A Americanas fechou um acordo para vender ao Oba Hortifruti os ativos usados na operação de dez lojas deficitárias da Hortifruti Natural da Terra, todas localizadas no estado de São Paulo.
O negócio foi anunciado nesta quarta-feira (13) pela rede varejista, que segue em recuperação judicial desde janeiro de 2023, e envolve a subsidiária HNT Comércio de Hortifrutigranjeiros. O preço de aquisição foi definido em R$ 69,3 milhões, sujeito a ajustes previstos em contrato.
A operação ainda depende do cumprimento de condições precedentes, incluindo a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade. A transferência dos ativos será feita de forma gradual, conforme os termos acertados entre as empresas.
Pelo contrato, o Oba pagará R$ 10,4 milhões à vista na data de fechamento da transação. O restante será quitado em 24 parcelas mensais, iguais e sucessivas, corrigidas pela variação do CDI. A primeira parcela vence em até 30 dias após a conclusão da operação.
A venda não representa a saída completa da Americanas do negócio, mas reforça o movimento da companhia de rever ativos que estão em seu portfólio e reduzir operações deficitárias em meio ao processo de recuperação judicial.
No comunicado, a empresa afirma que a alienação foi feita no curso normal dos negócios e está autorizada pelo plano de recuperação.
A Hortifruti Natural da Terra entrou para o grupo Americanas em 2021, antes da revelação das inconsistências contábeis da ordem de mais de R$ 40 bilhões, muitas das quais sob suspeita de fraudes, que levaram a companhia à recuperação judicial.
Naquele momento pré-crise, a aquisição da Natural da Terra foi apresentada como parte de uma estratégia de expansão da Americanas para a categoria de alimentos frescos, um segmento com maior recorrência de compra e potencial de integração com o e-commerce.
A prioridade da Americanas, porém, mudou após a revelação do rombo bilionário e a entrada em recuperação judicial. A companhia passou a concentrar esforços na preservação de caixa, na renegociação com credores e na simplificação da estrutura operacional.
Para o Oba, o negócio amplia a sua presença em São Paulo, principal mercado do país e região em que redes de hortifruti e supermercados disputam consumidores de maior renda e tíquete médio mais alto.
O grupo já opera uma rede consolidada no segmento de frutas, legumes, verduras e produtos perecíveis, com posicionamento mais próximo do varejo alimentar especializado.
No mercado cada vez mais competitivo de gestão de patrimônio no Brasil, a consolidação de negócios que possam formar players complementares tem se mostrado uma das principais tendências, especialmente entre os independentes.
Um novo caso dessa tendência é a união entre Etti Partners, de Luiz Aires e Rodrigo Knudsen, o Kiki, e a Convest Consultoria, de René Silberberg e André Zylberberg, que acabam de assinar um acordo de combinação de negócios, em informação antecipada à Bloomberg Línea.
O deal vai dar origem a uma casa com R$ 1,5 bilhão em gestão de patrimônio e expertises complementares: a Etti, fundada em 2024, na curadoria de ativos gestão e na atuação em wealth management, enquanto a Convest, nascida em 1977, é reconhecida no mercado pela gestão de ativos globais.
Em paralelo, a nova casa terá uma vertical de placement agent para o alocação de ativos alternativos e descorrelacionados entre si, com foco no atendimento a investidores institucionais, como fundos de pensão, seguradoras, family offices e gestores de patrimônio, e acesso a estratégias que não chegam a distribuidores tradicionais.
O pipeline atual dessa nova vertical, já em diligência por investidores, inclui um FIP de infraestrutura relacionado à transição energética, um FIDC de precatórios do Grupo SOSU, recentemente ancorado pela Etti, e outras duas oportunidades que serão anunciadas provavelmente nos próximos meses.
“A combinação de negócios representa um passo natural na evolução da Etti, dada a complementariedade entre as duas casas”, disse Luiz Aires à Bloomberg Línea.
“Vamos ampliar a nossa capacidade de acesso ao mercado global por meio da expertise construída pela Convest ao longo de décadas, ao mesmo tempo em que reforçamos nossa atuação local e nossa curadoria de produtos.”
Ele apontou ainda que a união com a Convest reforça de maneira relevante a área de research para a vertical de placement agent, que demanda mais atenção.
Aires foi um dos cofundadores da Etti, ao lado de Kiki e Bruno Quelhas (que posteriormente saiu), anunciada ao mercado no fim de 2023 e que entrou em operação no ano seguinte, egresso da RPS, em que havia sido igualmente sócio fundador e em que atuava como Head de RI (Relações com Investidores).
“Ao unirmos forças com a Etti, reforçamos nosso planejamento sucessório e aprimoramos nossa governança, reunindo as melhores práticas de cada empresa”, disse André Zylberberg, sócio e CIO (Chief Investment Officer) da Convest.
“Ao mesmo tempo, ofereceremos aos clientes das duas casas uma gestão ainda mais completa, moderna e perene no tempo”, completou o gestor, um dos mais experientes do mercado brasileiro, com mais de 30 anos de atuação.
Zylbergerg foi gestor do portfólio de ações brasileiras, co-gestor de um hedge fund doméstico e liderou uma equipe responsável por dívidas em mercados emergentes no Pactual na década de 1990.
Também foi responsável pela área de asset management da G5 Evercore e co-gestor de todos os fundos da G5 no fim dos anos 2000 e começo dos 2010. E sócio fundador da Paradigma Assessoria Financeira e da Klig Capital.
As negociações se estenderam por mais de 12 meses, período que incluiu diligências mútuas e o alinhamento de interesses com clientes e investidores, com vistas a um plano estratégico com visão de longo prazo.
˜Conversamos com casas maiores, menores, do mesmo tamanho. Nunca havia um fit ideal, porque temos um modelo um pouco diferente. Não é tudo BTG ou XP ou Itaú, por exemplo. Trabalhamos com um mosaico e consolidamos", disse Zylbergerg, que destacou que os clientes reconhecem, no fim do dia, quando agem no interesse deles em primeiro lugar, mais do que a alocação em dado banco.
Segundo ele, os sócios da Etti possuem tanto a expertise comercial que é fundamental para o negócio como endereça a frente de planejamento sucessório que é um tema relevante para a Convest.
Em um primeiro momento, tanto a Etti como a Convest continuam a operar com independência institucional e autonomia de processos de investimento; mas a expectativa é que haja uma integração. O nome da casa integrada - e se alguma das marcas vai prevalecer - ainda será definido.
A Dasa começou a executar o que descreve como o seu maior investimento já realizado, para a renovação e a modernização de 18 Núcleos Técnico-Operacionais (NTOs) espalhados pelo país, em informação antecipada à Bloomberg Línea.
O investimento - de valor ainda não revelado - demandou o que é considerada uma das maiores concorrências do setor nos últimos anos e resultou na escolha de empresas globais como Roche, Abbott, Beckman Coulter, Mindray, Stago e QuidelOrtho como fornecedoras de equipamentos e tecnologia em contratos de longo prazo.
Ao mesmo tempo, reflete o novo momento da companhia controlada pela família Bueno e liderada pelo CEO, Rafael Lucchesi, com foco em medicina diagnóstica e a volta de uma agenda de crescimento, após anos em que um plano para conter e reduzir o endividamento e a alavancagem predominou na pauta.
Esse indicador estava em 2,62x o Ebitda dos últimos doze meses, em trajetória “consistente de desalavancagem” no terceiro trimestre, dado mais recente. Os números do quarto trimestre, que devem trazer também os valores do investimento, serão apresentados ao mercado no fim de março.
“Nunca havíamos feito um investimento desse tamanho antes. A decisão de realizar agora é porque encontramos um momento estratégico adequado, com uma condição de mercado que nos colocou em uma posição muito vantajosa em termos comerciais”, disse Leonardo Vedolin, vice-presidente Médico e Produção da Dasa, em entrevista à Bloomberg Línea.
