Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A Seara fez dos congelados uma das principais avenidas de crescimento do negócio nos últimos anos. A companhia diz ter assumido a liderança da categoria em 2018 e, desde então, vem ampliando o portfólio, que inclui pizzas, lasanhas e refeições prontas, ou, simplesmente ‘panelinhas’.
Agora, a aposta nos congelados segue uma tendência que a própria JBS já vinha identificando em suas marcas de carne in natura. Executivos da companhia afirmaram que a maior procura por proteína tem contribuído para sustentar as vendas — movimento que a Seara agora tenta capturar também no freezer.
“Congelado foi a primeira categoria em que viramos líder, lá em 2018”, disse Rafael Palmer, diretor de marketing da Seara, em entrevista à Bloomberg Línea. “Vamos continuar trabalhando bastante na categoria de congelados.”
Em julho do ano passado, a empresa lançou três versões das panelinhas sob o selo Seara Protein. Cerca de um ano depois, elas já respondem por aproximadamente 25% das vendas da linha de panelinhas, de acordo com Palmer.
A ideia é aproveitar categorias em que a Seara já tem produção e distribuição para testar até onde a procura por mais proteína pode abrir novas ocasiões de consumo.
⇒ Leia a reportagem: Seara amplia foco em proteína e leva tendência para pizzas, massas e até hambúrgueres
No radar dos mercados
Mercados dos EUA têm alívio com recuo do preço do petróleo e agem com cautela enquanto aguardam o relatório de inflação do país para avaliar se o Federal Reserve aumentará as taxas de juros na próxima semana.
- Resultados positivos para IA. O negócio de computação em nuvem da Oracle cresceu 121%, para US$ 7,4 bilhões, um avanço mais rápido do que os analistas projetavam, em um sinal de que as apostas da empresa em projetos de data centers de IA estão dando frutos.
- Avanço automotivo da China. Pequim estabeleceu a meta de que 70% dos carros novos sejam veículos elétricos ou híbridos até 2030, conforme o mais recente plano quinquenal para o setor automotivo. O governo definiu a meta de que suas montadoras estejam entre as 10 maiores do mundo e tenham maior influência na definição de padrões globais.
- Expectativa de manutenção no Fed. A maioria dos economistas acredita que o Federal Reserve manterá as taxas de juros inalteradas na reunião deste mês e até o final de 2027, mesmo com o aumento das expectativas do mercado quanto a um aumento das taxas, de acordo com uma pesquisa da Bloomberg.
Equipe Breakfast: Filipe Serrano (Managing Editor, Brasil), Daniel Buarque (Editor-assistente, Brasil) e Naiara Albuquerque (Editora-assistente, Brasil)
A Seara fez dos congelados uma das principais avenidas de crescimento do negócio nos últimos anos. A companhia diz ter assumido a liderança da categoria em 2018 e, desde então, vem ampliando o portfólio, que inclui pizzas, lasanhas e refeições prontas, ou, simplesmente “panelinhas”.
Agora, a aposta nos congelados segue uma tendência que a própria JBS, dona da Seara, já vinha identificando em suas marcas de carne in natura. Executivos da companhia afirmaram que a maior procura por proteína tem contribuído para sustentar as vendas — movimento que a Seara agora tenta capturar também no freezer.
“Congelado foi a primeira categoria em que viramos líder, lá em 2018”, disse Rafael Palmer, diretor de marketing da Seara, em entrevista à Bloomberg Línea. “Vamos continuar trabalhando bastante na categoria de congelados.”
Em julho do ano passado, a empresa lançou três versões das panelinhas sob o selo Seara Protein. Cerca de um ano depois, elas já respondem por aproximadamente 25% das vendas da linha de panelinhas, de acordo com Palmer.
“Em um ano, ela ditou esse crescimento. Ela trouxe o crescimento da linha.”
Neste mês, a companhia decidiu ampliar o portfólio da Seara Protein de três para 13 produtos, levando a proposta para categorias como massas, pizzas, hambúrgueres e empanados.
A ideia é aproveitar categorias em que a Seara já tem produção e distribuição para testar até onde a procura por mais proteína pode abrir novas ocasiões de consumo.
“Vemos congelados como uma das grandes avenidas de crescimento da Seara”, disse o CEO João Campos, em resposta enviada por escrito à Bloomberg Línea.
Segundo Palmer, a empresa estuda trazer outros produtos Seara para a linha proteica, mas por enquanto não há nada definido. “Estamos estudando outras categorias, sim. Não tem nada batido o martelo, mas a gente tem estudado como fazer isso”, afirmou.
Na visão do executivo, a Seara Protein pode deixar de ser uma linha concentrada em refeições prontas para aparecer em diferentes partes do portfólio. “Acho que a gente vai vê-la como uma nova categoria transversal.”
Da panelinha à pizza e ao hambúrguer
A aposta da Seara agora é entender se o interesse por proteína também pode impulsionar categorias como pizzas, massas e hambúrgueres, tradicionalmente mais ligadas à conveniência e ao sabor.
“O grande desafio é não perder o sabor”, disse Palmer. “O consumidor quer sabor, [e também] quer indulgência.”
Para adicionar maior teor proteico nos alimentos, a companhia pode adicionar proteína à massa ou aumentar a quantidade de ingredientes como carne e queijo, disse Palmer.
Em itens que naturalmente já contêm mais proteína, como os hambúrgueres, e a formulação é ajustada para elevar esse teor. Os 13 produtos da linha têm entre 15 e 36 gramas de proteína por porção, segundo a companhia.
Os primeiros resultados dos lançamentos mais recentes ainda são preliminares. Lasanha e fettuccine Protein têm apresentado giro cerca de 10% superior ao de itens similares sem o atributo, de acordo com Palmer.
O executivo evitou projetar se pizzas, massas e hambúrgueres poderão alcançar uma participação semelhante aos 25% registrados pela Protein dentro da linha de panelinhas.
“Eu espero e acredito muito que vai representar uma bela fatia. Agora, falar para você quantos por cento vai ser um chute irreal”, afirmou.
O desafio de levar proteína para mais consumidores
As primeiras panelinhas Protein chegaram ao mercado cerca de 10% mais caras que as versões tradicionais, segundo o diretor da empresa. Nos dez novos produtos, que incluem pizzas e hambúrgueres, a empresa quer evitar esse adicional.
“Na linha que estamos lançando agora, queremos evitar esse aumento de preço”, disse Palmer.
Isso não significa, porém, que produzir um alimento com mais proteína custe o mesmo. No caso das panelinhas, Palmer explica que o maior teor proteico elevou o custo de produção.
“Na panelinha, sim. Nos outros, estamos tentando manter a equação de custo.”
As soluções encontradas pela empresa variam de produto para produto e envolvem as equipes de pesquisa e desenvolvimento. A companhia não detalhou o impacto dessas mudanças sobre suas margens.
Campos disse que a estrutura já existente da Seara nessas categorias ajuda nessa conta.
“A Seara já tem presença nessas categorias, já tem estrutura industrial, distribuição e conhecimento do consumidor”, afirmou, por escrito.
“Isso permite desenvolver produtos com maior teor proteico aproveitando capacidades que já existem, sem depender de uma expansão física específica para essa linha.”
A intenção, segundo o CEO, é evitar que os produtos com maior teor de proteína fiquem restritos a um segmento disposto a pagar mais por esse atributo.
Embora preços possam variar de acordo com produto, canal e mercado, a companhia pretende mantê-los próximos aos das versões tradicionais.
“Proteína não pode ser uma proposta restrita a nicho”, disse Campos. “A oportunidade está justamente em levar esse benefício para produtos de consumo amplo.”
O setor cervejeiro brasileiro atravessou em 2025 sua pior queda fora dos anos de pandemia, pressionado por clima desfavorável, menos feriados e um consumidor que passou a direcionar parte da renda para apostas online.
Foi nesse contexto de retomada que a Heineken decidiu apostar no que descreve como uma diversificação das ocasiões de consumo. Em vez de focar apenas na cerveja, a companhia passou a buscar presença em outras situações para ampliar as oportunidades de chegar ao consumidor brasileiro.
O mote é acelerar o segmento que mais cresce dentro de casa: o portfólio de bebidas com menos álcool, menos calorias ou sem glúten, que avançou mais de 50% em vendas no primeiro semestre de 2026 ante igual período do ano anterior, enquanto o negócio tradicional cresceu em ritmo de um dígito.
A companhia formalizou a estratégia com o lançamento da plataforma +Equilíbrio, que reúne sob uma mesma comunicação marcas como Heineken 0.0, Sol Zero, Amstel Ultra, Lagunitas DayTime, a bebida proteica Mamba Protein e o chá Baer Mate, além do mais recente lançamento, Heineken Ultimate. A plataforma chegará a mais de 150 lojas em dez estados até o fim do ano, com presença em gôndolas de supermercado e em cardápios de bares e restaurantes.
A estratégia, no entanto, não é apenas uma reação tática ao momento do setor, de acordo com Rafael Rizzi, VP de Sustentabilidade e Assuntos Corporativos da Heineken.
“Não vemos isso como uma substituição do mercado, em que os itens tradicionais serão trocados de forma alguma. Entendemos como ampliação dos momentos de consumo”, disse Rizzi em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ele, o foco é a criação de novas ocasiões de consumo para bebidas da marca. O movimento é parte de uma trajetória iniciada com a criação da categoria puro malte no Brasil, entre 2017 e 2018, e que passou pelo lançamento do ecossistema de negócios de impacto Heineken Spin em 2024 e, sobretudo, pela chegada da Heineken 0.0 ao país em 2020.
“O +Equilíbrio não veio de um estalo estratégico, mas do nosso posicionamento como companhia de acompanhar as tendências do consumidor, mas também de liderar essas tendências e fomentar avanços do setor”, disse. “Vamos alimentar o mercado com inovações, com investimento, até que o consumidor esteja interessado nessa tendência, isso pode ir muito longe”, contou.
Sem perder espaço
Rizzi recorreu ao conceito de “share of throat” para descrever como a companhia interpreta a mudança de comportamento do consumidor, que redistribui, mas não necessariamente reduz, suas ocasiões de consumo entre cerveja, água, bebidas proteicas e chás.
“As pessoas continuam consumindo, continuam comendo, bebendo, vivendo. As escolhas é que muitas vezes vão ser diferentes. Então é um pouco de share, de divisão do consumo”, disse.
Ele afirmou que a Heineken 0.0, lançada no Brasil em 2020, deixou de ser associada apenas a momentos de restrição, como gravidez ou direção, para virar escolha por preferência.
“Quando lançamos a Heineken 0.0, em 2020, ela se tornou uma das principais substitutas de bebidas alcoólicas, muito atrelada à restrição. E hoje, com essa mudança do comportamento, temos visto que essa cerveja não é mais só uma opção para momentos de restrição”, avaliou.
Segundo ele, isso também abriu ocasiões de consumo que antes não existiam, como reuniões e almoços de trabalho. “Antes você não ia tomar uma cerveja nesse momento, mas se torna uma nova ocasião em que a cerveja não estaria e agora passa a estar”, disse.
Rizzi também relacionou o avanço do +Equilíbrio à desaceleração do boom de cervejas premium e artesanais que marcou o Brasil entre 2018 e 2022.
Segundo ele, a fatia de premium somada a artesanais saltou de menos de 5% do mercado antes de 2015 para mais de 20% hoje, patamar próximo ao de mercados maduros como Reino Unido e Estados Unidos, entre 26% e 30%. Para o executivo, essa aproximação indica que o ritmo de expansão da categoria deve desacelerar, o que reforça a aposta em abrir uma nova frente de crescimento com bebidas equilibradas.
Motor de crescimento
Apesar do avanço de mais de 50%, o executivo reconheceu que o portfólio de bebidas equilibradas ainda representa uma fatia pequena da receita total da companhia no Brasil, onde a cerveja premium já responde por mais de 70% do negócio.
Ainda assim, ele descreveu a categoria como o principal vetor de expansão da empresa no momento. “Atualmente, esse tem sido o nosso motor de crescimento, sem dúvida. Crescemos com esse portfólio de mais equilíbrio mais de 50% em comparação com o ano anterior, e os nossos itens de core business não crescem nessa faixa, crescem um single digit”, disse Rizzi.
A aposta ganha contexto diante do desempenho do setor em 2025. Segundo Rizzi, a queda de volumes foi a mais expressiva desde a pandemia, resultado de clima desfavorável, menos feriados, cenário macroeconômico mais apertado e da concorrência por outros dois gastos que também pesam sobre o orçamento do mesmo consumidor jovem que é o maior comprador de cerveja no país.
“Tivemos influência de fatores exógenos, como as canetas emagrecedoras e as bets, que tiram o dinheiro do consumidor, exatamente o nosso consumidor”, disse o executivo, referindo-se ao público masculino de 20 a 35 anos.
Mesmo assim, Rizzi disse que a companhia não interpreta a queda como um movimento estrutural do setor, que responde por cerca de 2% do produto interno bruto brasileiro. Segundo ele, os sinais de recuperação já apareceram no último trimestre de 2025 e se confirmaram no início de 2026.
“Já vemos vários sinais de melhora, e sinais consistentes, não tão pontuais. Estamos realmente em uma retomada boa, animados e devemos fechar o ano nessa tendência”, afirmou.
Brasil à frente
Este cenário favorável no Brasil contrasta com o desafio global da companhia, que anunciou corte de até 6.000 empregos, cerca de 7% do quadro mundial, diante da retração do consumo de cerveja na Europa e nas Américas.
A entrevista com Rizzi ocorreu poucos meses antes de Rafael Oliveira, executivo brasileiro com passagens pela Kraft Heinz e pelo Goldman Sachs, assumir oficialmente o comando global da Heineken, em outubro, com foco em buscar uma retomada global da marca.
O VP disse que a nomeação deve facilitar o diálogo entre a operação brasileira e a sede da companhia. “O fato de ser brasileiro vai nos trazer algumas coisas, uma visibilidade para nós até um pouco diferenciada”, disse.
Com Oliveira, a Heineken passa a ter três brasileiros em posições de liderança global, ao lado de Maurício Giamellaro, CEO da Heineken Brasil, e de Alex Carreteiro, presidente regional para as Américas, baseado em Miami.
Com a liderança de um brasileiro, o mercado local fica mais conhecido na sede global, segundo ele. “Eliminamos a necessidade de explicação sobre o cenário brasileiro, de convencimento, ele já parte nos conhecendo”, afirmou.
Em vez de focar apenas na cerveja que continua sendo o negócio central da marca, ela vai buscar uma presença em outras situações para ampliar as oportunidades de chegar ao consumidor brasileiro (Foto: Ksenia Kuleshova/Bloomberg)
Em um recém-inaugurado escritório em São Paulo, espaço que funciona como o showroom da marca, a cúpula global da Skechers procurou dar um recado direto: o Brasil deixou de ser um mercado secundário para a marca de calçados.
A empresa americana - adquirida há cerca de um ano pela 3G Capital, de Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira - é a terceira maior fabricante de tênis do mundo, atrás de Adidas e Nike, mas é um nome ainda com menor reconhecimento pela maioria da população brasileira.
O novo momento da marca em território nacional, onde chegou por meio de distribuidores por volta de 2007, ocorre em meio à busca por novos mercados para os seus produtos.
Conhecida pelo conforto dos seus tênis, muitos sob a alcunha de “dad shoes”, a Skechers tem no universo da corrida a sua maior categoria, com itens como o Aero Burst e Aero Razor.
“A nossa entrada no mercado brasileiro não foi por causa do 3G. Faz parte do nosso plano de longo prazo”, disse Michael Greenberg, cofundador e presidente global da marca, em entrevista a jornalistas.
Segundo o americano, antes mesmo da negociação com o 3G, a cúpula da empresa veio ao Brasil no começo de 2025 para escolher os locais onde pretendiam estabelecer as primeiras lojas próprias da marca.
“Não era uma questão de se viríamos ao Brasil com força total. Era uma questão de quando”, afirmou Greenberg. Segundo ele, o país reúne o que a companhia considera a combinação ideal para acelerar vendas: mais de 200 milhões de habitantes e uma presença histórica ainda tímida da marca.
A primeira loja foi aberta em janeiro deste ano e a marca soma hoje cinco lojas próprias no Brasil, abertas nos últimos meses em Guarulhos, no Outlet Premium de Itupeva, na Barra da Tijuca (Rio de Janeiro), em Contagem (Minas Gerais) e na Anália Franco (São Paulo).
A meta é chegar a dez lojas até o fim deste ano, com a ambição de ultrapassar 100 pontos de venda no país nos próximos anos. “Acreditamos que a Skechers pode ter — para chutar um número — mais de 100 lojas, mas na verdade muitas mais do que isso”, disse Greenberg.
Presente em mais de 180 países, a companhia, fundada na Califórnia em 1992, pretende saltar das atuais 5.300 lojas para 10.000 unidades no mundo todo, o “mais rápido possível”.
A operação brasileira passou a funcionar sob dois formatos de loja — outlet e “concept store” — e ganhou, nesta semana, um canal de e-commerce próprio, o primeiro da marca no país.
Segundo os executivos, o Brasil vinha crescendo historicamente mais devagar do que outros mercados latino-americanos, como o Chile — onde a Skechers é líder de mercado —, por causa de entraves regulatórios e tributários que tornavam a operação mais complexa.
“Nós acreditamos que o Brasil tem plenas condições de chegar no mesmo lugar de mercados desenvolvidos como Chile, Peru e Colômbia ou ainda além disso”, afirmou Sabrina Mônaco, country manager da operação local.
Atualmente, a América Latina representa pouco menos de 20% do volume global de vendas da Skechers. A estimativa é de que esse mercado avance para um percentual entre 25% e 30% no futuro.
“Não havia dúvida de que o produto teria um bom desempenho no Brasil assim que tivéssemos a chance de vir. Só estávamos crescendo tão rápido no resto do mundo que deixamos esse processo de lado por um tempo”, afirmou David Weinberg, COO Global da companhia.
A prioridade, segundo Weinberg, esteve por um período no desenvolvimento de grandes centros de distribuição já construídos nos Estados Unidos, na Europa e na China, hoje os principais mercados para os produtos da Skechers.
Weinberg evitou cravar um valor total a ser investido no Brasil, dizendo que a companhia vai aportar “o que for necessário”, conforme a velocidade de crescimento do mercado local.
Ainda assim, os executivos deram uma primeira dimensão do compromisso: somando o relançamento da operação, a companhia já investiu dezenas de milhões de dólares no país, e o compromisso de investimento — em marketing, estoque, produção local, o novo centro de distribuição e a formação do time brasileiro — já passa de US$ 50 milhões.
“Acreditamos que o negócio no Brasil deveria dobrar a cada dois ou três anos daqui para frente. Pode ser mais rápido que isso”, disse Weinberg. A expectativa da companhia é manter a infraestrutura sempre um passo à frente do ritmo de vendas, para não travar o crescimento por falta de estoque ou capacidade logística.
Hoje, a produção local responde por cerca de 50% do portfólio vendido no Brasil, com o restante importado — sobretudo os modelos mais tecnológicos, que dependem de materiais ainda não disponíveis no país.
A companhia, que não possui fábrica própria em nenhum lugar do mundo, opera com parceiros terceirizados de produção também no Brasil.
Corrida, futebol, basquete e pickleball
A estratégia de produto no país está concentrada em quatro categorias esportivas — corrida, basquete, futebol e pickleball. A corrida é tratada como a maior aposta. Lá fora, a marca tem investido na formação de clubes de corrida, presença em maratonas e ativações de prova de tênis nas ruas.
Por aqui, começou assumindo o naming rights do Parque Villa-Lobos, em São Paulo, um espaço que reúne muitos corredores e praticantes de outros esportes diariamente.
“Achamos que é uma oportunidade incrível, e é um momento de corrida. Chamamos isso de ‘running moment’”, disse Greenberg, ao comentar o crescimento do mercado de corrida de rua. O Brasil soma hoje mais de 14 milhões de atletas, segundo dados de mercado.
Questionado sobre a concorrência com marcas que já têm contratos de patrocínio de longo prazo com as principais maratonas do país, como Nike, Adidas e Olympikus, o executivo disse que a estratégia da Skechers passa por difundir a tecnologia proprietária — como o sistema sem uso das mãos Hands Free Slip-ins — e pela experimentação direta do produto em eventos.
“Nós competimos com reconhecimento de marca, investimento, produto e tecnologia”, disse. “É uma maratona, não uma corrida de 100 metros”, após repetir algumas vezes que a companhia está apostando no país no longo prazo.
Globalmente, a companhia estima ter vendido mais de 300 milhões de pares de calçados no ano passado e projeta faturamento superior a US$ 10,5 bilhões neste ano — crescimento puxado, segundo os executivos, por um ritmo de cerca de US$ 1 bilhão em receita adicional por ano entre 2020 e 2024, hiato à parte o ano da pandemia.
Em 2024, último resultado divulgado publicamente antes de a companhia deixar a bolsa de Nova York, a Skechers registrou receita recorde de aproximadamente US$ 9 bilhões.
“Houve desaceleração em relação ao crescimento entre 2020 e 2024, mas a Skechers ainda está crescendo a um ritmo significativo e a demanda pela marca ainda é muito forte. A maior empresa de artigos esportivos está perdendo bilhões de dólares a cada ano. Nós estamos no caminho oposto”, afirma o cofundador.
Questionado sobre o futuro da companhia, Greenberg disse acreditar que a Skechers “será uma empresa aberta de novo um dia”, mas afirmou que o próximo horizonte da marca é atingir US$ 15 bilhões em receita global, sem especificar um prazo. Um patamar que, segundo ele, não deve ser o teto.
“Mesmo nos Estados Unidos, onde começamos a nossa história, continuamos a crescer. Eu costumo dizer que você pode fazer uma empresa como esta crescer por cem anos.”
Adquirida pela 3G Capital, a marca americana é a terceira maior fabricante de tênis do mundo e projeta faturamento superior a US$ 10,5 bilhões neste ano
Anos atrás, falar em publicidade na Netflix soava como uma heresia. Trimestre após trimestre entre os balanços de resultados, o ex-co-CEO Reed Hastings repetia que os anúncios não seriam parte de um negócio que nasceu para transformar a forma como as pessoas consumiam conteúdo audiovisual, sem interrupções.
Quatro anos após o seu lançamento, em resposta à queda no número de usuários em 2022, a divisão de publicidade procura se mostrar estratégica para o futuro do negócio. Globalmente, o plano com anúncios conta hoje com mais de 250 milhões de espectadores ativos mensais - pessoas, não contas - e mais de 65% dos novos assinantes têm o primeiro contato com a Netflix por meio do plano.
Brasil é a origem de 35 milhões desse total de espectadores ativos mensais e apresenta a mesma métrica, 65%, em relação aos usuários que optam pela versão com anúncios. De acordo com dados da Netflix, esses usuários locais assistem a 54 horas de conteúdo por mês.
“Vamos continuar vendo um grande crescimento não só na nossa base de anunciantes, mas na base geral de assinantes e membros”, afirmou Amy Reinhard, presidente global de publicidade da companhia, em entrevista a jornalistas.
A executiva veio ao Brasil para participar do Behind the Streams, evento para apresentar as principais novidades em ferramentas e produtos para o mercado publicitário.
Nos números consolidados de 2025, a divisão de publicidade encerrou com receita de US$ 1,5 bilhão, o dobro de 2024. Para 2026, a meta é dobrar novamente e alcançar US$ 3 bilhões.
A receita total da Netflix foi de US$ 45,2 bilhões, alta de cerca de 16% em relação a 2024. Ou seja, o braço de anúncios representou 3% no ano. Em 2026, o guidance da companhia está entre US$ 51,0 bilhões e US$ 51,4 bilhões. O estimado valor de US$ 3 bilhões significa uma alta entre 5,8% e 6% na participação.
“Até 2030, esperamos que a publicidade seja um dos principais motores do crescimento de receita da Netflix como um todo”, disse Reinhard ao ser questionada pela Bloomberg Línea. “Acho que 10% é um ótimo norte para nós”.
Segundo Reinhard, a América Latina é a segunda maior região de publicidade da Netflix, atrás apenas dos Estados Unidos — e lidera em engajamento entre todos os mercados onde a empresa vende anúncios.
“As pessoas conhecem e amam as séries e filmes que assistem”, disse, citando a repercussão internacional de produções brasileiras, como o filme Caramelo, como exemplo do fenômeno de fandom que sustenta a tese comercial da empresa.
A manutenção do crescimento, segundo a executiva, será sustentada por três frentes. A primeira é o crescimento da base de assinantes que aderem ao plano com anúncio, seguida pela entrada em novos mercados. No próximo ano, a divisão de anúncios entrará em mais 15 países, chegando ao número de 27 territórios.
E, por último, Amy prevê um aumento no número de clientes, hoje na casa de 4 mil. Ela considera que a operação “apenas arranhamos a superfície” em termos de penetração de mercado e ainda está concentrada em grandes clientes corporativos.
“À medida que pensamos em expandir nossas capacidades e nossa base de clientes, eu absolutamente espero que vamos dobrar, triplicar o tamanho da nossa base de anunciantes ao redor do mundo. E, depois, simplesmente aumentar os gastos deles conosco”, disse.
Uma dos vetores potenciais para atrair mais anunciantes é a estratégia de personalização de assim, replicando a lógica que a plataforma já aplica ao direcionar conteúdos audiovisuais de acordo com os hábitos de consumo do usuário.
“Se for relevante para o usuário como consumidor, é mais provável que produza os resultados que os nossos anunciantes estão procurando”, afirmou.
Pouco mais de um ano após captar um pré-seed R$ 10 milhões, a Bull, plataforma de credit as a service, volta ao mercado com uma nova captação. A fintech levantou R$ 20 milhões, em rodada seed liderada pelos fundos Maya e Caravela.
Fundada em 2025 por Juliana Freitas (CEO) e José Pires Neto (COO), a Bull saiu do MVP para uma base de mais de 20 clientes em pouco mais de um ano de operação. A startup tem um único produto: crédito consignado privado. O horizonte é ser uma plataforma de multiprodutos e novo aporte deve contribuir para ampliar a esteira de ofertas.
“Criamos uma infraestrutura que simplifica essa oferta. Então, em vez de ele ter que montar todo o tecnológico e todo o stack de inteligência de crédito, com operações, atendimento, cobrança e conciliação, nós fazemos isso”, afirmou José Neto em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ele, em menos de um mês, um cliente consegue iniciar a sua operação de crédito. No portfólio atual da Bull, estão clientes como RecargaPay, Ng.Cash, C&A e Pernambucanas, segundo a empresa.
O crédito consignado privado teve um novo impulso no ano passado, após uma reformulação e o lançamento do programa “Crédito do Trabalhador”, para trabalhadores com carteira assinada.
Segundo dados do Ministério do Trabalho, o “Crédito do Trabalhador” movimentou mais de R$ 131 bilhões desde março de 2025 e beneficiou mais de 9 milhões de pessoas. A taxa de juros, que gira em torno de menos da metade em relação ao empréstimo pessoal tradicional, é o principal atrativo do programa.
“Vimos no concebimento privado uma grande oportunidade, como ele tem se demonstrado”, afirmou Juliana. Os dois também fundaram a FortBrasil, companhia de crédito e cobrança do Ceará que chegou a ter 700 funcionários e que foi adquirida em 2023 pela DM, empresa que tem a Vinci Partners como investidora.
As novas linhas de produtos
Para a criação da Bull, a dupla, que soma mais de 20 anos de experiência no mercado de crédito, decidiu instalar a operação da startup em São Paulo. Decisão que, segundo os executivos, facilitou o acesso a investidores e a clientes de maior porte, hoje concentrados nesse relacionamento direto do dia a dia.
Com o novo aporte, que também contou a participação da Canary - gestora que liderou a rodada anterior -, a startup deve ampliar o portfólio de modalidades oferecidas pela mesma infraestrutura.
Entre as frentes em estudo estão linhas de crédito colateralizado, como financiamento de veículos e motos, e diferentes formatos de antecipação de recebíveis dentro de cadeias de relacionamento entre empresas e seus fornecedores ou clientes.
“Queremos transformar essa mesma plataforma em uma plataforma que consegue lançar diversos produtos de crédito da mesma forma que eu lanço hoje”, afirma Neto.
Os recursos da rodada serão direcionados ao fortalecimento da plataforma, com investimentos em inteligência artificial, fundação de dados, cibersegurança e automação de processos para reduzir o custo operacional.
Os fundadores afirmam que, nos últimos três meses, a Bull passou por um investimento mais forte em times de dados, produto e engenharia, o que tem acelerado a velocidade de entrega de novas funcionalidades.
O time é composto por 40 profissionais, concentrado em perfis seniores, número que não deve crescer consideravelmente no curto espaço de tempo.
“Temos seguido essa tendência de usar mais IA e pessoas sêniores, pessoas caras, de mercado, que tem alta capacidade de criar produtos de uma forma rápida. Entendemos que para alcançar ao R$ 1 bilhão em movimentações, não precisaremos chegar a 50 pessoas”, afirma Neto.
O montante de R$ 1 bilhão é uma meta de originação que os cofundadores estabeleceram para bater em 2026. Em cinco anos, a ambição é chegar a R$ 10 bilhões, projeção que eles dizem querer superar.
Eles contam com três estratégia de crescimento para o primeiro número: aprofundar a penetração nos clientes já ativos, que devem responder por mais de 60% da originação do ano; adicionar novos clientes, com contribuição estimada entre 10% e 15%; e um canal de distribuição via leilão, em testes nas últimas semanas e que deve ser impulsionado no último trimestre do ano.
“E temos a expectativa de que no último mês do ano já tenhamos também alguma contribuição de um novo produto”, adiciona Freitas.
A Chilli Beans renegocia com bancos credores o alongamento dos prazos de pagamento e a redução dos juros de sua dívida, segundo nota divulgada nesta segunda-feira (31).
A rede de óculos e acessórios, uma das maiores do Brasil, afirma que não há nenhuma discussão sobre eventual processo de recuperação judicial e diz que as tratativas seguem em negociação amigável em estágio avançado.
O posicionamento da companhia nega o conteúdo de notícias publicadas na imprensa nesta segunda-feira sobre uma possível iminência de um pedido de proteção judicial.
“Para auxiliar a empresa neste projeto, o executivo André Dela Togna assumirá, no dia 1 de outubro, como vice-presidente da companhia, apoiando operacionalmente o CEO, Caito Maia, que pretende se dedicar cada vez mais aos clientes e franqueados”, acrescentou a nota.
Maia é uma figura conhecida do empreendedorismo brasileiro, que costuma ser descrito no material de divulgação da companhia como um “rockstar dos negócios”.
O empresário abriu a primeira loja em 1997 e introduziu o autoatendimento no varejo óptico, segundo a empresa, que também destaca sua atuação como apresentador de programa na rádio 89FM, autor e integrante do elenco do reality Shark Tank Brasil.
Dela Togna se apresenta no LinkedIn como executivo de reestruturações. Foi sócio da Galeazzi & Associados, consultoria de turnaround, entre 2017 e 2022.
Antes disso, ele foi CEO da Paquetá The Shoes Company, a calçadista gaúcha que passou por recuperação judicial. Desde agosto de 2023 comandava a Ledervin, fabricante de laminados plásticos. É formado pela FGV.
Emissão de R$ 100 mi e crédito com BNDES
A companhia não forneceu detalhes do endividamento, como valor do passivo e prazos, nem da negociação, como os nomes dos bancos credores.
Parte dessa dívida, porém, é pública. Em fevereiro de 2025, a Mustang 25 Participações, a holding com sede em Barueri que centraliza as operações do grupo, tomou até R$ 100 milhões por meio de notas comerciais escriturais securitizadas pela Vert Companhia Securitizadora e distribuídas como debêntures a investidores profissionais, com o Banco Modal na coordenação líder e a UBS BB como coordenadora, segundo o aviso ao mercado da oferta.
Os papéis são da espécie quirografária, ou seja, dívida sem garantia real, o que coloca esses credores atrás dos que têm garantia em caso de reestruturação.
A oferta também informa que as debêntures não seriam avaliadas por agência de classificação de risco e que a concentração dos direitos creditórios é de devedor único, com todo o risco apoiado numa única pagadora.
A operação seguiu o rito de registro automático de distribuição previsto na Resolução 160 da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), que dispensou prospecto, lâmina e análise prévia do regulador e da Anbima (Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais), e restringiu a compra a investidores profissionais.
Dois meses depois, em abril de 2025, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) contratou um limite de crédito de R$ 30 milhões com a rede, destinado a capital de giro e ao repasse de recursos a 235 franqueados e a micro, pequenas e médias empresas da cadeia produtiva que não pertencem ao grupo, segundo o banco de fomento.
Na nota à imprensa, a Chilli Beans buscou mostrar que a renegociação de sua dívida com credores não estaria afetando aparentemente suas operações. Em fevereiro, a empresa divulgava ter mais de 1.000 pontos de venda e falava em um projeto de abertura de mais 400 lojas, apostando no setor de franquias.
“Com resultados recordes no último Dia dos Pais, a companhia projeta crescimento de 10% neste ano e já prepara lançamentos especiais em homenagem às trajetórias de diversos artistas”, citou a nota.
A varejista também acrescentou, sem fornecer detalhes, que “parcerias com grandes marcas da moda e iniciativas com foco regional também estão em desenvolvimento”.
A renegociação da Chilli Beans amplia a lista de empresas alavancadas que buscam reestruturar seus vencimentos, incluindo por meio da recuperação judicial ou extrajudicial. Em agosto, o Grupo Casas Bahia (BHIA3) entrou em recuperação judicial por uma dívida de R$ 17,3 bilhões.
Renegociar prazo e taxa, como admitiu a Chilli Beans, é considerada uma reestruturação de dívida feita fora do tribunal. Isso preserva contratos, evita o desgaste de um pedido em juízo e mantém fornecedor e franqueado na mesa. Mas as negociações não costumam reduzir o saldo devedor. Empurram o vencimento para a frente e transfere para os próximos anos a conta que a operação não está conseguindo pagar agora.
A crise da rede não vem de retração do setor. O mercado óptico brasileiro faturou R$ 28,079 bilhões em 2025, alta de 4,15% sobre os R$ 27 bilhões de 2024, e cresceu 3% no primeiro trimestre deste ano, com R$ 7,338 bilhões em vendas, segundo a Abióptica (Associação Brasileira da Indústria Óptica), entidade que reúne mais de 230 empresas e diz responder por 95% das marcas comercializadas no país.
O setor emprega cerca de 190 mil pessoas em 71.226 pontos de venda, e a projeção da associação para 2026 é de crescimento em torno de 5%.
A Chilli Beans afirma deter 25% do mercado brasileiro de óculos escuros, segundo material institucional da companhia, e disputa o varejo óptico com redes como Óticas Carol e Óticas Diniz, além da Chilli Beans Ótica, criada em 2019 para o segmento de grau.
A plataforma de publicidade da OpenAI dentro do ChatGPT atingiu uma receita anualizada de US$ 1 bilhão menos de 200 dias após o lançamento da ferramenta, segundo informou a desenvolvedora do chatbot de inteligência artificial nesta segunda-feira (31).
De acordo com a empresa, o ChatGPT Ads é usado por dezenas de milhares de anunciantes e passará a operar na Índia, na Europa e no Oriente Médio a partir desta segunda-feira (31). No Brasil, a operação de Ads começou em 4 de agosto em fase piloto.
O país já figura entre os mercados prioritários da companhia: segundo executivos da OpenAI ouvidos pela Bloomberg Línea em agosto, o Brasil está entre os cinco maiores mercados da empresa em receita e é o terceiro maior em número de usuários, atrás apenas de Estados Unidos e Índia.
A divisão de enterprise no país cresceu cinco vezes no último ano, impulsionada por parcerias como Itaú e Nubank.
A publicidade é um dos pilares do modelo de negócio da OpenAI, ao lado de assinaturas para consumidores, ofertas corporativas e cobrança por uso via API. A combinação sustenta o nível gratuito do ChatGPT, hoje usado por mais de 1 bilhão de pessoas por semana.
Segundo a empresa, os anúncios usam o contexto da conversa em andamento — e, dependendo do país e das configurações do usuário, também dados de uso mais amplos no ChatGPT — para exibir publicidade relevante ao que a pessoa está pesquisando.
A OpenAI afirma que os anúncios são sempre identificados e separados das respostas do chatbot, que anunciantes não têm acesso a conversas privadas dos usuários e que a publicidade não influencia o conteúdo das respostas.
O lançamento do Ads Manager, em maio, abriu a plataforma a pequenas e médias empresas, que hoje representam parcela relevante do negócio.
A empresa também expandiu o ecossistema de parceiros de tecnologia e mensuração para mais de 50 empresas, e afirma que a maioria das campanhas hoje usa modelos de cobrança por clique ou por resultado.
As apostas em um dólar mais fraco têm aumentado, favorecendo o fluxo de capital para outros mercados e ativos internacionais, enquanto Wall Street concentra sua atenção no mercado de títulos dos Estados Unidos e nas crescentes dúvidas sobre a situação fiscal do país.
“Este pode ser um momento interessante para diversificar entre dólares, índices internacionais, fundos, ações selecionadas, ouro e bitcoin”, segundo Paula Chaves, analista de mercados da Greyhound Trading.
“Mas a oportunidade deve vir acompanhada de posições limitadas, uma tese clara e uma disciplina rigorosa em relação ao risco: evitar comprar em máximas históricas e buscar recuos com uma relação favorável entre risco e retorno”, afirma ele.
O dólar registrou uma ligeira recuperação nesta segunda-feira (24), com um avanço do índice do dólar (DXY) de 0,22%, embora isso não reverta a pressão que tem marcado seu desempenho recente.
A moeda norte-americana registrou, na semana passada, sua maior queda semanal do mês de agosto.
No curto prazo, Chaves afirmou que a desvalorização do dólar poderia se prolongar devido às decisões do Tesouro dos Estados Unidos. “A primeira notícia sobre a compra e venda de diferentes parcelas da dívida gerou uma percepção inicial de maior liquidez, embora seu efeito tenha acabado sendo relativamente neutro, já que se tratava principalmente de uma operação de gestão de passivos”.
“O dólar registrou uma desvalorização significativa na última semana, um movimento que melhorou as perspectivas de fluxo para outros ativos e mercados internacionais”, disse à Bloomberg Línea Ignacio Mieres, chefe de research do aplicativo de investimentos XTB.
“Historicamente, um dólar mais fraco tende a favorecer os mercados emergentes, as bolsas internacionais e as commodities, pois reduz os custos de financiamento globais e melhora a capacidade de investimento fora dos Estados Unidos”.
Em particular, as commodities costumam se beneficiar nesse cenário, com destaque especial para o ouro e os metais industriais, como o cobre, que podem ser favorecidos tanto por um dólar mais fraco quanto por uma recuperação das expectativas de crescimento global.
Além disso, ele afirmou que regiões como a Europa e a Ásia podem se beneficiar de uma rotação relativa de capital, especialmente quando seus mercados mostram sinais de melhora estrutural.
No caso do peso colombiano, que é a moeda que mais se valorizou na América Latina no que vai de 2026, esse nível da taxa de câmbio favorece quem deseja fazer gastos no exterior, seja em férias ou simplesmente na compra de produtos importados.
“Isso também traz um alívio no pagamento de juros e na avaliação da dívida em moeda estrangeira para o governo e o setor privado”, disse à Bloomberg Línea Alejandro Reyes, economista-chefe do BBVA Research.
Mas, ao mesmo tempo, ele afirmou que isso traz efeitos menos favoráveis, observados na menor competitividade do setor de exportação, o que leva à redução das vendas ao exterior, a um menor potencial de remessas enviadas ao país e, possivelmente, a um menor fluxo de turistas para a Colômbia, já que o país passa a ser visto, em termos relativos, como mais caro.
Para quem tem recursos excedentes, “é um momento de decisões difíceis”, observou Reyes.
Por um lado, no âmbito local, há taxas “muito favoráveis” em produtos de poupança e renda fixa, que podem ser uma boa alternativa para investidores conservadores.
Mas, além disso, ao ver o dólar na Colômbia em seu nível mais baixo em mais de 7 anos, surge uma alternativa adicional para realizar investimentos em moeda estrangeira.
O dilema, portanto, é onde guardar as economias e onde fazer os investimentos.
“Durante anos, o dólar foi visto como uma moeda para viajantes ou grandes investidores”, afirmou em um comunicado o economista Iván Torroledo, cofundador da fintech Littio. “Hoje, ele faz parte da vida financeira de milhões de pessoas que pagam por plataformas digitais, recebem rendimentos do exterior, trabalham para empresas internacionais ou buscam proteger parte de seu patrimônio contra a desvalorização”.
Torroledo afirmou que, mais do que tentar prever se o dólar continuará caindo ou quando voltará a subir, o desafio está em compreender como a moeda afeta as decisões financeiras do dia a dia e em construir uma estratégia mais diversificada.
Ele ressalta que não é necessário prever o mercado para tomar melhores decisões, mas sim compreender como a taxa de câmbio influencia as despesas correntes e agir com base em informações.
Na opinião dele, a conversa deveria se concentrar menos no valor do dólar e mais em como aproveitar suas oscilações no âmbito de um planejamento financeiro de longo prazo.
A Littio sugere oito despesas que vale a pena rever quando o dólar cai, como no contexto atual:
Pagamentos internacionais: um dólar mais baixo reduz o custo de pagar fornecedores ou contratar serviços no exterior.
Tecnologia e produtos importados: celulares, computadores, consoles e outros produtos podem ficar mais baratos quando as moedas locais se valorizam.
Viagens ao exterior: passagens, hotéis, aluguel de veículos e atividades com preços cotados em dólares podem representar um gasto menor.
Assinaturas digitais: serviços como Netflix (NFLX), Spotify (SPOT), ChatGPT, Adobe (ADBE) ou Microsoft 365 (MSFT) podem custar menos em moeda local.
Compras internacionais: produtos adquiridos em plataformas como Amazon (AMZN), eBay (EBAY) ou Mercado Livre (MELI) podem se beneficiar de uma taxa de câmbio mais baixa.
Estudos no exterior: cursos, certificações e programas acadêmicos com valores expressos em dólares podem exigir um orçamento menor.
Renda em dólares: quem trabalha para empresas ou clientes no exterior pode avaliar se deve converter sua renda para a moeda local ou manter parte dela em dólares. “No fim das contas, como a maioria das recomendações financeiras, pode-se esperar uma distribuição dos recursos: parte em pesos a taxas favoráveis e parte em dólares, protegendo-se contra esse risco”, comentou Alejandro Reyes, economista-chefe do BBVA Research.
Publicidade digital: para empresas e empreendedores, um dólar mais baixo pode reduzir o custo em pesos das campanhas no Google (GOOGL), Meta (META), LinkedIn ou TikTok.
Ignacio Mieres afirma que uma exposição elevada ao dólar também acarreta um risco cambial, especialmente para investidores com horizontes de curto e médio prazo.
“Embora a moeda norte-americana possa passar por fases de correção e fraqueza, as retrações observadas dentro de sua estrutura de longo prazo têm tendido a se comportar mais como movimentos corretivos do que como uma mudança estrutural definitiva”, afirmou ele.
Sua condição de principal moeda de reserva, financiamento e comércio internacional continua a lhe proporcionar um importante suporte em horizontes mais longos, na visão de Ignacio Mieres. “Por isso, é recomendável avaliar quanto risco cambial cada carteira incorpora, já que oscilações bruscas da moeda podem afetar temporariamente o desempenho dos investimentos e alterar os retornos medidos em moeda local”.
No entanto, o BBVA ressalta que, como todo investimento envolve um risco, é importante compreender que os mercados podem tomar rumos inesperados e, nesse caso, destaca que é importante avaliar os recursos comprometidos no investimento.
Entre os aspectos que devem ser sempre levados em consideração, está o fato de que o fluxo mínimo necessário para a realização da atividade principal não seja comprometido e de que se trate de recursos de livre disposição.
“Uma vez que os recursos sejam alocados em dólares, também é importante reconhecer que, mesmo que o investimento seja feito nos ativos mais estáveis, conservadores e seguros, sua valorização financeira será determinada pela moeda, portanto, o investimento passará automaticamente a ser de alto risco, já que a moeda apresenta movimentos e flutuações significativas”, concluiu Alejandro Reyes, economista-chefe do BBVA Research.
Reduzir o limite de crescimento das despesas previsto no arcabouço fiscal, hoje em 2,5% ao ano, para um patamar mais baixo, como 1,5%, seria uma sinalização importante de ajuste nas contas públicas, mas não resolveria o desequilíbrio fiscal brasileiro.
A avaliação é de Jeferson Bittencourt, head de macroeconomia do ASA e ex-secretário do Tesouro Nacional, em entrevista ao podcast Radar Eleitoral, da Bloomberg Línea.
Segundo Bittencourt, o limite do arcabouço é um número que pode ser alterado de uma maneira simples pelo Congresso, por lei ordinária. O problema, segundo ele, está em outro lugar: no crescimento das despesas obrigatórias, que é definido por regras constitucionais e cresce, hoje, em ritmo mais acelerado.
“A grande dificuldade está no crescimento das despesas obrigatórias. Para eu mudar a regra de acesso da Previdência, para eu mudar a indexação dos mínimos da saúde e educação, isso só com a Constituição”, afirmou.
“Basta simplesmente reduzir o limite do arcabouço fiscal, de 2,5% para 1,5%, 2%? Eu acho que é um sinal importante, mas o problema continua ali.”
Lidar com o desequilíbrio das contas públicas será um dos maiores desafios do próximo governo após a eleição e é o principal tema no radar de investidores e analistas do mercado.
A regra do arcabouço fiscal estabelece um teto de 2,5% para o crescimento real das despesas, mas a maior parte dos gastos do governo tem crescido acima desse ritmo - incluindo despesas com aposentadorias, salários de servidores e benefícios sociais.
Uma possível medida de ajuste que tem sido defendida pelo ministro da Fazenda, Dario Durigan, seria reduzir o limite de crescimento das despesas previsto no arcabouço fiscal, o que obrigaria o governo a reduzir gastos em determinadas áreas.
Na visão de Bittencourt, o problema fiscal brasileiro tem raízes mais estruturais formadas ao longo das últimas quatro décadas e que precisariam ser encaradas. O país ampliou ao longo do tempo o rol de direitos e benefícios garantidos pela Constituição, sem uma contrapartida. Ao mesmo tempo, o envelhecimento da população leva a uma despesa obrigatória crescente.
O caso da Previdência é o mais evidente. Nas contas de Bittencourt, a despesa previdenciária deve crescer 7,7% no orçamento do ano que vem — cerca de 3,5% em termos reais.
Como a Previdência responde a quase metade dos 19% do PIB gastos em despesa primária, “metade do gasto cresce mais do que o limite”, resumiu Bittencourt — e isso sem contar outras despesas obrigatórias, como os mínimos constitucionais de saúde e educação, que também sobem acima do teto do arcabouço.
Outra questão é a regra de correção do salário mínimo, que prevê a reposição da inflação, mais o crescimento do PIB. Como uma parte considerável dos benefícios da Previdência é ligada ao salário mínimo, esse reajuste tem um peso significativo no aumento das despesas e que deveria ser revisto.
“A ideia do PIB nessa equação do salário mínimo seria para dar algum retorno para os trabalhadores sob ganho de produtividade”, disse Bittencourt. “Mas ganho de produtividade é para quem produz — é o crescimento total da economia sendo repassado para o salário mínimo.”
Mudança de diagnóstico
Questionado sobre as medidas mais importantes para o próximo governo, Bittencourt disse que o primeiro passo seria mudar o diagnóstico predominante sobre o desequilíbrio fiscal brasileiro — hoje concentrado na ideia de deterioração da base tributária, e não no crescimento da despesa.
“Se a gente tem um diagnóstico mais alinhado com essa visão de que vamos nos focar mais fortemente na questão da despesa, isso geraria um ambiente melhor no mercado”, afirmou, argumentando que a percepção de menor pressão inflacionária ajudaria a viabilizar queda de juros.
A partir daí, ele elenca um conjunto de frentes: rediscutir a regra de correção do salário mínimo; rever regras de acesso a benefícios previdenciários, ao BPC e a outros programas sociais, para focalizar recursos em quem realmente precisa; e fazer uma reforma administrativa que corrija incentivos no serviço público, hoje marcado, segundo ele, por carreiras em que assumir cargos de chefia oferece pouco ganho financeiro frente ao risco assumido.
Como exemplo de falta de foco dos programas sociais, ele cita o Farmácia Popular, que não diferencia por renda: “A pessoa da classe do 1% mais rico pode chegar na farmácia e, com uma receita médica, ganhar um medicamento. Faz sentido uma pessoa que está nos estratos mais altos da sociedade receber remédio de graça do governo?”
Do ponto de vista dos números, o ASA projeta que a dívida bruta do governo geral feche este ano em 82,7% do PIB e chegue a quase 86% no ano que vem — “independente de quem entre” na Presidência, segundo Bittencourt.
Ele lembra que o Brasil deve terminar 2026 com déficit primário na casa de 0,4% a 0,5% do PIB, e que é difícil imaginar uma reversão para superávit já em 2027 capaz de mudar essa trajetória no curto prazo.
Bittencourt afirma que o mercado só vai conhecer, de fato, a agenda fiscal dos candidatos depois do pleito. Ele atribui isso a um ambiente político “extremamente polarizado” — fenômeno que, segundo ele, não é exclusivo do Brasil, mas que aqui dificulta especialmente o debate sobre ajuste porque nenhum candidato quer indicar de quem tirará benefícios.
“O Congresso tem dificuldade de votar quando a gente começa a identificar quem vai perder em relação à situação atual”, disse.
Segundo ele, propostas genéricas de limite de gastos são aprovadas com relativa facilidade, mas medidas que exigem nomear perdedores específicos — seja do lado da despesa, seja do lado da receita, com aumento de tributos sobre setores determinados — encontram resistência.
‘O Brasil só troca o telhado quando começa a chover muito’
Questionado se o próximo governo, independentemente de quem vença a eleição, será obrigado a endereçar esse desequilíbrio de uma forma ou de outra, Bittencourt recorreu a uma metáfora para resumir o comportamento fiscal do país.
“O Brasil tem uma dificuldade enorme para trocar o telhado quando tem sol. O Brasil só troca o telhado quando começa a chover muito”, disse.
Ou seja, o ajuste tende a vir apenas quando o contexto — mercado, custo de financiamento, sinais de estresse na economia — força a mão dos governantes, e não por decisão antecipada.
Bittencourt foi enfático, porém, ao dizer que o custo de adiar esse ajuste já está sendo pago.
Ele citou o programa Desenrola 2.0, criado para famílias superendividadas, e “um volume super significativo de empresas em recuperação judicial e extrajudicial” como sintomas diretos do desequilíbrio fiscal.
O déficit fiscal e o crescimento da dívida, ele ressalta, se traduzem em uma taxa de juros elevada, que comprime a capacidade de pagamento de famílias, empresas e do próprio governo.
A sequência de recuperações judiciais e extrajudiciais, na visão do economista, pode ser justamente um dos fatores que empurram o Brasil a enxergar a “chuva” e agir: “pode ser um fator que desnude, de uma maneira ainda mais explícita, a necessidade que a gente tem de que a política fiscal viabilize uma queda da taxa de juros”.
Caso contrário, o risco é o país caminhar para problemas que vão “desde recessão, desemprego, até um problema sistêmico, por conta de incapacidade de pagamento de agentes importantes”.
A decisão da General Mills de encerrar a distribuição dos sorvetes Häagen-Dazs no Brasil após cerca de 30 anos abre uma disputa pelo espaço deixado no topo do sorvete de massa, formato que concentra 73,47% da preferência nacional.
Entre as principais marcas concorrentes estão Ben & Jerry’s, Bacio di Latte e a brasileira La Basque, pioneira nacional no segmento desde 1980, que disputam o mesmo freezer de potes premium em supermercados, enquanto Magnum e redes artesanais como a Borelli, em expansão nos shopping centers, disputam ocasião de consumo.
Ben & Jerry’s mantém potes em supermercados e lojas próprias, e Magnum atua nos picolés indulgentes, ambas sob a The Magnum Ice Cream Company, empresa independente criada na cisão dos sorvetes da Unilever, concluída em dezembro de 2025. A companhia informou estar em mais de 100 mil pontos de venda no Brasil com seu portfólio, que inclui ainda a marca Kibon, e que vem ampliando seus investimentos na operação.
“A estratégia é continuar a fortalecer esse posicionamento premium ampliando o universo de Magnum para além da gastronomia”, disse nota da The Magnum Ice Cream Company enviada à pergunta da Bloomberg Línea sobre seu plano de expansão após a saída da Häagen-Dazs do Brasil.
A Bacio di Latte, que abriu a primeira loja em 2011 na rua Oscar Freire, nos Jardins, migrou das gelaterias para a distribuição de potes no varejo e no delivery. A rede soma mais de 240 lojas próprias e 8.000 pontos de venda em diversos estados, além de operação nos EUA.
Na ponta artesanal, a Borelli, fundada em 2013 em Ribeirão Preto, no interior paulista, informa mais de 260 unidades franqueadas em 25 estados e no Distrito Federal, com plano de alcançar 300 até o fim de 2026. Já linhas de fabricação própria de supermercados premium também disputam o mesmo orçamento do consumidor dessa categoria.
“A saída de um player internacional relevante naturalmente movimenta o mercado, mas acreditamos que a principal oportunidade está no crescimento da própria categoria premium no Brasil”, informou a Borelli, em nota.
A companhia reafirmou seu foco na expansão da rede de franquias, renovação do portfólio e criação de novas ocasiões de consumo, inclusive para além das gelaterias, como categoria de snacks com o Borelli Bites.
“O consumidor está cada vez mais atento à qualidade, aos ingredientes, à inovação e à experiência, e vemos ainda bastante espaço para o desenvolvimento desse mercado”, acrescentou a nota da Borelli.
A La Basque, pioneira do superpremium no país, fundada em 1980 em Campinas pelo banqueiro Aloysio de Andrade Faria, foi vendida em fevereiro de 2025 ao grupo paraense ICMelo Flamboyant, que se apresenta como líder no Norte em iogurtes, com as marcas Flamboyant e Delatti, e atua em sorvetes e picolés com as linhas Flamboyant Gelato e Maioca. Na ocasião, o comprador anunciou a ampliação da rede de franquias e o lançamento de novos produtos.
Procuradas pela reportagem, Bacio di Latte e La Basque não responderam de imediato ao pedido de comentário sobre a saída da Häagen-Dazs.
A marca Häagen-Dazs ocupa a faixa superpremium do sorvete de massa, definida por ingredientes de maior custo, menor incorporação de ar na composição, o que eleva a densidade, e preço acima do sorvete tradicional.
Pesquisa da Abrasorvete (Associação Brasileira do Sorvete e Outros Gelados Comestíveis) mostra que o sorvete de massa lidera com folga, com 73,47% da preferência, à frente do picolé, com 13,20%, e do soft servido em casquinhas de fast food, com 10,93%.
O pote premium virou porta de entrada de gelaterias no varejo alimentar. A argentina Havanna, dos alfajores, e a curitibana Freddo Gelateria vendem potes de gelato em supermercados do Sudeste e do Sul, respectivamente, e mantêm lojas em shoppings.
O segmento premium tem menos compradores, mas concentra a maior parcela dos gastos com sorvete no Brasil, com tíquete médio acima de R$ 44, segundo levantamento da Worldpanel by Numerator, ex-Kantar, com dados de 2024.
‘Reformulação de portfólio’
A multinacional americana atribuiu o encerramento das vendas da sua marca de sorvetes a uma reformulação de portfólio.
“A marca Häagen-Dazs não será mais distribuída no Brasil, devido a um plano de reformulação de portfólio da General Mills, anunciado em março de 2026”, confirmou a companhia, em posicionamento enviado à Bloomberg Línea.
A nota não estabelece cronograma para o escoamento dos estoques remanescentes, não esclarece se outras marcas da empresa no país são alcançadas pelo mesmo plano nem se negocia a possibilidade de a marca ter um distribuidor local.
Os potes de Häagen-Dazs no país eram importados. A fábrica de Tilloy-lès-Mofflaines, na França, abastece 90 países. A operação não dependia de estrutura fabril no país, o que reduz o custo de um eventual retorno.
A Häagen-Dazs não integra o acordo com o grupo 3corações, anunciada em maio, quando a General Mills acertou a venda de marcas tradicionais como Yoki (farofa, pipoca de micro-ondas e batata palha) e Kitano (temperos), por R$ 800 milhões, incluindo as unidades de Pouso Alegre (MG) e Campo Novo do Parecis (MT).
O negócio deve ser concluído até o final de 2026 e foi apresentado como um movimento da estratégia global de reorganização do portfólio da companhia.
A marca Häagen-Dazs foi criada nos Estados Unidos em 1960 por Reuben Mattus, imigrante de origem polonesa, no bairro do Bronx, em Nova York. O nome não tem nenhum significado em nenhum idioma. Mattus inventou uma grafia de sonoridade escandinava para sugerir tradição europeia.
Nos freezers de supermercados de alta renda de São Paulo, como St. Marche, Casa Santa Luzia, Mambo e Pão de Açúcar, os potes da Häagen-Dazs dividiam espaço com Bacio di Latte, Ben & Jerry’s, La Basque e marcas próprias das redes, na faixa de R$ 55 a R$ 70 o pote de meio litro.
O efeito do encerramento já aparece no comércio eletrônico: no site do St. Marche, o pote de 500 ml de cookies & creme segue cadastrado, com preço de R$ 69,49 e promocional de R$ 55,99, mas marcado como indisponível.
Enquanto a marca superpremium deixa o país, a chinesa Mixue avança. A rede estreou no Brasil em abril, com duas lojas na capital, no Shopping Cidade São Paulo, na Paulista, e na região da 25 de Março, e depois abriu nos shoppings Aricanduva, Tietê Plaza e Metrópole, em Santo André. Em 4 de agosto, inaugurou a primeira unidade da zona sul, no Shopping Campo Limpo, com cerca de 85 m² no piso 3.
O cardápio parte de R$ 3 no sorvete e R$ 6 nas bebidas, com limonadas, chás gelados, milkshakes e versões adaptadas ao paladar local, preparadas com café e frutas tropicais, em operação integrada ao delivery.
Fundada em 1997, mesmo ano da chegada da Häagen-Dazs ao Brasil, a Mixue soma mais de 47 mil unidades no mundo e é a maior rede de fast food global em número de lojas.
No segmento popular de sorvetes, a chinesa e a brasileira Chiquinho disputam o consumidor de tíquete baixo em shoppings e ruas, ao lado da paulista Rochinha, que soma cerca de 200 pontos entre lojas franqueadas, próprias e quiosques e também distribui em supermercados. As redes de paletas mexicanas, como a Los Paleteros, ocupam a mesma faixa em quiosques de shopping.
O tamanho do mercado em jogo
O mercado brasileiro de sorvetes movimentou R$ 12,1 bilhões entre março de 2025 e março de 2026, segundo a Abrasorvete, com projeção de alta de 16,3% no faturamento neste ano.
O levantamento da Abrasorvete com a EJFGV (Empresa Júnior da Fundação Getúlio Vargas), datado de setembro de 2024, indica consumo médio de 5,94 litros de sorvete de massa por pessoa ao ano e de 3,19 litros de picolé, o equivalente a cerca de 45 picolés.
O estudo estima o consumo total de sorvete em 9,1 litros por pessoa ao ano. A parcela de 10% a 15% da população que não consome sorvete ficou fora da base.
A pesquisa também mapeia quando o consumo acontece, dado relevante para uma marca de sobremesa. O sorvete aparece como sobremesa para 64,40% dos entrevistados, durante passeios para 60,27% e como lanche para 21,20%, em respostas não excludentes, enquanto o clima influencia a compra de 66,53%.
Geograficamente, São Paulo responde por 20% do consumo nacional, seguido por Minas Gerais, com 9,87%, e Rio de Janeiro, com 9,73%. A faixa de 25 a 34 anos reúne 25,20% dos consumidores.
O padrão se repete no delivery, canal em expansão. O iFood entregou 11,3 milhões de pedidos de sorvete em 2025, alta superior a 26%, dos quais 73% ocorreram logo após as refeições principais, com 4,5 milhões no jantar e 3,8 milhões no almoço.
Os fins de semana concentraram 38% dos pedidos e o domingo respondeu sozinho por 20%. São Paulo liderou entre os estados, com mais de 1 milhão de pedidos, enquanto Bahia e Ceará registraram as maiores altas, de 72% e 51%.
--Texto atualizado às 21h10, do dia 25/08, para incluir a nota da The Magnum Ice Cream Company
A Nissan vê no México o mercado em que está mais bem posicionada diante da chegada de novos concorrentes, em meio ao crescimento das marcas chinesas no país e em toda a América Latina, afirmou o CEO da montadora, Iván Espinosa.
A confiança se baseia, segundo ele, nos 65 anos de presença da empresa no país, onde produz a maior parte dos veículos que abastecem o mercado interno e conta com uma sólida cadeia de fornecimento e distribuição, bem como com todas as áreas da indústria, desde a engenharia até as compras.
“Podemos fazer tudo o que for necessário no México para nos defendermos e continuarmos a atender aos consumidores”, disse Espinosa em entrevista a jornalistas.
A Nissan lidera as vendas no mercado mexicano, mas, assim como outras montadoras, como a General Motors ou a Volkswagen, tem perdido participação nesse mercado, onde os concorrentes chineses estão ganhando espaço.
De acordo com dados do Inegi, a participação de mercado da Nissan passou de 20% em 2019 para 17% no primeiro semestre de 2026, enquanto as montadoras chinesas aumentaram sua participação de mercado de menos de 1% para 12% no mesmo período, embora o percentual possa chegar a 17% se forem consideradas as montadoras que não reportam seus dados ao órgão, de acordo com estimativas da Associação Mexicana de Distribuidores de Automotores (AMDA).
Em toda a região, montadoras chinesas como BYD, Chery, Changan, GWM, Dongfeng, Foton, Geely e Jetour também alcançaram o topo das vendas de veículos graças a preços mais baixos do que os de outras marcas, promoções ou planos de financiamento.
“Entendemos o ritmo da China, entendemos a tecnologia que eles possuem e estamos trabalhando para implementá-la também em nossos programas. Em breve, vocês poderão contar com produtos inovadores e adequados ao mercado latino-americano, que utilizam as novas tecnologias que aprendemos na China”, afirmou Iván Espinosa à imprensa durante sua visita ao México.
Uma das medidas adotadas pela empresa diante desse cenário é a redução do tempo de desenvolvimento de novos modelos em 40%, para 30 meses.
O CEO da Nissan afirmou que, nos próximos 12 meses, a empresa lançará seis novos modelos e três tecnologias de eletrificação para a América Latina, uma região que representa 15% das vendas globais e onde a empresa produz 25% de seus veículos, com três fábricas no México e uma no Brasil.
A empresa espera que esses novos modelos lhe permitam atingir a marca de 500 mil unidades vendidas na América Latina.
Reestruturar
O engenheiro mexicano assumiu a direção da Nissan em abril de 2025, após 20 anos de carreira na empresa, com a missão de dar uma reviravolta nos negócios após anos de queda nas vendas e pressões financeiras.
A estratégia liderada por Espinosa tem se concentrado na eficiência de custos, na redefinição da estratégia de mercado e de produto e em alianças estratégicas.
Como parte da reestruturação, a Nissan reduzirá seu portfólio de modelos e a capacidade global de produção por meio de medidas como a consolidação de fábricas, o que, no México, implicou no fechamento de um complexo no estado de Morelos em março de 2026. A empresa possui outras três fábricas no país, no estado de Aguascalientes.
