Os passageiros devem se preparar para mais dor de cabeça nos próximos meses, à medida que companhias aéreas do mundo todo aprofundam cancelamentos e deixam aviões no chão para tentar conter a escalada estratosférica no preço do combustível de aviação.

A holandesa KLM foi a mais recente a cortar sua malha. Na quinta (16), a companhia anunciou que vai cancelar 80 voos de ida e volta no Aeroporto de Schiphol, em Amsterdã, ao longo do próximo mês. Com isso, ela entra no mesmo time da United Airlines, da Lufthansa e da Cathay Pacific, que também já enxugaram itinerários para conter o estrago.

A capacidade global prevista para maio foi reduzida em cerca de 3 pontos percentuais, e 19 das 20 maiores empresas do setor cortaram voos, segundo dados compilados pela consultoria Cirium. A casa está revisando a projeção inicial, de crescimento de 4% a 6% no ano, e afirma que, em certos cenários, uma queda de até 3% está no radar.

Leia também

• Festa dos 100 anos da Lufthansa deixa pouco espaço para comemorações

“Parece extremamente provável que venham novas reduções pela frente”, escreveu Richard Evans, consultor sênior da Cirium, em relatório divulgado na quinta-feira.

Não há solução à vista no curto prazo. “Qualquer rota que a gente esteja operando no limite, talvez sem render o que gostaríamos, tende a ser reavaliada”, disse Ed Bastian, presidente da Delta Air Lines, ao anunciar um custo extra de US$ 2,5 bilhões com combustível neste trimestre. “Vai ser um teste e tanto para o setor.”

Como se não bastasse, há dúvidas sobre se vai haver combustível suficiente para todo mundo. A Agência Internacional de Energia (AIE) diz que a Europa tem “talvez seis semanas” de estoque. Ryanair, Virgin Atlantic e EasyJet só projetaram a disponibilidade do produto até meados de maio.

A União Europeia afirmou que pode ter problemas no abastecimento de querosene de aviação “em futuro próximo”. O bloco prepara um plano conjunto de ação caso a situação no Estreito de Ormuz se arraste, segundo um porta-voz ouvido na sexta-feira em Bruxelas.

Por ora, o setor pode ter ganhado algum fôlego depois que o Irã afirmou, na sexta, que o estreito estava “completamente aberto” ao tráfego comercial. Na sequência, o petróleo Brent de referência chegou a cair 11%. Mas qualquer trégua ainda é frágil, já que os dois lados tentam manter poder de barganha no conflito.

Os ajustes recentes de capacidade mostram que muitas empresas entraram em modo de preservação, contando com uma piora prolongada dos negócios por causa do conflito. Mesmo que os combates terminem logo, a reconstrução da infraestrutura danificada deve levar meses ou anos.

A Lufthansa adotou medidas drásticas na última semana, enquanto uma onda de greves agravava sua crise de combustível. O grupo encerrou a unidade CityLine, tirando 27 aeronaves de operação, e enxugou a capacidade no resto da rede ao deixar no chão os widebodies mais velhos e beberrões.

“O pacote para acelerar as medidas de frota e capacidade é inevitável diante do forte aumento do preço do querosene e da instabilidade geopolítica que continua em curso”, disse Till Streichert, diretor financeiro do grupo, na quinta-feira.

A lista não para. Ainda no guarda-chuva da Lufthansa, a suíça Edelweiss suspendeu os voos para Denver e Seattle e reduziu a frequência de Las Vegas.

A Air Canada cancelou as operações de Montreal e Toronto para o aeroporto John F. Kennedy, em Nova York, mas vai continuar atendendo os outros dois hubs da cidade, Newark e La Guardia.

A Norse Atlantic, de baixo custo e com sede na Noruega, suspendeu todos os voos de e para Los Angeles. A Virgin Atlantic desistiu da rota Londres-Riad depois de apenas um ano no ar, e a British Airways encerrou o trecho até Jeddah.

Na Nigéria, companhias locais alertaram que enfrentam “ameaças existenciais” e podem suspender voos nos próximos dias, a não ser que o governo adote medidas para baixar o preço do combustível.

A australiana Qantas vai reduzir os voos para os Estados Unidos e cortar cerca de 5% da capacidade doméstica, diante de uma estimativa de conta extra de A$ 800 milhões (US$ 575 milhões) com combustível no segundo semestre do ano fiscal.

