A inteligência artificial já não pode ser entendida como uma opção nem pode ser ignorada pelas empresas que querem não apenas avançar como permanecer relevantes em seus mercados.

Essa é a síntese do discurso de abertura de Matt Hicks, presidente e CEO da Red Hat, empresa adquirida pela IBM em 2019 por US$ 33 bilhões.

Especializada em soluções de software open source corporativo, com foco em infraestrutura de nuvem híbrida - como Azure, da Microsoft, AWS, Oracle, Google e IBM –, automação, virtualização e inteligência artificial, a Red Hat opera uma tecnologia “invisível”, no back office da transformação digital das companhias.

Em 2025, a empresa fechou com receita anual de US$ 7,3 bilhões, alta de 12,9% em relação ao ano de 2024.

No Brasil, a Red Hat é fornecedora de uma das soluções por trás do Pix que permite a transmissão de dados de forma distribuída e sem a necessidade de uma grande estrutura de gerenciamento.

“A IA não é opcional a esta altura, quer ela te traga energia, quer crie uma incerteza real. E eu acho que, para muitos de nós, é uma combinação, uma mistura de ambos. Ela não pode ser ignorada”, afirmou o executivo na abertura do Red Hat Summit, evento que acontece em Atlanta, nos Estados Unidos.

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O executivo defendeu, porém, que não existe um único caminho e que é comum, num período de acelerada transformação, os diferentes estágios de adoção e também as dúvidas, entre o que é hype, o exagero do mercado, e o que pode gerar oportunidades de fato.

“O que recomendaria cautela são os extremos: ou mover-se tão lentamente que, quando você começar, nunca conseguirá alcançar os outros. Ou mover-se tão rápido e construir uma fundação sobre uma uma base que não permita que a companhia lide com o que virá”, disse. “Porque eu lhe garanto: algo novo virá a seguir neste ambiente de transformação.”

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Para ir além do discurso, o CEO compartilhou a experiência interna da empresa. A companhia implementou a IA generativa no canal de suporte “Ask Red Hat”, evoluindo de chatbots para sistemas agênticos de pesquisa profunda e com economia de milhões de dólares por ano atualmente.

O CEO revelou que o projeto começou com os chamados “frontier models” (modelos proprietários de ponta) e avançou otimizando o sistema camada por camada.

Hoje, 85% das chamadas do sistema de pesquisa da Red Hat rodam em modelos de código aberto e pesos abertos (open weights) - como Nemotron Super, Nemotron Nano e IBM Granite) em infraestrutura própria.

“O que nos surpreendeu foi que os resultados ficaram melhores. Quando você é dono do modelo e da infraestrutura, você pode otimizar de uma forma que um modelo de propósito geral nunca conseguiria”, afirmou Hicks, que está ampliando o uso a tecnologia em todas as áreas da companhia.

Assim como outros gigantes de tecnologia, como o Google Cloud, a Red Hat adota um discurso nesta edição do evento de que a era de experimentação e de pilotos ficou para trás. Os agentes de IA passaram de um conceito e de uma promessa em 2025 para uma realidade este ano.

Entre os principais lançamentos da edição, estão o Red Hat AI 3.4 e novas capacidades de IA agêntica. Com o produto, a companhia procura diminuir o gap entre pilotos de IA e a implantação em produção para escalar a automação em ambientes híbridos.

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O futuro do trabalho

As transformações atuais trazem consigo uma redefinição profunda das carreiras e das dinâmicas de liderança, com preocupações constantes sobre a substituição de profissionais, em especial após anúncios de demissões por gigantes de tecnologia como Meta e Microsoft.

Para Hicks, os profissionais não serão trocados por IA, mas o escopo do trabalho mudará drasticamente. Os desenvolvedores migrarão para a construção dos trilhos onde a IA corre, o que inclui a criação de novos sistemas de integração contínua e frameworks de teste capazes de manter a estabilidade em um ecossistema onde qualquer pessoa pode contribuir com código ou conhecimento.

A pressão por adaptação estende-se também aos gestores, que enfrentarão um teste rigoroso de sua capacidade de delegação.

Com os agentes de IA expandindo a capacidade das equipes, os líderes precisarão entender a tecnologia profundamente para decompor tarefas complexas e distribuí-las de forma eficiente entre humanos e máquinas. A eficácia dessa orquestração definirá quem terá sucesso no novo ambiente corporativo.

Além disso, a democratização do conhecimento atingiu um novo patamar, removendo barreiras para que colaboradores de áreas não técnicas, como jurídico, vendas e operações, contribuam diretamente com conteúdo e até código para sistemas agênticos.

“Quando unimos a IA e sua capacidade de ampliar o que podemos fazer com um sistema bem projetado, eu garanto que isso mudará o que vocês podem construir como empresa”, afirma o CEO.

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O Google Cloud apresentou um documento em resposta ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), detalhando o que classifica como práticas abusivas da Microsoft para supostamente favorecer sua plataforma de nuvem, a Azure, em um novo capítulo da disputa regulatória no setor de tecnologia.

No documento, o Google alega que as restrições de licenciamento da gigante de Redmond criariam um cenário de “fechamento de mercado” que prejudicaria empresas brasileiras e órgãos governamentais.

Em janeiro, o Cade abriu um inquérito para apurar infrações à ordem econômica relacionadas à atuação da Microsoft nos mercados de software corporativo e computação em nuvem.

A superintendência do órgão acolheu uma recomendação da área técnica, baseada em relatório da CMA (Autoridade de Concorrência e Mercados) do Reino Unido, publicado no ano passado, que identificou efeitos adversos à concorrência decorrentes das políticas de licenciamento de softwares da empresa fundada por Bill Gates naquele país.

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Para dar seguimento, o Cade solicitou o posicionamento de concorrentes e de grandes companhias sobre a atuação de mercado da Microsoft.

O cerne da questão reside no modelo Bring Your Own License (BYOL). Segundo o Google, a Microsoft teria se utilizado de sua dominância histórica em softwares corporativos, como o Windows Server e o SQL Server, para supostamente elevar artificialmente os custos de migração para nuvens concorrentes.

Procurada, a Microsoft não respondeu aos pedidos de comentários até a publicação da reportagem.

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Licenciamento

De acordo com os dados apresentados, desde outubro de 2019 a Microsoft teria impedido que clientes com novas licenças do Windows Server utilizassem o benefício BYOL em “Provedores Listados” — categoria que inclui Google Cloud, AWS e Alibaba.

Na prática, um cliente que já possui licenças on-premises (instalações físicas locais) e deseja migrar para o Google Cloud seria forçado a adquirir uma nova licença por meio de um contrato de revenda (SPLA), gerando uma “dupla cobrança”, de acordo com o Google.

O documento menciona que a Microsoft se incluiu como Provedor Listado, mas criou o Azure Hybrid Benefit (AHB) para, na prática, supostamente se isentar das restrições que impôs aos rivais, na visão do Google.

“Um cliente que adquira serviços de nuvem de um concorrente da Microsoft acabará pagando um acréscimo de 400% sobre o valor dos serviços de nuvem de que efetivamente necessita”, afirma o documento.

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A empresa sustenta que, para igualar o preço da Microsoft, um concorrente teria que oferecer sua infraestrutura gratuitamente e ainda pagar ao cliente um montante equivalente a 300% do valor do serviço.

Em um exemplo enviado ao Cade, o Google cita dados da Microsoft apontando que utilizar o Windows Server e o SQL Server na AWS poderia custar até cinco vezes mais do que na Azure, devido à impossibilidade de aplicar os mesmos descontos de licenciamento em nuvens rivais.

Poder de mercado e ‘lock-in’

O Google rebateu a tese da Microsoft de que softwares de código aberto (como Linux) seriam substitutos próximos de seus produtos proprietários. Citando investigações da autoridade britânica (CMA) e decisões anteriores do próprio Cade, o Google aponta que a Microsoft detém entre 70% e 80% do mercado global de sistemas operacionais para servidores.

A dependência tecnológica é o principal fator de lock-in. Para muitas empresas tradicionais, a migração para a nuvem ocorre via lift and shift (transferência direta sem alteração de código).

Como o Windows Server é frequentemente necessário para que outras aplicações funcionem, a impossibilidade de reutilizar licenças tornaria a Azure a “única opção economicamente racional”, na visão do Google.

O Google também listou produtos “essenciais” que a Microsoft supostamente não disponibiliza para revenda no Google Cloud, como o Microsoft 365, o Windows Desktop e assinaturas do Visual Studio.

Justificativas ‘infundadas’

A defesa da Microsoft ao Cade baseou-se na diferenciação entre os grandes provedores (hyperscalers) e provedores menores. A Microsoft alega que as restrições aos grandes protegem a concorrência dos pequenos.

O Google classifica essa distinção como “artificial” e “discriminatória”, argumentando que empresas como Oracle e IBM possuem capacidades técnicas de escala similares e que não cabe à Microsoft “moldar a dinâmica concorrencial”.

Sobre o argumento de proteção de propriedade intelectual, o Google afirma que a Microsoft já é remunerada pelas licenças e pelo Software Assurance e que a política de licenciamento da companhia não diz respeito à proteção de propriedade intelectual, e sim à promoção de fechamento de mercado direcionado contra seus concorrentes mais eficazes.

Os advogados do Google Cloud alertam que a continuidade dessas práticas aumentaria o “aprisionamento” tecnológico de órgãos públicos e grandes empresas brasileiras em processo de transformação digital.

Sem uma intervenção do Cade, o Google prevê uma redução da resiliência do mercado e uma elevação dos custos totais para a economia nacional, além de prejuízos à competição no setor.

Onde ficam os clientes

Em paralelo aos concorrentes diretos, como Google Cloud e AWS, o Cade também tem recebido as respostas das companhias. Entre mais de 10 posicionamentos consultados pela Bloomberg Línea, as empresas reconhecem que a política da Microsoft tem um peso na decisão entre os provedores de serviços de nuvem.

Em resposta ao órgão antitruste local, a Gol, por exemplo, disse reconhecer que a migração entre provedores de nuvem apresenta grau elevado de dificuldade, com impactos advindos de diferenças na arquitetura, custos de transferência de dados, impactos contratuais e modelos de licenciamento.

A companhia aérea afirmou ainda que “as condições de licenciamento de software Microsoft têm o potencial de influenciar as decisões de alocação de workloads entre provedores de computação em nuvem, na medida em que impactam o custo total de operação e condicionam a viabilidade de determinadas arquiteturas”.

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O Bradesco, que começou o seu processo de migração de on-premises para nuvem em 2022, disse que o modelo BYOL ajudou na redução dos custos iniciais da operação e que as licenças contribuem ao propiciar melhores condições comerciais e benefícios específicos.

“É um fator relevante, especialmente para workloads dependentes de software Microsoft, pois pode impactar no custo total de propriedade, além da complexidade operacional e flexibilização das migrações”, escreveu o porta-voz da companhia no documento ao Cade.

Para a Claro, o modelo BYOL facilita a migração para a nuvem ao reaproveitar as licenças, acelerando o cenário de lift and shift e trazendo um benefício especialmente na redução de custos iniciais.

A empresa informou, contudo, que não percebe que as condições de licenciamento podem favorecer ou dificultar a concorrência: “Considerando o modelo atual de licenciamento disponibilizado para a Claro, não percebemos esse tipo de impacto”, afirmou a companhia no documento.

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A 1ª Vara Empresarial e de Conflitos de Arbitragem do Tribunal de Justiça de São Paulo condenou a 99Food por concorrência desleal contra o iFood em duas campanhas publicitárias realizadas pela plataforma.

O “Taxômetro” e o “Respostas Bem Servidas”, veiculadas no ano passado na cidade de São Paulo e na região metropolitana, foram alvo da ação.

A decisão é mais um capítulo na disputa pelo bilionário mercado delivery no Brasil. Desde o ano passado, com o retorno da 99Food e a entrada da Keeta, da chinesa Meituan, as empresas do setor tem travados embates em diferentes esferas.

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A sentença, assinada pelo juiz André Salomon Tudisco em 30 de abril de 2026, determina a suspensão imediata das peças, o pagamento de R$ 50 mil em danos morais e a apuração de lucros cessantes em fase de liquidação.

O magistrado concluiu que as ações ultrapassaram os limites da publicidade comparativa permitida no Brasil e utilizaram indevidamente elementos visuais associados ao iFood.

Em nota, a 99Food informou que não concorda com os termos da decisão e irá recorrer.

“Mensagens destinadas a dar mais transparência ao público sobre o mercado de delivery de comida fazem parte da missão da 99Food, que vem se consolidando como uma alternativa real para consumidores, entregadores e restaurantes que procuram por serviços mais acessíveis e melhores”, disse a empresa. (veja a nota abaixo)

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Na campanha “Taxômetro”, a 99Food comparava taxas cobradas de restaurantes pelas plataformas, utilizando cores, estética e até onomatopeias identificadas com o iFood.

Para o magistrado, o material transmitia ao consumidor a ideia de que as informações eram equivalentes e imparciais, quando, na prática, a 99Food não divulgava seus próprios percentuais — impossibilitando uma comparação objetiva.

Já em “Respostas Bem Servidas”, a companhia controlada pela chinesa DiDi respondia a reclamações de usuários sobre o iFood com mensagens promocionais sobre seus serviços.

O tribunal entendeu que a ação se limitou a se beneficiar de críticas dirigidas à concorrente, sem oferecer dados verificáveis, caracterizando “aproveitamento parasitário”.

O juiz destacou que a publicidade comparativa é permitida no Brasil, desde que verídica, objetiva, comprovável e não depreciativa, citando precedentes do STJ e o Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária (Conar). Para ele, as campanhas violaram todos esses critérios.

“Em ambos os casos, verifica-se que a publicidade comparativa extrapolou os limites da licitude, pois não se limitou à apresentação objetiva e verificável de características dos serviços ofertados, mas se valeu de referência direta à marca concorrente, associada a elementos depreciativos e a comparações não suficientemente demonstradas”, escreveu na decisão.

Em nota, o iFood celebrou a decisão e disse “reafirmar o seu compromisso com a concorrência leal, ética e baseada em informações verdadeiras e verificáveis”.

“A empresa acredita que a competição saudável beneficia consumidores, restaurantes e entregadores — e que práticas que distorcem a realidade para prejudicar concorrentes vão de encontro a esse princípio”, diz o iFood na nota.

A disputa

Além de se defender das acusações, a 99Food apresentou uma reconvenção, acusando o iFood de práticas anticoncorrenciais, como abuso de posição dominante, coação de restaurantes parceiros e discriminação em ações de marketing com entregadores.

O juiz rejeitou o pedido sem analisar o mérito do conteúdo. Para o magistrado, a reconvenção “não guarda conexão” com a ação principal, conforme exige o Código de Processo Civil. Assim, o pedido da 99 Food foi extinto sem julgamento.

Condenação

A sentença determina que a 99 Food:

• suspenda imediatamente as campanhas “Taxômetro” e “Respostas Bem Servidas”, bem como qualquer variação semelhante;
• pague R$ 50 mil ao iFood por danos morais, com correção e juros;
• indenize prejuízos materiais (lucros cessantes), cujo valor será calculado em liquidação de sentença;
• arque com honorários advocatícios fixados em 10% do valor da condenação.

Resposta da 99Food

“A 99 informa que respeita a decisão de 1º grau da 1ª Vara Empresarial de São Paulo, mas não concorda com seus termos e recorrerá ao Tribunal. Mensagens destinadas a dar mais transparência ao público sobre o mercado de delivery de comida fazem parte da missão da 99Food, que vem se consolidando como uma alternativa real para consumidores, entregadores e restaurantes que procuram por serviços mais acessíveis e melhores. Seguimos confiantes na legalidade de tais ações e na necessidade de promover mais competitividade e inovação no mercado brasileiro de delivery de comida.”

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O próximo grande fundador de tecnologia pode estar em São Paulo ou na Cidade do México, e o Google Cloud, a unidade de serviços de computação em nuvem do Google, decidiu apostar mais fortemente nessa oportunidade na América Latina.

A divisão de startups da companhia está redesenhando sua estratégia global para dar mais peso a mercados fora dos tradicionais polos do Vale do Silício e Nova York, e isso inclui a contratação de equipes dedicadas no mercado latino-americano, segundo Darren Mowry, vice-presidente global de startups do Google Cloud.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o executivo disse que o plano de expansão na região inclui não apenas contratar profissionais de vendas e engenheiros, mas também pessoas focadas no ecossistema de venture capital, incubação e aceleração, baseadas em mercados como Cidade do México e São Paulo.

“O que estamos fazendo é expandir nossa equipe de venture capital porque sabemos que existem investidores e fundos específicos que não estão na Bay Area, nem em Nova York, que são construídos e crescem dentro da América Latina”, disse Mowry, durante o Google Cloud Next 2026, em Las Vegas, evento que reuniu cerca de 30 mil participantes, pouco mais de 30% deles do universo de startups, segundo a empresa.

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O movimento reflete como a inteligência artificial (IA) mudou a lógica tradicional do setor de tecnologia de onde surgem os negócios mais relevantes. Empreendedores em mercados fora dos Estados Unidos hoje têm acesso mais amplo a ferramentas para construir negócios disruptivos e conseguem levar suas soluções a países desenvolvidos de forma relativamente rápida.

O raciocínio por trás das mudanças acompanha as transformações trazidas pela inteligência artificial, uma vez que startups novas e com modelo de negócio impactantes podem surgir em qualquer lugar do mundo, como é o caso da dinamarquesa Lovable.

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Outro exemplo recente é o da Enter, startup brasileira do segmento jurídico com sede em São Paulo que desenvolve tecnologia de IA para ajudar empresas a lidar com o grande volume de ações na Justiça. Nesta semana, a startup anunciou um aporte de US$ 100 milhões, em uma rodada liderada pelo Founders Fund, de Peter Thiel, elevando seu valuation a US$ 1,2 bilhão.

Para o Google Cloud, o investimento na América latina busca estreitar o relacionamento com os ecossistemas regionais e aproximação com os fundos locais, que vivem um momento “vibrante”, nas palavras de Mowry.

O executivo, veterano da indústria de nuvem, chegou ao Google há pouco mais de quatro anos, após experiências em concorrentes como a AWS, onde permaneceu por quase 10 anos, e Microsoft, em passagem de intervalo semelhante.

Há um ano assumiu a posição de VP global, além de ser conselheiro do CapitalG, fundo de investimento em growth da Alphabet, a holding dona do Google, que aportou em negócios como CrowdStrike, Stripe, Duolingo, Monzo e Airbnb.

Mowry conta que além dos créditos, oferecidos a partir de programas como o Google for Startups, e das parcerias com fundos, a companhia também começa a olhar para potenciais investimentos na região.

“Estamos percebendo um interesse crescente da CapitalG (growth) e da GV (early stage) em não olhar apenas para, novamente, San Francisco e Nova York, mas sim procurar fundadores empolgantes onde quer que estejam. Portanto, há uma oportunidade de trazermos nossas próprias equipes de venture capital para o mercado latino-americano”, afirma.

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Além da maior presença regional, a transformação tecnológica tem feito com que a divisão com foco em startups olhe de forma mais pragmática também para outros atores na cadeia de investimentos.

Sequoia e A16Z, duas das mais conhecidas gestoras de venture capital do mundo, continuam “muito importantes”, segundo o executivo, mas hoje o mundo se mostra muito maior e as dinâmicas de captação mudaram.

“Serei bem específico: cinco anos atrás, a equipe de venture capital estava focada em gerenciar as firmas do topo, baseadas principalmente em São Francisco e Nova York”, disse Mowry.

“Hoje, estamos criando equipes agora focadas em fundos de anjos muito nichados, pequenos e especializados, que nunca tivemos antes da IA. Isso nos permite garantir que não estamos contando apenas com os maiores cheques; estamos dispostos a trabalhar com qualquer pessoa que nos ajude a identificar o próximo grande fundador”.

Entre as diversas tendências de um setor em ebulição, uma está relacionada à busca de empreendedores para acessarem menos recursos de grandes firmas de venture e manterem participação relevante do negócio ao longo do tempo.

Antes, na era pré-IA, o movimento era esperar a validação - no caso, o investimento - de uma grande firma de VC, como a a16z, para que todos os outros atores do ecossistema corressem atrás da startup.

“Se você esperar por isso agora, você está atrasado e perderá o próximo Gemini ou Anthropic”, afirma o executivo.

Os investimentos do Google Cloud em startups procuram melhor posicionar a companhia na disputa com outros competidores, como AWS e Azure, da Microsoft. Hoje, a empresa está em terceiro lugar no mercado.

Com um modelo verticalizado de atuação - da infraestrutura até modelos próprios, como o Gemini -, a aposta é que a IA pode ser uma força transformadora do negócio ao longo dos anos - e as startups terão um papel relevante.

“Quando eu estava na Microsoft, antes da nuvem, sempre via as maiores empresas como os maiores clientes porque tinham mais funcionários e compravam mais coisas. Isso era nos anos 1990 e 2000. Neste novo mundo, temos startups de 20 pessoas, de 12 pessoas, que são capazes de usar quantidades incríveis da nossa nuvem para criar soluções realmente impactantes”, diz Mowry.

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A Visa anunciou no Brasil o Visa Commercial Pay, produto que procura “atacar” uma das maiores dores do ecossistema empresarial: a complexidade e a falta de visibilidade no fluxo de caixa e no pagamento de fornecedores.

O lançamento no país se encaixa em uma percepção de que o Brasil é citado como uma referência e modelo a ser seguido em termos de inovação do sistema bancário e financeiro.

O Banco Central, como autoridade, e o Pix, como produto, são nomes que aparecem com frequência. Outro consenso no mercado é de que ainda há muito o que fazer em produtos de pagamentos corporativos, ambiente que está atrás em relação aos avanços experimentados pelos consumidores finais.

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O sistema, apresentado globalmente em 2020, já é utilizado em mercados mais maduros, como Estados Unidos, Europa e Ásia.

O produto permite a emissão instantânea de credenciais virtuais sob demanda para colaboradores ou prestadores de serviço, que podem ser inseridas a carteiras digitais como Apple Pay e Google Pay, viabilizando pagamentos por aproximação.

Entre as vantagens, de acordo com a Visa, está a definição de limites específicos para cada fornecedor ou categoria de uso; segurança para transações digitais, ao eliminar a necessidade do cartão físico, e a substituição de processos manuais de conciliação por fluxos automáticos e transparentes.

A demora em chegar ao Brasil, de acordo com Ana Rojas, SVP e Head de Soluções Comerciais e de Movimentação de Dinheiro (CMS) para LAC (Latin America & Caribbean) da Visa, ocorreu por descasamento entre a tecnologia e a demanda por parte do mercado de adquirência.

“As empresas podiam resolver pagamentos de fornecedores sem essas soluções, usando nossos cartões ou tokens, mas essa solução torna a vida muito mais fácil e agora está mais enriquecida”, disse em entrevista à Bloomberg Línea.

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Segundo a executiva, a Visa tem evoluído em conversas, especialmente bancos que possuem os seus próprios serviços de adquirência.

“Eles são como o combo ideal para este tipo de soluções e é por aí que estamos começando”, afirma. “Já fechamos com uma instituição e estamos falando com outra”.

O produto é apenas mais um passo da companhia na tentativa de ganhar espaço no mercado de pagamentos corporativos, que movimenta anualmente mais de US$ 200 trilhões e está em plena transformação, com tendências que passam por stablecoins, inteligência artificial e agentic commerce.

“É um mar de oportunidades. Falamos de fluxos de empresa para empresa (B2B), do governo para empresas e de empresas para pequenos negócios. Na América Latina, 98% das empresas são PMEs, responsáveis pela maioria dos empregos, mas ainda carecem de soluções sob medida”, afirma Rojas.

Além disso, a Visa colocou no mercado nos últimos meses um produto para apoiar emissores na decisão de oferta de crédito a pessoas jurídicas, com base em fluxo de recebíveis.

Na região, muitos empreendedores e empresários acabam tendo um crédito maior como pessoa física do que pessoa jurídica, criando uma distorção no mercado.

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A gigante de pagamento também está com altas expectativas que o mercado ganhará um novo impulso com a combinação entre stablecoins e agentes de IA.

“A previsão é de que mais de 60 % dos negócios com agentes e com stablecoins sejam no B2B. Já há um movimento em curso e o que estamos fazendo na Visa é cuidar para que esses agentes sejam confiáveis, com mecanismos de proteção tanto do lado pagador quanto de quem recebe”, afirma a executiva.

A Vulcabras (VULC3) registrou uma receita líquida de R$ 776,4 milhões no primeiro trimestre, o que representa um avanço de 10,7% sobre o mesmo período do ano passado.

O número ficou levemente abaixo do consenso dos analistas ouvidos pela Bloomberg, que previam R$ 779 milhões.

Com o resultado, a gestora de marcas esportivas do país, dona da Olympikus e detentora da Mizuno e da Under Armour, teve seu 23º trimestre consecutivo de expansão, mantendo a trajetória de crescimento que vem sendo desenhada nos últimos seis anos.

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A fabricante de tênis teve lucro bruto de R$ 313,5 milhões, alta de 11,2% na comparação anual, com margem bruta de 40,4%, levemente superior ao registrado um ano antes, informou a companhia nesta terça-feira (5).

O Ebitda recorrente foi de R$ 156,9 milhões, aumento de 11,8%, elevando a margem em 0,2% para 20,2%.

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A última linha do balanço apresentou uma queda em relação ao primeiro trimestre de 2025. A redução de 18,9% no lucro líquido, fechando a R$ 86,1 milhões, apesar do crescimento operacional (EBITDA), é explicada por uma decisão estratégica de capital.

Para antecipar R$ 1,5 bilhão em dividendos aos acionistas no ano passado e se proteger de mudanças na tributação, a companhia optou por elevar seu endividamento temporariamente.

O lucro líquido foi, portanto, pressionado pelo aumento das despesas financeiras (pagamento de juros sobre essa dívida), que não existiam no primeiro trimestre de 2025, quando a empresa operava com caixa líquido.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o CFO Wagner Dantas descreveu a situação como “provisória e planejada” e disse que a geração de caixa atual já está sendo usada para reduzir essa alavancagem, com a dívida líquida caindo de 0,9x para 0,7x EBITDA neste primeiro trimestre.

Os números gerais, embora positivos, demandaram “muito mais trabalho” para serem obtidos, de acordo com o CEO Pedro Bartelle, que classificou o período como mais complexo do que os quatro trimestres de 2025.

Segundo a companhia, a Olympikus manteve um ritmo ritmo forte e a Under Armour registrou o seu melhor resultado desde que chegou às mãos da Vulcabras, ao incrementar o porftólio e fortalecer a presença em áreas como a corrida.

“Fizemos um orçamento prevendo inflação e custo de folha, mas a guerra trouxe um cenário bem mais desafiador ainda porque ela começou com um ar de pandemia, com falta de matéria-prima, aumento de custos, preocupação das pessoas com o consumo”, disse o CEO, à Bloomberg Línea.

Hoje, apenas 15% da matéria-prima para os produtos da Vulcabras são importados. Boa parte dos itens nacionais, porém, são atrelados ao dólar, como os polímeros e outros materiais petroquímicos, criando um impacto direto no negócio.