O executivo afirmou que a estratégia tem dado resultados e que a estrutura financeira atual é sólida, mesmo em um contexto de tarifas impostas pelos Estados Unidos às importações de veículos.
“Tenho plena confiança de que dispomos dos recursos, da capacidade e da engenharia necessários para podermos competir no mercado global sem nenhum problema”, afirmou ele.
Iván Espinosa: 'Entendemos o ritmo da China, entendemos a tecnologia que eles possuem e estamos trabalhando para implementá-la também em nossos programas' (Foto: Kiyoshi Ota/Bloomberg)
A Qualcomm contratou o brasileiro Sergio Buniac, então presidente da Motorola Mobility, para chefiar sua unidade de dispositivos móveis, computação e inteligência artificial pessoal, segundo comunicado da empresa divulgado nesta quinta-feira (20).
O executivo ocupava a posição de CEO global da Motorola Mobility desde 2018 e estava na Motorola havia mais de 30 anos.
Buniac assumirá o cargo de vice-presidente executivo e gerente geral do grupo a partir de 2 de setembro, reportando-se diretamente ao também brasileiro Cristiano Amon, presidente e CEO da Qualcomm (QCOM).
Na nova função, ele irá supervisionar os negócios de smartphones, computação pessoal, wearables inteligentes e realidade estendida (XR) da companhia, incluindo o desenvolvimento de uma nova geração de dispositivos voltados a IA, de acordo com a companhia.
“Sergio é um líder empresarial comprovado com mais de 30 anos de experiência no setor de dispositivos móveis”, afirmou Cristiano Amon, em comunicado.
Segundo o executivo, Buniac tem histórico de conduzir transformações relevantes no setor e experiência na criação de produtos de consumo “do design à comercialização, em escala global”.
Buniac deixa a Motorola após mais de três décadas na companhia, período em que ocupou funções regionais e globais em estratégia, produto, vendas, marketing, operações e cadeia de suprimentos. Desde 2018, ele presidia a Motorola Mobility, unidade da marca controlada pela Lenovo desde 2014.
À frente do negócio, Buniac estava conduzindo a reconstrução da presença da Motorola no segmento premium, numa disputa com Apple e Samsung.
Em entrevista à Bloomberg Línea em janeiro, ele falou sobre o movimento na ocasião do lançamento da linha ultrapremium Motorola Signature, durante a feira de tecnologia CES, em Las Vegas.
“Nós sentimos falta de uma franquia ultrapremium”, afirmou Buniac na época. “Nosso conceito é: você não precisa pagar mais para ter experiências incríveis. Mas alguns consumidores querem ter a melhor câmera, não uma das cinco melhores.”
Na ocasião, o executivo contou que as franquias Edge e Razr, que respondiam por apenas 2% a 3% das vendas da marca sete anos antes, tinham passado a responder por cerca de 35% do faturamento da companhia.
Procurada pela Bloomberg Línea, a Motorola Mobility informou que “deseja ao Sergio o melhor em seu próximo capítulo na Qualcomm e esperamos continuar nossa parceria de longa data. Contamos com uma liderança sólida para dar continuidade ao nosso ritmo de crescimento e impulsionar a expansão contínua em todo o nosso portfólio de soluções, que abrange dispositivos, infraestrutura e serviços.”
Globalmente, a empresa detém em torno de 5% de participação de mercado, a depender da consultoria que analisa os dados, e está entre as 10 maiores fabricantes de smartphones do mundo.
No Brasil, a Motorola Mobility é a segunda maior, atrás apenas da Samsung, e tem alta penetração com os modelos no segmento intermediário, com preços até R$ 2.000.
--- A matéria foi atualizada para incluir o posicionamento da Motorola.
Há cerca de um ano, a Ânima Empresas reuniu 35 CEOs de diferentes indústrias em um treinamento de um dia sobre inteligência artificial. O que Reynaldo Gama, CEO da vertical B2B (business to business) da Ânima Educação (ANIM3), viu na sala mudou a leitura da companhia sobre quem precisa de requalificação.
Hoje, 80% dos contratos de educação corporativa do grupo são assinados pelo CHRO (diretor de recursos humanos), e os outros 20% agora já partem diretamente do presidente da empresa.
“É impressionante como o CEO está vulnerável também. O CEO está tendo que voltar para a sala de aula e está tendo que voltar a experimentar. Esse é o tipo de coisa que não dá para delegar”, disse Gama à Bloomberg Línea.
A requalificação em IA vinha sendo tratada como projeto de base e de média gerência, enquanto a liderança no topo ficava com o papel de patrocinador do orçamento.
A experiência do treinamento inverteu esse diagnóstico em um momento em que fundadores e conselhos podem se sentir tentados a trocar executivos veteranos por perfis mais jovens e mais fluentes nas ferramentas. Gama diz ter ouvido dos próprios participantes do treinamento o tamanho do desconforto.
“Escutei de um CEO que ele estava sendo realfabetizado. Um dos CEOs falou assim: eu nunca me senti tão burro como nos tempos de hoje”, afirmou o executivo.
A conclusão dele é que a criação de um cargo específico para o tema não isenta a cadeira principal. O CEO não precisa virar especialista, mas precisa operar as ferramentas para conseguir avaliar o que a equipe entrega.
“Não adianta só ter um CAIO, que é o Chief AI Officer. Ele também vai ter que entender para poder ajudar e colaborar, entender se a ferramenta está correta, se não está”, disse.
O erro mais comum que Gama identifica nos projetos de requalificação é tratar IA como treinamento de plataforma. Ele compara a situação a instalar uma válvula dosadora de sabonete líquido em uma barra de sabão, o que não gera eficiência nenhuma sem a mudança do produto.
“Elas acharem que é somente um treinamento de plataforma ou de ferramenta. Você tem que ensinar o ferramental, mas você tem que mudar a cabeça. As organizações estão tendo que entender que o modus operandi de trabalho vai mudar”, afirmou.
A avaliação de Gama sobre o desconforto do topo vem de duas décadas circulando entre banco e ecossistema de inovação. Ele passou mais de 15 anos no mercado financeiro, com posições no Itaú e no Itaú BBA, estudou em Berkeley e voltou ao banco em 2015 para assumir a gestão do Cubo Itaú, que saiu de cerca de 15 corporates conectados ao hub para mais de 60 depois da expansão.
Em 2019, ele recebeu o convite para comandar a HSM, comprada pela Ânima entre 2013 e 2014, e para trazer ao Brasil a Singularity University. Ficou quase sete anos à frente das duas marcas, período em que a HSM triplicou de tamanho e mudou de eixo: em 2019, 60% do faturamento vinha de eventos, e hoje 85% vêm de educação.
Maior demanda por cursos
A Ânima Empresas atende quase 500 companhias e executa mais de mil projetos de educação por ano, em um mercado brasileiro de treinamento e desenvolvimento que a empresa estima em R$ 100 bilhões, com base em um apanhado de estudos de consultorias e associações do setor.
Na HSM, plataforma que Gama comanda desde 2019 e que triplicou de tamanho no período, 66% do faturamento vem de recompra. A companhia não abre a receita nem a margem da vertical.
O perfil da demanda muda conforme o porte. Pequenas e médias empresas procuram conteúdo de vendas, processos, governança e ganho de produtividade, com efeito mais imediato no resultado.
Companhias com 10 mil a 30 mil funcionários pedem trabalho comportamental, colaboração, empatia e senso de dono, o que Gama chama de essential skills e se recusa a classificar como soft skills.
A vertical também opera na fronteira entre academia e setor produtivo. Um programa de tecnólogo desenvolvido com a Gerdau (GGBR4) se tornou um dos cursos mais concorridos do grupo e passou a funcionar para a siderúrgica como canal de atração de jovens com formação específica, além de employer branding.
A Ânima soma mais de 380 polos e 18 instituições de ensino, e a tese comercial é levar o cliente corporativo a circular por esse ecossistema, da escola de criadores de conteúdo à Le Cordon Bleu.
Requalificar ou substituir o CEO?
A vulnerabilidade admitida por quem está no topo das empresas abre uma pergunta incômoda para os conselhos de administração: requalificar o CEO ou substituí-lo por alguém que já domina as ferramentas de IA?
Gama responde que a vantagem não é do mais jovem, nem a desvantagem é do menos jovem. “Acho que é o mais curioso. O mais curioso vai ter uma vantagem muito grande como executivo, como C-level, nesse mundo de hoje”, disse.
O comportamento recente dos boards não confirma a hipótese da troca por perfis mais novos. No primeiro trimestre de 2026, 26% dos CEOs nomeados em companhias listadas no mundo já haviam comandado uma empresa de capital aberto, ante 17% um ano antes, segundo o Global CEO Turnover Index, da Russell Reynolds Associates, que acompanha 13 índices de ações.
A pressão sobre o cargo não cedeu, com 234 saídas globais em 2025, alta de 16% e segundo ano seguido de recorde. Sob a maior disrupção tecnológica do ciclo, a preferência foi por quem já sentou na cadeira.
O CEO da Ânima Empresas trata a velocidade de aprendizado como o principal ativo competitivo do ciclo atual, e considera tímido o investimento da maior parte das empresas brasileiras diante do discurso que elas próprias adotam sobre foco no capital humano.
“Se as pessoas são o seu maior diferencial competitivo, o investimento em pessoas deveria ser o seu maior combustível. Ou seja, a educação deveria ser o seu maior combustível”, afirmou.
O risco no horizonte é a repetição do movimento das universidades corporativas, agora com ferramentas que permitem a uma grande empresa estruturar internamente o próprio sistema de qualificação.
Gama responde a isso com escala e com o argumento de que educação é o core business do grupo, não uma área de apoio. A disputa, porém, deve se dar no mesmo comprador que hoje sustenta os 66% de recompra de cursos, e com plataformas globais de conteúdo em IA chegando ao CHRO com preço menor.
“A organização que tiver a capacidade de aprender, desaprender e reaprender mais rápido é a companhia que vai ter mais vantagem competitiva e que vai sobreviver”, conclui Gama.
O QuintoAndar decidiu reunir sob um mesmo guarda-chuva os produtos e projetos que a startup vem desenvolvendo há anos para atender imobiliárias no Brasil.
Chamada de QuintoAndar for Business, a nova marca formaliza uma estratégia B2B que já estava em construção desde a aquisição do ImóvelWeb, há cerca de cinco anos.
A nova frente de negócios conta com um portfólio que já estava parcialmente no mercado: o ImóvelWeb, portal de classificados que gera demanda para as imobiliárias; o Marketplace QuintoAndar, rede em que imobiliárias trocam oferta e demanda entre si; o Univen, ferramenta de CRM voltada a corretoras que recebeu uma nova versão; e o Domi, assistente de inteligência artificial lançado oficialmente em um evento da empresa nesta quarta-feira (19).
Nascida como uma operação B2C voltada à locação, a startup soma hoje quase 7 milhões de imóveis listados em todas as suas frentes, mais de 10 mil imobiliárias parceiras em pelo menos uma das soluções e mais de 27 milhões de acessos mensais aos portais do grupo.
O Marketplace — que, ao contrário dos demais produtos, é expandido cidade a cidade — está presente no Sudeste e no Sul do país e começa a chegar ao Centro-Oeste. A oferta conta com mais de 500 imobiliárias associadas que fazem transações ativamente, segundo a empresa.
Leia também:
“O QuintoAndar como operação B2C opera virtualmente em 20 ou 30 cidades do Brasil. O conjunto de produtos B2B serve a 5 mil cidades do país, e algumas, inclusive, fora do país. Essa é uma oportunidade muito material”, afirma Bernardo Dorigo, diretor-geral do QuintoAndar For Business. “O trabalho por meio de parcerias com as imobiliárias nos garante a capilaridade para impactar o continente inteiro, inclusive.”
O modelo comercial, de acordo com Dorigo, depende de cada produto e está atrelado a número de anúncios publicados e leads geridos, entre outros atributos.
Segundo o executivo, a divisão For Business está estruturada com “centenas” de profissionais, dedicadas exclusivamente à operação. De acordo com números recentes, a proptech conta com um time de mais de 3.000 funcionários - 1.800 estão em São Paulo.
A iniciativa acompanha um movimento de intenso nos últimos trimestres de criação de produtos para atender as imobiliárias, seja por novas startups ou aquelas com tempo no mercado.
O carro-chefe do lançamento é o Domi, assistente de IA que atende, em nome da imobiliária parceira, os contatos recebidos por diferentes canais — do anúncio físico ao Instagram, passando pelos portais do próprio QuintoAndar.
Segundo números de mercado, entre 50% e 70% das mensagens de interesse recebidas por imobiliárias hoje ficam sem respostas.
O diferencial da plataforma, segundo a companhia, está no cruzamento com a base de dados do QuintoAndar: como grande parte dos interessados já passou por buscas no ImóvelWeb ou no próprio QuintoAndar, o assistente consegue inferir perfil, orçamento e bairros de interesse sem repetir perguntas básicas. E ainda insistir no contato com leads quando as conversas esfriam.
A tecnologia é similar ao serviço de atendimento automatizado que o QuintoAndar usa internamente, batizada de “Julia do QuintoAndar”, que já opera há dois anos, com cerca de 25 mil visitas agendadas por mês.
Próximos passos
A companhia adiantou dois lançamentos futuros dentro do QuintoAndar for Business: um “copiloto” que permitirá às imobiliárias consultar dados de desempenho da operação em linguagem natural, via IA.
Também está em preparação também a comercialização de um produto de monitoramento antibypass. O “bypass” se refere a episódios em que um comprador e vendedor - ou corretores em uma das pontas de uma negociação -, tentam excluir um dos intermediários do fechamento do negócio para não pagar comissão.
De acordo com números do QuintoAndar, o monitoramento de comportamentos suspeitos e cruzamento de registros públicos permitiu devolver mais de R$ 20 milhões a corretoras parceiras e corretores que haviam sido lesados nessas situações. A proptech também disse ter excluído profissionais que adotam a prática.
A solução deve chegar nos próximos meses às mãos dos imobiliárias parceiras para ajudá-las a identificar esses episódios.
Na corrida contra as fraudes digitais, a Certta está prestes a triplicar a receita entre os anos de 2024 e o fim de 2026. A alta foi puxada por um salto de 80% só no ano passado e por um crescimento composto de 67% ao ano desde 2022.
Foi também em 2025 que a startup, especializada em prevenção a fraudes digitais, registrou pela primeira vez Ebitda positivo, embalada por um aporte de R$ 50 milhões da L4 Venture Builder, fundo de venture building ligado à B3, fechado em setembro daquele ano.
Hoje a Certta, que atendia sob o nome de CAF até o começo do ano, tem no portfólio mais de 300 clientes, entre Natura, Vivo e Mercado Livre.
O negócio, com tecnologia para reconhecimento facial, validação de documentos, checagem de antecedentes e produtos antifraude, atua com um time enxuto de 340 pessoas, que inclui equipes dedicadas para manter mais de 20 modelos de IA rodando dentro das soluções da empresa.
Em operação desde 2019, a startup é concorrentes de startups como a Idwall, adquirida nos últimos meses pela Serasa Experian, e da Unico, unicórnio brasileiro no setor e com uma carteira de clientes com mais de 300 empresas, incluindo grandes fintechs e negócios Magazine Luiza, Banco Neon e Vivo.
O ritmo de expansão da startup - e das concorrentes - coincide com uma sofisticação sem precedentes das ameaças cibernéticas, a partir do avanço da inteligência artificial. O Brasil, com a sua criatividade nativa, sempre foi um mercado fértil para criminosos digitais. A AI potencializou, como conta o CEO da Certta, o americano Jason Howard.
“Quando estava na Mastercard, gerenciava toda a linha de negócios global de chargebacks (contestação de compras). Vi fraudes de cartão de crédito no mundo inteiro. E quando perguntava para qualquer grande e-commerce nos EUA qual é o mercado de fraude mais desafiador por transação, a resposta era o Brasil”, disse em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea.
“Se você soma isso ao pix, ao movimento de dinheiro mais rápido, à digitalização da biometria e ao uso massivo de dispositivos móveis, tem um cenário único. O Brasil está muito mais avançado que os Estados Unidos nessa dinâmica financeira digital.”
Antes de chegar à Certta, Howard passou quase uma década na Ethoca — startup de prevenção a fraudes fundada pelos canadenses Darryl Green, André Edelbrock e Trevor Clarke e comprada pela Mastercard em 2019.
Ele entrou como chief commercial officer em 2013, liderou o time comercial durante a integração da Ethoca à Mastercard e, entre 2021 e 2022, comandou a unidade de negócios da Ethoca dentro da própria Mastercard, em Austin, no Texas.
Mercado brasileiro
Foi esse mesmo grupo de ex-Ethoca — Green, Edelbrock e Clarke — que, em 2022, liderou o aporte de R$ 80 milhões na então CAF, startup fundada em 2019 em Venâncio Aires (RS) por Leonardo Rebitte e Rafael Viana. Darryl Green assumiu a presidência após o aporte, e meses depois trouxe Howard para o time. Primeiro, como chief revenue officer, desde fevereiro de 2023, na posição de CEO no lugar de Green, que passou a ocupar a cadeira de presidente do conselho.
Na tese, um negócio global que começaria a avançar por Reino Unido, México, Canadá e Estados Unidos. A realidade mostrou um outro caminho e o Brasil é origem de 95% da receita da startup. Os 5% restantes são de clientes locais que demandam os produtos da startup em outros destinos na América Latina.
A idtech fincou os pés no Brasil e não acompanhou o ritmo de internacionalização de concorrentes locais, como é o caso da Unico. A avaliação interna é de que o mercado brasileiro, por sua complexidade e dimensões, demanda a concentração total dos recursos.
“Há uma realidade pragmática na construção de um negócio”, disse o CEO global. “Estávamos performando extremamente bem no Brasil, então fazia muito mais sentido continuar focando nossos recursos aqui para construir uma escala financeira robusta. Isso é o que nos dá a opção real para, no futuro, considerar detalhadamente para onde queremos ir, em vez de tentar fazer muita coisa cedo demais e pulverizar nossa eficiência”.
Essa cautela com a expansão internacional não se repete na estratégia de produto, onde a Certta acelerou o passo. A startup, que integra e cura mais de 50 fontes de dados e tecnologias diferentes, se apresenta hoje como um “hub de verificação inteligente” — conceito que resume a mudança de posicionamento da marca, batizada até o início do ano de CAF.
O conceito de hub
Na prática, segundo dados internos, a Certta já viabilizou mais de 8 mil jornadas digitais distintas de onboarding e transações desde 2019, direcionando cada caso para a combinação de tecnologias mais adequada ao risco identificado.
“Não se trata mais de ter uma única solução pontual ou um dado isolado. Você precisa empilhar camadas e ser capaz de fazer isso muito rápido”, disse Howard.
Segundo ele, o salto para um modelo orientado por IA nasceu de uma base de orquestração simples, construída ainda no início da operação da Certta no Brasil, que permitia aos clientes desenhar seus próprios fluxos de verificação.
Esse alicerce sustentou o lançamento, neste ano, de duas novas frentes de produto. O Flow permite montar fluxos personalizados de verificação e rodar testes comparativos — os chamados testes A/B — entre diferentes jornadas digitais, além de árvores de decisão dinâmicas, para identificar qual combinação gera mais segurança sem sacrificar a conversão. Já o Hubby é o agente de IA central da companhia, descrito internamente como um “copiloto” das equipes de risco.
A startup aposta também na análise de documentos não estruturados, com o VerifAI Docs, que usa IA para identificar fraudes em comprovantes de renda, recibos, faturas e contratos. Em uma prova de conceito citada pelo CEO, a tecnologia identificou que 8% de todos os documentos usados por um grande cliente para cadastrar pequenas empresas haviam sido manipulados digitalmente por IA — um índice de fraude, segundo ele, impossível de detectar a olho nu.
É esse arsenal que explica o salto de 3,1 vezes na adoção da plataforma em 2025, ritmo que a Certta projeta manter ao longo de 2026. Além do avanço em novas contas, a expansão dentro da própria carteira é hoje um dos pilares de crescimento da Certta. “Estamos iniciando nossos ciclos de planejamento para 2027 e 2028, e vemos um forte crescimento orgânico no pipeline”, afirma.
Segundo Howard, a lógica do hub faz com que um cliente que chega para resolver um problema pontual — uma verificação de identidade, por exemplo — expanda o uso para outras frentes ao longo do tempo.
Essa dinâmica também contribui para a diversificação do negócio. Entre as seis famílias de produtos, nenhuma responde por mais de 25% da receita.
“Isso nos permite ter métricas incríveis de retenção de receita e métricas de crescimento de receita”, diz. “E eu vejo que o mercado está muito aberto neste momento para essas soluções”.
Após perder mercado para marcas chinesas, a Jeep quer reconquistar o consumidor de SUVs, seu principal segmento de atuação no país. A estratégia inclui renovar o portfólio com carros eletrificados, além de modelos a combustão.
A marca do grupo Stellantis (STLA) acaba de lançar um modelo híbrido inédito, o Avenger, com preço de lançamento a partir de R$ 119.990.
“O lançamento do Avenger vai fazer com que a Jeep volte a crescer”, disse o CEO da Stellantis para América do Sul, Herlander Zola, em entrevista a jornalistas nesta quinta-feira (12).
O novo modelo conta com transmissão automática em todas as versões e motorização “MHEV”. Conhecido também como híbrido leve, trata-se de um veículo com motor a combustão auxiliado por um motor elétrico menor (de 12V), que recupera energia nas frenagens e reduz consumo e emissões.
O Avenger chega para ser o carro de entrada do portfólio da Jeep, que desde a sua estreia no Brasil como fabricante local, em 2015, se consolidou como uma das líderes no segmento de SUVs com o Renegade, Compass e Commander.
Na visão de Zola, a Jeep perdeu espaço principalmente pela entrada de inúmeros players no segmento - e não somente chineses -, além da competição que extrapola o mercado de SUVs. Segundo o executivo, o brasileiro ainda se baseia muito na faixa de preço para tomar uma decisão de compra de carro, e não tanto pela categoria.
“Diante da oferta do Avenger, hoje, trazemos o tíquete de entrada da Jeep para baixo, e isso nos dá a chance de atingir um número maior de clientes. Tenho certeza que isso vai contribuir para que a marca volte a avançar.”
Segundo dados da Fenabrave, associação que reúne as concessionárias, os três modelos da Jeep somaram 8,66% de participação no segmento de SUVs no acumulado até julho deste ano. No mesmo período de 2022, primeiro ano cheio de vendas dos três veículos, essa participação era de 20,4%.
Zola disse que a velocidade de renovação do portfólio da Jeep se mostrou “pouco eficiente” em meio às mudanças do segmento nos últimos anos. “Isso também contribuiu para que a Jeep perdesse espaço nesse mercado. Mas agora temos um ponto de inflexão”, avalia.
Enquanto a Jeep não renova o seu portfólio, a marca vem promovendo ajustes de preços em algumas versões de todo o seu portfólio com descontos praticados nas concessionárias.
O executivo afirma que, com a chegada do Avenger, deve haver um ajuste natural de preços. “Já temos um plano desenhado e provavelmente devemos reposicionar algumas versões do Renegade.”
Para Zola, a Jeep vai buscar a competitividade de maneira saudável. “Não é uma busca a qualquer preço.”
Estratégia da Stellantis
O novo modelo da Jeep será produzido na fábrica de Porto Real, no Rio de Janeiro, originalmente inaugurada pelo grupo PSA (Peugeot-Citroën) e posteriormente integrada à Stellantis após a fusão com a Fiat Chrysler em 2021.
Segundo Zola, a escolha se deve ao nível de utilização da capacidade instalada no grupo. As plantas de Goiana, em Pernambuco, e Betim, em Minas Gerais, operam acima de 90%, relata.
Na unidade fluminense, esse índice girava em torno de 40% antes da chegada do Avenger. “Escolhemos Porto Real para buscar um equilíbrio das plantas”, disse.
Ele acrescentou que além da renovação do portfólio da Jeep, o grupo como um todo tem outras táticas para fazer frente ao avanço dos eletrificados chineses, incluindo parcerias com marcas da própria China.
Há ainda a expectativa de parceria global com a chinesa Dongfeng. Espera-se que a Stellantis produza, em solo chinês, dois modelos Peugeot e dois veículos Jeep em parceria com a montadora da China, destinados ao mercado doméstico e outras regiões.
Os volumes de contratação no Brasil, medidos pelo LinkedIn, seguem abaixo do patamar anterior à pandemia, o que reforça a leitura de parte dos economistas de uma acomodação do mercado de trabalho no país.
Em entrevista à Bloomberg Línea, Milton Beck, diretor-geral do LinkedIn para a América Latina, disse que o número de contratações registradas na plataforma estão chegando só agora ao nível pré-pandemia, mas ainda se mantêm 5% abaixo do patamar de 2019.
O executivo descreve um cenário de retração generalizada, baseado nos números da plataforma, que recentemente superou a marca de 100 milhões de usuários cadastrados no Brasil. “Poucos países estão em crescimento de vagas de trabalho”, afirmou.
Dados do IBGE mostram que a taxa de desemprego se mantém em níveis historicamente baixos (5,4% em junho), mas a população ocupada se estabilizou em cerca de 103 milhões de pessoas.
Segundo Beck, as pesquisas da companhia registram que mais da metade dos brasileiros afirma que ficou mais difícil conseguir emprego. Apesar disso, cerca de 60% dizem que pretendem trocar de trabalho ainda neste ano.
Nem toda essa migração vai para outro vínculo de trabalho pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho): parte busca contratos como PJ (pessoa jurídica), trabalho ocasional, freelancer ou a abertura de empresa própria.
Entre os setores acompanhados no Brasil, saúde é um dos que estão em expansão, segundo o executivo, ainda que com peso pequeno no total. Varejo, fintech, serviços, telecomunicações e tecnologia seguem como os mais ativos na plataforma.
Com 100 milhões de usuários cadastrados, o Brasil já é o terceiro maior mercado do LinkedIn no mundo, atrás apenas de Estados Unidos e Índia. O número se aproxima do tamanho da população economicamente ativa do país, estimada pela companhia em torno de 110 milhões de pessoas.
Com isso, há uma mudança no indicador que a empresa passa a perseguir. Chegar a 105 milhões ou 107 milhões de cadastros importa menos do que a intensidade de uso, segundo o executivo à frente da operação regional.
“Sempre crescer é importante, mas o mais importante é que a gente aumente a utilização, o engajamento, e que cada um desses 100 milhões possa usar melhor o produto”, disse Beck.
Quando a operação brasileira começou, entre o fim de 2011 e o início de 2012, a rede tinha 5 milhões de usuários, concentrados no meio da pirâmide organizacional, sem presença relevante nem na base operacional nem entre executivos. O ritmo desde então ficou em torno de 10 mil novos cadastros por dia.
Os números globais divulgados pelo LinkedIn no quarto trimestre fiscal, encerrado em 30 de junho, mostram onde a companhia coloca a régua hoje. A receita cresceu 12% na comparação anual e o exercício fechou em US$ 19,8 bilhões.
O tempo gasto consumindo conteúdo subiu 10%, mas as publicações voltadas ao compartilhamento de conhecimento avançaram 24% e o tempo dedicado à leitura de comentários, 18%. A base global de membros, hoje em 1,3 bilhão de usuários, cresceu em dois dígitos pelo quinto ano consecutivo.
O engajamento brasileiro, segundo Beck, não é uniforme. A candidatura a vagas é o comportamento mais intenso e distingue o mercado local dos maduros.
“Se a empresa abre uma vaga, em algumas horas, alguns dias, já há centenas de pessoas que aplicaram para aquela vaga, diferente de mercados do Hemisfério Norte, onde as pessoas são mais comedidas na aplicação para vagas”, disse.
A produção de conteúdo é outra história. O executivo descreve um grupo grande de usuários que gostaria de ser mais ativo e não é.
“Tem um pouco de receio de ficar postando, de escrever, não tem o cacoete de escrever”, afirmou Beck, que diz ouvir com frequência a mesma pergunta de brasileiros sobre como ganhar presença na rede sem gostar de escrever.
Sobre textos escritos com apoio de IA (inteligência artificial), a plataforma não pretende adotar rótulos, caminho seguido por Instagram e Facebook. A justificativa é de desempenho.
“Ninguém vai impedir alguém de pegar uma ideia e pôr na IA e ajudar a escrever um texto. O ponto todo é que normalmente esses textos não têm engajamento, porque eles são pasteurizados, eles têm um formato quase que pré-definido”, afirmou Beck.
A consequência, segundo ele, é automática dentro do sistema de distribuição, já que conteúdo sem interação circula menos. Sobre vídeo gerado por IA, o executivo fala como observador, e não em nome de uma política formal da companhia: diz nunca ter visto um na plataforma, ainda que admita a possibilidade de existirem.
Ele afirmou que a inteligência aplicada ao perfil serve para ordenar feed, sugerir vagas e recomendar conexões, e que isso permanece dentro da plataforma.
Agente de recrutamento por IA
No lado corporativo, o trimestre da plataforma foi puxado por IA. Globalmente, recrutadores de mais de 20 mil empresas usam as soluções de contratação da plataforma e o número de licenças cresceu 140% em relação ao trimestre anterior.
O Hire Assistant, agente de recrutamento da companhia, opera hoje em inglês, francês e alemão. Beck disse não ter data para a versão em português e que a companhia não antecipa lançamentos.
A companhia tem quatro linhas de receita e não abre o desempenho por país nem por região. A menor delas vem dos próprios usuários, ou seja, das assinaturas premium. A receita de Marketing Solutions cresceu 16% no trimestre, o sétimo consecutivo de expansão em dois dígitos.
O argumento comercial que sustenta a venda de software de recrutamento é o comportamento inverso ao da candidatura em massa: cerca de 70% dos usuários da plataforma não procuram emprego ativamente.
Globalmente, a empresa mantém 18 mil funcionários, quase 8 mil deles em engenharia, produto e infraestrutura, sem crescimento de quadro nos últimos anos.
Pesquisas da companhia registram que mais da metade dos brasileiros afirma que ficou mais difícil conseguir emprego. (Foto: Bryan van der Beek/Bloomberg)
Os países latino-americanos continuam ficando para trás na lista das economias do mundo com melhor qualidade de vida, que, em 2026, é liderada globalmente por nações de alta renda como Suécia, Dinamarca, Canadá, Suíça e Finlândia, de acordo com um relatório daWharton School.
Os países mais bem posicionados da região são aqueles que conseguiram combinar crescimento econômico com instituições mais sólidas, estabilidade, investimento em capital humano e confiança da população.
Por outro lado, os países que ficaram para trás enfrentam desafios multidimensionais que exigem políticas sustentadas ao longo de vários governos.
“Nesse tipo de ranking, a reputação internacional reflete, em grande parte, a capacidade de um país de proporcionar bem-estar de forma consistente, e não apenas resultados econômicos de curto prazo”, disse à Bloomberg Línea Clara Inés Pardo, analista, doutora em Economia e professora da Universidade do Rosário, na Colômbia.
“A qualidade de vida não depende apenas da renda média. Também é importante que as pessoas tenham acesso a serviços públicos de qualidade, confiem nas instituições e possam desenvolver seus projetos de vida em um ambiente relativamente estável”, observou Pardo.
Do ponto de vista das finanças públicas, o atraso da América Latina também se deve a uma falha estrutural na qualidade do investimento público e na capacidade de arrecadação.
“Embora sejamos uma região de renda média, sofremos com acordos fiscais fracos, nos quais a carga tributária média é baixa e, às vezes, regressiva, dependendo de impostos indiretos como o IVA”, disse à Bloomberg Línea a professora Diana Becerra Peña, do Centro Universitário de Ciências Econômicas e Administrativas (CUCEA) da Universidade de Guadalajara. “Além disso, observa-se uma ineficiência na alocação dos gastos. A maior parte do orçamento público é destinada a gastos correntes, em vez de investimentos em capital”.
A acadêmica afirma que ainda não se conseguiu consolidar os sistemas orçamentários orientados a resultados, e isso faz com que um nível mais elevado de renda agregada não se traduza automaticamente na geração de valor público, nem em melhores serviços de saúde, infraestrutura ou educação.
O Índice dos Melhores Países de 2026 classifica 85 países do mundo com base em diferentes categorias, entre as quais se inclui o fator qualidade de vida.
O relatório se baseia nas opiniões de 15.131 adultos de 33 países.
Para isso, leva em consideração as condições de vida, a segurança, o poder aquisitivo, a assistência médica, o acesso à moradia e as oportunidades de trabalho.
Esses países representam 93% do PIB mundial e 78% da população mundial.
O estudo e o modelo utilizados para avaliar e classificar os países foram elaborados pela empresa global WPP, por meio de sua ferramenta de análise de marcas, em colaboração com a Wharton School da Universidade da Pensilvânia, especialmente com o professor David Reibstein.
Entre os países da região, o melhor classificado foi o México, que ocupa a 39ª posição no ranking mundial com uma pontuação de 22,8 em 100, de acordo com o Índice.
Para os pesquisadores da Wharton School, o México “enfrenta desafios constantes, entre os quais a desigualdade de renda e as disparidades regionais; no entanto, conta com importantes vantagens demográficas graças a uma força de trabalho jovem e em crescimento”.
O México parece estar em vantagem não apenas por seu porte econômico, mas também por sua integração com a América do Norte, sua capacidade industrial e seu peso nas cadeias globais de valor — aspectos que influenciam a percepção externa.
“A localização geográfica do país ao longo de importantes corredores comerciais e sua participação no T-MEC consolidaram seu papel como um importante centro de manufatura”, afirma o documento.
No caso do México, Diana Becerra Peña destaca que têm sido implementados marcos fiscais e regras tributárias cada vez mais sólidos. “A integração da economia mexicana ao comércio global gerou dinâmicas de arrecadação e investimento produtivo que, aliadas à gestão dos gastos, proporcionam margens de manobra mais amplas, apesar da heterogeneidade regional no desempenho local”.
Em meio ao seu processo de recuperação e apesar dos desafios, a Argentina já é considerada o segundo país em qualidade de vida na região (49º no mundo), com uma pontuação de 18,4, de acordo com o relatório da Wharton School.
De acordo com o documento, “o país se recuperou de crises anteriores graças à sua resiliência e à adaptação institucional. Sua força de trabalho qualificada e sua capacidade de inovação em tecnologia e biotecnologia oferecem potencial de crescimento”.
“A Argentina continua sua participação estratégica na região por meio do Mercosul e mantém uma influência cultural significativa em toda a América Latina. Abordar a sustentabilidade fiscal e a inflação continua sendo fundamental para a estabilidade e o crescimento econômicos futuros”, acrescenta.
Em terceiro lugar, no âmbito regional, está o Brasil, a maior economia da América Latina, que obteve uma pontuação de 17,9 em qualidade de vida e ficou na 53ª posição no ranking global.
O relatório destaca “seu vasto mercado, seu perfil demográfico jovem e sua riqueza em recursos naturais”, fatores que o posicionam como um ator essencial para o futuro econômico mundial. “O Brasil continua trabalhando no fortalecimento institucional e no desenvolvimento sustentável, ao mesmo tempo em que aproveita suas vantagens naturais”.
Os desafios do país incluem a desigualdade de renda, a violência em certas áreas urbanas e as preocupações com o desmatamento da Amazônia.
Já na quarta posição está o Uruguai (56º lugar no ranking global), com uma pontuação de 15,7 no quesito qualidade de vida, de acordo com o Índice dos Melhores Países de 2026.
O Uruguai se destaca por sua estabilidade institucional e por seu papel como parceiro confiável na América do Sul.
Suas relações comerciais, o desenvolvimento de serviços financeiros e o acesso ao Mercosul fortalecem sua economia, embora o tamanho reduzido de seu mercado e a dependência de matérias-primas continuem sendo desafios.
O quinto lugar na América Latina é do Chile (57º no ranking mundial), com uma pontuação de 15,6 em qualidade de vida.
Na opinião dos autores do relatório, o Chile enfrenta o desafio de lidar com a desigualdade persistente, as demandas sociais por redistribuição e a polarização política para “manter o desenvolvimento a longo prazo e a legitimidade institucional”.
De qualquer forma, em nível mundial, “o Chile se posicionou como a porta de entrada da América Latina para os mercados da Ásia-Pacífico e para os canais de transferência de tecnologia. A relativa estabilidade e o desenvolvimento institucional do país atraíram um investimento estrangeiro significativo, embora a incerteza recente tenha freado esses fluxos”, destaca o documento.
Depois do Chile, vêm outras economias regionais, como o Peru (62º lugar no mundo), com uma pontuação de 12,1, e o Panamá (66º lugar), com uma pontuação de 10,8.
Entre os países da região que foram avaliados, os que apresentam pior desempenho são a Colômbia (pontuação de 9,7), o Equador (9,3) e a Guatemala (9,1).
O relatório não leva em conta países como Cuba, Venezuela ou Haiti.
Sobre a Guatemala, por exemplo, o documento destaca que a violência, a corrupção, a fragilidade das instituições e a pobreza “continuam sendo desafios importantes para o desenvolvimento, que limitam o investimento e a competitividade”.
“Abordar as questões de segurança e fortalecer a governança democrática são aspectos essenciais para concretizar o potencial de desenvolvimento da Guatemala e a integração econômica regional”, acrescenta ele.
A analista Clara Inés Pardo destaca que uma estrutura institucional fraca reduz a capacidade do Estado de oferecer serviços de qualidade, ao mesmo tempo em que limita a produtividade e o crescimento econômico.
Além disso, a redução da renda dificulta o financiamento de políticas sociais, enquanto a insegurança desestimula os investimentos e afeta tanto a economia quanto o bem-estar no dia a dia.
Por isso, “a qualidade de vida é resultado de um sistema, não de uma única variável. A segurança, a renda, as instituições e a equidade se reforçam ou se deterioram mutuamente”, destacou a analista.
Consequentemente, melhorar a posição em índices como o da Wharton exige consistência nas políticas públicas.
Não basta crescer economicamente durante alguns anos; é necessário que esse crescimento se traduza em maior segurança, melhores serviços públicos, instituições mais confiáveis e oportunidades para uma parcela maior da população.
Entre as medidas eficazes, destacam-se o fortalecimento da qualidade da educação, desde a primeira infância até o ensino superior; a ampliação da cobertura e da qualidade dos sistemas de saúde; e a melhoria da segurança cidadã por meio de estratégias integrais de prevenção e fortalecimento institucional.
Pardo também sugere reduzir a informalidade no mercado de trabalho e aumentar a produtividade; garantir a estabilidade macroeconômica para atrair investimentos e gerar empregos; e fortalecer a transparência e a capacidade do Estado de implementar políticas públicas.
A Pinati faturou R$ 40 milhões nos últimos 12 meses e projeta elevar a receita para R$ 60 milhões em 2026 e R$ 200 milhões até 2028, apoiada na expansão do mercado de alimentos funcionais.
Para o fundador e CEO da marca paranaense de snacks, Waldemiro Pereira Terceiro, a próxima onda de crescimento do setor, e da empresa, será impulsionada por produtos ricos em fibras, na esteira da popularização dos medicamentos para emagrecimento.
“A próxima tendência serão as fibras, por causa das canetas emagrecedoras. E a Pinati tem condições, por não ser uma empresa de snacks proteicos somente, de trazer esse tipo de linha e essa solução para o consumidor”, disse Terceiro em entrevista à Bloomberg Línea.
Em setembro de 2025, a Hero Brasil, subsidiária do grupo suíço Hero, dono da Queensberry, adquiriu o controle da Super Saúde Nutricional, empresa responsável pela Pinati.
Segundo o executivo, medicamentos como Ozempic, Wegovy e Mounjaro já reorganizaram o consumo em duas frentes — primeiro com a demanda por doces sem açúcar e, mais recentemente, por snacks proteicos — e devem agora abrir espaço para uma terceira categoria voltada ao consumo de fibras.
“As pessoas estão necessitando comer o doce sem açúcar para poder manter o resultado que elas estão fazendo com o investimento na caneta”, afirmou.
A segunda onda, segundo o executivo, é puxada pela necessidade de preservar a massa muscular durante o emagrecimento.
“O movimento do macronutriente proteína também está sendo puxado pela caneta, até porque as pessoas estão perdendo peso e massa magra.”
Os números da Pinati refletem essa tendência. Na categoria de proteína, o volume da marca cresce cerca de 93% ao ano, ante 11% do mercado como um todo, segundo dados da consultoria Scanntech citados pelo CEO.
“A categoria cresce 11%, e a Pinati cresce 93%. Isso mostra que estamos entregando soluções em produtos para o consumidor muito alinhadas ao que ele precisa hoje”, disse.
A proteína já representa a maior fatia do mercado auditado. Na região Sul-Sudeste, responde por 41% do segmento de snacks no canal alimentar monitorado pela Scanntech, à frente de barras de cereal (21%), chocolates (20%) e castanhas (16%). Na Pinati, a categoria responde por 44% do faturamento, seguida por chocolates (30%) e castanhas (26%).
A empresa aposta justamente nessa diversificação para acompanhar as próximas mudanças no comportamento do consumidor. Enquanto concorrentes concentram sua atuação em barras proteicas, a Pinati opera em diferentes categorias de snacks, o que, segundo o CEO, facilita a entrada em novos segmentos, como fibras.
“A gente não atua em uma categoria. Isso nos dá, como marca, uma agilidade para atender os próximos movimentos do comportamento do consumidor.”
A companhia também prepara para este semestre o lançamento de uma nova barra de proteína desenvolvida ao longo de um ano e meio a partir de uma solução criada pelo grupo Hero no exterior. O produto terá, segundo a empresa, metade da gordura e do carboidrato das principais marcas líderes.
Batizada de “Minha Primeira Barra de Proteína”, a estratégia busca ampliar o mercado ao atrair consumidores que ainda não compram esse tipo de produto, principalmente por causa do preço, que varia entre R$ 10 e R$ 15 por unidade nas marcas premium.
A aposta ocorre em meio ao aumento da concorrência no segmento. A marca gaúcha PINC, que recebeu aporte da gestora Shift Capital, lançou neste ano uma linha de barras menores, ricas em fibras e com menos calorias, desenvolvida para consumidores de medicamentos para emagrecimento.
Os relatórios da Scanntech mostram que Bold e Nutrata concentram mais da metade das vendas auditadas de barras proteicas.
A Bold tem preço médio de R$ 13,36 por unidade, enquanto a Nutrata é vendida por R$ 10,29. A Pinati ocupa uma faixa intermediária, com preço médio de R$ 7,39, após reduzir em 32,2% o preço por quilo para ampliar participação no mercado.
Em castanhas e cereais sem açúcar, o cenário é diferente. A Banana Brasil lidera com preços mais baixos em um mercado que recua cerca de 10%, enquanto a Pinati mantém preços mais elevados e continua expandindo vendas, estratégia que, segundo relatório da Scanntech, preserva receita mesmo em um ambiente mais desafiador.
O crescimento do segmento também atraiu grandes grupos internacionais. Em setembro de 2025, o grupo suíço Hero, dono da Queensberry e líder em barras na Europa, comprou o controle da Pinati para transformá-la em sua plataforma de expansão na América Latina. Neste ano, a Ferrero, dona de Nutella e Kinder, adquiriu a brasileira Bold.
A consolidação do mercado inclui ainda a M. Dias Branco, que comprou a Fit Food em 2021 e a Jasmine em 2022, e a gestora Moriah Asset, que adquiriu uma participação de 30% na Solo Snacks. Em poucos anos, companhias globais, empresas listadas e fundos de investimento passaram a disputar espaço no segmento de snacks.
Fundada em 2013 em Campo Largo, na região metropolitana de Curitiba, a Pinati levou 12 anos para atingir faturamento de R$ 40 milhões, crescendo em média 30% ao ano. Terceiro permanece como sócio minoritário e CEO após a venda do controle para a Hero, enquanto a auditoria da companhia passou a ser realizada pela EY.
“A gente está saindo da adolescência e indo para a vida adulta”, disse o executivo.
O próximo desafio será ampliar a distribuição nacional: a marca ainda tem presença limitada em São Paulo, Centro-Oeste e Nordeste, regiões nas quais pretende acelerar a expansão usando a estrutura comercial da Hero.
Barra da Pinati em vending machine do metrô de São Paulo: rótulo destaca 14g de proteína sem adição de açúcares, ao lado do selo de alto em gordura saturada exigido pela Anvisa
A Hapvida (HAPV3), maior operadora de saúde do Brasil, coloca sua nova gestão à prova em um segmento que sempre esteve fora de seu modelo de negócio. A partir deste sábado (1º), a companhia passa a oferecer planos premium sob a marca NotreDame Saúde, apoiados em hospitais de terceiros como Sírio-Libanês e Albert Einstein, uma aposta em rede credenciada por parte de uma empresa que cresceu sendo dona dos próprios hospitais.
O movimento é o primeiro de peso sob Luccas Adib, que assumiu a presidência executiva neste ano após um processo de sucessão que tirou o comando das mãos do fundador Candido Pinheiro e passou a cadeira de Jorge Pinheiro ao conselho.
Ele estreia em um momento em que a ação da Hapvida já perdeu 23% em 2026 e 66% em 12 meses, e a companhia chega a poucos dias de um balanço que o mercado espera fraco, com nova perda de beneficiários.
O que estreia em agosto, porém, é menos um lançamento e mais um rebranding, mas sem nenhum produto novo entrar em circulação.
As 350 mil vidas que já contratam as linhas mais caras da Hapvida, dos planos Advance aos Infinity, apenas passam a ser identificadas pela nova marca, sem qualquer mudança de contrato, carência, preço ou número de carteirinha.
O número reúne apenas planos de saúde, sem odontologia, e é nacional, já que os contratos corporativos dessas faixas têm beneficiários espalhados por outros estados, embora a venda no varejo comece por São Paulo e pelo Rio de Janeiro.
O que muda de imediato é a camada de serviço. Os clientes ganham site, aplicativo e atendimento telefônico próprios, com um concierge que segue restrito à linha Infinity e cuja abrangência nos planos novos ainda não foi definida.
Os beneficiários começaram a ser avisados por e-mail e o aviso segue por WhatsApp, SMS e notificação no aplicativo, e os canais antigo e novo vão funcionar em paralelo até a conclusão da migração, sem prazo fechado.
O reembolso, apresentado como um dos atrativos do modelo premium, também não é novidade: já existia nessas linhas, com prazos que vão de três a sete dias úteis para consultas e exames simples e chegam a 30 dias úteis nos demais procedimentos.
Os hospitais de ponta que a Hapvida exibe no lançamento tampouco são conquista recente. A companhia confirma que a lista, que inclui HCor, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Beneficência Portuguesa e o mineiro Mater Dei, além dos laboratórios Fleury (FLRY3) e da rede Dasa (DASA3), que inclui a Alta Diagnósticos, é formada por credenciamentos que já mantinha, sem qualquer exclusividade contratual.
O Mater Dei (MATD3), por exemplo, entra na relação porque já atende contratos corporativos em algumas praças, e não por decisão de varejo em Minas Gerais.
A oferta hospitalar, informa a operadora, encolhe conforme cai a categoria do plano, mas a Hapvida não diz quais hospitais entram em cada faixa, a informação comercialmente mais sensível do lançamento e a que fica em aberto.
Os planos que seriam de fato novos, batizados de Prata a Diamante, ainda não saíram da prancheta: estão em desenho, sem data nem preço fechados, com estreia projetada para setembro.
A expansão para além de São Paulo e Rio, que a companhia estuda levar a Minas, Pernambuco e Ceará, depende de análise futura de mercado e de rede credenciada em cada praça. Até lá, o que a Hapvida tem para vender no topo é a mesma carteira de sempre, com outra etiqueta.
A distância entre esse topo e o negócio principal da companhia é larga. O plano mais completo em oferta hoje custa, em média, R$ 1.500 por mês, enquanto o ticket médio de saúde da Hapvida girou em torno de R$ 312 no trimestre, na conta do Santander. É esse fosso de preço que a operadora quer explorar, num terreno em que a margem vem da mensalidade alta, e não do volume de vidas que sustenta seu modelo popular.
Resultado trimestral
A troca de marca chega em momento desafiador. No próximo dia 12 de agosto, a Hapvida abre os números do segundo trimestre, e o Santander informa que espera um período ruim: mais 45 mil beneficiários de saúde perdidos, sinistralidade em alta e margem operacional recuando de dois dígitos para pouco mais de 7%, corroída por despesas com disputas judiciais.
A projeção do banco para o resultado operacional está 8% abaixo do consenso, e a recomendação para a ação é neutra, com preço-alvo de R$ 11,50 ante um fechamento de R$ 11,01 na véspera, o que embute um potencial de valorização de menos de 5%.
O banco, que declara ter prestado serviços de banco de investimento à Hapvida no último ano, credita a pressão ao desempenho comercial fraco, às taxas regulatórias e à judicialização, e coloca a operadora entre os piores nomes do setor no trimestre.
No mesmo período, as concorrentes que já vivem de rede credenciada avançam onde a Hapvida recua: o Santander projeta 75 mil vidas a mais na BradSaúde (SAUD3) e outras 40 mil na SulAmérica.
Em 1º de agosto, 350 mil clientes da Hapvida trocam de marca sem mudança de contrato, preço ou carência; os planos de fato novos ficam para setembro (Dado Galdieri/Bloomberg)
A entrada de novos medicamentos para perda de peso no mercado brasileiro não vai se refletir imediatamente em redução no preço de compra das canetas com semaglutida. O avanço das novas marcas depende da negociação com as redes de farmácia e da prescrição médica, não do balcão, segundo avaliação de analistas do setor.
A limitação decorre do fato de que a regra definida pela Anvisa, a agência sanitária brasileira, ao registrar na quarta-feira (29) cinco novos medicamentos do tipo, não permite troca automática de um remédio por uma opção genérica mais barata.
A lei brasileira permite que pacientes possam trocar remédios por genéricos no balcão das farmácias por medicamentos que comprovaram equivalência a um produto de referência. Mas, para os cinco medicamentos com semaglutida que a Anvisa acaba de liberar, a regra não se aplica e não pode haver troca automática. Cada um deles entrou como medicamento novo, com registro individual, publicado no Diário Oficial da União, e a regra de troca não se aplica.
Segundo a Anvisa, as cinco canetas usam semaglutida obtida por via sintética e foram registradas por comparação com o Ozempic, produto biológico da Novo Nordisk (NVO), para adultos com diabetes tipo 2 insuficientemente controlado.
Joseph Giordano, analista do JPMorgan responsável pela cobertura de produtos farmacêuticos e varejo de medicamentos no Brasil, escreve que a ausência de intercambiabilidade automática significa que a categoria ainda não é uma “full generic commoditization”, ou seja, ainda não se tornou um mercado de produto sem marca disputado só por preço.
A competição inicial, na leitura dele, se dá por prescrição, marca, preço e disponibilidade, o que preserva economia melhor ao fabricante e dá poder de negociação às redes de maior escala.
Para o JPMorgan, as redes de farmácia são as primeiras beneficiadas, porque mais fornecedores disputando prateleira melhoram desconto, bonificação por volume, prazo de pagamento e verba promocional.
Já o Citi aponta que o histórico recente não sustenta esse otimismo: o mercado potencial cresceu pouco, e o ganho de margem bruta permanece limitado.
A divergência não é sobre volume. Os dois bancos concordam que a categoria cresce. A discordância é sobre quem fica com a margem desse crescimento, e a resposta começa no desenho regulatório do registro.
Performance do Ozivy
Entre os novos medicamentos está o Semavy, da Cosmed sob a marca Mantecorp, do grupo Hypera (HYPE3), indicado para diabetes tipo 2 e prometido nas farmácias em até dois meses. É o maior número de aprovações de análogos de GLP-1 concedido de uma só vez pela agência.
O mercado brasileiro tem um caso para comparar. O Ozivy, da EMS, primeira semaglutida sintética registrada no país, chegou às farmácias em 15 de junho, cerca de um mês depois da aprovação, prazo mais curto do que as projeções feitas agora para as cinco novas marcas.
A EMS, de capital fechado, afirma que sua estratégia não é promover troca imediata entre marcas, e sim ampliar o acesso ao tratamento, e sustenta que a decisão terapêutica cabe ao médico.
A companhia cita projeções da Close-Up, empresa de dados do setor farmacêutico, que apontam crescimento de 28% na demanda pela molécula em julho e colocam o Ozivy como sexta maior marca da indústria no segmento de prescrição médica.
São números de julho ainda em projeção, fornecidos pela empresa. A EMS não divulgou a participação de mercado do produto. Como referência de preço, o Citi cita o Ozivy Combo a cerca de R$ 333 por caneta.
Giordano projeta que mais fornecedores e mais apresentações tornam o tratamento mais acessível e ampliam uma categoria de tíquete alto e uso contínuo. Na conta dele, isso se traduz em mais lucro bruto e, possivelmente, em margem percentual maior.
O relatório cita como principais afetados a RD Saúde (RADL3), com recomendação equivalente a compra para suas ações, a Pague Menos (PGMN3), abaixo da média do setor, e a Panvel (PNVL3), sem recomendação atribuída pelo JPMorgan.
Leandro Bastos e Renan Prata, do Citi, reconhecem que volume e margem sobre o custo tendem a favorecer o varejo ao longo do tempo, mas condicionam o efeito. O crescimento tímido do mercado potencial e o aumento limitado da margem bruta observados até aqui, escrevem, alimentam incerteza sobre a rentabilidade de cada unidade vendida.
A diferença está no ponto de partida. O JPMorgan mede o poder de barganha que a rede ganha com mais gente disputando espaço. O Citi mede o que sobrou de margem nas rodadas anteriores de entrada de concorrentes.
Erosão projetada para os preços
Nenhum dos dois bancos espera que o preço caia por força de regra. O Citi trata a erosão contínua de preços como risco evidente de rentabilidade. Giordano condiciona uma queda mais rápida a mudança regulatória: a Anvisa passou a permitir troca clinicamente supervisionada entre biossimilares que compartilham o mesmo comparador, regra que hoje não alcança a semaglutida sintética.
Estendê-la às apresentações sintéticas aceleraria a queda de preço, favorecendo o varejo e reduzindo a vantagem dos fabricantes.
Os prazos também convergem. O JPMorgan estima de 30 a 60 dias até o mercado; o Citi, cerca de dois meses; a Hypera, até dois meses para o Semavy.
Duas canetas ficaram com o mesmo grupo: Zempneo, pela Brainfarma, e Semavy, pela Cosmed. As outras são Owozy, da Ávita Care, Seemasun, da Sun Farmacêutica do Brasil, e Orsema, da Ranbaxy.
O Citi calcula que a entrada em GLP-1 pode acrescentar de 3% a 5% ao lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização da Hypera, possibilidade que segue ignorada pelo mercado.
O JPMorgan considera o desenvolvimento estrategicamente relevante e insuficiente para alterar estimativas sobre a Hypera. Faltam data de lançamento, preço aprovado pela CMED, órgão que fixa o teto de preço de medicamentos no Brasil, origem do princípio ativo e o posicionamento de uma marca da companhia em relação à outra.
“Queremos garantir que mais brasileiros possam iniciar e, principalmente, manter seu tratamento com um produto de altíssima qualidade a um preço justo”, afirma Breno Oliveira, presidente da Hypera Pharma, em comunicado. A empresa não informou o preço submetido à CMED.
Bastos e Prata acrescentam um ponto: investidores podem questionar as implicações de a Sun Pharma (SUNPHARMA), parceira de fabricação da Hypera, ter obtido registro próprio.
O Citi trata Seemasun e Orsema como produtos da mesma companhia indiana. A Ranbaxy é uma farmacêutica indiana de genéricos que pertence ao grupo Sun Pharma e cujos produtos são distribuídos em redes brasileiras, entre elas a Drogasil, da RD Saúde. Se confirmado, cinco marcas correspondem a uma base de fabricantes mais estreita do que sugere.
A fila da Anvisa não terminou. Dos 24 medicamentos do edital aberto em agosto de 2025, 11 tiveram análise concluída e seis foram aprovados. Nenhum dos dois bancos incorpora os processos restantes às suas contas, e é a velocidade dessas aprovações que decide em que ritmo a queda de preço chega à margem do varejo.
Regra definida pela Anvisa ao registrar cinco novos medicamentos do tipo não permite troca automática de um remédio por uma opção genérica mais barata (Foto: Carsten Snejbjerg/Bloomberg)
“Gosto de entrar em categorias onde a competição é maior, porque ataco as fraquezas dos meus concorrentes.”
É assim que o empresário João Adibe, CEO da Cimed, descreve a estratégia do grupo farmacêutico brasileiro em seu plano para atingir R$ 10 bilhões em faturamento até 2030.
A companhia, que começou com 12 produtos há 49 anos, hoje possui mais de 600 em seu portfólio. Para continuar em crescimento, Adibe entende que o caminho passa por disputar mercado em categorias dominadas por gigantes globais do consumo, como Unilever e P&G.
A Cimed deve faturar cerca de R$ 5 bilhões em 2026 com produtos que vão de gel dental a suplementos. No entanto, Adibe relata que hoje a companhia enfrenta um gargalo para expandir a produção: a elevada taxa de juros. “Como você investe em aumento de capacidade com essa Selic?”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.
Com a operação rodando no limite, em cerca de 800 milhões de caixas de remédios por ano, Adibe afirma que investir em aumento de capacidade produtiva levaria a um problema de retorno do capital.
“Se eu criar uma fábrica nova hoje, vou me alavancar e o juro atual não paga o lucro que eu tenho. Sou contra um país de 1% [de Selic], mas tenho que fazer escolhas. Não adianta aumentar preço porque a população não compra, temos que calibrar o tempo inteiro e não vamos perder market share”, observa.
Cerca de 90% do custo de matéria-prima da Cimed é em dólar, o que encarece ainda mais a operação. “Desde 2019, o dólar chegou a R$ 5 e nunca mais baixou. Mas fazemos hedge a cada seis meses, não ficamos em uma montanha russa.”
No final de março, a Fitch Ratings rebaixou de ‘AA+(bra)’ para ‘AA(bra)’ a classificação Nacional de Longo Prazo da Cimed.
Em comunicado, a agência informou que o rebaixamento reflete a percepção sobre o aumento do risco de crédito da farmacêutica brasileira, diante da dinâmica competitiva dos setores onde a companhia atua e da “expectativa de um novo patamar de rentabilidade da empresa nos próximos anos, após desempenho operacional mais fraco reportado em 2025”.
A Fitch observou ainda que a exposição aos segmentos de medicamentos genéricos e consumer health “pressiona repasses de preços e margens e se caracteriza por forte concorrência”. Por outro lado, a agência manteve “perspectiva estável” para a companhia com base na expectativa de crescimento gradual nos próximos anos.
Adibe esclarece que o rebaixamento da Fitch ocorre em um cenário de pressão para todo o varejo brasileiro. “É a primeira vez na história que o setor cresce menos de dois dígitos.” Ele também afirma que houve mudanças de tributos no setor farmacêutico, o que obrigou a Cimed a alterar o planejamento financeiro e tributário.
“Nosso faturamento cresceu 40% no primeiro semestre em relação ao ano passado, em um desempenho puxado por todos os indicadores”, diz o executivo, destacando que os resultados (auditados pela KPMG) de geração de caixa e endividamento estão muito superiores ao mesmo intervalo de 2025.
“O risco de endividamento que a Fitch apontou no relatório está totalmente equacionado. Nunca deixamos de entregar aquilo que era o combinado.”
Desenvolvimento de portfólio
Adibe conta que enfrentou resistência ao apresentar a proposta de entrar no segmento de bens de consumo. “Sim, me chamaram de ‘louco’. Nosso DNA é farmacêutico e, em uma empresa de consumo, uma tendência nasce e desaparece em 18 meses. O remédio é eterno”, avalia.
Neste contexto, o executivo afirma que, para ele, as ideias de produtos surgem “caminhando pela rua”.
“Tem que ter novidade, história e precisa entregar [resultado], não pode ser enganação. Se não o consumidor não compra de novo, eu preciso de recorrência”, diz.
Hoje, na Cimed, o medicamento representa 70% do faturamento e o restante vem de bens de consumo. A meta é atingir 50/50. “O maior desafio é criar o hábito de um produto novo. Por que o cliente vai trocar o desodorante, o creme dental, o xampu? Tem que ser uma opção agradável, diferente”, diz.
Adibe está confiante que a Cimed pode ganhar participação de mercado mesmo em um setor dominado por gigantes globais. “Acreditamos que é possível proporcionar uma experiência de produto diferente.”
Na visão do executivo, o país está dividido em dois níveis. “Atualmente, 20 milhões vivem e 180 milhões sobrevivem, substituindo itens.” Neste cenário, ele acredita que somente as marcas que navegarem bem na “pirâmide social” vão sobreviver.
Ele cita como tática a recém-lançada linha de desodorantes que possui o aerossol, que custa R$ 20, roll-on (R$ 12) e, em breve, a versão em creme, que deve custar R$ 5. “Consigo atender todos os públicos com a mesma marca. Queremos vender para os 180 milhões.”
Em paralelo, a empresa aposta em um modelo de distribuição próprio, com 26 centros (CDs) espalhados pelo país, um em cada estado. “Assim, conseguimos dar maior rentabilidade ao varejo. Sem isso, os varejistas não conseguem prosperar”, diz.
A companhia investiu R$ 150 milhões para entregar dois novos CDs para atender à transformação do portfólio. “Tivemos que fazer isso a toque de caixa. Como o mix de produtos mudou, o tamanho das embalagens também, o que altera as margens.”
Nos últimos anos, a empresa lançou novas marcas dentro do portfólio, como João e Maria, voltada para bebês, e Lavitan, de suplementos, e tem uma equipe dedicada a lançamentos da Carmed, que expandiu do hidratante labial para outros itens, como creme dental.
Agora, a companhia tem no cronograma lançamentos de produtos como um bronzeador com proteção solar, além de trabalhar na molécula para uma versão de “caneta emagracedora”, que na avaliação de Adibe pode custar até R$ 100. “A aprovação depende da Anvisa, mas é possível ter o medicamento em um ou dois anos”, estimou.
Sucessão e suporte ao crescimento
Adibe não enxerga, por ora, janela para abertura de capital. Ele afirma que o Fundo Soberano de Cingapura (GIC), que entrou no capital da Cimed no ano passado, não coloca pressão sobre um eventual IPO. “Tive a felicidade de ter um dos melhores parceiros que eu poderia ter, não só pelo valuation, mas pela visão de Brasil, governança. Tem sido um grande aprendizado”, opina.
O GIC entrou na Cimed comprando uma fatia de 5%, de olho no restrito mercado de saúde do Brasil, após nove meses de negociações, relata. Posteriormente, o fundo adquiriu participação adicional de 6%. “O GIC queria mais, mas não deixei, porque é preciso ir passo a passo em uma sociedade.”
Ele comenta que, embora ainda haja resistência de investidores acerca de empresas familiares no Brasil, o GIC buscou entender a atuação da próxima geração na Cimed. “Eles avaliaram que nossos filhos têm muito mais preparo, já que entraram em estruturas maiores. Saber quem são os sucessores foi crucial para a entrada do fundo.”
Adibe é filho do fundador da Cimed, o empresário João de Castro Marques, que faleceu em 2022.
Além do IPO, Adibe não vê, por enquanto, horizonte para aquisições, devido à expectativa de retorno do investimento. A última ocorreu em fevereiro, com a compra da IceFresh, de creme dental. “Olhamos M&As24 horas, mas a conta não fecha. Acho que seria muito mais fácil, hoje, fazer uma fusão.”
Enquanto isso, a empresa investe pesado em marketing. Pela terceira vez consecutiva, a Cimed patrocinou a Copa do Mundo da Fifa. “Existia um paradigma que, em dias de jogos da seleção brasileira, o varejo despenca. Nós conseguimos ter os melhores resultados de vendas no varejo justamente nessas datas.”