“A expectativa é gerar valor no futuro, por pelo menos sete anos a dez anos em um nível muito elevado”, disse o executivo, citando tanto a frente de ganho de escala como de inovação.
O investimento envolve a renovação do equivalente a 70% do chamado core lab da Dasa, que realiza mais de 450 milhões de exames por ano, em processo iniciado em dezembro de 2024 com o alinhamento técnico de fornecedores e que durou seis meses.
O plano prevê a modernização de NTOs já existentes e o lançamento de outros em praças consideradas estratégicas, com a execução do plano ao longo de doze meses, até o fim deste ano de 2026.
“Vamos abrir um novo NTO em Brasília e temos planos de inaugurar neste ano em Belo Horizonte e expansão em Salvador, sem contar São Paulo e Rio, que são nossos carros-chefe. Ou seja, cinco grandes praças”, disse Vedolin.
Houve mudanças também em NTOs em outras localidades consideradas importantes, como Cascavel (Paraná) e Florianópólis (Santa Catarina).
“Parte do processo que envolveu a equipe técnica foi entender a visão da companhia pelos próximos dez anos e entender quais os seus planos de médio e longo prazo”, disse o VP Médico e Produção.
Segundo Vedolin, “a grande entrega de valor é a capacidade de processamento por tempo”, com ganho de precisão e redução de horas para os resultados. “A tecnologia está avançando muito rapidamente no nosso setor.”
Isso se traduz de modo mais amplo na combinação de busca por eficiência e qualidade, com geração de valor e economia de escala para a Dasa.
A decisão pelo investimento foi tomada diante de quatro conjuntos de fatores, segundo a liderança executiva da companhia.
“Há uma dinâmica de mercado do pós-pandemia diferente da que havia no passado, com incertezas e instabilidades que antes não existiam na cadeia de suprimentos global”, disse o executivo. “Temos que mitigar esses riscos.”
O executivo apontou também fatores que classificou como de ordem “externa” ao setor, como juros mais altos e patamares mais elevados de inflação, que afetam desde indústrias que fornecem substâncias como reagentes aos prestadores de serviços médicos.
Há também o fator que envolve o advento de novas tecnologias que são incorporadas: “nós, como líderes de mercado, temos que oferecer o que há de mais inovador e de vanguarda para que possamos nos manter nessa condição”.
“Saber que iremos incorporar novas tecnologias, muitas das quais ainda não foram aprovadas ou descobertas, nos dá a certeza de que estaremos bem posicionados para esse futuro mais distante”, disse o VP Médico da Dasa.
Essas inovações, por sua vez, se concentram em três áreas estratégicas: oncologia, cardiologia e neurologia, que estão crescendo em ritmo muito acelerado.
“Há vários novos testes diagnósticos, como para tipos de câncer ou doenças metabólicas, que vão ajudar os médicos e os pacientes a terem as informações corretas mais rapidamente”, disse o executivo médico.
Vedolin, por outro lado, esclareceu que “não há uma nova tecnologia disruptiva que leve a uma grande transformação”.
Por fim, o quarto fator se relaciona com a própria estratégia mais recente da Dasa de priorizar a medicina diagnóstica como principal negócio, em particular depois do movimento concluído entre 2024 e 2025 de segregar o business de hospitais na Rede América, por meio de joint venture com a Amil.
Essa estratégia é executada por meio de canais que vão do B2C ao B2B, com atendimento a hospitais e a outros laboratórios, em frente denominada Álvaro Apoio que ganhou força dentro da companhia no ano passado, como contou a Bloomberg Línea em reportagem em setembro passado.
“São canais que nos aproximam de clientes que estão muito distantes dos grandes centros. Contar com uma capilaridade com níveis de serviço muito altos, por meio de movimentos de descentralização - produzir mais próximo do cliente -, faz muito sentido estratégico”, completou o médico e executivo.
No fim do dia, segundo o VP Médico, o investimento está alinhado com uma cultura já disseminada de busca de eficiência e de busca por inovação, que tem se refletido nos resultados da companhia sob a liderança do CEO.
Nos nove primeiros meses de 2025, o Ebitda consolidado chegou a R$ 2,137 bilhões, com aumento de 6,4 pontos percentuais na margem na base anual, para 24,0%. A geração de caixa operacional quase dobrou, para R$ 482 milhões.
As ações da Dasa (DASA3) negociadas na B3 subiram cerca de 135% nos últimos doze meses, o que atribui um valor de mercado de R$ 5,15 bilhões.
Novo contrato com a Roche
Vedolin contou que a empresa decidiu reduzir o número de parceiros fornecedores para buscar contratos de prazo mais longo.
“Tomamos essa decisão por acreditar que essa dinâmica de mercado com mais incertezas e menos previsibilidade vai continuar. Isso significa que é importante contar com players globais que tenham resiliência operacional.”
“Se o risco geopolítico afeta uma fábrica na Ásia, por exemplo, a empresa não pode ficar com falta de reagente. Preciso de players com capacidade de produção em diferentes partes do mundo”, disse o executivo citando um caso hipotético.
Outro fator levado em conta foi a capacidade de inovação, o que se traduz no fornecimento de equipamentos com novas tecnologias ao longo da parceria.
A principal empresa selecionada para a renovação dos equipamentos dos NTOs foi a Roche Diagnóstica, em contrato com duração de sete anos, que vai estender uma parceria iniciada em 2007.
“A parceria representa um marco histórico não apenas para o Brasil mas também para a Roche, sendo uma das maiores concorrências das quais a companhia já participou em todo mundo e a maior na América Latina”, afirmou Carlos Martins, CEO da Roche Diagnóstica no Brasil, em comunicado.
“A entrega para a Dasa vai muito além de equipamentos: estamos implementando um ecossistema de altíssima eficiência e inteligência laboratorial”, disse o executivo.
Em um ano de ambiente adverso com juros em patamares elevados pelo quarto exercício consecutivo e de maior risco na concessão de crédito corporativo, o BTG Pactual fez de sua franquia de Corporate Lending & Business Banking um de seus destaques - não o único, dado que houve resultado recorde em outras verticais.
O banco liderado por André Esteves e Roberto Sallouti alcançou receitas recordes de R$ 2,239 bilhões no quarto trimestre nessa franquia, resultado que atribuiu “ao crescimento das receitas recorrentes, a spreads competitivos e à gestão de risco disciplinada", segundo resultado divulgado nesta manhã de segunda-feira (9).
No ano completo de 2025, as receitas dessa franquia também atingiram recorde anual de R$ 8,432 bilhões, com expansão de 29,5% na comparação anual.
“Os resultados foram impulsionados pela expansão contínua da carteira de crédito e por um aumento de 20 bps [pontos base] nos spreads ao longo do ano, refletindo menor custo de captação, originação bem diversificada e forte contribuição da estratégia de Special Situations", destacou o banco no documento com os números.
Por meio da estratégia de Special Sits, o banco tem buscado identificar arbitragens de crédito em empréstimos e adquirir e capitalizar carteiras de empréstimos inadimplentes e ações judiciais - são arbitragens que podem surgir em vários contextos, que incluem o turnaround de grandes empresas.
Assim como já havia acontecido no exercício de 2024, mas desta vez de forma mais ampla, essa franquia - liderada pelos sócios Rogério Stallone e Gabriel Motomura - se consolidou como a que gerou mais receitas para o BTG, à frente de Sales & Trading (R$ 7,175 bilhões), que fez a fama do banco por muito tempo.
Na mensagem da administração que acompanhou o relatório de resultados, o BTG destacou que a carteira de crédito manteve crescimento considerado robusto, com avanço de 18,3% na base anual, para R$ 262,3 bilhões.
O desempenho foi “sustentado pelo mix diversificado de produtos, diferentes segmentos de clientes e geografias, além da redução contínua do custo de funding".
Ao tratar de “geografias”, o banco faz referência à expansão dos negócios voltados para empresas em países como o Peru, com outros em vista na América Latina, conforme destacado pelo CEO em entrevista concedida à Bloomberg Línea em outubro passado durante em evento em Bogotá, na Colômbia.