“Esse foi o cenário novo que foi se intensificando no primeiro trimestre, e os efeitos dele começam no primeiro trimestre, mas vão agora se intensificar um pouquinho para frente, que é o aumento do custo das matérias-primas”, afirmou Bartelle.

Para neutralizar o aumento dos custos e preservar a rentabilidade, a Vulcabras irá aplicar reajustes de preços entre 10% e 15% em mais da metade de sua coleção.

De acordo com Bartelle, esses novos valores já estão sendo praticados nas pré-vendas e devem chegar ao varejo físico de forma mais nítida durante o segundo semestre de 2026.

No mercado interno, a companhia identificou novos desafios na disputa pela renda do consumidor. Além da inflação de itens básicos, que comprime o poder de compra, Bartelle citou o impacto das plataformas de apostas online (bets), que têm retirado recursos que antes eram destinados ao consumo de bens duráveis e vestuário.

A empresa tem apostado em carros-chefes como a linha de performance Corre, que acaba de adicionar um novo membro à família, o Corre 5, da Olympikus.

Além disso, uma das estratégias para manter o ritmo de crescimento está em apresentar uma nova linha pensada para entregar um melhor custo-benefício.

Planejada para este semestre, os produtos da família “Corrida” chegarão com preços abaixo de R$ 500,00, ocupando um lugar na prateleira de preços outrora pertenceu à linha “Corre”.

O objetivo é, ao mesmo tempo, manter o volume de vendas em um cenário de orçamentos familiares mais restritos e enfrentar também a concorrência de marcas internacionais, que têm adotado agressividade comercial no mercado brasileiro.

“Vemos essas marcas internacionais subsidiando produtos, o que, realmente sempre houve subsídio de importados, mas vemos agora estratégias, inclusive agora, de produtos baratos, mais econômicos, que eles nunca faziam”, afirma o CEO.

Crescimento conservador

Apesar do ciclo ininterrupto de crescimento, a gestão da Vulcabras optou por uma postura mais conservadora para o decorrer de 2026. A estratégia prioriza a saúde financeira sobre a expansão agressiva a qualquer custo.

Na prática, a companhia decidiu reduzir o ritmo de investimentos em projetos de longo prazo — aqueles que levam dois anos ou mais para gerar retorno — para focar naquilo que já está consolidado e traz rentabilidade imediata.

Essa seletividade reflete a incerteza trazida pela volatilidade global e pelas mudanças nas regras do jogo doméstico, como a reoneração da folha e novas normas tributárias.

“O nosso foco nesse momento é muito mais a saúde financeira da empresa do que crescimento a qualquer custo”, afirmou o CEO. “Já temos uma boa participação de mercado e vamos ocupar novos espaços, sim. Mas a agressividade de crescimento se torna muito mais uma agressividade de manter os resultados neste momento.”

Segundo Bartelle, essa é uma manobra tática, que pode ser repensada assim que o cenário macroeconômico apresentar maior estabilidade.

Mesmo com esse viés cauteloso, a Vulcabras descartou reduções na capacidade produtiva. A intenção é manter o quadro de pessoal e o ritmo das fábricas nas unidades do Ceará e da Bahia, garantindo que o atendimento à demanda atual não seja prejudicado pela postura mais precavida em relação ao futuro de longo prazo.

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Os investimentos anunciados nesta semana ilustram como a integração de inteligência artificial e novas infraestruturas de pagamento estão escalando operações em setores tradicionais, do agronegócio ao mercado de seguros.

Com foco claro em eficiência operacional, startups como a Agrorobótica utilizam IA para reduzir prazos de análise de solo de 20 dias para apenas 20 segundos, e a Segura aposta na assistente inteligente Helena para automatizar fluxos complexos de corretores de seguros.

A conectividade regional e global também ganha força com aportes em fintechs de infraestrutura financeira. A Ebury, no Brasil desde 2024, levantou £ 550 milhões para acelerar sua presença em mercados regulados. E a argentina Belo atraiu a Tether numa captação de US$ 14 milhões.

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Veja os detalhes abaixo:

Ebury

A Ebury, fintech de pagamentos internacionais controlada pelo Santander, recebeu um investimento de £ 550 milhões para acelerar seu crescimento e expansão global.

A rodada de financiamento foi liderada pela Centerbridge Partners, com a participação de acionistas atuais como Vitruvian Partners e 83North, além do próprio Santander, que investirá £ 50 milhões individualmente e manterá sua posição como acionista majoritário com 55% de participação.

Os recursos serão utilizados para o desenvolvimento de produtos e expansão geográfica, com foco no aprimoramento de capacidades de inteligência artificial para otimizar o processamento de pagamentos e a experiência do cliente.

Atualmente, a Ebury opera em 30 mercados regulados e atende mais de 27.000 empresas em todo o mundo. A fintech chegou ao Brasil em 2024.

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Segura

A startup brasileira Segura, que desenvolve uma plataforma de infraestrutura para segurança de identidade e gestão de acessos, captou R$ 45 milhões em uma rodada Seed. O aporte foi coliderado pelos fundos Andreessen Horowitz (a16z) e Kaszek.

O ecossistema da startup gira em torno da Helena, uma assistente inteligente que automatiza processos que antes levavam horas ou dias.

A partir da interação entre os corretores e as seguradoras, a tecnologia permite acesso a informações técnicas de apólices, condições gerais e históricos de interações e que o corretor possa emitir segundas vias de boleto, fazer endossos e cotações complexas via IA.

Diferente de insurtechs que tentaram eliminar o intermediário, a Segura foi estruturada com a convicção de que o corretor é essencial. Com operação iniciada em março de 2025, a Segura atende cerca de 3.000 corretores e projeta chegar a 10.000 até o final de 2026.

Belo

A fintech argentina Belo, que faz uso da tecnologia das stablecoins para oferecer seus serviços e nasceu com um modelo de negócios cross-border com foco em latino-americanos que trabalham para empresas no exterior, captou US$ 14 milhões em uma rodada Série A liderada pela Tether, emissora de stablecoins.

A startup ganhou destaque ao simplificar pagamentos transfronteiriços, permitindo que argentinos utilizem o Pix no Brasil e brasileiros façam o mesmo na Argentina por meio de sua infraestrutura baseada em stablecoins.

Os recursos serão destinados à expansão regional em países como Chile, Colômbia e México, além da obtenção de novas licenças e evolução do produto.

A captação contou também com a participação de investidores como Titan Fund, The Venture City, Mindset Ventures e G2.

Agrorobótica

A agtech brasileira Agrorobótica recebeu um investimento de R$ 10,8 milhões em sua rodada seed, liderada pela VOX Capital. A startup utiliza inteligência artificial proprietária e espectroscopia a laser para realizar análises completas de nutrientes e física do solo em apenas 20 segundos, eliminando a espera de até 20 dias em laboratórios tradicionais.

Além da eficiência agronômica, a plataforma permite mensurar e certificar o carbono presente no solo, criando uma nova fonte de receita para o produtor por meio de ativos ambientais.

O aporte foi realizado por meio dos BB Impacto I (CVC do Banco do Brasil) e do quarto fundo de venture capital da VOX.

Em nome das maiores empresas do mercado de benefícios, a Associação Brasileira das Empresas de Benefícios ao Trabalhador (ABBT) acionou o Supremo Tribunal Federal para barrar o Decreto nº 12.712/2025, que impõe mudanças estruturais no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT).

A entidade, que representa empresas responsáveis por mais de 90% do mercado de vale-refeição no Brasil, como Alelo, VR, Pluxee, Ticket e UP, argumenta que o governo teria extrapolado seus poderes ao editar a medida, na visão dela, sem análise técnica prévia.

O decreto, publicado em novembro de 2025, traz o que a ABBT considera “três inovações” inconstitucionais. A primeira é a obrigatoriedade de arranjos de pagamento abertos para empresas com mais de 500 mil trabalhadores. A entidade também questiona os limites de preços nas tarifas de desconto (MDR) e intercâmbio; e a redução do prazo de liquidação de 30 para 15 dias.

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O texto editado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) estabeleceu as bases para mudanças que buscam aumentar a competição no mercado de benefícios e reduzir distorções concorrenciais, a partir da lei nº 14.442, sancionada em setembro de 2022.

O decreto foi celebrado por empresas novatas que disputam o mercado, como Swile, Flash e Caju, e que acusam as incumbentes de manterem um oligopólio, supostamente baseado na prática de rebate - uma espécie de cashback, retornando dinheiro para as empresas que são clientes.

O governo fixou um prazo escalonado para a entrada em vigor das regras. Em 10 de fevereiro passado, começaram a valer o novo teto de 3,6%, estabelecido pelo decreto, para a cobrança pela credenciadora do PAT dos restaurantes e demais estabelecimentos comerciais. Também entrou em vigor o prazo limite de até 15 dias para fazer o repasse dos pagamentos aos estabelecimentos.

A questão central é se o Executivo pode, por decreto, reconfigurar um mercado que movimenta entre R$ 150 bilhões e R$ 200 bilhões anualmente e beneficia mais de 24 milhões de trabalhadores.

A entidade, com o time de advogados liderado pelo ex-ministro da Justiça José Eduardo Cardozo, sustenta que não e afirma que o decreto inova na ordem jurídica — criando obrigações não previstas em lei — violando os princípios constitucionais da reserva legal e da livre iniciativa.

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A Lei do PAT, sancionada em 1976 e reformulada pela Lei nº 14.442/2022, permitia que as facilitadoras escolhessem entre sistemas abertos ou fechados, desde que garantissem interoperabilidade.

O novo decreto transformou essa opção em obrigação para empresas acima de um certo tamanho — uma mudança que a ABBT vê como usurpação de competência legislativa.

Os mesmos elementos já foram questionados pelas próprias empresas há alguns meses, quando entraram com pedido de liminares de urgência para não serem obrigadas a cumprir com as novas regras. As companhias ganharam na primeira instância, mas foram derrotadas na segunda.

Na época, o presidente do TRF-3 (Tribunal Regional Federal da 3ª Região), desembargador Luís Carlos Hiroki Muta, argumentou que a manutenção das liminares judiciais acarretaria em risco administrativo e na possibilidade de lesão à economia pública.

Impacto financeiro imediato

No pedido da Ação Direta de Inconstitucionalidade (ADI) no STF, os advogados procuram questionar, em especial, a redução do prazo de repasse, a partir dos contratos com o setor público, que funcionam no modelo pós-pago.

Nesse arranjo, as empresas adiantam o benefício aos servidores e só recebem da administração após 30 dias — às vezes até 90 dias, em caso de atrasos.

Ao forçar a liquidação em 15 dias, o decreto criaria um “descasamento financeiro” que as empresas precisarão cobrir com capital próprio ou crédito bancário.

Segundo a ABBT, isso não estava previsto nas propostas de preços dos editais licitatórios, configurando o que a lei chama de “fato do príncipe” — uma alteração superveniente que desequilibra contratos já celebrados.

Para empresas menores, a entendida diz que o impacto pode ter um impacto “letal”. Muitas delas dependem de contratos públicos para a maior parte do faturamento. A antecipação compulsória da liquidação, sem contrapartida do governo, pode exaurir a liquidez operacional.

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A NG.Cash, fintech que opera uma carteira digital voltada para a geração Z no Brasil, decidiu inaugurar uma nova frente de negócios de crédito com uma oferta de um produto de crédito consignado.

O movimento marca uma transição estratégica na tese da companhia: a evolução de uma conta digital para adolescentes para uma plataforma financeira completa para jovens adultos.

Fundada em 2021 com foco inicial na creator economy e em clientes com menos de 18 anos, a startup agora acompanha o amadurecimento de sua base, que soma 8 milhões de usuários.

O lançamento do produto, chamado de Crédito CLT, ocorre em um momento em que uma parcela significativa desses clientes deixa a fase da “mesada digital” — foco da rodada de R$ 65 milhões liderada pela Monashees em 2023 — para ingressar formalmente no mercado de trabalho.

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Segundo Eduardo Nadelman, CPO e co-fundador da NG.Cash, a expansão do portfólio procura atender esses novos ciclos de vida.

“Estamos saindo do que chamamos de core banking para nos tornarmos uma plataforma financeira. Uma vez que o cliente tem a conta e transaciona conosco, queremos oferecer a oferta completa para garantir a principalidade", disse o executivo em entrevista à Bloomberg Línea.

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O consignado para a geração Z

Ao contrário dos embates que são fomentados nas redes sociais sobre os jovens trabalharem como CLT, a fintech pretende usar o seu histórico de dados para mostrar que há uma demanda entre os jovens profissionais.

O objetivo do Crédito CLT é oferecer uma alternativa de financiamento com taxas mais baixas e desconto direto em folha, focando em profissionais em início de carreira. Historicamente, esse público enfrenta dificuldades de acesso a crédito em bancos tradicionais devido à falta de um histórico financeiro robusto ou garantias reais.

“O novo produto vem para capturar boa parte do empréstimo pessoal, boa parte do consignado que está concentrado nos bancos e também para uma fatia que não existia de um segmento que não era atendido, exatamente por não ter uma oferta de empréstimo pessoal, dado que não tem tantas garantias”, afirmou Nadelman.

A aposta da NG.Cash reside na assimetria de informações. Ao deter o histórico de consumo e comportamento financeiro desses jovens ao longo dos últimos cinco anos, a fintech acredita possuir modelos de risco que podem ser mais precisos do que os de grandes bancos, que muitas vezes só estabelecem contato com esse cliente após a formatura ou o primeiro emprego formal.

A ofensiva no crédito, que deve receber mais produtos ao longo dos meses, é sustentada por aportes de investidores.

Desde sua fundação, a NG.Cash captou mais de R$ 300 milhões. O fôlego mais recente veio de uma rodada Série B de US$ 26,5 milhões realizada em 2025, liderada pela NEA (New Enterprise Associates).

O cap table da fintech inclui ainda nomes como Quantum Light, Monashees e a16z (Andreessen Horowitz).

Para viabilizar a operação de crédito sem comprometer o caixa, a fintech utiliza uma estrutura de FIDC (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios) no modelo warehouse.

“Estamos usando um FIDC que opera esse produto para começar a testar, onde também participamos do sucesso da operação. É uma questão de simplicidade para o início, enquanto estudamos as melhores formas de funding conforme escalamos", disse Nadelman.

Embora o produto esteja em fase de rollout com uma base limitada, a expectativa da companhia é ser mais agressiva na expansão até o meio de 2026. Os primeiros testes indicam um ticket médio entre R$ 4.000,00 e R$ 5.000,00, alinhado aos padrões de mercado para o segmento de entrada.

Experiência do usuário

O diferencial competitivo que a NG.Cash tenta imprimir no Crédito CLT é a experiência de uso (UX). Enquanto o mercado de consignado tradicional é frequentemente associado a processos burocráticos, a fintech aposta em uma jornada digital no próprio aplicativo.

A estratégia de originação é proprietária. “Trabalhamos um mix de fazer algo fluido e simples, mas com as pausas necessárias para garantir que o cliente entenda as regras do produto, quanto vai pagar e as condições”, diz o CPO.

A startup, que afirma crescer a taxas de dois dígitos mensalmente, vê no crédito a ferramenta para monetizar a base de clientes construída desde a adolescência de seus usuários.

Antes do Crédito CLT, a única incursão da startup em produtos de aquisição de bens era o consórcio, que, embora não seja crédito puro, serviu como termômetro para a demanda da base por produtos de maior valor agregado. O consignado agora assume o papel de “pontapé inicial” na jornada de crédito da plataforma.

Um dos principais desafios para fintechs focadas em jovens é a manutenção da conta como principal no momento em que o usuário entra em grandes empresas, que muitas vezes possuem acordos de exclusividade para folha de pagamento com bancos incumbentes. No entanto, Nadelman minimiza o impacto imediato.

“Hoje isso impacta muito pouco porque as ofertas dos grandes bancos para esse público ainda são muito limitadas, tanto em política de crédito quanto na forma como os produtos são oferecidos”, afirma.

A estratégia da NG.Cash é de se antecipar a esse cenário, oferecendo produtos que o banco tradicional ainda não disponibiliza para o perfil de risco do jovem profissional.

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Startup argentina Belo, que surfou onda do Pix, capta US$ 14 mi para avançar em LatAm

A argentina Belo captou US$ 14 milhões em rodada série A, liderada pela Tether, conhecida como uma das principais emissoras de stablecoins do mundo.

Criada em 2021, a fintech faz uso da tecnologia das stablecoins para oferecer seus serviços e nasceu com um modelo de negócios cross-border com foco em latino-americanos que trabalham para empresas no exterior, ganhando em dólar ou euro, competindo com empresas como a Wise.

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A startup atua oficialmente no Brasil desde o ano passado, quando inaugurou um escritório em São Paulo. A relação com o país começou bem antes, no entanto, e por conta do Pix, quando os fundadores da Belo buscavam entender os hábitos de pagamentos mais recentes do fluxo de brasileiros que visitam a Argentina, em destinos como Buenos Aires, Mendoza e Ushuaia.

“Os comerciantes queriam uma forma de poder aceitar pagamentos com maior conveniência”, afirmou Manuel Beaudroit, co-fundador e CEO da Belo, em entrevista recente à Bloomberg Línea.

A oportunidade ainda atraiu também gigantes como o Mercado Pago, a fintech do Mercado Livre, que desenvolveu uma solução para que brasileiros possam pagar com Pix na Argentina por meio de QR Code em maquininhas Point Smart.

Em direção contrária, quando os turistas argentinos começaram a retornar às praias brasileiras, a startup surfou a onda, processando milhões em compras feitas por eles no país vizinho.

Por meio de app, os usuários depositam pesos em suas contas e o sistema processa automaticamente os valores para reais a cada transação, seja via QR code ou número de telefone.

“O corredor entre Brasil e Argentina segue sendo um caso de uso relevante, especialmente para turismo, educação e usuários que circulam entre os dois países”, disse Beaudroit.

“Mas, um pouco como comentamos antes, a estratégia da Belo não se limita a esse fluxo. A companhia vem ampliando sua proposta para diferentes casos de uso, como recebimento de renda do exterior, uso local de recursos e operações entre múltiplas moedas dentro de uma mesma experiência”, afirmou.

A startup tem hoje a Argentina, onde começou a operação, e o Brasil como os principais mercados, seguidos pelo México, a segunda maior economia da região. E opera no lucro há três anos, segundo dados internos.

Com o aporte, a Belo se prepara para acelerar a atuação em países como Chile, Colômbia, Peru, Bolívia e Paraguai. A base de usuários está hoje com 3,3 milhões, distribuídos por vários países da América Latina.

“A recente rodada deve acelerar esse crescimento, com foco em expansão regional, obtenção de licenças, integração com sistemas de pagamento locais e evolução do produto”, diz o CEO. A captação teve a participação também do Titan Fund, The Venture City, Mindset Ventures, G2 e outros investidores no cap table desde 2021.

A startup procura se posicionar como um negócio da região e que entende as demandas financeiras de profissionais da América Latina. E, diferentemente de plataformas como Wise ou Deel, atuantes em dores como transferências internacionais ou pagamento de trabalhadores, a argentina procura integrar recebimento, conversão e uso do dinheiro no varejo em um único fluxo.

A vantagem do negócio, com infraestrutura baseada em stablecoins e integrações locais como Pix no Brasil ou CVU na Argentina, está na menor fricção e na potencial redução dos custos, ao ter menos intermediários da cadeia de valor.

“As tarifas podem variar de acordo com o tipo de operação, moeda, país e infraestrutura utilizada. A proposta da companhia é que o custo final seja claro para o usuário, evitando surpresas típicas dos sistemas tradicionais”, afirma Beaudroit.

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Limitações do Brasil podem virar vantagem competitiva em IA, segundo especialistas

A Segura, startup brasileira que desenvolve infraestrutura de inteligência artificial (IA) para o setor de seguros, atraiu dois gigantes de capital de risco, a Andreessen Horowitz (a16z) e a Kaszek, em uma rodada seed de R$ 45 milhões.

A aporte, anunciado nesta segunda-feira (27), também contou com a participação da Big_Bets.

A insurtech foi fundada por um trio de engenheiros formados pela PUC-Rio. Após um período na Akad Seguros, da GP Investimentos, Pedro Nobrega, Luis Alberto (Bebeto) Nogueira e Lucca Buffara perceberam que a tecnologia no setor de seguros funciona bem da porta para dentro, mas havia espaço para criar uma ponte da “porta para fora” com os corretores.

Diferente de insurtechs que tentaram eliminar o intermediário, a Segura foi estruturada com a convicção de que o corretor é essencial. “O seguro é um produto de confiança. Você quer comprar de alguém que conhece e confia. O corretor vai continuar existindo com IA e vai ser mais importante do que nunca, assim como em outras indústrias”, afirma Luís Alberto Nogueira, CEO e cofundador da Segura, também conhecido como Bebeto.

Atualmente, o mercado brasileiro conta com cerca de 164 mil corretores licenciados, responsáveis por mais de 80% das vendas do setor. Com operação iniciada em março de 2025, a Segura atende cerca de 3.000 corretores e projeta chegar a 10.000 até o final de 2026.

O ecossistema da startup gira em torno da Helena, uma assistente inteligente que automatiza processos que antes levavam horas ou dias. A partir da interação entre os corretores e as seguradoras, a tecnologia permite acesso a informações técnicas de apólices, condições gerais e históricos de interações e que o corretor possa emitir segundas vias de boleto, fazer endossos e cotações complexas via IA.

O mais novo produto da insurtech é o “Conversas”, lançado nas últimas semanas para fechar o tripé da relação. Com um modelo de ‘concierge digital’ do corretor, ele atende as demandas dos clientes finais junto às seguradoras.

Os produtos são integrados ao WhatsApp e a startup integra o WhatsApp AI Startups Hub, programa da Meta que reúne startups brasileiras com aplicações de inteligência artificial.

No modelo de negócio, a ferramenta é gratuita para os corretores. A monetização da Segura vem das seguradoras, que pagam pela volumetria dos processos. A startup não abre números de faturamento nem a projeção de crescimento para este ano.

Segundo Bebeto, a tecnologia “reduz muito” o custo operacional das seguradoras para gerir milhares de parceiros. O CEO, porém, não informou quais os percentuais médios de ganhos. Entre os clientes da plataforma, estão empresas como Bradesco Seguros, Youse e Icatu.

Com o novo aporte, a estratégia dos fundadores é investir em recrutamento de profissionais de AI para aprimorar a tecnologia. “Para construir isso, você precisa de um time ‘faixa preta’ em IA. Não é qualquer engenheiro. Precisamos de pessoas que entendam de infraestrutura, modelos, otimização”, diz o CEO, que tem ido em busca de brasileiros que estão hoje em universidades americanas.

Segundo Bebeto, o domínio técnico e o efeito o efeito de rede gerado com integração com o ecossistema funcionam o “moat” da startup, a barreira para se defender contra a rápida evolução tecnológica e novos entrantes.

“Nós temos um domínio informação que é muito complexo e estamos construindo isso com milhares de corretores e com as seguradoras. É bem difícil alguém se propor a fazer isso se não for um grupo muito faixa preta”, afirma.

A rodada de investimentos ainda reuniu investidores anjo como Assaf Wand (fundador da Hippo), Marcelo Blay (fundador da Minuto Seguros), Fersen Lambranho (Chairman da GP Investimentos), Anderson Thees (managing partner da Redpoint Eventures), a família Almeida Braga (controladora da Icatu) e empreendedores como Larissa Maranhão (Brex), Mário Augusto Sá (NG Cash) e Lucas Lameiras (Fanatic).

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O apresentador Luciano Huck encerrou sua participação recente em um painel do evento Brazil At Silicon Valley com um apelo: “Come back”, disse ele — ou “voltem para casa”.

O pedido foi feito à plateia e aos jovens brasileiros que estudam em universidades como Stanford e Berkeley, nos Estados Unidos, e que organizaram a conferência no início de abril na Califórnia. Huck foi aplaudido efusivamente.

O comentário reflete uma mudança que começa a se impor no ecossistema de tecnologia brasileiro, com consequências para o mercado de venture capital e os fundos que operam no Brasil.

Depois de um longo período no qual “mantra” das startups fundadas por brasileiros era construir soluções locais para problemas locais, agora o eixo parece se deslocar na direção do Vale do Silício.

Um novo grupo de empreendedores tem preferido fundar e construir suas empresas de tecnologia a partir dos Estados Unidos, onde seus negócios já nascem com ambições globais.

Gestores de diferentes gerações ouvidos pela Bloomberg Línea em conversas durante o evento reconheceram a mudança e concordaram em um ponto: a concentração de cérebros, capital e ambição na Califórnia voltou a ser um ímã para o empreendedorismo de alto impacto, forçando os fundos de venture capital brasileiros a repensarem seus próprios papéis.

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Muitos empreendedores brasileiros, especialmente de segunda ou terceira viagem, estão arrumando as malas para empreender fora do Brasil.

“Percebemos isso e não é de agora, mas esse movimento ganhou um novo ritmo nos últimos seis meses, com muitos empreendedores falando que estão se mudando para o Vale e que irão construir o seu próximo negócio nos Estados Unidos”, afirma Renato Valente, cofundador da Iporanga Ventures.

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O movimento não se limita a fundadores brasileiros e também ocorre com profissionais de outros países da região. Mas é uma mudança significativa para um mercado que, nos últimos 20 anos, foi o berço de unicórnios como Nubank, QuintoAndar, C6 Bank, Loft, Nuvemshop, Creditas, Loggi e CloudWalk, entre outros.

Segundo Valente, da Iporanga, a gestora acompanha o movimento de perto. Mas o mandato de seu fundo atual a obriga a avaliar qual é o papel do mercado brasileiro dentro da tese do negócio no momento em que faz a avaliação de uma startup para investir.

“Queremos que esses empreendedores, pelo menos, voltem para o Brasil em algum momento. Não precisa ser no dia zero, pode ser talvez um pouco mais para frente, mas a tese da startup precisa incluir o Brasil”, diz.

A migração impõe um desafio para gestoras de venture capital do Brasil ou que investem em startups da América Latina. Numa disputa global, os fundos americanos dispõem de muito mais capital. E as gestoras brasileiras temem se tornar apenas mais um fundo no cap table, perdendo relevância ao longo do tempo em sua contribuição para as startups do portfólio.

Ricardo Duarte, cofundador da Beacon Founders, classifica a situação como uma “diluição do poder local”. Em outras palavras: o prestígio acumulado de grandes fundos brasileiros já não garante a mesma vantagem quando a partida é jogada no Vale do Silício.

Ele aponta que existe uma espécie de hierarquia. Um investimento por parte de um fundo “Tier 1” americano, como a Sequoia, garante rodadas subsequentes de forma quase automática para uma startup.

Fundos brasileiros, por outro lado, precisam provar um valor operacional muito maior para manter o mesmo nível de influência no cap table de uma startup que nasce global.

“É uma mudança gigante no modelo de negócio dos fundos”, afirma Duarte. “Precisamos ver como o mercado irá se comportar neste novo cenário, que ainda não está estabelecido.”