A estratégia incluiu anúncios e campanhas em programas de TV para levar o consumidor à farmácia com a proposta “compre 1, leve 2” nas linhas participantes.
Ele quer ampliar o poder das redes sociais da empresa e da família - somente o perfil de Adibe no Instagram soma 5,6 milhões de seguidores - para criar histórias que tragam mais engajamento e vendas. Segundo o executivo, a Copa rendeu três bilhões de visualizações com a marca Cimed, incluindo as menções à empresa em perfis pessoais da família.
Para aproveitar o êxito da Copa, a Cimed vai iniciar uma campanha em agosto com a mesma estratégia, batizada de “Semanão de ofertas”. O plano é oferecer os produtos de linhas selecionadas em dobro nos dez primeiros dias de cada mês. “É quando o varejo está aquecido”, frisa.
A Argentina recebeu, entre janeiro e maio deste ano, quase 1,19 milhão de turistas residentes em países não vizinhos, um aumento de 39% em relação aos mesmos cinco meses de 2023, quando o diferencial cambial ultrapassava 200% e sair para jantar em Buenos Aires era extremamente barato para qualquer visitante que chegasse com dólares ou euros.
Os dados são provenientes das Estatísticas de Turismo Internacional (ETI) do Indec e sugerem que a Argentina não precisa ser tão barata em dólares para atrair turistas norte-americanos, europeus ou asiáticos.
A Secretaria de Turismo, liderada por Daniel Scioli, informou que, entre janeiro e junho, o turismo de pessoas residentes em países não vizinhos atingiu um recorde histórico de 1,43 milhão de pessoas.
O pico anterior havia ocorrido em 2019 (1,38 milhão), enquanto em 2023 foram 1,17 milhão os turistas com as mesmas características que entraram na Argentina durante o primeiro semestre.
Por outro lado, a própria Secretaria destacou que o turismo não fronteiriço representa hoje 46% do total, contra 33% no primeiro semestre de 2023.
Esse fenômeno contrasta com o que ocorre com os turistas de países vizinhos, cujo fluxo ficou 29% abaixo do registrado no primeiro semestre de 2023 — período em que, devido à diferença cambial promovida pelo governo de Alberto Fernández, a dinâmica tornava extremamente barato o consumo em supermercados, entretenimento e gastronomia para quem cruzava a fronteira com pesos chilenos, guaranis, bolivianos, dólares ou reais.
Os números por região
O crescimento do turismo não fronteiriço ocorreu em todos os mercados de origem, mas o aumento mais acentuado em relação a 2023 foi o da categoria “resto do mundo”, que inclui turistas da Ásia, Oriente Médio, África e Oceania, que quase dobrou.
De acordo com os dados das ETI do Indec, o número passou de 65.800 visitantes entre janeiro e maio de 2023 para 127.000 no mesmo período de 2026, um aumento de 93%.
A Europa contribuiu com o maior volume absoluto, com 458.400 turistas, contra 330.300 em 2023, um aumento de cerca de 39%.
Os Estados Unidos e o Canadá somaram 329.200, 29,5% a mais do que há três anos. E o restante da América cresceu 34,7%, chegando a 270.200 visitantes.
A Secretaria de Turismo atribuiu o forte crescimento à desregulamentação do “céu aberto”, que possibilitou mais voos internacionais, e à simplificação da concessão de vistos para cidadãos da China, Índia e República Dominicana, que agora podem entrar na Argentina com seu visto dos Estados Unidos, sem a necessidade de solicitar um visto adicional nem pagar outra taxa.
Também foi mencionado o lançamento de novas rotas aéreas, como o voo da China com escala na Nova Zelândia, que conectou diretamente o gigante asiático à Argentina. Atualmente, trata-se do trecho mais longo do mundo.
Por fim, destacaram a eficácia das diferentes campanhas de promoção internacional impulsionadas pelo Instituto Nacional de Promoção Turística (Inprotur).
“Conseguimos essa chegada histórica de turistas entre janeiro e junho deste ano”, disse Daniel Scioli à Bloomberg Línea.
Campanhas internacionais de promoção
O Inprotur informou que, desde o final de setembro de 2025, está em andamento a campanha “Freedom Lives Here” (“A liberdade mora aqui”, em tradução livre), divulgada em nove idiomas e voltada para mais de 18 mercados internacionais, entre eles Estados Unidos, Colômbia, Peru, México, Itália, Espanha, Alemanha, Reino Unido, França, Países Baixos, Austrália, Nova Zelândia, Índia e China.
Desde o seu lançamento, a campanha acumulou 400 milhões de impressões e alcançou mais de 250 milhões de usuários únicos, uma média de 24 milhões por mês.
A campanha é veiculada por meio do Google Ads e da Meta, e será ampliada em breve para outras plataformas, precisaram. Seu foco é posicionar a Argentina como um destino “livre e seguro”, o que o órgão identifica como uma das principais demandas do turista internacional.
Além da subcampanha mais recente, chamada “Grandeza”, o Inprotur também destacou parcerias comerciais com companhias aéreas e agências de turismo online, como Expedia e Decolar, que ajudam a promover o destino em escala global.
Segundo Paula Cristi, gerente geral da Decolar para a Argentina e o Uruguai, “a melhoria na conectividade aérea internacional, com novas rotas, mais companhias aéreas chegando ao nosso país e um aumento na frequência dos voos, ampliou as opções para viajar para a Argentina a partir da Europa, dos Estados Unidos e de outros mercados de longa distância”, disse à Bloomberg Línea.
A executiva destacou que o turista de longa distância planeja com maior antecedência, permanece mais noites no destino e visita vários pontos do país, o que gera um maior impacto econômico em toda a cadeia turística.
Ela afirmou, além disso, que a Argentina se consolida como uma alternativa atraente na América do Sul para viagens de longo alcance, em um contexto em que os viajantes buscam maximizar o valor de suas férias.
Fator preço
Uma pessoa que trabalha no setor e pediu para permanecer anônima acrescentou outro elemento à análise desse recorde histórico: embora a Argentina opere com uma taxa de câmbio que muitos consideram desatualizada, há destinos nos Estados Unidos que são muito caros e, em comparação com eles, a Argentina consegue competir em termos de preço. Na opinião dela, isso funciona como um fator adicional que inclina a balança a favor do país.
Os dados sugerem que a competitividade turística da Argentina não depende exclusivamente da taxa de câmbio, mas de uma combinação de conectividade, promoção, simplificação de trâmites e uma relação preço-experiência que, mesmo sem o subsídio implícito que a diferença de de câmbio oferecia, continua atraente para o turista de longa distância, acrescentou a mesma pessoa.
Em uma das farmácias mais exclusivas do Brasil, instalada dentro de um condomínio de milionários no interior de São Paulo, o cliente que se aproxima do balcão raramente está doente.
Ele chega depois do médico, com exames em dia, em busca de longevidade, dermocosméticos importados e canetas emagrecedoras, um retrato de como funciona o varejo farmacêutico nos endereços de renda mais concentrada do país.
O fenômeno importa porque inverte a lógica do setor. Enquanto nas redes tradicionais os medicamentos respondem por 60% a 70% do faturamento, na operação voltada ao público de altíssima renda a proporção se inverte, com 60% da receita vinda de dermocosméticos, perfumaria e itens sem prescrição e apenas 40% de remédios.
“Muitas vezes, ele nem está doente. Já fez exames, já passou pelo médico, já fez um trabalho preventivo. Ele vai à farmácia em busca de longevidade e estilo de vida”, afirmou Leonardo Diniz Jorge, sócio-diretor do Grupo DI, controlador das redes Drogaria Iguatemi e Discover, à Bloomberg Línea.
Poucas famílias conhecem esse cliente há tanto tempo. Segunda geração à frente do negócio, que divide com a irmã Karina desde 2021, Diniz Jorge herdou uma trajetória iniciada na distribuição de medicamentos e consolidada no térreo do primeiro shopping center do país, o Iguatemi, inaugurado em 1966 na então Rua Iguatemi, atual Avenida Brigadeiro Faria Lima, onde a drogaria adquirida pela família opera há quase 60 anos como precursora do modelo de farmácia de shopping.
O laboratório mais recente desse aprendizado é o Complexo Boa Vista, da JHSF (JHSF3), em Porto Feliz, a 100 km da capital, formado pelos condomínios Fazenda Boa Vista e Boa Vista Estates e pelo Boa Vista Village, que concentra o centro social e comercial, com campo de golfe, hotel e piscina de ondas.
O grupo abriu a primeira loja durante a pandemia dentro do condomínio Fazenda Boa Vista, área restrita a moradores, convidados e hóspedes.
A segunda unidade, sob a bandeira Discover, ocupa 150 metros quadrados no CJ Boa Vista Village, o mall de 15 mil metros quadrados de área bruta locável que a JHSF abriu ao público em 31 de maio e que estende a marca Cidade Jardim ao interior paulista, com cerca de 100 operações que incluem Loro Piana, Louis Vuitton e a Galapagos Capital Art House, além do anúncio de uma futura unidade do Hospital Israelita Albert Einstein.
“Nos posicionamos ali porque entendemos que aquele espaço vai se tornar um hub premium”, disse Diniz Jorge, ao projetar demanda também de moradores de cidades vizinhas como Sorocaba, Porto Feliz e Boituva, além do paulistano que passa o dia no complexo.
A diferença central desse cliente, segundo o sócio-diretor, está na disponibilidade para consumir. Na segunda residência, longe do trânsito da capital, o frequentador examina produtos com calma e aceita tíquetes mais altos, comportamento que o grupo batizou de smart luxury, combinação de dermocosméticos com respaldo científico e pequenas indulgências.
“O tempo, hoje, é o maior luxo. Quem tem saúde e tempo consegue comprar um produto de valor agregado mais alto, porque tem tempo para examinar”, afirmou o executivo.
O sortimento reflete essa visão. A companhia afirma trabalhar com algo entre 3.000 e 5.000 itens diferentes de dermocosméticos, volume que considera o maior do varejo farmacêutico brasileiro na categoria, incluindo marcas de nicho difíceis de encontrar no país, caso da francesa Filorga, além de lançamentos negociados em primeira mão com a indústria.
A curadoria se estende à marca própria NuSpace, que ocupa nichos identificados pela equipe, de ceras capilares produzidas no Brasil a preços menores que as importadas até acessórios de cabelo inspirados em tendências globais, como como o elástico de cabelo da Kknekki, marca criada na Coreia do Sul e hoje controlada pela norueguesa Bon Dep, popularizado pelo atacante Erling Haaland.
Motor da operação
As canetas emagrecedoras à base de GLP-1 (Glucagon Like Peptide-1), hormônio que regula apetite e glicemia, são outro motor da operação. De cada dez unidades vendidas, nove são Mounjaro, do laboratório Eli Lilly, e uma se divide entre Ozempic e Wegovy, da Novo Nordisk. Segundo o sócio-diretor, o público de alta renda seguirá fiel às marcas originais mesmo com a chegada de similares.
Ele projeta que as versões orais dos emagrecedores, já lançadas no Reino Unido, cheguem às farmácias brasileiras até o fim do ano.
O executivo observa ainda uma mudança de comportamento entre os clientes que iniciam o tratamento, com reflexo direto em outras categorias da loja.
“Depois que a pessoa começa o tratamento, o cuidado aumenta. Ela deixa de se alimentar em excesso e consome até menos bebida alcoólica, porque o produto tem esse fator comprovado”, disse Diniz Jorge.
O efeito mais visível aparece na proteína. O volume de vendas da categoria, que reúne whey protein, barras, cafés e outras suplementações, cresce mais de 80% em relação ao ano passado.
A rede lançou snacks proteicos, prepara para julho a estreia de água com proteína e passou a tratar o segmento como categoria própria, não mais como subdivisão de suplementação.
“Toda hora aparece uma reportagem sobre proteína, e parece até exagero, mas não é. A indústria da proteína vai mudar o mercado”, afirmou o executivo.
O canal digital acompanha o movimento. Site, aplicativos e o concierge por WhatsApp batizado DI For You já respondem por 18% a 20% do faturamento do grupo.
A entrega dentro dos condomínios do Complexo Boa Vista ainda depende de autorização das administrações, mas está em estudo, com previsão de início até o fim do ano, priorizando as temporadas de férias, quando a população local aumenta.
“O shampoo acabou quando a pessoa estava entrando no banho. É muito mais fácil pedir e receber do que ir até a loja”, disse o sócio-diretor, ao descrever a demanda por conveniência mesmo entre vizinhos da farmácia.
Nova unidade em Moema
A relação com a JHSF vai além do interior. Das cinco lojas Discover, uma opera no CJ Shops Jardins, mall da incorporadora nos Jardins, em São Paulo, o que coloca o grupo em dois ativos do ecossistema de luxo da JHSF.
A escolha da bandeira foi deliberada: a companhia reserva o nome Drogaria Iguatemi aos empreendimentos ligados ao grupo Iguatemi, rival direto da JHSF nos shoppings de luxo, e usa a Discover nos demais endereços para evitar confusão ao consumidor.
No CJ Boa Vista Village, não há cláusula de exclusividade, mas o Grupo DI é, por ora, a única farmácia do mall.
A experiência no interior alimenta o novo ciclo de expansão da companhia, que hoje soma dez lojas entre São Paulo, Curitiba e Rio de Janeiro, sendo seis Drogaria Iguatemi e quatro Discover, marca criada há dez anos. A 11ª unidade, prevista para agosto em Moema, na zona sul da capital paulista, virá sob a bandeira Drogaria Iguatemi e ocupará o ponto onde funcionou por quatro décadas a perfumaria Baeté.
Com investimento de até R$ 2 milhões por loja, um plano que intercala shoppings e pontos de rua icônicos e a convicção, repetida por consultores do setor, de que o luxo não retrocede, o grupo aposta que os enclaves de altíssima renda no interior paulista serão a próxima fronteira do varejo farmacêutico premium.
Loja da Discover no CJ Boa Vista Village, em Porto Feliz (SP): única farmácia do mall da JHSF, que reúne marcas como Loro Piana e Louis Vuitton, tem 150 m² voltados a dermocosméticos, suplementação e wellness (Foto: Divulgação)
O segundo trimestre foi marcado por um ambiente mais desafiador para o mercado imobiliário. A escalada das tensões no Oriente Médio elevou as preocupações com os custos da construção, enquanto atrasos na emissão de alvarás em São Paulo afetaram o cronograma de lançamentos de incorporadoras e construtoras.
No entanto, o cenário tende a ficar mais previsível nos próximos meses, segundo o co-CEO da Cury Leonardo Mesquita, que assumiu o comando da incorporadora em abril ao lado de Paulo Cury, após atuar como vice-presidente comercial da companhia.
“Se não surgir nenhuma novidade no terceiro trimestre, a gente entende que tende a ser um período mais tranquilo e sem grandes surpresas. O objetivo continua sendo manter um ritmo consistente ao longo do ano”, afirmou Mesquita em entrevista à Bloomberg Línea.
Os últimos meses foram marcados por uma postura mais defensiva, com executivos atentos ao avanço do conflito no Oriente Médio e as consequentes incertezas sobre o petróleo e os custos da construção.
No cenário local, o desafio veio com os entraves na emissão de alvarás em São Paulo, que retardaram a aprovação de projetos e afetaram o cronograma de lançamentos na principal praça de atuação da Cury.
Elevar o preço das unidades lançadas foi uma das estratégias reforçadas pela incorporadora tanto neste trimestre quanto no anterior.
O preço médio das unidades lançadas atingiu R$ 344,6 mil no segundo trimestre, alta de 4,2% em relação ao trimestre anterior e de 2% na comparação anual. Já o preço médio das vendas subiu para R$ 331 mil, avanço de 6,9% em relação ao segundo trimestre de 2025.
“Como já vínhamos de uma boa velocidade de vendas, nos sentimos confortáveis para esticar um pouco os preços, sentir o mercado e atravessar um período que parecia mais desafiador em relação à inflação. O grande objetivo era lançar projetos já enquadrados em uma nova realidade de custo de construção, sem alterar muito a operação”, afirmou.
Apesar do reajuste, Mesquita afirmou que o impacto do aumento dos preços sobre a demanda foi limitado. As vendas líquidas somaram R$ 2,04 bilhões no trimestre, queda de 9,6% na comparação anual.
Para o executivo, porém, o desempenho das vendas ficou abaixo do esperado principalmente pelo adiamento de um lançamento no Rio de Janeiro, após atrasos na aprovação da legislação necessária para o empreendimento.
“O aumento de preço pode ter causado uma pequena acomodação, mas o principal impacto veio do atraso desse lançamento”, disse.
Em sua avaliação, a Cury preservou indicadores que considera essenciais para medir a qualidade da operação. A companhia encerrou o trimestre com geração de caixa operacional de R$ 144,9 milhões — o 29º trimestre consecutivo de caixa positivo — e ampliou seu banco de terrenos para um recorde de R$ 26,1 bilhões em VGV potencial.
A prévia operacional também mostrou que a companhia manteve um ritmo elevado de expansão. Os lançamentos somaram R$ 2,26 bilhões em valor geral de vendas (VGV) no segundo trimestre, alta de 1,4% em relação ao mesmo período do ano passado, distribuídos em 11 empreendimentos – oito em São Paulo e três no Rio de Janeiro.
No período, a Cury produziu 5.737 unidades, crescimento de 41,8% na comparação anual, enquanto o banco de terrenos alcançou um recorde de R$ 26,1 bilhões em VGV potencial, equivalente a 84.055 unidades e avanço de 23,6% em relação ao segundo trimestre de 2025.
A expectativa futura é de um ambiente operacional mais favorável. Com parte dos atrasos em alvarás resolvida e menor preocupação em relação à inflação, a companhia acredita que poderá manter um ritmo de crescimento semelhante ao do segundo trimestre, porém com menos volatilidade.
As ações da Cury (CURY3) encerraram a terça-feira (7) em queda de 2,40%, acompanhando a baixa do Ibovespa no dia. Ainda assim, os papéis acumulam valorização próxima a 7% em 2026.
Dormir em Viena e acordar em Bratislava, na vizinha Eslováquia, sem aeroporto, sem refazer as malas, sem trocar de hotel. A imagem é da própria Catherine Powell, CEO da AmaWaterways, para explicar por que o cruzeiro fluvial virou objeto de desejo do viajante de luxo.
Os navios da companhia americana, fundada por pioneiros europeus da navegação fluvial, levam em média 150 hóspedes, navegam à noite e atracam pela manhã no centro histórico da cidade seguinte, com refeições, mais de 30 rótulos de vinho, excursões guiadas e Wi-Fi incluídos.
“Não é nada como um navio no oceano. É muito mais como um hotel. Mas um hotel que te leva para o centro da cidade que você está visitando”, disse a executiva em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea.
Esse hotel flutuante agora vai falar português. O crescimento do público brasileiro levou a AmaWaterways a lançar, pela primeira vez, saídas com atendimento integralmente em português na Europa, pelos rios Danúbio, que corta a Europa Central de Viena a Budapeste, e Reno, que liga a Suíça à Holanda passando por Alemanha e França.
“Nós vamos continuar a investir no Brasil para alcançar essa demanda crescente. Por isso criamos esse produto brasileiro específico, o AmaBrasil. Isso é absolutamente em resposta ao mercado crescente”, afirmou Powell.
Entre 2024 e 2025, o número de brasileiros a bordo dos navios da companhia cresceu cerca de 33%. Com as novas saídas em português, a expectativa é manter a procura aquecida.
O apetite tem respaldo no setor: mais da metade dos viajantes brasileiros de alto padrão considera fazer um cruzeiro fluvial, segundo o Relatório de Tendências de Turismo de Luxo na América Latina 2026, da ILTM (International Luxury Travel Market) com a Panrotas.
Powell conhece o consumidor brasileiro de perto. Antes da AmaWaterways, foi executiva do Airbnb, onde o Brasil estava entre os mercados mais engajados.
“Alguns dos nossos melhores anfitriões estavam no Brasil. É um mercado muito especial para mim”, contou.
Na avaliação dela, o brasileiro de alto poder aquisitivo já domina os roteiros clássicos europeus e procura outra forma de percorrê-los.
“Os brasileiros conhecem a Europa muito bem, são viajantes incríveis. O que é novo para eles é o cruzeiro fluvial.”
A executiva descreve esse viajante em detalhes: viaja em família, em grupos grandes e multigeracionais, quer comer junto, explorar junto, e valoriza a conexão humana, “seja através da comida, do vinho ou da cultura”.
A tripulação que decora o nome do hóspede, sabe como ele toma o café e qual é seu prato favorito no jantar, diz Powell, é o que explica a taxa de retorno da companhia: cerca de 65% dos hóspedes voltam para novas viagens, enquanto 35% dos passageiros atuais estão na primeira experiência com a marca, renovando a base de clientes.
A barreira que faltava derrubar era a língua. No AmaBrasil, o gerente de cruzeiro, os materiais de bordo, os guias das excursões e parte do entretenimento serão em português.
“Não queremos que nossos convidados se preocupem em não ter atendimento em português”, disse a CEO.
São três saídas neste ano, no formato city escapes, com mais tempo de permanência em Paris, Amsterdã e Estrasburgo, fora da alta temporada, quando dá para “entrar no seu museu favorito se sentindo muito mais como um local do que como um turista”, nas palavras de Powell.
Em 2027 serão cinco saídas, duas delas em agosto, pensadas para as férias de família.
Maior plano de expansão da companhia
O produto brasileiro nasce junto com o maior plano de expansão da história da companhia: mais de 50 navios até 2032, ante 31 hoje em operação.
Serão 15 novas embarcações na Europa e crescimento de mais de 60% na capacidade fora do continente, com reforço na África e na Ásia.
Entre os lançamentos está o AmaGaia, quarto navio da marca no rio Douro, em Portugal, previsto para 2028. O vale do Douro, aliás, arrancou de Powell o tom mais entusiasmado da conversa: “É um dos lugares mais bonitos da Europa. Você vê os vinhedos subindo as encostas do vale, a comida é incrível, o vinho é incrível”.
Para o brasileiro, que já conhece Portugal como poucos mercados, é um destino de apelo imediato.
A expansão passa ainda pelo Egito, com o AmaNubia estreando em setembro de 2026 no Nilo, e pelo Sudeste Asiático, com um segundo navio no Mekong.
Na América do Sul, a companhia opera no rio Magdalena, na Colômbia, com o AmaMelodía, incluído neste ano na lista de melhores cruzeiros fluviais do Readers’ Choice Awards da Condé Nast Traveler.
Powell disse à Bloomberg Línea que segue avaliando outras rotas na região, sem plano definido. O crescimento tem lastro: em março de 2024, a AmaWaterways recebeu aporte da L Catterton, gestora de private equity ligada ao grupo de luxo LVMH.
No fim da conversa, indagada sobre a viagem mais marcante que já fez em um navio da própria empresa, Powell não hesitou: uma travessia pelo Egito, seguida da Jordânia, com dez pessoas da família, dos 22 aos 84 anos.
Pai, irmãos, sobrinhos, todos a bordo. Se o retrato lembra a família brasileira em férias, não é coincidência. É exatamente esse viajante que a companhia quer ver subindo a rampa de seus navios.
Enquanto boa parte da indústria global do vinho busca compensar a queda no consumo apostando em rótulos mais caros e margens maiores, o Grupo Wine decidiu seguir o caminho oposto.
Maior varejista do setor de vinhos do Brasil, com faturamento na casa de R$ 1 bilhão por ano, ele resolveu investir justamente na faixa de preço mais popular do mercado, desenvolvendo um vinho fino vendido por cerca de R$ 35 e pensado para conquistar consumidores que ainda estão dando os primeiros passos na categoria.
A estratégia deu origem ao Metropolitano, uma marca própria criada a partir de uma estratégia de transformar um vinho de entrada em um rótulo de grande escala, usando dados, produção terceirizada e distribuição nacional para ampliar o acesso dos brasileiros aos vinhos finos.
“Queríamos inverter um pouco a lógica de que a vinícola desenvolve um produto e bota no mercado e a gente tenta empurrar o vinho para o cliente”, disse Alexandre Magno, CEO do grupo, em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ele, enquanto o setor costuma se basear em produtos que nascem da decisão do enólogo com foco no terroir e na busca por vinhos com personalidade própria, feitos para agradar a crítica, que só depois vão ao mercado.
Enquanto o Metropolitano foi criado pelo percurso inverso, começando pelo gosto do consumidor. Em vez de um vinho “arte”, a ideia era uma bebida desenvolvida sob medida para o gosto dos clientes.
“No mundo do vinho, a ótica normalmente vem muito mais do produtor, do enólogo para desenvolver um produto e botar aquele produto no mercado, do que o contrário, de entender qual que é a lógica do consumidor”, disse.
Para isso, a empresa decidiu começar justamente pelo consumidor. A empresa se baseou em um banco de dados de avaliações dos compradores do site para entender do que eles mais gostavam.
“Naquela altura, a gente tinha algo como 800 mil avaliações de vinhos dentro da nossa plataforma. Cruzamos alguns dados para começar a entender o que agradava mais e o que agradava menos”, explicou Magno.
Esses dados passaram a orientar o trabalho da equipe responsável pela seleção e desenvolvimento dos produtos. O objetivo era criar um vinho competitivo exatamente para o maior segmento do mercado brasileiro, formado pelos consumidores que compram garrafas entre R$ 35 e R$ 50.
A aposta deu resultado rapidamente. Desde o lançamento, em 2024, a linha ganhou prêmios internacionais em avaliações às cegas, já vendeu cerca de 1,5 milhão de garrafas e começou a ganhar espaço em supermercados, distribuidores e varejistas de diferentes regiões do país.
O alvo da Wine é o consumidor iniciante e que procura rótulos mais acessíveis. A estratégia considerou que o consumo per capita no Brasil ainda está entre 2,5 e 3 litros de vinho por ano, com mais da metade do volume concentrada em vinho de mesa nacional.
Para Magno, é nessa franja que existe espaço para crescer e onde um produto desenhado para o paladar local poderia servir de porta de entrada para vinhos finos.
“A gente conseguir ter um produto que cabe no bolso do cliente e pode ser uma forma dele transitar para o mundo dos vinhos finos foi o que realmente motivou a gente”, afirmou.
Os dados ajudaram a definir desde o perfil sensorial até o estilo dos vinhos. Segundo Magno, os consumidores rejeitavam tanto vinhos excessivamente leves quanto exemplares muito alcoólicos e pesados. O resultado foi um Cabernet Sauvignon, um Carménère e um Red Blend elaborados para funcionar em diferentes ocasiões de consumo e harmonizar com uma ampla variedade de pratos.
“Esse consumidor que compra o vinho de R$ 35 não sabe fazer harmonização na prática. Então a gente quis fazer um vinho bem camaleão nesse sentido”, disse. “Fizemos rótulos sob medida para o gosto deles, e que se encaixam em quase todas as ocasiões”
No caso do Chardonnay, a empresa identificou que o consumidor brasileiro prefere um vinho leve, refrescante e com boa acidez, mas sem perder complexidade.
Outro fator importante para tornar o projeto viável foi o modelo de produção.
Em vez de comprar um vinho pronto de uma vinícola, o Grupo Wine desenvolveu a receita e passou a produzi-la em parceria com a Viña Puntí Ferrer, no Valle de Cachapoal, no Chile. Segundo Magno, a escolha levou em consideração a qualidade da vinícola, sua capacidade produtiva e a existência de capacidade ociosa, o que tornou possível reduzir custos.
“A gente escolheu um parceiro que tinha capacidade de produzir e, com isso, melhorar o nível de utilização da fábrica dele. Isso faz com que a gente consiga uma negociação de preço mais interessante”, explicou.
Segundo ele, em um modelo tradicional de compra e revenda, o vinho chegaria ao consumidor entre 30% e 40% mais caro, se não fosse criado assim.
A estratégia também permite ao Grupo Wine capturar parte do valor normalmente concentrado apenas na produção. “Ele tem uma margem ligeiramente acima da margem média dos nossos produtos exatamente porque a gente participa de alguma forma da parcela de produção”, disse.
Mesmo assim, o foco continua sendo escala. “Eu prefiro ter um produto com uma margem um pouco menor, mas que a gente venda para cinco milhões de pessoas, que tenha bastante distribuição, do que ficar com um produto com uma super margem, mas concentrado em um nicho de mercado.”
A expansão da distribuição já começa a mostrar resultados.
Segundo Magno, mais de 70% das vendas do Metropolitano já acontecem fora do ecossistema próprio da Wine, por meio da Bodegas Grupo Wine. A marca está presente em redes como Carrefour na Grande São Paulo, Assaí na Bahia e no Ceará, GBarbosa na Bahia, Líder no Pará, Big Box no Distrito Federal, Daki na capital paulista e distribuidores regionais.
Hoje, o Metropolitano vende aproximadamente entre 25% e 30% do volume comercializado pelo Chilano, rótulo de entrada da vinícola Ventisquero e vinho mais vendido pelo grupo, que supera 4 milhões de garrafas por ano. A diferença vem da desintermediação ao longo da cadeia, que é repassada à ponta.
“Qualquer 20 centavos de dólar que a gente consegue desintermediar, a gente repassa pro nosso consumidor e isso tem uma diferença grande do preço na ponta”, afirmou.
O executivo acredita que essa diferença poderá diminuir nos próximos anos. “O Metropolitano, sem dúvida, vai ser um dos nossos top five produtos nos próximos anos”, afirmou.
Prêmios
O vinho feito com foco mercado e no gosto do consumidor também agradou a crítica especializada.
O Metropolitano Cabernet Sauvignon conquistou medalha de ouro no Concours Mondial de Bruxelles 2026, recebeu 92 pontos e prata na International Wine & Spirit Competition (IWSC) e foi eleito pelo Guia dos Vinhos como o melhor tinto de até R$ 100 na edição de 2025.
Para Magno, o reconhecimento obtido em concursos internacionais representa mais do que um selo de qualidade.
“Mais do que a medalha, o que nos orgulha é ver um vinho acessível, desenvolvido a partir das preferências do consumidor brasileiro, competir em igualdade de condições com rótulos de vinícolas renomadas e produtos de categorias mais premium”, afirmou em nota divulgada após a premiação no Concours Mondial de Bruxelles.
O Metropolitano é a primeira peça de um plano maior de marcas próprias. “O nosso plano de projetos autorais é que as principais origens de vinho importado, a gente deveria ter uma marca desenvolvida pela Wine”, disse Magno.
A empresa começou pelo Chile, que responde por cerca de 40% a 45% do vinho importado no país, e já lançou rótulos nacionais, o Maraví e o Kaipú, para cobrir uma lacuna apontada pelos próprios clientes na distribuição. Portugal e Argentina aparecem como próximos alvos, ainda sem prazo definido.
O freio, segundo o executivo, é a disciplina de foco. Em vez de multiplicar SKUs que disputam espaço entre si e diluem a força comercial, a aposta é aprofundar as quatro linhas que já estão na rua.
Marca própria Metropolitano foi criada a partir de uma estratégia de transformar um vinho de entrada em um rótulo de grande escala. (Foto: Eric Noriyuki Yamashita)
A Diageo encerrou em junho um ano fiscal marcado por um dos maiores desafios que a indústria de bebidas já enfrentou no Brasil.
A crise das bebidas adulteradas com metanol, no segundo semestre de 2025, derrubou o consumo de destilados no país e instalou desconfiança no consumidor, justamente no principal canal de crescimento da categoria, os bares.
O período foi descrito pela empresa como um ano complexo durante o Diageo Day, encontro fechado com parceiros estratégicos da companhia realizado em São Paulo para marcar o início do novo ano fiscal, que vai até 30 de junho de 2027.
Ainda assim, a operação brasileira da dona de Johnnie Walker, Smirnoff e Tanqueray cresceu nos últimos 12 meses. Desde 2019, a operação brasileira multiplicou seu tamanho por duas vezes e meia, segundo a companhia. E o espaço para avançar segue amplo.
Segundo executivos, a empresa vê espaço para manter a expansão porque considera o mercado brasileiro ainda pouco desenvolvido para destilados. A companhia atribui parte desse potencial ao comportamento do consumidor brasileiro.
De acordo com estudos globais conduzidos pela empresa, o Brasil é o mercado em que as pessoas mais valorizam celebrações longas e em grupo, característica que favorece diferentes ocasiões de consumo.
“Quando comparamos as vendas totais de álcool, somos o quarto maior mercado no mundo, mas o 14º em destilados”, disse Guilherme Martins, diretor de marketing para o país. É esse descompasso que a companhia, terceira maior empresa de bebidas alcoólicas do mundo e líder global em destilados, pretende explorar.
Mesmo com a crise, o consumidor manteve o movimento de premiumização que sustenta a estratégia da empresa. “As pessoas querem beber melhor, descobrir as marcas, descobrir novas ocasiões”, afirmou.
O resultado mais simbólico do ciclo veio de um produto fundamental para a empresa no país. “O whisky é o nosso principal negócio. Nós somos o segundo maior mercado de Johnnie Walker no mundo. Pelo câmbio, somos o segundo em valor. Assumimos a primeira colocação em volume”, disse.
O executivo afirmou ainda que o Old Parr, líder na faixa de whiskies de 12 anos no país, concentra suas vendas no Nordeste e no Centro-Oeste, e que a expansão para outras regiões, começando pelo interior de São Paulo, é uma das avenidas de crescimento do novo ciclo.
O plano para o novo ano fiscal parte de uma leitura de comportamento sobre mudança no perfil de consumo, que Martins fez questão de sustentar com dados. “Nos últimos cinco anos tivemos 20% mais de consumidores entrando na categoria de álcool, só que o número de drinks por ocasião caiu”, afirmou.
Nas pesquisas da companhia, 72% dos consumidores associam beber com moderação a um estilo de vida mais equilibrado, quase 90% preferem qualidade a quantidade e 60% já enxergam o coquetel como uma forma de consumo mais moderada.
Para a Diageo, a moderação deixou de ser tema regulatório e virou eixo de negócio. Na prática, isso significa quatro grandes lançamentos ao longo do ano, em todas as categorias prioritárias, com diferentes teores alcoólicos, além do avanço em coquetéis sem álcool.
Além dos destilados, a Diageo também vem percebendo uma demanda por cerveja. A Guinness, vendida no Brasil exclusivamente pelo e-commerce da companhia, virou o produto mais buscado do canal.
Na visão da companhia, a próxima etapa passa menos por ampliar o portfólio do que por fortalecer o relacionamento entre consumidores, marcas e parceiros da indústria.
-- Reportagem atualizada para reformular o título e parte do texto, e retirar referências a executivos da empresa.
Um dos ingredientes mais importantes da coquetelaria “desapareceu” das prateleiras brasileiras por alguns meses por volta de 2020.
Preocupado com a falta de acesso ao bitter Angostura, marca importada mais popular do ingrediente básico de drinks clássicos, o empresário e bartender Pablo Moya esperou a volta dela ao mercado, comprou centenas de garrafas e passou a experimentar o bitter pela manhã, à tarde e à noite, até em jejum.
“Acho que ninguém tomou maior quantidade de Angostura pura”, disse, em entrevista à Bloomberg Línea.
O objetivo era treinar o paladar para poder desenvolver uma versão nacional para a Nib Bebidas, marca de coquetéis prontos criada dois anos antes. Junto com seu sócio, Diego Dillon, ele passou a tentar reconstruir, sem receituário e sem referência, a fórmula secreta do aromatic bitter que domina a coquetelaria mundial há mais de dois séculos.
O esforço deu retorno. Atualmente os bitters se tornaram o carro-chefe da Nib, que passou a se concentrar no objetivo de se tornar a principal referência no setor no Brasil a partir da receita criada naquele momento de obsessão. Com três anos e meio de produto no mercado, ante os mais de 200 anos da Angostura, a marca afirma já deter cerca de 10% do mercado nacional.
A categoria responde hoje por cerca de 65% do faturamento da empresa, que chega a R$ 800 mil por mês, segundo Moya. Em volume, a Nib vende cerca de 10 mil garrafas de bitters por mês. Os coquetéis prontos, que ajudaram a marca a se firmar na onda dos RTD (ready to drink), têm peso comercial menor e força maior no canal digital que no físico.
A mudança de foco se consolidou em junho com o lançamento do quarto produto da linha que já tem um bitter aromático, um de laranja e um de chocolate. O próximo passo é o Nib Bitter Amarena Fabbri, descrito pela marca como o primeiro bitter do mundo feito com a Amarena Fabbri original.
A projeção é faturar cerca de R$ 3,5 milhões com o novo produto no primeiro ano, e a empresa estuda montar uma planta própria na região de São Paulo. Com o lançamento, a meta é alcançar 30 mil garrafas de bitters por mês. Mais além, o objetivo final, diz Moya, é que a Nib seja “a principal referência em bitter do país, do Brasil pro mundo”.
O desafio é dado pelo controle do mercado pela concorrente clássica. “A Angostura domina o mercado nos dois sentidos, no lado formal e no informal”, disse Moya, referindo-se ao contrabando que abastece marketplaces, além das lojas formais.
Há ainda uma assimetria regulatória. O produto importado opera com graduação alcoólica acima de 40%, enquanto a legislação brasileira impõe esse teto ao fabricante nacional, o que limita a potência das extrações.
A base de clientes da empresa combina o on trade (bares, restaurantes e casas noturnas, incluindo todos os hotéis cinco estrelas de São Paulo, segundo a empresa), o off trade de empórios de alto nível e um mercado de eventos e casamentos que vem ganhando peso.
A demanda vem de frentes distintas, segundo Moya. O drink Fitzgerald, clássico moderno que se popularizou no Brasil, funciona como porta de entrada comercial pelo perfil cítrico e de amargor sutil. Há a onda low alcohol, a confeitaria que adota o ingrediente e os entusiastas online, que puxam sobretudo o bitter de laranja.
Ingrediente dos bastidores
O bitter é um ingrediente que a maioria dos consumidores de coquetéis nunca identifica.
“É como se fosse um tempero para o drink. Um concentrado de especiarias, raízes amargas, cascas de frutas, dependendo do estilo”, explicou Moya.
É também um item de base. Desde o primeiro registro do que se entende por “cocktail”, o bitter aparece ao lado de destilado, açúcar, água e cítrico, como um dos cinco elementos da receita original, explicou.
No Brasil, segundo Moya, o ingrediente sempre esteve mais nos bastidores que nas cartas, situação que começou a mudar com a sofisticação da coquetelaria a partir de 2010.
Com o domínio da Angostura no mercado global, o empresário contou que havia construído boa parte da carreira recomendando a marca a bares e clientes que assessorava. Quando o abastecimento do importado foi interrompido na pandemia, ele chegou a perder clientes. “Eu perdi cliente por causa de quebra de abastecimento da Angostura, com a qual eu não tinha nada a ver”, disse.
Para Moya, a falha expôs a fragilidade da posição brasileira. “Fora o custo alto, de tempos em tempos existe quebra de produto. Ou seja, o Brasil não é o mercado foco e quando eles têm qualquer problema de abastecimento, quem sofre é o país”, afirmou.
A Nib já produzia bitters artesanais desde 2005, mas tratava aquilo como paixão, não como negócio. A partir da falta do produto, a empresa mudou o cálculo.
A barreira técnica era o que tornava o projeto difícil. “Os bitters aromáticos não têm uma receita específica, as fórmulas são secretas, você não tem uma regra de matéria-prima que você precisa utilizar”, disse.
A empresa passou mais de um ano testando tinturas, cada matéria-prima com tempo de infusão e graduação alcoólica próprios. Moya chegou a pensar em desistir várias vezes.
A decisão estratégica foi não imitar. “A gente não queria uma cópia, a gente queria ter uma opção nacional de qualidade, com melhor custo-benefício, que não desse quebra no mercado e que entregasse”, afirmou. O resultado chegou em dezembro de 2022, com café de especialidade como assinatura brasileira.
Segundo Moya, o avanço rápido no mercado nacional desde então se seu por conta do network construído por ele em mais de duas décadas — a escola Flair Brasil (já fechada), que formou milhares de bartenders, e os anos como embaixador de marcas de bebidas. Além disso, ele aposta na degustação do produto como uma forma de apresentar a marca para novos consumidores no país.
Pablo Moya bebeu centenas de doses de Angostura para desenvolver um bitter brasileiro. Categoria hoje responde por cerca de 65% do faturamento da empresa, que chega a R$ 800 mil por mês (Foto: Ana Ferreira/Bloomberg)
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
Nos últimos anos, o veículo elétrico de pouso e decolagem vertical (eVTOL, na sigla em inglês) ganhou forte tração em meio ao movimento de descarbonização global. Mais recentemente, contudo, o quadro de demanda do produto, que também ficou conhecido como “carro voador”, mudou.
Na EVE (EVEX), uma das expoentes do segmento, hoje a companhia trabalha com uma projeção de demanda global de até 30 mil aeronaves em 20 anos, em 800 cidades do mundo, segundo o diretor de relações com investidores, Lucio Aldworth. Anteriormente, as estimativas do setor chegavam a superar 50 mil unidades para o período.
“À medida que conversamos com clientes, refinamos as nossas expectativas, porque percebemos como a demanda vai se acomodar”, disse o executivo em conversa com a Bloomberg Línea.
Inicialmente, a EVE, controlada pela Embraer(EMBJ3), tinha uma projeção de obter a certificação em 2026, mas esse prazo foi adiado para 2027 e, agora, está previsto para 2028.
Uma onda de venda de ações se espalhou pelos mercados globais nesta terça-feira (23) à medida que investidores demonstravam nervosismo em relação às ações de tecnologia altamente valorizadas e avaliações de mercado infladas.
- IG4 mira dívida da Raízen. A empresa de private equity afirmou que dispõe de capital suficiente para comprar a dívida da Raízen enquanto busca adquirir uma parcela suficiente da produtora de açúcar e etanol em dificuldades para chegar a uma participação acionária de 50,1%.
- Tráfego ganha força em Ormuz. Um número cada vez maior de navios sinaliza abertamente sua intenção de atravessar o Estreito de Ormuz, o que indica uma confiança crescente entre armadores e comerciantes à medida que as tensões entre EUA e Irã diminuem.
- China adota medidas de austeridade. Pequim reduziu seu déficit fiscal acumulado pela primeira vez em mais de dois anos, dando continuidade às medidas de austeridade apesar da desaceleração do crescimento. O déficit combinado dos dois maiores orçamentos governamentais diminuiu 4,1% nos primeiros cinco meses em relação ao mesmo período do ano anterior.
Equipe Breakfast: Filipe Serrano (Managing Editor, Brasil), Daniel Buarque (Editor-assistente, Brasil) e Naiara Albuquerque (Editora-assistente, Brasil)
Os escritórios da Faria Lima seguem atrativos e com preços elevados, apesar de desocupações relevantes no último trimestre, como as da Netflixe do Banco Master.
Segundo levantamento da consultoria internacional JLL, a absorção na região se mantém sem rupturas ou quedas bruscas, mostrando a sua resiliência, com preços de aluguel do m² de até R$ 350.
Para a diretora de locações da JLL, Yara Matsuyama, a cidade como um todo vem registrando aumento do preço pedido médio do aluguel, com cada região trazendo uma dinâmica.
Especificamente a área da “Faria Lima nova” registrou um preço pedido médio de R$ 310 por m² no último trimestre. “A tendência de alta deve persistir. Apesar das saídas do último trimestre, o patamar de vacância permanece baixo”, diz.
No período, a gigante papeleira Klabin(KLBN4) se mudou da área mais nova da Faria Lima para a mais antiga, mostra o levantamento.
Já a Netflixse mudou para um prédio monousuário no Itaim. No Birmann 32 - conhecido como o “prédio da baleia” -, houve a saída do Banco Master no trimestre passado, mas Matsuyama destaca que a maior parte do bloco deixado já está ocupada.
“Isso demonstra que, de fato, não há um esvaziamento do interesse pela região”, diz.
Embora o setor financeiro seja o principal responsável pelo volume de ocupação na região, a diversificação tem mitigado riscos, aponta a JLL. A pulverização entre múltiplos setores como jurídico, tecnologia, consultoria e imobiliário reduz a dependência de ciclos econômicos específicos.
O estudo mostra que a chamada Nova Faria Lima atrai corporações globais de tecnologia, enquanto a parte tradicional mantém uma forte presença de serviços financeiros e jurídicos.
‘Novo normal’
Matsuyama afirma que, desde a pandemia, os complexos de escritórios novos se tornaram mais completos para o ocupante, com ainda mais opções de comércio e serviços, o que tem sido importante para a retenção ou decisão de locação do inquilino final.
“Temos visto os complexos se adequando, trazendo novos eventos, restaurantes e serviços, o que também tem sido uma preocupação nos complexos menores.
Embora os novos espaços sejam mais limitados especialmente na Faria Lima, as necessidades são as mesmas. “Independentemente do tamanho, os complexos de escritórios vão buscar uma forma de oferecer diferentes experiências, nem que seja um cantinho com uma bicicleta com café e doces”, diz.
Segundo a executiva, para muitas empresas, hoje, o tamanho do escritório já não comporta o número de funcionários. “No real estate corporativo, de cada cinco expressões, três são intensificação do presencial.”
Para estas empresas que buscam mais espaço, mas não podem pagar mais para se instalar ou se manter na Faria Lima, há alternativas em regiões adjacentes, como a Rebouças.
O novo estoque do “condado” existe, mas de maneira limitada. “Grande parte dos lançamentos já deve chegar pré-locado”, diz Matsuyama.
Birmann 32, conhecido como o “prédio da baleia”: maior parte do bloco deixado pelo Master já está ocupada, segundo executiva da JLL. (Foto: ADVTP / Shutterstock.com)
No mercado brasileiro de cuidados com a pele, marcas como Principia, Creamy e Sallve construíram audiência nas redes sociais e conquistaram espaço nas gôndolas das drogarias. Nas farmácias da RD Saúde, dona das bandeiras Raia e Drogasil e líder do setor, as três marcas perdem em vendas para uma linha vendida exclusivamente pela própria rede.
A Needs, criada em 2011 com a fusão da Raia e Drogasil, é hoje a segunda linha mais vendida no autosserviço farmacêutico, o segmento de produtos sem prescrição médica. Ela perde apenas para a Pampers, de fraldas da Procter & Gamble, segundo dados da IQVIA citados por Gustavo Milo, diretor de marcas próprias da RD Saúde.
“Me surpreendi com o tamanho da nossa marca própria, a importância que ela tem principalmente para o consumidor, a escala que ela tomou”, disse Milo à Bloomberg Línea. O executivo assumiu o posto no ano passado após passagens pela Centauro, do Grupo SBF (SBFG3), PepsiCo e Reckitt.
A Needs faturou cerca de R$ 1,6 bilhão em 2025, com projeção de dobrar ou triplicar até 2030, segundo o executivo. A linha divide ainda gôndola com Neutrogena, Nivea, La Roche-Posay e Eucerin. A RD Saúde (RADL3) encerrou março de 2026 com 3.614 farmácias, conforme o balanço do primeiro trimestre.
Em 2025, a RD Saúde registrou receita bruta de R$ 47,6 bilhões, alta de 13,9% sobre 2024, e de R$ 12 bilhões no primeiro trimestre de 2026, crescimento de 20,4% sobre o mesmo período, conforme relatórios da companhia. Sobre essa base em expansão, a Needs representa cerca de 5% da receita total, segundo a IQVIA.
Há espaço para ampliar essa fatia, na avaliação da RD Saúde. A participação de marcas próprias no varejo brasileiro é de cerca de 1% das vendas totais, ante 60% na Holanda, 27% na República Tcheca e 4% no Peru, conforme Milo.
A margem bruta da Needs fica entre 14 e 15 pontos percentuais acima das demais categorias da rede, conforme dados divulgados em evento para investidores pela companhia e confirmados pelo executivo.
A velocidade de desenvolvimento distingue a Needs das marcas da indústria. No setor, o lançamento de um produto leva de três a cinco anos, prazo ditado pelo investimento em maquinário e infraestrutura fabril própria, segundo Milo.
A Needs coloca novidades nas gôndolas em oito a dez meses porque opera sob um modelo diferente: em vez de construir capacidade industrial, a RD Saúde aciona fornecedores já instalados no mercado para desenvolver os produtos sob a marca da rede.
“Olhamos os fornecedores disponíveis e tentamos fazer com que eles nos ajudem a desenvolver esses produtos”, disse.
A lógica é identificar categorias sem cobertura da marca e entrar nelas. A linha SOS Acne, lançada em 2025 para adolescentes e jovens adultos, seguiu esse caminho.
Aposta na sazonalidade das cápsulas
As coleções de edição limitada que a Needs denomina “cápsulas sazonais”, com prazo definido de comercialização, sustentam o ritmo de vendas.
Em 2026, a marca lançou as coleções “Summer Vibes”, inspirada no verão, e “Hype Glow”, no período de Carnaval. A linha “Pão de Mel”, com nove produtos entre hidratante corporal, sabonete líquido e body splash, é a terceira cápsula sazonal do ano.
O objetivo de venda de cada cápsula é três meses, mas a Pão de Mel vendeu em dez dias o volume projetado para um mês, segundo Milo.
“Esse tipo de cápsula gera um senso de urgência. Se eu não aproveitar isso agora, não aproveito mais. E você só encontra no nosso canal”, disse Milo.
Nas farmácias da rede, a Needs é a mais vendida entre Principia, Creamy, Sallve e Ollie, marcas de proteção solar com produtos que combinam skincare e maquiagem, segundo o executivo.
A chegada às drogarias dessas marcas impulsionadas por vídeos de influenciadores digitais nas redes sociais, na avaliação de Milo, acelerou a necessidade de inovar.
A Needs é a principal linha do portfólio exclusivo da RD Saúde, que inclui ainda bwell, de saúde e bem-estar, Natz, de produtos naturais, Nutrigood, de snacks, e Caretech, de equipamentos de monitoramento, conforme o site da companhia.
O conjunto de linhas exclusivas da RD Saúde passou de 5,6% do autosserviço em 2019 para 9% em 2025, conforme relatório do banco UBS BB de outubro de 2025.
O banco UBS BB avalia que a expansão de marcas próprias da RD Saúde é “alavanca fundamental para reforçar a competitividade” no segmento de higiene e cuidados pessoais, além de sustentar a expansão de margens.
A Needs lidera vendas em proteção solar e em categorias como primeiros socorros e cuidados com a pele, segundo Milo. No ranking da indústria farmacêutica como um todo, que inclui medicamentos com prescrição, segmento em que a Needs não atua, a linha figura na nona posição em faturamento, conforme dados citados pelo executivo.
Para os próximos 12 meses, Milo elencou três frentes: motivar as equipes internas a recomendar os produtos, melhorar a presença nas gôndolas físicas e digitais, e acelerar o ritmo de lançamentos.
“Uma das razões pela qual o cliente volta à nossa farmácia é porque ele encontra a nossa marca própria”, disse Milo. Três ou quatro novas cápsulas sazonais estão no plano. Os temas, o executivo não revela.
Diante da corrida pela inteligência artificial, o discurso de transformação digital se tornou quase obrigatório nas empresas. Para a Movida (MOVI3), porém, a decisão de desenvolver projetos baseados na ferramenta vai além de “modismos”.
Embora a locadora não tenha um orçamento dedicado para IA, todo projeto de tecnologia e inovação da companhia passa por um comitê executivo para garantir que os pilares estratégicos do grupo sejam atendidos.
“Primeiramente, investigamos quais seriam os benefícios do investimento para o cliente e depois para a empresa. Buscamos não cair em modismos”, afirmou o CEO da Movida, Gustavo Moscatelli, à Bloomberg Línea após apresentação de parceria com a Meta (META).
A locadora foi a primeira empresa escolhida pela gigante do Vale do Silício no país para desenvolver um agente de IA para o WhatsApp que atenda toda a jornada do cliente em uma mesma conversa. Isso significa que o consumidor será atendido desde o primeiro contato até a conclusão do pedido dentro da plataforma, sem precisar sequer de link de pagamento externo.
Do lado da Meta, a parceria envolveu cerca de 50 funcionários para desenvolver e implementar a ferramenta, que foi levada como case de sucesso a Londres. Não houve aplicação de recursos dedicados ao projeto por parte das empresas, segundo Moscatelli, mas sim de equipes.
“Não é simplesmente um chatbot. O agente do WhatsApp já sabe as preferências e hábitos do cliente, além de conseguir armazenar dados e melhorar o atendimento a cada dia”, diz.
Ele conta que a conversão de vendas pelo Whatsapp da Movida duplicou em três semanas. Nos últimos 12 meses, o faturamento da empresa pelo canal somou cerca de R$ 100 milhões, mas o potencial, segundo Moscatelli, é alcançar R$ 300 milhões até o final do ano.
Anteriormente, a Movida tinha uma equipe interna de cerca de 30 pessoas dedicadas ao atendimento por Whatsapp aliado a um serviço de chatbot. Esses funcionários foram realocados para outras áreas do SAC.
Segundo a companhia, ainda é possível que o cliente solicite falar com um atendente, caso sinta necessidade. “O agente de IA é uma estratégia complementar, não excludente. Nosso principal objetivo é acelerar o processo de conversão”, diz Moscatelli.
Além da conversão
O executivo afirma que, além de acelerar a conversão de vendas, o agente de IA da Meta deve ajudar a Movida na coleta e tratamento de dados, inclusive no planejamento de novas lojas.
De acordo com o estudo Panorama Liderança 2026, da Amcham com a consultoria Humanizadas, cerca de 7 em cada 10 executivos veem a IA como tradutor de grandes volumes de dados. Conforme o levantamento, traduzir dados em insights (68%), antecipar riscos operacionais (62%) e recomendar ações com base em padrões (50%) lideram o ranking de benefícios da IA no ambiente corporativo.
Moscatelli destacou que o próximo passo do projeto envolvendo o Whatsapp é implementar a nova ferramenta no atendimento de venda de seminovos e serviços de carro por assinatura.
No âmbito da IA como um todo, a Movida está tocando atualmente o desenvolvimento de três projetos: um na área de carro por assinatura; o segundo na divisão de finanças e, o terceiro, no SAC.
“Temos um pensamento mais pragmático. Tudo que planejamos trazer, principalmente de inovação, tem que ser muito bom para o cliente e operacionalmente para a empresa. Não é só para mostrar que temos agentes de IA”, diz.
Tonino Lamborghini, herdeiro de Ferruccio Lamborghini (1916-1993), levou o sobrenome da lenda da indústria automobilística italiana para outro território. O filho que trabalhou nos negócios do pai fundou em 1981 a própria marca de estilo de vida, com relógios, óculos, móveis, hotéis, espresso, blends e destilados e, agora, edifícios em mais de 40 países, hoje com 45 anos de história independente.
Aos 78 anos, o fundador e presidente do grupo que leva seu nome esteve no Brasil para a inauguração do primeiro edifício residencial completo assinado por ele. A torre de 53 andares em Balneário Camboriú (SC) foi erguida pela Embraed, incorporadora local desde 1984, foi entregue no último sábado (30).
De terno azul de risca de giz, Tonino percorreu o edifício com a Bloomberg Línea na véspera da entrega. Parou diante da decoração, fez perguntas a representantes da construtora sobre os materiais, e passou um tempo observando as próprias fotos antigas, emolduradas nas paredes.
Diante de uma fotografia de 1970, em que aparece jovem sobre uma moto, ele riu. Há anos ele vendeu aquela Norton, campeã e presente do pai. “Quando você cresce, se pergunta: por que a vendi? O que mudou na minha vida por causa dessa venda?”, disse.
O episódio com a moto resume seu modo de fazer negócios atualmente. Para Tonino, o cliente se divide em dois: o que busca quatro paredes e um banheiro, e o que busca pertencimento. “Quem compra um imóvel aqui entra no meu mundo. E, se não aprecia, não me interessa vender”, afirmou ele durante o tour pela torre.
Não é uma fala de ocasião: desde 2018 ele repete, sobre os hotéis da marca, que quem entra nos empreendimentos entra no seu mundo.
O prédio em Balneário Camboriú repete as características da marca: lobby de teto esculpido em ondas e escada curva de vidro, salão de jogos com mesa de sinuca de tampo de vidro assinada pela Tonino Lamborghini sob o brasão do touro, símbolo que Ferruccio, nascido sob o signo de Touro (28 de abril de 1916), adotou como expressão de força, não por afinidade com as touradas.
No elevador, a caminho de outro andar, perguntado qual o melhor mármore italiano, não hesitou: “O branco de Carrara é o mais italiano de todos”.
Para escolher um sócio, ele usa o mesmo critério. Começa pela empatia e termina na ambição. “Se a ambição é apenas vender e obter lucro, é melhor não fazer uma parceria comigo”, afirma. “É preciso ter lucro, obviamente, mas o lucro não pode estar em primeiro lugar.” Antes do lucro, diz, o grande objetivo é deixar uma memória no tempo.
Essas são regras que ele diz que valiam em sua própria casa, quando era jovem. Tonino diz ter aprendido duas coisas com seu pai Ferruccio: trabalhar muito e fazer só o que dá emoção.
A família Lamborghini vendeu a montadora nos anos 1970 e não tem mais participação na fabricante italiana de supercarros de alto desempenho. Hoje ela é controlada pela Audi, que faz parte do Grupo Volkswagen, da Alemanha.
Avanço de ‘branded residences’
O modelo que o edifício de Tonino Lamborghini em Balneário Camburiú representa tem avançado rapidamente no Brasil, com o crescimento do mercado imobiliário de luxo.
O país está na sexta posição de um ranking de países com maior número de projetos de branded residences no mundo, segundo um relatório da consultoria internacional Savills.
De acordo com o estudo, o mercado global de prédios residenciais assinados por grifes deve superar a marca de 1.000 projetos em 2026 e alcançar 1.747 empreendimentos até 2032, com um crescimento médio anual de 10,9%.
Balneário Camboriú, famosa por ter alguns dos arranha-céus mais altos do país, e as vizinhas Itapema e Praia Brava (em Itajaí) concentram parte dos projetos de grife no país, ao lado de Armani e Versace, e disputam com São Paulo o mapa do luxo residencial.
Balneário Camboriú tem o metro quadrado mais caro do Brasil há quatro anos, cerca de R$ 15 mil de média, à frente de São Paulo e do Rio, segundo o índice FipeZAP. Nas torres de grife como esta, o valor passa de R$ 20 mil e vai bem além.
Uma obra do município que alargou a faixa de areia de 25 para 75 metros atraiu estrangeiros para a cidade e empurrou os preços.
Lembrado de que muitos chamam Balneário Camboriú de “Dubai brasileira” por causa dos arranha-céus, Tonino Lamborghini discordou da comparação.
“Prefiro dizer que é a Monte Carlo brasileira”, afirma, porque Dubai está arquitetonicamente mais avançada, enquanto Monte Carlo guarda a escassez que sustenta o valor.
Para ele, a escassez de Monte Carlo não é só geográfica, é também fiscal e cultural: o mar, a colina, os benefícios tributários, a proximidade com a França e com a Itália. Balneário, diz, tem o mesmo potencial.
Escassez de terrenos
Tatiana Cequinel, presidente do conselho de administração da construtora, também presente no tour pelo edifício, explica que a área territorial oficial da cidade soma 46 quilômetros quadrados. É o segundo menor município em extensão territorial do estado de Santa Catarina, ficando atrás apenas de Bombinhas, também no litoral.
A escassez se traduz em uma extensão de apenas cerca de seis quilômetros de orla, e um projeto público de revitalização da Praia Central, com infraestrutura de lazer e paisagismo, valoriza cada metro desse trecho, tornando os endereços dessa área nobre ainda mais cobiçados.
Na torre de Tonino Lamborghini, as unidades foram vendidas antes da chave. “Vendemos em torno de 30% no primeiro mês, e há um ano e meio não temos mais unidades à venda”, diz Cequinel.
O edifício tem cerca de 170 metros e fica a 50 metros do mar, com 67 residências de 194 a 430 metros quadrados (dois apartamentos por andar nos andares 8 ao 31) e cerca de 2.500 metros quadrados de lazer, segundo a Embraed, que opera verticalizada e corta o próprio mármore.
A Embraed também aposta em Itapema, onde entrega o edifício Latelier, de 61 andares, uma resposta à expansão do luxo para além dos limites de Balneário.
Marca nacional também é aposta
Com o avanço do mercado de branded residences, marcas nacionais também buscam ocupar esse lugar. Na Praia Brava, a Construtora CK aposta na assinatura do mobiliário de alto padrão da Artefacto para empreendimentos residenciais, como o Artefacto Towers, lançado em 2021 com previsão de entrega em dezembro com duas torres de quase 110 metros de altura, 195 apartamentos e quatro salas comerciais.
O empreendimento, que está 95% comercializado, tem ticket médio de R$ 3,2 milhões e VGV estimado em R$ 300 milhões, acumulando uma valorização de 105,86% desde o seu lançamento, com crescimento médio anual de cerca de 20%, segundo informou a construtora em nota.
Esse cenário reflete a tendência de parcerias imobiliárias com grandes marcas. O potencial bilionário desse modelo ficou claro quando a grife nacional Daslu foi arrematada por R$ 10 milhões para uso exclusivo em incorporações.
Cifras dessa magnitude ilustram o forte retorno financeiro gerado por assinaturas globais em contratos de licenciamento que costumam guardar sigilo sobre os royalties, conforme apontaram analistas do Bradesco BBI.
O edifício com a assinatura da grife italiana em Balneário é o primeiro entregue, não o único em carteira. Tonino cita projetos em São Paulo, Goiânia, Chapecó, nos Emirados Árabes, no Egito, na Geórgia e quatro na Índia.
Em todo o tour, nos espaços coletivos, o que se vê é o sobrenome Lamborghini e seu brasão de touro no chão, nos móveis e nas paredes, que ele explica como uma expressão da experiência de estilo de vida da marca.
70 metros, 53 andares e 67 unidades vendidas antes da chave: a primeira torre residencial Tonino Lamborghini do mundo, em Balneário Camboriú. (Foto: Divulgação/Embraed)
O Brasil demonstrou interesse em adquirir 20 caças Gripen E e F adicionais da fabricante sueca de defesa Saab, em um movimento que pode ampliar a parceria entre os dois países na área de defesa e elevar de 36 para 56 o número de aeronaves previstas no programa brasileiro.
A informação consta de uma declaração conjunta divulgada nesta quinta-feira (4), após um encontro em Estocolmo entre o ministro da Defesa do Brasil, José Múcio Monteiro Filho, e o ministro da Defesa da Suécia, Pål Jonson.
A negociação ocorre em meio a restrições no orçamento brasileiro de 2026. O Ministério da Defesa foi a pasta mais afetada pelo bloqueio adicional de despesas anunciado pelo governo federal, com R$ 4,36 bilhões temporariamente indisponíveis.
Em segundo lugar, o Ministério das Cidades foi o mais afetado, com R$ 3,32 bilhões temporariamente bloqueados. Os ministérios devem anunciar até 8 de junho quais programas sofrerão bloqueios.
Novo centro de pesquisa
O Brasil e a Suécia também avançaram nas discussões para aprofundar a cooperação tecnológica relacionada ao Gripen.
Na terça-feira (2), a Saab e a Força Aérea Brasileira (FAB) assinaram um Memorando de Entendimento (MoU) para a realização de estudos e análises conjuntas sobre o possível estabelecimento de um Centro de Inovação e Pesquisa no Brasil, segundo nota divulgada pela empresa.
O centro seria dedicado ao desenvolvimento e à prospecção de novos sistemas e equipamentos aplicáveis à operação, à manutenção e à modernização das aeronaves Gripen.