A Cathay Pacific, de Hong Kong, vai cortar 2% da frequência de voos na Ásia-Pacífico entre meados de maio e o fim de junho. Sua unidade de baixo custo, a HK Express, que já operava no prejuízo, vai fazer um recuo ainda mais forte, de 6%.

Os cortes vieram depois de a companhia impor taxas extras de combustível de até US$ 400 em passagens de ida e volta nas rotas de longa distância.

“Exploramos todos os meios à nossa disposição para manter nossos voos operando normalmente”, afirmou Lavinia Lau, diretora comercial e de relacionamento com clientes da Cathay, em comunicado de 11 de abril. “Mas essas medidas não foram suficientes para absorver a alta expressiva no custo do combustível.”

Muitas empresas europeias têm boa proteção via hedge sobre o combustível, ao menos para os próximos meses, enquanto a maioria das americanas — as maiores do mundo em capacidade — não faz esse tipo de operação e acaba engolindo as contas mais salgadas.

A United Airlines foi uma das primeiras a anunciar cortes, tirando 5% da capacidade já neste ano, com reduções que se estendem até setembro. A Delta tenta se equilibrar repassando aumentos ao consumidor e mexendo na capacidade, com recuo de cerca de 3,5%.

As companhias da China, que também não contam com hedge no combustível, estão intensificando os cancelamentos diários de voos, segundo análise da Bloomberg News sobre dados da provedora chinesa DAST. A alta nos cortes vem justamente no momento em que as empresas chinesas programam menos voos domésticos por dia, conforme dados compilados pela BloombergNEF.

Nas redes sociais, passageiros chineses lotaram as timelines com reclamações sobre cancelamentos de última hora pouco antes do feriadão de cinco dias da Golden Week (“Semana Dourada”), em maio. E, enquanto os viajantes ao redor do planeta fecham suas férias de verão e outono, muitos podem descobrir que várias rotas para destinos menos óbvios simplesmente sumiram do mapa da aviação global.

“Se o preço do querosene continuar alto por muito tempo, vai haver mais cancelamentos”, disse Dudley Shanley, analista do Goodbody.

Nas usinas da Inpasa, cada tonelada de milho se transforma em combustível, ração animal e óleo industrial. Foi essa lógica que fez a companhia fundada pelo empresário José Odvar Lopes, o “Seu Zé”, se tornar a maior produtora de etanol de milho da América Latina.

Com receita próxima de R$ 23 bilhões e capacidade de produzir 6,2 bilhões de litros de etanol por ano, a empresa familiar construiu ao longo da última década uma rede de oito biorrefinarias agrícolas, com duas no Paraguai e outras seis em alguns dos principais polos do agronegócio brasileiro. Ainda estão previstas mais duas plantas, em um programa de investimentos que passa dos R$ 5 bilhões.

LEIA TAMBÉM

• Como o etanol de milho conquistou 20% do mercado, e por que ele atrai a Petrobras
• Raízen além da dívida: açúcar em queda e avanço do etanol de milho pressionam o setor

A lógica por trás desse crescimento é simples: no etanol de milho, o dinheiro não está apenas no combustível. Está em tudo o que sai do grão.

Mas chegada até aqui não foi óbvia.

Na década passada, falar em etanol de milho no Brasil soava como aposta de alto risco. A cana-de-açúcar dominava, o setor era consolidado e ninguém apostaria que uma empresa de origem paraguaia, que começou do zero em uma única usina no país vizinho, superaria a líder histórica Raízen – das gigantes Shell e Cosan – e se tornaria a maior produtora de etanol do Brasil.

“Nós sempre recebemos umas perguntas de instituição financeira: qual é o breakeven do negócio, em que momento vale a pena transformar o milho em etanol?”, diz Fernando Alfini, CFO da companhia, ao InvestNews. “Eu brinco que nós estamos tentando descobrir esse brinquedo faz mais de 15 anos.”

Agora, o desafio mudou de natureza. Convencer o mercado já não está na pauta. O novo desafio da Inpasa é logístico: transportar esses quase 6 bilhões de litros anuais de etanol de regiões remotas do agronegócio até os mercados consumidores.