Sallouti destacou a diversificação dos negócios do BTG Pactual como um dos destaques do balanço em post no LinkedIn nesta manhã: “os resultados de 2025 refletem os investimentos que fizemos na última década para entrar em produtos e segmentos de mercado de que não participávamos.”
É o caso, por exemplo, da área de crédito para pequenas e médias empresas, cuja atuação ganhou peso crescente em particular a partir do começo desta década, junto com a operação de banco digital de varejo para clientes pessoa física.
“Ainda que majoritariamente concentrada em produtos com garantias — como desconto de recebíveis e antecipação de recebíveis de cartão de crédito —, seguimos ampliando nossa oferta de produtos bancários para PMEs, com destaque para o lançamento do BTG Pay e o avanço das soluções de cash management", destacou o banco em seu documento.
Não por acaso, a entrada do banco em adquirência e a oferta de serviços de cash management foram destacados por Sallouti como alguns dos destaques na agenda para 2026 em mensagem transmitida durante a reunião anual com investidores no fim de novembro passado - acompanhada e contada em reportagem da Bloomberg Línea.
Recorde em Investment Banking
No resultado consolidado de todas as franquias, o BTG Pactual apresentou ROAE (Return on Average Equity) ajustado de 26,9% no ano cheio de 2025, acima dos 23,1% no ano de 2024 - o que “demonstra nossa capacidade de gerar retornos sustentáveis e de reforçar a criação de valor de longo prazo para clientes e acionistas”, apontou o banco no relatório com os dados.
No quarto trimestre, o retorno sobre o patrimônio líquido médio ajustado chegou a 27,6%.
As receitas do banco totalizaram R$ 33,039 bilhões em 2025, com expansão de 32% na base anual, enquanto o lucro líquido ajustado ficou em R$ 16,685 bilhões, com avanço de 35% na mesma comparação. Em ambas as métricas, os números absolutos reportados significaram um recorde na história do banco.
“Mesmo em um ambiente de juros elevados, encerramos o ano com recorde de receitas em todas as linhas de negócio, ao mesmo tempo em que mantivemos forte alavancagem operacional”, destacou o BTG Pactual no documento.
Outra franquia de destaque foi a de Investment Banking (IB), que alcançou receitas igualmente recordes de R$ 2,498 bilhões, com avanço anual de 19%.
A área comandada pelo sócio Guilherme Paes entregou esse resultado com impulso de números recordes em DCM (Debt Capital Markets) e M&A.
Emissões de dívidas coordenadas pelo banco somaram US$ 14,620 bilhões em 2025, com crescimento de 37,4% na base anual, como reflexo de um mercado que segue aquecido para a captação de empresas.
O desempenho do IB do BTG Pactual aconteceu a despeito, portanto, de uma atividade de ECM (Equity Capital Markets) que mostrou recuperação e crescimento perto de 100% em volume de operações encerradas em 2025 versus 2024, mas que segue muito abaixo do desempenho histórico recente antes do período prolongado de escassez de ofertas de ações no ambiente de juros mais elevados.
Em outra métrica relevante, o banco chegou ao fim de 2025 com R$ 2,482 trilhões em ativos sob gestão (AuM e WuM - Assets under Management e Wealth under Management), depois de captações líquidas (Net New Money) de R$ 354 bilhões no ano passado e de R$ 108 bilhões no quarto trimestre.
Com valorização da ordem de 90% nas units negociadas na B3, em patamar próximo ao seu all-time high, o banco (BPAC11) tinha valor de mercado de R$ 345 bilhões neste começo da semana, antes da abertura da negociação à vista.
O interesse do fã brasileiro e global pela NFL (National Football League) chega ao ápice nesta noite de domingo (8) com a disputa do Super Bowl, a final da temporada, que neste ano reúne o Seattle Seahawks contra o New England Patriots, no Levi’s Stadium, em São Francisco, na Califórnia.
Nos últimos anos, o engajamento do brasileiro ganhou um “empurrão” extra com o início da transmissão por plataformas de streaming como o Amazon Prime Video; e, nesta temporada regular e playoffs em particular, com o Grupo Globo, com a exibição de jogos ao vivo pelo SporTV e o Globoplay.
Trata-se de uma nova dinâmica para um território historicamente dominado com exclusividade pela ESPN, plataforma sinônimo de cobertura esportiva global desde a década de 1980, em particular das ligas profissionais americanas, o que inclui também a NBA, a MLB e a NHL.
Para Carlos Maluf, Head de Esportes da The Walt Disney Company Brasil, a entrada de novos players na transmissão ajuda a expandir o tamanho do mercado da NFL no Brasil sem que isso ameace o que descreveu como vantagem competitiva da ESPN: a autoridade construída ao longo de duas décadas e meia de exibição de jogos de futebol americano.
“O mercado cresceu muito e vai aumentar mais. São mais de vinte anos de transmissões [na ESPN] e o que sempre observamos é um crescimento consistente, principalmente no Disney + desde o seu lançamento", disse Maluf em entrevista à Bloomberg Línea, em referência à plataforma de streaming da Disney que inclui o conteúdo da ESPN em sua programação.
“Esse crescimento foi tão evidente que outros players do mercado passaram a se interessar muito mais pela NFL“, completou o executivo.
O executivo que responde também, portanto, pelas estratégias da ESPN no Brasil, citou um dado recente do Ibope Repucom que estimou que a liga de futebol americano tem mais de 40 milhões de fãs no Brasil.
“É claro que esse número não se traduz diretamente em audiência, mas mostra o enorme potencial de mercado; as pessoas estão abertas a acompanhar os jogos da NFL”, disse Maluf.
Segundo ele, além do número considerado elevado de fãs, a mesma pesquisa indicou um crescimento muito significativo desse dado nos últimos dez anos, “e isso, sim, se traduz nas audiências da competição”.
Ao tratar do ativo intangível do qual a ESPN se vale para falar de NFL, Maluf citou uma série de iniciativas realizadas ao longo dos anos para promover o esporte no Brasil, tanto para quem acaba de chegar e não entende as regras como para aqueles que se tornaram “fãs de carteirinha”.
“Autoridade é o termo chave. Temos um tratamento muito diferenciado com a NFL, com uma equipe de transmissão amplamente conhecida pelo público e transmissões que carregam toda a expertise de quem faz o jogo acontecer para o brasileiro há mais de vinte anos”, afirmou.
“Um dos exemplos da diferenciação está no RedZone no Disney+, com uma experiência ao torcedor distinta de qualquer outra transmissão. Neste ano, estreamos o MNF Playbook, uma transmissão paralela ao jogo de segunda que mostra dados e estatísticas em tempo real na tela da ESPN e do Disney+.”
Maluf apontou também programas exclusivos, como o ESPN League, com informações e opiniões sobre a liga e o Super Bowl, na TV, no Disney+ e no YouTube, além do podcast Semana NFL, no YouTube, com informações semanais sobre a liga americana.
O Head de Esportes da Disney para o Brasil comentou as perspectivas da parceria de longa data da ESPN com a NFL, que recentemente se aprofundou com o acordo anunciado em agosto passado segundo o qual a gigante de entretenimento adquiriu os canais proprietários da NFL, incluindo a NFL RedZone, em troca de uma participação de 10% na ESPN.
“No Brasil estamos sempre abertos a novos negócios que possam beneficiar os assinantes. As ações que a ESPN promove para alavancar a NFL no país são feitas há anos, e o crescimento do incentivo se deve exclusivamente ao sucesso de sua realização, não a qualquer outro acordo.”
Segundo ele, a relação de confiança no trabalho realizado permite que a ESPN mantenha uma série de ativos proprietários para o Brasil, como a transmissão dos jogos da NFL em São Paulo e o próprio Super Bowl.
Para a ESPN, a transmissão dos jogos da NFL representa não só uma fonte de audiência e de engajamento do mercado com o público como se tornou um pilar de posicionamento da ESPN e do Disney+.