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O movimento mais contundente nesse sentido foi feito pela Monashees, conforme antecipado pela Bloomberg Línea. O fundo de investimento brasileiro abriu um escritório em São Francisco, nos Estados Unidos, e contratou um PhD do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) para liderar iniciativas de IA.

Segundo as fontes ouvidas pela Bloomberg Línea, a ideia do novo escritório americano é ampliar a presença no eixo mais relevante para inovação nas Américas e garantir acesso direto ao ecossistema de IA da costa oeste e a fundadores latino-americanos.

Há também quem seja mais pragmático. Daniel Chalfon, sócio da Astella Investimentos, ressalta que o Brasil ainda possui uma vasta quantidade de problemas — e, consequentemente, de oportunidades —, o que justifica o foco no mercado doméstico.

“Hoje, uns 70% do que fazemos no momento são investimentos em soluções que vão resolver grandes problemas no Brasil, provavelmente com baixa chance de internacionalização”, afirma.

Uma segunda vertente nos aportes inclui negócios com potencial de ir para fora, caso das startups BotCity e Birdie.ai. “Talvez o Brasil possa ser um bom proxy para construir um produto, já que encontra uma diversidade grande e depois pode-se escalar.”

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O investidor reconhece a tendência dos “empreendedores globais”, mas questiona a capacidade de fundos brasileiros competirem diretamente no Vale do Silício, frente a nomes como Sequoia e Andreessen Horowitz.

Ele lembra, por exemplo, que Luana Lara, brasileira cofundadora da Kalshi, plataforma de mercado de previsão de eventos reais, não recorreu a nenhum fundo nacional para transformar em um negócio que hoje ostenta o valuation de US$ 11 bilhões.

“Do nosso lado, estamos atentos, observando e pesquisando, mas não iremos abrir uma Astella aqui nos Estados Unidos, não estamos procurando um sócio aqui, nada disso. Podemos fazer um investimento de tempo e orçamento para estar mais presentes e capturar conhecimento”, diz. “Essa é uma tese ainda não provada, mas acho que é o nosso papel tomar esse risco.”

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Fintech de ativos digitais, a Transfero está em um momento de transformação estratégica. O mais recente movimento da empresa, que construiu a sua reputação como fornecedora de infraestrutura cripto, agora é se posicionar como orquestradora de múltiplas blockchains e redes de pagamento com o lançamento da Transfero Payment Network (TPN).

O sistema foi criado para conectar múltiplas infraestruturas, como Pix, Swift, Circle Payments Network, t0 Network, Ripple e Fireblocks Network. E inclui ainda stablecoins, bancos locais e internacionais e provedores de liquidez.

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Emissora do BRZ, stablecoin lastreada em moeda fiduciária e atrelada ao real brasileiro na América Latina, a Transfero opera como um BaaS (Banking as a Service) no estilo cripto e oferece um portfólio de ativos digitais, que inclui emissão, conversão cambial (FX), custódia, compliance e soluções de entrada e saída (on e off-ramp).

O investimento na criação da TPN procura mexer num problema clássico do mercado cripto: a fragmentação.

A stablecoin BRZ da Transfero, por exemplo, funciona em 16 blockchains diferentes. Essa dispersão, que antes era uma desvantagem operacional, virou matéria-prima para um novo produto.

“Isso me incomodava porque para eu fazer um projeto eu tive que fragmentar em 16 outras tecnologias, o que não é usual”, afirma Claudio Just, sócio-fundador e CEO da Transfero desde julho passado, quando substituiu Marlyson Silva, também sócio-fundador e hoje presidente do grupo Transfero. “Agora, a TPN funciona com a coordenação de todas essas outras networks que existem.”

Quatro redes já estão operacionais, de acordo com o executivo. A CPN (Circle Payments Network) da Circle, a t-0 Network, da Tether, e as redes da Ripple e da Swift. O objetivo é adicionar mais três até o final do ano, chegando a sete redes coordenadas.

O sistema começa a rodar em transferências internacionais feitas a partir e para o Brasil, escalando na sequência por outros mercados. “Começamos a oferecer ao mercado, à princípio, uma perna Brasil para fora e vice-versa, mas a ideia é ampliar para as nossas estruturas na Europa, Estados Unidos, Ásia e outras regiões”, diz.

No desenho da plataforma, construída com inteligência algorítmica, a tecnologia fará a avaliação em tempo real de variáveis como custo, velocidade, liquidez e disponibilidade das redes o melhor caminho para o fluxo financeiro.

A intenção, segundo o executivo, é que as redes disputem dentro da TPN, buscando oferecer os melhores atributos em termos de melhor preço, tempo de liquidação e mais lugares para pagar.

No modelo atual, fragmentado, as transferências respondem em torno de 30% da receita total da Transfero, que ficou em US$ 12 milhões em 2025. A expectativa é que o produto contribua para elevar a receita de pagamentos em torno de 200% no longo prazo.

“O crescimento vai ser muito mais baseado nas trilhas que eu estarei operando. A Ásia, por exemplo, é um mercado onde tenho um crescimento de faturamento da Transfero, a partir da operação da infraestrutura e a TPN é uma das partes disso. É um mercado bilionário”, diz o CEO.

Questionado sobre a potencial redução de custos nas transações para os clientes, Just afirmou que a, como a empresa ainda está em testes para a entrada de novas redes, ainda é cedo para apresentar números.

“Em velocidade, é muito mais rápido; custo, dependendo do que for operação, sim, é mais barata, mas a eficiência de ter o controle de ponta a ponta que é o mais importante”, comentou.

“Toda vez que alguém faz um câmbio ou manda uma stablecoin, tem que ter o liquidante de um lado e ter a infraestrutura, e as camadas não são 100 % complementares. O que nós estamos tentando entregar para o mercado são todas camadas em uma só”, disse.

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No fim de 2025, a Bemobi (BMOB3) anunciou a aquisição do controle da Paytime, fintech no-code white label e uma das principais plataformas de Payment as a Service (PaaS) do país. Mais do que uma simples aquisição, a transação marca um novo momento da companhia, que um dia já foi conhecida como a “Netflix dos Apps”.

Comandada por Pedro Ripper, também co-fundador, a empresa abriu o capital no começo de 2021 e tem feito uma grande transformação no modelo de negócio. A companhia fechou o ano passado com receita líquida de R$ 728,8 milhões, alta de 20,0% em relação ao ano anterior.

No quarto trimestre, a divisão de pagamentos verticais representou 43,2% da receita líquida, seguida por produtos de SaaS (software as a Service). Assinaturas, o negócio originário da empresa ficou com 25,2% e microfinanças, 10,1%. Juntas, as receitas de pagamentos e software somaram 65% no último tri no ano, após avançarem 50% e 23%, respectivamente, na comparação anual.

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Os números refletem uma bem-sucedida estratégia de migração do modelo de negócio da companhia, que apostou na tese de pagamentos recorrentes em determinados setores da economia como telecomunicações, saneamento e energia, educação e, mais recentemente, saúde, como uma bússola.

“Nós focamos na especialização, entendendo o que é mais importante para elas, porque as indústrias não são todas iguais e é preciso entender as peculiaridades de cada uma delas para poder, de fato, agregar valor pelas empresas e para os consumidores dela”, afirma Ripper.

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Na estratégia, que começou a ser empreendida nos últimos quatro anos, estão clientes como Vivo, Tim, Sabesp, Copel e Hapvida.

“Nesta frente, nós teremos expansões naturais em indústrias de serviço recorrentes e essenciais que não atuamos hoje, como condomínios e categorias de seguros”, conta o executivo.

A aquisição da Paytime reforça essa aposta, ao mesmo tempo que inaugura uma nova frente para a companhia, com a entrada B2B2B de olho em pagamentos verticais para ecossistemas e marketplaces. Essa nova fronteira, que a Bemobi pretende impulsionar ao longo dos próximos dois anos, vai além da recorrência e deve ser capitalizada a partir dos volumes e novas possibilidades de interações.

“Acreditamos nesta divisão como um modelo de parceria, em que eu vendo para um negócio, que combina o seu conhecimento com a minha solução para entregar um produto para uma empresa na ponta”, diz o CEO.

As oportunidades com esse formato customizado, segundo Ripper, estão em mercados como o de franquias. Os franqueadores podem contar com fluxos de pagamentos melhor desenvolvidos, que oferecem o split (divisão do valor entre as diversas partes da cadeia), evitem bitributação e avancem para soluções de crédito e banking.

“Tem muito valor em fazer uma integração de pagamento nesses ecossistemas ou nessas cadeias produtivas”, afirma Ripper, citando outros mercados como distribuição de combustíveis e fabricantes em cadeias como autopeças que financiam a operação dos seus clientes como postos de gasolina e oficinas mecânicas, respectivamente.

Segundo relatório do Itaú BBA, divulgado no começo de março, a transação permitirá “que o modelo PaaS (Plataforma como Serviço) seja implementado em clientes de maior porte, potencialmente melhorando as take rates (taxas de comissão) no longo prazo — o que consideramos, por ora, um risco positivo (upside risk)“, afirma o conteúdo assinado por Maria Clara Infantozzi. “Além disso, ela contribuirá para o crescimento marginal do TPV daqui para frente.”

Mais aquisições a caminho

Com R$ 350 milhões no caixa, a Bemobi deve continuar explorando oportunidades de M&As para avançar no mercado, estratégia que tem perseguido ao longo do tempo. No ano passado, além da participação na Paytime, a empresa adquiriu a fintech Celer, da Casas Bahia.

Os movimentos acompanham tanto a ideia de oportunidade para a entrada num novo mercado de capacidade técnica. “No caso da Paytime, ela tem um software que faz essa gestão de pagamentos para ecossistemas. Estávamos começando a desenvolver e percebemos que o deles já estava maduro”, afirma o CEO.

Segundo Ripper, a empresa não deve muda o ritmo de aquisições, caminho que aprendeu a desenvolver nos últimos anos. Desde o IPO em 2021, foram sete negócios, contando os dois mais recentes.

“Mas as transações precisam ser muito cirúrgicas e dar o check em várias caixinhas, como preço, características e entrega. Nós olhamos muitas empresas. No ano passado, foram umas 100 e fechamos duas. E vamos continuar olhando”, complementa.

Num momento de transformação aceleradas no mundo de tecnologia, impulsionada pelos investimentos em inteligência artificial, o que o CEO menos deseja é coadjuvante dentro do seu próprio mercado.

Até por isso, em paralelo aos M&As, Ripper diz que a empresa está super ativa também em relação à IA e aos impactos no futuro do negócio, que projeta ser totalmente diferente no horizonte de cinco anos.

“Não é difícil imaginar um futuro não tão distante em que você terá um agente que, entre outras coisas, irá organizar todas as contas e pague para você, sabendo aquela que ele pode atrasar, aquela que ele não vai poder atrasar ou aquela pode ser parcelada. Um pouco do nosso papel é como enxergamos esse mundo possível e como não somos espectadores”, afirma Ripper.

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A Totvs tem ampliado sua aposta em serviços financeiros e caminha para transformar a Techfin, sua joint-venture com o Itaú Unibanco, cada vez mais em um banco digital para pequenas e médias empresas, integrado com suas soluções de tecnologia.

O braço financeiro da companhia de software de gestão (ERP), formado em 2023, se tornou sua terceira maior unidade de negócio, com uma oferta que vai de crédito para capital de giro e antecipação de recebíveis a serviços de pagamentos.

O plano agora é lançar novos produtos e serviços, incluindo uma conta digital, com a visão de que isso pode ajudar a atrair mais clientes - principalmente pequenas e médias empresas - que já fazem parte da base da Totvs (TOTS3).

“Este ano tem sido um marco transformacional porque nós, de fato, integramos três produtos importantes de crédito dentro do Proteus [sistema de ERP da Totvs]. Isso é muito disruptivo, não existe precedente hoje disso que estamos fazendo”, disse Mauro Wulkan, CEO da TechFin ERP Finance, em entrevista à Bloomberg Línea. “É o início deste banco dentro do ERP”.

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A proposta é de que, após a integração de produtos como capital de giro, antecipação de recebíveis e maior prazo, novos produtos sejam lançados para ampliar as ofertas aos clientes da Totvs, com uma jornada que nasce conciliada. Além disso, outros softwares da companhia também passarão por processos semelhantes.

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“Começamos agora a contar um pouco mais profundamente para os nossos clientes. Obviamente, estamos testando algumas coisas ainda e começa, de fato, a escalar essa operação de crédito dentro do ERP”, disse Wulkan.

A Techfin reúne dois núcleos de negócios. Os produtos mais tradicionais são oriundos da Supplier, fintech de crédito B2B adquirida pela Totvs em 2019, quando a companhia decidiu investir na tese financeira sob comando do CEO Dennis Herszkowicz. E o segundo é o núcleo de embedded finance, em construção já dentro da Totvs para usar a base de clientes e oferecer outros serviços.

A joint-venture da Totvs com o Itaú fechou o último trimestre de 2025 com carteira líquida de crédito em R$ 2,49 bilhões e produção de crédito de R$ 3,4 bilhões. Ao longo de todo o ano, a originação atingiu R$ 13,2 bilhões e a receita líquida de crédito chegou a R$ 350,2 milhões, alta de 13,9% na comparação com 2024.

Empresas com receita entre R$ 100 milhões e R$ 1 bi no foco

A expansão do negócio deve se dar por análise de propensão ao uso, mais do que focar em determinadas indústrias, segundo os executivos.

A partir dos dados de gestão, a Totvs vai procurar identificar os clientes que estão nos momentos mais propícios para as ofertas. Empresas com receita entre R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão são o perfil preferencial, embora a companhia diga que toda a sua base de clientes pode se beneficiar dos novos serviços.

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O argumento principal para atrair a clientela para o “banco da Totvs” é a integração que, no fim do dia, pode elevar a produtividade e eficiência.

“O nosso produto de pagamentos é igual ao dos outros. O Pix, por exemplo, não tem diferença, o processo é o mesmo, mas pelo fato dele ser integrado e conciliado, gera essa economia em processos e em pessoas, benefício que se transforma em resultado para a companhia”, disse o CEO.

Na esteira de produtos, a Techfin tem um cronograma de lançamentos. Ainda neste semestre, a conta digital deve ser apresentada, seguida por um produto de rendimento de saldo até o final do ano e uma linha de hot money, empréstimos de curto prazo para cobrir necessidades imediatas de caixa.

“A conta digital é um tipo de produto muito importante para gerar algum grau de principalidade com o cliente”, afirmou Herszkowicz.

“Esse vínculo com a conta digital, seja com pagamento de tributo, aplicação financeira, seja com uma taxa de juros competitiva, quando falta dinheiro nessa conta digital, faz com que o empresário nos veja como um meio para essa principalidade e nos dê uma fatia relevante no relacionamento bancário dele”, disse Herszkowicz.

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De acordo com o CEO, ter um portfólio completo de um banco que serve pequenas e médias empresas leva tempo. A oferta de cartões, por exemplo, não está no horizonte de curto prazo.

A estratégia da companhia é de composição, com a ambição de reunir em torno de 80% dos produtos mais demandados às instituições bancárias. Por isso, serviços de crédito e pagamentos, que carregam uma certa recorrência, puxam a movimentação.

Segundo números da companhia, o mercado endereçável é 30 vezes maior do que o de software de gestão, o que demonstra o potencial do negócio. Herszkowicz afirma, no entanto, que não tem nenhum planejamento para que a Techfin se torne a segunda maior ou a vertical mais importante da Totvs.

“Eu não teria nenhum problema que a TechFin fosse maior do que gestão, mas ela precisa trabalhar para chegar lá e a área de continua trabalhando para avançar”, diz. “Nós deixamos o mercado decidir se ela será segunda ou a terceira.”

Os esforços atuais também serão direcionados para Linx. A empresa voltada para soluções de varejo foi adquirida pela Totvs da Stone no ano passado em transação de R$ 3,05 bilhões, que, para além das cifras, marcou o desfecho de um “namoro” de longo prazo. O negócio foi concluído no início de março, depois das aprovações de órgãos reguladores.

De acordo com Wulkan, que é co-fundador da Supplier, hoje há apenas “um festival de ideias” de como as ofertas poderiam ser inseridas no negócio.

“Nós temos dúvida zero que temos oportunidades. O varejo é um dos setores que mais precisa de serviço bancário, seja pelo tamanho, seja pelo dinamismo. Um dos motivos de comprar a Linx, não é o principal, mas certamente é um motivo, é exatamente o cross-sell que a gente pode fazer com a Techfin”, disse Herszkowicz.

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A Anthropic, dona do Claude, prepara a entrada no Brasil com a abertura de um escritório em São Paulo, o que pode ocorrer ao longo deste ano, de acordo com pessoas familiarizadas com o assunto ouvidas pela Bloomberg Línea.

A empresa começou a fazer uma seleção de profissionais para sua equipe comercial e ao menos uma pessoa já foi contratada, de acordo com uma pessoa próxima ao profissional.

O plano da empresa, que concorre com a OpenAI (dona do ChatGPT), é que operação brasileira seja focada no segmento de enterprise, segundo as pessoas, que pediram para não serem identificadas por discutirem informações privadas.

Além disso, a Anthropic tem feito um esforço para se aproximar de grandes startups latino-americanas que operam no país. Nos próximos dias, uma executiva global deverá se reunir com alguns unicórnios e scale-ups em evento no México, de acordo com as pessoas.

Procurada pela reportagem, a empresa não quis comentar.

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O Brasil é o terceiro país entre os mercados que mais usam a plataforma Claude, atrás dos Estados Unidos e da Índia, de acordo com o Anthropic Economic Index report.

Liderada por Dario Amodei, CEO e co-fundador, a Anthropic começou a oferecer os seus serviços e produtos no Brasil em agosto de 2024. Nos últimos anos, a empresa tem conquistado uma cartela de clientes cada vez maior, a partir de produtos como o Claude Code e o Claude Cowork.

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Segundo as fontes ouvidas pela Bloomberg Línea, há uma apreensão no mercado e entre os concorrentes da plataforma para saber o nome de quem irá liderar a operação local.

Do lado de startups clientes, a expectativa é de que a inauguração de uma operação local venha acompanhada de mais incentivos aos negócios no país, com a concessão de créditos para estimular o uso da plataforma, política adotada por gigantes de tecnologia como AWS e Google.

Criada em 2021, a empresa, se tornou a queridinha do mercado corporativo e tem suplantado a OpenAI na corrida dos modelos fundacionais de IA.

Nesta semana, a Anthropic anunciou que a demanda dos clientes do Claude acelerou nos primeiros meses deste ano. A receita anualizada (run-rate) ultrapassou os US$ 30 bilhões — um salto em relação aos aproximadamente US$ 9 bilhões registrados no final de 2025.

A expansão tem sido impulsionada pela demanda de clientes corporativos. Para ilustrar o ritmo, em fevereiro, quando anunciou a captação Série G, a empresa anunciou uma base de mais de 500 clientes corporativos que desembolsavam, cada um, mais de US$ 1 milhão em base anualizada. Em menos de dois meses, o número passou de 1.000 companhias.

Em painel no Brazil at Silicon Valley, o brasileiro Mike Krieger, co-fundador do Instagram e líder do Anthropic Labs, disse estar muito otimista com o potencial de empreendedorismo no Brasil e apontou caminhos onde enxerga os principais diferenciais competitivos para a criação de negócios de sucesso.

“Entender um mercado, entender a indústria, nunca foi tão importante. O que me deixa empolgado é quando ouço empreendedores no Brasil que estão profundamente imersos na área médica, na educação, no setor jurídico, ou entendendo como o governo poderia funcionar melhor”, afirmou Krieger.

“Esses tipos de percepções regionais muito profundos e específicos são, hoje, os que estão mais distantes das capacidades dos modelos [de IA] e, na verdade, ainda são os mais defensáveis.”

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Quando o jovem tenista João Fonseca ganhou ao lado do veterano Marcelo Melo no Rio Open o seu primeiro título de duplas em fevereiro, a primeira pessoa que encontrou ao se dirigir ao seu grupo próximo foi Guilherme Benchimol, o fundador e chairman da XP.

A cena, aparentemente casual, resume um movimento crescente no mercado financeiro brasileiro.

Grandes instituições têm ido além dos patrocínios tradicionais a torneios e clubes e passaram a investir em atletas e eventos como ferramentas estratégicas de acesso a clientes alta renda - muitos do quais hoje são praticantes amadores, além de fãs.

A tendência acompanha uma mudança de hábitos no país que prioriza um estilo de vida mais saudável, o que tem levado a um crescimento na prática por esportes.

Uma multidão começou a ocupar as ruas, pistas, clubes e academias. Só no universo da corrida, são mais de 15 milhões de participantes, de acordo com levantamento da Box 1824 feito a pedido da Olympikus.

Dados do Perfil do Atleta Brasileiro, levantamento da Ticket Sports, maior empresa de venda de ingressos para competições esportivas do país, mostra que o número de inscrições na plataforma saltou de 1,8 milhão para 2,9 milhões entre 2024 e 2025.

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Entre esses praticantes, está um perfil de cliente com quem a Av. Faria Lima têm muito interesse em dialogar - e ampliar as relações. Os bancos perceberam que estar onde os donos do dinheiro se divertem é mais eficaz do que estar onde eles trabalham.

A estratégia não é nova - instituições tradicionais como Itaú Unibanco, patrocinador do Miami Open 18 anos, Santander, com a Fórmula 1 e o circuito Track & Field, já percorrem esse caminho há alguns anos. A diferença está neste novo momento de prática esportiva e da busca por saúde no Brasil e no mundo.

“O esporte deixou de ser apenas atividade física e passou a fazer parte do estilo de vida, especialmente entre o público de alta renda. Ele combina saúde, experiência e socialização”, afirma Ivan Martinho, professor de Marketing Esportivo na ESPM.

“O esporte virou uma plataforma muito eficiente de relacionamento, porque cria comunidade, pertencimento e experiências que são difíceis de replicar em outros ambientes.”

As novas plataformas

Na XP, Benchimol, entusiasta do mundo dos esportes, é o principal fiador dos patrocínios. O próprio apoio ao João Fonseca, iniciado quando o tenista tinha 17 anos, começou após o executivo assistir a um jogo em Wimbledon.

Além disso, uma pesquisa com cerca de 10 mil clientes revelou que 84% assistem a algum tipo de esporte e 78% praticam, ilustrando a conexão entre os dois mundos.

Nos últimos cincos anos, a companhia transitou por diversos patrocínios, incluindo as Olímpiadas e a equipe de Fórmula 1 Aston Martin, apoiando o piloto brasileiro Felipe Drugovich. Hoje, os patrocínios estão focados em tênis, NFL Brasil, NBA House e corrida de rua, com o circuito XP Live!.

A estratégia é concentrar investimentos e energia em poucos ativos para ativá-los de forma profunda, em vez de pulverizar.

“Como o número de ingressos é finito em cada evento, o que nós pensamos é como criar múltiplas experiências para garantir que impactamos o máximo de pessoas, com ativações nas redes sociais, em shopping centers. Fazemos muitas ativações fora dos locais das atividades”, disse Lisandro Lopez, CMO da XP desde 2021.

Como exemplo, o executivo cita a edição do Rio Open, que marcou a estreia da marca na competição. A XP criou o “Desafio Forehand do João”, incentivando o público a superar a velocidade do golpe de direita do atleta para concorrer a brindes, cujo recorde é de 181 km/h - os mimos eram dados para quem conseguia atingir mais de 63 km/h.

“Cada vez mais, nós discutimos como, a partir de ativações itinerantes, eu impacto não 5, 10 ou 20.000 pessoas, mas sim centenas de milhares ou talvez milhões de pessoas”, disse Lopez.

Numa estratégia mais enxuta e mais recente, iniciada nos últimos dois anos, o BTG Pactual tem investido no ciclismo como elemento de conexão com o público.

A decisão veio da identificação a partir de pesquisas que mostraram o interesse tanto dos clientes quanto dos próprios profissionais na prática do esporte, além de embaixadores como Rodrigo Hilbert e Manu Cit.

“Nós vimos no ciclismo uma oportunidade porque é um território no qual acreditamos que temos muito espaço para entrar e apoiar, de fato, com muita coisa”, disse André Kliousoff, CMO (Chief Marketing Officer) da instituição.

O banco liderado por Roberto Sallouti anunciou recentemente o patrocínio oficial da Ciclovia do Rio Pinheiros, administrada pela Farah Service.

Os demais ativos incluem o Giro d’Italia Ride Like a Pro Brasil, uma prova de ciclismo amador do país, a BTG Pactual Bike Series, circuito em autódromos e estradas fechadas, e o La Vuelta Desafío Brasil by BTG Pactual, extensão da tradicional competição espanhola La Vuelta a España.

Os patrocínios, que contam as equipes Laguens RaceFit e Lulu Ciclismo, e cobrem uma agenda que percorre todo o ano. A entrada na ciclovia em São Paulo é o primeiro passo “urbano” na estratégia, além de um meio para falar com um público mais amplo, não necessariamente um ciclista de alta performance, a partir de ativações e ações com marcas parceiras.

“Hoje estamos mais em São Paulo. Já chegamos a fazer Sertões, mas estamos testando alguns circuitos fora do eixo Rio-São Paulo. A intenção é expandir ao longo do tempo”, disse Kliousoff, que busca cruzar as experiências com outros territórios do BTG, como viagens, gastronomia e música brasileira.

O aprendizado local também será importante na estratégia de internacionalização do banco, em mercados como Estados Unidos, Uruguai e Chile. “A nossa visão é estar muito próximo localmente e, de certa forma, buscar conectar globalmente tudo que for comum aos países”, disse.

Outra concorrente que também está de olho no mercado internacional é o Nubank. O mais recente anúncio da instituição foi o naming rights do estádio de Inter de Miami, nos Estados Unidos, antecedido pelo patrocínio à equipe da Mercedes, na Fórmula 1, e ao naming rights do IronMan no Brasil, ocupando uma posição deixada pelo Itaú BBA.

Entre um investimento e outro

Os investimentos para capturar os territórios ou ampliar a exposição em determinados setores regularmente se deparam com a pergunta sobre o retorno do investimento, o ROI - na sigla em inglês. No caso dos patrocínios, essa é uma métrica nem sempre tão evidente.

Para o BTG Pactual, segundo o CMO, a mensuração ocorre a partir de pesquisas de marca que monitoram como a percepção da instituição evolui em relação a valores como inovação, proximidade e alinhamento com o estilo de vida de seus clientes.

Há uma compreensão de que os apoios aos esportes precisam de paciência e constância para a entrega de resultados.

“Percebemos, a partir de alguns territórios nos quais entramos, que o ponteiro começa a mexer, às vezes, um ano depois. Temos provas das quais não participamos ainda da segunda edição”, disse Kliousoff.

O caminho percorrido pela XP, cujos investimentos começaram há mais tempo, procura avançar para além do intangível e do “brand lift”.

O CMO diz que a instituição traz para a conta a emissão de cartões, vinculados a um determinado projeto, e também o custo que pagaria por convites caso não fosse a patrocinadora.