Tentativa e erro

Quando a Inpasa começou a produzir etanol de milho no Paraguai, em 2008, a eficiência do processo estava longe do considerado ideal: cada tonelada de milho gerava cerca de 220 litros de etanol.

“No início, nós não tínhamos tecnologia nenhuma. Foi tentativa e erro mesmo, por falta de recurso”, recorda Alfini.

A empresa ficou uma década nessa fase, operando uma única planta, com Seu Zé determinado a dominar a tecnologia antes de buscar o ganho de escala. O esforço valeu: hoje, as usinas da companhia extraem quase 450 litros por tonelada, praticamente o dobro do ponto de partida.

A referência e o método de produção vieram dos Estados Unidos, berço do etanol de milho. Visitas a feiras e o contato com o mercado americano abriram o caminho para a aquisição da tecnologia da Katzen, empresa americana do setor. Foi só então que a eficiência começou a avançar de forma consistente.

O negócio do etanol de milho opera inteiramente entre duas correntes de commodities: a empresa compra milho a preços de mercado e vende etanol também a preços de mercado. Não controla nenhuma das duas pontas. O diferencial está na eficiência operacional e, cada vez mais, na capacidade de extrair valor de tudo o que sai do grão além do combustível.

Em 2018, com a segunda planta paraguaia em fase final, Seu Zé tomou a decisão que mudaria o tamanho e o destino da empresa: vir para o Brasil. O plano foi abrir uma usina em Sinop, no norte de Mato Grosso, o principal Estado produtor de grãos do país.

A lógica era ao mesmo tempo geográfica e produtiva. O Paraguai, apesar das vantagens tributárias, tem produção de milho equivalente à de uma única região do Mato Grosso. Construir uma terceira usina no país vizinho desequilibraria toda a cadeia local de grãos. 

O Brasil, por outro lado, tinha matéria-prima em abundância e espaço para crescer – no ano-safra 2025/26, a expectativa é que o Brasil produza 131 milhões de toneladas do cereal, enquanto os paraguaios deverão colher 5,2 milhões de toneladas.

A primeira fase da planta de Sinop recebeu investimento de R$ 750 milhões e entrou em operação em agosto de 2019. A partir daí, o ritmo não parou. Vieram plantas em Nova Mutum, também em Mato Grosso, em Dourados e Sidrolândia, ambas em Mato Grosso do Sul, e em Balsas, no Maranhão. 

A unidade de Sinop foi ampliada duas vezes e se tornou, por um período, a maior usina de etanol independente de matéria-prima do mundo em uma única planta – consegue processar 6 milhões de litros por dia. O dinheiro para o início de tudo veio do Paraguai.

“Sem o Paraguai a gente não teria conseguido”, admite Alfini. “O país foi a nossa escola e o nosso banco.”

Expansão regional

O passo seguinte foi distribuir as usinas por diferentes regiões, formando uma rede de hubs industriais. Hoje a Inpasa está presente em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e no Maranhão, com novas unidades previstas em Luís Eduardo Magalhães, na Bahia, e em Rio Verde, em Goiás.

A lógica da presença no Nordeste, por exemplo, é específica: a região é deficitária em etanol e tem portos próximos para a exportação de coprodutos como DDGS (sigla em inglês para distillers dried grains with solubles, ou grãos secos de destilaria com solúveis) e óleo.

“Nós decidimos diversificar geograficamente. Eu poderia construir todas as fases em Mato Grosso, mas não foi essa a escolha”, explica Alfini.

Ao todo, a empresa prevê dez unidades em operação quando as plantas de Rio Verde e Rondonópolis, em Mato Grosso, entrarem em funcionamento. Esta última receberá investimento de cerca de R$ 3,5 bilhões e terá capacidade para produzir aproximadamente 1 bilhão de litros de etanol por ano.

Para garantir a conexão entre os hubs produtivos, a Inpasa vem investindo de forma crescente em logística. Em 2023, a empresa deu um primeiro passo concreto no modal ferroviário: gastou cerca de R$ 100 milhões na aquisição de 50 vagões e duas locomotivas, operados pela Rumo no corredor entre Rondonópolis e Paulínia, no interior paulista.

O movimento equivale a retirar 17 mil viagens de caminhão das estradas por ano. Mas foi só o começo. Alfini diz que a empresa pretende chegar a quase 500 vagões e 32 locomotivas. “O nosso investimento tem que ser bastante pesado para sermos competitivos”, diz o CFO.