Nesta quinta-feira (4), o ministro da Defesa do Brasil, José Múcio Monteiro Filho, disse que o centro também deverá se debruçar sobre aplicações de IA no setor.
A iniciativa também tem como objetivo ampliar as capacidades tecnológicas brasileiras e apoiar a formação de profissionais qualificados.
As tratativas entre a Saab e a FAB serão conduzidas no âmbito do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA), órgão do Comando da Aeronáutica responsável por ações de ciência, tecnologia e inovação.
Os próximos passos envolvem a realização dos estudos e análises previstos no memorando, seguida pela avaliação dos resultados para definir como avançar em direção a um acordo formal.
Questionado pela Bloomberg Línea durante entrevista a jornalistas em Linköping, na Suécia, sobre a importância do Brasil para a companhia, Johansson afirmou que a Saab pretende ampliar sua capacidade produtiva tanto na Suécia quanto no mercado brasileiro.
“O Brasil é um país prioritário para nós no mercado da América Latina e realmente concentramos nossa atenção nele. É claro que temos a ambição de ampliar a participação da região na receita da Saab como companhia”, disse Johansson.
Segundo o executivo, a operação brasileira não deverá focar apenas no Gripen. A empresa também produz radares, sistemas de mísseis, comando e controle, treinamento, soluções subaquáticas, e tecnologia de guerra eletrônica.
“Como estamos estabelecidos no Brasil e temos uma parceria industrial tão relevante, é claro que faz sentido buscar outros negócios”, disse Johansson.
A operação brasileira, segundo o CEO da Saab, deverá participar da produção relacionada ao contrato colombiano e poderá atender a outros mercados internacionais - além da Colômbia, a Tailândia também encomendou o caça.
Na semana passada, Suécia e Ucrânia informaram que avançaram nas negociações para que Kiev adquira um lote inicial de até 20 caças Gripen E/F, enquanto o governo sueco pretende doar até 16 aeronaves Gripen C/D às forças ucranianas se a compra das aeronaves for concretizada.
Parceria Brasil-Suécia
O contrato original entre o governo brasileiro e a Saab foi assinado em outubro de 2014 e prevê o desenvolvimento e a produção de 36 caças Gripen E/F para a FAB, sendo 28 unidades da versão monoposto Gripen E e oito da versão biposto Gripen F. O acordo foi avaliado em aproximadamente 39,3 bilhões de coroas suecas.
As entregas começaram em 2020, e 11 aeronaves foram entregues à FAB, segundo a Saab.
Diferentemente de programas tradicionais de aquisição militar, o acordo incluiu um amplo pacote de transferência de tecnologia e a participação da indústria brasileira. Engenheiros da Embraer e de outras empresas nacionais participaram diretamente do desenvolvimento da versão biposto Gripen F.
Na terça-feira, a Saab apresentou em Linköping o primeiro Gripen F-39F destinado à FAB. A aeronave mantém as capacidades operacionais do Gripen E, mas incorpora um segundo cockpit, que pode ser utilizado para treinamento e missões mais complexas.
Em entrevista à Bloomberg Línea um dia antes da apresentação do Gripen F na Suécia, Peter Dölling, presidente da Saab Brasil, afirmou que os componentes produzidos no país já abastecem a linha global do Gripen, independentemente do cliente final.
“A fuselagem traseira, a fuselagem dianteira, os freios aerodinâmicos e o cone de cauda vão para todos os clientes”, disse.
De acordo com o executivo, a operação brasileira alcançou níveis de qualidade e produtividade equivalentes aos da unidade sueca, o que poderá favorecer a transferência de novas etapas produtivas para o país à medida que a demanda internacional avançar.
Modelo Gripen F apresentado nesta semana pela gigante de defesa tem espaço para dois pilotos e poderá ser usado em missões mais complexas do que o Gripen E. (Foto: Divulgação)
A Saab apresentou nesta terça-feira (2) o primeiro Gripen F-39F destinado à Força Aérea Brasileira (FAB).
Trata-se da primeira unidade da versão biposto do caça supersônico desenvolvida em parceria com a indústria brasileira.
A aeronave representa um novo marco do programa Gripen no Brasil, que combina aquisição de aeronaves, transferência de tecnologia e participação da indústria nacional no desenvolvimento do projeto.
A Bloomberg Línea acompanhou a apresentação, que ocorreu nas instalações da fabricante sueca em Linköping, pouco mais de dois meses após a cerimônia de apresentação do primeiro Gripen E produzido no Brasil, realizada no complexo da Embraer em Gavião Peixoto (SP).
“Esse lançamento não teria sido possível sem o Brasil. Reflete anos de colaboração. Isso é sobre construir conhecimento para as gerações futuras. É a maior transferência de tecnologia já feita pela Saab e eu acredito que também no mundo todo”, disse o CEO da Saab, Micael Johansson, durante a cerimônia de lançamento.
Johansson também ressaltou que o modelo Gripen F é uma “plataforma adaptável para as tecnologias de amanhã, como por exemplo o uso de IA”.
Enquanto o Gripen E é a versão monoposto destinada às operações regulares da FAB, o Gripen F incorpora um segundo assento e pode ser usado em missões mais complexas.
Segundo a Saab, a configuração biposto reduz o tempo necessário para a conversão operacional ao permitir treinamento diretamente na plataforma de combate.
O ministro da Defesa do Brasil, José Mucio Monteiro Filho, também participou da cerimônia de apresentação do Gripen F, e ressaltou a transferência tecnológica desse programa, que permite inovação e fortalece a indústria de defesa.
“É uma relação ganha a ganha, produz uma resultante que supera as capacidades isoladas de cada a um sozinho”, disse na cerimônia.
Ao todo, a aeronave possui capacidade de 10 pontos externos para armamentos, tem comprimento de 15,9 metros e 8,6 metros de largura. O modelo é cerca de 60 cm maior do que o Gripen E.
O diferencial do Gripen F
Embora compartilhem a mesma plataforma, os mesmos sensores, sistemas e armamentos, as versões E e F foram projetadas para funções complementares.
O Gripen F mantém todas as capacidades operacionais do Gripen E, mas acrescenta um segundo cockpit (ou assento) para acomodar um instrutor ou um segundo operador de missão.
Segundo a companhia, em cenários mais exigentes, a presença de dois tripulantes possibilita distribuir tarefas e ampliar a consciência situacional durante a missão, e, por isso, é destinado para operações mais complexas.
“O Gripen F representa uma conquista compartilhada entre a Saab, a indústria brasileira e a FAB”, disse, em nota enviada à imprensa, Lars Tossman, chefe da área de negócios Aeronautics da Saab.
Segundo a Saab, o segundo tripulante também amplia o potencial da aeronave para funções de coordenação de missão e gerenciamento de sistemas conectados, incluindo futuras aplicações envolvendo plataformas ou veículos não tripulados.
Brasil como parceiro de desenvolvimento
A aeronave faz parte do contrato de cerca de R$ 5,4 bilhões assinado entre Brasil e Saab em 2013, durante o governo Dilma, para o fornecimento de 36 caças Gripen, sendo 28 unidades da versão E e oito da versão F. As entregas começaram em 2020 e 11 aeronaves já foram entregues à FAB.
Diferentemente de programas tradicionais de aquisição militar, o acordo brasileiro incluiu um amplo pacote de transferência de tecnologia e participação da indústria local.
O Brasil, por sua vez, participou diretamente do desenvolvimento do Gripen F, com o envolvimento de engenheiros da Embraer, e das empresas brasileiras Akaer e da AEL Sistemas em diferentes etapas do projeto.
O programa também capacitou engenheiros brasileiros na Suécia.
Em entrevista à Bloomberg Línea um dia antes do lançamento do Gripen F, Peter Dölling, presidente da Saab Brasil, explicou que os componentes produzidos no país já abastecem toda a linha global do Gripen, independentemente do cliente final.
De acordo com o executivo, a unidade brasileira alcançou níveis de qualidade e produtividade equivalentes aos da operação sueca, o que pode favorecer a transferência de novas etapas produtivas para o país.
“A fuselagem traseira, a fuselagem dianteira, os freios aerodinâmicos e o cone de cauda vão para todos os clientes”, disse.
Segundo executivos da Saab, as unidades do Gripen F serão produzidas, por ora, na Suécia, enquanto a produção brasileira segue concentrada inicialmente na versão monoposto Gripen E.
Produção no Brasil
A parceria entre Saab e Embraer tem avançado para além do desenvolvimento tecnológico.
Em 2023, as empresas inauguraram a linha de produção do Gripen em Gavião Peixoto, o que transformou o Brasil no único país fora da Suécia com uma linha de produção do Gripen.
O primeiro Gripen E produzido no país foi apresentado em março deste ano, e reforça a estratégia de nacionalização gradual da produção e de criação de uma base industrial capaz de prestar suporte à frota brasileira e a potenciais clientes internacionais.
Recentemente, a Colômbia assinou um acordo de US$ 4,3 bilhões para adquirir 17 caças Gripen E/F da Saab. Segundo executivos da empresa, o Brasil tem potencial de produzir a aeronave - ou ao menos partes dela - para o país vizinho. A previsão é que os aviões comecem a chegar na Colômbia em 2028.
Segundo o Vice-presidente e diretor de marketing (CMO) da companhia, Mikael Franzén, um dos diferenciais do Gripen é a capacidade de preparação rápida entre missões.
“A linha Gripen é focada para uma resposta rápida de combate. Para que o avião retorne à base, abasteça e retorne ao ar”, disse o executivo em coletiva de imprensa com jornalistas em uma das sedes da empresa em Linköping.
A produção de cada aeronave leva aproximadamente três anos para ser concluída, e reflete a complexidade do processo de fabricação e integração de sistemas.
Próximos passos
Antes de ser entregue à FAB, o primeiro Gripen F passará por uma campanha de testes no Centro de Ensaios em Voo da Saab, na Suécia.
A versão F biposto já recebeu a confirmação de encomendas de outros clientes, incluindo Tailândia e Colômbia.
Nesta semana, porém, Suécia e Ucrânia informaram que avançaram nas negociações para que Kiev adquira um lote inicial de até 20 caças Gripen E/F, enquanto o governo sueco pretende doar até 16 aeronaves Gripen C/D às forças ucranianas se a compra das aeronaves for concretizada.
Segundo o último balanço financeiro divulgado pela empresa referente ao primeiro trimestre do ano, cerca de 72% da carteira de pedidos, ou backlog, ao fim de março estava associada a mercados internacionais.
Nos pedidos contratados no trimestre, mercados internacionais responderam por 59% do total, enquanto a Suécia representou os 41% restantes.
No trimestre, as vendas para a Suécia cresceram 23% em relação ao mesmo período do ano passado. Para a Europa, o aumento foi de 53%.
Para a América Latina, o aumento foi de 25%, seguido pela América do Norte, (+5%). Para a Ásia, a queda foi de 33%, e, para a África, de 17%.
Desde o início da invasão russa na Ucrânia houve um aumento significativo da demanda em relação à indústria de Defesa.
A L’Occitane pretende triplicar o tamanho da operação de sua marca local no Brasil nos próximos três anos e dobrar o número de lojas até 2028.
A marca com foco no país, a L’Occitane au Brésil, cresceu mais de 37% desde 2023, e já responde por cerca de 60% da receita da multinacional francesa de cosméticos em território brasileiro, segundo André Abramo, CMO da empresa no país.
“Não é só loja que a gente vai amplificar. A gente tem uma estratégia muito grande de omnicanalidade”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea. “As revendedoras ajudam muito em penetrações em lugares como Sul da Bahia e interior do Norte, onde é mais difícil ter algum tipo de loja.”
A expansão se insere em uma estratégia maior do grupo no país, que opera sob duas lógicas distintas que se complementam.
De um lado, a L’Occitane au Brésil é a marca presente em diversas redes de shoppings, que busca ganhar escala, com expansão de lojas, novos canais de venda e maior presença no varejo de rua.
De outro, a L’Occitane en Provence passa por um reposicionamento para reforçar a percepção de marca importada, de nicho e de maior valor agregado.
“A au Brésil deve penetrar muito mais no mercado brasileiro, tanto com loja, ponto de venda, como com produto também. Para Provence a estratégia é ser grande dentro de um nicho. É focada em nicho e é para ser assim”, disse o executivo.
A L’Occitane au Brésil tem 350 lojas no país, incluindo franquias, que representam cerca de 45% da base. A en Provence, por sua vez, opera com 105 lojas e quase toda a operação sob controle direto do grupo, com poucas franquias.
Segundo Abramo, a L’Occitane au Brésil conversa com uma consumidora mais jovem, entre 18 e 30 anos, de classe B e C aspiracional, mais exposta a tendências digitais e redes sociais.
Já a en Provence mira uma mulher acima de 30 anos, de renda mais alta, e com maior disposição a pagar por produtos importados e experiências de loja.
au Brésil em busca de escala
Criada em 2013, a L’Occitane au Brésil foi desenhada para adaptar a lógica da marca francesa ao mercado brasileiro, segundo o executivo. Ou seja, passou a usar ingredientes locais e a focar no apelo sensorial e em uma narrativa ligada à natureza.
No TikTok, por exemplo, é possível encontrar publicações acerca dos produtos da marca, como a geleia corporal de romã, que se tornou um fenômeno de vendas com impulso das redes sociais.
Abramo explica que os body splash - tipo de colônia suave - e perfumes são os carros-chefe da marca, seguidos por produtos corporais, como hidratantes, manteigas e itens de banho.
A próxima aposta da companhia para a marca será no setor de cabelo. A empresa prepara uma entrada ainda este ano, com uma linha que deve incluir shampoo, condicionador e óleo capilar, segundo o executivo.
Segundo o executivo, esta é a segunda categoria que mais cresce no mercado brasileiro de beleza, atrás apenas de fragrâncias.
“O que vem para crescer é cabelo”, disse Abramo. “A L’Occitane Brasil quer se posicionar como uma marca que tem produtos para entrar nesse circuito de consumo capilar da consumidora brasileira.”
A estratégia também inclui uma campanha para reforçar a identidade híbrida da marca: francesa de origem, mas construída em torno da brasilidade, explica.
“Não somos uma marca brasileira, mas escolhemos o Brasil para ser nossa casa”, afirmou. “Temos investido no Brasil, colocando dinheiro aqui, em fábrica, em loja.”
A expectativa da marca é que a L’Occitane au Brésil se torne uma das três principais marcas, ao lado da L’Occitane en Provence e de Sol de Janeiro, segundo Abramo.
De acordo com o executivo, há planos de exportação da marca para outros países da América Latina. Mas o foco, no momento, está em consolidar a operação no Brasil.
en Provence e o foco no premium
Na L’Occitane en Provence no Brasil, o foco está na tendência de premiumização. A marca, que completa 50 anos e está presente em 90 países, o objetivo é manter avanço anual de 10% a 12% no mercado premium, segundo Abramo.
A expectativa é não ampliar a distribuição de maneira agressiva.
“A diferença de Provence não é nem tanto crescimento de venda, é posicionamento na cabeça do consumidor”, afirmou. “A gente quer estar na disponibilidade mental desse consumidor Triple A e premium.”
A companhia se prepara para reformar de 15 a 20 lojas da en Provence no Brasil neste ano, com investimento superior a R$ 5 milhões, segundo o executivo.
Uma das unidades reformadas foi a do JK Iguatemi, em São Paulo, vista como vitrine do novo conceito.
Ao contrário da L’Occitane au Brésil, a en Provence não deve abrir novas lojas com franqueados, salvo exceções antigas fora de São Paulo.
Abramo explica que a gestão própria permite investimentos menos orientados ao retorno imediato e mais ligados à construção de marca.
“Quando você tem uma loja onde controla 100% das operações, consegue fazer investimentos pensando em posicionamento”, disse.
A en Provence também vai abrir 16 Beauty Care Rooms no país neste ano. São salas dentro das lojas para tratamentos faciais de uma hora, por um valor que pode ser revertido em produtos da marca.
A iniciativa busca aproximar a marca de uma consumidora de mais de 30 anos, de alta renda, interessada em skincare e menos dependente de tendências de redes sociais.
A mudança responde a uma fragilidade percebida pela própria empresa: a marca ainda é mais associada a fragrâncias, presentes e produtos corporais do que a tratamento facial.
Abramo cita a linha Immortelle, comparada por ele ao retinol, como exemplo de tecnologia que a companhia pretende comunicar melhor.
Na comunicação, a en Provence também passa por adaptação local.
O lançamento global da linha de fragrâncias Flora Orchestra, por exemplo, foi ancorado em produto em mercados como Europa e Estados Unidos; no Brasil, a companhia trouxe a atriz Bruna Lombardi para liderar a campanha.
“A gente vem fazendo uma tropicalização da comunicação internacional para o Brasil”, disse Abramo.
A estratégia, portanto, é a de ampliar a relevância da marca dentro de um nicho.
A aposta de Abramo é que as duas marcas cresçam por caminhos diferentes: uma pela capilaridade; a outra, pela percepção de valor.
Marca responde por cerca de 60% da receita do grupo no país, enquanto a L’Occitane en Provence representa os outros 40%. (Foto: Divulgação/L'Occitane Group)
Após o lançamento de uma Oferta Pública de Aquisição de Ações (OPA) pelo controle da Brava Energia (BRAV3) por parte da Ecopetrol, a expectativa é que, caso a transação seja bem-sucedida, a colombiana passe a deter 51% do capital social da brasileira.
Na prática, a Brava deve continuar listada no segmento de Novo Mercado da B3.
A principal diferença reside em torno do controle. Hoje, a Brava é caracterizada como uma junior company (petroleira de menor porte), que tem estrutura de custos mais enxuta e maior agilidade na tomada de decisões.
Com a Ecopetrol assumindo o controle, a gestão passa a ter influência de uma gigante de petróleo estatal, de acordo com analistas.
“É possível que ocorra uma mudança na percepção dos investidores em relação ao múltiplo justo para esse papel por conta da troca de controlador”, diz o analista da Ativa Investimentos, Ilan Arbetman.
Ele observa que a movimentação demonstra a força do Brasil no setor, com a estatal colombiana em busca de uma empresa brasileira. “Há um dinamismo de transações societárias envolvendo juniores, com a força do Brasil nesse ecossistema", diz.
Arbetman lembra que o mercado regional de junior companies de petróleo já era restrito, com poucas empresas listadas em Bolsa. A própria Brava é resultado da fusão entre 3R e Enauta. “Vamos continuar com esse segmento enxuto, com uma junior controlada por uma estatal colombiana”, afirma.
A Brava opera basicamente em campos terrestres (onshore) maduros e também em alto-mar (offshore), com 459 milhões de barris de óleo equivalente (boe) de reservas provadas e produção diária média na casa dos 80 mil barris. A vida útil das reservas é de cerca de 16 anos.
Espera-se que a transação, caso bem-sucedida, adicione reservas e produção relevante à operação da Ecopetrol, com um aumento de reservas líquidas em quase 13% e aumento de exposição ao Brasil.
Segundo analistas, a experiência da estatal colombiana pode destravar valor na Brava principalmente no segmento de campos maduros terrestres. Do outro lado, a brasileira pode contribuir com o desenvolvimento de campos offshore da Ecopetrol.
Analistas do BTG afirmaram em relatório que veem chance de ganhos no curto prazo com a operação.
No entanto, segundo analistas do mercado, o avanço da produção da Brava é relativamente limitado, mesmo com as novas campanhas de perfuração, o que coloca em evidência o processo de declínio da produção no futuro próximo.
Oferta pública
Segundo comunicado, o lançamento da OPA da Brava ocorre com um preço de R$ 23 por ação, destinada à aquisição de 116,1 milhões de ações ordinárias, o que corresponde a aproximadamente 25% do total.
O leilão da OPA será realizado no próximo dia 25 de junho. Caso a operação seja concretizada, haverá menos ações no free float.
Em abril, a Ecopetrol já havia comprado 26% das ações de três acionistas da Brava: Somah, Jive e Yellowstone.
O CEO da editora italiana Panini no Brasil, Raúl Vallecillo, afirmou que o término da licença com a FIFA decorre de uma decisão da licenciada e não da empresa, em um contexto em que a empresa busca diversificar seus negócios para além dos álbuns de futebol.
Com relação ao término da licença com a FIFA, Raúl Vallecillo destacou, em entrevista à Bloomberg Línea, o grau de diversificação atual do negócio.
Ele destacou a variedade de licenças que a Panini possui, que abrangem não apenas álbuns de figurinhas, mas também publicações de quadrinhos e mangás.
A decisão de romper o vínculo histórico com a Panini “cabe exclusivamente à licenciada” (FIFA), afirmou ele. “É uma decisão de terceiros (...) buscaremos as melhores alternativas para dar continuidade a essa história”.
Agora, “a Panini sempre vai se esforçar para oferecer o melhor aos seus consumidores, e isso inclui todo o nosso portfólio de entretenimento, como no caso do futebol”.
A Panini não produzirá mais o tradicional álbum da Copa do Mundo, após a FIFA ter anunciado um acordo com a Fanatics pela licença, que inclui cartões colecionáveis e figurinhas do torneio de futebol.
O acordo terá início em 2031 e os novos produtos serão fabricados pela marca Topps, de propriedade da Fanatics, anunciou a FIFA em um comunicado.
Essa parceria deixa de fora a Panini, a editora italiana que, desde 1970, produz o álbum de figurinhas colecionáveis.
O CEO da Panini no Brasil não confirmou se, no futuro, a marca teria alguma presença na Copa do Mundo após 2030.
“A Panini continuará sendo o que todos conhecemos: uma empresa de entretenimento que nos acompanha há muito tempo e que tem essa história de fazer parte de um colecionismo para ser lembrado e continuar avançando nas próximas coleções”, disse o executivo chileno na entrevista.
Ainda no dia 30 de abril, a Panini lançou a edição 2026 do seu álbum, o maior da história, com 980 figurinhas, que se transformou em uma exposição de figurinhas monumentais que percorrerá as cidades-sede do torneio no México entre maio e julho.
Será o penúltimo álbum que a Panini lançará como parte de seu atual contrato com a FIFA, que termina em 2030.
Com isso, chegará ao fim uma tradição de mais de 60 anos relacionada à Copa do Mundo, durante a qual a editora italiana publicou 15 álbuns de imagens.
O CEO da editora italiana no Brasil afirmou que as vendas parciais relacionadas ao álbum da Copa do Mundo de 2026 estão 24% acima em comparação com a edição do Catar 2022 nos países da região que ela atende.
“Isso significa que a grande demanda dos países deste lado do mundo fez com que esse número aumente constantemente”, disse Raúl Vallecillo à Bloomberg Línea.
Quanto aos mercados mais ativos na compra do álbum da Copa do Mundo de 2026 na região, ele afirmou que os principais são Brasil, Argentina, Colômbia e Chile, que apresentaram um crescimento sustentado bem acima do previsto pela Panini.
Cada um desses mercados, consequentemente, registrou um aumento no número de colecionadores e nos canais de distribuição, observou o executivo.
O Brasil está entre os cinco mercados mais importantes para a Panini na temporada da Copa do Mundo, não apenas pelo tamanho do seu mercado, mas também pelo grande interesse que o torneio de seleções mais importante do mundo desperta.
“Hoje, embora estejamos trabalhando 24 horas por dia, 7 dias por semana, há mais de dois meses, principalmente em tudo o que diz respeito à fábrica, a grande variedade de álbuns, em diferentes versões e para diferentes mercados, nos obriga a manter uma produção e distribuição constantes em cada um desses mercados”, comentou o CEO da Panini Brasil.
Ele afirmou que, para o álbum da Panini da Copa do Mundo, é feito um planejamento detalhado com três anos de antecedência em áreas como operações, comercial e editorial, para que o produto chegue a tempo em cada um dos mercados.
A matriz italiana da Panini administra as filiais nos Estados Unidos, no México, no Brasil e no Chile.
Os demais mercados, incluindo a Colômbia, operam por meio de distribuidores oficiais que administram, em coordenação com a Panini, toda a operação nesses países.
Atualmente, “no caso da Panini Global, a empresa possui uma fábrica principal em Modena [na Itália] que atende principalmente ao mercado europeu, à região da América do Norte e a outros mercados em outros continentes”.
Na Panini Brasil, a fábrica atende toda a América Central e a América do Sul. “Portanto, o esforço operacional realizado a partir do Brasil abrange praticamente 80% deste continente”.
Sobre o crescimento da demanda, Raúl Vallecillo destacou a incorporação de novos segmentos de consumidores, diretamente relacionada ao colecionismo.
Ele também mencionou o aumento da demanda por parte do público feminino, que está ajudando a impulsionar as vendas do álbum da Copa do Mundo.
Por outro lado, “quando se trata de um evento como a Copa do Mundo, o público se torna muito mais diversificado, pois temos desde crianças bem pequenas até pessoas bem mais velhas que acompanham a cobertura”.
“Também não se pode ignorar que o fenômeno social associado a um álbum está relacionado a esse grau de interação que um evento tão importante como a Copa do Mundo proporciona. É preciso promover, em cada um dos segmentos, a possibilidade de compartilhar e trocar figurinhas, principalmente.”
Futuro da Panini após término da licença com a FIFA
Com relação ao término da licença com a FIFA, Raúl Vallecillo destacou o atual grau de diversificação do negócio.
Ele destacou a variedade de licenças que a Panini possui, que abrangem não apenas álbuns de figurinhas, mas também publicações de quadrinhos e mangás.
Agora, “a Panini sempre vai se esforçar para oferecer o melhor aos seus consumidores, e isso inclui todo o nosso portfólio de entretenimento, como no caso do futebol”.
O CEO da Panini Brasil não confirmou se, no futuro, a marca manterá alguma presença na Copa do Mundo após 2030. “A Panini continuará sendo o que todos conhecemos: uma empresa de entretenimento que nos acompanha há muito tempo e que tem o histórico de fazer parte de um colecionismo para ser lembrado e continuar avançando nas próximas coleções”.
Inflação e matérias-primas elevam os custos do álbum
O impacto da inflação na América Latina refletiu-se nos custos operacionais da Panini na região.
Os custos mais elevados associados ao álbum da Copa do Mundo de 2026 estão diretamente relacionados ao tamanho da coleção.
Como esta coleção conta com um número maior de figurinhas, devido ao fato de haver o maior número de seleções participantes da história, o custo unitário de produção aumenta.
“Todas as aquisições de matérias-primas nos diversos mercados para a fase produtiva também sofreram um aumento significativo de preço, em função da evolução dos preços das matérias-primas, seja devido a conflitos bélicos ou ao efeito do pós-pandemia”, observou o executivo.
Esse custo mais elevado do produto está relacionado, em parte, ao valor atual do produto nos diferentes mercados.
No entanto, Raúl Vallecillo afirma que o custo não foi repassado integralmente aos consumidores.
“Portanto, qualquer eventual ajuste de custos está diretamente relacionado à rentabilidade — ou à falta dela — que podemos alcançar em cada um dos produtos que fabricamos”, afirmou ele.
As matérias-primas utilizadas pela Panini na América Latina provêm de diversos locais, já que as fontes de produção de papel, por exemplo, estão localizadas no Canadá, na Espanha e em outros mercados. “Embora haja consumo dentro da América Latina, também há um forte volume de importações provenientes de outros mercados fora do continente”.
Figurinhas de jogadores ausentes
Em resposta à pergunta sobre os jogadores que não foram incluídos nesta edição do álbum da Copa do Mundo, como foi o caso de Neymar, a Panini confirmou que, de fato, haverá uma solução para os colecionadores.
Nos últimos Mundiais, a Panini lançou um conjunto extra que também estará disponível no álbum da Copa do Mundo de 2026 e incluirá as figurinhas dos jogadores convocados oficialmente para as seleções participantes.
“Assim como as folhas e os envelopes são vendidos em cada um dos mercados, eles também estarão disponíveis para que cada colecionador possa comprá-los”, disse ele.
O conjunto estará disponível não apenas no site, mas também em lojas físicas.
Jogadores históricos, pirataria e figurinhas repetidas
Sobre o colecionismo, o executivo disse que há certas Copas do Mundo de futebol que se tornam icônicas e, por isso, os álbuns ganham mais valor com o passar do tempo.
Entre elas estão as Copas do Mundo da Itália em 1990, da Espanha em 1982 e, mais recentemente, do Catar em 2022, segundo ele.
Embora, mais do que uma Copa do Mundo específica, ele diga que, em geral, o que mais conta na perspectiva são os jogadores que eventualmente são convocados para cada um desses eventos.
“Assim, as grandes figuras — como, no passado, Pelé ou Maradona — fazem com que, para uns ou outros, essa seja uma Copa do Mundo especial e despertem um desejo ainda maior de colecioná-la”.
Por outro lado, Raúl Vallecillo destacou que a questão da pirataria é um fator que afeta a indústria do entretenimento em geral e que o colecionismo de álbuns não é exceção.
“Obviamente, nós, da Panini, temos a obrigação de proteger não apenas o produto oficial, mas também os direitos da FIFA que nos permitem lançar esse produto oficial”, disse ele.
“Por um lado, há o setor jurídico, que de fato acompanha a situação”, mas “a tecnologia hoje em dia facilitou a multiplicação dessa distribuição digital” no mercado da pirataria.
De modo geral, ele afirmou que o impacto da pirataria é “insignificante no fim das contas”, pois “os volumes e o número de pessoas que procuram o produto oficial de qualidade são muito maiores”.
Quanto aos altos preços pagos no mercado informal por figurinhas especiais ou jogadores icônicos, Vallecillo afirmou que isso é desnecessário, já que a Panini oferece o serviço de completar o álbum por meio do pedido dosfigurinhas que faltam em seu site oficial.
“Oferecemos o serviço de ‘últimasfigurinhas’ para que cada colecionador possa comprar, seja a de Messi, a de Cristiano Ronaldo ou de qualquer outro jogador que esteja na Copa do Mundo, pelo mesmo preço das demaisfigurinhas do álbum”, afirmou. “Portanto, essas vendas ou revendas por um valor mais alto não se justificam tanto, porque, no fim das contas, se você precisar de uma ou até 40 figurinhas, poderá comprá-las diretamente sem pagar um preço inflacionado”.
Quanto às críticas sobre a qualidade das figurinhas e a quantidade de figurinhas repetidas nesta versão do álbum da Copa do Mundo, ele afirmou que o objetivo é reduzir ao máximo esses problemas.
Os controles relativos aos processos de produção gráfica não são realizados apenas por uma área específica, mas envolvem profissionais da matriz na Itália e a equipe no Brasil.
“Portanto, a qualidade dasfigurinhas é semelhante em todos os mercados e, eventualmente, atende aos padrões aprovados pela FIFA no momento em que as figurinhas são impressas”, disse ele.
Sobre as figurinhas repetidas no álbum da Copa do Mundo de 2026, ele explicou que o processo se baseia em placas aleatórias que garantem que saiam na mesma proporção.
“Em princípio, não deveria haver mais repetições do que em qualquer outra coleção no mercado. A diferença é que, quanto maior for a quantidade defigurinhas e a proporção defigurinhas por folha, eventualmente pode-se considerar que há mais repetições”, afirmou.
O mercado de transporte aéreo em São Paulo terá o aumento da competição no segmento de fretamento de helicópteros ou jatinhos para rotas de curta distância, como o aeroporto internacional de Guarulhos e a Fazenda Boa Vista, no interior paulista, reduto do público de alta renda do país.
Nesta semana que passou, a Revo, plataforma do grupo português OHI, começou a operar na capital com voos regulares para esses dois destinos, com dois helicópteros bimotores da Airbus.
O modelo de negócios é conhecido no mercado como “Uber dos helicópteros”, em alusão aos serviços de táxi aéreo que operam de forma similar ao aplicativo de mobilidade urbana terrestre. Outros players já testaram modelo semelhante e há ainda a competição com jatinhos fretados (veja mais abaixo).
Essas empresas permitem que os usuários solicitem viagens também via aplicativo e operam em um modelo de compartilhamento de custos, o que significa que os usuários podem compartilhar um voo com outras pessoas para reduzir o valor individual que precisam pagar.
Dois helipontos serão usados na operação da Revo: o do edifício International Plaza II, na esquina das avenidas Juscelino Kubitschek com Faria Lima, na Vila Olímpia, e o do complexo Cidade Jardim Corporate Center.
O grupo OHI atua no Brasil no mercado de transporte aéreo offshore por meio da Omni Táxi Aéreo, que presta serviços para companhias como a Petrobras (PETR3, PETR4).
A decisão de lançar a plataforma digital de mobilidade urbana Revo veio após estudos para diversificar os negócios no país, disse o CEO da Revo, João Welsh.
A chegada da novata Revo vai enfrentar concorrentes já estabelecidos no mercado. Um exemplo é a Flapper, cujo CEO Paul Malicki disse que o modelo de negócio da plataforma portuguesa é “questionável”.
“Por que usar helicópteros biturbinados como EC 155 e EC 135, que são excepcionalmente caros e barulhentos? Mobilidade urbana aérea, para ser acessível, precisa ser baseada no helicóptero monomotor, como AS 350 ou Jet Ranger, como outros players fazem ou fizeram no passado. Foi o caso da Blade e da Voom”, disse Malicki à Bloomberg Línea.
O CEO da Revo, por sua vez, afirmou que os helicópteros inicialmente usados em seu lançamento fazem parte da frota da Omni. O modelo H135 transporta até cinco passageiros; o H155, até oito. Todos os voos contam com dupla tripulação, segundo ele.
“O plano de expansão prevê 12 aeronaves em cinco anos, em princípio da Airbus. Nesse prazo, queremos que a Revo represente entre 20% e 25% da receita do grupo. Em 2022, a OHI faturou 300 milhões de euros”, afirmou Welsh.
Essa estimativa não considera a previsão de recebimento de eVTOLs (electric vertical take-off and landing, aeronave de decolagem e aterrissagem vertical elétrica), em que a Eve, que é controlada pela Embraer (EMBR3), é uma das principais fabricantes.
“Temos um pedido não firme de eVTOLs com a Eve para 50 aeronaves. Nossa expectativa é receber em 2026″, revelou o CEO da Revo, em referência justamente ao ano previsto para o começo das entregas da fabricante brasileira dos chamados “carros voadores”.
A primeira fábrica dos eVTOLs da Eve em território nacional será em Taubaté, no interior paulista. Ainda não há preço de cada unidade, pois o protótipo não foi ainda nem certificado, explicou Welsh.
“Os eVTOLs são o futuro da mobilidade. Eles tornarão os voos mais verdes, acessíveis e sustentáveis, mas quem vai operar esses veículos? Onde estão os passageiros? Há muito a ser feito ainda em termos da infraestrutura para que os carros voadores se tornem uma realidade em alguns anos”, disse.
Preços por assento: R$ 3.500
A estreia da Revo traz uma nova política comercial: a venda avulsa de assentos individuais nos helicópteros. Em janeiro, a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) aprovou, em caráter definitivo, a comercialização de assentos de forma avulsa, como alternativa ao fretamento (contratação de toda a aeronave).
A venda avulsa dos assentos individuais por empresas de táxi aéreo começou em 2020, como uma necessidade de flexibilização das regras do setor aéreo durante a pandemia da covid-19.
A medida, que possibilitou o transporte de pessoas e cargas especialmente em rotas com menor oferta de voos, acabou por se tornar uma opção permanente com a Resolução 700, de 24 de janeiro deste ano.
Além de fomentar a aviação regional, a regra ampliou as opções de voos em aeronaves utilizadas em operações não agendadas com até 19 assentos. Com a regulamentação, empresas de táxi aéreo certificadas poderão ofertar bilhetes aéreos para até 15 voos por semana.
“Vamos iniciar a Revo com 40 voos semanais, sendo 30 para Guarulhos, de segunda a sexta, 15 de ida e 15 de volta. Outros 10 serão para a Fazenda Boa Vista, 5 de sexta a sábado, 5 de domingo a segunda˜, disse Welsh.
O executivo da Revo explicou que a plataforma vai usar ferramentas de IA (Inteligência Artificial) para obter respostas sobre os destinos e horários mais demandados pelos usuários para realizar os ajustes da malha aérea, traçando rotas também terrestres.
“As funções básicas - reservar um voo nas rotas específicas e pagar - não precisam nem de análise preditiva nem de machine learning. É um grande exagero. Atualmente não tem nenhuma plataforma no nosso setor que amplamente usa machine learning ou AI porque não precisa”, avaliou Malicki.
O trajeto de helicóptero entre a Faria Lima e Guarulhos custa R$ 3.500 por assento. No caso das rotas entre São Paulo e a Fazenda Boa Vista, o valor é de R$ 5.000.
“Hoje, para fazer esses mesmos percursos, o passageiro precisa fretar uma aeronave, com custo médio de R$ 20 mil para o aeroporto e R$ 35 mil para a Fazenda Boa Vista, sem o que entendemos que são os diferenciais da Revo, como hosts treinados, lounge premium nos pontos de embarque e desembarque e transporte do cliente porta a porta”, afirmou o CEO da Revo.
Já o CEO da Flapper forneceu preços menores do que o valor médio citado pela Revo para o trecho entre a Faria Lima e Boa Vista.
“A partir de R$ 13.800, dá para sair da Faria Lima pela Flapper para a Boa Vista no helicóptero Airbus B4. Já o biturbina é a partir de R$ 21.560″, informou Malicki.
Projetos anteriores
O CEO da Flapper também evitou considerar a Revo como uma plataforma pioneira, ao lembrar de outras tentativas - hoje descontinuadas - de players com a proposta de ser o “Uber dos helicópteros”.
“O que aconteceu com empresas como a Voom, braço da Airbus, que investiu mais de US$ 30 milhões no desenvolvimento desse conceito no Brasil? Houve diversos players tentando competir no setor de mobilidade aérea no Brasil, entre eles Helo (pioneira), FlyEdge, Aerobid, CloudTaxi, VoudeJato e, mais recentemente, FlyAdam. Infelizmente todos fecharam a porta ao longo dos anos”, disse Malicki.
O CEO da Revo disse que a plataforma foi idealizada no fim de 2020, período em que realizou um estudo de mercado para propor um serviço e um modelo de negócio.
O Grupo OHI é dono de 100% da Revo. O OHI, por sua vez, é apoiado pelo seu principal acionista, a Stirling Square Capital Partners, uma empresa de private equity com sede no Reino Unido que atualmente administra um portfólio de mais de 3 bilhões de euros, segundo o CEO da Revo.
Todos os voos da Revo serão operados pela Omni Táxi Aéreo. Também controlada pelo grupo OHI, a Omni opera no Brasil há cerca de 20 anos e se define como o maior operador de helicópteros na América Latina. Segundo a Revo, a frota do grupo é de 90 helicópteros, que realizam 1.500 voos semanais, e está avaliada em US$ 1 bilhão.
Com sede no Rio de Janeiro, a Omni Táxi Aéreo oferece serviços de transporte de pessoal e de equipamentos de bases em terra para plataformas marítimas e outras instalações, incluindo emergência médica, para clientes como Petrobras, Total, Exxon e Shell.
Mercado de helicópteros
A disputa pela preferência de executivos da Faria Lima na hora de fretar um assento em helicóptero se deve ao tamanho desse mercado. O Brasil conta com uma frota de 2.000 helicópteros, segundo a Avantto, empresa do segmento de compartilhamento de aeronaves executivas, citando dados da Anac em julho.
Só a capital paulista tem mais de 410 aeronaves, que realizam cerca de 2.200 pousos e decolagens diariamente.
“São Paulo tem a maior frota de helicópteros do mundo, seguido de Nova York, Tóquio, Rio de Janeiro, Londres, Belo Horizonte, Santiago, Cidade do México, Bogotá e Pequim”, estimou a Avantto, que diz ter 450 usuários ativos no portfólio com quatro tipos de aparelho de asa rotativa no pool de compartilhamento.
A Abraphe (Associação Brasileira de Pilotos de Helicópteros) também estimou a liderança da cidade de São Paulo em número de aeronaves no mundo.
Público da Fazenda Boa Vista
Ao escolher a Fazenda Boa Vista como uma das rotas, a Revo justificou que seu foco é o público de alta renda.
Segundo a JHSF (JHSF3), o condomínio de luxo possui um total de 885 propriedades, das quais 600 estão habitadas. A incorporadora não quis fornecer dados sobre a movimentação de helicópteros em seu heliponto.
“Atualmente, a parceria se dá pela integração da Revo na plataforma JHSF ID como um dos prestadores de serviço com condições preferenciais aos membros. Basicamente, os integrantes têm descontos em voos e podem trocar os pontos acumulados por voos da Revo”, informou a Revo à Bloomberg Línea.
Além desse empreendimento em Porto Feliz, a 100 km da capital, a empresa planeja lançar duas novas rotas regulares a partir de São Paulo no último trimestre. Os clientes também podem reservar voos privados realizados sob demanda entre São Paulo e regiões próximas, como campo, praia e cidades vizinhas.
O CEO da Revo disse que a JHSF é uma parceira importante para a captação de clientes pela plataforma. “Eles podem servir assentos de helicóptero para seu grupo fechado de clientes”.
Região da Faria Lima tem cerca de 20 helipontos, segundo a Revo, que usa o topo do edifício Internacional Plaza II, na esquina da Faria Lima com Juscelino Kubistchek, como um de seus hubs
A Stellantis (STLA) anunciou nesta quinta-feira (21) um plano estratégico que prevê investimento de € 60 bilhões até 2030 com o objetivo de reforçar sua posição no mercado automotivo global.
O grupo ítalo-americano concentrará 70% dos recursos do plano, batizado de Fastlane, em quatro marcas — Jeep, RAM, Peugeot e Fiat — que deverão impulsionar o crescimento e a rentabilidade.
“Cada marca da Stellantis terá um papel claro no cumprimento dos compromissos do Fastlane 2030”, afirmou a investidores o CEO do grupo, Antonio Filosa.
A estratégia também prevê alocação significativa para parcerias com montadoras chinesas, inteligência artificial (IA) e desenvolvimento de baterias. A iniciativa ocorre diante de um cenário cada vez mais competitivo, o que inclui a ofensiva de chinesas na eletrificação de veículos.
O plano contempla como principais pilares a gestão mais eficiente do portfólio de 14 marcas; investimentos em plataformas globais, motorização e novas tecnologias; parcerias; eficiência da base industrial e fortalecimento das regiões e das equipes locais.
O grupo informou que, até 2030, estão previstos mais de 60 lançamentos e 50 atualizações relevantes de produtos, abrangendo todas as marcas e diferentes tecnologias de propulsão, incluindo 29 veículos elétricos a bateria, 15 híbridos plug-in ou elétricos de autonomia estendida, 24 híbridos e 39 modelos com motores a combustão ou híbridos leves.
A montadora informou que as marcas regionais Chrysler, Dodge, Citroën, Opel e Alfa Romeo continuarão relevantes em seus mercados e devem se beneficiar das plataformas globais. Já DS e Lancia serão desenvolvidas como marcas de nicho, sob gestão da Citroën e da Fiat, respectivamente.
Nos próximos cinco anos, a Stellantis prevê investimentos de € 24 bilhões em plataformas globais, propulsão (powertrain) e novas tecnologias. No período, 50% do volume global anual do grupo será produzido sob três plataformas globais, o que eleva a padronização e, consequentemente, otimiza os custos.
Segundo comunicado, o próximo passo da parceria com a Leapmotor International, controlada em 51% pela Stellantis, é a união da área de compras, com foco em custos. As empresas também planejam avançar na cooperação industrial, com o compartilhamento de capacidade produtiva nas fábricas de Madrid e Zaragoza, na Espanha, com foco em futuros requisitos “Made in Europe”.
Em solo chinês, a Stellantis espera iniciar a produção de dois modelos Peugeot e dois Jeep em parceria com a Dongfeng destinados ao mercado chinês e a outras regiões. O plano também prevê nova joint venture com a Dongfeng na Europa.
As parcerias incluem ainda avanços com a indiana Tata, a britânica Jaguar Land Rover e projetos estratégicos nas áreas de software, inteligência artificial e tecnologia de baterias, incluindo nomes de parceiros como Qualcomm e NVIDIA, entre outros.
Operações nas regiões
Na América do Sul, a Stellantis projeta crescimento de 10% na receita e lucro operacional entre 8% e 10%, sustentado pela consolidação de sua liderança no Brasil e na Argentina, pela ofensiva no segmento de picapes e pela expansão em outros mercados da região.
O grupo informou que a capacidade instalada na Europa deverá ser reduzida em mais de 800 mil unidades, por meio da reconfiguração de plantas, com aumento da utilização da capacidade de 60% para 80% até 2030.
Nos Estados Unidos, o aumento da produção também deve elevar a capacidade para o mesmo patamar no período. Segundo o grupo, 60% dos €36 bilhões a serem investidos em marcas e produtos serão destinados à América do Norte.
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
Se para o torcedor a Copa do Mundo de 2026 é sinônimo de festa, para o gestor de viagens corporativas no Brasil a competição de futebol se traduz em uma dor de cabeça logística.
Em um ano com um grande número de feriados emendados, eleições no segundo semestre e um calendário de jogos do Mundial que desorganiza a rotina de negócios, o planejamento de eventos corporativos, reuniões e deslocamentos de executivos se tornou um quebra-cabeça para encontrar as melhores opções de custos e disponibilidade.
A consequência prática é uma “guerra por agendas”, uma vez que os eventos corporativos competem pelas mesmas datas escassas, o que inflaciona hotéis e voos nos dias disponíveis.
“A estratégia de precificação ficou bem difícil. As empresas que tinham um orçamento não têm achado nada naquele preço”, diz Aline Bueno, CEO da Argo Solutions, plataforma brasileira de gestão de viagens corporativas, em entrevista à Bloomberg Línea.
As ações globais operam em alta nesta quarta-feira (20), após a venda de títulos perder força, enquanto investidores aguardam os resultados financeiros da Nvidia, a empresa mais valiosa do mundo e peça central da corrida da inteligência artificial.
- Impacto da IA no trabalho. O CEO do HSBC, Georges Elhedery, disse em um evento em Hong Kong que a inteligência artificial “destruirá” algumas funções, e defendeu que os funcionários se adaptem à transformação tecnológica. O banco avalia cortes que podem atingir até 20 mil cargos nos próximos anos.
- Samsung enfrenta ameaça de greve. As negociações salariais entre a Samsung Electronics e seu maior sindicato não avançaram, e uma paralisação geral nas operações da empresa na Coreia do Sul está programada para esta quinta-feira (21). A greve pode afetar a cadeia global de chips.
- Corte de vagas na Meta. A empresa começou uma nova rodada global de demissões como parte da reestruturação para financiar investimentos em inteligência artificial. Os funcionários foram incentivados a trabalhar de casa enquanto a empresa corta cerca de 8 mil postos de trabalho.
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
“Temos muito orgulho de, mesmo não sendo a maior cervejaria do Brasil, ser considerada a melhor cervejaria do Brasil”. Foi com essa frase que o CEO da Heineken no país, Maurício Giamellaro, fez a abertura do mais recente evento de lançamento da marca no Brasil.
A referência implícita do executivo era à Ambev, que assumiu a liderança em market share do mercado brasileiro em cervejas nas categoria premium e super premium, desde outubro do ano passado. A liderança até então estava com a Heineken.
O plano da empresa holandesa para o Brasil - que tem no país seu principal mercado global das marcas Heineken e Amstel - é continuar crescendo justamente no segmento premium.
Como parte dessa estratégia, a empresa anunciou na segunda-feira (18) o lançamento da Heineken Ultimate, nova versão da cerveja com 30% menos calorias, sem glúten e com 97 calorias.
“O premium já representa mais de 70% do nosso negócio. E deve aumentar nos próximos anos”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.
As ações globais operam em queda nesta terça-feira (19), pressionadas pela retração dos papéis de tecnologia. O petróleo e os Treasuries recuaram, enquanto investidores aguardam sinais de avanço sobre um acordo de paz no Oriente Médio.
- Trump recua de ataque ao Irã. O presidente dos EUA disse que suspendeu um novo bombardeio contra o Irã após pedidos de Arábia Saudita, Catar e Emirados Árabes Unidos por mais tempo para negociações diplomáticas. O recuo ocorre em meio à alta do petróleo e a maior tensão no Estreito de Ormuz nos últimos dias.
- Mercado mira Treasury a 5,5%. Investidores passaram a tratar o rendimento de 5,5% dos títulos de 30 anos dos EUA como novo patamar de referência, após a taxa subir a 5,16%, maior nível desde 2007, segundo disse Jim McCormick, estrategista de taxas macro do Citigroup, em entrevista à Bloomberg News.
- Musk perde disputa contra OpenAI. Um júri nos EUA rejeitou as alegações de Elon Musk de que a OpenAI traiu sua missão original ao virar uma empresa com fins lucrativos. A decisão é vista como um alívio para a OpenAI, que avalia uma possível IPO, enquanto Musk e seus advogados prometeram recorrer.
“Temos muito orgulho de, mesmo não sendo a maior cervejaria do Brasil, ser considerada a melhor cervejaria do Brasil”. Foi com essa frase que o CEO da Heineken no país, Maurício Giamellaro, fez a abertura do mais recente evento de lançamento da marca no Brasil.
A referência implícita do executivo era à Ambev, que assumiu a liderança em market share do mercado brasileiro em cervejas nas categoria premium e super premium, desde outubro do ano passado. A liderança até então estava com a Heineken.
O plano da empresa holandesa para o Brasil - que tem no país seu principal mercado global das marcas Heineken e Amstel - é continuar crescendo justamente no segmento premium.
Como parte dessa estratégia, a empresa anunciou na segunda-feira (18) o lançamento da Heineken Ultimate, nova versão da cerveja com 30% menos calorias, sem glúten e com 97 calorias.
“O premium já representa mais de 70% do nosso negócio. E deve aumentar nos próximos anos”, disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo ele, o segmento premium no Brasil saiu de cerca de 4%, há mais de uma década, para 25% atualmente. Ou seja, uma em cada quatro cervejas consumidas hoje no país pertence à categoria premium.
A aposta da companhia, porém, não se resume à Heineken. O grupo também vê espaço relevante de expansão em outras marcas do portfólio, especialmente na Amstel, que se tornou um dos motores de crescimento da operação brasileira.
Segundo Giamellaro, a Amstel já é a quarta maior marca de cerveja do país e a terceira em supermercados — um avanço acelerado para uma cerveja lançada no mercado brasileiro há cerca de dez anos, explicou o executivo.
“Nossa aposta para o futuro é continuar crescendo com a marca Heineken através de inovação e continuar investindo em segmentos balanceados. Mas, obviamente, o motor Amstel tem muita oportunidade”, disse.
A estratégia da empresa combina, assim, dois movimentos paralelos: o primeiro é ampliar a presença em consumo com foco em volume, como por exemplo a Amstel, enquanto aprofunda o domínio na premiumização com Heineken e suas extensões.
Foco no premium
Segundo os executivos do grupo holandês, o lançamento da Ultimate busca ampliar o ecossistema da marca Heineken para ocasiões ligadas a moderação, equilíbrio e bem-estar — movimento que já vinha sendo desenhado com o lançamento em 2020 da Heineken 0.0 álcool, e de produtos como Amstel Ultra, Sol sem glúten e a linha Mamba - com uma versão proteica.
O reforço no portfolio da Heineken ocorre em meio a uma desaceleração do consumo de álcool, especialmente entre consumidores mais jovens como a geração Z.
“O principal desafio hoje é garantir um mercado mais justo e competitivo, em que o consumidor tenha liberdade para escolher o produto que quer consumir no momento e no lugar que desejar”, disse Giamellaro. Segundo ele, isso “ainda não acontece plenamente” no mercado brasileiro.
Na visão do executivo, a Ultimate adiciona mais uma camada de consumo para públicos que buscam alternativas com menos álcool e menos calorias sem sair da categoria cerveja.
O Brasil foi escolhido pela empresa como o primeiro mercado do mundo para o lançamento do produto.
“O Brasil é hoje o maior mercado da Heineken”, afirmou o executivo durante lançamento da nova cerveja a jornalistas. Segundo ele, o mercado brasileiro da marca é quase quatro vezes maior do que o da China.
A companhia não divulga números detalhados da operação local, mas Giamellaro afirmou que o primeiro trimestre deste ano registrou “recorde histórico de lucro” no Brasil, em contraste com um cenário global mais pressionado para o setor.
Globalmente, a Heineken reportou crescimento de 1,2% em volume no primeiro trimestre e aumento de 2,8% na receita líquida, impulsionado por preços mais altos e mix premium.
A marca Heineken, especificamente, cresceu 6,9% em volume no período, enquanto as Américas tiveram retração de 2,6% nos volumes. Por outro lado, o avanço de preços ajudou a compensar a queda de volume em receita.
No Brasil, segundo o executivo, o desempenho foi positivo e diferente da global porque a expansão da Heineken 0.0 ajudou a impulsionar o crescimento local.
Segundo ele, a Heineken 0.0 cresce cerca de 30% no país, enquanto o segmento que a empresa chama de “escolhas balanceadas” avança mais de 50%. A Ultimate passa justamente a integrar essa frente estratégica.
A estratégia ajuda a explicar por que a companhia tem conseguido crescer em receita mesmo em um ambiente mais desafiador para volume na indústria de cerveja.
Esse movimento ocorreu, explica o executivo, mesmo em um momento - o primeiro trimestre, no caso - que costuma favorecer marcas econômicas e mainstream por causa do Carnaval, enquanto a Heineken mantém foco maior em produtos de valor agregado e premium.
Disputa por valor
A companhia entrou no país em 2010, após a aquisição da divisão de cerveja da Femsa, e acelerou sua escala local depois da compra da Brasil Kirin, em 2017.
Depois da aquisição da Brasil Kirin, a empresa passou a integrar as marcas Schin, Devassa, Baden Baden, Eisenbahn, Cintra, Glacial e os refrigerantes Itubaína ao seu portfolio.
A Ultimate também reforça uma mudança mais ampla na lógica de inovação da empresa.
“Há 16 anos, escolhemos nos posicionar no premium”, disse Giamellaro durante o evento. “Agora, estamos ampliando as possibilidades dentro da marca.”
A distribuição da nova Ultimate começa por São Paulo e Minas Gerais, antes de avançar para Rio de Janeiro, Espírito Santo e o restante do país.
A demanda inicial, segundo o executivo, superou as expectativas internas da companhia.
De acordo com ele, a Heineken precisou dobrar a estimativa inicial de produção diante dos pedidos feitos por varejistas do Sudeste antes mesmo do lançamento oficial.
A companhia descarta, por enquanto, uma expansão internacional imediata do produto, inclusive a América Latina, embora reconheça potencial global. “É um piloto no Brasil”, afirmou.
A expansão ocorre também em meio a ajustes globais da Heineken. Em fevereiro, o grupo anunciou um plano internacional de corte de 6 mil empregos após desaceleração no consumo de cerveja em alguns mercados. Segundo Giamellaro, o movimento não teve e não terá impacto na operação brasileira.
“O Brasil cresce e cresce aceleradamente”, afirmou. “Você não viu nenhuma comunicação de desligamento no Brasil. e não verá. Nem no futuro, nem nesse ano”, disse o executivo, que, neste ano, completa 14 anos na marca - 7 deles como CEO e, antes disso, 6 anos como VP Comercial.
O primeiro vinho produzido pela vinícola Rio Manso ficou pronto no ano passado, mas a casa decidiu não colocar a bebida à venda.
A safra ficou parada no estoque por dois anos e não tem previsão de ir ao mercado depois que os quatro sócios e a equipe técnica avaliaram que o produto ainda não estava no patamar de qualidade que justificaria associá-lo à marca em construção em Jacutinga, no sul de Minas Gerais, na divisa com São Paulo.
A primeira garrafa de vinho da marca, da safra seguinte, só vai chegar ao mercado no lançamento oficial da vinícola, neste mês de maio, depois que a qualidade esperada foi alcançada.
“Do ponto de vista de business, é uma decisão difícil. Você está lá com o dinheiro parado no estoque, mas tomar a decisão de não vender foi correta, porque a gente está nesse negócio por longo prazo e só queremos entrar com um produto realmente muito bom”, disse Plínio Battesini Pereira, executivo da DHL e um dos quatro sócios do projeto (que inclui empresários de varejo e familiares dele), em entrevista à Bloomberg Línea.
A Rio Manso compõe uma onda de vinícolas que se instalaram na Serra da Mantiqueira nos últimos anos, em uma região que hoje concentra mais de 70 projetos em raio de 30 km de Espírito Santo do Pinhal, cidade paulista perto da divisa com Minas Gerais.
Algumas estimativas do mercado indicam que o conjunto desses empreendimentos já soma mais de R$ 1 bilhão em investimentos, número que o empresário considera subestimado por capturar apenas o aporte inicial e ignorar o custo de manutenção até a primeira receita.
A tese de investir em vinho num país com Selic a 14,50% ao ano exige paciência incomum. Pereira decompõe o ciclo do negócio em fatias de tempo que somadas tornam o desafio concreto. São cerca de dois anos para preparar a terra e instalar irrigação, postes e arames; mais dois ou três anos para a primeira safra após o plantio; e ao menos um ano de vinificação até a garrafa estar pronta.
“Estamos falando de seis anos de um negócio onde tem muito investimento e na prática nenhum retorno imediato”, disse o executivo.
O custo de implantação de um hectare de vinhedo está hoje em cerca de R$ 500 mil, segundo ele. A Rio Manso plantou 11 hectares em uma propriedade de 82 e tem capacidade média de produção de 65 mil garrafas por ano.
A matemática do varejo também não fecha. “Se você tentar vender vinho em rede de supermercado e esse fosse o seu único canal de vendas, a conta não fecharia”, afirmou Plínio. A rentabilidade depende da venda na propriedade, onde a carga tributária é menor e não há intermediários consumindo margem.
O business plan da Rio Manso se apoia em três fontes de receita que devem operar em conjunto. A primeira é o próprio vinho, com posicionamento premium ancorado em qualidade técnica. A segunda é a valorização imobiliária. Os sócios compraram a terra em 2019 e, segundo informações de uma corretora de imóveis rurais da região mencionadas pela CEO do projeto, Aline Mabel, o preço do hectare na área subiu cerca de dez vezes nesse intervalo.
A terceira perna é o turismo. A vinícola está construindo restaurante, salão de eventos e wine bar, com inauguração prevista para outubro deste ano. Um projeto de hotelaria deve começar a sair do papel ainda em 2026.
Mabel, doutora em viticultura pela UFRGS, projeta que a região vai consolidar-se como principal polo de enoturismo do Brasil em cinco anos.
Plínio relata uma conversa com um produtor do Rio Grande do Sul que ajuda a explicar a aposta paulista. O gaúcho lhe disse que a região nova nasce com um ativo que a Serra Gaúcha jamais terá, a distância curta até São Paulo. A propriedade fica a cerca de 250 km da capital paulista, o maior mercado consumidor de vinho da América Latina.
Vinícolas argentinas como a Catena Zapata, em Mendoza, recebem entre 60% e 70% de visitantes brasileiros, segundo Pereira, e parcela expressiva é de paulistas. A tese da Rio Manso é capturar esse fluxo sem o custo do voo internacional.
Para atrair este público, a Rio Manso aposta na criação de uma identidade própria para a região que começou a fazer vinhos há menos de duas décadas.
Os rótulos inaugurais da vinícola foram batizados com referências à fauna da Mata Atlântica preservada na propriedade. Visita do Lobo, Voo do Tucano, Olhar da Onça. Foi com este último, um corte das uvas syrah, cabernet franc e viognier, que a vinícola conquistou medalha de ouro no Vinalies Internationales 2026, antes mesmo do lançamento comercial.
“A gente tem uma identidade, a gente não precisa ser uma réplica da Toscana, até porque a gente seria uma péssima réplica”, afirmou Pereira.
O comentário responde a uma expressão que se tornou comum ao se referir à nova região produtora de vinho entre SP e MG, chamada por muitos de “Toscana brasileira”. “A Toscana está lá fazendo vinho há mais de mil anos. Não vamos seguir o mesmo modelo”, disse Pereira.
Para os executivos, a região mostra sinais de inflexão. Pousadas que antes operavam só de sexta a domingo agora têm ocupação contínua. Vinícolas que abriam apenas no fim de semana passaram a receber visitantes a partir das quintas-feiras.
“A região está se transformando em um ritmo mais rápido, mais acelerado do que a gente imaginou”, disse Pereira.
O executivo reconhece que parte dos mais de 70 projetos na região não vai sobreviver ao ciclo longo. “Quem não se estruturou para aguentar esse longo prazo até começar a ter algum retorno, vai ficar pelo caminho”, afirmou. Mas relativiza o risco de bolha. Mendoza tem mais de mil vinícolas, disse, e a Mantiqueira ainda está longe disso.
Apesar de mencionar os custos de implantação da vinícola, Pereira evitou falar sobre o investimento total do grupo no projeto - estimado em R$ 20 milhões por pessoas do mercado ouvidas pela Bloomberg Línea. Segundo ele, falar dos números minimizaria o tamanho da aposta real no projeto para um prazo de décadas.
O break-even da Rio Manso pode chegar em 2027 ou 2028, disse. O retorno integral do investimento, entretanto, só em algum momento da próxima década.
“Se a gente conseguir realizar o projeto como pensamos, com foco na qualidade do vinho e da recepção de visitantes, o retorno é consequência”, disse Plínio sobre a entrega de bons vinhos e uma experiência de qualidade ao consumidor e para o visitante que for à região.
Com quase seis décadas de atuação na média e alta renda, a incorporadora Mitre Realty (MTRE) se prepara para entrar no segmento econômico com o programa Minha Casa Minha Vida (MCMV).
A estratégia da Mitre prevê atuar como sócia passiva em projetos desenvolvidos por um parceiro especializado, cujo nome deve ser revelado nas próximas semanas.
A companhia já adquiriu dois terrenos com Valor Geral de Vendas (VGV) estimado em R$ 600 milhões, enquadrados na faixa 3 do programa, e projeta lançamentos para o início de 2027.
“Acreditamos muito nesse mercado e temos uma estratégia interessante para entrar nele como sócio passivo. Pretendemos aumentar ainda mais o landbank nesse segmento até o final do ano”, afirmou Fabrício Mitre, CEO da incorporadora, em entrevista à Bloomberg Línea.
A entrada no MCMV ocorre em um momento de mercado mais desafiador para o segmento de média renda – que responde por 30% do negócio da Mitre –, que vem enfrentando pressão crescente num ambiente de juros altos.
Os outros 70% do negócio estão focados na alta renda, que foi responsável pelo VGV recorde alcançado no primeiro trimestre deste ano. A Mitre somou R$ 917 milhões em VGV no período, inteiramente concentrado num único empreendimento de alto padrão em Pinheiros.
A expectativa da empresa é manter o DNA focado no segmento, apesar da diversificação em MCMV. Para o restante de 2026, a Mitre prevê mais dois lançamentos de alta renda, somando cerca de R$ 800 milhões em VGV, com possibilidade de um terceiro projeto no quarto trimestre.
Em lucro líquido, a Mitre alcançou a marca de R$ 18,4 milhões no primeiro trimestre de 2026, resultado 63,6% superior ao mesmo período do ano passado.
A margem bruta ajustada atingiu 34,9% no trimestre, alta de 1,3 ponto percentual sobre o mesmo período do ano passado. O indicador apresentou o sétimo avanço consecutivo desde o início de 2024, quando a companhia operava com margens comprimidas. A margem bruta contábil ficou em 28,5%, avanço de 2 pontos percentuais na mesma base de comparação.
“Temos visto uma melhora consistente dos índices operacionais. Desde janeiro de 2024, nossa margem já subiu 7 pontos percentuais e voltou para as margens históricas da companhia”, afirmou o CEO.