Quando faz uma pré-venda de ingressos para um evento como a NFL, por exemplo, a XP rastreia quantos cartões foram emitidos durante a janela de vendas e calcula o custo de aquisição de cliente (CAC).

“Eu consigo identificar exatamente quantos cartões eu emiti naquela janela”, diz Lopez. “Como eu consigo tirar da equação muitos valores bem racionais, a discussão do intangível, ela é muito menor e muito mais simples.”

Nesta nova corrida dos bancos por patrocínios esportivos, a disputa não é sobre logos em uniformes, e sim sobre acesso estratégico à mentalidade de alta renda — e cada instituição escolheu seu próprio caminho.

“Quando uma marca escolhe bem o território em que quer atuar e constrói presença ao longo do tempo, ela deixa de competir apenas por visibilidade e passa a ocupar um espaço claro na mente e no estilo de vida do público”, diz Martinho, da ESPM.

O sucesso da estratégia, portanto, não dependerá somente do volume do investimento, mas de entender que o cliente de alta renda não quer apenas um banco.

-- Reportagem atualizada às 11h45 de 2 de abril de 2026: O Itaú Unibanco é patrocinador do Miami Open há 18 anos e não há 50 anos como constava na primeira versão do texto.

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A International Workplace Group (IWG), plataforma global de coworking com marcas como Regus e Spaces, vive um momento de transformação.

Em 2025, a empresa assinou contratos para a entrada de 1.132 novos centros na rede e abriu 782, números que são maiores do que a companhia fez em seus primeiros 20 anos de operação.

A empresa, que tem o WeWork como um de seus principais concorrentes globais, encerrou o ano passado com receita de US$ 4,5 bilhões, alta de 4%, em relação a 2024, e aumento de 16% em espaços flexíveis, com 4.609 unidades em 120 países.

Para o britânico Mark Dixon, fundador e CEO da companhia, os números são apenas reflexo de uma mudança muito mais profunda: a forma como a inteligência artificial tem reorganizado o mercado de trabalho.

Em entrevista à Bloomberg Línea, Dixon disse que a IA criou um cenário paradoxal. Enquanto algumas empresas reduzem seus quadros, o impacto real será a explosão de startups e pequenos negócios.

“Antes levava um, dois, três anos para montar um negócio. Agora leva três meses. É muito mais fácil e mais eficiente. Você tem um plano de negócios em três dias e sai do zero”, afirmou o executivo.

“Haverá desemprego, mas também muito mais startups. Com mais negócios, vem mais emprego. Será um período volátil, mas o mundo segue em frente.”

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Dixon, que tem uma fortuna avaliada em mais de US$ 1,3 bilhão, criou a Regus em 1989, dando início a um negócio hoje composto por 18 marcas para diferentes tamanho de negócios, necessidades e ocasiões.

Em 2016, a companhia assumiu o nome de International Workplace Group (IWG), holding que controla o portfólio.

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O britânico entende a IA não apenas como uma ferramenta de eficiência, e sim como um catalisador de mudança estrutural, assim como o computador pessoal, a internet ou o smartphone.

“Ela usa todos os dados do período digital que vivemos e os processa de forma nunca vista antes. Super carrega a velocidade em que as empresas fazem as coisas.”

A aceleração tem implicações diretas para o negócio da IWG. Conforme as empresas se tornam menores — ou se multiplicam em quantidade —, a demanda por espaços flexíveis cresce exponencialmente, segundo as projeções da companhia.

“Grandes empresas ficam menores, mas você tem muito mais empresas. Isso é bom para nós”, afirmou Dixon. As estimativas da IWG, divulgadas em balanço recente, é de que o setor de espaços flexíveis de trabalho crescerá 600% até 2030.

O mercado potencial é calculado em 1,2 bilhão de trabalhadores de colarinho branco globalmente e um mercado endereçável de mais de US$ 2 trilhões.

A tecnologia, na perspectiva do britânico, deve tratar de um outro aspecto que, de tempos em tempos, gera polêmicas no mercado: a gestão de pessoas à distância.

Com IA, os gerentes não monitoram o que alguém está fazendo, mas os dados que essa pessoa produz.

“Não importa se alguém está a 20 metros de distância ou 200 quilômetros. A gestão é em tempo real, orientada por dados. A produtividade se torna algo totalmente diferente do que é hoje”, comentou.

O futuro no Brasil

Enquanto a transformação global avança, o Brasil está no epicentro da expansão da IWG na América Latina.

Em 2025, a empresa assinou a abertura de 40 novos centros no país, onde hoje contabiliza 114 locações, entre bandeiras como Regus, HQ, Spaces e OpenOffice.

Na região como um todo, o número ficou em torno de 150, com expansão no México e Colômbia.

São números, porém, bem aquém do que a IWG entende como potencial de mercado no Brasil. “O Brasil tem cerca de 2.500 prédios comerciais e estamos em 10% deles. Há muito mais a fazer”, afirmou Dixon.

A meta é criar uma rede nacional — “como McDonald’s ou qualquer marca nacional, em todos os lugares”, em um prazo de cinco a dez anos, dependendo da velocidade de execução.

As mais recente unidades são em bairros de São Paulo como a Lapa, Liberdade e a Barra Funda, as cidades de Taubaté e Campinas, no interior do estado, e ainda Nova Lima, em Minas Gerais, e Vitória, capital do Espírito Santo.

Um dos pilares da expansão rápida da companhia vem de um modelo no qual 95% das novas locações são entregues via parcerias gerenciadas, sem exigir capital próprio significativo.

No resultado financeiro de 2025, essa vertical representou 20% da receita de US$ 4,5 bilhões, contra 80% dos imóveis próprios. Um ano antes, a diferença era 16% ante 84%.

A estratégia é diferente em relação ao WeWork, concorrente mais famoso da companhia, que adota a busca por imóveis com padrão triple A como caminho para crescer e tem encontrado dificuldades para encontrar imóveis.

Avançar no formato de capital-light está entre as prioridades de Dixon, que compara o formato ao de redes hoteleiras como a Marriott, ao transformar a IWG em parceira de proprietários e investidores imobiliários.

“Estamos sempre trabalhando em regime de joint venture em parceria com os investidores, os proprietários dos imóveis. Estamos fazendo isso em todo o Brasil”, afirma Dixon. “Isso não apenas nas grandes cidades, mas expandindo para cidades secundárias e terciárias para criar uma rede.”

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A Catuaí Asset, gestora de um fundo imobiliário que controla seis andares do Pátio Malzoni, recebeu proposta para vender o conjunto 183 da Torre A do edifício, segundo pessoas familiarizadas com o assunto que falaram com a Bloomberg Línea.

O espaço, em um dos prédios comerciais mais estratégicos da Av. Faria Lima, fica em um dos andares onde o Google, controlado pela Alphabet (GOOG), mantém sua operação como inquilino principal.

A proposta partiu da Grufer Participações, que tem como única sócia Maria Lúcia Martins Calheiros Ferreira, de acordo com as pessoas, que pediram anonimato por discutir informações privadas. O valor oferecido pelo conjunto 183 é de R$ 26,7 milhões.

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A proposta foi entregue há alguns dias e o Google tem menos de 30 dias para decidir se exerce ou não o direito de preferência — uma cláusula que garante ao inquilino a oportunidade de igualar a oferta antes que o imóvel seja vendido a terceiros, de acordo com as pessoas.

Procurado pela reportagem, o Google informou que não iria comentar o assunto. A Grufer respondeu, a partir do escritório Cigagna Junior Advocacia, que não irá se manifestar. A Catuaí Asset também não quis comentar.

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O fundo Bluemacaw Catuaí Triple A (BLCA11) adquiriu seis andares do Pátio Malzoni em outubro de 2021 pelo valor de R$ 364,8 milhões. O ativo é um edifício de classe A, construído em 2013, com certificações LEED e diferenciais sustentáveis. O fundo tem prazo até 2031 e patrimônio líquido atual de R$ 205,7 milhões.

O Google responde por 79% da ocupação do fundo imobiliário no Pátio Malzoni, segundo relatório de gestão de fevereiro. A empresa mantém equipes distribuídas em diferentes andares da Torre A, consolidando ali uma de suas bases operacionais mais importantes no Brasil.

A empresa de tecnologia chegou ao prédio em 2012, logo após a inauguração, ocupando três andares. Com o passar do tempo, o inquilino virou referência para o imóvel localizado na Av. Brigadeiro Faria Lima, 3.477, no Itaim Bibi.

A Casa dos Ventos é o outro inquilino do fundo, responsável pelos 21% restantes da locação.

Em 2023, o Bluemacaw Catuaí Triple A já havia sinalizado sua estratégia de realização de valor: vendeu as unidades do 11º andar por R$ 96,2 milhões. A venda do conjunto 183 faria parte estratégia de liquidez do fundo, de acordo com as fontes.

No relatório de fevereiro, a liderança do BLCA11 reforçou que o foco da gestão é “identificar uma janela oportuna de mercado para realizar a venda do ativo dentro do prazo remanescente do Fundo”.

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Há uma mudança silenciosa acontecendo no ecossistema de startups brasileiro. Enquanto a geração anterior de empreendedores debatia se deveria ou não se expandir para fora do Brasil, a nova onda de negócios começa a transitar por múltiplos países, processando transações globais e competindo em outros mercados.

Uma pesquisa inédita da Endeavor quantifica essa transformação: 71% dos empreendedores brasileiros já iniciaram ou estão se preparando para expandir internacionalmente.

Entre as startups e scale-ups (de alto crescimento), fundadas entre 2020 e 2024, quase metade planeja essa expansão no curto ou médio prazo.

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O dado é significativo porque revela uma mudança de mentalidade. Quando o Ebanx, hoje um conhecido unicórnio brasileiro se lançou em uma cruzada para processar pagamentos no começo da década passada, a startup era uma das poucas exceções, ao lado de negócios como a VTEX, Wellhub (ex-Gympass) e Hotmart.

O negócio nasceu com a tese global de ajudar clientes internacionais, como marketplaces dos Estados Unidos, China e Europa a venderem no Brasil.

Da experiência no mercado doméstico, a plataforma avançou por outros países a partir de 2015 e hoje processa pagamentos em 20, incluindo mercados emergentes na África e na Ásia.

Em 2025, 65% do lucro bruto veio do exterior e 20% de fora da América Latina. No ano, o unicórnio processou mais de 1,3 bilhão de transações para clientes como o Uber, Spotify, AliExpress, Shein e Canva.

“A nossa tese já começou pela missão de ajudar clientes internacionais a expandirem no Brasil e tínhamos que ir para fora para conseguir esses clientes”, afirma João Del Valle, co-fundador e CEO do Ebanx. “Primeiro, para oferecerem o Ebanx no Brasil e depois vimos que isso fazia sentido levar a nossa plataforma para outros países.”

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Pelo tamanho do mercado local, que permite que as empresas construam bases sólidas localmente, o processo de expansão ficava para um segundo plano.

Segundo a pesquisa, com dados de 101 scale-ups brasileiras, além de 20 entrevistas com empreendedores e investidores, 60% dos 25 unicórnios brasileiros sustentavam uma tese predominantemente doméstica quando atingiram o valuation de US$ 1 bilhão. Nos demais mercados da América Latina, o número fica em 16% dos unicórnios.

A nova geração de empreendedores em busca de internacionalização está associada a dois elementos internos principalmente: potencial de mercado, apontado por 75%, e demanda dos clientes (42%), em perguntas com múltiplas respostas. A saturação do mercado doméstico apareceu nas respostas de até 17% dos entrevistados.

A eles, somam-se ainda fatores externos como taxa de câmbio, liquidez do mercado privado, acordos de comércio e o novo ciclo de inovação internacional, impulsionado por inteligência artificial.

Entre quem já expandiu internacionalmente, os Estados Unidos foram o primeiro destino de 63% das startups. A Califórnia, estado onde fica o Vale do Silício, atrai a maioria dos empreendedores. Na sequência, aparece a América Latina (60%) e a Europa (49%), que tem Portugal e Espanha como pontos de entrada.

O processo de entrar em outro mercado não é ortodoxo e nem sempre começa com a abertura de um escritório. Esse movimento foi indicado por 51% dos empreendedores, outros 43% optaram por iniciar com vendas internacionais. A lista ainda inclui relocação de fundadores, M&As, parcerias e até captações internacionais.

De acordo com o estudo, a boa execução da internacionalização da presença da liderança. Entre os entrevistados, 44% informaram que se mudaram ou planejam se mudar para o novo mercado. Quarenta e seis porcento decidiram contratar executivos seniores locais para as operações.

Del Valle, do Ebanx, conta que, no momento em que decide entrar em outro mercado, o empreendedor precisa colocar o tema na agenda.

“Tem que estar no top 3 das prioridades e virar um ‘pet project’. Achar que vai delegar um projeto desse é uma ilusão”, diz. “Apesar de não ser uma coisa complexa, tem uma quebra de inércia ali para pegar a tração inicial.”

O executivo, hoje também mentor para startups, afirma que o principal conselho que oferece aos empreendedores, quando percebe o potencial do negócio internacionalmente, é para desmistificar a internacionalização.

“Muitas vezes o empreendedor está aqui muito focado no Brasil e internacionalização pra ele é um bicho de sete cabeças, mas não é. Para uma empresa de tecnologia, ele pode alocar um time, intencionalmente, explorar e errar um pouco. Primeiro, é uma coisa de mentalidade, o empreendedor tem que estar disposto a fazer”, afirma.

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A cada nova coleção de roupa ou lançamentos de calçados, muitos varejistas e fabricantes ficam com estoques excedentes e dar um destino para eles se torna um problema. Essa é a questão que a BackChannel, startup que opera um marketplace B2B desde o ano passado, procura resolver.

No ano passado, a empresa validou o seu modelo de negócios alcançando um volume bruto de mercadoria (GMV) de R$ 25 milhões. Agora, ela projeta um salto para R$ 150 milhões em 2026, com a ajuda de um novo aporte financeiro para impulsionar a operação.

A startup está anunciando a captação de R$ 25 milhões em uma rodada Seed liderada pela Sunna Ventures. O aporte conta com a participação de um sindicato de fundos como Positive Ventures, Norte Ventures e Accion Ventures. Em outubro de 2025, a startup levantou R$ 17 milhões para criar a plataforma.

Na liderança do negócios estão os argentinos Guillermo Freire e Guillermo Arslanian, também fundadores da Trocafone, marketplace para a venda de smartphones usados.

Os dois continuam sócios da empresa anterior, mas deixaram o comando das operações da Trocafone nas mãos de executivos e partiram em busca de novos negócios.

“Entendi basicamente essa grande dor que o mercado tem em relação aos excessos de inventário lá atrás com os os nossos parceiros como Apple, Samsung e Motorola”, afirma Freire. “E identificamos que esse problema está nas companhias de moda, de beleza, cuidados pessoais, utensílios domésticos e alimentos.”

As peças não vendidas acabam incineradas, descartadas ou largadas no meio ambiente. Uma pesquisa do Sebrae, feita em 2023, apontou que o Brasil produzia anualmente 170 milhões de toneladas de roupas por ano e apenas 20% eram recicladas ou reaproveitadas.

A criação da startup, após os sócios não encontrarem modelos concorrentes no Brasil e na América Latina, foi inspirada na americana Ghost, também investida da Cathay Latam, gestora que liderou a rodada anterior da BackChannel. “Nós adaptamos um modelo de negócio similar para a América Latina”, diz.

A grande diferença dessa segunda jornada é a velocidade permitida pela tecnologia. Na época da Trocafone, o desenvolvimento de processos similares levavam seis meses com o dobro da equipe. A infraestrutura da BackChannel foi erguida em dois meses.

“Nós não estamos apenas adotando IA, criamos tudo do zero baseados nela”, diz o CEO, que conta com um time de 40 profissionais e 8 agentes de IA. Segundo ele, a arquitetura permite que a startup escale com unit economics positivos desde o primeiro dia.

O coração da operação reside em agentes que ocupam funções que antes exigiriam grandes times comerciais, com tarefas de prospecção, envio de e-mails e o on-boarding automatizado de clientes.

No front-end, o lojista interage com uma interface ao estilo ChatGPT, onde descreve o perfil de seu negócio e recebe recomendações automáticas de lotes. E a IA assegura que um produto em liquidação apareça apenas para compradores que cumprem parâmetros rígidos de localização e canal, evitando que preços promocionais vazem para o e-commerce e canibalizem as linhas atuais.

“Isso permite que os fabricantes tenham um controle real de qual será o destino final do produto para minimizar conflitos”, afirma Freire.

A base atual reúne 18 mil lojistas - entre microempreendedores, lojas online e físicas - e mais de 100 grandes vendedores. A BackChannel recebe um take rate por transação de 12%, num negócio cujo tíquete médio é de R$ 50.000,00.

Após esse primeiro ano de experiência com foco em moda, a BackChannel começa a abrir o leque de produtos ofertados. A expansão também mira novas verticais, como beleza, cuidados pessoais e alimentos, onde o desafio do shelf-life (prazo de validade) torna a liquidez ainda mais urgente.

A startup nasceu com ambição regional, de acordo com Freire. E um primeiro passo em estruturação é a logística para a importação excedentes de mercados como China, Estados Unidos e Europa, o que oferece uma perspectiva para a BackChannel se transformar em uma plataforma global de arbitragem de inventário.

Com os novos recursos, além de aprimorar a plataforma para receber as novas demandas, a startup pretende acelerar sua vertical de fintech para oferecer crédito e prazos de pagamento para os pequenos e médios lojistas, que são o destino final dessas mercadorias.

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Uma desconhecida no Brasil até 2023, a porto-riquenha Evertec transformou o país em um dos seus maiores mercados em menos de três anos ao investir cerca de US$ 1 bilhão em fusões e aquisições (M&As).

A companhia de tecnologia para o mercado financeiro adquiriu em 2023 a Sinqia, outrora a smallcap queridinha entre os investidores locais, a PaySmart, a Tecnobank e, mais recentemente, a Dimensa, um joint-venture entre a B3 e a Totvs. Nesta quinta-feira, 19, o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) aprovou a transação sem restrições.

Em entrevista exclusiva à Bloomberg Línea, o americano Mac Schuessler, CEO global da empresa desde 2015, detalhou a lógica por trás dessa aposta bilionária e os próximos passos que moldarão o futuro da companhia na América Latina.

Segundo ele, o Brasil é um mercado grande e atraente, e a Evertec pretende comprar mais empresas no país.

“O Brasil é o melhor mercado da região porque você consegue ganhar escala rapidamente. É um mercado aberto, com profissionais talentosos. Continuaremos investindo enquanto enxergarmos oportunidades”, disse Schuessler.

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O grupo fechou o ano de 2025 com receita de US$ 931,8 milhões, alta de 10,2% em relação ao ano anterior, e ficou mais perto de chegar ao seu primeiro US$ 1 bilhão.

Em parte, a expansão é atribuída no balanço ao “forte crescimento” da operação no Brasil, que avança a partir de estratégias de cross-sell e aumento do tíquete médio nos mais de 1.000 clientes que estão no portfólio no país.

A decisão de investir cerca de US$ 1 bilhão no mercado brasileiro não é aleatória. Schuessler aponta algumas razões estratégicas fundamentais. “O Brasil é ótimo porque, em primeiro lugar, é de longe o maior mercado. É um dos maiores do mundo, não apenas o maior da América Latina”, afirmou o CEO.

Ele diz que vê o país também como um lugar que se destaca pela inovação, por ditar tendências e pela maturidade dos negócios, o que facilita processos de encontrar e adquirir negócios.

O país representa cerca de 30% do PIB da América Latina, e a entrada no mercado brasileiro foi um processo natural para acelerar os negócios da companhia.

A Evertec foi criada no fim dos anos 1990 dentro do Banco Popular de Porto Rico, funcionando no backoffice das operações da instituição.

Com o passar dos anos, o banco fez o spin-off da divisão, e a nova empresa passou a oferecer os seus softwares de pagamentos em diversos países da América Latina.

Em 2013, a empresa fez a sua listagem na Bolsa de Nova York, com o ticker EVTC, e desde então tem acelerado uma jornada de aquisições para escalar os seus produtos e ganhar participação em diferentes mercados.

Dos softwares de processamento de pagamentos e outsourcing, a companhia avançou por vários outros serviços.

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No operação brasileira, os produtos de pagamento se conectaram com softwares de consórcios, core banking, asset management, investimentos, digital - com serviços como onboarding e assinatura eletrônica -, oriundos da Sinqia.

Além disso, a empresa adicionou a tecnologia de registro digital de contratos de financiamento de veículos da TecnoBank e a plataforma de gestão de fundos e análise de crédito, canais digitais e processamento de cartões da Dimensa.

A integração da Dimensa, compra por R$ 950 milhões em fevereiro, é uma prioridade imediata. A chegada da companhia representa a entrada da Evertec em uma vertical, a de seguros, além de fortalecer sua presença em fundos e bancos.

“Os clientes existentes da Dimensa estão animados que a companhia fará parte da Evertec porque já provamos nos últimos dois anos que, o que quer que compremos, modernizamos”, disse o CEO.

No Brasil, a Evertec é liderada por Claudio Prado, que tem feito um trabalho para arrumar a casa, encontrar sinergias entre os negócios e modernizar os ativos. A própria Sinqia foi constituída a partir de um total de 26 aquisições.

“Estamos investindo de duas maneiras. Uma é modernizando as plataformas existentes. Estamos tentando tornar o software que nossos clientes usam melhor”, disse Schuessler.

“O que estamos fazendo é atualizar esses sistemas para que funcionem mais rapidamente, possam lidar com mais transações e sejam mais fáceis de interagir.”

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Segundo o CEO, a companhia tem como prioridade garantir que os clientes brasileiros estejam satisfeitos e que as plataformas sejam modernizadas para o mercado local. “Não queremos ficar distraídos pensando em exportar os produtos agora”, afirmou.

Num segundo momento, pode vir a avançar com esses produtos para outros mercados, passo que deu com soluções como o digital onboarding e produtos de consórcio, oriundos da Sinqia.

Em outra direção, o grupo busca trazer para o Brasil tecnologias desenvolvidas em outros países, como a Grandata, uma empresa mexicana adquirida em 2024 que utiliza inteligência artificial para análise de crédito e tem clientes como Nubank e o Mercado Livre.

“Temos poucas soluções de pagamentos aqui. Estamos tentando identificar quais soluções temos à disposição em países como Chile, Colômbia, Costa Rica ou Porto Rico que podemos trazer para o Brasil, em vez de termos que comprar algo, por exemplo”, disse.

Após este primeiro ciclo de investimentos, com o Brasil movimentando em torno de 20% a 25% do faturamento após a entrada da Dimensa, a perspectiva do CEO é fazer novas aquisições.

“Quando compramos a Sinqia, passamos o ano realmente focados em fazer a coisa certa. Com a Dimensa, é a mesma coisa. É o nosso foco principal. Mas continuaremos de olho e, com o tempo, continuaremos comprando empresas no Brasil. E esperamos que também em outros países, como fizemos no México”, afirmou o CEO global.

As aquisições da companhia são financiadas com caixa próprio e emissão de dívida. De acordo com números do balanço anual, a Evertec está operando numa relação de dívida líquida/ebitda de 2,09 vezes, com dívida de longo prazo de pouco mais de US$ 1 bilhão. O Ebitda ficou em US$ 373,38 milhões.

“O fluxo de caixa tanto do negócio atual quanto do que foi adquirido é mais do que suficiente. Nunca tivemos uma dívida muito alta. Às vezes subimos para três vezes (alavancagem), depois baixamos para menos de duas, e voltamos a subir”, afirmou o CEO. “Somos muito conversadores.”

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O Grupo Elfa, distribuidora de medicamentos e produtos médicos controlada pelo Patria Investimentos, tem buscado diminuir a alavancagem e ampliar as margens do negócio, com foco em produtos de maior valor agregado, em meio a um processo reestruturação dos negócios.

A estratégia está em garantir que os números operacionais avancem para que a empresa chegue “tinindo em 2028”, nas palavras José Roberto Ferraz, CEO da Elfa e líder do portfólio de saúde do Patria.

O objetivo do momento, segundo Ferraz, é de crescer com qualidade. “Nós não queremos ser a maior, queremos ser a melhor”, disse em entrevista à Bloomberg Línea. “O crescimento do Ebitda vem pelo crescimento de vendas, mas ainda mais pelo aumento da produtividade.”

Construído a partir de diversas aquisições ao longo dos anos, o grupo concorre com negócios como a Viveo e Oncoprod.

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O Elfa encerrou o ano de 2025 com queda de 18,09% na receita líquida operacional, caindo de R$ 5,6 bilhões em 2024 para R$ 4,6 bilhões em 2025, de acordo com os resultados divulgados na noite de terça-feira (17).

O Ebitda ajustado avançou para R$ 407 milhões entre um ano e outro, alta de 1,3%.

O prejuízo líquido ficou 4,38 vezes maior no intervalo de 12 meses, alcançando R$ 587,3 milhões. Esse aumento expressivo do prejuízo (332,9%) ocorreu em grande parte a um ajuste contábil sem efeito caixa de R$ 257 milhões referente à provisão para recuperação de ativos fiscais diferidos

A mensagem da administração, no entanto, carrega mais otimismo que frustração com os números.

A margem Ebitda cresceu 1,4 ponto percentual, encerrando 2025 com 8,9% e a margem bruta alcançou 19,6% no último trimestre, numa crescente constante desde o primeiro trimestre de 2024.

Nós próximos três anos, a empresa espera ter um crescimento relevante do Ebitda. A companhia, com faturamento agora na faixa de R$ 4 bilhões, manteve o lucro operacional estável nos últimos três anos consecutivos — em torno de R$ 400 milhões.

O processo acompanha a redução da receita bruta para abandonar segmentos de baixa margem.

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Em outubro, após um reperfilamento da dívida, o Grupo Elfa encerrou o ano com R$ 1,41 bilhão em dívidas. A empresa terá carência de anos no principal e pretende fazer amortização de 25% ao ano a partir de 2028.

Para este ano, o Pátria garantiu um aporte de R$ 160 milhões neste primeiro trimestre que será destinado à redução do endividamento do grupo. A monetização de créditos fiscais e a expansão dos negócios core e a geração de caixa também devem colaborar nesta frente.

Novos negócios

A companhia tem colocado em prática vários movimentos simultaneamente para transformar o discurso em realidade. Numa frente, mantém uma contínua estratégia de desinvestimentos, se desfazendo de ativos que não dialogam com o conceito de ser uma distribuidora especializada em produtos hospitalares de alto valor agregado, com foco em oncologia, estética e cirurgia.

“Nós queremos focar nos ativos core, que são distribuição hospitalar, cirurgia, estética e a Descarpack. Para o resto que não está aqui, tudo é possível”, afirma o CEO, destacando que não há conversas em andamento para ativos como Surya Dental (distribuição odontológica) e a TLS (armazéns logísticos), duas empresas que aparecem como principais candidatas devido aos seus modelos de negócio.

Mas não é apenas isso: o grupo tem despriorizado linhas de produtos que não considera vantajosas para o negócio, como a distribuição de genéricos tradicionais e ainda de materiais hospitalares que não pertençam a marca própria Descarpack.