A capacidade de armazenagem também é parte da equação. A empresa acumulou mais de 5,6 milhões de toneladas de capacidade estática nos estados onde opera, o suficiente para garantir seis meses de produção sem depender do ritmo da colheita.

É uma vantagem que a cana-de-açúcar não tem: o grão pode esperar nos silos, enquanto a cana precisa ser moída em horas após o corte, além do fato de o etanol produzido a partir do milho ser cerca de 40% mais barato.

Essa “folga” também protege a empresa de oscilações sazonais de preço. “A hora em que começa a nova colheita é o momento em que os silos estão esvaziando”, explica Alfini. “Você consegue arbitrar os melhores momentos.”

Outros produtos do milho

Além da expansão geográfica, a Inpasa investiu para que suas usinas tivessem aproveitamento máximo do grão. Para cada tonelada de milho que entra, saem etanol, DDGS e óleo vegetal. Esses produtos têm mercado e preço próprios.

O DDGS é um farelo rico em proteína utilizado na alimentação animal e uma das principais apostas de agregação de valor da Inpasa. Junto com o óleo de milho, o DDGS já representa cerca de 15% da receita da empresa, algo próximo a R$ 4 bilhões por ano, e chega a cobrir entre 35% e 40% do custo de aquisição do milho.

A empresa produz cerca de 3,3 milhões de toneladas de DDGS por ano. A Inpasa reivindica um diferencial técnico no produto: não utiliza ácido sulfúrico nem antibiótico em seu processo industrial, o que reduz o risco de contaminação e abre portas em mercados mais exigentes.

A empresa criou uma marca própria, a FortiPro, para o ingrediente para se diferenciar em um mercado que, segundo Alfini, aprendeu a pedir especificamente pelo produto da companhia.

A Inpasa já responde por mais de 95% das exportações brasileiras de DDGS. Em 2025, o Brasil vendeu cerca de 879 mil toneladas do produto para 25 países, com Turquia, Vietnã e Nova Zelândia entre os principais compradores. 

Em 2026, a China recebeu sua primeira carga brasileira da Insapa: um navio com cerca de 62 mil toneladas. O mercado deve crescer junto com a produção nacional: estimativas do setor apontam para 7 milhões de toneladas de DDGS até a safra 2029/30, ante um consumo interno de cerca de 2,4 milhões de toneladas.

Governança e próximos passos

Paralelamente à expansão industrial, a Inpasa passa por uma transformação de governança. O fundador José Odvar Lopes tornou-se chairman (presidente do conselho) e seu filho Éder assumiu a presidência executiva.

Além da sucessão familiar, a companhia começa a estruturar um conselho consultivo. “Depois desse crescimento que nós tivemos, tornou-se mais latente a necessidade de sofisticar a governança corporativa”, diz Alfini.

O primeiro passo foi a chegada de José Olympio Pereira, ex-CEO do banco J. Safra e um dos nomes mais respeitados do mercado financeiro brasileiro. A expectativa é que mais dois nomes do mesmo peso sejam anunciados como conselheiros independentes.

O movimento sinaliza o novo momento de uma empresa que começa a se preparar para um eventual próximo passo — seja no mercado de capitais, com uma oferta pública inicial de ações (IPO), seja com emissões de dívida no exterior.

Com a expansão praticamente financiada com capital prórpio, a Inpasa realizou até o momento quatro emissões de debêntures incentivadas pela Lei 12.431, captando cerca de R$ 1,5 bilhão no mercado, e o CFO não descarta outras estruturas. “Gostamos de dinheiro barato”, resume Alfini.

No mercado, circulou no ano passado a informação de que a Petrobras buscaria um sócio estratégico para a produção de etanol, com a Inpasa despontando como uma das favoritas.  Alfini nega qualquer negociação: “Nunca tivemos nenhuma conversa com a Petrobras.”

Sobre a Vibra Energia, cujo maior acionista individual é o próprio Seu Zé, com mais de 10% das ações da antiga BR Distribuidora, Alfini reconhece que existem sinergias óbvias entre as empresas, mas descarta qualquer discussão formal. “A Vibra é um investimento pessoal do Seu Zé e seguirá sendo tratada na Inpasa como mais um cliente”, conclui.

💾