“O evento que teremos com o mercado no domingo, com a exibição do Super Bowl, é um bom exemplo disso”, disse o executivo da Disney.
“Há anos, promovemos ativações com a decisão da liga, em encontro com pessoas do mercado e da mídia, além de torcedores. É uma possibilidade que a NFL nos proporciona”, destacou Maluf.
Segundo o executivo, esse conjunto de iniciativas e a construção são reconhecidas pelo mercado e por marcas que decidem se associar à NFL diante da crescente popularidade do esporte no país.
“Não é por acaso que a ESPN mais uma vez somou aportes ao longo da temporada, com a presença de marcas como Snickers, RAM e C6, entre outras, que estão em transmissões e ativações com o canal.”
Maluf disse que o acordo da Disney com a NFL deve se traduzir em aprofundamento do relacionamento e em novas ativações.
“A próxima temporada da NFL ainda está em planejamento dentro da ESPN, mas certamente nosso envolvimento irá crescer, com grandes transmissões e grandes atrativos que só o canal oferece ao mercado nacional.”
Nos últimos meses, o Azzas 2154 tem reorganizado a sua estrutura em busca de simplificação da operação e consequentes ganhos de eficiência e sinergias. Os resultados iniciais dessa estratégia têm se mostrado tão positivos que o grupo liderado por Alexandre Birman decidiu acelerar a execução.
O grupo acaba de anunciar ao mercado no fim da tarde desta quarta-feira (4) a unificação de suas BUs (Business Units) que reuniam a Hering (Basic) e a Arezzo&Co (Shoes & Bags), esta última com as marcas Arezzo, Schutz, Anacapri, Alexandre Birman, Vans e Vicenza.
A liderança da nova BU vai caber a David Python, que conduz desde outubro passado o plano de turnaround da Hering, como contado em reportagem da Bloomberg Línea na última sexta-feira (30).
“É uma decisão que reflete o processo contínuo de evolução do grupo”, disse Alexandre Birman, CEO do Azzas 2154, em entrevista à Bloomberg Línea.
“Estamos na fase final de cálculos, mas estimamos sinergias com a integração de áreas e a eficiência que vamos gerar”, completou o executivo, sem abrir valores específicos.
Parte disso será reinvestido em melhorias operacionais em sistemas, em centro de distribuição e em capacidade omnichannel, entre outras frentes.
O atual CEO da BU de Shoes & Bags, Rafael Sachete, vai trabalhar na transição com Python por quase dois meses, até o fim de março, e depois se despede do grupo, depois de mais de 20 anos (contando o tempo de Arezzo), para assumir um novo cargo em uma “grande empresa” de outro setor (leia mais abaixo).
Birman destacou as semelhanças entre os modelos de negócios de Hering e Arezzo&Co, ambas com operações relevantes na região Sul, em Blumenau (Santa Catarina) e Campo Bom (Rio Grande do Sul), respectivamente.
“Embora sejam de categorias diferentes - vestuário e calçados -, as duas marcas guardam similaridades quase históricas: nasceram como indústria e, ao longo do tempo, abriram loja, desenvolveram modelos de franquias e também de distribuição por meio de multimarcas”, afirmou Birman.
As respectivas redes de franquias, as maiores do Brasil em suas categorias, envolvem muito além da venda do direito de abrir uma loja, destacaram Birman e Python: trata-se de explorar o que há de melhor em processos como gestão financeira, capacitação, treinamento e sucessão, entre outros.
O objetivo é realizar esse “intercâmbio” de expertise, como o da Arezzo&Co em CRM e marketing, por exemplo, por meio de programas de excelência com as melhores práticas adotadas pelos franqueados para vendas e gestão.
Outro exemplo citado foi o do showroom eletrônico que a Arezzo desenvolveu de forma proprietária inicialmente em 2007 para atender digitalmente franqueados, com uma experiência de compra digital com uso de QR Code.
Os executivos contaram que a Hering, que faz uso de processos mais antigos, vinha “tomando emprestado” a ferramenta; e, com a unificação, isso será feito de forma estruturada e colocado em prática já nos próximos meses.
A frente de atendimento do pós-venda para o B2B, um importante canal de distribuição das duas unidades de negócios, também deve se beneficiar da integração, segundo eles, em outra oportunidade identificada.
“Não há uma ‘bala de prata’, mas uma série de iniciativas muito bem mapeadas, que terão priorização de acordo com o grau de complexidade de implementação versus capacidade de geração de valor no curto prazo”, disse Birman.
Unificação de todas as BUs
Segundo o CEO e idealizador do Azzas (AZZA3), o plano é que o grupo caminhe para uma unificação de suas operações no futuro, com um sistema único.
A decisão anunciada nesta quarta é um movimento semelhante ao que foi realizado em agosto de 2025, com a integração das divisões de moda masculina (AR&Co) e feminina (Grupo Soma) em uma unidade de negócios denominada Fashion & Lifestyle, sob o comando de Ruy Kameyama no Rio de Janeiro.
Essa unidade tem preponderância de canais B2C, com lojas próprias de marcas como Farm Rio, Animale, NV, Cris Barros, Maria Filó, Carol Bassi e Reserva, entre outras, além de processos de supply chain “muito similares”.
Essa reorganização vai gerar sinergias que, neste ano de 2026, vão ajudar a alavancar os resultados de todo o grupo, segundo o CEO.
Ao fim do processo, o Azzas 2154 terá duas BUs “muito bem segmentadas”, mas similares em termos de escala e faturamento - ambas na faixa de R$ 7,5 bilhões a R$ 8 bilhões ao ano: a unidade de Fashion, com 70% das vendas no canal B2C e 30% no B2B; e a nova de Hering e Arezzo&Co, com 65% de B2B.
No planejamento anunciado ao mercado - e que já estava sendo trabalhado -, Python assume em um primeiro momento a gestão unificada de pessoas (RH), de tecnologia e financeira de Hering e Arezzo&Co; e, a partir de junho, de toda a operação.
Entre abril e junho, haverá uma gestão híbrida de Python com o próprio Birman, que cuidará das frentes de marca, marketing e produto, não por acaso entre suas especialidades.
“É importante ressaltar que não haverá uma ruptura. Isso porque não é um processo exógeno mas, sim, algo que já estava nos planos. E tem o fato de o Sachete trabalhar na transição”, disse Python na mesma entrevista.
O executivo baiano, que chegou ao Azzas no ano passado por ocasião da aquisição de sua marca de calçados Cariúma, ainda dedicará até junho uma atenção particular à marca catarinense em razão de seu momento estratégico.
Em maio, a Hering vai sincronizar todo o ciclo operacional para o novo modelo em que franqueados demandam as coleções que mais vendem para que a marca então encomende a sua produção junto à fábrica e a fornecedores.
“Quando pensamos em uma gestão unificada das duas unidades de negócios, quanto de relevância, quanto de potência, quanto de investimento será dedicado ao tema de franchising? Com certeza será mais do que com as duas separadas, por mais que haja uma proximidade”, disse Python.
Antecipação de plano e retomada na Hering
O plano envolvendo Hering e Arezzo&Co estava originalmente previsto para ser executado no fim do ano, mas acabou antecipado em razão de alguns fatores.
Birman ressaltou o que descreveu como “impressionante velocidade com que o David conseguiu implementar boas bases na Hering, principalmente no que tange à formação de um time, à definição de um plano e ao alinhamento dos stakeholders, principalmente os franqueados”.
Isso significa, segundo o CEO, que Python está capacitado para assumir novos desafios, enquanto segue envolvido no plano de turnaround da Hering.
É um plano que tem sido conduzido também por Fernando Porto, à frente da estratégia voltada para as lojas, como Chief Creative Officer, e Gustavo Rudge, no lado da cadeia industrial, como Chief Operating Officer.
Birman disse que a saída de Rafael Sachete para assumir um “novo desafio” em uma empresa não revelada de outro setor da economia, novamente como CFO (Chief Financial Officer) - posição que ele ocupou no Azzas 2154 -, também precipitou a decisão de unificação das business units.