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A Kraft Heinz mira dobrar de tamanho no Brasil até 2030 em uma estratégia focada em ampliar a presença das marcas Heinz, Quero, Hemmer e BR Spices, que fazem parte do portfólio do grupo, segundo disse Ariel Grunkraut, CEO da empresa no Brasil, em entrevista à Bloomberg Línea.
Recentemente, o grupo de alimentos anunciou o lançamento do ketchup Heinz Zero para atender justamente a demanda de consumidores que buscam produtos com baixo teor de açúcar. Outra aposta da empresa é crescer em vendas de maionese no país.
A estratégia marca uma mudança em relação ao ciclo anterior. Entre 2020 e 2025, a operação brasileira dobrou de tamanho, impulsionada pela marca Heinz e também pelas aquisições da Hemmer, empresa que nasceu em Blumenau (SC) com foco em ketchup, em 2021, e da BR Spices, adquirida no mesmo ano.
“Quando a gente olha de 2026 agora para 2030, a nossa ambição é dobrar de tamanho sem fazer nenhuma aquisição”, disse Grunkraut em entrevista à Bloomberg Línea. “Acreditamos que tem muito valor para ser extraído nas quatro marcas que hoje temos no portfólio.”
As ações globais operam em alta nesta quarta-feira (13), em meio à recuperação das empresas de tecnologia e às apostas dos investidores de que o rali das fabricantes de chips ainda tem espaço para avançar.
- BYD mira fábricas ociosas na Europa. A montadora chinesa negocia com a Stellantis e outras empresas europeias a aquisição de unidades subutilizadas, segundo disse a vice-presidente executiva Stella Li em uma entrevista à Bloomberg News. A BYD tem ampliado as vendas de elétricos fora da China.
- Efeitos da guerra. O fechamento do Estreito de Ormuz elevou os preços globais de fertilizantes e combustíveis e agravou o risco de insegurança alimentar em países africanos, como o Malaui. Agricultores de países como Nigéria e Lesoto relatam redução no uso de fertilizantes e da área de plantio.
- Nissan projeta retomada após cortes. A montadora japonesa estimou lucro operacional de ¥ 200 bilhões (US$ 1,3 bilhão) no ano fiscal até março de 2027, acima das expectativas, em sinal de que o plano de reestruturação liderado pelo CEO Ivan Espinosa começou a aliviar a pressão financeira da empresa.
A Kraft Heinz mira dobrar de tamanho no Brasil até 2030 em uma estratégia focada em ampliar a presença das marcas Heinz, Quero, Hemmer e BR Spices, que fazem parte do portfólio do grupo, segundo disse Ariel Grunkraut, CEO da empresa no Brasil, em entrevista à Bloomberg Línea.
Recentemente, o grupo de alimentos anunciou o lançamento do ketchup Heinz Zero para atender justamente a demanda de consumidores que buscam produtos com baixo teor de açúcar. Outra aposta da empresa é crescer em vendas de maionese no país.
A estratégia marca uma mudança em relação ao ciclo anterior. Entre 2020 e 2025, a operação brasileira dobrou de tamanho, impulsionada pela marca Heinz e também pelas aquisições da Hemmer, empresa que nasceu em Blumenau (SC) com foco em ketchup, em 2021, e da BR Spices, adquirida no mesmo ano.
“Quando a gente olha de 2026 agora para 2030, a nossa ambição é dobrar de tamanho sem fazer nenhuma aquisição”, disse Grunkraut em entrevista à Bloomberg Línea. “Acreditamos que tem muito valor para ser extraído nas quatro marcas que hoje temos no portfólio.”
A principal marca do grupo no país é a Heinz, que representa cerca de 45% do faturamento da operação brasileira, segundo Grunkraut. Em seguida vêm Quero, Hemmer, e, por último, a BR Spices.
A marca Heinz, de acordo com o executivo, segue crescendo em ritmo acelerado no país, a cerca de dois dígitos todos os anos no Brasil, enquanto o país ganha relevância dentro da divisão de mercados emergentes da companhia globalmente.
No trimestre mais recente, a Heinz reportou crescimento de 7,6% em vendas líquidas nos mercados emergentes.
Em termos orgânicos, excluindo câmbio e aquisições ou desinvestimentos, o avanço foi de 3,8%. A marca Heinz cresceu 11% nos mercados emergentes, segundo dados citados pela companhia na entrevista.
A relevância do Brasil também se manteve mesmo depois de a Kraft Heinz recuar da proposta de cisão global entre negócios de mercearia e condimentos. Segundo Grunkraut, a operação brasileira já estaria posicionada no negócio de condimentos, chamado pela companhia de Taste Elevation.
A Kraft Heinz opera hoje em seis grandes categorias no país. Em quatro delas, segundo a companhia, já é líder em participação de mercado. No ketchup, a empresa afirma ter 45% de market share. Em molho de tomate, também lidera ao considerar suas três marcas.
O desafio - e oportunidade, segundo o CEO - está nas duas categorias em que a companhia ainda não lidera: maionese e extrato de tomate. A primeira é a mais importante para o plano de crescimento.
Foco na maionese
A maionese é vista internamente como a principal avenida para a Kraft Heinz dobrar de tamanho no Brasil. Segundo Grunkraut, a categoria é a maior entre condimentos em volume no país e tem aproximadamente o dobro do tamanho do mercado de ketchup.
Apesar disso, a Kraft Heinz tem cerca de 20% de participação em maionese no Brasil, segundo dados da Nielsen citados pelo executivo. A Hellmann’s, da Unilever, é a que lidera esse mercado.
A meta é chegar à liderança até 2030, usando principalmente a força da marca Heinz, mas também o portfólio de marcas locais.
A leitura da companhia é que seu desempenho em maionese foi, até agora, concentrado em uma ocasião de consumo menor.
“A maionese é o dobro do tamanho de ketchup no Brasil”, disse Grunkraut. “Boa parte da nossa estratégia de dobrar de tamanho no Brasil vai vir da nossa expansão de share em maionese.”
Até então, a empresa vinha concentrando sua atuação no formato bisnaga, associado ao consumo como acompanhamento, sobretudo de lanches, mas esse segmento representa cerca de 20% do volume da categoria no Brasil, segundo Grunkraut.
Os outros 80% estão ligados ao uso em receitas, como saladas, salpicão e pratos preparados em casa.
Para isso, a empresa passou a investir em potes de 400 gramas e prepara o lançamento de sachês de 200 gramas de maionese Heinz, formatos mais associados ao uso culinário.
O movimento mira diretamente o território dominado por concorrentes tradicionais, especialmente nas embalagens de pote.
“O grande ponto da maionese é que o consumidor aprendeu que o papel dela é dar liga. A gente quer ensinar que maionese não só pode como deve ter sabor”, disse Grunkraut.
A companhia também vê espaço para ampliar a distribuição regional das marcas. A Quero, focada em milho, tem força maior no Norte e no Nordeste; Hemmer, no Sul; BR Spices, no Sudeste, especialmente em São Paulo, enquanto a Heinz é a marca que tem alcance nacional e posicionamento premium do portfólio.
A combinação, segundo o executivo, permite disputar diferentes faixas de preço, regiões e ocasiões de consumo sem depender de uma única marca.
Ketchup zero e extrato
O plano de crescimento da companhia também passa por aumentar a penetração de Heinz em categorias nas quais a marca já é reconhecida. O ketchup é o caso mais evidente.
A empresa afirma que a categoria ketchup está presente em cerca de 80% dos lares brasileiros, mas a Heinz chega a apenas 18% deles.
O lançamento do Heinz Zero, ketchup sem adição de açúcar, é parte dessa estratégia de aumentar a penetração.
Segundo Grunkraut, a companhia avaliou oito fórmulas existentes de Heinz Zero no mundo e criou uma receita específica para atender o paladar brasileiro.
O produto feito no país usa mais tomate para compensar a retirada de açúcar adicionado e inclui fibra cítrica e sucralose, de acordo com o executivo. A cada 100 gramas do ketchup zero, são usados 210 gramas de tomate, segundo a empresa.
A aposta da empresa também buscar acompanhar as mudanças de consumo ligadas à busca por produtos com menos açúcar e ao impacto de medicamentos GLP-1 sobre hábitos alimentares.
Alem do ketchup, a empresa lançou no primeiro trimestre do ano o extrato de tomate da Heinz.
A empresa tinha cerca de 6% de share em extrato, segundo dados Nielsen citados pelo executivo, principalmente com Quero.
A meta é transformar a Heinz em uma marca capaz de disputar liderança também nesse segmento até 2030.
Desde 2025 a empresa se tornou autossuficiente na produção do tomate usado no ketchup Heinz no Brasil. Até então, parte da matéria-prima era importada da Califórnia para atender aos padrões da marca.
Segundo o CEO, a autossuficiência em tomate no Brasil pode abrir, no futuro, uma frente de exportação para a América Latina, onde países como Chile e México ainda se abastecem de produtos importados dos Estados Unidos.
“Hoje, 100% do nosso foco é Brasil”, afirmou. “Quem sabe, daqui a dois, três, quatro anos, a gente consiga também atender a essa demanda.”
A operação brasileira é uma das cinco da Kraft Heinz no mundo que processam tomate, ao lado de Estados Unidos, Egito, Turquia e Polônia.
A inteligência artificial já não pode ser entendida como uma opção nem pode ser ignorada pelas empresas que querem não apenas avançar como permanecer relevantes em seus mercados.
Essa é a síntese do discurso de abertura de Matt Hicks, presidente e CEO da Red Hat, empresa adquirida pela IBM em 2019 por US$ 33 bilhões.
Especializada em soluções de software open source corporativo, com foco em infraestrutura de nuvem híbrida - como Azure, da Microsoft, AWS, Oracle, Google e IBM –, automação, virtualização e inteligência artificial, a Red Hat opera uma tecnologia “invisível”, no back office da transformação digital das companhias.
Em 2025, a empresa fechou com receita anual de US$ 7,3 bilhões, alta de 12,9% em relação ao ano de 2024.
No Brasil, a Red Hat é fornecedora de uma das soluções por trás do Pix que permite a transmissão de dados de forma distribuída e sem a necessidade de uma grande estrutura de gerenciamento.
“A IA não é opcional a esta altura, quer ela te traga energia, quer crie uma incerteza real. E eu acho que, para muitos de nós, é uma combinação, uma mistura de ambos. Ela não pode ser ignorada”, afirmou o executivo na abertura do Red Hat Summit, evento que acontece em Atlanta, nos Estados Unidos.
O executivo defendeu, porém, que não existe um único caminho e que é comum, num período de acelerada transformação, os diferentes estágios de adoção e também as dúvidas, entre o que é hype, o exagero do mercado, e o que pode gerar oportunidades de fato.
“O que recomendaria cautela são os extremos: ou mover-se tão lentamente que, quando você começar, nunca conseguirá alcançar os outros. Ou mover-se tão rápido e construir uma fundação sobre uma uma base que não permita que a companhia lide com o que virá”, disse. “Porque eu lhe garanto: algo novo virá a seguir neste ambiente de transformação.”
Para ir além do discurso, o CEO compartilhou a experiência interna da empresa. A companhia implementou a IA generativa no canal de suporte “Ask Red Hat”, evoluindo de chatbots para sistemas agênticos de pesquisa profunda e com economia de milhões de dólares por ano atualmente.
O CEO revelou que o projeto começou com os chamados “frontier models” (modelos proprietários de ponta) e avançou otimizando o sistema camada por camada.
Hoje, 85% das chamadas do sistema de pesquisa da Red Hat rodam em modelos de código aberto e pesos abertos (open weights) - como Nemotron Super, Nemotron Nano e IBM Granite) em infraestrutura própria.
“O que nos surpreendeu foi que os resultados ficaram melhores. Quando você é dono do modelo e da infraestrutura, você pode otimizar de uma forma que um modelo de propósito geral nunca conseguiria”, afirmou Hicks, que está ampliando o uso a tecnologia em todas as áreas da companhia.
Assim como outros gigantes de tecnologia, como o Google Cloud, a Red Hat adota um discurso nesta edição do evento de que a era de experimentação e de pilotos ficou para trás. Os agentes de IA passaram de um conceito e de uma promessa em 2025 para uma realidade este ano.
Entre os principais lançamentos da edição, estão o Red Hat AI 3.4 e novas capacidades de IA agêntica. Com o produto, a companhia procura diminuir o gap entre pilotos de IA e a implantação em produção para escalar a automação em ambientes híbridos.
Para Hicks, os profissionais não serão trocados por IA, mas o escopo do trabalho mudará drasticamente. Os desenvolvedores migrarão para a construção dos trilhos onde a IA corre, o que inclui a criação de novos sistemas de integração contínua e frameworks de teste capazes de manter a estabilidade em um ecossistema onde qualquer pessoa pode contribuir com código ou conhecimento.
A pressão por adaptação estende-se também aos gestores, que enfrentarão um teste rigoroso de sua capacidade de delegação.
Com os agentes de IA expandindo a capacidade das equipes, os líderes precisarão entender a tecnologia profundamente para decompor tarefas complexas e distribuí-las de forma eficiente entre humanos e máquinas. A eficácia dessa orquestração definirá quem terá sucesso no novo ambiente corporativo.
Além disso, a democratização do conhecimento atingiu um novo patamar, removendo barreiras para que colaboradores de áreas não técnicas, como jurídico, vendas e operações, contribuam diretamente com conteúdo e até código para sistemas agênticos.
“Quando unimos a IA e sua capacidade de ampliar o que podemos fazer com um sistema bem projetado, eu garanto que isso mudará o que vocês podem construir como empresa”, afirma o CEO.
A Frigol, quarto maior frigorífico do país,projeta superar R$ 7,5 bilhões em receita a partir de 2027, apoiada em uma estratégia que combina expansão das exportações e diversificação dos mercados compradores da carne bovina brasileira diante das restrições impostas pela China, principal destino das vendas externas da companhia.
No consolidado do ano passado, a empresa atingiu R$ 4,5 bilhões em receita bruta.
Em entrevista à Bloomberg Línea, o CEO da companhia, Luciano Pascon, disse que a Frigol revisou seu planejamento estratégico depois de firmar parcerias em Rondônia e de recalibrar o cenário para a China.
“Terminamos agora em abril um novo orçamento aprovado pelo conselho de administração, justamente contemplando esses novos cenários”, disse Pascon. Segundo ele, a companhia trabalha com a meta de atingir a receita de R$ 6,5 bilhões neste ano e espera ficar “acima de R$ 7,5 bilhões” no ano que vem.
Em balanço financeiro divulgado nesta terça-feira (12), a empresa somou R$ 999,2 milhões em receita líquida no primeiro trimestre do ano, alta de 2,8% em relação ao mesmo período de 2025.
O lucro líquido do período somou R$ 11,1 milhões, crescimento de 11 vezes ante R$ 1 milhão um ano antes.
O Ebitda foi de R$ 33,3 milhões, com margem de 3,3%.
A melhora do resultado, sobretudo do lucro líquido, ocorreu apesar da queda de 5,3% no abate da companhia em relação ao mesmo trimestre do ano passado, que atingiu cerca de 150 mil bovinos, reflexo da menor oferta de gado e da pressão sobre o preço da arroba.
Sem as novas parcerias em Rondônia, que resultaram no início das exportações para os EUA, a redução dos abates teria sido de 14,2%, segundo a companhia.
De volta para casa
Pascon, que havia sido CEO da companhia entre 2016 e 2020, reassumiu o comando da Frigol em janeiro de 2025.
Ele disse que a primeira coisa que decidiu fazer ao assumir o comando do grupo foi “olhar para dentro de casa”, ou seja, reavaliar o trabalho que vinha sendo feito, das pessoas aos processos industriais e as decisões comerciais.
“Tem muita variável, mas as variáveis normalmente dentro do processo produtivo são as mesmas. É a questão de identificarmos aquelas que são as prioridades, aquelas que são maiores alavancas para o resultado”, disse.
Segundo o executivo, pequenos ganhos operacionais têm impacto relevante quando aplicados a uma indústria de grande volume. Ele cita o aproveitamento do tempo de produção e a gestão dos insumos.
“Muitas vezes a gente deixa alguns centavos na mesa e, na hora que multiplica por alguns milhões de quilos, tanto no mês e depois no ano, vê o quanto isso está impactando os resultados da companhia”, disse.
A partir desse diagnóstico, a Frigol concentrou os esforços em três frentes, conta o executivo: eficiência, pessoas e comercial, “no sentido de procurar os melhores mercados e os melhores valores agregados para os nossos produtos.”
Exportações e China
Esse olhar da companhia para a frente comercial se traduziu no aumento da exposição ao mercado externo.
Segundo Pascon, a Frigol chegou a obter 65% da receita mensal com vendas externas em 2025 e encerrou o ano com uma fatia próxima de 54%. A China continuou como principal destino, mas a companhia também ampliou vendas para outros mercados, como Indonésia, Canadá, Filipinas e Europa.
Apesar da relevância do mercado externo na estratégia do grupo, no primeiro trimestre deste ano, as exportações representaram 46% da receita bruta da empresa, abaixo dos 51% registrados um ano antes.
A China continuou como principal destino, com 64,8% das receitas externas, seguida por Israel, Hong Kong e Europa. A fatia de outros mercados subiu para 17,4%, ante 13% no primeiro trimestre de 2025 e 6% em 2024.
A companhia também registrou aumento da demanda de países do Sudeste Asiático, como Indonésia e Filipinas, com alta de 255% no volume exportado na comparação anual.
A maior diversificação das exportações ocorre em um momento em que a China limitou as compras de carne bovina brasileira com a implementação de cotas - Brasil já atingiu metade da cota e analistas indicam que deve completá-la até o meio do ano.
O CEO da Frigol disse que não espera uma mudança rápida da política chinesa. Para ele, eventuais ajustes poderiam ocorrer apenas depois de uma avaliação das cotas ao fim do ano, caso alguns países não consigam cumprir os volumes autorizados.
“O boi China me traz pelo menos uns 30% a mais [do que a venda para o mercado interno]”, disse o executivo.
O executivo explica que a Frigol busca ter o maior número possível de habilitações, mesmo que a decisão de vender para cada mercado dependa de preço e rentabilidade.
“A decisão se eu vendo ou não vendo é outro passo. Por questões estratégicas, por questões de resultado, eu vou decidir o que vou fazer, mas eu quero ter a opção hoje. Essa é a nossa política de ampliarmos para todos os mercados”, disse.
Rondônia no centro da estratégia
A operação das novas três plantas em Rondônia funcionam por meio de contratos de industrialização firmados com a RioBeef e a DistriBoi.
Nesse modelo, a Frigol não é proprietária dessas plantas, mas controla a compra do gado, a estratégia comercial e a venda da carne, enquanto as parceiras executam o abate, a desossa e o processamento industrial.
O formato permitiu à companhia ampliar rapidamente a presença em Rondônia sem a necessidade de construir novas unidades próprias. Também acelerou o acesso a mercados estratégicos, como os Estados Unidos, ao aproveitar habilitações sanitárias já existentes nas plantas parceiras.
Ao todo, a empresa tem três plantas próprias de abate: em Lençóis Paulista (SP), Água Azul do Norte (PA) e São Félix do Xingu (PA).
No balanço financeiro divulgado nesta semana, a Frigol afirma que as novas parcerias em Rondônia estão alinhadas à estratégia de expansão geográfica do grupo.
Segundo Pascon, Rondônia dá à Frigol acesso ao mercado americano e também ao Canadá, por causa das condições sanitárias do estado. A região também pode posicionar a empresa em uma eventual próxima etapa de abertura do Japão à carne brasileira.
“Rondônia também nos coloca no radar talvez no próximo movimento do Japão”, disse.
A companhia fez seu primeiro embarque aos Estados Unidos em abril, via planta de Rolim de Moura.
O mercado americano é visto por Pascon como um vetor estrutural de demanda para a carne brasileira, em razão da redução do rebanho dos EUA e da necessidade de importação de carne industrial, usada em produtos como hambúrgueres e carne moída.
Para o CEO, o Brasil se consolida como um fornecedor confiável em volume, preço e regularidade.
Ele também disse que a Frigol já trabalha em novas habilitações para exportar aos EUA por outra planta em Rondônia e pela unidade de Lençóis Paulista, com a expectativa de começar 2027 com três fábricas habilitadas para o mercado americano.
A execução, no entanto, ainda enfrenta gargalos. Pascon afirmou que a captura integral da receita potencial de Rondônia em 2026 foi parcialmente limitada por dificuldades no ramp-up das operações.
O mercado doméstico também segue no coração da estratégia da empresa.
No primeiro trimestre, o Brasil respondeu por 54% da receita bruta, ante 49% um ano antes. A empresa tem reforçado linhas de maior valor agregado e ampliado a presença em grandes atacarejos com o projeto Açougue Completo.
Para Reggie Bullock, que jogou em sete times da NBA ao longo de 11 temporadas, o que começou como uma busca no YouTube por recomendação de um ex-companheiro de equipe, Dennis Smith Jr., acabou concretizando o conceito de riqueza geracional que ele tanto almejava.
Longe das quadras de basquete e sem um plano de negócios, o ex-jogador mostrou que a segunda fase da carreira de um atleta não precisa ser definida em um estúdio de televisão ou em um escritório de uma franquia. Pode, sim, ser construída em uma ilha em forma de coração no Caribe, a 8.000 km das quadras do Texas, onde disputou sua última temporada com o Houston Rockets em 2024.
Bullock, que acumulou pouco mais de US$ 53 milhões em salários ao longo de sua carreira, é hoje o fundador do Bullock Island, um resort privado de cerca de 22,2 mil metros quadrados, localizado a oito quilômetros da costa de Placencia, no distrito de Stann Creek, no sudeste de Belize.
O atleta de 35 anos comprou o terreno em 2022 por US$ 2,2 milhões para construir a casa dos seus sonhos, “mas acabei me envolvendo no setor de turismo e transformei isso em um negócio”, contou Bullock em uma entrevista ao canal do YouTube de Will Mitchell, que aborda oportunidades imobiliárias em Belize.
“Uma das minhas principais preocupações era a questão da riqueza geracional. Era um projeto que senti que precisava abordar, e que nunca havia sido feito antes. Mas eu estava pronto para o desafio”, disse o atleta, nascido em Baltimore, em 1991.
Essa visão exigiu uma injeção de capital no valor de US$ 10 milhões, destinada a superar os desafios logísticos de construir no meio do mar do Caribe.
O resultado é um complexo cuja peça central é uma mansão de 370 metros quadrados com um cinema escondido atrás de uma biblioteca, complementada por onze unidades de hospedagem distribuídas entre vilas e chalés à beira-mar, além de um restaurante, um spa e uma quadra de basquete.
Além de uma experiência de isolamento e exclusividade, o resort conta a história íntima de seu próprio fundador. A propriedade tem o atrativo de estar localizada em uma ilha em forma de coração, o que, para Bullock, não foi mera coincidência, mas um sinal. Os seus filhos gêmeos, nascidos em novembro de 2020, chamam-se Heart e Soul.
A mansão principal foi projetada como uma homenagem à sua avó – a mulher que o criou – e tem o nome dela gravado em uma das portas. Até mesmo a placa de madeira que dá as boas-vindas aos hóspedes quando chegam de barco presta homenagem às suas duas irmãs, Mia e Kiosha, tragicamente assassinadas em Baltimore em 2014 e 2019.
Essa conexão pessoal busca se destacar no competitivo mercado caribenho. A Bullock Island opera com base em um modelo de contratação e abastecimento local na península de Placencia, oferecendo uma experiência belizenha autêntica no único país da América Central onde o inglês é a língua oficial.
Os hóspedes também podem explorar a barreira de corais de Belize, que faz parte do Sistema de Recifes Mesoamericano, o segundo maior do mundo, depois da Grande Barreira de Corais da Austrália.
A aposta se soma a uma tendência de valorização do mercado liderada por figuras de destaque. Belize já havia testemunhado um movimento semelhante na década de 1990, quando o cineasta norte-americano Francis Ford Coppola adquiriu e reformou propriedades na mesma região de Placencia, como o Turtle Inn e a reserva particular Coral Caye, para seu portfólio de hotéis de luxo.
A Visa anunciou no Brasil o Visa Commercial Pay, produto que procura “atacar” uma das maiores dores do ecossistema empresarial: a complexidade e a falta de visibilidade no fluxo de caixa e no pagamento de fornecedores.
O lançamento no país se encaixa em uma percepção de que o Brasil é citado como uma referência e modelo a ser seguido em termos de inovação do sistema bancário e financeiro.
O Banco Central, como autoridade, e o Pix, como produto, são nomes que aparecem com frequência. Outro consenso no mercado é de que ainda há muito o que fazer em produtos de pagamentos corporativos, ambiente que está atrás em relação aos avanços experimentados pelos consumidores finais.
O sistema, apresentado globalmente em 2020, já é utilizado em mercados mais maduros, como Estados Unidos, Europa e Ásia.
O produto permite a emissão instantânea de credenciais virtuais sob demanda para colaboradores ou prestadores de serviço, que podem ser inseridas a carteiras digitais como Apple Pay e Google Pay, viabilizando pagamentos por aproximação.
Entre as vantagens, de acordo com a Visa, está a definição de limites específicos para cada fornecedor ou categoria de uso; segurança para transações digitais, ao eliminar a necessidade do cartão físico, e a substituição de processos manuais de conciliação por fluxos automáticos e transparentes.
A demora em chegar ao Brasil, de acordo com Ana Rojas, SVP e Head de Soluções Comerciais e de Movimentação de Dinheiro (CMS) para LAC (Latin America & Caribbean) da Visa, ocorreu por descasamento entre a tecnologia e a demanda por parte do mercado de adquirência.
“As empresas podiam resolver pagamentos de fornecedores sem essas soluções, usando nossos cartões ou tokens, mas essa solução torna a vida muito mais fácil e agora está mais enriquecida”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.
Segundo a executiva, a Visa tem evoluído em conversas, especialmente bancos que possuem os seus próprios serviços de adquirência.
“Eles são como o combo ideal para este tipo de soluções e é por aí que estamos começando”, afirma. “Já fechamos com uma instituição e estamos falando com outra”.
O produto é apenas mais um passo da companhia na tentativa de ganhar espaço no mercado de pagamentos corporativos, que movimenta anualmente mais de US$ 200 trilhões e está em plena transformação, com tendências que passam por stablecoins, inteligência artificial e agentic commerce.
“É um mar de oportunidades. Falamos de fluxos de empresa para empresa (B2B), do governo para empresas e de empresas para pequenos negócios. Na América Latina, 98% das empresas são PMEs, responsáveis pela maioria dos empregos, mas ainda carecem de soluções sob medida”, afirma Rojas.
Além disso, a Visa colocou no mercado nos últimos meses um produto para apoiar emissores na decisão de oferta de crédito a pessoas jurídicas, com base em fluxo de recebíveis.
Na região, muitos empreendedores e empresários acabam tendo um crédito maior como pessoa física do que pessoa jurídica, criando uma distorção no mercado.
A gigante de pagamento também está com altas expectativas que o mercado ganhará um novo impulso com a combinação entre stablecoins e agentes de IA.
“A previsão é de que mais de 60 % dos negócios com agentes e com stablecoins sejam no B2B. Já há um movimento em curso e o que estamos fazendo na Visa é cuidar para que esses agentes sejam confiáveis, com mecanismos de proteção tanto do lado pagador quanto de quem recebe”, afirma a executiva.
Apresentado globalmente em 2020, o Visa Commercial Pay tem casos de usos mais maduros em mercados como Estados Unidos, Europa e Ásia (Foto: Philip Pacheco/Bloomberg)
O lucro da construtora Tenda (TEND3) mais que dobrou em seu balanço do primeiro trimestre deste ano, alcançando um saldo de R$ 183,4 milhões – 44% acima do consenso Bloomberg News.
Segundo a empresa, o resultado consolida o processo de turnaround após a turbulência enfrentada no pós-pandemia – e blinda a construtora do maior temor atual no mercado imobiliário: a pressão de custos de materiais diante da guerra entre Estados Unidos, Israel e Irã.
O conflito começou no final de fevereiro, e o mais recente alerta veio na divulgação do Índice Nacional de Custo da Construção (INCC) de abril. O indicador registrou forte aceleração no último mês, subindo 1,04%, acima dos 0,36% observados em março.
Luiz Mauricio Garcia, CFO da Tenda, disse que a empresa está “blindada” contra a inflação de custos da guerra, cenário oposto do que aconteceu a partir de 2021, quando o avanço do INCC foi um dos detratores do resultado da Tenda.
A construtora sofreu com a alta dos preços de materiais causada pelo lockdown e enfrentou compressão de margens. Além disso, acelerou lançamentos antes e durante a pandemia e acabou enfrentando dificuldades operacionais.
O CFO defende que a companhia fez o dever de casa e atualmente está bem posicionada para enfrentar o novo desafio – e, desta vez, sem solavancos.
“Estamos em nosso melhor momento na qualidade de execução. Isso ajuda a explicar o resultado acima do esperado alcançado neste trimestre e também porque estamos protegidos nesse cenário atual de aumento de custos com o conflito no Oriente Médio”, afirmou Garcia em entrevista à Bloomberg Línea.
O executivo vê o avanço da eficiência como resultado da aposta da Tenda em um modelo construtivo industrial, com uso de formas de alumínio, que encurta os prazos de construção e diminui a exposição da empresa à inflação de custos.
O ciclo de obra ficou mais curto nos últimos anos: o prazo total de obra caiu de 30 para 18 meses de 2020 para cá.
A melhora no resultado veio também após uma combinação de reformas nos processos de orçamento, governança e controle de custos.
A Tenda tem apostado no reajuste antecipado de preços (já executado em 7% a 8% no início do ano), em sua estrutura da carteira de recebíveis, que corrige pelo INCC na fase pré-chaves e pelo IPCA na fase pós-chaves, e no conservadorismo nas provisões.
Hoje, 11% do total do “a gastar” em obras está provisionado para inflação e eventuais, contra zero em 2020.
No cenário mais conservador simulado pela companhia, de INCC a 10% no ano e correção dos recebíveis limitada a 5%, o impacto no lucro de 2026 seria de R$ 20 milhões. É um impacto considerado marginal diante do guidance para o ano, entre R$ 500 milhões e R$ 600 milhões.
“Estamos com uma obra muito eficiente e isso ajuda a entender como alcançamos esse resultado mesmo sem ter sido uma empresa que surfou na onda das faixas mais altas [do programa Minha Casa Minha Vida], que foi o grande impulsionador para muitas empresas nos resultados recentes”, disse.
A Tenda hoje tem 43% das vendas contabilizadas para a faixa 1 do MCMV, a mais baixa do programa, que atende o público de renda de até R$ 2.850 por mês.
A longo prazo, a companhia projeta uma distribuição mais similar entre as três principais faixas do programa, o que deve aumentar ainda mais em resultados com o aumento da penetração nas camadas mais altas do MCMV.
Outro ponto de atenção para os resultados da Tenda vinha sendo sua subsidiária Alea, grande queimadora de caixa. No trimestre, o segmento consumiu R$ 14,9 milhões – redução de 55% frente ao primeiro trimestre do ano passado.
Se mantiver a tendência, a companhia vai ficar abaixo do piso do guidance anual de queima entre R$ 60 a R$ 80 milhões para a Alea. A companhia encerrou o trimestre com apenas 13 canteiros ativos na subsidiária, frente a 33 no auge.
“A redução de queima de caixa era uma premissa importante para mostrar a estabilização da Alea, e alcançamos uma melhora substancial nesse trimestre”, afirmou o CFO.
Enquanto isso, a marca Tenda seguiu em tendência de aceleração. As vendas líquidas atingiram R$ 1,43 bilhão no trimestre – recorde histórico excluindo o programa Pode Entrar – com velocidade de vendas (VSO) de 26,9%.
O banco de terrenos consolidado chegou a R$ 29 bilhões em VGV potencial, crescimento de 24% na base anual.
A margem bruta ajustada do segmento Tenda foi de 38,5%, evolução de 1,8 ponto percentual frente ao primeiro trimestre do ano passado.
Já o EBITDA ajustado do segmento foi R$ 283,5 milhões no trimestre, alta de 67% na comparação anual. Anualizado, o número já supera R$ 1,1 bilhão — acima do teto do guidance para 2026, fixado entre R$ 950 milhões e R$ 1,05 bilhão.
A receita líquida total atingiu R$ 1,18 bilhão, também recorde histórico trimestral, com avanço de 36,9% na base anual. Já a geração de caixa do grupo somou R$ 86,6 milhões no trimestre, excluindo recompra de ações e distribuição de dividendos.
As ações da Tenda (TEND3) sobem 23,69% no acumulado do ano, contra uma alta de 16,33% do Ibovespa no mesmo período.
Empreendimento da construtora Tenda: construtora alcançou lucro líquido de R$ 183,4 milhões no primeiro trimestre – 44% acima do consenso Bloomberg (Foto: Divulgação)
A Vulcabras (VULC3) registrou uma receita líquida de R$ 776,4 milhões no primeiro trimestre, o que representa um avanço de 10,7% sobre o mesmo período do ano passado.
O número ficou levemente abaixo do consenso dos analistas ouvidos pela Bloomberg, que previam R$ 779 milhões.
Com o resultado, a gestora de marcas esportivas do país, dona da Olympikus e detentora da Mizuno e da Under Armour, teve seu 23º trimestre consecutivo de expansão, mantendo a trajetória de crescimento que vem sendo desenhada nos últimos seis anos.
A fabricante de tênis teve lucro bruto de R$ 313,5 milhões, alta de 11,2% na comparação anual, com margem bruta de 40,4%, levemente superior ao registrado um ano antes, informou a companhia nesta terça-feira (5).
O Ebitda recorrente foi de R$ 156,9 milhões, aumento de 11,8%, elevando a margem em 0,2% para 20,2%.
A última linha do balanço apresentou uma queda em relação ao primeiro trimestre de 2025. A redução de 18,9% no lucro líquido, fechando a R$ 86,1 milhões, apesar do crescimento operacional (EBITDA), é explicada por uma decisão estratégica de capital.
Para antecipar R$ 1,5 bilhão em dividendos aos acionistas no ano passado e se proteger de mudanças na tributação, a companhia optou por elevar seu endividamento temporariamente.
O lucro líquido foi, portanto, pressionado pelo aumento das despesas financeiras (pagamento de juros sobre essa dívida), que não existiam no primeiro trimestre de 2025, quando a empresa operava com caixa líquido.
Em entrevista à Bloomberg Línea, o CFO Wagner Dantas descreveu a situação como “provisória e planejada” e disse que a geração de caixa atual já está sendo usada para reduzir essa alavancagem, com a dívida líquida caindo de 0,9x para 0,7x EBITDA neste primeiro trimestre.
Os números gerais, embora positivos, demandaram “muito mais trabalho” para serem obtidos, de acordo com o CEO Pedro Bartelle, que classificou o período como mais complexo do que os quatro trimestres de 2025.
Segundo a companhia, a Olympikus manteve um ritmo ritmo forte e a Under Armour registrou o seu melhor resultado desde que chegou às mãos da Vulcabras, ao incrementar o porftólio e fortalecer a presença em áreas como a corrida.
“Fizemos um orçamento prevendo inflação e custo de folha, mas a guerra trouxe um cenário bem mais desafiador ainda porque ela começou com um ar de pandemia, com falta de matéria-prima, aumento de custos, preocupação das pessoas com o consumo”, disse o CEO, à Bloomberg Línea.
Hoje, apenas 15% da matéria-prima para os produtos da Vulcabras são importados. Boa parte dos itens nacionais, porém, são atrelados ao dólar, como os polímeros e outros materiais petroquímicos, criando um impacto direto no negócio.
“Esse foi o cenário novo que foi se intensificando no primeiro trimestre, e os efeitos dele começam no primeiro trimestre, mas vão agora se intensificar um pouquinho para frente, que é o aumento do custo das matérias-primas”, afirmou Bartelle.
Para neutralizar o aumento dos custos e preservar a rentabilidade, a Vulcabras irá aplicar reajustes de preços entre 10% e 15% em mais da metade de sua coleção.
De acordo com Bartelle, esses novos valores já estão sendo praticados nas pré-vendas e devem chegar ao varejo físico de forma mais nítida durante o segundo semestre de 2026.
No mercado interno, a companhia identificou novos desafios na disputa pela renda do consumidor. Além da inflação de itens básicos, que comprime o poder de compra, Bartelle citou o impacto das plataformas de apostas online (bets), que têm retirado recursos que antes eram destinados ao consumo de bens duráveis e vestuário.
A empresa tem apostado em carros-chefes como a linha de performance Corre, que acaba de adicionar um novo membro à família, o Corre 5, da Olympikus.
Além disso, uma das estratégias para manter o ritmo de crescimento está em apresentar uma nova linha pensada para entregar um melhor custo-benefício.
Planejada para este semestre, os produtos da família “Corrida” chegarão com preços abaixo de R$ 500,00, ocupando um lugar na prateleira de preços outrora pertenceu à linha “Corre”.
O objetivo é, ao mesmo tempo, manter o volume de vendas em um cenário de orçamentos familiares mais restritos e enfrentar também a concorrência de marcas internacionais, que têm adotado agressividade comercial no mercado brasileiro.
“Vemos essas marcas internacionais subsidiando produtos, o que, realmente sempre houve subsídio de importados, mas vemos agora estratégias, inclusive agora, de produtos baratos, mais econômicos, que eles nunca faziam”, afirma o CEO.
Crescimento conservador
Apesar do ciclo ininterrupto de crescimento, a gestão da Vulcabras optou por uma postura mais conservadora para o decorrer de 2026. A estratégia prioriza a saúde financeira sobre a expansão agressiva a qualquer custo.
Na prática, a companhia decidiu reduzir o ritmo de investimentos em projetos de longo prazo — aqueles que levam dois anos ou mais para gerar retorno — para focar naquilo que já está consolidado e traz rentabilidade imediata.
Essa seletividade reflete a incerteza trazida pela volatilidade global e pelas mudanças nas regras do jogo doméstico, como a reoneração da folha e novas normas tributárias.
“O nosso foco nesse momento é muito mais a saúde financeira da empresa do que crescimento a qualquer custo”, afirmou o CEO. “Já temos uma boa participação de mercado e vamos ocupar novos espaços, sim. Mas a agressividade de crescimento se torna muito mais uma agressividade de manter os resultados neste momento.”
Segundo Bartelle, essa é uma manobra tática, que pode ser repensada assim que o cenário macroeconômico apresentar maior estabilidade.
Mesmo com esse viés cauteloso, a Vulcabras descartou reduções na capacidade produtiva. A intenção é manter o quadro de pessoal e o ritmo das fábricas nas unidades do Ceará e da Bahia, garantindo que o atendimento à demanda atual não seja prejudicado pela postura mais precavida em relação ao futuro de longo prazo.
Comprar o terreno, lançar o projeto, vender as unidades e entregar as chaves aos compradores. De forma simplificada, é possível resumir a estratégia tradicional de incorporação imobiliária nesses quatro pilares.
A Meta Incorporadora, no entanto, adota uma abordagem diferente: cerca de 20% das unidades de cada projeto continuam sob a propriedade da construtora, que mantém os apartamentos em uma carteira interna de locação e revenda que financia parte do custo do próprio negócio.
A tese da Meta conta com a valorização de seus imóveis, focados no alto padrão. “Um de nossos empreendimentos teve valorização de 80% no preço do metro quadrado em dois anos, entre lançamento e entrega. E esperamos que o preço, atualmente em R$ 24 mil/m², passe para R$ 30mil/m² até o próximo ano”, afirmou o CEO Alexandre Souza Lima em entrevista à Bloomberg Línea.
Lima começou a carreira no mercado imobiliário com construção para terceiros. Na pessoa física, investia em imóveis com o objetivo de ter uma renda constante com venda e aluguel das unidades. Quando fundou a Meta, como incorporadora boutique, em 2009, a lógica do investidor foi aplicada também na pessoa jurídica.
“O nome Meta vem desse plano em ter um determinado volume de receita recorrente, de locação que nos permitisse ter a tranquilidade para pagar os custos da empresa”, disse. O fundador afirma que o percentual de receita gerado com a iniciativa é relevante, mas não abre os números.
A Meta conta hoje com 120 unidades em seu portfólio, tanto para locação quanto para venda. “A maior parte das empresas de incorporação tem um negócio financeiro e a incorporação é um meio [para a geração de caixa]. Nós não somos assim: focamos no imóvel”, afirmou.
No negócio tradicional de incorporação, o uso de capital de terceiros, seja via alavancagem ou abertura de capital, é uma ferramenta comum para impulsionar o crescimento do negócio e maximizar o retorno.
Ao optar por manter parte das unidades para aluguel, a Meta alonga o fluxo de caixa do projeto e reduz a velocidade de retorno do capital investido. É uma estratégia conservadora, que perde para os pares em ciclos de forte alta do mercado, quando os imóveis são vendidos rápido e a preços crescentes, maximizando a Taxa Interna de Retorno (TIR) – um dos principais indicadores observados no mercado imobiliário.
“Muitos acreditam que essa estratégia não faz sentido, já que nossa TIR com certeza é muito menor que a de outras incorporadoras quando o vento está favorável. Mas preferimos olhar também para outros indicadores, como a valorização dos nossos imóveis”, disse.
A valorização é um aspecto observado de perto também pelos compradores de unidades da Meta, já que metade dos clientes compram os apartamentos como investimento. “Estamos muito otimistas este ano porque, com a redução de juros, o imóvel deve ter ainda maior protagonismo como tese de investimento”, afirmou.
O valor geral de vendas (VGV) acumulado da incorporadora alcançou R$ 550 milhões em 2025. A expectativa é de alcançar R$ 700 milhões este ano. O montante deve vir de um único projeto, que é o grande foco da incorporadora em 2026.
Batizado “The Club”, o empreendimento terá 43.000 m² de área construída, dividido entre torre residencial de 42 andares, área de lazer de 3.300 m² e outros 2.000 m² destinados a lojas. As unidades variam desde metragens menores, de 23 m², até maiores de 284 m².
Lançado em 2025, este é o quarto empreendimento da empresa no Jardim Guedala, bairro de alto padrão vizinho ao Morumbi, em São Paulo, que abriga a sede da Meta e se tornou o principal foco de crescimento da incorporadora. “É um bairro com boas escolas, hospitais, arborizado, que é possível caminhar a pé e com um preço bem mais barato que o Itaim Bibi. Por isso investimos tanto aqui”, disse.
O próximo passo da Meta é o lançamento de um clube, também no Jardim Guedala, que seja próximo aos empreendimentos já lançados na região e funcione como uma área extra de lazer para os clientes da incorporadora. Quem compra o imóvel tem direito a um título do espaço, e terá acesso por um preço melhor que eventuais associados externos.
Os clubes de alto padrão na cidade ganharam força com o lançamento de dois clubes de surf ao estilo praia, às margens da Marginal Pinheiros: o São Paulo Surf Club, da JHSF, e o Beyond The Club, de BTG Pactual Asset Management, KSM Realty, Realty Properties – ambos atrelados a projetos residenciais de luxo.
O espaço da Meta será focado em atividades como tênis e pickleball, com quadras internas e externas.
A expectativa de lançamento do clube é para o segundo semestre deste ano, com operação liderada pela própria Meta, em sua primeira incursão no universo de serviços. “Será um negócio complementar à incorporação”, afirmou o CEO.
A Novo Nordisk (NVO), fabricante de medicamentos para obesidade e diabetes, alertou sobre os riscos da possível entrada de produtos de qualidade inferior após o vencimento, em vários países do mundo, de suas patentes de tratamentos à base de semaglutida, o composto ativo de medicamentos como Ozempic e Wegovy.
O vencimento da patente da empresa dinamarquesa Novo Nordisk sobre a semaglutida em países como o Brasil, a Índia ou o Canadá pode ter efeitos diretos sobre os preços, o acesso e os padrões de qualidade, em meio a um boom na demanda global por tratamentos para a obesidade e o diabetes.
“É algo comum no setor (o vencimento da patente). Investimos, vendemos, a patente expira e aí começa outro ciclo”, disse Valney Suzuki, vice-presidente da área de Negócios para a América do Sul, América Central e Caribe da farmacêutica Novo Nordisk, à Bloomberg Línea.
Segundo o executivo, o principal desafio que se apresenta é a capacidade dos sistemas regulatórios de garantir a segurança dos novos produtos que entram no mercado desses países.
“Os órgãos reguladores precisam ter muito bom senso ao decidir se aprovam ou não a entrada dessas moléculas”, observou Suzuki.
De acordo com sua experiência, existem agências reguladoras que aplicam padrões rigorosos e exigem evidências clínicas sólidas antes de autorizar um medicamento.
“Já vi, inclusive, agências em todo o mundo que recusaram a aprovação de genéricos da semaglutida por falta de dados clínicos”, afirmou o executivo.
No entanto, também existem “agências que são um pouco mais superficiais e que, de forma apressada, permitem a entrada de produtos genéricos, talvez sem tanto rigor”.
“Portanto, é importante compreender a relevância do medicamento original, que, no caso da semaglutida, conta com dados de mais de 30 milhões de pacientes”, afirmou Valney Suzuki. “Realizamos dezenas de estudos clínicos. Com isso, temos a certeza de poder atestar a eficácia do produto”.
Entre os aspectos positivos do vencimento da patente, Suzuki destacou que a entrada de medicamentos genéricos nos mercados pode ampliar o acesso aos mesmos.
O executivo explicou que, em alguns casos, a entrada de medicamentos genéricos levou a uma nova segmentação do mercado e a um reajuste nos modelos de preços para os pacientes.
No entanto, ele observou que também existem terapias nas quais a chegada dos genéricos não teve um impacto significativo.
A Bloomberg informou que pelo menos uma dúzia de grandes empresas farmacêuticas indianas planejava lançar versões genéricas dos bem-sucedidos medicamentos para emagrecer da Novo Nordisk assim que a patente expirasse, em março.
Por exemplo, a Natco Pharma fabricou uma injeção de semaglutida, o princípio ativo do Ozempic e do Wegovy.
Seu dispositivo em forma de caneta custa cerca de 4.500 rúpias por mês (cerca de US$ 47,82 atualmente).
Em comparação, a caneta Wegovy da Novo tem um preço inicial de aproximadamente 10.480 rúpias (US$ 111) na Índia e cerca de US$ 199 nos Estados Unidos no modelo de pagamento direto.
Mercado de produtos falsificados
Suzuki também alertou sobre o crescimento do mercado ilegal de medicamentos falsificados, como o Ozempic e outros tratamentos à base de semaglutida.
Ele destacou que alguns agentes têm se aproveitado da grande necessidade e vulnerabilidade dos pacientes para introduzir produtos falsificados no mercado.
Ele indicou que esse fenômeno tem múltiplas origens, que vão desde redes sofisticadas de falsificação até imitações mais rudimentares.
E alertou que essa situação já resultou até mesmo em internações hospitalares, o que representa um problema de saúde pública.
Por isso, recomendou aos pacientes que adquirissem os medicamentos exclusivamente por meio de canais comerciais autorizados e aprovados pelas agências reguladoras locais.
“Não procure soluções milagrosas na internet com preços muito diferentes, pois pode não se tratar de um produto original e devidamente testado”, afirmou.
O mais recente estudo clínico da Novo Nordisk, chamado STEP UP, mostrou que os pacientes em tratamento alcançaram uma perda média de peso de 21%, e que um em cada três alcançou reduções de até 25%.
“Ao conter a obesidade, você converte uma pandemia e uma série de outras doenças que têm um impacto muito oneroso no sistema de saúde e no bolso da população, além de causar muitas faltas no trabalho”, afirmou o executivo da Novo Nordisk.
O debate sobre os medicamentos para a obesidade e o diabetes ocorre em meio a um forte aumento da demanda na região.
Nos últimos 12 meses, encerrados em fevereiro, a empresa vendeu aproximadamente 2,16 milhões de canetas para o tratamento da obesidade, incluindo Wegovy e Saxenda, na América Latina, excluindo o Brasil e o México.
De acordo com a Novo Nordisk, a América Latina tem registrado taxas de crescimento de dois dígitos nas terapias para obesidade e diabetes, impulsionadas pela alta prevalência dessas doenças.
Suzuki explicou que esse dinamismo transformou a região em um dos mercados de maior crescimento global para a empresa, tendo o Brasil e o México como principais centros, mas com avanços significativos também em países como Colômbia, Chile e Argentina.
“Aqui na América Latina, infelizmente, o que não nos enche de orgulho é a prevalência da diabetes. Quando se trata de obesidade ou sobrepeso, chamam muito a nossa atenção, por exemplo, países como a Argentina e o Chile, que apresentam uma prevalência em torno de 70%”, observou.
O aumento da demanda por esses produtos provocou, na época, episódios de escassez em várias partes do mundo, incluindo a América Latina, quando a oferta não conseguiu acompanhar o crescimento do consumo.
“Hoje a situação é diferente. A Novo Nordisk, após um investimento maciço, tem estoque e abastecimento para toda a América Latina. Não estamos mais com falta de produto. Há um estoque muito bem distribuído na região”, disse ele.
Diante do “boom” regional desses produtos, o Panamá se consolida como peça-chave na estratégia de distribuição regional da Novo Nordisk.
A empresa está implementando um novo centro logístico no país para centralizar o abastecimento para a América Latina, em resposta ao aumento de até 145% nos volumes de alguns produtos.
“O que estamos fazendo é investir em um centro logístico no Panamá para a América Latina, o que nos garante agilidade e maior fluidez”, afirmou. “Iniciamos a fase de implementação este ano e a ideia é que esteja pronto o mais rápido possível.”
Segundo Suzuki, atualmente cada país deve realizar suas importações diretamente das fábricas localizadas nos Estados Unidos, no Brasil, na Europa e na Ásia.
O executivo explicou que, nesse contexto, é mais eficiente criar um centro logístico que centralize as solicitações.
O modelo busca melhorar o planejamento, otimizar os processos e acelerar a entrega dos medicamentos a diferentes países da região.
“A criação de um centro regional permite ‘um planejamento mais preciso e uma entrega mais rápida aos países’”, explicou ele.
O centro logístico pretende aproveitar a posição estratégica do Panamá como centro de conexões aéreas e marítimas, bem como sua conectividade regional.
Na região, a empresa conta com cerca de 1.400 funcionários diretos, sem contar com o pessoal dedicado à fabricação.
No ano passado, no âmbito de uma reestruturação global, a empresa reduziu cerca de 10% de seu quadro de funcionários na América Latina, em linha com o que ocorreu em outras regiões, contou Valney Suzuki.
O executivo explicou que a empresa mantém conversas com governos, seguradoras e sistemas de saúde para ampliar o acesso aos tratamentos. “Nos reunimos, conversamos e tentamos chegar a acordos sustentáveis para que essa população tenha acesso”.
No ano passado, por exemplo, executivos da Novo Nordisk e de sua concorrente Eli Lilly (LLY) chegaram a um acordo com o presidente dos Estados Unidos, Donald Trump, para reduzir os preços dos medicamentos que contêm GLP-1 para perda de peso em programas de saúde como o Medicare e o Medicaid.
Suzuki destacou que existem programas de apoio aos pacientes que incluem educação em saúde (com foco em alimentação e na promoção de um estilo de vida saudável), acompanhamento clínico e descontos que podem chegar a 50%, dependendo do país.
No entanto, ele afirmou que os preços variam significativamente de acordo com a regulamentação local, já que alguns mercados operam sob controles estatais, enquanto outros têm esquemas mais flexíveis.
Na América Latina, a empresa está em fase de preparação regulatória para o lançamento de novas soluções à base de semaglutida, especialmente na sua versão oral para o tratamento da obesidade.
A Novo Nordisk explicou que o processo ainda se encontra em uma fase preliminar de aprovação regulatória em cada país.
Assim que essas autorizações forem obtidas, a empresa dará início às negociações de acesso com os sistemas de saúde para definir sua inclusão nos planos públicos.
“Estamos abertos a dialogar com todos os governos; o processo regulatório já está em andamento”, afirmou ele.
A empresa não descarta a possibilidade de a região ser incluída nos planos de lançamento, embora ainda não haja datas definidas, já que tudo depende do andamento dos processos regulatórios em cada mercado.
A americana MSD Saúde Animal, controlada pela farmacêutica MSD,aposta em uma nova vacina para mitigar perdas reprodutivas na pecuária brasileira, em um momento de maior pressão por produtividade no campo.
A companhia anunciou nesta semana o lançamento da Bovilis Vista 5 L5 no país, com foco em doenças que afetam prenhez e natalidade do rebanho.
A formulação inclui antígenos contra o sorovar hardjo bovis, associado a infertilidade e abortos, além de cobertura contra agentes como a diarreia viral bovina (BVDV tipos 1 e 2), uma das doenças que mais afetam os animais durante a gestação, o herpesvírus bovino tipo 1 (IBR), vírus respiratórios e a leptospirose.
A vacina é de dose única e oferece cobertura por até 12 meses — um diferencial frente a outras vacinas que exigem reforço.
“A cada R$ 1 investido na Bovilis Vista 5 L5, o produtor tem R$ 18 de retorno [em pecuária de corte]”, disse Laura Villarreal, diretora da unidade da MSD Saúde Animal, à Bloomberg Línea. Segundo ela, no leite, “esse retorno pode chegar a mais de R$ 27”, considerando os impactos na reprodução e na produtividade.
“Existem diversos estudos publicados em revistas científicas que comprovam a eficiência da Bovilis Vista 5 L5 na proteção clínica das fêmeas vacinadas, associada à redução da replicação viral e, consequentemente, da transmissão entre os animais, além da proteção fetal durante toda a gestação, evitando perdas gestacionais. A vacina auxilia na geração de bezerros mais saudáveis e produtivos”, afirmou.
A vacina já foi utilizada em mais de 20 países, com cerca de 78 milhões de doses comercializadas, e integra a estratégia da companhia de ampliar o portfólio voltado à produtividade e ao uso de tecnologia na pecuária.
Na América Latina, além do Brasil, o produto está disponível no México, na Colômbia, no Equador e na América Central.
A empresa afirma que o produto deve ganhar relevância dentro da linha Bovilis no Brasil, embora não detalhe metas de participação de mercado.
“Nosso objetivo é que seja um dos principais produtos do portfólio de bovinos”, disse a executiva.
A aposta em lançamentos faz parte da estratégia de crescimento da companhia: cerca de 50% da expansão da MSD Saúde Animal nos próximos anos deve vir de novos produtos, incluindo tanto ferramentas tecnológicas quanto soluções de sanidade.
Além disso, a regulamentação para a chegada de novos produtos é uma das principais dificuldades no país. A vacina bovilis já atende o mercado europeu e americano. No Brasil, a empresa informou que o processo de registro demorou 10 anos para ser concretizado.
A divisão de ruminantes — que inclui bovinos — é a principal fonte de receita da MSD Saúde Animal no Brasil e responde por 53% do total. Na sequência aparecem pets (23%), suínos (11%), aves (9%) e aquicultura (1%).
A NG.Cash, fintech que opera uma carteira digital voltada para a geração Z no Brasil, decidiu inaugurar uma nova frente de negócios de crédito com uma oferta de um produto de crédito consignado.
O movimento marca uma transição estratégica na tese da companhia: a evolução de uma conta digital para adolescentes para uma plataforma financeira completa para jovens adultos.
Fundada em 2021 com foco inicial na creator economy e em clientes com menos de 18 anos, a startup agora acompanha o amadurecimento de sua base, que soma 8 milhões de usuários.
O lançamento do produto, chamado de Crédito CLT, ocorre em um momento em que uma parcela significativa desses clientes deixa a fase da “mesada digital” — foco da rodada de R$ 65 milhões liderada pela Monashees em 2023 — para ingressar formalmente no mercado de trabalho.
Segundo Eduardo Nadelman, CPO e co-fundador da NG.Cash, a expansão do portfólio procura atender esses novos ciclos de vida.
“Estamos saindo do que chamamos de core banking para nos tornarmos uma plataforma financeira. Uma vez que o cliente tem a conta e transaciona conosco, queremos oferecer a oferta completa para garantir a principalidade", disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.
Ao contrário dos embates que são fomentados nas redes sociais sobre os jovens trabalharem como CLT, a fintech pretende usar o seu histórico de dados para mostrar que há uma demanda entre os jovens profissionais.
O objetivo do Crédito CLT é oferecer uma alternativa de financiamento com taxas mais baixas e desconto direto em folha, focando em profissionais em início de carreira. Historicamente, esse público enfrenta dificuldades de acesso a crédito em bancos tradicionais devido à falta de um histórico financeiro robusto ou garantias reais.
“O novo produto vem para capturar boa parte do empréstimo pessoal, boa parte do consignado que está concentrado nos bancos e também para uma fatia que não existia de um segmento que não era atendido, exatamente por não ter uma oferta de empréstimo pessoal, dado que não tem tantas garantias”, afirmouNadelman.
A aposta da NG.Cash reside na assimetria de informações. Ao deter o histórico de consumo e comportamento financeiro desses jovens ao longo dos últimos cinco anos, a fintech acredita possuir modelos de risco que podem ser mais precisos do que os de grandes bancos, que muitas vezes só estabelecem contato com esse cliente após a formatura ou o primeiro emprego formal.
A ofensiva no crédito, que deve receber mais produtos ao longo dos meses, é sustentada por aportes de investidores.
Desde sua fundação, a NG.Cash captou mais de R$ 300 milhões. O fôlego mais recente veio de uma rodada Série B de US$ 26,5 milhões realizada em 2025, liderada pela NEA (New Enterprise Associates).
O cap table da fintech inclui ainda nomes como Quantum Light, Monashees e a16z (Andreessen Horowitz).
Para viabilizar a operação de crédito sem comprometer o caixa, a fintech utiliza uma estrutura de FIDC (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios) no modelo warehouse.
“Estamos usando um FIDC que opera esse produto para começar a testar, onde também participamos do sucesso da operação. É uma questão de simplicidade para o início, enquanto estudamos as melhores formas de funding conforme escalamos", disse Nadelman.
Embora o produto esteja em fase de rollout com uma base limitada, a expectativa da companhia é ser mais agressiva na expansão até o meio de 2026. Os primeiros testes indicam um ticket médio entre R$ 4.000,00 e R$ 5.000,00, alinhado aos padrões de mercado para o segmento de entrada.
Experiência do usuário
O diferencial competitivo que a NG.Cash tenta imprimir no Crédito CLT é a experiência de uso (UX). Enquanto o mercado de consignado tradicional é frequentemente associado a processos burocráticos, a fintech aposta em uma jornada digital no próprio aplicativo.
A estratégia de originação é proprietária. “Trabalhamos um mix de fazer algo fluido e simples, mas com as pausas necessárias para garantir que o cliente entenda as regras do produto, quanto vai pagar e as condições”, diz o CPO.
A startup, que afirma crescer a taxas de dois dígitos mensalmente, vê no crédito a ferramenta para monetizar a base de clientes construída desde a adolescência de seus usuários.
Antes do Crédito CLT, a única incursão da startup em produtos de aquisição de bens era o consórcio, que, embora não seja crédito puro, serviu como termômetro para a demanda da base por produtos de maior valor agregado. O consignado agora assume o papel de “pontapé inicial” na jornada de crédito da plataforma.
Um dos principais desafios para fintechs focadas em jovens é a manutenção da conta como principal no momento em que o usuário entra em grandes empresas, que muitas vezes possuem acordos de exclusividade para folha de pagamento com bancos incumbentes. No entanto, Nadelman minimiza o impacto imediato.
“Hoje isso impacta muito pouco porque as ofertas dos grandes bancos para esse público ainda são muito limitadas, tanto em política de crédito quanto na forma como os produtos são oferecidos”, afirma.
A estratégia da NG.Cash é de se antecipar a esse cenário, oferecendo produtos que o banco tradicional ainda não disponibiliza para o perfil de risco do jovem profissional.
Fundada em 2021 com foco inicial na creator economy e em menores de idade, a startup agora acompanha o amadurecimento de sua base, que soma 8 milhões de usuários
O Santander Brasil (SANB11)decidiu apostar em um novo programa de relacionamento, em uma iniciativa do banco que busca reforçar sua estratégia para a alta renda.
Apresentado nesta nesta segunda-feira (27), o Santander Rewards começa a ser disponibilizado gradualmente no mês de maio e propõe uma jornada de “gamificação” na relação bancária, que recompensa o grau de relacionamento do cliente com o banco.
O programa vai incrementar o acúmulo de pontos Esfera, plataforma de recompensas. Os clientes que concentram mais produtos e serviços no Santander – como uso de cartão de crédito, recebimento de salário, investimentos, débito automático e compartilhamento de dados via Open Finance – poderão acumular até 50% mais pontos do que na pontuação base.
O foco está nos clientes do Santander Select, segmento de alta renda do banco. Esse público ganhou protagonismo não apenas na estratégia do Santander, mas em todo o sistema financeiro, especialmente após a alta da inadimplência entre consumidores de menor renda no pós-pandemia.
Diante desse cenário, os bancos intensificaram a disputa pela alta renda, reforçando programas de benefícios e propostas de valor para atrair e fidelizar essa base. Segundo Geraldo Rodrigues Neto, diretor do segmento de pessoa física do Santander, a instituição ainda carecia de uma oferta mais estruturada para esse público, apesar de já perseguir esse objetivo há alguns anos.
“A percepção de valor e de benefício que entregávamos ao nosso cliente era inferior ao que é oferecido por alguns dos nossos concorrentes. É o momento de virar essa página e repensar a maneira como a gente constrói valor em relação a todos os nossos clientes”, afirmou o executivo durante evento de lançamento do programa.
Gustavo Santos, responsável por cartões e conta corrente de pessoa física no banco, reconheceu que o mercado de benefícios caminhou para uma lógica de commodity nos últimos anos, com bancos copiando uns aos outros em termos de salas VIP, programas de pontos e coberturas de seguro.
A proposta do Rewards, segundo ele, é sair dessa disputa por benefícios pontuais e entrar no dia a dia do cliente.
“Benefício não é só sobre uma sala VIP no momento em que se viaja. É sobre uma rotina de benefícios que a gente dá todos os dias”, disse.
A adesão ao programa é gratuita e feita pelo aplicativo. Ao entrar, o cliente descobre em qual nível já se enquadra com base em seu histórico de relacionamento do mês anterior — parte da base deve ingressar diretamente em níveis mais altos.
O Santander Rewards organiza os clientes em quatro níveis, calculados mensalmente a partir de comportamentos financeiros traduzidos em “passos”. Quem atingir o nível máximo poderá chegar a 5,25 pontos por dólar gasto no cartão Unique ou no Unlimited Prime – partindo de uma base de 1,5 pontos por dólar para o cartão Elite.
Plataforma global e integração digital
O Santander Rewards integra uma estratégia global do Grupo Santander, lançada simultaneamente no Brasil, Espanha, Chile e México.
As versões variam: os mercados latinos apostam mais nos programas de fidelidade, enquanto a matriz europeia irá explorar modelos de assinatura inspirados em plataformas como a inglesa Revolut.
“Não obrigatoriamente com programas que são iguais, mas que têm um objetivo claro de convergência no médio prazo”, afirmou Rodrigues Neto.
A expectativa é que o modelo seja implementado globalmente em todos os países onde o Santander tem atuação ao longo de 2027.
O banco também sinalizou que o programa evoluirá além dos pontos. A lógica dos níveis deverá ser aplicada futuramente a taxas de crédito imobiliário, acesso a experiências exclusivas – como ingressos para shows e espaços na Fórmula 1, territórios escolhidos pelo banco para fortalecer a marca nos segmentos premium.
A plataforma Esfera, hoje em ambiente separado, será integrada ao aplicativo principal do Santander ao longo dos próximos meses.
O banco também usará dados de Open Finance e informações do Banco Central para personalizar as conversas sobre evolução de nível, permitindo que gerentes e canais digitais indiquem ao cliente o que falta para avançar na classificação.