“Um contêiner com um genérico de Novalgina ou de Dipirona genérica injetável vale R$ 10 milhões. Um contêiner com o produto oncológico que nós vendemos vale R$ 60 milhões. Por aí, só olhando pelo transporte, já se percebe onde agregamos mais valor, fora a margem, tributação e os números de gente envolvida”, afirma Ferraz.

O mais recente contrato do Grupo Elfa é com a Siemens, passando a distribuir os equipamentos e produtos oncológicos da gigante alemã.

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O investimento em itens oncológicos marca um retorno do grupo ao setor, a partir de 2024. De acordo com números internos, 50% das vendas de medicamentos pela Elfa são para tratamentos de doenças relacionadas.

Em estética, a empresa procura novos parceiros para avançar em participação de mercado, saindo dos atuais 20% para 30%. Oportunidades em medicamentos GLP-1 também estão no radar, até pela proximidade com os médicos endocrinologistas em outros atendimentos.

O impacto da IA nos negócios

A alavanca principal de crescimento de Ebitda não é receita — é produtividade, observada por duas perspectivas pela companhia. O primeiro é o ganho de eficiência com a consolidação dos negócios, com caixa, inventário, armazém únicos e integrados para as 22 empresas que compõem o grupo.

Em outra frente, a Elfa já opera dois agentes de inteligência artificial principais, desenvolvidos em parceria com a AWS, e que contribuíram para uma redução de 30% nos custos de SG&A (despesas gerais e administrativas) entre 2023 e 2025. A meta é cortar mais 20% nos próximos anos.

O primeiro agente, chamado internamente de “Robô”, atua em leilões reversos eletrônicos promovidos por hospitais em plataformas públicas. O sistema faz lances automaticamente em volume muito superior ao que a equipe humana conseguiria, já integrando verificações de crédito e disponibilidade de estoque em tempo real.

“Nós continuamos com as mesmas sete pessoas fazendo isso, mas agora elas fazem para muito mais vendas”, disse Ferraz.

O segundo, o “CotAI”, processa cotações recebidas por WhatsApp, e-mail e outros canais. O sistema lê textos, planilhas Excel, PDFs e documentos Word e transforma as solicitações em pedidos com checagem de crédito e cálculo de malha logística entre os centros de distribuição.

“Nós reduzimos e vai reduzir muito mais custo esse custo de operar”, afirma o CEO, que acaba de receber um novo estímulo para investir em produtos de inteligência artificial. Segundo números do balanço, as despesas operacionais foram reduzidas em 13,8% em relação a 2024, com uma economia de R$ 63 milhões.

A Finep (Financiadora de Estudos e Projetos) aprovou aporte de R$ 82 milhões, integralmente destinado a investimentos em tecnologia e inovação digital — leia-se, os agentes de IA.

Os primeiros R$ 30 milhões foram desembolsados pela empresa pública de fomento à inovação em janeiro e os demais R$ 50 milhões restantes entrarão ao longo do ano.

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Quando Rodolfo Chung assumiu a Memed há dois anos e meio, a empresa queimava milhões de reais por mês. Em junho do ano passado, o negócio chegou ao breakeven e opera com lucro desde então.

Os números acompanham uma transição no modelo de negócio da startup, que passou a utilizar a sua plataforma gratuita de prescrição de medicamentos para se tornar um canal de publicidade para a indústria farmacêutica.

A Memed, que completou 14 anos em 2024, domina entre 60% e 70% do mercado de prescrições digitais no Brasil. Mas esse mercado representa apenas 15% de todas as prescrições feitas no país — o grande volume ainda vem em papel, Word ou PDF anexado em email.

“Estimamos 1 bilhão de prescrições por ano no Brasil. Quando isso virar 100% digital, o mercado da Memed pode crescer mais de seis vezes”, diz Chung. Atualmente, a plataforma processa 100 milhões de prescrições digitais.

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A empresa foi fundada pelos irmãos Ricardo e Rafael Moraes e por Marcel Ribeiro, que deixaram a operação em 2021, quando a Memed foi adquirida por R$ 300 milhões pela DNA Capital, gestora brasileira especializada em negócios de saúde.

A transação deu saída também para fundos investidores Redpoint eVentures, Monashees e Qualcomm Ventures, que tinham colocado algo em torno de R$ 33 milhões.

Substituindo o ‘pastinha’

Na passagem de bastão, a Memed encontrou na indústria farmacêutica a fonte para gerar receita para o negócio, que por mais de uma década apenas queimou caixa.

A empresa oferece acesso a uma base ativa de mais de 150.000 médicos, que são impactados por anúncios e informações de novos medicamentos e os seus benefícios quando o profissional está usando a plataforma de prescrição.

A meta é de crescer esse número para 200.000 médicos até o fim do ano. Segundo projeção do estudo Demografia Médica 2025, esperava-se que o Brasil terminasse o ano com mais de 635.000 médicos.

A indústria farmacêutica brasileira gasta cerca de R$ 12 bilhões por ano em propaganda médica, segundo estimativas de mercado. A estratégia, basicamente, usa propagandistas que visitam consultórios, num modelo tradicional que persiste por décadas.

Assim como procura contribuir para a migração das receitas para o digital, a Memed pretende fazer o mesmo com o marketing direcionado aos médicos.

“Nos Estados Unidos, 20% da verba de propaganda médica já é digital. No Brasil, estimamos 1%”, diz Chung, que fez carreira na Ambev, no LTS Investments, fundo de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, e foi ex-CEO do Zé Delivery.

“É nessa hora de grandeza o potencial que temos para crescer. Nós estamos só no começo aqui.”

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Segundo o executivo, mais de 100 farmacêuticas já usam a plataforma como canal de comunicação com os médicos. O próximo passo está no ganho de escala do serviço.

“Nós estamos falando que 10% das prescrições digitais do Brasil são feitas na Memed e nós estamos neste momento de acelerar esse crescimento. Ao provar que o retorno de investimento é muito positivo, eu ganho espaço dentro da verba dele até o dia que a própria verba vai aumentar”, afirma Chung.

Os números internos, segundo o CEO, indicam retornos médios dos investimentos publicitários, o conhecido ROI, entre três e quatro vezes o capital aportado.

A consolidação do modelo de negócio nos últimos anos tem feito a plataforma dobrar de tamanho ano a ano. Para 2026, a estimativa é de manter o ritmo e fechar o ano com R$ 100 milhões em receita. A empresa não abre os valores totais.

Novas contratações

A expansão será acompanhada pela contratação de novos profissionais, saindo dos 130 atuais para 180 em dezembro. “Como estou no começo da tese e ainda tem muita coisa pra fazer, vou sempre reinvestir com tudo que eu gerar de excedente. Do breakeven para cá, saímos de 90 para 130 e eu estou com 50 vagas em aberto”, afirma Chung.

As contratações são focadas em profissionais de tecnologia e produtos para um novo passo na estratégia. A Memed pretende ir além das prescrições médicas e funcionar como um meio para os médicos possam acompanhar a jornada de tratamento. de aumentar os investimentos em R$ 30 milhões no desenvolvimento de soluções para o médico em 2026

Hoje, muitas vezes os pacientes deixam de tomar as medicações logo após a melhora dos sintomas. Ou começa a tomar GLP-1, as famosas canelas emagrecedoras, mas abandona após dois meses porque é caro e sofre com os efeitos colaterais.

“Hoje, o médico prescreve e depois não sabe se o paciente seguiu o tratamento”, conta. “O Brasil tem uma das menores taxas de adesão ao tratamento do mundo. Estimamos que 54% dos tratamentos não são seguidos.”

A ideia é que a plataforma desenvolva ferramentas que contribuam para monitorar a adesão a tratamento, ofereçam suporte e engajem os pacientes. E, com isso, a Memed saia de um canal de lista de medicamentos para um hub de acompanhamento.

Ao longo do ano, a empresa prevê aumentar os investimentos para o desenvolvimento de soluções para o médico em R$ 30 milhões na comparação com o ano de 2025. A Memed não abriu o valor investido no ano passado.

As primeiras peças desse futuro devem começar a ser encaixadas na plataforma ainda este ano.

“Isso é a visão de longo prazo, para onde estamos preparando a empresa. Estamos nos preparando financeira e estrategicamente para evoluir o negócio”, diz o CEO.

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Após consolidar seu modelo de negócios e atingir o break-even no final de 2023, a Loft entra em uma nova fase de expansão. A proptech brasileira atingiu a marca inédita de 1,2 milhão de transações em 2025, somando compra, venda e aluguel, o que representa um avanço de 35% em relação ao ano anterior.

Os números foram impulsionados por um portfólio de soluções financeiras e ferramentas digitais voltadas para imobiliárias, segundo Mate Pencz, CEO e cofundador da Loft.

Em entrevista à Bloomberg Línea, o líder da startup diz que a estratégia para os próximos anos agora passa por uma transformação estrutural que já está em curso: a virada definitiva da Loft para o setor financeiro e o avanço de vertical SaaS, que usa agentes de IA para melhorar a gestão da imobiliárias.

Hoje, a maior parte da receita da companhia já provém de seus produtos de fintech, como resultado de uma estratégia iniciada com a aquisição da CredHome e a CredPago, ambas em 2021.

“Completamos nosso segundo ano inteiro de crescimento com rentabilidade”, afirma Pencz. “Entramos em um ano muito bem posicionados, com nossos produtos carro-chefe crescendo bem em um mercado que ainda possui um bônus demográfico e um déficit habitacional grande.”

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O “carro-chefe” da proptech é o Loft Fiança Aluguel, alternativa ao tradicional fiador ou cheque-caução.

“O fiança aluguel é um negócio que tem um crescimento nos últimos 10 anos absolutamente sustentável e ainda tem muito para crescer porque 60% do mercado nacional ainda não conhece essa modalidade”, afirma o CEO.

Motores de crescimento

Outra versão dos produtos de fiança é o Garantia Investe, modalidade na qual o inquilino aloca o recurso em títulos do Tesouro Direto e conta com rendimento e liquidez enquanto usa como garantia, também tem começado a escalar.

O produto registrou um salto de 84% no número de contratos emitidos em 2025, segundo a empresa. Com valores assegurados variando entre R$ 250.000 e R$ 400.000, a modalidade tem atraído cerca de 70 novas imobiliárias por semana e soma R$ 75 milhões em propostas. A meta é fechar o primeiro trimestre de 2026 alcançando 7.000 contratos.

Com o país com as taxas de juros mais elevadas das últimas décadas, em 15% ao ano, um produto que mais avançou na plataforma da Loft foi o Home Equity, o empréstimo com garantia de imóvel, que oferece taxas bem mais competitivas do que os financiamentos tradicionais.

O serviço teve alta de 104% na emissão de contratos e de 121% no volume contratado. O ticket médio ficou em R$ 420.000 nas operações aprovadas.

Na estratégia da proptech, o modelo funciona como um marketplace: a Loft conecta bancos e imobiliárias, não cobra do cliente final ou dos parceiros, e é remunerada via comissão pelas instituições financeiras.

Por ser uma modalidade ainda não muito conhecida, a expectativa dentro da Loft é de que o negócio continue avançando a altas taxas.

“O financiamento tradicional ainda é muito mais expressivo do que o Home Equity, mas essa modalidade tem uma alta adesão, também porque os clientes não necessariamente querem se alavancar muito. Eles podem fazer, por exemplo, 20% do valor do imóvel”, afirma Pencz. “Assim, o home equity acabou virando uma alternativa para quem está buscando crédito mais acessível e mais barato.”

Em outra frente do negócio, a Loft passa a oferecer novos serviços que atacam diretamente o fluxo de caixa dessas empresas.

Em novembro, lançou o Loft/Antecipa, operado em parceria com a CashGo, que permite a proprietários o adiantamento de até 24 meses de aluguel em 24 horas, mirando um mercado potencial de 17,8 milhões de domicílios alugados no Brasil.

Um mês antes, o Loft/Repasse tinha começado a operar para automatizar o fluxo de contas a pagar e receber, como cobranças de aluguel e comissões). A ferramenta movimentou R$ 10 milhões, reduzindo pela metade o tempo gasto pelas imobiliárias com administração e cortando em até 70% os custos com tarifas bancárias. A meta é atingir R$ 100 milhões mensais transacionados por esta via até o final de 2026.

“Na trajetória da Loft, nós começamos pelas principais dores, como fiança e financiamento, e agora estamos entrando na segunda ou terceira onda de produtos que facilitam a vida da imobiliária e do proprietário, antecipando o aluguel e o comissionamento”, afirma o co-fundador.

“Estamos realmente criando um ecossistema de fintech ao redor da imobiliária e dos outros participantes do ecossistema, que pelo setor bancário hoje não estão sendo atendidos com esse nível de envolvimento”, completou.

R$ 100 milhões em investimentos

Segundo Pencz, 2026 será o ano de expansão de produtos e features tanto para avançar no universo financeiro quanto em software, que usam agentes de IA para facilitar a vida das imobiliárias, como qualificar e gerenciar leads.

Para entregar todos esses produtos, a Loft prevê o investimento de cerca de 100 milhões de reais na divisão de tecnologia ao longo de 2026, montante que inclui a chegada de mais profissionais.

A área deve terminar o ano com 300 pessoas, 25% de um time total que está na casa de 1200. De acordo com a empresa, o valor financeiro é 50% maior do que o investido por ano no último biênio.

“Estamos investindo muito em capex e pesquisa e desenvolvimento este ano para, realmente, não só acelerar o crescimento esse ano, mas fundamentar novos produtos para 2027 e 2028”, afirma o executivo.

Em meados do ano passado, a Loft chegou a ser alvo de reclamações por imobiliárias por atrasos nos pagamentos aos proprietários e inquilinos.

À época, a empresa disse que problemas como o aumento da quebra de contratos e o problema na Transfeera, plataforma que foi descredenciada pelo Banco Central após o ataque hacker à provedora de serviços tecnológicos C&M Software, dificultaram o pagamento e negou problemas de solvência.

Segundo a Loft, o problema foi resolvido totalmente, em um esforço que envolveu a contratação de 100 pessoas no time de atendimento à inadimplência e automação dos processos com AI. E o tempo de pagamento atual é inferior ao do primeiro semestre do ano passado, que era usado como referência para a companhia.

Perspectiva de IPO

O momento de consolidação operacional e geração de caixa levanta naturalmente a perspectiva de uma oferta pública inicial de ações (IPO), num momento em que a janela de mercado começa a se abrir nos Estados Unidos, como mostraram os movimentos do PicPay e da AngiBank - antes da recente guerra no Irã, após os ataques dos Estados Unidos e Isreal, que trazem um novo nível de incertezas.

Sobre o tema, o CEO adota um tom cauteloso, porém estratégico. A Loft tem preparado o terreno internamente, operando com controles de empresa listadas e com balanços auditados consultoria Big Four.

“Nós lutamos muito para chegar na rentabilidade e poder andar com as próprias pernas. Isso nos tirou a urgência de fazer qualquer movimento nesse sentido”, diz Pencz. “Num timing certo, nós acreditamos que é um movimento certo porque vai nos ajudar a consolidar ainda mais a nossa marca.”

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A aposta do Mercado Livre no esporte como motor de crescimento e posicionamento de marca ganhou uma nova frente.

Depois de fechar patrocínios com jovens promessas globais como o tenista João Fonseca e o piloto da Fórmula 1 Gabriel Bortoleto, a empresa mais valiosa da América Latina decidiu criar de sua própria equipe para disputar a Stock Car Pro Series: a Mercado Livre Racing.

A estreia oficial da equipe acontecerá na temporada 2026, com operação técnica a cargo da A.Mattheis. No comando dos volantes, estarão nomes como Helio Castroneves, tetracampeão das icônicas 500 Milhas de Indianápolis. O time ainda reúne Thiago Camilo, um dos maiores vencedores da história da Stock Car, e Cesar Ramos, um dos pilotos mais experientes na categoria.

Os dois pilotos competiam juntos Ipiranga Racing, equipe que encerrou a sua participação na Stock Car no fim do ano passado.

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O investimento é mais um passo dentro de uma tese que vem sendo desenhada pela companhia nos últimos anos: usar o esporte para dialogar com diferentes perfis de consumidores e, no fim do dia, converter essa audiência em preferência de marca e vendas no marketplace.

Se no caso de João Fonseca e Bortoleto o foco da narrativa de marketing é o “progresso” e a exportação do talento brasileiro para o mundo, como explicou recentemente Iuri Maia, diretor de Estratégia de Marca do Mercado Livre, à Bloomberg Línea, a chegada da empresa à principal categoria do automobilismo nacional tem busca reforçar a vertical de “Veículos, Peças & Acessórios”.

“As categorias de autopeças e de veículos são muito representativas para a gente. A categoria de peças de carro é a que tem a maior quantidade de publicações dentro do site”, afirma Roberta Donato, vice-presidente de Marketplace do Mercado Livre.

De acordo com a companhia, a plataforma conta com mais de 11 milhões de anúncios ativos nesse grupo, o que torna a divisão a maior entre as categorias e garante ao Mercado Livre a liderança no setor. Cinco milhões de usuários ativos adquirem produtos automotivos na plataforma.

Além do impacto direto no usuário final e do apelo de velocidade, que a plataforma usa com associação às entregas rápidas, a Mercado Livre Racing foi estruturada para funcionar como uma plataforma de negócios B2B.

Por meio do Mercado Ads, braço de publicidade da companhia, marcas parceiras poderão adquirir cotas de patrocínio para exposição nos carros, nos macacões dos pilotos e em toda a comunicação da equipe.

“As nossas cotas de patrocínio serão oferecidas para qualquer tipo de parceiro que queira estar com a gente, independente de estar conectado ao mundo do automobilismo, ao mundo do e-commerce. Temos recebido interesse de diversos tipos de parceiros”, diz Roberta Donato.

A iniciativa na Stock Car se junta a um portfólio crescente de investimentos esportivos. Hoje, além de Fonseca e Bortoleto, o Mercado Livre patrocina a Conmebol (Libertadores e Sul-Americana), o Flamengo, a Cazé TV, detém os naming rights da Mercado Livre Arena Pacaembu e também estampa sua marca na Fórmula 1 com o piloto mexicano Sergio “Checo” Pérez.

A vertical de esporte concentra hoje o maior orçamento de comunicação da companhia, superando frentes como música e reality shows.

A meta é simples: garantir que a relação emocional gerada nas pistas e quadras se traduza na escolha do Mercado Livre na hora da compra, especialmente diante de um cenário de acirrada concorrência com o avanço de players asiáticos no país.

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O presidente do TRF-3 (Tribunal Regional Federal da 3ª Região), desembargador Luís Carlos Hiroki Muta, derrubou as liminares obtidas por operadoras de vale-refeição e vale-alimentação contra o novo decreto do PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador), editado pelo governo federal em novembro.

Na decisão, o desembargador argumenta que a manutenção das liminares judiciais acarretaria em risco administrativo e na possibilidade de lesão à economia pública.

As empresas Pluxee (antiga Sodexo), Ticket, VR Benefícios e Alelo (parcialmente), além de Vegas Card e UP Brasil tinham obtido liminares para suspender os efeitos do decreto nas últimas semanas. Na prática, a derrubada obriga as companhias a adotarem as novas regras.

A decisão não se aplica à liminar favorável à UP Brasil porque o presidente do TRF-3 não pode suspender decisão de outro desembargador do mesmo tribunal. (Veja nota abaixo).

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Procuradas, a Alelo informou que não irá comentar, e a Ticket disse que não foi notificada da decisão e, assim, não se manifestaria.

A VR Benefícios informou “que aguarda a notificação oficial para compreender os desdobramentos da decisão e avaliar as medidas cabíveis” e a Pluxee “disse que a companhia irá implementar os termos do decreto assim que receber a notificação oficial dessa decisão”. (Veja notas abaixo).

As demais empresas não responderam aos pedidos de comentários até a publicação da reportagem.

Juntas, as quatro as líderes do setor - Alelo, Pluxee, Ticket e VR - detêm cerca de 80% de participação no setor, de acordo com dados reunidos pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

O que diz o decreto

O texto editado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) estabeleceu as bases para mudanças que buscam tornar o mercado de benefícios mais competitivo e reduzir distorções concorrenciais, a partir da lei nº 14.442, sancionada em setembro de 2022.

O governo fixou um prazo escalonado para a entrada em vigor das regras. Em 10 de fevereiro, começaram a valer o novo teto de 3,6%, estabelecido pelo decreto, para a cobrança pela credenciadora do PAT dos restaurantes e demais estabelecimentos comerciais. Também começou a valer o prazo limite de até 15 dias para fazer o repasse dos pagamentos aos estabelecimentos.

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Até maio as empresas com mais de 500.000 usuários precisam migrar para o regime aberto, que permite o uso do cartão bandeirados, fora da rede própria da operadora.

Os três pontos estão entre os mais criticados e questionados pelas operadoras. As empresas argumentam que o governo extrapolou o limite ao fixar um teto para as taxas e ao criar a obrigatoriedade de migração para o arranjo aberto.

Na decisão, o magistrado escreveu que uma conclusão elementar ao analisar a matéria é que a “atividade econômica das empresas autoras nos feitos de origem existe em função da existência do PAT”.

“Neste cenário, por um lado, a ideia de violação à livre iniciativa por incursão do Estado perde força – ao oposto, o bioma econômico em questão existe, em primeiro lugar, por força de iniciativa estatal direcionada (e justificada) pelo atingimento de um objetivo social específico”, afirmou.

O presidente do TRF-3 manteve o mesmo argumento em relação à fixação da taxa pelo Executivo. Segundo o magistrado, a Lei 6.321/1976 delega ao poder regulamentar a definição relacionadas a desconto, deságio sobre o valor contratado no âmbito do PAT e “prazos de repasse ou pagamento que descaracterize a natureza pré-paga de valores”.

De acordo com o magistrado, a decisão do governo de demandar a migração do arranjo fechado para o aberto às companhias com mais de 500.000 trabalhadores não “aparenta desbordar do poder regulatório do Executivo. Frise-se, uma vez mais: todo o microssistema econômico em questão existe por interesse estatal, e na medida deste, com finalidade específica e bem delimitada”.

A decisão também rebateu um dos argumentos levantados pelas empresas: o de que o decreto não teria sido precedido de análise de impacto regulatório (AIR). O desembargador apontou que o decreto que rege a AIR prevê hipóteses em que a exigência não se aplica e citou documentos trazidos pela União que indicariam a realização de debates e interlocução com o setor antes da edição do ato.

Posicionamentos:

UP Brasil

“A Up Brasil explica que a decisão em questão não afetou a empresa, pelo fato de nossa liminar ter sido deferida em sede de agravo de instrumento. O Presidente do TRF-3 não possui competência para suspender horizontalmente a decisão proferida por outro desembargador do mesmo tribunal. Eventual questionamento deverá ser veiculado no STJ, conforme jurisprudência apresentada na decisão.

VR Benefícios

“Avaliamos que a ausência de estudos de impacto regulatório e econométrico, seguem sendo a nossa principal preocupação para o devido embasamento jurídico e constitucional do Decreto.

Aguardamos a notificação oficial para compreender os desdobramentos da decisão e avaliar as medidas cabíveis."

Pluxee

“A Pluxee informa que tomou conhecimento da decisão do Tribunal Regional Federal que revogou a suspensão da aplicação do decreto presidencial que introduz alterações regulatórias no sistema brasileiro de vale-refeição e vale-alimentação (Programa de Alimentação do Trabalhador – PAT), confirmando que as novas regras devem ser cumpridas pelas empresas emissoras do setor.

A companhia irá implementar os termos do decreto assim que receber a notificação oficial dessa decisão.

O processo judicial segue em andamento e deve se estender ao longo de 2026. O mérito do decreto ainda não foi analisado, e os argumentos apresentados pelas partes serão examinados de forma detalhada à medida que o caso avançar.

A Pluxee reafirma seu compromisso com um diálogo responsável e construtivo junto às autoridades governamentais, em coordenação com a Associação Brasileira das Empresas de Benefícios ao Trabalhador (ABBT). A empresa permanece totalmente dedicada à continuidade do PAT, programa essencial que assegura a milhões de trabalhadores brasileiros o acesso à alimentação e contribui para sua qualidade de vida no ambiente de trabalho."

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Se há 10 anos a Olympikus não era lembrada - ou citada - por praticantes de corrida, agora a marca está em outra posição e quer mostrar que pode contribuir para construir o futuro do esporte e, potencialmente, formar os novos ídolos.

A marca apresentou nesta terça-feira (24) o Corre Pace, seu primeiro “ultratênis” com placa de carbono desenvolvido e fabricado no Brasil, voltado para a elite do esporte, e oficializou a criação do Corre do Amanhã, programa de longo prazo focado na formação de jovens talentos do atletismo nacional em parceria com o Instituto Vanderlei Cordeiro de Lima (IVCL).

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O Corre Pace chega ao mercado como o modelo mais avançado já criado pela fabricante nacional. Com peso de 140 gramas (no tamanho 40) e drop de 6mm (diferença de altura entre a parte traseira e a parte frontal do tênis), o calçado foi projetado para corredores com pisada de médio-pé ou antepé que buscam recordes pessoais.

O modelo combina um cabedal Oxitec 5.0, feito com fios ultrafinos de poliamida para reduzir peso e melhorar a ventilação, com uma entressola NT-X Elite — espuma 100% PEBA expandida com nitrogênio, processo que aumenta a leveza e a capacidade de retorno de energia. No interior, a placa Carbon-G, formada por três camadas de fibra de carbono, ajuda a impulsionar a passada.

O solado utiliza borracha PROGRIP em poliuretano termofixo para ampliar a aderência, enquanto a geometria Rocker de 37º — uma curvatura acentuada na parte frontal — facilita a transição do pé do contato com o solo para a impulsão. A durabilidade estimada é de cerca de 200 quilômetros.

“Chegamos a um lugar em que a inovação precisa ser contínua. Para seguirmos desenvolvendo e buscando novos materiais, precisamos ter um espaço realmente de laboratório. O produto nasce para trazer essa visão de futuro”, afirmou Márcio Callage, CMO da Vulcabras (VULC3), dona da Olympikus, à Bloomberg Línea.

Posicionado no segmento de altíssima performance, o modelo terá um lote de 1.500 pares comercializados a partir de 7 de março, com preço sugerido de R$ 1.999,99. A exclusividade não é apenas uma estratégia de escassez, mas uma limitação fabril devido à complexidade do projeto.

“É um produto impossível de ser produzido em escala. Tem um número limitado de solas que a gente consegue fazer por semana. É um projeto artesanal que se torna inviável para qualquer marca do mundo produzir em escala”, afirma Callage.

O produto é a nova peça de “Fórmula 1” da Olympikus, uma analogia que o executivo costuma usar para explicar a importância da tecnologia dos produtos de corrida para o desenvolvimentos dos tênis que serão usados por brasileiros no dia a dia. Anualmente, a marca vende mais de 15 milhões de pares de tênis.

O tempo de desenvolvimento do calçado foi de cerca de um ano e meio e o conceito é que a tecnologia não fique restrita aos 1.500 compradores, e sim seja replicado no portfólio comercial da empresa com o tempo.