“Já são mais de 20 anos de grupo [contando o período na Arezzo]. E conheço o David há mais de 15 anos. Vamos fazer uma ‘passagem de bastão’ longa, de quase dois meses, para que a transição seja suave", disse Sachete na entrevista.
Segundo Birman, essa unificação já estava no radar desde 2017, momento de planos iniciais de uma combinação de negócios à época da Arezzo com a Hering.
E foi avaliada no momento de anúncio da fusão da Arezzo com o Grupo Soma, em fevereiro de 2024 - a conclusão se deu em agosto do mesmo ano. Naquele momento, acabou sendo postergada diante da complexidade da integração, o que levou à divisão em quatro unidades de negócios distintas.
Mas nunca foi descartada, segundo o CEO do grupo.
“O plano inicial era muito mais ousado do que este: era ter uma plataforma só que gerenciasse todo o back [office] de todas as marcas, dentro de um sistema único com um processo de supply chain único”, disse Birman.
A seis meses de completar sete anos de operação, o C6 Bank está em uma trajetória de consolidação da operação e de crescimento de receitas com rentabilidade em patamar acima de 40%, a tal ponto que a perspectiva de manutenção dessa dinâmica pelos próximos anos já permite antever até o que pareceria impensável para um banco tão “novo”: devolver capital aos acionistas.
“Até chegarmos em 2024, o banco crescia mais do que gerava de capital. Em 2024, equilibramos, e, em 2025, também. Daqui para a frente, provavelmente vamos gerar mais capital do que o business consome para o seu crescimento, que segue acelerado, assim como o [aumento do] lucro”, disse Marcelo Kalim, CEO e fundador do C6 Bank, em entrevista à Bloomberg Línea.
“Eventualmente, teremos uma distribuição de capital para os acionistas mais para o fim do ano”, completou Kalim, que é o principal acionista do C6 e que conta com o JPMorgan Chase como sócio com 46% do capital desde 2023.
Kalim fundou o C6 em meados de 2018 egresso do BTG Pactual, em que era um dos principais acionistas e parte do bloco de controle conhecido como G7, além de presidente do conselho de administração.
Outros cofundadores do banco digital também vieram do BTG, como Leandro Torres, Carlos Fonseca (que logo saiu para fundar a Galapagos Capital) e Luiz Marcelo Calicchio, o Teco.
Segundo Kalim, o C6 atingiu um grau de maturidade que leva a uma previsibilidade dos negócios. “Estamos bastante sedimentados e maduros na estratégia e também na implementação dessa estratégia”, disse o executivo.
“Isso significa que, se não houver mudança relevante no cenário competitivo - e eu vejo pouca mudança -, mas principalmente no cenário econômico e institucional brasileiro, acho que teremos uma conversa chata”, disse Kalim em referência às perspectivas de médio prazo do banco, daqui a três anos.
“Vamos falar das mesmas coisas que hoje, mas em magnitude muito maior.”
Em um exercício hipotético, citando um ROAE (Return on Average Equity) na casa de 40% a 45%, “os números dobram a cada dois anos e pouco”: isso significaria daqui a três anos um lucro líquido mais do que o dobro do registrado em 2025, que foi de R$ 2,46 bilhões - portanto, algo na casa de US$ 1 bilhão, mantido o câmbio próximo aos patamares atuais.
Seria o que Kalim descreveu como “cenário base” se o banco continuar a implementar a sua estratégia como tem feito em sua trajetória.
“Seria uma boa meta para falarmos daqui a três anos para avaliar se chegamos ou não”, disse o experiente executivo.
O CEO do C6 comentou as perspectivas para o banco digital, que entrou em operação em agosto de 2019, à luz da divulgação dos resultados do quarto trimestre e do ano fechado de 2025 na tarde de terça-feira (3).
“O resultado foi bem em linha ao que esperávamos”, disse Kalim.
“Esperávamos um crescimento forte da carteira de crédito, que alcançamos - com aumento de quase R$ 30 bilhões -, e a manutenção de um Return on Equity elevado, que ficou em 45%. Portanto, estamos bastante felizes com o ano e a forma como evoluímos", completou o executivo.
Segundo ele, como citado, a expectativa para os próximos anos é manter essas duas características: continuar a crescer com preservação do retorno sobre o patrimônio acima de 40%.
“Essa combinação vai nos permitir alcançar lucros recordes ao longo do tempo.”
Avanço em serviços de alta renda
Segundo o fundador e CEO do C6, “o foco continua a ser não só melhorar os serviços para o cliente de alta renda mas também oferecer serviços similares para os de média renda, digamos assim”.
“Apostamos muito nessa estratégia e isso tem dado retorno para o banco. Temos consolidado a nossa presença, tanto em termos de clientes totais como de principalidade dos mesmos”, disse Kalim, em referência ao que define a escolha de um banco que se torne aquele que concentra as operações de um cliente.
O CEO do C6 disse que a estratégia passa por oferecer o que há de melhor e mais inovador no setor bancário tanto no Brasil como no exterior.
O business case mais evidente é a conta global embarcada no app, lançada ainda no fim de 2019 na versão em dólar e no ano seguinte em euros, anos antes da mesma oferta por bancos incumbentes, bancos de investimento com atuação no varejo e mesmo fintechs globais que desembarcaram no país.
“Nossos resultados são muito em decorrência dessa estratégia e de nossa capacidade de implementá-la”, afirmou.
“Nós construímos desde uma marca até produtos, uma jornada, atendimento, e tudo isso vai deixando o cliente mais confortável para que o cliente traga a principalidade para o C6″, disse Kalim sobre o que tem se mostrado mais efetivo do ponto de vista dessa conversão.
“O último fator dessa equação é tempo. Quanto mais o tempo passa, mais ganhamos em número de clientes e em principalidade”, completou.
Segundo ele, o acúmulo desse tempo faz com que a equação ganhe força: “é o que começamos a ver acontecer em alguns segmentos. A nossa carteira de assets under management cresce de maneira cada vez mais exponencial”.
Isso tem se traduzido em aumento do engajamento e da receita média gerada por cliente ativo ao longo das safras, destacou.
O banco não abre esse dado específico de AuM.
A métrica de captações totais, que incluem depósitos à vista, avançou 36% em 2025 na base anual, para R$ 108,3 bilhões; e as captações a prazo, que incluem investimentos, cresceram 39%, para R$ 95,7 bilhões.
Alavancagem operacional
O C6 também continuou a se beneficiar de sua alavancagem operacional, ou seja, a sua capacidade de crescimento em cima de uma estrutura de custos já consolidada.
O Índice de Eficiência melhorou 12 pontos percentuais e passou de 57% em 2024 para 45% em 2025 - quanto menor, maior a sua capacidade de gerar receitas dado um nível constante de despesas.
No modelo de negócios do C6, um papel relevante é desempenhado pela concessão de crédito.
A carteira total de crédito passou de R$ 59,97 bilhões ao fim de 2024 para R$ 89,32 bilhões ao fim de 2025, com salto de quase 50%.
A qualidade da carteira manteve a sua evolução gradual: 80% se referia a crédito com garantia, versus 77% um ano antes e 73% dois anos antes.
Na estratificação por modalidade, 45% da carteira era de crédito consignado, seguido de 28% de financiamento de compra de veículos.
“Um pedaço da carteira vai para correntistas do banco, e outro pedaço para não correntistas, o que inclui consignado e veículos”, explicou Kalim.
“São pessoas que não são clientes do banco mas que têm crédito conosco. É algo que fazemos desde o começo da operação.”
Esse crédito, por sua vez, é originado por meio de correspondentes bancários no caso de consignado e de uma força de vendas que atua junto a revendas de carros no segundo.
O nível de inadimplência se manteve sob controle, em 2,9% para clientes com atrasos de pagamento acima de 90 dias ao fim de 2025, versus 2,6% um ano antes.