Atual sede do Santander Brasil em São Paulo, no Complexo JK: banco anunciou programa de relacionamento com aceleração de pontos. (Foto: Divulgação/Santander Brasil)
O Nubank (NU) destinará cerca de R$ 45 bilhões ao mercado brasileiro ao longo de 2026 – volume duas vezes maior do que era investido no país há dois anos, de acordo com anúncio feito pela fintech nesta segunda-feira (27).
O Brasil é a maior operação da Nu Holdings, com 87% dos 130 milhões de clientes do grupo, que atua também no México e na Colômbia.
A fintech anunciou que os recursos serão divididos em quatro frentes: desenvolvimento de plataformas de crédito com inteligência artificial, lançamento de novos produtos, expansão de escritórios e equipes pelo país e reforço da base de capital.
O Nubank não detalhou o montante destinado a cada frente, mas o banco digital já havia anunciado, em janeiro deste ano, um investimento de R$ 2,5 bilhões ao longo de cinco anos em escritórios para ampliar a capacidade do trabalho presencial.
“Estamos chegando aos 13 anos de operação no Brasil como a maior instituição financeira privada em número de clientes, com escala para continuar transformando o mercado e responsabilidade para fazê-lo de forma sustentável”, disse Livia Chanes, CEO do Nubank Brasil, em nota.
A companhia também trabalha para obter uma licença bancária no Brasil ainda em 2026 e ingressou na Febraban no mês passado, segundo a CEO.
Expansão física e fim do trabalho remoto
A fatia destinada à infraestrutura de escritórios acompanha uma mudança no modelo de trabalho da fintech.
Em novembro de 2025, o Nubank anunciou um novo modelo híbrido de trabalho, que entra em vigor em julho de 2026 e prevê que cerca de 70% dos funcionários passem a comparecer ao escritório dois dias por semana.
Para acomodar esse retorno ao presencial, dois novos prédios serão ocupados no bairro de Pinheiros, em São Paulo. O Capote 210, edifício de 20 andares, abrirá a partir de abril deste ano como espaço de inovação, com um Research Lab voltado à cocriação de produtos com clientes.
A partir de 2027, o Cyrela Corporate, na Rua Oscar Freire, projetado pelo estúdio italiano Pininfarina, receberá os funcionários em 35 mil m² com capacidade para mais de 3 mil pessoas.
Com as duas adições, o bairro concentrará quatro endereços da empresa e mais de 5.700 estações de trabalho — mais de cinco vezes a capacidade atual na região.
Fora da capital paulista, serão inaugurados espaços em Campinas, no Bresco Viracopos, com 9.150 m², no Rio de Janeiro, com 6.870 m² em cinco andares do Vista Mauá, e em Belo Horizonte, com local ainda a ser definido, todos até o segundo semestre de 2026.
Companhia não detalhou o montante destinado a cada frente, mas o banco já havia anunciado, em janeiro deste ano, um investimento de R$ 2,5 bilhões ao longo de cinco anos em escritórios
Em 1996, dois anos depois de a Colômbia ter sido eliminada prematuramente da Copa do Mundo de futebol nos Estados Unidos, apesar de ser uma das seleções favoritas, Carlos “El Pibe” Valderrama foi apresentado como jogador do Tampa Bay Mutiny, da recém-criada Major League Soccer (MLS).
A contratação dele, juntamente com a de outros jogadores latino-americanos na primeira temporada da história da MLS, tinha um objetivo: impulsionar o crescimento dessa liga, atraindo o público de língua espanhola nos Estados Unidos.
“O público de língua espanhola foi muito importante porque sabíamos que já havia paixão pelo esporte e pelo futebol nessa comunidade; por isso, contratamos jogadores de renome, como Valderrama, colocando-os para jogar em cidades importantes como Miami”, afirma o vice-presidente executivo e diretor de Negócios da MLS, Camilo Durana, em entrevista à Bloomberg Línea.
As contratações do mexicano Jorge Campos e do salvadorenho Mauricio Cienfuegos, pelo Los Angeles Galaxy; do colombiano Leonel Álvarez, pelo Dallas Burn; e do boliviano Marco ‘El Diablo’ Etcheverry, pelo D.C. United, também fizeram parte dessa aposta.
Naquela época, a MLS contava com dez times que disputavam partidas em estádios de futebol americano com pouca audiência, já que esse é o esporte mais popular nos Estados Unidos.
“A estratégia era levar jogadores de futebol famosos para comunidades onde sabíamos que havia pessoas originárias de seus países”, acrescenta Durana. E funcionou: em grande parte, a liga cresceu graças a isso.
Três décadas depois, a MLS conta com 30 clubes dos Estados Unidos e do Canadá, 27 dos quais possuem estádio próprio, após um investimento que ultrapassa US$ 11 bilhões. Além disso, a liga conta com jogadores de 78 países, sendo a liga mais diversificada do mundo.
Os latino-americanos, é claro, continuam sendo protagonistas dentro e fora de campo, com nomes de destaque como Lionel Messi, Luis Suárez e James Rodríguez.
Apenas Messi ganha entre US$ 70 e US$ 80 milhões por ano no Inter de Miami, revelou recentemente o proprietário do time, Jorge Mas. Mas seu talento e o marketing em torno dele valem a pena: aos 38 anos, ele ajudou o clube a conquistar pela primeira vez a MLS Cup e se tornou o jogador com as camisetas mais vendidas da liga por três anos consecutivos até 2025.
“Os países mais representados em nossa liga, entre os 78 que têm jogadores na MLS, são os Estados Unidos e o Canadá, mas também a Argentina, o Brasil, o México e a Colômbia”, diz Durana. “Crescer na América Latina é nossa prioridade”.
Um fator fundamental para o crescimento da MLS tem sido a criação de clubes e identidades que reflitam a comunidade, na qual o público de língua espanhola não poderia ficar de fora.
“A distribuição da população hispânica varia muito dependendo da cidade: em Los Angeles, por exemplo, representa quase 50% da população, e tanto em Dallas quanto em Houston a situação é muito semelhante”, comenta Durana. “Se você for aos estádios em Los Angeles, ouve-se muito espanhol, enquanto em cidades como Minnesota, onde James foi contratado, a população hispânica é menor; então, jogadores como ele dão ao clube a oportunidade de se aproximar e estabelecer mais contato com essa comunidade”.
Concorrência com a Premier League
Há uma década, com contratações de peso como a do brasileiro Hulk, do argentino Carlos Tévez e do colombiano Jackson Martínez, o futebol chinês parecia estar se posicionando no cenário internacional, mas não conseguiu.
Por outro lado, a MLS começou a atrair não apenas jogadores latino-americanos, mas também de outras partes do mundo, como comprovam o atacante sul-coreano Son Heung-min e o goleiro francês Hugo Lloris. Em breve, Antoine Griezmann, o maior artilheiro da história do Atlético de Madrid, também chegará para se juntar ao Orlando City SC.
Durana aprofunda-se no segredo do crescimento e do sucesso da MLS: “Tudo começa com um grupo de proprietários comprometidos com a liga a longo prazo, não com o objetivo de obter um retorno financeiro imediato, mas sim de torná-la sustentável. Temos proprietários com muitos recursos, que poderiam gastar mais com jogadores, mas a ideia é que o negócio sustente esses investimentos; por isso, nos dedicamos a construir estádios que nos ajudem a sustentar o negócio e a vender patrocínios”.
O dirigente destaca que a MLS continua focada no mercado interno, sem deixar de lado sua internacionalização.
Os jogos da liga são assistidos sem restrições em mais de 100 países graças a um acordo de transmissão com a Apple TV; no entanto, a produção televisiva de todas as partidas é centralizada pela MLS, seguindo o exemplo da Premier League, o que garante maior “controle” e “qualidade” no conteúdo oferecido ao público.
A MLS também alterará seu calendário em 2027, alinhando-o com o futebol internacional e permitindo que a liga participe das principais janelas de transferências, um aspecto fundamental para continuar atraindo superestrelas e exportando jovens talentos.
Durana afirma que a MLS pretende competir com a Premier League, mas sem definir um prazo: “Não nos colocamos esse tipo de pressão; fazemos tudo na hora certa, para não colocar em risco o futuro da liga”.
A MLS, que surgiu como uma exigência da FIFA para que os Estados Unidos pudessem sediar a Copa do Mundo de 1994, disponibilizará 13 sedes da Copa do Mundo e mais de 15 centros de treinamento para a edição de 2026. Além disso, espera que 40 de seus jogadores representem suas seleções.
Durana prevê que a Copa do Mundo traga mais “energia” e “impulso” à MLS, abrindo novas oportunidades de negócios.
“Se conseguirmos aumentar a base de fãs, isso impulsiona o negócio e nos permite justificar mais investimentos, além de atrair mais jogadores que decidam escolher a liga como o próximo passo em suas carreiras. As empresas que investem na Copa do Mundo para aproveitar o interesse no torneio buscarão, posteriormente, outras oportunidades conosco”.
Camilo Durana.
O dirigente, que reconhece o legado da Copa do Mundo de 1994 no lançamento da MLS, acredita que a base, a infraestrutura e o investimento da liga neste momento permitirão que o legado deixado pela edição de 2026 seja “ainda maior”.
Além disso, ele não descarta a possibilidade de a MLS contratar um dos destaques do Mundial: “Temos flexibilidade (...) a figura do ‘jogador-franquia’ nos permite contratar quem quisermos. A cada dia, mais jogadores de alto nível das ligas europeias entram em contato e manifestam interesse em vir para cá em algum momento”.
Do colombiano Carlos ‘El Pibe’ Valderrama a Lionel Messi, campeão da MLS Cup em 2025, os jogadores e torcedores da América Latina têm sido fundamentais para o crescimento da liga. (Foto: Inter de Miami)
Menos de um ano após a inauguração da primeira loja da H&M no país, em São Paulo, o Brasil já se consolidou como um importante impulsionador global para a varejista sueca de moda.
Segundo o CEO global, Daniel Ervér, parte da estratégia da empresa para reconquistar a confiança dos investidores e voltar a crescer com resiliência passa pela América Latina e pela abertura de novas lojas, como a primeira do Rio de Janeiro, que será inaugurada neste sábado (25).
“O Brasil é um importante motor de crescimento”, disse Ervér, em entrevista à Bloomberg Línea por vídeo durante uma visita ao Rio para abrir a nova loja.
“Temos nos concentrado em fortalecer a nossa oferta ao cliente, além de consolidar a resiliência financeira da empresa para construir uma base sólida. Estamos trabalhando para construir as alavancas de crescimento para o futuro, e uma delas será o Brasil.”
A avaliação do CEO resume anos de análise antes da entrada no país e a velocidade com que a empresa decidiu acelerar a expansão depois de confirmar a receptividade do consumidor brasileiro.
Segundo ele, a varejista passou anos vendo o Brasil como uma oportunidade em razão do mercado com mais de 200 milhões de habitantes e do interesse local por moda.
“Além disso, há uma infraestrutura robusta para o varejo com shoppings centers de grande porte, mas também é um mercado complexo, com forte concorrência e um consumidor exigente”, disse Ervér.
A H&M abriu sua primeira loja no Brasil em agosto de 2025, no Shopping Iguatemi, em São Paulo, e acumulou quatro unidades nos primeiros meses de operação. Outras cinco lojas pelo país estão com contratos assinados para 2026, incluindo outra no Rio, uma em Sorocaba e a primeira em Porto Alegre.
O CEO alega que a empresa tem uma estratégia de expansão progressiva no país e busca ativamente outras localizações para as lojas em cidades que considera importantes, como Belo Horizonte e Brasília, além de expandir para o norte e sul de Rio e São Paulo.
O ritmo de expansão é determinado pela capacidade de encontrar esses locais estratégicos em um mercado varejista maduro e competitivo, disse.
Para Ervér, a abertura no Rio cumpre uma função além da expansão comercial. “O Rio é um marco importante para catalisar o reconhecimento da marca no Brasil”, disse o CEO. “A abertura física impulsiona as vendas digitais, e os dois canais se reforçam mutuamente.”
Essa dinâmica entre loja física e e-commerce foi descrita pelo executivo como um modelo que o Brasil ajudou a consolidar. A entrada simultânea nos dois canais, a adoção imediata do Pix como forma de pagamento e o início de produção local em algumas categorias foram classificados internamente como estratégias inéditas para a rede.
“A forma como chegamos ao Brasil com o avanço multicanal é muito interessante. Estamos muito curiosos para conhecer o consumidor local e encontrar uma maneira de construir a campanha de lançamento, também explorando a cultura local, sendo respeitosos e curiosos sobre ela, e vendo como isso ressoa na comunidade. Acho que esse é realmente um modelo de como entrar em novos mercados”, disse Ervér.
Recuperação global
No plano global, Ervér reconheceu que a H&M está em uma jornada de longo prazo para recuperar o crescimento de receita.
A margem operacional da empresa subiu de 7,4% para 8,1% no ano fiscal de 2025 e alcançou 8,4% nos últimos 12 meses encerrados em fevereiro de 2026 — mas as vendas em moedas locais cresceram apenas 2% no ano e recuaram 1% no primeiro trimestre de 2026.
“O ponto de partida da recuperação foi garantir que a oferta ao cliente seja realmente competitiva e que a empresa tenha resiliência financeira para investir”, disse Ervér. “Agora meu foco é começar a acelerar o crescimento. É uma jornada lógica, passo a passo.”
O CEO foi cuidadoso também ao falar sobre a meta de crescimento anual de ao menos 10%. “É uma jornada de longo prazo. Quero fazer cada etapa com qualidade.”
O cenário geopolítico, Ervér admite, traz imprevisibilidade para as cadeias de suprimentos globais, o que piora com as guerras e as tarifas. O planejamento por cenários, disse, tornou-se parte central da gestão.
Mas o CEO alerta contra a leitura automática de que incerteza macroeconômica equivale a queda no consumo. “Fomos cautelosos demais em relação ao consumidor americano no segundo semestre de 2025. Ele se mostrou mais resiliente do que esperávamos.”
Expansão na América Latina
A América Latina como um todo integra o plano de crescimento da empresa, segundo o CEO. A H&M opera no Chile há dez anos, deve abrir uma loja no Paraguai ainda em 2025 e anunciou recentemente a entrada na Argentina para 2027.
No caso brasileiro, a empresa diz adaptar seu modelo de negócios e sortimento para o mercado brasileiro considerando as particularidades locais e a concorrência.
A H&M percebeu que a parte mais apreciada de seu sortimento pelos clientes brasileiros é a coleção de moda feminina, o que é um diferencial competitivo.
Além disso, eles oferecem uma ampla gama de produtos em outras categorias como lingerie, moda praia e sportswear, construídos sobre a base de oferecer moda atual com bom custo-benefício.
Segundo o CEO, a entrada no Brasil se deu também com consciência da forte concorrência local e internacional no país, com players como Zara e C&A.
A empresa busca se diferenciar oferecendo moda atual e valor, e a recepção positiva dos clientes em São Paulo indica que há espaço para a H&M encontrar seu diferencial para o consumidor brasileiro.
O CEO reconheceu que o mercado global de vestuário é “brutalmente competitivo”, mas argumentou que, com menos de 2% de participação no mercado global, há espaço para crescer se a empresa entregar o que promete.
“O mercado é muito fragmentado. Se fizermos bem o que devemos fazer, a oportunidade está lá.”
Apesar da empolgação declarada com o mercado brasileiro, o CEO apontou desafios enfrentados pela empresa na entrada no país. Segundo ele, uma questão importante logo no início do trabalho foi a inversão das estações do ano por conta da mudança de hemisfério.
Isso exige uma adaptação do sortimento e das opções para serem relevantes no mercado, considerando, por exemplo, períodos mais longos de verão e as adaptações sazonais necessárias.
A empresa estabeleceu uma joint venture com o Grupo Dorben, que possui mais conhecimento do mercado brasileiro. Segundo o CEO, essa parceria é crucial para navegar pelas complexidades locais, desde soluções tecnológicas e negociações de terrenos até a identificação dos contatos e redes certas para entrar no mercado.
“O Brasil é um mercado de varejo maduro, com forte concorrência local e internacional, e encontrar os melhores espaços é um trabalho contínuo”, disse. “Mas o que vimos em São Paulo nesses primeiros meses nos dá confiança para seguir em frente.”
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A incorporadora One trabalha para garantir a oferta de produtos para a classe média mesmo em um cenário de escassez de terrenos em bairros privilegiados. A meta da empresa é atingir um Valor Geral de Vendas (VGV) de R$ 2,5 bilhões em 2026.
Ao converter edifícios comerciais -- que já não atendem mais às exigências do mercado de escritórios -- em prédios de apartamentos compactos, a One pretende aumentar a oferta de produtos entre R$ 450 mil e R$ 500 mil.
“A One está bem preparada para navegar no cenário turbulento à frente. Buscamos controlar os custos e o valor do terreno para que o preço final não saia do alvo. Temos a preocupação de oferecer um produto acessível”, disse o vice-presidente da One Innovation, Paulo Petrin, em entrevista à Bloomberg Línea.
O executivo relata que, em 2025, a companhia concentrou lançamentos no último trimestre. Para 2026, a One deve começar a lançar novos empreendimentos em maio. A expectativa é que a empresa encerre o primeiro trimestre com cerca de R$ 410 milhões em vendas. Para o consolidado do ano, o VGV deve alcançar entre R$ 2,3 bilhões e R$ 2,5 bilhões.
O Nasdaq 100 caminha para a quarta alta semanal consecutiva nesta sexta-feira (24), com ações de tecnologia liderando os ganhos após um guidance acima do esperado da Intel, cujos papéis saltaram 25% no pré-mercado.
- Entre cortes e saídas. A Meta e a Microsoft planejam cortes que podem afetar até 23 mil empregos. A Meta prevê demitir cerca de 8 mil funcionários e deixar de preencher outras 6 mil vagas, enquanto a Microsoft passou a oferecer saídas voluntárias, segundo uma fonte ouvida pela Bloomberg News.ㅤ
- Yara supera projeções. A empresa reportou Ebitda de US$ 896 milhões no 1º trimestre, avanço de 40% em relação ao ano anterior e acima das estimativas. O impulso veio da alta dos preços de fertilizantes diante do conflito no Oriente Médio e do bloqueio do Estreito de Ormuz.ㅤ
- Intel projeta novo guidance. A companhia estima receita de até US$ 14,8 bilhões no trimestre encerrado em junho, acima das estimativas dos analistas, impulsionada pela forte demanda por chips para inteligência artificial. O crescimento reflete o plano de retomada do CEO Lip-Bu Tan.
A incorporadora One trabalha para garantir a oferta de produtos para a classe média mesmo em um cenário de escassez de terrenos em bairros privilegiados. A meta da empresa é atingir um valor geral de bendas (VGV) de R$ 2,5 bilhões em 2026.
Ao converter edifícios comerciais -- que já não atendem mais às exigências do mercado de escritórios -- em prédios de apartamentos compactos, a One pretende aumentar a oferta de produtos entre R$ 450 mil e R$ 500 mil.
“A One está bem preparada para navegar no cenário turbulento à frente. Buscamos controlar os custos e o valor do terreno para que o preço final não saia do alvo. Temos a preocupação de oferecer um produto acessível”, disse o vice-presidente da One Innovation, Paulo Petrin, em entrevista à Bloomberg Línea.
O executivo relata que, em 2025, a companhia concentrou lançamentos no último trimestre. Para 2026, a One deve começar a lançar novos empreendimentos em maio. A expectativa é que a empresa encerre o primeiro trimestre com cerca de R$ 410 milhões em vendas. Para o consolidado do ano, o VGV deve alcançar entre R$ 2,3 bilhões e R$ 2,5 bilhões.
Petrin afirma que, para enfrentar a escassez de terrenos em bairros bem localizados, a One tem optado por converter prédios antigos, incluindo a mudança de uso, como a transformação de edifícios comerciais. “Muitos prédios envelheceram e já não são mais adequados. Com isso, acabaram ficando vazios.”
Se o reaproveitamento não é possível, o executivo conta que o prédio é derrubado, andar por andar. “Em alguns casos, a conta fazia mais sentido, pois o terreno permite mais área construída.”
A história da One começou em 2013, com a construção de apartamentos compactos em São Paulo, com unidades de um e dois dormitórios. “Por serem acessíveis em regiões boas da cidade, atingimos diversos públicos como pequenos investidores, porque nossos produtos são muito líquidos”, diz.
O principal público da One, segundo Petrin, busca financiamentos em bancos tradicionais para viabilizar de 60% a 70% do valor do imóvel. “O financiamento é importante no nosso mercado. Mas quando você sai desse valor e passa de R$ 1 milhão, a liquidez é menor”, destaca.
Desafios à frente
“Começamos o ano muito animados, mas fatores que fogem ao radar, como a guerra [no Irã], que impacta os preços das commodities e insumos, vão elevar os nossos custos”, aponta Petrin.
Neste contexto, ele explica que o mercado imobiliário vem sendo impactado. “A demanda está reprimida, precisamos melhorar muito as condições macroeconômicas”, diz.
Outra incerteza que surge neste cenário é um conjunto de questionamentos ao Plano Diretor de São Paulo, que estabelece as diretrizes para construções na cidade. Segundo Petrin, com o documento discutido por dez anos e aprovado em 2024, houve um incremento da área construída permitida dos terrenos, o que ajudou a impulsionar o mercado imobiliário.
“Precisamos que o Plano Diretor, que já foi aprovado, seja respeitado. Isso trouxe um aproveitamento maior dos terrenos e houve uma oferta maior de moradia na cidade. Porém, quanto mais restritivas as regras, mais caro ficará para morar.”
Apesar das incertezas, o executivo garante que a One terá fôlego para honrar com os compromissos na esteira da incorporadora. A empresa conta com investimentos do fundo soberano de Singapura, o GIC.
“Somos uma empresa muito bem estruturada, temos como acionista o GIC, que diferentemente de outros fundos, visa o longo prazo”, observa Petrin.
O Banco do Brasil (BBAS3) abriu o BB Day 2026, evento para investidores e analistas de mercado, com o diagnóstico de que 2025 foi “o ano mais desafiador da história recente do banco”, segundo o CFO Geovanne Tobias.
O lucro anual do BB caiu 45,4% em 2025, impactado principalmente pelo aumento do risco de crédito com a ampliação das provisões.
O volume trimestral de provisões praticamente triplicou na comparação com a média dos últimos 11 anos, que girava em torno de R$ 5 bilhões. O custo do risco saltou de 2,5% em 2014 para 5,1% em 2025.
“Sem dúvida alguma foi um ano completamente fora da curva”, disse o CFO. “Passar por 2025 exigiu da nossa administração muita transparência”.
O grande vilão dos resultados do BB foi o agronegócio – segmento que já foi fortaleza do banco e representa um terço de sua carteira de crédito. Apenas no último trimestre de 2025, R$ 10 bilhões dos R$ 18 bilhões de provisões totais vieram desse segmento.
Tobias listou uma combinação de fatores que prejudicaram os resultados do agro: conflito Rússia-Ucrânia e seus reflexos nas commodities agrícolas, a alavancagem excessiva do produtor rural, inflação de custos, Selic elevada, queda no preço da soja em 2023 e os eventos climáticos severos no Rio Grande do Sul em 2024.
A solução de curto prazo foi suspender o guidance apresentado para 2025 e reformular toda a esteira de cobrança e exigência de garantias, passando a priorizar a alienação fiduciária no lugar do penhor e da hipoteca, que são instrumentos historicamente mais utilizados na carteira rural.
O BB também reforçou a aposta em outras linhas de crédito, além de diminuir a perspectiva de apetite no agronegócio. O guidance para 2026 tem projeção de crescimento zero da carteira de agro no ponto médio do guidance (projeção), que vai de -2,0% a +2,0%.
Ainda é cedo, no entanto, para projetar como será a recuperação da carteira agro. Até lá, o Banco do Brasil espera usar seu conglomerado como estratégia para manter a rentabilidade apesar dos desafios de crédito.
Tobias reforçou que a instituição opera como um conglomerado com mais de 80 empresas, e que foi essa estrutura que permitiu sustentar retorno sobre patrimônio de dois dígitos mesmo em meio à crise de crédito.
“Estamos falando de um banco que vai muito além de financiar a agricultura”, afirmou.
“As empresas do grupo vem somando 52% do resultado. Essa estratégia foi fundamental para criar essa musculatura para que o conglomerado do Banco do Brasil enfrentasse 2025″.
Entre as empresas do grupo estão a BB Seguridade, líder em seguros rurais com 62% de participação de mercado e com posições relevantes em previdência e capitalização; a BB Consórcios, que hoje administra R$ 150 bilhões em carteira e 1,7 milhão de cotas ativas; e o BV, atualmente maior financiador de veículos do país.
O Banco do Brasil conta ainda parceria com o UBS no mercado de capitais, uma joint venture que já gerou R$ 1 trilhão em volume desde seu lançamento em 2020, e a BB Asset Management, que é atualmente a maior gestora de investimentos do Brasil com R$ 1,8 trilhão sob gestão.
No segmento de meios de pagamento, o banco concluiu o fechamento de capital da Cielo em 2024, junto ao Bradesco, que também é controlador da empresa. A bandeira Elo, a plataforma de benefícios Alelo e a empresa de fidelidade Livelo completam o ecossistema.
O CFO reforçou ainda que o BB pretende avançar na internacionalização. O banco lançou o PIX na Argentina via Banco Patagônia em março de 2026 e agora pretende replicar a experiência nos Estados Unidos, onde o BB Américas mantém mais de US$ 3 bilhões em ativos, sendo cerca de US$ 2 bilhões em financiamentos imobiliários para brasileiros na Flórida.
O CFO destacou também o programa de venture capital do BB, com investimentos em 51 startups entre fintechs, agritechs, govtechs e finanças verdes, que conta com capital investido superior a R$ 500 milhões.
“Apesar de termos enfrentado o maior desafio da história do Banco do Brasil nesses últimos 20 anos, nós acreditamos na capacidade do BB continuar gerando resultados sustentáveis no médio e longo prazo, dado toda essa estratégia de conglomerado que nós implementamos”, afirmou.
A próxima etapa anunciada é a criação de uma diretoria estatutária dedicada exclusivamente à gestão das participações estratégicas do conglomerado.
Estrutura com mais de 80 empresas respondeu por mais da metade do resultado e ajudou a amortecer impacto da crise no agro (Foto: Christopher Dilts/Bloomberg)
O apresentador Luciano Huck encerrou sua participação recente em um painel do evento Brazil At Silicon Valley com um apelo: “Come back”, disse ele — ou “voltem para casa”.
O pedido foi feito à plateia e aos jovens brasileiros que estudam em universidades como Stanford e Berkeley, nos Estados Unidos, e que organizaram a conferência no início de abril na Califórnia. Huck foi aplaudido efusivamente.
O comentário reflete uma mudança que começa a se impor no ecossistema de tecnologia brasileiro, com consequências para o mercado de venture capital e os fundos que operam no Brasil.
Depois de um longo período no qual “mantra” das startups fundadas por brasileiros era construir soluções locais para problemas locais, agora o eixo parece se deslocar na direção do Vale do Silício.
Um novo grupo de empreendedores tem preferido fundar e construir suas empresas de tecnologia a partir dos Estados Unidos, onde seus negócios já nascem com ambições globais.
Gestores de diferentes gerações ouvidos pela Bloomberg Línea em conversas durante o evento reconheceram a mudança e concordaram em um ponto: a concentração de cérebros, capital e ambição na Califórnia voltou a ser um ímã para o empreendedorismo de alto impacto, forçando os fundos de venture capital brasileiros a repensarem seus próprios papéis.
Muitos empreendedores brasileiros, especialmente de segunda ou terceira viagem, estão arrumando as malas para empreender fora do Brasil.
“Percebemos isso e não é de agora, mas esse movimento ganhou um novo ritmo nos últimos seis meses, com muitos empreendedores falando que estão se mudando para o Vale e que irão construir o seu próximo negócio nos Estados Unidos”, afirma Renato Valente, cofundador da Iporanga Ventures.
O movimento não se limita a fundadores brasileiros e também ocorre com profissionais de outros países da região. Mas é uma mudança significativa para um mercado que, nos últimos 20 anos, foi o berço de unicórnios como Nubank, QuintoAndar, C6 Bank, Loft, Nuvemshop, Creditas, Loggi e CloudWalk, entre outros.
Segundo Valente, da Iporanga, a gestora acompanha o movimento de perto. Mas o mandato de seu fundo atual a obriga a avaliar qual é o papel do mercado brasileiro dentro da tese do negócio no momento em que faz a avaliação de uma startup para investir.
“Queremos que esses empreendedores, pelo menos, voltem para o Brasil em algum momento. Não precisa ser no dia zero, pode ser talvez um pouco mais para frente, mas a tese da startup precisa incluir o Brasil”, diz.
A migração impõe um desafio para gestoras de venture capital do Brasil ou que investem em startups da América Latina. Numa disputa global, os fundos americanos dispõem de muito mais capital. E as gestoras brasileiras temem se tornar apenas mais um fundo no cap table, perdendo relevância ao longo do tempo em sua contribuição para as startups do portfólio.
Ricardo Duarte, cofundador da Beacon Founders, classifica a situação como uma “diluição do poder local”. Em outras palavras: o prestígio acumulado de grandes fundos brasileiros já não garante a mesma vantagem quando a partida é jogada no Vale do Silício.
Ele aponta que existe uma espécie de hierarquia. Um investimento por parte de um fundo “Tier 1” americano, como a Sequoia, garante rodadas subsequentes de forma quase automática para uma startup.
Fundos brasileiros, por outro lado, precisam provar um valor operacional muito maior para manter o mesmo nível de influência no cap table de uma startup que nasce global.
“É uma mudança gigante no modelo de negócio dos fundos”, afirma Duarte. “Precisamos ver como o mercado irá se comportar neste novo cenário, que ainda não está estabelecido.”
O movimento mais contundente nesse sentido foi feito pela Monashees, conforme antecipado pela Bloomberg Línea. O fundo de investimento brasileiro abriu um escritório em São Francisco, nos Estados Unidos, e contratou um PhD do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) para liderar iniciativas de IA.
Segundo as fontes ouvidas pela Bloomberg Línea, a ideia do novo escritório americano é ampliar a presença no eixo mais relevante para inovação nas Américas e garantir acesso direto ao ecossistema de IA da costa oeste e a fundadores latino-americanos.
Há também quem seja mais pragmático. Daniel Chalfon, sócio da Astella Investimentos, ressalta que o Brasil ainda possui uma vasta quantidade de problemas — e, consequentemente, de oportunidades —, o que justifica o foco no mercado doméstico.
“Hoje, uns 70% do que fazemos no momento são investimentos em soluções que vão resolver grandes problemas no Brasil, provavelmente com baixa chance de internacionalização”, afirma.
Uma segunda vertente nos aportes inclui negócios com potencial de ir para fora, caso das startups BotCity e Birdie.ai. “Talvez o Brasil possa ser um bom proxy para construir um produto, já que encontra uma diversidade grande e depois pode-se escalar.”
O investidor reconhece a tendência dos “empreendedores globais”, mas questiona a capacidade de fundos brasileiros competirem diretamente no Vale do Silício, frente a nomes como Sequoia e Andreessen Horowitz.
Ele lembra, por exemplo, que Luana Lara, brasileira cofundadora da Kalshi, plataforma de mercado de previsão de eventos reais, não recorreu a nenhum fundo nacional para transformar em um negócio que hoje ostenta o valuation de US$ 11 bilhões.
“Do nosso lado, estamos atentos, observando e pesquisando, mas não iremos abrir uma Astella aqui nos Estados Unidos, não estamos procurando um sócio aqui, nada disso. Podemos fazer um investimento de tempo e orçamento para estar mais presentes e capturar conhecimento”, diz. “Essa é uma tese ainda não provada, mas acho que é o nosso papel tomar esse risco.”
Controlada pela Coca-Cola desde 2007, a Leão Alimentos e Bebidas vê espaço para dobrar de tamanho até o fim da década, de olho no aumento do consumo de chás, o carro-chefe da empresa fundada há 125 anos em Curitiba.
A marca líder no mercado brasileiro iniciou um ciclo de investimentos em capex de R$ 100 milhões até 2030, sendo 60% destinados à modernização de equipamentos e 40% à ampliação da capacidade produtiva.
O novo investimento é aplicado depois de a empresa investir R$ 60 milhões nos últimos quatro anos na mesma estrutura.
“O Brasil tem um grande mercado promissor ainda a se desenvolver”, disse o CEO Marcelo Corrêa em entrevista à Bloomberg Línea.
O principal vetor de crescimento dos últimos anos foi um produto lançado em 2019: o chá de preparo em água gelada, que acumulou expansão de 127% entre 2020 e 2025.
A linha permite o preparo em garrafas com água fria, sem necessidade de infusão quente, e reposicionou o chá como bebida de consumo fora do lar.
As ervas utilizadas passam por tratamento microbiológico diferenciado que substitui a etapa térmica tradicional. A inovação figura entre os produtos que compõem os 40% do Ebitda atribuídos a novos produtos.
A linha de chá gelado chega ao mercado num momento em que outras categorias de bebidas percebem a mesma tendência. O Starbucks, por exemplo, expandiu recentemente sua oferta de cafés gelados no Brasil, sinalizando que as novas gerações migram para formatos frios independentemente da bebida.
Para a Leão, a vantagem competitiva está nos atributos que o chá carrega por si só.
“Hoje os jovens procuram saudabilidade, naturalidade, procuram o faça-você-mesmo. A gente não fala só de cafeína, a gente fala também de cafeína, mas a gente fala de relaxamento, de diferentes funcionalidades, de diferentes atribuições, inclusive refrescância”, disse Corrêa.
Em 2025, a Leão lançou 11 produtos, incluindo a entrada no mercado de erva-mate verde com chimarrão e tereré. Para 2026, o foco declarado é consolidar esses lançamentos e ampliar a presença no mercado internacional, além de desenvolver estratégias B2B.
Novos lançamentos funcionais dependem de regulamentação da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e não têm prazo definido.
Quase 70% de market share
A Leão detém 68,5% de participação em volume no mercado brasileiro de chás por infusão, segundo dados da Nielsen citados pela companhia.
O número representa um avanço de cinco pontos percentuais desde 2021, quando a participação era de 63,5%, e consolida uma trajetória de oito anos consecutivos de crescimento a dois dígitos num mercado que, apesar do avanço, ainda consome 24 xícaras de chá por habitante por ano, contra 1.200 do Uruguai e 500 da Argentina.
O contraste com os vizinhos sul-americanos revela a dimensão da oportunidade. O Brasil saiu de 16,5 xícaras per capita em 2016 para 24 em 2025, um crescimento de 45% em menos de uma década.
Ainda assim, opera em menos de 2% do patamar uruguaio e muito abaixo da média mundial de 250 xícaras por habitante. Países como Turquia (1.300), Irlanda (900) e Reino Unido (800) ilustram o teto possível.
O domínio de mercado da Leão não elimina a pressão competitiva. Nas gôndolas dos supermercados brasileiros, a marca divide espaço com a Dr. Oetker no segmento intermediário, com a Twinings no premium e com marcas próprias de redes varejistas.
A rede Dia Supermercados aposta em duas linhas de chá de marca própria, a Chámeguin, com clássicos como camomila e hortelã, e Cochichá, com blends de ervas e frutas. A produção fica a cargo da Herboflora, de Machado (MG). O Dia pratica preços até 20% abaixo da Leão nas versões básicas, constatou a reportagem em loja na zona oeste de São Paulo.
“A estratégia da marca própria do Dia é atrair consumidores que buscam produtos com bom custo-benefício, mas exigem qualidade”, afirmou o CEO Fabio Farina, em nota.
Outra concorrente é a Maratá, com presença concentrada no Norte e Nordeste. A empresa foi adquirida em 2024 pela JDE Peet’s, multinacional holandesa dona das marcas Pilão e Caboclo.
Ainda assim, a Leão é quatro vezes maior do que o segundo colocado em valor, segundo Corrêa, o CEO da marca. O dado, porém, não apaga o desafio maior: disputar atenção num país onde o café é a bebida de referência.
“O hábito de consumo de chá no Brasil não está vinculado ao clima, até porque se o clima fosse, nós não beberíamos café em pleno verão”, disse Corrêa.
Erva-mate para exportação
A aposta de longo prazo fora do Brasil está na erva-mate, produto com 85% do plantio mundial concentrado no sul do país.
A empresa opera há 18 meses em seis mercados externos (Estados Unidos, Canadá, Espanha, Portugal, Japão e Oriente Médio) e as exportações já representam aproximadamente 5% do faturamento.
O mercado americano é o mais representativo, impulsionado pela concentração de brasileiros residentes nos Estados Unidos.
A estratégia não compete com as ervas tradicionais de cada mercado, mas aposta na novidade da erva-mate como produto brasileiro ainda desconhecido fora do cone sul, um caminho que o açaí e o guaraná percorreram antes.
“É um produto brasileiro tal qual o açaí, o guaraná da Amazônia. São produtos que a gente pode dizer que são proprietários do nosso Brasil”, afirmou Corrêa.
Japão e Oriente Médio são apontados como mercados de maior potencial de longo prazo, por já terem o hábito de consumo de chá consolidado.
Norte e Nordeste como nova fronteira
No mercado doméstico, a próxima fronteira está nas regiões historicamente mais frias para o chá. Norte e Nordeste crescem acima de 20% ao ano em volume e valor nos últimos seis anos, segundo dados Nielsen, mas ainda representam apenas 15% da receita total da empresa. Sul e Sudeste concentram cerca de 40%.
A assimetria é reveladora: as regiões com menor penetração histórica crescem no ritmo mais acelerado. O consumo per capita regional gira em torno de três xícaras por habitante por ano, o que indica que o desenvolvimento do hábito, e não a disputa por share em mercados maduros, é o principal motor de crescimento disponível nos próximos anos.
Fundada em Curitiba em 1901, a Leão opera de forma ininterrupta desde então. A família fundadora não tem participação remanescente desde a aquisição pela Coca-Cola.
Fazer parte do sistema da gigante americana confere à empresa padrões internacionais de produção e políticas corporativas globais, segundo o CEO.
Sobre fusões e aquisições, Corrêa foi cauteloso em meio a um setor em movimento. A General Mills vendeu recentemente suas operações no Brasil para a Três Corações.
“A gente observa o mercado sempre”, disse, sem confirmar negociações em curso. “O que falta construir são os próximos 100 anos”.
Vista aérea da unidade fabril da Leão em Fazenda Rio Grande, região metropolitana de Curitiba (PR): empresa opera duas fábricas no Paraná e planeja investir R$ 100 milhões até 2030. (Foto: Divulgação/Leão)
A marca colombiana Juan Valdez lançou na Espanha uma edição limitada de café premium em parceria com a estilista espanhola Ágatha Ruiz de la Prada.
A coleção inclui xícaras com estampas da designer — corações, formas geométricas e cores vibrantes — e café 100% colombiano em embalagem assinada.
A colaboração faz parte da estratégia da marca de reforçar sua presença no mercado europeu combinando produto e identidade cultural.
Para a Juan Valdez, unir o café colombiano ao nome de uma das figuras mais reconhecidas da moda espanhola é uma forma de ampliar seu alcance além do público habitual de cafeterias premium.
A colaboração, concebida como uma edição especial, une a origem do café colombiano a um dos universos criativos mais reconhecíveis da moda espanhola.
O resultado é uma proposta que apela à experiência: não apenas tomar café, mas interagir com uma narrativa visual e emocional construída em torno dele.
O lançamento acontece em um momento em que a Espanha ganha relevância dentro da expansão internacional da companhia.
“A Espanha é um mercado-chave dentro da nossa estratégia na Europa, com um crescimento de 55% nas vendas no último ano”, afirmou Virginia Donado, CEO da marca no país, em declarações à Bloomberg Línea.
Para a empresa, o mercado espanhol funciona como uma ponte para a Europa, impulsionado pela afinidade cultural com a América Latina e por um consumidor cada vez mais receptivo a propostas que combinam produto e experiência.
Essa mudança no padrão de consumo é central na estratégia. “Mais de 70% das decisões no setor de hospitalidade são influenciadas pela experiência e pelo ambiente”, explicou Donado, que descreve uma virada em direção a um modelo no qual o café deixa de ser apenas uma bebida para se tornar um elemento cultural e social.
Nesse contexto, a parceria com a estilista espanhola não é um fato isolado, mas parte de uma aposta por conectar com novos públicos por meio da indústria criativa.
A Espanha, com sua forte tradição em design e estilo de vida, torna-se assim um laboratório para esse tipo de iniciativa.
O crescimento da Juan Valdez no país europeu se apoia em um modelo multicanal que combina lojas físicas — onde se concentra a experiência de marca — com um canal digital em expansão, que cresceu mais de 45% no último ano, impulsionado pela venda de café embalado.
A médio prazo, a companhia projeta chegar a até 140 lojas na Espanha nos próximos seis anos, consolidando uma base operacional para sua expansão pelo restante da Europa. Em paralelo, a aliança com o Grupo Lux busca reforçar sua capacidade logística e comercial na região.
Além da expansão física, a estratégia mira competir em um mercado europeu altamente sensível a preço por outro caminho: o valor. “Não entramos na guerra de preços, mas na construção de valor”, afirmou Donado, destacando o peso da origem, da qualidade e do impacto social do café colombiano.
Iniciativas como o programa Mulheres Cafeicultoras, que já beneficiou mais de 1.000 produtoras na Colômbia, integram esse discurso, no qual a marca busca se diferenciar não só pelo produto, mas pela sua história.
Para a companhia, esse tipo de colaboração também reflete uma transformação mais ampla na indústria cafeeira latino-americana: a passagem de exportar matéria-prima para exportar marca, experiência e conteúdo cultural.
Nesse percurso, a Espanha não atua apenas como mercado, mas como vitrine — um espaço onde o café colombiano se apresenta não só como origem, mas como proposta estética e cultural capaz de competir no segmento premium global.
Quando executivos do Irca Group chegam ao Brasil para conhecer o mercado local, o VP Plínio Freitas tem um ritual: leva-os a uma loja da Chocolândia, em São Paulo, um dos grandes varejos de ingredientes para confeitaria espalhados pelo país, e deixa a cena falar por si.
“A gente normalmente tem que trazer o pessoal lá de fora para mostrar, porque só explicando eles não conseguem entender”, disse Freitas, vice-presidente Latam da gigante italiana da confeitaria em entrevista à Bloomberg Línea.
O que esses visitantes encontram é um mercado que, apesar de ser um dos maiores do mundo, tem uma caraterística muito mais difusa e ligada à produção doméstica de doces do que o que se vê em outros países. É neste home baking que a empresa aposta ao iniciar sua aposta no Brasil.
A multinacional italiana fundada em 1919 diz ter faturamento de cerca de € 1,5 bilhão ao ano e iniciou em 2025 a montar sua operação estruturada no Brasil, o que se formalizou no início deste ano.
O investimento inicial é de aproximadamente € 1 milhão aplicados na montagem de equipe comercial, estrutura logística e adaptação de produtos para o mercado local. A preparação levou quase um ano — tempo necessário para abertura de empresa, organização de importação e seleção de portfólio.
O ponto de entrada escolhido pelo Irca diz muito sobre como a empresa lê o Brasil. A companhia é, por natureza, um negócio B2B, e fornece ingredientes para profissionais, nunca para o consumidor final. Mas o Brasil tem uma camada intermediária que não se enquadra facilmente nessa lógica.
“No Brasil, existe esse mercado informal que a gente chama de home baking, que é um profissional caseiro. Fica ali na zona cinzenta”, disse Freitas.
Esse segmento é formado por confeiteiros, chocolateiros e produtores de brigadeiros e outros doces que operam a partir de casa ou em pequena escala. É ele, na leitura do Irca, simultaneamente o mais imediato e o mais volumoso.
A divisão de esforços, neste primeiro momento, é de aproximadamente 60% voltada a esses produtores caseiros e 40% à indústria. “No momento a gente focou bastante no home baking, até porque é um trabalho com um prazo um pouco mais curto. Você vai para a gôndola, faz um trabalho e já começa a ter o giro”, explicou Freitas.
A estratégia de ativação combina marketing digital com presença física. A empresa já realizou degustações e demonstrações em lojas em Campinas e em São Paulo, e organizou um evento de apresentação para chefs, confeiteiros e distribuidores. O primeiro cliente B2B de maior porte confirmado é a rede de gelaterias Bacio di Latte.
Posicionamento local
Para esta fase inicial, o Irca selecionou 50 itens de um portfólio global de mais de 5.000 produtos. A seleção priorizou quatro categorias.
A principal é a linha de recheios e coberturas (nociola, pistache, caramelo e praliné, entre outras) que representa o núcleo histórico da empresa. A segunda é especializada em frutas cristalizadas, com foco no mercado de panetone. A terceira é voltada para sorveterias italianas, segmento em expansão no Brasil. A quarta é focada em decorações de chocolate prontas para aplicação.
“Queremos nos posicionar como one stop shop para confeitaria, para chocolateria, gelateria. Tudo o que esses profissionais precisarem, a gente é capaz de fornecer”, disse Freitas.
Segundo ele, entretanto, nenhum produto no país é tão importante quanto o brigadeiro.
Entre os ingredientes em que a empresa aposta no curto prazo está o pistache, cuja popularidade Freitas avalia como duradoura. “A gente acredita que não vai ser apenas uma modinha. Vai estabilizar num patamar alto”, disse.
A empresa tem a maior fábrica de pistache da Europa, localizada na Sicília, e traz ao Brasil desde pastas puras até cremes prontos para aplicação.
A adaptação para o mercado brasileiro, contudo, começou antes mesmo da chegada dos produtos. Na Europa, recheios são vendidos normalmente em embalagens de 5 quilos. No Brasil, o perfil do setor exigiu formatos menores. “A gente comprou máquinas na Itália para atender essa demanda do Brasil especificamente”, disse Freitas. Embalagens de 1 quilo ou menos passam a ser o padrão para a operação local.
Apesar dessa ligação com a produção caseira, o posicionamento da marca no Brasil é voltado ao mercado premium. Por ser produto importado, o preço será mais alto do que o de concorrentes locais, mas a empresa lida com esse obstáculo apostando em um consumo aspiracional.
“Pode ser que nosso produto em 20 centavos o custo de produção de uma pequena empresa, mas sua margem pode aumentar em 50 centavos”, disse Freitas. Para o home baker que vende brigadeiros ou ovos chocolate de comer com colher, usar um ingrediente italiano de origem reconhecida permite cobrar mais pelo produto final, segundo ele.
“É premium, mas não é exorbitante, super caro e não acessível. E realmente traz valor para quem utiliza o produto”, afirmou Freitas.
No segmento industrial, o ciclo para se consolidar no mercado local é mais longo e mais burocrático. O grupo já mapeou alvos como Cacau Show, Kopenhagen, Ofner e Bauducco como potenciais clientes. Globalmente, a empresa já fornece para a Unilever na divisão de sorvetes e trabalhou com a Franui no lançamento de uma linha de sorvetes na Europa.
A ambição é replicar esse modelo no Brasil, mas Freitas reconhece que esse trabalho “leva mais tempo” e é “mais burocrático”.
Apesar de começar devagar, a meta para a operação brasileira é que fique entre as três maiores do grupo no mundo.
“O caminho para chegar lá combina crescimento orgânico nos primeiros três anos com a possibilidade de movimentos estruturais posteriores. “O Irca cresceu muito com aquisições. Tem um pouco disso no nosso DNA. Então uma eventual aquisição no Brasil também pode ser uma possibilidade razoável”, disse.
Fintech de ativos digitais, a Transfero está em um momento de transformação estratégica. O mais recente movimento da empresa, que construiu a sua reputação como fornecedora de infraestrutura cripto, agora é se posicionar como orquestradora de múltiplas blockchains e redes de pagamento com o lançamento da Transfero Payment Network (TPN).
O sistema foi criado para conectar múltiplas infraestruturas, como Pix, Swift, Circle Payments Network, t0 Network, Ripple e Fireblocks Network. E inclui ainda stablecoins, bancos locais e internacionais e provedores de liquidez.
Emissora do BRZ, stablecoin lastreada em moeda fiduciária e atrelada ao real brasileiro na América Latina, a Transfero opera como um BaaS (Banking as a Service) no estilo cripto e oferece um portfólio de ativos digitais, que inclui emissão, conversão cambial (FX), custódia, compliance e soluções de entrada e saída (on e off-ramp).
O investimento na criação da TPN procura mexer num problema clássico do mercado cripto: a fragmentação.
A stablecoin BRZ da Transfero, por exemplo, funciona em 16 blockchains diferentes. Essa dispersão, que antes era uma desvantagem operacional, virou matéria-prima para um novo produto.
“Isso me incomodava porque para eu fazer um projeto eu tive que fragmentar em 16 outras tecnologias, o que não é usual”, afirma Claudio Just, sócio-fundador e CEO da Transfero desde julho passado, quando substituiu Marlyson Silva, também sócio-fundador e hoje presidente do grupo Transfero. “Agora, a TPN funciona com a coordenação de todas essas outras networks que existem.”
Quatro redes já estão operacionais, de acordo com o executivo. A CPN (Circle Payments Network) da Circle, a t-0 Network, da Tether, e as redes da Ripple e da Swift. O objetivo é adicionar mais três até o final do ano, chegando a sete redes coordenadas.
O sistema começa a rodar em transferências internacionais feitas a partir e para o Brasil, escalando na sequência por outros mercados. “Começamos a oferecer ao mercado, à princípio, uma perna Brasil para fora e vice-versa, mas a ideia é ampliar para as nossas estruturas na Europa, Estados Unidos, Ásia e outras regiões”, diz.
No desenho da plataforma, construída com inteligência algorítmica, a tecnologia fará a avaliação em tempo real de variáveis como custo, velocidade, liquidez e disponibilidade das redes o melhor caminho para o fluxo financeiro.
A intenção, segundo o executivo, é que as redes disputem dentro da TPN, buscando oferecer os melhores atributos em termos de melhor preço, tempo de liquidação e mais lugares para pagar.
No modelo atual, fragmentado, as transferências respondem em torno de 30% da receita total da Transfero, que ficou em US$ 12 milhões em 2025. A expectativa é que o produto contribua para elevar a receita de pagamentos em torno de 200% no longo prazo.
“O crescimento vai ser muito mais baseado nas trilhas que eu estarei operando. A Ásia, por exemplo, é um mercado onde tenho um crescimento de faturamento da Transfero, a partir da operação da infraestrutura e a TPN é uma das partes disso. É um mercado bilionário”, diz o CEO.
Questionado sobre a potencial redução de custos nas transações para os clientes, Just afirmou que a, como a empresa ainda está em testes para a entrada de novas redes, ainda é cedo para apresentar números.
“Em velocidade, é muito mais rápido; custo, dependendo do que for operação, sim, é mais barata, mas a eficiência de ter o controle de ponta a ponta que é o mais importante”, comentou.
“Toda vez que alguém faz um câmbio ou manda uma stablecoin, tem que ter o liquidante de um lado e ter a infraestrutura, e as camadas não são 100 % complementares. O que nós estamos tentando entregar para o mercado são todas camadas em uma só”, disse.
O sistema foi criado para conectar múltiplas infraestruturas, como Pix, Swift, Circle Payments Network, t0 Network, Ripple e Fireblocks Network. E inclui ainda stablecoins, bancos locais e internacionais e provedores de liquidez. (Foto: Christopher Pike/Bloomberg)
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A incorporadora que não comprou terreno na Rua Augusta, em São Paulo, está prestes a perder a janela de oportunidade.
É essa a avaliação de Ariel Frankel, CEO da Vitacon, que atua no segmento de studios para alta renda e que está com quatro terrenos na via. A estimativa é que 80% das opções de áreas disponíveis já estejam comprometidas com projetos em andamento.
“A rua já está bem formatada para a mudança, que deve ficar mais visível conforme os prédios sejam entregues. [Antes] era uma via de passagem, que está se transformando na nova grande potência nobre da cidade”, afirmou Frankel em entrevista à Bloomberg Línea.
A expectativa do executivo é que a região tenha potencial de valorização semelhante ao que aconteceu na Avenida Rebouças após a mudança do Plano Diretor em 2014, o que permitiu maiores construções com incentivo a diversos usos, de residencial a serviços.
Já a Augusta foi incluída em uma revisão do mapa da Lei de Zoneamento em 2024, o que aumentou o potencial construtivo.
A Vitacon já tinha um empreendimento lançado na região antes da mudança no zoneamento. Com a alteração, a incorporadora aumentou a aposta na via, com outros três lançamentos no pipeline de 2026.
Os futuros das ações dos EUA operam perto da estabilidade nesta quarta-feira (15), enquanto investidores aguardam a confirmação de uma nova rodada de negociações no Oriente Médio. O petróleo WTI sobe mais de 1%.ㅤ
- Conflito desafia BCs. O ministro da Fazenda do Brasil, Dario Durigan, disse em entrevista à Bloomberg News que uma guerra prolongada no Irã poderia forçar os bancos centrais a agir para conter a inflação. No Brasil, cortes na Selic seguem cautelosos e dependem do impacto do conflito sobre a inflação e as expectativas.ㅤ
- Crise no luxo. As vendas da Gucci caíram 8% no 1º trimestre, quase o dobro do esperado, pressionadas pela guerra no Oriente Médio, que afetou o turismo e derrubou receitas na região. Apesar de mudanças na liderança e estratégia, investidores aguardam sinais de recuperação da principal marca do grupo.ㅤ
- Futuro da guerra. O presidente dos EUA disse que o fim do conflito com o Irã está próximo e que pode não ser necessário estender o cessar-fogo de duas semanas negociado após quase seis semanas de combates. “Poderia terminar de qualquer maneira, mas acho que um acordo é preferível”, disse ele à ABC News.
A incorporadora que não comprou terreno na Rua Augusta, em São Paulo, está prestes a perder a janela de oportunidade. É essa a avaliação de Ariel Frankel, CEO da Vitacon, que atua no segmento de studios para alta renda e que está com quatro terrenos na via. A estimativa é que 80% das opções de terrenos disponíveis já estejam comprometidas com projetos em andamento.
“A rua já está bem formatada para a mudança, que deve ficar mais visível conforme os prédios sejam entregues. [Antes] era uma via de passagem, que está se transformando na nova grande potência nobre da cidade”, afirmou Frankel em entrevista à Bloomberg Línea.
A expectativa do executivo é que a região tenha potencial de valorização semelhante ao que aconteceu na Avenida Rebouças após a mudança do Plano Diretor em 2014. A avenida foi enquadrada como Zona Corredor (ZCOR), o que permitiu maiores construções com incentivo a diversos usos, de residencial a serviços.
O movimento ganhou força nos últimos cinco anos, especialmente com a consolidação da Rebouças como novo polo corporativo da cidade, aproveitando a proximidade com a Avenida Faria Lima.
O maior exemplo da mudança veio no primeiro semestre de 2025, quando a Amazon locou 39.000 metros quadrados no edifício corporativo Biosquare, que está em construção e fica a uma quadra da Rebouças.
Já a Augusta foi incluída em uma revisão do mapa da Lei de Zoneamento em 2024, que aumentou o potencial construtivo da rua, incluindo trechos como Zonas de Corredor e Zonas Eixo de Estruturação da Transformação Urbana (ZEUs).
A mudança acelerou a valorização do metro quadrado dos terrenos na via. O preço passou de uma média de R$ 34.191/m² em 2020 para R$ 42.700/m² em 2025, um ganho de 4,5% nos cálculos da consultoria Binswanger. No alto padrão, as negociações já ultrapassam o preço de R$ 60.000/m².
A Vitacon já tinha um empreendimento lançado na região antes da mudança no zoneamento. Com a alteração, a incorporadora aumentou a aposta na via, com outros três lançamentos no pipeline de 2026.
“Vimos o valor dos nossos imóveis na Rebouças dobrar nos últimos cinco anos. Para a Augusta – e no nosso negócio, de forma geral –, buscamos produzir imóveis bem abaixo do custo de mercado para que o cliente possa surfar essa valorização também", disse.
Atualmente 70% dos compradores de imóveis da Vitacon são investidores que buscam retorno com a revenda dos apartamentos ou com a locação. Na região dos Jardins, onde está localizada a Rua Augusta, o preço médio de aluguel subiu 6% em 12 meses segundo os dados mais recentes do FipeZAP, para R$ 17.354 /m².
A Vitacon projeta 13 lançamentos no acumulado de 2026, com R$ 1,8 bilhão em valor geral de vendas (VGV) para este ano – crescimento de 28,6% frente ao ano passado.
Em paralelo à aposta na região da Rua Augusta, a Vitacon tem sido alvo de questionamentos na Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) da Habitação Social. Instaurada no segundo semestre de 2025, a CPI investiga irregularidades nas vendas de moradias populares em São Paulo.
Embora não seja seu produto principal, a Vitacon incluiu unidades de Habitações de Interesse Social (HIS) em seus empreendimentos localizados em zonas de maior adensamento.
A prática permite que as incorporadoras ampliem o potencial construtivo dos terrenos, viabilizando projetos maiores.
Essa tipologia representa cerca de 20% das unidades nos empreendimentos em que são aplicadas, mas Frankel estima que elas totalizem menos de 5% do portfólio total da empresa.
A CPI investiga se a venda das habitações sociais da Vitacon e de outras incorporadoras foi feita a investidores que não estavam enquadrados nas regras do modelo ou que alugavam os apartamentos sem seguir as restrições impostas a unidades HIS.
A legislação proíbe, por exemplo, a locação de curta temporada (short stay) – carro-chefe da Housi, spin-off da Vitacon que atua na operação de condomínios e oferece gestão completa dos imóveis para locação.
Frankel afirmou que a Vitacon seguiu com as normas exigidas em todas as vendas. Atualmente não há uma fiscalização sobre a locação do apartamento após a comercialização o que, em sua visão, deveria ficar a cargo da prefeitura.
“Vemos com bons olhos a regularização [do mercado]. Quem tem mais experiência com esse tipo de produto vai implantar as alterações rapidamente – esse deve ser o nosso caso", afirmou.
O CEO da Vitacon destacou ainda que a empresa não pretende eliminar as unidades HIS de seus empreendimentos. “Não teremos uma redução. É um complemento ao nosso mix, que equilibra nossos produtos.”
A Totvs tem ampliado sua aposta em serviços financeiros e caminha para transformar a Techfin, sua joint-venture com o Itaú Unibanco, cada vez mais em um banco digital para pequenas e médias empresas, integrado com suas soluções de tecnologia.
O braço financeiro da companhia de software de gestão (ERP), formado em 2023, se tornou sua terceira maior unidade de negócio, com uma oferta que vai de crédito para capital de giro e antecipação de recebíveis a serviços de pagamentos.
O plano agora é lançar novos produtos e serviços, incluindo uma conta digital, com a visão de que isso pode ajudar a atrair mais clientes - principalmente pequenas e médias empresas - que já fazem parte da base da Totvs (TOTS3).
“Este ano tem sido um marco transformacional porque nós, de fato, integramos três produtos importantes de crédito dentro do Proteus [sistema de ERP da Totvs]. Isso é muito disruptivo, não existe precedente hoje disso que estamos fazendo”, disse Mauro Wulkan, CEO da TechFin ERP Finance, em entrevista à Bloomberg Línea. “É o início deste banco dentro do ERP”.
A proposta é de que, após a integração de produtos como capital de giro, antecipação de recebíveis e maior prazo, novos produtos sejam lançados para ampliar as ofertas aos clientes da Totvs, com uma jornada que nasce conciliada. Além disso, outros softwares da companhia também passarão por processos semelhantes.
“Começamos agora a contar um pouco mais profundamente para os nossos clientes. Obviamente, estamos testando algumas coisas ainda e começa, de fato, a escalar essa operação de crédito dentro do ERP”, disse Wulkan.
A Techfin reúne dois núcleos de negócios. Os produtos mais tradicionais são oriundos da Supplier, fintech de crédito B2B adquirida pela Totvs em 2019, quando a companhia decidiu investir na tese financeira sob comando do CEO Dennis Herszkowicz. E o segundo é o núcleo de embedded finance, em construção já dentro da Totvs para usar a base de clientes e oferecer outros serviços.
A joint-venture da Totvs com o Itaú fechou o último trimestre de 2025 com carteira líquida de crédito em R$ 2,49 bilhões e produção de crédito de R$ 3,4 bilhões. Ao longo de todo o ano, a originação atingiu R$ 13,2 bilhões e a receita líquida de crédito chegou a R$ 350,2 milhões, alta de 13,9% na comparação com 2024.
Empresas com receita entre R$ 100 milhões e R$ 1 bi no foco
A expansão do negócio deve se dar por análise de propensão ao uso, mais do que focar em determinadas indústrias, segundo os executivos.
A partir dos dados de gestão, a Totvs vai procurar identificar os clientes que estão nos momentos mais propícios para as ofertas. Empresas com receita entre R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão são o perfil preferencial, embora a companhia diga que toda a sua base de clientes pode se beneficiar dos novos serviços.
O argumento principal para atrair a clientela para o “banco da Totvs” é a integração que, no fim do dia, pode elevar a produtividade e eficiência.
“O nosso produto de pagamentos é igual ao dos outros. O Pix, por exemplo, não tem diferença, o processo é o mesmo, mas pelo fato dele ser integrado e conciliado, gera essa economia em processos e em pessoas, benefício que se transforma em resultado para a companhia”, disse o CEO.
Na esteira de produtos, a Techfin tem um cronograma de lançamentos. Ainda neste semestre, a conta digital deve ser apresentada, seguida por um produto de rendimento de saldo até o final do ano e uma linha de hot money, empréstimos de curto prazo para cobrir necessidades imediatas de caixa.
“A conta digital é um tipo de produto muito importante para gerar algum grau de principalidade com o cliente”, afirmou Herszkowicz.
“Esse vínculo com a conta digital, seja com pagamento de tributo, aplicação financeira, seja com uma taxa de juros competitiva, quando falta dinheiro nessa conta digital, faz com que o empresário nos veja como um meio para essa principalidade e nos dê uma fatia relevante no relacionamento bancário dele”, disse Herszkowicz.
De acordo com o CEO, ter um portfólio completo de um banco que serve pequenas e médias empresas leva tempo. A oferta de cartões, por exemplo, não está no horizonte de curto prazo.
A estratégia da companhia é de composição, com a ambição de reunir em torno de 80% dos produtos mais demandados às instituições bancárias. Por isso, serviços de crédito e pagamentos, que carregam uma certa recorrência, puxam a movimentação.
Segundo números da companhia, o mercado endereçável é 30 vezes maior do que o de software de gestão, o que demonstra o potencial do negócio. Herszkowicz afirma, no entanto, que não tem nenhum planejamento para que a Techfin se torne a segunda maior ou a vertical mais importante da Totvs.
“Eu não teria nenhum problema que a TechFin fosse maior do que gestão, mas ela precisa trabalhar para chegar lá e a área de continua trabalhando para avançar”, diz. “Nós deixamos o mercado decidir se ela será segunda ou a terceira.”
Os esforços atuais também serão direcionados para Linx. A empresa voltada para soluções de varejo foi adquirida pela Totvs da Stone no ano passado em transação de R$ 3,05 bilhões, que, para além das cifras, marcou o desfecho de um “namoro” de longo prazo. O negócio foi concluído no início de março, depois das aprovações de órgãos reguladores.
De acordo com Wulkan, que é co-fundador da Supplier, hoje há apenas “um festival de ideias” de como as ofertas poderiam ser inseridas no negócio.