A linha Corre é a principal da Olympikus no mundo da corrida e tem ajudado a marca nos últimos a atrair consumidores e ampliar as receitas.

A linha contribuiu para a expansão da Vulcabras, também detentora do direito das marcas Mizuno e Under Armour no Brasil, que acumula 21 trimestres consecutivos de crescimento no faturamento.

Os atletas do futuro

De acordo com pesquisa da Box 1824 a pedido da própria Olympikus, mais de 15 milhões de brasileiros praticam corrida. Num momento de disseminação do esporte, uma questão que persiste é quando o Brasil voltará a ter ídolos no cenário, como Vanderlei Cordeiro de Lima, Marílson dos Santos, Maria Zeferina Baldaia e Ronaldo da Costa, nomes das décadas de 1990 e 2000.

Um projeto, o “Corre do Amanhã”, criado em parceria com o Instituto Vanderlei Cordeiro de Lima (IVCL), procura fomentar um futuro mais promissor para o esporte. No comando, estará Ricardo Antônio D’Angelo, treinador e mentor do Vanderlei.

A infraestrutura oferecida inclui suporte multidisciplinar que envolve bolsas de estudo, alojamento, acesso ao Centro Esportivo de Alto Rendimento de Campinas (CEAR), assistência social, nutricional e apoio psicológico e médico periódico.

O projeto começará atendendo 10 atletas - 4 jovens já foram selecionados - na faixa etária entre 18 e 23 anos e contempla um período de oito anos.

“Estamos olhando para o processo de formação e desenvolvimento do atleta, que não se dá em um ou dois anos”, afirma Antônio D’Angelo. “A nossa ambição e o nosso desejo é de formar um atleta olímpico”.

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A Lightrock decidiu abrir um novo escritório na Cidade do México, em um movimento de expansão na América Latina, onde a gestora global de private equity focada em investimentos de impacto já tem uma base em São Paulo e administra cerca de US$ 800 milhões em ativos.

A iniciativa, anunciada nesta sexta-feira (20), busca aprofundar a originação de novos negócios e o acompanhamento do portfólio na segunda maior economia da região. Antes, a análise de oportunidades no país era feito a partir do Brasil.

“O México está excepcionalmente bem posicionado para se beneficiar das megatendências globais, desde o nearshoring até a transição energética”, afirmou Marcos Wilson Pereira, managing partner e head da América Latina na Lightrock, sobre a decisão de inaugurar a operação local.

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Segundo o executivo, não haverá um capital direcionado especificamente para o país, mas o movimento “reforça o nosso desejo de aumentar o volume de investimento no México”.

No México, a gestora já aportou capital em negócios como a Konfío, unicórnio focado em soluções de crédito e gestão para pequenas e médias empresas (PMEs), e na salauno, uma rede de clínicas oftalmológicas para tratamentos acessíveis às populações de renda baixa e média.

O escritório na capital mexicana será o oitavo da gestora no mundo e deve atuar em consonância com a operação brasileira e com a sede em Londres.

Globalmente, a Lightrock assessora mais de US$ 5,8 bilhões em ativos e possui certificação B Corp.

A estratégia de alocação concentra-se em empresas em estágio de crescimento (growth stage) que carreguem apelo em impacto, em teses que passam por cuidado com pessoas, meio ambiente e produtividade.

Atualmente, o Brasil concentra os investimentos da gestora na região. De um total de 15 empresas da região no portfólio, 10 estão no país. Startups como a insurtech Azos, a fintech Creditas, a agtech Agrolend e a startup ComBio Energia receberam aportes da gestora. Os investimentos atuais ficam em torno de US$ 30 milhões.

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Um decreto assinado pelo governo federal em novembro para regulamentar o PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador) é o pivô de uma batalha judicial travada por empresas que atuam no segmento de vale-alimentação e vale-refeição, com potencial de alterar um mercado que movimenta cerca de R$ 150 bilhões por ano.

O texto editado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) estabelece as bases para mudanças que buscam tornar o mercado de benefícios mais competitivo e reduzir distorções concorrenciais, a partir da lei nº 14.442, sancionada em setembro de 2022.

Com a entrada em vigor de parte das novas regras no dia 10 de fevereiro, as empresas líderes do setor foram à Justiça questionar o que consideram extrapolações do Executivo, de acordo com pessoas familiarizadas com o assunto que falaram com a Bloomberg Línea.

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Um dos pontos contestados é a restrição de acesso ao chamado arranjo fechado — sistema em que o cartão alimentação é aceito apenas em estabelecimentos conveniados à empresa emissora.

De acordo com as novas regras do decreto, apenas companhias com menos de 500 mil usuários podem adotar o modelo. As demais precisam seguir o arranjo aberto, que permite o uso do cartão fora da rede própria da operadora, e têm prazo de 180 dias para migrar para o novo regime. O prazo, que começou a contar em novembro, vence em maio deste ano.

Outro ponto de atrito é a fixação de um teto de 3,6% para a cobrança pela credenciadora do PAT dos restaurantes e demais estabelecimentos comerciais. As novas regras preveem ainda um prazo limite de até 15 dias para fazer o repasse dos pagamentos aos estabelecimentos, o que também é contestado. Esses dois pontos entraram em vigor neste mês.

As empresas Pluxee (antiga Sodexo), Ticket e VR Benefícios, além de Vegas Card e UP Brasil, obtiveram liminares provisórias para suspender os efeitos do decreto.

A Alelo, a maior do setor com cerca de 30% do mercado, também entrou com um pedido de tutela de urgência, mas a Justiça deferiu apenas parcialmente. Na decisão de primeira instância, a magistrada responsável afastou apenas a necessidade da empresa ter que operar “exclusivamente” por meio de arranjo aberto.

Ou seja, na prática, a empresa tem que passar a cobrar um teto máximo de até 3,6% de supermercados e restaurantes pelos serviços prestados e pagar os valores devidos aos estabelecimentos comerciais em até 15 dias, duas regras que passaram a valer no último dia 10.

Procurada, a Alelo disse que não irá comentar o tema.

Juntas, as quatro as líderes do setor - Alelo, Pluxee, Ticket e VR - detêm cerca de 80% de participação no setor, de acordo com dados reunidos pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

Depois das decisões, a Advocacia-Geral da União (AGU) pediu na última semana que o presidente do TRF 3ª Região suspenda os efeitos das tutelas de urgência em favor das empresas.

Limbo jurídico

Prestes a completar 50 anos de existência em abril, o PAT deve ter um “aniversário” conturbado, marcado por um momento de limbo jurídico.

“Tendo a acreditar que no curto prazo essa guerra vai se intensificar”, disse Isac Costa, professor do Insper e sócio de Loria e Kalansky Advogados. “E é muito provável que a gente só veja uma decisão disso talvez no STJ ou mesmo no STF.”

Costa faz um paralelo do cenário atual com o mercado de cartões em meados dos anos 2000, quando havia um duopólio de Visanet (Cielo) e Redecard (Rede).

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Estudos do Banco Central defendendo a quebra do duopólio foram apresentados por volta de 2006, mas a mudança efetiva começou em 2010, a partir de medidas administrativas, e foi consolidada apenas com a lei nº 12.865/2013, sete anos depois.

À Bloomberg Línea, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) informou, via assessoria de imprensa, que “até o momento, não há previsão de mudanças”, em relação a possíveis alterações no decreto.

CEO da Swile e presidente da Câmara Brasileira de Benefícios ao Trabalhador (CBBT), entidade que reúne novas entrantes no mercado, como Caju, Flash, Niky e Wiipo, Júlio Brito diz ver com surpresa a ofensiva judicial, sobretudo após um ano de conversas conduzidas pelo governo com os agentes do setor.

“Estou surpreso com a entrada dessas companhias na Justiça, inclusive tentando barrar o decreto, porque elas apresentam nos próprios canais a disponibilidade de soluções em arranjo aberto que chamam de flex, disruptivo. Ou seja, elas já operam também no arranjo aberto”, afirmou em entrevista à Bloomberg Línea.

Ele ressalta que as discussões sobre o PAT atravessaram todo o ano passado e que, desde 2021, normas sucessivas vêm tentando coibir rebate e prazos longos de pagamento — sem que o setor, segundo ele, tenha mudado na prática.

O decreto de novembro, na avaliação do executivo, trouxe “a saída” encontrada pelo governo para fechar brechas: além de reforçar a vedação ao rebate (espécie de comissão paga pela operadora à empresa que contrata o benefício), definiu o repasse para o intervalo de até 15 dias e impôs um teto para a taxa cobrada dos estabelecimentos.

Hoje, segundo dados de mercado, as taxas aplicadas pelas empresas líderes do setor podem girar em torno de 10%. De acordo com Brito, o número pode ser até maior, considerando práticas de antecipação de recebíveis.

Do lado das empresas tradicionais, o principal argumento jurídico é que o decreto teria extrapolado, criado obrigações não previstas na lei aprovada pelo Congresso.

A visão das líderes do setor

Segundo José Guilherme Berman, sócio do BMA (Barbosa Müssnich Aragão), escritório que representa a VR Benefícios, a legislação de 2022 teria permitido a coexistência dos dois modelos (arranjo aberto e arranjo fechado).

“O que se falou em 2022 é o seguinte: as empresas podem optar por adotar um arranjo aberto ou um arranjo fechado. O que deve ser assegurado é a interoperabilidade entre os dois arranjos. Isso é o que diz a lei”, afirmou à Bloomberg Línea.

Na ação movida contra o decreto, a VR disse que o texto apresenta “risco de dano iminente consistente no colapso operacional, perda de ativos estratégicos (rede credenciada) e custos vultosos de reemissão de cartões”, valor estimado em R$ 36 milhões, no caso de entrada para arranjo aberto e substituição dos cartões atuais por bandeirados."

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Na visão das líderes do segmento, a migração para o arranjo aberto poderia acarretar ainda no menor controle sobre os usos dos recursos PAT, que devem ser usados apenas para refeição e alimentação. O uso de cartões bandeirados dificultaria o acompanhamento.

Além do debate entre arranjo aberto e fechado, a VR e outras empresas também miram o trecho do decreto que fixa teto de taxa para estabelecimentos.

Para o advogado, isso equivaleria ao governo “colocar preço” em uma relação privada — algo que, na visão dele, deveria ser resolvido por negociação e, em caso de abusos, por medidas pontuais.

“Se houver alguma ilegalidade ou uma taxa abusiva, isso pode ser corrigido individualmente — via negociação, via Judiciário — mas não com imposição geral de uma taxa máxima, porque não é papel do governo colocar preço em transação privada”, afirmou Berman.

Impasse

Eduardo del Giglio, fundador da Caju, uma das novas entrantes no mercado, afirma que todos os pontos poderiam ter sido resolvidos ao longo do tempo, nas ocasiões em que convidou todo o setor para conversar. “Nunca ninguém cedeu”, diz.

Segundo o professor do Insper, Isac Costa, os dois lados da disputa têm mérito em seus questionamentos, tanto a defesa da concorrência pelo governo quanto em relação aos pontos considerados como “extrapolações”.

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“Um dos possíveis dobramentos dessa batalha talvez seja a manutenção de algumas regras do decreto, mas aquelas mais problemáticas tendem a voltar para o legislativo para que seja feito um projeto de lei, principalmente nesta parte de imposição de taxas”, afirma.

“Essa guerra está sendo travada no sentido de tentar postergar essas medidas, mas, muito provavelmente, à semelhança do que aconteceu com os arranjos de pagamento, cedo ou tarde, essas medidas concorrenciais vão se estabelecer”, diz.

A despeito das liminares, os novos entrantes afirmam que a estratégia das suas operações não serão alteradas. Ou seja, seguirão disputando clientes com o discurso de conformidade regulatória e de benefício ao colaborador.

Ainda assim, eles reconhecem que a judicialização pode atrasar decisões de empresas que preferem “pagar para ver” até haver mais clareza sobre a aplicação do decreto.

“Não mudam as nossas estratégias, mas acho que pode atrasar um pouco algumas conquistas, até em função de determinadas empresas ainda pagarem para ver e aguardar o que vai acontecer”, diz Brito, da Swile e da CBTT.

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A Lenovo planeja crescer no Brasil neste ano de 2026 mesmo diante de um cenário de estabilidade para o mercado de PCs, com uma aposta na demanda corporativa por equipamentos com inteligência artificial embarcada e na expansão de serviços.

“A expectativa é que o mercado como um todo fique estável. Nós queremos crescer mais que o mercado”, disse Ricardo Bloj, Country Manager para o Brasil da Lenovo, à Bloomberg Línea, sem abrir metas específicas de crescimento.

Em 2025, a fabricante chinesa registrou crescimento de 14,5% nas vendas globais, mantendo a liderança com 24,9% do mercado de computadores, incluindo desktops, notebooks e workstations, seguida pela HP e pela Dell, segundo dados do IDC.

A estratégia da Lenovo para 2026 para o Brasil e para a América Latina como um todo está centrada em três pilares: equipamentos corporativos com IA, expansão de serviços avançados e o lançamento global da Qira, assistente pessoal baseado em IA que integra diferentes dispositivos da marca, que chegará neste ano.

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Para impulsionar as ofertas, a companhia aposta na visibilidade de grandes eventos como a Copa do Mundo de futebol masculino, da qual é uma das patrocinadoras. O evento terá, pela primeira vez na história, três sedes: Estados Unidos, Canadá e México.

Corporativo impulsiona demanda

A demanda por equipamentos com IA no Brasil está sendo impulsionada pelo setor corporativo, em especial por grandes empresas privadas.

Uma pesquisa da IDC com 250 CIOs (Chief Information Officer) brasileiros mostrou que mais de 60% estão em fase de implementação de IA, sendo 54% com alguma solução de IA generativa.

“Cada vez mais as empresas estão implementando, começando com finanças, RH e supply chain. Isso, por si só, acaba gerando uma demanda crescente de equipamentos”, disse o executivo, que está no comando da operação no Brasil desde 2017, em entrevista durante a CES em Las Vegas em janeiro.

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A Lenovo lidera globalmente o mercado de PCs com IA embarcada e fechou o período encerrado em setembro passado, segundo trimestre do ano fiscal, com participação de mercado superior a 30%.

A companhia projeta que até o fim de 2027 cerca de 80% dos equipamentos vendidos já terão IA embarcada — máquinas capazes de rodar acima de 40 TOPS (trilhões de operações por segundo).

No Brasil, a Lenovo registrou participação de quase 27% nas vendas da Black Friday no segmento para o consumidor final, segundo dados da GfK, com manutenção da liderança, com a Asus na segunda posição.

Um desafio para a operação brasileira e também na América Latina é a comercialização de notebooks com IA para os usuários finais.

De acordo com executivos, o preço mais elevado tem feito com que a demanda avance mais lentamente do que em outras regiões.

A elevação dos preços dos notebooks, prevista para algo em torno de 10% neste ano devido à escassez de memória RAM e maior demanda por componentes, é um fator que deve desestimular a aceleração das vendas.

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Segundo Gaspar Fernandez-Conc, Vice-Presidente e General Manager para a América Latina, a expansão da base de clientes depende também de a empresa conseguir comunicar melhor o valor dos equipamentos com IA.

“Está do nosso lado, da Lenovo, explicar a tecnologia para que as pessoas entendam o que estamos oferecendo e como esse produto pode ajudá-las a ser mais produtivas e eficientes”, disse o executivo à Bloomberg Línea também durante a CES.

O VP disse estimar um crescimento entre 5% e 10% para a operação da companhia em LatAm.

“Em nível mundial dizem que vamos estar flat [estável], mas nós, na América Latina, nunca ficamos estáveis. Sempre estamos crescendo entre 5% e 10% todos os anos”, afirmou o executivo.

Nem tudo é PC

A área de serviços tem ganhado importância crescente na estratégia da Lenovo.

No resultado do segundo trimestre da companhia globalmente, a divisão alcançou US$ 2,6 bilhões em receita, uma alta de 18% em comparação com o mesmo período do ano anterior — a receita da Lenovo ficou em US$ 20,5 bilhões.

Globalmente, tudo que não é PC — incluindo infraestrutura, servidores, smartphones, tablets e serviços — já representa entre 47% e 49% da receita total.

No Brasil, a participação de não-PCs é ainda maior e ultrapassa a marca de 50% quando somados smartphones, servidores e serviços.

Isso se deve principalmente ao peso relevante dos smartphones na América Latina, região em que a Motorola tem presença significativa.

A Lenovo tem expandido os serviços avançados para além da garantia estendida tradicional, com uma oferta de gestão de parques de TI, help desk terceirizado e modelos de pagamento por uso — como o True Scale para servidores, em que clientes pagam pelo consumo de processamento e energia.

“Imagine isso para GPU, todo mundo está precisando de GPU”, disse Bloj.

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Em linha com o boom de IA, a gigante chinesa aposta no segmento de consultoria para implementação de IA, com uma metodologia para auxiliar clientes na jornada de adoção da tecnologia.

E ainda quer levar para os clientes as soluções de supply chain que usa internamente, baseadas em IA e consideradas pelo Gartner como uma das oito melhores do mundo em eficiência operacional.

Qira: assistente de IA

Um dos principais lançamentos anunciados pela Lenovo foi a Qira, assistente pessoal de IA que integra notebooks, smartphones, tablets e outros dispositivos da marca. Diferentemente de chatbots tradicionais, a Qira foi desenvolvida para aumentar a produtividade a partir da integração entre aparelhos.

“Eu fico o dia inteiro com meu telefone na mão, meu tablet, notebook, recebo um e-mail no notebook, outra mensagem no smartphone. No final do dia, eu faço o comando de catch-up para ver o que aconteceu e ele me traz todo o resumo de uma maneira bem intuitiva e produtiva”, citou o executivo.

O executivo disse que a estratégia não é monetizar a Qira por meio de licenças mas agregar valor ao ecossistema de produtos Lenovo, em linha com o conceito “Smarter AI for All” (IA Inteligente para Todos). O serviço deve chegar ao Brasil entre três e seis meses após o lançamento global.

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No primeiro revés na batalha judicial movida por empresas líderes do mercado de benefícios corporativos (incluindo o vale-refeição), a Alelo teve apenas parcialmente deferida uma liminar de tutela de urgência em ação que move contra o decreto do governo federal que estabelece novas regras para aumentar a competição no setor e coibir práticas consideradas anticoncorrenciais.

Líder de mercado, com quase 30% de participação, segundo dados reunidos pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica), a Alelo é administrada pela Elo Participações (EloPar), holding constituída pelo Bradesco (50,01%) e pelo Banco do Brasil (49,99%).

A Justiça Federal deferiu parcialmente a tutela e afastou apenas a necessidade de “implantação de serviço de pagamento de alimentação a ser operacionalizado exclusivamente por meio de arranjo aberto”.

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O texto editado pelo governo em novembro passado estabeleceu bases para mudanças que visam aumentar a competição do setor e reduzir práticas consideradas anticoncorrenciais, a partir da Lei nº 14.442, sancionada em setembro de 2022, depois de conversão a partir da Medida Provisória 1.108, de março de 2022 - ou seja, ainda no governo de Jair Bolsonaro e Paulo Guedes.

O decreto definiu um calendário escalonado para a entrada em vigor das novas regras, com tempo de adaptação, isso depois de pelo menos quatro anos de discussões de autoridades e representantes das empresas, tanto das líderes de mercado, que buscam preservar o status quo, quanto das novas entrantes.

Nesta terça-feira (10), passou a valer tanto o teto de até 3,6% que as operadoras podem cobrar de supermercados e restaurantes pelos serviços prestados - a fim de coibir taxas consideradas abusivas decorrentes de poder econômico - como a redução do prazo de repasse dos valores a estabelecimentos comerciais para 15 dias.

Com a sentença atual, a Alelo será a primeira entre as grandes com a obrigação de cumprir com as novas regras.

A decisão, em primeira instância, foi a primeira também em que a Justiça ouviu a União como parte interessada antes de anunciar uma posição, em um mercado que afeta milhões de brasileiros que recebem tais benefícios corporativos.

Nos últimos dias, grandes concorrentes da Alelo, como Pluxee (ex-Sodexo), Ticket e VR Benefícios obtiveram liminares provisórias para suspender os efeitos do decreto e, por ora, não precisarão cumprir as determinações do decreto.

Juntas, as quatro empresas formam o que especialistas em defesa da concorrência classificam como oligopólio, uma vez que concentram mais 80% do mercado de benefícios no país.

À Bloomberg Línea, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) informou, via assessoria de imprensa, que irá recorrer de todas as decisões liminares e que “até o momento, não há previsão de mudanças” em relação a possíveis alterações no decreto.

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Na peça apresentada pela defesa, a Alelo argumentou que o decreto “configurava abuso do poder regulamentar por inovar na ordem jurídica sem respaldo em lei” - ignorando, portanto, a Lei nº 14.442 - e questionou a imposição do modelo de arranjo aberto, a fixação de teto para taxa de desconto e tarifa de intercâmbio e a definição de prazo para a liquidação financeira das transações.

A decisão, assinada pela juíza Marilaine Almeida Santos, 2ª Vara Federal de Barueri, declarou que “o regime do Programa de Alimentação do Trabalhador não pode ser tratado como mero produto financeiro, sujeito aos interesses exclusivos do setor privado, haja vista sua regulação pelo direito público”.

Segundo a magistrada, o decreto tem o papel de tentar combater o que denominou de “nefasta concentração de mercado, fator limitante da concorrência, que tanto prejudica trabalhadores e estabelecimentos fornecedores de alimentos”.

Procurada pela Bloomberg Línea, a Alelo informou que não irá se manifestar sobre o tema.

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Benchimol, Street e Vélez se unem para destravar crescimento de PMEs brasileiras

Três dos maiores nomes do empreendedorismo no Brasil nas últimas décadas — Guilherme Benchimol (XP), André Street (Stone) e David Vélez (Nubank) — decidiram se unir em um novo projeto: destravar o crescimento de pequenas e médias empresas que já sobreviveram à fase inicial, mas estagnaram.

O resultado dessa união é o Instituto B55, apresentado nesta terça-feira (10), com lançamento do primeiro produto em 5 de março. A operação começa a funcionar efetivamente com os primeiros alunos e empreendedores em abril.

A iniciativa, sem fins lucrativos, parte do diagnóstico de que o Brasil é um celeiro de empreendedores, mas isso se transforma em riqueza para o país muito aquém de seu potencial.

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Uma das principais causas está na falta de condições mais propícias mas também de conhecimento apropriado para o próximo passo, que permita que pequenos negócios cresçam com ganho de escala.

O nome do instituto foi escolhido para ressaltar as ambições dos empreendedores: B55 busca transmitir uma ideia de internacionalização - o B carrega o princípio de “base”, enquanto o “55” faz referência ao código internacional do Brasil.

“O Brasil é o segundo país do mundo em potencial empreendedor, mas 70% das empresas estão estagnadas. Elas não crescem, andam de lado e, eventualmente, fecham as portas”, afirmou Cristhiano Faé, CEO do B55, em entrevista à Bloomberg Línea.

Fundador de startups como a Accera, adquirida pela Neogrid em 2018, e empreendedor da Endeavor, Faé forma o quarteto fundador do instituto e lidera a execução do projeto.

Faé definiu o B55 não como uma instituição de ensino mas como um ecossistema focado em ter ritmo e “execução bem feita”.

A “força gravitacional” do B55 não está apenas no conteúdo dos cursos mas também no poder de conexões e agendas de contatos.

Além dos três fundadores, que fundaram ou lideram alguns das maiores plataformas de negócios do país, o instituto nasceu com um time de mais de 20 “embaixadores” que funcionaria como um “quem é quem” do PIB nacional.

De Lemann e Bloisi a Franceschi e Dubugras

Entre os nomes confirmados para dar mentorias e aulas estão Jorge Paulo Lemann (3G Capital), David Feffer (Suzano), Fabricio Bloisi (Prosus), Mariano Gomide (VTEX) e Pedro Franceschi e Henrique Dubugras (Brex).

“Nós temos uma complementaridade muito forte de trazer conhecimento aplicado, método e, talvez, o ingrediente principal desse processo, que é o que sempre falamos aqui: uma conversa às vezes muda o jogo”, disse Faé.

“Aqui, a conversa é uma mentoria transmitida por um empreendedor que, de fato, já fez algo relevante”, completou.

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A proposta é não depender da teoria acadêmica e evitar o “ruído dos gurus de marketing digital”, oferecendo acesso direto a quem construiu impérios de negócios e passou por dificuldades ao longo de suas respectivas trajetórias.

Os próprios co-fundadores do instituto prometem estar envolvidos nas dinâmicas, com participação em mentorias, aulas e definição estratégias.

Como funciona

Diferentemente de aceleradoras com foco em startups early stage ou do trabalho massivo de base do Sebrae, o B55 mira o que descreve como um “vácuo” no ambiente de negócios: o empreendedor da economia real.

Esse perfil vai, por exemplo, do fundador ou fundadora de uma transportadora ao de uma rede de clínicas, que já superou a fase de sobrevivência - a “rebentação”, no jargão do mercado - já fatura milhões de reais, mas não consegue ganhar escala para alcançar o que seria o próximo nível do seu negócio.

“Nós entendemos que existe uma oportunidade maior neste momento, que é uma dor mais latente: a pequena e média empresa que já está em operação, mas com dificuldade de crescimento”, disse Faé.

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Embora o instituto procure também atender o setor de tecnologia, abraçar a chamada “economia tradicional”, muitas vezes negligenciada pelo ecossistema de inovação, é dos pilares centrais para o projeto.

O Instituto B55 foi estruturado ao longo dos últimos seis meses e chega ao mercado desenhado com quatro frentes: educação, com cursos de curta duração e imersões para negócios em diferentes estágios; aceleração, incluindo apoio com capital e programas intensivos para empresas com alto potencial; e comunidade, com mentorias e conexões entre jovens empreendedores e aqueles que alcançaram o sucesso e conhecem as dificuldades que surgem no caminho.

O último elemento é a construção de um hub físico, espaço que ainda está em fase de análise. Segundo Faé, há conversas em andamento com algumas cidades com potencial para receber um campus. Por ora, a operação começa com um escritório em São Paulo e um time de umas dez pessoas.

Apesar de se tratar de uma iniciativa sem fins lucrativos, o B55 nasce com mentalidade de startup e meta de autossuficiência financeira.

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O capital inicial (de valor não revelado, mas na casa dos “milhões”) foi doado por Benchimol, Street e Vélez para o pontapé inicial, mas o plano é que o instituto já consiga fechar o primeiro ano “no azul”.

“Nós temos sido muito disciplinados em tocar esse negócio realmente como uma empresa de alto nível, com muita organização, método e processo. E acredito que o segredo é entender que nós temos na mão, sim, um ativo maravilhoso, mas tem que ser bem executado”, disse Faé.

Para o executivo e empreendedor, o sucesso do instituto não será medido pelo seu faturamento mas pela capacidade de criar os próximos cases de sucesso do país.

“Quantas histórias de impacto nós iremos ajudar a formar? Queremos ver empresas que passaram por aqui abrindo capital no Brasil ou lá fora no futuro”, projetou.