O aumento se deveu essencialmente a um efeito contábil para adequação a uma nova norma do Conselho Monetário Nacional (CMN) em 2025: excluído esse efeito, o índice de NPL 90+ teria recuado para 2,0% ao fim do último ano.
A cada seis meses, integrantes do Comitê Executivo e do conselho de administração do Itaú Unibanco debatem se o modelo de jornada de trabalho vigente está adequado ou se mudanças devem ser adotadas.
Eventuais alterações são comunicadas em lives do CEO do Itaú, Milton Maluhy Filho, aos quase cem mil colaboradores do maior banco do Brasil e da América Latina em ativos.
O modelo atual é, na verdade, uma combinação de três modelos: 100% presencial, híbrido com oito dias por mês no escritório - equivalente, portanto, a dois dias por semana - e 100% remoto, para um número limitado de casos.
“Por enquanto, avaliamos que está funcionando bem: os resultados do banco têm sido bons e a evolução da cultura também vai bem”, disse o diretor executivo de Pessoas, Marketing e Comunicação do Itaú, Sergio Fajerman, em entrevista à Bloomberg Línea.
“Podemos afirmar com segurança que, até aqui, tudo correu bem”, reforçou o executivo na segunda parte da entrevista concedida no fim de 2025.
Em seguida, Fajerman fez uma ressalva: “a preocupação das empresas é com o impacto disso na cultura no longo prazo. E essa resposta hoje ninguém sabe”.
“Imagine você descobrir lá na frente que isso [o modelo 100% remoto] afetou a formação de novas lideranças da sua empresa? Isso é algo que não se recupera”, ponderou o executivo sobre o balanço de riscos envolvidos na decisão.
Atualmente, o banco divide a aplicação do modelo de jornada de acordo com a área e a plataforma. Profissionais que trabalham em agências e em certas áreas comerciais, por exemplo, estão no modelo 100% presencial.
O modelo híbrido, que abrange boa parte do banco, prevê flexibilidade sobre a alocação dos dias da semana, algo que deve ser negociado com cada gestor.
E o modelo 100% remoto abrange um “número pequeno, de poucos casos”.
“Não quisemos fechar as portas para talentos únicos que possam morar em outras cidades, mas dos quais entendemos que não devemos abrir mão.”
A definição dos modelos de jornada, por sua vez, é feita a partir da análise de dados de diferentes aspectos da operação, de entregas a adesão à cultura.
Segundo o executivo que comanda a área de recursos humanos do Itaú, “qualquer mudança é feita com transparência e muita antecedência.”
Essa preocupação não se dá por acaso, dado que isso faz parte dos fundamentos estratégicos do maior banco do país, conforme contou a Bloomberg Línea em reportagem sobre a mais recente mudança nos pilares da cultura organizacional, com a inclusão de “a gente faz escolhas e toma decisões”.
Trata-se de uma frente com impactos diretos e indiretos sobre a relação com o cliente - no caso do Itaú, perto de 100 milhões.
“A cultura organizacional reflete muitas vezes a forma como o consumidor enxerga a empresa”, disse Fajerman, citando uma avaliação compartilhada pela consultoria estratégica Box 1824, que cuidou do diagnóstico da cultura do banco.
Carreiras do futuro e GenAI
O modelo de jornada de trabalho, destacou o diretor executivo de Pessoas, representa um aspecto de como o banco tem buscado preparar seus profissionais, alinhados não somente aos pilares de cultura mas também preparados para responder ao avanço da tecnologia e, em particular, da inteligência artificial.
“GenAI é um exemplo do novo pilar de renúncia e priorização. Dá para fazer ‘mil coisas’ com inteligência artificial generativa”, disse o executivo. “Mas é preciso focar para entregar e implementar, senão você não termina nada.”
“O uso inteligente de GenAI será muito importante no jogo daqui para frente.”
Fajerman contou sobre um caso de uso - em teste - de como a IA generativa pode ser utilizada no Itaú como ferramenta de ganho de produtividade, além de ser um exemplo de integração entre conhecimento de área e de tecnologia: nas avaliações de funcionários, no auxílio a quem desempenha o papel de “relator”.
“Nós adotamos avaliações 360°, com uso de dados. E também adotamos a figura do relator, que é o responsável por entrevistar as pessoas que fizeram essa avaliação, para tentar colher insumos mais qualitativos", disse.
Da combinação da análise de dados e do depoimento do relator a partir das entrevistas saem decisões importantes tomadas em comitê que vão de feedback e plano de desenvolvimento à definição do valor do bônus.
“É um processo que demanda muito tempo. Eu, por exemplo, tenho seis pessoas para ser o relator. Para cada uma, eu faço no mínimo seis entrevistas. São, portanto, pelo menos 36 entrevistas”, completou Fajerman.
Em 2025, um agente de IA desenvolvido pelo banco passou a gerar relatórios de avaliação a partir das análises dos dados e das transcrições das entrevistas gravadas pelo relator, a partir de 30 páginas de prompts para orientá-lo sobre como proceder, o que levar em consideração, a cultura do banco, entre outros pontos.
O uso desse agente de IA tem sido adotado, como citado, em modo de testes para áreas limitadas e, uma vez aprovado, será levado gradualmente para todo o banco, em demonstração inequívoca de sua “escabilidade.”
Segundo o executivo, esse é apenas um exemplo entre mais de 400 projetos em desenvolvimento pelo banco com uso de IA generativa, com foco em segurança e experiência do cliente - são mais de 350 profissionais dedicados exclusivamente ao desenvolvimento da nova tecnologia.
Na interface com o cliente, Fajerman destacou como exemplo de integração de conhecimento com a tecnologia o lançamento de agentes de investimentos com suporte de IA generativa, uma das principais apostas do Itaú no segmento e que deve ser oferecido para bases cada vez maiores do banco.
-- Matéria atualizada às 10h05 de 3 de fevereiro com a nomenclatura utilizada pelo Itaú para o cargo de Sergio Fajerman.
Estande do Itaú no Web Summit Rio 2024: engajamento crescente de funcionários a clientes com novas tecnologias (Foto: Any Duarte/Web Summit/Divulgação)
Milton Maluhy Filho costuma dizer que tem um cargo tão fundamental quanto o de CEO (Chief Executive Officer) do Itaú Unibanco: o de CCO (Chief Culture Officer).
Recentemente, o executivo voltou a exercer de forma mais vocal essa atribuição, valorizada por ele desde que assumiu em 2021 a liderança do maior banco do Brasil e da América Latina em ativos, ao comunicar em evento aos cerca de 100 mil funcionários - os itubers, como chamados internamente - a adoção de um novo pilar da cultura organizacional: “a gente faz escolhas e toma decisões”.
“Decidir é ter coragem — de se posicionar, de fazer renúncias, de priorizar o essencial. É assim que seguimos simples, leves e com ritmo, enfrentando os desafios de um mundo cada vez mais dinâmico. Não há transformação sem escolhas", escreveu o CEO do Itaú em um post no LinkedIn que viralizou.
O novo pilar, apresentado há cerca de um mês no evento “Itaú em Movimento”, surgiu organicamente de pesquisas periódicas que o banco conduz em diferentes instâncias, de diretoria e superintendência ao Comitê Executivo.
Em conversas com executivos sobre o que atrapalha um atendimento melhor ao cliente - um dos valores mais sacramentados na cultura do banco -, uma das respostas mais comuns dizia respeito às múltiplas frentes de trabalho abertas que demandam atenção e energia e da qual não se cogitava abrir mão.
“De tanto que escutamos esse ponto, voltamos para a mesa, em uma discussão com o Milton, que disse: ‘será que precisamos levar essa questão de priorização e renúncia para a cultura? Ou resolvemos com mensagem e treinamento de lideranças?“, contou Sergio Fajerman, diretor executivo de Pessoas, Marketing e Comunicação do Itaú Unibanco, em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo o executivo, depois de muitos estudos, a conclusão foi a de que, sim, era necessário criar um novo valor para ser incorporado à cultura do banco.