“Nós temos dúvida zero que temos oportunidades. O varejo é um dos setores que mais precisa de serviço bancário, seja pelo tamanho, seja pelo dinamismo. Um dos motivos de comprar a Linx, não é o principal, mas certamente é um motivo, é exatamente o cross-sell que a gente pode fazer com a Techfin”, disse Herszkowicz.
Em meio à disputa acirrada no e-commerce latino-americano, o Mercado Pago, banco digital do Mercado Livre, reforça sua aposta em pequenas e médias empresas com o lançamento da Conta Negócio.
A plataforma unifica soluções já existentes e introduz novos benefícios para o segmento de PMEs – que abrange os vendedores do Mercado Livre e é considerado uma das principais alavancas em sua estratégia de crescimento.
“O segmento de PMEs é um dos mais dinâmicos e estratégicos da economia brasileira e queremos ser protagonistas dessa jornada”, afirmou Daniel Davanço, diretor sênior de PMEs da companhia no Brasil, durante entrevista coletiva.
A solução foi lançada no Brasil nesta quinta-feira (9) e a expectativa é de expansão para os outros países da região.
Uma das principais alavancas da conta é a concessão de crédito, um dos principais desafios de crescimento para os pequenos empreendedores.
O Mercado Pago já oferece ao menos uma solução de crédito em até três meses de uso para 9 a cada 10 empreendedores que apresentem faturamento mensal acima de R$ 10 mil.
Segundo um levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) mostrou que em 2025 apenas 4 em cada 10 empreendedores conseguiam os empréstimos que buscavam.
O maior apetite se justifica, segundo o executivo, pelo relacionamento de 20 anos com esse perfil de clientes – o banco digital foi criado inicialmente para atender os vendedores do Mercado Livre. Davanço afirma que análise de concessão usa mais de 2 mil variáveis e dados de Open Finance para calibrar as ofertas por perfil de cliente.
A companhia não abre guidance de crescimento para o segmento PMEs, mas Davanço reforçou que é uma área prioritária para a estratégia do banco.
“A Conta Negócio libera uma oferta de crédito para um volume maior de empreendedores. Estamos crescendo a taxas muito aceleradas nesse segmento”, afirmou.
A carteira de crédito para pequenas e médias empresas do Mercado Pago no Brasil cresceu 40% em 2025 em base anual, para R$ 11 bilhões. A carteira de crédito total do grupo avançou para US$ 12,5 bilhões no quarto trimestre do ano passado, uma alta anual de 90%.
A Conta Negócio integra os serviços já oferecidos para PMEs em uma única interface no aplicativo do Mercado Pago, e conta com benefícios extras para expandir a base, atualmente em 9 milhões de empreendedores.
Em adquirência, o dinheiro das vendas não passa por taxas adicionais de antecipação e irá contar com tarifas regressivas conforme o volume transacionado. O portfólio inclui maquininhas Point, solução via celular (Point Tap), links de pagamento e QR Code.
No pilar financeiro, os “cofrinhos” rendem até 120% do CDI com liquidez imediata – benefício que antes era restrito a alguns usuários e agora é garantido a todos os correntistas da Conta Negócio.
E o software de gestão, que custava R$ 79 mensais, passa a ser gratuito para o segmento, com emissão de notas fiscais, controle de estoque e PDV integrado.
A Conta Negócio está sendo lançada no Brasil e ainda está em análise para outros países. O serviço é gratuito, sem teto de faturamento e vale para qualquer PJ. No entanto, os benefícios plenos, como o rendimento turbinado e o software sem custo, ficam restritos a quem fatura acima de R$ 10 mil por mês.
Os clientes PJ serão migrados automaticamente para a nova interface, enquanto os novos usuários poderão optar pela conta ao abrir seu cadastro.
A pecuária brasileira passa por um momento de transição de um modelo baseado na intuição do produtor para outro guiado por dados. Essa mudança, que pode redefinir a forma de produzir proteína, também deve impulsionar o negócio de tecnologia da MSD Saúde Animal no país.
Essa é a leitura da diretora da Unidade de Negócios de Ruminantes (que inclui bovinos) da MSD Saúde Animal, Laura Villarreal.
Nesse sentido, a empresa tem apostado no crescimento da demanda por dispositivos de identificação e monitoramento de animais, capazes de indicar se eles estão ruminando, em cio ou prestes a adoecer.
“Os dados e a tecnologia estão ajudando a tomar as melhores decisões na pecuária. Já não é mais um negócio em que você espera o final do ciclo. Você sabe exatamente o que está acontecendo todo dia”, disse Villarreal em entrevista à Bloomberg Línea.
A divisão de Ruminantes respondeu por 53% da receita da operação de saúde animal da companhia no Brasil em 2025, seguida por pets, com 23%, suínos (11%), aves (9%) e aquicultura (1%).
Em 2024, o crescimento da área de Ruminantes foi de 4% e, em 2025, de 1%. Para este ano, porém, a expectativa é de aceleração, com alta projetada de 8%, puxada por biológicos e prevenção, que é o core da companhia. Mas o crescimento também passa pela tecnologia.
Apesar de exercer um papel central na estratégia da divisão, a tecnologia ainda responde por cerca de 10% da receita da unidade no Brasil, explica a executiva.
A divisão do negócio segue equilibrada entre corte e leite, com participação próxima de 50% para cada segmento.
A empresa vê espaço para ampliar essa participação à medida que o produtor passa a adotar ferramentas de monitoramento e análise de dados no manejo, com foco em maior previsibilidade no dia a dia da operação.
“O olhar do produtor continua sendo importante, mas a gente não vai esperar até o final para ver se a operação rendeu resultado econômico. Nós conseguimos ver isso todo dia e fazer mudanças de rota à medida que avançamos. O dado permite tomar a melhor decisão”, disse a executiva, que está à frente da unidade de ruminantes no Brasil desde janeiro de 2022.
Tecnologia avança, puxada pelo leite
A base de uso dessas tecnologias cresceu de forma acelerada nos últimos anos, conta a executiva.
Segundo dados relativos ao gado de leite pela plataforma da empresa SenseHub, o número de animais monitorados pela tecnologia da empresa passou de cerca de 8.000 em 2019 para mais de 165.000 atualmente, com meta de superar 230.000 até o fim deste ano. Segundo a empresa, parte dessa projeção já foi contratada.
O número de fazendas de clientes avançou de 39 para mais de 900 propriedades pagantes no período. O modelo é baseado em assinatura - a empresa não divulga o valor mensal para contratar o serviço.
O monitoramento mais intensivo ainda está concentrado no gado leiteiro, enquanto a identificação animal tem uso mais disseminado entre corte e leite.
“Você deixa de olhar a média do lote e passa a olhar indivíduo por indivíduo. Você sabe se o animal está ruminando, se entrou em cio, se a produção aumentou ou caiu. Isso muda toda a lógica da pecuária”, disse.
A adoção de tecnologia entre a pecuária de corte e a de leite, porém, ainda é díspar, explica a executiva.
“O pecuarista, assim como o veterinário, não quer perder tempo e tende a ir direto na solução mais simples. No gado de corte, isso passa por identificar o animal e coletar dados. No leite, estamos um pouco mais avançados, com monitoramento de comportamento e outros indicadores.”
Dos animais de corte no Brasil, cerca de 30% já são identificados — e, dentro desse universo, aproximadamente 70% utilizam soluções da linha Allflex, da empresa. No país, a tecnologia funciona como uma espécie de brinco eletrônico que permite identificar individualmente os animais.
Mais à frente, essa mesma tecnologia deve incorporar novas funcionalidades, como a capacidade de indicar sinais de doença antes da manifestação clínica e mais em linha com os atributos já existentes na tecnologia para gado de leite.
Essa solução da companhia para a pecuária já foi lançada nos Estados Unidos e deve chegar ao México em breve. Para o Brasil, porém, ainda não há previsão.
Segundo a executiva, outro desafio é adaptar as tecnologias às condições locais, já que o país tem características climáticas e produtivas específicas.
“Um produto que funciona hoje em outros mercados, como o México, nem sempre é o mais adequado para o Brasil, que é um país tropical. Por isso, só trazemos essa tecnologia quando temos segurança de que ela está adaptada às condições da pecuária brasileira.”
Estrutura do setor
A expansão dessas tecnologias ocorre em um mercado altamente pulverizado, em que pequenos e médios produtores ainda representam uma fatia relevante do negócio, conta.
Segundo a executiva, o Brasil tem cerca de 2,6 milhões de propriedades pecuárias, das quais aproximadamente 2,4 milhões possuem menos de 500 animais.
“Só cerca de 2% das fazendas têm alta tecnologia e grande volume de animais. O restante precisa de mais acompanhamento, mais suporte técnico, mais presença no campo”, disse.
Para atender essa base, a MSD mantém mais de 220 profissionais dedicados à pecuária no país, com foco em suporte técnico e implementação das soluções.
Segundo a executiva, o desafio é fazer com que o produtor, já acostumado a uma forma mais intuitiva de trabalhar, dê o primeiro passo na adoção dessas ferramentas.
“O difícil não é comprar a tecnologia. O difícil é dar o primeiro passo. O produtor vai ter que entrar. A diferença é quando ele decide entrar”, afirmou.
Dados no centro da estratégia
A companhia projeta que a tecnologia terá papel crescente no avanço do negócio. Segundo Villarreal, cerca de 25% do crescimento da unidade até 2030 deve vir dessas soluções, considerando a receita total.
A estratégia combina esse avanço com o portfólio tradicional de saúde animal.
“Já somos referência em controle de doenças, produtividade e bem-estar animal. O que queremos agora é ser referência na geração de dados para que o produtor tome as melhores decisões”, disse.
Outro fator que tende a impulsionar a adoção tecnológica é o avanço da regulação. A obrigatoriedade de identificação individual de bovinos e búfalos a partir de 2033 deve ampliar a demanda por soluções de rastreabilidade .
A portaria do Ministério da Agricultura nº 1.331, de 21 de julho de 2025, estabelece que, a partir de 1º de janeiro de 2033, será vedada a movimentação, em território nacional, de qualquer bovino ou búfalo que não esteja individualmente identificado e cadastrado no sistema, conforme os padrões do PNIB.
Essa identificação avança atualmente justamente por meio dos brincos eletrônicos.
“Na pecuária, antes desse momento de tecnologia, ainda se admitiam alguns erros porque se olhava a média do lote. Agora isso acabou. É indivíduo por indivíduo. Isso vai dar uma vantagem competitiva importante para o Brasil”, afirmou Villarreal.
Segundo a executiva, entre um e três lançamentos devem chegar ao Brasil ainda neste ano, todos com foco em prevenção. A companhia também prepara a chegada de uma vacina com foco em sanidade animal.
Empresa já disponibiliza tecnologia no país que monitora mais a fundo comportamento de gado de leite; para a pecuária, 'brinco' de identificação avança
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
Quando Victor Santos saiu da faculdade e começou a trabalhar como analista no mercado financeiro, ele tinha um problema rotineiro: queria se alimentar bem em meio a uma agenda intensa, mas montar as próprias marmitas tomava tempo demais e o que via no mercado não parecia bom o suficiente.
“Essa dor não podia ser só minha”, disse Santos, CEO e cofundador da foodtech Liv Up em entrevista à Bloomberg Línea. Ali mesmo ele começou a estudar o setor de comidas prontas como uma opção de empreendedorismo. Isso foi em 2014, e a solução que ele encontrou para si mesmo virou um negócio em ascensão.
O mercado que ele mirava é amplo e inclui o setor de alimentação fora do lar, que movimenta cerca de R$ 450 bilhões por ano no país, segundo ele, e o segmento de pratos prontos congelados, que gira em torno de R$ 10 bilhões anuais, dominado historicamente por ultraprocessados.
Uma década depois, a aposta da Liv Up em marmitas de comida caseira congelada fatura R$ 270 milhões, cresceu 70% em 2025 e projeta chegar a R$ 1 bilhão antes de 2030.
As ações globais operam em queda nesta quinta-feira (9), à medida que o otimismo em torno do cessar-fogo entre EUA e Irã diminuiu após Teerã alertar que alguns termos do acordo haviam sido violados.ㅤ
- A visão da BlackRock sobre lucros. Helen Jewell, diretora global de investimentos da BlackRock, disse que as expectativas de lucros devem ser revistas para baixo devido ao impacto inflacionário da guerra no Oriente Médio. “O mercado está subestimando o nível de inflação”, disse em entrevista à Bloomberg News.ㅤ
- Novo patamar para o petróleo? O Goldman Sachs estima que o petróleo Brent pode superar o patamar de US$ 100 por barril se o Estreito de Ormuz permanecer fechado por mais um mês. Se a trégua entre EUA e Irã se mantiver e o fluxo for normalizado, o petróleo deve ficar na faixa de US$ 80–82 por barril.ㅤ
- Mercedes sob pressão. As vendas globais da montadora caíram 6% no primeiro trimestre, puxadas por um recuo de 27% na China, onde marcas locais ganham espaço no segmento de luxo. Na Europa, as vendas de elétricos cresceram, impulsionadas pelo novo CLA, parte da ofensiva de lançamentos da empresa.
Segmentação de público, automatização e inteligência artificial são alguns dos fatores que devem impulsionar o crescimento da Roche Diagnóstica em 2026.
O grupo suíço vê espaço para aumento de receita mesmo diante dos volumes já significativos de exames realizados todos os anos no país. No ano passado, o faturamento da divisão de diagnóstico da companhia alcançou R$ 1,5 bilhão.
“Estamos lançando muitas inovações. Neste ano, queremos crescer e alcançar R$ 1,7 bilhão”, disse o CEO da Roche Diagnóstica, Carlos Martins, em entrevista à Bloomberg Línea.
Aproximadamente 70% do faturamento da divisão no país é proveniente do setor privado, sendo o restante do poder público. Na avaliação de Martins, existe potencial para avanço da Roche Diagnóstica na rede de saúde pública do Brasil.
“Nosso foco é continuar ampliando o trabalho com as autoridades de saúde para que o ecossistema público também possa absorver essas inovações. Cerca de 75% da população depende do SUS”, relata.
O executivo vê o investimento em diagnóstico pelo poder público no Brasil em níveis abaixo dos países desenvolvidos. Ele cita como exemplo nações como a Itália, Alemanha, França e até Estados Unidos investindo cerca de 2% da verba total da saúde em materiais de diagnóstico. No Brasil, ele relata que esse patamar é de apenas 0,5% do orçamento de saúde.
“Se investirmos mais em prevenção, os problemas de saúde serão mais simples de resolver. Quando você precisa tratar o paciente que já está com a doença, o custo é maior e no final toda a população paga uma conta mais cara”, avalia.
Atualmente, a Roche possui mais de 5 mil produtos na divisão diagnóstica. Martins conta que o setor vem passando por uma profunda transformação. “O diagnóstico já está mudando e nós, como líderes [do mercado], temos a responsabilidade de trazer novas tendências.”
Neste contexto, as inovações da empresa não se restringem a reagentes laboratoriais e incluem, por exemplo, sistemas preditivos com sensores incorporados às máquinas e ligados aos softwares que detectam o nível de desgaste de determinados componentes.
Com esse sistema, as equipes da Roche recebem uma mensagem automática e se deslocam até o cliente com a indicação exata da máquina e do módulo que vai ter um problema em breve se não ocorrer a manutenção.
“Os clientes querem que tenhamos essa capacidade, eles esperam que façamos isso, o que evita paradas custosas, sendo um dos nossos grandes diferenciais”, diz.
O grupo vem desenvolvendo e implementando sistemas de automatização em áreas que, até o momento, eram totalmente manuais. Segundo Martins, isso trará velocidade à operação.
Inteligência artificial
A Roche já trabalha com ferramentas de inteligência artificial em algumas áreas de serviços e cadeias de suprimentos. Martins afirma que isso deve crescer.
A farmacêutica lançou em novembro, no Brasil, um novo sensor de medição de glicemia para gestão de pacientes com diabetes. O diferencial em relação aos concorrentes do mercado é a tecnologia de IA para prever a curva de glicemia até 7 horas à frente, o que pode ser decisivo se o paciente estiver dormindo. O dispositivo é colocado no braço do usuário.
“Essa solução de IA muda o jogo de forma completa. O produto já está fazendo um sucesso tremendo e uma parte significativa do crescimento virá desse sensor”, esclarece Martins. O aparelho tem preço sugerido de R$ 299.
Segundo o executivo, o Brasil tem uma participação relevante nas operações do grupo. Em 2025, a Roche Diagnóstica entregou 31 bilhões de testes globalmente. No Brasil, esse volume atingiu 1,6 bilhão de unidades.
Na visão de Martins, os riscos de mercado envolvendo a atividade estão mais concentrados na saúde da população do que propriamente na empresa. “O setor vai ter um crescimento natural, mas existe um risco para o sistema de saúde do país, se não houver investimento público em prevenção e diagnóstico.”
O grupo suíço vê espaço para aumento de receita mesmo diante dos volumes já significativos de exames realizados todos os anos no país. (Foto: Pascal Mora/Bloomberg)
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A BMW aposta na diversificação do portfólio para crescer no Brasil, em uma estratégia que inclui outras marcas do grupo – como MINI e Motorrad, de motocicletas de alta cilindrada.
A montadora alemã concluiu no ano passado um cronograma de 18 lançamentos de novos modelos no país e reserva outros produtos para 2026, em um momento de competição acirrada com a entrada de novas marcas chinesas no país.
“A oferta do mercado premium cresceu no Brasil, mas nós temos mais de 30 anos no país. Olhamos o que a concorrência está fazendo, mas sabemos muito bem o valor dos nossos carros”, afirmou a presidente e CEO do grupo BMW Brasil, Maru Escobedo, em entrevista à Bloomberg Línea, após um evento recente em São Paulo.
Um dos lançamentos previstos para este ano é o iX3, modelo 100% elétrico que promete uma nova geração de equipamentos e tecnologias.
As ações dos EUA operam em alta nesta segunda-feira (30), à medida que temores de que a guerra no Oriente Médio desencadeie uma desaceleração econômica acentuada levam traders a reduzir apostas em juros mais altos.
- Investidores ajustam foco. A correção do S&P 500 pode estar próxima do fim, mesmo com a guerra no Oriente Médio em andamento, segundo relatório de analistas do Morgan Stanley. Apesar disso, estrategistas alertam que altas de juros do Fed ainda representam ameaça relevante para as ações no curto prazo.
- Alumínio sob pressão. Ataques do Irã a centros de fundições no Oriente Médio deram impulso aos preços do alumínio e ameaçam provocar um choque global de oferta. A região é responsável por cerca de 9% da produção mundial e já enfrenta restrições logísticas, agravadas pelo fechamento do Estreito de Ormuz.
- Ouro retoma trajetória. O metal avançou e retomou ganhos semanais com investidores aproveitando os preços mais baixos, apesar da escalada no Oriente Médio e das incertezas sobre juros e inflação. Nesta manhã, o ouro subía 1,3%, sendo negociado acima de US$ 4.500 a onça.
A BMW aposta na diversificação do portfólio para crescer no Brasil, em uma estratégia que inclui outras marcas do grupo – como MINI e Motorrad, de motocicletas de alta cilindrada.
A montadora alemã concluiu no ano passado um cronograma de 18 lançamentos de novos modelos no país e reserva outros produtos para 2026, em um momento de competição acirrada com a entrada de novas marcas chinesas no país.
“A oferta do mercado premium cresceu no Brasil, mas nós temos mais de 30 anos no país. Olhamos o que a concorrência está fazendo, mas sabemos muito bem o valor dos nossos carros”, afirmou a presidente e CEO do grupo BMW Brasil, Maru Escobedo, em entrevista à Bloomberg Línea, após um evento recente em São Paulo.
Um dos lançamentos previstos para este ano é o iX3, modelo 100% elétrico que promete uma nova geração de equipamentos e tecnologias.
Com as marcas BMW, MINI e BMW Motorrad, o grupo alemão encerrou 2025 na liderança de vendas do segmento premium no país pelo sétimo ano consecutivo, com um total de 16.865 unidades emplacadas. O desempenho representa um crescimento de 4,1% em relação a 2024.
De acordo com a BMW, os modelos X1 e Série 3, produzidos no complexo de Araquari (SC), encerraram o ano na liderança geral no segmento premium no país.
“O mercado muda todo ano com cada lançamento que chega. Nós precisamos estar atentos aos modelos lançados também pela concorrência, o que nos ajuda a construir um posicionamento e uma estratégia de preço”, disse Escobedo.
Somados, os selos BMW e MINI representaram 34,6% de participação do mercado premium no ano passado, destacou a executiva.
No segmento 100% elétrico, o grupo cresceu 11% em 2024, sendo 1.477 unidades emplacadas das duas marcas no período.
O X5 híbrido plug-in foi destaque para a BMW no ano passado, com um crescimento de 62% das vendas, totalizando 1.267 unidades emplacadas. “Com o X5 híbrido, estamos indo muito bem no segmento de eletrificados”, afirmou Escobedo.
A executiva reforçou a importância da diversificação do portfólio para manter a competitividade. “Temos, no Brasil, todos os carros que são vendidos na Alemanha, isso reforça nosso posicionamento.”
Já as vendas de esportivos BMW M e M Performance registraram um avanço de 9% em 2025, para 1.677 unidades. O segmento de alto luxo - BMW X7 e i7 - também teve avanço.
Ela esclarece que há diferentes estratégias para cada modelo. O X1, por exemplo, é o carro mais vendido da BMW. Já o esportivo M2 CS chegou ao Brasil com apenas 30 unidades e preço de quase R$ 1 milhão.
“É um modelo mais nichado, por ser um carro que pode ser usado na rua e na pista. É específico para alguns clientes”, diz.
Financiamentos
Escobedo relatou que o serviço financeiro do grupo foi uma importante ferramenta para impulsionar as vendas.
Conforme a montadora, o braço de financiamentos bateu recorde histórico de volume de negócios em 2025, alcançando R$ 2,5 bilhões no varejo, alta de 3,9% em relação ao ano anterior.
Considerando atacado e varejo, a carteira superou R$ 4,1 bilhões, aumento de 10,3% na mesma base de comparação.
“Para MINI e Motorrad, fechamos 2025 com 42% de financiamentos. Temos uma estratégia muito focada para que todos os carros que financiamos fiquem dentro do grupo. Oferecemos taxas e condições especiais para quem comprar carro com nossa financeira”, diz.
A MINI reportou crescimento em 2025, de 3,4% sobre o ano anterior, totalizando 1.591 unidades vendidas. Segundo o grupo, o destaque ficou para os modelos elétricos e para a linha de esportivos John Cooper Works.
Perspectivas
Para 2026, ano de eleições e Copa do Mundo, Escobedo afirma que o grupo deve focar em estratégia. “Nós não controlamos fatores como eleições. Todos os anos temos desafios, precisamos nos concentrar nas nossas marcas.”
Ela acrescentou que a estratégia de preço do grupo é global. “Normalmente, olhamos todo o segmento premium e tentamos estar posicionados para garantir nosso mercado.”
Atualmente, a BMW tem em curso um programa de investimentos de cerca de R$ 1,1 bilhão para o período entre 2025 e 2028 no Brasil.
O objetivo do programa é produzir novos modelos e desenvolver tecnologias globais.
“Vamos avaliar se faz sentido produzir um carro [100%] elétrico por aqui”, disse Escobedo. Hoje, a montadora produz o X5 híbrido plug-in na planta catarinense.
“Temos flexibilidade de produção no Brasil, a depender da demanda”, disse.
Segundo a executiva, uma parte do programa de investimentos será destinada para o X5, outra para engenharia e o restante para novas tecnologias dentro da fábrica.
A indústria brasileira do vinho decidiu reagir de forma mais organizada à pressão crescente contra o consumo deálcool em todo o mundo, em um momento em que autoridades de saúde e mudanças de comportamento do consumidor colocam sob escrutínio até mesmo o uso moderado da bebida.
Esse movimento ganha uma vitrine neste mês, em São Paulo, com a realização do Simpósio Internacional Vinho, Saúde e Estilo de Vida, que reunirá médicos e pesquisadores brasileiros e estrangeiros para discutir a relação entre consumo moderado de vinho, saúde e bem-estar.
A programação inclui palestras de cardiologistas e especialistas em nutrição e metabolismo, com foco em evidências científicas associadas ao vinho, especialmente o tinto.
A reação ocorre após a mudança de posicionamento da Organização Mundial da Saúde (OMS), que em janeiro de 2023 afirmou que, no caso do álcool, “não há quantidade segura que não afete a saúde”.
A entidade sustenta que os riscos começam a partir do primeiro consumo e que o impacto do álcool sobre doenças e mortalidade é amplamente documentado.
“A gente tem como ponto principal a conscientização e a educação para trazer evidências científicas à luz desses holofotes que estão demonizando o vinho”, disse Célia Pinotti Carbonari, sócia-proprietária da Vinícola Villa Santa Maria e uma das idealizadoras do evento em entrevista à Bloomberg Línea.
Carbonari rejeitou a ideia de que o movimento se aproxime do negacionismo científico e afirmou que o setor não nega os efeitos negativos do consumo excessivo de álcool. “O consumo exagerado do álcool realmente não é saudável em nenhuma etapa da vida, e ninguém está defendendo esse tipo de coisa”, disse.
Por trás do movimento está uma tentativa do setor de dissociar o vinho do debate mais amplo sobre os malefícios do álcool, entretanto. A organizadora explicou que o vinho não pode ser reduzido a esse enquadramento. “O vinho não é só álcool. Ele tem álcool, mas é muito mais do que isso”, disse.
No setor, a abordagem a favor do consumo zero passou a ser vista como excessivamente generalizante, ao tratar todas as bebidas alcoólicas de forma equivalente. Produtores e entidades passaram a defender que o vinho tem características próprias, tanto do ponto de vista de composição quanto de consumo.
Uma das vozes mais conhecidas dessa reação internacional é a da médica e viticultora Laura Catena, diretora da vinícola argentina Catena Zapata, que passou a defender o consumo moderado de vinho dentro de um estilo de vida saudável, em contraposição à ideia de risco zero. Ela tem publicado artigos e dado entrevistas em que critica a posição da OMS.
O conceito de consumo moderado é central nessa argumentação. Segundo Carbonari, os parâmetros que serão discutidos no simpósio indicam um limite de 13 gramas de álcool por dia para mulheres e 26 gramas para homens.
Em termos práticos, isso equivale a cerca de 100 ml diários de vinho para mulheres e 200 ml para homens, considerando uma bebida com teor alcoólico em torno de 13%, média de muitos vinhos.
A programação do evento inclui discussões sobre os efeitos metabólicos do vinho tinto, diferenças entre tipos de bebidas alcoólicas e o papel do consumo moderado dentro de padrões alimentares como a dieta mediterrânea, frequentemente associada a benefícios cardiovasculares.
A tese defendida por produtores e representantes da cadeia vitivinícola do Brasil é a de que o vinho não deve ser visto apenas como bebida alcoólica, mas como um produto agroalimentar, ligado à alimentação, à cultura e ao convívio social.
É assim que muitos países da Europa e mesmo da América do Sul enquadram legalmente a bebida, o que gera benefícios econômicos e fiscais aos produtores.
“A gente busca a reclassificação do vinho. O vinho precisa ser considerado um produto agroalimentar”, disse Carbonari.
Segundo ela, essa classificação permitiria considerar não apenas o produto final, mas toda a cadeia envolvida, incluindo produção agrícola, turismo e desenvolvimento regional. O argumento é que a vitivinicultura tem efeitos econômicos mais amplos, especialmente em regiões produtoras.
“Não estamos questionando a ciência, mas queremos mostrar que as coisas não devem ser vistas de forma tão radical quanto têm sido”, disse Carbonari.
Por trás do movimento está uma tentativa do setor de dissociar o vinho do debate mais amplo sobre os malefícios do álcool (Foto: David Paul Morris/Bloomberg)
A cada nova coleção de roupa ou lançamentos de calçados, muitos varejistas e fabricantes ficam com estoques excedentes e dar um destino para eles se torna um problema. Essa é a questão que a BackChannel, startup que opera um marketplace B2B desde o ano passado, procura resolver.
No ano passado, a empresa validou o seu modelo de negócios alcançando um volume bruto de mercadoria (GMV) de R$ 25 milhões. Agora, ela projeta um salto para R$ 150 milhões em 2026, com a ajuda de um novo aporte financeiro para impulsionar a operação.
A startup está anunciando a captação de R$ 25 milhões em uma rodada Seed liderada pela Sunna Ventures. O aporte conta com a participação de um sindicato de fundos como Positive Ventures, Norte Ventures e Accion Ventures. Em outubro de 2025, a startup levantou R$ 17 milhões para criar a plataforma.
Na liderança do negócios estão os argentinos Guillermo Freire e Guillermo Arslanian, também fundadores da Trocafone, marketplace para a venda de smartphones usados.
Os dois continuam sócios da empresa anterior, mas deixaram o comando das operações da Trocafone nas mãos de executivos e partiram em busca de novos negócios.
“Entendi basicamente essa grande dor que o mercado tem em relação aos excessos de inventário lá atrás com os os nossos parceiros como Apple, Samsung e Motorola”, afirma Freire. “E identificamos que esse problema está nas companhias de moda, de beleza, cuidados pessoais, utensílios domésticos e alimentos.”
As peças não vendidas acabam incineradas, descartadas ou largadas no meio ambiente. Uma pesquisa do Sebrae, feita em 2023, apontou que o Brasil produzia anualmente 170 milhões de toneladas de roupas por ano e apenas 20% eram recicladas ou reaproveitadas.
A criação da startup, após os sócios não encontrarem modelos concorrentes no Brasil e na América Latina, foi inspirada na americana Ghost, também investida da Cathay Latam, gestora que liderou a rodada anterior da BackChannel. “Nós adaptamos um modelo de negócio similar para a América Latina”, diz.
A grande diferença dessa segunda jornada é a velocidade permitida pela tecnologia. Na época da Trocafone, o desenvolvimento de processos similares levavam seis meses com o dobro da equipe. A infraestrutura da BackChannel foi erguida em dois meses.
“Nós não estamos apenas adotando IA, criamos tudo do zero baseados nela”, diz o CEO, que conta com um time de 40 profissionais e 8 agentes de IA. Segundo ele, a arquitetura permite que a startup escale com unit economics positivos desde o primeiro dia.
O coração da operação reside em agentes que ocupam funções que antes exigiriam grandes times comerciais, com tarefas de prospecção, envio de e-mails e o on-boarding automatizado de clientes.
No front-end, o lojista interage com uma interface ao estilo ChatGPT, onde descreve o perfil de seu negócio e recebe recomendações automáticas de lotes. E a IA assegura que um produto em liquidação apareça apenas para compradores que cumprem parâmetros rígidos de localização e canal, evitando que preços promocionais vazem para o e-commerce e canibalizem as linhas atuais.
“Isso permite que os fabricantes tenham um controle real de qual será o destino final do produto para minimizar conflitos”, afirma Freire.
A base atual reúne 18 mil lojistas - entre microempreendedores, lojas online e físicas - e mais de 100 grandes vendedores. A BackChannel recebe um take rate por transação de 12%, num negócio cujo tíquete médio é de R$ 50.000,00.
Após esse primeiro ano de experiência com foco em moda, a BackChannel começa a abrir o leque de produtos ofertados. A expansão também mira novas verticais, como beleza, cuidados pessoais e alimentos, onde o desafio do shelf-life (prazo de validade) torna a liquidez ainda mais urgente.
A startup nasceu com ambição regional, de acordo com Freire. E um primeiro passo em estruturação é a logística para a importação excedentes de mercados como China, Estados Unidos e Europa, o que oferece uma perspectiva para a BackChannel se transformar em uma plataforma global de arbitragem de inventário.
Com os novos recursos, além de aprimorar a plataforma para receber as novas demandas, a startup pretende acelerar sua vertical de fintech para oferecer crédito e prazos de pagamento para os pequenos e médios lojistas, que são o destino final dessas mercadorias.
Uma das investidoras mais reconhecidas de Wall Street por suas apostas em tecnologias disruptivas acredita que a América Latina apresenta grandes oportunidades em um contexto global de incertezas.
Para Cathie Wood, fundadora da ARK Investment Management, empresas da região carregam uma vantagem estrutural por estarem mais acostumadas a operar em ambientes de volatilidade econômica e política — experiência que, segundo ela, se traduz em maior capacidade de adaptação e execução.
Segundo ela, empresários latino-americanos “tiveram que lidar com mais volatilidade do que os líderes ou equipes de gestão norte-americanos”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.
Isso faz com que eles saibam administrar bem os ciclos de instabilidade graças à experiência acumulada em contextos macroeconômicos desafiadores.
Cathie Wood visitou recentemente a Colômbia, o Peru e o Chile, três mercados que avançam na integração de suas bolsas e onde ela lançou sua oferta de fundos de investimento, e expôs sua visão sobre as oportunidades que vê na América Latina.
A chegada de seus ETFs marca o início de uma estratégia que busca oferecer instrumentos que reúnem empresas ligadas à inteligência artificial (IA), robótica, genômica e tecnologia financeira, dentro de um esquema para ampliar o acesso a ativos internacionais a partir de plataformas locais.
“Temos uma noção do interesse que os investidores latino-americanos têm pela inovação”, disse a investidora. “Sempre que vou a Miami e faço uma apresentação em uma conferência, muitas das pessoas que se aproximam de mim depois são da América Latina. Então, percebemos que há um grande interesse.”
Pontos fortes
A tese sobre a região parte da composição dos ativos oferecidos aos investidores, onde predominam os setores tradicionais.
Wood afirmou que “os mercados na América Latina têm grande peso nos setores bancário e de serviços públicos”, o que abre espaço para a introdução de ativos com baixa correlação com esses segmentos.
Essa abordagem está alinhada com a chegada de seus ETFs à região, em parceria com a Capital Strategies, que possibilita a negociação desses instrumentos no Mercado Global Colombiano e seu equivalente no Peru, com planos de avançar nas próximas semanas no Chile. As três bolsas estão em processo de integração em um único mercado sob a liderança da nuam.
A gestora afirmou que sua proposta difere de uma exposição direta aos índices tecnológicos dos Estados Unidos e garante que suas “carteiras são muito diferentes do Nasdaq”, o que reforça a ideia de diversificação para os investidores locais.
Essa expansão ocorre em um momento em que sua empresa apresenta sinais mistos de desempenho, com o fundo de fintech que alcançou uma rentabilidade próxima a 30% em 2025, impulsionado por apostas em inteligência artificial, apesar de seu principal veículo acumular uma queda superior a 50% em cinco anos, em comparação com o avanço do Nasdaq 100.
Para Cathie Wood, o interesse dos investidores latino-americanos foi um fator determinante na decisão de expandir, juntamente com o papel cada vez mais relevante desempenhado pelas empresas de tecnologia surgidas na América Latina.
“Temos tanto Mercado Livre quanto Nubank em nosso fundo de fintechs. Portanto, conhecemos bem essas empresas e, como sabem, as equipes de gestão na América Latina sempre nos impressionaram. Acredito que uma das razões de seu sucesso reside na volatilidade macroeconômica e geopolítica”, afirmou a executiva.
As duas empresas representam cerca de 5% de seu ETF ARK Blockchain & Fintech Innovation, que valorizou 49,49% nos últimos três anos.
Ela disse considerar expandir seus produtos para mais países da América Latina. “Quando nos comprometemos com uma região como a América Latina, gostaríamos de ter uma presença significativa em toda a região.”
Com essa projeção, ele acredita no surgimento de novas empresas latino-americanas em áreas ligadas à inovação, impulsionadas pela queda nos custos tecnológicos. Nesse ponto, ele introduz uma variável-chave ao destacar que “os custos de treinamento de inteligência artificial estão caindo 75% ao ano”, o que reduz as barreiras de entrada para esse tipo de empresa.
Bolha?
Além da América Latina, a discussão sobre uma possível bolha na inteligência artificial se instalou nos mercados paralelamente ao crescimento das avaliações das empresas de tecnologia, mas Wood estabelece uma diferença em relação a episódios anteriores.
Sua experiência durante o ciclo do final dos anos 90, durante a bolha das pontocom, serve como ponto de comparação. “Não compartilhamos essa preocupação de forma alguma”, afirmou.
Analistas do Goldman Sachs reconheceram que o mercado mostra sinais que “se assemelham a bolhas anteriores”, como o aumento das avaliações, a concentração e os fortes gastos de capital. Paralelamente, figuras como Ray Dalio alertaram que o boom das ações ligadas à IA está “em uma fase inicial de bolha”.
As big techs projetam um gasto de cerca de US$ 650 bilhões em inteligência artificial, enquanto o S&P 500 está sendo negociado a cerca de 22 vezes os lucros futuros, um sinal de que o mercado está caro em relação à sua média histórica.
Mas Wood vê um contraste entre o boom da IA e a bolha da internet. “Fui gestora de carteiras no final dos anos 90, então vivi a bolha, assim como muitas das pessoas mais experientes atualmente em nosso setor”, disse a empresária.
Com essa experiência, ela estabelece uma diferença entre o ciclo atual de investimento em inteligência artificial e o episódio das pontocom, quando a implantação de infraestrutura superou a capacidade de uso. Ela lembrou que, naquela época, a capacidade instalada excedia a demanda e os produtos ainda não estavam prontos para escalar, o que limitou a monetização desse investimento.
Agora, ela descreve um ambiente em que a infraestrutura tecnológica é utilizada de forma intensiva desde o início. “Não acredito que haja nenhuma GPU no mundo sem uso; há escassez de GPUs. Essa é uma grande diferença, e vemos uma geração de receita surpreendente”, afirmou.
Esse dinamismo se reflete em métricas como o crescimento acelerado da receita em empresas do setor, como a OpenAI ou a Anthropic, em um cenário onde, segundo sua abordagem, o investimento já se traduz em fluxos reais.
“A receita recorrente anual da OpenAI passou, em pouco mais de dois meses, de US$ 20 bilhões para US$ 25 bilhões. Portanto, está sendo gerada receita real graças a todo o investimento atual”, afirmou.
Paralelamente, Wood analisa as preocupações com o crédito privado, afetado pelo aumento das taxas de juros que elevou o custo da dívida e deteriorou a capacidade de pagamento de algumas empresas, enquanto a menor liquidez do mercado dificulta a saída dos investimentos. Nessa frente, ele reconhece riscos específicos, embora descarte implicações sistêmicas.
A avaliação parte do tamanho do mercado, estimado em US$ 1,8 trilhão, e concentra-se na exposição do sistema financeiro tradicional, onde se destaca que “os bancos não estão muito expostos a ele”, em virtude da regulamentação adotada após a crise de 2008.
Essa limitação da exposição reduz a probabilidade de um evento comparável a episódios anteriores, embora identifique vulnerabilidades em fundos com exposição a software empresarial e alerte que “os fundos caros estão em apuros, especialmente aqueles que investiram em SaaS, pois acreditamos que a IA está revolucionando esse setor”.
Essas empresas enfrentaram uma mudança de narrativa provocada pela inteligência artificial sobre o valor do software tradicional.
Entre os investidores, existe o temor de que ferramentas de IA, especialmente os agentes capazes de executar tarefas completas como programação, análise ou gestão operacional, reduzam a necessidade de múltiplas aplicações de SaaS e corroam seu modelo de negócios baseado em assinaturas.
O cenário geopolítico, marcado pelo conflito no Irã, introduz um fator adicional de volatilidade nos mercados, particularmente por meio do impacto nos preços do petróleo e nas expectativas de inflação.
O petróleo bruto ficou 40% mais caro no ano e bancos centrais como o da Austrália já tomaram a decisão de aumentar as taxas de juros diante do impacto nos preços. No entanto, Wood interpreta esse contexto como parte de um acúmulo de riscos que não impediram os mercados de se manterem em níveis elevados.
“Acreditamos que isso seja como mais algumas peças de um quebra-cabeça de preocupação. É surpreendente que, durante o último ano, apesar das tarifas nos Estados Unidos, da paralisação do governo americano e da guerra no Irã, o mercado ainda esteja próximo de sua máxima histórica”, disse a investidora.
No entanto, sua opinião sobre o conflito inclui uma avaliação de uma resolução rápida. “Nossa interpretação do que está acontecendo, conhecendo o presidente Trump, é que ele não quer uma guerra prolongada. Ele quer resolver a questão rapidamente e eliminar os riscos geopolíticos do sistema”, afirmou.
Nessa análise, ela também introduz o fator nuclear como elemento central no equilíbrio geopolítico e considera relevante a ausência de capacidades nesse frente por parte do Irã. Essa avaliação se estende a possíveis cenários no estreito de Ormuz, onde ela considera que uma interrupção total do tráfego implicaria uma resposta mais intensa por parte dos EUA e de Israel.
Ao mesmo tempo, ela observa uma redução na intensidade dos ataques recentes e sugere que “eles estão ficando sem tempo e sem munição”, em uma análise sobre a capacidade operacional do Irã no conflito.
Dentro de sua estratégia de investimento, Wood identifica áreas em que a inteligência artificial se integra a setores físicos, em uma evolução que ela denomina “inteligência artificial incorporada”.
Nesse contexto, ela aponta a mobilidade autônoma como o principal vetor de crescimento, referindo-se a invenções como táxis-robô, drones e transporte autônomo.
“Acreditamos que é nesse setor que a receita crescerá mais rapidamente, chegando a bilhões de dólares nos próximos 5 a 10 anos, partindo praticamente do zero atual. E embora essa possa ser a maior aplicação da IA no mundo físico, a aplicação mais profunda está na área da saúde”, afirmou.
No âmbito da saúde, ela apresenta uma convergência entre tecnologias de sequenciamento e análise de dados que, segundo sua abordagem, permitirá avanços no diagnóstico precoce de doenças, com aplicações em diferentes tipos de câncer. “Seremos capazes de diagnosticar câncer no estágio um, inclusive câncer de pâncreas, ou talvez antes mesmo do estágio um”, disse ela.
Essa abordagem é complementada pela edição genética, na qual se destacam avanços em tratamentos que já geram receita com o tratamento de doenças específicas, o que reflete uma transição da pesquisa para a aplicação comercial. Para Wood, “não é uma questão de se ou quando isso vai acontecer, mas o porte dessa transição”.
No caso do bitcoin, ela mantém uma visão estrutural sobre seu papel dentro do sistema financeiro. A empresária, tradicionalmente, tem defendido uma das opiniões mais otimistas sobre o ativo digital em Wall Street, ao considerar que ele está em uma fase inicial de adoção institucional e pode se consolidar como uma nova classe de ativo global
Ela reafirmou essa visão durante a conversa, apesar de ter perdido quase 30% do seu valor ao longo de 2026. “Não mudamos nossa posição de que será o maior ativo dentro do ecossistema de ativos digitais, o maior criptoativo puro. E acredito que a queda tenha preocupado muita gente, mas essa queda, acreditem ou não, é muito mais branda do que a de outros mercados em baixa”, afirmou.
Wood interpreta esse ajuste como uma fase dentro da adoção institucional e descreve um processo de entrada gradual de investidores que buscam se posicionar em um ativo que ela define como uma nova categoria dentro do sistema financeiro global. Por isso, ela mantém seu cenário de avaliação ao lembrar que o “preço-alvo em nosso cenário otimista é de US$ 1,5 milhão”, em uma projeção que permanece inalterada dentro de sua estratégia.
Com esse conjunto de apostas, Wood traça um roteiro que combina a expansão geográfica com uma leitura estrutural das mudanças tecnológicas em curso. Sua passagem pela América Latina insere-se em uma estratégia que busca capturar uma maior demanda por ativos de inovação, em um ambiente onde a inteligência artificial, o software e os criptoativos redefinem a alocação de capital.
Diante da expansão acelerada de marcas de beleza de “nativos digitais”, influenciadores que ganharam as redes sociais e lançaram produtos próprios, a Natura (NATU3) se prepara para brigar por participação de mercado. A estratégia inclui o reposicionamento da Avon.
“Vamos estar bem posicionados para enfrentar os desafios das marcas independentes”, disse o CEO da Natura, João Paulo Ferreira, em conversa com jornalistas nesta terça-feira (17).
Segundo o executivo, o mercado de beleza está cada vez mais acirrado no Brasil, à medida que algumas marcas independentes e importadas se consolidam no país.
“Revisitamos nosso funil de lançamentos para poder nos posicionar ainda melhor frente aos desafios concorrenciais. Veremos uma sequência de lançamentos já no segundo trimestre em diante, o que faz com que estejamos mais preparados”, disse Ferreira.
O movimento ocorre em meio ao crescimento exponencial de marcas de grandes influenciadoras como Malu Borges (People Colors), Bruna Tavares (BT), Virginia Fonseca (Pink), Bianca Andrade (Boca Rosa), Jade Picon (AURA Beauty), entre outras.
No ano passado, a Natura concluiu a venda da Avon International (operações na Europa, África e Ásia) e manteve o controle do selo na América Latina.
Ferreira esclarece que a Avon foi reposicionada para se adequar às gerações mais jovens. A nova proposta quer passar a mensagem da marca como uma “FemTech”, ou “startup do feminino”. O foco são produtos de alta tecnologia e desempenho.
“Do ponto de vista de preço, a Avon será mais acessível do que a Natura, mas com um conjunto de tecnologias e benefícios mais elevado em relação ao portfólio anterior. Por isso, esperamos que os preços subam em relação à própria Avon”, afirmou o executivo.
Ele acrescenta que, nos últimos anos, a Natura teve que lidar com aquisições que “não geraram o retorno esperado”. “Em 2022, decidimos voltar às origens. Foram três anos para a venda da Aesop, The Body Shop e Avon [internacional]. Os investidores estavam esperando esse momento chegar.”
Lucro de R$ 186 milhões no quarto trimestre
Na segunda-feira (16), a Natura divulgou resultados referentes ao exercício de 2025. No quarto trimestre, o lucro líquido das operações continuadas alcançou R$ 186 milhões.
O resultado inclui provisão integral não recorrente e sem efeito caixa de R$ 434 milhões relacionada a recebíveis da venda da The Body Shop. Excluindo o impacto, o lucro líquido das operações continuadas foi de R$ 620 milhões.
No ano, o resultado líquido excluindo a provisão e outras despesas de desinvestimentos atingiu R$ 974 milhões.
As ações da empresa subiam 8,46% nesta terça-feira (17) por volta das 13h50 (horário de Brasília), depois de avançarem até 12,63% na máxima do dia.
Em relatório, o Citi afirmou que a Natura teve resultados positivos no quarto trimestre, com a fraqueza das vendas “compensada por avanço significativo da rentabilidade por conta de rigorosas medidas de eficiência e corte de custos”.
Já os analistas do Safra apontaram em relatório que o desempenho da companhia no período foi “misto”. “A Natura Brasil apresentou mais uma desaceleração nas vendas durante o trimestre. O ponto positivo foi uma forte recuperação nas margens de Ebitda ajustado”, escreveram eles.
Ferreira comemorou o resultado. “Voltamos a falar de lucro líquido. A Natura é uma empresa com alta capacidade de gerar lucro.”
Ele acrescentou que na operação hispânica os dois principais mercados - México e Argentina - foram afetados pela integração recente das marcas. “Estes mercados já demonstram recuperação consistente.”
Agora, com a operação da Avon na América Latina, os executivos do grupo acreditam que a tomada de decisões será mais rápida, o que favorece o desenvolvimento do portfólio e eleva a competitividade.
“Com o relançamento da Avon, vamos capturar mais benefícios da integração dos negócios na área hispânica. Com o novo operacional, vamos tomar decisões mais rapidamente. Isso nos dá confiança de que vamos expandir ainda mais o lucro líquido da companhia”, disse a CFO da Natura, Silvia Vilas Boas.
Guerra e cenário internacional
A executiva ponderou que, além do mercado doméstico, o cenário internacional também é motivo de preocupação para o grupo. “A guerra [no Irã] impacta preço de petróleo e outras commodities e não temos visibilidade da magnitude que isso pode tomar.”
Ela aponta ainda que Brasil e outros países da América Latina terão eleições em 2026. “Não sabemos o quão turbulento será este ano na área macroeconômica e com eventos como Copa do Mundo. Mas somos o grupo dos fortes, que sabe operar na América Latina e reagir com a maior velocidade possível. É importante que a empresa esteja preparada para reagir ao inesperado”, afirmou.
Na visão de Ferreira, o papel da Natura é manter a atividade elevada em cenários de restrição de renda, seja qual for o motivo. “A Avon tem esse papel, mas ela precisava ser mais atrativa também, gerando desejo de experimentação a um preço acessível.”
O mercado de vinhos no Brasil voltou a crescer em 2025 e movimentou cerca de R$ 21,1 bilhões, segundo dados apresentados na terça-feira (10) na 11ª edição do seminário Adega Ideal, um dos principais eventos do trade da bebida no país.
O avanço foi de aproximadamente 9% em relação ao ano anterior, impulsionado pela recuperação do consumo após um período de ajuste de estoques.
O volume total de abastecimento chegou a 54,5 milhões de caixas de nove litros (12 garrafas de 750 ml), alta de 9% no ano, aproximando o mercado novamente dos níveis registrados no auge da pandemia.
Apesar da retomada, executivos do setor apontam que o crescimento vem acompanhado de um desafio estrutural. A oferta de vinhos cresce mais rápido que a demanda, pressionando preços e margens ao longo da cadeia.
“O crescimento do consumo não acompanha essa pressão de oferta”, disse Felipe Galtaroça, CEO da Ideal BI, consultoria responsável pela compilação de dados do setor, em entrevista à Bloomberg Línea. “Essa pressão de oferta gera estoque e derruba rentabilidade.”
A análise da cadeia de distribuição apresentada no seminário aponta um aperto crescente nas margens do setor.
Segundo a Ideal BI, o aumento do volume de importações e a maior concorrência no varejo têm reduzido o chamado multiplicador de preço ao longo da cadeia, indicador que mede quanto o valor do vinho cresce entre a importação e o consumidor final.
Com mais oferta e pressão promocional nas prateleiras, especialmente nos supermercados, parte desse valor tem deixado de ser capturado por importadores e distribuidores.
O resultado é uma redução gradual da rentabilidade da cadeia, em um momento em que custos logísticos, financeiros e operacionais seguem elevados no país.
Enquanto a moeda brasileira perdeu mais de 50% de valor desde 2018 e a inflação somada atingiu 45%, o repasse de preços ao consumidor final foi de apenas 13%. “A cadeira absorveu a maior parte da elevação dos custos operacionais e de importação”, disse Galtaroça.
O cenário reflete uma combinação de fatores locais e globais. De um lado, o mercado brasileiro continua atraindo produtores estrangeiros em busca de novos consumidores. De outro, mudanças no comércio internacional e no ambiente regulatório tendem a intensificar a concorrência nos próximos anos.
Segundo Galtaroça, o Brasil passou a ganhar destaque entre vinícolas internacionais diante da desaceleração do consumo em mercados tradicionais, especialmente na Europa, e da maior atração do mercado brasileiro com a assinatura do acordo entre o Mercosul e a União Europeia.
“Os produtores europeus sofrem com queda de consumo na Europa e passam a olhar para o mercado brasileiro como oportunidade”, disse.
O país ainda apresenta um dos maiores potenciais de expansão do mundo. O consumo médio permanece em torno de 3 litros por pessoa ao ano (entre adultos). O patamar é muito inferior ao observado em países europeus, onde pode passar de 50 litros per capita (caso de Portugal, primeiro do ranking global).
Mesmo assim, o crescimento enfrenta limitações estruturais. O vinho ainda ocupa um espaço secundário no orçamento da maior parte dos brasileiros, segundo o estudo.
“O vinho não é cesta básica, é um produto secundário”, disse Galtaroça. “Quando o consumidor paga mais caro na carne, no arroz ou no combustível, ele reduz o consumo de categorias que não são essenciais.”
‘Efeito Chablis’
Essa pressão ajuda a explicar por que o avanço do setor ocorre de forma desigual entre diferentes faixas de preço.
Enquanto os vinhos de entrada tendem a sofrer mais com a perda de poder de compra, as categorias de maior valor agregado mostram maior resiliência.
Dados apresentados no seminário indicam que o segmento super premium foi o que mais cresceu em faturamento no último ano, refletindo uma tendência de premiumização entre consumidores de maior renda.
“Quando falamos de um vinho de R$ 200, o consumidor normalmente sofre uma pressão econômica menor”, disse Galtaroça. “Ele continua buscando o objeto de desejo.”
O segmento super premium (com caixas que custam mais de US$ 100 no exterior) foi o que mais cresceu em faturamento em 2025, com alta de cerca de 15%, consolidando-se como o principal motor de valorização do mercado. Já os vinhos classificados como premium (com caixas que custam entre US$ 50 e US$ 99,99 no exterior) tiveram expansão próxima de 10% no período.
Enquanto isso, as faixas de entrada registraram desempenho mais moderado. Os vinhos mais baratos (com caixas que custam até US$ 24,99 no exterior) houve uma queda de 3%
Segundo a Ideal BI, o movimento reflete uma tendência de premiumização do consumo, com parte dos consumidores disposta a pagar mais por rótulos de maior qualidade mesmo em um cenário econômico mais desafiador.
A dinâmica reforça o caráter aspiracional do vinho no país, ainda associado a momentos especiais ou a um consumo de status. “O vinho é um mercado de luxo e um mercado de status”, afirmou o executivo.
Isso se apresenta no mercado com o que foi chamado de “efeito Chablis”. O famoso vinho branco francês produzido na Borgonha foi um dos que tiveram maior crescimento de venda no país no ano passado, o que impulsionou uma alta de 10% na importação de vinhos do país.
Ainda assim, a França é apenas o 7º país em volume de vendas no Brasil. Entre os produtores dos vinhos consumidos no país, o Chile segue como principal fornecedor, seguido por Brasil, Argentina, Portugal, Itália e Espanha.
Mudanças nas regras
Além das mudanças no comportamento do consumidor, o setor acompanha transformações regulatórias que podem alterar a dinâmica competitiva.
A reforma tributária aprovada no Brasil deve simplificar a estrutura de impostos e reduzir diferenças de tributação entre estados, o que pode contribuir para maior padronização de preços no mercado.
Ao mesmo tempo, o acordo comercial entre Mercosul e União Europeia — se implementado nos próximos anos — tende a reduzir gradualmente tarifas de importação, ampliando a presença de rótulos estrangeiros nas prateleiras brasileiras.
Segundo Galtaroça, essas transformações podem ampliar a competição e pressionar ainda mais a rentabilidade do setor.
“Todo mundo olha para o mercado brasileiro com potencial”, disse. “Mas é preciso equilibrar a relação entre oferta e demanda para que o setor continue saudável.”
Para ele, o próximo ciclo de crescimento do vinho no país dependerá menos da expansão acelerada do volume e mais da profissionalização da cadeia e da formação de novos consumidores.
“O mercado brasileiro é muito jovem”, disse. “Ele ainda está em crescimento, em profissionalização e em construção de cultura.”
País passou a ganhar destaque entre vinícolas internacionais diante da desaceleração do consumo em mercados tradicionais, especialmente na Europa (Foto: Jordan Vonderhaar/Bloomberg)
A Bayer projeta uma virada de ciclo em sua divisão farmacêutica na América Latina após enfrentar um aumento na competição com genéricos nos últimos quatro anos.
Adib Jacob, presidente da divisão para América Latina e Brasil, projeta crescimento de 10% nas vendas líquidas da região para 2026 — o dobro do ritmo registrado em 2025, quando a divisão avançou 5,4%, para 824 milhões de euros.
O combustível para o crescimento virá, segundo ele, da expansão do portfólio, com a chegada de novos medicamentos ao mercado latino-americano. Além disso, a expectativa é que novas indicações ampliem o alcance de produtos já estabelecidos.
“Vamos ter, pelo menos, sete motores de crescimento em diferentes áreas, como oncologia, cardiorenal, hemofilia, saúde feminina, oftalmologia e AVC. Não estamos colocando todos os ovos na mesma cesta”, afirmou o presidente da divisão a jornalistas no encontro anual da empresa para a América Latina, realizado na última segunda-feira (9).
A Bayer estima que a categoria mais promissora será a de produtos associados à darolutamida, molécula utilizada para tratamento oncológico no câncer de próstata.
A expectativa é alcançar 300 milhões de euros em potencial de venda em LatAm com a ampliação da indicação original para abranger outros estágios do câncer.
Outra aposta da Bayer está no uso da molécula finerenona, atualmente usada no tratamento renal de pacientes com diabetes tipo 2.
A farmacêutica lançou há um ano e meio uma segunda indicação para o medicamento, desta vez para uso contra falha cardíaca.
A expansão do medicamento pode levar o produto a 200 milhões de euros em vendas apenas na América Latina, segundo os cálculos da empresa.
Perda de patentes
O apetite da Bayer para novos lançamentos representa a aposta da empresa em diversificar o portfólio. O movimento se intensificou após perda de patente de um de seus principais blockbusters, o anticoagulante Xarelto.
Um dos produtos mais relevantes do portfólio global da Bayer, o medicamento chegou a representar um terço das vendas na América Latina.
O Xarelto perdeu a proteção de patente no Brasil em 2021 e viu a exclusividade se encerrar nos demais mercados da região até 2024, quando o México foi o último a abrir espaço para os genéricos.
“O Xarelto era o maior medicamento do mercado farmacêutico brasileiro, vendia mais que o Dorflex”, disse o executivo, em referência a um dos remédios mais conhecidos no Brasil, produzido pela concorrente Sanofi. “Foi um fenômeno importante para nós, com a chegada de mais de 50 genéricos no mercado.”
Mesmo assim, a América Latina terminou 2025 como a segunda região de maior crescimento em vendas globais da Bayer, atrás apenas dos Estados Unidos.
O resultado LatAm veio positivo apesar do desempenho do México, cujas vendas líquidas recuaram 1,5% ainda sob o peso da perda de exclusividade do Xarelto.
A expectativa, no entanto, é que a recuperação no mercado mexicano seja a mais forte da região este ano, com um crescimento anual de 20%.
“Não prevemos nenhuma perda de patente significativa para os próximos cinco anos. Isso, somado a novos lançamentos como motores de crescimento, deve trazer anos promissores para a companhia”, afirmou Jacob.
Inovação em LatAm
A divisão farmacêutica da Bayer também aposta na América Latina para pesquisas de desenvolvimento de novos produtos que ajudem à fazer frente ao aumento da competição com medicamentos genéricos.
No Brasil, a frente de pesquisas foi reforçada no final de 2025 após a aprovação da nova Lei da Pesquisa Clínica, que encurtou os prazos para aprovação de projetos para até 90 dias. A estimativa é que os prazos anteriores levavam de seis meses a um ano.
Atualmente, o Brasil participa de menos de 2% da pesquisa clínica mundial nos cálculos do governo federal. A expectativa é que a nova lei dobre o número de estudos registrados em 2024 e ajude a reverter uma tendência de queda iniciada em 2022, quando outros países tornaram seus marcos regulatórios mais competitivos.
Jacob avalia que a mudança incentivou “profundamente” a atração de novas pesquisas para o Brasil. Entre os próximos passos da Bayer, a empresa se prepara para realizar no país sua primeira pesquisa de fase 1 – primeira etapa de testes de um medicamento em seres humanos – fora dos Estados Unidos e da Europa.
“É um movimento que fala da capacidade dos hospitais, centros e médicos latino-americanos em fazer ciência de alta qualidade, mas também da heterogenidade de pacientes da região. A diversidade da população latina é um ativo para estudo de qualquer molécula”, afirmou.
Fábrica da Bayer na planta de Lerma, no México: país deve ter o maior crescimento em vendas líquidas da região em 2026, com estimativa de incremento de 20%
Quando tinha 19 anos de idade, o filho mais novo de Álvaro Coelho da Fonseca, Luiz Alfredo, fez sua primeira venda como corretor de imóveis.
“Quando ingressei na faculdade, meu pai me colocou para trabalhar como corretor e passei por todas as áreas da empresa, estudando e trabalhando. Eu respiro mercado imobiliário desde que eu nasci”, diz o sucessor.
Hoje com 32 anos, Luiz Alfredo administra o dia a dia da empresa juntamente com seu irmão, Alvaro Marco.
Luiz Alfredo lembra de algumas passagens da infância com seu pai, fundador da companhia e hoje com 75 anos de idade.
“Visitei locais que hoje são empreendimentos de luxo emblemáticos, mas à época eram apenas ‘mato’. Quando a Quinta da Baroneza era uma fazenda, meu pai me colocou no banco traseiro do carro para visitar o local, ouvi todo o planejamento do projeto enquanto jogava Game Boy”, conta em entrevista à Bloomberg Línea.
O empreendimento, localizado no interior de São Paulo, se destacou pela proposta de alto padrão e teve a sua consultoria, marketing e desenho de produto realizados pela Coelho da Fonseca. Outros projetos que Luiz Alfredo viu nascer foram a Fazenda da Boa Vista e o Haras Larissa.
A Coelho da Fonseca tem 50 anos de existência e é focada no segmento de luxo, com empreendimentos nos principais bairros de São Paulo e condomínios de campo e praia. Também possui um braço internacional.
“Hoje, meu irmão e eu tocamos o dia a dia da empresa e meu pai nos ajuda na estratégia, com toda a expertise dele. A sucessão foi algo natural”, afirma Luiz Alfredo.
Uma das grandes apostas do grupo é uma empresa dedicada à negociação de terrenos em São Paulo – um ativo que é conhecido no setor, atualmente, como “escasso”.
A Coelho da Fonseca se juntou à Orix, de intermediação de terrenos para incorporação imobiliária, para criar uma joint venture com esse propósito, combinando o banco de dados e a experiência da cinquentenária à expertise do sócio-fundador da Orix, Alex Lima. “Terreno é uma matéria-prima escassa? Sim, mas existem muitos para negociar ainda”, afirma.
Luiz Alfredo relata que a Coelho consegue fazer cruzamentos “nada óbvios” para quem não está no dia a dia da incorporação. “Ganhamos escala em poucos meses, já temos muita coisa em prateleira”, diz.
O executivo relata que existem muitos terrenos que passam diretamente de uma incorporadora para outra, e que a Coelho da Fonseca acaba tendo acesso antes de chegarem ao mercado.
“De outubro a janeiro, já temos 76 áreas em negociação. Com o nosso modelo, levamos os terrenos de forma mais organizada para o incorporador, temos sido elogiados pela forma como estamos profissionalizando este negócio, o que nos permite cobrar mais”, diz Lima.
Luiz Alfredo acrescenta que o novo braço de terrenos permite à Coelho resgatar um trabalho que, antigamente, a empresa fazia muito mais.
“Toda a consultoria acerca do tipo, valor, retorno estimado e quem pode comprar o terreno é de grande relevância. O mercado primário [de lançamentos] mudou muito e não há mais empresas que façam isso da forma profissionalizada como fazemos”, diz.
“Conseguimos extrair o maior valor possível para o ativo, além de termos toda uma carteira de investidores que conseguimos trazer desde o momento zero do projeto”, acrescenta.
Lima observa ainda que a experiência de ambos nas duas pontas da negociação permite encontrar o comprador certo para o terreno, com o preço correto.
“Sabemos precificar da maneira certa e temos relacionamento com os incorporadores, é o ponto que mais gera negócio. Temos reuniões com eles toda semana”, diz o executivo.
Luiz Alfredo ressalta que a equipe de quase 400 corretores da Coelho completa a estratégia. “Temos matéria-prima, dinheiro do investidor, consultoria e equipe na rua. Montamos uma célula que consegue entregar em 15 dias um dossiê pronto para o incorporador, com modelo de parcerias e prioridades para os melhores negócios.”
O foco do braço de terrenos são projetos de alto padrão, mas já há conversas para multifamily, data centers, galpões logísticos, entre outros. “Quando aprofundamos o modelo de negócio, surgem muitas possibilidades.”