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As rodadas de investimento da semana mostraram interesse por negócios baseados em inteligência artificial em diferentes setores — de educação e foodservice a gestão hospitalar e infraestrutura de áudio.

A BeConfident, que usa IA para ensino de inglês, atraiu o maior aporte, que veio da Prosus Ventures.

E a Rivio, que procura aumentar a eficiência da operação de hospitais com uso da tecnologia, reforçou o caixa com US$ 1 milhão da Positive Ventures.

Veja as principais rodadas da semana:

BeConfident

Com um modelo de ensino de inglês pelo WhatsApp, a BeConfident captou R$ 85 milhões em rodada Série A liderada pela Prosus Ventures, veículo da holding de investimentos Prosus, controladora do iFood. A edtech foi avaliada em R$ 530 milhões após o aporte.

Fundada e comandada por Robson Amorim (CEO), a startup desenvolveu uma plataforma de IA para ensino de idiomas e diz ter encerrado 2025 com uma base de 3 milhões de usuários e 160 mil alunos pagantes entre WhatsApp e aplicativo.

A metodologia combina “mentores” de IA hiper-realistas com sotaques nativos, capazes de interagir em tempo real por texto, áudio e vídeo, simulando situações cotidianas e oferecendo feedback imediato.

Recentemente, a startup criou o BeConfident Labs, instituto dedicado ao desenvolvimento de modelos avançados de IA com pesquisadores de universidades como Stanford.

Com a rodada, a BeConfident projeta crescer cinco vezes o faturamento em 2026, saindo de R$ 60 milhões em 2025 para R$ 300 milhões.

Os recursos serão usados para expandir as operações nos EUA, na Europa e na Ásia, buscando chegar a 90% de alunos pagantes desses mercados.

Takeat

A capixaba Takeat, com um SaaS (Software-as-a-Service) para restaurantes que integra múltiplas ferramentas de IA em uma única plataforma, levantou R$ 15 milhões em uma Série A liderada pelo DGF, com follow-on da Quartzo Capital via Fundo Soberano do Espírito Santo (Funses 1).

Os recursos serão direcionados para expansão comercial, marketing, tecnologia e parcerias estratégicas, com o objetivo de triplicar a base de clientes e ampliar presença nacional.

Fundada em 2020 por Miguel Carvalho, ex-garçom e engenheiro civil, a startup nasceu de um TCC, soma mais de 3.000 clientes e cresceu 200% nos últimos 15 meses, segundo a empresa.

A tese da startup é atuar como um “HubSpot dos restaurantes”, unificando soluções hoje dispersas — de gestão financeira a aquisição de clientes.

No DGF, esse é o quarto investimento do fundo DGF 8, lançado em 2025 com mais de R$ 200 milhões, mantendo a estratégia histórica da gestora de apostar em softwares B2B com forte aplicação de IA.

A rodada ocorre em meio a mudanças no mercado de delivery no Brasil, com a entrada de concorrentes como 99Food, Keeta e Rappi, que buscam desafiar o domínio de mercado do iFood.

Rivio

A Rivio captou US$ 1 milhão (R$ 5,3 milhões) da Positive Ventures, fundo de venture capital focado em projetos de impacto.

O investimento ocorre apenas dois meses após a startup ter anunciado uma rodada de US$ 20 milhões em dezembro de 2025, liderada por Valor Capital e Monashees, além da Endeavor Catalyst.

Fundada há pouco mais de oito meses por Silvio Frison (CEO) e Ricardo Salles, a startup utiliza inteligência artificial para aumentar a eficiência da operação de hospitais.

A Rivio opera em mais de 80 unidades hospitalares no Brasil, com receita contratada que ultrapassa R$ 100 milhões.

A startup diz ter transacionado mais de R$ 3 bilhões por sua plataforma e, segundo dados internos, aumenta a eficiência hospitalar entre 4% e 5% no curto prazo, impacto que pode chegar a 8% a 10% em alguns casos.

A plataforma utiliza agentes de IA para identificar inconsistências que geram perdas financeiras aos hospitais, desde medicamentos que não são lançados no sistema até procedimentos não realizados que podem levar à glosa - recusa, total ou parcial, do pagamento de procedimentos - por operadoras de saúde.

A Rivio assume a gestão financeira e administrativa de hospitais clientes e garante a receita dos estabelecimentos, mesmo em caso de inadimplência pelos planos de saúde.

A remuneração vem de um take rate sobre o faturamento total do hospital. Com valuation de aproximadamente R$ 500 milhões e quase 100 funcionários divididos entre São Paulo e Blumenau (SC), a startup pretende utilizar os recursos em desenvolvimento de IA e contratação de pessoas.

ElevenLabs

A ElevenLabs captou US$ 500 milhões em rodada Série D que avaliou a startup em US$ 11 bilhões, montante três vezes superior ao valuation anterior.

Desde sua fundação em 2022, a empresa de pesquisa e produtos de áudio com inteligência artificial acumula US$ 781 milhões em captações.

A rodada foi liderada pela Sequoia Capital, com a entrada de Andrew Reed no conselho. Investidores atuais como Andreessen Horowitz (a16z) e ICONIQ ampliaram suas participações.

Lightspeed Venture Partners, Evantic Capital e BOND são os novatos no cap table.

Fundada por Mati Staniszewski e Piotr Dąbkowski, a ElevenLabs encerrou 2025 com mais de US$ 330 milhões em receita recorrente anual (ARR), impulsionada pela adoção de suas soluções por organizações como Deutsche Telekom, Square, Governo da Ucrânia e Revolut.

As tecnologias da empresa são utilizadas em atendimento ao cliente, comércio conversacional, engajamento cidadão, treinamentos internos e vendas inbound.

Com o novo aporte, a ElevenLabs pretende acelerar o desenvolvimento de sua plataforma corporativa, expandir a pesquisa em modelos conversacionais emocionais, dublagem, música e inteligência geral de áudio.

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De João Fonseca a Bortoleto: a aposta do Mercado Livre em novos ídolos do esporte

Dois jovens brasileiros em ascensão na elite do esporte mundial, o tenista João Fonseca e o piloto da Fórmula 1 Gabriel Bortoleto, ainda não desfrutam do mesmo reconhecimento de duas estrelas do futebol, Ronaldo Fenômeno e Neymar. Mas todos guardam um ponto em comum: são patrocinados pelo Mercado Livre.

Fonseca, 19 anos, e Bortoleto, 21 anos, acertaram seus contratos no fim do ano passado e no início deste ano, respectivamente, depois de uma temporada em que confirmaram seus status de jovens promessas que começam a entregar resultados.

Para o Mercado Livre, o investimento de valor não revelado em esportes considerados de elite não necessariamente têm o objetivo de dialogar com o público de alta renda - a exemplo de empresas como o Nubank, ao patrocinar o IronMan e a Mercedes na F1 para posicionar o segmento Ultravioleta.

“Não é focado 100 % em um tíquete mais alto, mas, obviamente, reverbera para esse perfil, assim como outras ações que nós fazemos que conversam com perfis diferentes de consumidores”, afirmou Iuri Maia, diretor de Estratégia de Marca do Mercado Livre, em entrevista à Bloomberg Línea.

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De acordo com o executivo, o racional está mais na construção de conversas e presença em novos territórios relacionados ao esporte.

“Não é uma estratégia específica em uma classe social, é como nós usamos hoje o nosso território do esporte de uma maneira mais ampla”, explicou.

Fonseca disse que a parceria com o Mercado Livre ajuda a ampliar não só a sua visibilidade como também a do tênis para um público mais abrangente.

“Grandes marcas que entram para o esporte, como o Mercado Livre, só ajudam a aumentar esse alcance [do tênis] no país inteiro. É o tênis que fica em destaque em lugares onde antes não estaria e isso só me motiva mais, ao mesmo tempo em que dá tranquilidade nas quadras para seguir competindo no mais alto nível”, disse o tenista brasileiro à Bloomberg Línea por meio de nota.

Com 1,2 milhão de seguidores no Instagram, Fonseca conta também com patrocinadores que apostaram em sua imagem antes que ele despontasse de vez para o Brasil e para o mundo em 2025: é o caso da XP, em iniciativa liderada pelo fundador e controlador Guilherme Benchimol, e das marcas globais Rolex, On e Yonex, além da Claro Brasil, que também se juntou ao atleta mais recentemente.

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Para Bortoleto, que nesta temporada correrá pela nova equipe Revolut Audi, o acerto com o Mercado Livre passou por um alinhamento mais amplo.

“Geralmente a escolha de patrocinadores passa muito por alinhamento de valores e por visão de longo prazo. A nossa preferência sempre visa marcas que entendam o momento da minha carreira e estejam realmente presentes no dia a dia, não só nos resultados”, disse Bortoleto à Bloomberg Línea por meio de nota.

O jovem piloto, que estreou na Fórmula 1 em 2025, conta com outros patrocinadores como KitKat (Nestlé), Porto, Motorola, BRB, Snapdragon e A14 Management. Atualmente ele conta com 2,2 milhões de seguidores no Instagram.

Presença no futebol e na música

Além dos quatro atletas citados, o Mercado Livre também uma série de investimentos no esporte, em sua maioria associados ao futebol.

A empresa mais valiosa da América Latina, com market cap superior a US$ 100 bilhões, patrocina a Conmebol, confederação que organiza a Copa Libertadores da América, a Libertadores Feminina, a Copa Sul-Americana e a Recopa; e ainda o Flamengo e a Cazé TV, além de deter os naming rights do estádio do Pacaembu, em São Paulo, rebatizado como Mercado Livre Arena Pacaembu.

“Os patrocínios ao Fonseca e ao Bortoleto se conectam muito com a nossa estratégia também quando falamos de progresso, que é justamente apostar nesses talentos que vão levar o nome do Brasil para fora, e isso vai gerar conversa ao redor deles”, contou o diretor de Estratégia de Marca.

Não por acaso, o Meli colocou no ar uma campanha em que Ronaldo Fenômeno envia uma caixa com o logo da empresa, com uma bandeira do Brasil dentro, para Fonseca, remetendo à tradição de grandes atletas brasileiros de comemorar suas conquistas com esse símbolo da nação.

Na Fórmula 1, o Mercado Livre também acertou contrato com o mexicano Sergio “Checo” Perez, que retorna à categoria neste ano pela Cadillac e ainda negocia a renovação do contrato o argentino Franco Collapinto, da Alpine.

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A entrada do Mercado Livre na Fórmula 1 tem como principal atributo funcional a velocidade, um dos diferenciais que a plataforma usa como apelo de comunicação quando fala das entregas do seu marketplace.

A campanha do ano passado trazia, não por acaso, a assinatura “unidos pela velocidade”, que buscava conectar os dois universos.

“Do ponto de vista emocional, a F1 vai pelo caminho do progresso, de transformação e dos jovens talentos”, complementou o executivo, que defendeu o mesmo racional para o tênis, com a chegada de Fonseca. “Tênis vai muito para esse caminho da performance, da entrega e da experiência como um todo.”

No ano passado, João Fonseca se tornou a personalidade mais buscada no Google no Brasil, em linha com sua evolução no principal circuito da modalidade, a ATP: ele saiu da 145ª posição no ranking mundial no fim de 2024 e saltou para a 24ª colocação no encerramento da termporada 2025. Em sua trajetória, ganhou dois títulos, o ATP 250 de Buenos Aires e o ATP 500 da Basel, na Suíça.

E despertou a atenção e ganhou elogios públicos de ídolos do presente e do passado, como espanhol Carlos Alcaraz, o sérvio Novak Djokovic e o suíço Roger Federer.

O diretor de Estratégia de Marca do Mercado Livre disse que a companhia divide em três os seus territórios de comunicação, contemplando também reality shows (como o BBB) e música, frente que passou a incluir o festival Meli Music em 2025.

Mas é o esporte que concentra o maior orçamento, montante que será reforçado neste ano com a Copa do Mundo dos Estados Unidos, do México e do Canadá.

Música aparece na sequência, com investimento que será ampliado em três vezes ao longo de 2026 na comparação com 2024.

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Em todos os casos, a companhia não revela os valores totais.

A análise de retorno dos investimentos, segundo contou Maia, tem a métrica de preferência adotada como a principal: isto é, tornar o Mercado Livre a referência entre os marketplaces, em um ambiente cada vez mais competitivo com a chegada e o avanço de competidores asiáticos como Temu.

“Esse indicador é composto da relação mais emocional da marca com as pessoas mas também do que a marca oferece de benefício”, disse. E, além disso, da capacidade da peça criativa de converter a comunicação em vendas.

A companhia não revelou números de buscas por produtos relacionados ao tênis ou à Fórmula 1 após as campanhas criativas.

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A Rivio, startup brasileira que utiliza inteligência artificial para aumentar a eficiência da operação de hospitais, recebeu aporte de US$ 1 milhão (R$ 5,3 milhões) da Positive Ventures, fundo de venture capital focado em projetos de impacto.

O investimento vem apenas dois meses após a empresa ter anunciado uma rodada de US$ 20 milhões em dezembro de 2025.

Fundada há pouco mais de oito meses meses pelos empreendedores Silvio Frison e Ricardo Salles, a Rivio já opera em mais de 80 unidades hospitalares no Brasil, com uma receita contratada que ultrapassa R$ 100 milhões.

A startup diz que consegue aumentar a eficiência hospitalar entre 4% e 5% no curto prazo, impacto que pode chegar à faixa de 8% a 10% em alguns casos.

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Salles é ex-executivo da General Atlantic (GA) e um dos co-fundadores da Isaac, adquirida pela Arco Educação pelo valor de US$ 150 milhões em 2022.

Frison criou a Busca Carros, vendida para a WebMotors, e desenvolveu a vertical de score do consumidor no Serasa.

Pelo modelo de negócio, a Rivio assume a gestão financeira e administrativa de hospitais que são clientes e garante a receita dos estabelecimentos, mesmo em caso de inadimplência pelos planos de saúde.

Trata-se de um formato similar ao empregado pela Isaac na educação.

A remuneração vem de um “take rate” (comissão) sobre o faturamento total do hospital.

Diferentemente da rodada anterior, que contou com Valor Capital e Monashees, além da Endeavor Catalyst, o aporte da Positive Ventures tem um viés estratégico voltado para impacto social.

Segundo Fabio Kestenbaum, um dos fundadores da Positive Ventures, a escolha pela Rivio se baseou na premissa de que a tecnologia pode ser usada tanto para o bem quanto para o mal.

“Você pode usar inteligência artificial para propagar fake news ou para melhorar a gestão hospitalar e salvar vidas. O meio é o mesmo, o impacto é radicalmente diferente”, afirmou.

O investimento na Rivio é um dos maiores cheques já emitidos pela Positive Ventures, ao lado dos que fora, destinados a empresas como Eu Reciclo e Labi Saúde.

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O recurso provém do segundo fundo da Positive Ventures, que levantou US$ 25 milhões (cerca de R$ 130 milhões) em 2023 e já realizou 23 investimentos, com forte exposição a ativos que usam inteligência artificial em setores essenciais para a sociedade, como saúde, educação e serviços financeiros.

“Nós temos muita convicção no time da Rivio, na capacidade de execução do Silvio e do Ricardo, e nessa intencionalidade de impacto, que para nós é fundamental”, disse Kestenbaum.

Impacto da ferramenta com IA

A Rivio atua no ciclo completo da receita hospitalar, desde o cadastro do paciente até a reconciliação pós-faturamento.

A plataforma utiliza agentes de inteligência artificial para identificar inconsistências que geram perdas financeiras aos hospitais, desde medicamentos que não são lançados no sistema a procedimentos não realizados e que podem levar à glosa, ou contestação do pagamento por operadoras de saúde.

“O nosso objetivo estratégico é utilizar inteligência artificial para deixar os hospitais mais eficientes”, afirmou Frison. Nesse curto período de vida, a startup transacionou mais de R$ 3 bilhões por sua plataforma.

“Pelos nossos números, a ferramenta mostra que em duas semanas nós já conseguimos entender em que frentes da operação o hospital está deixando dinheiro na mesa e então agregar valor nisso. Essa é uma curva que aumenta à medida que avançamos na gestão do hospital”, disse o CEO.

Um levantamento da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados), divulgado em 2025, apontou que as operadoras de planos de saúde retiveram R$ 5,8 bilhões de 85 hospitais privados em 2024.

O número correspondeu a 15,89% dos pagamentos esperados e representou uma alta de quatro pontos percentuais em relação ao ano de 2023. Os dados de 2025 ainda não foram divulgados.

Próximos passos

Atualmente com quase 100 funcionários divididos entre São Paulo e Blumenau, a Rivio tem planos de expandir para outros países da América Latina, com Colômbia e Argentina como alvos prioritários.

No entanto a decisão estratégica do conselho de administração é focar primeiro no mercado brasileiro.

“Neste momento, nós queremos resolver o Brasil antes de ir para o restante da América Latina. Sabemos que existe uma janela de oportunidade e que pessoas estão copiando a Rivio em outros países, mas achamos melhor tornar os hospitais brasileiros mais eficientes primeiro”, disse Frison.

Com valuation atual de aproximadamente R$ 500 milhões, a startup pretende utilizar os recursos captados principalmente em duas frentes: desenvolvimento de IA e contratação de pessoas para a prestação de serviços.

“A Rivio não existiria dois anos atrás porque não havia IA [generativa em larga escala]. Sem inteligência artificial, a quantidade de informações do hospital é impossível de ser gerenciada com seres humanos”, disse o CEO.

A Positive Ventures também promete conectar as lideranças da Rivio com investidores de impacto nos Estados Unidos e na Europa, além de estabelecer KPIs (indicadores-chave de performance) de impacto social e ajudar a empresa a reportar métricas que demonstrem a evolução do sistema de saúde brasileiro.

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Reconhecida por produtos para casa e pela comunicação com o consumidor final, a LG tem avançado quase que silenciosamente em outro mercado: o corporativo.

A divisão já representa o equivalente a 15% de todo o faturamento que a companhia global obtém no Brasil, o seu terceiro maior mercado no mundo, atrás apenas de Estados Unidos e Coréia do Sul, o seu país-sede.

No cenário mais “tímido” para os próximos anos, a companhia espera que a vertical dobre de tamanho em termos relativos, ou seja, chegue a 30% das receitas totais.

Os olhos de Daniel Song, presidente da operação brasileira desde janeiro de 2023 e para a América Latina desde 2024, brilham muito mais, porém, para outro número: o equivalente a 50% das receitas até 2030.

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Globalmente, a divisão B2B encerrou o último ano com cerca de US$ 16,6 bilhões em receitas, um crescimento de 3% versus 2024 e o equivalente a cerca de 25% do total da companhia, que ficou perto de US$ 66 bilhões.

Com passagens anteriores na operação brasileira, antes da liderança em países como Peru e México, Song foi escolhido comandar a estratégia atual.

Quando retornou como presidente da operação local há três anos, o segmento B2B representava menos de 10% de toda a receita do negócio.

“O brasileiro lembra da LG, geralmente, pelos televisores, por equipamentos de áudio e pela máquina de lava e seca”, afirmou Song em entrevista à Bloomberg Línea.

“Mas nós procuramos aproveitar bastante o negócio corporativo, que tem uma velocidade de crescimento maior do que o B2C. As empresas estão fazendo mais investimentos e nós vemos mais espaços para crescer por aqui.”

As oportunidades estão centradas em displays profissionais, monitores e negócios relacionados a ar-condicionado.

Diferentemente do mercado de consumo final, em que o cliente compra apenas o produto, no B2B a LG trabalha com o conceito de “solução total”, agregando camadas de serviços como manutenção dos equipamentos.

A empresa identificou oportunidades em nichos considerados promissores, que vão de grandes data centers até pequenos comércios, farmácias, supermercados, redes de hotéis e escritórios corporativos, segundo ele.

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O movimento de retorno gradual aos escritórios com o fim da pandemia também contribui especialmente com a demanda por telas interativas e sistemas integrados para salas de reunião.

“Hoje, nós vendemos muito para salas de reunião. As pessoas estão retornando e as empresas tentam criar ambientes mais agradáveis, uma vez que os funcionários não queriam mais voltar”, afirmou Rodrigo Fiani, Vice-Presidente de Vendas da LG no Brasil, na mesma entrevista.

“Isso impulsionou o nosso negócio de venda de monitores, de telas e de ar-condicionado”, completou.

Um mercado importante é o hoteleiro, que a companhia aposta que passará por uma transformação similar ao que aconteceu em países como Estados Unidos e México.

Nesses dois mercados da América do Norte, a adoção de telas inteligentes nos quartos permite a hóspedes uma série de interações, como pedir comida pelo monitor e agendar serviços, de massagens a aulas de tênis.

Nesse segmento, a linha Pro:Centric é a aposta para ampliar a participação no setor, ao permitir a customização de uma série de serviços.

“O hotel pode cruzar os dados em seu sistema e oferecer uma série de benefícios, como uma hora de massagem grátis”, afirmou Leonardo Di Clemente, gerente de Information Displays da LG Brasil, na mesma entrevista.

“O hotel hoje não quer ganhar receitas só com estadia, ele quer vender massagem, restaurante, uma aula de tênis, ou seja, experiências. E esses são serviços que ele consegue promover a partir dessa abordagem”, completou.

Data centers com customização

Se a companhia percebe oportunidades em telas e monitores, na divisão de climatização a expectativa é ainda maior.

Os aparelhos de ar-condicionado representam o maior negócio da divisão de Home Appliance & Air Solution, a principal dentro da LG. Em 2025, a vertical representou cerca de 25% das receita totais da companhia.

No Brasil, a baixa penetração do ar-condicionado - presente em apenas 21% nas residências e em menos de 40% no segmento comercial - abre espaço para um crescimento acelerado.

Na divisão corporativa, aparelhos inteligentes, com a capacidade de entender o ambiente e o fluxo de pessoas, são os mais demandados.

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A companhia quer capturar participação também no universo de data centers, com sistemas de climatização.

O setor convive com um início de um boom de investimentos em data centers e a expectativa é de que aportes cheguem a US$ 500 bilhões nos próximos anos.

Segundo dados do Ministério de Minas e Energia, existem hoje 42 projetos de instalação de data centers no país.

“Nós chegamos tarde a esse mercado de data centers comparado a alguns concorrentes, mas nossa capacidade de rapidamente conseguir customizar nos ajuda. Já ganhamos contratos de mais de US$ 20 milhões nos Estados Unidos e começamos a conquistar projetos aqui no Brasil”, contou Song.

Para o executivo sul-coreano, a diferença no modelo de negócio está na velocidade de customização. Projetos grandes de data centers exigem produtos sob medida - desde o equipamento até a instalação, sistemas de backup e redundância. “Isso é uma vantagem que nossos clientes valorizam”, afirmou.

Geladeiras adaptadas aos brasileiros

Apesar do foco agressivo no B2B, o segmento de consumo (B2C) não foi deixado de lado.

A LG inaugura em junho sua fábrica de refrigeradores no Paraná, com investimento de R$ 1,5 bilhão. Essa é a segunda planta da companhia no Brasil, que também opera em Manaus, onde produz televisores e computadores.

A nova fábrica com 770 mil metros quadrados permitirá à LG cobrir estimados 92% do mercado brasileiro de refrigeradores. Atualmente, os produtos ofertados pela companhia no país são importados, majoritariamente, da Coreia do Sul, com foco no mercado premium, com tíquetes mais elevados.

A empresa planeja triplicar as vendas de geladeiras em 2026 e multiplicar por 30 vezes o investimento em marketing para linha branca.

“Nós não viemos para brincar”, afirmou Anna Karina Silva Pinto, CMO da LG, na mesma entrevista. “Nós estamos reforçando cada vez mais o nosso compromisso com o mercado brasileiro. Esse investimento não é à toa.”

O market share de geladeiras está concentrado na Whirlpool, dona da Brastemp e da Consul, e na Eletrolux, isso sem contar a crescente concorrência com as chinesas Hisense e Midea, que ampliam a disputa com apelo de preço.

Ao longo de 2025, segundo números internos, a LG conseguiu triplicar o seu espaço de exposição em varejistas. A expectativa é obter o mesmo resultado ao longo deste ano que começa.

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Para acelerar o seu crescimento, a companhia tem ampliado o volume importado enquanto a fábrica local não começa a produzir, o que torna o negócio mais custoso neste momento para a operação.

Os produtos da nova fábrica foram desenvolvidos especificamente para o consumidor brasileiro, com tecnologia bi-volt (funciona em 110V e 220V) e motor inverter que economiza até 52% de energia comparado aos modelos atuais; e também trazem adaptações ao comportamento local - como as tradicionais “forminhas” de gelo e “caixinhas” para ovos.

“O brasileiro abre a geladeira 50 vezes por dia. Nós estudamos durante um ano o consumidor brasileiro para entender seus hábitos e adaptar o produto”, afirmou Fiani, VP de Vendas da LG.

Segundo o executivo, a tecnologia também inclui a distribuição homogênea de ar frio, o que elimina o problema comum de alimentos que ficam no fundo da geladeira e que acabam não resfriando adequadamente.

Além de atender o mercado brasileiro, a nova fábrica no Paraná também funcionará como um polo de exportação, segundo os planos da LG: geladeiras serão enviadas para atender também o mercado argentino e a companhia estuda expandir os embarques também para Colômbia e Chile.

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Corredores mais atentos poderiam até dizer: “eu já sabia”.

Mas o que tinha ares de intuição acaba de ser corroborada por dados: a corrida de rua está mais democrática no Brasil. Está mais feminina, mais jovem e se expande também entre a população da classe C, a típica classe média.

Esse são alguns dos destaques da segunda edição da pesquisa “Por Dentro do Corre”, realizada pela consultoria Box 1824 a pedido da Olympikus, que também revelou que o país alcançou 15 milhões de praticantes em 2025.

Trata-se de um salto de 2 milhões de pessoas em apenas um ano, equivalente a toda a população de Manaus.

Um dado mais expressivo está, como citado, na composição demográfica dos novos corredores. Mulheres, jovens e a classe C são os grupos que mais cresceram e que estão remodelando a cultura da corrida no país.

As mulheres saíram de 42% dos corredores em 2024 para 50% em 2025, alcançando pela primeira vez a paridade com os homens.

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Os jovens entre 18 e 24 anos praticamente dobraram sua participação, passando de 12% para 20% - e contribuíram para reduzir a idade média de 37 para 34 anos. E a classe C aumentou sua presença de 36% para 43% do total.

“A transformação da corrida foi bastante demográfica. A nova cara da corrida no Brasil é a cara do Brasil”, afirmou Luísa Bettio, diretora executiva de estratégia da Box 1824, durante apresentação dos resultados no Cubo Itaú, em São Paulo.

Para Márcio Callage, CMO (Chief Marketing Officer) da Vulcabras, empresa que detém a marca Olympikus, a chegada de uma geração mais nova deve implicar em uma grande transformação nos próximos anos.

“Esse crescimento da faixa de 18 a 24 anos, tão expressivo, vai trazer consequências para a próxima onda. Porque há um outro perfil agora jovem, conectado, que está ainda mais presente nas redes sociais, ainda mais no TikTok, trazendo as suas experiências para mais e mais pessoas”, disse.