“Acreditamos que essa questão vai ser crucial para o banco, tanto no curto prazo - se você não prioriza e não renuncia a nada, os gastos com tecnologia sobem muito, por exemplo - como no longo prazo”, disse Fajerman.
“Quem trabalha em uma grande organização como o Itaú precisa tomar cuidado para não cair na síndrome de empresa rica, em que os recursos parecem infinitos.”
O novo valor foi bem recebido nas diferentes instâncias do banco em que foi comunicado, do Comitê Executivo a lideranças e focus group, segundo ele.
“O mundo está muito acelerado, Gen AI, trilhões de dados, os clientes querem mais, nós queremos mais, muita informação, muita necessidade... mas o ponto é que não dá para fazer tudo ao mesmo tempo. Não dá para fazer tudo.”
“É preciso foco e priorização. É preciso ter coragem para dizer ‘este projeto não está dando certo e vou parar e descontinuar’. E isso não vai ser encarado como um fracasso. Faz parte do processo”, disse o executivo.
Segundo ele, é importante que mesmo uma empresa do tamanho do Itaú declare que existem limites e que é preciso otimizar os recursos.
“Isso [a priorização e a necessidade de fazer escolhas] vale quando pensamos tanto no resultado do banco como para o equilíbrio e a saúde das pessoas.”
A mensagem foi apresentada não só internamente mas também vocalizada à sociedade e aos clientes - como no post no LinkedIn que viralizou. Trata-se de umas estratégia com intencionalidade.
“Quando fizemos o diagnóstico da cultura, trabalhamos com uma consultoria [a Box 1824] que nos apontou que a cultura organizacional acaba refletindo, muitas vezes, a forma como o consumidor enxerga a marca", disse Fajerman, que tem sob seu-“guarda-chuva”, como citado, as áreas de Pessoas, Marketing e Comunicação.
“Comunicação para dentro, comunicação para fora e marketing estão muito conectados hoje em dia”, disse o executivo, que contou que o novo pilar estará presente também como mensagem em campanhas ao público externo.
‘Walk the talk’
Tão ou mais importante do que o diagnóstico sobre o que precisa ser atualizado ou incorporado à cultura é a implementação, ele ressaltou, citando que tem havido aprendizados ao longo de processos anteriores de definição de cultura desde ao menos 2010, na esteira da fusão entre Itaú e Unibanco (leia mais abaixo).
“Primeiro, uma comunicação clara é muito importante. Depois, temos que reavaliar se as nossas políticas e os nossos processos estão de acordo com o que estamos falando”, disse o executivo.
“Por exemplo, não adianta pregar colaboração e trabalho em comunidade se o seu modelo de incentivo como empresa é 100% individualizado.”
Outro pilar para que o novo valor seja de fato incorporado é o treinamento, que vai do Comitê Executivo à média gerência, passando por diretores e superintendentes. São cerca de 11.000 profissionais.
“O quarto pilar, e que para mim é o mais importante, é o walk the talk: a alta liderança tem que praticar. Não adianta definir um valor se os gestores estão fazendo diferente, se as pessoas são cobradas e estão sendo recompensadas de forma contraditória", disse o VP de Pessoas do Itaú.
Isso passa pelo envolvimento também da média liderança, destacou o executivo. Ele afirmou que, desde 2021, o Itaú adota uma avaliação 360 graus em que é avaliado o que o profissional entregou e de que maneira entregou no ano. “Esse ‘como entregou’ tem a ver exatamente com as frases da nossa cultura.”
“Isso ajuda a definir as promoções e o bônus, de modo que os incentivos estejam 100% alinhados com a cultura”, disse o executivo, que contou que ele mesmo é avaliado por mais de 20 profissionais dessa maneira, a exemplo de cerca de 50.000 colaboradores - o que acaba sendo fundamental para o engajamento.
Evolução da cultura
Segundo o diretor executivo de Pessoas, em visão compartilhada pelo CEO e outras lideranças, a cultura representa uma vantagem competitiva importante para o Itaú.
Fajerman disse que a cultura do banco tem um “núcleo duro” que é difícil de mudar, como marca da organização: “ética, cliente e resultado estão presentes desde a versão da cultura em 2010 [a primeira pós-fusão com o Unibanco] e depois de uma versão atualizada em 2015″.
“Mas a cultura também precisa se adaptar às reais necessidades da organização e do momento”, disse o executivo, que fez a ressalva de que existe um cuidado muito presente para que a cultura não se torne “frases na parede”.
As mudanças se seguem à percepção das mudanças em curso nas organizações e na sociedade, com novas gerações de clientes e de colaboradores, que levaram o banco em anos recentes a alterar a sua dinâmica de operação.
Segundo o executivo, o Itaú passou a ficar mais atento às necessidades dos clientes, com adoção de NPS (Net Promoter Score), e a trabalhar com projetos com mais agilidade, em vez do padrão anterior “de dentro para fora”, com desenvolvimento de produtos que levavam anos.
Naquele momento, que coincidiu com a nomeação de Maluhy Filho como CEO, acabou sendo natural e ficou evidente que era necessário evoluir a cultura, segundo o executivo.
Depois de um trabalho que levou quase um ano, o Itaú incorporou três novos pilares à sua cultura organizacional em meados de 2022.
O primeiro, segundo o diretor executivo de Pessoas, é “a gente não sabe tudo”, que passa por reconhecer que boas soluções podem vir de fora e da concorrência e por fomentar uma cultura de testar e errar, com muito uso de dados.
Outro novo pilar à época foi “a gente vai de turma”, o que inclui o trabalho coletivo mas também a descentralização da tomada de decisão e a concessão de mais autonomia dos times, em nome da agilidade.
O terceiro, “a gente quer diversidade e inclusão”, diz respeito a refletir a diversidade dos mais de 100 milhões de clientes mas também de estar aberto a diferentes pontos de vista internamente.
Fajerman disse que a importância da cultura corporativa foi ressaltada para ele desde sua entrada no banco há exatas duas décadas, então por meio do Unibanco, na perspectiva do controlador e executivo Pedro Moreira Salles, hoje co-presidente do conselho de administração ao lado de Roberto Setubal.
Três anos mais tarde, Moreira Salles e Setubal colocaram a cultura organizacional como um dos principais pontos das conversas que levaram ao acordo de fusão das duas instituições - Itaú e Unibanco - e fundamental para o sucesso que se esperava nos anos posteriores, segundo o executivo.
“O tema de cultura sempre foi muito relevante aqui dentro e para os controladores e permeou a organização”, disse Fajerman, economista de formação pela UFRJ, com MBA no exterior, e que foi piloto de avião da antiga Varig.
A cultura do então novo Itaú Unibanco foi consolidada em 2010, de forma bem-sucedida, segundo o executivo, de modo que, em pouco tempo, pouco havia de conversa sobre “eu sou do Itaú” ou “eu sou do Unibanco”.
Anos mais tarde, por volta de 2017 e 2018, na gestão de Candido Bracher como CEO, houve o que Fajerman descreveu como guinada para a “centralidade do cliente”, em momento de mudança de comportamento do mesmo em busca de agilidade e simplicidade com novas plataformas digitais.
“As lideranças levam muito a sério e são muito engajadas com a agenda da cultura organizacional”, reforçou Fajerman, citando o apoio dos co-presidentes do conselho, Setubal e Moreira Salles, e do CEO - e “Chief Culture Officer” -, Maluhy Filho.
O CEO do Itaú, Milton Maluhy Filho, no evento Itaú em Movimento no começo de novembro, com milhares de profissionais do banco, sobre a cultura corporativa (Foto: Divulgação)
Em seu trajeto de bicicleta de casa até a sede da Hering em Blumenau, o novo CEO da marca, David Python, costuma levar de 8 a 20 minutos.
A diferença de tempo se explica pela escolha do percurso: o mais curto é também o mais íngreme, enquanto o mais “demorado” - quase uma ironia para quem já morou em São Paulo - se traduz em uma viagem que leva mais tempo mas é constante.
