arrendar ou vender propriedades, o que impacta diretamente a liquidez dos negócios.

Regiões mais marginais, como partes do Mato Grosso, apresentam queda de preços e menor liquidez, enquanto áreas com potencial de irrigação, como no oeste da Bahia, seguem com demanda sólida.

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O agronegócio segue como um dos principais motores de crescimento da operação da Yanmar no Brasil.

Esse é um movimento significativo para uma empresa japonesa que, em 2001, deixou de comercializar escavadeiras e modelos voltados ao setor agrícola no país. De lá para cá, porém, o agro mudou e cresceu. E a companhia acompanhou.

A mudança começou a ganhar forma com a parceria firmada com a empresa Solis, da Índia, em 2017, que levou a Yanmar a desenvolver uma linha mais moderna de tratores.

A aposta que se mostraria certeira nos anos seguintes foi o foco em máquinas compactas e médias, direcionadas ao pequeno e ao médio produtor rural.

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Segundo executivos da companhia ouvidos pela Bloomberg Línea, o agro responde por até 70% do faturamento da Yanmar no Brasil, enquanto a indústria de construção soma entre 15% e 20%; e o restante vem de motores, setor marítimo e venda de peças.

A maior aposta no agro rendeu seus frutos nos últimos anos. Entre 2019 e 2025, o faturamento da companhia cresceu seis vezes no país.

Ainda assim, o desempenho mais recente ficou aquém do ritmo observado anteriormente.

Segundo a companhia, o avanço de 2025 ficou abaixo do crescimento de 15% registrado no período anterior: na comparação entre 2025 e 2024, a receita de vendas subiu cerca de 4%, enquanto o lucro operacional avançou 11%.

Para 2026, a expectativa é a de um crescimento mais moderado e em linha com o ano passado, de cerca de 5%, em um ambiente ainda marcado por juros elevados e maior seletividade do crédito, especialmente no segmento de máquinas agrícolas.

“O cenário exige cautela”, disse Gilberto Saito, presidente da Yanmar South America, sobre as perspectivas da empresa para o ano.

Segundo ele, juros elevados e alto nível de endividamento tornam o crédito mais caro e escasso, o que tende a limitar investimentos, especialmente em máquinas agrícolas.

Ao mesmo tempo, tensões geopolíticas, incertezas sobre políticas comerciais globais e as eleições no país tendem a aumentar a volatilidade e levar empresas a uma postura mais conservadora.

Por outro lado, a transformação digital do agro pode se tornar um dos principais impulsionadores da empresa, disse Saito à Bloomberg Línea.

Nesse contexto, projetos de inovação da Yanmar, que incluem novos implementos, tecnologias embarcadas e sistemas de automação para tratores e colheitadeiras, ganham destaque. A expectativa é que essas ações comecem a apresentar resultados neste ano, explicou o executivo.

“O crescimento de resultados deve continuar majoritariamente, possivelmente algo em torno de dois terços, vindo de ações estratégicas focadas no agronegócio”, disse o executivo.

Outra aposta da empresa é aumentar a sua presença física: a rede de concessionárias agrícolas passou de 62 unidades em 2022 para 85 atualmente, e a meta é alcançar 110 até 2030.

Em market share, a empresa soma cerca de 11% em máquinas agrícolas e 26% no segmento de mini escavadeiras.

Foco no pequeno produtor

Máquinas compactas, de até 100 cavalos, seguem no centro da estratégia da Yanmar no agronegócio brasileiro. A ideia é avançar justamente onde a companhia já é reconhecida: entre pequenos e médios produtores, que vão do hortifruti e do café à pecuária e à agricultura familiar.

Esse foco ajuda a explicar por que a empresa tende a sentir menos os ciclos de retração observados com grandes produtores de soja, milho e algodão, segmentos mais expostos ao custo do crédito e à volatilidade de preços.

“O pequeno continua comprando”, disse Wagner Santaniello, gerente de Inovação e Marketing da Yanmar, à Bloomberg Línea, ao destacar que esses produtores seguem investindo mesmo em momentos de maior aperto financeiro.

Pós-venda e digitalização

Além da expansão física, a Yanmar aposta na pós-venda e no avanço da tecnologia.

A empresa tem buscado ampliar o uso de sistemas como o Yanmar Protection e o SA-R (Smart-Assist Remote), que permitem monitoramento remoto das máquinas e manutenção preditiva, o que pode ajudar a reduzir justamente o tempo de parada e aumentar a vida útil dos equipamentos.

Outra frente relevante é o financiamento.

Em um momento de crédito mais seletivo e mais caro, a empresa reforçou o Consórcio Nacional Yanmar e busca parcerias com cooperativas e instituições financeiras para facilitar o acesso dos produtores ao crédito, para destravar negócios mesmo em um ambiente macroeconômico mais duro.