Os novos indicadores já sinalizam uma mudança de comportamento entre os corredores em relação à primeira edição do estudo: a pressão por performance, ainda que não necessariamente de tempo.

Dois em cada três corredores (cerca de 64%) disseram concordar com a frase “corrida é uma obrigação para me sentir mais saudável”.

“O que acontece é que a vida cada vez mais pede que a gente performe sempre melhor em tudo. No trabalho, com os amigos, na família, em casa”, afirmou a executiva.

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“A cultura da performance ‘bate’ ainda mais forte quando falamos justamente dos grupos de novos entrantes na corrida, que são as mulheres, a classe C e os jovens. E esses são os jovens das redes sociais, que se colocam uma pressão enorme de que tudo tem que ser perfeito.”

A segunda edição da pesquisa “Por Dentro do Corre” foi realizada em novembro de 2025, um ano após a primeira onda.

Foram 1.179 respondentes, homens e mulheres, de 20 a 60 anos, das classes A, B e C, de todas as regiões do país. O critério de inclusão foi correr pelo menos uma vez por semana

Frequência menor

Paradoxalmente, ao mesmo tempo em que o número de corredores cresce, a prática se tornou mais esporádica em termos de recorrência.

Em 2024, 15% dos corredores contaram que praticam o esporte “só” uma vez por semana. Em 2025, esse número saltou para 71%.

A mudança é consequência de uma rotatividade elevada no esporte: 48% dos 15 milhões de corredores começaram há menos de um ano - a média é de seis meses.

Ou seja, mais de 6,5 milhões de pessoas deixaram a prática esportiva no último ano e foram substituídos por um novo contingente.

“As pessoas estão com menos tempo e estão praticando menos esportes complementares, mas, quando correm, vão mais longe”, disse Bettio.

A distância média semanal aumentou de 9,2 km para 10,6 km — um crescimento de 15%. Entre os mais experientes (que correm há mais de um ano), a média chega a 12,9 km.

Esse fenômeno gerou uma dinâmica curiosa: apesar das distâncias maiores, os corredores estão menos satisfeitos.

O percentual de insatisfeitos com a própria distância mais do que dobrou, passando de 16% para 33%. Os “novatos” — aqueles que começaram a correr há menos de um ano — são os que mais demonstram essa insatisfação, mesmo correndo menos que os veteranos.

Mulheres: frequência maior e um momento só seu

As mulheres não apenas alcançaram a paridade numérica como demonstram maior engajamento.

Embora 32% delas tenham começado a correr nos últimos seis meses (ante 38% dos homens no último ano), a frequência de treino é superior: nos treinos de duas a quatro vezes semanais, elas superam o grupo masculino.

O segundo maior benefício que a corrida entrega às mulheres, superando os homens, é “ter um momento só delas”. O primeiro benefício para ambos os gêneros é desenvolver hábitos saudáveis.

A segurança, porém, representa a maior barreira para as mulheres: 32% apontaram o medo de roubo e assédio como principal dificuldade para a prática — entre os homens, a falta de tempo é a razão mais apontada.

Esse dado ajuda a explicar por que mulheres frequentam mais academias do que homens, em busca de ambientes seguros para treinar.

Da saúde ao emagrecimento rápido

A busca por saúde física e mental continua sendo a principal motivação para começar a correr.

Mas entre os novatos, o emagrecimento rápido aparece como quarto motivo (21%), antes mesmo da disciplina. Entre as mulheres, a melhora na saúde mental sobe para 37%, conectada ao desejo de ter um momento consigo mesma.

Curiosamente, a corrida entrega benefícios que os praticantes não esperavam. Com “bônus”, pouco mais da metade dos corredores (52%) afirma ter desenvolvido hábitos mais saudáveis como melhora do sono, alimentação e redução do consumo de álcool. Em média, as pessoas sentem 3,4 mudanças positivas na rotina após começarem a correr.

Grupos e assessorias em expansão

A participação em grupos e assessorias de corrida cresceu 33% em um ano. O percentual de quem não participa de nenhum grupo caiu de 47% para 35%. Os “ocasionais” — que correm uma vez por semana — dobraram sua presença nesses espaços, passando de 16% para 32%.

“Mesmo com essa baixa frequência, os espaços de convívio da corrida começam a fidelizar cada vez mais quem corre menos por semana”, afirma Luísa.

Os corredores brasileiros utilizam em média 3,8 acessórios, número que sobe para 4,3 entre as mulheres. Fone de ouvido e celular são os mais usados, seguidos por short com bolso, relógio que marca o pace (ritmo) e óculos de sol.

Um fenômeno cultural

Segundo Callage, os dados confirmam que a corrida transcendeu o esporte e se tornou parte da cultura brasileira. “Já não é mais uma bolha. A corrida hoje tomou conta do Brasil”, afirmou.

A Olympikus, que planeja organizar 50 corridas em 2025 como parte das comemorações de seus 50 anos, colhe os frutos dessa expansão.

Pelo terceiro ano consecutivo, a marca aparece como a mais usada pelos brasileiros no Strava, resultado visto como impensável há alguns anos.

Nos nove primeiros meses de 2025, a Vulcabras, que também detém os direitos da Mizuno e da Under Armour no Brasil, registrou uma receita líquida de R$ 2,5 bilhões, o que representou uma alta de 19,1% frente ao mesmo período do ano anterior.

O terceiro trimestre de 2025 marcou 21º consecutivo no qual a empresa superou os números anteriores.

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Com 15% de crescimento anual, a corrida se consolida como o quarto esporte mais praticado no Brasil, atrás apenas de caminhada (39%), musculação e futebol.

Para conectar os números e os dados da pesquisa às estratégias de negócios, a Olympikus vai lançar ainda no primeiro semestre uma nova linha de modelos de calçados de corrida, com preço abaixo de R$ 500,00.

Atualmente, a linha Corre, que ajudou a popularizar a marca, tem preços a partir de R$ 599,00, no modelo Corre 4.

“Quando nós olhamos essa classe C entrando e correndo, entendemos que não podemos, com toda a pressão de inflação, nos desconectar do propósito real da marca, que é dar acesso”, disse Callage.

“Sabemos que a marca evoluiu, que o nosso consumidor de Corre quer produtos de mais tecnologia e qualidade - e caminhamos para isso, mas não vamos abandonar a nossa visão.”

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O economista e empreendedor Diogo Castelão não sabe fazer uma manobra no skate, mas transformou o esporte no seu principal negócio desde 2017, quando fundou a STU (Skate Total Urbe).

A plataforma representa 60% da receita da Rio de Negócios, holding responsável por organizar a competição e outros ativos do mercado de entretenimento como o Festival Universo Spanta, na Marina da Glória, no Rio de Janeiro.

“Eu não aprendi nem vou aprender. Mas eu tenho uma informação maravilhosa, que eu falo para todos os skatistas que tentam me sacanear sobre isso. Eu nasci no dia mundial do skate, dia 21 de junho. Sou predestinado. Eu nem preciso andar de skate porque eu já nasci com skate na minha”, brinca o empreendedor.

Na STU, o executivo é sócio de André Barros, pai do skatista Pedro Barros, medalhista de bronze na modalidade skate park na Olimpíada de Tóquio.

Em 2024, a STU faturou R$ 37 milhões e teve lucro de R$ 7 milhões - ele não abre ainda os números nem da divisão nem da Rio de Negócios em 2025.

Segundo cálculos da Bloomberg Línea, diante dos números da STU em 2024 e a projeção anterior de crescimento da 70% da holding, a divisão deve ter encerrado o ano com R$ 63 milhões em receitas; e a Rio de Negócios, acima dos R$ 104 milhões.

A STU nasceu de uma observação de Castelão quando realizava os Jogos de Verão, outra plataforma proprietária da Rio de Negócios.

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Entre 20 modalidades, como voo livre, surf, SUP (stand up paddle), vôlei de praia e bodyboard, o executivo paulista radicado no Rio identificou no skate um potencial de negócios mais amplo.

“O skate me parecia ‘meio virgem’. Fui pesquisar e não tinha ninguém que organizava o skate no Brasil de forma estruturada. Procurei a Confederação Brasileira de Skate e eles não tinham nem escritório na época”, contou Castelão.

De lá para cá, o cenário mudou e o skate tomou outra proporção tanto no Brasil quanto no mundo.

O esporte foi uma das modalidades que estrearam no programa olímpico em Tóquio em 2021, ao lado do surfe, e o Brasil assistiu, encantado, o despontar de uma jovem atleta vitoriosa e carismática, Rayssa Leal - medalha de prata no skate street com apenas 13 anos de idade.

Os olhares devotados para a atleta maranhense, então conhecida como “fadinha”, se refletiram em outros nomes, entre mais experientes e novatos no esporte.

Trata-se de uma dinâmica que evoluiu nos últimos anos, acompanhando um ciclo pós-pandêmico de massiva adoção de práticas esportivas por brasileiros.

Apesar do ciclo de expansão acelerada nos últimos anos, Castelão disse ter certeza de que o esporte está ainda em momento embrionário.

“A trajetória do skate como movimento e esporte está apenas iniciando”, disse o executivo, que prepara novidades com a sua equipe para os próximos dois anos.

Liga profissional de skate

O projeto mais ambicioso é a SB1, uma liga profissional de skate com formato de times franqueados, inspirada na Fórmula 1 e em ligas americanas.

Nascida de conversas entre Castelão e Pedro Barros, a competição começará no segundo semestre de 2026 com oito equipes.

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A SB1 iniciará neste ano com uma “Season Zero”, temporada de ranqueamento que permitirá aos melhores skatistas do mundo se qualificarem para o Draft de 2027, quando as equipes serão formadas oficialmente.

As franquias dos times serão oferecidas idealmente para investidores de oito regiões globais: América Latina, América do Norte, Europa Ocidental, Europa Oriental, Oriente Médio, Ásia, Oceania e África.

“Mais do que franquias, queremos criar marcas de skate. Queremos que cada uma se torne uma Supreme, uma Vans, uma Diamond”, disse Castelão.

O modelo de negócio prevê múltiplas fontes de receita para os franqueados: patrocínios próprios, participação nos direitos de transmissão da liga, licenciamento de produtos, receita de ingressos e ativações ao longo do ano.

No conceito do modelo, skatistas terão salários mensais, algo inédito no esporte, garantidos pelas franquias, o que contribuirá para profissionalizar a atividade.

“Vai mudar muito o game dentro do mercado. Eles vão passar a ter uma carreira e a contar com previsibilidade, até para conversarem com seus próprios patrocinadores pessoais", afirmou.

A lista de projetos da STU inclui ainda um produto que busca aproximar o skate das gerações Y (ou millennials), Z e Alpha a partir da gamificação.

Inspirada na Kings League - projeto de futebol com regras alternativas criado pelo ex-jogador espanhol Gerard Piqué -, a nova competição terá formato diferenciado, com foco no entretenimento e em narrativas para o consumo digital.

“Entendemos que temos um universo enorme de skatistas no Brasil e no mundo que não são competidores olímpicos, mas que, do ponto de vista do entretenimento, podem ser tão bons ou melhores”, disse o empreendedor.

A iniciativa está prevista para o começo de 2026, assim como o STU On The Road, evolução do programa STU On Tour, evento virtual pensado para revelar talentos.

O projeto combinará competições digitais com eventos presenciais em diferentes regiões do Brasil, levando skatistas renomados a locais que não têm acesso a grandes competições.

Franquias de ensino de skate

Hoje, o principal ativo da plataforma é a STU National, circuito nacional que atende 80 skatistas nacionais entre homens e mulheres nas categorias street e park e que acontece, majoritariamente, nas regiões Sul e Sudeste.

A ideia é que o programa STU On the Road possas suprir um pouco dessa lacuna.

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“Nosso objetivo é dar capilaridade para promover e revelar novos talentos locais”, afirmou Castelão.

A STU ainda conta com a versão Pro Tour, que em 2025 teve edições em Porto Alegre, São Paulo, Rio de Janeiro e Varberg, na Suécia.

A estratégia de revelar novos talentos deve ser impulsionada por um novo projeto: a STU Class, inspirada no modelo da NBA School, será um sistema de franquias voltado para o ensino do skate.

A iniciativa contará com um franqueador master que trabalhará com subfranqueados em escolas, clubes, colégios e pistas públicas e privadas por todo o Brasil.

“É um veículo de fomento ao skate nacionalmente”, afirmou Castelão.

“O nosso objetivo maior é que, ao fim do ano, crianças peçam um skate para o Papai Noel. Quanto mais promovermos o aprendizado e a prática, melhor para todos.”

A iniciativa tem como base uma pesquisa encomendada ao IBOPE Repucom em 2023, que identificou 84 milhões de interessados no skate no Brasil e 45 milhões de fãs do esporte. “É um universo enorme e que, na minha opinião, só cresce.”

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Criada no mercado de papinhas e alimentos para bebês com uso de ingredientes naturais, a Papapá avança em seu modelo de negócios para acompanhar a evolução do seu público.

A marca brasileira prepara para o segundo trimestre o lançamento de uma linha voltada para crianças acima de três anos, que inclui biscoitos recheados, sucos, achocolatados e salgadinhos.

Os produtos representam uma evolução natural para a marca, que busca conquistar a confiança de mães na fase de introdução alimentar dos bebês.

“Seria um desperdício jogar essa relação fora e não dar continuidade”, disse o CEO, Leonardo Afonso, co-fundador da Papapá ao lado da esposa, Paula Machado.

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A marca, lançada em 2021, encerrou o ano de 2025 com faturamento de R$ 180 milhões e projeta crescer 90% em 2026, com um portfólio que tem as papinhas como carro-chefe e ainda inclui sopinhas, lanches e biscoitos para bebês.

Além da aceitação dos produtos pelos pais, a marca acabou sendo beneficiada pela saída da Nestlé no mercado de papinhas em 2023, o que contribuiu para a abertura do mercado.

De acordo com dados de setembro passado da Scanntech, a marca curitibana detém 93% de participação no mercado de papinhas.

A Papapá foi pensada para atender uma dificuldade do próprio casal ao retornar ao Brasil depois de anos morando na Austrália, onde Afonso atuava como executivo da Kraft Heinz. Eles não conseguiam encontrar produtos com ingredientes naturais para alimentar o filho Bernardo, hoje com 8 anos.

Assim como as linhas para bebês, o diferencial dos novos produtos está no desenvolvimento tecnológico e no uso de ingredientes naturais.

O biscoito recheado utiliza uma base de frutas, fibra cítrica e tâmara em vez de gordura hidrogenada e açúcar.

A empresa também desenvolveu sabores de morango e frutas amarelas, além de uma versão de chocolate com açaí e cacau.

“Tem que ser tão bom quanto a ‘porcaria’, mas sem ser uma ‘porcaria’”, disse o cofundador em referência a alimentos processados.

Já a linha de sucos, que vai competir diretamente com produtos como o Kapo da Coca-Cola, combina água de coco com suco de frutas diluído.

A entrada nas novas categorias coloca a Papapá em mercados significativamente maiores.

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Apenas o segmento de biscoitos doces movimenta cerca de R$ 34 bilhões no Brasil, segundo dados da Abimapi (Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias, Pães e Bolos Industrializados).

Na projeção de crescer em torno de 90% em 2026, cerca de 40% do resultado viria a partir de um novo público consumidor. E o restante, a partir da melhor execução comercial com clientes que já fazem parte da base.

Segundo o co-fundador, a Papapá ainda enfrenta desafios operacionais significativos e de ruptura no varejo. Uma conta feita dentro de casa estima que a empresa poderia dobrar de tamanho caso a execução nos pontos de venda fosse “perfeita”.

Para resolver essa questão, a companhia tem revisado a estratégia de distribuição e acertado parcerias com grandes distribuidores.

“No início, pelo fato de a Papapá não ser conhecida, não tínhamos acesso a distribuidoras. Agora mudou, acabamos de fechar com empresas que distribuem produtos da Unilever e da P&G, por exemplo”, disse Afonso. “Mais de 60% da venda [de grandes empresas] é atendida via distribuidores”.

A empresa também acaba de contratar Thiago Ferreira, executivo que estava na Lactalis e já liderou operações na Danone, para ampliar o relacionamento com o varejo farmacêutico, hoje o maior canal de vendas para os produtos da marca.

México: mercado externo inicial

Em outro movimento, a Papapá inicia um processo de internacionalização, a partir do México, a segunda maior economia da América Latina.

A entrada depende neste momento de aprovação regulatória para os produtos da empresa. Conversas são mantidas também com distribuidores no Peru, na República Dominicana, na Argentina e no Paraguai.

“No México ainda não surgiu o Papapá. Quem tem o mercado lá é a Nestlé e a Heinz”, afirmou o co-fundador.

A escolha do México não foi planejada inicialmente, mas surgiu por meio de conexões do argentino Nestor Sequeiros, conselheiro da Papapá e ex-presidente da Mead Johnson Nutrition na América Latina.

O processo será conduzido por uma distribuidora local, de propriedade de uma ex-funcionária de Sequeiros e que também foi presidente da Kraft Heinz no México antes de montar o próprio negócio.

Para manter o momento de expansão, a Papapá tem conversado com fundos de private equity interessados em aportar no negócio.

Atualmente, os investidores são Alphonse Voigt e Antonio Maganhotte Junior, sócios-fundadores da Ebanx, além de ex-diretores da Ambev, da Reckitt e do Burger King, que entraram em uma rodada de R$ 5 milhões ainda em 2021.

Os novos recursos poderiam acelerar os planos de crescimento e antecipar a meta de atingir R$ 1 bilhão em faturamento nos próximos três a quatro anos.

Com presença em todo o Brasil, a marca ainda vê potencial de aumentar a capilaridade em regiões como o interior de São Paulo, o Norte, o Nordeste e o Centro-Oeste.

“Nós não temos problema de fluxo de caixa, mas poderíamos acelerar esse plano de expansão”, disse Afonso, citando como exemplos a possibilidade de expandir a equipe de visitação médica e investir mais em marketing e em espaços premium no varejo.

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Em meio à negociação avançada para a aquisição da Warner Bros, Greg Peters, co-CEO da Netflix, não esconde o entusiasmo com a transação.

A expectativa é que a primeira fase do negócio seja concluída na primavera do hemisfério norte, entre março e junho deste ano, superando de vez a proposta de aquisição hostil da Paramount Skydance. O acordo também precisará passar por aprovação dos órgãos competentes e de acionistas.

“Uma das coisas mais empolgantes sobre a aquisição da Warner Brothers é a HBO. É uma marca incrível. E é uma marca incrível porque tem entregado TV de prestígio, TV de alta qualidade há muito tempo. Os consumidores sabem o que esperar da HBO e de uma série da HBO”, afirmou Peters em entrevista à Bloomberg Línea (e mais dois jornalistas) nesta segunda-feira à tarde (26), em passagem pelo Brasil.

O co-CEO da Netflix veio ao país para conhecer e inaugurar o novo escritório da empresa na capital paulista, na avenida Rebouças, na zona oeste, que demandou investimento superior a R$ 140 milhões.

A visita também marca os 15 anos de atuação da plataforma de streaming líder global no país.

Peters, que divide o comando global com Ted Sarandos, também falou sobre a busca e o ganho de relevância de novos formatos na plataforma de streaming, como eventos ao vivo e videocasts, o que inclui o mercado brasileiro (veja mais abaixo).

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Segundo o executivo, ao concluir a transação com a Warner, o trabalho da Netflix deve se voltar a apoiar as equipes de produções para que continuem com a “construção” de obras, como é o exemplo de “A Casa do Dragão”, spin-off de “Game Of Thrones”.

A compreensão é a de que há um paradoxo a ser resolvido. Algumas séries, por maior que seja o reconhecimento global, ainda têm audiência limitada em diversos mercados.

“Uma das formas mais importantes de fazermos isso é pegando séries das quais provavelmente todos nós já ouvimos falar, mas que, quando percorremos o mundo, muitas pessoas ainda não assistiram”, disse Peters.

“Podemos realmente contar essas histórias e dar a elas a capacidade de encontrar um público maior. E, se fizermos isso, significa que, de repente, poderemos renovar e reinvestir na narrativa daquela equipe”, completou.

A gigante do streaming teve a sua oferta pela Warner aceita no começo de dezembro, depois que a tradicional companhia de Hollywood foi colocada à venda em um processo competitivo de recebimento de ofertas.

A proposta final de US$ 82,7 bilhões da Netflix pelos estúdios Warner e os negócios de streaming - a HBO como ativo se insere nessa unidade principal de streaming & studios, que é o alvo do seu interesse - já recebeu aprovação do conselho de administração da Warner.

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Porém a Paramount Skydance, de David Ellison, busca fazer prevalecer a qualquer custo a sua proposta de US$ 108 bilhões por toda a Warner - incluindo o negócio de canais, que incluem marcas como CNN, Discovery e TNT -, em montante que inclui US$ 55 bilhões em dívida.

Nos últimos dias, a Netflix mudou os termos de sua oferta e se propôs a fechar a aquisição com pagamento integral em dinheiro.

A compra da Warner é vista na Netflix como uma forma de, além de aumentar a produção de conteúdo próprio, avançar no catálogo disponível para os assinantes da plataforma, que fechou o ano com mais de 325 milhões de usuários globalmente e alcance estimado de 1 bilhão de pessoas.

“Nós acreditamos que precisamos expandir o negócio, continuar a investir para fazer com que o serviço tenha mais entretenimento para os nossos assinantes”, afirmou Peters.

“Com esse acordo, basicamente, obtemos acesso a uma biblioteca de conteúdo que já existe, mas que atualmente não está sendo tão bem distribuída quanto poderia.”

De eventos ao vivo a videocasts

Ao mesmo tempo em que pretende usar essa base de conteúdo da Warner quando a conclusão estiver aprovada, a plataforma começa a expandir os horizontes para novos formatos, como transmissões ao vivo, que começaram nos Estados Unidos e avançam para novos países a partir deste ano.

No último sábado (24), por exemplo, a companhia exibiu a escalada do alpinista norte-americano Alex Honnold (do documentário vencedor do Oscar Free Solo) no icônico edifício Taipei 101, em Taiwan, com 508 metros de altura, sem o uso de cordas, redes ou qualquer equipamento de segurança.

“As transmissões ao vivo representavam uma capacidade nova para nós, portanto tivemos basicamente que desenvolver o produto e a tecnologia. Há também alguns componentes de infraestrutura, em que você precisa, essencialmente, construir a capacidade de entrega para suportar esse pico de audiência”, contou Peters.

Estão previstos para este ano o World Baseball Classic, no Japão, além de eventos na Europa.

O co-CEO revelou que o Brasil será um dos países que contará com o modelo.

“O ponto não é se [vai acontecer no Brasil], é quando. É apenas uma questão de estruturar essa capacidade”, disse.

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A decisão sobre o tipo de conteúdo a ser transmitido dependerá de uma equação entre garantir a satisfação da audiência e a saudabilidade financeira do negócio.

Outras opções na mesa da Netflix para atrair ainda mais a audiência são produtos relacionados a formatos como podcasts em vídeo, conteúdo vertical e elementos de interatividade.

A empresa, segundo Peters, pretende disputar o que chama de conteúdo profissional - mesmo quando produzido por criadores que surgiram em outras plataformas digitais -, deixando de lado os materiais gerados por usuários comuns, como acontece em canais como o YouTube e o TikTok.

“Queremos, primeiro, competir por esses contadores de histórias, mesmo quando eles surgiram no YouTube ou no TikTok, e não apenas na escola de cinema ou na televisão, por assim dizer”, explicou.

“Isso significa expandir para formatos diferentes, como videocasts, que é um bom exemplo. Tiramos alguns videocasts do YouTube e os colocamos exclusivamente na Netflix — a parte em vídeo deles. Significa estar aberto a formatos diferentes, como vídeos curtos, vídeos verticais, coisas desse tipo que você associaria mais a um YouTube ou TikTok", disse o co-CEO da Netflix.

Em outubro do ano passado, a Netflix acertou um acordo com a Spotify para levar determinados programas de videocasts para a plataforma, o que acarretava retirá-los do YouTube; e negociava com a iHeartMedia uma parceria semelhante, segundo noticiou a Bloomberg News em novembro.

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Novos M&As

Os movimentos devem ser acompanhados por novas aquisições, como parte de uma estratégia de crescimento inorgânico que faz parte da trajetória da Netflix.

Nos últimos 15 anos, a companhia comprou 16 empresas, como os estúdios de jogos Next Games e Boss Fight Entertainment, os estúdios de animação e efeitos visuais Scanline VFX e Animal Logic e a de propriedade intelectual The Roald Dahl Story Company, que detinha os direitos de obras clássicas infantis, como “A Fantástica Fábrica de Chocolate”, “Matilda” e “O Bom Gigante Amigo”.

“Vocês nos verão fazer mais disso [aquisições] se entendermos que é a maneira correta de atingir esse objetivo”, disse o executivo, que acrescou que serão deals com valores bem menores do que a atual negociação com a Warner.

O Brasil na estratégia global

Segundo o executivo, o atual cenário e as perspectivas do negócio irão contribuir tanto para atrair mais público para a plataforma quanto para gerar mais produções locais. Segundo números internos, a Netflix trabalhou com mais de 40 produtoras brasileiras nos últimos três anos.

No ano passado, 25 produções brasileiras, entre originais e licenciadas, chegaram ao top 10 global em algum momento.

O filme "Caramelo" e a série “Os Donos do Jogo” impulsionaram a audiência global das produções locais, que avançou 60% no segundo semestre de 2025.

“Nós ainda temos muito o que fazer aqui. Precisamos continuar investindo, continuar trabalhando com criadores e continuar contando histórias incríveis”, afirmou Peters sobre o Brasil. A América Latina, particularmente o Brasil, foi o primeiro destino da plataforma depois da América do Norte.

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A região fechou o último trimestre de 2025 com faturamento de US$ 1,42 bilhão, alta de 20% em relação ao mesmo período de 2024 (excluindo os efeitos cambiais), atrás de Estados Unidos e Canadá, EMEA (Europa e África) e APAC (Ásia-Pacífico).

Segundo o co-CEO, a companhia observa a região mais pelo potencial de entrega do que necessariamente pela receita gerada.

‘Caramelo’: top 10 em 90 países

“Sinceramente, são produções que encontram um público realmente grande. 'Caramelo’ teve 50 milhões de visualizações globalmente e esteve no top 10 em 90 países ao redor do mundo. Esse é o tipo de alcance que nós podemos ter. Não pensamos tanto nisso como apenas aquela coisa simples de ‘qual é a receita’, afirmou.

No Brasil, o novo escritório no Jardim Paulistano é uma amostra do compromisso de longo prazo da empresa com o mercado brasileiro, segundo Peters.

“Talvez o mais importante seja que nosso time aqui cresceu 20% no último ano”, disse. A equipe atual reúne cerca de 300 profissionais.

“Estamos contratando mais pessoas aqui para fazer mais produções, mais parcerias, trabalhar com anunciantes. Construímos um prédio grande porque sentimos que vamos continuar crescendo. Estamos muito entusiasmados com isso.”

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