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Ela participou de duas megafusões no setor de shoppings e conta o que fez a integração dar certo
Fusões costumam ser anunciadas com promessas de sinergias bilionárias, ganhos de escala e criação de valor para os acionistas. Na prática, porém, muitas acabam enfrentando dificuldades para integrar equipes, alinhar culturas e transformar projeções em resultados. Algumas até acabam em “divórcio”.
Daniella Guanabara conhece bem esse desafio.
Atual diretora financeira e de relações com investidores da Allos (ALOS3), ela participou das duas operações que deram origem à companhia: primeiro, a fusão entre Aliansce e Sonae Sierra Brasil e, depois, a união entre Aliansce Sonae e brMalls, que criou a maior plataforma de shopping centers do país. Em ambas, ocupou uma função central no processo de integração.
“Eu fui o que a gente chama de IMO nas duas fusões, que é a pessoa que é o integrador”, afirma ela. “A gente tem que fazer a conexão entre os dois mundos, trabalhar junto com a consultoria para fazer acontecer.” A executiva participou do programa Money Minds, do Money Times. Assista aqui ou abaixo à íntegra da entrevista.
Na avaliação dela, o principal fator por trás do sucesso da integração mais recente foi justamente a experiência acumulada na anterior. “O grande segredo, por incrível que pareça, foi ter feito uma fusão antes”, afirma.
Aprender fazendo
Quando Aliansce Sonae e brMalls anunciaram sua união, o mercado recebeu a operação com cautela. Fusões costumam ser vistas como eventos de risco e nem sempre entregam os resultados prometidos.
Três anos e meio depois, Guanabara avalia que a empresa conseguiu superar essa desconfiança.
“Todos os trimestres desde a fusão foram trimestres com crescimento de resultado. Acho que a gente já se consolidou como uma empresa pós-fusão”, diz.
Segundo ela, a integração da primeira operação serviu como uma espécie de treinamento para a segunda.
“O tamanho era maior, mas o passo um, dois e três que você vai fazer é muito parecido”, afirma. “A gente se preparou muito para fazer essa segunda integração.”
A importância das lideranças seniores
Um dos principais aprendizados da executiva envolve a escolha das pessoas responsáveis pela integração.
Na visão dela, delegar essa missão para equipes muito juniores é um erro comum.
“Uma das dicas que eu dou é ter pessoas sêniores coordenadas”, afirma. “Não adianta você botar uma equipe que não esteja acostumada a lidar com a principal liderança da empresa, porque você vai ter que dizer não para muita gente.”
A razão é simples: processos de integração exigem decisões difíceis, revisão de estruturas, definição de prioridades e, muitas vezes, conflitos entre áreas.
“E essas pessoas vão ter que te respeitar porque você é a pessoa da integração”, acrescenta.
Para Guanabara, integração não é um trabalho paralelo. É uma atividade que exige dedicação exclusiva durante um longo período.
“Tem que ter uma dedicação imensa. É um percentual de tempo relevante que você vai investir numa integração”, afirma.
O trabalho começa antes da aprovação
Outro aprendizado veio da preparação.
Mesmo antes da aprovação definitiva da fusão entre Aliansce Sonae e brMalls pelos acionistas e pelo Cade, a companhia começou a organizar diversos aspectos da futura integração.
Durante aproximadamente seis meses, equipes das duas empresas trabalharam para uniformizar indicadores operacionais e financeiros, definir métricas comuns e preparar a futura companhia.
“Durante seis meses trabalhamos com equipe sênior para tentar uniformizar todos os KPIs financeiros e operacionais”, conta.
O resultado apareceu já no primeiro balanço após a conclusão da operação.
Segundo a executiva, a companhia conseguiu divulgar números consolidados acompanhados de bases históricas comparáveis, reduzindo incertezas para investidores e analistas.
“A gente deu muita transparência para o mercado”, afirma.
O desafio mais difícil: cultura
Se a integração de processos e sistemas pode ser planejada, a integração cultural costuma ser mais complexa.
E, para Guanabara, este foi o maior desafio de todo o processo.
“Essa pergunta é ótima e é o grande desafio”, responde ao ser questionada sobre a criação de sinergias entre equipes de origens diferentes.
A solução encontrada pela empresa foi mudar o foco da discussão.
Em vez de concentrar a atenção nas diferenças entre as organizações, a integração passou a girar em torno de um objetivo comum.
“Quando você compara o ponto de partida, em geral uma parte pensa de um jeito e outra parte pensa de outro. Aí tem divergência”, afirma. “Então trocamos a pergunta: o que você imagina que essa empresa vai ser daqui a cinco anos?”
Segundo ela, quando as pessoas começaram a discutir ambições futuras, as convergências apareceram com mais facilidade.
“Eu quero ser a melhor empresa de shopping do Brasil. Eu quero ter a melhor experiência para o consumidor. Eu quero resultados crescentes”, exemplifica.
Foi desse exercício que nasceu o que a executiva chama de “cultura Allos”.
“Quando você começa a perguntar onde as pessoas querem chegar, a convergência é muito maior do que no ponto de partida”, afirma. “E daí você começa a criar uma nova cultura.”