No curto prazo, a empresa também busca nacionalizar a produção de tratores cabinados, até então majoritariamente importados.

No ano passado, a Yanmar avançou nessa estratégia ao anunciar uma fábrica própria de tratores em Indaiatuba, no interior paulista. A nova unidade deve ampliar a capacidade produtiva, hoje limitada pela planta arrendada.

Enquanto o Japão aposta em tecnologias como hidrogênio e eletrificação, a avaliação interna da Yanmar é que essas soluções ainda estão distantes da realidade brasileira no agro.

Segundo os executivos da companhia, o país enfrenta limitações estruturais de energia, conectividade e escala, além de se situar em um estágio regulatório menos avançado em emissões.

Nesse contexto, a Yanmar vê mais espaço, no curto e médio prazo, para ganhos via digitalização, automação parcial e sistemas de GPS integrados aos modelos que já fabrica, e menos para uma transição rápida rumo a tratores elétricos ou totalmente autônomos.

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A ração de animais é uma das principais fontes para a emissão de carbono na produção de ovos.

Diante desse quadro, grandes produtores têm se preocupado em mitigar esse impacto. É o caso da Mantiqueira, que recém-firmou um acordo de compra de 12 mil toneladas de farelo de soja rastreável e com menor pegada de carbono da Bunge.

Como parte do acordo, fazendas parceiras da Bunge também irão testar o fertilizante orgânico Solobom, feito à base de esterco de galinha poedeira produzido pela Mantiqueira.

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O diretor de Originação da Mantiqueira e de Novos Negócios da Solobom, Leandro Testa, disse à Bloomberg Línea que o volume de farelo comprado inicialmente integrará um projeto piloto, “mas, ao mesmo tempo, já aponta um caminho claro de evolução”, disse.

“Trata-se não apenas uma aposta futura, isso já é pauta presente. A adoção de práticas regenerativas e rastreabilidade influencia diretamente o acesso a mercados mais exigentes”, disse Tesla.

O executivo explicou que o acordo firmado com a Bunge não altera os critérios técnicos e comerciais tradicionais de compra da empresa, mas adiciona uma camada ambiental extra à originação dos insumos usados na alimentação das aves.

A expectativa da companhia é ampliar gradualmente a participação de matérias-primas provenientes de práticas regenerativas à medida que seu negócio cresce.

A Mantiqueira não divulgou uma expectativa de compras de insumos dessa origem para o futuro e disse que não espera um incremento de preços ao consumidor final.

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“O objetivo é que esse avanço ambiental não comprometa o custo final de produção, permitindo que a Mantiqueira continue entregando produtos acessíveis e sustentáveis ao mercado”, disse.

Uso de blockchain

O processo de rastreabilidade é feito por ambas as empresas por meio de uma plataforma em blockchain, que reúne informações desde a fazenda até o destino final do produto.

Segundo informações da Bunge, o farelo de soja fornecido nesse modelo tem pegada de carbono entre 40% e 70% inferior à média brasileira adotada por metodologias de mercado, com indicadores auditados por terceiros e baseados em dados primários coletados diretamente nas fazendas.

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A Mantiqueira, assim como outras empresas, caso da Raiar Orgânicos, tem apostado na produção de ovos com uma pegada mais sustentável, atentas às exigências e às preocupações crescentes de consumidores.

A companhia que conta com a JBS como sócia tem a linha Happy Eggs, de galinhas criadas soltas, em seu portfolio, além da Fazenda da Toca, especializada em ovos orgânicos.

A Raiar Orgânicos, por sua vez, atua com foco exclusivo na produção de ovos orgânicos - e, portanto, de alimentos orgânicos aos animais.

Fertilizante orgânico

Outra parte importante na produção de ovos é a destinação correta dos dejetos das aves. Na Mantiqueira, esse material se torna fertilizante orgânico, produzido em três polos no país: em Minas Gerais, Mato Grosso e Goiás.

Ao todo, a produção da Solobom, braço da empresa responsável pelo adubo orgânico, produz mais de 100 mil toneladas anuais do material.

Segundo a empresa, o fertilizante já é utilizado em culturas como cana-de-açúcar, café, soja e milho, em diferentes regiões do país.

No início de 2025, a JBS acertou a compra de 50% da Mantiqueira, em uma operação que marcou a entrada da maior processadora de carnes do mundo no segmento de ovos.

O negócio permitiu à Mantiqueira avançar na expansão fora do Brasil. Em novembro de 2025, a empresa anunciou a aquisição da Hickman’s Egg Ranch nos Estados Unidos.

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