A escolha do trajeto, que quase sempre se dá pela segunda opção, poderia funcionar como metáfora para a missão que levou o executivo e empreendedor baiano para a cidade no Vale do Itajaí, em Santa Catarina, junto com mais dois profissionais experientes, Fernando Porto e Gustavo Rudge.
O trio de executivos comanda desde outubro passado a centenária marca de moda - com 145 anos, para ser exato: além de Python como CEO, Porto atua à frente dos negócios voltados para as lojas, como Chief Creative Officer, e Rudge se dedica ao lado industrial, como Chief Operating Officer.
São pouco mais de cem dias de gestão com o início da execução de um plano para recuperar a operação da Hering, em missão confiada pelo conselho de administração do Azzas 2154, liderado por Nicola Calicchio, ex-chefe da McKinsey na América Latina, junto com Alexandre Birmann como CEO da maior holding de varejo de moda do país.
E Python, bem como seus colegas, faz questão de ressaltar: trata-se de um plano de voo de longo prazo, sem atalhos.
“É um trabalho que começou antes do dia 6 de outubro, que foi o início oficial, em um período em que trabalhamos junto ao Alexandre [Birman] e ao conselho para fazer um diagnóstico, muito mais do que um plano de ação da unidade de negócio e da marca”, disse Python à Bloomberg Línea.
“E o ‘como fazer’ ficou conosco, o que foi muito importante”, completou. “Temos trabalhado muito em produto, mas também em marca.”
Um dos objetivos é resgatar o que identificam como força da Hering, a sua autoridade em peças básicas - mas com preços de sejam de fato acessíveis.
E com apresentação e campanha voltadas a ocasiões de uso, entre outras medidas (uma agenda de crescimento que será mais abordada na segunda reportagem da série sobre a retomada da Hering).
Desde então, Python, Porto e Rudge têm trabalhado junto a Birman, ao conselho e ao Comitê de Estratégia do Azzas 2154 para o desdobramento do diagnóstico, com a definição de prioridades e, sim, também de ações a serem tomadas.
Na divulgação do resultado do terceiro trimestre, no começo de novembro, Birman já mencionava um “ciclo mais profundo de transformação cultural”.
E alertava a investidores e demais stakeholders: “trata-se de um turnaround com foco em fundamentos - antes da aceleração -, visando construir bases mais sólidas”.
“Isso, para o nosso perfil - profissionais experientes na indústria, seniores e complementares -, é parte da nossa motivação para a missão, porque estamos aqui para o longo prazo, com autonomia”, disse o CEO da Hering, que assumiu como o primeiro executivo nos quase 150 anos da marca que não faz parte da família fundadora.
Ele substituiu Thiago Hering, da sexta geração da família e que estava no comando desde o começo de 2021 - e que saiu da liderança executiva.
Python, por sua vez, chegou ao Azzas por meio da aquisição de sua marca de calçados Cariuma, que fundou ao lado de Porto, com uso de materiais sustentáveis e apelo casual.
Mas já havia trabalhado anteriormente na Arezzo por sete anos na década passada, como diretor comercial e depois diretor da unidade de negócios da Schutz.
Segundo Python, os desdobramentos já resultaram em um plano de entregas para os próximos quatro semestres, “com um grande direcionador de resultados”.
Reaproximação com franqueados
Os executivos contaram que as três prioridades iniciais, alinhadas com o CEO e o conselho, são: (1) gente, (2) proximidade com a rede de franquias e (3) inversão do ciclo operacional - esta, “a maior delas, no matter what, porque afeta desempenho de sellout, margem bruta, estrutura de times, base, ciclo de desenvolvimento de produto etc.“, ressaltou Python.
No primeiro caso, além dos próprios três executivos, eles levaram profissionais para cargos-chave, sob a supervisão de Camila Nath, que assumiu como diretora de Gente, Gestão, ESG e CI na Hering, depois de cargo semelhante no Azzas 2154 na unidade de Fashion & Lifestyle Men e antes na Reserva.
Uma das frentes de prioridade mais emblemáticas é a que trata da rede de franqueados, que mereceu uma série de ações imediatas de Python, Porto e Rudge em seu - por ora - ainda curto período à frente da companhia.
Essa estratégia, que passa pelo plano “Essência Hering”, de foco no que é proprietário da marca, incluiu o encontro anual de franqueados em meados de janeiro em Blumenau, realizado na sede depois de muitos anos - e que contou com um nível mais alto de presença. E promover o que Python descreveu como " escuta ativa" de verdade.
“A rede [de franqueados] se sentia distante, não engajada e não influente. A controladora tomava a decisão do que a rede iria comprar de novas coleções. São quase 200 operadores, com perto de 700 lojas somadas, que vivem de Hering e que passam a nos permitir alavancar a inteligência coletiva da marca como fazia tempo que não acontecia”, disse o CEO.
A estratégia para os franqueados inclui da criação de um programa de excelência que buscará disseminar melhores práticas que levem a uma experiência melhor do consumidor - e mais vendas - a reuniões mais frequentes com esses operadores, incluindo viagens de Python, Porto e Rudge a diferentes cidades do país, algo que já tem acontecido desde o fim do ano passado.
Inversão do ciclo operacional
Essa mudança no relacionamento com franqueados dialoga diretamente com a prioridade de inversão no ciclo operacional, que consistiu em integrar os elos - como criação, desenvolvimento, fabricação, distribuição e venda - e a apresentar com antecedência amostras de coleções para a rede.
E só então, a partir das demandas dos franqueados com base no contato direto com o consumidor e a informação do que tem melhor giro, encomendar para a própria indústria e os fornecedores, muitos dos quais de outros países, com peças importadas.
Até então, como mencionado por Python, o ciclo operacional funcionava a partir de escolhas de coleções feitas pela direção da marca para a própria indústria e os fornecedores, que então repassavam para a rede de franqueados, as lojas multimarcas e as unidades próprias.
Cada canal responde por aproximadamente um terço das vendas, que totalizaram R$ 1,92 bilhão nos nove primeiros meses de 2025 na métrica de receitas brutas, praticamente estável na comparação anual.
Como resultado, a Hering trabalhava com estoques mais elevados de peças encomendadas que acabavam sem giro e, por consequência, tinha que recorrer a níveis maiores de descontos para conseguir vender.
“Identificamos vários ‘botões para apertar’, que acabam em um lugar comum que reúne redução dos níveis de estoque, redução dos descontos e consequente melhora da margem bruta”, complementou Porto na mesma entrevista. “E isso tem impacto direto tanto no P&L como no balanço de médio prazo.”
A margem bruta da unidade de negócios Basic atuou como detratora da métrica de todo o grupo no passado recente: apenas no terceiro trimestre de 2025, caiu 9,2 pontos percentuais na base anual, para 34,3%, o que levou o indicador do Azzas 2154 a subir 0,3 ponto, para 54,7%.
Excluída a unidade, a margem bruta seria maior e teria avançado 1,9 ponto percentual, para 58,7%.
A explicação nesse caso específico passou pelo aumento de participação de importados no mix de produtos e de descontos na coleção outono/inverno e no canal multimarcas.
“O mandato passa por colocar esses indicadores em patamares melhores, de forma sustentável”, disse o executivo à frente dos negócios para as lojas.
Segundo Porto, os resultados das mudanças devem começar a aparecer de forma mais visível em maio, mês do Dia das Mães, com a primeira coleção contratada no ciclo operacional que escutou e buscou atender as demandas dos franqueados. E, de forma mais abrangente, a partir do segundo semestre deste ano.
Trata-se de um caminho mais longo, que inclui uma agenda de crescimento para explorar oportunidades - tema da próxima reportagem da Bloomberg Línea -, como o escolhido pelo CEO da Hering em seu trajeto de bicicleta até a sede em Blumenau, mas que, em sua visão e a dos demais executivos, levará a companhia a novos patamares de resultados de forma mais sustentável.
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