Profissionalização do corretor
Luiz Alfredo afirma que a profissionalização dos corretores é peça-chave para perpetuar o negócio. “Não são todos os corretores que entendem de imóveis de tíquete alto. Para nós, a profissionalização está enraizada”, diz.
Ele relata que a Coelho da Fonseca costuma dar preferência para o treinamento de corretores. “Não há vícios e nem conceitos cristalizados. Meu pai fundou o braço Private Brokers há mais 20 anos ensinando tudo do zero. Até hoje é uma das equipes que mais vende dentro da empresa.”
O executivo conta que a Coelho da Fonseca criou uma pós-graduação em parceria com o centro universitário Belas Artes, 100% à distância, para empreendedorismo no setor imobiliário de alto padrão.
“Desenhamos a grade curricular voltada para empreendedorismo imobiliário de luxo, com aulas que trazem casos reais para aplicação dos conceitos. É nossa visão de futuro sobre como a atividade será bem-sucedida”, afirma.
A aposta do Mercado Livre no esporte como motor de crescimento e posicionamento de marca ganhou uma nova frente.
Depois de fechar patrocínios com jovens promessas globais como o tenista João Fonseca e o piloto da Fórmula 1 Gabriel Bortoleto, a empresa mais valiosa da América Latina decidiu criar de sua própria equipe para disputar a Stock Car Pro Series: a Mercado Livre Racing.
A estreia oficial da equipe acontecerá na temporada 2026, com operação técnica a cargo da A.Mattheis. No comando dos volantes, estarão nomes como Helio Castroneves, tetracampeão das icônicas 500 Milhas de Indianápolis. O time ainda reúne Thiago Camilo, um dos maiores vencedores da história da Stock Car, e Cesar Ramos, um dos pilotos mais experientes na categoria.
Os dois pilotos competiam juntos Ipiranga Racing, equipe que encerrou a sua participação na Stock Car no fim do ano passado.
O investimento é mais um passo dentro de uma tese que vem sendo desenhada pela companhia nos últimos anos: usar o esporte para dialogar com diferentes perfis de consumidores e, no fim do dia, converter essa audiência em preferência de marca e vendas no marketplace.
“As categorias de autopeças e de veículos são muito representativas para a gente. A categoria de peças de carro é a que tem a maior quantidade de publicações dentro do site”, afirma Roberta Donato, vice-presidente de Marketplace do Mercado Livre.
De acordo com a companhia, a plataforma conta com mais de 11 milhões de anúncios ativos nesse grupo, o que torna a divisão a maior entre as categorias e garante ao Mercado Livre a liderança no setor. Cinco milhões de usuários ativos adquirem produtos automotivos na plataforma.
Além do impacto direto no usuário final e do apelo de velocidade, que a plataforma usa com associação às entregas rápidas, a Mercado Livre Racing foi estruturada para funcionar como uma plataforma de negócios B2B.
Por meio do Mercado Ads, braço de publicidade da companhia, marcas parceiras poderão adquirir cotas de patrocínio para exposição nos carros, nos macacões dos pilotos e em toda a comunicação da equipe.
“As nossas cotas de patrocínio serão oferecidas para qualquer tipo de parceiro que queira estar com a gente, independente de estar conectado ao mundo do automobilismo, ao mundo do e-commerce. Temos recebido interesse de diversos tipos de parceiros”, diz Roberta Donato.
A iniciativa na Stock Car se junta a um portfólio crescente de investimentos esportivos. Hoje, além de Fonseca e Bortoleto, o Mercado Livre patrocina a Conmebol (Libertadores e Sul-Americana), o Flamengo, a Cazé TV, detém os naming rights da Mercado Livre Arena Pacaembu e também estampa sua marca na Fórmula 1 com o piloto mexicano Sergio “Checo” Pérez.
A vertical de esporte concentra hoje o maior orçamento de comunicação da companhia, superando frentes como música e reality shows.
A meta é simples: garantir que a relação emocional gerada nas pistas e quadras se traduza na escolha do Mercado Livre na hora da compra, especialmente diante de um cenário de acirrada concorrência com o avanço de players asiáticos no país.
A Mercado Livre Racing foi estruturada para funcionar também como uma plataforma de negócios B2B, por meio do Mercado Ads. (Foto: Divulgação/Mercado Livre)
Um dos pilares da Natura (NATU3) no desenvolvimento de produtos é sua atuação de 25 anos de pesquisas na Amazônia. A floresta tropical abriga a maior biodiversidade do planeta e se tornou a principal fonte de novos bioativos para uso cosmético na empresa.
A fabricante de produtos de beleza agora enxerga potencial para explorar outro ecossistema mais sul, o da Antártida.
Por meio do Natura Ventures, seu fundo de corporate venture capital (CVC), a companhia acaba de co-liderar uma rodada de investimento Seed de US$ 3,5 milhões (aproximadamente R$ 18 milhões) na Antarka, startup uruguaia de biotecnologia focada em soluções para longevidade da pele, que pesquisa o continente gelado.
Enquanto a Amazônia fornece uma ampla gama de matérias-primas exclusivas da região, o potencial da Antártida está nos microrganismos escondidos no gelo que conseguem viver em condições climáticas extremas.
“O investimento nos ajudou a descobrir que existem outras formas de conseguirmos nos diferenciar através de bioativos que não dominamos na Amazônia”, afirmou José Manuel Silva, vice-presidente de novos negócios da Natura, à Bloomberg Línea.
A startup de biotecnologia tem um projeto que busca explorar o potencial cosmético das fotoliases antárticas, enzimas capazes de reparar o DNA danificado pela radiação ultravioleta (UV), responsável por cerca de 80% dos danos visíveis causados à pele humana. O objetivo da tecnologia é alcançar o núcleo da célula, revertendo o dano em sua origem.
“A hipótese que a equipe científica tinha naquele momento era que os microrganismos que sobreviveram às condições extremas da Antártida contavam com algo muito interessante do ponto de vista científico. E depois, como indústria, encontramos uma aplicação que é disruptiva”, disse Stefano Valdesolo, cofundador e CEO da Antarka, na mesma entrevista.
O modelo tem potencial de representar uma mudança de paradigma nas estratégias de combate ao envelhecimento da pele pela indústria de cosméticos.
“Essa talvez seja a primeira tecnologia que realmente regenera a célula. Nós da Natura e o mercado em geral temos soluções que retardam o envelhecimento da pele mas não vão até o núcleo celular. Isso foi o que mais nos chamou a atenção para realizar o investimento”, disse o vice-presidente de novos negócios da Natura.
A Natura não foi a única interessada. O fundo de corporate venture capital da empresa, gerido pela Vox Capital, dividiu a liderança da rodada com o Zentynel, fundo de venture capital latino-americano especializado em biotecnologia.
Também participaram da rodada o GS Futures, braço de venture capital dos Estados Unidos pertencente ao conglomerado sul-coreano de energia e construção GS Group, e a CTK, uma das principais fabricantes de cosméticos da Coreia do Sul.
A descoberta do potencial das enzimas nasceu de um projeto científico realizado pela Faculdade de Ciências da Universidade da República do Uruguai, com apoio do Instituto Antártico Uruguaio e do Ministério de Defesa do país.
A startup foi fundada em 2023, e, dois anos depois, foi firmado um acordo de transferência tecnológica que permitiu à Antarka buscar a comercialização da tecnologia.
No mesmo ano, a startup recebeu um aporte de capital de risco global por meio de um investimento da SOSV, líder em investimentos em deep tech em estágio inicial, via seu programa de aceleração em biotecnologia, batizado Indie Bio.
A SOSV também participou da rodada Seed fechada este mês via follow-on, junto a outros investidores.
“Essa rodada nos permite começar a comercializar a tecnologia, fechar parcerias e escalar a operação comercial com parceiros a nível global. A Natura é um deles, especialmente para a América Latina”, afirmou Valdesolo.
José Manuel Silva, da Natura, reforçou que o aporte na Antarka opera no conceito smart money. O modelo permite que, além do capital, a empresa investida tenha acesso aos laboratórios e centros de pesquisa da fabricante brasileira.
Como líder da rodada, a Natura conta ainda com uma exclusividade do primeiro ciclo de desenvolvimento para os próximos 24 meses.
“Nosso grande interesse não é em si a exclusividade, mas sim ajudar cada vez mais a Antarka a encontrar outras enzimas semelhantes para outros perfis em um segmento em um perfil de mercado que cresce cada vez mais: o da geração prateada”, disse Silva.
O termo geração prateada faz referência aos cabelos grisalhos do público acima de 50 anos, que cresce em relevância acompanhando o envelhecimento da população, e é um dos principais alvos de investimento da Natura para os próximos anos.
Inicialmente, as descobertas devem ser usadas para evoluir linhas já existentes, como Renew e Chronos, para depois entrar em lançamentos.
A estimativa da empresa é que o aporte da Antarka diminua pela metade o tempo de desenvolvimento de novos produtos focados em soluções para saúde e envelhecimento da pele.
Atualmente, o processo entre a descoberta de um bioativo e aplicação no produto final é de seis anos e meio.
O investimento na Antarka foi o primeiro aporte em biotecnologia do Natura Ventures e o quarto da história do fundo.
Lançado em 2024 com capital inicial de R$ 50 milhões, o fundo aportou recursos na brasileira Abbiamo e na chilena WareClouds, voltadas à logística inteligente, e na norte-americana Mango Materials, que aposta em soluções para substituição de plástico com biopolímeros renováveis.
Como próximos passos, Silva enxerga oportunidade para investimento ainda no setor logístico, além de oportunidades em deep tech e inteligência artificial associada ao futuro da venda por relacionamento. “Estamos com um pipeline bem agressivo, e com o desafio de fazer as escolhas certas”, diz.
A empresa segue com apetite para realizar até três investimentos por ano, com aportes em média de R$ 2 milhões e R$ 10 milhões.
“Continuamos com o apetite inicial, mas os aportes variam por segmentos. Algo de deep tech talvez precise de um bolso maior, por exemplo”, afirmou o executivo.
A empresa não abriu qual foi sua participação na rodada de US$ 3,5 milhões na Antarka.
Com a entrada da startup uruguaia no portfólio, a Natura Ventures reforça posição na América Latina, uma vez que três de suas quatro investidas estão na região. A estratégia do fundo segue o posicionamento da empresa-mãe, que foca suas operações na região após tentativa de expansão global.
Na última semana, a companhia confirmou a venda da Avon Rússia, último passo de simplificação das operações que envolveu ainda a venda de outros ativos globais como a Aesop e a The Body Shop.
O processo durou três anos e meio e, segundo fato relevante divulgado pela empresa, a última venda “consolida o foco no crescimento de seu negócio na América Latina”.
Exploração da Antarka na Antártida: projeto que busca explorar o potencial cosmético de enzimas capazes de reparar o DNA danificado pela radiação ultravioleta (UV). (Foto: Divulgação)
Em um ano desafiador para a indústria de cervejas, a Ambev avalia que não só conseguiu ganhar eficiência em diferentes frentes de sua operação como colheu frutos de uma estratégia adotada há mais tempo de investir nos segmentos que mais crescem, em particular na categoria de cervejas.
Foram resultados que refletiram a priorização da chamada ambidestria, de fortalecimento de pilares operacionais ao mesmo tempo em que a companhia continuou a investir em inovação de olho no crescimento. E que sustentam uma perspectiva considerada favorável pelo management.
“O ano de 2025 foi chamado internamente na Ambev de um teste de estresse, com um impacto sobre a indústria e uma retração em volume não vista em uma série longa de dez a doze anos, sob efeito muito forte do clima”, disse Guilherme Fleury, CFO (Chief Financial Officer) da Ambev, em entrevista à Bloomberg Línea.
Houve queda de 4,5% no volume de cervejas no Brasil, com queda de um dígito alto nas bebidas do segmento core, como Skol e Brahma, em parte compensada pela expansão de 17% em marcas premium , como Corona, Original, Spaten e Stella Artois, e de 30% no zero álcool, com Corona Cero e Budweizer Zero (veja mais abaixo).
Segundo o executivo, 70% do delta da indústria de cervejas no ano passado foi explicado pelo clima, marcado por temperaturas mais baixas nas regiões Sudeste e Sul, principalmente a partir do meio de maio e junho.
“Voltamos a exercitar o que é historicamente uma força da Ambev, que é o foco no que a gente controla, protegendo o que é relevante para a geração de valor de longo prazo”, disse o executivo.
Apesar da queda em volume em 2025 – de 3,3% no resultado orgânico da companhia -, a receita líquida cresceu 4,0%, sob efeito da combinação de mix favorável, “premiumização” e gestão de receitas, enquanto o Ebitda avançou 5,6%, com ganho de 50 pontos base na margem Ebitda ajustada, para 33,4%.
Na avaliação da direção da Ambev, houve mais um impacto na frequência e nas ocasiões de consumo de cerveja – em bares, por exemplo - por causa do clima do que uma mudança de comportamento que reduzisse a demanda, um fenômeno mais evidente em mercados maduros.
Diante do diagnóstico, a empresa decidiu proteger os investimentos por trás das marcas – em marketing e em ações de conexão com os consumidores.
“Reavaliamos a alocação de recursos olhando para todas as linhas do P&L [o demonstrativo financeiro], como produção industrial e toda a frente logística, de tempo de entrega à distância entre a cervejaria e os mercados consumidores.”
Houve também impacto sobre o pagamento de bônus, que veio mais fraco em um ano em que o volume vendido ficou aquém do que era esperado.
Mas isso não impactou o nível de engajamento dos funcionários, pelo contrário, segundo o executivo: tais métricas atingiram o all-time high, o que sinalizou o comprometimento em momentos desafiadores, algo que ele ressaltou como parte do DNA da companhia.
Segundo o CFO, apesar do ano duro em termos de volume da indústria, houve duas notícias relevantes: “nós lideramos onde houve crescimento”, em referência aos segmentos do mercado de cerveja.
No quarto trimestre em particular, Fleury disse que a expansão dos segmentos premium e zero álcool se deu em razão do desempenho de marcas da Ambev, o que se traduziu, portanto, em ganho de market share.
Trata-se de um momentum que a empresa tem buscado explorar neste começo de ano de 2026, segundo Fleury, que citou o lançamento recente da Skol Zero Zero – marca sem álcool, zero açúcar, sem glúten e de baixa caloria -, o que representa um investimento no segmento denominado de core.
“Para nós, é muito claro que ainda existem muitas oportunidades para desenvolver o mercado brasileiro [de cervejas]”, disse o executivo, citando que a empresa enxerga uma responsabilidade em liderar também essa frente.
Um exemplo citado foi o da Stella Pure Gold, lançada em 2023 e considerada a primeira cerveja sem glúten do país entre as grandes cervejarias – a marca teve expansão de 153% em volume em 2025.
“Há oportunidades tanto em aumento da frequência de consumo [de cerveja] como em novas subcategorias, em linha com três tendências”, segundo Fleury.
A primeira é a valorização de bebidas fáceis de tomar, dadas questões como o clima quente; a segunda é a busca por bebidas com sabor, por vezes adocicada ou com toque de limão – endereçada com o lançamento no Brasil da marca Flying Fish, originária da África do Sul, no segundo semestre de 2025.
E a terceira tendência é a de health & welness, que se traduz na preferência por bebidas sem álcool, com baixa calorias e até funcionais.
“São segmentos em que podemos começar com 100% de share, dado que se trata de inovações que inauguram novas subcategorias”, destacou.
O fortalecimento de pilares da operação aliado ao investimento contínuo em inovação de marcas sustenta também uma perspectiva mais favorável para 2026 diante da avaliação de que a demanda por cerveja segue presente em mercados emergentes como aqueles em que a Ambev tem maior atuação, sob os drivers de impulso demográfico e de crescimento de renda.
Neste ano, um fator de impulso relevante da demanda deve vir da Copa do Mundo de futebol, nos Estados Unidos, no México e no Canadá, em junho e julho.
“Haverá mais ocasiões que reúnem as pessoas, em momentos de celebração”, disse o executivo, citando dos horários dos jogos – o Brasil na primeira fase, por exemplo, entrará em campo duas vezes às 19h de Brasília, e uma às 22h - ao aumento do número de partidas na competição no formato inédito com 48 países.
Essas ocasiões de consumo vão se dar justamente nos meses que foram mais afetados pelo clima frio em 2025.
Outro fator não recorrente que deve funcionar como impulso é o número de feriados “emendáveis” ao longo de 2026.
O CFO da Ambev, por outro lado, reforçou que essa perspectiva favorável é apenas um componente da equação de vendas e resultado que depende de a empresa continuar a fortalecer a sua “musculatura” operacional e a sua estratégia de investimento em marcas e nas conexões com consumidores.
Cervejaria Águas da Serra, da Ambev, em Guarulhos (SP): queda nas marcas do segmento core foi em parte compensada pela expansão em marcas premium e de zero álcool. (Foto: Bruno Macedo/Ambev)
A possibilidade de o Assaí recuperar cerca de R$ 1,9 bilhão em créditos fiscais nos próximos dois anos tem chamado a atenção de analistas e investidores e favorecido os papéis da rede atacadista.
Nesta sexta-feira (20), o Itaú BBA elevou em 10% o preço-alvo da ação do Assaí (ASAI3), apontando um potencial de valorização de 16,2% sobre o fechamento de quinta-feira (19), de R$ 9,46, e citando a questão dos créditos fiscais do PIS/Cofins.
O banco passou o preço-alvo da ação de R$ 10 para R$ 11 e manteve a recomendação de compra. Nesta tarde (14h15), o papel era negociado a R$ 9,48, alta de 0,21% no dia, 30,2% no ano e 35,8% em 12 meses.
O tema ganhou relevância após a divulgação do resultado financeiro de 2025, em 11 de fevereiro. A rede, liderada pelo CEO Belmiro Gomes, identificou um estoque de créditos de PIS/Cofins (tributos federais cobrados sobre a receita das empresas) sobre bebidas frias. A categoria fiscal inclui refrigerantes, cervejas, águas e sucos industrializados.
“A companhia identificou potencial de monetização de créditos tributários de aproximadamente R$ 1,5 bilhão, relacionados a PIS e Cofins no segmento de bebidas frias”, confirmou a equipe de relações com investidores do Assaí em resposta por e-mail à Bloomberg Línea.
O Itaú BBA estimou o total em R$ 1,9 bilhão: R$ 1,5 bilhão retroativos e R$ 380 milhões a serem gerados ao longo de 2026, segundo relatório dos analistas Rodrigo Gastim, Vinicius Pretto, Victor Rogatis e Kelvin Dechen.
A monetização chega em momento de pressão setorial sobre rentabilidade. Nos últimos anos, Assaí, Atacadão (do Carrefour Brasil, que fechou capital na B3 em 2025) e Grupo Mateus (GMAT3), as três maiores redes segundo o ranking da Abaas (associação nacional dos atacarejos), aceleraram a abertura de lojas, elevando a oferta de espaço e acirrando a disputa por consumidores, principalmente das classes B e C.
O Assaí projetou queda de 0,1% nas vendas das mesmas lojas em 2026. A proposta de reduzir a jornada de 44 para 40 horas semanais sem corte de salários, em discussão em Brasília, adiciona risco: sem mitigação, o impacto chegaria a 14% do lucro líquido de 2027, estima o Itaú BBA.
O Assaí tem 312 lojas e projeta 317 ao fim de 2026, com receita bruta de R$ 86,7 bilhões.
Origem dos créditos tributários
A origem da disputa remonta a 2015, quando o governo alterou a cobrança do PIS/Cofins sobre bebidas frias. Antes, o imposto era pago uma única vez pelo fabricante, o chamado “sistema monofásico”. Com a mudança para o modelo plurifásico, o tributo passou a aparecer discriminado na nota fiscal de compra.
O Assaí argumenta que, ao pagar esse imposto embutido no preço de cada caixa de refrigerante ou água, tem direito a resgatar esses valores. O fisco ainda não deu resposta definitiva. Por isso, o valor permanece fora do balanço até ser efetivamente recebido.
Em janeiro, R$ 100 milhões já foram convertidos em caixa por meio de compensação com outros tributos federais, como imposto de renda e contribuições previdenciárias.
“A monetização ocorrerá de forma progressiva, com efeito positivo na redução do desembolso de caixa ao longo do período”, explicou a companhia à Bloomberg Línea.
A gestão projeta monetizar ao menos R$ 750 milhões adicionais até dezembro. O saldo restante rola para 2027.
Há um prazo crítico: os créditos precisam de homologação pela Receita Federal até 31 de dezembro de 2026. Sem esse aval, o direito caduca com a entrada em vigor da reforma tributária e a substituição do PIS/Cofins pela CBS (Contribuição sobre Bens e Serviços).
O fato de uma parcela já ter sido aprovada e paga reduz, mas não elimina, o risco de rejeição do restante devido. A partir de 2027, o Itaú BBA projeta que a transição para a CBS pode gerar expansão de até 15 pontos-base na margem bruta consolidada, o equivalente a 6,5% do lucro líquido estimado para o ano, desde que os fornecedores não repassem as mudanças tributárias nos preços ao Assaí.
Vencimento de R$ 6,2 bi entre 2027 e 2028
A empresa tem R$ 6,2 bilhões a vencer em dívidas entre 2027 e 2028, o que dá dimensão à relevância dos créditos tributários em disputa com o fisco. Para reduzir a dívida, a rede atacadista cortou de 10 para 5 o número de inaugurações previstas em 2026.
O resultado do Assaí no quarto trimestre de 2025 reforçou a avaliação positiva entre os profissionais do sell-side. Em relatório divulgado também nesta sexta-feira, o BB Investimentos apontou ganho de participação de mercado e melhoria de margem.
“A companhia segue com uma operação sólida e boas perspectivas”, afirmaram os analistas Andréa Aznar, Viviane Silva, Melina Constantino e Fernando Cunha.
Eles observaram que a companhia avançou na redução do endividamento, e o cenário de juros elevados torna saudável a continuidade desse processo, mesmo com o início do ciclo de cortes esperado para os próximos meses.
A Sendas Distribuidora, razão social do Assaí e segunda maior rede de supermercados do Brasil em faturamento, também anunciou novas frentes de crescimento: parceria com o Mercado Livre, expansão do last-mile (entrega direta), abertura de 25 farmácias fora das lojas no segundo semestre e lançamento de produtos de marca própria.
Entre os maiores acionistas do Assaí estão a Orbis Invest, com 11,57% do capital, seguida por Dynamo, BlackRock, Conifer Management e Wishbone Management, cada uma com fatia entre 5% e 5,01%, segundo o BB Investimentos.
Rede Assaí acumulou créditos tributários sobre bebidas frias desde 2015, quando o governo federal alterou o regime de cobrança do PIS/Cofins no segmento. Monetização já começou e deve somar ao menos R$ 750 milhões até dezembro
A Natura (NATU3) informou a venda da Avon Rússia para o Grupo Arnest, em um movimento que, segundo a empresa, marca o fim do processo de simplificação corporativa iniciado há cerca de três anos e meio.
Segundo comunicado nesta quinta-feira (19), a Natura informou ter recebido 2,5 bilhões de rublos, o equivalente a aproximadamente R$ 170 milhões, de acordo com o câmbio da última terça-feira (17).
O comprador é um conglomerado industrial russo, um dos maiores do país, com atuação em embalagens aerossol e produtos de higiene pessoal. O Arnest assumiu ativos estrangeiros após o início do conflito com a Ucrânia, desde a produção de latas da Ball Corp e o parque industrial da Heineken a operações que serviam a Unilever, PepsiCo e Suntory.
Para a empresa brasileira, a operação “consolida o foco no crescimento de seu negócio na América Latina”, disse a Natura em fato relevante.
Na visão de analistas, a fabricante de cosméticos deve agora acelerar a integração das operações na Argentina e no México, relançar a Avon no Brasil e estudar o potencial de distribuir dividendos em 2026 e 2027.
Nos últimos anos, a Natura vendeu ativos globais, como a Aesop e a The Body Shop, em um plano de simplificação, com o objetivo de otimizar seu portfólio e aumentar a eficiência operacional, reduzindo uma aposta ambiciosa de expansão global.
A venda da Avon Rússia, aguardada por analistas, era o último passo para concluir o processo de simplificação da companhia.
Na América Latina, a marca Avon segue sob gestão da Natura e será relançada no primeiro semestre de 2026.
“Com a venda da Avon Internacional concluída, a Natura entra definitivamente em um novo capítulo”, disse João Paulo Ferreira, CEO, em nota.
O executivo acrescentou que a empresa inicia em 2026 “um novo ciclo de crescimento, inovação e diferenciação, com uma companhia mais simples, ágil e bem posicionada para impulsionar geração de valor”.
Avaliação dos analistas
Segundo os analistas Lucas Esteves, Eric Huang e Vitor Fuziharo, do Santander, a Avon Rússia gerava entre R$ 45 milhões e R$ 71 milhões de lucro operacional (Ebitda) por ano.
Pelo preço pago, a Natura vendeu o negócio por 2,3 a 3,7 vezes esse lucro anual, um valuation considerado baixo para os padrões do setor, estimou a equipe do banco em relatório.
“Embora o valuation implícito possa parecer descontado, especialmente com as [ações] NATU3 negociadas a 5,3 vezes EV/EBITDA [indicador que compara o valor da empresa com sua geração de caixa operacional], acreditamos que o mercado tende a focar na conclusão do processo de simplificação, e não no múltiplo da transação”, escreveram os profissionais da área de research.
No final da tarde, as ações da Natura eram negociadas a R$ 9,34, pequena alta de 0,65%, acumulando desvalorização de 8% em 12 meses.
“A Avon Rússia já havia sido classificada como ativo mantido para venda e, portanto, acreditamos que as expectativas de contribuição da divisão já estavam excluídas das premissas do mercado”, escreveram os analistas no relatório do Santander.
Novos pontos de atenção
Os analistas esperam que o foco dos investidores se volte para a maturação da implementação da Onda 2, como é chamado o processo de integração das operações, na Argentina e no México, o relançamento da Avon no Brasil e o potencial de dividendos em 2026 e 2027.
O relançamento da Avon está previsto para o primeiro semestre de 2026, com novo posicionamento, portfólio renovado e nova comunicação, segundo relatório da XP divulgado no dia 26 de janeiro.
O Brasil será o primeiro mercado, seguido pelo México em etapa posterior, sem demanda de capital adicional além do já investido em P&D ao longo de 2025, escreveram os analistas Danniela Eiger, Pedro Caravan e Laryssa Sumer.
A companhia já havia confirmado que a Onda 2 foi concluída no quarto trimestre de 2025, sem previsão de novos custos de transformação a partir de 2026.
A Argentina segue em estabilização, mas o México já se aproxima de operação normalizada, segundo a XP.
O novo modelo operacional corporativo, iniciado em dezembro, deve estar majoritariamente implementado no primeiro trimestre de 2026, gerando economias de despesas gerais e administrativas ao longo do ano, avaliaram os analistas.
A Dasa começou a executar o que descreve como o seu maior investimento já realizado, para a renovação e a modernização de 18 Núcleos Técnico-Operacionais (NTOs) espalhados pelo país, em informação antecipada à Bloomberg Línea.
O investimento - de valor ainda não revelado - demandou o que é considerada uma das maiores concorrências do setor nos últimos anos e resultou na escolha de empresas globais como Roche, Abbott, Beckman Coulter, Mindray, Stago e QuidelOrtho como fornecedoras de equipamentos e tecnologia em contratos de longo prazo.
Ao mesmo tempo, reflete o novo momento da companhia controlada pela família Bueno e liderada pelo CEO, Rafael Lucchesi, com foco em medicina diagnóstica e a volta de uma agenda de crescimento, após anos em que um plano para conter e reduzir o endividamento e a alavancagem predominou na pauta.
Esse indicador estava em 2,62x o Ebitda dos últimos doze meses, em trajetória “consistente de desalavancagem” no terceiro trimestre, dado mais recente. Os números do quarto trimestre, que devem trazer também os valores do investimento, serão apresentados ao mercado no fim de março.
“Nunca havíamos feito um investimento desse tamanho antes. A decisão de realizar agora é porque encontramos um momento estratégico adequado, com uma condição de mercado que nos colocou em uma posição muito vantajosa em termos comerciais”, disse Leonardo Vedolin, vice-presidente Médico e Produção da Dasa, em entrevista à Bloomberg Línea.
“A expectativa é gerar valor no futuro, por pelo menos sete anos a dez anos em um nível muito elevado”, disse o executivo, citando tanto a frente de ganho de escala como de inovação.
O investimento envolve a renovação do equivalente a 70% do chamado core lab da Dasa, que realiza mais de 450 milhões de exames por ano, em processo iniciado em dezembro de 2024 com o alinhamento técnico de fornecedores e que durou seis meses.
O plano prevê a modernização de NTOs já existentes e o lançamento de outros em praças consideradas estratégicas, com a execução do plano ao longo de doze meses, até o fim deste ano de 2026.
“Vamos abrir um novo NTO em Brasília e temos planos de inaugurar neste ano em Belo Horizonte e expansão em Salvador, sem contar São Paulo e Rio, que são nossos carros-chefe. Ou seja, cinco grandes praças”, disse Vedolin.
Houve mudanças também em NTOs em outras localidades consideradas importantes, como Cascavel (Paraná) e Florianópólis (Santa Catarina).
“Parte do processo que envolveu a equipe técnica foi entender a visão da companhia pelos próximos dez anos e entender quais os seus planos de médio e longo prazo”, disse o VP Médico e Produção.
Segundo Vedolin, “a grande entrega de valor é a capacidade de processamento por tempo”, com ganho de precisão e redução de horas para os resultados. “A tecnologia está avançando muito rapidamente no nosso setor.”
Isso se traduz de modo mais amplo na combinação de busca por eficiência e qualidade, com geração de valor e economia de escala para a Dasa.
A decisão pelo investimento foi tomada diante de quatro conjuntos de fatores, segundo a liderança executiva da companhia.
“Há uma dinâmica de mercado do pós-pandemia diferente da que havia no passado, com incertezas e instabilidades que antes não existiam na cadeia de suprimentos global”, disse o executivo. “Temos que mitigar esses riscos.”
O executivo apontou também fatores que classificou como de ordem “externa” ao setor, como juros mais altos e patamares mais elevados de inflação, que afetam desde indústrias que fornecem substâncias como reagentes aos prestadores de serviços médicos.
Há também o fator que envolve o advento de novas tecnologias que são incorporadas: “nós, como líderes de mercado, temos que oferecer o que há de mais inovador e de vanguarda para que possamos nos manter nessa condição”.
“Saber que iremos incorporar novas tecnologias, muitas das quais ainda não foram aprovadas ou descobertas, nos dá a certeza de que estaremos bem posicionados para esse futuro mais distante”, disse o VP Médico da Dasa.
Essas inovações, por sua vez, se concentram em três áreas estratégicas: oncologia, cardiologia e neurologia, que estão crescendo em ritmo muito acelerado.
“Há vários novos testes diagnósticos, como para tipos de câncer ou doenças metabólicas, que vão ajudar os médicos e os pacientes a terem as informações corretas mais rapidamente”, disse o executivo médico.
Vedolin, por outro lado, esclareceu que “não há uma nova tecnologia disruptiva que leve a uma grande transformação”.
Por fim, o quarto fator se relaciona com a própria estratégia mais recente da Dasa de priorizar a medicina diagnóstica como principal negócio, em particular depois do movimento concluído entre 2024 e 2025 de segregar o business de hospitais na Rede América, por meio de joint venture com a Amil.
Essa estratégia é executada por meio de canais que vão do B2C ao B2B, com atendimento a hospitais e a outros laboratórios, em frente denominada Álvaro Apoio que ganhou força dentro da companhia no ano passado, como contou a Bloomberg Línea em reportagem em setembro passado.
“São canais que nos aproximam de clientes que estão muito distantes dos grandes centros. Contar com uma capilaridade com níveis de serviço muito altos, por meio de movimentos de descentralização - produzir mais próximo do cliente -, faz muito sentido estratégico”, completou o médico e executivo.
No fim do dia, segundo o VP Médico, o investimento está alinhado com uma cultura já disseminada de busca de eficiência e de busca por inovação, que tem se refletido nos resultados da companhia sob a liderança do CEO.
Nos nove primeiros meses de 2025, o Ebitda consolidado chegou a R$ 2,137 bilhões, com aumento de 6,4 pontos percentuais na margem na base anual, para 24,0%. A geração de caixa operacional quase dobrou, para R$ 482 milhões.
As ações da Dasa (DASA3) negociadas na B3 subiram cerca de 135% nos últimos doze meses, o que atribui um valor de mercado de R$ 5,15 bilhões.
Novo contrato com a Roche
Vedolin contou que a empresa decidiu reduzir o número de parceiros fornecedores para buscar contratos de prazo mais longo.
“Tomamos essa decisão por acreditar que essa dinâmica de mercado com mais incertezas e menos previsibilidade vai continuar. Isso significa que é importante contar com players globais que tenham resiliência operacional.”
“Se o risco geopolítico afeta uma fábrica na Ásia, por exemplo, a empresa não pode ficar com falta de reagente. Preciso de players com capacidade de produção em diferentes partes do mundo”, disse o executivo citando um caso hipotético.
Outro fator levado em conta foi a capacidade de inovação, o que se traduz no fornecimento de equipamentos com novas tecnologias ao longo da parceria.
A principal empresa selecionada para a renovação dos equipamentos dos NTOs foi a Roche Diagnóstica, em contrato com duração de sete anos, que vai estender uma parceria iniciada em 2007.
“A parceria representa um marco histórico não apenas para o Brasil mas também para a Roche, sendo uma das maiores concorrências das quais a companhia já participou em todo mundo e a maior na América Latina”, afirmou Carlos Martins, CEO da Roche Diagnóstica no Brasil, em comunicado.
“A entrega para a Dasa vai muito além de equipamentos: estamos implementando um ecossistema de altíssima eficiência e inteligência laboratorial”, disse o executivo.
A presidente do Banco do Brasil, Tarciana Medeiros, definiu o ano de 2025 como o mais desafiador entre os seus 26 de carreira na instituição. O principal obstáculo foi o agronegócio, que segue com a inadimplência elevada e vem pressionando os resultados do banco desde o início do ano passado.
O Banco do Brasil (BBAS3) é o maior financiador do agro do Brasil, com um terço da carteira de crédito voltado para o segmento – um montante de R$ 406 bilhões. Para 2026, o banco vai reduzir o apetite no agro, com perspectiva de crescimento zero da carteira no ponto médio do guidance (projeção), que vai de -2,0% a +2,0%.
A expectativa da CEO é que o freio no crédito ajude o BB a arrumar a casa e entregar avanço em duas das linhas mais observadas pelos investidores: lucro líquido e rentabilidade.
“2025 foi um ano desafiador que apresentou queda depois do maior resultado do BB. Foi um ano que tivemos comportamento atípico no agronegócio”, afirmou Medeiros a jornalistas nesta quinta-feira (12), um dia após a divulgação dos resultados.
O lucro líquido acumulado do BB no ano foi de R$ 20,68 bilhões, queda de 45,4% frente ao recorde apurado em 2024. Para 2026, o banco projeta alta de 15% na última linha do balanço, considerando o ponto médio da projeção para o ano – um saldo de R$ 24 bilhões.
Já o retorno sobre o patrimônio líquido médio (ROAE), principal indicador de rentabilidade do banco, ficou em 11,4% no acumulado de 2025 – bem abaixo dos 21,4% do ano anterior. Na mínima do ano, o ROE chegou a cair para o patamar de 8,4% no segundo e no terceiro trimestre.
O BB havia adiantado que o primeiro passo era retomar um ROE de dois dígitos – meta que foi alcançada no quarto trimestre. O próximo movimento é avançar para a faixa intermediária, entre 14% e 16%, antes de buscar a retomada do patamar de 20% que costumava ser o padrão.
“Este ano podemos começar a mirar os ‘mid teens’ [patamar entre 14% 16%]. Isso vai depender de quão rápido se recuperam os agricultores, da nossa eficiência na cobrança, do estancamento das recuperações judiciais”, afirmou Geovanne Tobias, CFO do Banco do Brasil, na mesma conversa.
“Com a MP, esperamos o arrefecimento desses volumes, sejam financeiros ou de clientes entrando em RJ”, afirmou Felipe Prince, CRO do BB.
A postura mais conservadora do BB foi inicialmente bem recebida no mercado. As ações chegaram a subir até 7% logo início da sessão, mas perderam força ao longo do dia e operavam com ganhos de 2,65% por volta das 14h.
O agronegócio já foi fortaleza do Banco do Brasil no pós-pandemia. Enquanto outros grands bancos eram prejudicados pela alta inadimplência, o BB teve dois anos de resultados recordes, em 2023 e 2024, alcançando até R$ 9,6 bilhões de lucro.
O cenário mudou em 2025 por uma combinação desafiadora de safras e um aumento expressivo nas recuperações judiciais do setor nos últimos dois anos.
O saldo de clientes em RJ passou de 176 ao final de 2022, para 608 em dezembro de 2024 e 980 no último mês do ano passado. O saldo total em RJ subiu de R$ 400 milhões para R$ 7,1 bilhões no mesmo período.
Enquanto mira uma atuação mais firme junto aos inadimplentes – inclusive com medidas judiciais –, o BB anunciou, ainda em 2025, a meta de crescer na pessoa física para deixar o portfólio menos suscetível ao momento do agro.
O banco reforçou a mensagem ao apresentar o guidance para 2026. Enquanto outras linhas podem apresentar encolhimento, a de pessoa física é a maior aposta do banco, com crescimento previsto entre entre 6,0% e 10,0%.
Medeiros afirmou que a prioridade é crescer em linhas mais conservadoras como crédito consignado público e privado – o BB é líder no segmento público e quer buscar 20% de participação de mercado no privado.
“No crédito não consignado, onde já tivemos no passado algumas questões, vamos focar em públicos estratégicos: um cliente que já está conosco há muito tempo e sabemos histórico de inadimplências. E também em linhas com garantias de imóveis, saldo de previdência”, disse.
O BB também renovou o apetite para a alta renda, considerado um segmento prioritário entre os bancos que querem crescer na PF sem comprometer a inadimplência.
O CFO anunciou durante a coletiva que o BB terá sua primeira sala VIP em Guarulhos, seguindo o exemplo dos principais concorrentes que já possuem espaços no aeroporto para alta renda.
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
A Lenovo planeja crescer no Brasil neste ano de 2026 mesmo diante de um cenário adverso para o mercado de PCs, com uma aposta na demanda corporativa por equipamentos com inteligência artificial embarcada e na expansão de serviços.
“A expectativa é que o mercado como um todo fique estável. Nós queremos crescer mais que o mercado”, disse Ricardo Bloj, Country Manager para o Brasil da Lenovo, à Bloomberg Línea, sem abrir metas específicas.
Em 2025, a fabricante chinesa registrou expansão de 14,5% nas vendas globais, na liderança com 24,9% do mercado de computadores, incluindo desktops, notebooks e workstations, seguida por HP e Dell, segundo dados do IDC.
A estratégia da Lenovo para 2026 para o Brasil e para a América Latina como um todo está centrada em três pilares: equipamentos corporativos com IA, expansão de serviços avançados e o lançamento global da Qira, assistente pessoal baseado em IA que integra diferentes dispositivos da marca e que chegará ao país.
Os futuros das ações dos EUA operam em alta nesta quarta-feira (11), enquanto investidores aguardam os dados do payroll de janeiro, que podem reforçar as expectativas de novos cortes de juros pelo Fed.
- Cortes na Heineken.A companhia anunciou que vai demitir de 5 mil a 6 mil trabalhadores, cerca de 7% de sua força global, diante da queda na demanda por cerveja em meio a preços mais altos e consumo mais moderado. Os cortes ocorrem em meio à transição de liderança, com a saída do CEO Dolf van den Brink.
- Raízen sob escrutínio de credores.Investidores com títulos da produtora brasileira de açúcar e etanol formaram um comitê de credores e contrataram assessoria jurídica, segundo disseram fontes àBloomberg News. Nos últimos dias, a empresa sofreu rebaixamentos que a derrubaram do grau de investimento.
- Emissão de bonds da Disney.A gigante do entretenimento captou US$ 4 bilhões em sua primeira emissão de títulos desde 2020. Os recursos devem reforçar a liquidez, pagar dívidas que vencem este ano e apoiar investimentos estratégicos, incluindo um plano de US$ 60 bilhões para a divisão de parques e cruzeiros.
Equipe Breakfast: Marcelo Sakate (Editor-chefe, Brasil), Filipe Serrano (Editor sênior, Brasil), Daniel Buarque (Editor-assistente, Brasil) e Naiara Albuquerque (Editora-assistente, Brasil)
A Lenovo planeja crescer no Brasil neste ano de 2026 mesmo diante de um cenário de estabilidade para o mercado de PCs, com uma aposta na demanda corporativa por equipamentos com inteligência artificial embarcada e na expansão de serviços.
“A expectativa é que o mercado como um todo fique estável. Nós queremos crescer mais que o mercado”, disse Ricardo Bloj, Country Manager para o Brasil da Lenovo, à Bloomberg Línea, sem abrir metas específicas de crescimento.
Em 2025, a fabricante chinesa registrou crescimento de 14,5% nas vendas globais, mantendo a liderança com 24,9% do mercado de computadores, incluindo desktops, notebooks e workstations, seguida pela HP e pela Dell, segundo dados do IDC.
A estratégia da Lenovo para 2026 para o Brasil e para a América Latina como um todo está centrada em três pilares: equipamentos corporativos com IA, expansão de serviços avançados e o lançamento global da Qira, assistente pessoal baseado em IA que integra diferentes dispositivos da marca, que chegará neste ano.
Para impulsionar as ofertas, a companhia aposta na visibilidade de grandes eventos como a Copa do Mundo de futebol masculino, da qual é uma das patrocinadoras. O evento terá, pela primeira vez na história, três sedes: Estados Unidos, Canadá e México.
Corporativo impulsiona demanda
A demanda por equipamentos com IA no Brasil está sendo impulsionada pelo setor corporativo, em especial por grandes empresas privadas.
Uma pesquisa da IDC com 250 CIOs (Chief Information Officer) brasileiros mostrou que mais de 60% estão em fase de implementação de IA, sendo 54% com alguma solução de IA generativa.
“Cada vez mais as empresas estão implementando, começando com finanças, RH e supply chain. Isso, por si só, acaba gerando uma demanda crescente de equipamentos”, disse o executivo, que está no comando da operação no Brasil desde 2017, em entrevista durante a CES em Las Vegas em janeiro.
A Lenovo lidera globalmente o mercado de PCs com IA embarcada e fechou o período encerrado em setembro passado, segundo trimestre do ano fiscal, com participação de mercado superior a 30%.
A companhia projeta que até o fim de 2027 cerca de 80% dos equipamentos vendidos já terão IA embarcada — máquinas capazes de rodar acima de 40 TOPS (trilhões de operações por segundo).
No Brasil, a Lenovo registrou participação de quase 27% nas vendas da Black Friday no segmento para o consumidor final, segundo dados da GfK, com manutenção da liderança, com a Asus na segunda posição.
Um desafio para a operação brasileira e também na América Latina é a comercialização de notebooks com IA para os usuários finais.
De acordo com executivos, o preço mais elevado tem feito com que a demanda avance mais lentamente do que em outras regiões.
A elevação dos preços dos notebooks, prevista para algo em torno de 10% neste ano devido à escassez de memória RAM e maior demanda por componentes, é um fator que deve desestimular a aceleração das vendas.
Segundo Gaspar Fernandez-Conc, Vice-Presidente e General Manager para a América Latina, a expansão da base de clientes depende também de a empresa conseguir comunicar melhor o valor dos equipamentos com IA.
“Está do nosso lado, da Lenovo, explicar a tecnologia para que as pessoas entendam o que estamos oferecendo e como esse produto pode ajudá-las a ser mais produtivas e eficientes”, disse o executivo à Bloomberg Línea também durante a CES.
O VP disse estimar um crescimento entre 5% e 10% para a operação da companhia em LatAm.
“Em nível mundial dizem que vamos estar flat [estável], mas nós, na América Latina, nunca ficamos estáveis. Sempre estamos crescendo entre 5% e 10% todos os anos”, afirmou o executivo.
Nem tudo é PC
A área de serviços tem ganhado importância crescente na estratégia da Lenovo.
No resultado do segundo trimestre da companhia globalmente, a divisão alcançou US$ 2,6 bilhões em receita, uma alta de 18% em comparação com o mesmo período do ano anterior — a receita da Lenovo ficou em US$ 20,5 bilhões.
Globalmente, tudo que não é PC — incluindo infraestrutura, servidores, smartphones, tablets e serviços — já representa entre 47% e 49% da receita total.
No Brasil, a participação de não-PCs é ainda maior e ultrapassa a marca de 50% quando somados smartphones, servidores e serviços.
Isso se deve principalmente ao peso relevante dos smartphones na América Latina, região em que a Motorola tem presença significativa.
A Lenovo tem expandido os serviços avançados para além da garantia estendida tradicional, com uma oferta de gestão de parques de TI, help desk terceirizado e modelos de pagamento por uso — como o True Scale para servidores, em que clientes pagam pelo consumo de processamento e energia.
“Imagine isso para GPU, todo mundo está precisando de GPU”, disse Bloj.
Em linha com o boom de IA, a gigante chinesa aposta no segmento de consultoria para implementação de IA, com uma metodologia para auxiliar clientes na jornada de adoção da tecnologia.
E ainda quer levar para os clientes as soluções de supply chain que usa internamente, baseadas em IA e consideradas pelo Gartner como uma das oito melhores do mundo em eficiência operacional.
Qira: assistente de IA
Um dos principais lançamentos anunciados pela Lenovo foi a Qira, assistente pessoal de IA que integra notebooks, smartphones, tablets e outros dispositivos da marca. Diferentemente de chatbots tradicionais, a Qira foi desenvolvida para aumentar a produtividade a partir da integração entre aparelhos.
“Eu fico o dia inteiro com meu telefone na mão, meu tablet, notebook, recebo um e-mail no notebook, outra mensagem no smartphone. No final do dia, eu faço o comando de catch-up para ver o que aconteceu e ele me traz todo o resumo de uma maneira bem intuitiva e produtiva”, citou o executivo.
O executivo disse que a estratégia não é monetizar a Qira por meio de licenças mas agregar valor ao ecossistema de produtos Lenovo, em linha com o conceito “Smarter AI for All” (IA Inteligente para Todos). O serviço deve chegar ao Brasil entre três e seis meses após o lançamento global.
Este é o Breakfast - o seu primeiro gole de notícias. Uma seleção da Bloomberg Línea com os temas de destaque no mundo dos negócios e das finanças. Bom dia!
Três dos maiores nomes do empreendedorismo no Brasil nas últimas décadas — Guilherme Benchimol (XP), André Street (Stone) e David Vélez (Nubank) — decidiram se unir em um novo projeto: destravar o crescimento de pequenas e médias empresas que já sobreviveram à fase inicial, mas estagnaram.
O resultado dessa união é o Instituto B55, apresentado nesta terça-feira (10), com lançamento do primeiro produto em 5 de março.
“O Brasil é o segundo país do mundo em potencial empreendedor, mas 70% das empresas estão estagnadas. Elas não crescem, andam de lado e, eventualmente, fecham as portas”, disse Cristhiano Faé, CEO do B55, à Bloomberg Línea.
Faé definiu o B55 como um ecossistema focado em “execução bem feita”. A “força gravitacional” do B55 não está apenas no conteúdo dos cursos mas também no poder de conexões e agendas de contatos - entre os nomes confirmados para dar aulas e mentorias estão Jorge Paulo Lemann, David Feffer, Fabricio Bloisi, Mariano Gomide e Pedro Franceschi e Henrique Dubugras.
“Nós temos uma complementaridade muito forte de trazer conhecimento aplicado, método e, talvez, o ingrediente principal desse processo, que é o que sempre falamos aqui: uma conversa às vezes muda o jogo”, disse Faé.
Os futuros de ações dos EUA operam em leve alta nesta terça-feira (10), à medida que os investidores aguardam a divulgação de dados da economia americana ao longo da semana, com início pelas vendas no varejo.
- Montadoras tentam reaver tarifas. A BYD entrou com uma ação nos EUA para reaver tarifas de importação pagas durante o governo Donald Trump. O caso se soma a mais de mil empresas que buscam reembolso enquanto a Suprema Corte americana ainda decide sobre a legalidade das taxas.
- Vendas da Gucci superam estimativas. As vendas da marca caíram 10% no quarto trimestre, menos do que o esperado por analistas, enquanto o lucro operacional da marca superou as estimativas. O desempenho deu impulso às ações da Kering, que chegaram a subir 14% nesta manhã em Paris.
- Ativos da Raízen na mira da Mercuria. A multinacional suíça está perto de comprar uma refinaria e centenas de postos de combustível da companhia brasileira na Argentina, em um negócio que pode ser avaliado em mais de US$ 1 bilhão, segundo disseram fontes à Bloomberg News.
Equipe Breakfast: Marcelo Sakate (Editor-chefe, Brasil), Filipe Serrano (Editor sênior, Brasil), Daniel Buarque (Editor-assistente, Brasil) e Naiara Albuquerque (Editora-assistente, Brasil)
Três dos maiores nomes do empreendedorismo no Brasil nas últimas décadas — Guilherme Benchimol (XP), André Street (Stone) e David Vélez (Nubank) — decidiram se unir em um novo projeto: destravar o crescimento de pequenas e médias empresas que já sobreviveram à fase inicial, mas estagnaram.
O resultado dessa união é o Instituto B55, apresentado nesta terça-feira (10), com lançamento do primeiro produto em 5 de março. A operação começa a funcionar efetivamente com os primeiros alunos e empreendedores em abril.
A iniciativa, sem fins lucrativos, parte do diagnóstico de que o Brasil é um celeiro de empreendedores, mas isso se transforma em riqueza para o país muito aquém de seu potencial.
Uma das principais causas está na falta de condições mais propícias mas também de conhecimento apropriado para o próximo passo, que permita que pequenos negócios cresçam com ganho de escala.
O nome do instituto foi escolhido para ressaltar as ambições dos empreendedores: B55 busca transmitir uma ideia de internacionalização - o B carrega o princípio de “base”, enquanto o “55” faz referência ao código internacional do Brasil.
“O Brasil é o segundo país do mundo em potencial empreendedor, mas 70% das empresas estão estagnadas. Elas não crescem, andam de lado e, eventualmente, fecham as portas”, afirmou Cristhiano Faé, CEO do B55, em entrevista à Bloomberg Línea.
Fundador de startups como a Accera, adquirida pela Neogrid em 2018, e empreendedor da Endeavor, Faé forma o quarteto fundador do instituto e lidera a execução do projeto.
Faé definiu o B55 não como uma instituição de ensino mas como um ecossistema focado em ter ritmo e “execução bem feita”.
A “força gravitacional” do B55 não está apenas no conteúdo dos cursos mas também no poder de conexões e agendas de contatos.
Além dos três fundadores, que fundaram ou lideram alguns das maiores plataformas de negócios do país, o instituto nasceu com um time de mais de 20 “embaixadores” que funcionaria como um “quem é quem” do PIB nacional.
De Lemann e Bloisi a Franceschi e Dubugras
Entre os nomes confirmados para dar mentorias e aulas estão Jorge Paulo Lemann (3G Capital), David Feffer (Suzano), Fabricio Bloisi (Prosus), Mariano Gomide (VTEX) e Pedro Franceschi e Henrique Dubugras (Brex).
“Nós temos uma complementaridade muito forte de trazer conhecimento aplicado, método e, talvez, o ingrediente principal desse processo, que é o que sempre falamos aqui: uma conversa às vezes muda o jogo”, disse Faé.
“Aqui, a conversa é uma mentoria transmitida por um empreendedor que, de fato, já fez algo relevante”, completou.
A proposta é não depender da teoria acadêmica e evitar o “ruído dos gurus de marketing digital”, oferecendo acesso direto a quem construiu impérios de negócios e passou por dificuldades ao longo de suas respectivas trajetórias.
Os próprios co-fundadores do instituto prometem estar envolvidos nas dinâmicas, com participação em mentorias, aulas e definição estratégias.
Como funciona
Diferentemente de aceleradoras com foco em startups early stage ou do trabalho massivo de base do Sebrae, o B55 mira o que descreve como um “vácuo” no ambiente de negócios: o empreendedor da economia real.
Esse perfil vai, por exemplo, do fundador ou fundadora de uma transportadora ao de uma rede de clínicas, que já superou a fase de sobrevivência - a “rebentação”, no jargão do mercado - já fatura milhões de reais, mas não consegue ganhar escala para alcançar o que seria o próximo nível do seu negócio.
“Nós entendemos que existe uma oportunidade maior neste momento, que é uma dor mais latente: a pequena e média empresa que já está em operação, mas com dificuldade de crescimento”, disse Faé.
Embora o instituto procure também atender o setor de tecnologia, abraçar a chamada “economia tradicional”, muitas vezes negligenciada pelo ecossistema de inovação, é dos pilares centrais para o projeto.
O Instituto B55 foi estruturado ao longo dos últimos seis meses e chega ao mercado desenhado com quatro frentes: educação, com cursos de curta duração e imersões para negócios em diferentes estágios; aceleração, incluindo apoio com capital e programas intensivos para empresas com alto potencial; e comunidade, com mentorias e conexões entre jovens empreendedores e aqueles que alcançaram o sucesso e conhecem as dificuldades que surgem no caminho.
O último elemento é a construção de um hub físico, espaço que ainda está em fase de análise. Segundo Faé, há conversas em andamento com algumas cidades com potencial para receber um campus. Por ora, a operação começa com um escritório em São Paulo e um time de umas dez pessoas.
Apesar de se tratar de uma iniciativa sem fins lucrativos, o B55 nasce com mentalidade de startup e meta de autossuficiência financeira.
O capital inicial (de valor não revelado, mas na casa dos “milhões”) foi doado por Benchimol, Street e Vélez para o pontapé inicial, mas o plano é que o instituto já consiga fechar o primeiro ano “no azul”.
“Nós temos sido muito disciplinados em tocar esse negócio realmente como uma empresa de alto nível, com muita organização, método e processo. E acredito que o segredo é entender que nós temos na mão, sim, um ativo maravilhoso, mas tem que ser bem executado”, disse Faé.
Para o executivo e empreendedor, o sucesso do instituto não será medido pelo seu faturamento mas pela capacidade de criar os próximos cases de sucesso do país.
“Quantas histórias de impacto nós iremos ajudar a formar? Queremos ver empresas que passaram por aqui abrindo capital no Brasil ou lá fora no futuro”, projetou.
Guilherme Benchimol (XP), André Street (Stone) e David Vélez (Nubank), com Cristhiano Faé, lançam instituto para auxiliar no crescimento de pequenas e médias empresas no país (Foto: Divulgação)
O Banco Daycoval, conhecido principalmente por sua frente de crédito empresarial, deu seu mais recente passo de diversificação de negócios há pouco mais de um ano, com o lançamento de uma corretora.
O primeiro ano de operação foi marcado por resgates em fundos e volumes fracos de negociação, um reflexo de uma dinâmica mais ampla de mercado diante de taxas de juros que seguem elevadas desde 2022.
“Foi um ano difícil e ainda não alcançamos o volume de negociação que seria ideal. Mas tivemos um resultado que consideramos positivo na adesão e na prospecção de clientes: estamos com 20 gestoras e pretendemos alcançar pelo menos 30 em 2026”, disse Marcos Alexandre Lyra, diretor da Daycoval Corretora de Valores, em entrevista à Bloomberg Línea.
Além de aumento do número de gestoras atendidas, o Daycoval pretende abrir relacionamento com quatro a cinco bancos este ano – atualmente a corretora não possui nenhuma instituição financeira como cliente na frente de negociação.
O Daycoval recebeu aprovação do Banco Central para abrir a corretora ainda em 2023, e o lançamento oficial ocorreu em outubro do ano seguinte.
Lyra considera 2025 o primeiro ano de real operação da casa, que começou com foco em clientes do próprio banco.
“Captamos 10% dessa sinergia interna. Isso significa que ainda tem muito espaço para crescer. Além disso, tivemos uma surpresa positiva com demanda também de clientes externos, que podem usar a corretora como uma nova porta de entrada para o banco”, disse o executivo.
Atualmente, 70% da receita da corretora vem de clientes institucionais, e 30%, de pessoas físicas. A meta para 2026 é equilibrar esse mix em 50% para cada segmento.
“Acredito que a queda da taxa de juros será um grande gatilho para a chegada de novos clientes que querem operar no mercado acionário”, disse o executivo em referência à expectativa consensual do mercado para a Selic.
Montagem de equipes e estrutura
De olho no crescimento, o Daycoval montou uma estrutura com mesas especializadas em mercado listado, mercados futuros, títulos e aluguéis de ações – esta última como porta de entrada principal de novos clientes para a corretora.
Nos próximos meses, a empresa deve reforçar a equipe comercial e busca profissionais especializados em produtos estruturados.
A expectativa é atingir de 50% a 60% de penetração na base de clientes do Daycoval ainda neste ano.
A médio prazo, Lyra estima que a frente deve responder por uma fatia entre 7% e 8% do resultado consolidado do banco, que hoje gira em torno de R$ 1,3 bilhão.
A corretora marcou o retorno do Daycoval às atividades de trading, que representaram sua porta de entrada no mercado financeiro brasileiro.
O Banco Daycoval foi fundado pela família Dayan, com raízes na casa bancária criada pelo patriarca Selim Dayan, no Líbano.
No Brasil, a instituição teve início em 1968 com a Daycoval Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários, sob o comando do empresário Alberto Dayan. Em 1970, ele criou com seu irmão, Sasson, a Valco Corretoras de Valores Mobiliários.
Já no final dos anos 1980, o negócio bancário da família Dayan recebeu autorização para se tornar um banco múltiplo com foco em crédito.
Sasson é atualmente presidente do conselho de administração, e seus filhos Carlos Moche Dayan e Salim Dayan são diretores-executivos do banco, ao lado do primo Morris Dayan.
Em um ano de ambiente adverso com juros em patamares elevados pelo quarto exercício consecutivo e de maior risco na concessão de crédito corporativo, o BTG Pactual fez de sua franquia de Corporate Lending & Business Banking um de seus destaques - não o único, dado que houve resultado recorde em outras verticais.
O banco liderado por André Esteves e Roberto Sallouti alcançou receitas recordes de R$ 2,239 bilhões no quarto trimestre nessa franquia, resultado que atribuiu “ao crescimento das receitas recorrentes, a spreads competitivos e à gestão de risco disciplinada", segundo resultado divulgado nesta manhã de segunda-feira (9).
No ano completo de 2025, as receitas dessa franquia também atingiram recorde anual de R$ 8,432 bilhões, com expansão de 29,5% na comparação anual.
“Os resultados foram impulsionados pela expansão contínua da carteira de crédito e por um aumento de 20 bps [pontos base] nos spreads ao longo do ano, refletindo menor custo de captação, originação bem diversificada e forte contribuição da estratégia de Special Situations", destacou o banco no documento com os números.
Por meio da estratégia de Special Sits, o banco tem buscado identificar arbitragens de crédito em empréstimos e adquirir e capitalizar carteiras de empréstimos inadimplentes e ações judiciais - são arbitragens que podem surgir em vários contextos, que incluem o turnaround de grandes empresas.
Assim como já havia acontecido no exercício de 2024, mas desta vez de forma mais ampla, essa franquia - liderada pelos sócios Rogério Stallone e Gabriel Motomura - se consolidou como a que gerou mais receitas para o BTG, à frente de Sales & Trading (R$ 7,175 bilhões), que fez a fama do banco por muito tempo.
Na mensagem da administração que acompanhou o relatório de resultados, o BTG destacou que a carteira de crédito manteve crescimento considerado robusto, com avanço de 18,3% na base anual, para R$ 262,3 bilhões.
O desempenho foi “sustentado pelo mix diversificado de produtos, diferentes segmentos de clientes e geografias, além da redução contínua do custo de funding".
Ao tratar de “geografias”, o banco faz referência à expansão dos negócios voltados para empresas em países como o Peru, com outros em vista na América Latina, conforme destacado pelo CEO em entrevista concedida à Bloomberg Línea em outubro passado durante em evento em Bogotá, na Colômbia.
Sallouti destacou a diversificação dos negócios do BTG Pactual como um dos destaques do balanço em post no LinkedIn nesta manhã: “os resultados de 2025 refletem os investimentos que fizemos na última década para entrar em produtos e segmentos de mercado de que não participávamos.”
É o caso, por exemplo, da área de crédito para pequenas e médias empresas, cuja atuação ganhou peso crescente em particular a partir do começo desta década, junto com a operação de banco digital de varejo para clientes pessoa física.
“Ainda que majoritariamente concentrada em produtos com garantias — como desconto de recebíveis e antecipação de recebíveis de cartão de crédito —, seguimos ampliando nossa oferta de produtos bancários para PMEs, com destaque para o lançamento do BTG Pay e o avanço das soluções de cash management", destacou o banco em seu documento.
Não por acaso, a entrada do banco em adquirência e a oferta de serviços de cash management foram destacados por Sallouti como alguns dos destaques na agenda para 2026 em mensagem transmitida durante a reunião anual com investidores no fim de novembro passado - acompanhada e contada em reportagem da Bloomberg Línea.
Recorde em Investment Banking
No resultado consolidado de todas as franquias, o BTG Pactual apresentou ROAE (Return on Average Equity) ajustado de 26,9% no ano cheio de 2025, acima dos 23,1% no ano de 2024 - o que “demonstra nossa capacidade de gerar retornos sustentáveis e de reforçar a criação de valor de longo prazo para clientes e acionistas”, apontou o banco no relatório com os dados.
No quarto trimestre, o retorno sobre o patrimônio líquido médio ajustado chegou a 27,6%.
As receitas do banco totalizaram R$ 33,039 bilhões em 2025, com expansão de 32% na base anual, enquanto o lucro líquido ajustado ficou em R$ 16,685 bilhões, com avanço de 35% na mesma comparação. Em ambas as métricas, os números absolutos reportados significaram um recorde na história do banco.
“Mesmo em um ambiente de juros elevados, encerramos o ano com recorde de receitas em todas as linhas de negócio, ao mesmo tempo em que mantivemos forte alavancagem operacional”, destacou o BTG Pactual no documento.
Outra franquia de destaque foi a de Investment Banking (IB), que alcançou receitas igualmente recordes de R$ 2,498 bilhões, com avanço anual de 19%.
A área comandada pelo sócio Guilherme Paes entregou esse resultado com impulso de números recordes em DCM (Debt Capital Markets) e M&A.
Emissões de dívidas coordenadas pelo banco somaram US$ 14,620 bilhões em 2025, com crescimento de 37,4% na base anual, como reflexo de um mercado que segue aquecido para a captação de empresas.
O desempenho do IB do BTG Pactual aconteceu a despeito, portanto, de uma atividade de ECM (Equity Capital Markets) que mostrou recuperação e crescimento perto de 100% em volume de operações encerradas em 2025 versus 2024, mas que segue muito abaixo do desempenho histórico recente antes do período prolongado de escassez de ofertas de ações no ambiente de juros mais elevados.
Em outra métrica relevante, o banco chegou ao fim de 2025 com R$ 2,482 trilhões em ativos sob gestão (AuM e WuM - Assets under Management e Wealth under Management), depois de captações líquidas (Net New Money) de R$ 354 bilhões no ano passado e de R$ 108 bilhões no quarto trimestre.
Com valorização da ordem de 90% nas units negociadas na B3, em patamar próximo ao seu all-time high, o banco (BPAC11) tinha valor de mercado de R$ 345 bilhões neste começo da semana, antes da abertura da negociação à vista.
Entrar
